ORGANIZACIONES GANADORAS EDITORIAL A casi 30 años, el Premio Nacional de Calidad (PNC) se ha consolidado como la más importante distinción a las empresas e instituciones que son referentes de calidad y competitividad en México. Año con año compartimos la Revista de Organizaciones Ganadoras, como parte de un esfuerzo de difusión importante para dar a conocer los casos de éxito de las empresas e instituciones que tomaron la decisión de participar y lograr ser reconocidas con este prestigioso reconcomiendo. Es de gran trascendencia para el Premio Nacional de Calidad que la presente Revista inspire a que otras empresas e instituciones sigan el ejemplo de las organizaciones aquí presentadas así como transparentar abiertamente las mejores prácticas que hacen incuestionable el que sean un referente nacional de competitividad y sustentabilidad, lo que a su vez genera confianza en la transparencia y objetividad de la selección como ganadora del PNC y finalmente compartir como parte del compromiso social de las ganadoras su experiencia y conocimiento para ayudar a otras empresas a ser mejores. Esperamos que la Revista de Organizaciones Ganadoras 2017, enriquezca tu conocimiento, genere interés y propicie la futura participación en el Premio Nacional de Calidad de tu organización para que México cuente con más empresas e instituciones de excelencia y con ello contribuir a la competitividad de nuestro país. Servicio Geológico Mexicano p. 04 SALUD Certus Laboratorio Clínico EN ER G Í A Iberdrola México, S.A. de C.V. p. 54 CFE Distribución Golfo Norte p. 64 p. 14 I N N O VA C I Ó N ORGANIZ ACIONAL Unidad Médica de Alta Especialidad, Hospital de Cardiología Nº 34, IMSS p. 24 TURISMO Hotel & SPA Hacienda de Cortes PetStar p. 74 ORGANIZ ACIONES CO N I M PA C T O A L A S U S T EN TA B I L I D A D APAC p. 84 p. 34 Club Inntegra p. 44 M A N U FA C T U R A Daimler Saltillo p. 94 Interlub, S.A. de C.V. p. 104 CONTENIDO ORGANIZ ACIÓN GR ANDE ORGANIZACIÓN GRANDE 05 SERVICIO GEOLÓGICO MEXICANO Es un organismo público descentralizado del Gobierno Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios, regido por la Ley Minera y adscrito sectorialmente a la Secretaría de Economía, mediante la Subsecretaría de Minería y tiene como objeto, promover el mejor aprovechamiento de los recursos minerales y generar la información geológica básica de la nación. FUNDADA EN: 1944 EMPLEADOS: Más de 1000 UBICACIÓN: Pachuca, Hidalgo México requiere de una institución especializada en materia de geología, que genere y disponga la información en geociencias que promueva y coadyuve al desarrollo socioeconómico de la nación, es por eso que el SGM mantiene una estructura orgánica promedio de mil personas, divididas en ramos de especialidad, dirigida por un Director General, apoyado de 3 Directores de Área, 7 Subdirectores y un Coordinador Regional. Cuenta con una Oficina Nacional, 8 Gerencias Regionales, 11 Centros de Documentación Técnica (CEDOCIT´S), 2 Oficinas de Enlace, una Oficina Espe- 06 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 cializada en minerales energéticos y 2 Laboratorios de análisis físico-químicos, ubicados estratégicamente en el país. Por las funciones y acciones que realiza, el SGM solo puede compararse con otros Servicios Geológicos a nivel global, ya que son las únicas instituciones competentes para ofrecer de manera integral una cartera de productos y servicios como la que actualmente ofrece el Organismo, de acuerdo a sus 6 ejes temáticos: Cartografía; Geofísica; Recursos Minerales; Minerales Energéticos; Geociencia Digital; Geología Ambiental; Investigación Aplicada; y Centros Experimentales. Organización grande 07 HISTORIA DEL SERVICIO GEOLÓGICO MEXICANO La evolución del quehacer institucional del Servicio Geológico Mexicano, da testimonio y permite aseverar con enorme satisfacción que, desde su origen, este organismo público descentralizado, ha contribuido de manera eficaz y sustancial al desarrollo socio-económico del país y, particularmente, al crecimiento y consolidación de la minería nacional, como una actividad productiva estratégica. SIGLO XIX Inició la investigación Geológica en México 1944 Surge el comité directivo para la investigación de los recursos minerales de México 1949 Cultura Organizacional MISIÓN: Somos una Institución comprometida en generar el conocimiento geológico de México y promover su mejor aplicación para coadyuvar a la inversión y la competitividad en el aprovechamiento sustentable de los recursos naturales, contribuyendo así al desarrollo nacional. VISIÓN: Queremos ser la institución rectora nacional en geociencias con reconocimiento mundial, que acelere la transformación social, económica y sustentable del país. VALORES: Liderazgo, Transparencia, Rendición de Cuentas, Interés público, Respeto, Respeto a los Derechos Humanos, Igualdad y No Discriminación, Equidad de Género, Entorno Cultural y Ecológico, Integridad, Cooperación, Legalidad, Honradez, Lealtad, Imparcialidad, Eficiencia. PROMESA DE VALOR: La información geológica generada por el Servicio Geológico Mexicano cumple con estándares internacionales de calidad y está calificada por especialistas del ramo, como una magnífica base de datos en línea, que proporciona grandes ventajas a las partes interesadas, como ahorro de recursos y tiempo. El SGM, reinvierte sus recursos propios, haciendo posible la sustentabilidad en las regiones donde la minería es la única fuente generadora de empleos, y en el conocer la distribución de los recursos minerales, geohidrológicos, geotérmicos y energéticos, con objeto de detonar más y mejores proyectos de desarrollo que fomenten beneficios económicos, sociales y culturales. 08 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Se modifica la figura del comité al Instituto Nacional para la Investigación para los Recursos Minerales 1955 Consejo de Recursos Minerales No Renovables 1975 Surge el Consejo de Recursos Minerales 2005 Se convirtió en el Servicio Geológico Mexicano, nombre que orgullosamente ostenta en la actualidad 2013 Se incrementa el anhelo de generación de valor y sustentabilidad de nuestro modelo de negocio Reconocimientos Organización grande 09 Entorno del Organismo El Servicio Geológico Mexicano es un pilar en el desarrollo económico de México, ya que la información y el conocimiento generado, es de vital importancia para varias entidades y dependencias de gobierno en sus tres niveles, instituciones de educación superior, organismos internacionales, personas físicas y morales. Es importante destacar que, de acuerdo a la Cámara Minera de México (CAMIMEX), la Minería tiene una presencia significativa en nuestro país. Como se puede apreciar en la información emitida por el INEGI, el valor de la producción de la industria minero-metalúrgica, para el año 2016, fue de 12 mil 543 millones de dólares. Cuatro metales aportaron el 81.4% del valor total nacional, el oro alcanzó una participación notable con 37.4%, el cobre superó a la plata al pasar al segundo lugar con 19.0% y 18.0% respectivamente, y el zinc con 6.5%. La industria minera aumentó la generación de divisas respecto al año 2015 tras alcanzar 15 mil 681 millones de 10 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 dólares y ubicarse por debajo del sector automotriz, el electrónico, las remesas, el turismo, y el petróleo, por lo que la minería sigue manteniéndose como un pilar relevante para el crecimiento económico de México. En 2016, el sector minero-metalúrgico de México representó el 9.0% del PIB Industrial y el 2.9% del PIB Nacional, de acuerdo con el INEGI (3.9% del PIB Nacional considerando la minería ampliada). Planeación Estratégica Para mantenerse vigente el SGM realiza ejercicios exhaustivos de planeación estratégica, alineando sus Objetivos Estratégicos a la normatividad establecida1 . Diagnostico Situacional: Esta evaluación se desarrolla en dos fases. Primero el análisis dimensional u operacionalización del objeto de planeación que es el Servicio Geológico Mexicano y ensegui- da, los análisis internos y externos de su situación estratégica. Análisis Dimensional del SGM: La operacionalización del SGM se hace a través del Análisis Variable-Dimensión-Indicador (VDI), que es un mecanismo riguroso e integrador, usado para construir instrumentos de medición dentro del ámbito organizacional, con esta información, se priorizan las actividades clave a desplegarse a lo largo y ancho del Servicio Geológico Mexicano. Rumbo estratégico y Evolución del Servicio Geológico Mexicano: El grupo de directivos clave, bajo el liderazgo del Director General, crean una Visión del SGM al 2018 futurible, positiva, fundamentada e inspiradora que a la par de la Misión, marquen el rumbo de esta Institución al servicio de la sociedad mexicana. 1) Realizada por los colaboradores, Dr. Vicente Suárez Zendejas y el Mtro. Ramón Suárez Zendejas, Consultores del Instituto Nacional de Administración Pública A.C. GeoInfoMex® Para el SGM, mantener disponible y actualizada la información, que pueda ser traducida en conocimiento, es la parte fundamental de nuestra operación, por ello, es que desde hace 17 años, se ha trabajado en el desarrollo de sistema GeoInfoMex, el cual es un Sistema Informático, soportado en una robusta base de datos, que centraliza, administra, salvaguarda y difunde el acervo de información geológica-minera, geoquímica y magnética del país, para su consulta de forma segura, rápida y flexible, tanto para usuarios internos como para externos, disponiéndola de manera gratuita y sin restricción vía Internet. 40 REPUTACIÓN DE LA INFORMACIÓN GEOLÓGICA DEL SGM (FRASER) 30 Organización grande 11 Resultados INGRESOS PROPIOS 300 CALIDAD DE VIDA LABORAL 250 200 90 150 88 100 86 50 84 0 82 -50 2017 2015 2014 -100 *2016 no fue considerado, derivado de que se utilizó otra metodología para su evaluación. Satisfacción del cliente 2013 Elaboración de Reportes gráficos 2011 Inicio Del Proceso 2015 Auditoría del Proceso 9.89 9.90 9.86 9.71 9.74 2012 Primer análisis De resultados 12 2017 Implementación De nuevo sistema PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 9.94 2014 Continuidad Del proceso 9.92 AÑO 2015 2016 2017 META 100% 100% 100% RESULTADO 98% 99% 98% 2016 Diseño de aplicación Satisfacción del cliente (escala del 1 al 10) Casos de Éxito del SGM La Responsabilidad Social del SGM hace que realice su trabajo siempre con la premisa de lograr en México el desarrollo socio-económico que beneficie a su población, como ejemplo de ello: ESTADO DE GUERRERO PROYECTO LIMON-GUAJES TOREX GOLD Impacto generado en un caso de éxito Extracción anual estimada 358,000 7 MIL ONZAS DE ORO Valor estimado del proyecto en 726 MILLONES DE DÓLARES Más de 500 EMPLEOS DIRECTOS 1A Etapa operación Más de 4,000 EMPLEOS DIRECTOS Etapa construcción Proyectada para ser el punto de mayor explotación de oro en América Latina Organización grande 13 SALUD 15 CERTUS LABORATORIO CLÍNICO Medical Services International, S.A. de C.V., fundada en 1996 en Tijuana, B. C., brinda servicios auxiliares de diagnóstico en el segmento de análisis clínicos, que se comercializan bajo la marca Certus® FUNDADA EN: 1996 w EMPLEADOS: 185 UBICACIÓN: Tijuana, Baja California (Centro de procesamiento y Edificio Matriz) En el edifico corporativo se concentran las áreas Directivas, Administrativas y un Centro de procesamiento de exámenes de rutina y alta especialidad en las áreas de: 1. Estudios de Rutina (Hematología, Coagulación, Uroanálisis, Serología y Parasitología); 2. Suero (Química Clínica, Inmunología e Inmunoquímica y Toxicología); 3. Microbiología (Clínica y Sanitaria) y 4. Biología Molecular. Además, cuenta con 16 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 un centro de procesamiento de exámenes de urgencia, que opera las 24 horas, en las instalaciones de Cruz Roja Tijuana. Brinda la atención en 18 sucursales: 12 en Tijuana, 1 en Rosarito, 1 en Ensenada, 1 en Tecate, 3 en Mexicali y 1 centro de recolección en San Luis Río Colorado, Sonora. Los segmentos de mercado que atiende son: Público, Laboratorios, Empresas, Instituciones y Médicos. Logros Los logros más importantes de la organización son: Primer laboratorio clínico en obtener la certificación ISO 9001 en el noroeste del país en el año 2000 y cuarto a nivel nacional. Desde el año 2000 a la fecha, consigue diploma de excelencia y desempeño sobresaliente en el programa de evaluación externa de la calidad PACAL (Programa de Aseguramiento de la Calidad para los Laboratorios). Hoy en día se está fortaleciendo con el programa External Quality Assurance Services (EQAS®) de Biorad. Ganador del Premio Baja California a la Calidad y la Competitividad en 2007. Ganador del Premio Nacional de Calidad en 2009. Reconocimiento Plata del Premio Iberoamericano de la Calidad, en 2012 y 2014 Acreditación en la norma ISO 15189:2008 Laboratorios Clínicos - Requisitos de la calidad y competencia en 2014. Actualización de ISO 15189 en versión NMX-EC-2015-INMC-2015, en 2016. Edificio Corporativo propio en 2017 Ganador del Premio Nacional de Calidad en 2017. Salud 17 Entorno En materia de salud, existen en el País iniciativas de promoción de la prevención para el mejoramiento de la salud; este enfoque preventivo, induce a un mayor uso de los análisis clínicos como base para el diagnóstico y la toma de decisiones pertinentes. Bajo este contexto, Certus® instituye dentro de sus prácticas, el fortalecimiento continuo del esquema de trabajo (sinergia del talento humano, el sistema de gestión de calidad integral y tecnología), alianzas con proveedores para la incorporación de plataformas analíticas de vanguardia eco-eficientes y así como la implementación de prácticas éticas como la dicotomía (no dar comisión por referir clientes). A fin de responder a los continuos desafíos del entorno y las tendencias en el Sector de Análisis Clínicos, Certus® ha encontrado en el Modelo Nacional para la Competitividad la guía para configurar el modelo de negocio, definir estrategias, diseñar la estructura, robustecer los procesos, adecuar métodos y herramientas que respondan de manera ágil a las nuevas oportunidades, amenazas y retos del entorno. Ejemplo de ello, es la vigilancia de las tendencias del mercado por los líderes de Certus®, mediante Las Cinco Fuerzas de Porter, que es un componente esencial de la Reflexión Estratégica anual. 18 Mejores Prácticas tiene hoy en día como pilares la Experiencia de las Personas (integra calidez en el servicio), la Rentabilidad, la Confiabilidad (integra calidad) y la Cultura Certus. LIDER A ZGO El liderazgo para Certus® implica el compromiso de cuidar y desarrollar a sus colaboradores: Químicos, Técnicos de Laboratorio, Auxiliares, Administrativos y grupo Gerencial; los líderes buscan inspirar a los colaboradores a trabajar en equipo, con ética, pasión y profesionalismo; generar actitudes y comportamientos que reflejen los valores establecidos mediante el ejemplo; ser proactivos para mantener y mejorar la posición competitiva; ser visionarios y comunicar con efectividad los planes, proyectos, así como el fomentar la mejora e innovación de procesos, productos y servicios alineados al Plan Estratégico 2018-2020, el cual CULTUR A CERTUS La cultura organizacional de Certus® se fundamenta en las normas, creencias y valores que se practican en la organización para construir una empresa admirable, competitiva, innovadora y creativa. El énfasis se centra en las personas (grupos de interés), tal y como se establece en la misión “Contribuir a prevenir, cuidar y mejorar la salud y vida del ser humano, a través de servicios de valor superior de diagnóstico clínico”. Llevándola a la práctica mediante la relación cultura-experiencia, es decir, la Cultura estructura el cómo se llevan a cabo en el día a día las estrategias e interactúa con la experiencia de las personas. PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 1 Indicadores de resultados clave Relación entre cultura y servicio 3 2 1 Liderazgo Alineado a cultura 1 2 3 Integración por interacción Identificación de talento y competencias Administración de talento y roles Sangre nueva Alineación de valores 2 1 Gerentes: Estrategia, visión, toma de decisión Mandos medios: priorización, organización 2 Todo el personal: Colaboración y coordinación Clima I.E. CULTURA ORGANIZACIONAL Coaching para nivelación de ritmos Salida de personal Básica funcional Entrenamiento Situaciones recurrentes Desarrollo de alta dirección 2 1 Inducción a nuevo personal Ambientación resignificación y guías 2 Cambio de edificio como hito relacionado con las prácticas de la cultura 3 Plan de formación 3 2 Programa de mejora continua 2 Programa de reconocimiento 2 Evaluación de desempeño Mecanismos de retroalimentación 3 Tabulación de compensaciones Salud 19 Reflexión Estratégica cultura y actuar diario; los “Pilares” donde están dirigidos nuestros esfuerzos y el “Propósito” como organización (que es el fundamento para seguir siendo sustentables y competitivos), bajo el principio de mejora, transformación e innovación. El Plan Estratégico integra dentro de sus pilares la Salud Financiera, que por medio de la Planificación Financiera de Certus® se define lo que espera a futuro tomando en consideración los resultados traducidos en información de los estados financieros, el comportamiento del mercado y tendencias del entorno, la alineación con la Planeación Estratégica, el rumbo de la empresa y los planes de crecimiento, de esta manera se determinan las proyecciones de la situación financiera en el corto, mediano y largo plazo. Ejemplo de los resultados de los planes estratégicos son: La Reflexión Estratégica se ha convertido para Certus®, en un ejercicio evolutivo, dinámico y fundamental que se realiza anualmente. Sirve de marco organizacional para definir el rumbo (alineado a la Misión y Visión definida), el entendimiento del entorno (que comprende el análisis de las tendencias de: mercado, económicas, sector salud, nuevas pruebas analíticas, alianzas, tecnologías de la información, impacto de alianzas, cultura Certus®, ideas de Innovación y logros de la responsabilidad social empresarial), la identificación de riesgos y retos, la formulación de las estrategias, el planteamiento de objetivos y metas, las directrices para la alineación de los objetivos con las capacidades y recursos, el Plan Estratégico, Planes de Trabajo, Cartera de Proyectos y evaluación sistemática mediante el cuadro de mando integral. El Plan Estratégico 2018-2020 integra las “Creencias” que dan sustento a la Comportamiento del crecimiento de Exámenes Procesados y Pacientes Atendidos EXÁMENES PROCESADO PACIENTES ATENDIDOS PROMEDIO DE EXÁMENES REALIZADOS POR PACIENTE 4,000,000 3,682,096.73 3,120,420.96 3,000,000 2,600,350.80 1,788,141 2,000,000 1,388,354 1,000,000 0 1,559,485 9.6 10.2 143,969 2014 2,166,959 152,689 2015 9.7 184,682 2016 10.7 202,373 2017 242,847.60 2018 291,417.12 2019 343,872.20 2020 % de crecimiento de ventas totales VENTAS FACTOR EN PORCENTAJE META 20% 20 15 PROYECCIONES 20% 17% 10% 13% 15% 18% 2016 2017 20% 20% 2018 2019 18% 10 6% 5 0 20 2014 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 2015 2020 Sistema de Gestión de Calidad Integral Uno de los primeros pasos en la trasformación e innovación se llevó a cabo en el área de Calidad, al conformar un Sistema de Gestión de Calidad Integral (SGCi), que armoniza los requisitos de los estándares ISO (15189 y 17025), los principios del Laboratorio Esbelto, la Administración de Riesgos y la integración de las recomendaciones de los Modelos de Excelencia en la Calidad, como parte viva de los Procesos y del Modelo de Negocios a fin de responder de manera ágil a las nuevas oportunidades o amenazas, bajo la noble labor e indeclinable compromiso de “entregar resultados confiables y clínicamente útiles para apoyar el cuidado de la salud de los pacientes” (propuesta de valor). Procesos Certus® establece 3 procesos (Proceso Estratégico, Proceso Clave y Procesos de Soporte) con el propósito de dar cumplimiento a la propuesta de valor, mejorar la competitividad y asegurar la permanencia de la organización, cumpliendo con las normas mexicanas NOM-087-ECOL-SSA1-2002 y NOM007-SSA3-2011. Las Normas Internacionales ISO 15189 e ISO 17025 vigentes, fungen como elementos rectores de la confiabilidad de los resultados y la formación de la competencia técnica de los colaboradores, propiciando la mejora continua de los procesos. REQUISITOS CLIENTES: LABORATORIOS, PUBLICO, INSTITUCIONES, EMPRESAS, MEDICO R-001-GC PROCESO PRE-EXAMEN PROCESO ESTRATEGICO DG R E T R O A L I M E N T A C I O N VT FI AE AD MK I+D LM01 DIRECCION GENERAL 4.15 R-006-GC LM06 4.6 5.4.6 5.4.7 ADM. ESTRATÉGICA 4.12 LM04 ADM. GENERAL 5.2 4.1.2.6 SR INNOVACIÓN 4.12 5.4.2 5.4.3 TM 5.4.4 EM 5.4.6 5.4.7 ATENCION A CLIENTES MANEJO DE MUESTRAS 5.5, 5.6 5.7, 5.8 5.9 LM13 ER MM ESTUDIOS DE RUTINA AREA DE SUERO 4.5 REFERENCIA BM 5.5, 5.6 5.7, 5.8 5.9 LM15 RF LM16 BIOLOGIA MOLECULAR MC EQ 5.3.1 CONTROL DE EQUIPOS ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD SP 4.8, 4.9, 4.10 5.3, 5.4, LM17 5.5, 5.6 5.7, 5.8 5.9 MS CLINICA Y SANITARIA LM19 PEEC PIL CC OP LM21 ENCUESTA DE SATISFACCION CLIENTE 4.8, 4.9, 4.10 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 5.6, 5.7, 5.8, 5.9 (VALIDACION DE RESULTADOS) ENTREGA DE RESULTADOS TI LM24 RH 4.6, 5.3.2 TICs 5.10 LM25 GC RECURSOS HUMANOS 4.1, 5.1 CALIDAD INTEGRAL 4.2, 4.3, 4.8, 4.9, 4.10, 4.11, 4.12, 4.13, 4.14 4.15, R-007-GC SIMBOLOGIA PROCESO ESTRATEGICO REVISIÓN DE RESULTADOS REVISIÓN Y LIBERACION DE INFORME DE RESULTADOS LM23 COMPRAS 5.6 PROCESO POST-EXAMEN OPERACIONES CO SUPERVISION MICROBIOLOGIA LM18 5.1.8 LM22 LM12 REFERENCIA 5.5, 5.6 5.7, 5.8 5.9 LM14 4.7 LM07 AC LM11 LM10 PROCESO EXAMEN MARKETING CC ENVÍO DE MUESTRAS 5.4.5 LM03 CONSEJO CONSULTIVO LM09 LT FINANZAS SERVICIO AL CLIENTE TOMA DE MUESTRAS TRANSPORTE 4.4 AT LM08 LM05 VENTAS SC RECEPCION CLIENTE LM02 PROCESO SOPORTE PROCESO CLAVE: PROCESO SOPORTE NOTIFICAION DE VALORES CRITICOS LM20 INTERRELACION ENTRE PROCESOS AR 5.9 RETROALIMENTACION SECUENCIA PROCESO CLAVE EXTERNOS LETRAS EN AMARILLO REQUISITO DE ISO 15189 LETRA EN MORADO LISTA MAESTRA ASOCIADA Salud 21 FORTALECIMIENTO DE LA PROPUESTA DE VALOR Acreditación ISO 15189 Área de Servicio al Cliente Asegurar la Confiabilidad de los resultados Servicio de atención telefónica y vía LiveChat Desarrollo de Servicio Diferenciador Círculo Élite Programa de Beneficios y Fidelidad del Cliente Fortalecer la Calidez del Servicio Acceso a Resultados vía Web Empoderar al paciente para el uso y generación de gráficas de resultados Redes Sociales Comunicación sobre salud con enfoque preventivo y promociones Apertura de Sucursales Facilitar el acceso a los servicios Plataformas analíticas Equipos de alto rendimiento y última generación Perfil “Tu guía” Perfiles para el cuidado de la salud Diseño de perfiles enfocados a públicos objetivo 22 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Orientado a un diagnostico preventivo con orientación nutricional vía telefónica, por parte de una Nutrióloga Microbiología Sanitaria Servicio a empresas manufactureras, restaurantes, clínicas, escuelas, etc. para el estudio de análisis de alimentos, agua y superficies inertes Los proyectos de innovación van en función del impacto a la diferenciación del servicio al cliente y alineados a los objetivos estratégicos. Los proyectos estratégicos son aquellos por los cuales se logra la consolidación del Plan estratégico y fortalecimiento de las capacidades. Los proyectos de mejora están orientados al impulso de algún proceso en específico. El conocimiento generado de estos proyectos se conserva en las cartas descriptivas a fin de documentar el impacto logrado y el conocimiento adquirido. Dos ejemplos de resultados significativos de la definición y alineación de los proyectos de innovación al Plan Estratégico son: 1) Área de servicio al cliente, que nace en 2015 bajo la necesidad de brindar a los pacientes atención telefónica especializada en el servicio de análisis clínico, para lo cual se implementó un área y recursos que estuvieran dedicados al seguimiento de las necesidades de los clientes; durante su ejecución y seguimiento evoluciona en 2017 a un nuevo proyecto llamado “LiveChat”, en el cual se aprovechan al máximo las herramientas de comunicación de telefonía digital, ofreciendo al paciente el seguimiento a sus necesidades vía Internet, obteniendo hoy en día un seguimiento a 3917 llamadas telefónicas y 1682 chats (records mensuales del primer semestre 2018). 2) Programa de beneficios Círculo Élite, nace en 2016 con la finalidad de diferenciar el servicio y favorecer a los pacientes frecuentes con mecanismos que agilicen su atención y proceso de alta en la recepción y promociones generales. En el 2017 evoluciona al proyecto “Tu guía” donde aquellos pacientes que ya estén inscritos en el programa de Círculo Élite les brindan el acceso a un perfil completo de diagnóstico preventivo con asesoría nutricional incluida y sin costo. Este tipo de proyectos de innovación origina, no solo un impacto en beneficio de la salud de los pacientes, sino la innovación en el diseño un perfil que asocia las 10 principales enfermedades, la elaboración de una plataforma informática para la administración de las asesorías nutricionales, con el fin de ofrecer soluciones para la atención oportuna de las enfermedades crónico degenerativas en el noroeste del país. Enfoque al Cliente Las prácticas implementadas por el área de comercialización tienen como propósito el atraer, retener y satisfacer a los clientes, para crear valor y obtener su lealtad. Desde la Reflexión Estratégica, el área de comercialización revisa el entorno y en conjunto con el equipo gerencial se identifican las necesidades del mercado y de los clientes. Este conocimiento del entorno lleva a establecer mecanismos para detectar nuevos mercados y necesidades de clientes potenciales, de ahí nació el Proyecto estratégico de Microbiología Sanitaria que viene a fortalecer nuestro portafolio de servicios y atender otro nicho de mercado. Se lleva a cabo un programa de visitas a Médicos para recabar su retroalimentación sobre el impacto de los resultados emitidos y mejoras necesarias de la experiencia del servicio, de ello se han originado servicios y perfiles que incluyen nuevas pruebas diagnósticas creando así valor entre el gremio Médico y el Laboratorio, incorporando nuevas tecnologías, metodologías y/o equipamiento. Se cuenta con el Proceso de vigilancia tecnológica, en donde se revisan las tendencias de plataformas analíticas, nuevas metodologías y nuevos exámenes de diagnóstico, esto permite brindar un servicio flexible y variedad analítica con la premisa de ser amigables con el medio ambiente como parte de nuestra responsabilidad Social. Responsabilidad Social Desde el inicio de las operaciones de Certus®, se consideró la incorporación de Programas de Responsabilidad Social integrados al modelo de negocio y congruentes con el enfoque de salud tal es el caso del apoyo a instituciones de salud con precios preferenciales; pacientes de la 3ra edad con descuentos especiales; alianza con la Cruz Roja ofreciendo el servicio en las propias instalaciones las 24 horas del día; campañas de salud con perfiles que tienen un enfoque preventivo. De esta manera, Certus® practica la responsabilidad social empresarial. Salud 23 SALUD 25 UNIDAD MÉDICA DE ALTA ESPECIALIDAD, HOSPITAL DE CARDIOLOGÍA NO. 34 Atiende a derechohabientes con enfermedades cardiovasculares y de tórax de los estados de Nuevo León, Coahuila, Tamaulipas y San Luis Potosí y en algunos casos, de Chihuahua, Durango y Zacatecas. FUNDADA EN: 1994 w EMPLEADOS: 1470 UBICACIÓN: Monterrey, Nuevo León Perfil y antecedentes de la organización Inaugurada el 29 de noviembre de 1994 por el Presidente de la República con el nombre de Hospital Regional de Especialidades No. 34, en el año 2003 fue designada Unidad Médica de Alta Especialidad, Hospital de Cardiología No. 34. Es el hospital de referencia para pacientes adultos y pediátricos derechohabientes del IMSS con enfermedades cardiovasculares y del tórax que requieren atención médica de alta especialidad en los estados de la Región Noreste de la República Mexicana. A través de los años los líderes que le antecedieron dejaron el legado de una cultura de calidad y mejora continua que actualmente se encuentra enfocada en aspectos de seguridad en la atención médica y en impulsar el desarrollo integral del personal, tal como quedó plasmado en su Misión, proyectado en su Visión, anclado en su Política de Calidad y regido por sus Principios y Valores. MISIÓN: “Atender pacientes con enfermedades cardiovasculares y del tórax con oportunidad, seguridad y eficiencia en el diagnóstico y tratamiento. Formar recursos humanos de alta calidad en las especialidades involucradas y generar conocimiento significativo mediante la investigación; con respeto a la dignidad humana, al medio ambiente y en un estado de superación continua. Cumpliendo las expectativas de nuestros usuarios y prestadores de servicio así́ como estándares de certificación internacional”. 26 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 VISIÓN: “Ser punto de referencia por la atención médica, oportuna y segura de las enfermedades cardiovasculares y del tórax, por formar y capacitar profesionales y técnicos certificados en su prevención, diagnóstico y tratamiento, y por contribuir mediante la investigación científica y el humanismo a mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios y personal. Cumpliendo con estándares de certificación internacional, con el más alto espíritu de superación continua y con responsabilidad por la preservación del medio ambiente”. POLÍTICA DE LA CALIDAD: “Proporcionar atención médica integral a pacientes con enfermedades cardiovasculares y del tórax cumpliendo estándares de calidad internacionales. Todo el personal estamos comprometidos para satisfacer las expectativas de nuestros usuarios y nos esforzamos permanentemente por incrementar la efectividad de nuestro sistema de gestión de la calidad en un clima laboral de fraternidad y optimismo”. PRINCIPIOS Y VALORES OPORTUNIDAD: Capacidad para otorgar el servicio requerido en el plazo establecido. SEGURIDAD: Capacidad para disminuir o anular efectos no deseados en el servicio. OBJETIVIDAD: Capacidad para medir y comparar resultados con el método científico. BIOPROTECCIÓN: Capacidad de seguir medidas para controlar y disminuir el impacto nocivo de nuestra actividad hacia los trabajadores de la salud, visitantes y medio ambiente. INNOVACIÓN: Capacidad de perfeccionarse continuamente mediante nuevas propuestas. Salud 27 Descripción de las mejores prácticas de la UMAE 34 IMSS LIDER A ZGO El equipo directivo de la UMAE 34 cuenta con las competencias necesarias para el liderazgo: capacitado, altamente eficiente, comprometido, incluyente, leal, con amplio sentido de pertenencia, competitivo e innovador, con enfoque en la mejora continua de los procesos; lo que ha permitido transmitir con el ejemplo al personal operativo la cultura de la calidad, guiándolos y dirigiéndolos para aprovechar las oportunidades y retos que se presentan para lograr los objetivos planteados en la organización. El capital humano es el principal valor para los procesos de atención e impulsa el desarrollo de los mismos. La organización crea oportunidades de crecimiento profesional y otorga reconocimiento a los logros del personal propiciando un clima laboral adecuado. También brinda oportunidades de crecimiento profesional ya sea dentro del campo clínico de su área de especialidad o bien en desarrollo gerencial que le permitirá́ ir escalonando para formar parte de los líderes de la Unidad. 28 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 CLIENTES Orientar la ejecución de los procesos centrados en el paciente, mantener una infraestructura digna, así́ como la atención cálida y oportuna, permite a la UMAE 34 lograr la satisfacción de los usuarios y superar sus expectativas al generar experiencias diferenciadoras en los servicios de atención pública. El conocimiento y contacto con los usuarios es una actividad fundamental que brinda información para entender sus necesidades y actuar en consecuencia. Para lograrlo se establecen programas de capacitación al personal en atención, trato digno al usuario y sensibilización sobre los derechos de los pacientes. También se otorga educación e información oportuna y suficiente a pacientes y familiares durante la atención médica. Descripción del entorno en el que opera El análisis de las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales y ecológicas permitió a la UMAE 34 identificar las siguientes tendencias: Incremento de la demanda de atención por aumento de enfermedades crónico degenerativas (hipertensión, diabetes, obesidad, etc.), secundario al envejecimiento y malos hábitos higiénico-dietéticos de la población. Cambio al modelo preventivo en salud. Tecnología en salud rápidamente obsolescente. Dra. Beatriz Maldonado Almaraz Directora El mercado está enfocado a la atención de los clientes: Tendencia a la medicina defensiva secundaria a mayores niveles de exigencia de los usuarios con aumento de las quejas. Depreciación de la moneda y dependencia de insumos de importación. Universalización del sistema de salud con acuerdos de gestión interinstitucionales para el intercambio de servicios. Desinterés del profesional de la salud por laborar en el sector público. ACTUALES: Derechohabientes del IMSS con enfermedades cardiovasculares y del tórax del noreste del país que requieren atención altamente especializada. POTENCIALES: Personas con enfermedades cardiovasculares y del tórax derechohabientes o no y población con factores de riesgo cardiovascular de la República Mexicana. La competencia de la UMAE 34 está representada por servicios privados de salud y otras unidades públicas de salud, nacionales e internacionales. Salud 29 Innovación Para dar respuesta a los retos del entorno la UMAE 34 ha innovado procesos de atención médica como: Atención inmediata del paciente con infarto del miocardio disminuyendo la mortalidad con niveles de referencia nacional e internacional Atención de cardiopatías congénitas complejas 30 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Trasplante cardiaco Realización de broncoscopía con tecnología de última generación Salvamento de extremidades inferiores en pacientes diabéticos Atención del paciente geriátrico Atención de la mujer embarazada con cardiopatía Priorización de pacientes en urgencias (triage) Rehabilitación cardiaca La UMAE 34 ha colaborado con la COFEPRIS en el desarrollo de los manuales operativos del Centro Automatizado de Distribución de Insumos Terapéuticos (CADIT). La UMAE ha logrado menores costos unitarios de procedimientos en comparación con otras instituciones, lo que le permite un uso eficiente de los recursos. La unidad constituye actualmente un modelo de referencia nacional e internacional por lo que frecuentemente es visitada por instituciones públicas y privadas. Salud 31 Resultados PORCENTAJE DE MORTALIDAD EN INFARTO AGUDO AL MIOCARDIO La tendencia descendente de la mortalidad se atribuye a: 20 •Coordinación con las unidades de referencia para envío temprano de los pacientes. 15 •Implementación del programa “Código Infarto”. MEJOR 10 •Uso de TICs para acelerar el procesos de referencia. 5 •Salas de hemodinámia disponibles 24/365 con personal altamente especializado. 0 2014 *Circulation 2000;102:2031-37 TRASPLANTE CARDIACO La UMAE 34 ha desarrollado un equipo multidisciplinario altamente capacitado en el proceso de la procuración y el trasplante cardíaco. Desde que empezó el programa, hace 20 años, se han logrado realizar 73 trasplantes cardiacos BMK Internacional: La mortalidad esperada es menor al 6.7% (TIMI Group* USA) 6 2015 2016 Proyección TIMI BMK: Se presenta la productividad del Hospital referente nacional en 2017. La meta a cumplir establecida para las unidades de este tipo es de 6 por año. MANTENER 4 2 Fuente: División de Cardiología UMAE34. Monterrey Nuevo León. 0 2016 2017 Meta Hospital referente PORCENTAJE DE SALVAMENTO DE EXTREMIDADES A UN AÑO Tendencia ascendente en el porcentaje de extremidades salvadas. Las estrategias para lograrlo: •Implementación de estudios diagnostico-terapéuticos 80 •Seguimiento periódico de la evolución de los pacientes para asegurar el apego al tratamiento 90 MEJOR 2015 2016 •Creación de un stock para disponibilidad de materiales •Selección y manejo de los pacientes previo a su ingreso 85 2014 2017 Proyección Otros nacionales 95 BMK: Nacionales: En hospitales que realizan procedimientos periféricos reportan un éxito de 84% (2013-2014) Internacionales: Literatura extranjera reporta éxito del 92% en 2012 Internacional Fuente: Departamento de Angiología de la UMAE 34 .IMSS EFICIENCIA EN EL EJERCICIO DEL GASTO La eficiencia en la utilización del presupuesto se ha mantenido con tendencia ascendente, Las estrategias para lograrlo son: •Planeación en los procesos de licitación pública para la adquisición de insumos para la salud. 95 Mayor eficiencia en el gasto comparado al 30 de Nov. de 2017 con unidad referente nacional. 90 Supervisión al cumplimiento del ejercicio presupuestal en los contratos 85 •Promoción entre la proveeduría para la facturación y cobro oportunos 80 2014 Fuente: Dirección Administrativa de la UMAE 34. IMSS 32 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 MEJOR 100 BMK 2015 2016 2017 Meta Ref. Nacional LOGROS PROCEDIMIENTOS EN CIRUGÍA CARDIACA PEDIÁTRICA Presenta una tendencia ascendente en el número de cirugías cardiacas en pacientes con cardiopatías congénitas. MEJOR 800 Inauguración 600 538 1995 606 541 479 400 Fuente: Departamento de cirugía pediatrica UMAE Hospital de Cardiología No. 34 Inicio de funciones 1997 200 Primer Transplante Cardiaco 0 2014 BRONCOSCOPÍAS POR AÑO El número de procedimientos anuales tiene una tendencia estable. Las estrategias empleadas son "Atención médica oportuna", "Innovación en procesos", "Apego de guías de práctica clínica", " Apego a los criterios de referencia" FUENTE: Departamento de Neumología de la UMAE Hospital de Cardiología No. 34 IMSS. 1994 800 600 2015 2016 BMK 1: Referente nacional 1 753 750 787 2017 BMK 2: Referente nacional 2 728 750 Programa de ACTP Primaria 24/365 MEJOR 2000 750 2004 400 300 200 2005 2007 0 2014 *Proyección 2015 2016 2017 *P BMK 1 BMK 2 2008 PACIENTES CÓDIGO INFARTO Ene a Dic 2017 (n = 598) 2010 25% N° Pacientes en Fase I N° Pacientes que NO ingresaron a fase I 2011 75% MEJOR 2012 Fuente: Departamento de Rehabilitación Cardiaca. UMAE 34. IMSS CADIT 2013 SATISFACCIÓN CON LA ATENCIÓN BRINDADA EN LA UNIDAD La tendencia ascendente en el porcentaje de usuarios satisfechos obedece a estrategias tales como: •Atención oportuna •Disponibilidad de recursos •Información completa •Acciones basadas en proyectos de mejora a partir del análisis de las encuestas •Atención a las sugerencias Oct 14 80 90 2014 Jul 15 1er lugar ENSat Jul 16 Jun 17 Proyección 2015 Media IMSS Referente Nacional Fuente: Encuesta Nacional de Satisfacción de Usuarios de los Servicios de Salud del IMSS Berumen y Asoc. 100 Referente Internacional BMK: La media en cuanto a satisfacción de usuarios en unidades de tercer nivel del IMSS es de 90%. El referente Nacional 89.8%. El referente internacional tiene un nivel del 97.9%. 2016 2017 1er lugar ENSat TURISMO 35 HOTEL & SPA HACIENDA DE CORTES El corazón de la época colonial mexicana resplandece en esta antigua hacienda cañera del siglo XVI, fundada por Hernán Cortes en 1530. Conocida por el nombre de San Antonio Atlacomulco. El Hotel & Spa Hacienda de Cortés inicio actividades en el año de 1973 en Jiutepec Morelos. FUNDADA EN: 1973 COLABORADORES: 50 UBICACIÓN: Jiutepec, Mor. MISIÓN: “Hotel & Spa Hacienda de Cortes brinda un servicio integral de calidad, atendiendo con calidez a todos nuestros clientes y huéspedes, con el compromiso de superarnos cada día.” VISIÓN: “Un Hotel líder, que responde con excelencia a la preferencia y lealtad de sus distinguidos clientes a los que brinda experiencias memorables cuidando la sostenibilidad en sus operaciones.” 36 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 VALORES: Honestidad, Lealtad, Disciplina, Creatividad, Confianza, Solidaridad, Respeto Su administración y operación la realiza con 100 colaboradores todos ellos coordinados a través del Comité de Operaciones con la visión del Director General. MEJORAS Y CONSTRUCCIÓN 1973 Inicia actividades con 20 habitaciones 2004 Se remodela la cocina principal 2005 Salones Dr. Mario González-Úlloa y Martín Cortes Se remodelan las habitaciones 24 y 26 2007 Remodelación de la cocina Satelital y el Salón Hernán Cortes 2009 Se construye: Spa y gimnasio, comedor de colaboradores y las oficinas administrativas CERTIFICACIONES Y DISTINTIVOS 2005 Distintivo H, Manejo Higiénico de Alimentos, se renueva cada año, Secretaría de Turismo 2007 Tesoros de Morelos 2012 2010 Se inaugura la Cava ‘‘Don Lucas Alamán’’ 2015 2011 Distintivo M, Sistema de Gestión de Calidad, Secretaría de Turismo Site, Incentivos Grupos y Convenciones de Alto Nivel Tesoros de Mexico 100% Remodelación de las oficinas de Dirección General, de Ventas y Baños Restaurante 2016 Código de Conducta Nacional para la Protección de Niñas, Niños y Adolescentes en el Sector de los Viajes y el Turismo. Trip Advisor 4.5 (calificación máxima 5) 2012 2017 Se inauguran 31 Habitaciones y 3 salones 2016 2013 Renovación de Distintivo M, Código de Conducta Nacional para la Protección de Niñas, Niños y Adolescentes en el Sector de los Viajes y el Turismo. Implementación del Protocolo para la prevención de consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad Hotel categoría Cinco Estrellas, Sectur, Sistema de Clasificación Hotelera Se remodela la alberca 2017 Restauración de chacuacos 2016 Tesoros de México, Programa Premium de Sectur 2017 Four Diamond Award, Reconocido por American Automobile Association (AAA) a hoteles y restaurantes de EE.UU., Canadá, México y el Caribe, garantiza que el establecimiento ofrece estándares de lujo, calidad y servicio del más alto nivel. 2018 Distintivo S Turismo Sustentable 2018 PASST 1er nivel (80%), Empresa Segura de la STPS 2018 Proyecto de construcción de 30 Habitaciones Four Diamonds Award Turismo 37 Tendencias En Morelos existe gran oferta de jardines para bodas, hoteles con salones para Grupos y Convenciones aprovechando el buen clima y cercanía con la ciudad de México, por lo que en Hotel & Spa Hacienda de Cortes se preocupan por innovar constantemente sus servicios, cuidando todos los detalles para ofrecer a sus distinguidos clientes espacios únicos con el objetivo de que su visita, reunión o evento sea memorable. MERCADOS El segmento de mercado al que brindan servicios son aquellos que tienen interés en el turismo de descanso, ejecutivos de negocios y bodas. La organización de nuestro equipo de trabajo tiene la capacidad de responder a los requerimientos del cliente, innovan continuamente, trabajan con espíritu de equipo, los valores como responsabilidad, respeto a la persona, integridad y atención a las solicitudes del cliente les brindan su confianza y lealtad. CLIENTES Hotel & Spa hacienda de Cortés es especialista y da la bienvenida a hombres de negocios, bodas y turismo de descanso; captan clientes con poder adquisitivo medio y medio alto. Identifica las necesidades de cada uno de los clientes, se aseguran de entender correctamente lo que el cliente desea y necesita. Comunican y difunden a través de toda la organización los requerimientos y especificaciones del cliente, previo a su llegada. Durante su vista o estancia les sirven con calidad y calidez, Evaluan su satisfacción para mejorar sus estándares de servicio y obtener la preferencia del cliente. COMPETENCIA Los hoteles más cercanos a sus instalaciones son Hotel Misión del Sol, Camino Real Sumiya y Hostería Las Quintas, cada uno de ellos con su encanto particular sin ser considerados como una competencia directa debido a que su diferenciador principal es la característica de estar en lo que fue el Casco de una Hacienda, esto hace que su arquitectura sea excepcional, no tiene comparación. La historia de esta propiedad, el marketing estratégico, fresco, anticipado, innovador y la fuerte participación del equipo de ventas favorece la preferencia del mercado por su producto. 38 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 R ESTAU R A N T E 54 H A B I TAC I O N ES SERVICIOS E INSTALACIONES GRUPOS Y CONVENCIONES (8 SALONES) S PA BODAS (JARDINES Y SALONES) Turismo 39 Liderazgo Promueven eventos culturales en la Sala de Conciertos “Eduardo Mata” Realizan eventos de alta gastronomía, Cena de Gala “Chaine des Rotisseurs” Promueven la gastronomía de Morelos Propician el comercio con empresas Morelenses PORCENTAJE DE COMPRAS Morelos 62.45 Ciudad de México 28.98 Estado de México 3.51 Veracruz 1.56 Otros 1.07 Guanajuato 0.91 Nuevo León 0.88 Amsterdam 0.63 Más del 62% de las compras se realizan en Morelos favoreciendo el consumo y la cadena de valor. Mejores prácticas PROPUESTA DE VALOR El Hotel & Spa Hacienda de Cortes está ubicado en lo que fue el Casco de la Hacienda San Antonio Atlacomulco, ofrece a sus huéspedes bellas y cómodas habitaciones; en el Spa le consentimos para que usted se relaje; en el restaurante “La Casona” se ofrecen una variedad de platillos nacional e internacional para degustar en un espacio único, hermoso, en un ambiente y clima inigualable, rodeado de históricas construcciones y bellos jardines donde se realizan eventos sociales de gran clase y distinción, los salones brindan al ejecutivo modernidad en sus instalaciones en espacios incomparables, con un equipo de colaboradores que tienen como único objetivo que nuestros distinguidos visitantes vivan experiencias memorables. CLIENTES Asistir a ferias, eventos y exposiciones los posiciona en el medio y les permite conocer a prospectos de clientes a los cuales con un adecuado seguimiento y conocimiento de sus deseos y necesidades logran su visita y permanencia de sus cuentas comerciales, a quienes les brindan atención personalizada, en un ambiente de servicio y privacidad. Generan valor al cliente con propuestas innovadoras que les aseguran experiencias memorables respondiendo con rapidez, adaptabilidad y flexibilidad a los cambios que el cliente requiere. 40 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Los distingue desde la Dirección General Pasión, Inspiración, Dedicación, Experiencia y Conocimiento, Calidad Humana Participan a favor de la comunidad en diferentes organizaciones Responsabilidad Social Actúan con responsabilidad social realizando acciones como: Separación de residuos y deshechos de acuerdo a las Normas Oficiales Mexicanas Recolección de aceite quemado Cuenta con trampas de grasa para que el agua fluya libre de residuos. Implementan sistemas con tecnología solar para calentamiento de agua Desarrollan a sus proveedores CONSUMO DE GAS LP (Litros) 2015 2016 150,000 2017 120,000 90,000 CONSUMO ANUAL DE KWH 60,000 Ahorro del 11% 552,634 536,765 30,000 0 2015 481,238 2016 2017 La instalación de paneles solares para calentar el agua de la alberca y de 31 habitaciones da como resultado la disminución del consumo de gas Lp.- 630 RECOLECCIÓN DE ACEITE QUEMADO 590 601 584 Litros recolectados anualmente, se entregan para su tratamiento y reciclaje, de acuerdo a la Ley de Bioaditivo para el Reciclaje de Aceites Vegetales y Grasas Animales Residuales para el Estado de Morelos. RESIDUOS ORGÁNICOS E INORGÁNICOS 2016 2017 59,043 60,000 40,000 COMENSALES 48,736 44,671 20,000 0 2016 8,000 66,252 14,372 Restaurante 2017 17,516 Grupos Suma KILOGRAMOS DE RESIDUOS 8,414 8,814 7,505 7,394 4,000 2014 2015 2016 2017 0 Orgánicos Inorgánicos Turismo 41 CUENTAN CON PROTOCOLOS DE: Código de Conducta Nacioanl para la Protección de las Niñas, Niños y Adolescentes en el Sector de los Viajes y el Turismo Protocolo para la prevención de consumo de bebidas alcohólicas en menores de edad Realizan donaciones de bienes y apoyan económicamente a instituciones como: EL EJÉRCITO DE SALVACIÓN Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia, Cuernavaca LA FAMILIA Ayudantía Municipal de Atlacomulco CRUZ ROJA MEXICANA Sistema para el Desarrollo Integral de la Familia, Jiutepec INNOVACIÓN El aumento de los ingresos es resultado de las estrategias de diversificación e innovación en los productos y servicios de los diferentes segmentos de mercado, con flexibilidad y adaptabilidad para brindar un excelente servicio. Los caracteriza estar a la vanguardia en innovaciones de nuevos productos y experiencias para sus distinguidos clientes. Fueron pioneros en la propuesta de cenas románticas y viernes de Bohemia con el tradicional Trío de La Hacienda CAPITAL HUM ANO La cultura organizacional, sus valores así como la aplicación del Código de ética aseguran el logro de los objetivos estratégicos. Son un equipo de colaboradores en constante evolución, la experiencia es una fortaleza, la iniciativa es una ventaja competitiva, su deseo de aprender y ser mejores es motor constante que los impulsa y motiva; el apoyo que tienen por parte del Consejo de Administración y la guía del Director General marcan la pauta para estar en constante actualización, el compartir experiencias son pauta de todos los días, así que planean, buscan, evalúan, se organizan, hacen análisis y usan de manera muy efectiva toda la información que obtienen para mejorar sus capacidades, las del individuo y las del grupo colectivo que los identifica. La rotación por debajo de la media nacional de Hotelería genera estabilidad y conocimiento de los estándares, lo que permite brindar experiencias memorables a sus distinguidos clientes. 42 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Logros y resultados Grupos y Convenciones • Incremento de un 13.45 % de los ingresos en relación del 2016 con el 2017 • Incremento de un 42% de lo presupuestado en 2017 • 82% de satisfacción en las encuestas de salida, tomando como referencia solo lo EXCELENTE Bodas • Han logrado un 95% en la satisfacción de los deseos del cliente • Maximizar la calidad del servicio. • Superar las expectativas de los clientes. • Continúan trabajando para renovar e innovar. Colaboradores • Condiciones de trabajo higiénicas y seguras • Desarrollo de colaboradores, capacitación anual • Rotación anual mínima, en consecuencia • Permanencia de los estándares de calidad ROTACIÓN ANUAL DE COLABORADORES Colab. Baja 2014 2015 2016 2017 21 23 22 21 Para los inversionistas • Rentabilidad • Posicionamiento • Reconocimiento de la marca • Líderes en la Hotelería RENTABILIDAD POR SEGMENTO DE MERCADO/CLIENTE 2014 2015 2016 2017 Habitaciones 77% 72% 74% 73% Alimentos y Bebidas 32% 33% 35% 33% Spa 45% 41% 41% 40% Otros Ingresos 00% 100% 100% 100% Paquete Plus 38% 38% 41% 31% Sociedad • Alianzas estratégicas con proveedores locales y nacionales • Generación de empleos directos e indirectos Clientes • Satisfacción de clientes promedio general superior a 89% (excelente) • Lealtad de los clientes • Promoción de su producto por experiencias memorables Turismo 43 TURISMO 45 CLUB INNTEGRA Es una empresa que comercializa y vende servicios turísticos a través de una membresía que opera bajo un sistema vacacional en la modalidad de tiempo compartido FUNDADA EN: 2002 • EMPLEADOS: 105 UBICACIÓN: Manzanillo, Colima Tiempo compartido tradicional Miembro recurre a una compañía intercambiadora Miembro quiere visitar otros destinos DESARROLLO DE TIEMPO COMPARTIDO NECESIDADES VACACIONALES EXTRANJEROS Y CLASE ALTA POST VENTA VENTA PROSPECTO PRESENTACIÓN ADQUISICIÓN ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS RESERVACIONES OTROS DESARROLLOS RESERVACIÓN OPERACIÓN Procesos clave PLATAFORMA EMPRESA DE COBRANZA Proceso de Apoyo El sector El tiempo compartido mexicano es una modalidad de venta de hospedaje a futuro, originalmente de departamentos vacacionales con cocineta, que involucra a dos tipos de empresas con procesos consecutivos vinculantes: Un DESARROLLO TURÍSTICO u HOTEL que vende membresías alineadas a la NOM029 SCFI 2010, consistentes en una contratación a futuro de estancias generalmente de 7 noches, conocidas como semanas, en alguno de sus cuartos hoteleros o suites para que se utilicen repetitivamente en años futuros en ése o en algún otro DESARROLLO u HOTEL de otro destino turístico de otra empresa, a través de una INTERCAMBIADORA, a la que el miembro recurre y le paga para canjearlas, lo que fue el detonante de las ventas del sector, ya que después del ahorro vacacional que se ofrece al vacacionar en este esquema, son los principales motivantes de compra de este tipo de programas. La construcción de cada vez más lujosos DESARROLLOS TURÍSTICOS enfocados principalmente en el comprador extranjero, su principal cliente, y la incursión de grandes cadenas hoteleras y conglomerados turísticos con la venta de membresías denominadas Vacation Clubs en las últimas décadas, respaldadas por solo su prestigio para ofrecer sus gamas de hoteles y que utilizan a las intercambiadoras como complemento, han marcado la tendencia de crecimiento del sector en este siglo. Concentrándose las ventas cada vez en menos competidores y en solo cuatro destinos turísticos que representan el 96% de las ventas y son frecuentados 46 INTERCAMBIADORA PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Modelo Inntegra - Procesos 1 y 2 Miembro solo recurre a Club Inntegra GRUPO INNTEGRA FLEXICHEQUES SEMANAS INNTEGRA Operación hotelera CLUB INNTEGRA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y GENERAL NECESIDADES VACACIONALES CLASE MEDIA 30-60 POST VENTA VENTA PROSPECTO PRESENTACIÓN ADQUISICIÓN ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS RESERVACIÓN OPERACIÓN Procesos Clave PROCESOS DE APOYO Comercialización Cobranza Comercializadora Turística de Manzanillo Financiera Turística de Mexicana Administración de personal OPELAB ALIANZA INTERNA ALIANZA EXTERNA PROVEEDORES EXTERNOS RETROALIMENTACIÓN por un turismo extranjero de alto nivel de gasto, en tanto que en muchos otros visitados principalmente por turismo mexicano regional clasemediero, las ventas y competidores han mostrado una tendencia a la baja. Aunado a lo anterior, han proliferado la venta de pseudoclubes vacacionales sin respaldo de ningún tipo, que generalmente hacen ofertas engañosas, dejando clientes timados, generándole una mala reputación al sector. SERVICIOS VACACIONALES INNTEGRA OTROS SERVICIOS Descuentos Club Playa Club Inntegra se fundó en 2002 en Manzanillo, un destino turístico que había visto pasar mejores años y que mostraba un franco decrecimiento de ventas del sector, habiendo iniciado con pocos recursos económicos y una decena de colaboradores que habían perdido su fuente de trabajo, para competir contra hoteles locales bien establecidos, mucho más grandes y con mayores recursos económicos, pero rápidamente revirtió sus desventajas gracias a ofrecer una membresía con un enfoque radicalmente diferente a las demás, más flexible en el uso y número de noches, e integrando el proceso de intercambio de manera interna y sin costo para sus miembros, lo que le permitió, como en ninguna otra, reservar directamente en diversos hoteles y otros servicios turísticos, en un modelo mucho más eficiente y justo, además de adaptado en precios y financiamiento a un segmento mal atendido por las empresas líderes del sector, pero que es 6 veces mas grande en clientes potenciales que los que atienden las empresas líderes. La buena aceptación de su propuesta le permitió en poco tiempo convertirse en la empresa predominante en Manzanillo, paralelamente optimizó procesos internos para dar respuestas mas rápidas y orientadas a cumplir de mejor manera y a menor costo su servicio, lo que se convertirían en ventajas competitivas que le generarían ser considerada una membresía vanguardista disruptiva, que atiende tanto al mercado mexicano, como americano y también a empresas y agencias de viaje. Turismo 47 CADENAS DE VALOR HACIA EL INDIVIDUO COMPRA INDIVIDUAL Cliente TIEMPOS COMPARTIDOS Cliente COMPRA INDIVIDUAL Cliente Compra a través de agencias de viaje físicas o de Internet Proveedor 1 Proveedor 1 CLUB VACACIONAL Cliente Cliente Club Vacacional Tiempo compartido Proveedor Compañía Viaja a intercambiadora otro destino o Proveedor servicio destino Compra servicios en el destino a través de un promotor Compañía intercambiadora Viaja a otro destino o servicio destino Compra servicios en el destino a través de un promotor Proveedor 2 Negociación directa Paga intercambio Paga Agencia de viajes intercambio minorista Agencia de viajes minorista Proveedor 2 Compra compartida Comisiones a intermediarios. BajoNegociación poder de negociación. directa Tarifas altas. Comisiones intermediarios. Perdida de atiempo vacacional al tener que Bajo poder de negociación. buscar y cotizar en las vacaciones. Tarifas altas. Perdida de tiempo vacacional al tener que buscar y cotizar en las vacaciones. Condicionada a un hotel o cadena. Adicionalmente requierer pagar a una Compra compartida empresa de intercambios anualmente Condicionada a un hotel o cadena. y por intercambio. Adicionalmente pagar aenuna Condiciona arequierer usos mínimos periodos empresa de intercambios anualmente generalmente de 7 noches todos los años. y por intercambio. Condiciona a usos mínimos en periodos generalmente de 7 noches todos los años. CLUB INNTEGRA Hotel Ventajas Ventajas Negociación El programa Cumple Cumple NOM-029 que NOM-029 ofrece que ofrece seguridad de seguridad de su inversión su inversión vacacional. vacacional. Empresa Empresa certificada certificada en calidad, calidad, en ganadorade de ganadora varios varios premios. premios. 48 Club Vacacional Proveedor Proveedor Uso de descuentos pequeños en hoteles de servicios yUso algunos descuentos pequeños en hoteles y algunos servicios Proveedor incierto Generalmente comercializados por empresas poco estables que eluden cumplir la Proveedor incierto NOM-029 que obliga a garantizar el servicio Generalmente comercializados por empresas en los años futuros. poco estables que eluden cumplir ladesaparecen Las empresas generalmente NOM-029 que obliga a garantizar el servicio antes del vencimiento de los contratos. en los años futuros. Manejan márgenes y descuentos muy Las empresas generalmente desaparecen limitados. antes del vencimiento de los contratos. Manejan márgenes y descuentos muy limitados. CLUB DE COMPRADORES CLUB INNTEGRA El programa más complemás pletocompleen pleto en México. México. Cliente TIEMPOS COMPARTIDOS Tiempo compartido Compra a través de agencias de viaje físicas o de Internet directa con Negociación hotelescon y directa otros y hoteles prestadores otros de servicios. prestadores de servicios. CLUB VACACIONAL CADENAS DE VALOR HACIA EL INDIVIDUO (Hospedaje) Hotel (Hospedaje) Restaurantes (Alimentos) Restaurantes CLUB DE COMPRADORES Miembros Miembros (Alimentos) Operadores (Actividades, pesca deportiva,etc.) Operadores (Actividades, pesca deportiva,etc.) Tour operadores Tour operadores (Transporte, tours locales) (Transporte, tours locales) Información Información (Orientación) (Orientación) Coordinación de eventos Coordinación de eventos (Convenciones, bodas, etc.) (Convenciones, bodas, etc.) Miembros Miembros Viaja a Viaja a destino o otro otro servicio destino odestino serviciodirectamente destino directamente Inversiones Inversiones (Copropiedades fraccionadas) (Copropiedades fraccionadas) Agencia viajes Agencia dede viajes (Paquetes, boletos, etc.) (Paquetes, boletos, etc.) PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Descuentos Descuentos CostosCostos menores y menores y mínimas mínimas condiciones condiciones Turismo 49 Miembro Entorno GENERA VALOR $ AHORRA POR MEJORES TARIFAS Facilita selección de opción Asigna gasto vacacional al presupuesto mensual + Incrementa VACACIONES Mejora: Salud Convivencia familiar Educación 50 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 + Empleos GENERA VALOR + Generación de servicios alternos MEJORA ENTORNO Y SOCIEDAD + Apoyo a la sociedad Asegura huéspedes repetitivos $ Genera flujos anticipados Menor costo comercial neto al de otros canales comerciales. Para el 2006, hace una alianza estratégica inédita con Hoteles Araiza en La Paz, B.C.S. cadena hotelera que estaba interesada en vender membresías vacacionales pero que no quería pagar los altos costos de incursión, generando un nuevo modelo de negocio en el cual Club Inntegra y hoteles venden una membresía compartida generando beneficios para el hotel, el club y sus miembros que amplían su gama de opciones con mejores tarifas y que le han permitido replicarla en otros destinos y con otros hoteles. Además ha hecho alianzas con empresas competidoras, maquilándoles servicios y fungiendo como plataforma de intercambio, pero con una propuesta más conveniente y equitativa que el modelo tradicional y mucho más equilibrada en la oferta-demanda, además que los desajustes internos en la oferta-demanda que solicitan los miembros, son compensados por sus empresas de apoyo, las que fueron creadas y le dan soporte a un modelo único que incluye a una touroperadora mayorista que le vende a centenas de agencias de viajes minoristas y a una empresa de marketing electrónico con tecnología propia que le da gestión a la venta online a diversos hoteles y que se integran en un sistema sinérgico único en su tipo. Club Inntegra desde su creación se acogió a modelos de gestión de calidad como lineamientos para estructurar su crecimiento y asegurar la concordancia entre sus principios y objetivos; desde el 2005 obtuvo el Distintivo M que tiene vigente, en el 2013 gana el Premio Estatal de Calidad, en el 2017 y en 2018 Reconocimiento Turístico y en el 2018 recibió el primer Premio a la Calidad y Profesionalización Turística que otorga la SECTUR. Actualmente Club Inntegra cuenta con 105 colaboradores y su membresía vacacional es la más completa para el mercado mexicano, con más hoteles, destinos, servicios turísticos y descuentos en establecimientos comerciales en México que cualquiera otra membresía vacacional, además de una amplia gama de opciones y servicios en el extranjero, siendo la única membresía que no utiliza empresas de intercambio y que garantiza tarifas menores a las que se pueden adquirir por internet o el propio hotel, lo que le genera los mas altos niveles de satisfacción del sector. Lo que le ha permitido a una empresa diminuta para los estándares del sector competir contra otras cuyo capital es desproporcionalmente más grande ha sido su enfoque diferente de la forma de ver el negocio, ya que a diferencia del modelo tradicional, Club Inntegra no se ve como un tiempo compartido, sino como una plataforma que conecta a sus miembros, con los hoteles a los que integra como aliados estratégicos y a estos les permite generarse de huéspedes repetitivos 2017 2014 PERCEPCIÓN DE AHORRO DE LA MEMBRESÍA TRAS EL USO DE ALGÚN SERVICIO 98% 87% 2017 2014 SATISFACCIÓN DE LA MEMBRESÍA TRAS HACER USO DE ELLA 88% 92% Turismo 51 BENEFICIOS PARA EL HOTEL MAZAMITLA Cabañas 3 estrellas Temporada baja MANZANILLO Hotel 5 estrellas Temporada media ROSARITO Suites de 1 recamara Temporada baja Modelo tradicional de intercambio INTER CAMBIADORA RESERVACIONES PLATAFORMA CANCÚN Hotel 5 estrellas - Mismas condiciones VALLARTA - Cuota de operación diferente Condominio estrellas Temporada media GUANAJUATO Villas 3 estrellas - Condiciones desiguales Temporada alta Oferta demanda inequitativa - Costo de intercambio - Mismos precios MANZANILLO Cero costos de implantación Ingresa tarifas netas similares a OTAS y mayoristas por adelantado Funciona para turismo leisure y business Club Inntegra tiene un perfil de liderazgo “participativo” socialmente responsable y cuenta con principios y valores firmes desde su fundación para asegurarle el cumplimiento de sus compromisos, además permea y desarrolla las conductas éticas en toda la organización sustentada en sus Valores y su Código de Ética alineado al de la OMT y donde la dirección comparte responsabilidades con su Comité Directivo, conformado por un pequeño grupo de fundadores que junto con nuevos integrantes, la mayoría de ellos, líderes jóvenes, algunos de los cuales se incorporaron a la organización desde estudiantes y toma muy en serio la responsabilidad social empresarial al impulsar la ciudadanía corporativa, por lo que no solo enfoca sus objetivos en procesos de hacer dinero, sino que se involucra en buscar beneficios y sinergias con todos sus grupos de interés, además de fomentarles la cultura de cuidado al medio ambiente a través de estrategias diseñadas para proteger y minimizar el impacto ambiental y del apoyo a causas loables. También tiene entre sus Objetivos Estratégicos la mejora integral del entorno, el bienestar y desarrollo personal e integral de los colaboradores y promover la cultura de 52 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 VALLARTA por hotel y tipo de unidad Condominio 4 estrellas Hotel 5 estrellas RESERVACIONES ROSARITO Suites de 1 recamara GUANAJUATO Villas 3 estrellas PLATAFORMA Temporada Flexicheques Platino Oro Platino Bronce Cobre $ Membresía # de flexicheques Modelo llave en mano CANCÚN Hotel 5 estrellas MEMBRESÍAS CON: Temporada super alta - Contratos diferentes - Precios diferentes Modelo Inntegra MAZAMITLA Cabañas 3 estrellas + 5 4 3 2 1 Cuota de operación Estancia mínima 7 Noches 5 Noches 3 Noches 2 Noches 1 Noches Tarifa pública cuidado al medio ambiente, a la inclusión y no discriminación. Dentro de sus acciones de apoyo a la sociedad da la manutención este año de 17 niños de la Casa Hogar Los Angelitos, de los cuales incorpora uno más por año como un objetivo que se hizo en su fundación, contado ya con un graduado universitario de entre ellos, además busca su inclusión en la comunidad por lo que varios de ellos e hijos de colaboradores también son patrocinados en el grupo scout local, asociación que comparte valores éticos con Club Inntegra y en la cual varios de los colaboradores se involucran, también se apoya al Centro de Atención Múltiple “Helen Keller Manzanillo” primaria que atiende niños con diferentes discapacidades y para la que Club Inntegra entre otros apoyos, adquirió un vehículo con plataforma neumática que opera como transporte escolar gratuito para los alumnos con silla de ruedas de esa institución, también cuenta con un plan de apoyo para casos de contingencias como huracanes y temblores en la zona en los que colabora en conjunto con los Scouts y la Cruz Roja, e involucra en ello a sus miembros, colaboradores y proveedores. Turismo 53 ENERGÍA 55 IBERDROLA MÉXICO, S.A. DE C.V. Primer productor privado de energía eléctrica en México. Con más de 170 años de experiencia en la escena eléctrica global, grupo Iberdrola es actualmente líder internacional del sector energético. México, donde tiene presencia desde hace casi 20 años, es uno de sus mercados estratégicos y de mayor crecimiento junto a España, Reino Unido, Estados Unidos y Brasil. FUNDADA EN: 1999 • EMPLEADOS: 973 UBICACIÓN: Corporativo Ciudad de México Con una potencia de 314 MW, esta central de ciclo combinado tiene capacidad para suministrar energía a 700.000 personas. Hasta su entrada en operación, Baja California importaba electricidad de Estados Unidos, ahora puede incluso exportarla. 56 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Iberdrola México ha logrado posicionarse como el primer productor privado de energía eléctrica en el país, con una capacidad instalada de más de 6,000 MW, lo que equivale a suministrar servicio a más de 20 millones de mexicanos. Con una plantilla de casi mil empleados, Iberdrola opera actualmente en México un total de 17 centrales y construye otros 8 proyectos de generación, tanto a gas como renovables, que le permitirán alcanzar en el año 2020 una capacidad instalada de más de 10,000 MW y una producción cercana a los 75 TWh. México, la firme apuesta de Iberdrola En México, Iberdrola es hoy el generador privado con la mayor participación de mercado, con una producción de más de 41,200 GWh, equivalente al 16% del total de la energía eléctrica que se consume en el país. Tras la aprobación de la Reforma Energética a finales de 2013, Iberdrola México reafirmó su papel como referente en el sector al participar como pionera en el nuevo Mercado Eléctrico Mayorista. Su principal producto es el suministro de energía eléctrica y, adicionalmente, vapor de agua en las plantas de cogeneración. El mayor cliente de Iberdrola México es la Comisión Federal de Electricidad (CFE), a la que destina el 76% de su capacidad de generación. El 24% restante se vende a puntos de suministro de clientes industriales, a los que ofrece una atención personalizada y productos diseñados de acuerdo a sus necesidades. Su fuerza comercial altamente capacitada y la flexibilidad de su estructura regionalizada le permiten atender nuevos nichos de mercado, como las pequeñas y medianas empresas, que por su volumen representan un vector de crecimiento relevante para la empresa. En 2017, Iberdrola México logró cuadruplicar la capacidad ofertada a clientes respecto a 2014, propiciando que se pudiera duplicar en ese mismo periodo la capacidad contratada. Iberdrola construye actualmente en México ocho proyectos de generación que entrarán en funcionamiento antes del año 2020: cuatro ciclos combinados, dos parques eólicos y dos fotovoltaicos, para satisfacer la creciente demanda de energía eléctrica. La empresa reafirmó su apuesta por México con inversiones por más de 3,000 millones de dólares para el periodo 2018-2022 y anunció nuevos proyectos que ampliarán en 1,800 MW su capacidad instalada. Así, para el año 2022, Iberdrola México situará su capacidad total en más de 12,000 MW y generará cerca del 25 por ciento de la electricidad que se consumirá en el país. Energía 57 FUNDACIÓN IBERDROLA MÉXICO La Fundación Iberdrola México está comprometida con el desarrollo energético, cultural y social de las comunidades en las que opera la empresa, a través de iniciativas que contribuyen a mejorar la calidad de vida de las personas, así como el cuidado y protección de su entorno. Iberdrola México, comprometida con las mejores prácticas La destacada trayectoria de Iberdrola se debe a su firme compromiso con el medio ambiente, la sostenibilidad y la eficiencia, así como a un modelo de negocio basado en las mejores prácticas y en el trabajo en equipo. La Fundación trabaja en cuatro áreas de acción: 58 FORM ACIÓN E INVESTIGACIÓN BIODIVERSIDAD ARTE Y CULTUR A COOPER ACIÓN Y SOLIDARIDAD Programas de becas: dirigido a jóvenes mexicanos para que realicen estudios de posgrado en universidades de prestigio del país y del extranjero en temas de eficiencia energética y energías renovables. Proyecto del Estero Garrapatas en Altamira: Iberdrola México, junto con otras asociaciones, ha restaurado el ecosistema de este manglar, rehabilitando su esplendor de hace más de 50 años. Taller de cambio climático: voluntarios de la compañía imparten cursos a niños y jóvenes para crear conciencia sobre este tema. Proyecto de iluminación del Museo Nacional de Arte (Munal): donación de todo el sistema de iluminación de las salas temporales del museo, logrando una mayor eficiencia energética y mejor percepción visual de las obras de arte. Proyecto educativo: Iberdrola México y sus aliados realizan talleres para mejorar la calidad de la educación que reciben los alumnos en las escuelas cercanas a las centrales del grupo. Programa internacional de voluntariado INVOLVE: tiene como objetivo impartir clases de nuevas tecnologías a jóvenes de escasos recursos, con la intención de darles las herramientas que les permitan continuar con sus estudios y encontrar un mejor trabajo. PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Bienestar del capital humano El capital humano de Iberdrola México, conformado por casi 1,000 colaboradores, se caracteriza por su marcado enfoque al cliente y alto desempeño. El personal se capacita desde su ingreso a la empresa en el conocimiento exhaustivo de sus equipos y procesos, dedicando anualmente hasta un 5% de su tiempo a su formación, con el objetivo de fortalecer sus competencias laborales y la cultura de trabajo. Energía 59 Investigadores de la Universidad Autónoma de Tamaulipas buscaron en 2003 el apoyo de Iberdrola para iniciar la recuperación del llamado “Estero del Arroyo Garrapatas”, un humedal costero de 40 hectáreas ubicado en el Puerto de Altamira y cuya biodiversidad se había perdido en la década de los 70 debido a la construcción de un gasoducto. 60 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Innovación Para Iberdrola, la innovación es una variable de carácter estratégico con presencia en todos los negocios y todas las actividades que desarrolla la compañía. La innovación juega un papel clave en la optimización continua de sus operaciones, la reducción de costes de operación y mantenimiento, así como en la disminución del impacto ambiental. La aplicación de las nuevas tecnologías a la operación y mantenimiento de sus centrales eléctricas permite aumentar la capacidad, la eficiencia y la extensión de su vida útil. El liderazgo de Iberdrola en innovación dentro del sector energético tiene como ejes el desarrollo sostenible, el fomento de las energías renovables, el aprovechamiento de las oportunidades de la digitalización, la automatización y la apuesta por nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio. En línea con este principio de Iberdrola, se llevan a cabo iniciativas como el programa BootCamp, el cual busca detectar y apoyar el desarrollo de ideas innovadoras con la participación de académicos, investigadores y alumnos de universidades de prestigio. En México, este programa se realiza en colaboración con el Tecnológico de Monterrey. Energía 61 Resultados La calidad que distingue a Iberdrola reside en la excelencia de la gestión de todos sus procesos y recursos, siendo una palanca para la creación de valor para los accionistas, clientes, empleados y otros grupos de interés. Además, se trata de uno de los valores fundamentales reflejados en su plan estratégico y es una fuente de inspiración para el desarrollo de todas las actividades de la empresa. EBITDA IBERDROLA IBERDROLA MÉXICO MÉXICO EBITDA Millones Millones Pesos Pesos Mejor Mejor 25,000 25,000 21,171 21,171 20,000 20,000 Forma Forma de de cálculo: cálculo: Utilidad Utilidad operativa operativa (EBIT) (EBIT) ++ depreciación depreciación ++ amortización. amortización. 15,000 15,000 10,000 10,000 6,937 6,937 5,000 5,000 8,895 8,895 10,032 10,032 12,192 12,192 Qué mide mide el el indicador: indicador: Qué La utilidad utilidad antes antes de de La intereses, impuestos, impuestos, intereses, amortización yy depreciación. depreciación. amortización 10,726 10,726 Meta: Meta: 10,726 millones millones de de pesos, pesos, la la 10,726 cual fue fue superada. superada. cual Meta Meta Tendencia Tendencia 0 0 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2020 2020 Proyección Proyección Descripción: Descripción: La La mejora mejora en en EBITDA EBITDA es es fundamental fundamental para para una una operación operación sana sana de de la la empresa. empresa. En En este este sentido, sentido, yy a a pesar pesar de de haber haber tenido tenido durante durante los los últimos últimos 22 años años incrementos incrementos en en los los precios precios del del gas gas –el –el principal principal de de nuestros nuestros insumos-, pudimos mantener un EBITDA ascendente, producto de una mejor gestión operacional. insumos-, pudimos mantener un EBITDA ascendente, producto de una mejor gestión operacional. Incremento Incremento de de capacidad capacidad por por innovaciones innovaciones tecnológicas tecnológicas (Mw)v (Mw)v 29 29 22 22 Mejor Mejor 22 22 41 41 Qué Qué mide mide el el indicador: indicador: El El incremento incremento de de la la capacidad de capacidad de producción producción de de energía eléctrica eléctrica obtenida obtenida energía por las las mejoras mejoras tecnológitecnológipor cas. cas. Forma Forma de de cálculo: cálculo: MW MW adicionados adicionados a a la la capacidad capacidad nominal nominal de de cada cada central. central. 22 22 Meta: Meta: 22 MW MW adicionales adicionales para para 2017, 2017, 22 la cual cual fue fue superada. superada. la 43 43 Meta Meta 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 2020 2020 Descripción: Descripción: El El gráfico gráfico muestra muestra el el incremento incremento de de la la capacidad capacidad instalada instalada en en las las centrales centrales de de ciclo ciclo combinado combinado debido debido a a los los proyectos proyectos de de innovación, innovación, acumulando acumulando 135 135 MW MW adicionales adicionales a a finales finales de de 2017. 2017. La La compañía compañía espera espera contar con 157 MW adicionales al concluir 2018. contar con 157 MW adicionales al concluir 2018. Si Si el el costo costo de de 11 MW MW instalado instalado de de ciclo ciclo combinado combinado tiene tiene un un precio precio promedio promedio de de 800 800 mil mil dólares, dólares, esta esta capacidad adicional adicional por por innovaciones innovaciones tecnológicas tecnológicas significará significará un un ahorro ahorro de de aproximadamente aproximadamente 125 125 capacidad millones de de dólares. dólares. millones 62 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Tendencia Tendencia Proyección Proyección Dióxido de carbono Dióxido de carbono (tCO2/Mwh) (tCO2/Mwh) 0.35 0.3589 0.3589 0.35 Mejor 0.3532 0.3532 0.3468 0.3468 0.3469 0.3469 0.3468 0.3468 0.3433 0.3433 Mejor Qué mide el indicador: La emisión CO2, en Qué mide elde indicador: toneladas, La emisión en de función CO2, en a la generaciónen bruta anual, toneladas, función a la medida en MWh. generación bruta anual, medida en MWh. Forma de cálculo: Toneladas de CO2 emitidas / Forma de cálculo: Generación bruta Toneladas de CO2 anual emitidas / Generación bruta anual Meta: La meta establecida de la flota Meta: es 0.3468 Ton/MWh La de meta establecida de la flota es de 0.3468 Ton/MWh 0.30 0.30 2014 2015 2016 2017 2020 2014 2015 2016 2017 2020 Descripción: La tendencia del indicador muestra que la emisión de CO2 irá a la baja en los próximos años. Esto Descripción: demuestra la del efectividad demuestra acciones como los mantenimientos mayores centrales, lavados La tendencia indicador que la emisión de CO2 irá a la baja ende loslas próximos años. Esto en línea y fuera de línea de que ayudan a la reducción del consumo de combustible. demuestra la efectividad decompresores acciones como los mantenimientos mayores de las centrales, lavados También incorporar al de parque de generación fuentes dereducción energía limpia (eólica yde solar). en línea yalfuera de línea compresores que ayudan a la del consumo combustible. Fuente: Registro Nacional de Emisiones (RENE) de la SEMARNAT Fuente: Registro Nacional de 2014-2015. Emisiones (RENE) de la SEMARNAT 2014-2015. Meta Tendencia Meta Proyección Tendencia Proyección También al incorporar al parque de generación fuentes de energía limpia (eólica y solar). Índice de accidentabilidad propia Índice de accidentabilidad propia 6.7% 6.7% Mejor Mejor 3.1% 3.1% 2010 2011 1.5% 1.5% 2012 Qué mide el indicador: La relación accidentes con Qué mide elde indicador: baja* por cada 1,000,000 de La relación de accidentes con horas trabajadas baja* por cada 1,000,000 de horas trabajadas Forma de cálculo: (No. dede accidentes Forma cálculo: con baja/horas trabajadas) (No. de accidentes con *1,000,000 baja/horas trabajadas) *1,000,000 Meta: La meta permanente para este Meta: indicador es cero. La meta permanente para este 0.0% 0.0% 2013 0.0% 0.0% 2014 0.0% 0.0% 2015 0.0% 0.0% 2016 0% 0% 2017 0.0% 0.0% 2020 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2020 Descripción: Este es el resultado más representativo del compromiso de Iberdrola México con la seguridad de su Descripción: personal. tendencia la baja es un claro resultado dede la eficacia las medidas Este es el Su resultado mása representativo del compromiso IberdroladeMéxico con la tomadas, seguridadcomo de su la notificación de anomalías (ROA´s), Planresultado de Prevención de Riesgos Laborales, Programacomo de personal. Su tendencia a la baja es unelclaro de la eficacia de las medidaseltomadas, Inspecciones y la Investigación de Accidentes, entre otros. la notificación de anomalías (ROA´s), el Plan de Prevención de Riesgos Laborales, el Programa de indicador es cero. *Accidente que requiere más de 24 horas para que el trabajador regrese *Accidente que requiere más de 24 a sus funciones debido a las horas para que el trabajador regrese lesiones. a sus funciones debido a las lesiones. Meta Tendencia Meta Proyección Tendencia Proyección Inspecciones y la Investigación de Accidentes, entre otros. Energía 63 ENERGÍA 65 CFE DISTRIBUCIÓN GOLFO NORTE Conduce la energía que alimenta a hogares e industrias de los estados de Nuevo León, la franja fronteriza de Tamaulipas y Coahuila (a excepción de la Laguna), a través de 12 Zonas de Distribución, lo que representa un servicio a 3.34 millones de usuarios finales. 1937, *1955 1era gerencia Golfo Norte * 2016 creación EPS CFE Distribución EMPLEADOS: 4,063 UBICACIÓN: Zona Noreste del País FUNDADA EN: La Comisión Federal de Electricidad (CFE), es la empresa más grande del sector eléctrico en Latinoamérica; se integra de 6 Subsidiarias de Generación, 3 empresas Filiales y 3 empresas Subsidiarias; una de ellas la Empresa Productiva Subsidiaria (EPS) Distribución, quien brinda el servicio de distribución del suministro de energía eléctrica por medio de su infraestructura y su capital humano. La EPS-CFE Distribución cuenta con 16 unidades de negocio, siendo “EPS Distribución Golfo Norte (DGN)” una de ellas y la cuál se distingue por ser la unidad de negocio con la mayor distribución de energía eléctrica a nivel nacional, con una capacidad instalada de 8,560 Mw, obteniendo el primer lugar en ventas con 30, 897 GWh. Comprende una extensión territorial de 202,430.57 Km2 que se conforma de los estados de Nuevo León, Coahuila a excepción de la Comarca Lagunera y la franja fronteriza de Tamaulipas, mediante 12 zonas de distribución atendiendo a 3.34 millones de usuarios finales beneficiando a más de 9.2 millones de habitantes. Las fortalezas que la distinguen es su personal altamente especializado, la excelente relación con el Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana (SUTERM), la innovación, experiencia y conocimiento de los procesos, su infraestructura eléctrica y las alianzas estratégicas con entidades públicas, privadas y organismos no gubernamentales. Descripción del entorno TENDENCIAS: Una de las tendencias del sector energético en México sin duda es la transformación, el cumplimiento del nuevo mandato a la CFE como Empresa Productiva del Estado obliga a la adaptación y a la pronta generación de valor económico, mediante la productividad y rentabilidad organizacional debido al nuevo mercado que opera en competencia y bajo reglas definidas por el marco legal de la Reforma Energética. Aunado a este panorama la División de Distribución Golfo Norte, consciente de las exigencias y visualizándose más allá de los requerimientos, se ha enfocado en hacer frente a los nuevos retos, por ello ha implementado un modelo de DBT1: Servicio doméstico baja tensión hasta 150 kWh/mes 66 DBT2: Servicio doméstico baja tensión mayor a 150 kWh/mes PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 PDBT: Pequeña demanda baja tensión hasta 25 kWh/mes negocios con visión financiera, desarrollando estrategias para aumentar la confiabilidad y continuidad del servicio eléctrico, minimizando los costos de operación, obteniendo un mayor contacto con los clientes, entre otros. Las redes de colaboración construidas con sus aliados les ha permitido desarrollar capacidades clave en negociaciones que mejoran el desarrollo social, empresarial y de su organización. La DGN ha comprendido la importancia de continuar hacia el camino del futuro y se permite fomentar el intercambio y generación de ideas para continuar con el impulso de la productividad a través de la innovación y mejora continua rediseñando herramientas que los ayude a obtener mejores resultados, por ello se preocupan en fomentar una cultura enfocada a la generación de propuestas que respondan a los desafíos del cambiante entorno. MERCADOS: Actualmente la DGN cuenta con 5 segmentos de mercado identificados para la prestación del servicio público de distribución de la energía eléctrica: GDBT: Gran demanda baja tensión mayor a 25 kWh/mes GDMT: Gran demanda en media tensión El mercado con mayor potencial para la DGN es el segmento de Gran Demanda en Media Tensión (mediana industria), dado que el 2.26% de usuarios finales representan el 33% de las ventas por el concepto de distribución de energía eléctrica. COMPETENCIAS Y CLIENTES: Una de las ventajas competitivas de la DGN es el tener el costo más bajo a nivel nacional de dos de las cinco tarifas reguladas de distribución GDMT y DBT2. La distribución de energía eléctrica se considera una oferta monopólica, por lo que la CFE Distribución no está facultada para definir estrategias de comercialización ya que las tarifas reguladas para la distribución de energía son determinadas por la Comisión Reguladora de Energía (CRE) en base a los costos de operación, mantenimiento y administración. Sin embargo la DGN, ha establecido planes y estrategias para ampliar la capacidad de distribución de energía eléctrica mediante la construcción y modernización de subestaciones y redes generales de distribución (RGD), programas para la reducción de pérdidas de energía eléctrica, reducción del tiempo de interrupción por usuario y cumplimiento a los plazos de atención; lo cual contribuye a mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes. Energía 67 Descripción de las mejores prácticas: AUTOM ATISMO: En cumplimiento a su propuesta de valor en razón de contribuir en el ingreso económico competitivo de las empresas y de la DGN y en proporcionar un servicio de excelencia, cimentado en la calidad y rápida respuesta a emergencias, la organización ha logrado responder con rapidez mediante propuestas innovadoras como el automatismo, el cuál es un sistema que permite detectar y aislar en forma automática las interrupciones sin la intervención de un operador, mediante una secuencia de lógicas matemáticas que aperturan y cierran los diferentes equipos instalados en las RGD, restableciendo el suministro eléctrico en menos de un minuto, optimizando la fuerza de trabajo evitando traslados y la intervención de un operador para iniciar las maniobras de restablecimiento, contribuyendo a la disminución del tiempo como la cantidad de clientes afectados. Cabe destacar que esta mejor práctica de la DGN fue replicada a nivel nacional, estando siempre a la vanguardia en la mejora de los procesos. Entre el 2011 y 2017, la duración de las interrupciones al servicio eléctrico disminuyó 48%, al pasar de 58.45 minutos a sólo 22.24 minutos al año. SAIDI - ÍNDICE DE LA DURACIÓN PROMEDIO DE INTERRUPCIONES EN DISTRIBUCIÓN Benchmarking Internacional 89 min España 55 min Gran Bretaña (Minutos) Meta Real Referencia OCD Meta CRE 25 min DGN 60 50 40 32.60 20 0 2011 68 2012 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 2013 2014 2015 2016 2017 Obras de inversión: % MARGEN DE RESERVA Otra de las ventajas competitivas de la DGN es el margen de reserva de las RGD dentro de su ámbito de influencia, el cual se refiere a la capacidad instalada disponible (Watts) para satisfacer las necesidades de la demanda eléctrica de los clientes futuros, como también para solventar la transferencia de bloques de energía por mantenimiento a instalaciones o interrupciones. En la gráfica se muestra como la disponibilidad de la reserva se ha mantenido entre un 31 y 32% en los últimos 6 años, favoreciendo con esto el desarrollo económico de la región, esto derivado de las obras de ampliación y modernización ejecutadas, las cuales en el año 2017 ascendieron al orden de los $828 MDP. Se espera que en los próximos 5 años se mantenga un margen de reserva del 30 al 32%. 10 Capacidad (Giga Watts) Demanda 35.7% 8 7.15 31.9% 7.40 6 4.59 5.04 31.5% 7.82 5.35 32.6% 32.7% 7.99 5.38 31.9% 7.97 8.12 5.36 5.53 31.8% 8.56 5.83 4 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 El % de Reserva de la capacidad instalada en el SED en el horizonte de pronóstico de 15 años debe ser mayor o igual al 20% Energía 69 CEMODAT Gracias al liderazgo sobresaliente por generar una cultura de alto desempeño, lo que define el rumbo estratégico impulsando la creación de ideas para atender las necesidades presentes y futuras del entorno, resultantes de la identificación de los posibles riesgos, la DGN desarrolló un Centro de Monitoreo de Datos (CEMODAT), con el fin de monitorear en tiempo real el comportamiento de las RGD y generar alarmas para la atención por parte del personal de mantenimiento de los elementos que tengan una desviación en su comportamiento operativo evitando con ello, fallas en el suministro al atender de manera predictiva la corrección de los mismos. En los últimos 5 años el número de interrupciones se ha logrado reducir en un 51% gracias a la implementación de diversas prácticas como; sistema de automatismo en las RGD, proyectos de ampliación y modernización, CEMODAT, entre otras, contribuyendo a la continuidad de la distribución de la energía Eléctrica. NÚMERO DE INTERRUPCIONES NÚMERO DE INTERRUPCIONES Número Interrupciones NI Número Interrupciones NI 15,000 15,000 12,000 12,000 12,093 12,093 11,017 11,017 9,000 9,000 10,021 10,021 9,851 9,851 7,078 7,078 6,000 6,000 5,829 5,829 3,000 3,000 0 0 2012 2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2017 2017 Centralización del Despacho de Inspecciones Atendiendo el cumplimiento de sus objetivos estratégicos como el de generar valor económico, incrementar la efectividad en los costos de operación y el de recuperación de pérdidas de energía, la DGN creó la oficina de aseguramiento de la medición, en donde se integraron ingenieros con más experiencia los cuales fueron seleccionados a través de evaluaciones psicométricas, de confianza y de competencia, alineadas a un perfil diseñado para este proceso, quienes tienen a su cargo el análisis de historiales de consumo de los usuarios y así determinar los listados de órdenes de trabajo para la revisión, aseguramiento y pruebas en campo para el personal de medición que visitan los domicilios que presentan anomalías en sus consumos. 70 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA (GigaWatt hora) RECUPERACIÓN DE ENERGÍA PÉRDIDA (GigaWatt hora) Media Nacional Media Nacional Golfo Norte Golfo Norte 419 429 419 429 400 400 200 200 0 0 133 133 88 88 2010 2010 165 162 165 162 2011 2011 151 170 151 170 2012 2012 154 142 154 142 2013 2013 Con esto, lograron que las zonas de distribución cuenten con un servicio calificado de análisis de comportamiento del consumo de energía en los distintos segmentos de clientes, a fin de proporcionar periódicamente una propuesta de programas de revisión asertiva que 154 141 154 141 2014 2014 227 227 183 183 2015 2015 259 266 259 266 2016 2016 2017 2017 permita la detección oportuna de anomalías, la recuperación de energía y el incremento de las ventas. La detección de energía perdida se ha incrementado un 156% con respecto a la detectada en el 2016, siendo la del 2017 un valor histórico en este índice. Intercambio de experiencias de Personal de Campo Para la DGN la seguridad no es negociable, motivo por el cual anualmente realiza un evento masivo dirigido al personal de campo denominado “Intercambio de Experiencias de Personal de Campo”. En este evento participan los trabajadores evaluados como “trabajador seguro”, quienes se caracterizan por contar con los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de las maniobras, que hayan obtenido los mejores resultados de una evaluación de 360° en materia de seguridad y salud y cuenten con el índice más bajo de incidentes reportados en sus supervisiones. Ellos demuestran sus habilidades adquiridas durante las labores diarias en materia de seguridad, calidad y productividad, así como también intercambian experiencias, innovaciones y mejores prácticas, encaminadas a la prevención de accidentes realizando las maniobras de mayor complejidad para después compartir todo el conocimiento adquirido en sus centros de trabajo. La DGN tiene tres años consecutivos reuniendo a más de 110 participantes, siendo la única a nivel nacional que desarrolla esta actividad, asegurando la integración de todo su personal y reforzando la identidad organizacional, al mismo tiempo que garantizan una contribución directa a la productividad y al fortalecimiento de las capacidades y desarrollo integral de las personas. Energía 71 Electrificación Mejorar la calidad de vida de los hogares en la región noreste es una labor que surge desde el corazón de la empresa, es un compromiso continuo de la DGN con la sociedad, así como el principal eje de sus políticas de Responsabilidad Social. Uno de sus programas más importantes es el de electrificación que se enfoca en llevar el servicio eléctrico a las comunidades alejadas impactando directamente en el bienestar social. A su vez cuenta con diferentes programas sociales con los que contribuyen al medio ambiente, concientizan a la sociedad en materia de ahorro de energía, realizan altruismo social mediante actividades de voluntariado con la participación filantrópica de sus trabajadores entre otras actividades. 72 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 COSTO UNITARIO DISTRIBUCIÓN-COMERCIAL "CUDC" (Centavo/kWh) CUDC Modelo de Competitividad: Impulsados por asegurar la ejecución impecable de estrategias, evaluando los riesgos y aprovechando las oportunidades del entorno y lograr una excelencia sostenible, la DGN diseñó e implementó un nuevo modelo de negocios llamado “Modelo de Competitividad (MDC)”, el cual les ha permitido responder al entorno cambiante y a los cambios derivados de la reforma energética, alineando sus recursos y capacidades para satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y futuros. La organización se encuentra consolidando un cambio de mentalidad, de un modelo de administración pública a un modelo de negocio sustentable. Han diseñado una estructura de planificación (ciclo estratégico) que responde a los retos y objetivos estratégicos que se ha trazado capitalizando la información clave de los grupos de interés, su modelo de competitividad basado en su cultura organizacional y en la mejora e innovación, es un proceso de desarrollo para alcanzar propósitos y objetivos que permite la capitalización del conocimiento y el aprendizaje a través de distintas herramientas asegurando el uso de los recursos más efectivos a largo plazo, así como la gestión para los mismos. El enfoque financiero es un estilo de trabajo que se aplica en todas las actividades y operaciones que realiza la DGN, se puede visualizar la reducción de costos de operación en un 23% en los últimos 5 años generando un mayor valor económico, estando posicionados en segundo lugar a nivel nacional. Gracias al MDC y al compromiso del personal, la capacitación y las mejores prácticas, la DGN ha podido enfrentar los retos y desafíos aumentando la productividad en un 30% en los últimos 3 años reflejando un salto cuántico en el año 2017. Meta 4,101 $4,000 4,523 4,439 4,461 4,210 3,652 3,487 2011 2012 2013 2014 2015 2016 $3,000 $2,000 $1,000 $0 2010 COSTO UNITARIO DE DISTRIBUCIÓN NACIONAL (CUD) (Centavo /kWh) Meta Real Media nacional Noroeste Golfo Norte Valle De Mexico Sur Valle De Mexico Norte Peninsular Bajio Norte Valle De Mexico Centro Baja California Centro Oriente Golfo Centro Sureste Jalisco Centro Occidente Centro Sur Oriente 0 KILOWATT POR EMPLEADO 10 20 30 40 50 60 12,000 8,000 70 80 10,971 7,667 8,050 8,552 4,000 0 2014 2015 2016 2017 Energía 73 INNOVACIÓN 75 PETSTAR El envase de PET (Tereftalato de Polietileno) es una de las soluciones más sustentables a las dinámicas necesidades de consumo de nuestra sociedad debido a sus propiedades que permiten la inocuidad, resistencia, calidad, seguridad y su reciclabilidad. PetStar asume el reto de recolectar botellas post-consumo y a consolidar el compromiso con el medio ambiente. 1995 EMPLEADOS: 1,054 UBICACIÓN: Toluca, Estado de México FUNDADA EN: El envase de PET (Tereftalato de Polietileno) es una de las soluciones más sustentables a las dinámicas necesidades de consumo de nuestra sociedad debido a sus propiedades que permiten la inocuidad, resistencia, calidad, seguridad y su reciclabilidad, sin embargo, durante mucho tiempo no se desarrolló una consciencia respecto a su valor y al impacto ambiental que genera su inadecuada disposición como ha sido su separación y deposito en un lugar correcto. La falta de consciencia ambiental combinada con sistemas ineficientes de manejo de desperdicios ha causado que millones de botellas terminen en los 76 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 rellenos sanitarios perdiendo su valor y en el peor de los casos, las botellas mal manejadas por los consumidores entran en los ecosistemas generando la contaminación del suelo y agua con la posibilidad de entrar en los océanos. PetStar asume en 1995 el reto de recolectar botellas de PET post-consumo, instalando una amplia red nacional de recolección, adquiriendo los envases a granel en los centros de disposición, en aquel momento las botellas eran recicladas y transformadas en fibras de poliéster, exportándolas a Estados Unidos y China dado que no existía una infraestructura doméstica para su reciclaje. En 2006 se integra a los inversionistas para el proyecto de Botella a Botella, iniciando en 2009 la construcción de la primera fase de producción con una capacidad de 20,000 toneladas al año de resina de PET grado alimenticio integrando nuevas tecnologías desarrolladas principalmente en Europa y aprobadas por la FDA (Food and Drug Administration). Para consolidar el compromiso con el medio ambiente al integrar contenido reciclado en nuevas botellas de PET en 2011 Arca Continental el segundo más grande embotellador de Coca-Cola en Latino América compra PetStar; el grupo de accionistas crece cuando otros embotelladores participan con Arca Continental incluyendo a Coca-Cola de México, Bepensa Bebidas, Corporación del Fuerte, Corporación Rica, Grupo Embotellador Nayar y Embotelladora de Colima. Los nuevos propietarios, todos ellos parte de la Industria Mexicana de Coca-Cola invirtieron en la fase 2 para expandir la capacidad para reciclar 3,100 millones de botellas por año para producir 50,000 toneladas resina reciclada de PET grado alimenticio, cuya producción inició en 2013 siendo nominada PetStar como la planta más grande del mundo en la producción de resina de PET grado alimenticio por “PCI PET packaging Resin and Recycling Ltd. Nuestra Misión orienta el compromiso que PetStar ha hecho para la sustentabilidad al promover la preservación del medio ambiente en beneficio de las futuras generaciones, al implementar soluciones innovadoras que hacen sustentable el envase de PET, mismo que acopiamos y reciclamos eficientemente, para producir resina grado alimenticio de alta calidad con responsabilidad social. Modelo de Negocio Sustentable PetStar Para sustentar nuestra planeación y operación y orientar nuestros esfuerzos para convertirnos en líder en el sector de reciclaje de plásticos a nivel global, diseñamos nuestro Modelo de Negocio Sustentable PetStar. Innovación 77 Economía Circular El Modelo de Negocio Sustentable PetStar fundamenta la gestión de la organización en la Economía Circular ya que nuestros procesos están alineados e integrados en forma sistémica, desde el acopio de las botellas, hasta su reincorporación a envases nuevos con contenido reciclado. En 2015, los embotelladores del sistema Coca-Cola, accionistas y clientes de PetStar, lograron incorporar en sus envases de PET el equivalente al 34% de resina reciclada, porcentaje superior al 25%, meta fijada por la compañía Coca-Cola para ese año. En el informe de sustentabilidad global de la compañía Coca-Cola del 2014-2015 se reconoce que el único país que excedió la meta del 25% de contenido reciclado fue México. Como un servicio a la industria de reciclaje nacional, en la Planta de Valorización de Subproductos en la Ciudad de Toluca, PetStar instaló una Botelloteca y un Laboratorio en donde se recolectan muestras de todas las botellas que están circulando en el mercado a las que se les aplican los protocolos de APR y en el caso de que alguna botella no cumpla con los lineamientos de reciclabilidad se emite un diagnóstico y recomendaciones que se le mandan a la empresa que puso ese envase en el mercado para que lo corrija y facilite su reciclaje y valorización. Acopio Inclusivo Para nuestra organización es indispensable el contar con un proceso de acopio que permita un flujo constante de material que facilita la operación 24x7x365 de nuestra Planta de Reciclado, ésta capacidad ha sido desarrollada a través de la implantación del Modelo de Acopio Inclusivo PetStar el cual a través de una Planta Valorización de Subproductos y 8 Plantas de Acopio distribuidas a nivel nacional da un servicio de recolección de excelencia con su propia flotilla es- 78 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 pecializada de 150 vehículos y casi 1,200 consolidadores básicos, a los que se les denomina Socios Acopiadores, quienes constituyen la principal alianza con la organización, estableciendo una relación de confianza, lealtad y desarrollo, ofreciendo certidumbre a unos 24,000 pepenadores o recolectores que todos los días están recuperando los envases, lo que significa un Impacto Social muy positivo. Proceso de Reciclado Las pacas de envases de color natural producidas por la División de Acopio se embarcan a la Planta de Reciclado. El volumen que se recicla anualmente es de 3,100 millones de botellas que llenarían 2.4 veces el Estadio Azteca. Nuestro propósito es transformar las botellas de PET post-consumo en resina reciclada de PET grado alimenticio a través de procesos productivos en control, eficientes, seguros y rentables para pre lavar las botellas y transformarlas en hojuela lavada, en pellet amorfo y resina reciclada de PET grado alimenticio, cumpliendo las especificaciones de calidad e inocuidad de nuestros clientes y preservando el medio ambiente a través del uso eficiente de la energía, mediante la incorporación de un proceso de cogeneración y el uso de energía eólica, reducción de desperdicios, cero fugas de plástico, uso eficiente del agua y su tratamiento. La operación y control de los procesos son totalmente automatizados, con lo que se garantiza la operación consistente y la calidad constante del producto. Para maximizar la disponibilidad de los equipos se implantó el Proceso de Mantenimiento basado en Confiabilidad. CERO FUGAS DE PLÁSTICO: Preocupados por el reto de la basura plástica que termina en el océano y alineados con la iniciativa denominada “Operation Clean Sweep”, por su integración desde la recolección de los envases hasta la producción de la resina reciclada de PET, nuestro Modelo de Negocio Sustentable PetStar busca demostrar que es factible evitar las fugas de material plástico a lo largo de toda la cadena, por lo que se llevan a cabo estrictos protocolos que evitan la fuga de botellas, tapas, etiquetas, hojuela, polvos y resina, maximizando el aprovechamiento del material. Innovación 79 Sustentabilidad La sustentabilidad es el propósito del Modelo de Negocio de PetStar, por lo que todos nuestros procesos están alineados y enfocados a la generación de valor para nuestros grupos de interés al promover valor social, valor ambiental y valor económico y de esta forma garantizar su viabilidad de largo plazo coadyuvando desde el sector privado a que México de cumplimiento de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas los cuales suscribimos en el 2015. A través del reciclaje se evita la utilización de recursos naturales no renovables, disminuyendo 87% las emisiones de gases efecto invernadero en comparación con la producción de resina virgen (estudio realizado por PCI Wood Mackenzie 2016), gracias al proyecto de cogeneración y al uso de energía eólica, impactando positivamente la huella de carbono de un envase nuevo con contenido reciclado. Al sustituir anualmente 50,000 toneladas de resina virgen por resina reciclada de PetStar nuestros clientes se evitan las emisiones equivalentes a que dejen de 80 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 circular todos los automóviles de Ciudad de México por dos días. Alineamos nuestro proceso de acopio a la Iniciativa Regional para el Reciclaje Inclusivo (IRR) conformada por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) y la División de Agua y Saneamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), por lo que brindamos certeza en el pago a los pepenadores al acercarlos a una economía formal, constituyéndonos en una empresa de la que ellos se sienten parte. Una empresa que potencia, reconoce y aprecia su trabajo, ya que en toda la ca- dena de suministro evitamos a los intermediarios que no aportan valor auténtico al proceso o que no comparten los aspectos esenciales de la sustentabilidad y no operan en la formalidad, promoviendo en todo momento el respeto irrestricto hacia los Derechos de la Infancia. Gracias a la labor de nuestro equipo humano fuimos capaces de extender los beneficios del reciclaje hacia los hijos de pepenadores, con modelos como el Centro de Educación y Desarrollo Integral Comunitario (CEDIC), en Chimalhuacán, Estado de México, para brindar servicios integrales de educación, alimentación y atención médica. De esta manera, durante el 2016 se atendieron a 250 niñas y niños diariamente, y nuestro objetivo es replicar este modelo en otras regiones donde tenemos presencia y en donde resulta indispensable instrumentar estas prácticas de evidente valor social; como es el caso de la alianza con la Fundación MAYAMA A.C., a través de la cual se brinda atención integral a 175 niñas y niños asociados a la pepena en Guadalajara Jalisco. Con el propósito de crear un espacio que ayude a entender los beneficios de la sustentabilidad teniendo como marco principal el proceso de reciclaje, así como promover la educación ambiental y la responsabilidad compartida entre la sociedad, las autoridades y las empresas privadas, se crea en 2014 el Museo-Auditorio PetStar, ubicado en la Planta de Reciclado, el cual cuenta con la Certificación LEED Platinum, con el propósito de fomentar entre la sociedad buenas prácticas para la disposición responsable de los residuos de envase de PET, que se traducirán en materia prima de mejor calidad y con menor huella de carbono. El Museo-Auditorio se ha convertido en un mecanismo de vinculación permanente con diferentes sectores de la comunidad que nos ha permitido integrarlos a las diferentes actividades de nuestra agenda para la sustentabilidad de la empresa, apoyados en el programa de PetStarFan. Cabe mencionar que en el año 2017 se recibieron 14 mil visitantes. Innovación 81 FILOSOFÍA DE EXCELENCIA: PetStar busca ejercer su liderazgo de manera responsable promoviendo el desarrollo sustentable y la formalización del sector del reciclaje de plásticos en México, buscando ser un referente de excelencia a nivel internacional, demostrando que esta actividad se puede realizar con altos estándares avalados por su Filosofía de Excelencia, la cual contribuye al desarrollo de una cultura de sustentabilidad soportada en nuestros principios y valores, la adhesión a iniciativas nacionales e internacionales de sustentabilidad tales como: La Carta de la Tierra, Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU y los Principios del Pacto Mundial además de la certificación de nuestros procesos en normas de calidad, inocuidad, seguridad, optimización de energía, medio ambiente, transporte limpio, gestión del capital humano y responsabilidad social para sustentar nuestra operación. MEJOR A CONTINUA E INNOVACIÓN: El motor del modelo es la Innovación y Mejora Continua PetStar, que consiste en que toda la organización busca mejorar los procesos y generar valor de manera sistemática mediante iniciativas que involucran a todo el personal con el mecanismo de “Ideas en Acción” en dónde las ideas para innovar se registran, se evalúan y si son factibles se implementan, regresando al dueño de la idea un beneficio. La mejora e innovación también se hacen visibles en el Proceso de Asimilación Tecnológica que permite modificar los procesos productivos cuando estos han sido dominados y que se desarrolla a través de ingeniería de procesos; se identifica también la innovación en proyectos de desarrollo de nuevos productos a partir de subproductos a los cuales y con el propósito de generar un valor ambiental a todo el plástico que entra al proceso y que eventualmente al madurar generen también un valor económico incremental, así como a través del trabajo de los Equipos de Alto Desempeño, quienes analizan desviaciones y buscan oportunidades que consolidan a través de actividades de mejora e innovación. CAPITAL HUM ANO: El talento humano es un elemento clave para el logro de los objetivos organizacionales, su gestión está sustentada en un proceso sistemático que contempla el ciclo de vida del trabajador en la empresa con procesos desde la atracción, selección, formación, desarrollo del talento, así como el reconocimiento del desempeño, todo enfocado hacia el bienestar del colaborador, el cual es definido como “PetStar Bien” y de contribución al desarrollo de sus competencias para la gestión del Modelo de Negocio Sustentable PetStar: 82 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 La Organización cuenta con un esquema de reconocimientos competitivo que contribuye —de acuerdo con nuestra Política—a crear un sentido de pertenencia e incentivar el compromiso del personal con la Filosofía de Excelencia, seguridad, trabajo en equipo, mejora continua e innovación y el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales, contribuyendo así a su bienestar. Con el propósito de evaluar el clima y la cultura organizacional, en forma sistemática se ha aplicado la Encuesta de Súper Empresas de Expansión durante tres años, bajo la metodología de Top Companies, y cuyo proceso es auditado por el despacho Price Waterhouse Cooper (PWC), la cual nos permite conocer las necesidades del personal, tener una comparación referencial de su satisfacción vs. empresas de clase mundial y generar un plan de trabajo de las áreas de oportunidad y fortalecer las áreas sólidas. Contamos con el Sistema Avanzado de Seguridad, cuyo propósito sistema es generar y mantener un ambiente de trabajo sano y seguro para todos los trabajadores, visitantes, proveedores y contratistas, que ingresen y laboren en nuestras instalaciones. El sistema fue diseñado sobre la base OHSAS 18001, cuyo enfoque es predominantemente preventivo, logrando obtener la certificación a partir del año 2015 y el reconocimiento otorgado por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social como Empresa Segura del Programa de Autogestión en Seguridad y Salud en el Trabajo (PASST) en 2017. La Organización ha diseñado una estructura sustentada en Equipos de Trabajo de Alto Desempeño, cuyo propósito es generar procesos productivos y eficientes a partir de la participación activa del personal en equipos que asumen la responsabilidad y autoridad integral sobre sus procesos a través del empoderamiento, para asimilar, planear, evaluar, controlar, mejorar e innovar sus tareas diarias, respondiendo oportunamente a la prevención y solución de problemas para el cumplimiento de sus objetivos. Resultados Objetivo Estratégico FINANCIERO Viabilidad financiera de PetStar EBITDA/Ventas (%) Meta: 14.2% MEJOR CAPITAL HUMANO Objetivo Estratégico: Garantizar el desarrollo de una cultura de seguridad y salud 15.6% 14.1% 9.8% 14.2% 14.2% Meta: 0 MEJOR Accidentes lncapacitantes (n˚ 24 14 5.6% 12 9 0 2013 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e PROCESOS Objetivo Estratégico: Optimizar la productividad y eficiencia de los procesos Producción PCR (TONS/año) MEJOR Meta: 51,600 50,002 2014 49,347 50,851 51,049 2015 51,600 2016 2017 2018e 2019e CULTURA DE INNOVACIÓN Consolidar una cultura de mejora continua e innovación. Ideas en Acción - Innovación y mejora (n˚ de participantes) MEJOR 372 2014 196 Meta: 500 455 423 2016 2017 2018e Índice de rotación (%) 2019e Meta: 1.9% MEJOR 2.37% 2015 2016 2.33% 2017 2.0% 1.9% 2018e 2019e RESPONSABILIDAD SOCIAL Objetivo Estratégico: Desarrollo de una imagen de compromiso e impacto con el desarrollo sustentable Visitantes al Museo-Auditorio (nº) 12,176 12,795 14,518 MEJOR 2019e CAPITAL HUMANO 50.3% 48.2% 2014 2015 2016 2017 58% 55% Satisfacción del Cliente (%) 94% 88% 2018e 2019e CLIENTES Y MERCADOS Objetivo Estratégico: 2014 2015 MEJOR 94% 2016 Meta: 95% 94.5% 14,000 2017 95% 2018e 2019e RESPONSABILIDAD SOCIAL Objetivo Estratégico: Ser referencia a nivel mundial en la producción de resina reciclada de PET grado alimenticio de mayor calidad, menor huella de carbono y menor huella hídrica, a precio competitivo vs. resina virgen. Meta: 0.156 Huella de Carbono (ton C02/ton PCR) 0.658 0.303 2013 2014 2015 Visitas a la página WEB (nº) 0.281 2016 0.219 2017 2018e 42,072 27,121 0.156 2019e RESPONSABILIDAD SOCIAL MEJOR Meta: 50,000 14,000 MEJOR 0.661 Meta: 14,000 3,602 2014 39.3% 90% Objetivo Estratégico: Desarrollo e integración de talento 2014 0 2018e 139 2015 2.16% 2017 Meta: 60% Filosofía de excelencia CULTURA DE INNOVACIÓN 2.95% 2016 Puestos críticos cubiertos con personal interno (%) MEJOR 51,300 2015 16.7% Objetivo Estratégico: 69 2014 45,000 50,000 30,664 7,572 2015 2016 2017 2018e 2019e 2014 2015 2016 2017 2018e 2019e Innovación 83 IMPAC TO A L A SUS T EN TA B IL IDA D 85 APAC, I.A.P. ASOCIACIÓN PRO PERSONAS CON PARÁLISIS CEREBRAL APAC es una institución de asistencia privada, sin fines de lucro, fundada en 1970 la cual brinda atención especializada a las personas con parálisis cerebral y otras discapacidades. La historia inició con un grupo de madres que decidieron atender las necesidades de 24 niños y adolescentes con esta condición de vida. FUNDADA EN: 1970 EMPLEADOS: 160 UBICACIÓN: Ciudad de México Hoy APAC atiende diariamente a 500 bebés, niños, jóvenes y adultos en nuestras instalaciones en la Colonia Doctores, CDMX. Proporcionan atención integral con enfoque biopsicosocial: • Educación especializada desde inicial hasta preparatoria. Rehabilitación, asistencia médica y atención psicológica. Educación alternativa: proporciona talleres para la vida independiente y capacitación para el trabajo, así como apoyo para la inclusión social. • • La misión de APAC es mejorar la calidad de vida de personas con parálisis cerebral y discapacidades afines a través de su Modelo de Atención Integral para la Creación de Valor Social, siendo único en México y América Latina. PROCESOS BENEFICIARIO DIRECTO RUTA DEL BENEFICIARIO Se identifica a candidatos para programa de intervención temprana / programa regular de APAC Una vez inmersos en APAC, se identifican habilidades y se define plan de trabajo ? ? RUTA DEL BENEFICIARIO ? AJO PLAN DE TRAB A. VALORAR Diagnosticar si el beneficiario es candidato o no a recibir servicios acorde a sus capacidades, y determinar los servicios que recibirá. B. TRANSFORMAR Cambiar la percepción de la discapacidad y la forma de vivirla a través de la rehabilitación, educación, capacitación e integración para lograr su independencia dentro de sus posibilidades. El beneficiario atiende a sus terapias y sesiones de salud, educación formal y formación alternativa C. MONITOREAR Y EVALUAR PLAN DE TRABAJO Medir avances para modificar y/o continuar el programa. Se evalúa avances del beneficiario y se hacen ajustes al plan de trabajo EVALUACIÓN 86 Se determina candidatos a egresar y de Rehabilitación, Educación Fornal y Eduacación Alternativa PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Se informa a la familia y se determinan siguientes pasos D. EGRESAR Integrar al beneficiario cuando haya recibido el máximo beneficio del modelo de intervención de APAC PROCESOS BENEFICIARIO DIRECTO RUTA DEL BENEFICIARIO INSCRIPCIÓN RUTA DEL BENEFICIARIO Se identifican a familias/tutor(es) comprometidos Se sensibiliza y se orienta a familia/tutor(es) del tratamiento Se realiza inscripción al Programa Se integra a grupos de soporte E. VALORAR Evaluar al núcleo familiar (tutor corresponsable) del prospecto de beneficiario directo desde distintas perspectivas, complementando así la valoración a profundidad. Asimismo realizar el primer contacto de sensibilización y orientación a la familia en el tratamiento y seguimiento del prospecto de BD. FAMILIA F. CONCIENTIZAR Se realiza evaluación a profundidad de familia / tutor(es) Se brindan sesiones y en caso de ser necesario son referidos fuera de APAC para una atención especializada Se realizan terapias cortas para orientar sobre el egreso del beneficiario PLAN DE SEGUIMIENTO Se determinan los siguientes pasos y plan de seguimiento para los casos especiales Brindar herramientas al núcleo familiar (tutor corresponsable) que le permitan complementar y sostener los cambios integrales generados y reflejados en la evolución del BD. G. PREPARAR Proporcionar herramientas y alternativas de atención al núcleo familiar (tutor corresponsable) para que continúen con la atención al BD fuera de APAC APAC Impacto a la sustentabilidad 87 En el trabajo que realizan es permeado de En ellos trabajo que realizan es permeado de principios que la caracterizan: En ellos trabajo que realizan es permeado de principios que la caracterizan: En ellos trabajo que realizan es permeado deIntegral principios que la caracterizan: Acompañamiento Contemplamos a la persona en sus diferente Nuestro beneficiario tiene apoyo perspectivas ede implementamos Integral programas que la Ensuel trabajo que realizan es permeado los que la caracterizan: continuo durante estancia enprincipios el Acompañamiento ayudan a sanar de integral condiferente enfoque Contemplamos a laforma persona en sus Modelo. biopsicosocial. Nuestro beneficiario tiene apoyo perspectivas e implementamos programas que la Integral losenprincipios que la caracterizan: continuo durante su estancia el Acompañamiento ayudan a sanar de integral condiferente enfoque Contemplamos a laforma persona en sus Modelo. tiene apoyo Nuestro beneficiario continuo durante su estancia en el Acompañamiento Profesional Modelo. tiene apoyo Nuestro beneficiario Aseguramos la operación adecuada del continuo durante su estancia en modelo a través deelpersonas profesionales Acompañamiento Profesional Modelo. y capacitadas en el mismo. Nuestro beneficiario tiene apoyo Aseguramos la operación adecuada del continuo durante su estancia en modelo a través deelpersonas profesionales Profesional Modelo. y capacitadas en el mismo. Aseguramos la operación adecuada del modelo a través de personas profesionales Profesional Pasióny capacitadas en el mismo. Aseguramos la operación adecuada del Realizamos las actividades con modelo a través de personas profesionales Profesional emoción intensa y unyinterés real Pasión capacitadas en el mismo. la operación adecuada del por las la Aseguramos causa. Realizamos actividades modelo a travéscon de personas profesionales emoción intensa y unyinterés real Pasión capacitadas en el mismo. por las la causa. Realizamos actividades con emoción intensa y un interés real Pasión por las la causa. Vocación Realizamos actividades con de servicio emoción intensa y un interés Pasión Poseemos unareal genuina y perdurable por las laesencia causa. de servicio por servicio y para nuestros Vocación Realizamos actividades con de alumnos. emoción intensaPoseemos y un interés real una genuina y perdurable por laesencia causa. de serviciode por servicio y para nuestros Vocación alumnos. Poseemos una genuina y perdurable esencia de serviciode por servicio y para nuestros Vocación alumnos. Poseemos una genuina y perdurable Inclusión esencia de serviciode por servicio y para nuestros Vocación Enfocamos nuestra atención en lo que sí alumnos. Poseemos una genuina pueden lograr Inclusión nuestros beneficiarios en su y perdurable esencia de servicio por y para nuestros entorno inmediato. Enfocamos nuestra atención en lo que sí alumnos. pueden lograr Inclusión nuestros beneficiarios en su Enfocamosentorno nuestrainmediato. atención en lo que sí pueden lograr Inclusión nuestros beneficiarios en su Enfocamosentorno nuestrainmediato. atención en lo que sí pueden lograr Inclusión nuestros beneficiarios en su Enfocamosentorno nuestrainmediato. atención en lo que sí pueden lograr nuestros beneficiarios en su entorno inmediato. 88 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 biopsicosocial. programas que la perspectivas e implementamos Integral Digno ayudan a sanar de integral condiferente enfoque Contemplamosbiopsicosocial. a laforma persona en sus Todos, personal y beneficiarios nos perspectivas e implementamos programas que la Integral interrelacionamosDigno con respeto, cuidando su integral con enfoque ayudan a sanar de forma Contemplamos a la persona en sus diferente integridad físicay beneficiarios y emocional. biopsicosocial. Todos, personal nos perspectivas e implementamos programas que la interrelacionamosDigno con respeto, cuidando su integral con enfoque ayudan a sanar de forma integridad físicay beneficiarios y emocional. biopsicosocial. Todos, personal nos interrelacionamosDigno con respeto, cuidando su Compromiso integridad físicay beneficiarios y emocional. nos Todos, personal firme convicción de que interrelacionamosDigno conTenemos respeto, la cuidando su la actuación vale la pena. Compromiso integridad física y emocional. Todos, personal y beneficiarios nos firme convicción de que interrelacionamos conTenemos respeto, la cuidando su la actuación vale la pena. Compromiso integridad física y emocional. Tenemos la firme convicción de que la actuación vale la pena. Compromiso Respeto Tenemos la firme convicción de que la actuación Compromiso Asumimos las diferencias para unirvale la pena. esfuerzosRespeto conjuntos y lograr los convicción de que Tenemos la firme objetivos y metas. la actuación Asumimos las diferencias para unirvale la pena. esfuerzosRespeto conjuntos y lograr los objetivos y metas.para unir Asumimos las diferencias esfuerzosRespeto conjuntos y lograr los objetivos y metas.para unir Asumimos las diferencias Empatía esfuerzosRespeto conjuntos y lograr los Trabajamos con resuelta objetivos y metas. Asumimos las diferencias para satisfacción y unir entrega hacia las Empatía esfuerzos conjuntos y lograrcon los personas Trabajamos discapacidad. con resuelta objetivos y metas. satisfacción y entrega hacia las Empatía personas con discapacidad. Trabajamos con resuelta satisfacción y entrega hacia las Empatía personas con discapacidad. Trabajamos con resuelta satisfacción y entrega hacia las Empatía personas con discapacidad. Trabajamos con resuelta satisfacción y entrega hacia las personas con discapacidad. Entorno En México la prevalencia de la discapacidad es del 6%, es decir, el 7.2% de la población vive con alguna limitación. La parálisis cerebral es una discapacidad física que afecta el movimiento y la postura; se conoce que 17 millones de personas en el mundo viven con parálisis cerebral. La problemática social bajo la cual APAC establece su plan de acción es que las personas con parálisis cerebral y discapacidades afines de escasos recursos no cuentan con servicios de rehabilitación y salud, en educación e integración social y laboral. Durante toda su trayectoria se ha preocupado por escuchar a sus beneficiarios, vistos como clientes bajo el Modelo Nacional para la Competitividad, es por ello que los servicios que otorgan se encuentran en constante evolución y actualización con base en sus requerimientos y necesidades. Las áreas de intervención, compuestas por un total de 35 programas, son: • • • Rehabilitación y Servicios de Salud Prevención y atención temprana Educación formal y alternativa Rehabilitación y Servicios de Salud: En un trabajo multi e interdisciplinario proporcionan terapia física, ocupacional, de comunicación y lenguaje, hidroterapia, masoterapia, neuropsicología, psicología, medicina general, nutrición y estomatología. Prevención y atención temprana: Se trabaja con la estimulación de la plasticidad cerebral en niños de 0 a 6 años con alto riesgo neurológico de desarrollar una discapacidad. Con esta intervención se pueden prevenir o reducir secuelas, diagnosticar oportunamente e iniciar un tratamiento para su habilitación pediátrica y de neuropediatría. Educación formal y alternativa: La educación en APAC la integran dos ejes: formal y alternativa. Se imparte niveles de preescolar hasta preparatoria en modalidad escolarizada y abierta. Con los estándares de la Secretaría de Educación Pública se hacen adecuaciones individualizadas a los planes de estudio por parte de las profesoras de la institución para amoldarlos a las necesidades educativas y las capacidades de los alumnos. La propuesta pedagógica se complementa con la educación alternativa con el propósito de desarrollar las habilidades de la vida diaria, el proceso educativo, desde de una manera lúdica, artística y cultural para que los niños logren su inclusión social. Se vale de herramientas, técnicas, métodos y actividades para desarrollar, favorecer y mantener las habilidades físicas y cognitivas, además de propiciar hábitos y conductas que permitan la integración educativa y social logrando autosuficiencia en actividades de la vida diaria y en la escuela. Impacto a la sustentabilidad 89 Mejores prácticas PROPUESTA Durante sus 48 años han atendido más de 23,500 personas, egresado a 15,800 personas. El número de alumnos ingresados a estancias infantiles y escuelas regulares ha sido de 500. Y 63 las personas que han sido integradas a un empleo o actividad de autoempleo. 6000 Número de beneficiarios atendidos 4000 2000 0 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Es importante mencionar que el total de egresados asciende a 15,822 que obtuvieron el máximo potencial de su rehabilitación, es decir, aquellos que se han integrado a una vida regular. Destaca también la inclusión educativa y laboral, tal como se muestra en las siguientes cifras. 15,822 Número de alumnos egresados 500 Número de alumnos en estancias infantiles y escuelas regulares 63 Número de alumnos integrados a un empleo o autoempleo 90 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 El costo por sus servicios se encuentra por lo menos 50% más bajo que el del mercado, siendo de $5,700.00 pesos mensuales. Derivado a que las familias son de escasos recursos, el 85% de los beneficiaros paga una cuota de recuperación mensual de $950.00 pesos. Una de las mejores prácticas que han llevado a APAC a ser líder en su rubro son las alianzas estratégicas que ha sabido mantener gracias a su mapeo de grupos de interés. El capital humano es considerado un pilar de la planeación y ejecución por lo cual destinan grandes esfuerzos en la retención de talento. Las estrategias hacia la obtención y retención de sus coinversionistas le atribuyen una gran ventaja competitiva. La generación de conocimiento, así como su divulgación es posible por la relación que manejan con instancias educativas. La extensión del impacto de su intervención la hacen posible gracias al trabajo colaborativo con instancias gubernamentales. Por último, la sociedad, en quienes ven un importante agente de cambio. La administración de información y de conocimiento en su principal innovación. Al tener una intervención en diversas áreas son conscientes de la importancia del resguardo de datos personales, así como la generación de conocimiento. La experiencia de más de cuatro décadas la ha llevado hacia la obtención de registros de propiedad Impacto a la sustentabilidad 91 intelectual y la publicación en diversos foros de Iberoamérica. Hablar de los resultados más importantes de los últimos tres años no es una tarea sencilla, porque tendríamos que mencionar cada uno de los logros de los cuales nos sentimos más orgullosos: Mateo, un bebé con múltiples factores de riesgo y signos de alarma, que ha luchado contra todos los pronósticos médicos, llegó a APAC con apenas siete días de nacido, no le daban ninguna esperanza. Gracias a la atención temprana, se han minimizado las secuelas del daño neurológico, ya empezó a caminar, dice sus primeras palabras y sus padres están felices por los avances que ha tenido. Ahora recuerdan como una pesadilla cuando les decían que “Mate sería como 92 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 un vegetal”- en palabras de su mamá, cuando relata con lágrimas su testimonio. Hanna y Julia se integraron a una escuela regular, ellas llegaron desde pequeñas y después de un arduo trabajo transdisciplinario, del compromiso de sus padres, maestros, terapeutas, hoy son un botón de muestra de una exitosa inclusión educativa que hacemos luego de nuestra intervención. Mientras tanto, Jonathan y Diego, consiguieron un empleo gracias a la capacitación laboral que recibieron, el equipo de profesores les brindó los hábitos positivos para poder integrarse a un empleo y ser independientes, ellos son un ejemplo de que la discapacidad intelectual no es una limitación para la inclusión laboral. La propuesta pedagógica se complementa con la educación alternativa con el propósito de desarrollar las habilidades de la vida diaria. Podemos seguir hablando del impacto del modelo en Arturo, Lupita, Angélica, enunciaremos al menos 500 casos, y la manera en la que APAC les ayuda a mejorar su calidad de vida. Casos increíbles que antes se pensaban que eran un milagro y que hoy son atribuibles a la calidad de los servicios de rehabilitación, educación formal y alternativa. Historias que son nuestro impulso, razón de ser y actuar a favor de bebés, niños, jóvenes, adultos con discapacidad y sus familias. Nuestro impacto social en los beneficiarios abarca los siguientes rubros: la persona con discapacidad, su familia y el costo accesible por los servicios brindados. La triple vulnerabilidad de nuestra población por su discapacidad, la seve- ridad del daño y sus secuelas, así como por su condición socioeconómica, nos hace sentirnos orgullosos de estas cifras, por la complejidad de la problemática atendida. Así, el RSOI según Filantrofilia, por cada peso invertido en APAC, retorna a la sociedad $4.2, cifra que es de las más altas en el sector de discapacidad. En términos costo-beneficio, los servicios que brinda APAC son sumamente competitivos en el mercado por la calidad de los mismos y su accesibilidad, ya que funcionamos con cuotas de recuperación basadas en estudios de acuerdo con los ingresos de nuestras familias, quienes ahorran al menos un 50% del los gastos que tendrían que cubrir en una consulta o servicio en cualquier entidad pública o privada de la ciudad. Véase investigación de costos en Enfoque al Cliente. Cada familia ahorra al menos el 83.25% en cada hora de atención, lo cual significa que cumplimos con nuestra misión fundacional y que atendemos a quienes más lo necesitan. A continuación, mostraremos los resultados que impactan en temas de responsabilidad con la comunidad y los grupos de interés. Así, el Modelo Nacional para la Competitividad ha servido para APAC para potencializar su intervención en todos los ámbitos para dar mayor claridad en su gestión con enfoque a resultados y para tener una visión estratégica de futuro. Impacto a la sustentabilidad 93 MANUFAC TUR A 95 DAIMLER SALTILLO Fabrica, comercializa y exporta vehículos comerciales de la marca Freightliner, dirigida a un segmento de mercado que requiere transportar productos de manera eficiente, maximizando la rentabilidad y sustentabilidad de sus operaciones. FUNDADA EN: 2009 EMPLEADOS: 3355 UBICACIÓN: Saltillo, Coahuila Daimler, la empresa que mueve al mundo En 1886 Gottlieb Daimler y Karl Benz, fundadores de Daimler A.G, hicieron una de las mayores aportaciones en la historia al producir el primer automóvil del mundo. Tan sólo 12 años después, volvieron a enriquecer a la humanidad con la invención del camión, marcando el inicio de la industria automotriz -uno de los pilares de la economía global. Ambos fundadores instauraron un modelo de negocio de la organización que actualmente continúa permeándose en cada ámbito de la compañía a nivel global llevándola a ser líder mundial. Hoy, una de las divisiones más reconocida es Daimler Trucks por su nivel de desarrollo al fabricar el mayor número de camiones de más de seis toneladas de peso bruto vehicular en el mundo. EL TITÁN DEL TR ACTO CA MIÓN Daimler Trucks es el más grande ensamblador de camiones y tracto camiones en el mundo; son líderes productores en el segmento de vehículos comerciales tamaño medio, pesado y especializados. Desde su llegada a México, hace 27 años, han trabajado para posicionarse como líderes en el mercado. Gracias a esta visión, desde hace cuatro años son los líderes indiscutibles en el mercado nacional con una participación superior a 40 por ciento en el segmento de vehículos pesados. Con dos plantas de producción– una en Saltillo, Coahuila; la otra en Santiago, Tianguistenco, Edo. De México-, Daimler Trucks México fabrica más de 90,000 camiones y tracto camiones por año en nuestro país. SELLO DE EXCELENCIA En 2016, Daimler Planta Santiago recibió el Premio Nacional de Calidad, gracias a su innovación, flexibilidad, esquema de ne- 96 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 gocio y servicio al cliente. Al contar con una visión de mejora constante, Daimler Planta Saltillo replica este logro en 2017, un elemento que consolida a Daimler Trucks México con la máxima distinción a la excelencia organizacional y reconoce el desarrollo de nuestro país a nivel internacional. Tanto Planta Saltillo, como Planta Santiago se consolidan como el principal productor para el mercado norteamericano, ya que juntas producen el 50% del total de lo que se produce en México. Manufactura 97 Daimler Trucks comenzó el proyecto con una inversión de 300 millones de dólares con un tamaño de 142,000 m2 En su primer año, generó un producción de 7,905 unidades 2007 2008 2009 Inició operaciones con una plantilla de 1,650 empleados “Calidad”, la visión de Daimler Planta Saltillo Ubicada en el Parque Industrial Alianza Derramadero de Saltillo, Coahuila, Daimler Planta Saltillo, ganadora del Premio Nacional 2017 en la categoría Manufactura fue fundada en 2007, año en que comenzó su construcción y tras sólo 20 meses después, inició operaciones en 2009. Hoy su fuerza laboral continúa creciendo al tener 3,355 empleados, bajo la dirección del director de Operaciones, George Ferro. Considerada un benchmark para el sector automotriz, Planta Saltillo emplea los más avanzados procesos y técnicas de manufactura esbelta que existen en la industria para garantizar la calidad y seguridad de cada uno de los vehículos que produce. Por sus aspectos diferenciadores, durante 2017 Daimler Planta Saltillo ha logrado el reconocimiento regional, al haber ganado por tercer año consecutivo la Copa Presidente, premio otorgado a la mejor planta de Daimler Trucks en Norteamérica y a nivel global fue distinguida como la Mejor Planta dentro de Daimler en el segmento de vehículos comerciales (camiones y tracto camiones), lo cual posiciona al más alto nivel el trabajo hecho en México. Bajo la cultura de alto desempeño e innovación, Planta Saltillo ha producido más de 300,000 unidades de calidad internacional. Su 98 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 visión de alto desarrollo le ha permitido anticiparse y responder de manera ágil a los cambios del entorno y las demandas de sus clientes, fortaleciendo su posicionamiento y crecimiento sostenible en México. Su extensión de 142,000 metros cuadrados, da oportunidad a contar con seis áreas de montaje de camiones en 300 hectáreas de terreno a 1,708 metros sobre el nivel del mar. En un periodo de tres años, su estrategia de crecimiento le ha permitido crecer en el mercado de USA, México, Canadá, Sudamérica y Centroamérica, sumando así, más de 64,000 clientes actuales y potenciales generando un crecimiento anual del 15% de la oferta laboral. Daimler Trucks a la vanguardia de transportación En México, el enfoque en el cliente – el transportista – reta a Daimler Trucks a desarrollar soluciones avanzadas adaptadas a las necesidades locales que respondan al mismo tiempo, tanto a las características del terreno, a los requerimientos técnicos dictados por la regulación ambiental a través de productos y esquemas de financiamiento que impulsan la renovación vehicular. Como líder global en la producción de vehículos, la compañía ha sido pionera y trabaja de manera continua sobre el desarrollo de unidades autónomas, conectadas y otras, con mecanismos que funcionen a través de fuentes de energía como la electricidad y el gas natural, así como servicios asociados que generan valor a sus clientes. Un ejemplo de esta innovación en producción dentro de Daimler Planta Saltillo es la fabricación del modelo Cascadia de la marca Freightliner, el tracto camión más revolucionario en el mercado mexicano, cuyo diseño dio como resultado la cabina más aerodinámica del mercado que reduce la resistencia al avance y está equipado con la nueva generación de motores DD15, gracias a lo cual ofrece la máxima seguridad y rendimiento de combustible. En función de seguir ampliando elemen- Manufactura 99 la Planta cuenta con un programa de formación para estudiantes universitarios de ingeniería, que le ha merecido un reconocimiento a nivel estatal. tos diferenciados en la producción se integró a la operación el uso de pintura 100% automatizada, 42 sistemas autónomos de entrega de material y se ha expandido diferentes líneas a lo largo de la cadena productiva interna, esto les da la flexibilidad de aumentar la capacidad en un 30% aproximadamente. Tanto esto, como el desarrollo de vehículos adaptados a las actuales necesidades, representan creaciones novedosas del mercado pensadas en los diversos clientes y transportistas. Por medio de estas soluciones con unidades de calidad a nivel internacional, Daimler Planta Saltillo genera propuestas adaptadas a todas las exigencias del mercado mexicano y global. El principal pilar es la gente Los más de tres mil colaboradores de Daimler Planta Saltillo, bajo la batuta de George Ferro director de operaciones, cuentan con un objetivo en común: impulsar el liderazgo tecnológico en cada aspecto de su operación y desarrollar 100 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 así, la capacidad de cada integrante del equipo para generar mejoras constantes. Sus colaboradores reciben capacitación continua para trabajar de manera segura y desarrollar sus habilidades, lo que se refleja en una mejora constante. En su ruta hacia el futuro, Daimler Planta Saltillo invierte en el fortalecimiento del talento interno y gracias a su constante capacitación, Daimler Trucks ha sido reconocida como una de las mejores empresas para trabajar en México, ubicándose en el lugar 16 a nivel nacional en el ranking Great Place to Work durante 2017 y como la séptima mejor compañía para los millenials dentro del apartado “Great Place to Work, Milenio Fest”. La Responsabilidad Social Empresarial Uno de los pilares más importantes para Daimler Planta Saltillo, no sólo es preocuparse por el desarrollo de su talento, sino a la par de la comunidad a través de iniciativas que han beneficiado a más de 16 mil personas en los ámbitos de educación, becas para hijos de trabajadores, apoyo al deporte, entre otras acciones. Por otra parte, en su relación con la comunidad y en el desarrollo de quienes forman parte de su equipo, la Planta cuenta con un programa de formación para estudiantes universitarios de ingeniería, que le ha merecido un reconoci- Manufactura 101 miento a nivel estatal. Además, cuenta con una iniciativa para otorgar becas educativas a los hijos de sus empleados. A la fecha, más de 16 mil personas han sido beneficiadas a través de proyectos de este tipo, principalmente en los ámbitos de educación y deporte. Adicional a este compromiso con la sociedad, Daimler Planta Saltillo manifiesta su preocupación por el medioambiente a través de la construcción de proyectos, únicamente enfocados para el manejo de residuos peligrosos, dicho plan se rige bajo los lineamientos de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, cuyos resultados muestran una tendencia creciente en reducción de residuos, siendo el objetivo para el cierre de 2018 obtener un avance del 90% como un reflejo de las buenas prácticas, capacitación y concientización al personal. Como parte del crecimiento de personal y expansión, la atención de Daimler Planta Saltillo también gira entorno al ahorro energético promoviendo campañas de ahorro de energía, instalación de sensores de presencia en las áreas y cambio de lámparas por luminaria led, una tendencia que ha crecido en los últimos dos años y que ha permitido sensibilizar a cada colaborador a sumarse a esta dinámica de cuidado. 102 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Para la compañía siempre será un reto la estandarización del entorno de manufactura y mantener en todo momento, los alto niveles de operación. Una compañía líder, ve más allá… Para Daimler Trucks y Planta Saltillo, la filosofía se esfuerza por mejorar continuamente los procesos de calidad, tiempo y costo. A pesar de ser la compañía líder en Estados Unidos y México por construir un vehículo de carga “Clase 8” a la medida del cliente, para la compañía siempre será un reto la estandarización del entorno de manufactura y mantener en todo momento, los alto niveles de operación. Al día de hoy, podemos decir que Daimler Saltillo es la opción de la elección cuando se refiere a un vehículo “Clase 8”. Gracias a su enfoque en adaptación a la tecnología, Daimler Saltillo ha logrado avanzar en niveles de eficiencia y versatilidad productiva y fortalecer su presencia ante las fluctuaciones en la demanda de sus clientes sin arriesgar la calidad. La ejecución impecable, así como las capacidades y ventajas competitivas permiten aprovechar las oportunidades que presenta el entorno, y de esta manera impulsar sus posibilidades de crecimiento sostenible, son características que han catapultado tanto a Daimler Trucks como Planta Saltillo a nivel internacional. Manufactura 103 MANUFAC TUR A 105 INTERLUB S.A. DE C.V Empresa mexicana que está redefiniendo la industria tradicional de lubricantes, solucionando los desafíos menos comunes y más críticos en fricción y desgaste para clientes en más de 35 países. FUNDADA EN: 1984 COLABORADORES: 200 UBICACIÓN: Zapopan, Jalisco La empresa que rompe los paradigmas de la industria tradicional Visitando las instalaciones de Interlub Group uno descubre rápidamente que se trata de una empresa fuera de lo común y llena de contrastes. Las placas de acero de la fachada transmiten firmeza, los cristales simbolizan transparencia, los colores creatividad y diversidad; mientras la vegetación manifiesta un compromiso con el medio ambiente. Al dar el primer paso dentro del corporativo, van apareciendo una gran diversidad de talentos pertenecientes a diferentes generaciones, disciplinas y culturas; colaborando en perfecta sincronía dentro de espacios abiertos y una atmósfera que se asemeja más a una Start-Up de San Francisco, 106 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Berlín o Santiago de Chile. Con todo esto la empresa crea el ambiente óptimo para redefinir la industria tradicional de lubricantes. El formato abierto y transparente promueve el mejor flujo de información, la mayor agilidad de los procesos y la colaboración entre talento de las diferentes áreas. Los colaboradores de las áreas de producción, investigación, operaciones, talento humano, consultoría técnica, compras, etc., co-crean soluciones inteligentes para los desafíos menos comunes y más críticos en fricción y desgaste en las empresas. Enfoque del negocio LOS PROBLEMAS MENOS COMUNES SON LOS MÁS CRÍTICOS Desde el origen de la compañía en 1984, el fundador, Peter Freudenberg, y su equipo se dieron cuenta que los proveedores de lubricantes tradicionales no resolvían algunos de los problemas más críticos que enfrentaban los equipos de mantenimiento: minimizar la frecuencia y duración de paros que impactan los indicadores de productividad. Además, detectaron que mientras una máquina podía estar expuesta a condiciones de operación muy diferentes a las especificadas en el manual (localización geográfica, temperatura ambiental, horas y cargas de uso, etc.), el personal de mantenimiento seguía aplicando el lubricante tradicional, sin tomar en cuenta que la protección deficiente de un componente mecánico que opera bajo condiciones extremas, altera hasta el 40% del costo de mantenimiento de una planta industrial, y en la industria Siderúrgica, Minera, Ferrocarril, Automotriz y Vidriera, genera desperdicios millonarios en productividad, gastos en refacciones y consumo de lubricantes. Interlub Group ha logrado documentar en promedio más de $26 millones de pesos anuales en aumentos de productividad, $5 millones de pesos en ahorros de costos de mantenimiento y 71% en la reducción de consumo de lubricantes en aplicaciones críticas para sus clientes. Manufactura 107 Creación de valor INTERLUB DESARROLLA SOLUCIONES A LA MEDIDA PORQUE CADA CLIENTE ES ÚNICO El trabajo cercano entre el grupo y los ingenieros de mantenimiento de las empresas tractoras de la economía mexicana, ha reforzado su convicción: cada cliente es único y requiere soluciones únicas. Contrario a las prácticas comunes, la compañía evita generalizar las necesidades de sus clientes y los asiste en el proceso de descubrir nuevas oportunidades de mejora de alto impacto, que se pueden resolver a través de una solución tribológica a la medida. Bajo esta perspectiva, Interlub Group se convirtió en pionero y líder en la co-creación de lubricantes y soluciones a la medida para los problemas menos comunes y más críticos de empresas de clase mundial como Owens Illinois, Ternium, Tenaris, Arcelormittal, Grupo México, CFE, Cemex, Continental, Crocs, FerroMex, Bimbo y Rotoplas, entre otros. La aportación significativa a la cadena de valor de sus clientes ha fomentado relaciones a largo plazo, en algunos casos por más de 30 años. Este vínculo se mantiene vivo porque a través de los años los consultores siguen asistiendo a sus clientes para encontrar, de manera sistemática, nuevas oportunidades de mejora. Esta visión centrada en el cliente ha ayudado a desarrollar un conjunto de herramientas, que asisten a sus consultores técnicos en el proceso de diagnosticar las necesidades particulares, recomendar la solución óptima y documentar los incrementos en productividad, eficiencia, seguridad, agilidad logística e impacto ambiental. La fórmula de co-crear soluciones a la medida y entregar beneficios documentados ha contribuido a un sólido crecimiento de dobles dígitos en los últimos 10 años y aún brinda un alto potencial de expansión a nivel internacional para la empresa Jalisciense. 108 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 HERRAMIENTAS QUE FACILITAN LA CO-CREACIÓN EFECTIVA: Metodología para crear soluciones: SmartTouch® - Smart Technology with a Human Touch. Aplicación móvil para simplificar la documentación: Interlub ExpertApp Base de Datos para facilitar la recomendación: Compendio Técnico Virtual Equipo de inteligencia colectiva: WikiLub Plataforma de conocimiento: Casos de Éxito Interlub Group Manufactura 109 Ciencia y tecnología FUSIONAR LAS CIENCIAS QUÍMICA, FÍSICA Y BIOLOGÍA ES LA APUESTA HACIA EL FUTURO 110 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Para poder entregar una propuesta de valor única, la habilidad para desarrollar nuevos productos en poco tiempo se ha vuelto fundamental en el proceso de redefinir la industria. Gracias a la agilidad de su plataforma tecnológica, Interlub Group ha desarrollado más de 2,000 formulaciones únicas para sus clientes. A pesar de los éxitos del pasado, el grupo sigue empujando las fronteras del conocimiento para asegurar la creación continua. Prueba de ello es que su equipo de tecnología empezó a explorar otras disciplinas científicas y colaborar con los centros de investigación más destacados de México y el mundo en proyectos de investigación. Dichos proyectos han sido reconocidos y apoyados económicamente por el CONACYT a través del Programa de Estímulos a la Innovación (PEI). Con estos apoyos, la compañía ha logrado construir uno de los laboratorios más avanzados de su giro, acelerar los ciclos de desarrollo de nuevos productos y mejorar su desempeño exponencialmente. La experiencia de colaboración con investigadores externos le ha permitido a Interlub Group romper las fronteras entre disciplinas científicas. Por ejemplo, en el 2015 el equipo de investigación del grupo empezó a colaborar con investigadores del Massachussets Institute of Technology (MIT) para el desarrollo de tecnologías inspiradas en la naturaleza. Por otra parte, ingenieros químicos de Interlub Group y biólogos del MIT buscaron inspiración en el comportamiento de los moluscos para desarrollar nanopartículas que vencen algunas de las limitaciones de la química tradicional. Otro equipo académico-industrial transnacional estudió el comportamiento físico de la sangre humana y logró replicar el efecto de coagulación en un lubricante. Con estos casos, la empresa mexicana demuestra que la fusión de las ciencias expande el universo de posibilidades de la tecnología tradicional. La constante evolución de las capacidades tecnológicas asegura grandes beneficios para los clientes de Interlub Group, porque los consultores técnicos cuentan cada vez con más y mejores herramientas para enfrentar los retos de desgaste actuales o futuros de sus clientes. Agilidad y calidad LA CUSTOMIZACIÓN MASIVA NO ESTÁ PELEADA CON LA CALIDAD Desde los últimos años, muchas empresas comenzaron su migración a sistemas de manufactura de customización masiva. Interlub Group viene trabajando bajo este esquema desde 1984. Su sistema de producción está compuesto por 13 líneas de producción y es capaz de fabricar más de 600 productos en 5,500 lotes anuales. A pesar del reto que este sistema representa, Interlub Group ha diseñado un modelo de operaciones único en el mundo, que no solo logra entregar productos personalizados en tiempo récord, sino que también asegura el cumplimiento de los estándares de calidad, medio ambiente, seguridad e higiene más exigentes del mundo. Esta poderosa mezcla de agilidad, calidad y entrega just in time invita a las empresas mexicanas de manufactura, a sustituir la importación de lubricantes especiales tradicionales, por soluciones hechas a la medida y producidas en México. De igual manera la compañía ha construido una red de almacenes logísticos, agentes y distribuidores, que satisfacen la demanda de clientes de Alemania, Brasil, Italia, Francia, China y otros 30 países. Con esto Interlub Group se convirtió también en un referente poco común en exportación, con un alcance más diversificado que otras empresas mexicanas. Manufactura 111 MODELO ORGANIZACIONAL INTERLUB GROUP 112 PNC • Organizaciones Ganadoras 2017 Talento y cultura LA COMPAÑÍA POTENCIALIZA EL TALENTO HUMANO El motor detrás de la redefinición de la industria tradicional para Interlub Group es el factor humano. La compañía busca el impacto como organización a través de la aportación y realización personal de sus colaboradores. Su equipo directivo está enfocado en crear las condiciones de trabajo, la estructura organizacional y los caminos para alinear el crecimiento de sus colaboradores con el crecimiento de la organización. Mientras que en otras compañías persiste la competitividad entre colaboradores de diferentes departamentos y divisiones, el enfoque en Interlub Group es fomentar la colaboración entre áreas para crear valor y trascender como organización. La compañía se rige bajo un modelo organizacional centrado en el ser huma- no, que se encuentra en constante movimiento y se auto-organiza, para aprovechar las oportunidades y enfrentar los retos que se presentan en los entornos cambiantes. El enfoque central del modelo es mantener un equilibrio sano entre las metas ambiciosas de crecimiento y la preservación de la cultura organizacional centrada en el ser humano. Con esto, la compañía fomenta la colaboración interdisciplinaria, capta la inteligencia colectiva, y promueve el liderazgo distribuido de todos los colaboradores; independiente de rangos o jerarquías. Finalmente, el modelo ha permitido promover nuevos caminos de crecimiento que se adaptan a los diferentes tipos de talento que existe en la organización. Lecciones aprendidas ATRÉVETE A DESAFIAR EL STATUS QUO La suma de su enfoque estratégico de negocio, su manera única de crear valor, la inversión en el desarrollo de ciencia y tecnología propia, el compromiso con la calidad, la creación de un modelo organizacional centrado en el ser humano y el reciente reconocimiento con el Premio Nacional de Calidad; demuestran que Interlub Group es una compañía que logró ser altamente competitiva y exitosa, a pesar de no seguir los modelos establecidos que prevalecen en la industria. Estos resultados invitan a más empresarios, directivos y emprendedores a atreverse a incrementar la competitividad de las empresas mexicanas, desafiando los paradigmas tradicionales de su industria. Siendo fiel a su filosofía de co-creación, Interlub Group está abierto a compartir su experiencia acumulada, contagiando su atrevimiento de desafiar el status quo por más de 35 años. Con esto la compañía se posiciona como un modelo a seguir para quienes están comprometidos con elevar la competitividad de las empresas mexicanas y atreverse a ser no comunes. Manufactura 113 Publicación anual del Premio Nacional de Calidad, desarrollada para versión electrónica únicamente. Agradecemos de la contribución y patrocinio de las Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad 2017 para el desarrollo de la presente publicación. Toda la información e imágenes aquí presentadas son propiedad de las Organizaciones Ganadoras, prohibida su reproducción total o parcial. IFC INSTITUTO PARA EL FOMENTO A LA CALIDAD TOTAL, A.C. Av. Miguel Ángel de Quevedo Nº 578-3 Barrio Santa Catarina, Coy. C.P. 04010 Ciudad de México www.pnc.org.mx
