Modulo 1. Del estado actual al estado deseado Unidad 1. El aprendizaje consciente Unidad 2: Comunicación consciente Referencias Página 1 of 3 Unidad 1. El aprendizaje consciente “Saber lo que se debe hacer, no es lo mismo que ser capaz de hacerlo” Peter Senge – F. Kofman (2008, p.19) Las organizaciones de hoy requieren de personas que puedan intervenir como facilitadores del cambio para seguir creciendo en un contexto altamente complejo, con un mayor equilibrio entre la tarea y la relación entre sus partes, así como también, entre la teoría que se usa y la teoría que dicen aplicar. El objetivo de este módulo es identificar y entender cómo piensan y aprenden los seres humanos, para comprender los comportamientos que los privan o alejan del aprendizaje. A partir de este conocimiento, se establecen las condiciones y herramientas actuales de intervención y liderazgo que el aprendiz posee, para entonces declarar el estado que desea alcanzar. La dimensión humana Muchas veces las personas saben a dónde quieren ir, sin embargo, no saben cómo hacerlo. El aprendizaje es un vehículo que permite la transformación de las organizaciones. La dimensión humana refiere al ser como actor y líder de sus acciones. Es preciso conocer en profundidad al ser para salir de la acción automática. Salir de la ‘no consciencia’ y volverse consciente permite a la persona actuar y obtener lo que quiere. Esto mismo se traslada a los equipos de trabajo y las organizaciones en general. Entrar en el conocimiento de la dimensión humana permite desarrollar el liderazgo que requieren las empresas de hoy. 1.1.1 El observador: los modelos mentales. Enfoque o paradigma: aprendiz o controlador. El observador: los modelos mentales. Con el propósito de facilitar la explicación del tema de “el observador y los modelos mentales”, ofrezco al lector dos imágenes acerca de las cuales propongo una breve reflexión para sí mismo. En la figura a continuación, sugiero formularse la siguiente pregunta: ¿qué imagen es la que se le hace elocuente en primera instancia? Figura 1: Fondo y figura Fuente: Rubin, 1915, http://bit.ly/2PpmdYb. Aquella que se evidencia al ojo del lector en primer lugar es la que llamaremos figura. Luego de un momento, se observa algo más: otra imagen diferente, a la que llamaremos: fondo. Es preciso mencionar que el cerebro humano es capaz de codificar una sola imagen por vez. Por lo que la que se distingue antes, aquello a lo que el observador accede con mayor facilidad, le llamamos interpretación automática o habitual. Es decir, está más familiarizado con la primera imagen que vio. Lo que ve en una segunda mirada es lo que supone una atención diferente a aquella que se hace en automático. En el caso de la figura 1, se observan alternativamente una copa o dos caras idénticas enfrentadas. El dibujo se ofrece a fines de mostrar que la percepción es particular en cada observador, aun cuando compartan una biología similar y otros rasgos en común, como edad o cultura. Una pregunta que se profundiza en este asunto es: ¿dónde está la imagen? Solemos creer que está en la hoja, en este documento. Del mismo modo, previamente, asumimos que la imagen era solo una, hasta que vimos la otra. La respuesta, en realidad, es que la imagen está dada por la interpretación de lo que cada uno ve. En la hoja hay pixeles de tinta y espacios en blanco. A continuación, ofrezco otro ejercicio para el cual la pregunta es: al comparar los segmentos centrales de ambas figuras, ¿cómo se percibe la longitud de la superior con respecto a la inferior? Figura 2: Flechas de Muller-Lyer Fuente: Muller,1889, http://bit.ly/2P38dEv Es habitual que en una primera mirada se perciba mayor la longitud del segmento central en la figura superior dada la posición de las flechas en las puntas. Al mirar con mayor atención, incluso al medir los segmentos, puede comprobarse que ambos son equivalentes. Esto sirve como ejemplo del modo en que nuestra mente construye ideas u opiniones y las expresa en el lenguaje como realidades y abre la puerta a una complejidad, la que constituye la realidad en la que vivimos. El proceso de interpretar la imagen y expresar dicha interpretación muestra la ambigüedad y los conflictos que encontramos cotidianamente a raíz de las interpretaciones particulares que cada persona realiza acerca de las cosas, esto ocurre en el que llamaremos el observador. Este observador es nada más y nada menos que cualquier persona, el lector, por ejemplo. Y es quien, a través de esta particular característica de la interpretación, expone sus modelos mentales a través del lenguaje. Antes de continuar, cabe aclarar que cuando hablamos de lenguaje estamos diciendo mucho más que el simple ‘lenguajear’, es decir, la expresión verbal o escrita del idioma. Al contrario, entendemos por lenguaje toda aquella expresión gestual o emocional, incluidos los silencios y la inacción. Las diferentes percepciones o interpretaciones no crean un conflicto en sí, sino hasta que el observador cree que su manera de verlas es la verdadera o la única válida. Lo que produce esta diferencia de percepción de cada observador se expresa según cómo está constituido su modelo mental, también llamado ‘paradigma de base’. El modelo mental de cada persona está constituido –como un entramado- por diferentes filtros de información, como ser la cultura, el idioma, la formación educativa que recibió, la familia, la patria, el círculo de pertenencia, la biología y fisiología, las emociones, el lenguaje, etc. Fredy Kofman (2003), parafraseando a Senge, dice: “son supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, ilustraciones, imágenes o historias que influyen sobre cómo entendemos el mundo y actuamos sobre él” (p.258). Los Modelos mentales operan de forma automática e invisible. ¿Qué significa esto y qué relevancia tiene? Quiere decir, que nos permiten interpretar (leer) la realidad del modo en que ésta nos da sentido. Nuestros paradigmas o modelos mentales codifican estos datos y en ellos basamos nuestra interpretación y cómo no en es la realidad. Los paradigmas son estructuras que poseemos en nuestra mente, nuestro modelo mental. Actúan como filtros que definen qué es correcto o incorrecto, según nuestro parecer. Es importante identificarlos, ya que, al momento de analizar y resolver un conflicto, estos paradigmas afectarán nuestra visión sobre él. Retomando el inicio de este punto, al hacer foco en una de las figuras en primer lugar (copa o rostros enfrentados), se evidencia lo automático del paradigma. Decimos que es "invisible” , pues no estamos en permanente atención de los procesos de identificar o reconocer cada evento o acción cotidiana. Vivimos en un estado de flujo que nos permite transcurrir y actuar con una cierta transparencia, o falta de presencia, en nuestras acciones. ¿Se imagina repasando, todos los días al despertar, cada movimiento que requeriría el salir de la cama, su aseo, la preparación del desayuno y demás? Los modelos mentales nos permiten hacer foco en el contenido de lo que se vive y no en el proceso de cómo vivirlo o el trasfondo de las acciones requeridas para atravesar esa experiencia. Son las estructuras que dan sentido al contenido y por eso, nos resultan beneficiosos. Imagine que cada mañana, su mente es una "tabla rasa" completamente limpia de recuerdos, supuestos, significados e ideas. Al salir de su casa, absolutamente todo carece de sentido. En cualquier dirección que mira, usted ve grandes estructuras. También observa criaturas similares a usted mismo pero de diferentes colores y tamaños, que aparecen y desaparecen a través de pequeños rectángulos que hay en las estructuras. Hay una gran faja negra delante de usted. Cajas metálicas con cuatro círculos rodantes se mueven veloces sobre ella y se empequeñecen hasta desaparecer. Los objetos contienen criaturas parecidas a usted, pero solo en la parte superior. (Kofman, 2003, p.260) Si nuestro cerebro no interpretara y cada día nos despertáramos libres de paradigmas, la vida sería muy parecida al relato anterior. Codificaríamos datos como un procesador y todos daríamos cuenta de la realidad del mismo modo, es decir, observaríamos exactamente lo mismo. Al repetir acciones automáticas, sabemos que obtendremos un resultado dado y esto nos provee tranquilidad. Ahora bien, ¿cuál es la desventaja o conflicto con los modelos mentales? La famosa idea atribuida al genio de la física Albert Einstein, que versa acerca de la imposibilidad de obtener resultados diferentes si se ejecutan las mismas acciones, aplica como respuesta: actuar en automático en ciertos asuntos, nos cierra el camino si buscamos resultados diferentes, ya que no tomamos conciencia de qué necesitaríamos cambiar o reformular en el modelo para obtenerlos. Para ilustrarlo, acompaño con el siguiente video: Video 1: ¿Cómo nace un paradigma? YOUTUBE como nace un paradigma como nace un paradigma las cosas se hacen deuna manera pero se podrían hacer de otra VIEW ON YOUTUBE Fuente: [latinel] (7 de junio de 2007). Có mo nace un paradigma [Video de Youtube]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=uhW-NZOvguI Como ya lo mencionamos, las acciones desde nuestros paradigmas, se vuelven invisibles y automáticas al observador que somos. Enfoque o paradigma: aprendiz o controlador Hablamos de enfoque como la habilidad de hacer foco, de discernir y alternar entre dos o más posibilidades de mirada acerca de un hecho, un conjunto de hechos o acciones, ante una situación determinada. Si hiciéramos referencia al ejercicio que inicia este punto, diríamos que es la habilidad de pasar a ver la copa y las caras en forma alternada y saber que hay más de una imagen contenida en la figura 1. En el desarrollo de las habilidades en gestión del liderazgo, ésta es la primera clave: desarrollar la capacidad de ver nuevas posibilidades y desarrollar la apertura necesaria para entender que ninguna de ellas es la verdadera y todas son válidas. Esta es la posición del aprendiz, que está dispuesto a incorporar nuevos enfoques para tener mayores posibilidades de acción ante la complejidad de la vida actual. El liderazgo tradicional se basa en una postura de acción más automática que opera desde la seguridad del conocimiento adquirido y la certeza de la acción de los modelos probados. Son procesos que se realizan como se ha hecho siempre, en los que no se cuestionan las acciones ni las decisiones, a lo sumo hay un cambio de estrategia. En este modelo se alcanza un punto de quiebre, en el que se agotan las acciones y estrategias, pero el resultado deseado no se alcanza. La reiteración del paradigma implica una mirada reduccionista, coherente con sus características. En el desarrollo de las habilidades en gestión del liderazgo, ésta es la primera clave: desarrollar la capacidad de ver nuevas posibilidades y desarrollar la apertura necesaria para entender que ninguna de ellas es la verdadera y todas son válidas. El actor de esta posición es llamado ‘controlador’, ya que sostiene su paradigma como el único válido y útil a los fines deseados, está cerrado a otras miradas y traslada el control operativo del proceso al control unilateral, en el cual se sostiene en su zona de seguridad. Como conclusión: la vía del controlador ofrece la posibilidad de actuar como si supiese aquello que no sabe, fingiendor que sabe y trasladar a otros las consecuencias de su acción ineficaz. La vía del aprendiz permite probar, fallar y hacerse responsable de sus errores, pues la única manera de aprender es ir más allá de la zona de confort. 1.1.2 El poder de las explicaciones. Distinciones y actos lingüísticos: afirmaciones, declaraciones y juicios u opiniones. Responsabilidad. Podemos decir que una explicación es una serie de opiniones emitidas por un observador acerca de un hecho o una acción, es decir, elabora una construcción mental o verbal acerca de algo. Entonces, ¿cuál es la diferencia entre una mera opinión y una explicación? y ¿para qué distinguirlas? Figura 3: Explicaciones Fuente: [Imagen sin título sobre explicaciones] (s.f.) Recuperado de: http://bit.ly/2DVAne8 Una explicación no es una verdad objetiva. Una explicación es una interpretación, una respuesta a la pregunta de un observador frente a una experiencia que le despierta curiosidad. Una buena explicación es un relato que satisface los intereses del observador y hace a la experiencia ser congruente con otras explicaciones previamente aceptadas. De esta forma, la explicación cambia el estado de ánimo del observador, quien pasa de la perplejidad a la tranquilidad. Por ejemplo, uno llega a su casa y la encuentra vacía. Se sorprende, ya que esperaba ver allí a su mujer y sus hijos; entonces, piensa y, al cabo de un momento, dice: “¡Claro!, hoy era el acto en el colegio. Todavía deben de estar allí”. Nada ha cambiado en la realidad externa -la mujer y los hijos siguen sin estar- pero con la explicación uno se siente más sereno". (Kofman, 2003, p.216). Figura 4: Pregunta –explicación Fuente: [Imagen sin título sobre pregunta], (s.f.). Recuperado de: http://bit.ly/2s9CHLO Ahora bien, si cualquier explicación nos dejara tranquilos, conoceríamos un mundo diferente, sin estrés o preocupaciones. Y nuevamente, formulo la pregunta: ¿para qué nos sirven las explicaciones? En primer lugar, una explicación no es el relato descriptivo de hechos, como vimos en la cita acerca de los modelos mentales, y no nos permite responder a esos eventos que nos dejan perplejos. Como dice Kofman (2003): “El criterio fundamental para elegir explicaciones es la efectividad” (p.217). Es decir, cuanto más útil y coherente nos resulte, más efectiva y poderosa será, aún cuando siempre será una opinión y no una verdad objetiva. Una explicación es como una carta de navegación que permite realizar el viaje en un contexto y según un marco de referencia dado. Nos sirve para facilitar el abordaje de la complejidad que plantea la vida, afrontar los problemas y las situaciones con mayor facilidad. Una explicación es poderosa porque nos sirve: funciona. Las denominamos: explicaciones tranquilizadoras. El poder de las explicaciones, sin embargo, no se limita a ésas. Otra habilidad clave en la gestión del liderazgo es la de generar nuevas realidades a partir de los eventos del presente o del pasado. Las explicaciones generativas son el paso proactivo a partir de las anteriores e implican responsabilidad en quien las emite, esto es, hacerse cargo de algo, ejercer su poder para generar una modificación y no la mera inmunidad que dan las explicaciones tranquilizadoras. Un cambio coherente con el logro que se declara. Una diferencia fundamental está en la forma en que se enuncian: las generativas se expresan en primera persona; por ejemplo: “Prefiero iniciar una discusión antes que callar mi desacuerdo en esta situación”. Las tranquilizadoras se expresan en tercera persona y justifican un accionar en relación a otros; por ejemplo: “ Si todos opinan del mismo modo, ¿qué puedo decir yo sin arriesgarme a entrar en una pelea?”. La diferencia entonces radica en la responsabilidad y el poder, ya sea porque residen en el individuo, o bien los otorga a otros, a las circunstancias y se victimiza. Distinciones y actos lingüísticos A continuación veremos esta particular clasificación del lenguaje que permite comprender aún mejor las distinciones vistas previamente. En primer lugar, abordaremos el término distinción como aquello que resalta, sobresale o se distingue del resto. Si retomamos el ejemplo de las figuras del punto 1.1.1., nos referimos a aquello que nos apareció como foco en primer lugar. Distinguimos aquello que conocemos, que nos es familiar o parte de nuestro modelo. Por ejemplo, caminamos por una calle de nuestra ciudad y oímos personas conversando en un idioma que no es el nativo. Lo distinguimos, pues sobresale en las conversaciones del contexto, aquellas que son conocidas. Y podemos identificar de qué se trata solamente si conocemos que “eso” es otro idioma, de cuál de ellos se trata y podemos identificarlo. Otra distinción que las personas hacemos dentro del lenguaje es su significado, o sea: ¿qué se está diciendo en ese idioma que distinguimos? Afirmaciones, hechos o datos – son aquellos términos o denominaciones que por consenso universal e histórico denominan una cosa, acción o situación. Por ejemplo, una mesa: “f. Mueble compuesto de un tablero horizontal liso y sostenido a la altura conveniente, generalmente por una o varias patas, para diferentes usos, como escribir, comer, etc” (Real Academia Española, 2019). Si hablamos con alguien que no tiene la distinción o habla otro idioma y le nombramos algo sin mostrarle el objeto es posible que no comprenda de qué se trata. Si se tratara del idioma, posiblemente al señalarlo, él nos respondiera en su propia lengua. Si se trata de alguien que nunca antes vio una mesa y no la conoce, probablemente no la tendría como algo perteneciente a su mapa de explicaciones. Los hechos o datos ordenan el mundo como reglas de entendimiento para la vida. Las afirmaciones son modos de observar la realidad de un modo fáctico dentro del mismo contexto de sentido, es decir, mismo idioma, comunidad, prácticas sociales, marco referencial de la conversación, etc. Juicios u opiniones – son modos de expresión subjetivos que un individuo realiza acerca de algo o alguien. Son una interpretación personal, una valoración dada desde el punto de vista de quién la expresa. No se refieren a lo fáctico en sí, al consenso universal acerca de algo; sino, más bien, a la experiencia sensorial del individuo y aún cuando un significativo número de individuos acuerden en esa valoración, no las convierte en verdades. Para ejemplificar, supongamos que alguien dice: “ Hoy hace calor”. Ésto lo expresa en base a un constructo de subjetividades, como ser su percepción corporal de la temperatura exterior, a la interpretación de los grados que lee en un barómetro o en relación a otro día o a la estación del año en la que se encuentra. La misma persona puede decir: “ La calidad de tu trabajo es mala” y estar opinando desde el mismo observador todos juicios de valor que emergen, entre otros factores, de su modelo mental. Sería diferente si ese mismo individuo dijera: “Hoy hace 30ºC” o bien: “Tu trabajo califica con un cuatro en mi estándar de excelencia de 10”. Ésto también aporta los datos requeridos para que ese trabajo llegue a 10 en el estándar, pues estaría dando una observación de la realidad desde lo fáctico. Declaración – Es una clase particular de juicio u opinión que supone un compromiso de acción a futuro. Todas las anteriores pertenecen a lo que llamamos actos lingüísticos, ya que son parte del lenguaje. Son herramienta fundamental de comunicación y elemento distintivo del ser humano, el que se diferencia del resto de las especies que poseen lenguaje en su capacidad de reflexión y consciencia de sí a través de éste. Ésto lo permite la recursividad del lenguaje: la reflexión es la capacidad de revisar-se, es la herramienta fundamental que todo líder necesita entrenar para sí mismo y para sus colaboradores. Así como los hechos sirven para dar orden y estructura al mundo de relación, las opiniones y las declaraciones crean realidades nuevas, generan posibilidades de acción y muestran los modelos mentales de cada individuo, permitiéndole, a través del proceso reflexivo, tomar consciencia de sus paradigmas y vivir de manera responsable y poderosa. Responsabilidad – Cuando se menciona el término responsabilidad, muchas personas lo asocian con un valor o con algo prestigioso; otras, con una carga. En este caso pretendemos brindar esta distinción lingüística desde una nueva mirada que posibilite continuar en la construcción de las habilidades de liderazgo que se requieren en las organizaciones de hoy. En primer lugar, ofrecemos un cuadro que presenta las bases de la mirada tradicional del modelo de respuesta que proviene de la falta de consciencia de las creencias o modelos mentales que hemos visto previamente. Casi todos hemos aprendido esta teoría tradicional del comportamiento por la cual respondemos reactivamente, es decir, ante un estímulo, reaccionamos. Cuadro 1.a: Modelo de estímulo-reacción Fuente: Kofman, 2003, p.138 El determinismo niega la responsabilidad y la libertad de acción del ser humano, ya que sostiene que estamos sujetos a responder de determinada forma ante los estímulos externos y que nuestra conducta está moldeada por ellos. Sin embargo, como hemos visto en el capítulo de las explicaciones, en este caso ocurre un fenómeno parecido y la conducta humana no siempre está condicionada por un factor externo. Por ejemplo: suena el teléfono y debemos atender la llamada, ¿cuántas veces el lector no lo hizo? y ¿cuál fue la causa? ¿priorizó otra actividad, como seguir manejando el auto o atender a la reunión en la que se encontraba? o, tal vez, ¿rechazó la llamada porque no le interesaba esa conversación o quién llamaba? Entonces, la teoría determinista falla cuando la persona decide no ajustarse al mandato que el estímulo externo supone. En cualquier caso, y sea cual fuere la explicación (no podía, no debía o no quería), la persona elige -si o no- la acción planteada por el factor externo, que en esta ocasión es el atender o no el teléfono. Puede resultar incómodo y muchas veces conflictivo contrariar la norma y hacer, con ese estímulo, cualquier cosa contraria a lo que es un comportamiento esperable. Esto demuestra que el ser humano no está determinado, sino que está entrenado para la respuesta y que el estímulo externo es, en realidad, información que éste interpreta y a partir de la cual puede elegir, aún cuando esta elección conlleva siempre una consecuencia. Veamos el cuadro a continuación: Cuadro 1.b: Modelo de información-respuesta Fuente: Kofman, 2003, p.140. La persona recibe la información (estímulo), la interpreta, toma consciencia de ella (percatarse) y elige cómo responder. Esta simple ecuación es el fundamento del modelo de responsabilidad, versus el modelo determinista, en el cual las personas eran víctimas de los sucesos externos. Veamos un ejemplo: Juan está en una reunión y suena su celular, es su mujer, quien nunca llama durante el horario laboral. Juan no atiende, pues, desde su paradigma, no puede interrumpir la reunión con su jefe. El teléfono suena insistentemente, a lo que el jefe de Juan lo mira con el ceño fruncido y le dice: “No es momento de llamadas”. Juan infiere que es urgente y quiere atender pero, sin embargo, apaga el teléfono. Luego supo que su hijo se accidentó en la escuela y estaba internado. Juan cumplió con la expectativa del jefe reactivamente, es decir, desde lo que se esperaba de él desde su modelo mental. Si elegía responder la llamada habría tenido consecuencias: el enojo del jefe o poner en riesgo su trabajo. Actuar con responsabilidad implica la libertad de elegir lo que conscientemente evaluamos como la mejor posibilidad para cada uno, en cada ocasión. Es preciso ampliar el rol de observador y ser coherente con las respuestas que damos ante los estímulos. Dice Kofman (2003): “Todo comportamiento se origina en la consciencia del ser humano (sus modelos mentales). Lo que ocurre fuera de esa consciencia no induce a la acción; simplemente, la influye” (p.139 ). 1.1.3 Aprendizaje de primer y segundo orden. Reflexión Aprendizaje de primer y segundo orden El aprendizaje es otra de las distinciones clave: los líderes que aprenden son los más aptos y los que facilitan el aprendizaje mutuo, son los que ejercen un verdadero liderazgo al servicio. Ya que el aprendizaje se evidencia en la capacidad que desarrolla un sujeto para lograr un nuevo resultado, algo que antes no sabía o no podía, veremos cuáles son las etapas y la diferencia entre los diferentes estadíos. Primero, necesitamos entender cómo actuamos según las diferentes alternativas de acción conocidas que consideramos nos acerca al logro del resultado esperado. Este cambio de las acciones lo llamaremos “Aprendizaje de primer orden”. Está relacionado con la experiencia, con lo ya aprendido. Sin embargo, en ocasiones, no es suficiente modificar las acciones. Hacer más y de mejor forma no permite lograr el resultado que se espera. Es en este punto en el que se presenta la oportunidad de generar preguntas sobre cómo estamos pensando, juzgando, interpretando y evaluando la situación; esto implica revisar nuestro modelo mental y “darnos cuenta” desde donde y como estamos actuando (supuestos, creencias) y modificarlo. Es aquí cuando este cambio, que denominaremos “Aprendizaje de segundo orden”, nos permite generar nuevas acciones alineadas a esta nueva interpretación de la situación sobre la que estamos accionando. Parafraseando, el aprendizaje de primer orden es la instancia en la que el observador revisa y cambia su interpretación acerca de un suceso, un hecho, una necesidad o de determinadas circunstancias en su presente o en su pasado. Es un darse cuenta que promueve el camino hacia una nueva forma de repensar e interpretar la situación, lo que nos permite abrir un nuevo abanico de posibilidades diferentes de las ya conocidas. Y desde éstas generar nuevas alternativas de acción o comportamiento. En el aprendizaje de segundo orden el individuo logra, a partir de su nueva interpretación de los hechos, un cambio de observador y de la configuración de su modelo mental. Ya nada será como antes, pues este aprendizaje evidenciará un cambio profundo en la manera de ver el mundo, por lo tanto, un cambio en la forma de actuar y relacionarse en él. Logra que los resultados concuerden con lo que quiere, es decir, solucionar la brecha entre lo que desea y lo que puede hacer. El siguiente gráfico muestra cada tipo de aprendizaje: Cuadro 2: Aprendizaje de primer y segundo orden Fuente: elaboración propia. Reflexión Esta es la llave que nos permite acceder a la consciencia. El término ‘reflexión’ deriva del latín y significa doblarse hacia sí. El sentido es el de reflejarse, poder mirarse a sí mismo. De esto se ocupa la ontología del lenguaje, disciplina que estudia la capacidad del ser humano de reflexionar. Si bien los cambios no ocurren en las personas por la mera modificación de su lenguaje, sí se expresan a través del mismo y, como lo mencionamos anteriormente, el ser humano es la única especie capaz de reflexionar, es decir, puede pensarse a sí mismo a través del lenguaje y puede revisar sus pensamientos y acciones. De este modo, toma consciencia de su pensar y de su estarse pensando. Esto es la capacidad recursiva del lenguaje. Como hemos visto a lo largo de esta unidad, luego de la consciencia y a través del pensamiento recursivo, el ser humano es capaz de realizar un salto cuántico: el aprendizaje de segundo orden. 1.1.4 Modelo operativo de la víctima y del protagonista. Poder vs no poder. Control vs no control Como hemos descrito anteriormente, los paradigmas y modelos mentales de cada persona son relevantes a la hora de desarrollar sus competencias, ya sean competencias intra personales o interpersonales, es decir, consigo mismo o con otros. Éstos condicionan pero no determinan las interpretaciones que cada observador realiza y, por ende, sus explicaciones, acciones y reacciones. La diferencia entre una víctima y un protagonista reside en la manera en que su modelo mental constituye su paradigma de acción -o reacción- ante determinada circunstancia o hecho externo a él. El modelo operativo de la víctima lo lleva a enfocarse en las circunstancias externas a él, como el tránsito congestionado que lo forzó a llegar tarde, la lluvia que estropeó su presentación, etc. es decir, todas las circunstancias que están fuera de su control. Sumado a ello, su falta de poder (impotencia) y de responsabilidad (inhabilidad para responder) sobre los resultados. Este es el modelo de la Culp-H-abilidad o la habilidad de poner las culpas fuera de su área de control y es un modelo limitante, como hemos descrito anteriormente, y, a la vez, permite que el observador se aloje en una zona de confort, en la cual no tiene poder ni responsabilidad alguna frente a las circunstancias. Llegar tarde por el tránsito es algo que no se resolverá externamente, detener la lluvia no es una posibilidad humana; pero, sí lo es el elegir las opciones para estas circunstancias. El modelo operativo del protagonista es el del aprendiz: además de estar dispuesto a realizar acciones nuevas y reflexionar sobre sus paradigmas en busca de detectar cuáles son las creencias a través de las cuales puede actuar como víctima, toma consciencia y se entrena para: a) cambiar el observador; b) cambiar las acciones y c) buscar un resultado coherente con su declaración de logro. En ambos modelos, los resultados están condicionados a los factores externos, sin embargo, la víctima se frustra, reacciona y se resigna. No puede hacer nada con ello, no es su problema. No está dispuesto a correr riesgos ni a enfrentar las consecuencias de emprender acciones nuevas. La víctima sostiene el estado mental y emocional de no poder, el resentimiento. Ante un accidente busca los culpables, se enoja y se lamenta. Intenta controlar lo externo pero falla y vuelve a fracasar: recrea el círculo vicioso. El protagonista reconoce su error desde una emocionalidad de aceptación, reflexiona y hace conciencia de la situación viéndose como parte de ella: el problema es suyo, se hace responsable de lo que le falta para lograr lo que desea, elige sus acciones y afronta las consecuencias si éstas no se ajustan a los requerimientos de otros. Se compromete con su poder como capacidad efectiva de acción para el logro. Ante un accidente busca soluciones, revisa los sucesos y diseña prevenciones a futuro. Ejerce el control operativo de las situaciones, es decir, aquellos factores que están bajo su dominio, como lo son su fisiología, su biología, sus emociones, sus pensamientos, su voluntad y sus valores. Desde la aspiración de éxito y paz, crea círculos virtuosos. El siguiente cuadro expresa el modelo operativo del protagonista a través de la toma de consciencia y la responsabilidad: Cuadro 3: Conciencia y comportamiento de responsabilidad Fuente: Kofman, 2003, p.142. C O NT I NU E Página 2 of 3 Unidad 2: Comunicación consciente Todo líder necesita hacerse consciente en la comunicación para alcanzar sus logros. 1.2.1 La escucha Cada interacción puede ser constructiva y ayudar a nuestro interlocutor a sentirse más satisfecho o efectivo. Cada intercambio puede estimular la alegría y disminuir el sufrimiento. El propósito de la comunicación es unir y construir unidad a partir de la diversidad. La escucha es un fenómeno interpretativo que ocurre dentro del ámbito intrapersonal (competencias intrapersonales) pero afecta la relación, es decir, tiene un alcance interpersonal, ya que para que la escucha ocurra, necesariamente debe existir alguien que expresa algo y alguien que recibe. Es importante diferenciar en este punto que escuchar y oír no es lo mismo. El fenómeno auditivo es biológico y ocurre a través de los sentidos. En el caso de un receptor con deficiencias auditivas, el sentido que se hará cargo de ello será la vista y si éste estuviese también comprometido, el tacto puede ser el canal receptivo para lo que el interlocutor se exprese. La escucha, en cambio, es un fenómeno interpretativo, una construcción del receptor que será quien valide -o no- lo que el emisor expresa. Previamente hemos visto que la interpretación es una construcción que cada individuo realiza de modo automático a partir de su modelo mental o paradigma de base y desde su estado emocional. Todo lo dicho es dicho por alguien y todo lo escuchado es escuchado por alguien. En este punto es en el que la comunicación peligra, pues el que dice, habla a partir de sus modelos mentales, los que, por muy parecidos, jamás serán idénticos a los de quien escucha. Lo que resta es indagar y exponer a fin de ampliar esa escucha y achicar la brecha en la comunicación. Comprender en profundidad el fenómeno de la escucha colabora con este propósito. Resulta redundante decir que tener expectativas acerca de que otra persona sea capaz de leer la mente para comprender una instrucción o un pedido, a veces resulta tan frustrante como repetir cada vez las mismas consignas en tareas de protocolo habitual. La escucha, en cambio, es un fenómeno interpretativo, una construcción del receptor que será quien valide -o no- lo que el emisor expresa. Previamente hemos visto que la interpretación es una construcción que cada individuo realiza de modo automático a partir de su modelo mental o paradigma de base y su estado emocional. Aquí debemos ampliar la mirada y comprender que la escucha, así como el lenguaje, siempre está comprendida dentro de un contexto: el marco referencial para que la interpretación sea posible y más efectiva. Figura 5: Ayuda Fuente: [Imagen sin título sobre apoyo], (s.f.). Recuperado de: http://bit.ly/38i5YVl El contexto es el marco de sentido entre lo que se dice y lo que se escucha. Es un puente entre ambas estructuras interpretativas, entre quien expresa y quien recibe el mensaje. Así, cuando dos o más personas conversan y establecen (o dan por supuesto) este contexto, puede haber desencuentros interpretativos. El camino de la comunicación no es un camino simple y llano. Ante todo, insistimos en la importancia de hacer consciente la forma en la que estamos escuchando. Una herramienta a través de la cual diseñar esta escucha comienza, como lo venimos estudiando, en hacer conscientes nuestros modelos mentales a la hora de emitir o interpretar un mensaje. ¿Cómo se hace esto? En primer lugar, hay que tener en cuenta que cada uno de nosotros escucha para una finalidad o con un propósito, del mismo modo que al comunicarnos queremos ser comprendidos. La información que nos llega, servirá -o no- para algo. En primer lugar, para comprender al otro y luego, para hacer algo con ella. Veamos el siguiente ejemplo: compramos un libro cuyo título es: “Metamanagement, la nueva con-ciencia de los negocios. Cómo hacer de su vida profesional una obra de arte”. ¿Qué esperamos del mismo? Es posible que hayamos ojeado el índice para confirmar o desistir de la compra (un posible propósito), que conozcamos al autor y que nos interese lo que escribe o que el título y subtítulos nos resulten alineados con lo que queremos obtener. Es decir, nuestra escucha de ese libro tiene el objetivo o la finalidad de obtener esa clase de información o satisfacción y para eso lo compramos. Es claro que no lo queremos para obtener recetas de cocina, para aprender a meditar o para aprender de arte pictórico. Al escuchar siempre lo hacemos desde nuestro observador. Si se trata de una negociación, una discusión o tal vez un conflicto, probablemente, nuestra escucha estará sesgada por lo que nos beneficia o conviene: querer ganar o tener razón. El foco o el para qué estamos escuchando puede entonces agrandar la brecha de la comunicación y generar aún más ruido y distancia si los observadores no coinciden. A partir de estas distorsiones, veremos los tipos de conversaciones que generamos, las posibilidades que éstas abren o cierran para la comunicación. 1.2.2 Conversaciones públicas y privadas. Columna izquierda. Refinamiento de la columna izquierda. Tipos de conversaciones. Diseño de conversaciones. Denominamos conversaciones públicas a aquellas opiniones y los datos o hechos que expresamos abiertamente, que compartimos con otros y a través de las cuales conversamos. No los consideramos secretos, ya que los podemos exponer sin generar rechazo o consecuencias indeseadas. Conversaciones privadas, por oposición, son aquellas que habitan en nuestro lenguaje interno, las que mantenemos con nosotros mismos, reservadas al dominio de lo intra personal. A este ámbito también pertenecen la llamada columna izquierda, que se llama así por el teatro griego, en el que se dividía la hoja en dos y allí, a la izquierda, se apuntaba lo que el actor debía pensar y sentir, y los inconversables. Estos últimos impactan directamente sobre la escucha, ya que habitan en el observador que somos y modifican la forma en la que interpretamos lo que vemos y oímos. ¿Es Ud. consciente que en todo momento se desarrolla algún tipo de diálogo en su mente? Columna derecha e izquierda. Imagine al lector, quien traza en una hoja una línea vertical que divide dicha hoja en dos columnas. Piense en una situación actual o en un conflicto y escriba en la columna de la derecha todo aquello que puede compartir y exponer en una conversación con la otra (u otras) partes involucradas. Luego, en la columna de la izquierda (CI), todas aquellas emociones, opiniones y datos que no se anima a exponer, ya que, si lo hiciera, podría herir, perjudicar o poner en riesgo algo o a alguien, especialmente a Ud. mismo. Si la CI está llena de basura, tal como el petróleo, oloroso y viscoso, se puede destilar para convertirlo en un rico combustible para la relación. La basura está compuesta de juicios irritantes, generalizaciones, emociones improductivas, miedo, enojo y ansiedad. Cuanto más los resistimos e ignoramos, más se fortalecen. Los inconversables son aquellas conversaciones instaladas acerca de una situación que no tiene resolución o posibilidad de modificación para el observador y, por lo tanto, no se abordan total ni parcialmente con el (o los) involucrado(s). Cuando sostenemos este tipo de conversaciones, las vías de comunicación acerca de un asunto están cerradas y nuestro observador se limita de modo tal que es difícil poder abrirnos a otro tipo de diálogo o a una escucha constructiva. Se entra en el espacio de la reactividad y la brecha comunicacional crece en sentido negativo. El refinamiento de la columna izquierda es una herramienta que, para liberar la toxicidad de nuestros juicios y emociones, acerca un inconversable y se puede así reducir la brecha. Nos permite salir de la reactividad, de la zona de conflicto y construir un espacio de negociación. Conciencia: saber que no somos nuestros pensamientos ni emociones, sino el que piensa y se emociona. Estamos al mando. Hacer el ejercicio de la CI. Asumir la responsabilidad incondicional: tal vez no podamos controlar nuestra CI, pero si podemos elegir qué hacer con ella. Auto reflexionar como protagonista. ¿Cómo puedo contribuir a mejorar esta situación? Lograr el aprendizaje mutuo: salir del modelo del Control Unilateral en el que yo gano y tú pierdes, yo tengo razón y tú estás equivocado. Los tipos de conversaciones que encontramos van del debate Tosco -aquel en el cual cada quien emite sin filtrar sus opiniones-, pasando por la discusión cortés -en la que amablemente se comparten opiniones y datos pero no tienden a traer soluciones, se quedan en la trama estratégica-, el diálogo –en el cual hay mayor predisposición a la escucha para posibilitar una futura colaboración-; hasta llegar a la discusión experta –en la cual se expresa, se escucha y se propone creativamente un trabajo para la coordinación de acciones- Es importante resaltar que la discusión experta o talentosa constituye la base de la negociación. Es preciso recorrer los pasos previos del refinamiento de los propios juicios y descensos inferenciales, entrenar la escucha abierta desde un estado de creatividad y paz para cooperar con las otras partes a fin de que todos puedan satisfacer la mayor parte o el total de sus objetivos. Además de éstas y las vistas anteriormente, conversaciones públicas y privadas y columna izquierda, también incluiremos las conversaciones difíciles. Una conversación difícil es aquella en la cual se desea abordar un tema complejo y que además involucra la susceptibilidad de uno o varios de los involucrados, por ejemplo, un empleado que quiere solicitar un ascenso o aumento de sueldo. Por lo general, el factor emocional y las conversaciones privadas o de columna izquierda están presentes en gran medida, así como los saltos inferenciales. Por lo general, no se trata de una instancia de diálogo amable y cooperativo, sin embargo, puede diseñarse para llegar a una discusión talentosa y a una negociación satisfactoria. Juzgamos que una conversación es difícil cuando el tema a tratar está relacionado a uno o varios de los siguientes temas: 1 La autoestima o identidad pública afectada o cuestionada; 2 Una relación que se considera importante está en riesgo; 3 Un resultado incierto o indeseable, para un objetivo común. Ante la necesidad o inminencia de afrontar una conversación difícil, existe la posibilidad de diseñar este tipo de conversaciones para que dicha instancia se pueda trascender y se pueda obtener el mejor resultado posible. Diseño de conversaciones Veremos a continuación los pasos para diseñar una conversación, a través de la cual llegar a una comunicación efectiva: Exposición – El para qué de la conversación en sí misma. Tomar conciencia del propósito o foco de la escucha ¿Para qué se está escuchando?, ¿para comprender o para tener razón acerca de los argumentos que sostiene, emociones y opiniones? Expresar la propia perspectiva. – Indagación preguntamos datos, opiniones e interpretaciones para tratar de entender la perspectiva del otro. – Escucha en silencio y verificación de comprensión si lo que escuché es lo que el otro dijo. Chequeo para achicar la brecha comunicacional. – Afrontar la situación en forma conjunta Acuerdo: pedidos u ofrecimientos. Decidir acciones. 1.2.3 Inferencias. Saltos de Abstracción. Descenso inferencial. Llamamos inferencia o salto de abstracción a una conclusión, generalmente apresurada, que realizamos acerca de una experiencia que estamos atravesando o reiterando. Decimos que subimos, como quien sube una escalera a los saltos, sin revisar paso a paso la reacción que tenemos ante un estímulo dado. Dicha reacción, llamada también acción de respuesta o acción reactiva, refleja nuestro modelo mental. Cada persona tiene una tendencia a subir por la escalera rápidamente, lo cual, según su paradigma, puede dar como resultado situaciones conflictivas. Realizar el descenso inferencial es parte de deconstruir las abstracciones, tomar conciencia para discernir el impacto del propio modelo mental y evitar conflictos que agrandan la brecha comunicacional. Figura 6: escalera de inferencias Fuente: Senge, Kleiner, Roberts Ross y Smith ,1994, p. 253. En el salto de abstracción, el primer escalón es en donde se toman los datos y experiencias observables y se reacciona a partir de los filtros del propio modelo mental y se llega, en la mayoría de los casos, a una conclusión apresurada, carente de reflexión. Se realiza una selección de los datos que son consistentes con el modelo y no con la situación real. Las acciones se van a alinear con esa conclusión reactiva al igual que los supuestos y las creencias. Para evitar recorrer la escalera que conduce a creencias erróneas (percepciones, opiniones y falsas conclusiones) es necesario utilizar herramientas básicas de la comunicación como las preguntas y la escucha activa, es decir, escuchar para comprender la mirada y el modelo del interlocutor. De este modo, podemos tomar mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos, compartir la forma en que vemos y valoramos los datos disponibles e indagar el modo de ver de los demás. 1.2.4 Exponer e indagar en forma efectiva. Equilibrio: el diálogo constructivo En el siguiente cuadro podemos apreciar las diferentes maneras de indagación y exposición dentro de las conversaciones. Los signos (+) indican los cuadrantes de alta indagación o exposición dentro de la comunicación y los (-) un bajo nivel. A mayor exposición, la comunicación será mayormente expositiva; a mayor nivel de indagación o preguntas será altamente interrogativa. En un bajo nivel de indagación habrá mayor observación y cuando se encuentra el balance entre el exponer e indagar, resulta en una comunicación asertiva o un nivel de diálogo equilibrado. Es interesante reflexionar acerca del estilo de cada persona según su modelo. ¿En cuál de los cuadrantes se ubicaría usted? y ¿cómo se acercaría más al que le resulte poderoso adquirir como una fortaleza a la hora de comunicarse? Cuadro 5: Exponer-indagar efectivo Fuente: Elaboración propia. Una indagación improductiva puede traer resultados indeseados a la hora del diálogo, por lo que sugerimos evitar: expresar declaraciones como preguntas; postular sólo preguntas conductistas o retóricas; formular preguntas que expongan desconocimiento; requerir opiniones al otro negociador para que concuerden con la propia; escuchar únicamente aquello que concuerda con la propia posición y descartar el resto; formular preguntas capciosas o tramposas; hacer preguntas cerradas, que no dejan opción a los participantes. En cuanto a la exposición, enemigos del entendimiento serán actitudes tales como: presentar opiniones como si fueran hechos comprobados; no explicar ni revelar razonamientos que sustentan la opinión; no exponer dudas ni revelar áreas de inseguridad o ignorancia; evitar preguntas y objeciones; argumentar que la opinión propia es la única razonable; hablar más que escuchar e interrumpir; demoler el argumento de los otros por medio de burlas o actitudes de soberbia. Estos comportamientos, además de impedir que los otros accedan a nuestros intereses y necesidades, dañan la relación y crean obstáculos a la hora de gestionar una negociación conjunta. En cuanto al estado de ánimo en la mesa del diálogo, generan resentimiento o resignación en los participantes, quienes pierden protagonismo y libertad de acción, lo que baja la efectividad en el resultado que se desea alcanzar. El diálogo constructivo, para finalizar esta unidad, consiste en ver la conversación como una oportunidad de crecimiento y aprendizaje. Se procura abrir la conversación, establecer el punto de partida o estado actual y el objetivo a alcanzar o estado deseado para ambas partes. Si hubiera discrepancias, se tenderá a exponer e indagar para poder ajustar el objetivo común y, a partir de allí, se podrá comenzar a revisar los requerimientos intermedios, ya sean pedidos, ofrecimientos, condiciones de satisfacción, posibles compromisos o tiempos y modos de ejecución que se puedan diseñar. Será una danza conversacional en la cual es indispensable ofrecer un alto nivel de reflexión y bajar los niveles de reacción, para lo que es preciso haber alcanzado la consciencia de sí y tener presente las debilidades y fortalezas propias para poder conversar desde un estado emocional de paz y creatividad que permita la continuidad y la cooperación. Una posibilidad de estar abierto al diálogo constructivo es mantener la siguiente actitud: agudizar la capacidad de preguntar; escuchar concentrándose en la otra persona; No interrumpir mientras habla el otro; buscar las causas y no conformarse con lo superficial; ajustarse a las necesidades de la otra persona; identificar signos en el mensaje que interfieran con los resultados esperados, evitar argumentaciones o discusiones. Es fundamental tener una actitud proactiva que permita chequear de manera consistente las opiniones, los datos, los estándares (maneras de medir), las preocupaciones y los objetivos de cada participante. Requiere abrirse a la perspectiva del otro y arriesgarse a aceptar su influencia, adaptarse y ser flexible, todo sin caer en la resignación del propio objetivo. Por último, también es fundamental ser capaz de reconocer y tomar los emergentes, los síntomas que aparecen a medida que se conversa, como los gestos y emociones, tanto propios como de los demás participantes, sin apreciarlas como algo personal pero atendiendo a las señales que reflejan durante el curso de la conversación. C O NT I NU E Página 3 of 3 Referencias [Imagen sin título sobre apoyo]. (s.f.). Recuperado de: http://dibujosa.com/images/20706.jpg [Imagen sin título sobre hablar]. (s.f.). Recuperado de: http://sitiocero.net/wpcontent/uploads/2016/01/00hablar.png [Imagen sin título sobre pregunta]. (s.f.). Recuperado de: https://diegobacha.files.wordpress.com/2008/11/es-colorear-dibujos-imagenes-foto-pensarp10044.jpgIPw&biw=1024&bih=696#tbm=isch&q=explicacciones+dibujos&imgdii=OUa2ium7vgHZdM:&imgr c=Xw0qn2d08pzheM:png Kofman, Fredy (2003) Metamanagement, Buenos Aires, Argentina.: Granica. Muller-Lyer, F.C. (1889). La ilusión de Muller-Lyer. 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