CASO: COMPRESOR ROTATORIO GRUPO N°3 Curso: Gestión Logística y de Operaciones Docente: Dr. Zarate Otarola, Leonidas Benito Integrantes • Palomino Ballona, Jeferson Manuel • Ramos Falcón, Jairo Kennet • Rivas Flores, Jahiro Jhan Pier • Rosales Flores, Paolo Joseph • Villanueva Gonzáles, Randy 2020-1 ANTECEDENTES ⮚En 1981, la cuota de mercado y los beneficios de la división de electrodomésticos de GE estaban disminuyendo, debido a que su tecnología era antigua en comparación con los competidores, asimismo tenía deficiencia en tiempos de producción y costos laborales eran muy altos ⮚En 1983, GE diseñó un compresor idéntico al empleado en los aires acondicionados haciendo uso de su nueva tecnología adquirida logró sustituir acero y fierro por metal de polvo, asimismo poseía tolerancias más pequeñas y menores costos. ANTECEDENTES ⮚Los técnicos de GE encontraron en el nuevo compresor signos de un excesivo calor en los componentes, así como aceite de lubricante estropeado, teniendo en cuenta de la reducción del tiempo de prueba 9 meses dichos hallazgos no se informaban a sus superiores. ⮚A mediados de 1990, GE sustituyó de forma voluntaria los compresores fabricados por la compra de estos a proveedores nacionales e internacionales. ANÁLISIS DEL CASO Objetivos de General Electric ⮚Lanzar al mercado un nuevo compresor rotatorio para recuperar la cuota de mercado y beneficios de la línea de electrodomésticos. ⮚Reducir los costos de mano de obra en la fabricación de un nuevo compresor rotatorio que le permita estar a la par con sus principales competidores. ⮚Construir una nueva fábrica e invertir en tecnología para facilitar la fabricación en masa del nuevo compresor rotatorio. PROBLEMA CENTRAL Con el diagrama de Causa-Efecto o Ishikawa, observamos que el problema determinante que presenta General Electric es el mal diseño de los compresores rotatorios para refrigadoras. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ➢ Alternativa A: Establecer un Joint Venture con compañías que tengan ya un compresor rotatorio en el mercado. ➢ Alternativa B: Contratar como consultor externo al diseñador original del compresor rotatorio. ➢ Alternativa C: Establecer y respetar las condiciones y tiempos de prueba del producto. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Análisis Cualitativo ✓ ✓ ALTERNATIVA A ✓ ✓ ✓ VENTAJAS Mayor competitividad y productividad. Se aprovechan las sinergias de las empresas. Menos dificultad para conseguir financiación. Minimización de riesgos. Ambas empresas comparten el conocimiento. DESVENTAJAS ✓ Dependencia de externos. ✓ Conflicto de intereses. ✓ El capital para aportar y el riesgo son altos. ✓ Discrepancias a la hora de establecer las prioridades y las estrategias. ALTERNATIVA B ✓ Conoce sobre el diseño del compresor ✓ Elevado costo por el servicio. rotatorio. ✓ Posee experiencia y conocimiento del ✓ Dificultad de conocer a fondo las equipo. preferencias del cliente. ✓ Reduce el riesgo en la toma de decisiones. ✓ La posibilidad de dependencia. ✓ Riesgo de caer en soluciones de moda. ALTERNATIVA C ✓ Mayor tiempo de respuesta a las ✓ Intensifica las condiciones de pruebas. exigencias del cliente. ✓ Identificación detallada de errores. ✓ Perdida de cuota del mercado debido a ✓ Obtención de productos de mayor calidad la lentitud. debido a la mayor cantidad de revisiones. Análisis Cuantitativo Factores a considerar Utilizando el modelo de “Evaluación de Factores” ⮚F1: Mejorar la Calidad del producto terminado ⮚F2: Menor tiempo de Lanzamiento ⮚F3: Menor Costo de Producción ⮚F4: Mejor Relación con los clientes Ponderación de Factores ⮚F1: Mejorar la Calidad del producto terminado ⮚F2: Menor tiempo de Lanzamiento ⮚F3: Menor Costo de Producción ⮚F4: Mejor Relación con los clientes Escala de Puntuación o Valoración ⮚EXCELENTE : 5 ⮚MUY BUENO : 4 ⮚BUENO : 3 ⮚REGULAR : 2 ⮚DEFICIENTE : 1 Matriz de Evaluación de Alternativas TOMA DE DECISIONES En base del método de evaluación ponderada empleada, la alternativa con mayor puntaje seleccionada es: ➢ ALTERNATIVA “A”: “Establecer un Joint Venture con compañías que tengan ya un compresor rotatorio en el mercado.” DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Análisis FODA Estrategias planteadas Estrategia a corto plazo ⮚Crear alianzas estratégicas con empresas que tengan experiencia en compresores rotatorios Estrategias a mediano plazo ⮚Capacitar al personal técnico que efectuará las inspecciones y el control de calidad del producto. ⮚Establecer condiciones y tiempos de pruebas óptimas de acuerdo al uso que tendrá el compresor rotatorio. Estrategias a mediano plazo ⮚Contratar personal altamente calificado con experiencia en el diseño de productos en específico. ⮚Buscar ventajas competitivas no solo orientadas al costo sino también a la calidad del producto. CUESTIONARIO Pregunta 1 ¿Qué factores en el proceso de desarrollo del producto causaron el desastre? ¿Qué personas fueron los responsables? ➢ La falta de experiencia técnica y el desconocimiento de los ingenieros que realizaron el nuevo diseño del compresor. ➢ Los ingenieros de diseño no consideraron que las características de un compresor rotatorio para una nevera, no son las mismas que las empleadas en los aires acondicionados. ➢ La decisión por parte de los directivos de reducir el tiempo de evaluación de 2 años a solo 9 meses. ➢ La alta dirección, los ingenieros encargados del diseño y los supervisores técnicos se enfocaron en disminuir costos y descuidaron el factor calidad. Pregunta 2 ¿Cómo podría haberse prevenido este desastre? ¿Qué lecciones cree que aprendió GE para el futuro? ➢ Aceptando la recomendación del consultor que sugirió realizar un Joint Venture con alguna empresa con experiencia en compresores rotatorios. ➢ Contratando personal con conocimiento y experiencia en la fabricación de motores rotatorios. ➢ Respetar los tiempos y las condiciones a las que deben ser sometidos los productos para evaluar de una manera más detallada el funcionamiento y lacalidad. ➢ No se debe descuidar la calidad del producto por lograr costos más bajos Pregunta 3 ¿Bajo qué criterio intento G.E. lograr una ventaja competitiva? ¿Cómo fallaron? GE intento tener una ventaja competitiva focalizando sus esfuerzos en dar valor al cliente por medio de la innovación de un nuevo compresor rotatorio a bajo costo con respecto a la competencia, pero el proyecto descuido algunas funcionalidades y esencia de la calidad global del producto. En las partes que fallaron fueron: ⮚Mala contratación y falta de conocimiento de los trabajadores en el área de investigación ⮚Falta de cambio de paradigmas de los altos directivos de la empresa ⮚Mal estudio del valor en la cadena de suministro y la cadena de valor para seguir una Integración vertical. Conclusiones ⮚A través de la Matriz de Enfrentamientos de Factores se obtuvo una ponderación de 0.5 para el F1: “Mejorar la Calidad del producto terminado” y a través del factor obtenido poder canalizar los procesos y actividades que dan valor para la empresa. ⮚En base a la calificación obtenida en la Matriz de Evaluación de alternativas, se identificó que la mejor alternativa obtuvo un valor de 3.503 en la calificación y por lo tanto es la decisión más acertada que debería tomar la compañía, es decir, “establecer un Joint Venture con compañías que tengan ya un compresor rotatorio en el mercado”. Conclusiones ⮚Un costo elevado que la empresa deberá asumir en valor monetario es de 450 millones de dólares debido a la mala Planificación Estratégica del Negocio frente a la competencia. ⮚Para tomar decisiones correctas sobre el destino del negocio se debería conocer el conjunto de actividades, procesos, máquinas, proveedores y distribuidores para evitar perder 1.1 millones de producción tal como sucedió con la empresa GE. Observaciones ⮚Si G.E. desea lograr una ventaja competitiva en costos debe tener en cuenta que cualquier decisión que tome no debe afectar la calidad del producto. ⮚Se debe establecer el proceso y se debe detallar los tiempos y condiciones óptimas para probar el funcionamiento de un nuevo producto. En caso contrario, existirá una alta probabilidad de que resulte un producto con muchas fallas en su funcionamiento. Observaciones ⮚El joint venture es una buena alternativa a usar cuando se quiere lograr una mayor ventaja competitiva y mayor productividad ya que se establece una buena sinergia entre compañías. Asimismo, es una forma de compartir los costos y permite reducir los riesgos financieros. Bibliografía • Sacri A. y Becerra R. (2018). ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD PARA LA IINSTALACIÓN DE UNA PLANTA PRODUCTORA DE VINO A PARTIR DE UVA (Vitis vinifera) CON CAMU CAMU (Myrciaria dubia). Universidad de Lima. Recuperado el 9 de junio del 2020 de http://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/ulima/6623/Sacri_%20Loayza_Adriano_ Mario.pdf?sequence=1&isAllowed=y • Tacama, la primera viña del Perú. Recuperado el 9 de junio del 2020 de http://www.tacama.com/linea-de-tiempo.html • Pinzón B. (2015). SUPPLY CHAIN MANGEMENT. 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