De la gestión de la información a la gestión del conocimiento

Resumen: Este artículo revisa los factores que contribuyen a la gestión del
conocimiento en los círculos empresariales, y describe las funciones que sirven de
base a este sistema. Se sugiere que el proceso esencialmente consiste en la
gestión de la información, junto con la gestión de recursos humanos en una cultura
organizacional receptiva. En tal ambiente, se espera que las funciones de los
especialistas de la información continúen diversificándose y que la importancia de
su rol aumente.
Palabras clave: Gestión del conocimiento, Gestión de la información, Cultura
organizacional, Comunicación, Profesionales de la información.
Title: From information management
perspectives on development
to
knowledge
management:
some
Abstract: Contributing factors to knowledge management in the business
community are reviewed, and the functions underlying the process are described. It
is suggested that the process is essentially one of information management
associated with human resources management in a receptive organisational culture.
Functions of information specialists are expected to continue their diversity in such
an environment, and their role may become more prominent.
Keywords: Knowledge management, Information management, Organisational
culture, Communication, Information professionals.
Recientemente ha aumentado en los círculos empresariales la atención que se
prestaba al uso del capital intelectual en las empresas. Esto se debe a varios
factores:
•
•
•
•
•
•
•
El reconocimiento de que la información es un recurso organizacional que debe ser
activado.
La aceptación de que tiene un rol que jugar en una sociedad informacional.
La amplia disponibilidad de bases de datos a través de las redes.
La percepción por parte de los niveles gerenciales superiores de que los sistemas
ejecutivos de información suministran un respaldo útil para la toma de decisiones.
El deseo de promover las organizaciones que aprenden o de conocimiento (learning
organizations).
Una mayor sensibilidad hacia los mecanismos de las políticas de información
organizacional.
La percepción de que la información registrada como “memoria colectiva” está
infrautilizada.
•
•
•
•
La percepción de que una compañía que pueda utilizar recursos organizados de
información para beneficio de su base de conocimientos obtiene ventajas
competitivas.
El deseo de aplicar a la toma de decisiones los principios desarrollados para los
sistemas expertos.
El esfuerzo para lograr los resultados con la infraestructura de la tecnología de la
información que hoy día hace posible la integración perfecta, sin fisuras, de los
sistemas de información.
La frustración de que los conocimientos que residen en la mente de la gente no
sean más ampliamente compartidos.
El término “gestión del conocimiento” se utiliza habitualmente para describir los
procedimientos que coordinan estos factores a fin de hacer un uso óptimo de los
conocimientos del personal de la organización. ¿Es esta gestión del conocimiento
algo diferente de lo que ya había sido puesto en práctica desde hace mucho, por
ejemplo por parte de las agencias de seguridad estatales como proceso de
inteligencia, de los bibliotecarios como organización y recuperación de la
información, o de las empresas mismas como una de las técnicas de manejo de los
recursos de la información? Quizá sí hay una diferencia: el reconocimiento de la
capacidad de la tecnología de la información para respaldar la sistematización y la
difusión del conocimiento y la necesidad de un proceso de aprendizaje
organizacional estructurado para facilitar esos procedimientos.
Antes de describir los principios de la gestión del conocimiento y su viabilidad,
consideramos necesario aclarar ciertos aspectos terminológicos sobre la
información y el conocimiento.
Definiciones
Los propulsores de la gestión del conocimiento, como Wiig (Knowledge Research
Associates, 1996), sostienen que el valor del conocimiento reside en su uso más
que en su disponibilidad, y que el proceso de su gestión consiste en ayudar a la
gente
a
saber
lo
que
necesita
entender
y
conocer. Marshall, Prusak y Shpilberg (1996) ven la gestión del conocimiento
como el reconocimiento de un capital humano que debería ser convertido en capital
organizacional, para ser usado por el conjunto de los individuos que toman
decisiones.
Los fundamentos filosóficos provienen de aquellos que, como Polanyi (1997),
sostienen que sabemos más que lo que podemos expresar. Esta idea representa
el desafío dentro del mundo de los negocios de utilizar el conocimiento cuando es
de su interés.
Se han establecido muchos mecanismos para compartir el conocimiento tácito. Por
razones históricas o de continuidad, el saber se registra de alguna manera —quizá
impreso, quizá digital—. Si el conocimiento está documentado, ¿no es sólo acaso
mera información hasta que lo entienda la persona que trata de comprenderlo?
Si el conocimiento no está documentado, pero se han diseñado procesos para
mejorar las formas en las cuales puede ser compartido por las personas, entonces
la administración de estos procesos es principalmente un componente de la gestión
de recursos humanos (GRH). Desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento
no es un concepto nuevo sino una combinación de la gestión de la información (GI)
para el manejo de la forma documental, y la GRH para la administración de la
expresión del conocimiento.
Como suele ocurrir cuando diferentes disciplinas tratan de vérselas con lo que
parece ser el mismo concepto, la terminología puede oscurecer la comprensión de
aquello que comparten. Esto es particularmente relevante cuando el nivel al que se
aplica también varía.
En la gestión de la información o del conocimiento es importante distinguir entre la
aplicación técnica del proceso y los aspectos estratégicos de la gestión, incluso
cuando si la GI y la gestión del conocimiento no puedan distinguirse.
Debido a que dentro de las organizaciones diferentes grupos funcionales con
distintas agendas han llevado a cabo procesos de transferencia de conocimientos,
la aproximación concertada a un enfoque organizacional comprehensivo es aún
incipiente.
El continuo información-conocimiento
Earl (1997), por ejemplo, ha hecho notar que se requiere cierta conceptualización
para proponer que el conocimiento sea un recurso estratégico.
Los documentalistas por lo general se esfuerzan por hacer una distinción entre
información y conocimiento que vaya más allá de las definiciones de diccionario, y
se basan en una distinción entre datos e información. Algunas de estas definiciones
de “información” adoptan un enfoque en el que la información es un objeto en sí
misma y tiene una clase de existencia independiente de su uso.
Otros enfoques alternativos definen la información por su uso e interpretación
humana. Estos últimos requieren que la información sea construida por el acto
cognitivo de sus receptores. Los dos enfoques pueden ser compatibles si se acepta
que la información sea analizada a un nivel de interpretación diferente para distintos
propósitos.
La teoría de la comunicación considera la información en los niveles técnico
(sintáctico), semántico y pragmático. En el nivel técnico, los datos —representados
por símbolos— pueden tener un efecto sin una comprensión asociada. Los datos
pueden reducir la incertidumbre en un sentido estadístico pero no en un sentido
semántico.
En el nivel semántico, la información puede ser descrita como la materia prima de
la que se deriva el conocimiento. La información es un estado de organización
intermedio entre los datos y el conocimiento. Los datos deben ser documentados,
organizados o interpretados dentro de un contexto a fin de transmitir el significado
dentro de la estructura cognitiva del receptor. Así, en la figura 1 los datos reciben
su significado en virtud de haber sido ubicados en un contexto particular.
Sin embargo, estos hechos documentados en papel u ordenador son solamente
información, a menos que puedan ser asimilados. Se afirma que el conocimiento,
cuando está documentado, vuelve a ser mera información hasta ser digerido con
éxito por alguien que la lee. Sobre esta base parece tener poca importancia la
distinción entre gestión de información y de conocimiento. Todo uso trata
necesariamente con la forma registrada de modo que pueda ser compartida —y
cuando está registrada, revierte a información—.
El conocimiento tácito, tan importante para la gestión del conocimiento, ha de ser
expresado de alguna forma para poder ser utilizado. Debe, en consecuencia,
transitar de vuelta a través de una etapa de información, y ser manejado como
información. Si no está documentado, el conocimiento es compartido a través de
conversaciones o reuniones propias de la cultura organizacional, y es gobernado
por la GRH.
Esta distinción ha sido representada frecuentemente por un continuo donde un
suceso pasa de un dominio de representación a un dominio cognitivo
(Debons, Horne y Croneweth, 1988) como se ilustra en la figura 2.
«El valor del conocimiento reside en su uso más que en su disponibilidad»
Aunque pienso que es importante distinguir información y conocimiento, parece
apropiado usar el término gestión de la información en un contexto empresarial,
como una forma de vincular las dos áreas existentes, GI y GRH, sobre las cuales
mucho se ha escrito ya.
Principios
¿Qué se necesita para promover la gestión del conocimiento en el entorno de
negocios? Hay varias opiniones sobre esto —¡en las que cuatro parece ser el
número mágico!—.
Por ejemplo,
Boynton (Broadbent, 1997) considera los siguientes elementos:
•
•
•
•
hacer visible el conocimiento,
aumentar la intensidad del conocimiento
construir la infraestructura del conocimiento, y
desarrollar una cultura del conocimiento.
Field (1998) plantea cuatro requerimientos:
•
•
•
•
información comprensiva de las fuentes de datos,
una plataforma de tecnología integrada,
un ambiente de colaboración dentro de la corporación, y
un especialista de la información creador o innovador.
Davenport y Prusak (1998) describen la función del conocimiento mediante cuatro
actividades secuenciales —acceso, generación, fijación, y transferencia del
conocimiento—.
Para Wiig hay cuatro actividades:
•
•
•
•
control y facilitación de las actividades relacionadas con el conocimiento,
establecimiento y actualización de la infraestructura del conocimiento,
creación y renovación del patrimonio del conocimiento, y
distribución y aplicación de ese patrimonio.
El Centro Norteamericano de Productividad y Calidad (1998) ofrece un punto de
vista corporativo. Considera la gestión del conocimiento como el proceso general
de localizar, organizar, transferir y usar la información y el saber de los expertos
dentro de la organización, la cual se basa en cuatro elementos claves: liderazgo,
cultura, tecnología y evaluación.
A partir de escritos como éstos podemos deducir un conjunto de principios (¡más
de cuatro!) que suministren la base de la gestión de conocimiento en una
organización. Algunos de estos principios son actualmente empleados en la GI o la
GRH según se indica. Para que el personal haga buen uso de la gestión del
conocimiento debe estar familiarizado con cada uno de los principios siguientes:
•
Definición del conocimiento: comparta la definición corporativa del conocimiento y
su relación con la información, de modo que los gerentes posean una
conceptualización común de qué es lo que se está gestionando.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Repositorios (GI): trabaje bajo el supuesto de que el conocimiento es una
combinación de lo que está en la mente de la gente y lo que está documentado en
papel o en forma digital. Esto significa que se le concede la debida importancia al
conocimiento tácito.
Flujo de conocimiento: dé importancia tanto al lugar del conocimiento como a la
forma en que se transmite, a fin de lograr puntos de vista compartidos, de modo
que haya una continuidad aceptada por todos entre los conocimientos de la gente
y lo que se registra, y un modelo articulado para lograr este objetivo.
Metainformación (GI): asegúrese de que la descripción del conocimiento sea
llevada a cabo de acuerdo a reglas, controles y vocabularios para ayudar a la
recuperación.
Recuperación de la información (GI): haga uso de programas que tengan los
principios de exhaustividad y refinamiento de la precisión, y la capacidad de generar
informes clasificados por niveles y fácilmente reestructurables.
Comunicación apropiada (GRH): equilibre la comunicación interpersonal con la
comunicación basada en la tecnología de la información. A pesar de las ventajas
del correo electrónico, la interacción entre las mentes y la articulación directa de
ideas cara a cara es lo que promueve la creación del conocimiento.
Uso del conocimiento (GI): promueva políticas de distribución y acceso a sistemas
e informes tales como estudios de mercado o informes de transacciones
acumuladas con el propósito de tomar decisiones. Evite que estén infrautilizados a
causa de diversos factores, como conflictos interdepartamentales o de poder.
Rendimiento (GI, GRH): desarrolle indicadores que lo evalúen, teniendo en cuenta
que la enumeración de las fuentes de conocimiento, o las comparaciones de rango
entre bases de datos o el número de transacciones de información recuperada, son
medidas de la información de entrada. Los resultados del conocimiento pueden ser
evaluados según los ingresos obtenidos por innovaciones o consultas, o a partir del
incremento de la producción escrita.
Planificación (GI, GRH): tenga en cuenta los factores del ambiente externo que es
probable que puedan influir en la empresa, y use tales predicciones para iluminar
la mente. Como han señalado Fahey y Prusak (1998), el objetivo no es conocer el
futuro sino usar las proyecciones para el futuro a fin de informar el pensamiento de
la gerencia acerca de sus acciones y estrategia.
Formación del personal: fomente un enfoque concertado o negociado a fin de hacer
conscientes a los empleados acerca del modelo de gestión del conocimiento
derivado de los puntos anteriores y del lugar que ocupan en él.
Aprendizaje organizacional y organizaciones que aprenden
Las organizaciones que aprenden responden dinámicamente a un entorno
cambiante. Deben ser lo suficientemente flexibles para re-inventarse a sí mismas
basándose en los factores externos asimilados a través de un programa
de exploración ambiental dentro del marco de sus objetivos y su comportamiento
interno.
Para Choo (1998) la organización inteligente es diestra en el manejo y movilización
de las tres formas de conocimiento organizacional:
a.
el know-how práctico o conocimiento tácito gracias al cual un empleado
puede formular juicios o ejercer su intuición,
b. el conocimiento explícito basado en reglas, que ha sido codificado en forma de
programas y procedimientos a fin de maximizar la eficiencia operacional, y
c. el marco cognitivo cultural o conocimiento de fondo, que permite al personal de la
organización explicar la realidad y el sentido de sus acciones.
El aprendizaje organizacional es un ciclo continuo de actividades que incluye la
vigilancia del ambiente externo, explicando cuál es el significado de los cambios
ambientales, y modificando el comportamiento de la organización sobre la base de
la interpretación. La forma en que una organización interpreta el significado de una
situación depende de cómo ha sido asimilada la experiencia previa dentro de la
memoria corporativa. Las acciones y decisiones de la organización alteran a su vez
el ambiente externo, y modulan el ciclo de aprendizaje. La creación del
conocimiento dentro de este proceso es una preocupación general —no sólo de los
especialistas en información—.
«La gestión del conocimiento no es un concepto nuevo sino una combinación
de la gestión de la información y la gestión de recursos humanos»
Cultura organizacional
Promocionar una cultura del aprendizaje puede ser una dirección estratégica
adoptada por la empresa que usa el apoyo del nivel superior de la gerencia para
instilar un clima corporativo de aprendizaje continuo por medio de mecanismos
tales como directivas de incorporación de personal, recompensas y evaluación.
Un enfoque sistemático de este tema ha sido propuesto por autores
como Marquardt (1996), quien aboga por jerarquías con menores desniveles,
pequeñas unidades de pensamiento empresarial, y aumento de poder a los
individuos. Desde su óptica, esto se lleva a cabo mediante recursos como el aliento
a los líderes para que impulsen los procesos de aprendizaje, creando grupos de
trabajo autónomos, e instituyendo políticas de personal que recompensen a los que
aprendan.
La cultura organizacional podría conducir al enfoque pro-aprendizaje siempre que
haya concordancia que dé como resultado confianza y seguridad. Si la empresa es
inestable, los empleados no sienten que sus empleos son seguros, y el ambiente
comercial es volátil. Entonces es poco probable que la información sea
compartida. Davenport, Eccles y Prusak (1998) han tratado de ayudar a algunas
empresas a ponerse de acuerdo con su clima de información. Para ello han descrito
cinco modelos diferentes de políticas de información:
•
•
•
utopismo tecnocrático, que requiere la categorización y modelación del patrimonio
de la información y se apoya en tecnologías emergentes,
anarquía, en la que los individuos gestionan su propia información,
feudalismo, en el cual las unidades comerciales manejan su propia información,
con responsabilidad limitada hacia la corporación,
•
•
monarquía (los líderes definen las categorías de información y las estructuras de
responsabilidad, pero no necesariamente las comparten), y
federalismo, basado en consenso y negociación de los elementos clave de la
información y las estructuras de responsabilidad.
Herramientas
La funcionalidad de la gestión del conocimiento se está desarrollando a lo largo de
cierto número de direcciones, repletas con sus propias jergas, pero todas
convergiendo hacia un sistema de referencia compartido para el uso del
conocimiento. A continuación se esbozan algunas de estas direcciones.
Data warehousing
Una «data warehouse» implica el almacenamiento estructurado de una gran
cantidad de información operacional, de referencia e histórica, de una manera
integrada, para apoyar las políticas de toma de decisiones de la empresa —la actual
y la prevista—. Debe ser suficientemente flexible como para permitir requerimientos
de recuperación de información no previstos. Puede hacer necesario el uso de
programas para extraer información de bases de datos independientes ya
existentes, lo mismo que programas para recuperar, analizar y gestionar la base de
datos consolidada (warehouse).
Usualmente una «warehouse» no está organizada para aceptar aplicaciones
particulares, sino que, tiene en cuenta las principales entidades de información de
una empresa: descripciones de productos, clientes, cuentas, políticas y cuestiones
afines, a los que incluye en un modelo del que sea posible obtener relaciones en la
medida que diferentes funciones lo requieran.
Las ideas de Inmon, que ha sido precursor de las “warehouses» desde hace
muchos años, han evolucionado últimamente en una forma que puede ser descrita
(aunque no por él mismo) como parte del marco de referencia de la gestión del
conocimiento. Él expone lo que llama fábrica de información corporativa, que
implica usar un modelo de datos que abarque toda la empresa para la «unificación
intelectual» de una data warehouse (Inmon, Imhoff y Sousa, 1998). La
planificación estratégica exige poner en consonancia los requisitos de la fábrica con
otras técnicas básicas de la empresa, tales como el análisis de oportunidades de
negocio (business intelligence) o la logística de la distribución de los productos.
Filtrado de la información
Los programas de recuperación de información se han desarrollado desde que los
profesionales de la búsqueda pueden utilizar operadores lógicos en sus consultas
a los recursos, asignación de pesos y vocabularios jerárquicos para mejorar la
precisión de los resultados de la recuperación.
Estos intermediarios de la búsqueda son un importante recurso profesional en el
mundo de la empresa para llevar a cabo recuperación de información
especializada. Sin embargo, a fin de que todo el personal pueda recuperar
información desde el ordenador de su escritorio se deben utilizar agentes de filtrado
para evitar la sobrecarga debida a las bases de datos grandes y multidisciplinares.
«¿Debería haber una jerarquía de especialistas hasta llegar a un oficial en jefe
del conocimiento?»
Estos agentes pueden tomar la forma de programas de puesta al día (current
awareness o DSI) o lo que a veces se denomina tecnología “push”, que permite
establecer los perfiles de los usuarios para que la información sea entregada
automáticamente desde las diferentes bases de datos directamente a los
ordenadores de los usuarios finales de la organización. Ejemplos de programas de
esta clase han sido tabulados por Strom (1998).
Alternativamente, se han desarrollado programas agente para generar una
perspectiva personalizada de una base de datos, tales como el Information
Assistant (ayudante de información) para SAP/R3 (Früchtl, Kreuziger y Beigl,
1997). Estos agentes son diseñados para llevar a cabo un seguimiento del perfil del
usuario en la base de datos de modo que el sistema conserve sus hábitos y
mediante una retroalimentación constructiva vaya mejorando dicho perfil de
búsqueda.
Comunicación
Seeman (en Broadbent, 1997) describe cómo hacer explícitos aspectos de la
comunicación por medio del desarrollo de un método de representación que incluye
componentes como un árbol de interrogaciones para representar preguntas cuyas
respuestas son requeridas por los clientes, y trazar los vínculos del conocimiento
para hacer explícito quiénes deben compartir la información, reescribiendo las
guías o pautas de actuación. De esta forma se tienen en cuenta los requisitos de
los clientes, se regula cómo solventar sus problemas y se desarrollan
Se entiende que este proceso, llamado «conversión del conocimiento»
por Nonaka y Takeuchi (en Allee, 1997, p. 45), comprende cuatro modos:
socialización (de conocimiento tácito a tácito); externalización (del conocimiento
tácito al explícito); combinación (de conocimiento explícito a explícito); e
interiorización (del conocimiento explícito al tácito).
Además de las reuniones, correspondencia y conversaciones telefónicas, los
mecanismos de soporte que pueden ayudar en esta conversión pueden incluir
«intranets» para registrar y proveer acceso estructurado a los documentos de
política y manuales de procedimientos.
Los ejemplos de esta participación en el conocimiento en una base distribuida van
desde la creación de bases de datos con interfaces de búsqueda, a las
experiencias, estándares y reglas prácticas compartidas. Por ejemplo, Learned
Information Services del U. S. Department of Energy (1998) se esfuerza por
enunciar el conocimiento tácito.
Ayuda a las decisiones
Los sistemas de respaldo de la gerencia o de apoyo a la toma de decisiones de la
dirección (decision support systems) han evolucionado a los sistemas de
información para ejecutivos (executive information systems). Éstos aspiran a
agregar datos internos y externos de la organización, y extender el escenario típico
para el diseño de modelos desde las hojas de cálculo a las aplicaciones de
planificación estratégica.
Como tales, proveen un mecanismo para ofrecer a los niveles superiores de la
gerencia una visión de los resultados de la gestión del conocimiento.
Metainformación
Philips (1997) ha señalado que los trabajadores del conocimiento utilizan
metadatos (metainformación) como mecanismo primordial para desarrollar sus
consultas y determinar la calidad de las warehouses. La efectividad de una data
warehouse o un sistema de recuperación de información, o el uso de las fuentes de
la internet, está influenciada de forma significativa por la medida en que la
metainformación está disponible para la fuente.
La metainformación puede tomar formas como:
b.
c.
d.
e.
a.
elementos de datos estructurados que permiten control de calidad por
validación,
especificación mediante lenguajes de “markup” (etiquetado) de la estructura interna
de los documentos,
auto-descripción interna de sitios de la web que usan etiquetas en la cabecera,
archivos de autoridad para control de catálogos; o
mediante el uso de diccionarios de sinónimos.
Cada uno de estos recursos contribuye a asegurar la calidad del conocimiento
documentado.
Gestión de documentos
Los documentos digitales pueden ser considerados bien en términos de su ciclo de
vida o bien de sus interfaces. El enfoque del ciclo de vida (más recientemente
expresado como del continuo, haciendo referencia a los registros digitales) ha
resultado útil a quienes deben tratar los datos para establecer un modelo de gestión
de los documentos. Éste, a su vez, ha llevado a cuestionar la distinción entre los
documentos publicados y los internos, y el rol de los que los manejan.
La gestión de las interfaces de los documentos se ha beneficiado con el desarrollo
de los lenguajes de etiquetado, que como el sgml, permiten flexibilizar su
presentación, o su reutilización, o creando documentos compuestos (documentos
discretos que contienen múltiples formatos) o distribuidos. Un ejemplo de los
últimos es el documento multivalente propugnado por U. C. Berkeley (Griffin,
1997). Este modelo interpreta los documentos como múltiples capas distribuidas de
información relacionada, donde las capas pueden existir en diferentes sistemas.
Trabajo colaborativo y «groupware»
El trabajo cooperativo asistido por ordenador (Woodcock, 1998) hace posible la
creación compartida de documentos que utilizan las comunicaciones y el uso
conjunto de las tecnologías interactivas. Por ejemplo, un modelo puede ser el de
una superficie de dibujo compartida que imita un lápiz y papel. La imagen podría
basarse en: «lo que usted ve es lo que yo veo». La interacción simultánea es posible
utilizando cursores activos que identifican a sus usuarios. Cualquier acción de una
persona es inmediatamente visible en todas las pantallas.
El «groupware» se asocia cada vez más con otras herramientas de la GI, de modo
que se mejoran la metainformación y la recuperación de la información.
Sistemas expertos
La entrada de la gestión del conocimiento en el léxico empresarial probablemente
se debe en alguna medida a la evolución de los sistemas basados en el
conocimiento hacia la captura del saber de los expertos en aplicaciones de
inteligencia artificial. Es interesante que uno de los principales foros de
investigación en el área haya elegido llamarse «conferencia sobre gestión de la
información y del conocimiento». Cubre temas como la recuperación de la
información, procesamiento de consultas, algoritmos de búsqueda, análisis de
reglas, obtención de datos, «data mining», gestión de memoria, inteligencia artificial
y sistemas multimedia (Golshani y Makki, 1997).
Los sistemas expertos se han desarrollado a partir de una base de conocimientos
obtenidos de un experto, que luego es gestionada con algoritmos (también tomados
del experto) para inferir nuevos conocimientos. Sin embargo, hay aplicaciones
donde los expertos no son capaces de explicar las reglas, y prefieren un enfoque
de razonamiento basado en casos particulares. Esto se parece más al proceso por
el que un experto transmite su conocimiento al aprendiz, pues requiere la
memorización y la adaptación de ejemplos.
Auditoría del conocimiento
Wiig (en Macintosh 1998), se refiere a los tres pilares de la gestión del
conocimiento: inspección y categorización del conocimiento, tasación de su valor,
y síntesis de actividades relacionadas con el conocimiento.
La inspección y categorización requieren identificar qué es un bien del
conocimiento, lo que contiene, cuál es su utilidad, su forma y su accesibilidad.
Luego, la evaluación identificaría oportunidades para utilizar ese bien, los efectos
de su uso, obstáculos reales, y su valor añadido para una empresa.
Finalmente habría que especificar aquellas acciones que son necesarias para
lograr una mejor utilización, planificar el uso de ese conocimiento, y vigilar y revisar
su utilización para ver si produce valor añadido.
«A pesar de las ventajas del correo electrónico, la interacción entre las
mentes y la articulación directa de ideas cara a cara es lo que promueve la
creación del conocimiento»
Este tipo de enfoque parece paralelo al propuesto como representación de la
información (Burk y Horton, 1988), donde los recursos se describen como
información mas que como conocimiento.
Roles profesionales
Si la gestión del conocimiento ha de ser una práctica planificada con la gestión con
roles definidos (Marshall, 1997, Broadbent 1998), ¿quiénes son las personas que
van a cumplir los roles? ¿Debería haber una jerarquía de especialistas hasta llegar
a un oficial en jefe del conocimiento? ¿Hay suficiente apoyo de programación para
evitar el uso de oficiales del conocimiento y concentrarse en el manejo general de
todo el conocimiento por parte de todo el personal de la organización?
Klobas (1997) piensa que las empresas, al organizar la transferencia de la gestión
del conocimiento, deben elegir entre los especialistas en negocios que son expertos
en el dominio del contenido de la información, especialistas en información que son
expertos en negocios, o especialistas en tecnologías de la información que son
expertos en negocios e información. Aunque puedan parecer difusos los roles,
pienso que es posible hacer una distinción entre gestión del conocimiento que es
llevada a cabo por personal con conocimento especializado dentro de la empresa,
y gestión del conocimiento llevado a cabo por cualquier persona de la empresa.
Es necesario que continúe habiendo roles definidos de especialistas, ya sean
llamados administradores de datos, organizadores de información o gerentes del
conocimiento. Estos roles incluyen:
•
•
•
•
•
•
auditorías del conocimiento para identificar y evaluar la información interna y
externa de la empresa,
administración de datos para organizar y estructurar la metainformación y el
almacenamiento de las fuentes de la información,
gestión de centros de información, aconsejar e instruir acerca de los programas, y
llevar a cabo sesiones de formación,
recuperación de la información de servicios especializados,
creación y mantenimiento de metainformación, como un vocabulario controlado, y
procedimientos para detectar oportunidades de negocio y para hacer el seguimiento
de la competencia (business intelligence).
La gestión del conocimiento llevada a cabo en todas partes dentro de la
organización usa la infraestructura precedente para realizar la búsqueda distribuida
y controlar los “agentes inteligentes”, y también para contribuir, hacer uso, distribuir
y almacenar documentos compuestos creados conjuntamente, incluyendo también
materiales multimedia. El acceso rápido y directo a la infraestructura de la
organización con funcionalidad a nivel de escritorio (es decir, desde la mesa de
trabajo de cada empleado) simplifica estos procesos.
Reconocimientos
Mi agradecimiento al personal del Centro de Investigación de Sistemas de
Información del QUT por el debate sobre las ideas de este artículo, y a Hector
Bellmann por la versión en castellano.
Referencias
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