UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – PLAN SÁBADO SEMINARIO DE INTEGRACIÓN PROFESIONAL INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA ANA MARÍA HORTENCIA PAZOS GUEVARA CINDY ANALY CERÓN SOLÍS DAVID ANTONIO PINEDA GRIJALVA IRIS STEFANY CARDONA FLORES FÁTIMA DE MARÍA CRUZ VEGA YURI VANESSA CAGUAY VILLEDA CHIQUIMULA, GUATEMALA, OCTUBRE 2018 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – PLAN SÁBADO SEMINARIO DE INTEGRACIÓN PROFESIONAL INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA INFORME Sometido a consideración del Honorable Consejo Directivo; Por: ANA MARÍA HORTENCIA PAZOS GUEVARA CINDY ANALY CERÓN SOLÍS DAVID ANTONIO PINEDA GRIJALVA IRIS STEFANY CARDONA FLORES FÁTIMA DE MARÍA CRUZ VEGA YURI VANESSA CAGUAY VILEDA Al conferirles el título de: TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CHIQUIMULA, GUATEMALA, OCTUBRE 2018 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS RECTOR: DR. CARLOS GUILLERMO ALVARADO CEREZO CONSEJO DIRECTIVO Presidente: MSc. NERY WALDEMAR GALDÁMEZ CABRERA Representante de Profesores: MSc. JOSÉ LEÓNIDAS ORTEGA ALVARADO Representante de Profesores: Lic. Zoot. MARIO ROBERTO SUCHINI RAMÍREZ Representante de Graduados: MSc. OSCAR AUGUSTO GUEVARA PAZ Representante de Estudiantes: P.C. DIANA LAURA GUZMÁN MOSCOSO Representante de Estudiantes: M.E.P. JOSÉ ROBERTO MARTÍNEZ LEMUS Secretaria: Licda. MARJORIE AZUCENA GONZÁLEZ CARDONA AUTORIDADES ACADÉMICAS Coordinador académico: Ing. Agr. EDWIN FILIBERTO COY CORDÓN Coordinador de Carrera: MSc. GILDARDO GUADALUPE ARRIOLA MAIRÉN JURADO QUE PRÁCTICO LA EVALUACIÓN DEL INFORME FINAL Presidente: Secretario: Vocal RESUMEN El objetivo general de este estudio tal como se dice en el marco metodológico es evaluar la inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. El tipo de investigación que se realizó fue tipo descriptivo con un método mixto; deductivo e inductivo. La población objeto de estudio estuvo conformada por los colaboradores de las distintas oficinas que conforman el área administrativa del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, el cual se divide en las siguientes áreas: a) Consejo Directivo; b) Dirección; c) Biblioteca; d) Tesorería; e) Promoción y Divulgación Cultural; f) Coordinación Académica; j) Control Académico; h) Depto. de Estudios de Postgrado y Cursos Vacacionales; i) Carrera de Ingeniero Agrónomo; j) Carrera de Zootecnia; k) Carrera de Administración De Empresas Plan Diario; m) Programa de Ciencias Económicas Plan Fin De Semana; n) Carrera de Abogado y Notario; ñ) Carrera de Médico y Cirujano; o) Carrera de Agrimensura y Administración de Tierras p) Carrera de Ciencias de la Comunicación; q) Carrera de Pedagogía; r) Carreras de Ingeniería; s) Carreras de Ingeniería en Gestión Ambiental; t) Carrera de Ciencia Política, entre todos son un total de 52 personas. Los instrumentos utilizados fueron el cuestionario y la guía de análisis, la información se obtuvo a través del Inventario de Cociente Emocional de BarOn, el cual consta de cinco componentes (intrapersonal, interpersonal, adaptabilidad, manejo del estrés o tensión y estado de ánimo en general) los cuales se distribuyen en 15 subcomponentes, estos son: 1) Conocimiento emocional de sí mismo; 2) Asertividad; 3) Autoconcepto; 4) Autorrealización; 5) Independencia; 6) Relaciones interpersonales; 7) Responsabilidad Social; 8) Empatía; ; 9) Solución de problemas; 10) Prueba de la realidad; 11) Flexibilidad; 12) Manejo del estrés; 13) Control de los impulsos; 14) Felicidad; 15) Optimismo. 2 ÍNDICE GENERAL RESUMEN .............................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1 CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Planteamiento del problema ...................................................................... 2 1.1.1 Fundamentación del problema ............................................................ 2 1.1.2 Justificación ......................................................................................... 3 1.1.3 Definición del problema ....................................................................... 4 1.1.4 Delimitación del problema ................................................................... 5 1.2 Objetivos .................................................................................................... 5 1.2.1 General................................................................................................ 5 1.2.2 Específicos .......................................................................................... 5 1.3 Diseño Metodológico.................................................................................. 6 1.3.1 Tipo de investigación ........................................................................... 6 1.3.2 Método de investigación ...................................................................... 6 1.3.3 Definición de población y muestra ....................................................... 6 1.3.4 Operacionalización de variables e indicadores .................................. 8 1.3.5 Técnica de recolección de datos ......................................................... 8 1.3.6 Fuentes de información ....................................................................... 9 1.3.7 Estrategia de la investigación .............................................................. 9 1.3.8 Limitaciones del estudio .................................................................... 14 CAPITULO II ......................................................................................................... 15 MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 15 2.1 Centro Universitario de Oriente ................................................................ 15 2.1.1 Antecedentes Históricos .................................................................... 15 2.1.2 Misión ................................................................................................ 25 2.1.3 Visión................................................................................................. 25 2.1.4 Estructura Organizacional del Centro Universitario de Oriente ......... 26 2 2.2 Personal Administrativo ........................................................................... 27 2.2.1 Consejo Directivo .............................................................................. 28 2.2.2 Comisión de evaluación docente ....................................................... 30 2.2.3 Dirección ........................................................................................... 33 2.2.4 Coordinadora de Planificación ........................................................... 35 2.2.5 Biblioteca ........................................................................................... 37 2.2.6 Tesorería ........................................................................................... 38 2.2.7 Promoción y divulgación cultural ....................................................... 40 2.2.8 Coordinación Académica ................................................................... 41 2.2.9 Control Académico ............................................................................ 43 2.2.10 Apoyo secretarial y administrativo a carreras .................................... 44 CAPÍTULO III ........................................................................................................ 46 MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 46 3.1 Estado de la cuestión ............................................................................... 46 3.1.1 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional en docentes de las carreras de plan diario del Centro Universitario de Oriente CUNORI.” .......... 46 3.1.2 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional de los docentes de Educación Pública en el Sector III del Área Rural del Municipio y Departamento de Zacapa.” ............................................................................ 47 3.1.3 Estudio intitulado: “Nivel de Inteligencia Emocional y su Influencia en el Desempeño Laboral.” ................................................................................. 49 3.1.4 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional y la actitud de los colaboradores en el ambiente laboral.” .......................................................... 50 3.1.5 Estudio intitulado: “Indicadores de Inteligencia Emocional percibidos de los colaboradores de una empresa de construcción en Guatemala.” ....... 51 3.1.6 Estudio intitulado: “Relación de la Inteligencia Emocional en la toma de decisiones en los mandos medios de una Empresa Camaronera del municipio de Champerico del Departamento de Retalhuleu.” ........................ 52 3.1.7 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional y la Resolución de Conflictos Institucionales.” ............................................................................. 53 3.1.8 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional en relación al desempeño laboral del personal de los departamentos de Recursos Humanos y Administrativo-Financiero de la empresa Vicunha Téxtil-Vicunha, Ecuador S.A.” 55 3.1.9 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral en la empresa de Generación Eléctrica del Sur, periodo 2011-2013.”................ 56 3 3.1.10 Estudio intitulado: “Manejo de la Inteligencia Emocional en el ámbito laboral de la empresa de Servicios Temporales Humanos Internacional E.U de la ciudad de Ibagué.”................................................................................. 57 3.2 Fundamentación teórica........................................................................... 58 3.2.1 Conceptualización básica sobre “inteligencia emocional” ................. 58 3.2.2 Modelos sobre “Inteligencia emocional” ............................................ 70 3.2.3 Instrumento ....................................................................................... 84 ANEXO ............................................................................................................... 150 APÉNDICE .......................................................................................................... 152 INTRODUCCIÓN Xxx CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 Planteamiento del problema 1.1.1 Fundamentación del problema Los seres humanos son emocionales e inteligentes por naturaleza, y son estas cualidades las que los ayudan a diferenciarse del resto de los seres vivos. El término de inteligencia emocional ha evolucionado a través del tiempo y de distintos modelos teóricos y puede definirse como un conjunto de habilidades emocionales, personales e interpersonales; que influyen en la habilidad para afrontar las demandas y presiones del medio ambiente. Por lo tanto, hay varios autores que sostienen la necesidad de conocer el coeficiente de inteligencia emocional, ya que una persona emocionalmente inteligente es capaz de orientar las emociones hacia la eficiencia y eficacia para lograr un alto rendimiento en cualquier ámbito; le resulta fácil expresar y reconocer sus sentimientos, así como también comprenderse a sí mismo y a las demás personas, lo cual ayudará a mantener relaciones interpersonales saludables y responsables sin llegar a ser dependientes de alguien más. Además, son optimistas, realistas y tienen éxito en resolver problemas sin perder el control, logrando así el éxito profesional, y en la vida cotidiana. Debido a la importancia de la inteligencia emocional, en el centro universitario de oriente CUNORI, se han realizado investigaciones del tema en cuestión, el primero fue efectuado a los docentes de las carreras de plan diario, en el cual se planteó como objetivo principal evaluar el nivel de inteligencia emocional de los docentes, con el firme interés de mejorar la calidad de la educación y el desarrollo de las personas con las que se labora; los estudiantes, profesionales potenciales al servicio de las problemáticas de Guatemala. Con ello se pretende romper el estilo de enseñanza aprendizaje estrictamente instruccional en la que se imparten únicamente aprendizajes de conceptos científicos, olvidando otros ámbitos del desarrollo personal; otro estudio fue realizado a los coordinadores académicos de 3 las distintas carreras del centro universitario el cual tenía como objetivo determinar el nivel de inteligencia emocional; con el fin de ayudar a conocer con precisión sus emociones, así como también mejorar el razonamiento y la resolución de problemas. Por su parte el personal administrativo ha sido sujeto de estudio de otras índoles, pero no así de la inteligencia emocional. Por lo tanto, de no contar con los resultados de la evaluación del coeficiente de la inteligencia emocional del personal administrativo; la carencia de utilización de la inteligencia intrapersonal afectará en su desempeño laboral; la comunicación y la relación con sus compañeros de trabajo se verá perjudicada creando un mal clima organizacional, también en su adaptación, la cual es indispensable en la resolución de problemas; el mal manejo del estrés influirá en que el servicio no sea de calidad, y por último el no emplear un estado de ánimo general, causaría la falta de eficacia en los colaboradores. 1.1.2 Justificación La realización de ésta investigación tiene como fundamento evaluar la inteligencia emocional del personal administrativo en el Centro Universitario de Oriente, puesto que la parte emocional y las habilidades humanas son primordiales y decisivas para el desarrollo de las organizaciones y la vida del ser humano. Asimismo, el contar con personal con inteligencia emocional traerá al Centro Universitario de Oriente un ambiente positivo, conocimiento de las emociones, mejoras en el liderazgo, avance en el desarrollo de las habilidades humanas, eficiencia, reducción de estrés laboral, mejoras en las relaciones interpersonales y trabajo en equipo. De igual manera para las autoridades del Centro Universitario de Oriente será de mucha utilidad la implementación de la herramienta de evaluación de la inteligencia emocional porque mediante ésta podrá mejorar la productividad laboral del personal, la satisfacción de los empleados, la comunicación organizacional y el manejo de las situaciones difíciles que pudieran afrontar en algún momento. 4 En ese sentido al personal administrativo, también les permitirá con las diferentes capacitaciones y procesos de formación; fomentar relaciones armoniosas, potenciar su rendimiento laboral y desarrollar habilidades destinadas principalmente a la mejora del servicio, creando valor y motivación personal. Por su parte los estudiantes percibirán el impacto de las mejoras que se lleven a cabo, como producto de los resultados obtenidos en ésta investigación. Recibiendo un servicio de calidad; a través de la mejora en las capacidades y actitudes del personal administrativo, en los elementos utilizados para brindarle la atención y en el ambiente laboral reflejado para brindar el servicio al estudiante. Además de lo anterior, esta investigación se constituirá también como una guía práctica para cualquier centro universitario que requiera hacer una medición de la inteligencia emocional, ya que los instrumentos para realizar la medición son complejos y difíciles de encontrar, por lo que al contar con esta información les permitirá ahorrar tiempo. 1.1.3 Definición del problema ¿Cuál es el nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala? a) Sistematización del problema ¿Cuál es el coeficiente de la inteligencia emocional que presenta el personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala? ¿Cuál es la inteligencia emocional de acuerdo a las características del personal de las oficinas administrativas del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala? ¿Qué medidas serían necesarias para el desarrollo de la inteligencia emocional según los resultados obtenidos? 5 1.1.4 Delimitación del problema a) Institucional La investigación se realizó en el área administrativa del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, cuya sede se encuentra en finca El Zapotillo zona 5, del municipio de Chiquimula. b) Personal Se dirigió al personal administrativo de las oficinas de dirección, promoción y divulgación cultural, control académico, biblioteca, tesorería y secretarias de las diferentes carreras del Centro Universitario de Oriente c) Temporal La investigación se llevó a cabo del 26 de enero al cinco de mayo de dos mil dieciocho, comprendiendo en este periodo las etapas de diseño y ejecución. 1.2 Objetivos 1.2.1 General Evaluar la inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. 1.2.2 Específicos Medir la autopercepción que tienen de inteligencia emocional el personal administrativo que atienden en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Analizar la inteligencia emocional de acuerdo a las características del personal de las oficinas administrativas del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Identificar medidas necesarias para el desarrollo de la inteligencia emocional según los resultados obtenidos del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. 6 1.3 Diseño Metodológico 1.3.1 Tipo de investigación El tipo de estudio que se realizó fue de carácter descriptivo porque permitió analizar el nivel del coeficiente de inteligencia emocional con el que cuenta el personal del área administrativa del centro universitario de oriente CUNORI. 1.3.2 Método de investigación En el desarrollo de la investigación se utilizó un método mixto; deductivo e inductivo, los cuales ayudaron a obtener las conclusiones que sirvieron como referencia para mejorar la inteligencia emocional del personal administrativo. 1.3.3 Definición de población y muestra a) Población La población objeto de estudio estuvo conformada por los colaboradores de las distintas oficinas que conforman el área administrativa: CUADRO 1 COLABORADORES DEL ÁREA ADMINISTRATIVA OFICINA PUESTO CANTIDA CANTIDAD DE D DE PLAZAS POR PLAZAS OFICINA 2 3 1 CONSEJO DIRECTIVO Oficinista I Secretaria I COMISIÓN DE EVALUACIÓN DOCENTE Oficinista I 1 Director de Centro Regional Secretaria I Auxiliar de medios audiovisuales Oficinista en Equipo de Reproducción de Materiales I Oficinista en Informática y Redes Oficinista en área de Información 1 2 1 Profesional de Planificación 1 1 Oficinista I 3 3 Tesorero I Auxiliar de Tesorero I (Receptor) Auxiliar de Tesorero I 1 1 1 7 Oficinista I 4 DIRECCIÓN COORDINADORA DE PLANIFICACIÓN BIBLIOTECA TESORERÍA Continúa en la siguiente página 1 1 7 1 1 7 Viene de la página anterior PROMOCIÓN Y Profesional de Promoción y DIVULGACIÓN CULTURAL Divulgación Cultural COORDINACIÓN ACADÉMICA CONTROL ACADÉMICO 2 Coordinador Académico Secretaria I 1 1 Oficinista I (con funciones de Secretaria de Orientación Vocacional) 2 Auxiliar de Control Académico II 1 Oficinista I 4 2 4 5 DEPTO. DE ESTUDIOS DE Director POSTGRADO Y CURSOS Oficinista I VACACIONALES CARRERA DE INGENIERO Secretaria II AGRÓNOMO 1 1 1 CARRERA DE ZOOTECNIA Secretaria II 1 1 CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLAN DIARIO 1 1 Secretaria II Oficinista I (Secretaria) PROGRAMA DE CIENCIAS ECONOMICAS PLAN FIN Oficinista I DE SEMANA 1 2 1 1 2 Oficinista I (Secretaria de carrera) Oficinista I (Secretaria Unidad de Tesis) Coordinador Bufete Popular Oficinista I (Secretaria Bufete Popular) 1 CARRERA DE MÉDICO Y CIRUJANO Oficinista I (Secretaria de carrera) 2 2 CARRERA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN Oficinista I (Secretaria de carrera) 1 1 CARRERA DE PEDAGOGÍA Oficinista I (Secretaria de carrera) 1 1 CARRERAS DE INGENIERÍA Oficinista I (Secretaria de carrera) 1 1 1 1 1 1 CARRERA DE ABOGADO Y NOTARIO CARRERAS DE INGENIERÍA EN GESTIÓN Oficinista I (Secretaria de carrera) AMBIENTAL CARRERA DE CIENCIA Oficinista I (Secretaria de carrera) POLÍTICCA TOTAL DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Fuente: Elaboración propia 1 5 1 2 52 8 1.3.4 Operacionalización de variables e indicadores CUADRO 2 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES OBJETIVOS VARIABLES INDICADORES Medir la autopercepción que tienen de inteligencia emocional el personal administrativo que atienden en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Conocimiento emocional Asertividad Autoconcepto Autorrealización Independencia Relación interpersonales Responsabilidad social Empatía Solución de problemas Prueba de la realidad Flexibilidad Manejo del estrés Control de los impulsos Felicidad Optimismo Edad Género Puesto Estado Civil Profesión Carrera Jornada Antigüedad Según los resultados obtenidos Medir la autopercepción que tienen de inteligencia emocional el personal administrativo Analizar la inteligencia emocional de acuerdo a las características del personal de l as oficinas Administrativas del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Analizar la Inteligencia Emocional de acuerdo a las características del personal administrativo Identificar medidas necesarias para el desarrollo de la inteligencia emocional según los resultados obtenidos del Personal del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Alternativas de Mejora Fuente: Elaboración propia. 1.3.5 Técnica de recolección de datos Las técnicas e instrumentos que se utilizaron en la investigación para la obtención y recopilación de datos para su análisis e interpretación se detallan a continuación: CUADRO 3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 9 TÉCNICA INSTRUMENTOS FUENTES Encuesta Cuestionario Personal Administrativo Análisis Guía de análisis Situación actual Fuente: Elaboración propia. 1.3.6 Fuentes de información a) Fuentes primarias Las fuentes primarias en la investigación se obtuvieron acudiendo a los colaboradores del área administrativa del Centro Universitario de Oriente. b) Fuentes secundarias Las fuentes secundarias tomadas en cuenta para la realización de la investigación fueron todos aquellos documentos o fuentes como las tesis de investigación, libros, manuales y toda la biografía acorde al tema. 1.3.7 Estrategia de la investigación a) Método Dentro de las estrategias que se emplearon en la investigación, de la inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario CUNORI, se puede mencionar la utilización del I-CE de BarOn el cual comprende cinco componentes principales: intrapersonal, interpersonal, adaptabilidad, manejo de estrés y estado de ánimo general; los que a su vez involucran quince subcomponentes. Componente intrapersonal (CERA): Área que reúne los siguientes componentes: Comprensión emocional de sí mismo (CM). La habilidad para percatarse y comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos y conocer el porqué de éstos; Seguridad (SE). La habilidad para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás y defender nuestros derechos de una manera no destructiva; Autoestima (AE). La habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos, así como también nuestras limitaciones y posibilidades; 10 Autorrealización (AR). La habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y disfrutamos de hacerlo. Componente interpersonal (CEER): Área que reúne los siguientes componentes: Empatía (EM): La habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los demás; Relaciones Interpersonales (RI): La habilidad para establecer y mantener relaciones mutuas satisfactorias que son caracterizadas por una cercanía emocional e intimidad; Responsabilidad social (RS): La habilidad para demostrarse a sí mismo como una persona que coopera, contribuye y es un miembro constructivo del grupo social. Componente de adaptabilidad (CEAD): Área que reúne los siguientes componentes: Solución de Problemas (SP): La habilidad para identificar y definir los problemas como también para generar e implementar soluciones efectivas; Prueba de la realidad (PR): La habilidad para evaluar la correspondencia entre lo que se experimenta (lo subjetivo) y lo que en la realidad existe (lo objetivo); Flexibilidad (FL): La habilidad para realizar un ajuste adecuado de las emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes. Componente del manejo de presiones (CEMT): Área que reúne los siguientes componentes: Tolerancia a la tensión (TT): La habilidad para soportar eventos adversos, situaciones estresantes y fuertes emociones sin “desmoronarse”, enfrentando activa y positivamente el estrés; Control de los impulsos (CI): La habilidad para resistir o postergar un impulso o tentaciones para actuar y controlar las emociones. Componente del estado de ánimo en general (CEAG): Área que reúne los siguientes componentes: Felicidad (FE): La habilidad para sentirse satisfecho con la vida, para disfrutar de sí mismo y de otros y para divertirse y expresar sentimientos positivos; Optimismo (OP): La habilidad para ver el aspecto más brillante de la vida y mantener una actitud positiva, a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos. 11 El inventario proporciona un coeficiente de IE total que expresa como se afrontan en general las demandas diarias, así como una escala de impresión positiva que evalúa la percepción excesivamente favorable de uno mismo. b) Fiabilidad ii) Alfa de Crombach Dentro de los procesos para medir la fiabilidad de una escala de medida que se utilizará en una investigación, se encuentra el alfa de crombach, el cual es un proceso estadístico para darle validez conforme los ítems que componen el instrumento para la medición del objeto de estudio. La forma utilizada para obtener el índice de fiabilidad fue obtener las correlaciones entre las varianzas de los ítems con esto se pudo obtener un índice promedio entre la fiabilidad de cada uno de ellos, el cual fue de 0.903 lo cual significa que la herramienta a utilizar tiene un 90.3% de confiabilidad, esto es aceptable para el uso de un instrumento de medición. Según la fiabilidad de la consistencia interna de Crombach, si un elemento posee una consistencia por debajo de los 0.90, éste deberá ser rechazado, aunque existe excepción a esta regla, donde la homogeneidad del objeto de estudio, el tiempo proporcionado para respuesta, el tamaño del cuestionario y la objetividad del proceso de asignar puntuaciones, pueden afectar considerablemente el índice de fiabilidad. Cuando estos elementos son notables podemos tomar hasta 0.8 como un índice aceptable. Para este proceso fue necesario pasar a voluntarios, los cuales laboran en puestos administrativos, no dentro del área de estudio, 25 pruebas piloto con la herramienta de medición. Estas fueron tabuladas en una base de datos en Excel, la cual se exportó al programa informático estadístico IBM SPSS Statistic, donde se agregó un valor a cada respuesta de ítem de acuerdo a el uso del formulario para medición de inteligencia emocional de Baron, donde 46 item presentes en el formulario consistían de una escala negativa, y fueron trasladados a su valor original positivo. Ya en el sistema se seleccionó por medio de la pestaña análisis la opción de fiabilidad, donde se seleccionó el coeficiente del alfa de Alfa de Crombach, que dio 12 como resultado las medidas estadísticas totales de los elementos. Donde la media de la escala de la varianza de los elementos si este llegara a eliminarse, se correlaciona con la varianza de la escala para obtener el índice del alfa de Chrombach de cada uno de los elementos, representados en una tabla, conteniendo esta misma, un promedio de cada uno de los índices por elemento. Procesamiento de datos. Para la investigación se realizaron 52 encuestas a personal administrativo del centro universitario de oriente, estas encuestas fueron numeradas de la 1 a la 52, esto para tener un mejor control de las encuestas realizadas. Al obtener los cuestionarios contestados por el personal, estos fueron tabulados en una hoja de Excel. Para la interpretación de los datos se cuenta con la herramienta de calificación de test de Baron. Esta herramienta se encuentra realizada en Excel y contienen una hoja de llenado de información donde se ingresa la tabulación de cada uno de los formularios. También contiene la hoja de análisis donde la información es enfocada según cada componente, como se mencionaba anteriormente hay 46 item en una escala negativa, en esta hoja de análisis los ítem fueron transportador a la escala positiva por medio de una formula, se obtuvo la suma de los ítem para cada uno de los subcomponentes y estos a su vez se suman para obtener el punteo total de los componentes. Cabe destacar que en esta hoja de análisis también cuenta con una herramienta de validación de respuestas, la cual consiste en la comparativa de 10 pares de preguntas, en donde si el cuadro de inconsistencias da un resultado mayor a 12 de estas, el formulario será rechazado por inconsistencia por parte del encuestado en sus respuestas, en este caso se obtuvo un formulario con 15 inconsistencias el cual fue rechazado, por tal motivo no se tomó en cuenta para el análisis de los datos. A su vez, la herramienta de calificación de test tiene la hoja de proceso de datos la cual la cual asigna las puntuaciones según las tablas de indicadores de inteligencia 13 emocional que son dos hojas de cálculo en la herramienta, una para el género masculino y otra para el género femenino, estas están establecidas por la propia herramienta y su principal fuente de comparación son los elementos de género y edad, a partir de éstos la herramienta asigna un punteo a cada uno de los subcomponentes y operacionaliza, promediando los punteos de los componentes y la puntación total para la síntesis de adaptación. La siguiente hoja que se encuentra dentro de la herramienta es la hoja de respuesta, en la cual se encuentran los cuadros de interpretación de los punteos según los baremos establecidos y su síntesis de adaptación. Cada uno de los formularios fue ingresado a esta herramienta y se consolidó en un archivo las hojas de respuestas y análisis de cada uno de los formularios, asi también se obtuvo un cuadro consolidado con toda la información de los puntajes de cada uno de los formularios, por subcomponente, componente y su promedio total. Este cuadro de puntaje consolidado se utilizó para obtener los punteos de cada uno de los subcomponentes y componentes de cada una de las áreas del personal administrativo, por medio de filtros, promedios y tablas dinámicas. Se analizó la información de manera conjunta y se extrajo la información más importante para su interpretación. Baron:: El inventario se realizó bajo un formato de escala de respuesta Likert, de autoclasificación de cinco puntos: a) rara vez o nunca es mi caso, b) pocas veces es mi caso; c) a veces es mi caso, d) muchas veces es mi caso; y e) con mucha frecuencia es mi caso. Se utilizó dicho test ya que diversos estudios de confiabilidad y validez sobre I-CE han sido llevados a cabo a través de los años en el extranjero por su autor, BarOn (1997) y los resultados confirman que el instrumento de medición es confiable y válida de la inteligencia emocional. Baron::y un índice de inconsistencia que expresa la discrepancia de las respuestas similares. 14 1.3.8 Limitaciones del estudio La investigación tuvo como principal limitación la búsqueda de un instrumento adecuado en el que sus variables o componentes fueran las apropiadas al área en la que se enfocó el estudio realizado, pues es por medio del cual se recopila toda la información necesaria para la obtención de los coeficientes intelectuales y de esta manera poder analizar la inteligencia emocional. CAPITULO II MARCO REFERENCIAL 2.1 Centro Universitario de Oriente 2.1.1 Antecedentes Históricos “El Centro Universitario de Oriente (CUNORI), se funda en 1977 con sede en la ciudad de Chiquimula y con cobertura en la región conformada por los departamentos de El Progreso, Izabal, Zacapa, y Chiquimula. Es una unidad académica de la Universidad de San Carlos de Guatemala, y tiene la misma categoría que las facultades o escuelas facultativas. Por tanto, no es extensión universitaria ni depende de ninguna facultad, aunque sí mantiene comunicación constante, y existen convenios de cooperación, a fin de mantener los mismos estándares de calidad, y en muchas ocasiones se realizan actividades conjuntas. En ese orden de ideas, funcionalmente depende del Consejo Superior Universitario y de la Rectoría, como órganos máximos de dirección de la Universidad de San Carlos de Guatemala.”1 “Las labores académicas y administrativas se iniciaron en las instalaciones del Instituto Experimental Dr. David Guerra Guzmán, ofreciendo los proyectos educativos de Técnico en Producción Hortícola, Técnico en Producción Porcina y Técnico en Producción Avícola, con una población estudiantil de 75 alumnos. Se tuvo también el apoyo de personal en las áreas administrativas: Dirección, Biblioteca, Tesorería, Control Académico, personal de Servicio y Vigilancia. En el área administrativa, a partir de 1978, se incorporó el auxiliar de laboratorio para las carreras técnicas que se ofrecían, el ayudante de almacén (el puesto era denominado bodeguero) y el operador para Reproducción de Materiales de este Centro Universitario. La reforma curricular mediante el proceso de reestructura para el Centro Regional 1 Centro Universitario de Oriente. Bosquejo Histórico [en línea]. (Chiquimula, 2018). Disponible en http://cunori.edu.gt/ cunori/, consultado el 24 de enero de 2018. 16 Universitario de Oriente, se llevó a cabo en 1995. Para ello, el Consejo Regional organizó la Comisión de Reestructura. El plan de trabajo contenía dos elementos: el diagnóstico de eficiencia y eficacia de las carreras de este Centro Universitario y la capacitación de recurso humano. Posteriormente al proceso de capacitación, se organizaron grupos de trabajo integrados por todos los sectores universitarios, para definir la misión, objetivos, políticas y acciones del Centro Regional Universitario de Oriente. En el año 2001, el Consejo Superior Universitario, aprobó las modificaciones al Reglamento de Elecciones de la Universidad de San Carlos de Guatemala. En estas modificaciones, se incluye el capítulo de elecciones de miembros de los Órganos de Dirección y director de las Escuelas y Centros Universitarios. Así mismo, se acordó cambiar la denominación de Consejo Regional y pasaron a denominarse Consejo Directivo. Con el afán de impulsar un proceso participativo y sobre la función institucional de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en el año 2003 el Consejo Superior Universitario aprobó el Plan Estratégico USAC-2022. Este Plan propone herramientas que permiten a las unidades académicas (instancias de decisión, profesores, estudiantes y personal administrativo), orientar su quehacer diario en beneficio de la Universidad y de la sociedad guatemalteca. En cumplimiento al mandato constitucional, en este proceso se hizo necesaria la participación de todos los sectores universitarios. Las actividades administrativas dieron inicio en septiembre de 2006 y las actividades académicas, en el 2007. De acuerdo con las estadísticas de Control Académico, el Centro Universitario de Oriente en el año 2016 atiende a 5,232 estudiantes. Si bien formalmente la influencia que tiene el Centro hoy en día es departamental, por mandato antes mencionado, debido al prestigio y ofertas educativas que pone a disposición de la población según registros de expedientes estudiantiles se atienden a personas originarias de El Progreso, Izabal, Zacapa, Chiquimula e incluso Jalapa. El 26 de octubre de 1977, el Consejo Superior Universitario aprobó el primer 17 Reglamento para Centros Regionales, el cuál fue propuesto por el Centro Regional Universitario de Oriente. En esta aprobación, el Consejo Superior Universitario acordó aprobar el proyecto de Reglamento y que éste fuera adaptado y aplicado de igual forma en los cuatro centros regionales restantes. Este reglamento en el artículo 9 indicaba que la integración debía ser por: El Director, coordinadores académico y administrativo, dos profesores titulares electos por el claustro de profesores y cinco estudiantes electos por todos los estudiantes electores del centro. El Coordinador administrativo fungía como secretario de consejo. A inicios de los Centros Regionales, los Directores eran nombrados mediante Acuerdo de Rectoría, sin especificar períodos en el cargo. Fue a partir de enero de 1994 que entra en vigencia el Reglamento General de los Centros Regionales Universitarios de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en donde se aprueba los procesos eleccionarios para elegir al primer Director de cada Centro Regional para un período de cuatro años. En este reglamento, el Consejo Regional se integraba por los siguientes miembros: Director, Coordinador Académico, tres profesores titulares, electos por y entre los profesores titulares, cinco estudiantes, electos por y entre los estudiantes electores y un representante de los graduados, electo por y entre los egresados a nivel de licenciado del Centro respectivo. El secretario de este órgano decisorio era designado dentro de los representantes de los profesores ante su seno. Esto funcionó de esa forma hasta el año 2001.”2 “El Consejo Superior Universitario con el fin de medir y valorar el desempeño de las funciones del personal académico y derivado del Estatuto de la Carrera Universitaria del Personal Académico de la Universidad de San Carlos de Guatemala, aprobó el Reglamento de Evaluación y Promoción del Profesor Universitario, que entró en vigencia el 1 de septiembre de 1989. Posteriormente, el Consejo Superior Universitario instruyó a todas las Unidades Académicas, a 2 Loida Eunice Sagastume Osorio. Actualización del Manual de Organización, (Chiquimula: Centro Universitario de Oriente, 2017), pp. 4-9, 15. 18 conformar la Comisión de Evaluación Docente que estaría a cargo del proceso de evaluación de su personal académico. Es así como el Consejo Regional de esta Unidad Académica, convocó a elecciones el 8 de marzo de 1990, para conformar la Comisión de Evaluación Docente. Estaba integrada por tres estudiantes (un estudiante de cada carrera): German Joaquín Castellanos Valdez, Pedro Anael López Méndez y César Augusto Guzmán; y por tres profesores titulares: Licenciada Zaida Eunice Recinos Bracamonte de Vásquez, Ingeniero Agrónomo Mario Roberto Díaz Moscoso e Ingeniero Agrónomo Gabriel Heredia Castro. Para el funcionamiento de esta Comisión, el 19 de marzo de 1999 se aprobó el Reglamento de Evaluación Docente. A partir de 1990 hasta 2009, la Comisión de Evaluación Docente realizaba la evaluación de desempeño únicamente al personal académico titular del Centro Universitario de Oriente. A inicios del 2010, la Comisión de Evaluación Docente de esta Unidad Académica, solicitó al Consejo Directivo a través del oficio con referencia COMEVAL-20-2010, el nombramiento de un profesor de cada carrera, para que colaborara con la Comisión en la evaluación docente a todos los profesores de CUNORI, indicando que a partir de ese año, a solicitud del Departamento de Evaluación del Personal Académico de la USAC, se evaluarían a todos los profesores.”3 “En 1977, al concretizarse la apertura del Centro Regional Universitario de Oriente, por instrucciones del Rector de la Universidad de San Carlos de Guatemala, Doctor Roberto Valdeavellano Pinot, el Secretario de Consejo Superior Universitario, Doctor Eduardo Meyer, nombró al Ingeniero Agrónomo Edgar Alejandro Alvarado Méndez, como Director de CUNORI, quien asumió el cargo a partir de enero de ese mismo año. El Ingeniero Alvarado Méndez, tuvo a su cargo el proceso organizativo y el de contratación de personal para el funcionamiento del Centro Regional. En febrero de 1977, realizó la contratación de una secretaria para el desempeño de las actividades administrativas de la Dirección; un Operador de Mimeógrafo, quien 3 Ibidem, pp. 33 -34. 19 reproducía el material para el desarrollo de la docencia; dos auxiliares de limpieza y un guardián. En el segundo semestre de 1978, por motivo de estudios superiores en el extranjero, deja el cargo y asume como director en forma interina, el Licenciado Eduardo Enrique Sacayón Manzo, quien posteriormente, fue nombrado oficialmente como Director en enero de 1979 y fungió hasta el 31 de julio de 1980. La Dirección del Centro Regional para el período de agosto a diciembre de 1980, estuvo a cargo del Licenciado Rafael Lara Alecio. Durante su administración se dio inicio a la construcción de la cancha deportiva de esta Unidad Académica. En enero de 1981, fue nombrado como Director del Centro Regional Universitario de Oriente, el Ingeniero Agrónomo Roberto Leiva Ruano, asumiendo el cargo a partir de febrero del año en mención. Su período finalizó en diciembre de 1982. Después, en enero de 1983 asume el cargo de Director de CUNORI, el Médico Veterinario Fraterno Díaz Monge. Fue uno de los profesores que inició las actividades docentes en la apertura de este Centro Regional y también se desempeñó como Coordinador de la carrera Pecuaria. El período directivo del Médico Veterinario Díaz Monge duró hasta el 30 de junio de 1987. Según describe la memoria de labores del año 1998, esta puede considerarse una época de muchas realizaciones, entre lo que sobresalió fue que la Comisión de Planificación de Desarrollo de los Centros Regionales Universitarios, se encargó de organizar proyectos académicos a implementar en los Centros, lo que se constituyó en el principal factor de desarrollo de la década de los ochenta. El segundo Director electo fue el Médico Veterinario Hugo Danilo Dávila Peláez, para el período de agosto de 1998 a julio de 2002. En este período, se continuó con la apertura de los siguientes proyectos autofinanciables: Administración de Empresas, en plan fin de semana; Abogado y Notario y Médico y Cirujano, en plan diario. En la tercera elección para cargo de Director, que comprendía el período de agosto de 2002 a julio de 2006, fue electo el Ingeniero Agrónomo Mario Roberto Díaz Moscoso. En el año 2002, se hizo necesario gestionar recursos financieros que permitieran la contratación de personal administrativo y de servicio. Se creó la 20 plaza de Oficinista I, con funciones de Recepcionista; la plaza de Mensajero II, dos plazas más como Auxiliar de Servicios I y una plaza de Agente de Vigilancia I. Desde el año 2003, se gestionó el puesto de Asistente de Director, para el apoyo a la administración del Centro Universitario, el cual a un inicio fue autorizado para que un profesor titular asumiera dicha función. A partir del 2005, el Consejo Superior Universitario aprueba el funcionamiento del proyecto autofinanciable de parqueo en las instalaciones de las Unidades Académicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Con ello también aprueba la contratación de personal idóneo para la vigilancia de los parqueos. Antes de finalizar su período el Ingeniero Díaz Moscoso, en mayo de 2006 participa nuevamente para candidato a Director, para el período de agosto de 2006 a agosto de 2010. Obtiene mayoría absoluta en el sector de profesores y en el sector de estudiantes, lo que hace que asuma el cargo por un período más. En los años subsiguientes se fue ampliando la atención tanto en el sector docente como en el sector estudiantil y se requería que el área de audiovisuales fuera atendida por otra persona que tuviera directamente esa atribución. Es así como en el año 2007, se gestionó la plaza para el área de Audiovisuales, la cual fue autorizada por la División de Administración de Recursos Humanos. También, en esta administración se gestionó ante la División de Administración de Recursos Humanos, la creación de la plaza de Asistente de Director, la cual fue autorizada mediante el Dictamen DARHC 045 del año 2008 y la plaza de Oficinista I, por 2 horas/mes para apoyo en la atención de la oficina de Orientación Vocacional. Dentro de los subprogramas autofinanciables, funcionaba la carrera de Médico y Cirujano en donde para desarrollar las actividades administrativas, se crearon plazas fuera de clasificación, dentro de ellas estaba la de Operador de Equipo de Reproducción de Materiales I, que fue creada a partir del 2009 y que atendía únicamente al personal de dicha carrera. A finales de ese año, el Consejo Superior 21 Universitario acordó que las carreras de régimen autofinanciable de las Unidades Académicas fueran trasladadas al régimen ordinario a partir del 2010 y ésta plaza se trasladó a la administración del Centro Universitario de Oriente, donde funciona actualmente. Para el período de agosto de 2010 a agosto de 2014 fue electo el Licenciado Zootecnista Nery Waldemar Galdámez Cabrera. Durante su primer período de administración, a través de la División de Administración de Recursos Humanos de la USAC realizó el proceso de traslado a indefinido de 33 plazas administrativas. Se reelige para el período de agosto de 2014 a agosto de 2018 y en el año 2015 gestionó los recursos financieros para ampliar la cobertura académica en las diferentes carreras de este Centro y para fortalecer el área administrativa con los servicios dirigidos a la comunidad universitaria. Gestionó una plaza de Secretaria I, con ubicación administrativa en la Dirección y una plaza de Auxiliar Internet y Telefonía, que apoya en el Centro Universitario de Oriente. Así mismo, gestionó el traslado de 250 plazas de profesor interino a profesor titular (que con anterioridad laboraban para los proyectos autofinanciables del Centro Universitario), las cuales fueron adjudicadas conforme el procedimiento establecido en las leyes universitarias vigentes. A finales del año 2001, la administración rectoral con el afán de impulsar un proceso participativo y coordinado sobre la función institucional de la Universidad de San Carlos de Guatemala, inició con el proceso de planificación estratégica. Posteriormente, en abril del año 2008 el Consejo Superior Universitario aprobó el Reglamento del Sistema de Planificación de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en el cual se regula la planificación de las unidades académicas para alcanzar los propósitos institucionales de desarrollo académico y la búsqueda del liderazgo institucional en la sociedad guatemalteca, así como, contribuir a optimizar el funcionamiento del sistema de gobierno y administración. En el 2009 inició la Coordinadora de Planificación en el Centro Universitario de Oriente con su profesional de planificación y en el año 2011, el Consejo Directivo de esta Unidad 22 Académica nombró a los delegados enlaces de las diferentes instancias administrativas y carreras para conformar lo que se denomina Comisión de Delegados de Planificación –CODEPLA-.”4 “La Biblioteca inició funciones en febrero de 1977 junto con el Centro Universitario. El Ingeniero Agrónomo Edgar Alejandro Alvarado Méndez, Director del Centro Regional Universitario de Oriente, en esa fecha, realiza la contratación de la persona encargada de la Biblioteca de esta Unidad Académica. En 1988, el claustro de catedráticos solicitó al Consejo Regional se autorizara la propuesta de nombrar la Biblioteca con el nombre de “Lic. Edgardo Guillén Rodríguez”, indicando que dicho profesional reunía los méritos para hacerse acreedor de tal distinción. A partir del año 2002, la población estudiantil en el Centro Universitario de Oriente, fue creciendo conforme las carreras fueron impartiéndose en diferentes planes de estudio. En ese año se hizo necesario gestionar recursos financieros que permitieran la contratación de personal administrativo, para atender a todos los estudiantes y personal académico usuario de la Biblioteca. Se creó la plaza administrativa de Oficinista I, con funciones de auxiliar de biblioteca. Considerando que la biblioteca es un recurso valioso tanto para el sector estudiantil como para el sector académico, se contempló un normativo interno para el funcionamiento, el mantenimiento y el desarrollo de la misma. Este normativo fue aprobado por el Consejo Directivo del Centro Universitario de Oriente, con vigencia a partir del 10 de abril de 2003. La Tesorería inició sus funciones en febrero de 1977. Para su funcionamiento en ese año, únicamente se autorizó el puesto administrativo de Tesorero I. En el año 1978, se creó el puesto de Bodeguero, que atendía las áreas de bodega, inventarios y ventas. Posteriormente, este puesto se denominó Guardalmacén III y 4 Ibidem, pp. 43-45, 84. 23 con fecha 1 de julio del año 2000, entró en vigencia el nuevo Sistema de Clasificación de Puestos y Administración de Salarios, en donde se le denomina Ayudante de Almacén, por las responsabilidades de las tareas que ejecuta. Conforme se fue ampliando la cobertura académica en la región Oriente, se fueron creando otros puestos administrativos, entre ellos, en el año 1982 se creó el puesto de Auxiliar de Tesorero I, apoyando en las áreas de ingresos y egresos. A partir del año 2004, fue necesario contar con otros puestos y otras plazas administrativas que apoyaran en la administración financiera de las carreras autofinanciables. Es así como en ese año se gestionó ante la División de Administración de Recursos Humanos, la creación de una plaza más de Auxiliar de Tesorero I, para el control de recursos financieros de las carreras de Auditoría y Administración de Empresas, plan fin de semana y para la carrera de Abogado y Notario. En el año 2005, se autorizó el puesto de Oficinista I, para el apoyo en la administración de recursos financieros de la carrera de Médico y Cirujano. En cumplimiento al reglamento de control y registro de bienes inventariables, las responsabilidades de la plaza de Ayudante de Almacén se dividieron y se crea una plaza de Oficinista I, con funciones de Encargado de Inventarios del Centro Universitario. Para el registro y control de egresos del Centro Universitario de Oriente, en el año 2007 se asignó a la Tesorería una plaza más de Auxiliar de Tesorero I. En ese mismo año, el Consejo Superior Universitario acordó trasladar las Secciones Departamentales a los Centros Universitarios. Para ello, se autorizó una plaza de Oficinista I. Después, con la apertura de las carreras de Ingeniería, desde el año 2008 funciona una plaza de Oficinista I, que se encarga de administrar los gastos financieros de dichas carreras. Y, en el año 2015 se gestionó la plaza de Oficinista I que apoya en la recepción y trámite de compras de los subprogramas asignados al Centro Universitario con el 24 afán de impulsar el potencial cultural de la región, así como desarrollar actividades culturales y sociales, la administración de CUNORI a finales del año 2012, gestionó la creación de una plaza de profesional para promover el arte regional, teniendo como finalidad recrear y rescatar las tradiciones culturales. Después de tener el dictamen favorable para la plaza profesional, a partir de enero de 2013 se inició con la Oficina de Promoción y Divulgación Cultural, la cual estableció estrategias de desarrollo cultural y artístico en el Centro Universitario. En los siguientes años se han ido programando otras actividades, entre las que destacan Cinema U, en donde se proyectan películas formativas; Coro CUNORI, está integrado por estudiantes de las diferentes carreras del Centro Universitario; celebración del Día de la Marimba; celebración del Día del Libro; celebración del Día de la Independencia. Entre los festivales que se desarrollan están: festival Humberto Porta Mencos, consiste en un concurso de poesía, oratoria y declamación; festival de cantantes, es un concurso de canto popular; festival Atrezo, concurso de teatro universitario; festival de la Revolución, actividad cultural en donde se realiza un foro; festival de cortometrajes “Tito Vacaro”, concurso de cortometrajes.”5 “Las labores académicas del Centro Regional Universitario de Oriente dieron inicio a partir de febrero de 1977, con las carreras de Técnico en Producción Hortícola y Técnico en Producción Pecuaria. Para la administración del sector docente de estas carreras técnicas, inició sus funciones la Coordinación Académica, bajo la responsabilidad de un Coordinador Académico. El Coordinador Académico es designado por el Consejo Directivo, a propuesta en terna por el Director de entre los profesores titulares del Centro, que ostentan como mínimo la categoría de Titular III. En el año 2012, para el desarrollo de actividades de oficina, el Ingeniero Agrónomo Edwin Filiberto Coy Cordón, justificó la creación de una plaza para la Secretaría de 5 Ibidem, pp. 91-92, 102, 129 y 130. 25 Coordinación Académica. Posteriormente, la Dirección elevó la solicitud a la División de Administración de Recursos Humanos, la cual después de realizar el estudio de campo, en el año 2015 dictaminó favorablemente la apertura de una plaza de secretaria I. Cuando se dio apertura a las dos carreras técnicas en el Centro Regional Universitario de Oriente, también se dio inicio a la oficina de Control Académico, que es la que se encarga de llevar el registro y control de los estudiantes inscritos. En febrero de 1977 se creó el puesto de Auxiliar de Control Académico. El puesto de Auxiliar de Control Académico asciende a Auxiliar de Control Académico I y se creó una plaza administrativa de Oficinista I. Para atender las necesidades administrativas de esta población, se crearon dos plazas más de Oficinista I para la oficina de Control Académico. A inicios del ciclo lectivo 2007, el Consejo Superior Universitario de la Universidad de San Carlos de Guatemala, trasladó a los Centros Regionales las Secciones Departamentales. Para el registro y control de estas carreras, también se creó una plaza de Oficinista I. Según datos proporcionados por la oficina de Control Académico, actualmente se atienden a más de 5,000 estudiantes.”6 2.1.2 Misión “Somos un Centro Universitario comprometido con el desarrollo sustentable, que forma talento humano profesional, por medio de la generación, aplicación y difusión del conocimiento para mejorar la calidad de vida de los habitantes y contribuir a la solución de los problemas de la naturaleza, el ambiente y la sociedad. 2.1.3 Visión Ser el Centro Universitario líder de la educación superior en el oriente de Guatemala, a través de la formación de profesionales en diversas disciplinas 6 Ibidem, pp. 134-135, 147 y 148. 26 científicas, tecnológicas, humanísticas y ambientales, con principios éticos y excelencia académica que contribuyan al desarrollo integral de la sociedad.” 7 2.1.4 Estructura Organizacional del Centro Universitario de Oriente “El Centro Universitario de Oriente, está integrado de la siguiente manera: a) Consejo Directivo. b) Comisión de evaluación Docente. c) Dirección. d) Coordinadora de Planificación. e) Biblioteca. f) Tesorería. g) Promoción y Divulgación Cultural. h) Coordinación Académica. i) Control Académico. j) Carreras de Técnico Universitario en Producción Agrícola e Ingeniero Agrónomo en Sistemas de Producción. k) Carrera de Zootecnia. l) Carrera de Administración de Empresas, plan diario. m) Programa de Ciencias Económicas, plan fin de semana. n) Carrera de Abogado y Notario. o) Carrera de Médico y Cirujano. p) Carreras de Técnico Universitario en Agrimensura e Ingeniería en Administración de Tierras. q) Carrera de Ciencias de la Comunicación. r) Carreras de Pedagogía. s) Carreras de Ingeniería. t) Carrera de Ingeniería en Gestión Ambiental Local. u) Carrera de Ciencia Política. v) Instituto de Investigación. w) Comisión de Extensión. 7 Centro Universitario de Oriente. Misión y Visión [en línea]. (Chiquimula, 2018). Disponible en http://cunori.edu.gt/cunori/, consultado el 24 de enero de 2018. 27 x) Departamento de Estudios de Postgrado”8. 2.2 Personal Administrativo En el Centro Universitario de Oriente, existen diferentes oficinas con áreas administrativas, las cuales tienen a su cargo funciones específicas para la buena operación del centro universitario. En el cuadro siguiente se muestran las oficinas y los diferentes puestos administrativos que se estructuran de ellas: CUADRO 4 OFICINAS, PUESTO Y CANTIDAD DE PLAZAS ADMINISTRATIVAS DEL CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE OFICINA PUESTO CANTIDAD CANTIDAD DE PLAZAS DE POR PLAZAS OFICINA 2 3 1 CONSEJO DIRECTIVO Oficinista I Secretaria I COMISIÓN DE EVALUACIÓN DOCENTE Oficinista I 1 Director de Centro Regional Asistente de Dirección Secretaria I Auxiliar de medios audiovisuales Operador de Equipo de Reproducción de Materiales I Informática y Redes Información 1 1 1 1 Profesional de Planificación 1 DIRECCIÓN COORDINADORA DE PLANIFICACIÓN BIBLIOTECA Auxiliar de Biblioteca I Oficinista I Tesorero I Auxiliar de Tesorero I (Receptor) Auxiliar de Tesorero I Ayudante de Almacén TESORERÍA Oficinista I Oficinista I (Compras) Oficinista I (Encargado de Inventario) Continúa en la siguiente página 1 7 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 7 Viene de la página anterior OFICINA 8 Ibidem, p. 11. PUESTO CANTIDAD CANTIDAD DE PLAZAS DE PLAZAS 28 POR OFICINA PROMOCIÓN Y DIVULGACIÓN CULTURAL COORDINACIÓN ACADÉMICA CONTROL ACADÉMICO DEPTO. DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Y CURSOS VACACIONALES CARRERA DE INGENIERO AGRÓNOMO CARRERA DE ZOOTECNIA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLAN DIARIO PROGRAMA DE CIENCIAS ECONOMICAS PLAN FIN DE SEMANA Profesional de Promoción y Divulgación Cultural 3 3 Coordinador Académico Secretaria I Oficinista I (con funciones de Secretaria de Orientación Vocacional) Auxiliar de Control Académico II Oficinista I 1 1 Director 1 Oficinista I 1 Secretaria II 1 1 Secretaria II 1 1 Secretaria II 1 1 Oficinista I (Secretaria) 1 Oficinista I 1 Oficinista I (Secretaria de carrera) Oficinista I (Secretaria Unidad CARRERA DE ABOGADO Y de Tesis) NOTARIO Coordinador Bufete Popular Oficinista I (Secretaria Bufete Popular) CARRERA DE MÉDICO Y Oficinista I (Secretaria de CIRUJANO carrera) CARRERA DE CIENCIAS DE LA Oficinista I (Secretaria de COMUNICACIÓN carrera) 4 2 1 5 4 2 2 1 1 5 1 2 2 2 1 1 CARRERA DE PEDAGOGÍA Oficinista I (Secretaria de carrera) 1 1 CARRERAS DE INGENIERÍA Oficinista I (Secretaria de carrera) 1 1 CARRERAS DE INGENIERÍA EN Oficinista I (Secretaria de GESTIÓN AMBIENTAL carrera) 1 1 1 1 CARRERA DE CIENCIA POLÍTICCA Oficinista I (Secretaria de carrera) TOTAL DE PERSONAL ADMINISTRATIVO 52 Fuente: Elaboración propia basado en datos extraídos del Manual de Organización de Funciones . 2.2.1 Consejo Directivo a) Definición 29 “Según el Reglamento de Elecciones de la Universidad de San Carlos de Guatemala, según el artículo 51 el consejo directivo del centro universitario de oriente es el órgano decisorio, administrativo docente del centro universitario. b) Objetivos El Consejo Directivo del Centro Universitario de Oriente, tiene como objetivos los siguientes: Velar por la integración de las funciones de la Universidad, docencia, investigación, servicio y extensión. Coordinar a nivel local todas las actividades académicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala inherentes al Centro Universitario de Oriente. Dictar lineamientos y normas para la dirección y administración de la Unidad Académica. Velar por el cumplimiento de los lineamientos y disposiciones administrativas que rigen la operación del Centro Universitario de Oriente. c) Estructura Los puestos administrativos presupuestados que apoyan el quehacer del Consejo Directivo del Centro Universitario de Oriente, se enlistan a continuación: Oficinista I Secretaria I d) Funciones Las funciones generales del Consejo Directivo, se establecen en el artículo 16, del Reglamento General de Centros Regionales Universitarios de la Universidad de San Carlos de Guatemala, las cuales se detallan a continuación: Administrar el Centro. Velar por el cumplimiento de las leyes universitarias y reglamentos del Centro. Proponer al Consejo Superior Universitario las medidas y proyectos que tiendan a la superación del Centro. 30 Aprobar los planes anuales de trabajo, el proyecto de presupuesto correspondiente, propuesto por el Director del Centro, trasladándolos al Consejo Superior Universitario para su aprobación final. Velar porque la metodología y la técnica aplicadas en el proceso de enseñanza aprendizaje y de investigación que se realicen en el Centro sean las adecuadas. Evaluar el impacto de las actividades del Centro en la comunidad del área de influencia del Centro. Velar por la disponibilidad de recursos necesarios para el cumplimiento de los fines del Centro. Aprobar las medidas para el funcionamiento de los programas académicos. Aprobar solicitudes relativas a incorporaciones o a equivalencias y traslados de estudiantes, previa opinión del Coordinador Académico. Conocer y resolver aquellos problemas que sean elevados por el estudiante, personal administrativo o de servicio y profesores cuando los mismos no hayan podido ser resueltos en instancias anteriores. Nombrar al personal docente. Velar por la correcta aplicación de los fondos asignados al Centro. Designar al Secretario del Consejo Directivo. Dar cumplimiento a la convocatoria que para la elección de autoridades del Centro formule el Consejo Superior Universitario. Cumplir con las atribuciones que le confiere el Reglamento de la Carrera Universitaria, Parte Académica. Todas las que sean propias de su naturaleza.”9 2.2.2 Comisión de evaluación docente a) Definición “Es un organismo integrado por tres profesores titulares y tres estudiantes, electos por dos años para administrar y ejecutar el proceso de evaluación y promoción del 9 Loida Eunice Sagastume Osorio. Actualización de Manual de Organización de Funciones, (Chiquimula: Centro Universitarios de Oriente, 2017), pp. 16-17, 24-26. 31 personal académico del Centro Universitario de Oriente. b) Objetivos Los objetivos de la Comisión de Evaluación Docente, son los siguientes: Velar por la administración y ejecución del proceso de evaluación y promoción del personal académico del Centro Universitario de Oriente. Coordinar el proceso de evaluación y promoción del personal académico de este Centro. Velar por la actualización de los expedientes de evaluación y promoción del personal académico del Centro Universitario de Oriente. c) Estructura El personal administrativo de la Comisión de Evaluación Docente se integra por un oficinista. d) Funciones Las funciones generales de la Comisión de Evaluación Docente, se establece en el Reglamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico de la Universidad de San Carlos de Guatemala, en el artículo 7, siento éstas: Elaborar el plan de trabajo anual del proceso de evaluación y promoción, y presentarlo al órgano de dirección, con copia al Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico. Elaborar y actualizar los instrumentos de evaluación del desempeño laboral y de los méritos académicos del personal académico, con la asesoría y opinión del Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico. Elaborar y actualizar el reglamento interno de la comisión de evaluación de su unidad académica o dependencia no adscrita a unidades académicas, con la asesoría y opinión del Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico. Trasladar, por medio del Consejo de Evaluación Docente, los instrumentos de evaluación y el reglamento interno de la comisión de evaluación, al órgano de dirección respectivo, para su conocimiento y aprobación, con el dictamen favorable de la División de Desarrollo Académico. 32 Notificar al órgano de dirección o autoridad nominadora y al Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico, para su control y registro, los resultados finales de la evaluación del personal académico, a más tardar en la primera semana hábil del mes de marzo del año siguiente a la evaluación correspondiente. Recibir la documentación relativa a los méritos académicos e informes de trabajo de la evaluación correspondiente del personal académico, a más tardar el último día hábil del mes de enero de cada año. En caso de que la información no sea enviada, la Comisión la requerirá a donde corresponde. Calificar los méritos académicos y los informes de trabajo del personal académico en forma objetiva, justa y responsable, de acuerdo a los parámetros que se establezcan. Remitir al Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico, los expedientes del personal académico para efectos de promoción, a más tardar tres meses calendario después de la fecha que le corresponde promover. Coordinar y supervisar el proceso de evaluación y promoción del personal académico, con los organismos que participan en el mismo. Participar en eventos de capacitación, para el cumplimiento de sus funciones. Atender las convocatorias relacionadas con sus funciones, que emanen del Consejo de Evaluación Docente y del Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico. Participar en actividades de trabajo que organice el Departamento de Evaluación y Promoción del Personal Académico, relacionadas con su naturaleza y funciones. Presentar al Consejo de Evaluación Docente, propuestas de ponderación de las diferentes instancias que participan en la emisión de opinión. Informar al personal académico sobre el proceso de evaluación y promoción, así como del cronograma de obtención de información de las diferentes instancias que emiten opinión. Elaborar y actualizar los registros de los expedientes de evaluación y promoción del personal académico de la unidad respectiva. 33 Aplicar los instrumentos de evaluación a las diferentes instancias evaluadoras que emiten opinión del desempeño laboral del personal académico de la unidad respectiva, que se desempeña en los niveles de dirección, docencia, investigación, extensión y en puestos administrativos, cuyas funciones inciden en el proceso de enseñanza-aprendizaje de acuerdo con el Punto 8º del Acta No. 06-91 del Consejo Superior Universitario, de fecha 06 de febrero de 1991. Recibir del órgano de dirección o autoridad nominadora, para registro y control, al inicio de cada ciclo académico, las transcripciones de los nombramientos del personal académico de reciente ingreso, así como las autorizaciones de las licencias con o sin goce de sueldo, suspensiones del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social –IGSS-, llamadas de atención, medidas disciplinarias, menciones honoríficas, reconocimientos de grado, etc. Elaborar y proponer, para su aprobación por el órgano de dirección, su reglamento interno, previo dictamen favorable de la División de Desarrollo Académico. Elaborar programas de inducción que permitan al docente conocer, desde el inicio de su contratación, el proceso de evaluación y promoción docente.”10 2.2.3 Dirección a) Definición “Es uno de los órganos administrativo-docente del Centro Universitario. Conforme a lo que indica el artículo 55 del Reglamento de Elecciones de la Universidad de San Carlos de Guatemala, está a cargo de un Director, electo por mayoría absoluta de al menos dos de tres sectores electorales, conformados por profesores titulares, estudiantes y graduados a nivel de licenciatura, de la unidad académica. b) Objetivos Los objetivos de la Dirección del Centro Universitario de Oriente, son: Dirigir eficazmente el funcionamiento académico y administrativo del Centro Universitario de Oriente. 10 Ibidem, pp. 34-36. 34 Impulsar el crecimiento institucional del Centro Universitario, constante y sostenido. Velar por el cumplimiento de las leyes, normas y resoluciones del Consejo Directivo, de la Universidad y del país. Gestionar los recursos para el funcionamiento y desarrollo académico e institucional. Representar al Centro Universitario en las actividades académicas y administrativas ante la universidad y organismos nacionales e internacionales. c) Estructura Los puestos administrativos que desarrollan las funciones de la Dirección del Centro Universitario de Oriente: Director de Centro Regional Asistente de Dirección Secretaria I Auxiliar de medios audiovisuales Operador de Equipo de Reproducción de Materiales I Informática y Redes Información d) Funciones Las principales funciones de la Dirección, son: Presentar propuesta de políticas al Consejo Directivo que contribuyan al desarrollo académico y administrativo del Centro. Ejecutar las decisiones del Consejo Directivo y del Consejo Superior Universitario. Administrar el recurso humano del área administrativa del Centro Universitario. Coordinar y velar por el buen cumplimiento de las actividades del área administrativa del Centro. Conocer y evaluar los procesos de identificación, diseño, elaboración, aprobación, seguimiento y evaluación de los planes, programas y proyectos, 35 enmarcados en el Plan Estratégico y en los planes de corto, mediano y largo plazo. Fomentar las relaciones y la vinculación con instituciones universitarias y extrauniversitarias. Supervisar el trabajo que se realiza en coordinación con la División de Bienestar Estudiantil de la Universidad de San Carlos de Guatemala, el cual consiste en brindar orientación vocacional a estudiantes egresados de nivel medio que están por ingresar al Centro Universitario de Oriente. Promover la capacitación en servicio del personal administrativo y de servicio. Administrar las actividades de mantenimiento de infraestructura, vehículos, mobiliario, equipo y suministros. Proporcionar asistencia técnica en las ramas de telefonía, internet, herrería y soldadura. Velar por la seguridad, conservación y buen funcionamiento de los servicios relacionados a los bienes del Centro Universitario de Oriente. Supervisar el trabajo que se realiza en coordinación con la Dirección General de Administración de la Universidad de San Carlos de Guatemala, relacionado a la vigilancia del área de parqueo del Centro Universitario de Oriente.” 11 2.2.4 Coordinadora de Planificación a) Definición “Se define como él ente que funciona como asesor del órgano de dirección, dentro del Centro Universitario de Oriente, integrado por profesionales que atienden la planificación y evaluación de los procesos institucionales que tengan bajo su responsabilidad. b) Objetivos Los objetivos de la Coordinadora de Planificación son los siguientes: Contribuir al desarrollo, fomentando la cultura de planificación, a través de conducir, facilitar y ejecutar los procesos de planificación y programación dentro 11 Ibídem, pp. 45-46. 36 del marco del Plan Estratégico, a efecto de coadyuvar al cumplimiento de la Misión, alcanzar la Visión, el Escenario Futurible de la Universidad de San Carlos de Guatemala y los propios del Centro Universitario de Oriente. Promover la calidad, a través de la asesoría y capacitación dirigida a los delegados de Planificación de CUNORI. c) Estructura El personal administrativo de la oficina Coordinadora de Planificación del Centro Universitario de Oriente se representa como: Profesional de Planificación. d) Funciones Las funciones de la Coordinadora de Planificación, se establecen en el artículo 27, del Reglamento del Sistema de Planificación de la Universidad de San Carlos de Guatemala, las cuales se detallan a continuación: Coordinar la ejecución del Plan Estratégico de la Universidad de San Carlos de Guatemala y sus modificaciones dentro de la unidad académica. Dirigir y coordinar la formulación, revisión, actualización y evaluación del Plan Estratégico y el Plan Operativo Anual -POA-, así como los planes de mediano plazo de la unidad académica. Planificar de manera integral el currículo de la unidad académica y ejecutar periódicamente su evaluación de acuerdo con las regulaciones establecidas. Asesorar a los órganos de dirección y diferentes dependencias de la unidad académica en materia de planificación universitaria. Realizar todas las acciones que demande su integración al Sistema de Planificación de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Mantener relaciones de cooperación con la Coordinadora General de Planificación y con otras coordinadoras de planificación, tanto dentro como fuera de la Universidad. Asesorar la formulación y evaluación del presupuesto de la unidad académica, así como las proyecciones de presupuestos futuros, basados en Planes Operativos Anuales y planes de mediano plazo, siendo la Coordinadora de 37 Planificación, la responsable de presentar dichos planes para su aprobación al órgano de dirección correspondiente. Formular y evaluar de manera integral, proyectos relacionados con el desarrollo académico y la infraestructura de su unidad, gestionando la cooperación extra universitaria. Presentar a la Coordinadora General de Planificación, los proyectos para el desarrollo de su unidad académica, que deben incorporarse al Banco de Proyectos de la USAC. “12 2.2.5 Biblioteca a) Definición “El Normativo Interno de la Biblioteca Lic. Zoot. Edgardo Guillén R., en su artículo 1, indica que la biblioteca funciona como una Unidad de información y está integrada por todas las colecciones de libros, revistas y otros materiales informativos pertenecientes al Centro Universitario de Oriente. b) Objetivos Los objetivos del funcionamiento de la Biblioteca del Centro Universitario de Oriente son: Ser una fuente de información bibliográfica para la comunidad en general. Preservar y difundir la producción bibliográfica nacional. Promover una cultura de la lectura e investigación documental y contribuir con el cultivo del intelecto y el desarrollo de las carreras ofrecidas por el Centro. c) Estructura A continuación, se enlistan los puestos administrativos que desarrollan las funciones de la Biblioteca del Centro Universitario de Oriente, se presenta a continuación: Auxiliar de Biblioteca I Oficinista I 12 Ibidem, pp. 85-86. 38 d) Funciones Las funciones establecidas en el artículo 2, del Normativo Interno de la Biblioteca son las siguientes: Prestar servicios de consulta y referencia de la información bibliográfica. Ser depositaria legal de la producción de ejemplares de la editorial guatemalteca según lo prescrito por la Ley de Emisión del Pensamiento y las Leyes Universitarias. Proporcionar ambiente y espacios físicos que favorezcan el trabajo intelectual de los lectores. Fomentar, organizar y mantener relaciones con otras Bibliotecas, Centros de Información y Documentación nacionales o extranjeras, con el propósito de intercambio de publicaciones y reproducción de materiales. Consulta por medios electrónicos. Préstamos del material bibliográfico.”13 2.2.6 Tesorería a) Definición “Es el área administrativa-financiera encargada de coordinar, ejecutar y supervisar las actividades relacionadas con la información y aplicación del manejo, registro y control de los fondos financieros ordinarios y autofinanciables que se ejecutan en el Centro Universitario de Oriente. b) Objetivos La Tesorería del Centro Universitario de Oriente, tiene los siguientes objetivos: Garantizar la buena administración de los recursos financieros asignados. Optimizar la ejecución del presupuesto según lo planificado en el anteproyecto. Proponer a las autoridades la distribución acertada de los recursos financieros. c) Estructura A continuación, se enlistan los puestos administrativos que desarrollan las 13 Ibidem, pp. 92-93. 39 funciones de la Tesorería del Centro Universitario de Oriente: Tesorero I Auxiliar de Tesorero I (Receptor) Auxiliar de Tesorero I Oficinista I Oficinista I (Compras) Oficinista I (Encargado de Inventario) Ayudante de Almacén d) Funciones Dentro de las funciones de la Tesorería de CUNORI, se enumeran las siguientes: Coordinar, ejecutar y supervisar las actividades relacionadas con el control y ejecución de la programación presupuestaria ordinaria, especial y de los demás registros auxiliares contables de la Tesorería del Centro Universitario. Asesorar en el área administrativa-financiera a las autoridades y al personal del Centro que lo solicite. Proponer a la Dirección el anteproyecto de presupuesto anual del Centro. Actualizar y aplicar políticas, normas y procedimientos para el manejo y control del presupuesto de ingresos y egresos del Centro, con estricto apego a la legislación vigente. Proveer a las autoridades informes que se requieran sobre el manejo del presupuesto de ingresos y egresos ordinarios y especiales. Velar por la adecuada recepción, registro, control y custodia de los recursos financieros del Centro Universitario. Desarrollar las actividades de la Tesorería, tomando en consideración los sistemas generales y procedimientos de observancia general de la Universidad de San Carlos de Guatemala. Realizar los procesos administrativos-financieros de la Tesorería en el Sistema Integrado de Información Financiera –SIIF- conforme los lineamientos establecidos por la Universidad de San Carlos de Guatemala. 40 Velar por la adecuada custodia y seguridad de toda la documentación correspondiente a la Tesorería. Controlar y registrar los bienes, utilizando los medios de registro autorizados por la Universidad de San Carlos de Guatemala. Manejar y controlar los insumos de bodega/artículos de almacén, utilizando los medios de registro autorizados por la Universidad de San Carlos de Guatemala.”14 2.2.7 Promoción y divulgación cultural a) Definición “La Oficina de Promoción y Divulgación Cultural tiene como finalidad, además de la promoción y divulgación de la cultura, la investigación y el desarrollo artístico de la población estudiantil. b) Objetivos Los objetivos de la Oficina de Promoción y Divulgación Cultural del Centro Universitario de Oriente, son los siguientes: Rescatar, conservar y difundir nuestras raíces culturales. Impulsar espacios para la formación profesional de los estudiantes universitarios con aptitudes artísticas. Desarrollar una plataforma de comunicación, que promocione y divulgue las manifestaciones culturales que actualmente se generan en la región oriente del país. c) Estructura El puesto administrativo que desarrolla las funciones de la Oficina de Promoción y Divulgación Cultural de esta Unidad Académica es el siguiente: Profesional de Promoción. Divulgación Cultural. d) Funciones 14 Ibidem, p. 103. 41 Las funciones de la Oficina de Promoción y Divulgación Cultural son: Coordinar y desarrollar las actividades culturales del Centro Universitario de Oriente. Promover el arte regional, organizando certámenes y festivales con la participación del estudiantado de la Unidad Académica. Recrear y rescatar las tradiciones culturales. Establecer estrategias de desarrollo cultural.”15 2.2.8 Coordinación Académica a) Definición “La Coordinación Académica es el órgano administrativo-docente encargado de planificar, coordinar e impulsar las actividades de docencia, investigación y extensión del Centro Universitario. Estará bajo la responsabilidad de un Coordinador Académico, quien contará para el desempeño de sus funciones, con el personal de especialización, técnico, de oficina y de servicio que el Centro demande de acuerdo a sus necesidades concretas, estará integrada por los Coordinadores de Carrera, Área y el Coordinador Académico. Todos con derecho a voz y voto. b) Objetivos La Coordinación Académica del Centro Universitario de Oriente, tiene como objetivos los siguientes: Promover el estudio para el establecimiento de nuevas carreras. Coordinar las actividades de docencia, investigación, extensión y servicio del Centro Universitario de Oriente. Proponer lineamientos y normativos relacionados a asuntos académicos o docentes de la Unidad Académica. Promover la constante superación científica y pedagógica de los profesores. Velar porque el estudiante de cumplimiento a los lineamientos y disposiciones de la Universidad de San Carlos de Guatemala y del Centro Universitario de Oriente. 15 Ibidem, p. 130. 42 c) Estructura Las plazas de personal administrativo que conforman el organigrama específico de la Coordinación Académica de CUNORI, se representa de la siguiente manera: Coordinador Académico Secretaria I Oficinista I (con funciones de Secretaria de Orientación Vocacional) d) Funciones Las funciones de la Coordinación Académica, se establecen en el artículo 24, del Reglamento General de Centros Regionales Universitarios de la Universidad de San Carlos de Guatemala, las cuales se detallan a continuación: Planificar, coordinar e impulsar las actividades de docencia, investigación, extensión y servicio del Centro. Promover el estudio para el establecimiento de nuevas carreras y determinar los requisitos académicos para su creación. Proponer conjuntamente con el Coordinador de Carrera o Área, la currícula de estudios e impulsar los cambios y ajustes curriculares de las distintas carreras que se imparten en el Centro, de acuerdo a las necesidades y posibilidades de desarrollo de las mismas, en la región. Impulsar la investigación de los problemas regionales, en función del desarrollo nacional. Dictaminar sobre solicitudes de exámenes especiales o extraordinarios que estén contemplados en el Reglamento de Evaluación del Rendimiento Estudiantil. Dictaminar sobre equivalencias de cursos, traslados de estudiantes a otras carreras y demás aspectos relacionados con los planes de estudio. Elaborar y proponer reglamentos relativos a asuntos académicos o docentes. Promover la constante superación científica y pedagógica de los profesores. Supervisar el trabajo que se realiza en coordinación con la División de Bienestar Estudiantil de la Universidad, el cual consiste en brindar orientación vocacional 43 a estudiantes egresados de nivel medio que están por ingresar al Centro Universitario de Oriente.”16 2.2.9 Control Académico a) Definición “Control Académico, es la oficina técnico-administrativa encargada de llevar los registros universitarios de estudiantes y graduados; informar sobre las características de las diferentes carreras universitarias y presentar la información estadística de la población estudiantil universitaria del Centro Universitario de Oriente. b) Objetivos Los objetivos de la oficina de Control Académico son los siguientes: Operar un sistema eficiente de registro estudiantil universitario del Centro Universitario de Oriente. Conservar e informar todos los aspectos de la vida académica del estudiante. Cumplir y ejecutar lo normado en el reglamento de Evaluación y Promoción Estudiantil de la Universidad de San Carlos de Guatemala y en el Normativo de Evaluación y Promoción del Estudiante, en relación a las causas y problemas de estudiantes. c) Estructura A continuación, se enlistan los puestos administrativos que desarrollan las funciones de la oficina del Control Académico del Centro Universitario de Oriente: Auxiliar de Control Académico II Oficinista I d) Funciones Son funciones de la oficina de Control Académico del Centro Universitario de Oriente: 16 Ibidem, pp. 135-136. 44 Promover a la población que desee ingresar al Centro Universitario de Oriente, toda la información relativa a las distintas carreras universitarias que se sirven. Coadyuvar a la población estudiantil en el proceso de inscripción de primer ingreso y reingreso en las diferentes carreras de la Unidad Académica. Organizar, registrar y controlar el registro de notas, el calendario académico, la matrícula académica y los trámites administrativos. Proporcionar datos de estudiantes y egresados para la elaboración de material electoral. Proporcionar los listados oficiales de estudiantes inscritos en el Centro Universitario. Proporcionar información estadística relacionada con el registro estudiantil del Centro Universitario de Oriente. Extender certificaciones de calificaciones y constancias.”17 2.2.10 Apoyo secretarial y administrativo a carreras a) Definición La responsabilidad de esta oficina consta de registrar, controlar y archivar documentos que se manejan en las oficinas de las diversas carreras del centro universitario de oriente. Así también, de brindar apoyo secretarial y administrativo al personal operativo. b) Objetivo Brindar apoyo secretarial a la coordinación y a los profesionales de las áreas que conforman las diferentes carreras del centro universitario de oriente. Controlar la recepción y el despacho de la correspondencia de las carreras. Velar por el buen funcionamiento del archivo y la conservación adecuada de todos los documentos concernientes a las carreras. c) Estructura En las diversas carreras que conforman el centro universitario de oriente existen 17 Ibidem, pp. 148-149. 45 puestos oficinistas, secretariales administrativos que dan apoyo al personal administrativo de dichas carreras y se distribuyen de la siguiente manera: Carreras de Técnico Universitario en Producción Agrícola e Ingeniero Agrónomo en Sistemas de Producción. Secretaria. Carrera de Zootecnia. Secretaria. Carrera de Administración de Empresas, plan diario. Secretaria. Programa de Ciencias Económicas, plan fin de semana. Oficinistas. Carrera de Abogado y Notario. Coordinador y oficinistas. Carrera de Médico y Cirujano. Oficinistas. Carreras de Ciencias de la Comunicación. Oficinista. Carreras de Pedagogía. Oficinista Carreras de Ingeniería. Oficinista. Carrera de Ingeniería en Gestión Ambiental Local. Secretaria. Carreras de Ciencia Política. Oficinista. Carrea de Ciencias de la Comunicación. Oficinista. Departamento de Estudios de Postgrado. Director y oficinista. d) Funciones “Archivar la correspondencia que ingresa y egresa a la Secretaría. Mecanografiar la correspondencia de la coordinación y de las diferentes áreas que conforman las carreras. Brindar apoyo logístico en las actividades que desarrollan las carreras. Brindar información a estudiantes, personal académico, administrativo y público en general, sobre el trámite de documentos relacionados con las carreras. Actualizar los archivos de actas de fin de asignatura y de recuperación de los cursos que se imparten en las carreras. “18 18 Ibidem, p. 466. CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1 Estado de la cuestión El estudio de la inteligencia emocional conlleva a las habilidades de la personalidad que controlan el reconocimiento y el manejo de las propias emociones, tanto en sí mismo como en los demás; por lo que se ha convertido en un importante tema de investigación. En cuanto a la información sobre la medición de la inteligencia emocional en organizaciones, pueden encontrarse varios estudios realizados en Guatemala a nivel local, nacional e internacional. Entre estos se encuentran: 3.1.1 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional en docentes de las carreras de plan diario del Centro Universitario de Oriente CUNORI.” Elaborado por Urzúa Navas, Flor de María, a nivel de tesis de Maestría en Docencia Universitaria con Orientación en Estrategias de Aprendizaje. Este estudio fue elaborado en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala en el año 2017. El objetivo general de la investigación fue evaluar el nivel de inteligencia emocional de los docentes de las carreras de plan diario del Centro Universitario de Oriente CUNORI. Por otra parte, dentro de sus objetivos específicos se encuentran: analizar el nivel de inteligencia emocional en el área estratégica; determinar el nivel de percepción de las emociones; identificar el nivel de facilitación de las emociones; analizar el nivel inteligencia emocional en el área experiencial; establecer el nivel de comprensión de las emociones y por último identificar el nivel de manejo de las emociones. El tipo de investigación fue descriptivo, utilizando el método inductivo con enfoque mixto. La información se obtuvo a través de un Test de Inteligencia Emocional basado en el modelo de Mayer-Salovey & Carruso (MSCEIT), que es acreditado y validado mundialmente. La población estuvo conformada por 158 docentes y la 47 muestra estudiada fue de 112 docentes de las carreras de: Médico y Cirujano, Abogado y Notario, Zootecnia, Ingeniería en Agronomía, Administración de Empresas (Plan Diario), Ingeniería en Administración de Tierras, Ingeniería en Gestión Ambiental Local, Ingeniería Civil, Ingeniería en Ciencias en Sistemas y Ciencias Políticas. Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentran que los docentes de las carreras de plan diario del Centro Universitario de Oriente CUNORI, se ubican en un nivel de inteligencia emocional “competente” con un 67% (75 docentes), seguido de “muy competente” con un 14.3% (16 docentes), lo que significa que los docentes de CUNORI poseen la capacidad para desenvolverse con cierto grado de éxito tanto para las dos áreas (área estratégica y el área experiencial), las cuales engloban a las cuatro ramas estudiadas: la percepción, facilitación, comprensión y manejo emocional. Por lo tanto, dentro de las recomendaciones se plantea la necesidad de desarrollar talleres para fortalecer esta habilidad en los docentes, tanto de plan diario como plan fin de semana; además se recomienda a futuros investigadores, realizar estudios en esta área (Inteligencia Emocional), ya que se considera necesario conocer cuáles habilidades son debilidad en los docentes de las distintas carreras, y también en estudiantes, tanto de las carreras de plan diario así como en las carreras de plan fin de semana. 3.1.2 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional de los docentes de Educación Pública en el Sector III del Área Rural del Municipio y Departamento de Zacapa.” Elaborado por Sosa Guerra, Yadira Fernanda, a nivel de tesis de Maestría en Gerencia de Recursos Humano. Este estudio fue elaborado en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala en el año 2017. El objetivo general de la investigación fue analizar el nivel de inteligencia emocional de los docentes del nivel primario del sector III del área rural del Municipio y Departamento de Zacapa. Por otra parte, dentro de sus objetivos específicos se 48 encuentran: identificar el nivel de autoconciencia de los docentes del nivel primario; determinar el nivel de autocontrol de los docentes del nivel primario; establecer el nivel de motivación de los docentes del nivel primario; determinar el nivel de empatía de los docentes del nivel primario; y por último establecer el nivel de habilidad social de los docentes del nivel primario del sector III del área rural del Municipio y Departamento de Zacapa. El tipo de investigación que se realizó fue un enfoque mixto, no experimental, transaccional y descriptivo. La información se obtuvo a través del Cuestionario de Cociente Emocional elaborado por Cooper y Sawaf (1998) y adaptado por el Doctor Héctor Hugo Arriola; donde los indicadores tomados en cuenta son aptitudes emocionales que estableció Goleman, D. (2013), los cuales son: Autoconciencia, Autocontrol, Motivación, Empatía y Habilidades Sociales. La población de estudio estuvo conformada por 93 maestros de los 21 establecimientos educativos de educación primaria, ubicados en el municipio y departamento de Zacapa. Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentran que los maestros de educación primaria del área rural del sector III, no manejan el nivel óptimo de inteligencia emocional, en donde a los docentes se les dificulta el manejo de las emociones encontrándose en los niveles de precaución y vulnerabilidad, lo cual indica que poseen poca habilidad en las cinco destrezas: autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidad social. Por lo tanto, dentro de sus recomendaciones se plantea que el Ministerio de Educación, fortalezca la inteligencia emocional a través de la aplicación de la propuesta de sensibilización realizada en esta investigación a los maestros de educación primaria del sector III de área rural de Zacapa. Esto permite que se fortalezca los circuitos de aprendizaje, generando emociones positivas, creando relaciones laborales con comunicación efectiva. Al utilizar el cerebro emocional se permitirá mejor desempeño en la ejecución de sus funciones. 49 3.1.3 Estudio intitulado: “Nivel de Inteligencia Emocional y su Influencia en el Desempeño Laboral.” Elaborado por Pereira Samayoa, Sulma Valeska, a nivel de tesis de Licenciatura en Psicología Industrial/Organizacional. Este estudio fue elaborado en la Universidad Rafael Landívar, Campus de Quezaltenango en el año 2012. El objetivo general de la investigación fue establecer la influencia de la inteligencia emocional en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa Servipuertas S.A. de la ciudad de Quetzaltenango. Por otra parte, dentro de sus objetivos específicos se encuentran: establecer el nivel de inteligencia emocional de los trabajadores; determinar el nivel desempeño laboral; identificar la relación que existe entre el nivel de inteligencia emocional y el desempeño laboral y por último establecer las herramientas que se requieran para mejorar los niveles de productividad en la empresa Servipuertas S.A. de la ciudad de Quetzaltenango. El tipo de investigación que se realizó fue descriptivo. La información se obtuvo a través de un test de inteligencia emocional general T.I.E.=G modificado y simplificado en contexto a la sociedad guatemalteca, conocido como test de Cooper. La población de estudio estuvo conformada por un total de 36 trabajadores, que conforman el personal administrativo y operativo de la empresa Servipuertas S.A. de la ciudad de Quetzaltenango. Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentran que el personal de la empresa posee un nivel promedio de inteligencia emocional, lo que indica que poseen un óptimo manejo de las situaciones adversas en las que se desenvuelven, el 72% están por encima del rango promedio, además se demostró que el 81% de los evaluados se encuentran en un rango de desempeño superior que llena las expectativas de la organización, en base a los resultados obtenidos mediante el coeficiente de correlación de Pearson se demostró una correlación débil, la cual indica que la inteligencia emocional no influye en el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa. 50 Por lo tanto, dentro de sus recomendaciones se plantea evaluar periódicamente la inteligencia emocional y el desempeño laboral, además, de implementar talleres que promuevan el fortalecimiento emocional y motivacional de los trabajadores para que sean más productivos y realicen su trabajo eficaz y eficientemente. 3.1.4 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional y la actitud de los colaboradores en el ambiente laboral.” Elaborado por Zárate López, Eber Manrique, a nivel de tesis de Licenciatura en Psicología de la Facultad de Humanidades. Este estudio fue elaborado en la Universidad Rafael Landívar, Campus de Quetzaltenango en el año 2012. El objetivo general de la investigación fue establecer si la inteligencia emocional y la actitud de los empleados influyen en el ambiente laboral de las empresas en el municipio de Momostenango, departamento de Totonicapán. Por otra parte, dentro de sus objetivos específicos se encuentran: identificar la influencia de la inteligencia emocional y de la actitud de los empleados; promover la importancia del buen ambiente dentro de la empresa y por último crear estándares de mejoramiento de actitud dentro de la empresa. La investigación que se realizó fue de tipo correlacional. La información se obtuvo a través de la prueba psicométrica CE, (test que evalúa y realiza una proyección sobre la inteligencia emocional del individuo aplicada a las organizaciones). La población estuvo conformada por 100 personas (hombres y mujeres de distintos cargos, con edades comprendidas entre los 20 y 35 años de edad de profesiones distintas) y la muestra estudiada fue de 80 colaboradores que laboran en las distintas empresas privadas y públicas del municipio de Momostenango. Finalmente, entre sus principales conclusiones se determinó que sí existe influencia de la inteligencia emocional como factor importante dentro de las organizaciones, no sólo en el ámbito de su comportamiento y ambiente laboral, sino también el desarrollo de sus actividades dentro de las mismas dando como resultado una baja productividad en cuanto a sus funciones y actividades que cada uno efectúa a nivel organizacional. Por lo tanto, dentro de sus recomendaciones se plantea realizar 51 actividades dentro del lugar de trabajo que promuevan y estimulen la inteligencia emocional de los colaboradores y así conseguir lo que la efectividad que cada organización persigue lo cual conlleva a una buena aceptación por parte del municipio. 3.1.5 Estudio intitulado: “Indicadores de Inteligencia Emocional percibidos de los colaboradores de una empresa de construcción en Guatemala.” Elaborado por Martínez García, María Fernanda, a nivel de tesis de Licenciatura en Psicología Industrial/Organizacional de la Facultad de Humanidades. Este estudio fue elaborado en la Universidad Rafael Landívar, Campus de Quetzaltenango en el año 2015. El objetivo general de la investigación fue establecer cuáles son los indicadores de la inteligencia emocional percibidos por los colaboradores de una empresa de construcción en Guatemala. Por otra parte, dentro de sus objetivos específicos se encuentran: determinar cuál es el indicador de la inteligencia emocional del área emocional con más frecuencia de los colaboradores; identificar cuál es el indicador de la inteligencia emocional del área social con más frecuencia de los colaboradores; especificar cuál es el indicador de la inteligencia emocional del área cognitiva con más frecuencia de los colaboradores y por último establecer cuál es el indicador de la inteligencia emocional del área conductual con más frecuencia de los colaboradores. El tipo de investigación que se realizó fue descriptiva. La información se obtuvo a través de un cuestionario elaborado por la autora de la investigación lo cual midió el porcentaje de colaboradores que se encuentran dentro de una frecuencia baja, media y alta de inteligencia emocional a través de cuatro indicadores: emocional, cognitivo, conductual y social. La muestra de esta investigación está compuesta por 30 colaboradores de una empresa de construcción. Finalmente, entre sus principales conclusiones se determinó que el área más fuerte de los colaboradores de la empresa de construcción es el área emocional seguida por la social. Los datos 52 obtenidos demuestran que el área cognitiva conductual obtuvo la puntuación más baja en los colaboradores. Así mismo, el área cognitiva se presenta con un 31% de incidencia positiva y el área conductual con un 34%. Por lo tanto, dentro de sus recomendaciones se plantea que el departamento de Recursos Humanos busque nuevas estrategias de trabajo en equipo donde se pueda poner en práctica las distintas habilidades sociales y de comunicación para fortalecer la inteligencia emocional de los colaboradores. Asimismo, se recomendó realizar planes de mejora enfocados en las distintas áreas de la inteligencia emocional. Es importante reforzar los temas de presión de grupo, trabajo en equipo, comunicación y resolución de conflictos. 3.1.6 Estudio intitulado: “Relación de la Inteligencia Emocional en la toma de decisiones en los mandos medios de una Empresa Camaronera del municipio de Champerico del Departamento de Retalhuleu.” Elaborado por Ralda Contreras, Gloria Helena, a nivel de tesis de Licenciatura en Psicología Industrial/Organizacional de la Facultad de Humanidades. Este estudio fue elaborado en la Universidad Rafael Landívar, Sede Regional de Retalhuleu en el año 2015. El objetivo general de la investigación fue establecer si existe correlación entre inteligencia emocional y la toma de decisiones en los mandos medios de la empresa camaronera del municipio de Champerico del departamento de Retalhuleu. El tipo de investigación que se realizó fue descriptivo-correlacional. La información se obtuvo a través de dos instrumentos creados por De León (2012) y Baruk (1949), el primero es un Test de Inteligencia Emocional (TIE) para medir el nivel de Inteligencia Emocional a través de 5 indicadores: el autoconocimiento, automotivación, empatía y habilidades sociales; el segundo instrumento es un Test de Toma de Decisiones (TTD) con el fin de determinar de qué manera se toman las decisiones en los colaboradores. La muestra de esta investigación está compuesta por 27 colaboradores, los cuales pertenecen a mandos medios de una empresa 53 camaronera del municipio de Champerico del departamento de Retalhuleu, la cual se dedica al maquilado de mariscos. Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentran que no existe relación estadísticamente significativa a nivel de 0.00, es decir, es nula entre el nivel de Inteligencia Emociona y la Toma de Decisiones. Además, se logró concluir que el 56% de los sujetos posee un índice de Adulto (A), el cual por sus características propias posee: ética, la autonomía, la responsabilidad, manejo óptimo de información y un buen proceso de análisis y síntesis, asimismo de acuerdo a los rangos establecidos la mayoría de los colaboradores se encuentran en un nivel de Inteligencia Emocional (IE) Optimo. Por lo tanto, dentro de las recomendaciones se plantea que el departamento de Recursos Humanos realice y ejecute programas de capacitación para aumentar la mejor capacidad de IE, así como fomentar y fortalecer el buen manejo de toma de decisiones de los colaboradores de la Empresa. Además, se recomienda al personal de Recursos Humanos de la camaronera, implementar el uso de evaluaciones psicométricas de Inteligencia Emocional en los procesos de reclutamiento, selección y contratación, para contar con personal emocionalmente estable, eficiente y eficaz. 3.1.7 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional y la Resolución de Conflictos Institucionales.” Elaborado por Guariato, Mario, a nivel de tesis de Magíster Scientiarum en Educación de la Facultad de Humanidades y Educación. Este estudio fue elaborado en la Universidad del Zulia, República Bolivariana de Venezuela, en el año 2014. El objetivo general de la investigación fue relacionar la Inteligencia Emocional de los Gerentes Educativos y la Resolución de Conflictos Institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia, Venezuela. Por otra parte, dentro de los objetivos específicos se encuentran: identificar los componentes interpersonales en la inteligencia emocional, describir los componentes intrapersonales en la inteligencia emocional; 54 identificar las condiciones para la resolución de los conflictos institucionales; determinar las estrategias para la resolución de los conflictos institucionales y por último establecer la correlación existente entre la inteligencia emocional de los directores y la resolución de conflictos institucionales en las Escuelas Básicas de la parroquia Libertad del Municipio Machiques de Perijá en el Estado Zulia. El tipo de investigación que se realizó fue descriptivo-correlacional, con un diseño no experimental-transeccional. La información se obtuvo a través de la técnica de encuesta y un cuestionario como instrumento con escala tipo Lickert, con cinco alternativas de respuesta y consta de treinta y nueve ítems, el cual fue validado a través del juicio de cinco expertos, la confiabilidad se midió aplicando el coeficiente Alfa Cronbach, con un valor de (0,92). La población es censal y estuvo conformada por 84 sujetos (10 Directivos y 74 docentes). Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentran que los directivos de las escuelas utilizan el autoconocimiento emocional, el autocontrol y la automotivación como componentes intrapersonales de la inteligencia emocional, asimismo, manejan la empatía y las habilidades sociales como componentes interpersonales, implementan cursos de acción estableciendo un nivel estratégico, mostrando la dirección o camino a seguir para minimizar las dificultades en el ámbito organizacional, demostrando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable inteligencia emocional, aumentan los valores de la variable resolución de conflictos institucionales en las escuelas básicas de la Parroquia Libertad del municipio Machiques de Perijá en el estado Zulia. Por lo que dentro de las recomendaciones, se plantea formalizar convenios con universidades y personal experto en el desarrollo de competencias en inteligencia emocional con el propósito de facilitar talleres de formación permanente, mediante un proceso de planificación organizacional por parte de las jefaturas escolares, con la intención de que se preste el debido seguimiento y apoyo al personal directivo, para lo cual se sugiere, realizar las modificaciones conceptuales y operacionales necesarias a fin de crear las condiciones favorables para el crecimiento personal y 55 el desarrollo de su Inteligencia Emocional atendiendo a los componentes intrapersonales como son el autoconocimiento, autocontrol y automotivación. Estos conocimientos permitirán al personal docente asumir un control de sí mismo, así como de sus relaciones sociales. 3.1.8 Estudio intitulado: “La Inteligencia Emocional en relación al desempeño laboral del personal de los departamentos de Recursos Humanos y Administrativo-Financiero de la empresa Vicunha Téxtil-Vicunha, Ecuador S.A.” Elaborado por Román Félix, Mirian Pamela, a nivel de Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial de la Facultad de Ciencias Psicológicas. Este estudio fue elaborado en la Universidad Central del Ecuador, en el año 2014. El objetivo general de la investigación fue determinar la relación entre la Inteligencia Emocional y el desempeño laboral del Personal de los Departamentos de Recursos Humanos y Administrativo-Financiero de la empresa Vicunha Téxtil-Vicunha Ecuador S.A. El tipo de investigación que se realizó fue Correlacional, con un diseño, no experimental. La información se obtuvo a través del instrumento del Cuestionario de Coeficiente Emocional de Cooper. La población es censal y estuvo conformada por 54 personas que constituyen el personal de los Departamentos de Recursos Humanos y Administrativo-Financiero de la empresa. Finalmente, entre sus principales conclusiones se encuentra que sí existe relación directa entre el nivel de Inteligencia Emocional entre los empleados de la empresa y su desempeño laboral, ya que en los 2 aspectos presentan niveles positivos que van de la media a lo superior. Asimismo, se identifica que el adecuado nivel de desarrollo de la Inteligencia evidentemente posibilita un mejor desempeño de los evaluados. Por lo tanto, dentro de las recomendaciones se plantea mantener e incrementar los niveles de inteligencia emocional, mediante la capacitación constante, porque al 56 mantener los niveles de inteligencia emocional en cada uno de los trabajadores, se busca mantener un nivel constante para el rendimiento laboral. 3.1.9 Estudio intitulado: “Inteligencia Emocional y el Desempeño Laboral en la empresa de Generación Eléctrica del Sur, periodo 2011-2013.” Elaborado por Huacac Trujillo, Miriam Rocío, a nivel de Tesis de Licenciatura en Administración de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Empresariales. Este estudio fue elaborado en la Universidad Nacional Jorge Basad Re Grobmann-Tacna, Perú en el año 2014. El objetivo general de la investigación fue determinar la correlación entre la inteligencia emocional y el desempeño laboral en Egesur, periodo 2011-2013. El tipo de investigación fue correlacional-descriptivo, con un diseño de investigación no experimental- transversal puesto que se observan los hechos tal y como se dan en su contenido natural, para después analizarlos. La información se obtuvo a través del instrumento denominado "Emotional Competence lnventory (ECI)" de Daniel Goleman (1998), el cual fue traducido, evaluado y adaptado por Hendrie Weisinger (2001). Los componentes que se midieron fueron: Autoconocimiento, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, el cual se mide sobre una escala de respuestas tipo Likert. La población es censal y estuvo conformada por los trabajadores en planilla de EGESUR los cuales totalizan la cantidad de 60 personas. De los cuales el 6% corresponde a Gerentes, el 19% a Ejecutivos, el 16% a Profesionales, el 47% a Técnicos y Operarios el 12% a trabajadores administrativos. Finalmente, entre sus principales conclusiones se demuestra que los niveles de inteligencia emocional de los trabajadores de la Empresa de Generación Eléctrica del Sur son directamente proporcionales a sus desempeños laborales en la mayoría de los casos. Por lo tanto, dentro de las recomendaciones se plantea incluir en la evaluación periódica del desempeño laboral de Egesur los componentes que conforman la inteligencia emocional, dando prioridad a aquellas competencias 57 necesarias según puesto de trabajo. Así mismo incluir en el sistema de selección de personal de Egesur aspectos que evalúen las competencias emocionales de los candidatos acorde al perfil del puesto de trabajo buscado. 3.1.10 Estudio intitulado: “Manejo de la Inteligencia Emocional en el ámbito laboral de la empresa de Servicios Temporales Humanos Internacional E.U de la ciudad de Ibagué.” Elaborado por Díaz Medina, Jhon Alexander, a nivel de Tesis de Psicología de la Escuela de Ciencias Sociales Artes y Humanidades, elaborado en la Universidad Nacional Abierta y a Distancia-UNAD, Colombia en el año 2015. El objetivo general de la investigación fue analizar el manejo de la inteligencia emocional en el ámbito laboral de los colaboradores en misión de la empresa de servicios Temporales “Humanos Internacional E.U” de la ciudad de Ibagué. El tipo de investigación fue descriptivo, con un diseño metodológico cuantitativo. Para medir la IE, la información se obtuvo a través del test Inventario Emocional de Bar-On (ICE) que fue elaborado por el Dr. Reuven Bar-On, luego adaptado por Abanto, Higueras y Cueto (2000) en Perú, este test es apropiado para fines corporativos, educativos, clínicos y de investigación. La muestra de esta investigación está compuesta por 18 personas mayores de edad entre los 18 y 55 años, colaboradores de la empresa quienes fueron previamente informados sobre el objetivo y los alcances de la investigación. Finalmente, entre sus principales conclusiones se afirmó que en el equipo de colaboradores pertenecientes a la empresa de servicios temporales Humanos Internacional E.U predomina la inteligencia emocional en un nivel normal. Sin embargo, el porcentaje de colaboradores que se encuentran en un nivel bajo se acerca al porcentaje de colaboradores que se encuentran en un nivel dentro de lo normal. Por lo tanto, dentro de las recomendaciones se plantea desarrollar talleres donde se compartan conocimientos básicos de inteligencia emocional, salud mental, 58 control de estrés, asertividad y empatía, entre otros, que, a su vez, les permitan reconocer los sentimientos propios y los de los demás. Esto con la finalidad de originar cambios positivos en el ámbito laboral, asimismo obtener un nivel psicológico y emocional elevado. 3.2 Fundamentación teórica 3.2.1 Conceptualización básica sobre “inteligencia emocional” Previo a abordar el tema como tal, se verán algunos conceptos básicos para comprender el término a profundidad, dentro de las nociones que se deben percibir están: La emoción y cognición conocida como inteligencia. Son dos conceptos independientes que han logrado, a través del tiempo, una serie de fundamentos teóricos importantes. Históricamente, se consideraba que estos conceptos mantenían una relación opuesta. En la actualidad, sin embargo, se pretende integrar ambas nociones en un mismo concepto: la inteligencia emocional. e) Inteligencia Tradicionalmente, el término inteligencia fue caracterizado como la capacidad mental en general que implicaba la habilidad para concebir, planificar, resolver problemas, pensar de forma abstracta, aprender con rapidez y, en muchos casos, se le relaciona con la parte estructural de la inteligencia. “La inteligencia se utilizaba para denotar únicamente la habilidad cognitiva para aprender y razonar. Los investigadores clásicos consideraban la inteligencia como una estructura, por lo que su preocupación se centraba en la definición de sus componentes.” 19 “Howard Gardner propone una visión más profunda en su teoría de las múltiples inteligencias (MI), donde la inteligencia no es una entidad unitaria sino más bien una colección de ocho inteligencias diversas. Según esta perspectiva, las personas pueden ser inteligentes en una amplia variedad de modos.”20 19 Rajeli Gabel Shemueli. Inteligencia Emocional Perspectivas y aplicaciones ocupacionales. (Documentos de Trabajo n. º 16: Universidad ESAN Lima, 2005), p. 10. 59 “Este autor conceptualizó la inteligencia como un potencial biopsicológico que reúne información que puede ser activada en un contexto cultural específico. De este modo, a través de la evolución de los conceptos, la emoción y la inteligencia han presentado una gama de propuestas y perspectivas que incluyen los contextos ambientales, situacionales, culturales y personales.”20 f) Emoción A finales del siglo XIX surgieron las primeras respuestas modernas sobre qué es una emoción, estas apariciones se presentaron gracias al padre de la teoría de la evolución en persona, después de que la psicología se instituyó en disciplina científica autónoma. “La obra de Charles Darwin sobre: La expresión de las emociones en el hombre y en los animales en 1872, es hoy considerada unánimemente por los especialistas como punto de partida del estudio moderno de la emoción. Darwin tenía razones personales para abordar esta cuestión. A partir de sus observaciones, Darwin estableció una teoría evolucionista de la emoción. Charles Darwin recopiló durante más de treinta años observaciones sistemáticas sobre cómo las personas en diferentes culturas y los animales, tanto domésticos como salvajes, expresan emociones.”21 “Cuando Darwin publicó su obra: El origen de las especies, se generó un gran impacto en la sociedad científica del momento y se iniciaron muchos trabajos para intentar refutar o confirmar su teoría.”22 Las emociones son respuestas complejas del organismo ante estímulos exteriores. Estas respuestas se manifiestan de forma física como sudar, enrojecer, tener palpitaciones, llorar, entre otras y de forma conductual como ponerse a correr, chillar, abrazar a alguien. Las respuestas emocionales más conocidas son el miedo, la tristeza, la alegría, el disgusto, la 20 Rajeli Gabel Shemueli. Inteligencia Emocional Perspectivas y aplicaciones ocupacionales. (Documentos de Trabajo n. º 16: Universidad ESAN Lima, 2005), p. 11. 21 Bernard Rimé. La compartición social de las emociones. tr. por Nati Torres (Paris, France: Editorial Desclée De Brouwer, S.A., 2011), p. 19. 22 Asociación Nacional para la Formación y Asesoramiento de los Profesionales. El desarrollo de la inteligencia emocional a lo largo de las distintas etapas educativas. Agentes de intervención: la familia y la escuela. Programas para el desarrollo de la inteligencia emocional. Madrid, 2005. p. 19. 60 sorpresa, la venganza, la rabia entre otros. Al igual que sucede con la inteligencia, el centro de regulación de las respuestas emocionales es el córtex y específicamente el neo córtex. Las personas tienen una percepción más o menos clara de cuando experimenta una emoción. g) Inteligencia emocional Comprendiendo que las emociones son el motor en cualquier acción de cualquier persona y la inteligencia es la capacidad para responder de la mejor manera a las exigencias constantes de la vida cotidiana, se puede definir que la inteligencia emocional abarca “ el conjunto específico de aptitudes que se hayan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social y que nos permiten recoger información de nuestro interior y del mundo que nos rodea con el objetivo de emitir la respuesta más adecuada a las demandas que la vida cotidiana nos plantea y que depende de la dotación genética y de las vivencias que experimentamos a lo largo de nuestra vida. Asimismo, también puede considerarse como la habilidad que tienen las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos de manera adecuada y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. La inteligencia emocional engloba una serie de cualidades emocionales que hacen tener importancia para el éxito, como, por ejemplo; la empatía, la expresión y comprensión de sentimientos, el control de nuestros impulsos, la independencia y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás, la automotivación, la autoestima.”23 habilidades y rasgos de personalidad, de igual manera se presenta como ha evolucionado dicho termino conforme los estudios de diferentes investigadores. i) Origen y evolución Asociación Nacional para la Formación y Asesoramiento de los Profesionales. El desarrollo de la inteligencia emocional a lo largo de las distintas etapas educativas. Agentes de intervención: la familia y la escuela. Programas para el desarrollo de la inteligencia emocional. Madrid, 2005. p. 19. 23 61 Conforme a la historia se hace una revisión de la inteligencia emocional en particular desde sus orígenes, donde se concreta en un amplio número de Se conoce que “el uso más lejano de un concepto similar al de inteligencia emocional se remonta a Charles Darwin, que indicó en sus trabajos la importancia de la expresión emocional para la supervivencia y la adaptación. Aunque las definiciones tradicionales de inteligencia hacen hincapié en los aspectos cognitivos, tales como la memoria y la capacidad de resolver problemas, varios influyentes investigadores en el ámbito del estudio de la inteligencia comienzan a reconocer la importancia de la ausencia de aspectos cognitivos. Sin embargo, en 1966, B. Leuner publica un artículo en alemán cuya traducción sería inteligencia emocional y emancipación. En él se plantea el tema de como muchas mujeres rechazan un rol social a causa de su baja inteligencia emocional. Leuner proponía la utilización de LSD para el tratamiento de esas mujeres. No obstante el termino fue utilizado en 1985 por Wayne Payne, citado en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: el desarrollo de la inteligencia emocional. Greenspan también presentó en 1989 un modelo de Inteligencia emocional. Fue entonces en 1990 donde Peter Salovery y John Mayer acuñaron el término de Inteligencia Emocional, entendida como un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y de los demás, discriminar entre ellas y usar la información para guiar el pensamiento y las acciones de uno mismo. Según estos autores, este concepto es la fusión de los conceptos de inteligencia intrapersonal e interpersonal que proponía Gardner en su Teoría de las Inteligencias múltiples.”24 Quien lo desarrolló más profundamente la noción de inteligencia emocional fue Daniel Goleman en 1995. Por tal motivo para comprender el termino en su totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos conceptos este último autor, y es así como Asociación Nacional para la Formación y Asesoramiento de los Profesionales. El desarrollo de la inteligencia emocional a lo largo de las distintas etapas educativas. Agentes de intervención: la familia y la escuela. Programas para el desarrollo de la inteligencia emocional. Madrid, 2005. p. 20. 24 62 acerca del término emoción ha escrito, en la inteligencia emocional, lo siguiente: “Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos nombrar. Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa en 1998 ha definido: El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas en dos grandes grupos: Aptitud personal que son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: Autoconocimiento, autorregulación y la motivación; Aptitud social que son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: Empatía y habilidades sociales. Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales. Goleman señala: Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras éstos ocurren. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites; Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades. 63 La autorregulación se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulación está formada por cinco aptitudes emocionales: Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal; Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información. La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas. La motivación se compone de cuatro aptitudes emocionales: Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización; Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades; Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses. La empatía es la capacidad de captar de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empatía comprende cinco aptitudes emocionales: Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad; Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente; Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas; Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. Éstas comprenden ocho aptitudes emocionales: 64 Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva; Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales; Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas. Al revisar los conceptos desarrollados anteriormente, se puede apreciar que la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.25 “Goleman en 1996 con bases biológicas para comprender mejor el gran poder de las emociones sobre la mente pensante y la causa del frecuente conflicto existente entre los sentimientos y la razón consideraba ahora la forma en que había evolucionado el cerebro. El cerebro del ser humano, ese kilo y pico de células y jugos neurales, tiene un tamaño unas tres veces superior al de nuestros primos evolutivos, los primates no humanos. A lo largo de millones de años de evolución, el cerebro ha ido creciendo desde abajo hacia arriba, por así decirlo, y los centros superiores constituyen derivaciones de los centros inferiores más antiguos un desarrollo evolutivo que se repite, por cierto, en el cerebro de cada embrión humano. La región más primitiva del cerebro, una región que compartimos con todas aquellas especies que sólo disponen de un rudimentario sistema nervioso, es el 25 Alejandra María Ysabel Cubas Carmona. Análisis de la inteligencia emocional de la Teoría de Robert Cooper, para verificar el desempeño laboral del asociado del área de cajas de la Empresa Sodimac. (Tesis para obtener el título profesional de Licenciada En Administración: Universidad Señor de Sipán, 2012), pp. 33-37. 65 tallo encefálico, que se halla en la parte superior de la médula espinal. Este cerebro rudimentario regula las funciones vitales básicas, como la respiración, el metabolismo de los otros órganos corporales y las reacciones y movimientos automáticos. De este cerebro primitivo el tallo encefálico emergió los centros emocionales que, millones de años más tarde, dieron lugar al cerebro pensante o neocórtex ese gran bulbo de tejidos replegados sobre sí que configuran el estrato superior del sistema nervioso. El hecho de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste sea una derivación de aquél, revela con claridad las auténticas relaciones existentes entre el pensamiento y el sentimiento. Con la aparición de los primeros mamíferos emergieron también nuevos estratos fundamentales en el cerebro emocional. Estos estratos rodearon al tallo encefálico a modo de una rosquilla en cuyo hueco se aloja el tallo encefálico. A esta parte del cerebro que envuelve y rodea al tallo encefálico se le denominó sistema límbico, un término derivado del latín limbus, que significa anillo. Este nuevo territorio neural agregó las emociones propiamente dichas al repertorio de respuestas del cerebro. La evolución del sistema límbico puso a punto dos poderosas herramientas: el aprendizaje y la memoria, dos avances realmente revolucionarios que permitieron ir más allá de las reacciones automáticas predeterminadas y afinar las respuestas para adaptarlas a las cambiantes exigencias del medio, favoreciendo así una toma de decisiones mucho más inteligente para la supervivencia. Cuanto más complejo es el sistema social, más fundamental resulta esta flexibilidad; y no hay mundo social más complejo que el del ser humano. Pero el hecho es que estos centros superiores no gobiernan la totalidad de la vida emocional porque, en los asuntos decisivos del corazón y, más especialmente, en las situaciones emocionalmente críticas, bien podríamos decir que delegan su cometido en el sistema límbico. Las ramificaciones nerviosas que extendieron el alcance de la zona límbica son tantas, que el cerebro emocional sigue desempeñando un papel fundamental en la arquitectura del sistema nervioso. 66 La región emocional es el sustrato en el que creció y se desarrolló el nuevo cerebro pensante y sigue estando estrechamente vinculada con él por miles de circuitos neuronales. Esto es lo que confiere a los centros de la emoción un poder extraordinario para influir en el funcionamiento global del cerebro incluyendo, por cierto, a los centros del pensamiento.” 26 ii) Definición conceptual Algunos investigadores que se enfocaron en la noción inteligencia emocional construyeron definiciones a lo largo de la historia que permiten hoy en día comprender el término como tal, por consiguiente, se presentan a continuación dichas expresiones. Daniel Goleman psicólogo estadounidense que, gracias a la publicación de su obra en 1995, hizo famoso dicho concepto donde define “inteligencia emocional como la capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil para gerenciales a trabajar con otros; plantea que es un sentimiento que afecta a los propios pensamientos, estados psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción. Por su parte Lawrence E. Shapiro en 1997, respecto a estudios pedagógicos exponía que el término inteligencia emocional se identifica con las cualidades emocionales necesarias para el logro del éxito, entre las cuales se pueden incluir las siguientes: la empatía, la expresión y la comprensión de los sentimientos, el control del genio, la independencia, la capacidad de adaptación, la simpatía, la capacidad de resolver los problemas en forma interpersonal, la persistencia, la cordialidad, la amabilidad y el respeto. No obstante Bar-On también decía que la inteligencia emocional es un conjunto de capacidades no cognitivas, competencias y destrezas que influyen en la habilidad para afrontar con éxito las presiones y demandas sociales. 26 Daniel Goleman. Inteligencia Emocional. tr. por David González Raga y Fernando Mora (Barcelona: Editorial Kairós, 1996), pp. 44-48. 67 En el 2001 Salvador Carrión sostiene que la inteligencia emocional considera el dominio emocional, la motivación, la perseverancia, la disciplina y la comprensión hacia los otros. De igual manera, plantea que la persona emocionalmente inteligente es consciente de sí misma, vive el aquí y el ahora, no permitiendo que alguna emoción destruya o altere su equilibrio. Weisinger por un lado la define como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Es importante aclarar que este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona, determinar si posee dichas aptitudes. La inteligencia emocional puede incrementarse con el paso del tiempo, la experiencia y la madurez que la persona vaya adquiriendo a lo largo de la vida, le servirá para examinar y orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas. Por consiguiente Domínguez, Olvera y Cruz un año después definen la inteligencia emocional como la capacidad de un individuo para ejecutar y depurar al menos las siguientes habilidades: auto observación de las propias emociones, observación de las de otros, capacidad de regular las emociones, expresarlas oportunamente, no ocultar las dificultades emocionales, poder compartir las emociones socialmente, poseer un estilo de afrontamiento adaptativo, mantener alta la esperanza y perseverar en las metas. Así mismo como lo expresan los autores anteriores también Arbeláez Castaño en el 2003, la define como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados anímicos tanto propios como ajenos. En lo relativo siempre a inteligencia emocional Cooper y Sawaf la definen como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como fuente de energía humana, información, conexión, e influencia. Abarca un paradigma de elementos los cuales se conjugan, la inteligencia además 68 de ser una capacidad cerebral, es un conjunto de funciones a través del cual se hace producir un nivel exitoso. Dicha conceptualización la definieron en el 2004.”27 iii) Importancia y beneficios Actualmente el talento humano constituye uno de los activos más importantes en las organizaciones, es por ello que a través de su gestión adecuada se busca la colaboración eficaz de las personas para alcanzar las metas tanto individuales como organizacionales. Aunado al trabajo que realizan las personas en las organizaciones, está la trascendencia del rol que juegan sus emociones en las actividades cotidianas, están presentes todo el tiempo y se producen ante cualquier estímulo. Influyen en la forma de vida, en el comportamiento, en la toma de decisiones e incluso en la forma de relacionarse. “La inteligencia emocional contribuye a reconsiderar la importancia que tienen las emociones como un factor o variable para preservar o elevar la calidad de vida y para coadyuvar al desempeño profesional, social y familiar del ser humano, pues se ha ido corroborando que juegan un papel regulatorio en los procesos adaptativos. Además, el concepto de inteligencia emocional ha facilitado la integración de las actividades racionales y emocionales.”28 Al evaluar el coeficiente de inteligencia emocional, se puede actuar sobre la inteligencia intrapersonal utilizándola de la mejor manera, la cual influye en el desempeño laboral y el desenvolvimiento en las áreas con las que se relacione la persona; así mismo en la comunicación y la relación con sus compañeros de trabajo y usuarios que requieren los servicios del mismo, también en su adaptación, que es indispensable en la resolución de problemas; donde el manejo del estrés se equilibrará permitiendo un estado de ánimo general, que aumentara la eficacia y eficiencia de los colaboradores, para obtener el éxito organizacional. 27 María Catalina Guardiola Aguado. Inteligencia emocional y desempeño laboral De los directivos del corporativo adventista del norte de México. (Tesis presentada en cumplimiento parcial de los requisitos para el grado de Maestría en Administración: Universidad de Montemorelos, 2014), pp. 27-29. 28 Olimpia López Munguía. La Inteligencia emocional y las estrategias de aprendizaje como predictores del rendimiento académico en estudiantes universitarios. (Tesis para optar el grado académico de Magíster en Psicología con Mención en Psicología Educativa: Universidad Nacional Mayor De San Marcos, 2008), p. 45 69 “Es importante recalcar que la inteligencia emocional no se obtiene sólo con tener emociones y que para tener éxito no basta solamente con gozar de un alto nivel de coeficiente intelectual, sino que deben aprender a identificar y apreciar sus habilidades para obtener energías positivas en su vida cotidiana y laboral y utilizarlas eficazmente para alcanzar lo que se proponen."29 “En el mundo empresarial, educativo, u organización de cualquier otro tipo, hoy en día, sean éstas instituciones privadas y estatales, han puesto sus expectativas en la teoría de la inteligencia emocional porque se ha promovido, a partir de ella, la creación de estrategias para el logro de cambios de comportamientos en los miembros de la organización, en el aspecto psicológico, físico, motivación y rendimiento, relacionales interpersonales, conciencia del control de las emociones y otros. El bienestar psicológico en los trabajadores o en los miembros de la organización permite el equilibrio emocional y armónico de la personalidad, pues hace que el varón o la mujer viva en armonía consigo misma (o) y para lograrlo es necesario conocer que tan importante es autorregular las emociones y aplicarse estrategias para el logro; de igual forma beneficia la creación de estrategias para impulsar la motivación y el rendimiento de los trabajadores en las empresas, cuyos resultados resultan beneficiosos no solo para quienes viven la experiencia, sino también para el empresario o la organización porque cuanto más estimulados emocionalmente se sea, se obtendrá mejores resultados en todos los campos de la vida. Asimismo, el hecho de sentirse bien personalmente es el resultado de la regulación de un cúmulo de emociones que hacen que las relaciones interpersonales mejoren significativamente en el entorno familiar, amical, organizativo y esto está ligado a la empatía, es decir mantener la inteligencia emocional en un nivel positivo permite ser más tolerante, menos impulsivo y comprensivo con la realidad. Helen Karina Salguero Calderón De Casasola. La inteligencia emocional aplicada en la gestión del talento humano en las organizaciones. (Monografía para optar al título de Administradora De Empresas En el grado académico de licenciada, 2016), p. 75 29 70 De la misma manera, las estrategias utilizadas a partir de la teoría de las inteligencias múltiples beneficia la salud física, pues previene enfermedades emocionales como el desequilibrio emocional, la angustia, el trastorno del miedo, la ansiedad por comer y otros, entonces se trata de tomar conciencia para eliminar algunos patrones destructivos que muchas veces se presenta de forma colectiva en sociedad donde existe muchas necesidades por cubrir o en individuos que sufren situaciones de riesgo. Estos beneficios que promueve el conocimiento de las inteligencias múltiples no actúan por sí solas debe haber en la persona factores que ayuden al logro de lo esperado, por ejemplo, el entorno familiar, la escuela, el tipo de pensamiento o filosofía de vida de la comunidad en el que se desenvuelve, etc.”30 3.2.2 Modelos sobre “Inteligencia emocional” Para poder medir la inteligencia emocional en los individuos, diversos autores han desarrollado modelos y estrategias de medición que permiten la evaluación en distintos contextos y ámbitos sociales y laborales. Inicialmente, se definen las formas de medición existentes para poder profundizar por consiguiente con los modelos. A continuación, se presentan dichas formas de medición. a) Formas de medir la inteligencia emocional i) Cuestionarios y autoinformes “Están compuestos por enunciados verbales cortos en escala Likert en los cuales la persona evalúa la inteligencia emocional mediante la estimación de sus niveles en determinadas habilidades emocionales; pueden verse afectados por los propios sesgos personales y por la tendencia a falsear las respuestas para crear una imagen más positiva según Mayer y Salovey. ii) Informes de otros Consiste en pedir a voluntarios que interactúen entre sí para que luego evalúen el grado aparente de inteligencia emocional de la persona con la que interactuaron. Litman Pinedo Paredes. La Inteligencia Emocional en los Estudiantes del primer grado de Educación Secundaria de la Institución Educativa Almirante Miguel Grau Seminario del Centro Poblado de Almirante Grau, distrito de Bajo Biavo, Provincia de Bellavista, Región San Martin. (Tesis para obtener el grado académico de maestro en administración de la educación: Universidad Cesar Vallejo, 2016), pp. 24-26. 30 71 Se considera el medio más eficaz para evaluar la inteligencia emocional interpersonal. La limitación es que la observación externa depende de cómo el evaluado se comporte en presencia del observador; se puede presentar sesgo perceptivo. iii) Medidas de habilidad o de ejecución Consiste en un conjunto de tareas emocionales destinadas a verificar las habilidades de una persona. Sus limitaciones son: requieren mejorar sus propiedades psicométricas, las pruebas son muy contextuales, pueden ser sesgadas por el cansancio, están diseñadas para mayores de 17 años y necesitan más tiempo para su cumplimiento. b) Modelos de capacidad o habilidad Se basan en las capacidades cognitivo-emocionales; no incluyen rasgos de personalidad. Estos modelos definen la inteligencia emocional como la habilidad para percibir y expresar las emociones, la capacidad de usar las emociones para facilitar el pensamiento, comprender y razonar con emoción y, finalmente, regular las propias emociones y la de los otros. En estos modelos, la inteligencia emocional se evalúa mediante medidas de habilidad o de ejecución, que no se basan en la estimación subjetiva del sujeto sobre sus habilidades emocionales, sino que implican evaluar su ejecución o rendimiento en diversas tareas emocionales. A este tipo de modelos pertenece el modelo de Mayer y Salovey. i) El modelo de las cuatro ramas de la inteligencia emocional de Mayer-Salovey & Carruso La teoría de la inteligencia emocional se basa en ideas clave. Desde el campo de la Inteligencia se tiene la idea de que ésta implica por encima de todo lo demás, la capacidad de utilizar razonamiento abstracto. De la investigación sobre las emociones se toma la idea de que éstas son señales que transmiten significados habituales y perceptibles sobre las relaciones. Por ejemplo, la felicidad es una señal de aceptación o de unión con los otros; la ira suele reflejar la obstaculización de las propias metas; el miedo se experimenta cuando 72 uno se siente amenazado y así sucesivamente según Mayer, Salovey, & Caruso. La idea de que al menos algunas emociones básicas son universales proviene aunque no exclusivamente de los estudios exhaustivos sobre las expresiones faciales de las emociones básicas en los distintos seres humanos y en otras especies próximas y de los estudios experimentales sobre inteligencia artificial que indican que la comprensión informatizada de las emociones es posible. ii) Modelo jerárquico del modelo de IE de MSCEIT El modelo de Mayer Salovey & Caruso (MSCEIT) por sus siglas, utiliza las puntuaciones de las tareas como indicadores observables, se especifica también un modelo jerárquico en el que se definen 4 factores de primer orden: las ramas, medidos por dos tareas cada una de ellos; dos factores de segundo orden: las áreas, asociados a las ramas correspondientes y un factor de tercer orden: la puntuación total en la inteligencia emocional (IE), a partir de los dos factores de segundo orden. FIGURA 1: MODELO JERÁRQUICO DEL MSCEIT Fuente: Flor De María Urzúa Navas. La inteligencia emocional en docentes de las carreras de plan diario del centro universitario de oriente. (Maestría en Docencia Universitaria Con Orientación en Estrategias de Aprendizaje: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2017), p. 34. Percepción de las emociones Esta rama hace referencia a la exactitud con la que los individuos pueden identificar en uno mismo los correlatos fisiológicos y cognitivos que las 73 emociones comportan. Así mismo, las emociones pueden ser reconocidas en otras personas y objetos, obras de arte, sonidos y otros. En esta rama se incluye, además, la capacidad para expresar las emociones de una manera adecuada. La percepción emocional implica prestar atención y decodificar con precisión las señales emocionales de las expresiones faciales, el tono de voz y las expresiones artísticas. Una evaluación precisa de las emociones comienza por atender a las expresiones emocionales. Por ejemplo, si una persona se siente incómoda con las expresiones negativas de los demás y se aleja cada vez que siente que otra persona no se siente bien, puede que no esté percibiendo con precisión el estado emocional de los otros. Facilitación de las emociones Esta rama o habilidad hace referencia a cómo las emociones actúan sobre el pensamiento y la forma de procesar la información. Las emociones van a determinar y mejorar el pensamiento porque dirigen la atención de los individuos hacia la información importante. Las variaciones emocionales permiten adoptar diferentes puntos de vista y múltiples perspectivas de los problemas. También ayudan a priorizar los procesos cognitivos básicos, focalizando la atención en lo que es realmente importante. Considerando los estados emocionales, la forma en que se abordan los problemas cambia, incluso permite mejorar el pensamiento creativo. Es decir, esta habilidad permite que se pueda actuar con base a las emociones de forma positiva sobre el razonamiento y forma de procesar la información. Comprensión emocional Las emociones forman un rico conjunto de símbolos complejamente relacionados y son muchos los que discuten sobre la existencia de un lenguaje emocional. La tercera rama tiene que ver con la capacidad de etiquetar las 74 emociones; es decir, de reconocer que hay grupos de términos relacionados con las emociones. Por tanto, la tercera rama del modelo hace referencia a la capacidad para comprender la información emocional y utilizar el conocimiento emocional. Incluye la capacidad para etiquetar las emociones (significante) y relacionarlas con su significado. Encierra también la habilidad para comprender emociones complejas, así como aquellas que se producen de modo simultáneo. Es decir, permitirse propiciar solucionar problemas propios y de los demás, así como saber direccionar el éxito de sus estudiantes. Además, esta habilidad implica una actividad tanto anticipatoria como retrospectiva para reconocer las causas que generan el estado anímico y las futuras consecuencias de las acciones del individuo. La comprensión emocional también supone la capacidad de conocer cómo se combinan los diferentes estados emocionales dando lugar a las conocidas emociones secundarias. Manejo de las emociones La cuarta rama del modelo, el manejo emocional significa que, en los momentos apropiados, uno siente el sentimiento, en lugar de reprimirlo y lo utiliza para tomar mejores decisiones. También significa que se trabaja con los sentimientos de manera reflexiva, en lugar de actuar sobre ellos sin pensar; por ejemplo, una reacción de ira puede ser eficaz a corto plazo, pero canalizar y dirigir la ira puede ser más adaptativo a largo plazo. Es importante comprender que la capacidad de manejar las emociones con éxito a menudo implica el ser consciente, aceptar y utilizar las emociones en la solución de problemas. Por tanto, se trata del proceso emocional de mayor complejidad y abarca la capacidad para estar abierto a las emociones y sentimientos, tanto positivos como negativos. Además, hace referencia a la habilidad para promover la comprensión personal y el crecimiento, manejar las emociones en uno mismo y en los demás moderando las emociones negativas 75 y aumentando las positivas sin reprimir o exagerar la información que ellas conllevan. CUADRO 5 MODELO DE LA HABILIDAD DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Percepción, evaluación y expresión de las emociones Facilitación emocional Habilidad para identificar emociones en nuestros estados físicos y psicológicos. Habilidad para identificar emociones en otras personas u objetos. Habilidad para expresar emociones con seguridad y expresar las necesidades relacionadas a esos sentimientos. Habilidad para discriminar la expresión de emociones honestas y deshonestas, exactas o inexactas. Habilidad para redirigir y priorizar nuestro pensamiento basado en los sentimientos asociados a objetos, eventos u otras personas. Habilidad para generar y revivir emociones con el fin de facilitar juicioso recuerdos. Habilidad para capitalizar las oscilaciones emocionales para tomar múltiples puntos de vista, habilidad para integrar esas perspectivas inducidas por nuestros sentimientos. Habilidad para usar los estados emocionales para facilitar la solución de problemas y la creatividad. Comprensión y análisis de la información emocional Habilidad para comprender cómo se relacionan las diferentes emociones. Habilidad para percibir las causas y las consecuencias de los sentimientos. Habilidad para interpretar los sentimientos complejos tales como las emociones contradictorias y las combinaciones de sentimientos múltiples. Manejo de las emociones Habilidad para estar abierto a los sentimientos, tanto aquellos que son placenteros como a los que son desagradables. Habilidad para escuchar y reflexionar sobre nuestras emociones. Habilidad para captar, prolongar o distanciarse de un estado emocional determinado, dependiendo de si su significado es útil e informativo. Habilidad para manejar las emociones propias y las de los demás. Fuente: Flor De María Urzúa Navas. La inteligencia emocional en docentes de las carreras de plan diario del centro universitario de oriente. (Tesis para obtener la Maestría en Docencia Universitaria Con Orientación en Estrategias de Aprendizaje: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2017), p. 41. c) Modelos mixtos Estos modelos definen la inteligencia emocional desde una concepción más global, como un compendio de rasgos estables de personalidad, competencias 76 socioemocionales, aspectos motivacionales y competencias emocionales cognitivas. En ellos se combinan aspectos de personalidad con habilidades emocionales. A este tipo de modelos pertenecen los modelos de Goleman y BarOn.”31 i) Modelo de las competencias emocionales de Góleman “Góleman reconoce que su modelo es de amplio espectro, señalando que el término “Resiliencia del yo” es bastante cercano a la idea de la inteligencia emocional. Así mismo advierte que la inteligencia emocional puede estar comprendida en el término carácter Góleman en 1996. El modelo de las competencias emocionales comprende una serie de competencias que facilitan, a las personas, el manejo de las emociones, hacia uno mismo y hacia los demás. Este modelo formula la inteligencia emocional en términos de una teoría del desarrollo y propone una teoría del desempeño aplicable de manera directa al ámbito laboral y organizacional, centrado en el pronóstico de la excelencia laboral. Por ello, esta perspectiva está considerada como una teoría mixta, basada en la cognición, personalidad, motivación, emoción, inteligencia y neurociencia; es decir, incluye procesos psicológicos cognitivos y no cognitivos. La estructura de su modelo está compuesta por cinco áreas que son: Entendimiento de nuestras emociones: Lo cual constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Reconocimiento de las emociones personales en el momento y el monitoreo de los sentimientos de momento a momento. Manejo de emociones: Es la que permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento. Ocupándose de las emociones para que sean apropiadas, las habilidades para aliviarse a sí mismo y la habilidad de dejar fuera la ansiedad desenfrenada o la irritabilidad. 31 Flor De María Urzúa Navas. La inteligencia emocional en docentes de las carreras de plan diario del centro universitario de oriente. (Tesis para obtener la Maestría en Docencia Universitaria Con Orientación en Estrategias de Aprendizaje: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2017), pp. 34-36. 77 Auto – Motivación: Esto ayuda a aumentar la competencia no solo social sino también la sensación de eficiencia con uno mismo y su entorno. Emociones al servicio de uno mismo, retrasar la satisfacción y los impulsos, y poniéndose en el estado flujo. Reconocimiento de las emociones en otros: Es tener en cuenta las emociones de los otros sintonizando adecuadamente, lo cual permite relacionarse mejor. Conocimiento empático y armonizar con la necesidad. Manejo de las relaciones: Esto nos permite un adecuado nivel de interrelación con los demás: Habilidad en el manejo de las emociones de otros y actuando recíprocamente con otros.”32 ii) El Modelo del Inventario de BarOn (I-CE) “La estructura del modelo de BarOn (1997) de inteligencia no cognitiva puede ser vista desde dos perspectivas diferentes, una sistémica y otra topográfica. La visión sistémica es la que ha sido descrita considerando los cinco componentes mayores de la inteligencia emocional y sus respectivos subcomponentes, que se relacionan lógica y estadísticamente. Por ejemplo: relaciones interpersonales, responsabilidad social y empatía son partes de un grupo común de componentes sistemáticamente relacionados con las habilidades interpersonales, de ahí que se hayan denominado componentes interpersonales. Dichas habilidades y destrezas son los componentes factoriales de la inteligencia no cognitiva y son evaluadas por el BarOn Emotional Quotient Inventory (BarOn EQ-I). Este inventario genera un cociente emocional y cinco cocientes emocionales compuestos basados en las puntuaciones de 15 subcomponentes. 32 Olimpia López Munguía. La Inteligencia emocional y las estrategias de aprendizaje como predictores del rendimiento académico en estudiantes universitarios. (Tesis para optar el grado académico de Magíster en Psicología con Mención en Psicología Educativa: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2008), pp. 34-35. 78 FIGURA 2 ENFOQUE SISTEMÁTICO DE LOS 15 SUBCOMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL DEL I-CE DE BARON Fuente: Ugarriza, La Evaluación de la Inteligencia Emocional a Través del Inventario de Baron (I\CE) En Una Muestra de Lima Metropolitana. (Lima: Ediciones Libro Amigo, 2003), p. 132. Abreviaturas: CEG = cociente emocional general; CERA = componente intrapersonal; CEER = componente interpersonal; CEAD = componente de adaptabilidad; CEMT = componente del manejo de presiones; CEAG = componente del estado de ánimo en general. Subcomponentes: CM = comprensión de sí mismo; SE = seguridad; AE = autoestima; AR = autorrealización; IN = independencia; EM = empatía; RI = relaciones interpersonales; RS = responsabilidad social; SP = solución de problemas; PR = prueba de la realidad; FL = flexibilidad; TT = tolerancia a la tensión; CI = control de impulsos; FE = felicidad; OP = optimismo. Subcomponentes: CM=comprensión de sí mismo; SE= seguridad; AE=autoestima; AR=autorrealización; interpersonales; IN=independencia; RS=responsabilidad social; EM=empatía; SP=solución RI=relaciones de problemas; PR=prueba de la realidad; FL=flexibilidad; TE=tolerancia a la tensión; CI =control de impulsos; FE=felicidad; OP=optimismo. 79 Los cinco principales componentes conceptuales de la inteligencia emocional y social que involucran los 15 factores medidos por el BarOn EQ-I aparecen en la figura Nº 3, donde se ilustra la estructura factorial del I-CE: 1-5-15. Las definiciones de los 15 factores de la inteligencia personal, emocional y social evaluada por el inventario de cociente emocional son: Componente intrapersonal (CERA): Área que reúne los siguientes componentes: comprensión emocional de sí mismo, asertividad, auto concepto, autorrealización e independencia. Comprensión emocional de sí mismo (CM). La habilidad para percatarse y comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos y conocer el porqué de éstos; Seguridad (SE). La habilidad para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás y defender nuestros derechos de una manera no destructiva; Autoestima (AE). La habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos, así como también nuestras limitaciones y posibilidades; Autorrealización (AR). La habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y disfrutamos de hacerlo. Componente interpersonal (CEER): Área que reúne los siguientes componentes: empatía, responsabilidad social y relación interpersonal. Empatía (EM): La habilidad de percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los demás; Relaciones Interpersonales (RI): La habilidad para establecer y mantener relaciones mutuas satisfactorias que son caracterizadas por una cercanía emocional e intimidad; Responsabilidad social (RS): La habilidad para demostrarse a sí mismo como una persona que coopera, contribuye y es un miembro constructivo del grupo social. Componente de adaptabilidad (CEAD): Área que reúne los siguientes componentes: prueba de la realidad, flexibilidad y solución de problemas. 80 Solución de Problemas (SP): La habilidad para identificar y definir los problemas como también para generar e implementar soluciones efectivas; Prueba de la realidad (PR): La habilidad para evaluar la correspondencia entre lo que se experimenta (lo subjetivo) y lo que en la realidad existe (lo objetivo); Flexibilidad (FL): La habilidad para realizar un ajuste adecuado de las emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes. Componente del manejo de presiones (CEMT): Área que reúne los siguientes componentes: tolerancia al estrés y control de los impulsos. Tolerancia a la tensión (TT): La habilidad para soportar eventos adversos, situaciones estresantes y fuertes emociones sin “desmoronarse”, enfrentando activa y positivamente el estrés; Control de los impulsos (CI): La habilidad para resistir o postergar un impulso o tentaciones para actuar y controlar las emociones. Componente del estado de ánimo en general (CEAG): Área que reúne los siguientes componentes: felicidad y optimismo. Felicidad (FE): La habilidad para sentirse satisfecho con la vida, para disfrutar de sí mismo y de otros y para divertirse y expresar sentimientos positivos; Optimismo (OP): La habilidad para ver el aspecto más brillante de la vida y mantener una actitud positiva, a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos. El enfoque topográfico organiza los componentes de la inteligencia no cognitiva de acuerdo con un orden de rangos, distinguiendo “factores centrales”: FC (o primarios) relacionados con “factores resultantes”: FR (o de más alto orden), y que están conectados por un grupo de “factores de soporte”: FS (apoyo o secundarios o auxiliares). 81 CUADRO 6 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL QUE INVOLUCRAN LOS 15 FACTORES MEDIDOS POR BARON EQ-I Componentes Componente Intrapersonal (CERA) 7,9, 23, 35,52,63, 88, 116 Seguridad (SE) 22,37,67,82, 96,111,126 Autoestima (AE) 11,24,40,56,70,85,100,114,129 Autorrealización (AR) Componente Interpersonal (CEER) 3,19,32,48,92,107,121 Relaciones interpersonales (RI) 10,23,39,55,62,69,84,99,113,128 Responsabilidad (RS) 16,30,46,61,72,76,90,98,104,119 Social Componente Estado de Ánimo General (CEAG) 18,44,55,61,72,98,119,124 Solución de problemas (SP) 1,15,29,45,60,75,89,118 Prueba de la realidad (PR) 8,35,38,53,68,83,88,97,112,127 Flexibilidad (FL) Componente Manejo de presiones (CEMT) 6,21,36,51,66,81,95,110,125 Independencia (IN) Empatía (EM) Componente de Adaptabilidad (CEAD) Ítems Subcomponentes Conocimiento emocional de sí mismo (CM) Tolerancia a la tensión (TT) 14,28,43,59,74,87,103,131 4,20,33,49,64,78,93,108,122 Control de los impulsos(CI) 13,27,42,58,73,86,102,110,117,130 Felicidad (FE) 2,17,31,47,62,77,91,105,120 Optimismo (OP) 11,20,26,54,80,106,108,132 Fuente: Elaboración Propia. En el cuadro anterior, el sombreado indica que el ítem es negativo. Cuando se pasa a evaluar el resultado del Coeficiente Emocional (117 items de las subescalas), no se incluyen los 15 items de la impresión positiva y negativa indistintamente, ni el ítem 133, este fue diseñado como una extensión de las instrucciones y una verificación adicional de la validez. Los 15 items de la impresión positiva y negativa son: 5, 12, 25, 34, 41, 50, 57, 65, 71, 79, 94, 101, 109, 115, y 123. 82 Los tres factores centrales más importantes de la inteligencia emocional son: la comprensión de sí mismo (la propia habilidad para reconocer y comprender las emociones, estados de ánimos y sentimientos); la asertividad (la habilidad para expresar las emociones y sentimientos); y, la empatía (la habilidad para reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los otros). Los otros dos factores centrales son: la prueba de la realidad y el control de los impulsos. Estos factores centrales guían factores resultantes como la solución de problemas, las relaciones interpersonales y la autorrealización, lo que contribuye a la felicidad, es decir, la habilidad para sentirse contento, satisfecho consigo mismo y con los demás y disfrutar de la vida. Basados en la investigación de BarOn, los factores centrales y los resultantes dependen de los factores de soporte. Por ejemplo, el darse cuenta de las emociones depende del autoconcepto (que incluye el autorespeto, la comprensión y aceptación de sí mismo). La asertividad depende del autoconcepto y de la independencia (que incluye la independencia emocional como también la habilidad para autogobernarnos). Las relaciones interpersonales dependen del autoconcepto positivo y la responsabilidad social. Además, los factores de apoyo como el optimismo y la tolerancia al estrés se combinan con los factores centrales, como la prueba de la realidad y el control de los impulsos para facilitar la solución de problemas de un modo eficiente. Finalmente, la flexibilidad es otro factor importante de soporte que contribuye a los otros factores como la solución de problemas, la tolerancia a la tensión y las relaciones interpersonales. Estas relaciones se ilustran en la figura No 4. Las habilidades no cognitivas y las destrezas se desarrollan a través del tiempo, cambian a través de la vida y pueden mejorar con el entrenamiento, los programas remediables y las técnicas terapéuticas.” 33 33 Ugarriza, La Evaluación de la Inteligencia Emocional a Través del Inventario de Baron (I\CE) En Una Muestra de Lima Metropolitana. (Lima: Ediciones Libro Amigo, 2003). pp. 131-135. 83 FIGURA 3 ENFOQUE TOPOGRÁFICO DE LOS 15 SUBCOMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL DEL I-CE DE BARON Fuente: Ugarriza, La Evaluación de la Inteligencia Emocional a Través del Inventario de Baron (I\CE) En Una Muestra de Lima Metropolitana. (Lima: Ediciones Libro Amigo,2003), p.135. Abreviaturas: FC = factores centrales; FR = factores resultantes; FS = factores de soporte. Subcomponentes: CM = comprensión de sí mismo; SE = seguridad; AE = autoestima; AR = autorrealización; IN = independencia; EM = empatía; RI = relaciones interpersonales; RS = responsabilidad social; SP = solución de problemas; PR = prueba de la realidad; FL = flexibilidad; TE = tolerancia a la tensión; CI = control de impulsos; FE = felicidad; OP = optimismo. CUADRO 7 MODELOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Mayer y Salovey (1997) Es la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento para comprender emociones y razonar emocionalmente, y finalmente, la habilidad para regular emociones propias y ajenas. Bar-On (1997) Es un conjunto de conocimientos y habilidades en lo emocional y social que influyen en nuestra capacidad general para afrontar efectivamente las demandas de nuestro medio. Se basa en la capacidad del individuo de ser consciente, comprender, controlar y expresar sus emociones de manera efectiva. Continúa en la siguiente página Goleman (1996) Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. 84 Viene de la página anterior Mayer y Salovey (1997) Bar-On (1997) Goleman (1996) Habilidades integrantes: Percibir emociones. Usar emociones para facilitar el pensamiento. Comprender emociones. Manejar emociones. Habilidades integrantes: Habilidades integrantes: Habilidades intrapersonales, Conocimiento de uno mismo. habilidades interpersonales, Autorregulación. Motivación. adaptabilidad, manejo del Empatía. Habilidades sociales. estrés y estado de ánimo general. Fuente: Flor De María Urzúa Navas. La inteligencia emocional en docentes de las carreras de plan diario del centro universitario de oriente. (Tesis para obtener la Maestría en Docencia Universitaria Con Orientación en Estrategias de Aprendizaje: Universidad de San Carlos de Guatemala, 2017), p. 35. 3.2.3 Instrumento Debido a la limitante de tener acceso a la información en la literatura, se tuvo el alcance el estudio intitulado: “Manejo de la Inteligencia Emocional en el ámbito laboral de la empresa de Servicios Temporales Humanos Internacional E.U de la ciudad de Ibagué 2015”, elaborado por Jhon Alexander Díaz Medina de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD; de la cual se obtuvo el cuestionario Inventario Emocional de BarOn que se encuentra como apéndice 1, el cual será aplicado al presente estudio, donde sus componentes podrán brindar la información requerida para poder obtener los resultados necesarios. Además, ha sido validado de una manera muy exitosa y comprobado en diferentes tipos de población, lo cual con lleva a realizarlo con seguridad y confiabilidad. La calificación del Inventario de Cociente Emocional (I-CE), comprende: la obtención de los puntajes directos y estándares para los subcomponentes y componentes así como la obtención del Cociente Emocional Total y de los Percentiles. Todos estos datos se obtienen directamente mediante un sistema computarizado creado por Luis Bedregal Morello. 85 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS xxxx El presente capitulo está estructurado de la siguiente manera: 4.1 Medición de la autopercepción sobre inteligencia emocional del personal administrativo; en el apartado 4.2 se presenta el análisis de la inteligencia emocional de acuerdo a las características del personal administrativo; en el apartado 4.3 se identifican las alternativas de mejora indicadas de acuerdo a los componentes estudiados para el desarrollo de la inteligencia emocional. 86 4.1 Medición de la autopercepción que tienen sobre inteligencia emocional el personal administrativo Los resultados obtenidos de acuerdo a los componentes y subcomponentes del Inventario de Cociente Emocional de BarOn, permiten resaltar las fortalezas y debilidades específicas del personal administrativo que conforman las diferentes áreas en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, donde obtuvieron un puntaje general de inteligencia emocional de 97, lo cual se encuentra en un rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto significa que el personal administrativo posee un coeficiente de inteligencia emocional con posibilidades de adaptación dentro de lo normal. Para su mejor análisis de acuerdo a cada uno de los componentes estudiados, los resultados obtenidos se describen a continuación: 87 GRAFICA GENERAL 4.1.1 Análisis del componente intrapersonal El componente intrapersonal obtuvo un promedio de calificación de 96.6, que es el rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto según la adaptabilidad se interpreta en un rango de normal la capacidad de comprenderse uno mismo, de apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios. Este reúne los siguientes subcomponentes: Conocimiento emocional de sí mismo (CM), seguridad (SE), Autoestima (AE), autorrealización (AR), independencia (IN), como puede observarse en la figura siguiente: FIGURA 4 COMPONENTE INTRAPERSONAL Fuente: Elaboración propia según resultados de investigación 88 Se puede observar que el subcomponente interdependencia es el puntaje mayor, lo que significa que el personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, muestran confianza en sí mismo, son autónomas e independientes en su forma de pensar y actuar en el trabajo. Por otro lado, se puede observar que el subcomponente autorrealización es inferior a los demás subcomponentes, lo cual significa que no son capaces de desarrollar su potencial. 4.1.2 Análisis del componente interpersonal El componente interpersonal obtuvo un promedio de calificación de 97.30 que es el rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto según la adaptabilidad se interpreta en un rango de normal la capacidad de reconocer, comprender y apreciar cómo se sienten los demás; en desarrollar y conservar relaciones satisfactorias con otras personas caracterizadas por la confianza y compasión, también en la disposición de contribuir con la sociedad, determinados grupos sociales y en general, al bienestar de los demás. Este reúne los siguientes subcomponentes: relaciones interpersonales (RI), responsabilidad social (RS), empatía (EM), ccomo puede observarse en la figura siguiente: FIGURA 5 COMPONENTE INTERERSONAL Fuente: Elaboración propia según resultados de investigación 89 Se puede observar que en los subcomponentes hay una similitud de resultados, aunque entre las relaciones interpersonales y las relaciones sociales se muestra una diferencia superior. El personal administrativo del centro universitario de oriente CUNORI, obtuvo un puntaje de 95 en sus relaciones interpersonales, lo que significa que para ellos es habitual ser optimista y alegres, generalmente sus amigos les confían sus secretos. Conforme a sus relaciones sociales se encuentran en un nivel normal, esto quiere decir que están dispuestas ayudar a otras personas, y también se interesan por lo que les sucede. La empatía en los colaboradores se ve reflejada de forma natural, ya que son capaces de mostrarse consciente y apreciando los sentimientos de los demás. 4.1.3 Análisis del componente adaptabilidad El componente de adaptabilidad obtuvo un promedio de calificación de 95.2 que es el rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto según la adaptabilidad se interpreta en un rango de normal la habilidad para evaluar las situaciones con precisión y para responder con soluciones efectivas a los problemas que se presentan. Este reúne los siguientes subcomponentes: solución de problemas (SP), prueba de la realidad (PR) y flexibilidad (FL), como puede observarse en la figura siguiente: FIGURA 6 COMPONENTE ADAPTABILIDAD Fuente: Elaboración propia según resultados de investigación 90 Se puede observar que en los subcomponente solución de problemas y flexibilidad hay una similitud de resultados, en cambio con el subcomponente de prueba de la realidad muestra un poco más de diferencia, encontrándose en un rango inferior a los dos antes mencionados. Se observa que de manera individual el componente solución de problemas demuestra que las personas del área administrativa del Centro Universitario de Oriente poseen la capacidad de adaptarse en cualquier circunstancia que se les pueda presentar; el componente prueba de la realidad refleja la habilidad que tienen para evaluar cada situación y analizar de manera realista y efectiva cualquier actividad a realizar y por último la flexibilidad la cual indica que saben identificar los problemas que existen en la organización y buscar soluciones efectivas para crear un mejor ambiente laboral. 4.1.4 Análisis del componente manejo de presiones El componente manejo del estrés obtuvo un promedio de calificación de 95.8 que es el rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto según la adaptabilidad se interpreta en un rango de normal la habilidad para resistir circunstancias adversas enfrentando positivamente la tensión y controlar los impulsos, arranques o tentaciones de actuar. Este reúne los siguientes subcomponentes: tolerancia a la tensión (TT), y control de impulsos (CI), como puede observarse en la figura siguiente: FIGURA 7 COMPONENTE MANEJO DE PRESIONES Fuente: Elaboración propia según resultados de investigación 91 Se puede observar que en ambos subcomponentes hay una similitud de resultados por lo que se encuentran en el rango de calificación dentro de la escala de lo normal. En el subcomponente tolerancia a la tensión, el personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, obtuvieron un puntaje directo de coeficiente de inteligencia emocional de 96, esto significa que el personal administrativo pueden enfrentar activa y positivamente la tensión, en la mayoría de las veces son capaces de resistir eventos adversos, actuando con eficacia en situaciones de presión, desacuerdo, oposición y diversidad. Esto es importante porque es una cualidad que ayuda a mejorar la calidad de vida en el trabajo. Se observa que el subcomponente control de impulsos, el personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, obtuvieron un puntaje directo de coeficiente de inteligencia emocional de 97, esto significa que el personal administrativo tiene la capacidad de controlar los impulsos agresivos como la hostilidad y la conducta irresponsable, para así poder actuar responsablemente y mantener bajo control situaciones de estrés en el entorno laboral. 4.1.5. Análisis del componente estado de ánimo general El componente estado de ánimo general obtuvo un promedio de calificación de 101 que es el rango de calificación dentro de la escala de lo normal, esto según la adaptabilidad se interpreta en un rango normal la capacidad emocional de autoeficacia, donde la persona se percibe a sí misma del modo como realmente desea sentirse. Este reúne los siguientes subcomponentes: Felicidad (FE), y optimismo (OP), como puede observarse en la figura siguiente: 92 FIGURA 8 COMPONENTE ESTADO DE ÁNIMO GENERAL Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. Se puede observar que el subcomponente felicidad es superior al subcomponente optimismo, los cuales muestran mínima diferencia dentro del estado de ánimo general. Esto implica que el personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala presenta habilidad para disfrutar de sí mismo y de otros, para sentirse satisfecho con la vida, expresando sentimientos positivos; asimismo, poseen la capacidad de mantener una actitud positiva, a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos. 4.2 Análisis de la inteligencia emocional de acuerdo a las características del personal administrativo Para obtener un mejor análisis sobre inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, se utilizó como base para la calificación del estudio las áreas de trabajo respectivas de cada colaborador. Asimismo, para interpretar los datos se reunieron las características más importantes de dicha población, entre las cuales se mencionan; edad, referente a la cantidad de tiempo que ha transcurrido desde el nacimiento de la persona encuestada; estado civil, caracteriza a las personas en lo que hace a sus vínculos personales con individuos de su mismo género; jornada, determina las horas en el día donde los colaboradores llevaban a cabo sus tareas; puesto de trabajo, se entiende por el espacio que el colaborador ocupa en la institución desarrollando algún tipo de actividad; antigüedad laboral; es el tiempo transcurrido desde que el 93 colaborador forma parte de la organización; y profesión, es la que indica una acción o un efecto de ejercer; es decir, una ciencia o un arte. La población está conformada por 52 colaboradores, distribuidos en nueve áreas de trabajo, como se muestra en el cuadro siguiente: CUADRO 8 DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA POBLACIÓN POR ÁREA DE TRABAJO Áreas No. % de área 1 Dirección 17% 2 Consejo Directivo 6% 3 Tesorería 13% 4 Biblioteca 6% 5 Coordinación Académica 8% 6 Control Académico 10% 7 Promoción y Divulgación Cultural 4% 8 Departamento de Estudios de Postgrado 4% 9 Personal Administrativo de Carrearas 33% Total general Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. 4.2.1 100% Área de dirección Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de dirección, el cual es responsable de presentar propuestas de políticas al Consejo Directivo que contribuyan al desarrollo académico y administrativo del Centro. Esto de acuerdo a las características más significativas que pueden observarse en el cuadro siguiente: CUADRO 9 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA CARACTERÍSTICA DEL ÁREA DIRECCIÓN EMOCIONAL POR 94 CARACTERÍSTICA GÉNERO Masculino Femenino EDAD De 18 a 25 años De 26 a 35 años De 36 a 45 años De 46 a 56 años o más ESTADO CIVIL Soltero Casado PUESTO Auxiliar Secretaria Oficinista Profesional Director JORNADA Mixta Vespertina ANTIGÜEDAD LABORAL Menos de 1 año De 1 a 5 Años De 6 a 10 Años De 11 a 20 años o más PROFESIÓN Ingeniero en Ciencias y Sistemas Licda. en Administración de Empresas Master en RRHH Oficinista Perito Contador Secretaria Zootecnista CM 110 112 SE AE AR IN RI RS EM SP PR FL TT CI FE OP 93 98 100 100 103 90 90 98 90 105 103 88 105 100 86 110 104 108 108 102 110 104 106 98 88 106 102 94 100 70 100 110 110 80 70 80 80 80 100 100 80 100 110 117 100 107 110 110 110 87 93 107 110 110 90 110 100 93 110 88 105 93 95 115 108 108 108 93 93 95 90 110 100 110 80 100 110 120 80 110 120 80 110 110 100 110 90 80 103 118 80 100 93 103 103 88 95 95 93 100 80 95 100 96 108 110 106 108 104 106 106 104 102 106 100 106 110 110 90 100 120 120 95 110 120 120 108 78 105 90 88 120 100 120 120 120 100 90 90 100 110 110 100 110 100 105 120 100 100 90 100 100 110 100 100 105 110 100 115 110 105 115 85 98 103 93 103 83 93 120 120 120 110 80 110 100 100 90 80 80 90 100 80 95 98 100 90 100 90 108 100 110 110 90 90 90 104 103 110 107 101 104 100 101 99 91 101 100 93 70 100 110 110 80 70 80 80 80 100 100 80 100 110 100 70 100 110 110 80 70 80 80 80 100 100 80 100 110 130 110 120 130 120 120 100 100 120 120 110 110 120 110 100 115 90 115 110 105 110 90 105 110 110 95 85 105 100 100 108 88 98 92 100 106 104 104 98 94 102 94 94 104 92 100 70 100 110 110 80 120 100 120 120 120 120 90 60 100 60 90 120 110 80 110 100 90 100 120 105 100 95 90 115 120 95 110 120 120 100 100 90 90 100 110 100 70 80 80 80 100 100 80 100 110 120 120 120 110 80 110 100 110 110 120 120 100 80 80 60 90 110 90 60 90 100 110 110 60 110 90 90 95 95 115 100 115 105 95 115 100 105 110 100 115 110 105 115 100 90 100 90 80 80 90 100 80 90 90 Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. Se puede observar que el personal del área de dirección obtuvo un punteo promedio de 106, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala elevada. Del cual se observa que el género masculino obtuvo un puntaje bajo en el subcomponente control de los impulsos por no contar con la habilidad para resistir o postergar un impulso o tentaciones para actuar y controlar las emociones. Por otro lado, el género femenino muestra que al momento de defender sus derechos lo hace de manera destructiva, esto quiere decir que expresa sentimientos, creencias o pensamientos dañando los sentimientos de los demás en algunas ocasiones. Lo anteriormente descrito se expresa haciendo referencia al puntaje bajo del subcomponente seguridad. 95 También se puede visualizar que la población del rango de edad de 18 a 25 años demuestra en los subcomponentes autorrealización, independencia y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación elevada, lo cual significa que son personas independientes que se valen de sí mismos para alcanzar logros y aspiraciones, juzgando las situaciones desde el aspecto más positivo. Asimismo, en los subcomponentes conocimiento emocional de sí mismo, autoestima, flexibilidad, tolerancia a la atención y felicidad se encuentran dentro de la escala de calificación de lo normal, lo cual significa que tienen un manejo de estos componentes dentro del rango común de cualquier persona. De igual manera, en los subcomponentes seguridad, relaciones interpersonales, responsabilidad social, empatía, solución de problemas, prueba de la realidad y control de los impulsos se encuentran dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que pueden ser inseguros al relacionarse con otras personas, evitan enfrentar los problemas por miedo a no controlar sus impulsos. Por otro lado, se toma en cuenta para el análisis, a la población comprendida entre el rango de edad de 26 a 35 años, la cual demuestra en los subcomponentes conocimiento emocional de sí mismo, control de los impulsos, autoestima, autorrealización, independencia, relaciones interpersonales, solución de problemas, prueba de la realidad y flexibilidad, se encuentran dentro de la escala de calificación elevado, lo cual significa que son personas que se conocen a sí mismos y su capacidad para actuar en circunstancias donde interactúan los sentimientos de las personas que los rodean, tomándolos muy en cuenta para poder dar una retroalimentación al mensaje. Asimismo, en los subcomponentes seguridad, responsabilidad social, empatía, tolerancia al estrés, felicidad y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación de lo normal, lo cual significa que tienen un manejo de estos componentes dentro del rango común de cualquier persona. En cuanto al rango de edad de 36 a 45 años se puede apreciar que en los subcomponentes relaciones interpersonales y felicidad se encuentran dentro de la escala de calificación elevada, lo cual significa que son personas con fuertes lazos 96 sociales, con un pleno sentimiento de satisfacción. subcomponentes conocimiento emocional de De igual manera, en los sí mismo, autoestima, responsabilidad social, empatía, solución de problemas, flexibilidad, tolerancia al estrés, y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación de lo normal, lo cual significa que tienen un manejo de estos componentes dentro del rango común de cualquier persona. Asimismo, en los subcomponentes seguridad, autorrealización, independencia, prueba de la realidad, control de los impulsos, se encuentran dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que, aunque tengan lasos sociales fuertes no son amplios, dependen de los demás y temen por mal interpretar su entorno y no poder controlar sus respuestas. En cuanto al rango de edad de 46 a 56 años muestran en los subcomponentes seguridad, relaciones interpersonales, solución de problemas y optimismo una calificación dentro de lo bajo, lo anteriormente descrito hace referencia a la poca habilidad que tiene dicha área para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás, defendiendo sus derechos de manera no destructiva. Por otro lado, también les cuesta establecer y mantener relaciones mutuas satisfactorias, teniendo poca habilidad para identificar y definir los problemas como también para generar e implementar soluciones efectivas. Les cuesta ver el aspecto más brillante de la vida y mantener una actitud positiva, a pesar de la adversidad y los sentimientos negativos. Se observa según el estado civil, que los solteros muestran inferior puntaje a comparación de los casados, en los subcomponentes: Seguridad, responsabilidad social y tolerancia a la atención, esto debido a que los solteros poseen poca habilidad para demostrarse a sí mismo como una persona que coopera, contribuye para ser un miembro constructivo del grupo social. Por otro lado, también en situaciones estresantes o emociones fuertes no son capaces de mantenerse firmes sin desmoronarse, siendo esto una debilidad. Así mismo al momento de expresar sus sentimientos, creencias y pensamientos, en ocasiones dañan los sentimientos de los demás, al momento de defender sus derechos haciéndolo de manera destructiva. 97 También se puede visualizar que la población con una antigüedad laboral menos de 1 año demuestran exactamente los mismos resultados que en la característica edad del rango de 18 a 25 años, lo cual permite deducir que el personal del área de dirección comprendida entre las edades de 18 a 25 años tienen menos de 1 año de estar laborando en el centro universitario de oriente. Así mismo, se muestra que según la profesión Ingeniero en Ciencias y Sistemas obtuvo los mismos puntajes bajos en varios de los subcomponentes. Por otro lado, en el rango de antigüedad laboral de 1 a 5 años, demuestra que tienen todos los subcomponentes en la escala de puntuación elevada, lo cual significa que son personas con una inteligencia emocional muy bien desarrollada con altas posibilidades de adaptación. En cuanto al rango de antigüedad laboral de 11 a 20 años o más, solo uno de los subcomponentes muestra deficiencia el cual es seguridad, lo cual significa que las personas con mayor antigüedad laboral tienen una capacidad de adaptación dentro de lo normal, pero llegan en algún punto a dudar de su capacidad. 4.2.2. Área consejo directivo Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de consejo directivo; el cual es responsable de administrar el Centro, así como de velar por el cumplimiento de las leyes universitarias y reglamentos del Centro. Esto de acuerdo a sus características más significativas puede observarse en el cuadro siguiente: INTELIGENCIA CARACTERISTICA DEL ÁREA CONSEJO DIRECTIVO CUADRO 10 COEFICIENTE DE EMOCIONAL POR 98 CARACTERÍSTICA GÉNERO Femenino Masculino EDAD De 26 a 35 años De 18 a 25 años De 46 a 56 años o más ESTADO CIVIL Soltero Divorciado PUESTO Oficinista Secretaria JORNADA Mixta ANTIGÜEDAD LABORAL CM SE AE AR IN 90 80 110 105 110 90 100 110 90 120 RI RS EM SP PR FL TT CI FE OP 95 120 120 100 105 90 105 110 115 100 90 130 120 100 90 110 100 110 120 110 90 60 110 120 100 100 110 120 100 120 70 110 110 110 90 90 100 110 90 120 90 130 120 100 90 110 100 110 120 110 90 60 80 60 110 90 100 100 100 100 80 80 90 100 80 90 90 60 60 95 80 90 105 60 110 95 105 110 100 110 90 100 100 100 100 75 80 95 100 105 80 90 100 85 80 90 90 60 60 95 80 90 105 60 110 95 105 110 100 110 90 100 100 100 100 75 80 95 100 105 80 90 100 85 80 90 73 100 90 110 93 113 113 100 103 87 97 103 110 93 100 110 110 110 95 90 90 80 95 75 115 90 115 110 100 95 95 90 De 1 a 5 años 90 60 110 120 100 100 110 120 100 120 70 110 De 11 a 20 años o más PROFESIÓN 90 60 80 60 110 90 100 100 100 100 80 80 Secretaria Ejecutiva Bilingüe 90 100 110 90 120 90 130 120 100 90 110 100 Perito Contador 90 60 110 120 100 100 110 120 100 120 70 110 Administración de Empresas Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. 90 100 80 110 120 110 110 110 90 En el cuadro anterior se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo en el consejo directivo obtuvo un punteo promedio de 97, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Según el rango de edad de 18 a 25 años género masculino demuestra que en los subcomponentes autoestima, independencia, responsabilidad social, empatía, flexibilidad, control de impulsos, felicidad y optimismo se encuentra con una calificación dentro de la escala elevada, lo cual significa que el colaborador tiene una valoración positiva de sí mismo, y con una mayor probabilidad de alcanzar la felicidad. Por otro lado, se puede observar que en el rango de edad de 26 a 35 años, el cual corresponde al género femenino, demuestra que en todos los subcomponentes a excepción de los subcomponentes seguridad y flexibilidad, se encuentra con una calificación dentro de la escala normal y elevada, lo cual significa que la 99 colaboradora hace un buen trabajo en el manejo de sus emociones, pero no tiene la capacidad de defender sus derechos, se siente limitada por sentimientos incómodos de timidez o vergüenza, asimismo tiene dificultad para adaptarse a los cambios. Posteriormente, se observa que en el rango de edad de 46 a 56 años o más, el cual corresponde al género femenino, demuestra que en los subcomponentes seguridad, autoestima, autorrealización, flexibilidad, tolerancia a la tensión y optimismo se encuentra con una calificación dentro de la escala baja, lo cual significa que no suele soportar eventos adversos, tampoco tienen la habilidad para realizar lo que realmente quiere y puede. Asimismo manejan poca habilidad para expresar de forma adecuada las emociones frente a otras personas, haciéndolo con hostilidad y agresividad. De igual manera muestran poca habilidad para realizar un ajuste adecuado en situaciones y condiciones cambiantes sobre sus emociones, pensamientos o conductas. 4.2.3. Área de biblioteca Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de biblioteca; la cual es responsable de prestar servicios de consulta y referencia de la información bibliográfica. Esto de acuerdo a sus características más significativas puede observarse en el cuadro siguiente: 100 CUADRO 11 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA EMOCIONAL CARACTERISTICA DEL ÁREA DEL ÁREA BIBLIOTECA POR Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. En el cuadro anterior se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo, obtuvieron un punteo promedio de 73, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentran dentro de la escala baja. Con respecto al rango de edad de 26 a 35 años se puede visualizar que no presenta un coeficiente de inteligencia emocional bajo, como el de los otros dos rangos. Esto se debe a que tiene menos de 1 año de laborar en el Centro Universitario. Por lo que se demuestra que en los subcomponentes conocimiento emocional de sí mismo, autorrealización, responsabilidad social y felicidad se encuentran dentro de la escala de calificación elevada. Asimismo, en los subcomponentes seguridad, autoestima, independencia, relaciones interpersonales, empatía, solución de problemas, prueba de realidad, flexibilidad, tolerancia a la tensión, control de los impulsos y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación normal. En cuanto al rango de edad de 36 a 45 años se puede observar que en todos los subcomponentes, a excepción del subcomponente control de impulsos, se encuentra dentro de la escala de calificación baja. Además es interesante visualizar 101 que corresponde al estado civil de casada, a la jornada laboral vespertina y a la antigüedad laboral de 11 a 20 años o más, dado que presenta exactamente los mismos resultados de deficiencia. Esto significa que tiene dificultad para manejar sus habilidades y destrezas emocionales, esto resulta que las situaciones sociales se retornen difíciles y se carguen de tensión. Por otro lado, se puede observar que en el rango de 46 a 56 años o más, también demuestra en la mayoría de los subcomponentes una calificación dentro de la escala baja, lo cual significa que no hace un buen trabajo en el manejo de sus emociones y se le dificulta realizar lo que realmente quiere y puede hacer. Además es interesante visualizar que la profesión con que cuenta es de perito contador, dado que presenta exactamente los mismos resultados de deficiencia. Con respecto al estado civil de soltero, las colaboradoras de biblioteca que laboran en la jornada mixta demuestran que en los subcomponentes autoestima, independencia, relaciones interpersonales, tolerancia a la tensión y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que no se sienten bien consigo mismas, les resulta difícil tomar decisiones y mantener la calma en situaciones difíciles. 4.2.4. Área de tesorería Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de tesorería; el cual es responsable de coordinar, ejecutar y supervisar las actividades relacionadas con el control y ejecución de la programación presupuestaria ordinaria, especial y de los demás registros auxiliares contables de la Tesorería del Centro Universitario. Esto de acuerdo a sus características más significativas puede observarse en el cuadro siguiente: 102 CUADRO 12 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA CARACTERISTICA DEL ÁREA TESORERÍA EMOCIONAL POR Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo del área de tesorería obtuvo un punteo promedio de 99, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Con respecto a la característica edad, la población de 18 a 25 años, demuestra que en todos los subcomponentes a excepción del subcomponente seguridad, se encuentra con una calificación dentro de la escala normal y elevada. Esto significa que hace un buen trabajo en el manejo de sus emociones pero no es capaz de defender sus derechos por lo que se siente limitado por sentimientos de timidez. Además es interesante visualizar que la profesión con que cuenta es de perito en administración de empresas, dado que presenta exactamente los mismos resultados de deficiencia. En cuanto a la población de 26 a 35 años, se puede observar que únicamente en el subcomponente conocimiento de sí mismo se 103 obtiene una calificación baja, lo cual significa que le resulta relativamente difícil reconocer y expresar sus sentimientos. Por otro lado se puede observar que la población de 36 a 45 años, demuestra que en los subcomponentes autorrealización, relaciones interpersonales, prueba de la realidad y flexibilidad se encuentra con una calificación dentro de la escala baja, lo cual significa que posee pocas habilidades para relacionarse con los demás así como de realizar cambios en su vida cotidiana. De modo similar, la población de 46 a 56 años o más, demuestran una calificación baja en los subcomponentes autorrealización y relaciones interpersonales. Además es interesante visualizar que la profesión con que cuenta es de técnico en administración de empresas, dado que presenta los mismos subcomponentes de deficiencia Con respecto al estado civil, se puede observar que los colaboradores que están casados muestran mejor coeficiente de inteligencia emocional que los que están solteros, y solamente en los subcomponentes autorrealización, relaciones interpersonales, prueba de la realidad y flexibilidad demuestran deficiencia. Finalmente, de acuerdo a la antigüedad laboral, se puede visualizar que los colaboradores que laboran menos de 1 año y los de 11 a 20 años o más, muestran mejores posibilidades de adaptación que los de 6 a 10 años por lo que estos de acuerdo a los subcomponentes seguridad, relaciones interpersonales, prueba de la realidad, flexibilidad y tolerancia a la tensión se encuentran dentro de la escala de calificación baja, esto refleja que se les dificulta implementar mejoras, son apartados y no asumen la realidad de las situaciones. Por lo tanto, tienen pocas probabilidades de adaptación. 4.2.5. Área de coordinación académica Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de coordinación académica; el cual es responsable de planificar, coordinar e impulsar las actividades de docencia, investigación, extensión y servicio del Centro. Esto de acuerdo a sus características puede observarse en el cuadro siguiente: 104 CUADRO 13 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA EMOCIONAL CARACTERISTICA DEL ÁREA COORDINACIÓN ACADÉMICA POR Fuente: Elaboración propia, según resultados de la investigación. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo del área coordinación académica obtuvo un punteo promedio de 100, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Se puede visualizar que de acuerdo a la característica de género masculino el subcomponente prueba de la realidad se encuentra dentro en un rango bajo, lo que se puede decir que no tienen la habilidad de evaluar entre lo que se experimenta y lo que en realidad existe. Mientras que en los subcomponentes conocimiento de sí mismo, autoestima, relaciones interpersonales, flexibilidad y tolerancia a la tensión, 105 se encuentran en un rango de calificación normal y los subcomponentes seguridad, autorrealización, independencia, responsabilidad social, empatía, solución de problemas, control de impulsos, felicidad y optimismo, se encuentran dentro de la escala de calificación elevado. En el género femenino solo los subcomponentes autoestima y prueba de la realidad se encuentran dentro de la escala de calificación baja, por lo que se puede interpretar que no tienen habilidad para comprender y aceptarse así mismo, tampoco tienen habilidad para evaluar entre lo que experimenta y lo que en realidad existe. Se puede observar que el personal administrativo en la característica de edad en los rangos de 18 a 25 años y de 26 a 35 años, demuestran que en todos los subcomponentes de inteligencia emocional se encuentran con una calificación dentro de la escala normal y elevada. Por otro lado, en el rango de 46 a 56 años de edad demuestra que en la mayoría de subcomponentes se encuentra con una calificación dentro de la escala normal, pero en los subcomponentes autoestima, prueba de la realidad y optimismo se encuentra con una calificación dentro de la escala baja, lo que significa que de esta área tiene la dificultad de sentirse valioso en lo profundo de sí mismo, de diferenciar entre lo que experimenta y lo que en realidad existe y asimismo de mantener una actitud positiva de la vida. En la característica de estado civil, se puede observar que los casados y solteros se encuentran en un rango de calificación normal y elevado, mientras que los divorciados en los subcomponentes de autoestima, prueba de la realidad y optimismo se encuentra con una calificación de inteligencia emocional bajo, por lo que no tienen habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando los aspectos positivos y negativos, tampoco pueden evaluar entre lo que se experimenta y lo que en la realidad existe, no tienen habilidad para ver el aspecto brillante de la vida y mantener una actitud positiva. 106 De acuerdo a los resultados de la característica puesto de trabajo, en las secretarias y oficinistas se encuentran dentro de un nivel de inteligencia normal y elevado en la escala de calificación, mientras que el coordinador demuestra una deficiencia en el subcomponente de prueba de la realidad lo que significa que no tiene la habilidad para evaluar entre lo que experimenta y lo que en realidad existe, mientras que los profesionales tiene un bajo nivel de inteligencia emocional en los subcomponentes de autoestima, autorrealización, prueba de la realidad y optimismo, lo que se interpreta que son personas que no tiene habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, tampoco pueden realizar lo que realmente pueden, quieren y disfrutan, no evalúan entre lo que experimentan y lo que en realidad existe y no podrían mantener una actitud positiva. Según los resultados de la característica jornada laboral, el personal administrativo del área de coordinación académica de la jornada mixta, en su mayoría se encuentra en una escala de calificación normal, menos el subcomponente prueba de la realidad ya que este se encuentra en un rango bajo en la escala de calificación, lo que se interpreta que no tienen la habilidad para evaluar entre lo que se experimenta y lo que en realidad existe. Se puede observar también que en la característica de antigüedad laboral en los tres rangos en su mayoría se encuentran con una coeficiente de inteligencia emocional normal y elevado en la escala de calificación, podemos ver una deficiencia en el personal que se encuentra en el rango de 6 a 10 años de trabajo, en los subcomponentes de autoestima, autorrealización, prueba de la realidad y optimismo ya que se encuentran en la escala de calificación en un nivel bajo, mientras que en el rango de 11 a 20 años de trabajo solo muestra deficiencia en el subcomponente de prueba de la realidad, por lo que no tienen habilidad de comprender, aceptar y respetarse así mismo, no pueden evaluar entre lo que experimenta y lo que en realidad existe, tampoco podrían mantener una actitud positiva. También se puede visualizar que el personal administrativo con las profesiones de administración de empresas, de secretaria y de ingeniero agrónomo, demuestran 107 que en todos los subcomponentes a excepción del subcomponente prueba de la realidad perteneciente a la última profesión antes mencionada, se encuentran con una calificación dentro de la escala normal y elevada. Por el contrario, de acuerdo a la profesión de ingeniero agrónomo, el colaborador no es capaz de distinguir entre lo que experimenta y lo que en realidad existe. Por otro lado, la profesional de psicología demuestra que en los subcomponentes autoestima, autorrealización, prueba de la realidad y optimismo, se encuentra con una inteligencia baja de acuerdo a la escala de calificación, lo cual significa que no tiene confianza de sí misma y no tiene una perspectiva optimista de la vida. Por el contrario, de acuerdo al resto de subcomponentes, maneja bien sus emociones. 4.2.6 Área de control académico Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de control académico; este a su vez se encarga de llevar los registros universitarios de estudiantes y graduados; informar sobre las características de las diferentes carreras universitarias y presentar la información estadística de la población estudiantil. Esto de acuerdo a sus características puede observarse en el cuadro siguiente: CUADRO 14 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA CARACTERISTICA DEL ÁREA CONTROL ACADÉMICO EMOCIONAL POR 108 Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo del área control académico obtuvo un punteo promedio de 112.5, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de elevada. De acuerdo a los resultados de género, se puede visualizar que tanto el personal administrativo femenino y masculino se encuentran con un coeficiente de inteligencia emocional normal y elevado. También es interesante observar que en la característica de edad en su mayoría cuentan con un nivel normal y elevado de inteligencia emocional, menos en el componente de seguridad, por lo que estas personas no tienen habilidad de expresar, sentimientos, pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás. Se puede visualizar en la característica de estado civil, los casados, solteros y viudos en su mayoría de subcomponentes se encuentran en un nivel elevado y normal, donde el viudo muestra deficiencia en el subcomponente de seguridad, por lo que se puede interpretar que no tienen la habilidad de poder expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar a los demás. 109 Podemos observar también que en la característica de puestos, tanto las secretarias y auxiliares en su mayoría de resultados cuentan con un nivel de inteligencia emocional normal y elevado, menos en los auxiliares en el subcomponente de seguridad que se encuentra en un nivel bajo en la escala de calificación, por lo que no tienen la habilidad para expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás. En los resultados obtenidos en las características de jornada y antigüedad laboral, se puede visualizar que en su mayoría de subcomponentes se encuentran con un nivel de inteligencia emocional normal y elevado. En la figura se puede interpretar de acuerdo a la característica profesión, que los maestros de educación primaria urbana muestran un coeficiente de inteligencia emocional mayor, se puede apreciar que entre los subcomponentes con una calificación promedio elevada se encuentra relaciones interpersonales que obtuvo un puntaje de 130, mientras que los Licenciados en administración de empresas se encuentran con un nivel de inteligencia emocional normal y elevado, mostrando unas pequeñas diferencias en los peritos contadores que muestran un déficit en los subcomponentes de conocimiento a sí mismo, seguridad y autorrealización que se encuentran en un rango bajo en la escala de calificación, por lo que estas personas se les dificulta comprender los sentimientos y pensamientos, sin dañar los pensamientos de los demás, no pueden realizar lo que pueden y quieren, tampoco tienen el control de sus emociones. 4.2.6. Área del departamento de estudios de postgrado Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área del departamento de estudios de postgrado; el cual es responsable de dirigir y evaluar los programas de postgrado que se desarrollan en el Centro Universitario de Oriente. Esto de acuerdo a sus características más significativas puede observarse en el cuadro siguiente: 110 CUADRO 15 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA EMOCIONAL POR CARACTERISTICA DEL ÁREA DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional del personal administrativo, que corresponde a una oficinista de género femenino y un director de género masculino del área del departamento de estudios de postgrado, obtuvo un punteo promedio de 115, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala elevada. También se puede visualizar que el director con un rango de edad de 46 a 56 años no muestra en ningún subcomponente un punteo bajo. Se demuestra que en todos los subcomponentes a excepción de solución de problemas y prueba de la realidad, se encuentra con una calificación dentro de la escala elevada, lo cual significa que interpreta e identifica correctamente sus emociones, haciendo que su forma de pensar y actuar genere resultados positivos al momento de dirigir el área del departamento de estudios de postgrado. Además es interesante visualizar que lleva laborando de 11 a 20 años o más en el Centro Universitario, asimismo es interesante observar que la profesión con que cuenta es de ingeniero agrónomo, dado que presenta exactamente los mismos resultados de deficiencia. 111 Por otro lado, la oficinista con un rango de edad de 36 a 45 años demuestra que únicamente en los subcomponentes autorrealización y relaciones interpersonales se encuentra dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que no es capaz de desarrollar al máximo sus propios talentos y capacidades, lo que hace que no se sienta satisfecha y orgullosa de ella misma; por lo que debe fortalecer sus relaciones con los demás colaboradores y disfrutar de cada actividad a realizar. Con respecto al resto de subcomponentes, es decir, conocimiento de sí mismo, seguridad, autoestima, responsabilidad social, empatía, flexibilidad, tolerancia a la tensión, control de impulsos, optimismo y prueba de la realidad se encuentra con una calificación dentro de la escala normal y de modo similar los subcomponentes independencia, solución de problemas y felicidad se encuentra con una calificación elevada. Además es interesante visualizar que lleva laborando de 6 a 10 años en el Centro Universitario, asimismo es interesante observar que la profesión con que cuenta es de técnico en auditoria, dado que presenta exactamente los mismos resultados de deficiencia. Por último, se puede observar que ambos colaboradores corresponden al estado civil de casado, de igual manera laboran en la jornada mixta. De esta forma se determina que las posibilidades de adaptación general de los colaboradores del área del departamento de estudios de postgrado se encuentran superiores a lo normal. 4.2.7. Área de promoción y divulgación cultural Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de promoción y divulgación cultural; el cual es responsable de coordinar y desarrollar las actividades culturales del Centro Universitario de Oriente. Esto de acuerdo a su característica más significativa puede observarse en el cuadro siguiente: 112 CUADRO 16 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA EMOCIONAL POR CARACTERISTICA DEL ÁREA PROMOCIÓN Y DIVULGACIÓN CULTURAL Fuente: Elaboración propia, según los resultados de la investigación. CARACTERÍSTICA GÉNERO Masculino EDAD De 26 a 35 años De 46 a 56 años o más ESTADO CIVIL Soltero Casado JORNADA Mixta PUESTO Profesional ANTIGÜEDAD LABORAL De 1 a 5 Años PROFESIÓN Licenciado(a) en Ciencias de la Comunicación CM SE AE AR IN RI RS EM SP PR FL TT CI FE OP 105 95 90 80 110 85 90 100 85 80 100 95 95 95 95 90 80 80 80 100 90 80 90 80 70 80 90 80 80 80 120 110 100 80 120 80 100 110 90 90 120 100 110 110 110 90 80 80 80 100 90 80 90 80 70 80 90 80 80 80 120 110 100 80 120 80 100 110 90 90 120 100 110 110 110 105 95 90 80 110 85 90 100 85 80 100 95 95 95 95 105 95 90 80 110 85 90 100 85 80 100 95 95 95 95 105 95 90 80 110 85 90 100 85 80 100 95 95 95 95 105 95 90 80 110 85 90 100 85 80 100 95 95 95 95 En el cuadro anterior se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, el personal administrativo obtuvo un punteo promedio de 95, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. También es interesante observar que la población, el cual corresponde a un colaborador de género masculino en ambos rangos de edades, demuestra exactamente los mismos resultados que en la característica estado civil. El colaborador de 26 a 35 años indica en la mayoría de subcomponentes, es decir, en seguridad, autoestima, autorrealización, responsabilidad social, solución de problemas, prueba de la realidad, flexibilidad, control de impulsos, felicidad y optimismo se encuentra dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que presenta dificultad para tener confianza en sí mismo, y de confiar para averiguar lo que realmente quiere hacer en la vida. 113 Por otro lado, se puede observar que el colaborador de 46 a 56 años maneja mejor sus habilidades y destrezas emocionales, dado que, en la mayoría de los subcomponentes se encuentra dentro de la escala de calificación normal y elevada. Por el contrario, únicamente en los subcomponentes autorrealización y responsabilidad social se encuentra dentro de la escala de calificación baja, lo cual significa que tiene dificultad para desarrollar su potencial y asimismo tiene dificultad para colaborar y cooperar, incluso puede llegar a desestabilizar al grupo donde se desenvuelva. 4.2.8. Área administrativa de carreras universitarias Los resultados obtenidos permiten la interpretación comparativa del nivel de inteligencia emocional del personal administrativo del área de carreras universitarias; el cual es responsable de llevar registro, control y archivo de la correspondencia que ingresa y egresa de las carreras, así como de brindar apoyo secretarial a la coordinación y a los profesionales de las áreas que conforman las carreras. Esto de acuerdo a sus características más significativas puede observarse en el cuadro siguiente: 114 CUADRO 17 COEFICIENTE DE INTELIGENCIA EMOCIONAL POR CARACTERISTICA DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DE CARRERAS UNIVERSITARIAS Fuente: Elaboración propia, según resultados de la Investigación. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, del área del personal administrativo de carreras obtuvo un punteo promedio de 91, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. También se puede visualizar que la población del rango de edad de 18 a 25 años demuestra que en los subcomponentes responsabilidad social, empatía, solución 115 de problemas, prueba de la realidad, flexibilidad, tolerancia al estrés y optimismo se encuentran dentro de la escala de calificación elevada, siendo esos puntajes una fortaleza para dicho rango de edad en el área del personal administrativo de carreras. Por otro lado, en el rango de edad de 26 a 35 años demuestra un único subcomponente que se encuentra dentro de la escala de calificación baja, el cual es empatía lo que significa que les falta habilidad para comprender y apreciar los sentimientos de los demás. En cuanto al rango de edad de 36 a 45 años se puede apreciar que se encuentran en la escala de calificación baja en los subcomponentes autoestima, autorrealización, seguridad y flexibilidad, lo cual significa que falta destreza para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando las limitaciones y posibilidades dado que estos no cuentan con la habilidad para realizar lo que realmente pueden, quieren y disfrutan de hacer; Por consiguiente, la falta de habilidad en aceptarse a sí mismo tiene como consecuencia no expresar sentimientos, creencias y pensamientos sin dañar los sentimientos de los demás, defendiendo sus derechos de manera no destructiva. Así mismo, en dicho rango de edad no hacen un ajuste adecuado de las emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes. Posteriormente, se observa que el rango de edad de 46 a 56 años o más, contienen la mayoría de los subcomponentes dentro de la escala de calificación baja, por ende, el índice general de inteligencia emocional según la escala de adaptabilidad cuenta con calificación baja. Se puede visualizar también que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, el personal administrativo del área del personal administrativo de carreras obtuvo un punteo promedio de 97, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Así mismo, se puede observar que las poblaciones de divorciados tienen ventaja en la mayoría de los subcomponentes los cuales se encuentran dentro de la escala 116 de calificación elevada, a comparación de la población que están solteros o casados que los mantienen en una escala de adaptabilidad normal. Por otro lado, también se puede observar subcomponentes que se encuentran dentro de la escala de calificación baja como autoestima y autorrealización, correspondiente a los que se encuentran solteros, lo que se interpreta como la falta de habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos, por lo cual tiene consecuencia el no realizar lo que realmente quieren, pueden y disfrutan de hacerlo. Es necesario observar que por otro lado los casados demuestran un rango con escala baja de calificación en los subcomponentes autorrealización, optimismo, prueba de realidad y flexibilidad, lo cual implica una desventaja para el Centro Universitario CUNORI en el desarrollo de las labores diarias en esta división, debido a la falta de habilidad para realizar lo que pueden, quieren y disfrutan de hacer; así mismo conforme a lo anterior mencionado, dicha actitud provoca mantener en ocasiones una actitud negativa en la adversidad, no realizando un ajuste adecuado de las emociones, pensamientos y conductas en situaciones y condiciones cambiantes. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, el personal administrativo del área del personal administrativo de carreras obtuvo un punteo promedio de 98, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Conforme a la jornada laboral matutina se puede visualizar que es la que mayor calificación obtuvo, teniendo una puntuación dentro de la escala de calificación de adaptabilidad elevada y por ende el índice general de inteligencia emocional según la escala de adaptabilidad es con altas posibilidades de adaptación. Desde otra perspectiva se puede visualizar que hay subcomponentes que se encuentran dentro de la escala de calificación baja. En la jornada mixta presentan poca destreza para comprender y aceptarse a sí mismos por las limitaciones y posibilidades que con las que se cuentan, presentando actitudes negativas en la 117 adversidad, dando paso a no sentirse bien con lo que realmente pueden, quieren y disfrutan de hacer. Lo anteriormente mencionado es según la calificación que se encuentra en escala baja de adaptabilidad de los subcomponentes autoestima, autorrealización y optimismo. Según la jornada vespertina se observa una diferenciación con la jornada mixta, en los subcomponentes que se encuentran dentro de la escala de adaptabilidad baja. Dichos subcomponentes que son responsabilidad social y empatía los cuales es necesario mejorar dado que no presentan destreza para cooperar o contribuir con la sociedad para ser un miembro constructivo del grupo social; Así mismo, cuentan con poca habilidad para percatarse, comprender y apreciar los sentimientos de los demás. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, el personal administrativo del área del personal administrativo de carreras obtuvo un punteo promedio de 92, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala de lo normal. Es necesario hacer referencia al rango de antigüedad de 6 a 10 año, los cuales demuestran debilidades en varios de los subcomponentes que se observan según la calificación obtenida, dichas puntuaciones se mantienen dentro de la escala de calificación baja, y por ende el índice general de inteligencia emocional según la escala de adaptabilidad cuenta con calificación baja. Por otro lado, la población que se encuentra dentro del rango de antigüedad de 1 a 5 años demuestran tener mejor puntuación a comparación a los otros, siendo el único subcomponente con escala de calificación baja la autoestima, lo cual hace referencia a la poca habilidad para comprender, aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando sus aspectos positivos y negativos. Conforme al personal que cuenta con varios años laborando en el Centro Universitario de Oriente CUNORI, haciendo referencia al rango de antigüedad de 11 a 20 años o más, demuestran en la figura que los subcomponentes 118 autorrealización, prueba de la realidad y optimismo deben de mejorarse debido a la puntuación que se encuentra dentro de la escala de adaptabilidad baja. Se puede observar que el coeficiente de inteligencia emocional de acuerdo a la característica edad, el personal administrativo del área del personal administrativo de carreras obtuvo un punteo promedio de 84, lo cual indica que según el rango de calificación se encuentra dentro de la escala bajo. Como puede observarse en la figura anterior, la población que tiene el puesto de oficinista cuenta con un único subcomponente de escala de adaptación baja, de igual manera se encuentran los que desempeñan el puesto de profesional. Esto significa que los oficinistas deben de mejorar en autorrealización, que conlleva realizar lo que realmente pueden y disfrutan hacer, para elevar la productividad; y los profesionales deben mejorar en la autoestima que comprende el aceptar y respetarse a sí mismo, aceptando los aspectos positivos y negativos, así como también las limitaciones y posibilidades individuales. También se puede visualizar que la población que desempeñan el cargo de coordinador demuestra tener una escala de calificación baja según la puntuación obtenida, manifiestan desventaja en varios de los subcomponentes como autoestima, prueba de la realidad, flexibilidad, tolerancia al estrés, control de los impulsos y optimismo, por lo cual el índice general de inteligencia emocional según la escala de adaptabilidad cuenta con calificación baja. Cabe resaltar que la profesión que cuenta con más calificaciones dentro de la escala baja es Perito Contador, y por ende mantiene un rango de calificación de adaptabilidad baja según el coeficiente de inteligencia emocional. Siendo los subcomponentes bajos: Flexibilidad, independencia, seguridad, responsabilidad social y manejo del estrés, felicidad, comprensión emocional de sí mismo, asertividad, autoconcepto, autorrealización, relaciones interpersonales, responsabilidad social, prueba de la realidad, flexibilidad, tolerancia o manejo del estrés, felicidad y optimismo. 4.3. Alternativas de mejora 119 Según el análisis de los datos obtenidos de la medición de inteligencia emocional del personal administrativo del Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala, se plantean diferentes alternativas para poder mejorar las áreas en donde existe deficiencia en las habilidades que forman parte de la inteligencia emocional. De esta manera, ayudar a los colaboradores a identificar y controlar sus emociones de manera que su desempeño sea adecuado. A continuación se muestran los subcomponentes que se encuentran con una calificación dentro de la escala baja, es decir, aquellos que para el personal administrativo se le dificulta desarrollar. 4.3.1 Subcomponente de seguridad a) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente seguridad, el cual muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas de dirección, consejo directivo y biblioteca. b) Alternativa Técnicas de comunicación asertiva: Compromiso viable y Auto revelaciones. c) Objetivo Desarrollar en el personal administrativo de las áreas de dirección, consejo directivo y biblioteca del Centro Universitario de Oriente, la capacidad de expresar sus ideas, pensamientos, peticiones, posiciones, y oposiciones respecto a un aspecto determinado, sin violar los derechos de los demás. d) Descripción de la técnica La técnica verbal asertiva: compromiso viable, puede ser implementada por parte de dirección para que el colaborador pueda escuchar a su compañero y empatizar con él; poniéndose en su lugar, aceptando sus opiniones, deseos, sentimientos y objeciones. Esta técnica supone llegar a un punto medio de consenso para poder seguir la conversación. 120 Asimismo puede ser implementada la técnica de auto revelaciones, la cual cumple tres funciones en el ambiente social. 1. Facilita la comunicación social. 2. Evitan silencios incomodos. 3. Incita hablar a los demás de sí mismos, interesándose por cosas que no le interesaban a uno, es decir, se revela de manera asertiva datos personales lo que permite que la comunicación social fluya en ambas direcciones. Esta técnica facilita la comunicación social entre las personas de un grupo de trabajo, ya que desarrolla la habilidad de hacer auto revelaciones dándose a conocer entre los demás, permitiendo que inicie una relación de confianza entre los pates involucrados. 4.3.2 Subcomponente de autorrealización a) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente autorrealización, muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas tesorería, promoción y divulgación, personal administrativo de carreras y biblioteca. b) Alternativa Enriquecimiento del trabajo. c) Objetivo Mejorar la habilidad del personal administrativo de las áreas tesorería, promoción y divulgación, personal administrativo de carreras y biblioteca para realizar lo que realmente pueden, quieren y disfrutan hacer. d) Metodología El enriquecimiento del trabajo es una técnica de motivación en el trabajo que tendrá que ser implementada por parte de dirección del centro universitario de oriente la cual está centrada en la satisfacción intrínseca que producen las tareas desarrolladas por el trabajador. 121 Las tareas deben satisfacer las necesidades de responsabilidad, logro, desarrollo, autonomía etc., de la persona. Para llevarla a la práctica se pueden utilizar dos estrategias: Enriquecimiento horizontal: aumentar el número de tareas a realizar para romper la monotonía Enriquecimiento vertical: modificar el trabajo para que éste constituya un reto constante para el trabajador, aumentando la autonomía y el sentido de la responsabilidad y fomentar su afán de superación. No es una estrategia simple, y sus resultados no son siempre predecibles; cuando es efectiva, produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtienen con otras estrategias Los principales objetivos que persigue esta técnica son: Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo. Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona. Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre. Promover el desarrollo individual y la promoción. Cuando queremos llevar a cabo un enriquecimiento del trabajo tenemos que considerar las distintas dimensiones o cargas que posee el trabajo en el cual vamos a desarrollar dicha técnica; por tanto, debemos tener en cuenta si el enriquecimiento se está dando en una dimensión del trabajo horizontal, vertical o en ambas simultáneamente. a) Si estamos ante un caso de enriquecimiento horizontal tendríamos que pensar en un incremento del número de funciones a desempeñar en una tarea pero introduciendo elementos o responsabilidades del mismo nivel. Con ello conseguiremos un mejor uso de su capacidad de trabajo y un mayor grado de autorrealización. 122 b) Por otra parte podemos hablar de una carga vertical del trabajo cuando se incrementa la complejidad con funciones de rango o nivel superior al de la tarea inicial. Se puede recalcar que la mejora de la calidad y eficiencia en el trabajo aumenta notablemente la motivación y autoestima del equipo de trabajo ya que provoca sensaciones positivas de éxito, disciplina y confianza 4.3.3 Subcomponente de prueba de la realidad Alternativa Reestructuración Cognitiva Objetivo Coadyuvar al personal administrativo de las áreas de tesorería, promulgación y divulgación cultural, coordinación académica y biblioteca del Centro Universitario de Oriente, a tomar conciencia de las posibles limitaciones que los condicionan a ver las cosas de forma diferente, con el fin de buscar una apertura de opciones para la obtención de mejores resultados en sus labores. Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente prueba de la realidad, el cual muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas de tesorería, promulgación y divulgación cultural, coordinación académica y biblioteca. Metodología La reestructuración cognitiva (RC) es una técnica que la dirección del Centro Universitario puede implementar para que personal administrativo pueda identificar, interpretar la realidad y modificar los pensamientos negativos experimentados en diversas situaciones o sobre otros colaboradores. Esta técnica se basa en el modelo A-B-C, donde A son las experiencias que tienen, B son las cogniciones o pensamientos acerca de estas experiencias y C es cómo reaccionan y cómo se llegan a sentir con respecto a estas. 123 En la mayoría de los casos, se mantiene un diálogo interno constante con los propios pensamientos. Estos pensamientos pueden ser clasificados en: Pensamientos adaptativos: pensamientos realistas que desencadenarán emociones adecuadas a la situación. Pensamientos neutros: no inciden en el estado emocional ni en el comportamiento propio. Pensamientos no adaptativos: Pensamientos que distorsionan la realidad desencadenando emociones inadecuadas a la situación. La forma en que se estructuran los propios pensamientos influye en cómo se ve el mundo, en cómo se entienden las experiencias, y, por consiguiente, en las emociones que cada uno siente. El cómo reaccionar a lo que ocurre día a día es lo que determina cómo se sienten y cómo actúan los colaboradores frente a ello. A continuación, se detallan los distintos pasos que se deben de llevar a cabo para desarrollar la reestructuración cognitiva. 1. Registrar los pensamientos irracionales: los pensamientos irracionales son aquellos que no tienen ninguna base racional. En este paso se toma consciencia de cuáles esos pensamientos para luego trabajar sobre ellos y modificarlos. 2. Analizar la veracidad de los pensamientos irracionales: analiza qué evidencia se tiene de que el pensamiento sea cierto y la evidencia a favor y en contra de éste. 3. Analizar la utilidad del pensamiento: analiza si el pensamiento ayuda o no a solucionar alguna situación. 4. Analizar la trascendencia del pensamiento: analiza las situaciones que pueden ocurrir sobre el pensamiento. 5. Encontrar pensamientos alternativos: luego de aceptar y darse cuenta que el pensamiento es irracional, es hora de encontrar pensamientos alternativos racionales. 124 La reestructuración requiere de práctica. Pero llegará un momento en que las ideas irracionales que estaban atormentando cada vez serán menos frecuentes. Es posible que aparezcan otras, pero ya se sabrá cómo identificarlas y modificarlas. 4.3.4. Subcomponente de relaciones interpersonales a) Alternativa Rapport b) Objetivo Mejorar las relaciones interpersonales en el personal administrativo de las áreas de promoción y divulgación cultural, biblioteca y tesorería del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente relaciones interpersonales, el cual muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas de promoción y divulgación cultural, biblioteca y tesorería. d) Metodología Rapport es una herramienta que tendrá que ser implementada por parte de dirección del Centro Universitario de Oriente la cual se utiliza para definir cómo se relacionan o comportan las personas entre sí; es decir como es la empatía y la aceptación que pueden tener entre ellas al momento de convivir. Las personas pueden experimentar empatía en diversas situaciones, ya sea que compartan los mismos valores, tradiciones, costumbres, gustos, creencias entre otros. i. Componentes del rapport En rapport existen tres pilares: la coordinación (o mirroring), la reciprocidad y la búsqueda de lugares comunes. Coordinación: La coordinación o mirroring consiste en adaptarse al ritmo de la otra persona tanto gestualmente (captando el todo general de su lenguaje no verbal y replicándolo de modo parecido), oralmente (adaptar el 125 tono de voz y el ritmo del habla al de la otra persona) y, sobre todo, emocionalmente (reflejando uno mismo el estado emocional de la otra persona para empatizar y a la vez hacer manifiesta esa empatía). Reciprocidad: Mostrar reciprocidad consiste en encontrar maneras de corresponder las aportaciones de la otra persona, sean estas acciones u oraciones. Básicamente la reciprocidad se plasma a través de la escucha activa, en la que el receptor, a pesar de permanecer más callado que el emisor, da constantemente señales de escuchar a la otra persona y de reaccionar ante lo que dice. Este componente del rapport varía según la naturaleza del trabajo colaborativo que deben llegar a cabo las personas. Lugares comunes: Este factor hace referencia a la necesidad de centrar el foco de los mensajes y las acciones hacia temas que sean de interés para todas las personas implicadas. Esto consiste en calcular los gustos y aficiones de una persona que se acaba de conocer y terminar hablando sobre algo sobre que resulta fácil dialogar. El resultado de estos tres factores es el establecimiento de empatía, confianza y comunicación clara. ii. Pautas para crear rapport Ser conscientes de la importancia de la primera impresión: La mayoría de los profesionales cuyo desempeño depende en gran parte de su capacidad para generar un buen rapport ponen especial celo a la hora de presentarse ante el público del modo adecuado. De este modo, desde el principio se crea un marco de relaciones basado más en la confianza que en la falta de ella y, por otro lado, el hecho de que el colaborador se presente adecuadamente puede hacer ver a las personas que él mismo tiene un protagonismo que no se esperaba. Un simple apretón de manos, por ejemplo, es suficiente para hacer que las personas se vuelvan significativamente más receptivos a las atenciones del colaborador. 126 Hacer que el lenguaje no verbal y el verbal casen entre sí: Generar rapport es en gran parte reducir al mínimo las posibles distorsiones en la interpretación de las expresiones del otro. Por eso, es importante expresarse de manera limpia, sin contradicciones entre lo que se dice y lo que se hace. Por ejemplo, invitar a una persona a que explique su problema y a la vez mantener los brazos cruzados es algo que daña la calidad de la relación interpersonal, ya que se emite un mensaje inconsistente. Formular enunciados sin ambigüedades: Esta es una de las pautas a seguir que exigen de una buena preparación de expresión verbal. Consiste en utilizar un lenguaje accesible y claro, sin espacios que puedan dar pie a dobles sentidos ni frases inacabadas. De este modo la otra persona no tendrá que esforzarse por desentrañar el significado de lo que se dice, algo que ya de por sí podría generar rechazo. 4.3.5 Subcomponente de flexibilidad Alternativa Gestión de Cambio a) Objetivo Realizar un ajuste adecuado de las emociones, pensamientos y conductas a situaciones y condiciones cambiantes del personal administrativo de las áreas de consejo directivo y biblioteca del centro universitario de oriente. b) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente flexibilidad, el cual muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas de consejo directivo y biblioteca del centro universitario de oriente. Se propone una estrategia de gestión de cambio la cual puede ser ejecutada por dirección para desarrollar en el personal la capacidad de adaptación de cambios, desarraigo de viejas costumbres y eliminar el área de confort para poder realizar transformar su vida cotidiana. 127 c) Metodología La estrategia de gestión para un cambio efectivo, se pone en marcha con éxito implementando un plan estratégico de gestión de cambio el cual requiere una planificación integrada en los procesos antes, durante y después de éste. Si la preparación previa al es crucial, las acciones de implementación del cambio y de seguimiento del mismo son también muy importantes. Antes 1. Entender las iniciativas previas al cambio. Para realizar un plan efectivo es necesario saber lo que ocurrió con situaciones de cambio anteriores. Hay que trabajar con los directivos y staff para aprender lo que funcionó, lo que no y cuáles son las brechas que debemos completar. 2. Involucrar a los directivos. Para obtener el mayor éxito, es imperativo que los líderes, incluyendo Dirección General, estén claramente apoyando el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en las organizaciones. Recursos Humanos tiene que demostrar a sus ejecutivos que gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, pero sí necesario para garantizar la alineación entre la gestión del talento de la organización y la estrategia del negocio. 3. Identificar a las personas que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte del proceso implica un assessment para ayudar a las personas a entender sus fortalezas y debilidades. Además el manager puede utilizar los resultados para crear un perfil de equipo y comentar con ellos cómo las actitudes individuales pueden afectar a la dinámica del grupo. 4. Diseñar un proceso de cambio. Lo importante es señalar las áreas clave en las que el capital humano puede verse afectado. Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse a los cambios. 128 5. Construir un sistema de comunicación eficaz. Debemos construir la comunicación del cambio desde todo lo que hacemos, como por ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de rendimiento de managers y en las publicaciones de nuestra intranet. Durante y después 6. Proporcionar el apoyo necesario a los directivos para dirigir a sus colaboradores en procesos de cambio. Puede llevarse a cabo en grupo o en interacciones individuales. En ocasiones, es útil mantener a los directivos juntos, porque el proceso de ejecutar el cambio puede ser una experiencia muy solitaria. Asimismo, es recomendable que tengan reuniones individuales con cada miembro de su equipo. 7. Ofrecer coaching a los managers que necesiten un apoyo complementario. Proporcionar el apoyo y desarrollo adecuados y necesarios para ayudar a conducir el cambio a través de la organización. Si no son capaces de comunicar de forma efectiva la visión y estrategia, y conseguir así el compromiso de sus equipos durante el proceso, el cambio no tendrá éxito. 8. Medir el éxito. Debemos primero saber cómo definimos el éxito en cada caso y utilizar una metodología apropiada para evaluar si efectivamente se ha conseguido. Por ejemplo, en algunos casos, es posible que se necesite medir la habilidad de un manager para sostener una conversación eficaz sobre el cambio con un colaborador, en ese caso puede ser óptimo un 360º sobre sus interactuaciones. Sin embargo, si el éxito se define midiendo el comportamiento de la organización en su conjunto, entonces quizás sea adecuado pedir a los colaboradores que completen una encuesta de opinión antes y después del gestionar el cambio. 129 Un proceso de gestión de cambio eficaz requiere preparación y un esfuerzo integral que implique a todos los niveles de la organización. Con el fin de tener éxito y prosperar, necesitan de personas que puedan responder eficazmente, adaptarse a los cambios y rendir de manera óptima. Desarrollar un plan con metas medibles. Identificar y desarrollar las conductas de gestión del cambio dentro de los equipos. Poner en práctica un proceso que incluya el apoyo al liderazgo, el desarrollo, la comunicación efectiva y medidas de éxito. Siguiendo estos pasos, la organización tendrá la agilidad necesaria para satisfacer las demandas del cambio, asegurando los niveles que necesita para que siga siendo competitiva y alcance los objetivos estratégicos. 4.3.6 Subcomponente de responsabilidad social a) Alternativa El Engagement b) Objetivo Mejorar la responsabilidad social en el personal administrativo en el área de biblioteca del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente responsabilidad social, muestra una calificación dentro de la escala baja en el área de biblioteca. d) Metodología El engagement es una herramienta que puede ser implementada por dirección para generar confianza entre los colaboradores de la universidad, que al fin y al cabo, es el activo más valorado, más difícil de crear y más fácil de perder. Por tanto, se muestra como un ingrediente indispensable para el éxito social de la institución. i. Componentes del engagement 130 Todo tipo de engagement incluye 3 conceptos fundamentales: Comunicación: Una comunicación transparente entre universidad y sus colaboradores. Un diálogo global que abarca tanto los impactos positivos como los negativos; tanto los avances como retrocesos; oportunidades y amenazas. Colaboración: En un sentido amplio, participación e interacción entre los involucrados con el objeto de asegurar que lo que se hace, se hace en beneficio de todos. Compromiso: Principalmente del centro universitario para dar respuesta a través de su actuación a las demandas de sus colaboradores. Las características del engagement hacen que no sea una práctica aislada o puntual, sino un proceso continuo y transversal a todas las actividades de la universidad que requiere una coordinación y atención global. ii. Proceso del engagement La planificación: Comienza identificando el perfil completo de los colaboradores de la institución e identificando aquellos que son clave para el diálogo en función del objetivo y alcance que previamente se ha fijado. Partiendo de este perfil, el centro universitario establece el grado de profundidad al que quiere llegar y la forma en la que se realizará para cada caso en función de los objetivos perseguidos y del tipo de colaborador. La preparación: Una vez planificado, la universidad tiene que proporcionar un marco adecuado para que se efectúe el diálogo, dotando los recursos necesarios para el resto del proceso, tomando acciones que garanticen que los interlocutores poseen la base necesaria para participar en el proceso e identificando y minimizando posibles riesgos que dificulten el diálogo. La implementación: En esta fase la universidad tiene que invitar a todos los participantes de una forma adecuada, facilitar los materiales y documentación que proporcione una visión completa del centro y del 131 proceso. El centro universitario tendrá que documentar debidamente el proceso y sus resultados, desarrollando un plan de acción en respuesta a las inquietudes de los colaboradores y comunicando a los participantes tanto los resultados del proceso como el plan de acción diseñado. Actuación, revisión y mejora: En esta última etapa el centro universitario monitorea y evalúa el proceso y sus resultados, sobre los que aprenden y mejoran, dan seguimiento a los planes de actuación derivados del diálogo con sus participantes y reportan públicamente los resultados alcanzados. Se revisa lo que se ha hecho con el objetivo de mejorar y continuar otra vez en una nueva fase de planificación, preparación e implementación, cerrando la “rueda” en un proceso sin fin. .3.7. Subcomponente de solución de problemas a) Alternativa Modelo 5ª b) Objetivo Mejorar la solución de problemas en el personal administrativo de las áreas de biblioteca y promoción y divulgación cultural del centro universitario de oriente. c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente solución de problemas, muestra una calificación dentro de la escala baja en las áreas de biblioteca y promoción y divulgación cultural d) Metodología El modelo 5ª puede ser implementado por la Dirección del Centro Universitario para identificar problemas, planteando alternativas de solución a los mismos y de esta manera tener una correcta toma de decisiones. Es muy fácil de utilizar, ya que consta de cinco fases donde cada una toca un punto importante dentro de dicha resolución de conflictos. e) Procedimiento 132 Fase 1: Aproximación: Esta fase es la primera, en la cual se acercan al problema, haciendo una evaluación del conflicto, en la que se trata de conocerlo lo mejor posible para a continuación trabajar con él. Se evalúa: la naturaleza de la relación entre las partes en conflicto, la evolución previsible de dicho conflicto y las estrategias de comunicación más apropiadas para tratarlo en la Universidad. Para saber más sobre todo ello habrá que profundizar a su vez en distintas variables: Los rasgos personales de los implicados y su tipo de relación. La posición de los miembros en los grupos (subordinaciones, poder, etc...) El tipo de relaciones establecidas y sus reglas, usos y costumbres. El estilo de comunicación predominante. Los temores o sensaciones de amenaza percibidos (reales o no). La posible existencia de objetivos ocultos El tipo de conflictos: de valores, intereses, interpretación, entre personas o grupos. Fase 2: Aceptación: Esta fase se centra en la aceptación del conflicto de ambas partes, tanto de la universidad como de los colaboradores, el cual es un punto de partida indispensable. Esta fase no significa transigencia, es decir, ceder simplemente; ni indiferencia, desentenderse de todo; ni aprobación, elogiar necesariamente el parecer del contrario. Debe tener una actitud de respeto incondicional hacia las necesidades y pensamientos de la otra parte, reconociendo su derecho a tener su punto de vista, que ha de ser reconocido en un principio aunque no se comparta. Fase 3: Actitud: La fase anterior debe darse en las actitudes concretas y visibles por ambas partes, basadas en combatir ciertas dificultades habituales. Hay que evitar dejarse influir por: las primeras impresiones que causa una persona o un grupo; los estereotipos y prejuicios que se aplican automáticamente a grupos y 133 personas; las propias expectativas sobre el comportamiento de los otros y la tendencia a considerar adecuados sólo los propios puntos de vista. Fase 4: Acción: En esta fase se debe elegir el método para trabajar con ese grupo y disolver el conflicto. Los métodos que se suelen utilizar para esta fase del modelo 5A, son: Ocultación del conflicto: ignorarlo y continuar. Dependiendo de la situación o de la persona que trabaje con ese conflicto, se podrá ignorar y continuar con el trabajo del grupo en general para así disolver el conflicto. Pactar en áreas ajenas al conflicto esperando que ello ayude. Esto se refiere que para solucionar el conflicto o para intentar trabajar con él, se puede intervenir desde otros aspectos, es decir, desde fuera del grupo en otros espacios que no sean los de trabajo del grupo, como una cafetería. Marginación o neutralización de los implicados. Desde este punto de vista se puede solucionar el conflicto utilizando una técnica o un método para contrarrestar a los colaboradores implicados en el conflicto. Uso de la autoridad. Este método es directivo, ya que utiliza la persona que trabaja con el grupo toda su autoridad o fuerza para resolver de su manera el problema. Mediación. Este método ya se ha explicado anteriormente, el cual es un método muy adecuado para la animación, porque trabaja de una manera activa y participativa para todos los implicados en el conflicto, es decir, pretende que todos participen en su propia resolución del conflicto tratando de llegar a un consenso o acuerdo. Acuerdo por mayoría, en su caso, votación. Este método se basa en la resolución de un determinado conflicto mediante una votación por mayoría. Consenso. Este método se utiliza para llegar a un consenso grupal donde todos/as estén de acuerdo con el resultado aunque no abarque todos los objetivos o propuestas que tengan los implicados/as en el conflicto. 134 Negociación. La animación también promueve este método ya que cuenta con las opiniones de todos/as los implicados/as para la mejor resolución del conflicto. Las fases 1, 2 y 3 son decisivas e importantes para esta fase y todo el modelo en sí. Fase 5: Análisis: Esta es la última fase del modelo, pero no sólo se utiliza para terminar el modelo, sino que se utiliza en todo el proceso, pasando por todas las fases. A veces parece que el conflicto está resuelto y no es así. Antes de cerrar dicho proceso de solución de conflictos, con objetividad y sin prisas, es importante revisar una serie de cuestiones: ¿Se ha prestado suficiente atención a las preocupaciones de las partes? ¿Se pueden llevar a la práctica las medidas adoptadas de manera eficaz y realista? ¿Cómo serán apreciables los efectos de éstas a corto, medio y largo plazo? ¿Se han establecido indicadores que permitan evaluar los resultados? ¿Se han previsto suficientemente los costes y consecuencias de las medidas tomadas? ¿Se ha modificado de modo constructivo la relación existente entre las partes? .3.8. a) Subcomponente de tolerancia a la tensión Alternativa Métodos de ejecución, pro acción y reacción b) Objetivo Reducir los factores estresantes por medio de estrategias de ejecución, también mejorar la capacidad general para manejar el estrés al incrementar la elasticidad personal y desarrollar técnicas para enfrentar los factores estresantes a los que se enfrenta el personal administrativo de biblioteca del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción 135 Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente tolerancia a la tensión, muestra una calificación dentro de la escala baja en el área biblioteca. Metodología d) Para desarrollar el manejo de la tensión o del estrés lo más eficaz es el uso de la jerarquía específica de métodos de Kahn, Byosiere y Lehrer, los cuales tendrán que ser implementados por parte de la dirección del Centro Universitario de Oriente. ii) Estrategias de ejecución Las estrategias de ejecución crean o establecen para el colaborador un nuevo entorno que no contiene factores estresantes. Los colaboradores deberán trabajar activamente para crear circunstancias del entorno más favorables en las cuales trabajar y vivir. Al ejecutar las estrategias que se muestran a continuación, eliminaran en forma racional y sistemática los factores de estrés. Factor estresante Estrategia de eliminación Administración eficaz del tiempo Tiempo Administración eficiente del tiempo Delegación Encuentro Colaboración y formación de equipos Situacional Rediseño del trabajo Anticipatorio Establecimiento de metas Reconocer los pequeños triunfos iii) Estrategias proactivas Las estrategias proactivas, están diseñadas para iniciar una acción que resista los efectos negativos del estrés. Elasticidad fisiológica: En ella son dos aspectos de la condición física que se combinan para determinar la elasticidad física, el acondicionamiento cardiovascular y el control dietético. Los cuales deben ser implementados con el ejercicio físico habitual. 136 Elasticidad psicológica: El control, el compromiso y el desafío, son fundamentales para el desarrollo de diversas habilidades administrativas, y son cruciales para mitigar los efectos dañinos del estrés. Se debe iniciar con sentir el control de la propia vida, en vez de sentirse indefenso e incapaz de influir en los eventos externos; Así mismo el segundo paso es sentirse comprometido e involucrado en lo que uno hace, y no enajenado por el propio trabajo y los demás individuos; y para concluir sentir el desafío ante las nuevas experiencias, en vez de interpretar los cambios como una amenaza a la seguridad y la comodidad. Otras técnicas son las de relajación profunda las cuales requieren las siguientes condiciones: Un ambiente tranquilo con la menor cantidad de distracciones externas. Posición cómoda para reducir al mínimo el esfuerzo muscular. Una Concentración mental. El propósito de concentrarse en una palabra u objeto es deshacerse de todos los demás pensamientos. Control de la respiración (es decir, respiración premeditada) con pausas entre las inspiraciones. Los pensamientos se enfocan en una respiración rítmica, la cual ayuda a aclarar la mente y a concentrarse. Una actitud pasiva, para que si otros pensamientos entran a la mente, puedan ignorarse. Cambios corporales enfocados. Mientras que la meditación utiliza la mente para relajar el cuerpo, el entrenamiento autogénico utiliza sensaciones corporales de pesadez y calor para cambiar el estado psicológico. Se inducen sensaciones de calor y pesadez en distintas partes del cuerpo, las cuales producen una profunda relajación. Repetición. Como los resultados fisiológicos y psicológicos dependen de la práctica consistente, los mejores resultados ocurren cuando se practican dichas técnicas de 20 a 30 minutos cada día. 137 Elasticidad social: Las relaciones sociales de apoyo brindan oportunidades para compartir las frustraciones y las decepciones personales, para recibir sugerencias y aliento, y para crear lazos emocionales. Estas interacciones de apoyo ofrecen la empatía y el apoyo que se requieren para manejar los sucesos estresantes, y se entablan con mayor facilidad entre individuos que comparten lazos emocionales cercanos (por ejemplo, miembros de la familia) o experiencias comunes (por ejemplo, compañeros de trabajo). iv) Estrategias reactivas Las estrategias a corto plazo son muy reactivas y deben repetirse cada vez que aparezcan los factores estresantes ya que, a diferencia de otras estrategias, sus efectos son sólo temporales. Por otro lado, son especialmente útiles para calmar de inmediato los sentimientos de ansiedad o zozobra. Se deben utilizar en cualquier ocasión en la que los colaboradores se sientan repentinamente estresado y deban responder en un breve lapso en cuestiones urgentes. Las dos primeras son fisiológicas y las tres últimas son psicológicas. La relajación muscular implica disminuir la tensión en grupos sucesivos de músculos. Cada grupo de músculos se tensa durante cinco o diez segundos y luego se relaja por completo. Comenzando con los pies y después continuando con las pantorrillas, muslos, estómago, hasta el cuello y la cara, uno puede aliviar la tensión a lo largo de todo el cuerpo. Todas las partes del cuerpo se pueden incluir en el ejercicio. Una variación es girar la cabeza en círculos en torno al cuello varias veces, encoger los hombros o estirar los brazos hacia el techo durante cinco o 10 segundos, luego cambiar de posición y relajar los músculos. El resultado es un estado de relajación temporal que ayuda a eliminar la tensión y a reenfocar la energía. Una variación de la relajación muscular es la respiración profunda, que consiste en hacer varias inhalaciones profundas, lentas y sucesivas, sostenerlas durante cinco segundos y luego exhalar por completo. Se deben concentrar en el acto mismo de la respiración, para que la mente se aclare durante un breve lapso mientras el 138 cuerpo se relaja. Después de cada inhalación profunda, los músculos del cuerpo deben relajarse de forma consciente. Una tercera técnica utiliza la imaginación y la fantasía para eliminar el estrés temporalmente al cambiar el foco de los pensamientos. La imaginación implica visualizar un evento utilizando “imágenes mentales”. Además de la visualización, la imaginación también podría incluir recuerdos de sonidos, olores y texturas. La mente se enfoca en experiencias placenteras del pasado (por ejemplo, un viaje de pesca, vacaciones familiares, visitas a la familia, un día en la playa), las cuales se puedan evocar de manera vívida. Por otro lado, las fantasías no son recuerdos, sino eventos o imágenes que no son reales. Se sabe que los niños a menudo tienen amigos imaginarios, ocurrencias fantasiosas o deseos especiales que los tranquilizan cuando se sienten estresados. El propósito de esta técnica es relajar la ansiedad o la presión en forma temporal al concentrarse en algo placentero y así poder desarrollar otras estrategias más productivas para reducir el estrés a largo plazo. La cuarta técnica se llama ensayo. Al utilizar esta técnica, la gente resuelve situaciones potencialmente estresantes, probando distintos escenarios y reacciones alternativas. Se ensayan las reacciones adecuadas, ya sea en un entorno seguro antes de que ocurra el estrés, o “fuera de línea”, en privado, en medio de una situación estresante. El hecho de abandonar temporalmente una circunstancia estresante y trabajar a través del diálogo o las reacciones (como ensayando para una obra) podría ser útil para recuperar el control y reducir los efectos inmediatos del factor estresante. Una estrategia final, el replanteamiento, implica la reducción temporal del estrés al redefinir una situación en forma optimista y manejable. El replanteamiento sirve como una clave para desarrollar la “fortaleza” y la “inteligencia emocional” que estudiamos antes. Aunque es difícil hacer un replanteamiento en medio de una situación estresante, puede facilitarse si se utilizan las siguientes señales: “Entiendo esta situación”. “He resuelto problemas similares anteriormente”. 139 “Otras personas están disponibles para ayudarme a atravesar por esta situación”. “Otros han enfrentado situaciones similares y las han superado”. “A la larga, esto realmente no es tan crítico”. “Puedo aprender algo de esta situación”. “Existen varias alternativas buenas disponibles para mí”. Cada uno de estos enunciados mencionados ayudaran a replantear una situación para desarrollar estrategias proactivas o activas en el área de evaluación docente y biblioteca del Centro Universitario de Oriente. .3.9. Subcomponente de autoestima a) Alternativa Prácticas de las seis disciplinas del “yo”. b) Objetivo Mejorar la autoestima en el personal administrativo del área de biblioteca del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente autoestima, muestra una calificación dentro de la escala baja en el área de biblioteca. d) Metodología Las prácticas de las seis disciplinas del “yo” es una herramienta que tendrá que ser implementada por parte de dirección del Centro Universitario de Oriente, la cual se utilizará para fomentar el autoestima y desarrollar el interior de los colaboradores que presentan una deficiencia en el subcomponente. Además, ayudará a que puedan ser conscientes de las virtudes y defectos que poseen; consiguiendo que puedan sentirse mejor consigo mismos. i. Componentes de las prácticas de las seis disciplinas del “yo” Esta herramienta como su nombre lo indica está compuesta por las prácticas de las seis disciplinas del yo, las cuales se mencionan a continuación. 140 Vivir conscientemente: Se trata de ser consciente del mundo interno y externo, es decir, tener consciencia de sí mismo y de la vida. Vivir el presente conectado con las metas y valores; causas o consecuencias de lo que ocurre. Saber tomar decisiones libremente y aceptar las consecuencias. Aceptarse a uno mismo: El colaborador debe ser consciente de quién es y aceptarse, con sus virtudes y defectos. Ser responsable de mí mismo: el colaborador debe aceptar que es el responsable de estar bien o estar mal y no los demás. Que es el único responsable de sus decisiones, acciones, deseos, de cómo actúa con los demás y, en definitiva, de su vida. No puede culpar o responsabilizar a los demás, porque es libre de actuar como crea conveniente. Vivir con integridad: Todas las personas necesitan principios que guíen sus vidas, principios que no cambien y sean universales, en los que se basa una real alta autoestima como; la Honestidad, libertad, congruencia, bondad, fe, el bien común, creatividad, gratitud, solidaridad trabajo, comunicación, respeto y perseverancia entre otros. Tener autoafirmación: Es necesario que expresar todo aquello que se siente y decir todo lo que se crea conveniente. No quedarse callado por temor a qué dirán los demás o por pensar que lo que se diga va a resultar poco coherente. Se debe ser valiente y expresarse siempre con total seguridad. Se trata de realizar una comunicación asertiva, tanto con uno mismo, como con los demás. Vivir con determinación: Se trata de luchar por los objetivos, alcanzar las metas propuestas y realizar las acciones que sean necesarias para conseguirlo. Preguntarse, qué quieres en la vida y no conformarse con lo que se tiene, para ello se debe salir de la zona de confort. ii. Pautas para crear las prácticas de las seis disciplinas del “yo” 141 1. Vivir conscientemente Ejercicio: Emplear 5-10 minutos antes de acostarse todas las noches para ser consciente tanto del mundo interior, como del exterior e intermedio. Cerrar los ojos, pensar en algo del mundo interior (tus manos, piernas, ojos…), unos minutos y suéltalo. Escoge otro pensamiento y suéltalo. Durante unos minutos 2. Aceptarse a uno mismo: Ejercicio: Dedicar 3 minutos por la mañana al levantarse a la aceptación. “X” me gusta de mí y lo acepto “X” no me gusta de mí y lo acepto 3. Ser responsable de mí mismo: Ejercicio: Pensar en algo que le haya afectado, ¿qué ha sentido? ¿cuál ha sido su sentimiento? Ha ocurrido “X”, he tenido la culpa o no, pero en vez de lamentarse, se pregunta si puedo hacer algo para remediarlo. Tanto si puede hacer algo como si no, está siendo consciente de lo que ha ocurrido y está tomando las riendas sobre cómo actuar ante esa situación. 4. Vivir con integridad: Consta de tres consejos principales: Tener principios de conducta a los que nos mantengamos fieles en nuestras acciones Ser congruentes con lo que pensamos, decimos y actuamos. Respetar nuestros compromisos y mantener nuestras promesas 5. Tener autoafirmación: ¿Cómo puede comunicarse de forma asertiva? Técnica del Sándwich 142 El pan de la parte superior es el hecho objetivo: por ejemplo, llega a casa y su pareja no ha hecho la cena (no se puede discutir eso, la cena no estaba hecha) El interior son las consecuencias tanto objetivas como subjetivas: Quería jugar con los niños y no se podrá porque tendrá que hacer la cena. (Objetivo: no puedo jugar / Subjetivo: me siento mal). El pan de la parte inferior es la propuesta, el hecho objetivo: Me gustaría que mañana estuviese la cena hecha y me gustaría que me diera una explicación de por qué no está hecha. Puede ser que la otra persona no esté preparada para esa actitud tuya y se tope con un muro. Pero hay que romper ese círculo vicioso y empezar a tomar una actitud más asertiva. 6. Vivir con determinación: ¿Conoce las tres zonas? Zona de confort: aquella zona donde se sienten cómodos y todo resulta fácil. Es la zona de seguridad, donde se hace lo de siempre, se piensa en lo de siempre. Es la zona a la que se está acostumbrado y pensar en otra zona crea inseguridad. Zona de desarrollo: donde se aprenden cosas nuevas. Zona de peligro: es una zona de desarrollo pero que quizás sea muy arriesgada. Por ejemplo, ser emprendedor, hay que pensar con cabeza, no puedes lanzarte de forma arriesgada. .3.10. Subcomponente de independencia a) Alternativa Empowerment b) Objetivo Desarrollar la habilidad de autodirección y de ser independientes emocionalmente para la toma de decisiones, sintiéndose seguros de sí mismos en el área de biblioteca. 143 c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente independencia, el cual muestra una calificación dentro de la escala baja en el área de biblioteca. d) Metodología El empowerment es una herramienta que tendrá que ser implementada por parte de dirección del centro universitario de oriente la cual se refiere a la potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son responsables de su propio trabajo. Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, entendiendo que posee las actitudes requeridas para ellas. Se refiere a crear un ambiente en el cual los colaboradores de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del trabajo dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Su objetivo es transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. El empowerment implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales. 144 Resultados positivos del empowerment en las personas: El trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. Beneficios del empowerment La gente se siente responsable de su trabajo. Ponen toda su energía a funcionar para producir resultados de óptima calidad. Son capaces de tomar decisiones responsables. Resuelven problemas de manera proactiva y con la ayuda de sus líderes. Luchan por mejorar constantemente sus procesos y servicios. ¿Cómo facultar a los empleados? Facultar es liberar el poder que los trabajadores poseen. Es claro que el proceso de adopción de una mentalidad así es lento y debe hacerse en forma gradual, porque este es un viaje en el cual todos en la organización toman parte. Los preceptos básicos planteados son tres. Primero, compartir información con el objetivo de que las personas entiendan el negocio y la situación en que este se encuentra. Entregar todo tipo de información: financiera, evaluaciones de rendimiento, estudios de mercado, planeación estratégica etc. y enseñarla a interpretar les da a los empleados un elevado sentimiento de confianza, al tiempo que crea en ellos compromiso y responsabilidad por sus acciones. 145 Segundo, crear autonomía por medio de fronteras, sobre todo en las primeras etapas del viaje, para canalizar la energía de las personas, tales fronteras son los objetivos de la empresa, los valores de esta, las metas, el papel de cada persona, la estructura organizacional y de sistemas, la misión y la visión. Tercero, reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos, lo cual le asigna al gerente la tarea de enseñarle al empleado a dirigir su propio trabajo y a desarrollar las destrezas necesarias para trabajar en equipo, además de fomentar el desarrollo de las fortalezas de cada individuo en el rol que más se le ajuste. Claves para facultar a los empleados Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser responsables. Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio. Sus metas, la imagen. Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigido: Se agilizan los procesos, las decisiones. .3.11. Subcomponente de felicidad a) Alternativa Modelo PERMA b) Objetivo Mejorar la felicidad en el personal administrativo del área de biblioteca del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción De acuerdo a los datos obtenidos de la medición del subcomponente felicidad, muestra una calificación dentro de la escala baja en el área de biblioteca. d) Metodología El modelo PERMA podrá ser implementado por la dirección, creado por Martin Seligman con la finalidad de que los distintos colaboradores sean capaces de 146 proyectarse y aumentar su felicidad. Constituye un acrónimo que engloba los 5 factores principales sobre los que circunda dicha teoría. De este modo, el desarrollo y la mejora de cada uno de ellos serán de gran ayuda para incrementar los niveles de satisfacción y motivación. Factores del modelo PERMA: “Positive Emotions” Emociones Positivas: Supone aumentar la cantidad de emociones positivas, no a costa del intercambio o trasposición con las negativas, sino como herramienta para lidiar con ellas. “Engagement” Compromiso: Conlleva una especie de pacto o acuerdo con nosotros mismos y con nuestras fortalezas a fin de alcanzar una sintonía entre ambos que nos sitúe en un estado de armonía, de afinidad, de flujo de conciencia (flow). “Relationships” Relaciones Positivas: Bajo nuestra innegable condición de seres prosociales resulta obvio afirmar que este factor resulte indispensable para la consecución de nuestro bienestar. En mayor o menor medida todos y cada uno de nosotros tiene relaciones con los demás, más o menos intensas, pero que, al fin y al cabo suponen un factor de protección y de apoyo extremadamente poderoso y por ende, importante y necesario. Es por ello por lo que fomentar este aspecto puede favorecer de forma sustancial nuestra felicidad. “Meaning and purpose” – Propósito y Significado: Comporta la idea de que el sentido de nuestra vida vaya más allá de nosotros mismos. De este modo a cada objetivo alcanzado, a cada meta obtenida, a cada propósito logrado le subyace un significado relevante que lo imbuye de un sentido trascendental. 147 “Accomplishment” – Éxito y Sentido del Logro: Implica establecer metas que nos motive conseguir, las cuales, una vez alcanzadas servirán de medio para sentirnos competentes fomentando nuestra propia autonomía. Cada elemento del modelo PERMA ha de cumplir con ciertas propiedades para poder ser considerado dentro de esta teoría, a saber: 1) Que contribuya al bienestar. 2) Que las personas lo elijan por su propio bien y no sólo como método para obtener cualquiera de las otras variables. 3) Que se defina y mida de forma independiente al resto del modelo. .3.12. Subcomponente de optimismo a) Alternativa ACCRR para aprender a ser optimista. b) Objetivo Aumentar el optimismo en el personal administrativo del área de biblioteca del Centro Universitario de Oriente. c) Descripción Según el análisis de los datos obtenidos de la medición del subcomponente optimismo, muestra una calificación dentro de la escala baja en el área de biblioteca. d) Metodología El método ACCRR será mostrado a los colaboradores por medio de una capacitación en la cual se les mostrara que este método, se basa en detectar el pensamiento pesimista cuando hace su aparición, y luego rebatirlo con argumentos, como si estuviéramos discutiendo con otra persona algo que ha dicho de nosotros que consideramos equivocado, erróneo o desacertado, dándole todo tipo de razones y pruebas. El proceso de rebatir a nuestro yo pesimista pasa por las siguientes etapas, que se explican con un ejemplo: 148 ADVERSIDAD: Este mes he vendido menos que el anterior. CREENCIAS: La cosa pinta mal, esto es un indicio de que está cambiando la situación, las ventas van a seguir bajando y no voy a poder hacer frente a los gastos que tengo. Las cosas siempre se tuercen. Las creencias no son la realidad, son supuestos que yo construyo en base a experiencias pasadas, habitualmente negativas. Como son ideas propias nos cuesta mucho más rebatirlas, pues supondría llevarnos la contraria y tener que admitir que a lo mejor nos equivocamos. CONSECUENCIAS: Me pongo nervioso, me entra el miedo a perderlo todo, a no poder pagar. Empiezo a tomar decisiones bajo esa sensación y creencia. No invierto y me quedo obsoleto, no salgo a ver nuevas tendencias, oportunidades, recorto gastos y pierdo en calidad, etc, etc. REBATIMIENTO: Aquí llega el momento de la verdad, se trata de discutirnos a nosotros mismos, de comprobar con hechos concretos, demostrables y cuantificables la veracidad de nuestras creencias. REVITALIZACIÓN: “Empecé a sentirme mejor”. Las creencias previas son creencias acerca de cómo deberían funcionar las cosas. Lo que decimos a nosotros mismos cuando nos enfrentamos a un acontecimiento adverso puede ser tan infundado como los desvaríos de un rival celoso. En estos casos las reflexiones suelen ser distorsiones, hábitos negativos de pensamiento que tienen su origen en las experiencias desagradables del pasado: conflictos de la infancia, padres estrictos, un entrenador infantil demasiado crítico o los celos de una hermana mayor. Pero como ahora parecen provenir del propio pensamiento, sin duda deben ser ciertos. ¡Falso! No son más que prejuicios. Hay cuatro formas de rebatir 149 Evidencia. La forma más convincente de rebatir una idea negativa consiste en demostrar que realmente es incorrecta. En la mayoría de los casos la realidad estará a su favor. Alternativas. Casi nada tiene una sola causa. La mayoría de los acontecimientos obedecen a varios motivos. Los pesimistas se centran en la peor de las causas, la más permanente y absoluta. Existen múltiples causas, así que, ¿por qué aferrarse a la más insidiosa? Analice todas las causas que pudieron contribuir al fracaso. Céntrese en las modificables (no haber estudiado lo suficiente), concretas (ese examen era más difícil de lo normal) y no personales (el profesor fue injusto). Gran parte del pensamiento pesimista consiste en aferrarse a la creencia más negativa sin basarse en la evidencia. Implicaciones. La idea negativa que tiene de sí mismo quizá sea cierta. En esa situación hay que evitar el catastrofismo. Aunque la creencia sea cierta, pregúntese que implicaciones tiene. Pregúntese cuántas posibilidades existen de que ocurra lo peor. En este punto, vuelva a la primera técnica y repita la búsqueda de pruebas. Utilidad. Cuando se salta el régimen y piensa “Soy un glotón sin remedio”, está buscando un pretexto para prescindir totalmente de la dieta. Pregúntese: “¿Qué beneficio me causará pensar de esta manera?” Detalle todas las formas en que puede cambiar la situación. Para cualquier persona y organización es fundamental desarrollar un pensamiento positivo y una actitud optimista. La pregunta es ¿el optimista nace o se hace? El optimismo es un hábito de pensamiento positivo, por lo que puede desarrollarse con la práctica continuada. Es una cualidad de la inteligencia emocional que se puede aprender, y que el entorno puede favorecer o inhibir. 150 O ANEXO 151 ANEXO 1 ORGANIGRAMA GENERAL CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE Consejo Directivo Comisión de Evaluación Docente Dirección Coordinadora de planificación Tesorería Biblioteca Promoción y Divulgación Cultural Departamento de Estudios de Postgrado Coordinación Académica Control Académico Carreras de Técnico Universitario en Producción Agrícola e Ingeniero Agrónomo en Sistemas de Producción Carrera de Zootecnia Carrera de Administración de Empresas, plan diario Programa de Ciencias Económicas, plan fin de semana Carrera de Abogado y Notario Carrera de Médico y Cirujano Carreras de Técnico Universitario en Agrimensura e Ingeniería en Administración de Tierras Carreras de Ciencias de la Comunicación Carreras de Pedagogía Carreras de Ingeniería Carrera de Ingeniería en Gestión Ambiental Local Carrera de Ciencia Política Comisión de Extensión Fuente: Loida Eunice Sagastume Osorio. Actualización del Manual de Organización, (Chiquimula: Centro Universitario de Oriente, 2017), p. 12. Instituto de Investigación APÉNDICE APÉNDICE 153 Apéndice I UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Objetivo: Estimado colaborador como parte del curso de Seminario de Integración Profesional y estudiantes del séptimo ciclo, se realiza el presente cuestionario con el objetivo de evaluar la inteligencia emocional del personal administrativo en el Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala. La información que se solicita es absolutamente confidencial y su único propósito es el de recabar información, por lo que se le agradece sinceridad porque de ella depende la veracidad de la investigación. Instrucciones A continuación, encontrara una serie de frases cortas que permite hacer una descripción de usted mismo(a). Para ello, debe indicar en qué medida cada una de las oraciones que aparecen en este cuestionario, es verdadera, de acuerdo a como se siente, piensa o actúa. Lea detenidamente cada una de las siguientes frases y marque con UNA “X” en el espacio a la derecha la opción que más considere apropiada y refleje su forma de pensar. Si alguna de las frases no tiene que ver con usted, igualmente responda teniendo en cuenta cómo se sentiría, pensaría o actuaría si estuviera en esa situación. Es muy importante que responda con la mayor sinceridad posible. Asegúrese de responder a todas las oraciones. Información General Marque con una ¨X¨ la casilla que le corresponde 1 2 3 4 5 154 Interrogantes Nunca Pocas A Muchas Siempre veces veces veces 1. Para superar las dificultades que se me presentan actúo paso a paso. 2. Es difícil para mí disfrutar de la vida. 3. Prefiero un trabajo en el que se me diga casi todo lo que tengo que hacer. 4. Sé cómo enfrentar los problemas más desagradables. 5. Me agradan las personas que conozco. 6. Trato de valorar y darle el mejor sentido a mi vida. 7. Me resulta relativamente fácil expresar mis sentimientos. 8. Trato de ser realista, no me gusta fantasear ni soñar despierto(a). 9. Reconozco con facilidad mis emociones. 10. Soy incapaz de demostrar afecto. 11. Me siento seguro(a) de mí mismo(a) en la mayoría de situaciones. 12. Tengo la sensación que algo no está bien en mi cabeza. 13. Tengo problema para controlarme cuando me enojo. 14. Me resulta difícil comenzar cosas nuevas. 15. Cuando enfrento una situación difícil me gusta reunir toda la información posible que pueda sobre ella. 16. Me gusta ayudar a la gente. 17. Me es difícil sonreír. 18. Soy incapaz de comprender cómo se sienten los demás. 19. Cuando trabajo con otro, tiendo a confiar más en sus ideas que en las mías. 20. Creo que puedo controlarme en situaciones muy difíciles. 21. Realmente no sé para que soy bueno(a). 22. No soy capaz de expresar mis ideas. 23. Me es difícil compartir mis sentimientos más íntimos con los demás. 24. No tengo confianza en mí mismo(a). 25. Creo que he perdido la cabeza. Interrogantes 1 Nunca 2 3 4 5 Siempre 155 Pocas A Muchas veces veces veces 26. Soy optimista en la mayoría de las cosas que hago. 27. Cuando comienzo a hablar me resulta difícil detenerme. 28. En general, me resulta difícil adaptarme. 29. Me gusta tener una visión general de un problema antes de intentar solucionarlo. 30. No me molesta aprovecharme de los demás, especialmente si se lo merecen. 31. Soy una persona bastante alegre y optimista. 32. Prefiero que otros tomen decisiones por mí. 33. Puedo manejar situaciones de estrés, sin ponerme demasiado nervioso(a). 34. Pienso bien de las personas. 35. Me es difícil entender como me siento. 36. He logrado muy poco en los últimos años. 37. Cuando estoy enojado(a) con alguien se lo puedo decir. 38. He tenido experiencias extrañas que no puedo explicar. 39. Me resulta fácil hacer amigos(as). 40. Me tengo mucho respeto. 41. Hago cosas muy raras. 42. Soy impulsivo(a), y eso me trae problemas. 43. Me resulta difícil cambiar de opinión. 44. Soy bueno para comprender los sentimientos de las personas. 45. Lo primero que hago cuando tengo un problema es detenerme a pensar. 46. A la gente le resulta difícil confiar en mí. 47. Estoy contento(a) con mi vida. 48. Me resulta difícil tomar decisiones por mi mismo(a). 49. No puedo soportar el estrés. 50. En mi vida no hago nada malo. 51. No disfruto lo que hago. 52. Me resulta difícil expresar mis sentimientos más íntimos. 53. La gente no comprende mi manera de pensar. 156 Interrogantes 54. Generalmente espero lo mejor. 55. Mis amigos me confían sus intimidades. 56. No me siento bien conmigo mismo(a). 57. Percibo cosas extrañas que los demás no ven. 58. La gente me dice que baje el tono de voz cuando discuto. 59. Me resulta fácil adaptarme a situaciones nuevas. 60. Cuando intento resolver un problema analizo todas las posibles soluciones y luego escojo la que considero mejor. 61. Me detendría y ayudaría a un niño que llora por encontrar a sus padres, aun cuando tuviese algo que hacer en ese momento. 62. Soy una persona divertida. 63. Soy consciente de cómo me siento. 64. Siento que me resulta difícil controlar mi ansiedad. 65. Nada me perturba. 66. No me entusiasman mucho mis intereses. 67. Cuando estoy en desacuerdo con alguien soy capaz de decírselo. 68. Tengo tendencia a fantasear y perder contacto con lo que ocurre a mi alrededor. 69. Me es difícil llevarme con los demás. 70. Me resulta difícil aceptarme tal como soy. 71. Me siento como si estuviera separado(a) de mi cuerpo. 72. Me importa lo que puede sucederle a los demás. 73. Soy impaciente. 74. Puedo cambiar mis viejas costumbres. 75. Me resulta difícil escoger la mejor solución cuando tengo que resolver un problema. 76. Si pudiera violar la ley sin pagar las consecuencias, lo haría en determinadas situaciones. 77. Me deprimo. 78. Sé cómo mantener la calma en situaciones difíciles. 2 3 4 1 5 Pocas A Muchas Nunca Siempre veces veces veces 157 Interrogantes 79. Nunca he mentido. 80. En general me siento motivado(a) para continuar adelante, incluso cuando las cosas se ponen difíciles. 81. Trato de continuar y desarrollar aquellas cosas que me divierten. 82. Me resulta difícil decir "no" aunque tenga el deseo de hacerlo. 83. Me dejo llevar por mi imaginación y mis fantasías. 84. Mis relaciones más cercanas significan mucho, tanto para mí como para mis amigos. 85. Me siento feliz con el tipo de persona que soy. 86. Tengo reacciones fuertes, intensas que son difíciles de controlar. 87. En general, me resulta difícil realizar cambios en mi vida cotidiana. 88. Soy consciente de lo que me está pasando, aún cuando estoy alterado(a). 89. Para poder resolver una situación que se presenta, analizo todas las posibilidades existentes. 90. Soy capaz de respetar a los demás. 91. No estoy contento(a) con mi vida. 92. Prefiero seguir a otros a ser líder. 93. Me resulta difícil enfrentar las cosas desagradables de la vida. 94. Nunca he violado la ley. 95. Disfruto de las cosas que me interesan. 96. Me resulta relativamente fácil decirle a la gente lo que pienso. 97. Tiendo a exagerar. 98. Soy sensible a los sentimientos de las otras personas. 99. Mantengo buenas relaciones con los demás. 100. Estoy contento(a) con mi cuerpo. 101. Soy una persona muy extraña. 102. Soy impulsivo(a). 103. Me resulta difícil cambiar mis costumbres. 2 3 4 1 5 Pocas A Muchas Nunca Siempre veces veces veces 158 Interrogantes 104. Considero que es muy importante ser un(a) ciudadano(a) que respeta la ley. 105. Disfruto mis vacaciones y los fines de semana. 106. En general tengo una actitud positiva para todo, aún cuando surgen problemas. 107. Tengo tendencia a depender de otros. 108. Creo en mi capacidad para manejar los problemas más difíciles. 109. No me siento avergonzado(a) por nada de lo que he hecho hasta ahora. 110. Trato de aprovechar al máximo las cosas que me gustan y me divierten. 111. Los demás piensan que no me hago valer, que me falta firmeza. 112. Soy capaz de dejar de fantasear para volver a ponerme en contacto con la realidad. 113. Los demás opinan que soy una persona sociable. 114. Estoy contento(a) con la forma en que me veo. 115. Tengo pensamientos extraños que los demás no logran entender. 116. Me es difícil describir lo que siento. 117. Tengo mal carácter. 118. Por lo general, me trabo cuando pienso acerca de las diferentes maneras de resolver un problema. 119. Me es difícil ver sufrir a la gente. 120. Me gusta divertirme. 121. Me parece que necesito de los demás más de lo que ellos me necesitan. 122. Me pongo ansioso(a). 123. No tengo días malos. 124. Intento no herir los sentimientos de los demás. 125. No tengo una buena idea de lo que quiero en la vida. 126. Me es difícil hacer valer mis derechos. 127. Me es difícil ser realista. 128. No mantengo relación son mis amistades. 2 3 4 1 5 Pocas A Muchas Nunca Siempre veces veces veces 159 Interrogantes 2 3 4 1 5 Pocas A Muchas Nunca Siempre veces veces veces 129. Haciendo un balance de mis puntos positivos y negativos me siento bien conmigo mismo(a). 130. Tengo una tendencia a explotar de cólera fácilmente. 131. Si me viera obligado(a) a dejar mi casa actual, me sería difícil adaptarme nuevamente. 132. En general, cuando comienzo algo nuevo tengo la sensación que voy a fracasar. 133. He respondido sincera y honestamente a las frases anteriores. ¡Muchas gracias por su colaboración! 160 Apéndice II POBLACIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DEL CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA DE ACUERDO A LAS CARACTERISTICAS CUADRO 18 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN RANGO DE EDAD No. Rangos de edad Porcentaje 1 De 18 a 25 años 10% 2 De 26 a 35 años 37% 3 De 36 a 45 años 29% 4 De 46 a 56 años o más 25% Total general 100% Fuente: Elaboración propia CUADRO 19 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN ESTADO CIVIL No. Estado Civil Porcentaje 1 Viudo 2% 2 Divorciado 8% 3 Casado 44% 4 Soltero 46% Total general 100% 2% 8% 46% Viudo 44% Divorciado Casado Soltero Fuente: Elaboración propia CUADRO 20 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN JORNADA No. Jornada Porcentaje 1 Matutina 2% 2 Vespertina 13% 3 Mixta 85% Total general 100% Fuente: Elaboración propia 2% 13% 85% Matutina Vespertina Mixta 161 CUADRO 21 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN PROFESIÓN Profesión Porcentaje Perito en Administrador de 2% Empresas Ing. Administración de tierras 2% Ing. en Ciencias y Sistemas 2% Lic. en Pedagogía 2% Lic. Psicología 2% Lic. Zootecnista 2% Máster en RRHH 2% Técnico en Auditoria 2% Ing. Agrónomo 4% Técnico en Administración de 4% Empresas Lic. Ciencias de la 6% Comunicación Maestro de Educación 6% Primaria Urbana. Lic. Ciencias Jurídicas y 8% Sociales Lic. Administración de 13% Empresas Perito Contador 21% Secretaria 23% Total general 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 23% 4% 6% 6% 21% 13% 8% 1 Perito en Administrador de Empresas 2 Ing. Administración de tierras 3 Ing. En Ciecias y Sistemas 4 Lic. En Pedadogía 5 Lic. Psicología 6 Lic. Zootecnista 7 Master en RRHH 8 Técnico en Auditoria 9 Ing. Agrónomo 10 Técnico en administración de empresas 11 Lic. Ciencias de la Comunicación 12 Maestro de Educación Primaria Urbana. 13 Lic.Ciencias Juridicas y Sociales 14 Lic. Adminitración de Empresas 15 Perito Contador 16 Secretaria 100% Fuente: Elaboración propia CUADRO 22 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN PUESTO No. Puesto Porcentaje 1 Tesorero 2% 2 Coordinador 4% 3 Director 4% 4 Auxiliar 8% 5 Profesional 12% 6 Secretaria 19% 7 Oficinista 52% Total general Fuente: Elaboración propia 100% 2% 4% 4% 8% 52% 11% 19% Tesorero Director Profecional Oficinista Coordinador Auxiliar Secretaria 162 CUADRO 23 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN ANTIGÜEDAD LABORAL No. Antigüedad laboral Porcentaje 1 Menos de 1 año 4% 4% 21% 50% 2 De 6 a 10 años 21% 3 De 1 a 5 Años 25% 4 De 11 a 20 años o más 50% Total general 100% 25% Menos de 1 año De 6 a 10 años De 1 a 5 Años De 11 a 20 años o más Fuente: Elaboración propia CUADRO 24 No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 POBLACIÓN DE LOS COLABORADORES SEGÚN PROFESIÓN Profesión Porcentaje Perito en Administrador de 2% Empresas Ing. Administración de tierras 2% Ing. en Ciencias y Sistemas 2% Lic. en Pedagogía 2% Lic. Psicología 2% Lic. Zootecnista 2% Máster en RRHH 2% Técnico en Auditoria 2% Ing. Agrónomo 4% Técnico en Administración de 4% Empresas Lic. Ciencias de la 6% Comunicación Maestro de Educación 6% Primaria Urbana. Lic. Ciencias Jurídicas y 8% Sociales Lic. Administración de 13% Empresas Perito Contador 21% Secretaria 23% Total general Fuente: Elaboración propia 100% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 4% 23% 4% 6% 6% 21% 13% 8% 1 Perito en Administrador de Empresas 2 Ing. Administración de tierras 3 Ing. En Ciecias y Sistemas 4 Lic. En Pedadogía 5 Lic. Psicología 6 Lic. Zootecnista 7 Master en RRHH 8 Técnico en Auditoria 9 Ing. Agrónomo 10 Técnico en administración de empresas 11 Lic. Ciencias de la Comunicación 12 Maestro de Educación Primaria Urbana. 13 Lic.Ciencias Juridicas y Sociales 14 Lic. Adminitración de Empresas 15 Perito Contador 16 Secretaria
