Robbins DeCenzo Cap.3. Fundamentos de la Planeación.

C A P Í T U L O
PARTE II: Planeación
3
Fundamentos
de la planeación
R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:
1
2
3
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5
6
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9
10
Definir el concepto de planeación.
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación.
Diferenciar entre planes estratégicos y planes tácticos.
Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos.
Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes.
Describir los pasos del proceso de la administración estratégica.
Describir las cuatro grandes estrategias.
Explicar el análisis SWOT.
Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva.
Fuente: © Peter Blakely/Redux.
¿Q
ué es lo que permite a una compañía superar a
otra? ¿Es su habilidad administrativa para planear con precisión? ¿Es el arduo trabajo de los
empleados lo que hace posible alcanzar las
metas? ¿Son las mejores tecnologías y los recursos que se ofrecen a los miembros de la organización lo que les proporciona las herramientas para hacer un trabajo excepcional? ¿O es simplemente la suerte? En muchos casos puede ser todo lo anterior. Pero en
organizaciones como Toyota, probablemente es un sólido esfuerzo de
planeación por parte de la gerencia de la compañía.1
Durante años, Toyota ha sido un firme competidor en la industria
automotriz y ha proporcionado a los fabricantes estadounidenses de automóviles muchas cosas en que pensar. De manera consistente, Toyota
emprendió el camino opuesto a lo que los fabricantes estadounidenses
estaban haciendo. Hace años, cuando “Detroit” producía enormes
vehículos que consumían mucha gasolina, Toyota estaba diseñando y
sacando al mercado vehículos ahorradores de combustible. Para cuando
Ford y GM cambiaron sus líneas de producción muchos años después
para estar a la altura del pequeño fenómeno importador japonés que
estaba arrasando en todo Estados Unidos, Toyota ya había cambiado su
enfoque y empezó a producir vehículos más grandes y lujosos. Cuando
los fabricantes estadounidenses sacaron sus pequeños vehículos ahorradores de combustible, los gustos de los consumidores estadounidenses
habían cambiado también hacia modelos más lujosos y grandes, y
Toyota los esperaba con los brazos abiertos.
Ahora, casi tres décadas después, y con un éxito continuo, Toyota
nuevamente se encuentra en la dirección opuesta. Mientras Ford y
GM luchan por sobrevivir, y venden diversas partes de sus negocios
que tienen pocos o ningún vínculo directo con su negocio primario de
fabricación de vehículos, Toyota se está diversificando. En vez de conformarse con producir un vehículo líder en el mercado tras otro,
Toyota está expandiendo sus ofertas. Al implicarse en proyectos corporativos que capitalizan sus “activos tecnológicos e intelectuales
para enriquecer a la sociedad”, Toyota se está moviendo hacia mercados que parecen tener poca relación con su negocio principal. Por
ejemplo, ha entrado en el negocio de la construcción de casas prefabricadas y en el cultivo de patatas, así como en la operación de servicios de apoyo a la salud. Se está involucrando en el desarrollo de
abonos orgánicos para reducir el olor del estiércol en los fertilizantes.
Y como si todo esto no fuera suficiente para un fabricante de automóviles, Toyota está entrando con fuerza en el mercado de las terrazas con jardín.
¿Son recomendables estas incursiones en nuevos mercados cuando
parece que los competidores están tomando una dirección muy diferente? Si usted le pregunta a la gerencia de Toyota, le responderá que
definitivamente sí. ¿Por qué? Porque debemos considerar que estos
negocios no relacionados con los automóviles están produciendo ingresos
a un índice fenomenal. Por ejemplo, en el primer trimestre de 2006, estos
negocios habían agregado más de $10.3 mil millones a los resultados
71
72
PARTE II • PLANEACIÓN
netos de Toyota. Éste es un aumento de casi el 16% con respecto al
mismo periodo de 2005, y más del 50% en general desde 2003. De
hecho, si las líneas no automotrices de Toyota fueran en conjunto un
negocio autónomo, se clasificarían entre las primeras 200 compañías de
las 500 de Standard and Poor‘s.
Quizás la gerencia de Toyota tenga un mejor plan. Nunca lo sabremos. Pero dado que tiene los mejores márgenes de la industria, y dado
que superó a GM como el fabricante de automóviles más grande del
mundo en el primer trimestre de 2007, sus estrategias parecen estar
surtiendo efecto. 䊏
Este capítulo presenta los fundamentos de la planeación. Usted aprenderá la diferencia que existe entre la planeación formal y la informal, por qué planean los
gerentes, así como los distintos tipos de planes que usan. Exploraremos el proceso
de la planeación estratégica y veremos las distintas estrategias que las organizaciones tienen a su disposición, así como la forma de conseguir una ventaja competitiva
y conservarla. Por último, analizaremos la forma en que los emprendedores enfocan
las estrategias.
Cómo se define la planeación
¿Qué entendemos por el término planeación? Como dijimos en el capítulo 1, planear abarca
definir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar
esas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.
Así, la planeación también se refiere a los fines (lo que se hará) y a los medios (cómo se hará).
La planeación también se puede definir en términos de formal o informal. Todos los gerentes hacen planes, aun cuando sólo sean de tipo informal. En el caso de los planes informales,
poco de su contenido se pone por escrito, suponiendo que se escriba algo. Lo que se hará está
en la mente de una o unas cuantas personas. Es más, los objetivos de la organización rara vez
son expresados verbalmente. Esto por lo general se refiere a la planeación en muchos negocios
pequeños: el dueño-gerente tiene su propia visión del punto al que se quiere dirigir y del camino
para llegar a él. La planeación es general y carece de continuidad. Claro está que la planeación
informal también existe en algunas organizaciones grandes, mientras que algunos negocios
pequeños tienen planes formales muy complejos.
Sin embargo, cuando en este libro usamos el término planeación, nos referimos a la
planeación formal. La planeación donde se presentan por escrito objetivos específicos a los
miembros de la organización. Esto quiere decir que la gerencia define con claridad el camino
que quiere seguir para ir desde el punto donde se encuentra hasta el punto al que quiere llegar.
La planeación en contextos inciertos
Si los gerentes desempeñaran su trabajo en organizaciones que jamás afrontaran cambios en el
entorno, entonces no tendrían que hacer planes. Lo que un gerente hiciera hoy, o en el futuro,
sería exactamente lo mismo que hizo hace décadas. No tendría que pensar en lo que debe hacer,
pues estaría explicado en algún manual. En un mundo así, no habría necesidad de planear; pero
como vimos en el capítulo 2, ese mundo no existe. Los cambios tecnológicos, sociales, políticos,
económicos y jurídicos ocurren permanentemente. El contexto que enfrentan los gerentes es
sumamente dinámico y tiene repercusiones tan grandes para la supervivencia de la organización
que no es posible dejar las cosas al azar. Por ende, los gerentes contemporáneos necesitan planear y lo deben hacer bien.
¿Por qué los gerentes deben hacer planes formales?
Los gerentes deben planear por lo menos por cuatro razones. La planeación proporciona dirección, disminuye las repercusiones del cambio, reduce al mínimo el desperdicio y la superabundancia, y establece normas que facilitan el control (vea la figura 3-1).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
cambios en el entorn
o
ido a
Deb
Establecer normas
que faciliten el control
Proporcionar
dirección
Los gerentes
hacen
planes para:
Reducir al mínimo
el desperdicio
y el exceso
Disminuir las
repercusiones
del cambio
La planeación constituye un esfuerzo coordinado. Ofrece una dirección, tanto a los gerentes como a quienes no lo son. Cuando todos los miembros de la organización entienden hacia
dónde se dirige ésta y qué deben aportar para alcanzar los objetivos, entonces pueden empezar
a coordinar sus actividades, propiciando con ello la cooperación y el trabajo en equipo. Por otra
parte, la ausencia de planes puede provocar que distintos miembros de la organización o sus
unidades trabajen unos contra otros. En consecuencia, esto podría impedir que la organización
avance eficientemente hacia sus objetivos.
La planeación obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, a anticipar los cambios y considerar sus repercusiones, así como a preparar respuestas adecuadas y, con ello, reducir la incertidumbre. También clarifica las consecuencias de las medidas que los gerentes podrían tomar
como respuesta al cambio. Así, la planeación es justo lo que necesitan los gerentes en un contexto caótico.
La planeación también reduce la cantidad de actividades que se traslapan o que implican
un desgaste inútil. Es más, cuando los fines y los medios están claros, las ineficiencias resultan
evidentes.
Por último, los planes establecen objetivos o normas que facilitan el control. Si los miembros de la organización no están seguros de lo que están tratando de conseguir, ¿cómo podrán
determinar si han tenido éxito? La planeación establece objetivos. Los gerentes, en su función de
control, comparan el desempeño contra los objetivos establecidos. Cuando detectan desviaciones significativas, pueden tomar medidas para corregir. Así, ante la ausencia de planes, en
verdad resulta imposible que exista un control eficaz.
¿Cuáles son algunas críticas esgrimidas contra los planes formales?
Los planes formales de los gerentes tienen una lógica intuitiva. Las organizaciones necesitan
una dirección. Después de todo, como dice el gato de Cheshire a Alicia: “el camino que quieras
seguir depende mucho del punto al que quieras llegar”. No obstante, algunos críticos han
empezado a cuestionar algunos de los supuestos básicos que fundamentan la planeación.
Veamos algunos de los argumentos esgrimidos en contra de los planes formales.2
LOS PLANES PUEDEN PRODUCIR RIGIDEZ. Los planes formales pueden encerrar a la
organización dentro de las metas específicas que debe alcanzar en determinados tiempos. Al
establecer los objetivos, tal vez se supuso que el contexto no cambiaría mientras se lograban. Si
FIGURA 3–1
Razones para planear
73
74
PARTE II • PLANEACIÓN
el supuesto es erróneo, los gerentes sujetos a los planes podrían tener problemas. En lugar de
ser flexibles —y posiblemente corregir el plan— los gerentes que sigan haciendo lo establecido
para alcanzar los objetivos originales quizá no puedan manejar un contexto que ha cambiado.
Imponer un curso de acción cuando el entorno está en movimiento puede ser una receta que
lleve al desastre.
NO SE PUEDEN DESARROLLAR PLANES PARA UN CONTEXTO DINÁMICO. Como ya
dijimos, hoy casi todas las organizaciones afrontan cambios dinámicos en sus entornos. Si el
supuesto básico para hacer planes —que el entorno no cambiará— tiene fallas, entonces ¿cómo
podemos hacer planes? Hemos dicho que el contexto de los negocios actuales es caótico. Por
definición, esto significa fortuito e impredecible. Para administrar el caos y transformar los desastres
en oportunidades se necesita flexibilidad. Esto quizá signifique no estar atado a planes formales.
LOS PLANES FORMALES NO PUEDEN SUSTITUIR LA INTUICIÓN NI LA CREATIVIDAD.
Las organizaciones exitosas normalmente son resultado de la visión de una persona, pero a
medida que estas visiones evolucionan tienden a volverse formales. La planeación formal, por
lo general, se sujeta a una metodología que incluye una investigación a fondo sobre las
capacidades y oportunidades de la organización, así como un análisis mecánico que reduce la
visión a una rutina programada. Esto puede derivar en un desastre para la organización. Por
ejemplo, el veloz ascenso de Apple Computer a finales de la década de 1970 y durante la de
1980 fue atribuido, en parte, a la creatividad y las actitudes anticorporativas de uno de sus
cofundadores: Steven Jobs. Sin embargo, a medida que la compañía fue creciendo, Jobs pensó
que se requería de una administración más formal —algo que le desagradaba. Contrató a un
director general que, a la larga, sacó a Jobs de su propia compañía. Con la partida de Jobs
aumentó el formalismo en la organización: todo lo que desdeñaba Jobs porque entorpecía la
creatividad.
LA PLANEACIÓN FIJA LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES EN LA COMPETENCIA DE HOY,
PERO NO EN LA SUPERVIVENCIA DEL MAÑANA. La planeación formal suele fijarse en la
mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio que haya en la industria. Muchas
veces no permite que los gerentes consideren la posibilidad de crear o reinventar la industria.
En consecuencia, los planes formales pueden dar por resultado costosas metidas de pata y
generar costos para remediarlas, mientras otros ganan la delantera. Por otra parte, algunas
compañías han visto que gran parte de su éxito se debe a que han navegado por aguas ignotas,
diseñando y desarrollando industrias nuevas sobre la marcha.
Self-Assessment
Library (S.A.L.)
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3.0 y complete los módulos
S.A.L. I.E.25, How Good Am I at
Personal Planning?
LOS PLANES FORMALES REFUERZAN EL ÉXITO, LO CUAL PUEDE LLEVAR AL
FRACASO. Nos han enseñado que el éxito llama al éxito. Se trata de una tradición
estadounidense. Después de todo, si algo no está roto, ¿para qué arreglarlo? ¿Verdad que sí?
¡Pues tal vez no! El éxito, de hecho, en un contexto incierto puede llevar al fracaso. Es difícil
cambiar o desechar los planes que han tenido éxito —dejar la comodidad de algo que ya
funciona a cambio de enfrentar la angustia de lo desconocido. No obstante, los planes exitosos
podrían producir una sensación de falsa seguridad y generar más confianza de la que merecen.
Los gerentes muchas veces no afrontarán deliberadamente lo desconocido mientras los cambios
del entorno no les obliguen a hacerlo; pero para entonces, quizá ya sea demasiado tarde.
En resumidas cuentas: ¿Mejora la planeación el desempeño de la organización?
¿Tienen los gerentes y las organizaciones que hacen planes un mejor desempeño que los que no
los hacen? O, ¿han ganado el debate quienes critican la planeación? Analicemos la evidencia.
En contra de las razones que esgrimen los críticos, la evidencia generalmente respalda la
posición de que las organizaciones deben contar con planes formales. Sin embargo, no debemos
interpretar que esto significa aprobar toda suerte de planeación. No es cierto que todas las organizaciones que hacen planes formales siempre tienen mejor desempeño que las que no los hacen.
Muchos estudios han explorado la relación que existe entre la planeación y el desempeño.3
Con base en esos estudios, podemos sacar las siguientes conclusiones. En primer lugar, la
planeación formal en una organización suele significar mayores utilidades, mayor rendimiento
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
75
FIGURA 3–2
Clasificación
Periodo
Especificidad
Frecuencia de uso
Estratégicos
Tácticos
Largo plazo
Corto plazo
Direccional
Específico
Único
Permanente
Tipos de planes
sobre los activos, y otros resultados financieros positivos. En segundo, la calidad del proceso de
planeación y la debida instrumentación de los planes probablemente contribuyen más al alto
desempeño que produce la ejecución de la planeación. Por último, en el caso de organizaciones
donde los planes formales no desembocaron en un mejor desempeño, a menudo el culpable fue
el entorno. Por ejemplo, los reglamentos gubernamentales y otras limitaciones similares del
contexto disminuyen el efecto que la planeación produce en el desempeño de una organización.
¿Por qué? Porque los gerentes tienen entonces menos alternativas viables.
Tipos de planes
La forma más frecuente de describir los planes es en términos de su clasificación (estratégicos
o tácticos), periodo de tiempo (largo o corto plazo), especificidad (direccional o específico), y
frecuencia de uso (único o permanente). Sin embargo, recuerde que estas clasificaciones de la
planeación son interdependientes. Por ejemplo, existe una estrecha relación entre la categoría
de largo plazo y la categoría de estratégicos o tácticos. La figura 3-2 ilustra la relación que
existe entre los diversos tipos de planes.
¿Cuál es la diferencia entre los planes estratégicos y los planes tácticos?
Los planes que abarcan a toda la organización, que establecen sus objetivos generales, y que
buscan posicionarla según su entorno son planes estratégicos. Los planes estratégicos impulsan los esfuerzos de la organización por alcanzar sus metas. Como estos planes van filtrándose
hacia abajo por toda la organización, sirven de fundamento para los planes tácticos. Los planes
tácticos (a veces llamados planes operativos) especifican con detalle la forma de alcanzar los
objetivos generales de la organización. Los planes estratégicos y los tácticos difieren en tres sentidos básicos: su periodo, su alcance, y si incluyen una serie de objetivos organizacionales
establecidos o no. Los planes tácticos suelen abarcar plazos cortos. Por ejemplo, los planes diarios, semanales o mensuales de una organización son, casi todos, tácticos. Por su parte, los
planes estratégicos suelen abarcar un gran periodo —generalmente cinco años o más. Asimismo,
abarcan un campo más amplio y tratan menos con lo específico. Por último, los planes
estratégicos incluyen objetivos que han sido formulados, mientras que los tácticos presuponen
que ya existen objetivos. Los planes tácticos describen la forma de alcanzar esos objetivos.
¿Cuál es el periodo de los planes?
Los analistas financieros normalmente afirman que
el rendimiento sobre la inversión es de corto y largo
plazos. El corto plazo abarca menos de un año, y
todo marco de tiempo que pase de cinco años es
clasificado como de largo plazo. Los gerentes han
adoptado la misma terminología para los planes. En
aras de la claridad, en esta exposición hablaremos
de planes de corto plazo y planes de largo plazo.
La diferencia entre los planes de corto plazo y
los de largo plazo resulta importante debido a la
duración de los compromisos futuros y al grado de
variabilidad que afronten las organizaciones. Por
ejemplo, cuanto más afecten los planes presentes de
la organización sus compromisos futuros, tanto más
largo será el marco de tiempo que debe usar esa
gerencia. Es decir, los planes deben ser lo bastante
Los planes estratégicos de
Starbuck’s incluyen la
reproducción de su exitoso
concepto de tienda
estadounidense en todo el
mundo. Para 2012, este
detallista del café planea
aumentar su meta de largo
plazo de tener 40,000
establecimientos en todo el
mundo, lo que significaría tener
más del triple de su actual base
de tiendas y triplicar sus ventas
hasta $23.3 mil millones. El plan
de largo plazo de Starbuck’s es
operar 20,000 tiendas en
Estados Unidos y otras 20,000
fuera de ese país.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Kevin P. Casey.
76
PARTE II • PLANEACIÓN
largos como para poder cumplir con los compromisos adquiridos hoy. Planear para un periodo
demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente. Con respecto al grado de variabilidad,
cuanto mayor sea la incertidumbre, tantos más planes de corto plazo debe haber. Es decir, si
están ocurriendo cambios tecnológicos, sociales, económicos, jurídicos y de otro tipo, importantes o rápidos, es más probable que las rutas bien definidas y proyectadas con precisión entorpezcan el desempeño de la organización, en lugar de ayudarlo. Los planes de plazo más corto
permiten mayor flexibilidad.
planes estratégicos
Planes que abarcan a toda la
organización, establecen objetivos
generales, y la posicionan en
concordancia con su entorno.
planes tácticos
Planes que especifican con detalle
la forma de alcanzar los objetivos
generales de la organización.
¿Cuál es la diferencia entre planes específicos y planes direccionales?
Por intuición nos parecería que los planes específicos siempre son preferibles a los direccionales o de curso general. Los planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No
hay lugar para las ambigüedades ni para los malos entendidos. Por ejemplo, la gerente que
quiere aumentar un 10% las ventas de su empresa en un plazo de 12 meses podría establecer
procedimientos específicos, partidas presupuestales, y programas de actividades con el
propósito de alcanzar su objetivo. Estas medidas constituirían los planes específicos.
Sin embargo, los planes específicos no dejan de tener sus inconvenientes. Requieren claridad y cierta capacidad de pronóstico que casi nunca existen. Cuando hay mucha incertidumbre
y la gerencia debe conservar su flexibilidad para responder a cambios inesperados, son preferibles los planes direccionales. Como vemos en la figura 3-3, tanto los planes de dirección general como los específicos nos llevan del punto A al punto B. No obstante, si hubiera una
desviación en Sussex Road, los planes específicos podrían crear confusión. Los planes direccionales, por otra parte, establecen lineamientos generales. Presentan un punto focal, pero no
atan a los gerentes a objetivos específicos ni a cursos de acción determinados. Un plan específico podría tener el objetivo de reducir un 10% los costos y elevar un 8% los ingresos en los
siguientes seis meses; un plan direccional podría tener en la mira elevar las utilidades de la
empresa entre el 6 y el 12% en los siguientes seis meses. La flexibilidad inherente a estos tipos
de planes es evidente. Sin embargo, debemos ponderar esta ventaja ante la pérdida de claridad
que presentan los planes específicos.
planes de corto plazo
Planes que abarcan menos
de un año.
planes de largo plazo
Planes que abarcan más
de un año.
planes específicos
Planes con objetivos definidos
claramente y que no dan cabida
a errores de interpretación.
planes direccionales
Planes flexibles que establecen
lineamientos generales.
¿En qué difieren los planes de uso único de los planes permanentes?
Algunos planes tienen el propósito de ser usados una sola vez; otros se usan en repetidas ocasiones. El plan de uso único sirve para satisfacer las necesidades de una situación particular o
singular. Por ejemplo, cuando Sears compró la fábrica de ropa Lands’ End, la alta gerencia
plan de uso único
Plan que sirve para satisfacer las
necesidades de una situación
particular o singular.
FIGURA 3–3
Plan direccional
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Plan específico
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Planes direccionales y planes específicos
B
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
elaboró un plan de uso único para guiar las adquisiciones, y “replegó” las actividades de las
operaciones de Lands’ End.4
Los planes permanentes, por contraste, no tienen fin. Ofrecen una guía para las acciones
de la organización que se repiten una y otra vez. Por ejemplo, cuando usted se inscribe en los
cursos del próximo semestre, está usando el plan de inscripción permanente de su escuela o universidad. Las fechas cambian, pero el proceso opera igual semestre tras semestre.
77
planes permanentes
Planes que no tienen fin y ofrecen
una guía para las acciones de la
organización que se repiten una
y otra vez.
Administración por objetivos
Hoy, muchas organizaciones están ayudando a sus empleados a establecer objetivos de desempeño con la intención de que alcancen las metas de la organización (vea Detalles de un clásico
de la administración en la página siguiente). Un modo de hacerlo es mediante un proceso llamado administración por objetivos (APO), el cual es un sistema para que los subordinados y
sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de
manera periódica el avance hacia los objetivos, y asignen premios con base en dicho avance. En
lugar de usar las metas para controlar, la APO las usa para motivar.
¿Qué es la APO?
La administración por objetivos no es nueva. El concepto se remonta a poco más de 50 años.5
Su atractivo radica en que busca convertir los objetivos generales en específicos para las
unidades de la organización y sus miembros individuales.
La APO logra que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar
en cascada por toda la organización. Como expone la figura 3-4, los objetivos generales de la
organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente —división,
departamento, individuo.6 Como los gerentes de las unidades de nivel inferior participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la
cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que vincula los objetivos de un nivel con los del
siguiente. Al empleado individual, la APO le ofrece objetivos específicos de su desempeño personal. Por tanto, cada persona tiene que hacer una aportación específica identificada para el
desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces las metas de la
unidad también serán alcanzadas. Por tanto, los objetivos generales de la organización serán
una realidad.
administración por
objetivos (APO)
Sistema para que los subordinados
y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de
desempeño, revisen de manera
periódica el avance hacia los
objetivos, y asignen las
recompensas con base en dicho
avance.
¿Cuáles son los elementos comunes de un programa de APO?
Por lo general, los programas de APO tienen cuatro componentes: especificidad de metas, participación en la toma de decisiones, un periodo específico, y retroalimentación del desempeño.
Los objetivos de la APO deben enunciar, concisamente, los logros que se esperan. Por
ejemplo, no es correcto sólo mencionar el deseo de abatir los costos, mejorar los servicios o elevar la calidad. Estos deseos deben ser traducidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos
FIGURA 3–4
Objetivos
generales de la
organización
Cascada de objetivos
Objetivos de
las divisiones
Objetivos de los
departamentos
Objetivos de
las personas
78
PARTE II • PLANEACIÓN
TEORÍA DE LAS METAS DE LOCKE
DETALLES DE UN
E
clásico de la administración
l caso del valor del establecimiento de metas en las
organizaciones fue propuesto hace 35 años por Edwin A.
Locke.7 Por medio de su teoría de las metas, Locke
afirmaba que si se establecían metas específicas para el
empleado, éste mejoraría su desempeño. Sugería que,
cuando el empleado aceptaba metas difíciles, tenía incluso
un mejor desempeño que si las metas eran más fáciles.
También afirmó que la retroalimentación sobre el desempeño del empleado producía un desempeño más alto que
cuando no existía retroalimentación. Investigaciones posteriores han apoyado las afirmaciones de Locke.
La teoría de las metas reconoce que las metas específicas difíciles producen un mejor nivel de resultados que las
metas generalizadas de “hacerlo lo mejor que se pueda”.
En Intel, la compañía
de semiconductores más
grande del mundo, los
empleados participan en la
administración mediante un
proceso de fijación de metas.
El proceso de planeación anual
y trimestral de Intel ayuda a
mejorar los resultados globales
e individuales y establece
prioridades que son vigiladas y
analizadas durante todo el año.
La APO motiva a los empleados
a enfocarse en la meta de Intel
de lanzar nuevos productos
para las industrias de los
aparatos eléctricos, el cuidado
de la salud, y las
comunicaciones inalámbricas.
La especificidad de la meta parece actuar como un estímulo
interno y alienta a los empleados a luchar para alcanzar su
meta. Asimismo, las pruebas han demostrado que si factores como la habilidad y la aceptación de las metas se
mantienen constantes, cuanto más difícil sea la meta
mayor será el nivel de desempeño. Por supuesto, es lógico
suponer que las metas más fáciles tendrán más probabilidad de ser aceptadas. Pero una vez que el empleado
acepta una tarea más difícil, hará un mayor esfuerzo hasta
lograrla, obtener una menos difícil, o abandonarla. Por
último, las personas trabajan mejor cuando obtienen
cierta retroalimentación sobre su progreso hacia las metas
porque las ayuda a identificar las discrepancias entre lo
que han hecho y lo que quieren hacer.
y evaluados: abatir los costos del departamento en un 8%, mejorar los servicios garantizando
que todas las reclamaciones de los seguros sean tramitadas en un plazo de 72 horas después de su
recepción, o elevar la calidad manteniendo las devoluciones por abajo del 0.05% de las ventas.
En la APO, el jefe no establece los objetivos unilateralmente y después los asigna a los
empleados, como es característico en la forma tradicional de establecer objetivos. La APO cambia estas metas impuestas por otras establecidas mediante la participación. El gerente y el
empleado eligen las metas mancomunadamente y se ponen de acuerdo en la forma de alcanzarlas. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses, o un año.
El último ingrediente de un programa de APO es una retroalimentación continua acerca
del desempeño y las metas que permita a las personas ponderar y corregir sus propias acciones.
Esta retroalimentación constante se complementa con reuniones periódicas de evaluación formal, en cuyo caso los superiores y subordinados revisan el avance hacia las metas, lo cual lleva
a más retroalimentación.
Fuente: Getty Images, Inc.
¿Funciona bien la APO?
Evaluar la eficacia de la APO es una tarea bastante
compleja. Repasemos brevemente la creciente cantidad de obras publicadas sobre la relación entre
metas y desempeño.8 Si factores como la capacidad
de la persona y la aceptación de las metas son constantes, metas más difíciles llevarán a un mejor
desempeño. Aun cuando las personas que tienen
metas muy difíciles las alcanzan con mucha menos
frecuencia que los que tienen metas fáciles, se
desempeñan a un nivel consistentemente más alto.
Sin embargo, los estudios respaldan en forma
estable el resultado de que las metas específicas
difíciles de alcanzar desembocan en un nivel de
producción más alto que la ausencia de metas, o que
metas generales tales como “haga su mejor esfuerzo”.
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
La retroalimentación también afecta el desempeño de manera favorable, pues permite que la persona sepa si su grado de esfuerzo es suficiente o si lo debe aumentar. Alcanzar una meta puede
llevar a la persona a elevar el nivel de la meta y a definir la manera de mejorar el desempeño.
Los resultados mencionados aquí son congruentes con la importancia que la APO concede
a las metas específicas y a la retroalimentación. La APO implica, si bien no establece explícitamente, que las metas deben ser percibidas como algo factible. Las investigaciones acerca del
establecimiento de metas arrojan que la APO es más eficaz cuando éstas son lo suficientemente
difíciles como para requerir que se alarguen un poco.
Pero, ¿qué decir de la participación? La APO propugna decididamente en favor de que
las metas sean establecidas mediante la participación. ¿Demuestran las investigaciones que las
metas así establecidas conducen a un mejor desempeño que las asignadas por un gerente?
Sorpresivamente, las investigaciones que comparan las metas que se establecen mediante la
participación con las que son asignadas no han probado que exista una relación fuerte o consistente con el desempeño.9 Cuando la dificultad de las metas ha sido constante, con frecuencia las
que son asignadas salen tan bien libradas como aquellas que son determinadas mediante la participación, contrario a lo que dice la ideología de la APO. Por consiguiente, no es posible
defender la superioridad de la participación como lo hacen los partidarios de la APO. Sin
embargo, una gran ventaja de la participación es que, al parecer, lleva a los individuos a establecer metas más difíciles. Por consiguiente, la participación podría tener un efecto positivo para el
desempeño porque eleva el nivel de aspiración de las metas personales.
Algunos estudios de programas reales de la APO confirman que ésta, de hecho, aumenta el
desempeño de los empleados así como la productividad de la organización. Uno de los componentes más importantes de la eficacia es el compromiso de la alta gerencia con la APO. Cuando
la alta gerencia estaba muy comprometida con la APO y participaba personalmente en su aplicación, el aumento de la productividad fue mayor que cuando no existía este compromiso.10
¿Cómo establecer los objetivos de los empleados?
Los empleados deben entender claramente lo que están tratando de conseguir. Es más, como
administrador, usted es el encargado de vigilar que la tarea se cumpla y debe ayudar a sus
empleados a establecer las metas de trabajo. Aun cuando estas dos afirmaciones parecen de
sentido común, no siempre se les percibe así. Establecer objetivos es una habilidad que todo
administrador debe perfeccionar. Usted podrá facilitar el proceso si sigue estos lineamientos:
䊏 Identificar las tareas laborales clave del empleado. El establecimiento de metas empieza
䊏
䊏
䊏
䊏
䊏
cuando usted define lo que quiere que logren sus empleados. La mejor fuente de información es la descripción del puesto de cada uno de ellos.
Establecer metas específicas y desafiantes para cada tarea clave. Identifique el nivel de
desempeño que espera de cada empleado. Especifique el objetivo que debe alcanzar el
empleado. Establezca fechas límite para cada meta, así disminuirá la ambigüedad. No
obstante, no las establezca de manera arbitraria; por el contrario, sea realista y considere
las tareas a desarrollar.
Permitir la participación activa del empleado. Cuando los empleados participan en el
establecimiento de las metas, es más probable que las acepten. No obstante, debe ser una
participación sincera. Es decir, ellos deben percibir que usted verdaderamente busca sus
aportaciones, y no que sólo está haciendo lo debido.
Marcar el orden de prioridad de las metas. Cuando asigne más de una meta a alguien, es
importante que clasifique las metas por orden de importancia. El orden de prioridad
alienta al empleado a actuar y esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia.
Califique las metas en cuanto a su dificultad e importancia. El establecimiento de metas
no debe llevar a las personas a elegir las fáciles. Cuando las metas tienen una calificación,
se debe dar crédito a las personas por tratar de alcanzar las metas difíciles, aunque no lo
logren del todo.
Incluir mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance de las metas. La
retroalimentación permite a los empleados saber si su cantidad de esfuerzo es suficiente
para alcanzar la meta. La retroalimentación debe ser autogenerada y generada por el
supervisor. En los dos casos debe ser frecuente y recurrente.
Vincular las recompensas con las metas logradas. Es natural que los empleados pregunten: “¿Y qué gano yo con eso?”. Cuando las recompensas van ligadas a las metas alcanzadas es más fácil contestar a esa pregunta.
79
80
PARTE II • PLANEACIÓN
¿Establecer objetivos tiene un lado negativo?
A pesar de que hay evidencia clara de que las metas específicas de los empleados están ligadas a
un mejor desempeño, no todo mundo considera que establecer objetivos sea algo valioso. Una de
las personas que expresó más críticas contra procesos como la APO fue W. Edwards Deming
(famoso por sus conceptos sobre administración de la calidad, capítulo 2). Deming decía que las
metas específicas, de hecho, pueden ser más malas que buenas. Pensaba que los empleados tienden a concentrarse en las metas que servirán para juzgarlos, de modo que dirigirán sus esfuerzos
hacia la cantidad de la producción (lo que es medible), en lugar de hacia la calidad. Algunos críticos argumentan que las metas específicas propician los logros individuales, en lugar del enfoque
de equipo.11 Además, Deming opinaba que cuando se establecen objetivos, los empleados tienden
a verlos como el techo, en lugar del piso; es decir, cuando una meta ha sido establecida y alcanzada, los empleados tienden a relajarse. En consecuencia, las metas específicas tal vez tiendan a
limitar el potencial de los empleados y a desalentar sus esfuerzos para mejorar continuamente.
Los críticos de las metas específicas están potencialmente en lo cierto; no obstante, es
posible rebatirlos. Los gerentes pueden ayudar en este asunto si se aseguran de que los empleados tengan muchas metas, y todas con un componente de calidad. Por ejemplo, un ajustador de
reclamaciones de seguros sería evaluado no sólo con base en la cantidad total de reclamaciones
tramitadas, sino también en la cantidad de errores cometidos. Los gerentes deberían considerar
que la APO es una actividad permanente. Esto significa que deben revisar con regularidad las
metas con los empleados y aplicar los cambios necesarios. Es más, los individuos deberían ser
recompensados por establecer metas difíciles aunque no las alcancen plenamente. Si las personas creen que serán castigadas por no alcanzar sus metas, esto limitará sus esfuerzos individuales; así que se debe alentar a los empleados a establecer metas ambiciosas que puedan
aumentar sus capacidades, y no deben temer represalias si fallan. Los gerentes deben analizar
con regularidad las metas con los empleados y cambiarlas cuando se justifique.12
Importancia de una estrategia organizacional
Antes de la década de 1970, los gerentes que hacían planes de largo plazo normalmente suponían
que mejores tiempos estaban por venir. Los planes para el futuro eran meras ampliaciones del
punto donde la organización había estado en el pasado. No obstante, la crisis de los energéticos, la
desregulación, la aceleración de los cambios tecnológicos y el aumento de la competencia global,
así como otros impactos del entorno económico acaecidos durante las décadas de 1970 y 1980,
socavaron el enfoque de los planes de largo plazo. Al cambiar las reglas del juego, los gerentes se
vieron obligados a desarrollar un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas
y debilidades de su organización, y detectar oportunidades que pudieran brindar una ventaja competitiva. Esto es precisamente lo que ha hecho General Electric después de los ataques del 11
de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Con la creación en años previos de su compañía de
seguros GE Global Insurance Holdings, su unidad comercial era bastante redituable. Sin embargo,
debido a los enormes reclamos producidos por los ataques del 11 de septiembre y por la necesidad de cobrar a sus clientes elevadísimas primas de seguros, su negocio se tambaleó y perdió $47
millones en 2001. Como resultado, GE está tratando de vender este negocio.13
El valor de la planeación estratégica es evidente. Las compañías que planean estratégicamente parecen tener mejores mediciones financieras que las que no lo hacen.14 Actualmente, la
planeación estratégica ha trascendido al sector privado e incluye a organismos de gobierno, hospitales e instituciones educativas.15 Por ejemplo, los elevadísimos costos de la educación universitaria, la competencia de compañías que ofrecen foros alternativos para la educación, y los
recortes a la ayuda gubernamental para estudiantes e investigaciones, han llevado a los administradores de muchas universidades a evaluar las aspiraciones de sus centros educativos y a identificar
un nicho propio en el mercado para poder sobrevivir, prosperar y aplicar una estrategia eficaz.
Marco estratégico: elegir un nicho
proceso de administración
estratégica
Proceso de nueve pasos que
incluye la planeación estratégica,
su implementación y su
evaluación.
Cuando una organización se propone desarrollar su estrategia, la alta gerencia debe pasar por el
proceso de administración estratégica (vea la figura 3-5); el cual es un proceso de nueve
pasos que incluye la planeación estratégica, su implementación y su evaluación. La planeación
estratégica abarca los primeros siete pasos, pero incluso la mejor de las estrategias puede fallar
si la gerencia no la implementa apropiadamente o si no evalúa bien sus resultados. Analicemos
los distintos pasos del proceso de administración estratégica (vea también el recuadro
Desarrolle sus habilidades para hacer planes de negocios, en la página siguiente).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
81
FIGURA 3–5
El proceso de administración estratégica
2.
3.
Identificar las
oportunidades
y amenazas
Analizar
el
entorno
1.
Identificar la
misión, los
objetivos, y las
estrategias actuales
de la organización
4.
Volver a evaluar
la misión y
los objetivos de
la organización
5.
Analizar
los recursos
de la
organización
7.
6.
8.
Formular
estrategias
Implementar
estrategias
9.
Evaluar
los
resultados
Identificar
las fortalezas
y las
debilidades
Desarrolle sus habilidades para hacer planes
de negocios
ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIOS
Acerca de la habilidad
Uno de los primeros pasos a seguir al emprender un
negocio es preparar un plan del negocio.16 No sólo le
servirá para pensar en lo que va a hacer y en cómo lo
hará, también le dará una base sólida para obtener fondos y recursos para su organización. De hecho, usted
podrá presentar el plan de negocios, si está bien elaborado, a una institución financiera como sustento absoluto
de su solicitud de crédito para iniciar su negocio.
Pasos para practicar la habilidad
1 Describa el objetivo y los antecedentes de su
compañía. Presente la historia de la compañía;
descríbala brevemente, y señale lo que ésta hace y
que es único. Describa cuál será su producto o servicio, cómo pretende comercializarlo, y qué necesita
para colocar su producto o servicio en el mercado.
2 Identifique sus objetivos de corto y largo plazos. ¿Qué meta pretende que alcance esta organización? En el caso de una compañía nueva, tres
objetivos generales resultan muy importantes:
creación, supervivencia, y rentabilidad. Los objetivos específicos pueden incluir asuntos como las
ventas, la participación en el mercado, la calidad de
los productos, el ánimo de los empleados, o la
responsabilidad social. Identifique cómo piensa
alcanzar cada objetivo, cómo pretende establecer si
alcanzó el objetivo o no, y cuándo planea que éste
sea alcanzado (por ejemplo: a corto o largo plazos).
3 Presente un análisis concienzudo del mercado.
Usted tiene que convencer a los lectores de que
entiende muy bien lo que está haciendo, cuál es su
mercado, y qué presiones de la competencia tendrá
que afrontar. En este análisis, debe describir las tendencias generales del mercado, el mercado específico en el que pretende competir, y quiénes son sus
competidores. En esencia, en esta sección usted
realizará su análisis SWOT.
4 Describa su desarrollo y el énfasis en la producción. Explique cómo va a producir su producto
o servicio. Incluya periodos de principio a fin.
Describa los problemas que podría encontrar en
esta etapa y cuánto piensa que costarán las actividades en esta etapa. Presente una explicación sobre
las decisiones (por ejemplo, ¿fabricar o comprar?)
que afrontará y lo que piensa hacer.
5 Describa cómo comercializará su producto o servicio. ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo
piensa llegar a sus clientes? En esta sección tendrá
que describir su producto o servicio en términos de su
ventaja competitiva, y deberá demostrar cómo
explotará las debilidades de sus competidores.
Además del análisis de mercado, también tendrá que
presentar pronósticos de ventas en términos del
tamaño del mercado, de la cantidad del mercado que
(continúa)
82
PARTE II • PLANEACIÓN
(continúa)
6
7
8
9
10
realmente puede captar, y de los precios que asignará
a su producto o servicio.
Establezca sus estados financieros. ¿Cuál es su
balance final? Los inversionistas lo quieren saber. En
la sección financiera tendrá que presentar proyecciones de estados de pérdidas y ganancias (estados
de ingresos) que comprendan entre tres y cinco
años. También tendrá que incluir un análisis del
flujo de efectivo y de los balances generales proyectados para la compañía. En la sección financiera
usted también debe considerar cuánto sumarán los
costos de arranque y pensar en preparar una
estrategia financiera; es decir, cómo piensa usar los
fondos que le entregue una institución financiera
y cómo controlará y vigilará la salud financiera de la
compañía.
Presente un panorama general de la organización y su administración. Identifique a los ejecutivos clave, sintetice su grado de estudios, su experiencia, y todas sus calificaciones relevantes.
Identifique sus puestos en la organización, así
como sus roles laborales. Explique el monto salarial
que pretende ganar usted al principio. Identifique a
otras personas que le ayuden a administrar la compañía (por ejemplo, el abogado de la compañía, un
contador, el consejo de administración, etc.). Esta
sección también debe incluir, en caso de ser necesario, un apartado que explique cómo piensa
manejar a los empleados. Por ejemplo, ¿cómo les
pagará, qué prestaciones ofrecerá, y cómo evaluará
su desempeño?
Describa la figura jurídica del negocio. Identifique
la figura jurídica del negocio. Por ejemplo, ¿se trata
de una pequeña empresa, una sociedad anónima de
capital fijo o una de capital variable? Dependiendo
de la figura jurídica, tal vez tenga que proporcionar
información relativa a la posición de los socios, las
series de accionesy otras cosas por el estilo.
Identifique los riesgos críticos y las contingencias que afronta la organización. En esta sección
tendrá que identificar qué hará en caso de que se
presenten problemas. Por ejemplo, si no cumple
con los pronósticos de ventas, ¿qué hará? Debe
abordar respuestas similares a preguntas como
problemas con los proveedores, imposibilidad de
contratar a empleados calificados, productos de mala
calidad, etc. Los lectores quieren ver si usted ha
anticipado los problemas que podría tener y si tiene
planes para enfrentar contingencias. Esta sección
corresponde a aquello de “qué pasaría si…”.
Arme todo el plan de negocios. Ha llegado el
momento de armar el plan de negocios usando la
información que haya reunido en los nueve pasos
anteriores para obtener un documento bien organi-
zado. El plan de todo negocio debe tener una portada que lleve el nombre de la compañía, su dirección, la persona que sea el contacto, y los números
telefónicos para localizarla. La portada también
debe tener la fecha de constitución del negocio y, si
lo tuviera, el logotipo de la compañía. La siguiente
página del plan de negocios debe ser un índice. Ahí
anotará cada una de las secciones y subsecciones
importantes del plan, así como el número de la
página en la que se encuentran. Recuerde que
debe usar técnicas correctas para trazar el esquema.
A continuación sigue el resumen ejecutivo, que de
hecho es la primera sección que los lectores leerán.
Por lo tanto, se trata de uno de los elementos más
importantes del plan de negocios, porque si el
resumen ejecutivo está mal hecho los lectores
podrían no seguir leyendo. En un resumen de entre
dos y tres páginas, subraye la información relacionada con la compañía, sus administradores, su
mercado y su competencia, los fondos requeridos,
cómo se usarán dichos fondos, el historial financiero
(en su caso), las proyecciones financieras y cuándo
podrán los inversionistas recuperar su dinero (esta
parte es llamada la salida). Ha llegado el momento
de incluir las secciones principales del plan de su
negocio con el material que ha recopilado y redactado desde el paso 1 hasta el 9. Termine el plan de
negocios con una sección que resuma los puntos
importantes de los antecedentes planteados. Por
último, si tiene gráficas, figuras, fotografías, tablas
y demás, tal vez deba incluir un apéndice al final del
plan. En tal caso, recuerde hacer las referencias
cruzadas pertinentes entre el material y la sección
correspondiente del informe.
Practicar la habilidad
Ahora le ha llegado una idea magnífica para emprender
un negocio y debe preparar el plan de negocios para presentarlo a un banco. Elija uno de los siguientes productos o servicios y elabore la parte de su plan que describe
cómo les pondrá precio y cómo los comercializará (vea el
paso 5).
1 Corte de cabello en casa (usted hace visitas a domicilio).
2 Juego de computadora sobre deslizamiento olímpico en nieve.
3 Listas, en línea, de apartamentos en alquiler.
4 Silla ergonómica para dentistas.
5 Alarma de casa activada por voz.
6 Zapatos para carrera hechos a la medida.
Ahora elija otro producto de la lista e identifique los
riesgos críticos y las contingencias (paso 9).
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
¿Cómo funciona el proceso de administración estratégica?
Para poder desarrollar su estrategia, los miembros de la organización primero tienen que identificar una misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización (paso 1). Todas las
organizaciones tienen una declaración de misión, la cual define su objetivo y responde a la
pregunta: “¿En qué negocio o negocios estamos?”. Tener que definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el alcance de sus productos o servicios con sumo
cuidado.17 Por ejemplo, la revista de negocios Fast Company estableció su misión y fijó la mira
de “describir los colosales cambios que están ocurriendo en los negocios y armar a los lectores
con las ideas, herramientas, y tácticas que necesitan para prosperar”.18
Establecer la naturaleza del negocio propio es muy importante tanto para las organizaciones
no lucrativas como para las empresas mercantiles. Hospitales, organismos gubernamentales y universidades también deben identificar su misión. Por ejemplo, ¿está un centro educativo preparando
a estudiantes profesionales, a técnicos, o a personas con estudios interdisciplinarios? ¿Busca
recibir a estudiantes del 5% superior de los egresados de bachillerato, a estudiantes con calificaciones académicas bajas, pero altas en las pruebas de aptitudes, o a estudiantes del vasto campo
intermedio? Las respuestas a preguntas como éstas aclaran el objetivo actual de la organización
(vea Desarrollo de habilidades relacionadas con el capítulo, págs. 96 y 97). Una vez que la organización haya identificado la misión, podrá dirigir la vista al exterior de la compañía para asegurarse de que su estrategia es acorde con el entorno.19 Un ejemplo que viene al caso es el de
Panasonic, el importante productor de sistemas para entretenimiento en el hogar. A mediados de la
década de 1980, los avances tecnológicos en aparatos miniatura y la tendencia a establecer hogares más pequeños aumentaron enormemente la demanda de sistemas de sonido, muy potentes
pero compactos. El éxito de la estrategia de Panasonic en cuanto a los aparatos de sonido para el
hogar radica en que ha entendido los cambios sociales y tecnológicos que han tenido lugar.
Los gerentes de todas las organizaciones deben analizar su entorno (paso 2). En los Países
Bajos, por ley, la información sujeta a derechos de propiedad es pública. Sin embargo, las organizaciones de otros países —como Estados Unidos— deben obtener esa información por cuenta
propia. Esto significa que deben averiguar, por ejemplo, qué pretenden sus competidores, qué
leyes en proyecto podrían afectarlas, qué desean sus clientes, y cómo es la oferta de trabajo en
los lugares donde operan. Si analizan el contexto externo, los gerentes estarán en mejor posición para definir las estrategias disponibles que se ajusten mejor a su entorno. Al hacer esto,
una compañía como Tyco Electronics ha podido mantener más del 18% de los $32 mil millones
del mercado global de conectores y reducido al mínimo sus pérdidas en ganancias en un 8%,
mientras sus competidores perdieron más del 26 por ciento.20
El paso 2 del proceso estratégico termina cuando la gerencia ha entendido debidamente lo
que está ocurriendo en su entorno y conoce las tendencias importantes que podrían afectar sus
operaciones. Las actividades para estudiar el entorno y las de información sirven para saber lo
que hace la competencia.
¿QUÉ QUIERE DECIR ESTUDIAR EL ENTORNO? Los gerentes de la Asociación Nacional
de Uniones de Crédito (CUNA, por sus siglas en inglés), están conscientes de la importancia
que tiene estudiar el entorno. Cuando se percataron de que los empleados de las organizaciones
estaban acudiendo a las uniones de crédito para
satisfacer sus necesidades financieras, comenzaron
a desarrollar programas para cubrir sus crecientes
demandas. Los programas que tienen el propósito de
“determinar las tendencias de las membrecías,
oportunidades de servicio, e implicaciones estratégicas
de la tecnología, entre otros aspectos” están produciendo el establecimiento de entornos bancarios de
un solo paso.21 Sin estos servicios, ¡los miembros
podrían llevar sus negocios a otro lado!
Igual que los directores de CUNA, gerentes de
organizaciones grandes y pequeñas estudian el
entorno con más frecuencia para anticipar e interpretar los cambios que ocurren en él.22 El término
se refiere a revisar cantidades importantes de información para detectar tendencias nacientes y crear
83
declaración de misión
El objetivo de una organización.
Para ser un contendiente
exitoso en un mercado
ferozmente competitivo, Nokia
utiliza el estudio del entorno
para identificar las nuevas
tendencias de la cultura y la
moda juvenil, y para observar
la forma en que las personas
usan sus teléfonos celulares.
Los diseñadores usan la
información que obtienen del
estudio para crear teléfonos
que combinan apariencia y
función. El estudio del entorno
crea productos como el nuevo
teléfono cámara de Nokia que
se muestra aquí, y que tiene
GPS integrado, cámara, video,
reproductor de MP3, radio por
internet, y correo electrónico.
Fuente: Getty Images, Inc.
84
PARTE II • PLANEACIÓN
estudiar el entorno
Revisar cantidades importantes de
información a efecto de detectar
tendencias emergentes y crear
diversos escenarios.
información acerca de la
competencia
Información exacta acerca de los
competidores, la cual permite que
los gerentes se adelanten a sus
acciones en lugar de limitarse a
reaccionar ante éstas.
oportunidades
Factores positivos del entorno
externo.
amenazas
Factores negativos del entorno
externo.
diversos escenarios.23 La evidencia sugiere que las compañías que estudian el entorno obtienen
utilidades más altas, y sus ingresos crecen más que los de las compañías que no lo hacen.24 Las
compañías de seguros de vida (además de organismos estadounidenses encargados de la seguridad nacional como la Oficina Central de Inteligencia o la Oficina de Seguridad Nacional)
fueron las primeras, a finales de la década de 1970, en reconocer la importancia de estudiar el
entorno. Estas aseguradoras vieron que la demanda de su producto iba a la baja, a pesar de que
todas las señales importantes del entorno favorecían claramente la venta de seguros de vida. La
economía y la población estaban creciendo. Los baby boomers estaban terminando sus estudios, ingresando a la fuerza laboral y casándose. El mercado de los seguros de vida tendría que
estar aumentando, pero no lo estaba haciendo. Las aseguradoras no habían reconocido un cambio fundamental en la estructura de la familia estadounidense.
Las familias jóvenes, que representaban el grupo básico de compradores de pólizas nuevas, por lo general estaban integradas por parejas con dos carreras, los cuales optaban, cada vez
más, por no tener hijos durante cierto tiempo. Una familia con un solo ingreso, una esposa dependiente y llena de niños necesita un seguro de vida mucho más que otra con dos ingresos y pocos
niños, si es que los tiene. El hecho de que una industria que representa un valor de tantísimos
millones de dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan fundamental subrayó la necesidad de desarrollar técnicas para tomar nota de cambios importantes ocurridos en el entorno.
¿DE QUÉ SIRVE TENER INFORMACIÓN ACERCA DE LA COMPETENCIA? Uno de los
campos del estudio del entorno que más está creciendo es el de la información acerca de la
competencia,25 la cual pretende obtener datos básicos relacionados con los competidores:
¿quiénes son?, ¿qué están haciendo?, ¿cómo nos afectará lo que hacen? Tal y como los gerentes
de CUNA debieron reconocer, información exacta acerca de la competencia ayuda a los
gerentes a adelantarse a los actos de sus competidores, en lugar de sólo reaccionar ante ellos.
Muchos investigadores que han estudiado a fondo información acerca de la competencia
sugieren que mucha de la que las organizaciones necesitan para tomar decisiones estratégicas
vitales está abierta y a disposición del público.26 Es decir, información acerca de la competencia no quiere decir espiar a las organizaciones. Anuncios, material de promociones, boletines de
prensa, informes archivados en organismos gubernamentales, informes anuales, anuncios solicitando empleados, artículos de periódico, información en internet, y estudios sobre la industria
son fuentes de información disponible. Cada vez es más fácil tener acceso a información
específica sobre una industria y las organizaciones correspondientes mediante bases de datos
electrónicas. Los gerentes pueden tener acceso, literalmente, a todo un tesoro de información
acerca de la competencia con sólo comprar el acceso a las bases de datos que venden compañías
como Nexus y Knight-Ridder, o las pueden obtener gratis en los sitios web de la Comisión
Estadounidense de Seguros y Valores que tiene información sobre las empresas. Las ferias
comerciales y las preguntas planteadas a su propio personal de ventas serían una buena fuente
de información acerca de los competidores. Muchas organizaciones incluso compran productos de
la competencia con regularidad y piden a sus propios empleados que los evalúen para saber más
sobre las innovaciones técnicas.27
Las técnicas y fuentes que hemos enumerado revelan una serie de temas y preocupaciones
que afectan a la organización, pero, en el contexto de los negocios globales, es bastante más
complicado estudiar el entorno y obtener información acerca de la competencia. Para estudiar
el entorno global tenemos que reunir información de todo el mundo y, por ello, muchas de las
fuentes que hemos mencionado resultarían demasiado limitadas. Una forma de superar el problema es que los gerentes se suscriban a servicios de noticias que cubren periódicos y noticias
de todo el orbe y ofrecen reseñas a las compañías que forman su clientela. Pero incluso cuando
se tiene la mejor información disponible, a veces esta “información” se pasa por alto. Por ejemplo, en AT&T, los funcionarios de la compañía no comprendieron bien los “pormenores” de la
industria de los operadores por cable, ello produjo que la compañía abandonara su meta de ofrecer servicios digitales a través de las líneas telefónicas. Los funcionarios de AT&T se vieron
obligados a vender la división de banda ancha de AT&T abandonando así su proyecto.28
¿Cuáles son los pasos básicos del proceso de administración estratégica?
Tras analizar el entorno y averiguar algunas cosas, la gerencia debe evaluar lo que ha encontrado en términos de las oportunidades (estratégicas) que podrá explotar la organización y las
amenazas que deberá enfrentar (paso 3). En términos muy simples, diríamos que las oportunidades son los factores positivos del entorno externo y las amenazas los negativos.29
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Sin embargo, recuerde que un mismo entorno puede ofrecer oportunidades a una organización pero representar amenazas para otra ubicada dentro de la misma industria, o en una
similar, debido a que tengan distintos recursos o enfoques. Por ejemplo, tomemos el caso de
las comunicaciones. Las tecnologías de la telecomunicación han permitido la prosperidad
de las organizaciones que venden módems de computadora, aparatos de fax, etc. No obstante,
este cambio de contexto ha afectado a organizaciones que están en el negocio de llevar mensajes de una persona a otra, como la Oficina de Correos de Estados Unidos o incluso UPS.
A continuación, en el paso 4, vamos a mirar desde fuera de la organización para observar
su interior.30 Es decir, vamos a evaluar sus recursos internos. ¿Qué habilidades y capacidades
tienen sus empleados? ¿Qué liquidez tiene la organización? ¿Ha conseguido desarrollar productos nuevos e innovadores? ¿Cómo perciben los clientes de la organización la imagen de ésta y
la calidad de sus productos o servicios?
Este cuarto paso obliga a la gerencia a reconocer que los recursos y las habilidades de una
organización, independientemente de cuán grande y poderosa sea, la limitan de alguna manera.
Un fabricante de automóviles, como Ferrari, no puede empezar a producir camionetas simplemente porque su gerencia encuentra oportunidades en ese mercado. Ferrari no cuenta con los
recursos necesarios para poder competir contra otros como DaimlerChrysler, Ford, Toyota y
Nissan. En el paso 4, el análisis debe desembocar en una evaluación clara de los recursos internos de la organización, como capital, habilidades de los trabajadores, patentes y demás.
Asimismo, debe señalar cuáles son las capacidades de los departamentos de la organización,
como capacitación y desarrollo, marketing, contabilidad, recursos humanos, investigación y
desarrollo, y sistemas de información administrativa. Los recursos internos, o las cosas que la
organización hace bien, representan sus fortalezas (estratégicas), y cualesquiera de éstas que
signifiquen habilidades o recursos únicos, las que determinan la ventaja competitiva de la organización, son su competencia crítica como el deseo de IBM de seguir produciendo computadoras personales y venderlas casi a precios de equilibrio porque es un componente vital del sistema de información de los clientes de IBM.31 Asimismo, en UAL, los líderes de la compañía
eliminaron su avión corporativo Avolar para poder retomar su negocio principal la aviación
comercial.32 Esto se debe, en parte, a la falta de ciertos recursos. Los recursos que la organización no tiene o las actividades que no hace bien son sus debilidades.
Entender la cultura de la organización, así como las fortalezas y debilidades de dicha cultura, es la parte medular del paso 5, el cual apenas ha empezado a captar la atención que
merece.33 Concretamente, los gerentes deben saber que las culturas fuertes y débiles producen
distintos efectos en la estrategia y que el contenido de una cultura tiene grandes repercusiones
en el contenido de la estrategia.
Por ejemplo, en una cultura fuerte casi todos los empleados entenderán con claridad todo lo
relacionado con su organización. En ese caso la gerencia no debe tener problemas para transmitir
a los empleados nuevos la competencia central de la organización. Una cadena de tiendas departamentales como Nordstrom, que tiene una cultura muy fuerte en favor del buen servicio y la satisfacción del cliente, podrá conseguir que sus empleados nuevos se impregnen de estos valores culturales en mucho menos tiempo que un competidor con una cultura débil. Desde luego, el lado
negativo de una cultura fuerte es que resulta sumamente difícil cambiarla. Una cultura fuerte se
puede convertir en un serio obstáculo para aceptar un cambio en las estrategias de la organización.
De hecho, la fuerte cultura de Wang Labs impidió, sin lugar a dudas, que la alta gerencia
percibiera que, en la década de 1980, era preciso adoptar otra estrategia corporativa para responder a los cambios de la industria de las computadoras y, en parte, esto la llevó a su ocaso. Las organizaciones exitosas que tienen culturas fuertes pueden quedar atrapadas en sus propios éxitos del
pasado. Estudiaremos más a fondo la cultura de las organizaciones en el capítulo 5.
¿Qué es el análisis SWOT?
Al unir los elementos externos (pasos 2 y 3) con los internos (pasos 4 y 5) obtenemos una evaluación
sobre las oportunidades de la organización (vea la figura 3-6). A menudo esta fusión se denomina
análisis SWOT (o análisis FODA) debido a que reúne las Fortalezas (Strengths), Debilidades
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats) de la organización con el fin
de encontrarle un nicho estratégico que se pueda explotar. A la luz del análisis SWOT y de la identificación de oportunidades para la organización, la gerencia vuelve a evaluar la misión y los objetivos
(paso 6). ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere
cambios, seguramente se originarán aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la
gerencia está preparada para, de hecho, empezar a formular las estrategias.
85
fortalezas (estratégicas)
Recursos internos de la
organización o las cosas que
ésta hace bien.
competencia crítica
Todas las fortalezas que significan
tener habilidades o recursos
capaces de determinar la ventaja
competitiva de la organización.
debilidades
Recursos que la organización no
tiene, o actividades que no hace
bien.
análisis SWOT
Análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas de una organización
que tiene como fin encontrar un
nicho estratégico que se pueda
explotar.
86
PARTE II • PLANEACIÓN
FIGURA 3–6
Identificar las
oportunidades de la
organización
Recursos de
la organización
Oportunidades
en el
entorno
Oportunidades de
la organización
grandes estrategias
Los cuatro tipos básicos
de estrategias: crecimiento,
estabilidad, atrincheramiento,
así como una combinación de
estrategias.
La estrategia de crecimiento de
Whole Foods Markets, un
supermercado de alimentos
naturales y orgánicos, se
expande geográficamente por
medio de adquisiciones. Whole
Foods realizó 18 adquisiciones
detallistas para acelerar su
crecimiento. Con su reciente
adquisición de Wild Oats
Market, Inc., tiene la
oportunidad de penetrar
mercados clave en la zona del
noroeste del Pacífico
estadounidense, las Montañas
Rocallosas y Florida a fin
de alcanzar su meta de
crecimiento de $12 mil millones
en ventas para 2010.
Fuente: Getty Images, Inc.
¿Cómo formular estrategias?
Se necesita establecer estrategias para todos los niveles de la organización (paso 7). La gerencia
debe elaborar y evaluar diversas estrategias y, de ahí, elegir un conjunto que sea compatible con
cada nivel y permita a la organización capitalizar debidamente los recursos y las oportunidades
que existen en el entorno. En el caso de muchas organizaciones, existen cuatro estrategias básicas que suelen llevar el nombre de grandes estrategias, a saber: estrategias de crecimiento,
estabilidad y atrincheramiento, así como una combinación de estrategias.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. Si la gerencia piensa que ser más grande es mejor, entonces
podría optar por una estrategia de crecimiento. La estrategia de crecimiento sirve a la
organización para tratar de elevar la cantidad de operaciones. El crecimiento puede adoptar
la forma de un aumento en los ingresos por concepto de ventas, de la cantidad de empleados o
de la participación en el mercado. Muchas organizaciones que optan por el “crecimiento”
consiguen su objetivo mediante la expansión directa desarrollando productos nuevos,
mejorando la calidad, o diversificándose al adquirir otras empresas, o quizás fusionándose con
ellas.34 Algunas compañías, como Ace Hardware, aprovechan las oportunidades que ofrecen las
franquicias para promover sus estrategias de crecimiento.35
Crecer por la vía de la expansión directa implica aumentar el tamaño de la compañía, sus
ingresos, sus operaciones o su planta de trabajadores. El esfuerzo tiene su enfoque en el interior
y no interesa a otras compañías. Por ejemplo, AmeriSuites sigue una estrategia de crecimiento
para expandirse. En lugar de adquirir otros hoteles, AmeriSuites se expande abriendo establecimientos en nuevas plazas o concediendo franquicias a emprendedores que están dispuestos a
aceptar el estilo “AmeriSuites” y a hacer negocios así. El crecimiento también puede provenir
de negocios creados dentro de la organización. Cuando Wal-Mart entró en el negocio de las
tiendas de comestibles con sus hipermercados, mostró una estrategia de crecimiento al expandir
sus operaciones para incluir la distribución de alimentos,36 y provocó que competidores como Safeway
y Kroger hicieran recortes para poder seguir compitiendo.37
Las compañías también pueden crecer fusionándose con otras o adquiriendo empresas similares. Una fusión ocurre cuando dos compañías generalmente de tamaño similar combinan sus recursos
para constituir una nueva compañía. Por ejemplo,
cuando Lockheed y Martin Marietta se fusionaron y
formaron Lockheed Martin, lo hicieron para competir con más eficacia en la industria aeroespacial.
Las organizaciones también pueden adquirir a otra
empresa, como cuando PepsiCo adquirió a Quaker
Oats, J.P. Morgan a Bank One, o Pfizer a Pharmacia.38
Una adquisición es parecida a una fusión y, por lo
general, ocurre cuando una compañía grande com-
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
pra otra menor mediante determinada cantidad de dinero, acciones, o ambas cosas e incorpora
las operaciones de la que adquirió a las suyas. Estas adquisiciones representan una estrategia de
crecimiento que permite a las compañías expandirse mediante la diversificación.
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD. Una estrategia de estabilidad es mejor conocida por lo que no
hace. Es decir, una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Esto quiere decir que la organización sigue sirviendo a sus clientes en su mismo
mercado al tiempo que conserva su participación en el mercado. ¿Cuándo es más aconsejable
seguir una estrategia de estabilidad? Cuando se presentan varias condiciones: un entorno estable,
que no cambia, un desempeño satisfactorio de la organización, presencia de fortalezas valiosas y
ausencia de debilidades críticas, así como de oportunidades y amenazas poco significativas.
Algunas organizaciones emplean exitosamente estrategias de estabilidad, pero la mayoría
no recibe la misma “publicidad” que las compañías que usan otras estrategias. Tal vez se deba a
que la ausencia de cambios significa que no hay nada nuevo; o quizá a que la compañía quiere
mantener un perfil bajo; a que las partes interesadas consideran que el estatus no es el indicado,
o a que el proceso de planeación es rígido. No obstante, una compañía como Kellogg’s usa muy
bien la estrategia de estabilidad. La pretensión de Kellogg’s de explotar su nicho singular no se
ha desviado mucho de su énfasis en el mercado de los alimentos para el desayuno. La compañía
tampoco ha manifestado un interés por diversificarse hacia otros mercados de alimentos como
lo han hecho algunos de sus competidores.
87
estrategia de crecimiento
Estrategia que sirve a la
organización para tratar de elevar
la cantidad de sus operaciones;
puede adoptar la forma de un
aumento en los ingresos por
concepto de ventas, de la cantidad
de empleados, o de la
participación en el mercado.
fusión
Ocurre cuando dos compañías,
generalmente de tamaño similar,
combinan sus recursos para
constituir una nueva compañía.
adquisición
Ocurre cuando una compañía
grande compra otra menor e
incorpora las operaciones de ésta a
las suyas.
ESTRATEGIA DE ATRINCHERAMIENTO. Antes de la década de 1980, pocas compañías
estrategia de estabilidad
estadounidenses habían tenido que pensar en nada más que cómo crecer o conservar lo
ganado.39 Sin embargo, debido a los adelantos tecnológicos, a la competencia global y a otros
cambios en el entorno, las fusiones y adquisiciones, tanto como las estrategias de crecimiento y
de estabilidad tal vez hayan dejado de ser viables para algunas compañías. En cambio,
organizaciones como Sears, AT&T, General Motors, el Ejército de Estados Unidos, y Apple
Computer han tenido que seguir una estrategia de atrincheramiento. Esta estrategia es
característica de la organización que está recortando su tamaño o vendiendo líneas de producto
menos redituables.40
Estrategia que se caracteriza por la
ausencia de cambios significativos.
COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS. Una combinación de estrategias ocurre cuando la
organización sigue, al mismo tiempo, dos o más de las estrategias antes mencionadas. Es decir,
parte de la organización puede estar siguiendo una estrategia de crecimiento mientras otra está
atrincherándose. Por ejemplo, Procter & Gamble vendió sus marcas Jif y Crisco en 2002 a J. M.
Smucker (famoso fabricante de mermeladas y jaleas), lo que le permitió concentrarse mejor en
su estrategia de crecimiento en los mercados de marcas de consumo.41
ESTABLECIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA. La elección de una gran
estrategia monta el escenario para toda la organización. Después, cada una de las unidades de la
organización debe traducirla en una serie de estrategias que le produzcan una ventaja
competitiva. Es decir, para cumplir con la gran estrategia, los gerentes buscarán colocar sus
unidades en una posición que les permita ganar una ventaja relativa sobre los rivales de la
compañía. Este posicionamiento requiere una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas
que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria en la que opere la organización.
Uno de los investigadores más importantes de la formulación de estrategias es Michael
Porter, de la Escuela Superior de Administración de Harvard.42 Su marco de las estrategias
competitivas demuestra que los gerentes pueden elegir entre tres estrategias competitivas generales.43 Según Porter, ninguna empresa puede registrar un desempeño por arriba del nivel
promedio de rentabilidad si trata de serlo todo para todo el mundo. En cambio, Porter propone
que la gerencia debe elegir una estrategia competitiva que proporcione a su unidad una clara
ventaja cuando capitalice las fortalezas de la organización y de la industria en que opera. Las
tres estrategias son: liderazgo en costos, diferenciación, y enfoque.
Según Porter, cuando una organización se propone ser una productora con costos bajos en
su industria, está siguiendo la estrategia de liderazgo en costos. El éxito de esta estrategia
requiere que la organización sea líder en costos y no sólo un contendiente para ocupar esa posición. Además, el producto o servicio que ofrece debe ser percibido como comparable al que
ofrecen las rivales o, cuando menos, aceptable para los compradores. ¿Cómo consigue una
estrategia de
atrincheramiento
Estrategia característica de una
compañía que recorta su tamaño,
generalmente en un entorno en
declinación.
combinación de estrategias
Cuando una organización sigue, al
mismo tiempo, dos o más de las
estrategias de crecimiento,
estabilidad o atrincheramiento.
estrategia competitiva
Estrategia empleada para colocar a
la organización en una posición tal
que goce de una clara ventaja
sobre sus competidores. Tres tipos
de esta estrategia son: liderazgo
en costos, diferenciación, y
enfoque.
estrategia de liderazgo
en costos
Estrategia seguida por una
organización que quiere ser la
productora de costos más bajos
en su industria.
88
PARTE II • PLANEACIÓN
Target Corporation distingue
sus tiendas de otros detallistas
al ofrecer a los compradores
mercancía de diseño exclusivo
en las líneas de hogar, moda,
accesorios, belleza y muebles.
Target se ha asociado con
diseñadores como Michael
Graves, Amy Coe, Liz Lange, e
Isaac Mizrahi para crear
productos que combinen forma
y función a precios accesibles.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Laura Rauch.
estrategia de diferenciación
Estrategia seguida por la
organización que quiere ser única
en su industria dentro de un
mercado muy amplio.
estrategia de enfoque
Estrategia seguida por una
organización que quiere establecer
una ventaja en un segmento
específico del mercado.
empresa esta ventaja en costos? Los medios típicos
incluyen eficiencia en las operaciones, economías
de escala, innovaciones tecnológicas, mano de obra
barata, o acceso preferencial a materias primas.
Algunas empresas que han empleado esta estrategia
son Wal-Mart, Texas Instruments, E. & J. Gallo
Winery, y Southwest Airlines.
La empresa que pretende ser única en su industria y lo intenta de formas que son muy valoradas
por los compradores sigue una estrategia de diferenciación. Podría hacer hincapié en la buena calidad,
el servicio extraordinario, el diseño innovador, la
capacidad tecnológica, o una imagen enormemente
positiva de la marca. El atributo que elija debe ser
distinto al que ofrecen sus rivales y lo bastante
importante como para justificar el precio extraordinario que está por arriba del costo en razón de la
diferencia. Existen infinidad de empresas que han encontrado cuando menos un atributo que les
permite diferenciarse de sus competidores. Algunas son Intel (tecnología), Maytag (confiabilidad), Mary Kay Cosmetics (distribución), y L.L. Bean (servicio).
Las dos primeras estrategias pretendían lograr una ventaja competitiva en una gama muy
amplia de segmentos de la industria. La estrategia de enfoque pretende alcanzar una ventaja en
costos (enfoque en costos) o una ventaja por diferencia (enfoque en la diferenciación) dentro de
un segmento específico. Es decir, la gerencia elige un segmento o grupo de segmentos dentro
de una industria (por ejemplo, variedad de productos, tipo de comprador final, canal de distribución o ubicación geográfica de los compradores) y da forma a la estrategia para servirles
dejando fuera de competencia a los demás. La meta es explotar un segmento específico de un
mercado. Claro está que la viabilidad de la estrategia de enfoque depende del tamaño del segmento y de que pueda soportar el costo adicional del enfoque. Stouffer’s usó la estrategia de
enfoque en el costo en su línea Lean Cuisine al dirigirse a consumidores preocupados por las
calorías y que buscaban productos asequibles y de gran calidad.
La gerencia elegirá la estrategia dependiendo de las fortalezas de la organización y de las
debilidades de sus competidores, y debe evitar una posición en la que tenga que pelear por un
lugar contra todos los ya ubicados en la industria. Por el contrario, la organización debe esforzarse
ahí donde la competencia no lo hace. Así, su éxito depende de que seleccione la estrategia
correcta, la que encaja dentro del panorama completo de la organización y de la industria de la que
forma parte. Al hacerlo, la organización podrá obtener la ventaja competitiva más favorable.
¿Qué pasa si la organización no puede usar una de estas tres estrategias para conseguir una
ventaja competitiva? Porter usa el término atorada en medio cuando se refiere a esta situación.
Las organizaciones que están atoradas en medio muchas veces tienen problemas para alcanzar
el éxito de largo plazo. Cuando lo alcanzan, suele ser el resultado de que compiten en un mercado muy favorable o de que todos sus competidores también están atorados en medio.
Además, Porter sostiene que las organizaciones exitosas podrían meterse en problemas si van
más allá de su ventaja competitiva y se quedan atoradas en medio.
CONSERVAR LA VENTAJA COMPETITIVA. El éxito de largo plazo con alguna de las
estrategias competitivas de Porter requiere que la ventaja sea sostenible. Es decir, debe resistir
los embates de los competidores y los cambios evolutivos de la industria. Esto no es fácil, sobre
todo en contextos tan dinámicos como los que afrontan las organizaciones hoy. La tecnología
cambia y los clientes también cambian sus preferencias por los productos. Además, los
competidores muchas veces tratan de imitar el producto que ha sido éxito de una organización.
Los gerentes tienen que implementar obstáculos que dificulten la posibilidad de que se imite a la
organización o que disminuyan las oportunidades de la competencia. El uso de patentes,
derechos de autor o marcas registradas podría ayudar en este esfuerzo. Además, cuando existen
grandes eficiencias debido a las economías de escala, bajar el precio para ganar volumen es una
táctica muy útil. Las organizaciones también pueden “amarrar” a los proveedores con contratos
exclusivos que limiten su capacidad para suministrar materiales a las empresas rivales. Las
organizaciones también pueden alentar o propugnar por políticas gubernamentales que
impongan tarifas arancelarias con el propósito de limitar la competencia extranjera. Lo único
que no puede hacer la gerencia es volverse complaciente. Descansar en los éxitos del pasado
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
89
podría significar el principio de problemas graves para la organización. Para conservar la
ventaja competitiva se requiere que la gerencia esté en movimiento constante para permanecer
un paso adelante de la competencia.
¿Qué ocurre después de haber formulado las estrategias?
El penúltimo paso del proceso de la administración estratégica es la implementación (paso 8).
Un plan estratégico puede ser verdaderamente bueno, pero si no se implementa correctamente
no tendrá éxito. El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para que una
estrategia tenga éxito. También lo es un grupo motivado de gerentes de niveles medio y bajo
que ejecutarán los planes específicos de la alta gerencia. En los capítulos 8 a 12 estudiaremos
varios aspectos relacionados con la implementación de las estrategias. Por último, está la evaluación de los resultados (paso 9). ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias? Tal vez se necesiten ajustes. ¿Cuáles? En el capítulo 13 veremos el proceso de control. Los conceptos y las técnicas que incluimos en el presente capítulo sirven para evaluar los resultados de las estrategias
y para corregir desviaciones significativas.
La calidad como arma estratégica
Una cantidad importante de organizaciones está aplicando métodos relacionados con la calidad
para conseguir su ventaja competitiva.44 En la medida en que la organización pueda satisfacer la
calidad que necesita el cliente, podrá distinguirse de la competencia, atraer una base de clientes
fieles, y conservarla. Es más, la mejoría constante de la calidad y la confianza que despierten los
productos o servicios de una organización pueden dar por resultado una ventaja competitiva que
otros no podrán robar. Por ejemplo, las innovaciones de producto no ofrecen muchas posibilidades
de sostener la ventaja competitiva. ¿Por qué? Porque normalmente los rivales las pueden copiar
enseguida. Sin embargo, las mejoras incrementales son algo que pasa a ser parte integral de las
operaciones de la organización y llegan a convertirse en una ventaja acumulativa considerable.
¿Cómo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad?
El benchmarking implica buscar las mejores prácticas de los competidores, y de no competidores, que los llevaron a lograr su desempeño superior.45 La idea básica que sustenta el benchmarking es que la gerencia puede mejorar la calidad si primero analiza y después copia los
métodos de líderes de distintos campos. Así, el benchmarking es una forma muy concreta de
estudiar el entorno.
En 1979, Xerox emprendió una actividad que, en general, es considerada la primera, en
Estados Unidos, en el campo del benchmarking. Hasta esa fecha, los japoneses habían estado
copiando agresivamente los éxitos de otros gracias a que viajaban por el mundo, observaban lo
que otros estaban haciendo, y después usaban los conocimientos adquiridos para mejorar sus productos y procesos. La gerencia de Xerox no entendía cómo era posible que los fabricantes japoneses vendieran en Estados Unidos copiadoras medianas a un precio considerablemente inferior a
los costos de producción de Xerox. Así, el jefe de producción de la compañía llevó a un equipo
a Japón con el propósito de que estudiara con detalle los costos y procesos de la competencia.
Obtuvieron la mayor parte de su información de FujiXerox, la empresa en participación que conocía
muy bien a la competencia. El equipo descubrió
algo asombroso. La eficiencia de los rivales japoneses aventajaba a Xerox por años luz. El benchmarking de estas eficiencias marcó el principio de la
recuperación de Xerox en el campo de las copiadoras.
Hoy, además de Xerox, compañías como Southwest
Airlines, DuPont, Alcoa, Kraft, Toyota, Eastman
Kodak y Motorola usan benchmarking como un instrumento estándar en su lucha por mejorar la calidad.
Para ilustrar el benchmarking en la práctica,
veamos cómo los aplica Ford Motor Company. Ford
utilizó benchmarking a principios del año 2000 para
desarrollar su prometedora línea Range Rover. La
compañía preparó una larga lista de características
La meta del benchmarking
actual de Motorola es
determinar y vigilar
constantemente las mejores
prácticas de empresas ubicadas
en Estados Unidos, Asia y
Europa. Al comparar sus
productos y prácticas con
operaciones de clase mundial,
Motorola mejora la calidad de
sus productos, como los
sistemas de comunicación
inalámbrica que instaló
en 1,250 patrullas del
Departamento de Policía de Los
Ángeles, como se muestra aquí.
Fuente: Getty Images, Inc.
90
PARTE II • PLANEACIÓN
benchmarking
Buscar las mejores prácticas
de los competidores, y de no
competidores, que los llevaron a
lograr su desempeño superior.
Serie ISO 9000
Normas diseñadas por la
Organización Internacional de
Normalización que reflejan un
proceso mediante el cual auditores
independientes certifican que la
fábrica, el laboratorio o la oficina
de una compañía cumplen con las
normas administrativas de calidad.
Norma ISO 9004:2000
Un documento genérico que
pretende ser utilizable como un
medio para que el sistema de
gestión de la calidad avance hacia
la excelencia.
Todos los empleados de General
Electric son capacitados
en estrategias, instrumentos
estadísticos, y técnicas de seis
sigma para disminuir los niveles
de defectos a 3 o 4 por millón.
Con la creencia de que el
entorno competitivo actual no
tiene cabida para errores, GE
emplea el proceso de medición
seis sigma para desarrollar y
producir productos y servicios
casi perfectos. El proceso ayuda
a GE a construir motores de alta
calidad para aviones de clientes
como Boeing.
Fuente: © Associated Press, AP
Photos/Sara D. Davis.
que los clientes habían dicho eran las más importantes y, a partir de ahí, se dedicó a encontrar el
automóvil que tuviera la mejor de cada una. Después procuró igualar o superar lo mejor de la
competencia en un esfuerzo por producir el mejor vehículo utilitario deportivo del mundo.46
¿Qué es la serie ISO 9000?
En la década de 1980, muchas compañías globales impulsaron la mejora en su calidad. Sabían
que para competir en la aldea global tenían que ofrecer ciertas garantías a los compradores de
sus productos y servicios de que lo que estaban adquiriendo tenía la calidad que esperaban.
Antes, los compradores tenían que aceptar “garantías” individuales que aseguraban que lo que
se les vendía cumplía con las normas y con sus necesidades. Estas garantías individuales cambiaron en 1987 con la formación de la Serie ISO 9000, la cual fue diseñada por la Organización
Internacional de Normalización con sede en Ginebra, Suiza.47 Las normas ISO reflejan un proceso mediante el cual auditores independientes certifican que la fábrica, el laboratorio o la oficina de una compañía ha cumplido con las normas administrativas de calidad.48 Cuando una
compañía cumple con estas normas, los clientes tienen la seguridad de que ésta sigue pasos
específicos para probar los productos que vende, capacitar permanentemente a sus empleados
para asegurarse de que cuentan con habilidades, conocimientos y capacidades actualizados, llevar registros satisfactorios de sus operaciones, y corregir los problemas cuando se presenten.
Algunas compañías multinacionales y trasnacionales que han cumplido con estas normas son
Texas Petrochemical, British Airways, Shanghai Foxboro Company, Ltd., Braas Company,
Betz Laboratories, Hong Kong Mass Transit Railway Corporation, BP Chemicals International
Ltd., la división de sistemas electrónicos de Cincinnati Milacron, Borg Warner Automotive,
Standard Aero Alliance, Taiwan Synthetic Rubber Corporation, y Weyerhaeuser.49
La compañía que obtiene la certificación ISO puede jactarse de que ha cumplido con las
estrictas normas internacionales de calidad y es una compañía de entre las pocas de un selecto
grupo en todo el mundo que obtiene esa denominación. La certificación representa algo más
que una ventaja competitiva, también permite entrar en algunos mercados que, de lo contrario,
no serían accesibles. Por ejemplo, 93 países han adoptado las normas ISO, siendo Japón,
Estados Unidos y Suecia los que tienen más organizaciones que cumplen con las normas ISO.50
Y más de 408,000 compañías localizadas en todo el mundo cuentan con certificación ISO.51
Las organizaciones que no han sido certificadas y quieren hacer negocios en esos países, tal vez
no puedan competir contra las compañías certificadas. Muchos clientes de la aldea global
quieren ver la certificación y ésta se ha convertido en una necesidad primordial de los clientes.
Además, en 1997 entró en vigor la ISO 14000. Las compañías que obtengan esta certificación
habrán demostrado que son responsables en cuestiones de medio ambiente.52
Obtener la certificación ISO tiene sus costos. Casi todas las organizaciones que quieren la
certificación pasan cerca de un año para lograr su meta y también gastan varios cientos de miles
de dólares. Muchas organizaciones reconocen que obtener este certificado se ha convertido en
algo necesario para exportar bienes a alguna de las organizaciones de los países que respaldan
las normas de la serie ISO 9000.53 Y esto es exactamente lo que pasó con Fris Office Outfitters
de Holland, Michigan, cuando su mayor cliente le manifestó que debería obtener la certificación ISO 9000 o ya no podría ser su proveedor.54
¿Por qué llegar a seis sigma significa
calidad?
Visite organizaciones como General Electric, ITT,
Intel, Froedtert Hospital, o Bank of America, y
probablemente encontrará cintas verdes y negras.
¿Clases de karate? Claro que no. Los cinturones
verdes y negros significan que las personas están
entrenadas en los procesos de seis sigma.55
Seis sigma es una filosofía y un proceso de
medición desarrollado por Motorola56 en la década
de 1980. La premisa que sustenta a seis sigma es
diseñar, medir, analizar y controlar el aspecto de los
insumos de un proceso de producción para alcanzar
la meta de no tener más de 3.4 defectos por cada
millón de partes o procedimientos.57 Es decir, en
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
91
FIGURA 3–7
䊏 Elegir las características críticas para la calidad.
䊏 Definir las normas de desempeño que se requieren.
䊏 Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.
䊏 Establecer la capacidad de los procesos actuales.
䊏 Definir los límites superior e inferior de desempeño.
䊏 Identificar las fuentes de variación.
䊏 Buscar las posibles causas de la variación para detectar las pocas variables vitales que requieren
control.
䊏 Descubrir la relación de la variación con respecto a las variables vitales.
䊏 Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.
Los 12 pasos del proceso
seis sigma
䊏 Validar la capacidad del sistema de medición para producir datos repetibles.
䊏 Determinar la capacidad del proceso para controlar las variables vitales.
䊏 Instituir el control del proceso estadístico de las variables vitales.
Fuente: Citado en D. Harold y F. J. Bartos, “Optimize Existing Processes to Achieve Six Sigma Capability”,
tomado de Control Engineering Practice, © 1998, p. 87, con permiso de Elsevier Science.
lugar de medir la calidad de un producto después de que ha sido fabricado, seis sigma trata de
incluir el diseño de la calidad mientras el producto está siendo fabricado (vea la figura 3-7). El
proceso usa modelos estadísticos, sumados a instrumentos específicos de calidad, mucho rigor
y conocimientos técnicos cuando se mejoran los procesos.58 ¿Qué tan eficaz es seis sigma para
garantizar la calidad? Contestemos con otra pregunta. ¿Considera usted que un 99.9% es bastante eficacia? Piense que, con una eficacia del 99.9%, cada año 12 infantes llegarían a manos
de personas que no son sus padres; 22,000 cheques por hora serían cargados incorrectamente a
otras cuentas de cheques, y dos aviones no aterrizarían debidamente en el Aeropuerto
Internacional de O’Hara, en Chicago.59 Hace apenas 15 años, tres sigma era un objetivo bastante normal para muchos estadounidenses. Tres sigma produce más de 66,000 defectos por
millón.
Las aplicaciones de seis sigma también pueden ser útiles en la parte de los servicios de los
negocios sobre todo al identificar los ahorros en los costos. Por ejemplo, GE ha gastado más de
$125 millones en un esfuerzo por identificar ahorros en la reducción de costos que redundarían
en más de $2.5 mil millones. Estos ahorros provienen de la reducción de personal e inventarios
y del aumento en actividades de ventas y adquisiciones. GE también ayuda a dos de sus consumidores Wal-Mart y Dell Inc., al prestarles a expertos en seis sigma para poder eliminar más
de mil millones de dólares en deficiencias en las dos organizaciones.60
Los emprendedores: ¿Cómo identifican los
emprendedores una ventaja competitiva?
Tal como vimos en el capítulo anterior sobre los emprendedores, lo primero que deben hacer es
identificar las oportunidades y posibles ventajas competitivas. Ya que han hecho estas dos
cosas, están listos para iniciar el proyecto al investigar la viabilidad y después planear su lanzamiento. En la siguiente sección trataremos los aspectos de arranque y planeación.
Identificación de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva
En 1994, cuando Jeff Bezos descubrió que el uso de internet estaba aumentando en un 2,300%
al mes, supo que algo impresionante estaba por ocurrir. “Nunca había visto semejante crecimiento fuera de una placa de Petri”, dijo. Bezos estaba decidido a ser parte de este crecimiento. Dejó su exitosa carrera como investigador de la bolsa de valores y gerente de fondos de
inversión en Wall Street y persiguió su visión de la venta al detalle en línea, lo que ahora es la
página web de Amazon.com. ¿Qué hubiera hecho usted de haber visto esas cifras en algún lado?
¿Las habría ignorado? ¿Las hubiera descartado como si fueran una casualidad? El elevadísimo
uso de internet que Bezos observó es un excelente ejemplo de oportunidades en el entorno.
seis sigma
Filosofía y proceso de medición
que incluyen el diseño de la
calidad mientras un producto
está siendo fabricado.
92
PARTE II • PLANEACIÓN
Recuerde que en el primer análisis de este capítulo
mencionamos que las oportunidades son tendencias
positivas en factores externos del entorno. Estas
tendencias proporcionan posibilidades únicas para
innovar y crear valor. Los emprendedores deben ser
capaces de identificar las oportunidades que ofrece
un entorno cambiante.61
Peter Drucker, un conocido escritor sobre
temas de administración, identificó siete fuentes
potenciales de oportunidades que los emprendedores pueden buscar en el contexto externo. Éstas
incluyen lo inesperado, incongruencias, necesidades de proceso, cambios en las industrias y en el
mercado, variaciones demográficas, cambios en la
percepción, tendencias, y nuevos conocimientos.62
Ahora analizaremos cada fuente con más detalle.
El emprendedor Vern Raburn,
presidente de Eclipse Aviation,
identificó una oportunidad en
los viajes aéreos. Desarrolló un
avión ligero para usarlo en
un sistema de taxis aéreos
que llevan a los viajeros
directamente a su destino sin
las demoras e inconvenientes
de la aviación comercial
convencional y sus abarrotadas
salas de espera. Raburn
piensa que esta innovación
revolucionará los viajes aéreos
por la conveniencia que tiene
un avión privado asequible y
accesible.
Fuente: © Associated Press, AP
Photo/Jack Schoellkopf.
䊏 Lo inesperado. Cuando las situaciones y los sucesos se presentan de improviso, pueden
encontrarse oportunidades. El suceso puede ser un éxito inesperado (noticias positivas) o
un fracaso inesperado (malas noticias). De cualquier modo, estas situaciones pueden
representar oportunidades para los emprendedores. Por ejemplo, el muy publicitado conteo de los votos presidenciales en Estados Unidos en el año 2000 y su posterior recuento
hizo que la gente se familiarizara con las tarjetas perforadas. Y los espabilados emprendedores comenzaron a poner de moda joyería, camisetas, y otros productos que tenían la
imagen de una tarjeta perforada. Asimismo, la publicidad que se suscitó por los accidentes de esquí sufridos por dos personas famosas (Sonny Bono y Michael Kennedy) se
constituyó en una mina de oro para los fabricantes de cascos para esquiar cuando
esquiadores novatos y experimentados comenzaron a usar cascos protectores. Estos sucesos fueron imprevistos y probaron ser oportunidades para los emprendedores.
䊏 Las incongruencias. Cuando algo es incongruente, también aparecen inconsistencias e
incompatibilidades. Las cosas “deben ser” de cierta manera, pero no lo son. Cuando las
creencias generales sobre las cosas ya no son válidas, por la razón que sea, se pueden
encontrar oportunidades. Los emprendedores que estén dispuestos a “salirse de los convencionalismos” es decir, a ir más allá de los enfoques tradicionales y convencionales
pueden encontrar oportunidades de rentabilidad potencial. Sigi Rabinowicz, director
general de Tefron, una empresa israelí, reconoció las incongruencias en la manera en que
se fabricaba la lencería. Su compañía pasó más de una década adaptando una máquina
circular para fabricar medias y producir ropa interior femenina sin casi ninguna costura.63
Otro ejemplo de cómo lo incongruente puede ser una fuente potencial de oportunidades
para los emprendedores es Fred Smith, fundador de FedEx, quien reconoció las ineficiencias en la entrega de paquetes y documentos a principios de la década de 1970. Smith
desafió la creencia aceptada de que las entregas de un día para otro eran algo imposible; y
ahora reconoce que fue lo incongruente lo que produjo la creación de FedEx, que ahora
es una empresa multimillonaria.
䊏 Las necesidades de proceso. ¿Qué ocurre cuando la tecnología no produce de inmediato
un “gran descubrimiento” que cambiará esencialmente la naturaleza de un producto o servicio? Ocurre que oportunidades empresariales de ese tipo pueden surgir en las diferentes
etapas del proceso mientras investigadores y técnicos continúan trabajando para conseguir avances importantes. Debido a que no se ha presentado el gran salto, las oportunidades abundan en pequeños saltos. Tomemos como ejemplo la industria de productos
médicos. Aunque los investigadores todavía no han descubierto una cura para el cáncer,
muchos proyectos emprendedores biotecnológicos exitosos se crean a medida que los
conocimientos sobre una posible cura siguen aumentando. El “gran avance” no ha ocurrido, pero las numerosas oportunidades para los emprendedores han aumentado durante
el proceso del descubrimiento.
䊏 Los cambios en las industrias y los mercados. Cuando los cambios en la tecnología
modifican la estructura de una industria o un mercado, las empresas existentes pueden
volverse obsoletas si no se adaptan a los cambios o si no están dispuestas a hacerlo.
Incluso cambios en los valores sociales y en gustos de los consumidores pueden
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
93
R E PA S O
modificar la estructura de las industrias y los mercados. Y éstos se convierten en excelentes
blancos para los empresarios inteligentes y hábiles. La experiencia de internet proporciona
varios buenos ejemplos de industrias y mercados existentes que están cambiando debido
al advenimiento de proyectos empresariales. Por ejemplo, eBay prosperó como un intermediario electrónico para compradores y vendedores. El gigante de la computación Sun
Microsystems vende hasta 150 artículos al día en eBay, incluyendo servidores de hasta
$15,000. Y Disney usa a eBay para subastar objetos de utilería auténticos de sus películas.64
䊏 Las variaciones demográficas. Las características de la población mundial están cambiando. Estos cambios influyen en industrias y mercados al alterar los tipos y cantidades
de productos y servicios deseados. Por ejemplo, Thay Thida es una de las tres personas
que trabajan en Khmer Internet Development Services en Phnom Penh, Camboya. Ella y
los cofundadores vieron la oportunidad de llevar internet a Camboya y han obtenido
ganancias de su proyecto empresarial.65
䊏 Los cambios en la percepción. La percepción es una realidad. Cuando la percepción cambia,
los hechos no varían, pero sí varía su significado. Por ejemplo, piense en su percepción de los
alimentos saludables. Como nuestra percepción sobre ciertos grupos de alimentos ha cambiado, las oportunidades de ciertos productos y servicios han evolucionado y los emprendedores pueden reconocerlas y captarlas. Por ejemplo, John Mackey inició Whole Foods
Market en Texas como un lugar para que sus clientes compraran alimentos y otros artículos
libres de pesticidas, conservadores, endulzantes, y crueldad hacia los animales. Ahora,
siendo el principal supermercado de alimentos naturales, el proyecto emprendedor de
Mackey consta de unas 130 tiendas en más de 23 estados, Washington, D.C., y Canadá.66
䊏 Los nuevos conocimientos. Los nuevos conocimientos son una fuente importante de
oportunidades emprendedoras. Por ejemplo, científicos franceses están usando los nuevos
conocimientos sobre textiles para desarrollar una amplia gama de productos innovadores
que mantienen a los clientes saludables y oliendo bien. Neyret, un fabricante de lencería
parisino, innovó los productos de lencería tejidos adicionándoles minúsculas microcápsulas de perfume que permanecen en la tela a lo largo de 10 ciclos de lavado. Otra compañía francesa, Francital, desarrolló una tela tratada con productos químicos que absorbe
el sudor y los malos olores.67
Repaso, comprensión, aplicación
Resumen del capítulo
¿Cómo puede usted saber si logró alcanzar los Resultados del
aprendizaje enumerados en la página 70? Los habrá conseguido si
es capaz de:
1 Definir el concepto de planeación. La planeación es el proceso que sirve para determinar objetivos y evaluar el mejor
camino para alcanzarlos.
2 Explicar los beneficios potenciales de la planeación. La
planeación señala el curso, disminuye las repercusiones del
cambio, reduce al mínimo el desperdicio y el exceso, y
establece las normas que facilitan el control.
3 Identificar los inconvenientes potenciales de la
planeación. La planeación no está exenta de críticas.
Algunas de las más destacadas son: puede producir rigidez;
es imposible elaborar planes para un contexto dinámico; los
planes formales no pueden reemplazar la intuición y la crea-
4
5
tividad; la planeación concentra la atención de los administradores en la competencia de hoy, en lugar de en la supervivencia de mañana; y como los planes formales hacen hincapié en el éxito que podrían llevar al fracaso.
Diferenciar entre planes estratégicos y planestácticos. Los
planes estratégicos abarcan un gran periodo (generalmente
cinco años o más), cubren temas amplios e incluyen objetivos formulados. Los planes tácticos cubren plazos más
breves, se concentran en lo específico, y asumen que los
objetivos ya son conocidos.
Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales
a los planes específicos. Los planes direccionales son
preferibles a los específicos cuando los gerentes afrontan
incertidumbre en su entorno y quieren conservar flexibilidad
para poder responder a cambios inesperados.
94
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PARTE II • PLANEACIÓN
Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes. La administración por objetivos (APO) es
un sistema mediante el cual los empleados y sus jefes, en
forma mancomunada, determinan los objetivos específicos del
desempeño, revisan periódicamente el avance hacia los objetivos, y asignan los premios de acuerdo con el avance. Los
cuatro ingredientes comunes de los programas de APO son:
especificidad de metas, participación en la toma de decisiones,
plazos explícitos, y retroalimentación acerca del desempeño.
Describir los pasos del proceso de la administración
estratégica. El proceso de la administración estratégica
consta de nueve pasos: (1) identificar la misión, los objetivos
y las estrategias actuales de la organización, (2) analizar el
contexto, (3) identificar las oportunidades y las amenazas
del contexto, (4) analizar los recursos de la organización,
(5) identificar las fortalezas y debilidades de la organización,
(6) volver a evaluar la misión y los objetivos de la organización con base en sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, (7) formular las estrategias, (8) implementar las
estrategias, y (9) evaluar los resultados.
Describir las cuatro grandes estrategias. Las cuatro
grandes estrategias son: (1) de crecimiento (aumentar la can-
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tidad de operaciones de la organización), (2) de estabilidad
(no hacer ningún cambio significativo en la organización),
(3) de atrincheramiento (recortar el tamaño o la variedad de
operaciones), y (4) combinación de estrategias (usar dos o
más grandes estrategias al mismo tiempo).
Explicar el análisis SWOT. Un análisis SWOT examina
las fortalezas y debilidades internas de la organización,
así como las oportunidades y las amenazas externas,
con el fin de que ésta encuentre un nicho que pueda ser
explotado.
Describir la forma en que los emprendedores identifican
una ventaja competitiva. Las oportunidades son tendencias
positivas ubicadas en factores del entorno externo. Estas tendencias proporcionan posibilidades únicas para innovar y
crear valor. Los empresarios deben identificar las oportunidades que ofrece un contexto cambiante. Las siete fuentes
potenciales de oportunidad que los empresarios pueden buscar en el contexto externo incluyen: (1) lo inesperado,
(2) incongruencias, (3) necesidades de proceso, (4) cambios
en las industrias y los mercados, (5) variaciones demográficas, (6) cambios en la percepción, y (7) nuevos
conocimientos.
Sitio Web
Visite el sitio web de este libro, en donde
encontrará recursos disponibles para este
capítulo, incluyendo cuestionarios y diapositivas en PowerPoint
para los estudiantes.
Lectura de comprensión
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Compare los planes formales y los informales.
¿En qué circunstancias son preferibles los planes de corto
plazo? ¿En qué circunstancias son preferibles los planes
específicos?
Compare la misión de la organización con sus objetivos.
Describa el proceso de nueve pasos de la administración
estratégica
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¿Qué es un análisis SWOT?
¿Cómo puede brindar la calidad una ventaja competitiva?
Presente un ejemplo.
¿Qué distingue a los emprendedores de los gerentes tradicionales en lo que se refiere al desarrollo de estrategias?
Explique su respuesta.
Conceptos ligados a la práctica
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3
Las organizaciones que no hacen planes están planeando fracasar. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su punto de vista.
En su opinión, ¿en qué circunstancias sería más útil la APO y
el establecimiento de metas? Explique su respuesta.
A partir de las estrategias genéricas de Michael Porter,
describa la estrategia que ha usado cada una de las siguientes
compañías para conseguir una ventaja competitiva en su
industria: Wal-Mart, Home Depot, Nieman Marcus, y
Southwest Airlines. Ofrezca ejemplos específicos.
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5
“El medio básico para conservar una ventaja competitiva es
adaptarse al entorno a mayor velocidad que sus competidores.”. ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Explique su posición.
“Benchmarking, seis sigma, y la series ISO 9000 ayudan a la
compañía a desarrollar una ventaja competitiva”. ¿Está usted
de acuerdo? ¿Por qué? Mencione ejemplos específicos.
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
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Crucigrama de comprensión
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Horizontales
Verticales
1. Recursos que la organización no tiene.
7. Planes de _____ plazo. Planes que abarcan menos de un
año.
10. Estrategia ___________. Estrategia que da a la organización
una clara ventaja.
14. Ocurre cuando dos compañías combinan sus recursos.
16. Planes _______. Planes que especifican con detalle la forma
de alcanzar los objetivos generales.
17. Planes de ______ plazo. Planes que abarcan más de cinco
años.
19. Plan de ___ único. Plan que sirve para satisfacer las necesidades de una situación en particular.
22. Estrategia de __________. Estrategia para tratar de elevar la
cantidad de operaciones.
23. Factores negativos del entorno externo.
24. Análisis _____. Análisis de los componentes de una organización para encontrar un nicho estratégico.
26. Factores positivos del entorno externo.
27. ___________ acerca de la competencia. Información exacta
acerca de los competidores.
2. Planes _________. Planes con objetivos definidos claramente.
3. Planes ___________. Planes flexibles que establecen lineamientos
generales.
4. Estrategia de ____________. Estrategia que se caracteriza por la
ausencia de cambios significativos.
5. ________ estratégicos. Planes que abarcan a toda la organización y
establecen objetivos generales.
6. Proceso de la administración ____________. Proceso de nueve pasos
que incluye la planeación estratégica y su implementación.
8. Estrategia de _______. Estrategia que quiere establecer una ventaja en
un segmento específico del mercado.
9. Declaración de _______. El objetivo de una organización.
11. Puntos de referencia (___________). Buscar las mejores prácticas.
12. Estrategia de ___________. Estrategia que quiere ser única en su
industria.
13. Estrategia de ___________. Estrategia para recortar el tamaño de una
organización.
15. Recursos internos de una organización.
18. Administración por _________(APO). Objetivos de desempeño
específicos.
20. Seis _______. Proceso de medición que incluye el diseño de la calidad.
21. Plan _________. Plan que no tiene fin.
25. Estrategia de __________ en costos. Estrategia de costos bajos.
Vea el apéndice A, p. 435, para comprobar la solución del crucigrama.
Desarrollo de habilidades
relacionadas con el capítulo
La ubicación lo es todo
Objetivo: el objetivo general de este caso grupal es presentar las
decisiones que a menudo deben tomar las organizaciones mientras
crecen. Por favor, considere la siguiente información y tome una
decisión consensuada acerca del lugar donde ubicará su siguiente
instalación de producción.
Usted es parte de un equipo de alta gerencia de un fabricante
de automóviles que se fundó hace siete años. En el transcurso de
este tiempo usted ha desarrollado relaciones cercanas con dos
importantes compañías automotrices de su área general. Su compañía tiene la reputación de producir productos sólidos y está considerada entre los proveedores más confiables. El año pasado usted
sostuvo una importante reunión sobre la necesidad de crecimiento.
Su planta actual excedía por mucho su capacidad y su grupo sentía
que dentro de dos años no serían capaces de manejar la demanda.
La decisión que debe tomar ahora es dónde ubicar su siguiente
instalación..
Sus corredores de bienes raíces corporativos han propuesto tres
ubicaciones potenciales para las instalaciones. Usted sólo puede
elegir un sitio y, basado en el contrato que acaba de firmar para
suministrar componentes adicionales, no podrá cambiar de opinión
una vez que tome la decisión. Cada sitio tiene ciertas fortalezas y
debilidades. Las siguientes son las consideraciones principales que
contiene el paquete de información de cada sitio, y la tarea de usted
es hablar de las alternativas y llegar a un consenso.
Sitio 1 (zona industrial en el centro de la ciudad)
Ventajas del sitio 1: El alcalde de esta enorme ciudad ha estado
insistiendo en que usted considere ubicar sus nuevas instalaciones
en el distrito central de la ciudad. Él ha prometido concederle
incentivos fiscales a su organización durante los siguientes siete
años, y consisten en que su compañía no tendrá que pagar los
impuestos municipales. También podrá obtener ventajas potenciales por medio del estado que están siendo examinadas por sus
corredores de bienes raíces. Los servicios locales son aceptables y
su ubicación es bastante cómoda para un gran número de trabajadores debido a su posición central y a las autopistas cercanas.
Usted ha localizado una vieja fábrica abandonada en el corazón
del área que podría ser reacondicionada rápidamente para permitir el
aumento de su capacidad de producción. Esta alternativa es barata
y conveniente comparada con las otras dos ubicaciones. También
ha investigado la capacidad para contratar a los trabajadores necesarios y parece que podrá cubrir los puestos rápidamente.
Desventajas del sitio 1: Sin embargo, usted tiene varias preocupa-
ciones sobre esta alternativa. Primero, el valor de los bienes inmuebles ha estado disminuyendo de manera consistente en los últimos
cuatro años. Una encuesta rápida sobre el área revela que varias
compañías grandes se han ido de ahí y dos escuelas primarias ubicadas a unas cuantas cuadras de la fábrica han cerrado. El vecindario está bastante descuidado. Usted tiene confianza en este
alcalde pero él debe enfrentar una difícil elección el próximo año, y
a usted le preocupa que los incentivos fiscales puedan ser revocados. Además, aunque parezca que no tendrá muchas dificultades
para contratar trabajadores en esta ubicación, muchos de los miem-
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bros de la alta gerencia se han negado a trabajar en la zona empresarial propuesta. Los gerentes de alto rango saben que muchos de
ellos tendrían que trasladarse a esta fábrica y usted ha obtenido
numerosas referencias despectivas sobre este lugar en pláticas y en
correos electrónicos. Un par de gerentes clave le han dicho que si
los transfiere a este lugar, renunciarán.
Sitio 2 (los suburbios)
Ventajas del sitio 2: El norte de la ciudad es un barrio residencial
en auge que fue uno de los condados de más rápido crecimiento en
Estados Unidos hace varios años. Los corredores de bienes raíces
han encontrado un sitio potencial conveniente para fabricar componentes. Los impuestos del condado son bastante altos aquí debido a
la construcción de varias carreteras grandes y a proyectos de
expansión que han sido emprendidos en los últimos años. La
disponibilidad de bienes inmuebles ha estado disminuyendo y se
piensa que actualmente el área es un lugar atractivo para ubicarse.
Todos los agentes están de acuerdo en que es el momento preciso
para comprar en esta área porque los bienes inmuebles tendrán
mayor valor con el transcurso del tiempo. También mencionan el
prestigio que esta ubicación le daría a la compañía y el potencial
que tendría para atraer a nuevos clientes debido a las muchas
actividades que tendrán lugar aquí, sobre todo cuando terminen la
nueva carretera en dos o tres años. Un par de compañías grandes ya
han visto esta propiedad y usted tendría que decidirse rápidamente
para asegurar el trato. Muchos de sus gerentes de alto rango ya
viven cerca y a la mayoría le gustaría vivir en esta área porque
saben que las escuelas son excelentes.
Desventajas del sitio 2: Un problema que usted percibe es que
podría ser difícil contratar al mismo número de trabajadores a un
costo similar al del sitio de la zona empresarial. De hecho, el departamento de finanzas dice que los costos de mano de obra podrían
aumentar hasta en un 25% en esta ubicación. La contadora principal se preocupa aún más cuando combina los costos de mano
de obra y de ubicación. De hecho, señala que la estructura actual de
costos dejaría a esta planta con una ganancia marginal por componente un 70% inferior que en el sitio actual, y le recuerda las muestras de desaprobación que ocurrieron el año pasado cuando dos de
los principales clientes de la compañía comenzaron a presionar a
sus proveedores para disminuir sus costos porque estaban experimentando una mayor competencia en precios de fabricantes extranjeros. Si los clientes exigen costos por unidad más bajos, la fábrica
podría estar en números rojos durante cierto periodo, lo cual
reduciría drásticamente valiosos recursos de la organización.
Sitio 3 (En el área rural)
Ventajas del sitio 3: Dos corredores de bienes raíces, trabajando
conjuntamente con uno de sus gerentes generales, descubrieron un
tercer sitio potencial. Su principal cliente planea construir una gran
fábrica a unas tres horas al oeste de la ciudad, en un condado rural
y comparativamente subdesarrollado. El gerente general está al
tanto de esta información porque es amigo cercano de altos ejecutivos de la empresa del cliente. Si su compañía desarrollara su
CAPÍTULO 3 • FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
siguiente fábrica cerca de las nuevas instalaciones del cliente, usted
tendría una gran ventaja para asegurar contratos futuros. El costo
del terreno sería mucho más bajo que en la ubicación suburbana, y
se piensa que el área es un lugar potencialmente atractivo para
vivir: tiene varios parques grandes, lagos, y senderos cercanos, así
como una pequeña ciudad en desarrollo al sur, a sólo 30 minutos de
distancia. Los costos de mano de obra y los impuestos del área son
aún mejores que los de la zona empresarial propuesta, pero usted
espera que aumenten rápidamente durante los próximos cinco a
siete años, cuando el área esté más desarrollada.
Desventajas del sitio 3: El problema principal que plantean sus
ingenieros es que la fábrica tendría que ser construida desde el
principio y que podrían surgir más problemas de coordinación
debido a la distancia. En este aspecto, a diferencia de las dos
primeras ubicaciones, la compañía experimentaría sustanciales
demoras en el aumento de la capacidad de producción. El departamento de personal cree que existe un gran suministro de mano de
obra en el área, pero también observa que su compañía comenzaría
a competir con su cliente principal por los trabajadores a medida
que ambas comiencen a operar. Este factor podría causar problemas y fricciones si la mano de obra no satisface las tendencias de
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crecimiento pronosticadas. Si usted asegura varios de los contratos
que persigue actualmente, entonces tendrá que subcontratar la producción a diversas compañías y ubicaciones. Su encargada de
producción está absolutamente en contra de esta alternativa porque
la calidad de su producto es uno de sus mejores puntos de venta y
ella preferiría no poner en peligro esta ventaja.
Instrucciones para el grupo: Su trabajo consiste en analizar los
méritos de las tres diferentes ubicaciones potenciales y elegir una
alternativa para ubicar su nueva instalación de producción. A fin de
alcanzar una decisión grupal usted debe:
1. Analizar las ventajas y desventajas de cada sitio.
2. Desarrollar una estadística para poder analizar las dimensiones que debe considerar para tomar su decisión. Por
ejemplo, ¿cuál es la dimensión más crítica para esta
decisión?
3. Desarrollar un método para que su grupo decida entre las
alternativas. Es decir, ¿va usted a tratar de alcanzar un consenso grupal? ¿La mayoría decide?
4. Cuando haya tomado su decisión, ¿cómo la justificará ante
alguien que preferiría otra alternativa?