DOCUMENTO DE APOYO 2 - EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS

EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO
Tomado de: W. Alan Randolph y Barry Z. Posner. En: Gerencia de
Proyectos: cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo. Santa fe de Bogotá:
McGraw Hill. 1999.
El siguiente material se produce
con fines estrictamente académicos
y es para uso exclusivo de los estudiantes
del Centro Universitario de Investigaciones
y de Educación Abierta y a Distancia, de la
Universidad Católica de Manizales, de acuerdo
Con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982,
cuyo texto es el siguiente:
ARTICULO 32:
" Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de
ellas, a título de ilustración, en obras destinadas a la enseñanza,
por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones, o
grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados
por el fin propuesto, o comunicar con propósito de enseñanza la
obra
radiodifundida
para
fines
escolares,
educativos,
universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la
obligación de mencionar el nombre de autor y el título de las
obras utilizadas".
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LECTURA DE APOYO Nº 2
EL RETO DE DIRIGIR
EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE
TRABAJO
Los líderes del mañana harán una gerencia
horizontal por la vía de los proyectos, más
que vertical por la vía de los expertos
funcionales.
Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras
organizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no
garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del
presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni
facilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se
necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú
en materia de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada
que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a
adquirir una orientación horizontal basada en proyectos: “La nueva forma de
concebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajen
rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se
convertirá en la realización de una serie de proyectos”.
El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los años
noventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado
(implementación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los
presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja
competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa
que debemos concentrar nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par
que mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajo
se haga más rápidamente y controlamos los costos. Lo que muchas
organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede
hacerse cruzando las líneas de autoridad funcionales. Esto sólo pueden
hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y
entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de
trabajo.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar
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sólo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación
del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras
organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos
de proyectos y contingentes de trabajo —que vienen y se van con los
problemas y las oportunidades— les permite infundir espíritu empresarial en
toda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante por
medio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de los
trabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de
proyecto y contingentes de trabajo.
Hoy más que nunca los gerentes exitosos son
los gerentes de proyectos.
La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo
de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los
requisitos distintos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y
disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta
común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de
encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito
será un líder de Equipo de proyecto / Contingente de trabajo,
independientemente de su título convencional, de su nivel o de la descripción
de sus funciones 1. Este libro lo capacitará para enfrentar esta desafiante y
vital manera de lograr que se haga el trabajo.
Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de
trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos
como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los
tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta
el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas
de computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos
empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en
los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para
un fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la
acumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero
1
Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los
gerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un
grupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.
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cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa del
trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características:
-
Un enfoque único, de una sola vez..
Un resultado final específico.
Un comienzo y un final.
Un cronograma para llevarlo a cabo.
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
Recursos limitados.
Una secuencia de actividad es interdependientes.
Un determinado usuario (cliente) de los resultados.
Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,
los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe
ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y
según las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito?
Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el
equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata dé llevar a
cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de “por el camino se
arreglan las cargas”, por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen
rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo
aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el
ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo
planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor
sobre qué hacer cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena
planificación conlleva problemas menores durante su ejecución, lo que
facilita “acelerar más tarde”.
Los líderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a
un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento Hacen
muchas preguntas como: “¿Qué ocurrirá si pasa esto?” y “¿Qué podría ir
mal?”; se anticipan a los problemas ya los conflictos y toman las medidas
necesarias para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en
la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de
todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la
realización del plan del proyecto se sientan “comprometidos”, mantienen a la
gente informada y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias.
Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben
también cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un
sentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas “¿qué
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pasa si...?". Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los
participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
Líderes de proyecto efectivos
conocen la importancia de la planificación;
también saben
cuándo pasar a la acción.
Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su
poder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar su
credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de
liberar las energías creativas de éstas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Las reglas —v eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o
equipo de trabajo tendrá éxito si no se siguen— para el éxito de los
proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos
cuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio
continuado de las personas que están haciendo la diferencia en sus
organizaciones que están trabajando en proyectos y utilizando contingentes
le trabajo para producir cambios tecnológicos y enfrentar las exigencias de
los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personas
que han participado en nuestros seminarios en todo el país y que nos han
hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus
proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A través de los
años, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las
diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo:
- Fije una meta clara.
- Precise los objetivos.
- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo.
- Ilustre gráficamente el programa de trabajo.
- Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
- Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
- Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
- Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
- Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.
- Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.
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Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.
Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les
permiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final.
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan esté bien
dirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en
un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se
presenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer
planes efectivos y cómo desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con
éxito, no sólo pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser
1 Regla número uno
Fije una meta clara
Fijar metas requiere mucho tiempo y energía,
Pero sin metas no puede alcanzarse el éxito
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto,
su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cual es el resultado final deseado
para su proyecto? ¿Cuál su alcance? Es asombroso ver cómo muchas
personas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de proyectos
no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Jewlett—
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus
hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de
las maravillas que ilustra cómo, "si usted no sabe para dónde va, ¡cualquier
camino le sirve!.
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Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego
devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así
este sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo
acabo.
Tomado de Alicia en el país de las maravillas
—Mínimo Cheshire —empezó, más bien tímidamente, pues no sabía
si le gustaría el nombre: sin embargo, sonrió un poco mas
ampliamente. “Vamos, hasta ahora está contento” —pensó Alicia, y
continuó: —-Serías tan amable de decirme, por favor, ¿qué camino
debo tomar a partir de aquí?
—Eso depende en gran medida de a dónde quieras ir
—dijo el Gato.
—Realmente no me importa adónde —respondió Alicia.
—Entonces no importa qué camino tomes.
—Lo que importa es que me lleve a algún lado —dijo Alicia, a manera
de explicación.
—Oh, de seguro llegaras, solo tienes que caminar lo suficiente.
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella.
¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1000 piezas para armarlo:
todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. como empezar
a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cómo quedaran las
piezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza
con el resultado final y luego se planea cómo regresar al comienzo. Sólo
entonces se principia a trabajar en pos de la meta final.
Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. Así
el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá
asegurar el éxito si carece de una meta clara.
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Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más
hábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el
blanco. La arquera tirará las flechas a donde ella cree que debe hacerlo, pero
no necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2). No
es que la arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe
hacia dónde apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted
defraudado con los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía.
La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el
dinero que invirtió en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? suya.
Figura 1.2. Resultados de la práctica de una arquera experta sin un blanco
claro
Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de un
diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),
si no puede hacer que imaginen cómo se sentirían usando el producto o
servicio (el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampa
de activismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas
pero sin lograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez
cuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es el
blanco. Esto se llama “¡ir hacia una bancarrota bien administrada!’.
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Sin una meta clara, usted puede ir hacia una
bien administrada bancarrota
Establecimiento de metas para un proyecto
Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las
posiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es
una tarea fácil. Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo
arduo. También es la acción más importante que usted debe asumir cuando
comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué
se necesita para establecer buenas metas para un proyecto?.
Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos
cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y
2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto.
¿De dónde proviene esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientación por parte de
los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final
puede decir lo que no quiere, pero no lo que sí quiere. Esta es una falacia.
La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y
es este proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de
examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando
clarificar la dirección que debe llevar el proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser único —algo que no se ha hecho
antes—, es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya
que el establecimiento de metas implica un proceso de dialogo, éste puede
iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen
qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es
la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: “He aquí lo que
considero la meta del proyecto”. Y esto le permite al usuario final o a la
gerencia decir: “Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda”. O, “No, no es
eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro”. Y usted va
de aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre la
dirección y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su
tiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. No
obstante, ¡asombra ver cuantos sí tienen tiempo para corregir los errores que
resultan de la ausencia de claridad en ellas!
La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una
lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?
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¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de
proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del
usuario. Reflexione por un momento sobre esto ¿Quién es el usuario de su
proyecto? ¿Qué espera de usted el usuario/cliente/cuenta/paciente o
gerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted debería
estar haciendo?
Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar
un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del
proyecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día,
cierta información sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente
de un sistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistema
contable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la
perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco.
De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderos
intereses del usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivos
erróneos. Por ejemplo, se instala un sistema de información en un hospital
Universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los
pacientes para fines de investigación médica. A cada profesor se le asignó
un computador personal conectado a una red, que le permitía tener acceso a
la información. Cuando el sistema quedó instalado, nadie podía entender por
qué los profesores no lo utilizaban. Era la administración del hospital la que
estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le serviría a
los profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administración
la que cerró el contrato y pagó las cuentas a los asesores, se consideró el
usuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los
profesores y a ellos nunca se les consultó sobre el sistema. Se instaló un
excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final.
El establecimiento de metas exige diálogo.
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final
participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el
punto de vista del usuario. Esta es la perspectiva del cliente. Las
investigaciones han demostrado que el mayor número de innovaciones
tecnológicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en
el exitoso almacén de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut,
han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que
el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes consideraban
que si el pescado se empacaba en papel de celofán y en bandejas de icopor
no era fresco. Así que Leonard diseñó una caja de la que se podían sacar el
pescado “fresco” directamente del hielo. Leonard no observó ninguna caída
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en las ventas de pescado fresco empacado y en cambio ¡hubo un incremento
del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo!.
Como dice Leonard: “Nadie viene a mi almacén para hacer feliz a Stew
Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes
sencillamente no vendrán. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!”.
Metas inteligentes
Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para
que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características
que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de
atención y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta
inteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un
marco de tiempo (costo).
Específica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla
y saber que es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana
(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y
alguien más podría recoger su documento en que plantea las metas del
proyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición
que debe tener.
Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así:
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más
específica esta meta diríamos así:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del
producto X, en un término de tres meses, y a un costo
inferior a US$5000.
Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que
necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No
obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas
metas son más fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle
la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las
metas más ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su
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contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando
al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en
el proyecto necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición
resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla
Toda meta puede medirse: simplemente,
algunas de ellas pueden medirse
más fácilmente que otras.
Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
cómo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie
sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su
personal no era amable, y esa creencia resultó confirmada por una encuesta
con los clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los
especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el
número de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación
con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o
sobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. Los
especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el
personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el
trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con un
cliente). La meta que se fijó para este “proyecto de amabilidad” fue:
incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el número de diálogos no
relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometió
en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo,
discutieron ejemplos sobre qué decir, y trabajaron en ello. Después de cinco
semanas de observación, los especialistas comprobaron que el número de
comentarios por interacción había llegado a cuatro. Una encuesta realizada
entre la clientela, después de este ensayo, reveló que la impresión que ella
tenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza.
Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,
pero funcionó en cuanto ayudó a determinar qué era lo que las personas
deberían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la
oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición
es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la
calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata
de implantar patrones medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. El
usuario final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado
de la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable.
Dicho de otra manera, tanto el gerente del proyecto como su “cliente” tienen
que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder
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a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas
personas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será
desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitará la
respuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta a
medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la
información y crear compromiso alrededor del proyecto.
A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes
se entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos.
Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentre
en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas son estas
necesidades las que definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los
gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los
conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos
y llevan a sus contingentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces
le han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haber
clarificado su meta, sólo para descubrir posteriormente que no puede
terminarse en ese tiempo?. Uno de los beneficios que se derivan del diálogo
en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus
recursos, se está hablando de una meta realista. Explícitamente, debe
cuestionarse esta aseveración. No se limite a decir: “Seguro, podemos
hacerlo”. Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para
determinar qué tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar
ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.
Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente de
lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que
participe en él. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso
necesitará fijar paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y
quizás enganchar especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo.
A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que
sabe poco. Esta es la sabiduría del dicho popular de “zapatero a tus
zapatos”, que aplican las compañías exitosas. Alternativamente, entienda
que para empezar... así resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. La
experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprenda
de sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle a
clarificar este punto.
Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un
marco de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se
tienen para llevar a cabo el proyecto?. ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al
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tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver
al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,
habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y
experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la voz
de Dios: “Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho
y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la Tierra con
un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal;
comenzaremos de nuevo”.
¿Era esa una meta específica? Sí. ¿Medible? No es muy claro que lo fuera
en cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual?
¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la
meta. ¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de
tiempo (costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos
no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y
Noé sobre el plan del proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al
tamaño y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberían ser
excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta
que Noé lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones
similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:¿tiene su
proyecto una meta “INTELIGENTE”? Si no la tiene, siga trabajando hasta
que lo sea.
Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos.
Después verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha
escrito una meta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista y
posee un marco de tiempo (costo)?
Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el
tiempo y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Como
nos lo dijo el director de un proyecto: “Establecer metas toma mucho tiempo
y energía, ¡pero sin metas no se logra el éxito!”. Es crucial para sus
proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del
contingente una visión común, con sentido de propiedad. Unas metas claras
estimulan al grupo.
Sin una meta INTELIGENTE,
su proyecto está destinado al fracaso.
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que
se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.
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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,
hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que
puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.
Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de
vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta
del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de
las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de
un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión
global de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo
sepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la
persona o grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la
comunicación, reduce la tensión, permite a los miembros del contingente
evaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta y
asegura una culminación exitosa del proyecto.
Resumen. Regla número 1:
Fije una meta clara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final —la meta— y
luego se trabaja hacia atrás a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo que
son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran
de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma
dirección.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta
INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda su
gente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros del
grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.
4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del
proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito
es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el
proceso de ensamblaje.
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Regla número dos
Precise los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella,
si no lo que él revisa y recompensa
Una vez que ha establecido las metas del proceso y tiene una idea clara de
para dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para
continuar. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque
no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó
más elementos que la simple orden de “Construye un arca”. Lo mismo
sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda
pieza al plan: precise los objetivos.
Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos
de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del
proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada
grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada
persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma
cada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del
contingente de trabajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se
concentran en las partes del proyecto.
Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el
contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere).
Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas,
indican a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar
los avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta
general del proyecto. La realización de todos los objetivos equivale a
completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer
paso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo
(véase figura 2.1).
Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación,
usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el
lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de
pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le
correspondería hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y
corregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con
el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez
se hayan logrado estos objetivos, su grupo habrá completado la meta de
instalar un nuevo sistema de computación según las premisas del usuario
16
En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquéllos se
concentran en los detalles e indican más claramente qué es lo que
específicamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos
Para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el
proyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos bien
definidos es necesario que se produzca un diálogo de retroalimentación entre
el líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir. Un objetivo debe ser
específico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo
(costo). De otra manera, los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la
conducta de los participantes del proyecto.
Meta del proyecto
Objetivo del
Grupo 1
Objetivo del
Grupo 2
Objetivo del
Grupo 3
Objetivo del
Grupo 4
Figura 2.1. Los objetivos descomponen la meta
Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,
debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos
necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada
objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando
sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.
La sensación de propiedad hace que la gente asuma
responsabilidad y se sienta comprometida con la
culminación del objetivo.
Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada
persona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con
la meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han
comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Está
rediseñando su flujo de producción de manera tal que cada persona se
sienta más como una persona que hace contribuciones fundamentales al
proceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria.
Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar más
17
comprometidas con su realización; éstos definen la contribución que cada
miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto.
Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y
literalmente colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente
a cada individuo y a cada grupo del proyecto qué es lo que tratan de realizar.
Sígnetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta
de cero defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de
hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de
las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus
clientes despachar embarques perfectos.
¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que
fijó Noé para alcanzar su meta primordial?. En la figura 2.2 se presentan
varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y empezó por
especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que
debían contribuir a su realización.
Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en
los objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximo
es una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben para
dónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente las
posibilidades de llegar allá.
18
Proyecto del Arca de Noé
(Ejemplos de objetivos)
Objetivos para los aserradores:
Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por 1 pie de
ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dos
meses.
Objetivos para los carpinteros:
Tomen las 600 piezas de madera geomís y ajústenlas en un arca de 300
codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo
tienen tres meses.
Objetivos para los encargados de los animales:
Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada
especie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno.
Tráiganlos aquí en dos meses.
Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé.
Problemas en el establecimiento de objetivos
De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha
gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Estos
deben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de la
meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona
así. ¿Por qué?
Un enfoque demasiado estrecho
Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende
a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar
en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro
de actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del
proyecto. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de
los demás contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la
19
tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para
los demás miembros del grupo cumplir con ellos.
Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo
pierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras,
ven los árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de
producción desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente
por sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobre
medidas, cuando trabaja con un sistema de producción masiva. La clave
para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al
descubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, es
necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente
cuál es la meta del proyecto.
Tenga siempre presente la meta del proyecto.
Sistemas de retribución que resultan perjudiciales
En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar a
los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a la
meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida
en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de
retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla sus
objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de
trabajo.
Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea naval
que tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los
aviones. La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir
en cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo
comandante decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de
recompensas. Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el
porcentaje más alto de aviones listos una recompensa, tal como un permiso
de 24 horas o un reconocimiento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué
sucedió?
Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un
inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con
alguna parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte
completa y remplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo.
También comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos
en detrimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para
20
ganar la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede
sonar ridículo, pero es una historia verdadera.
Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la
medianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se
percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy
pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger sus
inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete
días de la semana. Mientras tanto, el porcentaje de disponibilidad de a
aviones descendía rápidamente.
El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la meta
general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran
más importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que
se estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple -cambio
en el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los
escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían
recompensados. Ahora cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué
sucedió? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartir
los repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente
el 90% y siguió pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema
de recompensas se cambió para apoyar el cumplimiento de los objetivos y
también el de la meta del proyecto.
Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego
olvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: “Las personas no
hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa”. Es
demasiado esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no
es el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen
en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendrá que
recompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de la meta del
proyecto.
Recompense los esfuerzos que apoyan
la meta del proyecto, y no solamente
el objetivo.
Responsabilidad sin suficiente autoridad
La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede
ayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyectos tienen
responsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica
organización de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la
21
compañía afectara a cuatro departamentos: —procesamiento de datos,
contabilidad, producción y ventas. Las personas de cada departamento son
responsables ante su gerente. Algunas de ellas también tienen
responsabilidades con el gerente del proyecto encargado del cambio al
nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos jefes: el gerente de
departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de
sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero,
¿quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto?
No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y los dos
gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el empleado?
Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. El
mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de
trabajo.
Para que el gerente del proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada
persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto
debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos
de tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo
tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del
empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento
en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para
el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes
tienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados
para hacer lo que ambos digan.
Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿como podemos
hacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventas
cooperen con el gerente del proyecto? En muchos casos, los gerentes de
departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en
compañías en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el
trabajo, los gerentes de departamento tendrán cuota de responsabilidad por
su éxito. El gerente de división evalúa a los gerentes de departamento no
solamente en función de sus actividades, sino de qué tan bien se está
desarrollando el proyecto. Hay razón para que los gerentes de departamento
cooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamento
individualmente, tiene un interés en el proyecto y sabe que las recompensas
y evaluaciones dependen de su éxito. No sólo enfocan los objetivos del
proyecto concernientes a su departamento, sino también el éxito global del
mismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el
trabajo entre sí y con el gerente del proyecto.
Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de
responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a
22
dejar las cosas así. Más bien, válgase de la organización informal. Sálgase
de la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de
departamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales
entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle
una relación con ellos.
Use la organización informal
para aumentar su influencia.
Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en una
compañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar
información de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad
sobre ellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales
para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información éstos
no tienen ningún tipo de participación en el proyecto. Por tanto la analista
debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho sale y
recorre la zona con los representantes de ventas, habla con ellos y llega a
conocerlos. Así que cuando llama para pedir información, no se trata
simplemente de que la analista de mercadeo está llamando, sino que es una
colega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los
diferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro de
la meta del proyecto si trabaja a través de la organización informal.
Resumen. Regla número 2:
Precise los objetivos
1. Los objetivos que se establecen a través del dialogo descomponen la
meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas específicas y
comprometen a sus miembros con cada una de ellas.
2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del
proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los
miembros del grupo.
3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder
de vista la meta global del proyecto.
4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto
como al de los objetivos.
5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la
autoridad correspondiente.
23
Regla número tres
Establezca puntos de control, actividades,
relaciones y estimativos de tiempo
Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por
seguir y para que tengan muy claro cómo es el mapa
de la vía, cada miembro del contingente del proyecto
debe contribuir al planeamiento del viaje.
Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el
proyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea
necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre
actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos
elementos definen el “cuerpo” de su proyecto.
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;
es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan
realizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la
dirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas?
¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le
corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo
que lo llevará hasta la línea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía
rápida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la
camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que
debe hacerse. Estos pasos son la continuación de la estructura de división
del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se
colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a
los viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible
de cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el
recorrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del
proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los puntos de control sirven de
recordatorio visible del progreso.
24
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir
el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de
hasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de
si el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado, o adelantado. Si, por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Angeles, algunos de los mojones
más importantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada
una de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más
cerca del destino final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No
-encontrarlas, significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si
en el viaje a Los Angeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un
-cruce equivocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de
alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los
“eventos”.
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la
meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta
un mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular
y continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los
mojones dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Angeles,
algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20
hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un
pequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente
amplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo que
los mojones. Ahora bien, si uno toma la 1-20 hacia el este en Atlanta, sabrá
de inmediato que ha cometido un error y será fácil corregirlo.
Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro
de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los
mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las
actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el
proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tan
precisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de las
actividades necesarias para completar el proyecto, no importa cuán
insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los Angeles, no
revisar el aceite del automóvil durante una parada obligada en una estación
de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si más adelante se le acaba el
aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, las metas, los objetivos, los puntos de control
y las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales en
cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los
eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos
25
eventos y mojones en los que uno no había pensado en un principio. Definir
los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y
retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de
división del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la
perspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico al
mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas.
Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hace
es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que
debe dar para alcanzarla. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje a
Los Angeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de Noé
Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé.
¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades?
Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con
las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Los
mojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partes más
manejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo
de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requerían
nunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.
26
Figura 3.1. Fije los puntos de control, actividades y relaciones
que conducen a los objetivos y a la meta
¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y y de
esa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse como
muestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del
esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser
embarcados. Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los
mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber
si estaba adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si él
solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al
primer mojón, eso no le habría dado suficiente retroalimentación para guiarse
y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientación más precisa.
Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en
el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en su
sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el
proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar
varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos
también le ayudó a definir las acciones que debían completarse en el
transcurso de la construcción del arca. Una vez de terminó los eventos y las
actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. Al
agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del
proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Sabía
que si no tenía lista esta parte del armazón, estaba retrasado. Si la tenía,
estaba dentro del límite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercer
pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera más manejable. Esta es una de
las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las
actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar
un proyecto. Una actividad es más manejable que un proyecto. La figura 3.2,
resume parte de la estructura de división del trabajo para uno de los objetivos
del proyecto del arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los
eventos y las actividades.
Supervisión y motivación
Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan
los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas
que trabajan en el proyecto.
27
Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan
comprometidos y motivados. Además contribuyen a que los miembros del
grupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del
tiempo previsto. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los
campeones”. Con ella las personas prosperan.
Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si
se le dan mojones y eventos.
Para saber dónde están y para dónde van,
las personas necesitan comprender
los puntos de control.
Ejemplo de objetivo del arca de Noé
28
Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar
el arca de Noé.
Mojones
Eventos
A. Terminación de
1. Construcción de
un lado del arca
los
soportes
laterales
2. 2.Terminación de
los costados
3. Construcción
y
montaje de las
barandillas
4. Colocación de la
viga de soporte
5. del fondo
Actividades
a. Construir los soportes
verticales
b. Construir los soportes
horizontales
c. Clavar los tablones
d. Llenar y pintar los
espacios entre los tablones
e. Fabricar
baranda.
y
montar
f. Cortar la entrada a la
rampa.
Clavar la viga de soporte
del fondo.
B. Terminación del otro
lado del arca
(Similares
anteriores)
a
los
Figura 3.2. Descomposición de un objetivo en mojones,
eventos y actividades.
Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particular
si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se
les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de
su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cual es la
meta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted lo
ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el
29
mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para
rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el
martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que
van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan
cuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos.
Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a
descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del
proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya
retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o
no dentro del programa y dan una retroalimentación concreta que hace que
las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente
del contingente del proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les están
siguiendo los pasos y qué deben hacer a lo largo del camino.
¡Los mojones y los eventos sirven para motivar
a los miembros del contingente
retroalimentándolos y orientándolos!
El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiar
los avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy a
menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber
exactamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando
las personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles
palmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en función de la energía que
se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto.
Uno no quiere ser como el capitán del equipo de bolos que cuando uno de
sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: “Fallaste en tres”. Un
gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: “Fantástico,
tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena Suerte en el segundo
tiro”. Está supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel de
cumplimiento, elogiándolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los
problemas que se presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo
con las expectativas.
Determinación de las relaciones entre las actividades
Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo
un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones
entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser
ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse
simultáneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre
30
actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas
laterales Noé tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes
verticales al mismo tiempo que preparaba los horizontales.
Las preguntas que se hacen son: “¿.Cuál es el estricto orden que deben
seguir las actividades?” “¿Cuál es el flujo lógico de actividades?” y "¿Qué
señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con
respecto al flujo de actividades?” A menudo hay más de una manera de
acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las
actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y
prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre
hay más de una manera de hacer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si... ?“ “¿qué
podría salir mal?” ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba
previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en
juego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en el
proceso de planeación del proyecto.
Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del
proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las
alternativas, de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden
obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea;
es decir, diferentes secuencias de las actividades. También puede deducirse
qué hacer cuando las cosas no están saliendo según lo planeado, siguiendo
las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo.
(En la regla número cuatro se amplía más sobre la planificación para
contingencias). Asegúrese de no perder de vista cuál es su meta.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos
Para completar la estructura de división del trabajo, también debe
cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que
demande cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más
cabalmente el plan del proyecto. ¿Quién debe estar incluido en la
construcción de los costados del arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará?,
¿Cuánto costará? Estas decisiones deben tomarse teniendo una
información, muy limitada. Generalmente no se sabe cuánto tiempo tomará
una actividad determinada. Tampoco qué recursos se necesitarán ni cuánto
costarán. Esto se debe a que cada proyecto es único. El proceso de estimar
los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede
predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar después de
31
implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es más fácil
identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una
actividad.
Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividades
inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona
igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos
estos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es un
estimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. El
segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas que
salen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta el
tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento
así de cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo “que podría salir mal” y lo
que realmente está implicado en la realización de una determinada actividad.
Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros
experimentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una
actividad. Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficio
colateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar los
estimativos las compromete más con el tiempo eventual estimado,
estimulando aquella actitud de “Le dijimos a Noé que encontraríamos la
pareja de canguros en dos días, y por Dios que lo haremos!”. Reconociendo
que los tres aún son estimativos, puede calcularse un promedio ponderado
que dé una mejor idea de cuánto durará la actividad. La ecuación para esto
se muestra en la figura 3.3.
Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad se
ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso para
la actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de la
figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren
este tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que usted
tiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lo
relacionado con los costos.
Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las
actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para
completar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los
demás recursos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos de
costos. Asimismo, el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos
estimativos de tiempo más realistas, en la medida en que usted se concentre
en lo que realmente implica completar cada actividad.
32
No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar
recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en
sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola
de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer
estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o
resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa
que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar
para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es
recomendable exagerar esa redundancia; lo más deseable es hacer
estimativos precisos.
Tiempo (costos)
tiempo (costo)
Optimista
más probable
Tiempo (costo)
+ 4x
+
pesimista
Tiempo (costo)
Esperado
=
_______________________________________________________________
_____
6
Figura 3.3. Ecuación para estimar tiempos (costos).
La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo,
costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De
no ser así, su plan podría salirse de curso.
Lo deseable es hacer unos estimativos
precisos, no unos estimativos con
mucha redundancia.
Aun así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son
estimados. Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuánto tiempo
consumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha
hecho antes un proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le
tomará llevar a término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada
proyecto es único hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan
siendo estimativas. La figura 3.4 muestra los estimativos de tiempo, las
relaciones entre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada
actividad en las etapas del proyecto del arca de Noé.
33
Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el
arca
Mojones
Eventos
Actividades
A. Terminación 1. Construcción
de una lado del
de
los
arca
soportes
laterales.
2. Terminación
de
los
costados.
3. Construcción
y montaje
de
las
barandillas
4. Colocación
de la viga
de soporte
del fondo
a. Construir los
soportes
verticales.
b. Construir los
soportes
horizontale
s
c. Clavar
los
tablones
d. Llenar
y
pintar los
espacios
entre
tablones.
e. Fabricar
y
montar la
baranda.
f. Cortar
la
entrada a
la rampa.
g. Clavar
la
viga
de
soporte
del fondo
¿Cuáles son
las
actividades
precedentes?
Tiempo
estimado
¿Quién lo
hará?
Costo
(en talentos)
14 días
Sem, hijo de
Noé
250
10 días
Cam, hijo de
Noé
200
a,b
14 días
Sem y Cam
75
c
7 días
Jafet, hijo de
Noé
28
a,b
2 días
Sem
15
d,e
1 día
Sem
5
d
4 días
Cam y Jafet
12
Figura 3.4. Estructura de división del trabajo de un objetivo
en el proyecto del arca de Noé
Resumen. Regla número 3:
Establezca puntos de control, actividades,
tiempo
relaciones y estimativos de
1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo
los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a
la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos
de tiempo (costos y’ otros recursos) para cada una de ellas.
2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la
meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para
alcanzarla.
34
3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo
en la consecución de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades
para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del
proyecto y para motivarlos.
4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades
del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades “¿qué pasa si...?” y “¿qué
podría salir mal?”, para tener a la mano planes de contingencia.
5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos
necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el programa de trabajo
Una imagen vale más que mil palabras.
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su
plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer
programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo.
Un programa de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es
el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más
gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su
comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata
de proyectos le ofrece siete ventajas:
1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que
puede suceder a medida que avanza el proyecto.
2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que
siguen.
3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el
proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.
35
4. Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de
coordinación antes que se presenten, de manera que podrá tomar
correctivos antes que se conviertan en algo grave.
5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la
coordinación y la comunicación entre los personas que participan en el
proyecto.
6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso,
pues permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia
de las interdependencias.
7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de
calidad.
Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear
una gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda la
información generada en el proceso de planificación en un programa que sea
fácil de entender y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva,
debe dar al proyecto que está ensamblando un impulso (un programa de
trabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tipos
básicos: gráficos de barras y diagramas de flujo.
Gráficos de barras
Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostrado
su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aun así contienen una
gran cantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visión
general muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el
progreso del proyecto. Son igualmente útiles para los contingentes de
trabajo.
Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado
de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el
tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.
La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé.
Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades,
eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la
culminación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al
36
tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula
que “armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el
doble de la que representa “sellar las uniones de los tablones”, que se estima
tomaría siete días.
El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades:
aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben
hacerse simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, “clavar los
tablones laterales” debe ejecutarse antes de “sellar las uniones de los
tablones”, pero “armar los soportes verticales” y “armar los soportes
horizontales” puede hacerse al mismo tiempo (en la medida en que haya
suficientes recursos para hacerlo).
El dicho popular según el cual “Una imagen vale más que mil palabras” es
definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de
gráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información
respecto del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una
sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el
proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del
proyecto pueda verse, también podrá verse en forma gráfica la meta del
proyecto.
Los gráficos de barras dan una rápida
visión global del proyecto.
Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y
sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar
una visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo,
lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que
integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por
ejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportes
verticales y los maderos laterales y además cortos la entrada de la rampa.
Un gráfico de barras de estas actividades le ayudará a saber qué hacer y
cuándo hacerlo. Estos gráficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos
de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto
permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección.
También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones de
“¿qué sucedería si...?” y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Es
fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o
elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que “algo pueda salir
mal”.
37
Proyecto del arca de Noé
Meta: Construir un arca en siete meses
Línea de tiempo (en días)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Lista de actividades
a-
Construir los soportes
Verticales
b.
Construir los soportes
Horizontes
c.
Clavar los tablones
d.
Pintar el relleno de las
Uniones de los tablones
e.
Construir y montar las
Barandas laterales
Además, puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del
proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los
miembros del grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras
de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido
ejecutado.
Déle una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4.2).
La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la
parte oscurecida de la actividad “armar los soportes verticales”, es una
indicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la
parte oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en
el caso de “armar los soportes horizontales”, significa que está adelantado
con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a
llegar al punto A, quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno
38
puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el
desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está
adelantado, hay que celebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de
resolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permita
vislumbrar las fallas a tiempo, es más fácil resolverlas.
Proyecto del arca de Noé (actualizado)
Meta: Construir un arca en siete meses
A*
Línea de tiempo (en días)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Lista de actividades
a- Construir los soportes
Verticales
b.
Construir los soportes
Horizontes
c.
Clavar los tablones
d.
Pintar el relleno de las
Uniones de los tablones
e.
Construir y montar las
Barandas laterales
Figura 4.2. Gráfico de barras que muestra un proyecto parcialmente
terminado
También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el
presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo
necesario o la asignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombres
de las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de
las personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los
equipos. Utilizar así el gráfico de barras le evitará sobredimensionar el
personal o los equipos en el momento de la planeación. El gráfico de barras
puede emplearse para seguir de cerca la ejecución real del presupuesto o de
cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se había planeado.
Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo
39
y con las normas de calidad establecidos, pero manteniéndose dentro del
presupuesto.
Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y
examinar las preguntas de “¿Qué sucedería si...?” pueden convertirse e algo
tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico.
Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado mucho
programas de computador. Una vez esté disponible el listado de actividades
sus relaciones y estimativos de tiempo, se da la información al computador y
éste se encarga de hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico
simplemente se digita la nueva información. Pero, ¡no hay que entretenerse
tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Más adelante
analizaremos cuáles son los programas de computador apropiados para sus
necesidades.
Diagramas de flujo
Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es e
diagrama de flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica? ) PERT
(Técnica para evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujo
se desarrollaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son un
poco más complejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tan
claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual pero sí
son extremadamente útiles para identificar y administrar el flujo secuencial de
actividades críticas de un proyecto. Como el gráfico de barras el diagrama de
flujo tiene tres componentes básicos: flechas que representan las
actividades, pequeños círculos que señalan los eventos o mojones,
anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un
diagrama de flujo parcial para el arca de Noé (los puntos blancos son los
eventos y los oscuros los mojones).
El “flujo de actividades” es fácilmente identificable en un diagrama de. flujo
(aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los
soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que
puedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden
construirse simultáneamente (véase la figura 4.3). Además, con el diagrama
de flujo se tiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojones
estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la
*
CPM= Critical Path Method.
** PERT= Program Evaluation and Review Technique
40
secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares
de ellas.
Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barra es que
el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades.
Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de
intersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante
cuando dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan.
Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de
gráfica para el programa de trabajo.
Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la
secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a
lo largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada ruta crítica, porque
cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud
de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerido para
desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse
completado las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es
que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas
maneras como es difícil elaborarlo en estos casos se diagraman secciones
separadas por bloques de tiempo. También hay programas de computador
disponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica
considerablemente su utilización.
Proyecto para el arca de Noé
Meta: Construir un arca en siete meses
a. Construir los soportes
Verticales (14 días)
Clavar las vigas
d. Pintar el relleno de
de las uniones de los g.
Tablones
de fondo (4
días)
c. Clavar los
tablones (14 días)
f.
Cortar la
Figura 4.3. Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé
41
Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo
En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de
computador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramas
de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y ejecución diarias
del trabajo de proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza
para coordinar e integrar los objetivos individuales las metas generales del
proyecto y para supervisar el presupuesto y distribución de recursos. Por
ejemplo, al construir el arca, Noe podría haber utilizado un diagrama de flujo
del proyecto completo y haber entregado parte de él en forma de gráficos de
barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que
suministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráfico
de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del
arca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de
gráficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas
de computación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma
información. Así mismo permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de
los recursos en cada actividad.
El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse para
hacer el análisis de "¿qué pasaría sí...?" y de esa manera determinar el
mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que
representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. También
agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la ruta
crítica. El análisis de "¿qué pasaría sí..."? podría permitirle desarrollar el
proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los
restaurantes Denny´s usaron estas técnicas para reducir de manera
considerable el tiempo de remodelación de sus locales. Normalmente las
remodelaciones tomaban seis meses. Pero después de comprar 150 locales
de otras cadenas de restaurantes, la dirección de Denny´s concluyó que no
podrían demorarse tanto tiempo en cada remodelación. Elaborando los
gráficos (de barras y del diagrama de flujo) de la remodelación y trasladando
las flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "¿qué
pasaría sí...?" y reducir el tiempo de ejecución en más del 50%.
Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujo
pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier
actividad tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para
determinarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo,
el efecto de los retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que
a este únicamente lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas
son más flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son
menores que el de la ruta más larga. De cualquier manera es bien cierto que
42
demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esta secuencia
en la ruta crítica. La figura 4.4. Ilustra la manera como un diagrama de flujo
parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las
siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo la que se muestra
con las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del
proyecto no puede terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas
y por lo tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo,
se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soportes
horizontales", pasa por "armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y
termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden
tolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de la
determinación del proyecto.
Proyecto para el arca de Noé
Meta: Construir un arca en siete meses
a. Construir los soportes
Verticales (14 días)
vigas j. Construir
d. Pintar el relleno de
de las uniones de los
Tablones (7días)
habitaciones
c. Clavar los
(8 días
tablones (14 días)
g. Clavar las
de fondo (4 días)
del arca
Figura 4.4. Muestra un diagrama de flujo
Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que
conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la
rampa". No tiene nombre, ni descripción de tiempo. Se llama "actividad
nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos
especiales. Aquí, por ejemplo, “cortar la abertura de la rampa” depende tanto
de “armar y montar las barandas laterales” como de “sellar las uniones de los
tablones”, pero “clavar las vigas de soporte del fondo”, sólo depende de
“sellar las uniones de los tablones”. Las actividades nominales permiten
aclarar este conjunto de relaciones.
43
Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más
temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más
tardío en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del
tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una
ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más
tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 días de la “actividad a”, los 14
días de la “actividad e” y los siete días de la “actividad d”, se sabrá que la
fecha más temprana para iniciar la “actividad f’ es en 35 días. Con los
programas de computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee
información valiosa para el manejo del proyecto.
Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad (y
que el proyecto se mantenga dentro de los limites de tiempo) se trabaja en el
gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo
total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la
ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la
“actividad k”, siete de la “actividad h” y el día de la “actividad f", sabremos
que la fecha más tardía para iniciar la “actividad f" es en 39 días. Dado que la
fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que
su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la
ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de
flexibilidad.
Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útil
haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama.
Ciertamente, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho
tiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre
ellos hablaremos en breve.
Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede
actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto.
Esto es muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan
afectarán el tiempo total de realización y para manejar las interacciones que
se presentan entre varias personas o departamentos.
Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos
Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para
enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la
flexibilidad de una ruta particular podría indicar que hay recursos
subutilizados Algunas veces estos recursos pueden trasladarse a la ruta más
larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de
recursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Es claro que en el
44
proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta de “clavar la cubierta”
(véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas
que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones.
Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los
tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por
ejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos
listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían
ayudar en otras rutas del proyecto. Claro está que para regresar al programa
de trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer más traslados o
subcontratar parte de las 11 labores, pero también es necesario revisar los
costos a fin de mantenerlos bajo control. Aquí la clave es utilizar los gráficos
de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas.
Siendo creativo y discutiendo sobre “¿qué pasaría si hiciéramos esto así?”,
pueden utilizarse los gráficos de barras y los diagramas para analizar estas
opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, pero
manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de
calidad.
Reseña sobre programas de computación
Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planes
de contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta más
fácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración de
proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede
hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u
objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni
realizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de
trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar)
un programa de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no N
valga la pena recurrir al computador.
El programa de computador para proyectos
es solamente una herramienta; no puede
pensar por usted.
Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo
hace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en el
proceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que se
encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva,
primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Por
ejemplo, ¿necesita que diseñe gráficos de barras y diagramas de flujo? ¿Qué
tipo de informes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las
45
asignaciones de presupuesto y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos
en un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen
buena reputación los productores y distribuidores del programa?
Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las
siguientes funciones:
1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras y
diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica.
2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y
que puedan leerse con facilidad.
3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el
archivo del proyecto y obtener así informes útiles.
4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios
para los feriados y los fines de semana.
5. Que dé la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén
sobrecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en las
relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.
6. Que permita construir escenarios del tipo “¿qué pasaría si...?” de tal
manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las
modificaciones que se vayan necesitando.
7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se
desarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los
avances reales.
8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el
programa puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar.
Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje
que él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del
computador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta que
ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese
es el trabajo que debe realizarse.
46
Resumen. Regla número 4:
Ilustre gráficamente el programa de trabajo
1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de
proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los gráficos de
barras y los diagramas de flujo.
2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y
permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus
avances.
3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras.
Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticas
de un proyecto.
4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puede
desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted continúa empleándolos
durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del
tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad
exigidas.
Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado
comienzo no significa que ya se haya hecho todo el trabajo. El plan y el
programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son
medios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyecto
hasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces
con tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando métodos
rudimentarios y de avanzada. La capacidad y visión requeridas para lograrlo
exitosamente se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirán
en un director de proyectos.
47