Subido por SORAYA BELTRAN

13. GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE ACTIVIDADES DE SEGURIDAD PRIVADA

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13. GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE ACTIVIDADES DE
SEGURIDAD PRIVADA
Actividad es un concepto que procede del vocablo latino «activitas». Este
término es fruto de la suma de tres componentes claramente diferenciados
como son los siguientes:

«Actus»: que puede traducirse como «llevado a cabo».

«Ivo»: que se utiliza para indicar relación activa o pasiva.

«Dad»: que se emplea para indicar «calidad».
Se trata de las acciones que desarrolla un individuo o una institución de
manera cotidiana, como parte de sus obligaciones, tareas o funciones.
A nivel general, la noción de actividad alude al movimiento, el que hacer o
el proceso vinculado a un cierto sector o ámbito. De este modo, puede
hablarse de actividad laboral, actividad volcánica, actividad física, actividad
cultural y muchas otras. En este sentido, la actividad empresarial es un
proceso con fines comerciales o industriales que busca tener beneficios para
el dueño o accionistas de la empresa. Por lo tanto, supone el desarrollo de
la compañía con el fin de conseguir aumentar sus ganancias y su potencial
en un mercado competitivo. Dependiendo de la tipología de la empresa y de
sus características, encontraremos diferentes actividades empresariales.
Centrándonos en la seguridad privada, la gestión de sus actividades se
puede llevar a cabo desde dos polos de acción:
Una empresa dedicada a cualquier ámbito de la seguridad privada
El objeto de la empresa es la seguridad privada y por tanto toda la
organización de la empresa gira en torno a esta actividad. La normativa de
seguridad privada es la que marca las actividades que la empresa puede
desarrollar. El sector de actividades de seguridad privada facturó en el año
2019 más de 3000 millones de euros, según «elEconomista.es».
Un departamento o área de una empresa dedicada a la seguridad
Normalmente, será el departamento de seguridad el responsable. En este
caso la empresa tiene otros fines y objetivos, siendo la seguridad una
actividad de soporte a las específicas de la empresa.
Aunque no en la misma medida, tanto si el objeto de la empresa son las
actividades propias de las empresas de seguridad privada, como si se actúa
al frente de un departamento de seguridad, todas las tareas o actividades
que se lleven a cabo necesitan ser supervisadas mediante una correcta
gestión interna y de capital. Será necesario organizar los recursos
materiales de los cuales se dispone y los recursos humanos capaces de
desarrollar las actividades empresariales.
Tanto los servicios como las actividades de las empresas de seguridad
privada están recogidos en la Ley 5/2014 de Seguridad Privada, que
detalla las posibilidades de actuación por parte de tales empresas:
Actividades propias de las empresas de seguridad privada
Tanto los servicios como las actividades de las empresas de seguridad
privada están recogidos en la Ley 5/2014 de Seguridad Privada, que
detalla las posibilidades de actuación por parte de tales empresas:

La vigilancia y protección de bienes, establecimientos, lugares y
eventos, tanto públicos como privados, así como de las personas que
pudieran encontrarse en los mismos.

El acompañamiento, defensa y protección de personas físicas
determinadas, incluidas las que ostenten la condición legal de
autoridad.

El depósito, custodia, recuento y clasificación de monedas y billetes,
títulos-valores, joyas, metales preciosos, antigüedades, obras de arte
u otros objetos que, por su valor económico, histórico o cultural, y
expectativas que generen, puedan requerir vigilancia y protección
especial.

El depósito y custodia de explosivos, armas, cartuchería metálica,
sustancias, materias, mercancías y cualesquiera objetos que por su
peligrosidad precisen de vigilancia y protección especial.

El transporte y distribución de los objetos a que se refieren los dos
párrafos anteriores.

La instalación y mantenimiento de aparatos, equipos, dispositivos y
sistemas de seguridad conectados a centrales receptoras de alarmas
o a centros de control o de videovigilancia.

La explotación de centrales para la conexión, recepción, verificación
y, en su caso, respuesta y transmisión de las señales de alarma, así
como la monitorización de cualesquiera señales de dispositivos
auxiliares para la seguridad de personas, de bienes muebles o
inmuebles
o
de
cumplimiento
de
medidas
impuestas,
y
la
comunicación a las fuerzas y cuerpos de seguridad competentes en
estos casos.

La investigación privada en relación a personas, hechos o delitos sólo
perseguibles a instancia de parte.
Actividades compatibles de las empresas de seguridad privada
También son actividades compatibles, aunque no se rigen por la ley 5/2014,
las siguientes:

La
fabricación,
comercialización,
venta,
entrega,
instalación
o
mantenimiento de elementos o productos de seguridad y de
cerrajería de seguridad.

La fabricación, comercialización, venta o entrega de equipos técnicos
de seguridad electrónica, así como la instalación o mantenimiento de
dichos equipos siempre que no estén conectados a centrales de
alarma o centros de control o de videovigilancia.

La conexión a centrales receptoras de alarmas de sistemas de
prevención o protección contra incendios o de alarmas de tipo técnico
o asistencial, o de sistemas o servicios de control o mantenimiento.

La
planificación,
consultoría
y
asesoramiento
en
materia
de
actividades de seguridad privada, que consistirá en la elaboración de
estudios e informes de seguridad, análisis de riesgos y planes de
seguridad referidos a la protección frente a todo tipo de riesgos, así
como en auditorías sobre la prestación de los servicios de seguridad.
Quedan también fuera del ámbito de aplicación de la ley 5/2014 y se
regirán por las normas sectoriales que les sean de aplicación en cada caso,
los siguientes servicios y funciones:

Información o control en los accesos a instalaciones, comprendiendo
el cuidado y custodia de las llaves, la apertura y cierre de puertas, la
ayuda en el acceso de personas o vehículos, el cumplimiento de la
normativa interna de los locales donde presten dicho servicio, así
como la ejecución de tareas auxiliares o subordinadas de ayuda o
socorro, todas ellas realizadas en las puertas o en el interior de
inmuebles, locales públicos, aparcamientos, garajes, autopistas,
incluyendo sus zonas de peajes, áreas de servicio, mantenimiento y
descanso, por porteros, conserjes y demás personal auxiliar análogo.

Tareas de recepción, comprobación de visitantes y orientación de los
mismos, así como las de comprobación de entradas, documentos o
carnés,
en
cualquier
clase
de
edificios
o
inmuebles,
y
de
cumplimiento de la normativa interna de los locales donde presten
dicho servicio.

Control de tránsito en zonas reservadas o de circulación restringida
en el interior de instalaciones en cumplimiento de la normativa
interna de estos.

Comprobación y control del estado y funcionamiento de calderas,
bienes e instalaciones en general, en cualquier clase de inmuebles,
para garantizar su conservación y funcionamiento.
Estos últimos servicios y funciones podrán prestarse por empresas y
personal de seguridad privada, siempre con carácter complementario o
accesorio de las funciones de seguridad privada que se realicen y sin que,
en ningún caso, constituyan el objeto principal del servicio que se preste.
El personal no habilitado que preste estos servicios o funciones, en ningún
caso podrá ejercer función alguna de las reservadas al personal de
seguridad privada, ni portar o usar armas ni medios de defensa, ni utilizar
distintivos, uniformes o medios que puedan confundirse con los previstos
para dicho personal.
13.1. La gestión empresarial
El término gestión hace referencia a acciones para lograr un fin y se deriva
de gestionar: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o un
deseo cualquiera.
La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que, a través de
diferentes
puestos
especializados
como
directores,
consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones concretas, buscará
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio. Abarca todas las acciones, que suelen estar enmarcadas dentro de
reglas y procedimientos operativos previamente establecidos, que están
destinadas a lograr objetivos concretos de la empresa en un tiempo
determinado.
La teoría científica de la gestión empresarial fue desarrollada
por Frederick Winslow Taylor en la primera década del siglo XX. Esta
teoría ofrece ideas de gestión que pueden aplicarse a todos los aspectos
sociales. Es la primera teoría completa de la administración y significó un
desarrollo en el nivel básico de la empresa, en lugar de en el nivel superior
de gestión. Se centró en el profesionalismo, la competencia técnica y
la previsibilidad, para mejorar la economía de la empresa y su
eficiencia.
Principios universales de la gestión empresarial
Taylor presentó cuatro principios que podrían ser utilizados universalmente:
1. Construir una ciencia para cada elemento de trabajo de un hombre.
2. Elegir científicamente, enseñar, entrenar y crear obreros.
3. La gestión debe ser totalmente en favor de los trabajadores.
4. La división del trabajo entre los trabajadores y la dirección y
responsabilidad debe ser igual.
Herramientas principales de la gestión empresarial
La gestión, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se
basa en cuatro herramientas principales:
1. Plan de negocios: conjunto de actividades relacionadas entre sí para
el desarrollo de una compañía, con el objetivo de alcanzar las metas
previstas; es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la
empresa.
2. Estructura del negocio: determina las responsabilidades que le
corresponden a cada persona dentro de una empresa y la constitución
jurídica de la compañía.
3. Contabilidad: estudia los movimientos financieros de una entidad
durante un periodo de tiempo determinado.
4. Lista de comprobación: guía que sirve para preparar un plan de
negocios completo y para determinar si el objetivo inicial tiene visos de
cumplirse.
La principal finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o
compañía en cuestión sea viable económicamente. Para ello, debe
considerar numerosos factores, entre ellos financieros, productivos,
logísticos, etc.
Para que una gestión sea óptima y garantice unos buenos resultados no
solamente debe hacer mejor las cosas, sino que tiene que mejorar aquellas
cuestiones que influyen directamente en el éxito y eso será asequible
mediante la reunión de expertos que ayuden a identificar problemas,
arrojen soluciones y propongan nuevas estrategias, entre otras cuestiones.
Dentro de cualquier empresa, la gestión empresarial busca mejorar la
productividad y la competitividad, y esta función la suelen desempeñar
consultores, directores y gerentes. La clave del éxito de un negocio depende
en gran parte de una buena gestión, que ayude a identificar los factores que
influyen en el mejor resultado de la empresa y también a encontrar
problemas a tiempo para solucionarlos.
Se podría decir que la gestión de empresa consiste en asumir la
responsabilidad de conducir la empresa, dentro de un marco de reglas,
procedimientos, aspectos legales y éticos, hacia objetivos concretos y en
tiempos
específicos,
planificando
las
actividades
que
se
consideren
necesarias, organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y
controlando que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las
realidades del mercado o contexto.
Existen cuatro funciones fundamentales que la administración de la
empresa deberá cumplir para lograr una gestión eficiente que produzca
buenos
resultados:
planificación,
organización,
comunicación
y
dirección, y control.
Más Info
Habitualmente se utilizan igual los conceptos de gestión de empresa y los
de dirección de empresa, administración de empresa, acción de administrar
una empresa, pero también se podría llamar «conducción de empresa».
Conducir: guiar o dirigir hacia un lugar, guiar o dirigir hacia un objetivo o
una situación, guiar o dirigir un negocio o la actuación de una colectividad.
La relevancia que se le da hoy día a la gestión ha propiciado la proliferación
de las carreras que justamente forman profesionales en este asunto
específico. Normalmente son las facultades de ciencias económicas y
empresariales las que dictan este tipo de formación profesional. Ahora bien,
cabe decir también que no todos los factores que intervienen en la gestión
empresarial se aprenden en el marco universitario formal, en la educación
debe estar presente y es fundamental la experiencia que se ostente en ese
campo.
Los conocimientos teóricos son importantísimos pero la gestión empresarial,
asimismo, atañe a otros tantos aspectos que están asociados a la
planificación y a la toma de decisiones, que están más bien vinculados a la
práctica que se ostenta en este campo. También hay que señalar la
influencia de la personalidad de quienes ejercen esta tarea, ya que se
requieren unas condiciones de mando y de creatividad para poder llevarla a
cabo de manera eficiente.
En ese sentido es necesario comenzar el proceso de gestión teniendo claras
las ideas de misión, visión y objetivos o metas a alcanzar. En otras palabras
«Es importante llegar, pero más importante es saber o recordar dónde se
quiere llegar».
Por ejemplo, en una Universidad pública o en un Hospital de la red del
Estado, casi con toda seguridad contarán con planes pomposamente
denominados «estratégicos» o «contratos programa», e incluso con
sistemas de indicadores de gestión. Sin embargo, rara vez tendrán clara su
finalidad última y habrán elevado a la categoría de fin primigenio, algo
como la calidad percibida por el usuario o el logro de determinadas cotas de
efectividad, que no pasa de ser un fin secundario o subobjetivo. Habrá pues
que preguntarse siempre como requisito o presupuesto de partida, si se
quiere
actuar
racionalmente: Por
qué
y
para
qué
existe
esta
organización.
En una economía globalizada, sumado a los movimientos y desarrollos
constantes
que
se
producen
en
ámbitos
como
la
tecnología
y
la
comunicación, los mercados estan vinculados con la gestión empresarial. El
contexto se va complejizando y hace necesaria la implementación de
nuevos modelos, más dinámicos, en materia de gestión, que justamente se
adapten a estos cambios corrientes. De este modo se podrá competir con
éxito en los mercados en los que se intervienen.
Más del 90 % de los fracasos empresariales se deben a una gestión
incorrecta, principalmente por una toma de decisiones inoportuna. Este
porcentaje ha crecido con el auge de las nuevas tecnologías, que provoca
que las ventajas competitivas sean efímeras. Ante este panorama, las
empresas se ven obligadas a innovar constantemente, sin perder la esencia
de su marca, para sobrevivir y no ser devoradas por la competencia.
En todo este contexto cobra especial relevancia la gestión empresarial de
los directivos y propietarios.
13.2. La planificación
La planificación, a partir de la cual se combinarán los recursos en orden a
producir nuevos proyectos que puedan resultar beneficiosos para la
empresa, se puede definir como un proceso bien meditado y con una
ejecución
metódica
y
estructurada
que
busca
obtener
un
objetivo
determinado. En un sentido un poco más amplio, podría tener más de un
objetivo, de forma que una misma planificación organizada podría dar,
mediante la ejecución de varias tareas iguales o complementarias, una serie
de objetivos. Cuanto mayor sea el grado de planificación, más fácil será
obtener los máximos objetivos con el menor esfuerzo.
De manera complementaria, se puede decir que la planificación es un
proceso mediante el cual las personas establecen los pasos y parámetros a
seguir antes del inicio de un proyecto, con el fin de obtener los mejores
resultados posibles. Cabe destacar que debe desarrollarse de forma
metódica, estructurada y organizada de una manera ampliada, con
diferentes actividades complementarias y pasos a seguir, pautando fechas
de entrega y distribuyendo según las horas de realización.
Toda planificación debe comenzar con un diagnóstico de la situación
actual y una previsión de lo que se espera tenga lugar partiendo de esa
situación. Se intenta cambiar un tanto ese futuro, señalando unos objetivos
a alcanzar y unos planes detallados con unos programas de actuación
adecuados para conseguirlos. Los factores claves de toda planificación son
el detalle del plan y la extensión de ese plan en el tiempo. Según Mintzberg,
lo importante de la planificación no son tanto sus resultados sino la acción
de planificar en sí. El mero hecho de planificar implica reflexionar sobre el
quehacer empresarial, los objetivos y el futuro, lo que es positivo por sí
mismo y con independencia de que el plan se ejecute o no.
El proceso de planificar presenta una serie de características comunes
independientemente de lo que se planifique:
1. Metódica: Basada en un análisis exhaustivo de los objetivos y la
información de la que se dispone.
2. Flexible: A fin de que se pueda adaptar a las posibles modificaciones
de las condiciones de contorno de la empresa. Uno de los problemas
más importantes que presenta una planificación es ser rígida, ya que
provoca que cualquier contratiempo afecte a todo el proceso
planificado. Es decir, si se planifica la instalación de un sistema de
control de accesos de forma muy estricta, limitará la adaptabilidad
del propio sistema a cambios que se den en puertas, utilización de
espacios…
3. Exacta y amplia: Es evidente que para que la planificación sea
efectiva debe ser precisa, pero además debe ser escalable, de forma
que sea cual sea el alcance de la planificación debe ser ampliable o
integrable en una planificación superior.
4. Proporcional y racionalmente económica: Sin este principio, el
éxito de lo planificado está abocado a fracasar.
13.2.1. Fases de la planificación
La planificación supone aceptar los medios con los que se cuenta y, en
consecuencia, fijar los objetivos que se quieren alcanzar mediante su
utilización. Hay que ser realistas y tratar de ver cómo se pueden alcanzar
determinados objetivos que a lo mejor sólo son deseos o utopías más o
menos irrealizables. Se trata de establecer una red de relaciones que
permita ejecutar la estrategia diseñada y determinar con detalle la forma de
alcanzar los resultados deseados.
El proceso de planificación parte de una serie de tareas o etapas que
comienzan con la evaluación de la situación y el reconocimiento de los
medios y recursos con los que se cuenta, y que finalizan en la concreción de
las acciones en términos económicos y numéricos, esto es en unidades
monetarias. A dicho documento se le denomina presupuesto y constituye
por sí solo una determinada forma de dirección o al menos una vía y un
sistema de indicadores de aquello que se va a realizar.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN:
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Esta identificación se podría considerar más bien una pre-fase, pero es
indispensable ya que, antes de la planificación, hay que identificar el
problema, analizándolo de raíz. Minimizarlo o verlo solo de forma
generalizada, puede traer más dificultades asociadas o derivadas en el
futuro, sin embargo, la correcta identificación de un conflicto en la empresa
puede ayudar a buscar las mejores soluciones.
Se trata principalmente de hacer un análisis de los problemas existentes,
con un énfasis profundo de las necesidades desde la raíz. En pocas
palabras, se trata de hacer un conteo de lo que hay, lo que no hay y los
factores que influyen, teniendo en cuenta los intereses de las personas.
Esto se consigue mediante el empleo de entrevistas, observaciones,
encuestas, reuniones y la documentación histórica.
Veamos un ejemplo simulado: un proyecto de creación de un aparcamiento
donde participan o están trabajando 12 personas. Conforme avanza la obra,
algunos
miembros
debaten
sobre
como
numerar
las
plazas
de
aparcamiento, si un número o una letra de zona y un número, por lo cual lo
someten a consulta con los demás miembros del grupo.
2. DESARROLLAR SOLUCIONES
Una vez que se conoce el problema, debemos pensar en todas las posibles
soluciones
alternativas. Un mayor número de
soluciones
dará más
posibilidades de resolverlo de una forma eficaz. A la hora de idearlas, una
buena alternativa es utilizar el método «brainstorming» o tormenta de
ideas.
Siguiendo el ejemplo anterior, se reúnen los operarios del parking y ofrecen
cada uno de ellos las opciones o alternativas que consideran más
adecuadas, con su justificación.
3. ELEGIR LA MÁS ADECUADA
Se analizan las opciones y se valoran los recursos del proyecto para su
desarrollo, mediante la creación de soluciones que den cabida a una
esquematización de ideas. Es el momento de tomar las decisiones más
adecuadas para poder alcanzar los objetivos planteados con los medios
disponibles y los recursos a nuestro alcance.
Se decide si se numeran únicamente las plazas o de asocian letras a la
numeración, teniendo en cuenta los pros y contras de cada una de las
posibles decisiones. De esta manera se optará por la más conveniente.
4. EJECUTAR EL PLAN
En esta etapa es donde se organizarán los recursos del proyecto para su
desarrollo. Aquí entran en juego aspectos importante para el proyecto como
los
objetivos,
la
metodología,
las
actividades,
los
recursos
y
la
temporalización.
El proyecto es lo más importante en todo momento por lo que es necesario
tener claro su naturaleza y su fundamentación. Los objetivos deben
planearse de manera clara, para entender a qué se quiere llegar, y deben
ser generales y específicos. Hay que elegir la metodología más conveniente
para conseguirlos y se decidirán las actividades a desarrollar, teniendo en
cuenta todos los recursos disponibles.
La temporalización es el recurso de tiempo que se tiene para desarrollar
cada tarea, partiendo desde lo más generalizado hasta lo más concreto.
Para ello se hace uso de algunas herramientas como son los planning,
cronogramas y horarios.
5. EVALUAR LO CONSEGUIDO
Se trata de valorar si las decisiones tomadas han sido adecuadas y se han
conseguido con ellas los objetivos planteados. Una buena evaluación nos
permite comprobar dónde hemos cometido algún fallo para poder buscar
una forma de evitarlo o prevenirlo en un futuro.
Cada vez se hace más patente la necesidad de planificar los procesos
empresariales, siendo una buena planificación la mejor forma de afrontar la
incertidumbre con la que necesariamente tiene que enfrentarse la empresa.
13.3. La organización
La organización es vital a la hora de agrupar todos aquellos recursos con
los que cuenta la empresa para, tras tomar una decisión adecuada,
promover que trabajen en conjunto y de manera coordinada, con la idea de
obtener un mejor aprovechamiento y unos buenos resultados.
La estructura de la organización no es simplemente un desarrollo. Las
únicas cosas que en una organización se desarrollan son el desorden, la
fricción y el mal desempeño. Tampoco puede afirmarse que la estructura
adecuada, o incluso soportable, «es intuitiva» -del mismo modo que no lo
fueron los templos griegos o las catedrales góticas-. El diseño y la
estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque
sistemático.
Si se han fijado unos objetivos, para cuya consecución se necesitan unos
planes y programas detallados, es preciso «organizarse» para cumplir todos
esos propósitos. Este estudio de la organización requerirá que se haga
desde dos enfoques diferentes:
1. Enfoque mecanicista: Este enfoque mecánico de la organización, se
fundamenta en contemplar las tareas que tienen que realizar las
diferentes personas, así como su coordinación para que sean efectivas.
Dependiendo del tamaño y los fines que persiga la empresa, la
departamentación de la organización tendrá una u otra forma de
desarrollo, que se plasmará en diferentes tipos de organigramas.
2. Enfoque personalista: La organización no debe ser contemplada
únicamente como un conjunto de partes interrelacionadas, como un
engranaje o unas ruedas dentadas que funcionan a la perfección. La
organización es algo más amplio porque está compuesta de personas
que, por muy involucradas que estén en tareas específicas, no pueden
ser tratadas como ruedas dentadas u otros mecanismos. Es preciso
contemplar sus motivaciones en el trabajo, la influencia de los grupos
informales
en
empresariales,
la
en
organización
definitiva,
y
todos
consecución
los
de
aspectos
los
objetivos
sociales
de
la
entenderse
y
organización.
Peter
Drucker
estableció
que
la
organización
debe
contemplarse desde dos puntos de vista simultáneos, por un lado, el teórico
y por otro el práctico, teniendo en cuenta que la correlación e interrelación
entre ellos debe ser estrecha. No se trata de seguir unas instrucciones al pie
de la letra sin saber lo que se está haciendo o sin tener en cuenta lo
aprendido mediante la experiencia propia o de terceros.
La estructura organizacional de gestión es fundamental para el éxito de
cualquier empresa; una organización o equipo de trabajo estructurado
influye en la autoridad del gerente o director y afecta a cómo se ejecutan
las actividades. Huelga decir que los equipos de trabajo no estructurados a
menudo carecen de guía y que un equipo guiado conduce a resultados
exitosos.
La organización puede definirse como un grupo de personas que se
reúnen para cumplir un conjunto de metas. Para alcanzar estas
metas de manera exitosa, el gerente necesitará familiarizarse con la
estructura y organización de gestión.
Una estructura organizacional es la línea oficial de autoridad y control
dentro de una organización que nos indica cómo funciona su relación
jerárquica. Dependiendo del entorno en el que la organización se encuentra
funcionando, las metas establecidas y la naturaleza del trabajo, existen tres
tipos de estructura organizacional:
1. Estructura organizacional funcional
2. Estructura organizacional proyectizada
3. Estructura organizacional matricial
13.3.1. Estructura organizacional funcional
La estructura organizacional funcional es la estructura planificada que
representa
el
intento
deliberado
de
establecer
un esquema
de
relaciones entre los componentes de un equipo, con vistas a alcanzar los
objetivos definidos. Esta organización formal suele estar representada en un
organigrama, acompañado de manuales de organización, descripción de
puestos de trabajo y otros documentos formalizados.
Esto quiere decir que la autoridad no recae en el director de proyecto o
actividad, incluso pueden existir ciertas actividades que no disponen de
responsable directo.
En este tipo de estructura, el trabajo se desglosa en departamentos tales
como el de recursos humanos, el de ventas, el de finanzas, el de relaciones
públicas, el de administración, etc.
Se puede asemejar a la estructura funcional de una empresa tradicional
presidida por un supervisor, donde las funciones de los trabajadores están
basadas en la organización y la comunicación, que a menudo se hace a
través de los jefes de departamento y de estos al personal directivo
superior. (Si pincha en la imagen de la derecha podrá ver un ejemplo de
organigrama de estructura funcional).
Es destacable, sobre este tipo de estructura organizacional, que los
empleados
parecen
estar
más
capacitados
en
sus
respectivos
departamentos y conduce a una mayor eficiencia de trabajo. Todos
saben a quién pedir cuentas en caso de que algo fuese a salir mal, en
términos de responsabilidades predeterminadas.
Como desventaja, el trabajo puede volverse monótono con el tiempo, lo
que resulta en menor entusiasmo y una lealtad reducida a la organización.
Además, la comunicación interdepartamental se va empobreciendo y el alto
nivel de burocracia puede afectar a la toma de decisiones de manera
negativa.
13.3.2. Estructura organizacional proyectizada
La estructura organizacional proyectizada es completamente opuesta a la
funcional, aunque la organización puede que todavía agrupe al personal de
acuerdo a sus funciones de trabajo.
En este caso, el equipo de gestión está organizado de tal manera que el
responsable tiene autoridad sobre la actividad. Esto incluye jurisdicción
sobre el presupuesto, la planificación y sobre el equipo. Se encuentra en la
cima de la estructura jerárquica, llevando la batuta por así decirlo, y donde
los empleados juegan papeles secundarios en los resultados. Una vez
finalizada la actividad o tarea, los miembros del equipo son liberados y los
recursos dirigidos hacia áreas más relevantes.
Algo excelente de esta clase de estructura es que existe una línea de
autoridad clara y establecida que resulta en una toma de decisiones y
aprobación más rápida. La comunicación se vuelve más fácil y efectiva y los
miembros del equipo de trabajo ganan más experiencia trabajando en
distintos tipos de proyectos, según surja la necesidad. (Pinche en la imagen
de la derecha para poder ver un ejemplo de estructura proyectizada).
Sin
embargo,
una gran
desventaja en
este
tipo
de
estructura
organizacional sería que quizá los empleados se pudieran ver ante mucha
presión, la mayoría del tiempo, especialmente al trabajar en múltiples
proyectos al mismo tiempo. Esto generalmente conduce a una mala
comunicación entre los miembros del equipo, ya que todos tienen que
ponerse a la par.
13.3.3. Estructura organizacional matricial
La estructura organizacional matricial se encuentra a caballo entre la
estructura organizacional funcional y la proyectizada, dependiendo de qué
estructura matricial se esté ejecutando.
Por ejemplo, la estructura organizacional matricial fuerte tiene algunas
similitudes con la estructura organizacional proyectizada en el sentido de
que el director de proyecto es responsable del proyecto. Si la organización
está funcionando como una estructura organizacional matricial débil,
entonces la autoridad del proyecto caería en las manos del gerente
funcional, como en una organización funcional. Curiosamente, en una
estructura matricial equilibrada, tanto el gerente del proyecto como el
gerente
funcional comparten
igual
autoridad
sobre
el
proyecto.
(Pinchando en la imagen de la derecha puede ver un ejemplo de estructura
organizacional matricial).
Si una organización se encuentra trabajando en un entorno dinámico,
entonces esta puede ser la estructura correcta para dirigirla y promover
mayor eficiencia, ayudando a la organización a responder a las demandas
del cliente o a los cambios en el mercado de manera más rápida.
Esto se logra fácilmente porque mientras que el gerente de proyecto exhibe
una autoridad sobre el proyecto de manera horizontal, el gerente funcional
lo hace de manera vertical, fluyendo hacia abajo. Por ejemplo, el gerente
del proyecto puede ser responsable de gestionar los plazos o el presupuesto
mientras que el gerente funcional se encarga de delinear y distribuir las
responsabilidades, supervisando el desempeño del equipo, etc.
13.3.4. La autoridad
Es difícil concebir una estructura o una organización sin autoridad, el mero
hecho de que exista una autoridad implica la toma de decisiones en la
ejecución de la gestión de una actividad empresarial o proyecto.
El problema estriba en qué clase de autoridad, porque desde la autoridad
competente hasta el que habla con autoridad, hay toda una gama de
significados que es preciso aclarar. Evitando caer en la tentación de un
curso de sociología política, se expondrá el significado de la autoridad desde
el punto de vista de la gestión de empresa.
La autoridad según Max Weber
El sociólogo alemán Max Weber elaboró un concepto sistemático de
autoridad en organizaciones
burocráticas
y distinguió
tres
tipos
de
autoridad:

Autoridad legal-racional. En cuanto al primer atributo, legal, se
refiere a la autoridad legal y formalmente establecida. Y a la vez es
racional porque se supone que la persona que legalmente ha sido
investida de autoridad ha demostrado los conocimientos, experiencia
y cualidades para ejercer la autoridad del cargo que ocupa.

Autoridad tradicional. Se basa en que «siempre ha sido así». Se
acepta la autoridad del monarca no por sus cualidades intrínsecas,
sino porque siempre se ha aceptado así y ya es un modo de vivir.

Autoridad carismática. Se basa en las cualidades individuales y
especiales de la persona, que atrae a una serie de seguidores para
dirigirles en una tarea determinada.
La autoridad según Chester Barnard
Chester Barnard estimó que este tipo de definiciones sobre la autoridad
«sonaban» bien, pero constató que el hecho más significativo referente a la
autoridad es lo inefectiva que resultaba en bastantes circunstancias. De
hecho, Barnard contemplaba que la violación de las normas emanadas de la
autoridad era un hecho normal y que estas normas no eran cumplidas.
Pensó, entonces, que el problema residía en el aspecto de poder que
conlleva la autoridad. Barnard suavizó este aspecto de poder ofreciendo
otra faceta como era la aceptación de las normas de autoridad; si las
normas eran aceptadas, serían obedecidas.
Este razonamiento le llevó a definir la autoridad como «el carácter de una
comunicación en una organización formal, por virtud de la cual es aceptada
por el miembro de la organización, en cuanto gobierna o determina lo que
hace o debe dejar de hacer en la organización». Esta definición, así como
las consecuencias que se derivan de ella, ha influido en el pensamiento de
los escritores más influyentes del campo de la gestión. En ella deben
contemplarse dos aspectos: la aceptación de la comunicación y un sistema
coordinado de las comunicaciones en la empresa. Un trabajador aceptará la
comunicación cuando esta se entienda, sea consistente con el fin de la
organización, sea compatible con sus intereses personales y disponga de
capacidad para obedecer.
La autoridad, según Barnard, no se puede concebir como un concepto
aislado, sino que se da dentro de una estructura, de una organización
formal con unos fines determinados. Dentro de esta estructura, la autoridad
puede ser:
1. Autoridad de posesión: es la que ostenta el superior en la escala
de la organización sólo en virtud de su posición, siempre que sus
órdenes estén de acuerdo con los principios de la organización. En
este caso, la autoridad es completamente independiente de la
habilidad del sujeto que dicta las órdenes.
2. Autoridad de liderato: es la que se concede al individuo que tienen
una habilidad sobresaliente, unos conocimientos y una comprensión
de las situaciones que lo hacen superior, independientemente del
puesto que ocupen en la organización.
Cuando se junta la autoridad de posición y de liderato en la misma persona,
los miembros de la organización aumentarán sensiblemente su indiferencia
a la obediencia, actuando según los dictados de la autoridad.
13.4. La comunicación y dirección
Comunicación y dirección, o, mejor dicho, un buen nivel de comunicación
entre
los
administradores
y
los
empleados.
Esto
resulta
ser
casi
imprescindible si se quiere disponer de un buen clima de trabajo y
aumentar así la eficacia.
La planificación y la organización señalan el campo de operaciones donde
actúa la dirección, pero no es suficiente con tener unos objetivos, diseñar
una organización adecuada y atender a las personas y grupos que
componen esa organización. Para que las personas trabajen y sean
eficientes es necesario dirigirlas, de ahí la importancia de todos los aspectos
del
liderazgo:
cualidades
del
líder,
problemas
de
autoridad
y
responsabilidad, modos de relacionarse el líder con los individuos y los
grupos, problemas de introducción de cambios, etc.
13.4.1. La comunicación
La comunicación se define como la transmisión de señales mediante un
código común entre un emisor y un receptor.
Cada vez más, las empresas, las instituciones o los diferentes estamentos
toman conciencia de que para sobrevivir han de dominar su comunicación.
Han de construir su capital-imagen exclusivo, valor fundamental de riqueza
y de diferencia en el gran combate de los mercados internacionales. La
comunicación es una verdadera revolución cultural que genera en el
consumidor una relación con las empresas bajo un nuevo sistema de
valores. Para los profesionales de la comunicación supone, simplemente, un
nuevo oficio.
Pero ya no valen las grandes teorías de la comunicación y se imponen, con
más intensidad, los conocimientos superadores de los grandes conceptos
genéricos. Se convierte así, la comunicación, en una filosofía aplicable a
multitud de espectros y supera el mero concepto de los medios de
comunicación de masas. Dentro de la empresa distinguimos dos tipos
de comunicación:
1. Vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno
inferior,
o
viceversa
(quejas,
reportes,
sugestiones,
ordenes,
instrucciones, etc.).
2. Horizontal: se da en niveles jerárquicos semejantes (circulares,
juntas, etc.).
La comunicación empresarial o corporativa es la que proviene de una
empresa u organización y se dirige a sus distintos públicos. Éstos pueden
ser internos, como empleados, accionistas, etc., o externos, como clientes,
medios de comunicación, gobiernos, agrupaciones empresariales, etc. Esta
comunicación sirve de vínculo entre ambos y puede desarrollarse a través
de relaciones públicas, publicidad, boletines de noticias, videos, etc. Busca,
ante todo, alcanzar una buena imagen y una excelente reputación.
Características de la comunicación empresarial
Una comunicación empresarial eficaz debe promover:

Una sólida cultura empresarial

Una identidad corporativa consistente

Una filosofía corporativa solvente

Un auténtico sentido de la ciudadanía corporativa

Una adecuada relación profesional con la prensa, incluyendo una
rápida y fiable gestión de comunicación en crisis

Una comprensión de las herramientas de comunicación y las nuevas
tecnologías

Un sofisticado uso de los instrumentos globales de comunicación
Ventajas de la comunicación empresarial

Mantiene a todos los empleados informados de las decisiones y actos
que hace la empresa, generando en ellos un sentido de pertenencia y
colaboración
que
repercutirá
en
múltiples
beneficios
para
trabajadores y organización.

Mejora el ambiente organizacional.

Aumenta la confianza de parte de los colaboradores.

Aumenta la seguridad.

Aumenta la eficiencia.

Genera lealtad por parte de los colaboradores hacia la empresa.

Crea compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa.
Las
desventajas
de una mala
comunicación
empresarial serán una
información mal interpretada o mal emitida que genera malentendidos entre
los integrantes de la organización, baja eficiencia y crisis empresarial.
Tipos de comunicación empresarial:
Comunicación empresarial externa

Relaciones con los medios: se trata de construir y mantener una
relación positiva con los medios de comunicación (televisión, medios
impresos, web,
etc)
que
incluye
la
redacción
y
difusión
de
comunicados de prensa, la organización de conferencias de prensa y
reunión con los profesionales de los medios y la organización de
eventos para los medios de comunicación.

Eventos externos: podría implicar encuentros de vendedores,
proveedores
y
distribuidores,
reuniones
de
socios,
eventos
relacionados con lanzamientos de productos, iniciativas importantes,
etc.

Empresa/portavoz: el portavoz de la empresa es conocido, bien
valorado y considerado como una autoridad en el respectivo sector.
Además, se encargará de gestionar:
o
El contenido de sitios web corporativos o el de otros puntos de
contacto externo
o
Las publicaciones empresariales o corporativas para el mundo
exterior
o
Los medios impresos
Comunicación empresarial interna
Los objetivos de la comunicación empresarial interna son:

Informar: los trabajadores tienen que estar al día de la misión de la
empresa, de su filosofía, de sus valores, de la estrategia en acción,
etc.

Democratizar la comunicación: facilitar el diálogo entre la
dirección y los trabajadores y la retroalimentación de abajo hacia
arriba es fundamental para que las propuestas, las ideas y los
problemas circulen y se puedan tener siempre en cuenta.

Potenciar la identidad y el sentimiento de pertenencia de los
trabajadores a la compañía para conseguir retener el talento: el
equipo humano aumentará su eficiencia en la medida que se sienta
parte del proyecto y su papel en la organización sea valorado
positivamente.

Motivar: involucrar a todos los miembros de la organización, que
todos se sientan partícipes del proyecto común y tengan espacio para
hacer aportaciones y tomar decisiones.

Innovar: buscar y aplicar diferentes medios que permitan la
comunicación, haciendo uso de nuevas estrategias y herramientas
que vayan más allá de las tradicionales (por ejemplo: redes sociales
internas, newsletter,
tablón
de
anuncios,
vídeos,
jornadas,
encuentros, etc.)

Compartir los éxitos: hacer partícipes a los trabajadores de los
logros conseguidos y de la buena marcha de la empresa aumentará
su satisfacción e implicación, ya que sentirán que el éxito es también
suyo
Se realizarán las siguientes actuaciones:

Gestionar las publicaciones corporativas para los empleados y socios

Organizar eventos para el personal interno

Intercambiar información con los empleados; la construcción de
orgullo del empleado

Gestionar la intranet y otros portales de la web interna

Desarrollar y mantener la identidad corporativa para garantizar el
cumplimiento de las directrices de la marca

Mejorar la comunicación de empresa a fin de comunicar clara y
eficazmente la esencia de la empresa
Comunicación empresarial de crisis
La gestión de las situaciones de crisis debe llevarse a cabo mediante una
comunicación eficaz, con el objeto de reducir al máximo los posibles daños
que pudieran generarse en la reputación de la empresa. En muchos casos,
la gravedad percibida por los consumidores puede ser mucho mayor que el
problema real, y para evitarlo, entenderemos la comunicación como una
forma de gestión preventiva.
La comunicación en situaciones de crisis serán las acciones que organiza la
empresa pensando en la prevención y resolución de las cuestiones que
pueden poner en peligro su imagen y su funcionamiento normal. Todas
estas acciones deben estar recogidas en un plan de comunicación de
crisis que nos permita contrarrestar los efectos negativos en la imagen de
empresa, gracias a una correcta gestión comunicativa y eficaz de la
situación de crisis.
Westphalen
indica
cómo
debe
actuar
la
empresa
en
materia
de
comunicación, ofreciendo las siguientes pautas:
1. Retomar la iniciativa. Debe abordar la crisis de una manera activa,
sin limitarse a responder a los ataques recibidos sino adelantándose a
la situación con políticas de transparencia, ofreciendo la información
que el público necesita para evitar la propagación de rumores.
2. Volver a reconducir el problema. Hay que frenar cuanto antes la
representación colectiva, que puede resultar reduccionista e irracional
al dejarse llevar por la dinámica popular, y afrontar los posibles
rumores.
3. Buscar una salida a la crisis. Aunque pueda resultar contradictorio,
no debemos olvidar que la prioridad es encontrar una solución para la
crisis antes que ofrecer una buena comunicación.
4. Ofrecer coherencia en el tiempo. Debemos organizar muy bien la
información y los mensajes que se ofrecen para ser coherentes con la
persistencia de la crisis. No es conveniente adelantarnos informando
de que se ha solucionado cuando aún no estamos completamente
seguros.
5. Comunicación
post-crisis.
Es
importante
conseguir
que
la
comunicación evolucione según se vaya solucionando el problema y
para
ello
debemos
preparar
y
actualizar
las
comunicación que emplearemos una vez llegue el fin.
estrategias
de
13.4.2. La dirección
La dirección se podría definir como aquellas actividades que se emprenden
para asegurar la ejecución del trabajo por medio del esfuerzo de todas las
personas encargadas de llevarlo a cabo. Es la fase más importante del
proceso de gestión o administración y en ella se concretan las funciones de
comunicación, motivación, y supervisión, tareas encaminadas a conseguir
lograr los objetivos de la organización.
Una vez que se han fijado
objetivos
y desarrollados
planes para
conseguirlos, se coordina toda la actividad y se procede a impulsarla y
conducirla, comunicando a los distintos integrantes los objetivos y tareas a
los que deben colaborar o realizar, motivándoles para que lo hagan de la
forma más eficiente posible y supervisando su tarea.
La tarea del director busca coordinar los intereses hacia el logro de los
objetivos globales, apoyando y comunicando y sobre todo supervisando
de manera que se eviten conflictos, fugas de responsabilidad o ineficiencias
por falta de información. También es la encargada de tomar las decisiones
y, en ese sentido, cada vez que un miembro de la organización toma una
decisión está ejerciendo tareas de dirección. Asimismo, tiene la función de
integrar personas, tareas y medios e impulsarlos y conducirlos al logro de
los objetivos de la organización.
La dirección cada vez más se identifica con la supervisión o lo que es lo
mismo con uno de los aspectos del liderazgo; así a veces se identifican
supervisión, liderazgo y estilos de dirección como conceptos análogos.
El director es aquel que vigila y guía a los subordinados, supervisándolos e
imprimiendo la dinámica necesaria para que las personas logren los
objetivos. En este sentido, el liderazgo es el ejercicio de la tarea de conducir
al grupo y se revela como una característica fundamental a la hora de
ejercer la dirección. Dirigir supone mandar, pero el mando necesita
sustentarse en otras características además de en la autoridad, para ser
realmente efectivo. Debe contar con el liderazgo y ser una autoridad no
estrictamente formal, sino asociada a factores como son las características
personales del director, que debe ser libre, o lo que es lo mismo, capaz de
ejercer además de una autoridad jerárquica, otra denominada moral o
derivada del conocimiento.
La dirección implica delegación ya que administrar es en buena medida
«ejecutar a través de otros». La delegación de autoridad implica también
delegación de responsabilidades, así junto a la decisión de quién está
autorizado para a su vez dirigir áreas concretas, hace falta establecer
canales de comunicación para qué ejerza su función y también para poder
controlar los resultados.
Principios asociados a la función de dirección
Catálogo de principios que están asociados a la función propia de dirección:

Principio de coordinación de intereses: implica que la dirección
debe lograr coordinar los intereses individuales con los del grupo.

Principio de impersonalidad del mando: indica cómo la autoridad
debe ser concebida como una necesidad innata a los procesos en los
que participan múltiples personas y medios, y no como el resultado
de la voluntad de quien manda. En ese sentido, hay que recordar
cómo aun en los sistemas más lejanos al concepto de autoridad,
como pudiera ser el anarquismo o el socialismo autogestionario,
siempre es preciso que haya alguien que coordine, comunique y
supervise, o lo que es lo mismo que dirija, y para eso precisa de
autoridad.

Principio
de
jerarquía:
señala
que
deben
existir
conductos
establecidos para que fluya la comunicación y las órdenes.

Principio de aprovechamiento y resolución de conflictos: asocia
la tarea de dirigir a la función de árbitro y juez, y a la necesidad de
minimizar los conflictos y terminar estos lo antes posible y con el
menor grado de deterioro para la organización.
El liderazgo empresarial
Consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder de la empresa
es capaz de influir en los demás, con la idea de poder conseguir los
objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el
máximo potencial en los trabajadores, de ahí que las empresas ya no
solo necesitan jefes sino también líderes. Sus principales características son
buena capacidad de comunicación y motivación del equipo, carisma y
entusiasmo, capacidad de organización y de gestión de los recursos,
creatividad y visión de futuro, capacidad de resolución y negociación,
disciplina y honestidad, capacidad de escucha activa, capacidad para tomar
decisiones y buena imagen.
Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cuáles son los
más adecuados para su negocio. El liderazgo autocrático, basado en el
miedo o la superioridad, aunque consigue resultados, nunca llega a obtener
la máxima productividad y afecta negativamente a los trabajadores. Pueden
funcionar mucho mejor otros tipos de liderazgo como el democrático,
carismático, cooperativo, situacional o cualquier otro que no solo se base en
el miedo. Hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos
como un activo importante de la empresa.
Los beneficios de un buen liderazgo empresarial son:

Mejora del rendimiento empresarial

Consecución de objetivos a corto, medio y largo plazo

Motivación de los empleados

Trabajo en equipo

Aumento de las ventas y de los beneficios

Reducción de las ausencias y el malestar laboral

Mejora del clima empresarial y de la imagen exterior e interior

Aumento de la competitividad
El liderazgo empresarial tiene como objetivo conseguir el éxito a largo
plazo, pero este liderazgo puede fracasar, por ello, hay que analizar y
diseñar bien las estrategias empresariales para conseguir que todo vaya en
beneficio del bien de la empresa y de los objetivos empresariales.
La dirección por objetivos
Es un sistema que permite identificar los objetivos y relacionarlos con las
aportaciones de las personas y las actividades generales de la empresa.
Esta técnica de planificación-dirección se encuentra fuertemente orientada a
la práctica, y tiene su principal exponente en los trabajos de J.W. Humble.
Se trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales,
haciendo
esta
unión
operativa.
Es
una
integración
de
actividades,
consideradas frecuentemente como independientes, en orden a conseguir
unas metas de desarrollo y crecimiento.
Es un proceso en el que, partiendo de unos planes estratégicos y tácticos,
se definen los objetivos a alcanzar por cada directivo. Tras esto, se estudian
los planes de mejora propuestos por los diferentes directivos y, por último,
se procede a crear las condiciones o estructura organizativa que ayude a
conseguir los logros previstos. Además, se crea un sistema de información y
control y todo esto se completa con revisiones y valoraciones periódicas, un
sistema de motivación de los directivos y un plan para su formación y
perfeccionamiento.
Como puede observarse, se aúnan las capacidades de la empresa con el
entorno, la motivación y la formación cara a la consecución de las metas
propuestas. Se integran aquí las ideas de las escuelas de la motivación y las
escuelas cuantitativas.
Más Info
COMPONENTES PRINCIPALES DEL LIDERAZGO
1. PERSONALIDAD. En cuanto a las cualidades personales, se publicó
hace años un artículo en la revista «Time» sobre las cualidades del
líder, resumiéndolas en tres palabras griegas:
o
Ethos (ética): hace referencia a la integridad y sentido de
moralidad del líder. El auténtico líder ha de ser una persona
recta, que no esté tocada por la corrupción ni por el barro que
arrastramos la mayoría de los mortales; aunque hay quien dice
que mientras camine han de llegarle, necesariamente, algunas
salpicaduras.
o
Pathos (emoción, motivación): el líder debe tener siempre
unas motivaciones interiores que le impulsen a conseguir unos
fines; una vez alcanzados éstos, se fijará otros y, así,
sucesivamente. Al mismo tiempo, debe ser capaz de despertar
el entusiasmo y la emoción en los demás.
o
Logos (razón, inteligencia): por lo general, el líder tiene
una inteligencia superior a la media de los seguidores. Esto
implica, igualmente, su habilidad en el campo de las relaciones
humanas: el líder sabe que necesita gente que le siga y ha de
saber hablarles y convencerles para ejercer sobre ellos el
grado de influencia necesario.
2. SITUACIÓN. Este término denota, según Tannenbaum y Massarik, la
actividad o el conjunto de actividades del grupo, las características
del grupo y sus relaciones interpersonales, los objetivos o fines del
grupo, así como el contexto socio-cultural en que se desarrollan las
actividades. En realidad, la situación la constituyen todos aquellos
aspectos que, en un momento determinado, pueden influir en las
relaciones del grupo:

Fenómenos físicos: ruido, luz, colocación de sillas y mesas en
una discusión, etc.

Otros individuos

La organización

Las normas sociales

Los
fines
u
objetivos:
personales,
del
grupo
y
de
la
organización
13.5. El control
La última función de todo proceso de gestión y dirección es el control de las
actividades. Este control consiste, básicamente, en comprobar si se están
cumpliendo todos los pasos del programa aprobado para obtener los fines
establecidos.
Desviaciones en referencia al plan existirán siempre, sobre todo en su
aspecto negativo, de ahí que la labor de corrección ha de ser continua. Pero
esta corrección no atañe solamente a las actuaciones que se están
observando, sino también a los fines u objetivos fijados de antemano,
puesto que en ocasiones será preciso corregirlos.
El control de gestión es un proceso que permite responder a preguntas del
tipo: ¿cómo va la empresa?, ¿hacia dónde se dirige? o si estamos o no en el
camino adecuado para conseguir los objetivos previstos. Resulta fácil hablar
sobre la función de control, pero en la práctica se encuentran enormes
dificultades. Recuerde, sin ir más lejos, los problemas con que se encuentra
la empresa para realizar un control publicitario, medir el grado de
satisfacción del cliente o controlar la labor del equipo de vendedores.
Todo
sistema
de
información que
control
tiene
proporcionará
los
su
soporte
datos
en
precisos
un sistema
para
de
comparar
resultados con estándares de actuación, y es a partir de este momento situación de comparación- cuando se han de tomar las medidas correctivas
pertinentes.
FUNCIONES DEL CONTROL
En este contexto, cada vez tiene más importancia la figura del controlador
o controller, el cual se encarga de funciones y tareas como las siguientes:

Intentar que los objetivos marcados por la empresa y los resultados
efectivamente obtenidos se encuentren lo más alineados posible.

Analizar los motivos y proponer medidas para su corrección, en los
casos en los que se produzcan desviaciones en relación a las metas
propuestas.

Diseñar sistemas de análisis con el fin de suministrar información
objetiva, fiable y relevante, en especial del ámbito contable de la
empresa.

Diseñar estrategias de planificación y control.

Colaborar con la dirección o el responsable de la empresa en la toma
de las decisiones más adecuadas, sobre todo en temas económicos,
contables y financieros, aunque también de carácter operacional o
logístico.

Realizar actividades de coordinación y control presupuestario.

Seleccionar y utilizar indicadores que te permitan anticiparte a los
problemas de la empresa.

Optimizar los recursos humanos.
PRINCIPIOS DEL CONTROL
Los principios fundamentales del control de gestión son:

Utiliza la contabilidad como un elemento informativo

Desarrolla economía de control
o
El control por excepción
o
El control por responsabilidades
o
La integración de los sistemas de control

Hace coincidir el presupuesto con el plan de cuentas contable

Su aplicación permite apilcar las medidas adecuadas
Hasta hace muy poco, el control de gestión era algo propio y exclusivo de
las grandes multinacionales. Pero ahora el panorama ha cambiado y
empresas de todos los tamaños son conscientes de la importancia de
realizar
un
control
sistemático
de
su
negocio,
utilizando
para
ello
profesionales especializados (a veces recurriendo a asesorías externas) y
también las aplicaciones informáticas adecuadas. Las pymes y hasta los
pequeños negocios también pueden beneficiarse del control de
gestión, focalizando los esfuerzos de todo tipo (inversiones, de personal,
de horas adicionales de trabajo, etc.) en lo verdaderamente importante.
Dicho de otro modo, el control de gestión libera recursos empleados en
tareas con menos valor añadido, ganándose en eficiencia, eficacia y
rentabilidad.
El diseño e implementación de un buen control de gestión permite saber
exactamente cuál es el problema de la falta de rentabilidad de tu negocio:
permite saber qué miembro de la plantilla está consiguiendo más ventas,
cuáles son los productos con mayor venta y cuáles no son rentables, etc.
Este nuevo concepto de control de gestión centra su atención en la
planificación y el control, debiendo contar con una orientación estratégica
que brinde aspectos operativos. Cuenta con un diagnóstico o análisis que
permite entender las causas que condicionan el comportamiento de los
sistemas físicos y además posibilita determinar los vínculos que ligan las
variables técnicas, organizativas y sociales con el resultado económico de la
empresa, siendo un punto de partida para el mejoramiento de los
estándares. También permite realizar el control para determinar si los
resultados satisfacen los objetivos planteados por la organización.
MAS INFO
LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Uno de los primeros en implementar el control de gestión industrial fue
Taylor, quien introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los
tiempos de mano de obra directo, los estándares, la asignación de los
costes indirectos, la remuneración por rendimientos, y la fórmula de la
rentabilidad del capital, entre otros conceptos.
A mediados del siglo XX, el entorno empresarial tuvo importantes cambios
en donde las reglas del mercado se volvieron variables y competitivas,
provocando que las organizaciones se fueran adaptando mediante cambios
internos y externos. En la actualidad, el éxito de la empresa está
determinado por las adaptaciones a su entorno y a las fuerzas de la
competencia,
siendo
una
actividad
necesaria
para
que
permita
su
orientación y evaluación del desempeño dentro y fuera de la organización.
La gestión del desempeño se centra en los pasos a seguir con el objetivo
de medir y valorar el desempeño de cada persona en la organización, y es
una de las fases más importantes en la valoración de la gestión del talento
en la empresa. No valora a la persona en sí, sino la actuación en
determinadas situaciones, así como sus competencias. Busca conocer el
desempeño de la persona, de manera que así pueda llegar a las mejores
soluciones
para
los
problemas
que
puedan
surgir,
motivar
a
los
trabajadores y también fomentar el desarrollo personal y profesional de
cada trabajador.
Es
importante
saber
que
un
proceso
de
gestión
del
desempeño
busca explotar mejor los potenciales y gestionar las competencias
del trabajador de cara a su crecimiento. No es una herramienta para
desvalorizar o despedir a los trabajadores menos actos, sino que busca
precisamente un crecimiento de toda la plantilla de la empresa.
La gestión del desempeño debe nacer desde el mismo proceso de selección
de personal en que se identifican los perfiles de las personas que se
requieren para cada cargo, pero también se debe tener en cuenta en el
entrenamiento de las personas para el cargo y su formación tanto inicial
como de reciclaje. Contará con las motivaciones de la persona y la cultura
organizacional para poner todos los puntos de acuerdo.
El proceso de gestión de desempeño se basa generalmente en dos ejes
principales y son: los resultados y la adecuación al rol (potencial). Este
último se basa en la relación entre los requerimientos del rol que se va a
representar y las competencias y conocimientos de la persona. Los
resultados se basan en valorar los resultados en base a un período de
evaluación.
La gestión del desempeño busca, entre otras cosas:

El crecimiento de los miembros que forman parte de la empresa en
base a sus competencias, conocimientos y otros factores

Medir el potencial humano de la empresa

Conocer el grado de cumplimiento o rendimiento con respecto a los
objetivos del cargo desempeñado

Facilitar la mejora de los miembros de la empresa en base a acciones
de formación o de crecimiento personal o profesional

Crear comunicación y retroalimentación en la empresa

Conocer el talento que existe dentro de la empresa
13.5.1. Elementos de control
El control, al igual que la planificación, puede concebirse como un proceso
secuencial en el que se da una sucesión de fases. Todo proceso de control
implica que exista un plan previo, tras esto se hace precisa la puesta en
marcha del plan, lo cual da lugar a la puesta en marcha del sistema de
control.
Elementos o fases del sistema de control
Para controlar es preciso reconocer una serie de etapas o elementos que
bien pueden concretarse en las siguientes:

Establecimiento de estándares: estos estándares son la expresión
de las metas buscadas con la planificación y permiten evaluar los
planes mediante comparación. Los estándares son de muy diversa
índole; pueden ser de tipo físico, por cantidades de producto, o
relacionales como horas/hombre, unidades de producto/día de
trabajo, etc. Otras veces, los baremos son de tipo monetario tales
como presupuestos, cifras de referencia, etc. Por último, existen
estándares que no son expresables de forma numérica como, por
ejemplo, los referentes a aspectos sociales.

Medición (acción de controlar): se trata de observar o medir el
proceso empresarial según los estándares previamente establecidos.

Comparación con el plan: nos permitirá descubrir las desviaciones
que se producen, así como los puntos débiles del sistema. Pues, si los
estándares
planificados
son
los
adecuados,
éstos
reflejarán
exactamente la estructura organizativa de la empresa.

Detección de las desviaciones: existen distintas posibilidades de
control de las desviaciones, según el tipo de empresa, ya que los
sistemas
de
control
deben
reflejar
las
diferencias
entre
las
estructuras empresariales.

Interpretar y evaluar la información: una vez detectadas las
desviaciones se analizará y evaluará la información obtenida.

Establecimiento de acciones correctoras: consiste en determinar
y
ejercer
la
acción
correctora
desviaciones detectadas.
oportuna
para
solucionar
las
Difícilmente puede imaginarse un sistema de control que no termine en el
establecimiento de correcciones, ya que, en este caso, el control se limitaría
a un mero ejercicio de observación sin ninguna utilidad.
En función de su aplicación en el tiempo, se habla de tres clases de
controles:
Predictivos
Lo ideal es que los controles identifiquen los problemas antes de que
ocurran. A este tipo de control se le llama predictivo y un ejemplo del
mismo puede estar en la medicina preventiva o las acciones de similar
naturaleza.
Por ejemplo, el presupuesto de caja de una empresa permite saber si en un
determinado período se tendrán fondos suficientes.
En tiempo real
Cuando el control se lleva a cabo sobre la marcha, las correcciones habrá
que hacerlas en un tiempo muy breve. La informática ha potenciado este
tipo de controles, gracias a la inmediatez de los resultados en el control de
los datos obtenidos.
Los controles de calidad o el seguimiento del ritmo de producción forman
parte de esta clase de controles.
Históricos
En este caso, las correcciones se efectúan con bastante posterioridad, ya
que el control de la acción se hace después de acaecidos los resultados. A
este grupo pertenecen los controles financieros y presupuestarios.
También suele distinguirse entre controles presupuestarios y controles no
presupuestarios, en función de que su base sea un plan presupuestario o,
por el contrario, se acuda a otras técnicas como, por ejemplo, el muestreo
estadístico, la auditoría, el análisis…
A efectos de control, toda estructura puede clasificarse en función
de dos tipos de magnitudes:
EL ACTIVO DE LA EMPRESA
El activo de una empresa, cuyo reflejo lo tenemos en el balance, puede, de
modo genérico, clasificarse en los siguientes grupos patrimoniales:
Personal: se entiende que los recursos humanos son un activo

importante de la empresa y tienen un reflejo en su patrimonio

Terrenos y edificios

Instalaciones, maquinaria, vehículos

Mobiliario

Fondo de comercio

Caja

Stock

Inversiones

Deudores
Todos estos bienes deben ser proporcionados en su cuantía, plenamente
utilizados y cuidadosamente conservados. Todo esto, en orden a la consecución
de mejores resultados en el proceso empresarial.
EL PROCESO FÍSICO DE LA EMPRESA
Sabemos que las materias primas que la empresa utiliza en su producción
sufren una serie de transformaciones hasta llegar a ser vendidas como
producto terminado. También en este proceso se hace necesario el control de
las operaciones y, de modo genérico, pueden contemplarse las siguientes
fases:

Compra de materias primas

Almacenamiento de materias primas

Transformación de materias primas

Almacenamiento de productos terminados

Venta a intermediarios

Venta al consumidor
Los parámetros descritos corresponden al diseño de un sistema de control para
una empresa grande, por lo que en empresas de menores dimensiones el
sistema no será tan complejo y los controles
y responsabilidades se
reagruparán.
En esta línea de pensamiento, la piedra angular de todo sistema de control
se
encuentra
en
el
concepto
de
contabilidad
por
áreas
de
responsabilidad. Consiste en buscar una contabilidad de control, en la que
los costes e ingresos se coordinen con el sistema de organización de la
autoridad y la responsabilidad dentro de una empresa. De esta forma,
cualquier director, sea cual sea su nivel, tendrá información y deberá rendir
cuentas sobre el área que está bajo su responsabilidad. La base de su
funcionamiento consiste en diseñar un sistema contable que permita
identificar los efectos financieros originados por la actividad de un
determinado director.
De modo general, suelen dividirse las áreas de responsabilidad financiera en
cinco grandes grupos como son:

Centros de costes estándar: se refieren fundamentalmente al área
de producción, y la misión del directivo consistirá en no desviarse de
lo presupuestado.

Centros de ingresos: son los departamentos de ventas. En este
caso, el director tratará de obtener un máximo de ingresos sin
sobrepasar los gastos presupuestados.

Centros de gastos discrecionales: serán los departamentos de
tipo administrativo. Aquí no cabe establecer entradas ni salidas, por
lo que la responsabilidad del directivo correspondiente consistirá en
ofrecer un servicio de calidad sin sobrepasar el presupuesto de gastos
asignado. Más adelante, nos referiremos a las posibilidades de control
de estos gastos indirectos.

Centros de beneficios: son típicos en aquellos casos en los que un
directivo es responsable a su vez de costes e ingresos.

Centros de inversión: el directivo correspondiente es, a su vez,
responsable del volumen de activos empleados.
El problema principal que presenta el control a través de los resultados
financieros radica en que no todas las actividades pueden medirse por
resultados financieros. No obstante, el indicador del resultado se considera
como el más apropiado a la hora de controlar, y esto se debe
fundamentalmente a tres motivos: en primer lugar, hay que reconocer que
la responsabilidad del beneficio motiva a las personas; en segundo lugar, no
cabe duda que el beneficio es una excelente unidad de medida de la
efectividad de las personas; por último, el beneficio es un instrumento de
sencillo y cómodo análisis, además, es fácilmente comprensible por todos.
13.5.2. Los costes indirectos
El coste indirecto es aquel que afecta al proceso productivo de uno o más
productos que vende una empresa y que no puede medirse o asignarse
directamente a una de las etapas productivas o a un producto concreto,
sino que hay que asumir un criterio de imputación coherente.
Es decir, un coste indirecto afecta a varios productos y para asignar este
coste a cada producto es necesario plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo
podría repartir este coste entre las unidades que produzco? Cuando
produces un coche sabes que es necesario ponerle 4 ruedas, pero… ¿sabes
cuánta electricidad necesitas en la producción de cada coche? Esta es la
principal diferencia con el coste directo, ya que los costes directos pueden
asociarse de forma muy clara al producto final y sin necesidad de establecer
un criterio de imputación.
El coste indirecto es una categoría de coste clasificado en función de su
relación
con
la
producción.
Principalmente
podemos
diferenciar
los
siguientes tipos de costes indirectos:
COSTE INDIRECTO DE PRODUCCIÓN
Son los costes vinculados al proceso de producción de aquellos factores que
contribuyen a obtener el producto final, a excepción de los costes directos
(materia prima o mano de obra). Estos costes están vinculados al proceso de
producción, pero no le afectan directamente y, además, generalmente no
pueden repartirse sin necesidad de establecer un criterio de imputación.
Por ejemplo, podrían ser la amortización de las máquinas, el mantenimiento, el
personal supervisor, el control de calidad, los arrendamientos o la electricidad,
entre otros.
COSTES INDIRECTOS GENERALES
Son los costes considerados como no necesarios para la fabricación de
productos, sino que pertenecen a áreas funcionales utilizadas para el correcto
desarrollo de la actividad empresarial.
Suelen ser principalmente los costes comerciales o de administración.
La principal característica de los costes indirectos es la necesidad de
establecer un criterio coherente de reparto, para ello existen diversos
criterios de imputación, siendo los más habituales los siguientes:

Unidad producida: Como su propio nombre indica, consiste en
repartir los costes indirectos en función de las unidades producidas

Precio de venta: los costes indirectos se imputan en función del
precio de venta del producto por las unidades vendidas, es decir, en
función del peso del producto en el volumen total de ventas.

Unidad de obra: Reparto de los costes mediante las horas de cada
máquina o los kilos de materia utilizada en cada producto, por ejemplo.
EJEMPLO COSTE INDIRECTO
Con el fin de sintetizar lo descrito anteriormente, lo aplicaremos a un
ejemplo real. Veamos un ejemplo tanto de tipos de costes indirectos como
de los posibles criterios que podría seguir la Dirección de una empresa para
repartirlos entre todos los productos:
a) Alquiler de la fábrica. La manera más habitual sería repartirlo según
las unidades producidas.
b) Suministros (electricidad). Podría distribuirse en función de las horas de
fabricación empleadas con cada máquina para las diferentes líneas de
fabricación.
c) Mano de obra indirecta. Según el tiempo empleado para la producción.
d) Transporte. Su distribución podría hacerse en función de las unidades
vendidas por el precio de venta de cada una.
e) Amortización de la maquinaria. En el caso de contar con varias
máquinas, su distribución podría hacerse entre las horas trabajadas en cada
máquina y a su vez entre la cantidad de productos fabricados en cada una
de ellas. En el caso de tener solo una máquina, la imputación podría
medirse directamente mediante el número de unidades producidas.
13.5.3. Técnicas de control
La técnica es el conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u
oficio y la habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Tomando en
cuenta esta definición, se puede definir a las técnicas del control como
todos los procedimientos o métodos usados en una organización para
controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.
Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por
ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación
importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los
presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de
presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los
estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el
proceso de control.
A continuación, vamos a ver algunas de las técnicas de control más
comúnmente utilizadas.
Presupuesto
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Por tanto, se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es
el mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestación es la formulación de planes para un determinado
periodo futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son
estados de resultados anticipados, en términos financieros –como en los de
ingreso y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas
de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades
de producción -. Se dice que los presupuestos son la monetización de los
planes.
Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea
delegada sin pérdida de control. Es decir, la reducción de los planes a
números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al
administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde
y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus
planes. Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad
para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto.
Balance general comparativo
Es especialmente útil en el control del funcionamiento general de la
empresa. En él pueden observarse los cambios que se efectúan y analizarse
los desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período
relativamente largo muestra importantes tendencias y permite que el
gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que
pudieran ameritar algunas modificaciones.
Estado de ganancias y pérdidas
Muestra en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso
neto. Los estados de ganancias y pérdidas comparativas permiten al
gerente localizar dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear estados de ganancias y pérdidas tentativos, utilizándolos
como metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a
esas metas, que equivalen a normas para fines de control.
Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa
completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera
que sea la unidad, el gerente deberá tener suficiente autoridad para
manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las
actividades sobre las cuales pueda él ejercer control y por lo tanto no será
un buen medio de control.
Auditoría financiera
La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables
para verificar que estos han sido adecuadamente preparados y están
correctos, y además ayuda al control general de la empresa. Se realiza para
hacer comprobaciones de la exactitud de los registros y al mismo tiempo
revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y
lo que en realidad se está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación
y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoría de registros contables y reportes de la misma área,
debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un
buen control general.
Auditoria administrativa
Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y
control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro
de la empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el
fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede hacer una auditoria administrativa a una organización que
lleve suficiente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de
su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditoría son:

Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su
conveniencia como a su cumplimiento.

Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que
requieren mayor apoyo.

Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del
estado de la compañía.

Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.

La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no
evalúa el funcionamiento personal.
Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte
de auditoría que está escrito desde un punto de vista y con un estilo que
presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan
impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la
auditoría; la implantación de sus recomendaciones es potestad del
gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de
que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio
deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a él.
La auditoría en sí certifica lo que la organización ha hecho por sí misma
y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o
servicios que proporciona. Para esto, debe evaluar ciertos factores tales
como los atributos
de estabilidad financiera, la eficiencia de la
producción, la efectividad en las ventas, el desarrollo del personal, el
aumento de utilidades, las relaciones públicas y la responsabilidad cívica,
etc.
Reportes/Informes
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
producción, informes de embarque, reportes financieros, etc. El estudio de
los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares,
ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del
estado de la empresa.
Son muy importantes para un buen control los análisis estadísticos de los
innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como
la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico. La mayor
parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos
cuando se le presenta en forma gráfica, ya que se representan mejor las
tendencias y relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estándares. Poe ejemplo: ¿qué significa un
aumento del 3 al 10 % o una reducción en las ventas o los costos?, ¿qué
era lo que se esperaba?, ¿cuál era el estándar?, ¿qué tan seria es la
desviación?, ¿quién es el responsable?…
Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado,
es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las
personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo o
tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se
presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos
para eliminar las variaciones debidas a períodos contables, factores
estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos
determinados.
Gráfica de punto de equilibrio
Esta gráfica es un interesante método de control en el que se ilustra la
relación entre las ventas y los gastos, de manera que indica qué volumen
de ingresos cubren en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las
ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaría perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir
expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta
o en términos similares.
Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con el
presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida
la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene
como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de
equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe
incluir datos de ingresos. Además, dado que se utiliza para el control
presupuestal,
el
presupuesto
variable
puede
reflejar
unidades
de
organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer
la rentabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras
alternativas.
Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que
hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas
o los costos adicionales.
La gráfica de Gantt
Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado
como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt
identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como
una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas
pueden comprender y seguir.
Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este
principio simple y también los principios básicos de control como la elección
de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma
cuidadosa.
PERT (Técnica de revisión y evaluación de programas)
Esta técnica se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en
particular en proyectos de construcción. Capacita a los administradores para
saber que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a
menos que tomen una acción ahora mismo.
El PERT obliga a los administradores a planear, ya que es imposible hacer
un análisis del tiempo y los eventos sin planeación y sin observar cómo
encajan entre sí los elementos. Además, impone la planificación en toda
línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe
planear el evento del que es responsable.
Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección
y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante. Una
demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el
proyecto, a menos que el administrador pueda, de alguna manera,
recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.
El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y
presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado
de organización, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone.
No hace que el control sea automático, aunque establece un medio
ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de
control.
TEST MODULO 13
1. Indique la respuesta correcta:
a. La gestión empresarial es aquella actividad empresarial que, a través
de diferentes puestos especializados como: directores, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones concretas, buscará
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio.
b. La finalidad de la gestión empresarial es que la empresa o compañía
en cuestión sea viable económicamente.
c. Para que una gestión determinada sea óptima y garantice unos
buenos resultados no solamente deberá hacer mejor las cosas, sino que
deberá mejorar aquellas cuestiones que influyen directamente en el éxito.
d. Todas las respuestas son correctas.
2. Indique la definición INCORRECTA:
a. Plan de negocios es el conjunto de actividades relacionadas entre sí
para el desarrollo de una compañía con el objetivo de alcanzar las metas
imprevistas.
b. La estructura del negocio determina las responsabilidades que le
corresponden a cada persona dentro de una empresa y la constitución
jurídica de la compañía.
c. La contabilidad estudia los movimientos financieros de una entidad
durante un periodo de tiempo determinado.
d. La lista de comprobación sirve para preparar un plan de negocios
completo y para determinar si el objetivo inicial tiene visos de cumplirse.
3. Indique cuál de las siguientes actividades NO es propia de las
empresas de seguridad privada:
a. El acompañamiento, defensa y protección de personas físicas
determinadas, incluidas las que ostenten la condición legal de autoridad.
b. El depósito y custodia de explosivos, armas, cartuchería metálica,
sustancias, materias, mercancías y cualesquiera objetos que por su
peligrosidad precisen de vigilancia y protección especial.
c. Control de tránsito en zonas reservadas o de circulación restringida en
el interior de instalaciones en cumplimiento de la normativa interna de
estos.
d. La investigación privada en relación a personas, hechos o delitos sólo
perseguibles a instancia de parte.
4. Existen cuatro funciones fundamentales que la administración de
la empresa debe cumplir:
a. Planificación, supervisión, presupuestación y marketing.
b. Control, diversificación, reorganización y comunicación.
c. Planificación, organización, comunicación y control.
d. Ninguna de las anteriores.
5. La planificación es un proceso que...
a. ...se va realizando día a día en la empresa.
b. ...requiere diferentes programas softwares para su gestión.
c. ...consiste en comprobar si se están cumpliendo los objetivos.
d. ...mediante el cual las personas establecen parámetros a seguir antes
del inicio de un proyecto.
6. Las planificaciones presentan ciertos aspectos comunes como
son:
a. Metódica, proporcional y exacta.
b. Flexible.
c. Las 2 anteriores respuestas son correctas.
d. Ninguna respuesta es correcta.
7. Se dice que la planificación es flexible ya que requiere que:
a. Se amplie siempre que lo pida el director de la empresa.
b. Se adapte a las posibles modificaciones de condiciones de contorno
de la empresa.
c. Sea precisa.
d. Sea consensuada por los trabajadores.
8. ¿Cuál de los siguientes términos no es fase de la planificación?
a. La evaluación
b. Desarrollar soluciones alternativas
c. Subcontratar a un asesor
d. Identificar el problema
9. Una organización puede definirse como un grupo de personas que
se reúnen para...
a. ...debatir un problema de la empresa.
b. ...elegir al consejo de administración.
c. ...cumplir un conjunto de metas.
d. Todas las respuestas son correctas.
10. Dependiendo del entorno en el que la organización se encuentra
funcionando, las metas establecidas y la naturaleza del trabajo,
existen tres tipos de estructura organizacional:
a. Funcional, matricial y proyectizada.
b. Funcional, flexible y sofisticada.
c. Funcional, matricial y jerárquica.
d. Funcional, flexible y jerárquica.
11. El carácter de una comunicación en una organización formal, por
virtud de la cual es aceptada por el miembro de la organización, en
cuanto gobierna o determina lo que hace o debe dejar de hacer en la
organización, se puede definir a:
a. La exposición
b. La autoridad
c. La legalidad
d. La disciplina
12. Existen dos tipos de comunicación utilizados en las empresas:
a. Horizontal y fluida
b. Vertical y horizontal
c. Circulante y meditada
d. Ninguna de las anteriores es correcta
13. La comunicación empresarial de crisis consiste en:
a. Gestionar las publicaciones corporativas para los empleados y socios.
b. Gestionar los medios impresos.
c. Gestionar la intranet y otros portales de lawebinterna.
d. Gestionar situaciones de crisis mediante una comunicación eficaz.
14. Entre las ventajas de una buena comunicación empresarial se
encuentra:
a. Aumento de la confianza de parte de los colaboradores.
b. Compromiso por parte de los colaboradores hacia la empresa.
c. Aumento de la seguridad.
d. Todas las anteriores son correctas.
15. Entre las desventajas de una mala comunicación empresarial se
encuentran:
a. La información puede ser mal interpretada o mal emitida.
b. Lealtad por parte de los colaboradores hacia la empresa.
c. Aumento en la eficiencia.
d. Mejor ambiente organizacional.
16. ¿Qué aspecto se define como la habilidad o proceso por medio
del cual el líder de la empresa es capaz de influir en los demás para
poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la
empresa?
a. La lealtad
b. El liderazgo
c. La empatía
d. La comprensión
17. ¿Qué procedimiento permite saber, por ejemplo, que vendedor
esta consiguiendo mas ventas?
a. La dirección
b. La organización
c. El control
d. La comunicación
18. En función de su aplicación en el tiempo, se habla de tres clases
de controles:
a. Previsores, preventivos y correctivos.
b. Predictivos, en tiempo real e históricos.
c. Históricos, reales y virtuales.
d. Predictivos, preventivos e históricos.
19. ¿Qué gráfica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos
de un programa de producción?
a. La gráfica de PERT
b. La gráfica de Poisson
c. La gráfica de Gantt
d. La gráfica de Gauss
20. ¿Cuáles son los costes indirectos de producción?
a. Son los costes vinculados al proceso de producción de aquellos
factores que contribuyen a obtener el producto final.
b. Son los costes que están vinculados al proceso de producción, pero
no le afectan directamente.
c. Son los costes que necesitan la asignación de un criterio de
imputación coherente para poder medirlos.
d. Todas las respuestas son correctas.
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