gestion logistica empresarial

CURSO-TALLER
GESTION LOGISTICA EMPRESARIAL
CONTENIDO DEL CURSO
1. LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS.
2. GESTION DE ALMACENES Y CONTROL DE INVENTARIOS.
3. DISTRIBUCION Y TRANSPORTE.
4. GESTION DE COMPRAS Y PROVEEDORES.
5. COSTOS LOGISTICOS E INDICADORES DE GESTION.
6. ENFOQUES MODERNOS EN LOGISTICA.
GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 1.
LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTROS
LOGISTICA Y CADENA DE
SUMINISTROS
1. Antecedentes y Fundamentos Logísticos.
2. Importancia y objetivos de la logística.
3. Etapas básicas y actividades claves.
4. Funciones de la logística moderna.
5. Cadena de Suministro. Conceptos.
6. Diferencia entre logística y cadena de suministro..
7. Supply Chain Management (SCM).
8. Objetivos y funciones de la SCM.
9. Herramientas de la Supply Chain.
10.Logística de entrada, Logística de salida.
11.Perfil del logístico Ideal.
ETIMOLOGIA
Voces griegas: logis, logistikos, logistike
Voces latinas: logisticus, logista
SIGNIFICADO: aptitud para el cálculo, arte de calcular
ANTECEDENTES HISTORICOS
Al principio, los productos que la gente deseaba o
no se producía en el lugar que se querían consumir
o no estaban disponibles cuando se deseaba
consumirlos.
Con el transcurrir del tiempo los sistemas logísticos
empezaron a mejorar, y el consumo y la producción
fueron separándose geográficamente.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
Es así que las zonas empezaron a especializarse
en lo que podían producir mas eficientemente, y el
exceso de producción era enviado rentablemente a
otras regiones y los productos que no se fabricaban
en la zona eran importados.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
La logística moderna tiene su origen en la
ingeniería militar que se ocupa de la organización
del movimiento de las tropas en campaña, su
alojamiento, transporte y suministros.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
En 1838, Antonio Jomini, en su obra Précis de
I´Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons
de la Strategie, de la Grande Tactique et de la
Politique Militaire, elevó la logística al rango de las
tres ramas principales del arte de la guerra junto a
la estrategia y la táctica.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
Después de la publicación de la obra de Jomini, la
importancia
de
la
logística
aumento
considerablemente, a la par como aumentaba la
importancia y generalidad de las funciones que
incumbían al Estado Mayor en el gobierno y
dirección de los ejércitos.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
En las guerras del siglo XIX y posteriormente, sobre todo
durante la Primera Guerra Mundial, se puso en evidencia
que la logística necesitaba una perfecta ejecución para que
el plan estratégico pudiera recoger en el campo de la
táctica la victoria deseada.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
En 1944, aparece por primera vez la palabra
logística (logistics) en el Diccionario del Ejercito de
los Estados Unidos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los
profesionales que habían gestionado la logística
militar se incorporaron al mundo empresarial y las
técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.
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ANTECEDENTES HISTORICOS
La logística de nuestros días tuvo sus orígenes en
1960 aproximadamente, con el nombre de
Logística de Regresión, y en principio su uso
estaba destinado al ejército de los Estados
Unidos, y tiempo después se le vio gran potencial
para implementarse en cualquier tipo de
organización.
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ACEPCIONES
• En el ámbito militar, es el conjunto de técnicas y
procedimientos
relacionados
con
el
abastecimiento, suministro, mantenimiento y
transporte de equipo, instalaciones y personal.
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ACEPCIONES
• En el ámbito empresarial existen múltiples
definiciones del término logística, que ha
evolucionado desde la logística militar hasta el
concepto contemporáneo del arte y la técnica
que se ocupa de la organización de los flujos de
mercancías, energía e información.
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DEFINICIONES
Según la Real Academia Española
Parte de la organización militar que atiende al
movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña.
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DEFINICIONES
Según la Real Academia Española
Conjunto de medios y métodos necesarios para
llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.
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DEFINICIONES
Ronald H. Ballou: La logística empresarial es “todo
movimiento y almacenamiento que facilite el flujo
de productos desde el punto de compra de los
materiales hasta el punto de consumo, así como
los flujos de información que se ponen en marcha,
con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable”.
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DEFINICIONES
Lambert integra el término logística en otro mas
general y la define como la parte de la gestión de
la cadena logística (Supply Chain Management –
SCM) que planifica, implementa y controla el flujo
eficiente y efectivo de materiales y el
almacenamiento de productos, así como la
información asociada desde el punto de origen
hasta el de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades de los consumidores.
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DEFINICIONES
Según el profesor Martin Christopher: es el
proceso de administrar estratégicamente el
movimiento y almacenaje de los materiales, partes
y producto terminado desde el proveedor a través
de la empresa hasta el cliente.
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DEFINICIONES
Según la Asociación Francesa de Logística
(ASLOG) es “el conjunto de actividades que tienen
por colocar al mínimo coste una cantidad
determinada de producto en el lugar y momento
que es demandada”
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IMPORTANCIA
La importancia de la logística radica en la
precisión para lograr la planeación correcta de
cada una de las etapas para obtener un producto
terminado, asegurando su entrega al cliente final.
Las actividades logísticas son el puente entre la
producción y los mercados que están separados
por el tiempo y la distancia. El éxito final de un
proyecto (negocio/empresa) depende en buena
parte, de la logística.
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OBJETIVO
Su objetivo es la optimización de los recursos
materiales, humanos, tecnológicos y financieros,
con los que cuentan las empresas u
organizaciones para la satisfacción de la demanda
en las mejores condiciones de servicio, costo y
calidad.
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ETAPAS BASICAS
1. Optimiza un flujo de material constante a través
de una red de enlaces de transporte y de
centros del almacenaje.
2. Coordina una secuencia de recursos para
realizar un determinado proyecto.
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ACTIVIDADES CLAVE
•
•
•
•
Servicio al cliente
Transporte
Gestión de Inventarios o Existencias
Procesamiento de pedidos
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ACTORES DE LA LOGISTICA
1PL
(First
Party
Logistics):
transporte
subcontratado.
2PL (Second Party Logistics): externalización del
transporte y del almacenamiento.
3PL (Third Party Logistics): externalización de la
resolución de problemáticas más globales: puesta
en marcha de herramientas, sistemas, etc;
4PL (Fourth Party Logistics): externalización más
amplia, el operador se responsabiliza de la
optimización de una cadena global incluyendo su
cliente, los clientes y los proveedores de su cliente
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Planificación
Adquisición
Transporte
Abastecimiento
Almacenaje
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
La función logística gestiona directamente los
flujos físicos e indirectamente los flujos financieros
y de información asociados.
Los flujos físicos son generalmente divididos entre
los “de compra” (entre un proveedor y su cliente),
“de distribución” (entre un proveedor y el cliente
final), “de devolución” (logística inversa).
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Logística de compra
• Planificación del aprovisionamiento desde los
proveedores de acuerdo con las previsiones de
producción o venta.
• Ejecución del aprovisionamiento y de los
transportes y otras operaciones de importación
relacionados.
• Gestión de la relación con los proveedores (con
el objetivo de la mejora del servicio y la
reducción de los costos logísticos)
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
•
•
•
•
•
•
Logística de Distribución
Previsión de la actividad de los centros logísticos.
Almacenamiento.
Traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén
con los recursos y equipos necesarios.
Preparación de los pedidos o la gestión de cross
docking (tránsito).
Algunas veces, la realización de pequeñas actividades
de transformación del producto (kitting, etiquetado,
customización, fulfilment, etc).
Transporte de distribución hasta el cliente.
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FUNCIONES DE LA LOGISTICA
Logistica de Devolución (logística inversa)
• Recojo del producto en las instalaciones del cliente.
• Puesta en conformidad, reparación, reintegración en
stock, destrucción, reciclaje y almacenaje.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain: Cadena de Suministro
Cadena de Aprovisionamiento, Cadena de
Abastecimiento/Abasto, Cadena Logística
Global.
Management: Gestión, administración
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA:
“Es un conjunto articulado de actividades
económicas
integradas:
integración
consecuencia de articulaciones en terminos
de mercados, tecnología y capital”
(Chevalier y Toledano).
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33
ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA PRODUCTIVA:
Es un conjunto de agentes económicos interrelacionados
por el mercado desde la provisión de insumos, producción,
transformación y comercialización hasta el consumidor
final” (MINAG).
Integra el conjunto de eslabones que conforman un
proceso económico, desde la materia prima a la
distribución de los productos terminados. En cada parte del
proceso se agrega valor.
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Cadena productiva del maiz amarillo
duro-Avicultura-Porcicultura
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA DE VALOR
Conjunto de las diferentes etapas de elaboración
de un producto correspondiente a un campo de
actividad, desde la materia prima hasta la postventa.
La definición tradicional de logística afirma que el
producto adquiere su valor cuando el cliente lo
recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.
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ALGUNOS CONCEPTOS
Michael Porter propuso la cadena de valor
como la principal herramienta para
identificar fuentes de generación de valor
para el cliente.
Cada empresa realiza una serie de
actividades
para
diseñar,
producir,comercializar, entregar y apoyar a
su producto o servicio.
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CADENA DE VALOR
Una cadena de valor completa, abarca toda la
logística desde el cliente al proveedor,
optimizando los procesos empresariales y
controlando la gestión del flujo de mercancías e
información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales.
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CADENA DE VALOR
La cadena de valor identifica 9 actividades
estratégicas de la empresa, cada una con
un costo, a través de las que se puede crear
valor para los clientes. Se dividen en 5
actividades primarias y 4 de apoyo.
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CADENA DE VALOR
a) Actividades Primarias, aquellas que
tienen que ver con el desarrollo del
producto (la logística de entrada de
materias primas), su producción o
transformación de las mismas), las de
logística
de
salida
(distribución),
comercialización (proceso de ventas) y
los servicios de post venta.
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CADENA DE VALOR
b) Actividades de Apoyo a las actividades
primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones,
automatización,
desarrollo
de
procesos
e
ingeniería,
investigación),
las
de
infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia general).
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ALGUNOS CONCEPTOS
CADENA LOGISTICA:
Cubre el flujo desde el origen hasta la
entrega al usuario. En el área militar, los
expertos en logística determinan cómo y
cuándo movilizar determinados recursos a
los lugares donde son necesarios.
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42
SUPPLY CHAIN
La “Supply Chain” o cadena de suministro
contiene todas las actividades asociadas
con los flujos y la transformación de los
productos, desde las materias primas hasta
el producto terminado entregado al cliente
final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados.
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43
SUPPLY CHAIN
Es una serie de procesos de intercambio o
flujo de materiales y de información que se
establece tanto dentro de cada organización
o empresa como fuera de ella, con sus
respetivos proveedores y clientes.
Permite correlacionar mejor en sus
intercambios de información a todos los
actores de la cadena.
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¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
La logística representaba tradicionalmente la
actividad de suministro de productos desde la
planta de fabricación o el proveedor hasta la
entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de “Supply
Chain Management” o Gestión de la Cadena de
Suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión
de los flujos físicos, administrativos y de la
información a lo largo de la cadena logística desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del
cliente.
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45
¿Qué diferencia hay entre Logística
y Cadena de Suministro?
Los dos términos no son sinónimos:
Logística es aquella parte del proceso de Supply
Chain que planifica, implementa y controla el flujo
y el almacenamiento eficiente y efectivo de los
bienes, servicios e información relacionada desde
el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos del
cliente (es una disciplina que integra y cohesiona).
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Supply Chain Management o gestión de la cadena
logística global, es la integración de los procesos
clave del negocio desde los usuarios finales a
través de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e información que
agrega valor para los clientes y los otros
involucrados.
En esencia, la SCM comprende la gestión del
suministro y su demanda dentro y entre las
organizaciones.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
La SCM se define como la integración de
estas actividades. Representa una ventaja
competitiva para la empresa colocando en
el centro del sistema la satisfacción de las
necesidades del cliente.
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48
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
(SCM)
Proceso de planificación, ejecución y control de
las operaciones de la cadena de suministro con el
propósito de satisfacer eficazmente los requisitos
del cliente. Comprende todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el inventario que
resulta del proceso, y los productos terminados
desde el punto de origen al punto de consumo.
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OBJETIVOS DE LA SCM
• Ajustar las existencias a todos los niveles,
mejorar la flexibilidad y la reactividad de la
disponibilidad de los productos y utilizar de
modo óptimo los medios de producción y de la
logística.
• Satisfacer las expectativas de los clientes.
• Reducir los costos globales de la cadena
logística.
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50
OBJETIVOS DE LA SCM
• Optimizar la utilización de los activos: creando
conexión entre los procesos de la empresa, los
activos son utilizados de manera optimizada
(recursos humanos, equipos, materias primas,
productos en proceso, productos terminados).
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51
FUNCIONES DE LA SCM
Configurar la red de distribución:
Número y localización de proveedores,
instalaciones de producción, centros de
distribución, almacenes y clientes.
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52
FUNCIONES DE LA SCM
Gerenciar el Inventario: cantidad y
localización del inventario incluyendo las
materias primas, productos en proceso y
productos terminados.
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ACTORES DE LA SCM
Proveedores
Fabricantes
Clientes
Minoristas/ Detallistas/ Retailers
Transportistas
Ddistribuidores
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY
CHAIN: SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCP sirven para planificar los
procesos de la cadena logística.
SCP= Supply Chain Planning
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCE permiten administrar la
ejecución de las operaciones logísticas (compras,
aprovisionamientos, gestión de la producción, la
gestión de las existencias, productos en proceso,
productos terminados, gestión del tranporte).
SCE = Supply Chain Execution
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
En el SCE encontramos:
El MES para la fabricación (Manufacturing
Execution System).
El WMS para la gestión de los almacenes
(Warehouse Management System).
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57
HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
El TMS para la gestión de transporte
(Transportation Management System).
El OMS para administrar los pedidos y las
ventas (Order Management System).
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HERRAMIENTAS DE LA SUPPLY CHAIN:
SISTEMAS DE INFORMACION
Las aplicaciones SCEM ayudan a dirigir y a
controlar la cadena logística. Entre estos tenemos:
Los ERP como SAP, PEOPLE SOFT, IBS,
ORACLE, etc.
SCEM = Supply Chain Event Management
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Cadena de Suministro
• Es el conjunto de procesos que abarcan desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados a los consumidores finales.
• En muchos casos está conformada por procesos
pertenecientes a distintas empresas.
La Cadena es tan fuerte como su eslabón más débil
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61
¿Por que es importante la
Cadena de suministros?
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65
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66
Análisis del mercado, determinar tamaño del mercado,
sectores, oferta, rangos de precios
MARKETING
Desarrollar el diseño
INGENIERIA DE PRODUCTO
Planificar las ventas
VENTAS
Planificar la producción
CONTROL DE LA PRODUCCION
Planificar los requerimientos de los materiales, lista de
materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad a
pedir, nivel de inventario
SUMINISTROS
Realizar la compra de materiales
SUMINISTROS
Controlar el inventario de materiales
SUMINISTROS
Producir los productos
PRODUCCION
Almacenar los productos terminados
SUMINISTROS
Realizar las ventas y gestionar los pedidos
VENTAS
Hacer la distribución física
SUMINISTROS
Facturar y cobrar
CONTABILIDAD
Servicio de posventa, atención de reclamos,
retroalimentación
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VENTAS
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Gestión de Compras
Adquirir los materiales, productos en proceso y
productos terminados (en el Precio, Cantidad, Calidad y
Tiempo correctos), necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa y para la fabricación del
producto requerido por el Cliente.
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68
Procesamiento de Pedidos
Objetivos del Curso
Se enfoca en transformar los requerimientos de los
Clientes o la demanda del mercado en órdenes de
producción
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Orden de compra
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Gestión de Almacenes
Objetivos del Curso
Garantizar la integridad de los insumos, productos en
proceso y productos terminados (incluyendo el manejo
de la información) así como su mantenimiento para
ser usados por la empresa (producción) o entregados
al Cliente.
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Gestión de Inventarios
Definir y controlar el stock
(cantidad)
de
insumos,
productos en proceso y
productos terminados.
Un adecuado manejo de
inventarios
consiste
en
determinar el equilibrio óptimo
entre demasiada y muy poca
disponibilidad
de
los
materiales.
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Gestión de Distribución
 Planear
 Implementar
 Controlar
El flujo de materiales y productos,
desde el origen (fábrica/almacén)
hacia los lugares de su utilización con
el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.
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73
Canales de Distribución
Fabricante
La Gestión de distribución se apoya en diferentes
canales (intermediarios) que permiten que los
productos lleguen a los Clientes en óptimas
condiciones de tiempo y calidad.
Distribuidor
Mayorista
Minorista
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Detallista
Clientes
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“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros” Michael E. Porter
Proveedores
Empresa
Logística antigua
Logística moderna
Empresa
Proveedores
Logística
de entrada
Manufactura
Transporte
Almacenaje
Entrega
Consumidor
Minorista
FFLUJO DE DEMANDA
FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS
FLUJO DE INFORMACIÓN y DE VALORES
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75
Ejemplo
Los principales procesos que intervienen en la cadena
de suministro de un juego de comedor de madera
comprado en un gran almacén son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Tala de árboles
Transformación de la madera en planchas
Transporte de las planchas de madera
Fabricación de comedor
Transporte de muebles al gran almacén
Exhibición y venta del comedor
Transporte del comedor al consumidor final
Llegada de comedor a la casa del consumidor final.
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76
Gestión de la Cadena de
Suministro SCM
•
•
•
•
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
INTEGRAR y CONTROLAR
los procesos de la cadena de suministro
para incrementar la COMPETITIVIDAD
de la empresa y de la cadena de suministro.
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77
Principales Procesos SCM
•
•
•
•
•
•
•
Pronóstico de demanda
Gestión de Inventarios
Compras
Almacenamiento
Transporte
Distribución
Servicio al Cliente
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78
Importancia de la SCM
1. Cumplir los plazos de
entrega.
2. Entregar la cantidad
correcta.
3. Calidad requerida por
los Clientes.
4. Reducir los costos
logísticos.
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•
Incrementar las
Ventas.
•
Reducir los
Costos.
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Optimización de la Cadena de
Suministro
 Evitar el desperdicio de recursos.
 Mejorar la relación con los proveedores.
 Administrar mejor los inventarios.
 Reducir el costo de sus operaciones.
Lograr la EXCELENCIA OPERATIVA
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80
Integración y Sistemas de
Control de la SCM
Administrar, controlar y
mejorar los procesos de la
SCM apoyándonos en los
sistemas de información
que nos permiten tomar
decisiones
rápidas
y
adecuadas.
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81
Logística
• Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los
clientes.
-Consejo
Logística
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de
(USA)
Dirección
82
Logística de Entrada y
Salida
• En la cadena de suministros existen dos clases de
Logística :
• Logística de entrada se encarga del abastecimiento de
materiales para producir los productos terminados en
una empresa
• Logística de salida se encarga de la distribución a los
clientes de los productos terminados elaborados en la
empresa.
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Logística de Entrada
La Logística de entrada comprende las siguientes
procesos:
•
•
•
•
Procesamiento de Pedidos
Compras
Inventarios de materiales e Insumos
Almacenes de materiales e insumos
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84
Logística de Salida
La Logística de salida comprende los siguientes procesos:
• Almacenes de Productos terminados
• Transporte
• Distribución
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Ejemplo de Logística
ENTRADAS:
Necesidad
O/C
PC o Teléfono
Comprador
Transporte
Procedimiento
Compras
Oficina, etc.
Compra de
CD’s
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SALIDAS:
20 cajas de CD’s
10 CD’s x caja
1.44 MB
Viernes en la
mañana
Costo
Atención rápida.
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Problemas en los procesos
logísticos
•
•
•
•
Comprar a destiempo y a precios altos
Mantener inventarios muy elevados
Fallas o demoras en las entregas
Perdida o deterioro de materiales en el
almacén.
• Demora en las exportaciones o
importaciones.
• No se atienden o analizan los reclamos de
los clientes
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Ejemplo
• 1. Compra de computadoras para un instituto de
idiomas.
• 2. Almacenamiento de alimentos en un supermercado
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88
Ejemplo
• 3. Importación de repuestos para un taller automotriz.
• 4. Entrega de pizzas al domicilio de los Clientes (delivery)
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89
Ejercicio
Analice las actividades que se realizan en un
supermercado Plaza Vea, y mencione un ejemplo para
cada proceso logístico indicado:
1. Compras
2. Almacenamiento
3. Transporte
4. Servicio al cliente
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90
LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Gerente General
Administración
Finanzas
Producción
Logística
Comercialización
Control inventarios
Compras
Almacenes
Transporte
Distribución final
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91
LOGISTICA EMPRESARIAL
Abastecimiento eficiente de recursos materiales o servicios
que requiere una empresa o institución para cumplir sus
funciones.
OBJETIVO:
Abastecer de materiales y servicios :
- Calidad requerida.
- Momento oportuno.
- Cantidad necesaria.
- Menor costo.
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92
LOGÍSTICA COMO INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
LOGISTICA
PRODUCCIÓN
Actividades
Especificas
Intersección
de
Actividades
Intersección
de
Actividades
Actividades
Especificas
-Actividades de
planta
-Programación del
producto
-Transportes
-Manejo de
materiales
-Localización de
plantas
-Control de
Inventarios
-Mantenimiento
de equipos e
instalaciones
-Aprovisionamiento
-Almacenes
-Manufactura
MARKETING
-Nivel servicios
-Promoción
-Servicios
clientes
-Investigación
de mercados
-Embalaje
-Productos
mixtos
-Localización de
detallistas
-Precios
-Flujo de
información
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93
Grandes Retos Empresariales
¿Como ser el competidor
con el mejor precio?
¿Como puedo mejorar
el servicio?
Innovación
Calidad
Reducción de ciclos de tiempo
Nuevos productos, nuevos servicios
Competitividad en costo y diferenciación
¿Qué necesito hacer para
reducir realmente los
costos?
¿Cómo hacer crecer el
negocio sin perder el
control?
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94
Importancia actual de la Logística
LOS MERCADOS SE EXPANDEN
MARGENES O BENEFICIOS SE
REDUCEN
RECONSTRUIR
SISTEMAS
LOGISTICOS
SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO
LA COMPETENCIA SE
ENDURECE
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95
Estructura del Sistema Logístico
Previsión demanda
Planificación de Requerimientos
Compras
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Producción
Gestión de
Materiales
Almacenes
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje
Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución
Procesamiento de Pedidos
Transporte (Distribución)
Servicio a Clientes
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LOGISTICA
Distribución
Física
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Perfil del Logístico Ideal
• Generalmente se empieza tomando en
cuenta su honradez.
• El ejecutivo o el empleado de esta área es
un vendedor, debe ser muy empático.
• El sexo y la edad del personal que trabaje
como técnico logístico no es determinante.
• Desde el principio un buen logístico tiene
que pisar el almacén.
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97
Perfil del Logístico Ideal
• Metódico y organizado.
• Criterio y sentido común.
• Proactivo.
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98
GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 2.
GESTION DE ALMACENES Y CONTROL DE STOCKS
GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
1. Los Almacenes dentro de la cadena de suministro.
2. Los Almacenes en la estructura de la empresa.
3. Ubicación y diseño de Almacenes.
4. Gestión de Almacenes y centros de distribución.
5. Productividad en Almacenes. Control de productividad.
6. Almacenamiento de productos.
7. Recursos del Almacén. Equipos y materiales utilizados.
8. Capacidad de almacenamiento. Planeación de la capacidad.
9. Principales procesos del Almacén.
10.Catalogación de materiales.
11.Documentos para control del Almacén.
GESTION DE ALMACENES Y
CONTROL DE STOCKS
11. Técnicas para mejorar la eficiencia en Almacenes.
12. Inventarios. Tipos de Inventarios.
13. Gestión de Inventarios. Tareas.
14. Políticas de Inventario.
15. Clasificación de los Inventarios. Análisis ABC.
16. Pronostico de la demanda.
17. Lote económico. Formulas.
18. Modelos de reaprovisionamiento.
19. Sistema de Inventarios Máximos-Mínimos.
20. Justo a tiempo (JIT).
21. Control de Inventarios. Métodos.
Los almacenes dentro de la cadena de
abastecimiento
Almacenaje de
prod. terminados
Transporte
Fabricación
Almacenaje de
mercancías
Almacenaje de
materias primas
Flujo de materiales
Transporte
Transporte
Entregas a
clientes
Compras
Mercado de
abastecimiento
Flujo de información
Requerimientos
de clientes
Proyección de
necesidades
Planeamiento
de producción
Mercado
de
demanda
Registro de
Pedidos
Cálculo de
demanda
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102
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Gerencia de
Marketing y Ventas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Planeamiento Almacenes de Almacenes de
Industrial
Materias Primas Suministros
Repuestos
Legal
Envases
Gerencia de
Administración
Almacenes de
Distribución
Productos
Terminados
Gerencia de
Finanzas
Transportes
CD
Regionales
Ejemplo 1:
Los almacenes bajo la responsabilidad de diferentes áreas en la empresa
no permiten lograr una visión de conjunto del flujo de materiales y
promueven el mantenimiento de organizaciones paralelas y consecuentes
sobrecostos
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103
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Gerencia de
Marketing y Ventas
Distribución
Almacenes de
CD
Prod. Terminados Regionales
Legal
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
Compras
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Planeamiento Almacenes de Almacenes de
Industrial Materias Primas Suministros
Transportes
Envases
Repuestos
Ejemplo 2:
Los almacenes bajo la responsabilidad de las áreas que
necesitan el inventario, tienden a subir los niveles de servicio,
en perjuicio de los costos de servir, perdiendo el enfoque de
costo/beneficio necesario de controlar a lo largo de la cadena
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104
de abastecimiento
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Gerencia de
Marketing y Ventas
Planeamiento
Legal
Gerencia de
Logística
Compras
Almacenes
Materias Primas
Suministros
e insumos
Envases
Gerencia de
Gerencia de
Manufactura Administración
Transportes
Distribución
Repuestos
Gerencia de
Finanzas
Materias Primas Productos
e insumos
terminados
Prod.Term. CD Regionales
Gestión de almacenes
Ejemplo 3:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
centralizada a nivel empresa en una sola área de responsabilidad
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105
Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Gerencia de
Marketing y Ventas
Planeamiento
Compras
Legal
Gerencia de
Logística
Gerencia de
Manufactura
Almacenes
Materias Primas
Suministros
e insumos
Envases
Gerencia de
Administración
Gerencia de
Finanzas
Distribución
Productos
CD Regionales Transportes
Terminados
Repuestos
Gestión de almacenes
Ejemplo 4:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
descentralizada según la naturaleza de los inventarios
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106
Ubicación de los Almacenes
• Por regla general lo ideal es que
en un solo local estén los dos
clases de Almacenes ( Materiales
y Producto Terminado ) junto a
Producción
• Los Almacenes de materiales
tiene que estar lo mas cerca de
Producción
• Los Almacenes de Producto
Terminado es mas recomendable
que estén lo mas cerca a los
clientes
Almacenes de Alicorp, en la
avenida Argentina cerca del
puerto del Callao y clientes
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107
Consideraciones para Elegir la
Ubicación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Proximidad a Clientes
Proximidad a Proveedores y Recursos.
Clima laboral favorable.
Calidad de vida para los trabajadores.
Proximidad a otras instalaciones de la empresa.
Costos de servicios públicos, impuestos y arbitrios sean bajos para
reducir costos .
7. Localización de los competidores
8. Definir si se trata de un Almacén de Materiales o Almacén de
Productos Terminados
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108
Factores para la ubicación del
Almacén de Materiales o Insumos
Factores a considerar :
•
•
•
Cercanía con los Proveedores
Por regla general el costo del
transporte de los materiales o Insumos
comprados son asumidos por los
Proveedores desde su almacen hasta
el almacen del cliente
Los almacenes deben ubicarse lo mas
cerca a las Plantas de Producción para
evitar gastos en transporte.
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109
Factores para la ubicación del
Almacén de Productos Terminados
Se consideran dos factores para definir
la ubicación:
•
•
Tarifas de transporte considerando la
ubicación del punto de origen y los
puntos de demanda de los mejores
clientes teniendo en consideración y
tarifas vigentes
Los volúmenes que se desplazarán
desde el Almacen de Productos
terminados hacia los almacenes de los
clientes teniendo en consideración las
rutas de transporte apropiadas.
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110
Diseño de Almacenes
Distribución de Instalaciones
Dependerá de la Clase de Almacén y
los materiales almacenados
• Almacenes de Materiales
Materia prima, material de embalaje,
materiales consumibles, repuestos,
economato, publicidad, activos fijos,
etc.
• Almacén de Productos
Terminados
Productos elaborados en la empresa
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111
Distribución de Instalaciones
• En función a la clase de almacén y
materiales a almacenar se
organizadas las áreas dentro de un
almacén, y la organización de los
equipos, personal y materiales
dentro de un área determinada.
• La distribución de las instalaciones
debe permitir que los empleados y
los equipos trabajen con mayor
eficiencia, reduciendo la
probabilidad de errores.
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112
Importancia de la Distribución de
Instalaciones
1. Facilita el flujo de materiales e
información interna en almacén.
2. Incrementa la eficiencia de los
empleados y los equipos.
3. Mejora las comunicaciones
4. Mejora el animo de los empleados.
5. Reduce los peligros para los
trabajadores
6. Brinda mayor comodidad al cliente
y ayudar a incrementar las ventas.
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113
Método para Determinar la
Distribución Correcta
1.
2.
Identificar las áreas necesarias.
Determinar el tamaño requerido.
3.
Determinar el espacio total
4.
5.
6.
7.
disponible.
Calcular los factores de proximidad.
Desarrollar un plano de bloques.
Diseñar la distribución física
detallada
Determinar el sistema de locaciones
en columnas y filas marcadas
alfanumérico para ubicar los
materiales
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114
Áreas Primordiales del Almacen
•
•
•
•
•
•
•
•
Recepción
Despacho
Producto en Observación
Producto Rechazado
Oficinas
Área de Equipos (Montacargas,
Patines, etc.)
Área de Almacenamiento en
piso
Racks de almacenamiento
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115
Layout de Áreas Primordiales del Almacen
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116
Determinación de las Áreas del Almacen
AREA
TAMAÑO
(m2)
Recepción
40
Despacho
30
Observación
150
Rechazado
100
Oficinas
20
Equipos
50
Almacenamiento
1000
Racks
200
Determinar el espacio
total disponible
1590
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117
Factores de Rotación y Proximidad
El área de Picking debe
estar cerca del despacho
Existen dos factores a
considerar para ubicar los
materiales mas próximos al
área de despacho :
- La Mayor rotación de los
materiales definido por la
cantidad de despachos que se
realiza por mes
- El peso de los materiales a
despachar.
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118
Distribución Física Detallada
• A partir del cuadro de bloques final, se
elabora una representación detallada que
muestre la forma y el tamaño exacto de cada
área, y que incluya la distribución de los
elementos necesarios (escritorios, máquinas,
áreas de almacenamiento rotación de
inventario, etc.). Para elaborar esto se
cuenta con software de diseño como
Autocad, entre otros
• Se usa el sistema de locaciones denominado
horario: de izquierda a derecha ,de adelante
hacia atrás y de arriba hacia abajo ,con
ubicaciones alfanumérico
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119
Desarrollar Plano de Bloques- Layout
Layout de un Almacén de Materiales
Es la forma en que están
organizadas las áreas
dentro de un almacén, con
pasillos para movilizar los
equipos, personal y
materiales dentro de un
área determinada por un
Layout ,con locaciones .
Para visualizar y proponer
alternativas buscando la
eficiencia dentro del
almacen
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120
Razones para el almacenamiento
1. Reducción de Costos de
Producción y Transporte
2. Coordinación de Suministro y
Demanda
3. Necesidades de Producción
4. Consideraciones de
Marketing
5. Acopiar los materiales
comprados según
Requerimiento antes de llevar
a cabo el programa de
producción
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121
Dimensionamiento del Almacén
•
•
•
•
El tamaño es el contenido
cúbico general del almacén
(Largo, ancho y alto )
El tamaño es uno de los factores
más importantes en el diseño
del almacén.
Actúa como una restricción para
las operaciones del almacén.
La mala planeación del tamaño
puede generar mayores costos o
costos innecesarios.
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122
Dimensionamiento del Almacén
•
•
•
Primero se define el área mínima
necesaria para dar cabida al
inventario almacenado en un
determinado tiempo.
Luego se agregan otros factores
como: Tipo de materiales a
almacenar, pesos y dimensiones
oficinas, pasillos, áreas
primordiales del almacen etc.
La cantidad de inventario se
estima con la capacidad de
almacenamiento y el índice de
rotación de inventario.
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123
Dimensionamiento sin Tendencia
•
•
•
Podemos rentar un almacén u operar un almacén
(propio o alquilado)
Si los requerimientos de espacio fluctúan en el tiempo
es mejor usar una estrategia mixta.
El volumen constante de espacio se cubrirá con un
almacén operado por nosotros y los picos con un
almacenamiento rentado.
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124
Dimensionamiento sin Tendencia
•
•
•
La tendencia de requerimiento de
espacio no es constante en el
tiempo.
Debemos considerar cuando
deberá modificarse el tamaño del
almacén, y en cuanto deberá
hacerse.
La determinación del mejor
tamaño requiere balancear los
beneficios de contar con un
tamaño particular con los costos
de moverse a otro.
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125
Tamaño del Almacén en Función al
Inventario
1. No hay cambios importantes en la necesidad de
espacio en el futuro razonable (solo habrán cambios a
corto plazo a medida que varíen las ventas y el
reabastecimiento)
2. Los niveles de inventario promedio cambiarán durante
un período de años.
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126
Configuración de la Instalación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Altura del Techo
Longitud versus Amplitud
Distribución del Espacio
Diseño de la Dársena o Anden
Sistema de Manejo de Materiales
Selección de Equipos
Ubicación de Existencias
Considerar el tipo de
almacenamiento: cautivo o
caótico
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127
Técnicas para Incrementar la Productividad del
Proceso de Almacenamiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Optimizar el flujo de material
Minimizar inventario
Maximizar eficiencia de espacio
Tener alta calidad de
información a tiempo
Uso progresivo de tecnología
Variar carga laboral
Usar expertos en logística
externos
Entender elementos de costo
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128
Almacenes
Son las instalaciones de la empresa
adecuadas donde se mantienen los inventarios
por un determinado periodo de tiempo en
función al tipo de material pueden ser :
• Materiales, Insumos, repuestos etc.
• Productos en proceso
• Producto terminado.
Sus características y dimensiones pueden
variar dependiendo de la naturaleza del
material o producto almacenando.
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129
Clases de Almacenes
Dependiendo de las características de los
materiales o productos a almacenar los
almacenes se dividen en dos clases:
• Almacenes de Materiales:
Se almacenan ,materias primas, material de
embalaje, productos en proceso, repuestos
consumibles para la producción, material de
economato, material de publicidad ,activos fijos
etc.
• Almacén de Productos Terminados:
Se almacenan los productos que elabora la
empresa o compra a otras empresas para
comercializarlos
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130
Gestión de Almacenes
Es la función de la empresa
responsable de administrar los
almacenes de materiales,
productos en proceso y producto
terminado, con la finalidad de
garantizar su integridad cuidando
que no se deterioren , para que
sean usados o suministrados en el
momento oportuno que lo soliciten
los clientes.
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131
Gestión de Almacenes
•
•
•
•
•
•
Entrega de los productos solicitados por el Cliente en la cantidad y
en la fecha acordada
Genera información precisa sobre los inventarios reales mantener
información On Line
Optimizar el espacio para almacenamiento
Reducción de los tiempos de recepción y despacho y rotación de
inventario.
Comunicar con un mes de anticipación a Producción o Compras
los materiales que están por vencer para usarlos o cambiarlos
Reducción del volumen de material y productos dañados y
vencidos
Incrementar la satisfacción de los Clientes y
reducir los costos generados en los procesos de
almacenamiento.
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132
Productividad en almacenes
• Nos permite por medio de
indicadores medir la
eficiencia de los almacenes
• El indicador de
Productividad nos permite
evaluar el uso de los
recursos del almacén
(principalmente el
rendimiento del personal y
equipo)
Productividad =
Cajas recepcionadas por persona
Cantidad de Productos
Cantidad de Recursos Utilizados
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133
Control de Productividad en
Almacén
Para medir la productividad de los almacenes dependerá
de las unidades y los procesos que se este analizando.
• Unidades recepcionadas
• Cajas despachadas
• Paletas Almacenadas
• Ítems inventariados
En un proceso de despacho, podemos
considerar como producto las cajas
despachadas
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134
Productividad del Personal
• Consiste en dividir los productos del proceso, entre el
número de personas que trabajan directamente en el
proceso, para un periodo de tiempo determinado.
Productividad de un turno de
recepción:
1000 Cajas recepcionadas
por una persona en un turno
de 8 horas de trabajo.
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135
Productividad de Equipos
Consiste en dividir los
productos del proceso,
entre el número de equipos
que trabajan directamente
en el proceso, para un
periodo de tiempo
determinado.
Número de paletas
almacenadas por equipo
en un turno de 8 horas de
trabajo
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136
Productividad de Materiales
Consiste en determinar la
cantidad de productos que se
pueden generar por una
cantidad determinada de
material utilizado
Número de paletas
envueltas por cada rollo
de stretch film
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137
Cajas/persona
Productividad del Proceso de
Despacho
E
F
M
A
M
J
J
TURNO
PRODUCTIVIDAD
DIARIA
1°
200 Cajas x Persona
2°
230 Cajas x Persona
3°
260 Cajas x Persona
Meses
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Si la curva de
productividad se
incrementa es porque los
operarios están
despachando más cajas
por turno de trabajo y por
mes.
138
Ejercicio de Productividad
• Un almacén de materiales cuenta con
dos turnos de trabajo. La distribución
del personal se encuentra en el cuadro
N° 1.
• Las cantidades recepcionadas
mensualmente (en cajas), por cada
turno, se encuentran en el cuadro N° 2.
• Calcule la Productividad mensual
promedio, por turno de trabajo, del
proceso de recepción en función al
recurso personal.
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139
Ejercicio de Productividad
Cuadro N° 1
PUESTO
Cuadro N° 2
TURNO
1
CAJAS
RECEPCIONADAS
TURNO
2
Jefe de Almacén
1
Supervisor de Turno
2
1
Planners / Seguimiento
2
1
Operarios de Despacho
4
4
TURNO
1
TURNO
2
Enero
2200 Caj.
2100 Caj.
Febrero
2400 Caj.
2500 Caj.
Marzo
2500 Caj.
2600 Caj.
MES
Montacarguistas de
Despacho
3
3
Abril
2200 Caj.
2300 Caj.
Operarios de Recepción
4
4
Mayo
1800 Caj.
1900 Caj.
Junio
1950 Caj.
2100 Caj.
Julio
2100 Caj.
2200 Caj.
Montacarguistas de
Recepción
2
2
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140
Almacenamiento de Productos
Podemos utilizar diversas unidades para controlar la
cantidad del material o producto de un proceso de
almacenamiento :
• Unidades
• Cajas
• Paletas , etc.
Proceso de almacenamiento
en paletas
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141
Recursos del Almacén
1. Personal
2. Sistemas de Computo
3. Equipos de almacén
4. Materiales almacenados
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142
Personal del Almacén
Se considera a las personas
involucradas directamente
en el proceso analizado:
• Jefe de Almacén
• Planners/Seguimiento
• Supervisores
• Asistentes
• Operarios
• Montacarguistas
Montacarguistas
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143
Principales Equipos y Materiales
Utilizados en el Almacén
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Montacargas
Patines manuales
Racks de almacenamiento
Camiones
Paletas o parihuelas
Strech film
Lectoras de código de barras, Sistemas RFDI
Mesas elevadoras
Balanzas
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144
Montacargas
• Son equipos utilizados para el transporte
de paletas con cajas, o para su
almacenamiento en racks.
• Normalmente funcionan con gas,
petróleo o electricidad.
• Capacidad Carga de
• 500 Kg a 75 TN
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145
Transpaletas y Patines Manuales
Patines Manuales
• Son equipos manuales, utilizados para
transportar paletas con pocas cajas o
con cajas no muy pesadas.
• Las transpaletas pueden transportar y
apilar paletas a diferentes niveles.
• Los patines (patos) pueden transportar
paletas en forma manual.
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146
Racks ( Andamios almacenamiento
compactado )
• Son estructuras metálicas de varios
niveles, en donde se colocan
parihuelas con cajas conteniendo
materiales o productos terminados .
• Sirven para incrementar la
capacidad de almacenamiento de
los almacenes a diferentes niveles
de altura
• Se les denomina Andamios de
Almacenamiento compactado
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147
Camiones
• Son medios de transporte
masivos de productos del
proveedor al almacén y del
almacén a los clientes.
• Pueden ser de diversos
tamaños y características.
• Las capacidades de carga
pueden variar entre 3 a 40 TN
de peso
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148
Paletas o Parihuelas
• Son plataformas de diversos
materiales (los más comunes
madera , plástico, metal ) utilizados
para el transporte de cajas
• Las parihuelas de madera deben
estar exentas de productos
ignofugos .
• La paleta estándar EAN a unificar
en Perú mide:
1.10 x 1.00 x 0.14 Mt
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149
Strech Film
• Es una cinta plástica ancha que
contiene una sustancia adhesiva
en uno de sus lados, utilizada para
envolver y mejorar la estabilidad y
la rigidez de las cajas que son
colocadas sobre una paleta.
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150
Lectoras de Códigos de Barras
• Los códigos de barras
permiten administrar
información relativa a los
productos de forma rápida y
segura.
• Las lectoras de códigos de
barras permiten verificar la
información contenida en los
códigos de barras
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151
Sistemas de Radio Frecuencia
• Los RFID permiten obtener
información por intermedio de
un terminal portátil inalámbrico o
instalado en un vehículo
obteniendo información del
inventario en tiempo real
haciendo uso de la radio
frecuencia .
• Usados en almacenes de
productos terminados y Centros
de distribución acortando
tiempos en proceso de
distribución
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152
Mesas Elevadoras
• Son plataformas que se elevan
progresivamente mediante
mecanismos eléctricos o
hidráulicos.
• Son utilizadas en el proceso de
colocación de cajas sobre una
paleta, reduciendo los
problemas ergonómicos del
personal de almacen.
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153
Balanzas
• Son basculas de medición manual o
electrónica donde se controlan por
peso los materiales por recibir o por
entregar.
• Se utilizan para evitar contar los
materiales uno por uno.
• Para establecer este procedimiento
de control por peso previamente se
debe de conocer los pesos unitarios
netos del material los pesos del
material de embalaje y el peso de la
parihuela que los transporta
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154
Capacidad de Almacenamiento
La capacidad es el volumen
máximo de productos que
pueden almacenarse
Puede ser en unidades, cajas o
paletas) que se pueden
mantener en un almacén en
condiciones normales.
Capacidad del almacén
5000 paletas
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155
Capacidad de Almacenamiento
Para determinar la capacidad
de almacenamiento hay que
identificar la cantidad máxima
de paletas que se pueden
almacenar en racks y con
apilamiento de unos sobre
otros en temporadas de alta
producción .
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156
Planeación de la Capacidad
Consiste en determinar el volumen
de espacio requerido para hacer
frente a la demanda de
almacenamiento presente y futura.
Para incrementar la capacidad de
almacenamiento se pueden tomar
diversas medidas: reorganizar el
almacén, ampliar el área de
almacenamiento, adquirir racks o
alquilar almacenes por un
determinado periodo , etc.
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Los racks incrementan la
altura de apilamiento y
protegen los productos
157
Tasa de Almacenamiento
Promedio
• Es el espacio promedio que ha
sido ocupado en el almacén,
por un período determinado.
• Se mide en unidades de
producto, cajas o paletas.
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158
Utilización
• La utilización es un
indicador que nos permite
evaluar el espacio
disponible actual, para
almacenar productos
adicionales.
% Utilización
Almacén
20%
Materias Primas
60%
Material de Empaque
95%
Producto Terminado 1
85%
Producto Terminado 2
Utilización = Tasa Almacenamiento Promedio x 100%
Capacidad Almacenamiento
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159
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• Un almacén cuenta con los siguientes espacios para
almacenamiento En piso (Cuadro 1) y racks en paletas diferentes
niveles (Cuadro 2)
•Producto
Cuadro Almacenamiento
Nª 1
en piso
Producto
Almacenadas
Cuadro Niveles
Nª 2 de Altura
por cada nivel
de Apilamiento
de altura
en Racks
Ítem A
100 Paletas .
Ítem B
30 Paletas.
Ítem A
150 Paletas
3
Ítem C
70 Paletas.
Ítem B
30 Paletas
2
Ítem D
60 Paletas.
Ítem C
25 Paletas
3
Ítem E
45 Paletas .
Ítem D
20 Paletas
2
Ítem F
80 Paletas .
Ítem E
15 Paletas
2
Ítem F
10 Paletas
3
* La Capacidad de almacenamiento se
mide por paletas
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160
Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• La tasa promedio de almacenamiento de los últimos 7 meses ha
sido:
Tasa Promedio Almacenamiento en Paletas
Mes
Ítem A
Ítem B
Ítem C
Ítem D
Ítem E
Ítem F
Enero
120
80
150
95
55
90
Febrero
130
90
145
85
60
80
Marzo
120
60
90
80
65
70
Abril
125
50
105
75
80
60
Mayo
128
45
98
65
75
65
Junio
129
70
75
85
65
75
Julio
130
65
60
95
70
85
1. Calcule la Capacidad de Almacenamiento promedio mensual actual en
paletas por cada ítem.
2. Calcule el % de Utilización promedio actual x ítem.
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161
Principales Procesos de
Almacenamiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recepción de materiales y productos
Preparación de pedidos del Cliente (Picking)
Despacho de producto terminado
Cross Docking
Seguridad y cuidado del Inventario
Mantenimiento de equipos e instalaciones
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162
Recepción en Almacen
1.
2.
3.
4.
Llegada del Material al Almacen
Cotejar G/R y O/C con Sistema
Verificar el estado del Vehículo ,
Conductor y Ayudantes Implementos
de seguridad
5. Revisar el material empaque peso
cantidad
6. Aprobación del material por C.Calidad
o Mantenimiento
7. Locación del material en almacen
8. Elaborar Nota de Ingreso por Compra
9. Sellado de Guías
10. Transportista se retira con G/R
selladas por almacen
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Transporte de Materiales
Almacén de Materiales
163
Despacho de Almacen
1.
2.
3.
4.
5.
Area comercial recibe Requerimiento o
Orden de compra del Cliente verifica precios
crédito y genera Pedido de Venta
Almacen recibe Pedido de venta en sistema
verifica stocks disponibles
Coordina el despacho con almacen del
cliente. tamaño vehículo lugar, hora y fecha
Prepara material lo embarca y genera Guía
de Remisión
Entrega producto al cliente con G/R la
misma que debe regresar la parte de la guía
de destinatario y Sunat sellada y firmada en
señal de conformidad de haber recibido el
material en buen estado y la cantidad
solicitada
Área Comercial
Almacén de producto
Terminado
.
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164
Preparación de Pedidos del Cliente
(Picking)
Este proceso consiste en preparar, antes de ser colocados en el
transporte, los productos que serán enviados al cliente según sus
requerimientos (orden de compra).
Orden de
Compra del
Cliente:
5 Cajas de jabones
Camay Floral
10 sacos de
detergente Ariel
250 gr
4 cajas de
desodorante
Rexona Fresh
O / Compra del
Cliente:
Almacén de Producto Terminado
Área de Picking
Área de Colonias
Área de Desodorantes
Transportista
Área de Detergentes Área de Jabones
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165
CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• Es un proceso técnico mediante el cual se
disminuyen notablemente las variedades
de materiales en el almacén, a través de
la agrupación de éstos en clases.
• ETAPAS:
- Normalización o estandarización
- Identificación
- Clasificación
- Codificación
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166
CATALOGACIÓN DE
MATERIALES
• NORMALIZACIÓN: las adquisiciones se ciñen a
normas o estándares.
• IDENTIFICACIÓN:
se
precisan
las
características básicas de cada artículo en
relación con las generales. Se determina la
denominación.
• CLASIFICACIÓN: ordenamiento sistemático en
clases de las existencias debidamente
identificadas.
• CODIFICACIÓN: consiste en asignar letras,
números u otros signos para distinguir el
artículo.
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167
CÓDIGO
• Es la identificación de todos y cada uno de
los items de la empresa.
• Es la base de todo sistema de control
• Puede ser: alfabético, numérico, alfa
numérico.
• Formas: por familias (útiles de oficina,
ferretería,etc);
consumo
específico
(respuestos, activos fijos,etc) y mixtos
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168
CODIFICACIÓN
Código
20
2006
200605
200608
2007
Descripción
Aseguradores
Clavos para cemento
Clavos para cemento 5”
Clavos para cemento 8”
Clavos para madera
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169
VENTAJAS DE LA
CATALOGACIÓN
• Simplifica los inventarios, reduciendo la cantidad
de artículos y su variedad.
• Disminuye los errores (identificación)
• Emplea mejor el espacio disponible
• Mejora la atención
• Simplifica la contabilización
• Reduce la posibilidad de mezclar materiales
• Aumenta la funcionalidad de la empresa
• Facilita la gestión de los almacenes
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170
CATÁLOGO
• Relación ordenada de materiales que
existen en el almacén. Es la base del
sistema de control. Permite mecanizar los
almacenes.
• CONSTA:
- Código
- Descripción
- Unidad de medida o manejo
- Ubicación
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171
UNIDAD DE MEDIDA
• Es la unidad de medida en que se decide
manejar los inventarios.
• Para decidir por una unidad de medida se
puede tener en cuenta:
- Costumbre de consumo o venta
- Facilidad para el despacho
- Facilidad para el control de stock
- Facilidad para el control de consumo
- Aspectos legales
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172
CÓDIGO DE UBICACIÓN
• La codificación de la ubicación de los
materiales en el almacén es también una
herramienta técnica utilizada en logística.
• Permite agilizar la ubicación física de un
material en el espacio del almacén.
• Consiste en asignar número y letras a
cada espacio físico del almacén, luego se
elabora un catálogo de ubicación.
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173
CÓDIGO DE UBICACIÓN
VENTAJAS
• Permite encontrar rápida y fácilmente cada
artículo.
• No se pierde horas – hombres
• Facilita y aligera la atención
• Evita los empleados “indispensables”
• Facilita el control y el ordenamiento
• Aligera la ejecución de los inventarios
• Ordenamiento del materiales en función al
movimiento y uso.
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174
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
Documentos para control
•
•
•
•
•
•
Nota de ingreso
Nota de salida
Ficha de kardex
Nota o pedido de reposición
Nota de transferencia
otros
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175
NOTA DE INGRESO
•
•
•
•
•
•
Compras nacionales
Compras del extranjero
Devoluciones de clientes
Muestras y pruebas
Material en custodia
Almacenaje de activo fijo.
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176
NOTA DE INGRESO
•
•
•
•
•
•
•
Cantidad de material
Unidad de medida y de embalaje
Descripción del producto
Nombre del recepcionista
Nombre del jefe de almacén
Código de ubicación dentro del almacén
Código del artículo
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177
NOTA DE SALIDA
•
•
•
•
•
•
Muestras, pruebas, donaciones
Para el área de producción
Ventas
Salidas de activo fijo
Devolución a proveedores
Material de desecho
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178
Técnicas para Mejorar la
Eficiencia de los Almacenes
1. Optimizar el flujo de material
2. Rapidez y seguridad en la recepción / despacho
3. Minimizar inventario
4. Maximizar eficiencia de espacio
5. Tener alta calidad de información a tiempo
6. Uso progresivo de tecnología
7. Entender elementos de costos.
8. Utilizar indicadores de gestión de almacenes
9. Usar expertos en logística externo
10. Visitar otros almacenes
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179
¿Por qué hay preocuparse por los
almacenes?
Grandes clientes
Proveedores
Centro de
Distribución
Fabricante
almacenamiento
Pequeños clientes
almacenamiento
almacenamiento
almacenamiento
almacenamiento
• Costos del inventario
• Costos de las instalaciones
• Costos laborales
Es necesario controlar que los costos de la gestión de
almacenes se justifiquen en función de que puedan
compararse con otros como los de transporte,
producción y compras
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180
POLÍTICAS DE INVENTARIOS
• Dependerá:
- Exportadores
- Importadores
- Industriales
- Comerciales
- Servicios
• “Justo a tiempo”
• Inventario Cero
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181
TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU DESTINO:
- Materia prima o insumos
- Material de mantenimiento
- Material de uso administrativo
- Herramientas, repuestos, enseres
- Material en proceso
- Productos terminados
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182
TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU NIVEL DE CONSUMO:
-Inventario activo (Ia): es usado
diariamente.
-Inventario máximo (Imax): nivel máximo
permisible del inventario
-Inventario mínimo (Imin): mínimo
permisible.
-Inventario de seguridad (Ss): protección
contra eventualidades.
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183
Políticas mas usadas
1.
2.
3.
4.
5.
Horario de atención a los proveedores
Autorización de ingreso al Almacén
Con respecto a las devoluciones.
Autorización de emergencias.
Acciones con productos que no tienen
rotación.
6. FIFO (1° en entrar 1° en salir).
7. LIFO (1° en caducar 1° en despachar)
8. Definir quien será responsable de
reponer por consumo.
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184
¿Cuáles son las necesidades
de información del inventario?
• Los responsables del manejo y monto de los inventarios
requiere tener por lo menos un conocimiento continuo
respecto a lo siguiente:
1. Estado actual de inventarios
2. Localización
3. Antigüedad
4. Existencias actuales
5. Consumo ó venta anual
6. Lote óptimo de compra
7. Máximos y mínimos
8. Costos actuales
9. Precios de las materias primas principales
10.Abastecimiento, etc.
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185
CLASIFICACIÓN DE STOCKS
PRECISIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS
• Por su procedencia (local, nacional, importado)
• Por su demanda (regular, irregular, estacional)
• Importancia operativa (estratégico, normal, no
operativo)
• Por su obtención (preparados, fabricación)
• Por su movimiento (activo, no activo, agotados)
• Por su importancia económica (clasificación
ABC)
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186
CLASIFICACIÓN ABC
•
•
•
•
•
•
Ayuda a identificar los items más
importantes.
APLICACIONES:
Por volumen de compra
Por proveedores
Valor – consumo o cantidad - valor
Volumen de venta
Por margen de utilidad
Por cliente
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187
CLASIFICACIÓN ABC
Ley de Alfredo Paretto
• Cuando se aplica a los inventarios obedece a la
necesidad de identificar dentro del conjunto
global de las existencias a tres tipos o clases de
existencias, agrupadas según su valor y su
movimiento en el almacén.
• Determina una cantidad del inventario que
siendo relativamente pequeña comparada con
el total de existencias en el almacén, resulta
ésta concentrando la mayor cantidad de valor
monetario del mismo.
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188
CLASIFICACIÓN ABC
• CLASE A: a los artículos que se
encuentran en esta clase se les presta
mayor atención (mantenimiento, seguro y
niveles de inversión). Representan el 85%
del consumo anual valorizado y sólo son
el 15% del inventario.
• CLASE C: se les podrá tener en mayor
cantidad porque su inversión no afecta
mayormente a las finanzas de la empresa
(10% vs 80%)
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189
Rotación del
inventario
• Representa cuántas veces en el año
habría que renovar el stock disponible
para atender las necesidades de la
institución . Como referencia, se estima
que una institución eficiente debería
rotar su inventario más de 4 veces en el
año.
Rotación = Consumo anual
Stock disponible
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190
Valor
unitario
Stock
[$/unidad]
[Unidad]
Stock
Cons.
Anual
Cons.
Anual
Valorizado
[Unidad]
Valorizado
Resmas
1.400
1.000
1.400.000
4.000
5.600.000
Lápices
100
5.000
500.000
15.000
1.500.000
Total
1.900.000
7.100.000
• Rotación
– Resmas = 5.600.000 / 1.400.000 = 4
– Lápices = 1.500.000 / 500.000 = 3
– Total = 7.100.000 / 1.900.000 = 3,74
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191
Duración de los inventarios
• Representa el número de días en que se
agotaría el nivel de stock disponible a la tasa
de consumo promedio de la institución. Como
referencia, se estima que una institución
eficiente debería tener menos 90 días de
inventarios.
Duración = Nivel de inventario * 365 (días)
Consumo Anual
– Idealmente, se calcula en función de unidades físicas (ej.
cajas). También se puede calcular, en forma aproximada,
utilizando montos valorizados.
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192
Ejemplo
Valor
unitario
Stock
Stock
Cons. Anual
Cons. Anual
[$/unidad]
[Unidad]
Valorizado
[Unidad]
Valorizado
Resmas
1.400
1.000
1.400.000
4.000
5.600.000
Lápices
100
5.000
500.000
15.000
1.500.000
Total
1.900.000
7.100.000
• Duración
– Resmas = (1.000 / 4.000) * 365 = 91,25 [días]
– Lápices = (5.000
/ 15.000) * 365 = 121,67 [días]
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193
Pronóstico de demanda
en función del tipo de material
• Existen diversos tipos de materiales y se repone el stock
en función al tipo de material
• El Producto terminado se repone en función a la
demanda de los clientes
• La materia prima y embalaje en función al consumo del
producto terminado
• Los repuestos se reponen en función a los
mantenimientos preventivos, correctivos y predictivos
194
Pronóstico de demanda en
función del tipo de material
• Los Materiales de economato y limpieza en función al
consumo histórico
• El Material de Publicidad en función a las campañas
publicitarias que prepara Marketing
• Los activos fijos retornables se reponen en función a la
depreciación
• Los materiales consumibles en función al incremento de
la producción
195
Formas como se reponen los
Inventarios
1) En forma automática en función a
los MRP (Programas de
requerimientos de materiales)
2) Según los consumos históricos
3) Reposición cuando llega al punto
de reorden considerando el stock
de seguridad
4) Reposición cuando llega al stock
cero
5) Reposición manual a solicitud de
los usuarios
196
Modelos Deterministas de
Inventarios para un solo Artículo
1.
2.
3.
4.
Modelo de Lote Económico (WILSON)
Lote Económico con producción y consumo
simultáneo
Modelo con descuento en todas las unidades
compradas
Modelo con descuentos según incrementos en la
cantidad
197
Modelo de lote
económico
• Demanda conocida y constante.
• Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
• Costo de mantenimiento del inventario lineal
• El precio de compra (fabricación) no depende de la
cantidad comprada (fabricada)
198
Modelo de lote económico
Q
Qp
Nr
te
Qp :
Nr :
Nr =
Te :
Tiempo
Cantidad del pedido
Nivel de reaprovisionamiento
d x te
Tiempo de espera
199
Ecuación del Modelo de
Wilson
La ecuación que rige este modelo es:
D
Q
CT = D  P +
 Ce +
 Ca
Q
2
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q= Cantidad comprada
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad
Cantidad Optima a Pedir – Modelo
de Wilson
=
Q
OP
2  D  C
C
e
a
201
Ejercicio
Una tienda de electrodomésticos vende mensualmente 50
memorias portátiles USB. El distribuidor que entrega este producto
cobra por pedido S/. 500, y por cada memoria S/. 100. El costo de
almacenamiento por año es de S/. 100.
Encuentre la solución a este problema utilizando el modelo de
Wilson (o de cantidad fija de pedido)
1) ¿Cuántas memorias se deben pedir?
2) ¿Cuántos pedidos deben hacerse por año?
3) ¿Cuál es el tiempo optimo entre pedidos?
4) Si el plazo de entrega son 15 días, ¿Cuál es el punto de pedido?
5) ¿Cuál es el costo total anual de administrar el inventario de
memorias portátiles
202
Pronóstico de la Demanda
•
•
•
•
Es un termómetro de la realidad económica-empresarial de la
industria en el mercado y la participación de la empresa en el
mercado.
El pronóstico determina qué puede venderse basad en la realidad
y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se
materialice.
Es fundamental para hacer la planificación de costos, la
planificación de la producción.
Se debe entender como un PROCESO INTEGRADO de toda la
empresa, que permite asegurar el abastecimiento del producto y
satisfacer la demanda del mercado
203
Rolling Forecast
• El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las
proyecciones presupuestarias más de una vez al
año para períodos de tiempo constantes e
independientes del año tributario o comercial.
• Una empresa que por ejemplo realice un rolling
forecast cuatrimestral, revisará el presupuesto a
finales de cada trimestre para los próximos cuatro
trimestres, independientemente de cuando finalice
el año tributario o comercial.
204
Rolling Forecast
pronostico Fact Acum Prom mes Proy Fact
DESCRIPCION
JOHNNIE WALKER RED LABEL
JOHNNIE WALKER BLACK LABEL
JOHNNIE WALKER BLUE LABEL
JOHNNIE WALKER GREEN LABEL
JOHNNIE WALKER GOLD LABEL
M
M+1
ene-11
feb-11
M+2
mar-11
6,000
4,000
3,000
3,000
3,000
2010
60,000
40,000
30,000
25,000
25,000
M+3
abr-11
11
Fact Acum
54,000
4,909
35,000
3,182
25,000
2,273
22,000
2,000
15,000
1,364
M+4
may-11
6,000
4,000
3,000
3,000
3,000
stock
12-2010 inicio mes
58,909
5,000
38,182
4,500
27,273
2,300
24,000
2,000
16,364
1,800
M+5
jun-11
M+6
jul-11
7,500
5,000
3,500
3,500
3,500
VENTA 3 ULTIMOS MESES
OCT
6,500
5,000
2,800
1,950
1,800
M+7
ago-11
NOV
4,500
3,400
2,000
1,800
1,680
M+8
sep-11
7,500
5,000
3,500
3,500
3,500
promedio
prom acum stock sobre stock de
DIC
fact. 3 mes v/s 3 ult mes exist para seguridad
5,500
5,500
5,205
1
6,000
3,700
4,033
3,608
1
4,000
2,300
2,367
2,320
1
3,000
1,850
1,867
1,933
1
2,500
1,870
1,783
1,573
1
2,500
M+9
oct-11
M+10
nov-11
6,000
4,000
3,000
3,000
3,000
M+11
dic-11
M+12
ene-12
6,000
4,000
3,000
3,000
3,000
Pronóstico de demanda solicitada que no puede sufrir variación.
Modelos
Empírico
Matemáticos
Simulación
Optimización
Deterministicos
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Estocásticos
206
Estado actual de las investigaciones de las cadenas de
suministros
• Modelos de Análisis Determinístico: En el cual las
variables son perfectamente conocidas y
especificadas
• Modelos de Análisis Estocástico: En donde por lo
menos una de las variables es desconocida, y se
asume seguir una distribución de probabilidad
particular.
• Modelos Económicos: En los cuales se estudian
modelos en donde la relación costo-beneficio
representa el objetivo fundamental del estudio.
• Modelos de Simulación
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207
Modelos de
Reaprovisionamiento
• Existen diversos modelos que
permiten establecer políticas óptimas
o económicamente ventajosas para el
manejo de los inventarios en las
organizaciones.
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208
• El establecimiento de dichas políticas
es básicamente un proceso de toma
de decisiones que intentan dar
respuesta a tres preguntas claves:
 ¿Cuándo pedir?
 ¿Cuánto pedir?
 ¿Cuál es el costo total asociado al
sistema?
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209
Nivel de servicio
• Es la probabilidad de que todos los
pedidos sean surtidos con el material
almacenado durante el tiempo de entrega
del reabastecimiento de un ciclo de
reorden.
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210
Nivel de servicio
• Intensidad con la cual la empresa desea
satisfacer la demanda.
• Relación entre el número de unidades
ofrecidas y el número demandado; o,
• Relación entre el número de clientes que han
comprado el producto y los que lo han
demandado.
• Con ello conocemos el % de la demanda
satisfecha y el porcentaje de clientela
satisfecha.
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211
Reglas de Gestión de los
Inventarios
Niveles de Inventario
• Límites predeterminados de cantidades por
almacenar. Cantidades varían entre un Nivel
Máximo y un Nivel Mínimo.
• Determinación de los dos niveles depende
del consumo anual, de la tasa de
agotamiento, del costo unitario del producto o
de las demoras en la entrega.
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212
Reglas de Gestión de los
Inventarios
Inventario Activo
• Varía constantemente al ritmo de las
entradas y salidas del almacén.
• Puede corresponder al consumo actual.
• Es igual a la diferencia entre los niveles
máximo y mínimo.
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213
Reglas de Gestión de los Inventarios
Punto de Reorden
• Nivel de inventario a partir del cual se decide
ordenar el producto.
• Permite asegurar la disponibilidad de los
productos en períodos de reabastecimiento.
• Designa una cantidad que está en función de la
tasa de demanda durante el período de
reabastecimiento y de la demora de la entrega.
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214
Reglas de Administración de los
Inventarios
Inventario de Seguridad
• Impide toda interrupción en el
aprovisionamiento, causada por
demoras en la entrega o por un
aumento
imprevisto
de
la
demanda durante el período de
reabastecimiento.
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215
Modelo de Reaprovisionamiento
Continuo
• En un sistema de RC, se revisan los stock
después de cada transacción (o en forma
continua).
• Cuando el Stock cae por debajo de un
punto de reorden predeterminado, se
coloca una orden por una cantidad fija.
• La cantidad a pedir es el lote optimo.
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216
• El punto de pedido se calcula como la
demanda durante el tiempo de entrega
mas el inventario de seguridad, calculado
considerando el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad en la demanda y el Tiempo
de Entrega.
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217
Modelo con
Reaprovisionamiento Periódico
• En este sistema se revisa la posición de
existencias a intervalos fijos de tiempo,
por lo que los pedidos se realizan cada
cierto tiempo previamente establecido
(Periodo de Reaprovisionamiento).
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218
• La cantidad a pedir será aquella que
restablece un cierto nivel máximo de
existencias (como “nivel objetivo”).
• Este nivel objetivo se fija para cubrir la
demanda hasta la siguiente revisión
periódica mas el tiempo de entrega.
• Se ordena una cantidad variable
dependiendo de cuanto se necesita para
llegar al nivel máximo.
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219
• El nivel máximo de existencias se calcula
como la demanda durante el periodo de
revisión mas la demanda durante el
tiempo que demora la reposición mas el
inventario de seguridad.
• Considera el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad de la demanda y del tiempo
de entrega.
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220
• El periodo de revisión suele ser fijado por
razones de índole práctico, teniendo en
cuenta pautas temporales de gestión de la
empresa.
• Son frecuentes periodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc;
• También se puede determinar el periodo de
revisión, aplicando la formula del modelo de
periodo fijo de reorden (EOI).
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221
• Los costos del inventario cuando se utiliza
el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los
costos del modelo de reaprovisionamiento
continuo.
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222
Sistema de Inventario Min-Max
• En la práctica encontramos sistemas
híbridos, resultado de la mezcla de
modelos continuos y periódicos.
• El sistema de inventario Min-Max, toma
elementos de ambos modelos, un punto
de reorden (mínimo) y un objetivo
(máximo).
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223
• La política Min-Max brinda mayor
flexibilidad en la determinación de los
parámetros que deben ser calculados
para gestionar el inventario y se ajusta
mejor a las características y condiciones
de muchas empresas.
• La decisión de usar un modelo u otro
depende de las particularidades de cada
empresa.
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224
Nuevas Herramientas Logísticas y
de la Cadena de Abastecimiento
usto
iempo
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225
Cuál es el enfoque de JAT?
Una filosofía operativa cuyo objetivo principal
está centrado en eliminar el desperdicio en toda
la organización y en las relaciones con clientes y
proveedores.
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226
Puntos Básicos del JAT(1)
1. Los Stocks no
son necesarios
4. Eliminar Transporte
y Movimientos
2. Los precios de venta no
son función de costos
5. Control Previsiones
= Auto Control
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3. Reducción del
tiempo en cambios
6. Eliminar Fallas en
Máquinas
227
Puntos Básicos del JAT(2)
7. Sólo se entregan
Productos Buenos
10. Maquinaria y Equipos
especializados
8. Motivar al Personal
Integrar mandos medios
11. Estudio de las
Operaciones necesarias
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9. Trabajadores
Multifunción
12. Definir Operaciones
Tiempos y Movimientos
228
Puntos Básicos del JAT(3)
13. Rediseñar
Procesos de Trabajo
16. Simplificar la
Administración
14. Fabricar según
la demanda real
17. Posibilidad de contratar
sub-conjuntos
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15. Coordinación
estrecha con
Proveedores
18. Fabricar Pieza por
Pieza. Buscar el Flujo
de las Operaciones.
229
Occidente vs. Oriente
Oriente
Occidente
1 Control fuerte sobre los
trabajadores
2 Organización bien
estructurada y dividida con
elementos staff
3 CALIDAD. Función de
gestión y control por personal
4. Sistemas globales manejados
por especialistas
5 Las Existencias fomentan la
Productividad
6 Problemas complejos se
controlan con sistemas complejos
7 OBJETIVO = EFICIENCIA
1 Dar al trabajador tanta
responsabilidad como se pueda
2 Menor estructuración posible.
Maximizar responsabilidades
3 CALIDAD. Responsabilidad de
todos
4 Simplificar procesos buscando
visibilidad del control y fácil
retroalimentación
5 Las Existencias impiden mejorar la
Productividad
6 Simplificar o eliminar el problema
en sus orígenes
7 OBJETIVO = FLEXIBILIDAD
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230
Desperdicio
Cualquier cantidad por encima de la mínima
que se requiere de equipos partes,
materiales, espacio, tiempo, personal y
otros recursos absolutamente esenciales.
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231
Siete Desperdicios
1 Por exceso de Producción
2 Por Tiempos de Esperas
3 Por Transporte
4 De Proceso
5 De Existencias
6 De Movimiento
7 Por Defectos en los Productos.
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232
1. Desperdicio por exceso de Producción
 Este desperdicio se produce al fabricarse más artículos de los
que necesita el mercado.
 El desperdicio por exceso de producción suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
 El exceso de producción oculta la causa real de los problemas
y crea otros más graves.
 Los subproductos del exceso de producción son: más
existencias; más manipulación; más espacio ocupado; más
intereses financieros; más maquinaria; más defectos; más
gastos generales; más papeleo; más personal; etc.
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233
2. Desperdicio por Tiempos de Espera
 En vez de ocupar máquinas para producir un
exceso de artículos, los trabajadores deben
permanecer sin hacer nada, una vez haya finalizado
con el volumen de trabajo requerido. Si se lleva a
cabo esto, los supervisores podrán evaluar mejor la
capacidad productiva existente y controlar más
eficazmente la situación.
 Si echamos un vistazo a la fábrica, también
encontraremos trabajadores que se limitan a
observar la operación de las máquinas.
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234
3. Desperdicio de Transporte
 El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios
que se observan comúnmente en la mayoría de las fábricas.
Por ejemplo, el material que ingresa se guarda en el almacén
antes de llevarlo a la línea de producción. Si se hace así, hay
que informar a un encargado acerca de dónde se recogerá el
material, dónde se guardará en el almacén, dónde y cuándo
se volverá a recoger y en qué lugar o parte de la línea de
producción hay que entregarlo.
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235
4. Desperdicio de Proceso
 El método de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
 Cuando los aparatos no están mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamaño de platinas,
identificación del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).
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236
5. Desperdicio de Existencias
 Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organización
del lugar de trabajo).
 No producir artículos que no necesite
subsiguiente. (Equilibrio en la línea).
el
proceso
 No comprar ni traer artículos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizás sean menores que los desperdicios de existencias).
 Fabricar productos en pequeños lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de útiles / habrá más cambios).
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237
GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS
Producto acabado
que va a los clientes
Materias Primas
MAR DE LOS STOCKS
Desequilibrios
en la línea de
Producción
Falta
de
Orden
Programación
inadecuada
Tiempos largos
de cambios de
útiles de
producción
Problemas de
Comunicación
Transporte
prolongado
LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS
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238
6. Desperdicio de Movimientos
 Todo tiempo que no se dedica a añadir valor al producto
debe eliminarse en la máxima medida. Un hecho que se
debe tener siempre presente es que “mover” no
necesariamente equivale a “trabajar”.
 Limitándonos a mover las manos, los pies o el cuerpo, no
necesariamente añadiremos valor al producto.
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239
7. Desperdicios por Defectos en los
Productos
 Cuando en determinado puesto de trabajo se producen
defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se añade costo al
producto y se aumenta tiempo de producción. Además
quizás sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.
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240
CONTROL DEL ALMACEN
• En el almacén tenemos nuestro capital de
trabajo, por eso es conveniente tenerlo
permanentemente controlado.
• Existen 2 métodos:
- Chequeos: son extracontables,
sorpresivos y aleatorios.
- Toma de inventarios: Tienen una
finalidad contable y lo principal es su
preparación.
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241
TOMA DE INVENTARIOS
• Comparación entre existencia física y
saldo del kardex contable.
• Se debe realizar por lo menos 1 vez al
año.
• Para realizarlo es indispensable tener el
saldo del kardex con el cual comparar, de
lo contrario seria simplemente un conteo
que tendría vigencia solo de 1 día.
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242
CLASES DE INVENTARIOS
• INVENTARIO TOTAL
- Se realiza sobre la totalidad de
existencias
- Recomendable para empresas pequeñas
- Se puede realizar varias veces al año
- No cierra la atención
- Sus costos son bajos
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243
• INVENTARIO ROTATIVO
- Llamado también selectivo por que seleccionamos la
mercadería que se va a inventariar.
- Se emplea para empresas grandes ó con mucho
número de ítems
- Como su nombre lo indica, puede realizarse varias
veces al año sobre la mercadería seleccionada.
- Seleccionamos la mercadería de acuerdo a la
clasificación ABC:
*A cada 2 meses y la de alto valor.
*B cada 6 meses.
*C cada 12 meses.
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244
VENTAJAS DEL INV.
ROTATIVO
• Permite un control frecuente de los
materiales
mas importantes.
• No cierra la atención.
• A la larga, el costo es menor.
• El personal que lo toma es idóneo.
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245
PREPARACION DEL
INVENTARIO
• Perfeccionar el catalogo ó crearlo.
• Crear ó perfeccionar el sistema de control (kardex y
documentos)
• Orden del almacén
• Pre-conteo
• Depuración
• Sistema de conteo
• Persona que va ha participar
• Corte documentario
• Conteo y reconteo
• Comparación con el kardex contable
• Ajuste contable.
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246
KARDEX
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Código del artículo
Descripción del material
Especificaciones técnicas
Código de ubicación
Proveedor
Nivel máximo del inventario activo
Nivel mínimo del inventario activo
Nivel del stock de seguridad
Nivel o punto de pedido
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247
GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 3.
GESTION ESTRATEGICA DE DISTRIBUCION
Y TRANSPORTE
GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Canales de Distribución.
Sistemas de Distribución.
Tipos de Distribución.
Cross Docking. Beneficios.
Outsourcing. Operador Logístico.
Gestión del Transporte.
Tendencias en la Gestión del Transporte.
Canales de Distribución
Los productos son distribuidos a los clientes
utilizando diversos medios de transporte y
canales apropiados para su distribución
considerando el lugar y tiempo buscando en
todo momento la eficiencia en la distribución
de los (bienes y/o servicios)
El objetivo es que el consumidor pueda
adquirirlos con el menor esfuerzo posible
Teniendo en cuenta :
- Tiempo
- Lugar
- Precio
Canales de Distribución
Los Canales de distribución se ubican en la
Logistica de Salida de la Cadena de Suministros
Hay que poner especial cuidado en todas sus
etapas debido a que están en contacto con los
clientes y cualquier error, el cliente mostrara su
disconformidad pudiendo realizar un cambio del
producto que utiliza por otra marca similar
encontrando tal vez una mejor calidad y precio
La mayoría de las equivocaciones se encuentran
en el transporte o almacenamiento afectando el
producto
Canales de Distribución
1. FABRICANTE O IMPORTADOR
2. DISTRIBUIDORES
Clases de Canales de
Distribución
3. MAYORISTAS
4. MINORISTAS
5. DETALLISTAS
6. O COMBINACION DE OPCIONES
Beneficios de usar intermediarios
Principalmente por la eficiencia del intermediario
para entregar los productos a disposición de los
mercados objetivo.
Por medio de sus contactos, su experiencia,
especialización, escala de operaciones,
ubicación geográfica, zona comercial, capacidad
económica de endeudamiento, antigüedad en el
mercado.
Ofrecen a las empresa (clientes) más de lo que
ésta puede lograr por sí misma siendo de esta
manera aceptados
Canales de Distribución
El uso de intermediarios, se explica en gran
medida, por su mayor eficiencia para poner
los productos a disposición de los clientes.
Los Canales de distribución de los
productos terminados se inicia en los
Almacenes de la Empresa productora o
Importadora y se transportan y almacenan
en los Distribuidores, Mayoristas, Minoristas
,Detallistas hasta llegar al cliente final
Canal de Distribución de Bebidas
Gaseosas
Fabricante
Distribuidor
Bodega / Cliente
Importancia de los Canales de
Distribución
1. Permiten que los productos lleguen al
consumidor en el momento, lugar y precio
correcto.
2. El Cliente se encuentre satisfecho con el
producto que recibió
3. Generan información importante para el
fabricante del producto (mejoras para el
producto y/o el canal)
Canal Largo y Canal Corto
• Dependiendo del producto a distribuir si el
producto es de consumo masivo el canal será
largo y si el producto es mas sofisticado
técnicamente el canal será corto
•En el canal largo, intervienen muchos
intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, etc.) y
corto, cuando intervienen pocos.
•Pueden existir varios canales de distribución
para un mismo producto.
Canal Directo y Canal Indirecto
Canal Directo:
Es cuando el productor vende el producto
directamente al consumidor sin
intermediarios.
Canal Indirecto:
Cuando el productor se sirve de
intermediarios para hacer llegar la
mercancía al consumidor.
Funciones de los Canales de
Distribución
1. Función Transaccional: Procesar
transacciones de traslado del material a
lo largo de la cadena de Logistica de
salida
2. Función de Facilitación: Enfoca a la
tarea de manera que los integrantes de
la cadena interactúan para ayudar al
cliente en conseguir el material o la
información requerida
Factores que afectan en la selección
del canal
1. Factores de Mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus
necesidades, su estructura y comportamiento de compra
Tipo de mercado , Número de compradores potenciales, Concentración
geográfica del mercado, Tamaño de pedidos
2. Ubicación Geográfica y el Tamaño del Mercado
Un mercado muy grande exige intermediarios.
3. Factores de Producto
Productos más complejos, a medida y costosos, tienden a beneficiarse
con canales cortos y directos.
Mientras más estandarizado sea el producto, más largo podrá ser su
canal (más intermediarios)
Factores que afectan en la selección
del canal
4. El Ciclo de Vida de un Producto
Cambia durante cada ciclo. dependiendo de su caducidad
5. Facilidad de Conservación del Producto
Productos perecederos tienen una duración relativamente corta, artículos
frágiles requieren el menor manejo posible. Ambos requieren canales cortos.
6. Factores del Fabricante
Más recursos: Canales directos
Empresas pequeñas: Intermediarios
Sistemas de Distribución
1. Sistemas Distribución Verticales
2. Sistemas Distribución Horizontales
3. Sistemas Distribución Híbridos
Sistemas de Distribución Verticales
Surgieron de los canales de mercadotécnica
vertical convencional
Se componen de productores, mayoristas y
detallistas que actúan como un sistema
unificado.
Un miembro del canal es propietario de los
otros, tiene contratos con ellos o esgrime
tanto poder que todos cooperan.
El SMV puede estar dominado por el
productor, el mayorista o el detallista.
Sistema de distribución
de cerveza Backus
Sistemas de Distribución Horizontales
En el cual dos o más compañías en un
nivel, se unen para seguir una nueva
oportunidad de mercadotecnia. Las
compañías pueden unir sus fuerzas con
las de competidores o no competidores.
Pueden trabajar unas con otras sobre
una base temporal o permanente, o bien
pueden crear una compañía separada.
Pueden vender dos marcas iguales en
dos o mas empresas diferentes
Saga y Importaciones Hiraoka
Sistemas Híbridos de Distribución
Esta clase de mercadotecnia sirve para
llegar a uno o más segmentos de
clientes, adoptando sistemas de
distribución de múltiples canales.
Se combinan sistemas de distribución
verticales con horizontales
El empleo de estos sistemas se ha
incrementado considerablemente en
años recientes.
Tipos de Distribución
1. Distribución Intensiva
2. Distribución Selectiva
3. Distribución Exclusiva
Distribución Intensiva
El Fabricante vende su producto por
intermedio de tiendas en el mercado donde
el publico los buscara
Cuando se quiere que el producto este
disponible en la mayor cantidad de puntos de
venta
Esta distribución se aplica para productos de
consumo masivo
Los gastos de publicidad y marketing recaen
en el Fabricante
Distribución de leche Gloria
Distribución Selectiva
Esta distribución se aplica en productos especializados o de
lujo como sistemas de computo electrodomésticos bebidas
La venta de estos productos se realiza en mayoristas o
tiendas exclusivas para determinados sectores de mercado
donde una persona suele buscarlo.
Una compañía a veces adopta esta estrategia después de
aplicar durante algún tiempo la distribución intensiva.
Casi siempre se basa en el alto costo de esta última o bien
del desempeño poco satisfactorio de los intermediarios.
Hay intermediarios que importan cantidades altas siendo
rentable su distribución Al eliminar intermediarios, se reduce
el número de tiendas y en cambio, aumenta el volumen de
ventas.
Bebida hidratante
energizarte sin calorías
en Vivanda
Distribución Exclusiva
Distribución exclusiva es la forma extrema de la
distribución:
En una región predefinida, el distribuidor recibe el
derecho exclusivo de vender la marca y se compromete
generalmente a no vender marcas competitivas. La
estrecha cooperación entre fabricante y distribuidor
facilita la puesta en marcha de este programa de venta
de productos de alta calidad.
Una forma particular de distribución exclusiva es la
franquicia.
Los fabricantes adoptan a menudo una distribución
exclusiva cuando es indispensable que el detallista
mantenga un gran inventario.
Así, también es adecuada cuando un distribuidor debe
dar el servicio de postventa instalación o de reparación.
Representante
maquinaria y equipo
Nivel de Servicio al Cliente
Antes de la venta
Política de Servicio al cliente, Estructura
administrativa, Flexibilidad del Sistema,
Servicio de gestión y apoyo
Durante la venta:
Disponibilidad de stock, información de
pedidos, consistencia ciclo
pedidos,Transporte,Envios especiales,
Sustitución del producto
Después de la venta
Instalación, Garantia,Alteraciones y
reparaciones,
Reclamos y quejas
Sustitución temporal del producto
Cliente Satisfecho
Importancia de la Distribución
La distribución puede ser un medidor entre el éxito y el
fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros más importantes debido a que el intercambio se
facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de
productos.
La distribución implica la planeación, la instrumentación y el
control del flujo físico de los materiales y los bienes
terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de
su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia
La distribución física es una poderosa herramienta de
creación de demanda. Las compañías pueden atraer más
clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por
medio de una mejor distribución física.
En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles
los bienes a tiempo.
Distribución de Kola
Real
Cross Docking
•
Es un sistema de distribución en el que la
mercadería recibida en un centro de
distribución no es almacenada sino
preparada inmediatamente para su próximo
envío, con un periodo de almacenaje limitado
o inexistente.
•
El Cross Docking se caracteriza por manejar
plazos muy cortos. Se necesita una gran
sincronización entre todos los embarques
entrantes y salientes (inbound y outbound).
•
El cross docking puede ser directo o
indirecto.
272
Cross Docking
273
Cross Docking
Proceso de Crossdocking
274
Cross Docking Directo
Cross Docking directo:
Los paquetes (paletas, cajas, etc.), preseleccionados por el proveedor de
acuerdo a las órdenes de los locales, son
recibidos y transportados al dock de
salida para consolidarlos con los
paquetes similares de los proveedores en
los vehículos de entrega a locales, sin
que haya mayor manipulación
275
Cross Docking Indirecto
• Cross docking indirecto:
• Los paquetes son recibidos.
• Fragmentados y re-etiquetados por el
centro de distribución dentro de nuevos
paquetes para ser entregados a los locales.
• Estos nuevos paquetes luego se
consolidan con paquetes similares de otros
para ser entregados a los clientes .
276
Beneficios del Cross Docking
 Reducción de los costes de distribución.
 Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas.
 Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de
distribución.
 Aumento de la disponibilidad del producto.
 Mejora del flujo de mercancías.
 Disminuye los niveles de stocks.
 Acceso a los datos de actividad del producto.
 Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada
local minorista.
277
Outsourcing = Tercerización
Proceso en el cual una empresa identifica
una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada con mejores
resultados por otra empresa, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de
negocio.
Esto libera a la organización para enfocarse
en la parte o función central de su
negocio.
Consideraciones para el Outsourcing
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia.
- Experiencias cercanas.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos
terciarizar.
Razones para tercerizar
Según el "Outsourcing World Summit" las razones para
tercerizar son:
RAZÓN
%
Enfocarse en el corazón del negocio
36
Reducir costos
36
Mejorar la calidad
13
Aumentar la velocidad de salir al mercado
10
Mejora la innovación
4
Conservar el capital
1
Beneficios del Outsourcing
•
•
•
•
•
Mayor libertad de desarrollar
mejores procesos donde se es
líder.
Espacio disponible para
aumentar línea de producción.
Inversión en cambios
tecnológicos.
Impulsar el desarrollo en
Investigación y Desarrollo.
Mejor capacidad para detectar
oportunidades de negocio.
Outsourcing Logístico
•Almacenamiento
•Transporte
•Distribución
•ETC.
CASOS:
•DELOSI
•SUPERMERCADOS PERUANOS
•BELCORP
•MC DONALDS
Operador Logístico
Es una empresa que brinda
servicios logísticos a otras
empresas.
Algunos de los principales
Un operador logístico es un
especialista por esta razón , puede
realizar la Con menos errores y a
un menor costo.
Funciones de un Operador Logístico
•
•
•
•
•
•
•
Carga internacional
Agencia de Aduanas
Terminal de Almacenamiento
Almacenaje
Transporte
Archivo de Información
Emisión de certificado de
depósito y warrant
Algunos Operadores
•
•
•
•
•
•
•
•
1’700,000 m2 de capacidad de almacenamiento.
15,000 m2 de almacenes techados.
50,000 posiciones de almacenamiento en racks.
25,000 m3 para almacenamiento en frio.
Depósitos graneleros para 40,000 TM de granos.
03 lozas con capacidad para 125,000 TM de granos.
Amplia flota de transporte monitoreada con GPS.
CLIENTES:SUPERMERCADOS PERUANOS,DELOSI, MC
DONALDS, MINERA CHINALCO, ANTAMINA,
ETC.
• 200,000 destinos,
• Con cumplimientos de entrega de máximo 24hrs.
• Despachan en empaques/unidades a la medida del cliente,
desde 1 unidad hasta pallets.
• Maneja más de 70,000 m2 de almacenes.
• Produce más de 10 millones de unidades al mes.
• Administra más de 60,000 ítems en inventario.
• Prepara el picking de más de 10,000 pedidos diarios.
• Administra más de 500 vehículos.
CLIENTES: FRENOSA, TIENDAS EFE, KC, 3M, P&G, ETC.
Algunos datos
Carga Internacional
Consiste en la gestión de todo el
proceso
importación
/
exportación de los bienes del
cliente.
La negociación y coordinación
con proveedores, el seguimiento
y la coordinación con agentes de
carga internacional, navieras y
acreditaciones
aduaneras,
fiscales y legales a entidades
públicas.
Agencia de Aduanas
La
Agencia
de
Aduana,
usando
la
documentación recibida del exportador, realiza
los trámites ante ADUANAS solicitando la
numeración de la Orden de Embarque y la
Declaración Única de Aduanas (DUA),
documento oficial para regularizar la salida
legal de las mercancías al exterior.
Asimismo, la Agencia de Aduana solicita a la
Agencia de Carga el Visto Bueno de la Orden
de Embarque y la numeración del Bill of Lading
o Airway Bill.
Terminal de Almacenamiento
La
mercadería
es
recibida
directamente al arribo de las
naves,
en
almacenes
considerados una extensión del
puerto
(por
Superintendencia
Nacional de Aduanas, SUNAT)
Comprende la consolidación y
desconsolidación de carga, y su
correspondiente
manejo
documentario,
Terminal de Almacenamiento para
Hidrocarburos y productos Químicos
Almacenaje
Comprende el almacenamiento de
materiales, producto en proceso y
producto terminado. Así tenemos:
almacenaje bajo techo, a la
intemperie, lozas, silos, depósitos
graneleros, cámaras frigoríficas,
almacenajes especializados, etc.
.
Silos para Granos
Transporte
Este servicio se subdivide en dos
procesos: Distribución y Traslados.
Distribución se encarga de la entrega
de mercaderías partiendo de un
despacho a varios puntos. Traslados
se encarga del transporte de
mercaderías de un punto a otro.
Estos sistemas se realizan con una
flota de vehículos de transporte
adecuada para cada sector y
modalidad.
Camión Frigorífico para
Transporte de Carne
Archivo de Información
Organización, administración,
digitalización y custodia de todo
tipo de información y medios
magnéticos.
Permiten un significativo ahorro
de recursos físicos, tecnológicos,
de personal aumentando la
eficiencia y productividad de la
empresa.
Digitalización de
Documentos
Transporte
Es una función logística que tiene como finalidad transportar :
• Personas, Materiales y Productos
• Desde un locación a otra, por vía
• terrestre, aérea o marítima.
• Existe una legislación nacional e
internacional que regula las diversas
clases de transporte.
• En el Perú el MTC es responsable de las
políticas de transporte, que promueven el
desarrollo del país.
Importancia del Transporte
1. Satisfacer las necesidades de los
clientes, entregando el producto
solicitado a tiempo y en buen
estado.
2. Optimizar costos de flete.
3. Promover el desarrollo y la
integración local y regional.
4. Ser eficiente con relación al tiempo
de transporte de materiales.
Distribución y Traslado
• El transporte se divide en Distribución y
Traslado.
•
La distribución se encarga del despacho de
mercaderías de un punto a varios puntos.
Ejemplo la distribución de los helados
D'Onofrio a sus diferentes puntos de venta.
•
El traslado se encarga del transporte de
materias primas o material de embalaje de
un punto a otro punto. Ejemplo el traslado
de las botellas vacías tapas y
concentrado de un almacen a la Planta
de Producción
Gestión del Transporte
•
El Transporte incide en forma considerable en
los Costos logísticos
•
Debido al combustible que se utiliza en los
medios de transporte por vía : terrestre, aérea
o marítima. para movilizar las personas
materiales y productos terminados
•
En los procesos de la cadena de Suministros
el transporte juega un papel muy importante
sin el transporte no se podrían movilizar las
materias primas ni los productos terminados .
Planificación del Transporte
•
La planificación del transporte consiste en
definir la rutas y el transporte más
adecuados para transportar los productos
del proveedor al cliente.
•
En la planificación se identifican:
• Vehículo
• Chofer y ayudante
• Hora de partida y llegada a los
clientes
• Duración de los viajes
• Equipos que se deben llevar
• Consumo de combustible
• Direcciones y persona de contacto
Planificación del Transporte
FECHA
HORA
UNIDAD
CHOFER
18-Jun
08:00
a.m.
CGK - 216
Juan Mejía
Félix
Martínez
08:00
a.m.
CGK - 220
Luís García
José
Sánchez
08:00
a.m.
CGK - 310
Emilio
Valencia
Ángel Meza
08:00
a.m.
CGK - 320
Augusto Volpe
Pedro
Montoya
01:00
p.m.
CGK - 216
Miguel
Millones
Rubén Ruiz
01:00
p.m.
CGK - 220
Roberto
Meneses
Rubén Meza
*En clientes incluir persona de contacto, dirección, teléfono, entre otros
AYUDANTE
Cliente
1 Hora
llegada
y
salida
Cliente
2 Hora
Llegad
ay
salida
Cliente
3 Hora
llegada
y
salida
Cliente
4 Hora
llegada
y
salida
OBSERVACIO
NES
Mantenimiento de Vehículos
• El mantenimiento de los vehículos y
equipos de transporte debe realizarse
periódicamente en función a los
mantenimientos Preventivos y
Correctivos
• No realizar el mantenimiento correcto
en el tiempo correcto, puede generar
problemas mayores como, el deterioro
acelerado del equipo, fallas en
entregas, riesgo de seguridad, etc.
Mantenimiento de Vehículos
Diagrama de Gantt usado para control mantenimiento
Junio
VEHICULO
MANTENIMIENTO
RESP.
Camión 1
Cambio de Llantas
Sup. Transporte
Camión 2
Bajada de Motor
Sup. Transporte
Camión 3
Reparación de
Bomba de Agua
Sup. Transporte
Camión 4
Cambio de Filtros
Sup. Transporte
S
1
S
2
S
3
Julio
S
4
S
1
S
2
S
3
Agosto
S
4
S
1
S
2
S
3
Setiembre
S
4
S
1
S
2
S
3
S
4
Transporte Multimodal
Transporte por el que se llevan mercaderías por
dos o mas medios diferentes de transporte , por
lo menos, desde un lugar situado en un país en
que el Operador de Transporte Multimodal
(OTM) toma las mercaderías bajo su custodia,
hasta otro lugar designado para su entrega en
otro país.
Ejemplo : Mercadería que llega vía marítima al
puerto de Matarani la misma que será enviada
vía Ferrocarril del Sur hasta desaguadero y
luego vía terrestre hacia Bolivia .
302
Importancia de las carreteras
 Reducen el costo y el tiempo para el
transporte de los productos de los
proveedores a los clientes.
 Son un medio para alcanzar la
integración y el desarrollo.
 Facilitan el flujo de turismo interno y
externo.
 Integración con servicios (en
Proyecto)
 En el caso de las concesiones prestan
diversos servicios a los usuarios.
303
Concesiones Viales
• Es un mecanismo para atraer financiamiento local o
internacional para construir carreteras o vías de
comunicación que facilitaran el transporte y
progresara el País.
• La empresas concesionarias cobran a los usuarios
un monto por el uso de las vías, y a cambio se
comprometen al mantenimiento de las carreteras
bajo estándares y con servicios predeterminados
recobrando su inversión.
• En el país se han concesionando diversos sectores
de la carretera Panamericana, a través del MTC.
304
Covi Perú
• Opera en las autopistas: Pucusana – Ica,
Ancón- Huacho.
• Realiza labores de construcción,
mantenimiento y administración.
• Construcción de doble calzada, pasos a
desnivel e intercambio viales.
• Servicios sin costo:
• Auxilio mecánico y remolque
• Ambulancia
• Teléfonos de emergencia SOS
• Seguro de accidentes
• Servicio de vigilancia
• Servicios higiénicos
305
Concesión otorgada a Covi Perú
ETAPAS DE CONCESIÓN
VIAL Al SUR OTORGADA
A COVIPERU
AUTOPISTA: PUCUSANA
- ICA
306
Tendencias del Transporte
• Existirá una creciente sensibilidad por la
protección del medio ambiente y por la
reducción de emisiones contaminantes.
• Los vehículos de transporte carretero serán
objeto de revisiones más exhaustivas para
controlar sus emisiones.
• Una mayor preocupación por la seguridad en el transporte
requerirá que no solo los vehículos, sino también los choferes sean
evaluados bajo estándares cada vez mas exigentes.
307
Tendencias del Transporte
•
La aparición de nuevas tecnologías para
trazabilidad de vehículos y carga requerirá que
las empresas inviertan en adecuarse a las
nuevas exigencias que naturalmente les harán
los usuarios en términos de información sobre
la carga.
• La creciente tendencia de los generadores de
carga a contratar la movilización de sus
mercancías con un solo operador logístico
les dará a estos últimos mayor poder para
exigir directamente a los transportistas los
niveles de servicio que su cliente requiere.
308
GESTION RENTABLE DE
COMPRAS Y PROVEEDORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Gestión de Compras. Principales Procesos.
Organización, Clasificación y Métodos de Compra.
Requerimiento de Compras. Orden de Compra.
Evaluación de Cotizaciones. Cuadros Comparativos.
La Orden de Compra.
Seguimiento de Compras. Etapas
La Ética en Compras.
Negociación en Compras
Mecanismos para Hacer Mas Eficientes las Compras.
Los Nuevos Retos de la Función de Compras.
Abastecimiento Estratégico.
Estandares Globales en la Gestión de Compras.
Análisis del Mercado de Proveedores.
Selección de Proveedores.
Evaluación y Reevaluación de Proveedores.
Perfil Básico del Nuevo Proveedor.
Catalogo y Registro de Proveedores.
Homologación de Proveedores.
GESTION DE COMPRAS
¿Qué es Comprar?
• Es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos
terminados), previa negociación sobre el precio
y condiciones de pago, así como el seguimiento
de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.
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310
Gestión de Compras
• Es la función de la empresa
encargada de adquirir los
bienes y servicios necesarios
para garantizar la
elaboración del producto que
será entregado a los clientes,
y el funcionamiento correcto
de la empresa.
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311
Función de Compras
• Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento.
• Las actividades básicas dentro de este
proceso son las siguientes:
- Calculo de necesidades y adquisición
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312
FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado
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313
NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS
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314
Importancia de la Gestión de
Compras
1. Precios competitivos
(los materiales son uno de los
principales componentes del
precio del producto)
2. Calidad de materiales (bienes
y servicios)
3. Plazos de entrega
4. Lugar de entrega
5. Embalaje
6. Garantías y otros
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315
Importancia de la gestión de
compras
• Las compras usan el 60% de los
ingresos obtenidos a través de la
gestión de ventas.
• Por cada 100 soles de ingresos 60
son usados para realizar compras
que aseguren continuidad en el
establecimiento
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316
Importancia de la Gestión de
Compras
• La cantidad de productos a gestionar
desde Compras, es tan variada que suele
convertir al gestor de compras en un
simple tramitador de pedidos.
• Las compras deben administrarse
estratégicamente: segmentando o
diferenciando los productos/proveedores
para administrarlos diferenciadamente.
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317
Principales Procesos de
Compras
1. Compras de Bienes y
Servicios
2. Evaluación de
Proveedores
3. Planificación de las
Compras
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318
Objetivos de compras
1. MANTENER
CONTINIUDAD EN EL
ABASTECIMIENTO
OBJETIVOS
FUNDAMENTALES
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4. OBTENER COSTOS
BAJOS ACORDES CON:
CALIDAD Y SERVICIO
319
Optimizar la función de compras
Minimizar:
Costo total de aprovisionamiento
Número de proveedores
Garantizando:
Nivel de servicio
Calidad del producto
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320
Organización de las
Compras
• El esquema de Organización del Área de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organización.
• La Jefatura de Compras normalmente depende
de la gerencia de Logística y esta a su vez de la
Gerencia de Operaciones y otras veces de la
Gerencia General directamente.
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321
G. OPERACIONES
PRODUCCION
COMPRAS
MANTENIMIENTO
ALMACENES
LOGISTICA
PLANEAMIENTO Y
CONTROL
(c. materialesprogramación)
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TRANSPORTE
C.CALIDAD
IMPORTACION
322
Criterios de organización de
Compras
• Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
1.1 Por especialización en el producto:
- Insumos o materias primas
- Químicos
- Repuestos
- Ferretería
- Plásticos, etc.,
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323
1.2 Por su importancia económica
-Materiales “A”, “B”, “C”
1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importación
1.4 Por el usuario
- Producción
- Ventas
- Almacén
- Mantenimiento, etc,.
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324
1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Técnicas, etc,.
Estos criterios y otros, se pueden combinar
según los requerimientos de la empresa.
Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican según los requerimientos de
optimización y no olvidar, que la organización
debe estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.
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325
El criterio de establecer el Perfil Técnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el Área de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
técnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.
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326
Métodos de Compra
Órdenes anticipadas
Contratos nacionales
Compras sin existencia
Contratación por sistema
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico
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327
Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
Aplicación: órdenes de una sola partida, de precio fijo.
Definición: es un convenio o contrato para proporcionar una
cantidad definida de artículos especificados durante un período de
tiempo y a un precio convenido. Si el precio no ha sido acordado, debe
especificarse el método para determinarlo (bolsa, inflación, etc.).
Las entregas se hacen bajo un sistema específico de “autorización de
entrega”.
Una variante de la orden anticipada no considera las cantidades aunque
sí el precio.
Uso: Artículos con precio unitario bajo y consumo elevado,
generalmente para familias de artículos cuya fuente es un solo proveedor
Consideración: Predefinir el mecanismo a través del cual el
vendedor le entrega al comprador y las especificaciones del control de
calidad a utilizar
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328
Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
VENTAJAS PARA EL COMPRADOR
Simplificación del papeleo
Seguridad de un suministro regular
Inversión en inventarios reducida
Liberación de tiempo para otras
actividades
Uso más efectivo de los recursos
DESVENTAJAS PARA LOS
PROVEEDORES
Por lo general las órdenes de compra
grandes no se cumplen
Cuando al final del contrato no se
cumplen las previsiones, el proveedor
queda con altos niveles de inventario
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329
Métodos de compra y abastecimientos
Contratos nacionales
Aplicación: compañías ó instituciones con ubicaciones múltiples
Definición: consiste en aplicar el poder total de compra de la
institución ó compañía, consolidando los requerimientos en el proceso de
negociación.
Propósito: ganar una ventaja en la negociación por volumen,
aunque no constituye un intento por centralizar la función de compras a
primer nivel
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330
Métodos de compra y abastecimientos
Compras sin existencia (en consignación)
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: el comprador no asume responsabilidad financiera
sobre el inventario que está comprando. Únicamente asume esta
responsabilidad cuando utilice la mercancía. Dicha mercancía puede
estar localizada en las instalaciones del comprador ó en las del vendedor
Propósito: ganar tiempo de respuesta. Para lograrlo, deben
trabajar muy cerca, aunque los precios podrían ser un poco más
elevados ya que el proveedor asume la mayoría de los costos asociados
a los inventarios
VENTAJAS PARA AMBOS
El comprador gana al liberar capital ligado al inventario
El papeleo se reduce de forma considerable
Se reduce la obsolescencia del inventario así como el tiempo de
entrega
Para el vendedor mantiene la venta “segura”
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331
Métodos de compra y abastecimientos
Contratación por sistema
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante
Definición: Es una técnica proyectada para permitir que se
ordenen y se tengan en existencias materiales de uso frecuente con un
mínimo de gastos administrativos. El contrato por sistema es a mayor
plazo que los otros métodos de compra
Propósito: disminuir gastos de administración y establecer
condiciones de adquisición más estables. Se deben especificar las
cantidades a abastecer (EOQ) así como los plazos de entrega. El pago
se hace periódico de acuerdo con los consumos.
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332
Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Aplicación: compras no recurrentes y sumas bajas
Definición: Es un método de compra que busca disminuir los
costos asociados a la realización de compras de productos no
recurrentes y cuyos valores son tan bajos que no es posible aplicar los
otros métodos
Propósito: reducir la cantidad de papeleo y acelerar el tiempo de
compra
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
(COD)
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico
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333
Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Pagos al contado de gastos menores. Es efectivo para compras locales y
de pequeño tamaño.
La factura constituye un recibo y un vale de caja menor.
Sistema de pago contra entrega (COD)
Reduce el papeleo y aprovecha descuentos por pago de contado
Órdenes electrónicas (EDI) ó Internet
Los sistemas EDI e Internet reducen el papeleo y los tiempos de operación
Órdenes de pago electrónico
Reducen al máximo el papeleo y el gasto asociado a los pagos en cheque
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334
Requerimiento de Compras
Origen de la Necesidad de Comprar
• Materiales de Stock
- Estadístico o en
base a
comportamiento
histórico.
• Proyectos
- Determinísticos o
basado en la
programación del
proyecto (Gantt).
• Contratos
- Determinísticos
- A partir de programa
de renovaciones de
contratos.
• Capacitación
- Determinísticos.
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335
Requerimiento de Compra
• Es un documento interno de la
empresa, elaborado por algún
colaborador que requiere la
adquisición de algún bien o
servicio, para el desempeño de
sus funciones.
• Este deberá ser aprobado por el
jefe de área solicitante para ser
procesado por logística.
• Servirá como referencia
importante para la solicitud de
cotizaciones.
• De ser necesario se pueden
adjuntar especificaciones del
producto.
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336
La Muestra
• En algunos casos para
minimizar la posibilidad de
error en el proceso de
compra es necesario contar
con una muestra de lo
requerido.
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337
REQUERIMIENTO
NO
NO
NECESIDAD
CATALOGO
SI
ALMACEN
CAJA
CHICA
NO
REQUISICION
SI
COMPRA DIRECTA
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OK?
SI
COMPRAS
Es necesario?
Especificaciones
Cantidad
Fecha entrega
Inspección
338
NECESIDADES DE COMPRA
EXPLOSION DE NECESIDADES (AUTOMATICO)
SERVICIOS GENERALES. TELEFONICA. LUZ. ETC;
NUEVAS INVERSIONES. NUEVAS INSTALACIONES
NUEVOS UTILES. HERRAMIENTAS
ACTIVOS
SUBCONTRATACION
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339
REQUERIMIENTO DE COMPRA
FECHA
DPTO.
SOLICITANTE
ARTICULO
SOLICITADO
CANTIDAD
SOLICITANTE
FECHA DE
ENTREGA
FIRMA DEL
SOLICITANTE
OBSERVACIONES
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340
INFORMACION ANEXA
– DOCUMENTACION TECNICA
del producto a comprar
– Planos
– Especificaciones de calidad
– Proveedor recomendado
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Caracteristicas
341
Evaluación de Cotizaciones
Solicitud de Cotización
Solicitud de
Cotización
Empresa
Proveedores
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342
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343
Cotización
Cotizaciones
Empresa
Proveedores
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344
Cotización
• Es un documento
enviado por un
proveedor, en donde
indica el precio del
producto que
deseamos adquirir, el
plazo de entrega, las
condiciones de pago,
período de vigencia de
la propuesta, etc.
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345
www.corporacionsesar.com
346
www.corporacionsesar.com
347
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348
Evaluar cotizaciones
EMBALAJE
FORMA DE
PAGO
FORMA DE
ENTREGA
PRECIO
TIEMPO DE
ENTREGA
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OTROS
ASPECTOS
349
Cuadros Comparativos
• CUADRO COMPARATIVO TECNICO
IT
1
CODIGO
XXXXXX
CUADRO COMPARATIVO TECNICO
DESCRIPCION
U/M
MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA.
ESPECIFICACIONES
SOLICITADO
1: Galván y Asoc.
2: Eq.Gatronómicos
3. César Garcia
PROVEEDORES
1
2
3
MEDIDAS:
L2.20XH0.90XA0.88
SI
SI
SI
MATERIAL:
ACERO INOXIDABLE
SI
SI
SI
COLOR:
GRIS
SI
SI
SI
ACABADO:
SANITARIO
SI
NO ESPECIF.
SI
OTROS:
C/RUEDAS
SI
SI
SI
FECHA ENTREGA:
30/07/2011
SI
SI
15/07/2011
LUGAR ENTREGA:
INSTALADO EN ISIL
SI
SI
SI
CANTIDAD:
24 UNIDADES
SI
SI
SI
GARANTIA:
12 MESES
SI
SI
SI
SERVICIO TECNICO:
SI
SI
SI
SI
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350
Cuadros comparativos
• CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO


IT
1
Cuadro Comparativo económico es un cuadro para poder comparar objetivamente las
cotizaciones que cumplen todo los requisitos técnicos.
Evaluamos el costo de compra: es el valor del material, puesto en nuestro almacén a valor actual.
CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO
DESCRIPCION
U/M
MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA.
CODIGO
XXXXXX
ESPECIFICACIONES
OFERTADAS
RECOGER MATERIAL
PROVEEDORES
1
INTERESES
2
3
520
550
FACT.30 DIAS
FACT.60 DIAS
NO ESPECIF.
1.5 MENSUAL
500
PUESTO EN ALMACEN
FORMA DE PAGO
1: Galván y Asoc.
2: Eq. Gastronómicos
3. César Garcia
C/ENTREGA
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351
Orden de Compra
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fecha
Articulo
Cantidad total
Precio
Forma de pago
Lugar de entrega de la mercadería
Lugar de entrega de Facturas
Lotes de entrega
Tipo de embalaje
Documentación necesaria
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352
DIAGRAMA DE FLUJO
Jefatura de Logística
Procedimiento de adquisición de insumos
B
Area Solicitante
Almacén
Pide insumos
mediante Vale
de salida
Material
requerido
Almacén
NO
NO
Solicita insumo
mediante RQ. De
compra
Dpto. Compras
Solicita insumos
mediante Orden
de compra
Realizado
SI
Despacha
insumo
A
Despacho
insumo
A
Informa
deficiencias al
Dpto. Compras
Almacén
SI
Stock
suficiente
Origen
del
insumo
Area.solicitante
Proveedores
Insumo
requerido
Despacha
insumos
NO
Informa
deficiencias al
almacén
B
SI
Utiliza
insumos
B
Autorizado
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Fin
Fecha de Elaboración
353
DIAGRAMA DE FLUJO
Ventas: Menú eventos envía el
Ppto. Aceptado a producción
PROCESO DE COMPRAS
Área de producción elabora RQ.
de insumos y solicita al almacén
Verificación de stock en
almacenes
NO
Requerimiento
al Dpto. de
compras
Coordinación Almacén.
Copia de O/C al
Almacén
SI
Generación de Orden de
Compra
Enviar Orden de compra al
proveedor
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354
Orden de Compra
• Es un documento dirigido a un
proveedor, solicitando la entrega
de un bien o servicio.
• Se indica el precio, las
condiciones de pago, el plazo de
entrega, cantidad de unidades,
entre otros.
• Además, puede hacer referencia
a especificaciones del producto a
adquirir.
• Normalmente existe un rango de
aprobaciones para las O/C.
• Ver archivo Excel
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355
Seguimiento de las Compras
Definición:
* El Seguimiento de Compras,
es el control que debe tenerse para que
los plazos determinados para cada
proceso de adquisición, se cumplan.
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356
Pasos para completar una
adquisición de una Requisición
1.
Reconocimiento de la necesidad con una descripción y definición
exacta de las cantidades y características del producto ó servicio
que se requiere
2. Recepción del pedido o requisición (Aprobada).
3. Selección de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepción de ofertas.
6. Análisis de las ofertas y decisión técnica-económica
7. La Negociación y decisión de compra
8. Colocación ó emisión de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadería).
10. Recepción e inspección de la mercadería.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.
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357
• Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno
de
los
pasos
señalados
satisfactoriamente.
• La suma total de tiempos empleados en la
adquisición se denomina: “Tiempo típico
de compras” y es la base para el cálculo
del tiempo de reposición llamado: LEAD
TIME
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358
 La Unidad Orgánica de seguimiento, debe
tener la información actualizada de la
situación de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
 Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: “COSTO DE
ADQUISICIÓN”
 Por lo que, si el monto estimado de la
Requisición es pequeño, no vale la pena
realizar todos
estos pasos, pues se
encarecería la adquisición.
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359
• Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisición en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisición, comprar sin necesidad de
formular la requisición y cumplir con el
procedimiento.
• Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisición en
compras de $ 150 y un costo estimado de
compras de un material en la empresa de $
50.
¿confeccionaremos
la
Requisición
y
realizaremos
el
procedimiento
de
Adquisición?
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360
• A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: “Tiempo típico de
Compras”.
• La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo típico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIÓN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
• Los tiempos típicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.
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361
• En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un “FILE” a cada Requisición
y ARCHIVAR en el file todos y cada uno de los
documentos relacionados con la Adquisición, los
que se mencionan a continuación:
1. Requisición
2. Solicitudes de cotización
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizaciónes
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacén
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362
7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
• Todos estos documentos se recomienda estar
“FOLIADOS”, es decir numerados para sustentar las
decisiones tomadas en el proceso de las compras,
sobre todo en las auditorías.
• La responsabilidad del comprador, no termina con la
recepción del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.
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363
Procedimiento de Compras
• El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
• Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad.
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364
Ingreso del Requerimiento al
Departamento de Compras
* La Requisición al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisición llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitación.
Luego pasa a la sección: Seguimiento de
Compras, iniciándose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.
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365
La ética en Compras
• El comprador no solo debe ser honesto sin
parecerlo.
• Mantener lealtad a su empresa en todo
momento.
• Mantener un intachable nivel de integridad en
todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de su empresa.
• Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las
leyes nacionales e internacionales.
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366
La ética en Compras
• Optimizar el uso de los recursos, de los que son
responsables, con el fin de proporcionar el
beneficio máximo para sus empresas.
• Promover los más altos niveles de calidad
profesional y mantener la altura y el nivel de la
profesión de compras.
• Promover relaciones de beneficio mutuo con los
proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de
compras.
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367
La ética en Compras
• Abstenerse de cualquier negocio propio que
pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
• Manejar la información confidencial de la
empresa y de los proveedores con a debida
cautela y respeto.
• No aceptar regalos personales que no sean
considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.
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368
La ética en Compras
• Así mismo no aceptar entretenimientos a cargo
del proveedor que puedan disminuir o aparentar
disminuir su capacidad negociadora y su
imparcialidad.
• Mostrar en todo momento Imparcialidad y
Objetividad en la toma de decisiones de
compra.
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369
La Negociación en Compras
Principales Características
• Es un ARTE, y como tal requiere de
inspiración
• No hay “fórmulas secretas”
• No hay nada escrito que contenga toda la
verdad, ni la llave para llegar al éxito
• Debe orientarse para lograr a un acuerdo
• La única manera de ser mejor negociador es
con la práctica.
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370
La Negociación
Qué se negocia en las Compras ?
• Valores, Precios
• Entregas
• Características y Especificaciones
• Condiciones y Formas de Pago.
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371
La Negociación
Puntos Importantes
• Antes de Negociar informarse bien de su
empresa y de los proveedores
• Iniciarla poniendo las cartas sobre la mesa
• Para negociar hay que tener presente:
– Poder de la empresa
– Riesgos existentes
– Límites aceptables o de negociación
– Responsabilidad de decisión
– Metas por alcanzar.
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372
La Negociación
Exigencias (1)
• Experiencia
• Criterio para:
– Juzgar a la gente
– Conocer el carácter de las personas
– Sacar provecho de sus conocimientos
– Conocer la situación y cómo cambiarla
– Saber cuándo hablar y cuándo callar
– Percatarse de la honestidad o la deshonestidad
– Confiar o desconfiar de quien negocia con uno.
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373
La Negociación
Exigencias (2)
• Capacidad
para:
Actuar,
Analizar, Aceptar, Persuadir,
Interpretar, Presionar, Ceder
• Sentido común y Juicio claro
• Personalidad
• Reflejos mentales rápidos.
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374
La Negociación
Recomendaciones (1)
• Ir por el camino de menor resistencia
• No pierda de vista sus objetivos, pero disponga siempre
de alternativas
• Tener flexibilidad, pero mostrar firmeza en su posición
• Si hay que ceder, hacerlo gradualmente y con criterio
• No ataque donde ya lo han derrotado. Busque un curso
de acción totalmente nuevo
• No enfocar extremos desde un principio, generalmente
es mejor ser moderado.
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375
La Negociación
Recomendaciones (2)
• Mientras más se empuje, mayor será la resistencia
• Utilice la persuasión, no la jactancia
• Evite los ultimatums
• No acose, pregunte con cortesía
• Mantenga la calma, pero no deje de simular un
desagrado o un desacuerdo
• Haga preguntas eficaces
• Prepare preguntas con anticipación
• Pero sobretodo ..... No Mienta !!!
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376
Mecanismos para hacer más
eficientes las compras
1.
2.
3.
4.
Desarrollo de proveedores
Clasificar el portafolio de compras
Centralización de compras
Implementación de procesos e
indicadores
5. Uso de internet y software
especializado, en los procesos
6. Alianzas con proveedores
7. Integración de compras con las
otras áreas de la empresa
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377
Tendencias en la gestión de Compras
• Las Tendencias Positivas en el proceso
de Compras y Toma de Decisiones
incluyen:
– número reducido de proveedores
– relaciones duraderas con los proveedores
– proveedores localizados cerca del cliente,
para mejorar la rapidez en el suministro
– Infraestructura integrada de información:
EDI, catálogos electrónicos
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378
Tendencias Positivas
(2)
– Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
– Proveedores involucrados en programas
de desarrollo de nuevos productos.
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379
Desarrollo de Proveedores
• Son las actividades estratégicas realizadas por la empresa para
mejorar el desempeño de un proveedor específico. Con la finalidad
de incrementar la capacidad, mejorar su sistema de calidad,
optimizar sus costos, apoyarlo en la fabricación de un nuevo
producto, entre otros.
• Se pone en práctica mediante auditorias, proyectos en conjunto,
capacitaciones y asesorías.
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380
Desarrollo de Proveedores
Caso: Telefónica
ANTES
• Proveedores extranjeros
• Tiempos de entrega
largos
• Poca flexibilidad
• Dificultad para
desarrollar nuevos
productos y lanzar
promociones
HOY
• Proveedores locales
• Menores costos
• Más flexibilidad
• Lanzamiento de nuevos
productos y
promociones
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381
Desarrollo de Proveedores – Caso:
ARAMARK-CAJAMARCA
ANTES
• Proveedores fuera de
Cajamarca.
• Alto costo de transporte
• Alto costo de productos
• Riesgo de deterioro de
productos.
HOY
• Proveedores locales
• Menores costos de
productos y transporte.
• Menor riesgo de
deterioro de productos.
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382
Desarrollo de Proveedores
BARRERAS A ROMPER
•
•
•
Paradigmas
Desconfianza y temor al
cambio
Proceso requiere recursos
(tiempo, equipo del proyecto,
pruebas, etc)
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383
Los nuevos retos de la función de
compras
1. Importancia del Abastecimiento y la
Evolución de la Función de Compras
2. Estrategia de Compras.
3. Mejores Prácticas del Proceso de
Compras según el Modelo SCORP.
Creciente participación e
importancia del abastecimiento
… altamente apalancable
Reducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad
Industria
Computación
Equipamiento eléctrico
Automotriz
Electrónica
Abastecimiento
Producción
1%
3%
1%
2%
5%
11%
4%
6%
… y ahorros con considerablemente menor trauma que con la
reducción de planillas o personal
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
Creciente participación e
importancia del abastecimiento
… además haciéndose más complejo
• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de
negocios
• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes
• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor
• Mayor dependencia en abastecimiento global
Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999
Evolución del Entorno Empresarial
• Modelo basado en la Oferta - Demanda
• Alta Customización
• Reducción del ciclo de vida de los productos
• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración
• Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades
Proveedores/Clientes
Evolución del modelo de compras
Modelo
Clásico
Agresivo
Socio
Global
Negociación
Anual
Frecuente
Largo Plazo
Transparente
Proveedores
Varios
Cambios
Pocos
Globales
Enfoque
Precio
Precio/Calidad
I+D / Mejor Continua
CM Cadena de Valor
Proveedores/Clientes
Presión
Moderada
Elevada
Constante
Creciente
Competencia entre cadenas de suministro
Flujos de Información, Productos, Dinero
Relevancia de la función de compras en la
empresa
Cambios
en el entorno
empresarial
Cambios de
Competencia
entre empresas
a competencia
entre cadenas
Cambios en la
función de compras
como integrador
de los elementos
externos de la
cadena
Función ampliada de compras
Clásicas
Reducción de costos
Gestión de inventarios
Nuevas
Aseguramiento de la continuidad del negocio
Soporte a la innovación
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de
Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar
Niveles de stock)
Estandarización (mejora calidad del producto)
Colaboración/Partnership proyectos efiencias
Función ampliada de compras
Reducción de costos
Vs
Crecimiento con rentabilidad
Incrementar valor a los accionistas
EVA
Caso Honda – Excelencia en compras
De la filosofía a la acción
•
Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los
precios competitivos”
•
Honda hace uso de 3 principales capacidades:
– Modelar el costo total,
– Construir y mantener relaciones con los proveedores e
– Impulsar la innovación en los proveedores.
La Visión del Costo Total
Perspectiva del Costo Total del Sistema
El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedorComprador:
Necesidades
Actividades Actividades
y estructura y estructura
de costos del de costos del
proveedor
comprador
Flujo Físico
Flujo de Información
Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento
Valor para el Usuario/Cliente
Utilización
Enfoque del Costo Total
• En adición al precio, considera los siguientes factores:
– Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena
de suministro
– Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios
adquiridos por parte del comprador
– Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o
servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida
– El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
Nuevos parámetros a tomar en
consideración en el proceso de compras
• COSTO TOTAL DE GESTION
Reflejando valor al usuario final
-
Gestión administrativa
Calidad
Rendimiento a lo lago del tiempo
Oportunidad
Condiciones de pago
Confidencialidad
Desarrollos/Innovación
Nivel de servicio
Precio
Responsabilidades de la función de compras

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones

Ajuste del objetivo
Desarrollo de la estrategia de compras

Adaptación de los objetivos de la función de compras a
los objetivos de la empresa

Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra

Estudios de los mercados de compra

Elaboración de la estrategia de compras

Organización del área de compras
Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa
 Corporativos
 Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
 Centralización/Descentralización
 De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminución tiempos desde el diseño
del producto hasta su lanzamiento al mercado
 Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
 Introducción de nuevos productos
Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa
Introducción
Crecimiento
- Rapidez de introducción
- Rapidez de incorporación de
innovaciones
- Capacidad de crecimiento
Proveedores
Flexibles
Innovadores
Capacidad de crecimiento
Maduración
Declive
- Minimización de costos
- Calidad esperada
- Nivel de servicio con bajo
costo de inventario
Proveedores
Atención en costo y servicio
Subcontratación de actividades
Estandarización y optimización
de procesos y productos
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
Modelos de segmentación de compras
•
Kraljic – 1983
– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
– Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción
•
Elliott-Shircore & Steel – 1985
– Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro
•
Van Weele – 1992,1994
– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
•
Olsen & Ellram – 1997
– Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de
compra
•
Bensaou – 1999
– Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas
de los compradores
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra
Matriz de Kraljic
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Dimensión interna
Productos
Apalancados
Productos
Estratégicos
Ofertas
Competitivas
Alianzas con
Proveedores
Productos
Rutinarios
Productos
Cuello de Botella
Sistema
de Contratación
Asegurar el
Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa
Segmentación de productos y servicios comprados –
Matriz de Kraljic
Posicionamiento estratégico de la empresa
Fortaleza de la empresa
Alta
Media
Baja
Explotar
Explotar
Balance
Explotar
Balance
Balance
Diversificar
Diversificar
Baja
Media
Alta
Diversificar
Fortaleza del mercado de proveedores
Estrategia de Producto - Mercado
COMPLEJIDAD COMERCIAL
Matriz de Mercados
Productos
Apalancados
Productos
Estratégicos
Mercados
Comerciales
Mercados
Competitivos
Productos
Rutinarios
Productos
Cuello de Botella
Mercados
Fáciles
Mercados
Técnicos
COMPLEJIDAD TECNICA
Decisiones Organizativas
Centralizar las compras +
Reducir el número de proveedores:
Apalancados y Cuellos de Botella
Responsabilidad de la Dirección:
Estratégicos y Mercados Competitivos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
Fáciles
Productos Apalancados
(Commodities)
30
Productos Estratégicos 15
ALTO - 80% del Total
Mercados Comerciales
Objetivos
Estrategias
Mercados Competitivos
Acciones
- Buscar precio
( compra spot)
Objetivos
a corto y
mediano plazo
- Contrato largo
plazo
al mercado global
- Consorcios
- Socios
Garantizar el
proveedores socios
Estratégicos
suministro a
- Equipos humanos de compra
especializados y globales
Acciones
- Desarrollo a largo plazo con los
niveles de calidad deseados
- Enfoque de corto plazo y agresivo
Minimizar costos
Estrategias
- Proveedores alternativos con los
precios
competitivos
- Selección detallada de proveedores locales, regionales y globales
- Integración
vertical
- Centralizar las compras
- Intervención del proveedor en las
fases iniciales de desarrollo de
productos
- Reducir número de proveedores
- Desarrollo de
- Tercearización
proveedores
60% del valor
Productos Rutinarios
(indirectos)
3,456
15% del valor
Productos Cuello de Botella (críticos) 10
Mercados Fáciles
BAJO - 20% del Total
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL
MATRIZ DE KRAJLIC
Objetivos
Estrategias
Acciones
- Sistemas de
Contratación
Optimizar la
Gestión
Mercados Técnicos
Objetivos
- Estandarización y reducción de
referencias
el suministro
que agilicen el - Simplificación de los procesos
Proceso
administrativos
Administrativa
- Participación de los clientes
- Catálogo
internos con proveedores locales
Electrónico
Estrategias
- Garantizar
Garantizar el
- Tercearización
siones detalladas
( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
suministro
do productos
incluso con
o proveedores
costo adicional
alternativos)
- Descentralizar las compras
- Reducir número de proveedores
Acciones
- Garantizar el desarrollo de previ-
específico del comprador en el
proveedor regional y/o global
- Desarrollar planes de contingencia
- Centralizar las compras
- Desarrollo de
- Reducir número de proveedores
proveedores
3% del valor
22% del valor
0
BAJO
79.3 % del valor
ALTO
RIESGO DE SUMINISTRO
20. 7 % del valor
Estudios de los mercados de compra
• Nos deberían hablar sobre :
– Evolución de los precios de los productos o materiales
– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material
Elaboración de la estrategia de compras
Alineación de objetivos
de empresa y función
de compras
Segmentación de
productos y
proveedores
Realización de estudios
de mercado de
proveedores/productos
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización
Estrategia de Compras
Debe ser:
• Plan documentado
• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo
sobre la competencia
• Documento consensuado entre las partes
involucradas de la empresa y externas.
• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos
claros en un entorno cambiante.
Estrategia de Compras
Los caminos de compras:
• Comprar por menos
• Comprar mejor
• Consumir mejor
• Vender mejor
Niveles de desarrollo de abastecimiento y
alternativas de mejoras en Costos/Beneficios
NIVEL 2
NIVEL 1
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidación/Optimización
Basada en la compra
2. Compra Conectada
Puntos de
Apalancamiento
Comprar x Menos
M
P
Comprar Mejor
Gestión del Valor /
Optimización
Puntos de
Apalancamiento
• Mejorar la coordinación /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
• Flujos logísticos / roles de
aporte de valor optimizados
• Flujo óptimo de información
• Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
• Productividad mejorada del
costo del proveedor
• Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
I
NIVEL 4
3. Compras Económicas 4. Ventas Integradas
Integración Proveedor /
Comprador
Minimización del costo de la
conexión
Puntos de
Apalancamiento
• Utilizar costos fijos del
proveedor al máximo
• Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
• Apalancar la participación de
mercado del proveedor
• Mejorar las capacidades de
negociación y contratación
• Términos y condiciones con
consideraciones más
amplias
NIVEL 3
A
• Participación temprana y
creciente del proveedor en el
diseño de la solución
• Complejidad reducida /
especificaciones
simplificadas
• Mayor estandarización
• Objetivos de tiempos de
respuesta
• Racionalización de
requerimientos
• Incentivos para lograr el
costo total
C
T
Estrategia Comercial
Puntos de
Apalancamiento
• Integrar productos y
servicios multi-compañía y
portafolio de canales
• Compartir el riesgo
inteligentemente
• Maximizar las capacidades y
el potencial del proveedor
• Administra relaciones
complejas con el canal
• Utiliza en forma transversal
la estructura y los recursos
operativos de los distintos
participantes de la cadena
de abastecimiento
O
Consumir Mejor
Vender Mejor
Niveles de beneficios de abastecimiento
Porcentaje de
mejora de
Costos/Beneficios
Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 3:
Compra Económica
Nivel 2:
Compra Conectada
Nivel 1:
Compra Apalancada
Nivel 0:
Compra del Usuario
Incremento
de beneficios
Varía
Ampliamente
5-25%
5-15%
Comprar x Menos
Comprar Mejor
Consumir Mejor
Vender Mejor
Capacidades para el abastecimiento
estratégico
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Alto
Con Conocimientos de Marketing
Con Experiencia en Management y
Desarrollo de Negocios
- Construcción de relaciones
- Vínculos estrechos con las funciones de
comercialización y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
- Conocimiento técnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administración de proyectos
Especialista en el Abastecimiento
Con Capacidades Técnicas
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Management del proceso de evaluación de
proveedores
- Negociación y contratación
- Análisis de casos de negocios
- Conocimiento técnico del producto o
servicio
- Análisis de costos y resolución de
problemas
- Management integrado del supply chain
Bajo
Bajo
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
Alto
Reglas de diseño organizacional para tener
ventajas corporativas en compras
Alto
Madurez
Función
Compras
Regla 4
Compras Controladas
Centralmente
Regla 3
Compras Controladas
Localmente
Regla 5
Compras Coordinadas
Bajo
Regla 1
Compras Descentralizadas
Regla 2
Compras Centralizadas
Bajo
Alto
Coherencia Corporativa
Pasos para la mejora en el abastecimiento
•
1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓
Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
información de mercados de abastecimiento.
•
2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓
Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos
similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen
autonomía limitada y recursos limitados de compra.
•
3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑
Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas,
compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación,
control local.
•
4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑
Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de
negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de
negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está
guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y
plataformas de informáticas, entre otras.
•
5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio
Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y
promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir
desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres
para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y
contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades
de negocio)
Pasos para la mejora en el abastecimiento
•
Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero.
Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.
•
Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias
individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologías diversas como el Modelo SCOR.
•
Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los
caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
•
Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
Herramienta metodológica – Modelo SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
process model
Modelo general de procesos en la cadena de
suministro que permite definir indicadores y
actividades estandarizadas a las mejores
prácticas en general y para la industria
específica
SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL –
MODELO SCOR
MODELO SCOR
FUNCIÓN DE
CRITERIOS RELEVANTES
COMPRAS
2.1 Abastecimiento - Costos
estratégico
- Estrategias
- Contratos
- Selección de Proveedores
- Consolidación de Proveedores
- Hacer vs. comprar
- Compras conjuntas
2.2 Gestión de
- Tácticas
proveedores
- Involucramiento
- Evaluación
- Desempeño
- Relaciones
- Auditoría
2.3 Compras
- Repetitivas
- Autorización
- Eficiencia de la función
- Sistemas de pago
2.4 Logística de
- Intercambio electrónico datos
entrada
- Reabastecimiento sincronizado
- Tamaños lote y tiempo respuesta
- Coordinación de la distribución
MEJOR PRACTICA
- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total
- Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor
- Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores.
- RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo.
- Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros.
- Estabilización del costo, análisis marginal.
- Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.
- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación.
- Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor
- Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos.
- Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito.
- Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad.
- Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.
- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica.
- Formal, automatizado y con escalas
- Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos.
- Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas
- EDI automatizado vía Internet, con estándares.
- Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos.
- En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones
- Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.
Implantación de la estrategia de compras
•
Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para
determinar las necesidades de compra que pueda generar.
•
Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de
proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y
los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en
la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.
•
Negociar con los proveedores.
•
Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el
procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias)
y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra
que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
•
Concepto de Procure to Pay
Participación de la función de compras en el
proceso de diseño de nuevos productos
Fases del diseño
Objetivos del diseño
Viabilidad del diseño
Industrialización
Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrialización
Innovación
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarización de materiales y diseños
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseño
Jornadas de revisión de diseños
Guías de buen diseño
Participación de proveedores en etapas iniciales
Participación de la función de compras en el
proceso de diseño de nuevos productos
• Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño
• Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).
• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases
iniciales de diseño
Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO
Aprovisionamiento como herramienta
competitiva del proceso de compras
•
Punto de partida - Matriz de Kraljic.
•
Añadir variables adicionales y factor de criticidad:
–
–
–
–
•
Valor del elemento comprado,
Rapidez en la obsolescencia,
Volumen del producto comprado,
Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseño de canales de
abastecimiento optimizados:
–
–
–
–
Suministro JIT (Just In Time)
Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por
el proveedor.
Suministro con aplazamiento (Postponement)
Suministro por orden de compra planificada de MRP
Suministro JIT
•
Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de
consumo del cliente.
Características
Pequeñas Cantidades, Entregas Frecuentes
Con base al consumo real
Requisitos
Elevado grado de:
Calidad e Integración Proveedor-Cliente
Compartir información
Suministro VMI
•
Entrega del proveedor según su criterio tomando en
consideración a información de stocks, consumo presente
y previsiones de consumo futuro del cliente
Características
Reducción drástica de inventarios
Requisitos
Soporte de tecnologías de información
Calidad en la información histórica de la demanda
Organización
Estándares
Suministro con aplazamiento
•
De las fases productivas del material. El proveedor espera
hasta el último momento para finalizar el componente que
debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea
Suministro por orden de compra planificada de
MRP
•
Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según
una planificación de la producción basada en previsión de
ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes
elementos.
Características
Proveedor evita mantener stock de un gran número de
referencias de productos terminados
Cliente reduce el número de componentes
de stock en línea
Sistema MRPII de Planificación
qué, cuánto y cuándo
se quiere fabricar?
Plan de Ventas y
Operaciones
Plan Maestro de
Producción
(MPP)
Listas de
Materiales
(BOM)
Composición
qué se necesita para fabricarlo?
Rutas de
Fabricación
Tiempo
Planificación de las
necesidades de
materiales
(MRP)
Planificación de las
necesidades de
capacidad
(CRP)
Ordenes planificadas de compra
Disponibilidad
Situación de
Stocks
qué hay disponible?
Capacidad
Centros de
Trabajo
Ordenes planificadas de fabricación
qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse?
Abastecimiento estratégico
Punto de
Inicio
Paso 1 – Recolección de datos y análisis
•
Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en
categorías.
–
–
–
•
Ajuste en los números de partes de los ítems,
Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de
búsqueda,
Identificación de materiales obsoletos
Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y
análisis para determinar oportunidades.
–
–
–
–
Determinar patrones de compra,
Compras únicas,
Altos volúmenes de compra,
Compras por proveedores
Paso 2 – Desarrollo de la estrategia
•
Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que
es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.
•
TCO – Total Cost of Ownership
Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de
proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos
Paso 4 – Reestructuración de la relación con
los proveedores
• Identificación del proveedor idóneo para el producto y
nuestra empresa.
• Revisión / Investigación por proveedor/material:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Conocimiento del mercado.
Importancia del proveedor en el mercado
Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
Nuevos jugadores en el mercado
Consolidaciones,
Alternativas
Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras
Alianzas estratégicas.
Proveedores globales
eProcurement - eMarketplaces
Paso 4 – Reestructuración de la relación con
los proveedores
• Algunos aspectos a tomar en consideración para
la búsqueda del proveedor idóneo:
–
–
–
–
Cultura de costos competitivos
Estabilidad financiera
Gerencia basada en indicadores y métricas
Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico
– Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea.
– Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
– Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta
Paso 5 – Mejor práctica de evaluación
Uno de los pasos clave en las
que las empresas fallan es
cuando tratan de renegociar
precios y condiciones de pago.
Opciones para lograr
beneficios son:
– Negociar términos
preferenciales de pago
– Condiciones de entrega
– Otros esquemas comerciales
como la consignación
– Emisión de un cheque para
varias compras menores
– Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos
de compra
Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y
reportes de análisis
• Conocimiento del % total del gasto de los proveedores
estratégicos (incluyendo gastos de capital).
• Analizar las tendencias de los proveedores.
• Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor.
• Seguimiento a posibles variaciones de precios
– Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?
– Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
• Mediciones de órdenes de compras manuales vs
electrónicas
• Reportes de entregas a tiempo
Valoración de proveedores
•
Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de
los indicadores críticos definidos por la empresa.
•
Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al
año y de manera presencial.
•
Objetivos específicos de este proceso son:
–
Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites
– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
– Construir relaciones a largo plazo
Valoración de proveedores – Areas de acción







Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o módulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación de
los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de
la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con
los de la compradora.
Estandares Globales
en
la
Gestión
de
ESTANDAR MULTISECTORIAL
Compras
CODIFICACION ESTANDAR
Estándar multisectorial
FERRETERO/
CONSTRUCCION
FONOGRAFICO
TEXTILES/
CONFECCIONES
Características del sistema de
codificación EAN/UCC
1. Unicos en el mundo
2. No significativos
3. Facilitan la comunicación
entre socios de negocios
Qué es un código de barras?
Sistema de identificación
automática
 Grupo de barras y espacios
de diferente grosor que
representan números y letras.

Identificación estándar - Componentes
Simbología
Numeración Estándar
CODIGO DE BARRAS
Estructuras de codificación estándar
Estándares
de identificación
mundialmente
utilizadas
utilizadas mundialmente
NIVEL
CODIGO
Punto de Venta
EAN-13
Almacenamiento
y Distribución
EAN-14
Aplicaciones
logísticas
EAN-128
APLICACION
Tipos de Identificación
Estándar Global
Unidades de Consumo
EAN/UCC-13
EAN/UCC-8
UCC-12
Unidades de Despacho
17751234123453
(02)17751234123453(37)1000
EAN/UCC-14
UCC/EAN-128
Identificación por Radio Frecuencia y el Código
Electrónico de Producto (EPC)
Qué es RFID? - Componentes
•
El RFID tiene 3 componentes básicos.
1. ETIQUETA O TAG
2. READER Y ANTENA
3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION
Fuente: Auto-ID center website
Negocios electrónicos
Intercambio electrónico de documentos - EDI
Introducción a los negocios electrónicos
Diferencia entre e-Business vs e-Commerce
e-Commerce es el marketing,
ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usar
electrónicamente la
información para mejorar
el desempeño, crear valor
y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores
Introducción a los negocios electrónicos
B2B, B2C HOY!
6.6%
B2C
B2B
93.4%
Acceso a la Comunidad Comercial
Las empresas pueden realizar transacciones B2B
en un ambiente abierto, ágil y accesible.
Red Electrónica
COMPRADORES
PROVEEDORES
Solución Integral Estandarizada
Elementos del intercambio electrónico
de documentos
MENSAJES ESTANDARES
Datos Maestros
EMPRESA
Transacciones Diarias
EMPRESA
SOFTWARE
SOFTWARE
Mensajes de Planificación e Informes
EDI
EDI
TRADUCTOR
Mensajes Generales
COMUNICACIONES
MODEM
COMUNICACIONES
TRADUCTOR
MEDIO DE
COMUNICACION
MODEM
Mensajes estándares
Por qué utilizar mensajes estándares?
@Proveen un lenguaje común
@Interpretar un estándar EDI reduce
significativamente los costos
@UN/EDIFACT es el único estándar
multisectorial y global reconocido
Aplicaciones en el Perú
ADUANAS
COMERCIO
Factura
Electrónica
INVOICE
• Manifiesto de
Carga - IFTMCS
• Declaración de
Aduanas - CUSDEC
• Mensaje de partes - PARTIN
• Catálogo Precios - PRICAT
• Orden de Compra - ORDERS
• Rpta.O/Compra - ORDRSP
• Modif.O/Compra- ORDCHG
• Reporte Inventarios - INVRPT
• Reporte de Ventas - SLSRPT
INDUSTRIA
AGENCIAS NAVIERAS
Alineamiento de bases de datos maestras
Catálogo Electrónico - CABASnet
FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!
La información que maneja un proveedor
acerca de sus productos difiere de la que
manejan sus clientes .
Ej: precios diferentes
códigos diferentes
=
Qué es?
Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento
de los datos globales o maestros de los productos entre
comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA
QUÉ INFORMACIÓN ?
DE IDENTIFICACIÓN
Códigos EAN•UCC
PLU
Descripción Larga
Descripción Corta
Tipo de Unidad
Categoría Estándar
Categoría Propia
País de Origen
Estado o Tipo del Producto
QUÉ INFORMACIÓN ?
CARACTERÍSTICAS
Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripción genérica
Nombre del fabricante
QUÉ INFORMACIÓN ?
DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN
No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelación
Sensible a la luz
Sólido inflamable
QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?
Fabricante
o
Proveedor
Código:
7702206010312
Cantidad:
500 gr
Precio de venta:
$ 1.100
Cliente
o
Comprador
QUE PUEDE SUCEDER
EN ESTE
CASO SI SE HACE UN
PEDIDO?
Código:
7702206010323
Cantidad:
600 gr
Precio de venta:
$ 1.100
CONSECUENCIAS...
 Indicadores de servicio
bajos
 Despacho de productos
incorrectos
 Solicitud de productos
descontinuados
 Excesos de inventarios
 Tiempos de operaciones
logísticas improductivos.
AGOTADOS EN
PUNTO DE VENTA!!!
CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS
Es un banco de datos globales
o maestros donde los socios
comerciales pueden obtener,
mantener e intercambiar
información acerca de cualquier
producto, servicio o localización
utilizando medios electrónicos
BENEFICIO PRINCIPAL
Centralización de la información y su administración
Proveedores
Proveedores
A
C
T
U
A
L
N
U
E
V
A
Clientes
Clientes
Cuantificación de los beneficios
Errores
en los
Catálogos
- 30% datos de unidad incorrecto
- Costo US$ 60-$80 corrección/error
- Limpieza datos 25 min/unidad/año
Errores
en
Facturas
- 60% tienen errores
- 43% requieren descuentos
- Costo US$ 40-$400 para reconciliar
Ventas
Perdidas
- 4 semanas promedio para
introducir productos
- 3.5% ventas perdidas por errores
en datos
Beneficios de la sincronización de datos
Fuente de Beneficios
% mejora sobre status actual
Incremento de Rentabilidad
Cadena de
Valor
Reducción de
Costos
(Mejora de
Operaciones)
Administración
Introducción
de Nuevos
Productos
Incremento de
Ingresos
(Crecimiento
del Negocio
Cliente
Fabricante
Reducción de costos de fletes en recepción y despacho
(Transporte)
6.5%
2 - 8%
Mejora de productividad en la red de distribución
(Distribución)
1%
64%
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
9%
No Disponible
Mejora de productividad en la administración de
órdenes e ítems
(Administración de Ordenes)
50%
2 - 67%
Reducción de ajustes fuera de período y de
reconciliación de discrepancias en facturas
(Operaciones en Tienda)
8%
No Disponible
Reducción de tiempo del producto en la estantería
(Velocidad de Mercado)
23%
67%
40%
No Aplicable
Servicio
al Cliente
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Ventas
Mejora capacidades de recepción DSD
(Operaciones en Tienda)
Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006
No Disponible
25 – 55%
¿Qué es necesario para el éxito?
Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias
 Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos
 Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos
y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA
EL LOGRO DE EFICIENCIAS
 Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial
Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados
en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios
Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...
 Hacer un esfuerzo coordinado
 Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR
Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución
Evaluación de Proveedores
Consiste en verificar que el proveedor cumple con
los requerimientos mínimos para suministrar
materiales y servicios a la empresa.
Se evalúan criterios relacionados con:
•Finanzas
•Producción
•Atención al Cliente
•Sistema de Calidad
•Referencias de otros clientes, etc.
Normalmente se realiza antes de iniciar el primer
pedido y luego periódicamente
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463
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464
Proveedor antiguo
De manera adicional a lo
visto antes también
evaluaremos:
ASISTENCIA TECNICA OPORTUNA.
EMBALAJE
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
(tiempo, continuidad, etc)
GARANTIAS
CONSISTENCIA SERVICIO.
INFORMACIÓN
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465
Nombre del
Proveedor
Errores de Proveedores Restaurante de Comida
Criolla
Producto
Error
Pescados y
mariscos
Cliente reclamo por
intoxicación
Limpieza del local
Clientes reclaman por
baños sucios
El Valiente
Mar Azul
Fecha
Causa Raíz
03-Ene
Pescado malogrado
09-Ene
Ese día llegó un
personal de limpieza
menos
Seguridad
Robo de radio de un
vehículo
15-Ene
Descuido del vigilante
por conversar con lava
carros
Distribuidora García
Cerveza
Demora de 2 días en la
entrega del pedido
16-Ene
Olvido del personal de
la distribuidora
Mar Azul
Pescados y
mariscos
Jefe de Cocina devolvió
lote de mariscos en mal
estado
20-Ene
Mariscos malogrados
Cerveza
Trajeron 5 cajas menos
de la solicitadas
20-Ene
Error de comunicación
interna en la
distribuidora
Servirápido
Distribuidora García
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466
Selección y evaluación de Proveedores
Una buena gestión de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relación con los proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el
suministro.
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467
ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES
Dimensiones y capacidad del mercado.
Estructura competitiva.
Capacidad de crédito.
Estructuras de costos y precios.
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468
A dónde queremos llegar
?
• Compartir con Proveedores Socios
• Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos
® Estoy bien así !!!
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469
Qué tenemos que hacer ?
• Clasificar en qué materiales o
servicios podríamos obtener mejores
beneficios y priorizarlos
• Qué proveedores podrían adecuarse
a mis objetivos; y si no los tengo,
dónde debo buscarlos
• Cuánto Tiempo y Cuánto va a costar.
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470
Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender,
que yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”
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471
Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda,
mañana ...... quién sabe......”
® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el
anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”
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472
Qué debemos cambiar ?
..... ambos .....
Puntos Claves.• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta
del futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés
global y a muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
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473
En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboración de los productos que se
necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una
superación en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo
márgenes “justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora técnica a largo
plazo.
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474
EVALUACION Y SELECCIÓN
DEL PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS……….?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR…..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES…?
CLIENTE
8 PROVEEDORES
1
2
3
4
5
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6
7
8
475
La búsqueda del Proveedor
• Investigar fuentes de abastecimiento en
función de productos
• Analizar las fuentes para:
– Calificar las ventajas de cada una
– Establecer una selección mediante una
negociación y una prueba para colocar un
pedido inicial
– Definir el período de experimentación
– Llegar a una conclusión
– Calificar para el futuro.
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476
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
 Actitud de satisfacción al cliente
 Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
 Obtener un valor agregado a través del
producto o servicio que suministra
 Disposición para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
 Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigación y desarrollo de nuevos
productos o procesos
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477
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
Basado en su especialización
Desarrollar estándares de calidad
Establecimiento de niveles de inventario
Desarrollar un sistema de comunicación
Proveedor – Cliente (Nextel – Celular –
Email – RPC – RPM )
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478
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR – CLIENTE
Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo
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479
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES





DIVERSIFICACION
Es una práctica generalizada
Desarrollo de Competitividad
Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
No existe dependencia con un solo
proveedor
Ofrece flexibilidad al Comprador.
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480
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
• Los volúmenes de compra despiertan el
interés en invertir
• Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
• Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo –
propietario de la marca o proceso)
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481
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES




PROVEEDOR UNICO
Alianza estratégica
Mejores condiciones comerciales a través
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
Garantía en el Producto o Servicio
Servicio Post-venta
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482
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(1)
• Tipo de
Proveedor
Alternativo
Seleccionado
Exclusivo
• Historial y Tiempo de actuación
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483
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(2)
• Capacidad de abastecer y negociar
técnicamente
• Situación y
estabilidad
financiera y
de crédito
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484
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(3)
• Resultados técnicos y en el suministro de sus
productos
Precio
Calidad
Garantía
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Oportunidad
485
Factores de Análisis y Evaluación
del Proveedor(4)
• Experiencia - Organización - Procedimientos Actitudes y Servicios.
Experiencia
Organización
Procedimientos
Servicios
Actitudes
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486
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(5)
• Sistemas de Información y Comunicaciones
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487
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(6)
• Situación y Relaciones
con su personal
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488
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(7)
• Apoyo técnico
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489
Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(8)
• Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.
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490
PERFIL BASICO DEL NUEVO
PROVEEDOR
1. Organización: oficina principal - afiliados
2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Información financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y útiles
11. Otras informaciones
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491
CATALOGO DE
PROVEEDORES
• Relación ordenada de proveedores, ya sea
por familia de materiales o por artículo.
• Ejemplo: Mantequilla con sal
*De acuerdo al volumen de compra,
escogeré entre otros proveedores , a:
°FABRICANTES
°DISTRIBUIDORES
°EXTRANJEROS
°MINORISTAS
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492
FABRICANTES
• NACIONAL
*Gloria
*Laive
*La Preferida Etc;
• Para cada uno de ellos, tendré un archivo,
en el que anote:
*RAZON SOCIAL, FAX, MAIL, TELEFONOS, DIRECCION, CONTACTOS,
FORMA DE PAGO, OTROS MATERIALES
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493
REGISTRO DE PROVEEDORES
• Yo debo estar seguro de trabajar con
proveedores legalmente establecidos, que me
brinden garantías por el cumplimiento y calidad
del producto que me proveen.
• Por lo menos necesito conocer:
*LICENCIA MUNICIPAL
*RUC
*CONSTITUCION DE LA EMPRESA
por cada proveedor.
Pero debemos tener un registro, en que figuren
estos datos y otros, para evaluar al Proveedor.
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494
REGISTRO DE PROVEEDORES
























DATOS PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
RUC
RAZON SOCIAL
DIRECCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS
DIRECCION DE TIENDA
DIRECCION DE ALMACEN
TELEFONO
FAX
E-MAIL
CONTACTO
GERENTE DE VENTAS
TLF.
DNI
GERENTE GENERAL
TLF.
DNI
REPRESENTANTE LEGAL
TLF.
DNI
LICENCIA MUNICIPAL
LINEAS AUTORIZADOS
CONSTITUCION
EMPRESAS AFINES
RUC
CONSTITUCION
REFERENCIAS BANCARIAS
REFERENCIAS COMERCIALES
CALIFICACION COMO PROVEEDOR
LINEAS QUE ATIENDE
TIPO DE NEGOCIO(FABRICANTE-DISTRIBUIDOR-MAYORISTAIMPORTADOR DIRECTO)
DISTRIBUCIONES AUTORIZADAS
MARCAS REGISTRADAS
LOCAL (PROPIO O ALQUILADO)
FORMA DE PAGO APROBADA
LINEA DE CREDITO
MONTO DISPONIBLE
TRANSPORTE (TIPO DE TRANSPORTE, FLOTA PROPIA, OUTSOURCING)
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495
GESTION
LOGISTICA
EMPRESARIAL
Modulo 5.
COSTOS LOGISTICOS E INDICADORES
DE GESTIÓN
GESTION ESTRATEGICA DE
DISTRIBUCION Y TRANSPORTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Los costos logísticos.
Los costos y su efecto multiplicador en compras.
Servicio logístico al cliente.
Indicadores de Gestión.
Indicadores de Inventarios.
Indicadores de Compras.
Indicadores de almacén.
Indicadores de distribución y transporte.
Indicadores de logística Inversa.
Los Costos Logísticos
Costos Unitarios
• Es el precio que se paga por un bien o
servicio más los gastos que implican su
puesta en el almacén, como fletes,
aduanas, transporte, descarga, etc.
+
=
+
+
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498
COSTO DE ADQUISICIÓN
Es la suma de gastos inherentes al
abastecimiento en un lapso determinado de tiempo
generalmente un año dividido entre el número de
Ordenes de Compra emitidas en el mismo periodo
de tiempo.
ELEMENTOS
•
•
•
•
•
Documentación
Cotizac.- O/Compra
Administración
Remuneración del Area Compras
Capacitación
Cursos Revistas
Gastos por Servicios
Luz Agua Limpieza
Gsts. de Comunicación Telefono - Fax – Celular - Nextel
Internet
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499
COSTO DE ADQUISICION




Útiles de Oficina
Equipos
Muebles y Enseres
Rechazos
 Reproceso de la Compra
Equipos de Computo
Productos devueltos
por Control de Calidad
Atención de los
Rechazos
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500
COSTO DE POSESIÓN
Es el costo que involucra el Mantenimiento del
Almacén , Equipos , Administración de las
Existencias almacenadas ,inmovilización del Capital
invertido en el Inventario
El costo de Posesión siempre será expresado en
Forma porcentual
ELEMENTOS :
COSTO DE SUPERVISIÓN
 Asesoramiento Interno y / o Externo
 Sueldos y Salarios del Personal
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501
COSTO DE POSESIÓN
COSTOS ADMINISTRATIVOS
 Formatos y utiles de oficina
 Comunicaciones ; Teléfono celular / nextel radio
 Servicios (Luz - Agua - Limpieza)
 Seguros (Póliza contra todo Riesgo)
 Capacitación
 Obsolescencia - Deterioros - Pérdidas
 Costo financiero (Inmovilización del Capital )
 Alquiler - Impuestos (Local propio )
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502
COSTO DE POSESION
COSTOS OPERATIVOS
 Muebles de oficina
 Equipos de computo
 Equipos de manipulación y seguridad
FORMULA EL CALCULO DEL COSTO DE
POSESION
Cp = Costos A + B + C x 100
Inventario Promedio Anual
A =Costo de Supervisión
B = Costos Administrativos
C = Costos Operativos
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503
Costos de Posesión
•
•
•
•
•
•
•
Son los costos en el manejo, manipuleo y
almacenamiento de los materiales:
Intereses sobre la inversión en materiales
Cuidado de los materiales
Monto de la prima de seguros
Volumen de almacenaje
Control de Inventarios
Riesgo por obsolescencia, deterioro o merma
Impuestos a los Activos.
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504
Costo de rotura de stock
• Son los costos en los que se tendría que
incurrir para evitar que el área operativa
se vea imposibilidado de continuar su
proceso
• En el caso de materiales industriales,
sobrecostos de compra y capacidad
instalada ociosa
• En empresas comerciales, las ventas
perdidas.
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505
Efecto Multiplicador de una
buena Gestión de Compras
1 La Reducción del Costo produce ahorros directos
para la empresa
2 Ahorros en Costos de Renovación y Posesión
3 Se traduce en una buena y estrecha relación con los
proveedores
4 Aprovechamiento del Tiempo como factor generador
de Utilidades
5 Desarrolla la confianza de todos las áreas internas
que tienen vinculación con Compras
6 Proyecta una imagen exterior sólida de su empresa.
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506
La Reducción del Costo produce
ahorros directos para la empresa
• Mayor Utilidad directa
• Reduce el esfuerzo necesario en Ventas
para obtener los mismos márgenes de
utilidad (Ver Cuadro siguiente)
• La mayor liquidez debe reducir los Gastos
Financieros por el no uso del dinero prestado
• Permite el desarrollo de actividades
adicionales sin mermar el presupuesto.
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507
Alternativas de mejoras de Utilidad
Referencia
Reducción 10% Costo Incremento en
de Compra
20% Ventas
Ventas ..............
100
100
120
Costos de
Compras ..........
Otros Costos
Variables .........
50
45
60
25
25
30
Contribución ...
25
30
Costos Fijos .....
20
20
20
Utilidad ............
5
10
10
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30
508
Ahorros en Costos de
Renovación
Son los ahorros en la propia Gestión de
las Compras:
• Seguimiento.- Teléfono, fax, e-mail, visitas
• Documentación.- Menor cantidad de
Solicitudes de Cotizaciones y Ordenes de
Compra; menor volumen de control sobre
facturación e inventarios.
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509
Ahorros en Costos de Posesión
•
•
•
•
•
•
Son los ahorros en el manejo, manipuleo y
almacenamiento de los materiales:
Menor cantidad de productos que cuidar
Menor monto de la prima de seguros
Menor necesidad de capacidad de almacenaje
Mejor Control de Inventarios
Reducción del riesgo por obsolescencia,
deterioro o merma
Reducción del pago de impuestos a los Activos.
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510
Se traduce en una buena y
estrecha relación con los
proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el suministro.
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511
Aprovechamiento del Tiempo como
factor generador de Utilidades
• Racionalización del Tiempo, como factor
clave para la investigación y el desarrollo de
nuevos productos y servicios
• Manejo del Tiempo como único recurso cuyo
desaprovechamiento no se recupera
• Inversión en Capacitación.
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512
Desarrolla la confianza de todos las áreas
internas que tienen vinculación con Compras
• Con Producción.- Por el normal y continuo abastecimiento
de los materiales
• Con Finanzas.- Por la permanente racionalización de los
recursos monetarios de la empresa
• Con Contabilidad.- Por la buena administración de la
documentación de las compras
• Con las Areas Técnicas (Ingeniería, Calidad).- Por la
permanente y estrecha comunicación
• Con Ventas.- Por la Calidad, por los Precios y la
oportunidad en el abastecimiento de los Productos
• Con la Alta Dirección.- Por los márgenes utilidad que se
generan debido a su gestión.
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513
Proyecta una imagen exterior
sólida de su empresa
• Es un cliente que asegura el
cumplimiento de sus obligaciones, por lo
que permite la accesibilidad a
instituciones que son necesarias para
sus operaciones como: Bancos,
Agencias de Aduana, Cías. de Seguros,
Empresas de Transporte, Depósitos
Aduaneros, etc.
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514
Beneficios para el propio
personal del Area de Compras
• Reconocimiento de su gestión por la Alta
Dirección
• Inversión en el personal: Capacitación, mayor
remuneración, mejores condiciones de
trabajo, mejores beneficios colaterales
• Mayor poder de decisión y participación en la
gestión global de la empresa
• Mejor carta de presentación ante el mercado
laboral.
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515
LOS COSTOS Y LA GESTION
DE COMPRAS
 La determinación de los Costos
es el aspecto esencial y de mayor
importancia para efectuar un análisis completo
a fin de tomar las decisiones adecuadas para el
buen manejo de la Empresa
 Pero al mismo tiempo la identificación de
dichos costos es difícil en razón de que los
elementos que lo constituyen no son medidos por
los procedimientos contables de Costos
Industriales o Financieros empleados usualmente
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516
LOS COSTOS Y LA
GESTION DE COMPRAS
 Las decisiones que afectan el sistema logístico
deben tomarse a la luz de los Costos Operativos no
de los convencionales contables que
indudablemente son de mucha importancia para la
Empresa
 Los Costos Operativos responden a propósitos
singulares y son útiles a la Gerencia en la
solución de problemas relacionados la
operatividad de la Empresa
Conocerlos permitirá identificar los elementos que lo
componen evaluarlos y controlarlos con el propósito
de alcanzar eficiencia mejorando los procedimientos
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517
ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
•
•
•
•
ACTIVIDADES
Gestión de Compras
Almacenes
Recepción de
Materiales
Control de Calidad
• Planeación de la
Producción
• Ingeniería
• Producción
• Recursos Humanos
COSTO
• Costo de Adquisición
• Costo de Posesión
• Número de Guías
• Número de
Inspecciones
• Número de Ordenes de
Producción
• Modificaciones
• Eficiencia
• Número de
Trabajadores
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518
ACTIVIDADES GENERADORAS DE COSTOS
COSTO
ACTIVIDADES
•
•
•
•
•
Ventas
Transporte
Servicio al Cliente
Contabilidad
Sistemas
•
•
•
•
•
Facturación
Número de Despachos
Número de Llamadas
Número de Registros
Reprocesamiento de la
Información
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519
SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
 Hoy en día los niveles de servicios brindados van a
determinar en gran medida la respuesta que los
clientes tengan
 Es decir que un buen servicio es un factor muy
importante el cual se debe tener en cuenta
 Desde el punto de vista del consumidor , el servicio
logístico al cliente puede ser analizado en tres
etapas
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520
SERVICIO LOGÍSTICO AL CLIENTE
EL SERVICIO ANTES DE LA TRANSACCION
La Empresa debe proporcionarle al Cliente la
confianza suficiente y la seguridad para el
posterior servicio a brindar
EL SERVICIO DURANTE LA TRANSACCION
Está directamente implicado con la entrega del
producto , afectando aspectos que el Cliente va a
percibir como los tiempos de entrega , precisión en
el procesamiento del pedido , estado de las
mercaderías recibidas o disponibilidad del stock
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521
SERVICIO LOGISTICO AL CLIENTE
EL SERVICIO DESPUES DE LA TRANSACCION
Abarca todos aquellos aspectos del servicio
necesarios para el soporte del Producto una vez
entregado , como garantías para proteger al Cliente
contra productos defectuosos , proporcionar los
medios de devolución o el tratamiento adecuado de
las quejas por parte del Cliente
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522
Procesos de Control Logístico y de la Cadena de
Suministro
Control Logístico y de la Cadena de Suministro
Consiste en comparar el
desempeño real versus el
desempeño planeado tomando
como base los objetivos del
área Logística o de la Cadena
de Suministro, y realizar las
correcciones
que
sean
necesarias.
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA”
• Al medir es posible identificar puntos deficientes
• Tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo y
valorar los resultados de las estrategias que ya se han
implementado.
• Comparar estas mediciones con otros y ver como
estamos en el sector.
Indicadores de Compras
INDICADORES
Rotura de stock de material
crítico
Presupuesto real vs el
planificado
METAS
10 eventos en un Año
Cumplir con el monto
presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
Evaluación de proveedores
100% de proveedores
evaluados a Marzo
Indicadores de Compras
INDICADORES
Rotura de stock de material
crítico
Presupuesto real vs el
planificado
METAS
10 eventos en un Año
Cumplir con el monto
presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
Evaluación de proveedores
100% de proveedores
evaluados a Marzo
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
Recepción del Pedido
Compra de Materiales
Almacenamiento
Elaboración del
Banquete
Recojo y Limpieza
Presentación y
Atención
Transporte del
Banquete
Para evaluar la cadena
se determinan
indicadores para cada
proceso y para toda la
cadena.
Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
PROCESO
INDICADOR
META
RESULTADO
Recepción del Pedido
Porcentaje de
Requerimientos del
Cliente Atendidos
95 - 100%
100%
Compra de Materiales
(Costo del Material /
Presupuesto Inicial) x 100
95 - 110%
105%
Almacenamiento
Porcentaje de Material
Dañado
0 -10%
0%
Elaboración del Banquete
(Tiempo Real / Tiempo
Planeado) x 100
< 100%
90%
1. Cantidad de
Reclamos por Calidad
del Banquete y el
Servicio
Transporte del Banquete
A la hora acordada con el
cliente
03:00 p.m.
03:30 p.m.
2. Costo del Banquete
versus el Presupuesto
Presentación y Atención
Cantidad de reclamos del
cliente
0 Reclamos
1 Reclamo
Recojo y Limpieza
A la hora acordada con el
cliente
06:00 a.m.
05:00 a.m.
Indicadores de la
Cadena de
Suministro:
Proceso Estándar de Control
3- Acción
correctiva
2Comparación
del Resultado
1.2 Meta/
Estándar
1.1Informe de
Desempeño
Salidas
Actividades de la
cadena de suministro
y niveles de servicio
al cliente
1-Procesos de la
Cadena
de Suministro
Fuerzas y
Cambios Externos
e Internos
Entradas
Costo de
actividades y
servicio al cliente
Proceso de Control
3- Definir
Objetivos y
Elaborar Planes
de Acción
4- Implementar
Planes y
Gestión Diaria
2- Definir las
Acciones
Correctivas
Necesarias
1- Comparar
Desempeño
Real con
Planeado
CONTROL
LOGISTICO
1. Medición del
desempeño
2. Auditorias
3. Reportes
periódicos
EJEMPLO
Proceso de Control Logístico en una empresa industrial
3- Revisión de
Resultados Anual
3- Gerente General con
Gerente Logístico.
Objetivos del Area
Indicadores
(Cumplimiento del
Presupuesto, Nivel de
Satisfacción del Cliente,
Proyectos, etc.)
2- Revisión de
Resultados Mensual
1- Revisión de
Resultados
Semanal/Diario
2- Gerente Logística con
Jefes de Area.
Indicadores de Áreas
(Cumplimiento del Plan
de Despachos, Roturas
de Stock, Mermas en el
Almacén, etc.)
1-Jefe de Area con Rep.
de Procesos.
Indicadores de Procesos
Cumplimiento de
Procedimientos,
Asistencia del Personal,
etc.
Auditorias Internas y Externa
Fuentes de Variación de los Resultados
1. PERSONAL
2. MATERIALES
3. MAQUINAS
4. METODOS
5. AMBIENTE DE TRABAJO
Causas Básicas y Causas Superficiales
PROBLEMA :
Con frecuencia se
producen roturas de stock
de los materiales, esto ha
originado continuos
incumplimientos de los
plazos de entrega a los
clientes.
Empresa que Fabrica
Ropa Deportiva
Causa Superficial
No se generó de un
análisis objetivo.
El comprador no revisa el
sistema de inventarios
Causa Raíz
Es la causa real que
originó el problema, si se
elimina, el problema no
volverá a ocurrir.
Se esta ingresando
información errónea al
sistema (módulo almacén)
Compra de Pescado para una Cebichería
Proceso de Compra
Indicador
Máximo 2 Reclamos
Mensuales por
Calidad del Pescado
Resultado
15 Reclamos en el mes de
Enero de 2011
Identificación del problema, equipo para congelar defectuoso.
Plan de Acción, Adquirir una nueva congeladora
Procesamiento de Pedidos Telefónicos en una
Cadena de Farmacias
Proceso de Atención de
Pedidos
Indicador
Tiempo máximo de
atención de pedidos 5
minutos
Resultado
El 60% de los pedidos
pasan los 5 minutos
Identificación del problema, personal nuevo no conoce muchos
medicamentos y el sistema de consultas no es amigable.
Plan de Acción, Capacitar al personal nuevo y mejorar el sistema
de consultas
EJERCICIO
De acuerdo a su trabajo de investigación, ¿qué indicadores podría
sugerir para los procesos de su cadena de suministros?
PROCESO
INDICADORES PARA LA
CADENA
INDICADOR
META
FRECUENCIA
RESPONSABLE
RESULTADO
INDICADOR
META
FRECUENCIA
RESPONSABLE
RESULTADO