InformesistematizacionUnidadLocalNazareno02

República Argentina
Ministerio de Economía
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
Proyecto de Desarrollo de Pequeños Productores
Agropecuarios (PROINDER)
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIA
GESTIÓN LOCAL DEL DESARROLLO DESDE UN
ENFOQUE TERRITORIAL EN NAZARENO.
SALTA, ARGENTINA.
Informe Final
Julio de 2006
V.02
Consultor: Esteban Tapella
Email: [email protected]
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 4
1. CARACTERIZACIÓN DEL CONTEXTO GEOGRAFICO, SOCIAL Y ECONÓMICO DONDE
SE INSCRIBE LA EXPERIENCIA. ...................................................................................................... 7
1.1.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................................................ 7
1.2.
BREVE CARACTERIZACIÓN AGRO-ECOLÓGICA Y CLIMÁTICA ........................................................... 8
1.3.
LA POBLACIÓN DE NAZARENO Y SUS COMUNIDADES ...................................................................... 9
1.4.
PRINCIPALES INSTITUCIONES EN NAZARENO ................................................................................ 14
1.5.
APROXIMACIÓN HISTÓRICA: PUEBLOS ORIGINARIOS, CONQUISTA Y OCUPACIÓN DE LAS TIERRAS. 15
1.6.
SISTEMAS PRODUCTIVOS MÁS REPRESENTATIVOS DE NAZARENO ................................................. 17
2. EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA SISTEMATIZACION .............................................................. 22
2.1.
LA PROPUESTA: EL PSA-PROINDER Y LA GESTIÓN LOCAL ........................................................ 22
2.2.
LAS UNIDADES DE GESTIÓN LOCAL .............................................................................................. 23
2.3.
LA UNIDAD LOCAL DE NAZARENO ............................................................................................... 24
2.4.
LA ASOCIACIÓN DE COMUNIDADES ABORÍGENES DE NAZARENO (OCAN) .................................. 25
3. LA EXPERIENCIA: EL PSA-PROINDER Y LA CREACION DE LA UNIDAD DE GESTION
LOCAL DE NAZARENO. .................................................................................................................... 27
3.1.
RECONSTRUCCIÓN DEL EL PROCESO DE INTERVENCIÓN. ............................................................... 27
3.2.
LA UNIDAD LOCAL Y LA ARTICULACIÓN CON OTROS ACTORES..................................................... 38
3.3.
LOGROS DE LA INTERVENCIÓN DEL PSA-PROINDER.................................................................. 41
3.4.
OBSTÁCULOS Y DIFICULTADES DE LA INTERVENCIÓN PSA-PROINDER ..................................... 43
3.5.
PRINCIPALES APRENDIZAJES DESDE LA INTERVENCIÓN PSA-PROINDER ................................... 46
4. LA EXPERIENCIA ORGANIZATIVA DE LA OCAN ..................................................................... 48
4.1.
RECONSTRUCCIÓN DE LA EXPERIENCIA: UNA MIRADA DESDE LOS ACTORES LOCALES. ................. 48
4.2.
LA SITUACIÓN EN NAZARENO ANTES DE LA OCAN Y LOS PRINCIPALES LOGROS .......................... 50
4.3.
PRINCIPALES APOYOS RECIBIDOS .................................................................................................. 53
4.4.
PRINCIPALES OBSTÁCULOS Y DIFICULTADES ................................................................................. 55
4.5.
PRINCIPALES APRENDIZAJES Y DESAFÍOS FUTUROS ....................................................................... 56
5. REFLEXIONES FINALES ................................................................................................................... 59
ANEXO 1. APENDICE METODOLOGICO ............................................................................................. 62
ANEXO 2. DOCUMENTO DE APOYO ELABORADO PARA LA SISTEMATIZACIÓN. ................ 64
ANEXO 3: CARTILLA DE CAPACITACIÓN ELABORADA PARA LOS POBLADORES.............. 72
2
AGRADECIMIENTOS
Deseo agradecer al PROINDER y al PSA de Salta
por la confianza depositada en mi, y el apoyo
brindado para realizar la sistematización de tan
rica experiencia.
También quiero expresar mi sincero
agradecimiento a todos los pobladores de cada
una de las comunidades y parajes de Nazareno,
quienes no sólo abrieron sus puertas para ofrecer
su opinión y la información necesaria para el
estudio, sino que se involucraron con el proyecto
de sistematizar y reflexionar sobre su propia
práctica...
¡Gracias por su tiempo, su confianza y su
hospitalidad!
Quiero agradecer especialmente a los integrantes
de la Asociación de Comunidades Aborígenes de
Nazareno (OCAN), por su apertura y convicción.
Gracias también a los maestros, sacerdotes,
médicos, agentes de sanidad animal, personal
municipal e intendente de Nazareno. Gracias por
el entusiasmo y la predisposición a participar en
el proceso, ello permitió comprender y aprender
de vuestro comprometido trabajo!
Deseo agradecer finalmente a Ernesto Abdo,
coordinador de la Unidad Local del PROINDER
en Nazareno, y a Milagro Domínguez,
coordinador de la OCAN.
Su compromiso, experiencia y valor son un
estímulo para seguir luchando…!
3
INTRODUCCIÓN
En el campo del desarrollo existen innumerables experiencias o iniciativas de apoyo a
pobladores pobres, las cuales son insuficientemente conocidas y documentadas. Si bien
muchos equipos de promoción y programas de desarrollo rural con frecuencia reflexionan
sobre la manera como los proyectos fueron diseñados, formulados e implementados,
incluso sobre cómo mejorarlos; este conocimiento rara vez es documentado, analizado,
formalizado y compartido a fin de trascender el nivel práctico y enriquecerlo con una
reflexión más sistemática.
Esta sistematización tiene como objetivo general describir y analizar el proceso de
intervención del PSA-PROINDER en el municipio de Nazareno, Salta, a partir de la
creación de una Unidad de Gestión Local (UL) y el apoyo a la Asociación de Comunidades
Aborígenes de Nazareno (OCAN), como escenario principal para la ejecución del
programa en ese territorio. Los objetivos específicos procuran: (a) lograr una comprensión
integral de los factores que dificultan y facilitan el desarrollo, la implementación y el logro
de los objetivos propuestos a partir de una intervención descentralizada en un contexto
local; (b) analizar la pertinencia y oportunidad de la propuesta de intervención desde el
espacio local, así como las condiciones de replicabilidad y sostenibilidad de la misma, y (c)
extraer las principales lecciones o aprendizajes para ser aprovechado en futuras
intervenciones.
El análisis de la experiencia ha priorizado tres aspectos básicos, a saber: (1) la propuesta de
intervención de un programa del Estado nacional, implementada a partir de una unidad de
gestión local descentralizada; (2) la experiencia de gestión y articulación desde lo local a
partir de la existencia previa de la OCAN; y (3) rescatar los logros, dificultades y desafíos
futuros de la OCAN y el Programa en ese contexto.
En este estudio se concibió la sistematización como un proceso de reflexión participativa
efectuado en conjunto con los pobladores de Nazareno, los técnicos del PSA-PROINDER,
los miembros de la OCAN y distintos actores locales, sobre diferentes aspectos
relacionados al accionar del PSA-PROINDER y la OCAN. Esta sistematización ha
buscado conocer y descubrir cómo funcionó una propuesta de intervención en un contexto
determinado, qué factores obstaculizan y favorecen el logro de objetivos, cuáles son las
posibilidades de sostenibilidad y replicabilidad en el mismo y otros escenarios, y qué
aprendizajes surgen de esta intervención.
Esta sistematización no supone un análisis evaluativo de algún proyecto en particular de
entre todos los ejecutados por el PSA-PROINDER en la zona, sino que se comporta como
un análisis reflexivo de todas las iniciativas que en conjunto responden a un modo de
intervención frente a un contexto dado. La sistematización ha intentado rescatar y aprender
acerca de estos modelos de organización e intervención utilizados, su sostenibilidad y
contribución a la reducción de la pobreza. Se asumió a la sistematización como la
interpretación crítica de la experiencia, a partir de la cual se puede descubrir o hace
explícita la lógica del proceso vivido y los factores que han intervenido en dicho proceso1.
Son muchos los autores e instituciones vinculadas al desarrollo que en la actualidad
plantean la necesidad de intervenir a partir enfoque menos dirigistas y limitadores de la
acción colectiva. Desde la valoración de lo local y a partir de la participación de las propias
1
Para profundizar en la estrategia adoptada, véase los anexos 1,2 y 3 del presente estudio.
4
comunidades como actores principales, el ‘desarrollo local’ y el ‘desarrollo territorial rural’
parecen ser los nuevos paradigmas sobre los cuales se busca impulsar el desarrollo
productivo y el mejoramiento de las economías y organizaciones comunitarias. Desde estas
propuestas, la iniciativa institucional local y regional, así como el énfasis en la
concertación, la co-gestión y la articulación inter-institucional son vistas como piezas
centrales para lograr el desarrollo de cualquier comunidad.
A pesar de ello, son pocas las experiencias que en nuestro país han sido valoradas o
reconocidas como portadoras de tales atributos. La experiencia del PROINDER en Salta, a
partir de la cual se crea una Unidad de Gestión Local en el marco de la OCAN, permite
conocer y compartir un caso concreto en el contexto particular de comunidades aborígenes
andinas. El análisis de sus logros y dificultades, así como las lecciones aprendidas, no sólo
contribuye a mejorar la práctica en ese contexto, sino que favorece la reflexión sobre el
alcance y validez de estos enfoques teóricos que vienen siendo postulados desde la década
de los noventa.
El presente trabajo está organizado en cinco secciones principales y tres anexos. En la
primera parte se describe y caracteriza desde un punto de vista geográfico, socioorganizativo, productivo, económico, ambiental y agro-ecológico a las comunidades que
integran el Municipio de Nazareno, escenario donde se ha desarrollado la experiencia
objeto de estudio. Esta descripción permite identificar la situación inicial o los principales
problemas enfrentados –entre otros actores- por el PSA-PROINDER en la zona.
En la segunda parte se caracteriza brevemente al PROINDER y –a partir de ello- se
describe la propuesta de intervención del programa. El programa ha centrado su propuesta
de intervención a partir de la creación de una Unidad de Gestión Local (UP), la cual ha
funcionado con un fuerte vínculo con la OCAN. En este apartado se presentan los criterios
básicos adoptados para fijar la UL en Nazareno y se caracteriza a la OCAN como
organización básica en la co-gestión del PROINDER en el territorio.
En la tercera parte del estudio se analiza la experiencia de intervención del PSAPROINDER en Nazareno. Luego de reconstruir el proceso de intervención –describiendo
las primeras actividades y el abordaje a la zona- se analiza el funcionamiento de la Unidad
Local de Nazareno y su articulación con diversos actores, no sólo en el seno de la OCAN,
sino también en otros espacios, como el Consejo Consultivo creado en la órbita del
municipio, donde intervienen diversos actores como la iglesia, el hospital, las instituciones
educativas, y otros programas provinciales y nacionales de ayuda al desarrollo. Finalmente,
se analizan los principales logros, obstáculos y dificultades presentes en la experiencia, así
como los aprendizajes básicos que surgen de este tipo de intervención en comunidades
andinas.
En la cuarta parte de esta sistematización se explora -a partir de la visión de los propios
actores- la experiencia organizativa de la OCAN. Si bien la sistematización de la
experiencia de la OCAN supone un proceso más profundo, para lo cual es necesaria una
inserción más prolongada, resulta interesante –al menos- resaltar algunos de los principales
aspectos que hacen a la génesis, crecimiento y consolidación de esta importante
organización andina.
A modo de reflexión final, en la quinta sección se presenta un breve análisis de los
postulados actuales del desarrollo local y/o territorial rural, sobre los cuales se destacan los
logros, alcances y limitantes de la experiencia estudiada.
5
Finalmente, en los anexos, se adjunta un apéndice metodológico sobre la forma en la que
se encaró la presente sistematización (Anexo Nº 1); un documento de apoyo elaborado para
la presente sistematización (Anexo Nº 2); y un cartilla educativa donde se plasmaron los
acuerdos básicos para sistematizar la experiencia organizativa de la OCAN en el futuro, a
partir de la conformación de un equipo local.
6
1. CARACTERIZACIÓN DEL CONTEXTO GEOGRAFICO,
SOCIAL Y ECONÓMICO DONDE SE INSCRIBE LA
EXPERIENCIA.
Este apartado pretende describir y caracterizar desde un punto de vista geográfico, socioorganizativo, productivo y económico, ambiental y agro-ecológico a las comunidades que
integran el Municipio de Nazareno; escenario donde se ha desarrollado la experiencia
objeto de estudio2. El conocer estos aspectos otorga mucho más valor a la experiencia
impulsada y apoyada por el PSA-PROINDER, ya que –como se verá- las condiciones de
aislamiento, pobreza y dificultades estructurales, han representado un desafío de
consideración para la intervención en la zona.
Al mismo tiempo, esta descripción permite identificar la situación inicial o los principales
problemas enfrentados –entre otros actores- por el PSA-PROINDER en la zona. Esta
situación puede ser comparada con la manifestación de los resultados o logros que los
pobladores involucrados dicen haber alcanzado a partir del trabajo de la OCAN y el apoyo
del programa durante los últimos cinco años.
1.1. Ubicación geográfica
El municipio de Nazareno, integra junto a Santa
Victoria Oeste y los Toldos el departamento
Santa Victoria. Este departamento se encuentra al
norte de la provincia de Salta, en las laderas Este
de la Cordillera Oriental; y limita al norte con
Bolivia, al oeste con la provincia de Jujuy y hacia
el este con el departamento salteño de Orán.
Posee un terreno imbricado por numerosas
quebradas profundas, cursos de agua permanentes
o torrenciales, laderas empinadas y altitudes
relativamente elevadas. El pueblo de Santa
Victoria Oeste es la cabecera departamental y
está emplazado junto al río homónimo. Por su
parte, Nazareno pertenece al municipio ubicado
al sur del departamento en el límite con Iruya.
Santa Victoria Oeste y Nazareno, ubicados al
oeste del departamento, son más elevados, secos
y tienen salida vial a la ciudad fronteriza jujeña
de La Quiaca. Por el contrario, Los Toldos,
ubicado al Este, es bajo, húmedo, selvático y
posee comunicación automotor con el pueblo boliviano de Bermejo, y las localidades
salteñas de Orán y Aguas Blancas.
2
Una gran parte de la información contenida en esta sección fue provista por el Ing. Agr. Ernesto Abdo,
coordinador de la Unidad Local del PROINDER-PSA en Nazareno. Al mismo tiempo, se ha utilizado
información provista por informantes claves como el presidente de la Asociación de Comunidades
Aborígenes de Nazareno, Milagro Domínguez, entre otros.
7
El acceso hasta la localidad cabecera de Nazareno es hoy mucho más sencillo que años
anteriores; no obstante presenta restricciones superiores a las de prácticamente todas las
comunidades donde el PROINDER ha trabajado en la provincia de Salta. Para acceder con
vehículo, se puede llegar al municipio de Nazareno desde la ciudad de Salta por Ruta
Nacional Nº 9, pasando primero por la ciudad de La Quiaca, en la provincia de Jujuy. De
allí, se continúan 120 kilómetros en dirección este con rumbo a las poblaciones de Yavi y
Cóndor. En el transcurso de este trayecto, se debe ascender hasta el Abra del Cóndor a más
de 5000 msnm, donde se ubica el límite interprovincial entre Salta y Jujuy. A partir de allí
se continúa hasta el Abra de Fundición y posteriormente, comienza un rápido descenso
hasta los 3000 msnm, ya en el municipio de Nazareno. Este camino de acceso suele
estropearse repetidamente durante la época estival, debido a la formación de coladas de
barro o remociones en masa que tienden a cortar e inhabilitar temporalmente el paso vial.
1.2. Breve caracterización agro-ecológica y climática
Las comunidades que integran el municipio de Nazareno, las cuales se describen más
adelante, se ubican en una franja intermedia de un macizo montañoso, que constituye los
valles intermontanos allí emplazados. Este cordón andino es denominado Cordillera
Oriental y penetra en el territorio nacional desde el norte, llegando hasta la zona sudoeste
del norte argentino. Es decir que abarca una franja de sentido meridional que se inicia en
Bolivia e ingresa a Argentina con el nombre de Sierras de Santa Victoria y cumbres de
Zenta. Finalmente, continúa como Sierras de Aconquija, ya en la provincia de Tucumán,
donde desaparece hacia el sur.
Este cordón montañoso constituye una verdadera barrera orográfica ante las masas de aire
húmedo provenientes del este. Estas masas de aire deben ascender a partir de lo cual se
enfrían originando la condensación y posterior precipitación de su parte acuosa,
principalmente sobre las laderas orientales de esta cordillera. A causa de ello, se definen de
Este a Oeste, tres ambientes naturales muy disímiles, como son (1) la selva y bosque
montano, (2) los pastizales de altura y valles semiáridos en la zona central y (3) la puna y
estepa altoandina.
Las comunidades de Nazareno se encuentran principalmente en la zona intermedia antes
mencionada, vale decir entre profundas quebradas y elevadas serranías; constituyendo los
valles intermontanos de la cordillera Oriental, donde la humedad decrece de norte a sur.
Los diversos caseríos de la zona se encuentran asentados en quebradas, valles y serranías,
ubicados generalmente sobre antiguas terrazas aluviales, con suelos aptos para la
agricultura, a veces con acceso a riego. Las tierras no irrigadas son destinadas para cultivos
8
a secano, principalmente tubérculos. Los sectores más elevados y carentes de riego suelen
ser utilizados principalmente para el pastoreo del ganado ovino, caprino y, en menor
proporción, bovino.
La precipitación media anual es de 300 mm, concentrados en la época estival. Las lluvias
tienen una incidencia relativamente importante sobre la zona de influencia de la cuenca
alta del río Nazareno, pues ésta posee una dirección oeste-este facilitando el ingreso
ascendente de las masas húmedas, dando como resultado una quebrada semiárida no muy
seca. En lo que se refiere a la hidrografía, el pueblo de Nazareno se encuentra rodeado por
dos ríos permanentes: el Capilla y el Querosillar, ambos pertenecientes a la cuenca del río
Nazareno.
Los suelos son poco profundos y pedregosos, con escaso contenido de materia orgánica.
Poseen una textura franco-arenosa con alto porcentaje de grava y gravilla. Al apreciar las
potentes terrazas aluviales, las que constituyen barrancas de varios metros de desnivel
sobre los ríos, se tornan evidentes los fuertes procesos geomorfológicos como resultado de
la fuerte erosión fluvial. Esto condiciona la presencia de suelos muy lavados, poco
susceptibles a los efectos de salinización propios de las zonas áridas; sin embargo, de baja
calidad agrícola por la escasa disponibilidad de nutrientes.
El clima en estos valles es semiárido de montaña con una importante variación de
topoclimas debido al abrupto relieve. Las temperaturas máximas medias, se encuentran
entre los 16ºC y 28ºC, y las temperaturas mínimas medias se ubican entre los – 13 ºC y los
15ºC. Los períodos de ocurrencia de heladas se registran entre los meses de abril a octubre.
Se registran amplitudes térmicas diarias importantes, que llegan hasta los 20ºC.
La clasificación fitogeográfica específica para la zona de Nazareno no se encuentra
detallada ni concretamente delimitada por la taxonomía nacional, por lo cual sólo puede
caracterizarse a grandes rasgos. Según lo observado por los técnicos que desarrollan su
trabajo de extensión rural en la zona, las comunidades de Nazareno se ubican en la zona de
los valles intermontanos de la Cordillera Oriental, provincia fitogeográfica de las Yungas,
y dentro de esta, en el distrito de los bosques montanos, con un predominancia de
pastizales de altura, combinados con presencias aisladas de bosquecillos de “queñoa” en
pequeñas quebradas. Hay que resaltar, sin embargo, que en la Cordillera Oriental se
producen variaciones climáticas y por tanto ambientales, que siguen un abrupto gradiente
desde la puna hacia el oeste hasta la ceja de la selva tucumano-boliviana al este. Esto
produce una secuencia altitudinal descendente que, originándose en el piso de los
pastizales de altura, atraviesa los bosques montanos (con los escalones compuestos por el
aliso y el pino del cerro), la selva montana y finalmente la selva de transición en las
cercanías del bosque chaqueño. No obstante, puede decirse que la vegetación que más
representa a la mayoría de las comunidades es se ajusta a las características del pastizal de
altura, que flanquea los márgenes superiores del bosque montano, entre los 2600 y 3500
msnm.
1.3. La población de Nazareno y sus comunidades
La jurisdicción del municipio de Nazareno está distribuida en diecinueve comunidades
dispersas, a saber: (1) Nazareno (cabecera municipal), desde donde se indica la distancia
acorde al tiempo requerido para acceder, por lo general caminando3; (2) Campo la Cruz, a
3
Por lo general, los pobladores se movilizan a pie o con animales, midiendo los recorridos en horas y no en
kilómetros.
9
media hora de camino; (3) Laguna, a dos horas de camino; (4) Poscaya, a dos horas de
camino; (5) Monoabra, a cuatro horas de camino; (6) San Marcos de Trigo Huaico, a seis
horas de camino; (7) Paltorco, a cinco horas de camino; (8) Santa Rosa de Poscaya, a tres
horas de camino; (9) San Francisco de Tuctuca, a siete horas de camino; (10) Pabellón, a
doce horas de camino; (11) Campo Grande de Bacoya, a ocho horas de camino; (12)
Bacoya, a ocho horas de camino; (13) San Isidro de Bacoya, a siete horas de camino; (14)
El Molino, a cinco horas de camino; (15) Campo Grande de Río Blanco, a cuatro horas de
camino; (16) El Milagro, a tres horas de camino; (17) Kelloticar, a dos horas de camino;
(18) Cuesta Azul, a dos horas de camino; y (19) San Marcos de Nazareno, a quince
minutos de camino.
La población de Nazareno asciende a unas tres mil quinientas personas, con un 26 % de
pobladores ubicados en la cabecera. Se encuentra dispersa y aislada entre sí, no tanto por la
distancia cuanto por la inaccesibilidad, lo cual dificulta el desplazamiento, sobre todo en
las épocas de lluvias y heladas.
Si bien es alta la tasa bruta anual de natalidad (cuatro por mil), las migraciones
permanentes hacen que por décadas la población no ascienda. Existe una fuerte migración
que comienza estacionalmente, pero luego se convierte en permanente. También existe un
fuerte proceso de migración interna, a partir de la cual se abandonan los parajes más
alejados para radicarse en el pueblo cabecera, el cual duplicó su población en los últimos
años.
El tipo de familia más común en el departamento es la familia extensa, con el 60% (padre,
madre, hijos), un 15% son familia monoparentales (generalmente la madre sola y sus
hijos), 17% son familias nucleares, 5% están formadas por una persona sola y el resto lo
conforman las parejas sin hijos. La zona posee un alto crecimiento vegetativo, pues el 56%
de las familias tienen entre 5 y 9 hijos. El número de miembros de una familia media de
Nazareno es de 3,7 individuos, entre niños, ancianos y adultos.
10
La población infantil es muy elevada (unos 750 niños menores de 6 años y más de 900
entre 6 y 14 años). Esto se advierte en la saturación de las escuelas más cercanas al centro
y el mantenimiento en el número de alumnos de las demás escuelas más alejadas. Esta
perspectiva, unida al deterioro de las fuentes de trabajo exteriores, hace predecir un
aumento poblacional con las consecuencias de escasez de terrenos y fuentes de trabajo.
Hay unas 800 familias, y un 12% de ellas tienen a una mujer soltera a su cabeza, quien
asume la responsabilidad del hogar.
Principales problemas socioeconómicos
Para el análisis poblacional de Nazareno se ha recurrido a la escasa información
actualizada disponible en los medios: por un lado, la que poseen los Agentes Sanitarios del
Programa APS (Atención Primaria de la Salud, de Salta) y por otro, la del Censo Nacional
de Población y Vivienda 1991 (INDEC), así como datos provistos por la OCAN y la
Prelatura de Humahuaca.
Como se ha mencionado, Nazareno y sus comunidades presentan importantes condiciones
de aislamiento y limitantes de tipo estructural, lo cual –sumada a la escasa presencia del
Estado- favorece un escenario de pobreza y limitado crecimiento económico. Un indicador
que advierte el bajo nivel de los ingresos en la zona, es el alto índice de emigración
(temporaria o permanente)4, la mala calidad de alimentación de los niños, la cantidad de
familias que perciben ayuda externa alimentaria (el 43% percibe bolsones, cajas, leche,
comedores, y/o Plan Jefes y Jefas de Hogar) y un 48% considera que debe recibir esa
ayuda externa pero no la percibe.
Un indicador real de la situación de aislamiento geográfico, de la mala nutrición, escasa
educación formal y desvalorización cultural es el porcentaje de familias con hijos muertos:
el 17% de ellas han tenido entre 1 a 3 niños muertos y el 6% de las familias entre 4 y 6
hijos fallecidos.
Con respecto a la propiedad de la vivienda familiar, en el departamento sólo el 13% de las
familias posee título o escritura de la misma, el 80% no tiene escritura aunque se siente
propietario, el 9% arrienda y un 10% la tiene prestada. De los servicios públicos de las
4
La migración de miembros en el departamento se da en casi el 16% de las familias, principalmente de los
varones y ello corresponde a que casi el 36% de los habitantes se van. Las razones más importantes de la
emigración son: el 79% por trabajo y un 19% por estudio. Pero es alarmante también el conocer que, de los
emigrantes, el 36% se va definitivamente y el 64% restante de manera temporal.
11
viviendas, el 82% posee letrina sin salida de efluentes y otro tanto cocina con leña los
alimentos, sólo el 38% posee agua corriente y el 23% luz eléctrica.
Como en tantas otras comunidades rurales andinas, la mujer es mucho más vulnerada y
afectada por la pobreza y la cultura imperante en la zona. Algunos indicadores que
demuestran la desvalorización y discriminación de la mujer son: que las niñas menores de
8 años ya trabajan (el 6% de ellas, por dinero); mientras que los niños varones no (sólo el
1%). En todas las demás tareas, a excepción de traer leña y ayudar a la siembra, hay mayor
proporción de trabajo para las niñas que para los niños (hacer la comida, cuidar
hermanitos, cuidar la hacienda, lavar ropa). Las mujeres de la zona, responden que las
causas principales de sufrimiento son: ser mujer, la soledad, la falda de estudios, y las
enfermedades. A eso se debe sumar el hecho de que el 46% de las unidades domésticas
poseen como jefes de hogar a la mujer, debido a la elevada cantidad de madres solteras y
ala emigración selectiva ya descripta.
Según informa el padre Miguel, párroco de Nazareno, los principales problemas sociales
en al zona se deben a: (1) falta de capacitación y asesoramiento técnico de los gobiernos;
(2) escasa organización para demandar y hacer valer los derechos, lo cual se está
revirtiendo a partir de la OCAN y su consolidación como organización en la zona; (3) falta
de dirigentes comprometidos con la zona, bajos salarios, y políticas que favorecen a los
grupos más poderosos; (4) disminución de posibilidades de comercialización, por los
precios más competitivos de productos que vienen de Bolivia, (5) falta de títulos de las
tierras y duras condiciones climáticas y del suelo, (6) ausencia de caminos carreteros, e
infraestructura adecuada en salud y educación; entre otros aspectos.
Situación habitacional, sanitaria y nutricional.
Las viviendas suelen ser de piso de tierra en un 90%, con techo de paja y barro en un 50%.
Sus paredes son de adobe y en algunos casos de piedra. Existe un elevado grado de
hacinamiento, ya que se repite el caso de familias de ocho miembros o más distribuidos en
una o dos piezas. Las familias que carecen de vivienda propia son el 7% y las que tienen
viviendas muy precarias ascienden al 20%. Apenas un 5% de la población dispone de una
vivienda digna y adecuada. En su inmensa mayoría tampoco disponen de baño y cocina, y
12
cuentan con instalaciones mínimas. Los baños suelen ser letrinas, las cocinas son precarias,
en su mayoría a leña y sin agua corriente.
Según informa el Dr. Gerardo Vogler, gerente general del Hospital de Nazareno5, a pesar
de las condiciones de indigencia y pobreza, la situación nutricional fue bajando desde el
29% en 1995, hasta el 16 % en el 2004. Este descenso se debió principalmente al trabajo
de capacitación domiciliaria que realizó el personal de Atención Primaria de la Salud
(APS), donde se asesoró sobre cómo deben prepararse los alimentos. También gracias la
presencia de diferentes programas nutricionales del estado nacional, la Iglesia y otras
entidades.
Frente a la pregunta sobre los principales problemas sociales y sanitarios, el Dr. Vogler
señala los siguientes puntos: existencia de familias golondrinas, falta de procreación
responsable, madres solteras e hijos no deseados, familias numerosas y de bajos recursos
económicos, analfabetismo materno, y niños sin cuidado permanente de sus madres.
También señala problemas sanitarios como la falta de saneamiento ambiental, parasitosis,
escasa lactancia materna y diarreas persistentes. Además, en las épocas estivales e
invernales, se observa una fuerte presencia de infecciones respiratorias agudas (IRA), lo
cual constituye una de las principales causas de mortalidad infantil en menores de un año.
Educación
En cuanto a la educación, hay que destacar que el porcentaje del analfabetismo funcional
ronda el 80 % de la población adulta6. La obligatoriedad de la Educación General básica ha
5
El Área Operativa Nº X-Nazareno cuenta con un hospital base que dispone del siguiente personal: gerente
general, gerente de atención de las personas, médico clínico, odontólogo, bioquímico, gerente administrativo,
jefe de enfermeros, dos supervisores intermedios, siete enfermeros auxiliares de planta, seis agentes
sanitarios de planta, un agente sanitario que presta servicios en esterilización, transportista, chofer y una
mucama de planta. No obstante la excelente infraestructura del hospital y su personal, dadas las grandes
distancias y dificultades de accesibilidad, muchas familias no pueden ‘llegar’ al mismo.
6
Según información ofrecida por la OCAN, en cuanto al acceso a la educación formal, el 44% de la
población del departamento Santa Victoria posee sólo cursada la primaria incompleta, el 25% llegó a
completar la secundaria y el 23% no asistió nunca a la escuela y no han alcanzado el uso y ejercicio de la
lectura y escritura. De los niños entre 4 y 14 años, el 22% no está concurriendo a la escuela y sólo el 8% de
los más chicos han cursado educación preescolar (salas maternales, pre-jardín, jardín).
13
conseguido reducir la deserción escolar; pero ello no significa que los alumnos egresen con
nivel y posibilidad de continuar estudios superiores. Si bien existen instalaciones escolares
existentes en 10 comunidades, algunas no están suficientemente equipadas o la cantidad de
alumnos supera sus dimensiones y posibilidades de atenderlos (por ejemplo Poscaya, con
una matrícula superior a los doscientos alumnos). No obstante, según argumentan los
técnicos del PSA-PORINDER, la principal crítica al sistema educativo radica en la
incapacidad para trabajar temáticas curriculares desde lo local e intercultural. Esto limita el
fortalecimiento de la identidad local y se comporta como un factor de expulsión hacia las
grandes urbes.
Comunicación
Como se mencionó, el único acceso en vehículo a Nazareno es el camino que une La
Quiaca con este municipio. Recientemente existe una cabina de teléfono, con servicio de
fax e internet, mientras que los teléfonos celulares no tienen cobertura. La cobertura de
radio comunicación se encuentra principalmente instalada en los puestos sanitarios,
conectados con el Hospital Base y la Red Ministerial. Además la Municipalidad y Policía
se encuentran conectadas con sus respectivas Redes Provinciales. La OCAN está
instalando actualmente un sistema de radios (VHF) para interconectar todas las
comunidades.
Desde hace poco hay una Radio FM local, que depende del municipio, y sólo unas pocas
emisoras pueden captarse, especialmente en horarios nocturnos o de madrugada.
Recientemente se están instalando las antenas de la compañía Direct TV para televisión
satelital, a las que pocos tienen acceso. La presencia del Correo Argentino se estableció en
una sola estafeta ubicada en el edificio de la Municipalidad de Nazareno.
1.4. Principales instituciones en Nazareno 7
La comisión Municipal de Nazareno se creó en 1954 y en 1988 se transforma en
Municipalidad. Cuenta con edificio propio, con alojamiento, un Tinglado Municipal y
Mercado. Cuenta con una planta permanente de empleados de aproximadamente 70
empleados.
El Concejo Deliberante tiene actualmente tres concejales y cuenta también con edificio
propio. El destacamento Policial, Registro Civil, Juzgado de Paz y Correo ocupan lugares
de relevancia en la mencionada localidad.
Otra de las instituciones de especial importancia es el Colegio Secundario de Nazareno.
Creado en 1998, posee cursos de polimodal con orientación salud y unos 150 alumnos. En
el Municipio se encuentran distribuidas un total de diez escuelas primarias, con un total de
46 docentes.
La parroquia llamada Jesús Nazareno, perteneciente a la Prelatura de Humahuaca, cuenta
con 16 capillas en distintas localidades. La Prelatura de Humahuaca, por medio de la Obra
Claretiana para el Desarrollo (OCLADE) ha tenido un papel protagónico en la promoción
del desarrollo rural y local en la zona, y en el apoyo a lo que hoy es la OCAN. Hay
7
No se incluye a la OCAN. Dada su importancia en función de la estrategia del PROINDER y el motivo de
la presente sistematización, se analiza su trabajo, surgimiento y organización en un apartado especial (sección
4 del informe).
14
también en el pueblo de Nazareno un salón evangelista que aumenta anualmente la
cantidad de feligreses y que realizan reuniones semanalmente.
El hospital zonal ocupa un lugar importante en la comunidad. Cuenta con siete puestos
sanitarios en distintos parajes. Desde 1980 existen 2 médicos en forma permanente en la
zona.
1.5. Aproximación histórica: pueblos originarios, conquista y ocupación de las
tierras.
Según algunos escritos elaborados por la OCAN, se identifica a las raíces de su pueblo a
partir de tribus que fueron llegando desde el norte hace unos 5.000 años, muy posiblemente
de una cultura superior como la Aymará, la cual ya dominaba diferentes técnicas de cultivo
y de domesticación de animales. Se estima que la población en las localidades hoy
conocidas como Cuesta Azul, Nazareno y Poscaya fue muy numerosa, particularmente
entre los 2.000 y los 3.500 metros de altitud. También había población, aunque en menor
número en TucTuca. En la zona de Nazareno aún se puede observar restos de antiguos
sembradíos y acequias de estos primeros años.
Según la recopilación histórica realizada por
los dirigentes de la OCAN, son los “Chichas”
los primeros grupos aborígenes que vivieron
en Nazareno, antes de la llegada de los
primeros conquistadores españoles. Estos
pueblos se organizaban en pequeñas
comunidades que llamaban “ayllus”. Usaban la
tierra en forma comunitaria, y cultivaban el
maíz, la papa, y la quinoa. Según se estima, ya
en esa época eran capaces de construir y
utilizar las acequias para el riego. La caza y
domesticación de animales eran también
prácticas frecuentes entre estos pueblos.
La llegada de los conquistadores españoles a
las tierras de Santa Victoria y Nazareno fue en
1580, cuando la estancia de San Miguel de
Acoyte era propiedad de Juan Montaño de
Tarija. En 1676 muere Bernárdez de Ovando y
un año después le son concedidas a su familia
las tierras de Hornillos, Pucará y Bacoya. En
torno a esos años la familia Delgado se apropia de las tierras de Poscaya.
El reino de España concedió estas tierras por medio de mercedes indivisas a españoles de
la colonia. En el caso de Nazareno, fueron entregadas en fecha desconocida, dentro de los
límites de la llamada Finca Grande de Santa Victoria. El gobierno independiente, luego de
1810, reconoce las propiedades de estas haciendas a quienes detentaban las mercedes. En
1913 a pedido del gobierno provincial, fueron vendidas a terceros las tierras de las
comunidades aborígenes. De esta manera, empresas como el Ingenio San Martín del
Tabacal y familias de poder político como los Ovando-Campero, adquirieron extensos
territorios. La consecuencia inmediata de ello fue la exportación de mano de obra
15
masculina a los ingenios, como modo de pagar los arriendos por la tierra que antes había
pertenecido a los originarios habitantes.
Las guerras de la Independencia trajeron grandes cambios para el Norte Argentino. Dos de
ellos tienen especial importancia en el posterior desarrollo de los acontecimientos de la
historia nazarena, los que afectaron al departamento Santa Victoria. Primero, el
decaimiento del comercio con el Perú, consecuencia de la aparición de las fronteras
internacionales, con lo cual la influencia de Tarija se hace cada vez menor y aumenta la de
Orán. Segundo, es la desaparición del camino de Zenta como ruta comercial y de
comunicaciones, como consecuencia del desarrollo de otros dos caminos: el que une
Humahuaca con Abrapampa y el que une Ledesma con Orán. Esto provocó que Santa
Victoria se convirtiera en un lugar incomunicado y, por lo tanto, alejado de todos los
avances de la industria y la técnica como así también de la educación y la salud; al menos
hasta finales del siglo pasado.
Otros dos hechos marcan la historia local y condicionan el atraso y aislamiento de estos
pueblos. Uno de ellos es la llegada del ferrocarril a La Quiaca en 1910, y su posterior
conexión con el ramal boliviano. El otro, es la puesta en marcha del ingenio de Tabacal en
1918, que afectó definitivamente a la situación de Nazareno. Esto acarreó graves injusticias
a los victoreños, quienes se vieron obligados a trabajar en la zafra bajo condiciones
extremas de explotación, según testimonian algunos abuelos que vivieron la experiencia.
El traslado de casi tres mil hombres a la zafra trajo como consecuencia una total
decadencia de la agricultura y la ganadería, pues quedaban los sembrados y animales al
cuidado de mujeres, ancianos y niños. Esto fue creando a la vez una total dependencia del
ingenio y de los productos de fuera, pues ya la agricultura y ganadería de la zona no daban
para el mantenimiento de la familia. En 1943 se suspende el contrato y se deja de obligar a
los victoreños a ir a la zafra pero ya era tal la dependencia que los mismos siguieron
acudiendo año tras año a los trabajos del Ingenio San Martín.
En ese entonces, como en tantos otros lugares del país, las posesiones se regían por la
figura de ‘mercedes reales’. En 1934 muere Corina Aráoz, propietaria de la Finca Grande
de Santa Victoria, dejando como heredera a Hortensia Campero de Figueroa, la cual
después de concluir el contrato con el Ingenio San Martín decidió quedarse con la parte del
monte y vender los cerros, que son tierras poco productivas. Para llevar a término su
objetivo utilizó como instrumento a Don Candelario Ovando, administrador de la finca y
contratista del ingenio, quien presionó a firmar cartas de intención de compra a los
victoreños.
Sin tener en cuenta estas acciones, en 1961 el gobierno provincial decreta la expropiación
de la finca. A un mes de promulgada esta ley el gobierno es intervenido y finalmente la ley
no se pudo llevar a al práctica, con lo cual la familia Campero siguió vendiendo terrenos.
En 1966, la Junta de Catastros de la provincia permite vender las tierras con la condición
de que se entregue el plano de mensura de cada venta, cosa que nunca se cumplió.
Según Milagro Domínguez, presidente de la OCAN,
[…] desde siempre, los verdaderos propietarios de las tierras de
Nazareno somos quienes las hemos poseído, cultivando las tierras,
construyendo nuestras casas, enterrando a nuestros familiares y
realizando las más diversas actividades.
16
Esta es, como se verá en la descripción de la experiencia organizativa, una de las
principales razones y motores para el surgimiento de la Asociación de Comunidades
Aborígenes de Nazareno (OCAN).
Actualmente, la situación legal se plantea entre la legítima e histórica posesión, reconocida
por el Art. 75, inciso 17 de la Constitución Nacional, y el Código Civil, que ampara el
derecho de los poseedores veinteañales, por un lado, y los titulares de escrituras, por el
otro. Las distintas comunidades de Nazareno, mediante sus delegados y con el apoyo de la
OCAN, se encuentran gestionando y reclamando sus legítimos títulos de propiedad, por
compraventa, posesión veinteañal, e incluso por la ley provincial 7.001 de 1998 de
Expropiación y Regularización de la Finca Grande de Santa Victoria.
Para estas comunidades, conseguir los títulos de las tierras es sumamente importante, no
sólo para su seguridad legal, para poder trabajar con tranquilidad la tierra, y poder dejarla a
sus hijos, sino para valorizar sus raíces y defender su legítimo derecho como pueblos
originarios.
Otro aspecto de relevancia es la cuestión cultural. Según Milagro Domínguez, la población
pertenece en su mayoría a la cultura andina, descendiente de la raza indígena Kolla. Esta
realidad, asegura, no sólo fue ignorada y atropellada desde los años de la conquista, sino
que fue conscientemente destruida por el sistema educativo y las políticas públicas,
provocando un sentimiento de inferioridad y auto-desvalorización de los nativos.
Para el presidente de la OCAN, la cultura abarca muchos aspectos de la forma de vida:
como la gente celebra sus fiestas (patronales, carnavales, challadas de la Pachamama), pero
también su forma de cuidar la hacienda (yerradas), trabajar la agricultura, preparar los
alimentos (charqui, cocina regional), criar y educar a los hijos. Todas las tradiciones y
costumbres por las que los pobladores han ido adaptándose a este lugar y sus duras
condiciones durante cientos de años representan su cultura. Otra de las acciones de la
OCAN apunta justamente a fortalecer y revalorizas su cultura.
1.6. Sistemas Productivos más representativos de Nazareno
La ganadería es, junto con la agricultura, la fuente más importante del sustento de las
familias de Nazareno. La producción es variable y depende de las condiciones ambientales
de la zona que se considere. Así, por ejemplo, existen por un lado las quebradas aptas para
agricultura y por otro, la zona de serranías altas en donde se desarrolla casi en exclusividad
la ganadería menor.
Ganadería
En cuanto a la ganadería, hay que señalar que las características climáticas y geográficas
obligan a la permanente movilidad de los productores, generando la búsqueda de pasto
para sus animales: ovinos y caprinos. También poseen llamas en las zonas altas y vacas en
el monte.
Actualmente se está potenciando el recurso ganadero, que había decaído mucho.
Especialmente se ha trabajado la sanidad y manejo animal, consiguiéndose reducir la
mortalidad y aumentando el peso de carne y la producción de lana. Uno de los factores que
ha contribuido con ello es la implementación desde el año 1992 del Programa de
Producción Animal, a partir de los APAs (Agentes de Producción Animal), quienes visitan
a todos los productores, capacitando, realizando prácticas sanitarias y de manejo. Los
APAs, como se verá, son agentes que se capacitan y surgen a partir de la intervención
17
desde hace varios años de la OCLADE, en su afán de contribuir al desarrollo de la zona.
Con la intervención del PSA-PORINDER, y el trabajo de una veterinaria en la zona, se han
capacitado y consolidado más como referentes sanitarios, incluyendo también entre los
servicios de la OCAN un botiquín sanitario. Más allá de estos logros, los avances en
cuanto a producción ganadera se ven limitados por problemas de escasez de pasturas para
el ganado que pastorea en los cerros, y los bajos precios que no estimulan a trabajar en
ganadería.
Según al información de la OCAN, el total de productores ganaderos asciende a 554, es
decir un 70% de las familias. De ellos, un 15% podrían autoabastecerse con el recurso
ganadero, es decir, unas 80 familias. Es decir, sólo un 10 % de las familias de Nazareno
puede autoabastecerse con el recurso ganadero; y se trata de las familias ubicadas en las
comunidades de Monoabra, Paltorco, San Marcos de Trigo Huaico y San Francisco de
Tuctuca, todas al norte del Municipio. La comercialización plantea problemas de tipo
legal, bajos precios y transporte.
Los rebaños están compuestos por ovejas y cabras mestizas, o criollas, de pequeño porte y
muy bien adaptadas a las características ambientales regionales. El pastoreo es de tipo
rotativo, con pastores y perros, y se lleva a cabo en las tierras comunitarias ubicadas por
encima de las terrazas aluviales bajo riego y de uso agrícola. Existe un territorio de
pastoreo de invierno y otro de verano. Cada pastor posee una zona de dominio, sin límites
precisos, que está establecido por la tradición y sometido a acomodamientos ocasionales,
según aparezcan nuevos herederos o problemas con las pasturas.
El cuidado de los rebaños es considerado una tarea femenina y de los niños. Sin embargo,
las actividades rituales son realizadas por los hombres, como la señalada, descole, bañada,
etc. Las decisiones últimas acerca de la venta, y otras, son tomadas también por los
hombres.
Las familias en general son unidades productivas agropecuarias medianamente
autosuficientes. Hay familias pastoras que poseen en término medio 100 a 150 animales
entre cabras y ovejas. Prácticamente todas las familias poseen dos o tres unidades
habitacionales, ente las que se cuenta al menos un “puesto de altura”. Muchos pastores se
encargan de sus propias ovejas y de las que pertenecen a vecinos y parientes, con quienes
18
se establece siempre algún tipo de retribución. Algunas familias sólo poseen 10 a 20
animales integrados a un rebaño de 100 cabezas a cargo de un pastor responsable de los
mismos.
Para el caso del ganado mayor (vacuno, ocasionalmente equino) el sistema de pastoreo es
del tipo trashumante. En este modelo de producción andina, existe un aprovechamiento
vertical de los distintos pisos ecológicos, con un núcleo central en donde conviven el maíz
y los tubérculos, un piso alto en donde no es posible el cultivo del maíz, pero provee sal,
carne, lana y papas, y un piso bajo donde se puede obtener madera, coca (y pastos menores
en nuestro caso). Los vacunos y equinos son llevados durante el invierno a pastar al monte,
ecotono (zona intermedia de transición) con la selva montana. En particular, algunos de los
pobladores llevan a sus vacunos a fincas cercanas a Orán y Los Toldos. La fecha de bajada
es a mediados de mayo, cuando los hombres, quienes se reúnen en grupos, vinculados por
relaciones de parentesco directo o de compadrazgo, se dirigen montados río abajo por el
río Nazareno primero y luego por el río Iruya hasta el monte. En el destino existen
familias, generalmente parientes o compadres, que han bajado anteriormente y han fijado
residencia en el lugar, y que son quienes se encargan de supervisar el rodeo. El ganado es
traído de regreso en noviembre, y antes de las primeras lluvias torrenciales que pueden
cortar el paso de los animales, ya que son frecuentes con ellas la formación de torrentes
violentos o volcanes de barro.
Agricultura
En cuanto a la actividad agrícola, se puede mencionar que casi un 90% de las familias se
dedican a la agricultura, pero en un espacio muy reducido y con escasa agua para riego. La
mayoría es para autoconsumo y algo para el intercambio, actividad que se ha visto
potenciada a partir de las ferias del cambalache y el trueque impulsadas desde el
PROINDER y la OCAN, durante los primeros años, y ahora también con el apoyo de la
Prelatura y el Municipio.
Por la general, la agricultura está muy expuesta a la variante situación climática, con alta
presencia de heladas y lluvias. Los principales rubros productivos son la siembra de maíz,
papa, oca, y habas en menor cantidad. También algunos forrajes: cebada, alfalfa. En cuanto
a hortalizas se siembran los huertos familiares en primavera, y algunas familias disponen
de invernaderos, en gran medida instalados en los primeros años de trabajo del
PROINDER en la zona.
19
La actividad agrícola se encuentra en un proceso de deterioro, frente a los cual la OCAN y
el PROINDER hacen importantes esfuerzos. Entre ellos cabe destacar la organización del
Festival de la Papa el 25 de mayo de cada año, en Poscaya, dedicado a promocionar este
producto propio e incentivar al productor. Es importante destacar que una de las
potencialidades de la agricultura local es la variedad genética (distintos tipos de semillas) y
el manejo biológico (sin químicos industriales). No obstante, se observa un abandono del
campo en muchos casos, existiendo aproximadamente un 40% de los terrenos sin cultivar.
Algunos cultivos que eran tradicionales en la zona, como la quinoa, se han abandonado; el
trigo apenas se produce actualmente y la cebada ha quedado sólo para forraje, con las
consecuencias que esto tiene en la dieta nutricional. Los reclamos más repetidos por los
productores son la canalización del agua para riego y el asesoramiento de un técnico
agrónomo. Estos aspectos han sido y siguen siendo atendidos por el PROINDER, a partir
de la priorización realizada por la OCAN.
El monte
En la región del monte, donde algunos pobladores desarrollan también prácticas de
trashumancia, cría de animales y uso de otros recursos, el clima es muy distinto: abundante
vegetación, húmedo y cálido. En definitiva, se trata de una riqueza no explotada y
complementaria con los recursos de la zona poblada de Nazareno.
Dado que es una zona rica en recursos, los pobladores y la OCAN reclaman también su
posesión; no obstante resulta mucho más difícil su tenencia. En esta zona abunda la
madera, imprescindible para la construcción, carpintería, leña y fuente de trabajo. En esa
zona existen excelentes condiciones para la plantación de árboles frutales (limones,
naranjas, limas, mandarinas, etc.), cultivar variedades de hortalizas, pastos y otros cultivos
más tropicales. También es favorable para la producción ganadera (tambos y granjas),
piscícola y apícola. La limitante es que no hay camino, y tampoco tiene población estable.
En toda la región, existen distintas especies de plantas aromáticas y medicinales,
mayormente no comercializadas (sarkari, menta, muña muña, rica rica, suico, yerba buena,
salvia, orégano, ruda, romero, ajenjo, manzanilla, achicoria, aborraja, payco, quimpe, etc.).
Estas especies son usadas básicamente para el autoconsumo y las prácticas tradicionales
para el tratado de ciertas dolencias.
20
Artesanías
Entre las estrategias de sobrevivencia de los pobladores locales, existe la producción de
prendas y productos de tipo artesanal, por ejemplo tejidos, productos de cerámica, cuero y
madera. Si bien hay un incipiente desarrollo del mercado de artesanías, esta práctica se está
perdiendo, así como los conocimientos y los artesanos. No obstante, las artesanías textiles
todavía se mantienen para consumo familiar (hilado, frazadas, puyos, alforjas, guantes,
gorros, etc). Como en los otros rodeos y parajes del departamento, el tiempo y la lana
requerida para elaboración de mantas, ponchos, alforjas, etc. no son compensados por el
precio a que son comprados. La competencia de los productos (semi-industrializados)
adquiridos en la frontera con Bolivia, de menor precio y diferente calidad, diezma
paulatinamente las actividades de los artesanos.
Comercialización y otras fuentes de ingresos
Por lo general la producción agrícola, ganadera, incluso de prendas artesanales, se destina a
la autosubsistencia, existiendo una limitada capacidad de comercialización. Una parte de la
producción es trocada en las ferias de Yavi, Abra Pampa, la Quiaca e Iruya, y en otras
ocasiones festivas, aunque esta forma de intercambio tiende a desaparecer o por lo menos
reducirse a pobladores de parajes lejanos no urbanizados8. La comercialización a escala
media o grande es imposible debido, entre otras cosas, a la falta de caminos transitables
para vehículos, la distancia y aislamiento, y la limitada cantidad de producción.
Si bien las estrategias productivas ganaderas y agrícolas representan la principal actividad
en Nazareno, cierta cantidad de sus habitantes (particularmente los ubicados en el distrito
cabecera) abandonó total o parcialmente sus actividades, para dedicarse a otros trabajos
más urbanos. De esa manera, hay una numerosa proporción de familias que sobreviven a
partir de algún comercio o cargo público, ya sea trabajando en la Intendencia, Policía,
Registro Civil, como también en el Hospital, Escuela primaria o secundaria u otra
dependencia estatal. Al avanzar el pueblo hacia un crecimiento orientado a trabajos
urbanizados, actualmente ha aumentado la cantidad de negocios del tipo del almacén de
ramos generales y similares. La presencia de los programas sociales asistenciales de
empleo, como el Plan Jefas y Jefes de Hogar, también han contribuido a minimizar las
estrategias de producción para el consumo propio. Según comenta el presidente de la
OCAN, no obstante la disminución de las prácticas productivas, los habitantes de
Nazareno, y con más razón los de zonas aledañas, mantienen su identidad cultural, y eso lo
demuestra la gran participación social en fiestas y ceremonias privadas y familiares de
índole cultural.
No obstante los ingresos permanentes, el porcentaje de población que cuenta con un
empleo remunerado (asalariados) es mucho más bajo que en otras zonas rurales de la
provincia y el país (no alcanza al 10%), mientras que el principal ingreso sigue siendo fruto
de actividades agrícola-ganaderas de autoconsumo y los programas sociales de atención al
desempleo. La falta de fuentes laborales obliga a una gran parte de la población a emigrar
durante varios meses, e incluso de forma permanente. Las fuentes de trabajo tradicionales
en las zafras se van cerrando, debido a la alta mecanización de la actividad azucarera.
8
A partir de la intervención del PROINDER en la zona, se ha impulsado la Feria del Cambalache y/o del
Trueque, la cual está recuperando esta práctica de intercambio y venta de productos entre los pobladores de
diferentes comunidades de Nazareno.
21
2. EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA SISTEMATIZACION
En este apartado se caracteriza brevemente al PROINDER y –a partir de ello- se describe
la propuesta de intervención del programa.
Como se verá, el programa ha centrado su propuesta de intervención en la figura de las
Unidades de Gestión Local y ha materializado la misma a partir de un fuerte vínculo con la
OCAN, la cual es la principal organización de la zona, que representa a la mayor parte de
los pobladores potenciales beneficiarios del PROINDER. En tal sentido, en este apartado
se presentan los criterios básicos adoptados para fijar la Unidad Local en Nazareno y se
caracteriza a la OCAN como organización básica en la co-gestión del PROINDER en este
territorio.
2.1. La Propuesta: el PSA-PROINDER9 y la Gestión Local
El PSA-PROINDER, como programa nacional, ha generado para su intervención una
estructura descentralizada, de forma tal que permita el involucramiento y participación de
diferentes actores –además de los beneficiarios- vinculados al mundo del desarrollo rural
en cada provincia y región.
Esta estructura descentralizada tiene tres niveles, nacional, provincial y local. A nivel
nacional el principal órgano para la gestión del programa es la Unidad Técnica de
Coordinación Nacional (UTCN) del PSA, la cual es responsable de la conducción del
proyecto, su articulación con otras acciones dirigidas a los pequeños productores, la
administración de los recursos, del apoyo a las unidades provinciales y del monitoreo anual.
Sugiere las normas bajo las cuales se desarrolla e implementa el FAIR conforme a los
lineamientos establecidos por el PROINDER y coordina las acciones en todo el ámbito
nacional.
A nivel provincial, el proyecto se implementa a partir de la Unidad Provincial de
Coordinación, integrada por un Coordinador Provincial y su Equipo Técnico de Apoyo
(ETA), un representante del Estado Provincial (designado por el Ministerio o Secretaría de
Agricultura Provincial), un representante de las entidades de apoyo de actuación en la
provincia respectiva (elegido por las mismas ONG), un representante del INTA (Instituto
Nacional de Tecnología Agropecuaria), y por dos representantes de los pequeños
productores y/o organizaciones campesinas de esa jurisdicción. En esta Unidad Provincial se
definen (a) las áreas de focalización -dentro de los parámetros que se establecen para el
PROINDER, (b) las estrategias operativas y (c) los planes anuales, en relación directa con los
9
El Proyecto de Desarrollo de Pequeños Productores Agropecuarios (PROINDER) es un proyecto de
cobertura nacional ejecutado por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación en forma
descentralizada en todas las provincias del país. Tienen apoyo financiero del Banco Mundial, y –en gran
medida- es implementado en las provincias a partir de la estructura e intervención del Programa Social
Agropecuario. El programa atiende a familias de pequeños productores minifundistas pobres y trabajadores
transitorios agropecuarios. Su intervención fomenta la participación de los beneficiarios y de las instituciones
de apoyo en las diversas instancias de preparación, ejecución y evaluación de proyectos. Su objetivo
principal es mejorar las condiciones de vida de la población beneficiaria en un marco en que dicha población
participe organizadamente en la toma de decisiones que la afecten, como también en la implementación de
los proyectos. Se busca lograr una mayor ocupación productiva de la familia, mayores ingresos, más
participación, y consolidar organizaciones que constituyan redes sociales; procurando alcanzar estos
objetivos en condiciones de sustentabilidad de los recursos naturales. Información tomada del Manual
Operativo PROINDER.
22
beneficiarios y con las instituciones de apoyo. Además se aprueban los proyectos y se realiza
su seguimiento.
2.2. Las Unidades de Gestión Local
Según el Manual Operativo del PROINDER, está previsto que a nivel local se creen -a modo
de experiencias piloto en todo el país- algunas Unidades de Gestión Local (UL). Con estas
UL se comienza a efectivizar la idea de que la gestión del Programa se realice a niveles
cada vez más cercanos a los beneficiarios. Es justamente este nivel e intervención el que
interesa en el presente estudio, y sobre el cual se concentra el análisis o sistematización de
la experiencia.
Para la puesta en práctica de estas experiencias piloto de gestión local, se priorizaron las
situaciones cuyos ámbitos locales reunieran los siguientes requisitos: concentración de
pequeños productores, competencia territorial del órgano de gobierno local sobre
población dispersa y capacidad institucional del mismo para trabajar en proyectos de
desarrollo rural (en este sentido, uno de los indicadores principales a considerar era su
experiencia de trabajo comprobada con grupos de pequeños productores).
Estas experiencias piloto de gestión local dependen de la UP correspondiente y
comprometen una parte del presupuesto del Fondo de Apoyo a las Iniciativas Rurales
(FAIR) de dichas provincias, proporcional a la cantidad de pequeños productores que se
encuentran en el área seleccionada y destinado a financiar los proyectos locales que se
presenten.
Asimismo estaba previsto que estas experiencias utilicen recursos para los honorarios de
un técnico y para los gastos operativos de funcionamiento (viáticos, traslados, papelería,
infraestructura, etc.). El técnico sería contratado por el Proyecto y funcionaría como
coordinador de la UL, siendo además un miembro del ETA de la Coordinación Provincial
respectiva.
Para el funcionamiento de esta UL, se apoyaría la constitución de una Consejo Local (CL),
integrado –en principio- por (a) un representante de la Municipalidad o ejecutivo local
(intendente y/o secretario, delegado municipal, comisionado), (b) un representante, cuando
exista, del Concejo Deliberante (del principal partido de oposición), (c) un representante de
las entidades de productores de la zona (cooperativas, gremiales) o de los grupos
participantes en el Programa, y (d) un representante de otras organizaciones de la
comunidad con conocimiento y acciones dirigidas a los PPM y TTA.
La estrategia descentralizada del PSA-PROINDER, apunta a que sea la UL la cual realiza
el diagnóstico de la zona, determina los problemas más urgentes a solucionar, orienta sobre
el tipo de subproyectos a financiar y el perfil de los beneficiarios, realiza la evaluación de
admisibilidad de todos los subproyectos que se generen en el área y hace una pre-selección
de los mismos. Además esta UL se encarga de realizar un seguimiento continuo de la
ejecución de los subproyectos y de los fondos asignados a los mismos.
En este esquema, se espera que la UL tome en cuenta las recomendaciones formuladas por
el CL para realizar la selección de los subproyectos y es la encargada administrativa de los
desembolsos relacionados con el funcionamiento del CL y la ejecución de los
subproyectos.
23
2.3. La Unidad Local de Nazareno
La creación de una UL en Nazareno ha sido vista como una oportunidad para favorecer
una estructura más descentralizada, menos ligada a los proyectos y con una perspectiva de
abordaje más integral. Esta decisión fue tomada en el seno de la Unidad Provincial de
Salta, con la aprobación de todos sus miembros, entre ellos los representantes de los
productores provenientes de esa zona. También tuvo el consentimiento del equipo nacional
en tanto respondía al propósito inicial de generar experiencias piloto de gestión
descentralizada.
Tal como se verá en el análisis de la experiencia, la misma no cumple totalmente con las
expectativas que originalmente se tenían desde la Unidad Nacional o desde lo estipulado
en el Manual Operativo, al menos en cuanto a la creación del Consejo Local, y la forma de
articulación entre todas las instituciones de la zona. No obstante, los criterios de
adecuación de esta UL al contexto local y la experiencia organizativa que ahí se venía
desarrollando en el marco de la Asociación de Comunidades Aborígenes de Nazareno
(OCAN), resultan sumamente valiosos y pertinentes. La elección de Nazareno, y no otras
zonas de Salta, para la creación de la Unidad Local también tiene que ver con la existencia
de la OCAN y la oportunidad para trabajar con ella.
Según la coordinadora provincial del PSA en Salta, Ing. Agr. Cristina Sanz, a la hora de
pensar la estructura y funcionamiento de la UL en Nazareno se valorizó fuertemente
nuestra intervención como una forma de fortalecer la organización local, y desde ella la
articulación y acción de diversos programas. En la entrevista ella manifiesta:
En Nazareno, a partir de la presencia de la OCAN, por su historia
fuerte como núcleo que avanzó en la reivindicación de todo lo indígena
y la lucha por la tierra; y que tiene un sistema de delegados y
representación muy interesante, la Unidad Local tiene otra dimensión,
menos formal si se quiere, pero con mayor inserción… Es una
oportunidad para poner en práctica ese modelo que tanto se ha
hablado del desarrollo desde local y lo territorial.
La creación de Unidades Locales, según el Manual Operativo del PROINDER, es un
esquema mucho más pautado, más rígido, que contempla la figura de representantes como
si fuera una Unidad Provincial en el territorio, y prácticamente limitada a definir criterios
de focalización y hacer la pre-evaluación de los proyectos. Lo valioso de la experiencia de
esta Unidad Local es el haber aprovechado esta oportunidad para adaptar las operatorias a
un contexto particular. La Ing. Sanz argumenta:
En Nazareno se decidió conformar una Unidad Local más centrada en
la OCAN, con la participación de todos los delegados de cada una de
las comunidades, y también con participación de los maestros, de
miembros del municipio, los técnicos, etc. Esta Unidad Local ha
superado ampliamente el quehacer del PSA-PROINDER, ya que no
sólo se identifican y pre-aprueban proyectos, sino que se discute y
define toda la política de desarrollo de la zona, con la amplia
participación de todos los actores locales. La Unidad Local fue como
un pretexto para –en la práctica- poder apoyar un proceso de
organización y consolidación mucho más ambicioso.
24
Desde un comienzo quisimos crear la Unidad Local como una forma de
apoyar a la OCAN y fortalecer su proceso organizativo. Esto se dio
también porque se daba una gran oportunidad, y era que Manuel
Chauque, campesino, indígena, y primer presidente de la OCAN, había
sido electo como intendente de Nazareno, después de muchos años
donde no eran campesinos los que accedían al poder político. En tal
sentido, el hecho de la existencia de la OCAN, y al mismo tiempo, un
dirigente campesino elegido por el pueblo como intendente, se vio como
una oportunidad para ofrecer desde un programa del Estado nacional
un acompañamiento más integral a este rico proceso.
Como se verá en el análisis de la experiencia, se observa con claridad lo coherente de esta
decisión de articular y crear una Unidad Local con esos dos vínculos principales, la OCAN
por un lado, y el Municipio por el otro. Como se verá también, es a partir de esta decisión
que ha sido posible desarrollar una innumerable cantidad de actividades, proyectos,
capacitaciones, alianzas estratégicas y acciones conjuntas, potenciándose siempre uno a
otro, y sumando en función de un mismo proyecto. Es evidente que esta Unidad Local
trasciende la práctica de identificar y financiar una suma de pequeños proyectos, y procura
pensar en problemas y limitantes de tipo estructural y articular diferentes acciones para
revertir esos problemas.
La coordinadora provincial del PSA-PROINDER, señala otras de las razones para diseñar
la intervención en lo local de la manera en que se está haciendo en Nazareno:
Por otro lado, dadas las características de la región, no existe una gran
heterogeneidad entre los pobladores y actores sociales, y tampoco
existe una gran multiplicidad de entidades o instituciones trabajando en
la zona. Incluso, con las entidades existentes, si bien hay diferencias,
siempre son más los puntos en común en función de los mismos
objetivos de desarrollo. Todo esto también se convierte en una
oportunidad para trabajar, ya que hace más simple el crear alianzas
estratégicas y trabajar en conjunto.
Es a partir de estas decisiones estratégicas del PSA-PROINDER que resulta de interés
analizar la experiencia de la Unidad Local a la luz del trabajo de la OCAN, sus proyectos,
avances organizativos y expectativas de cara al futuro.
2.4. La Asociación de Comunidades Aborígenes de Nazareno (OCAN)
La Asociación de Comunidades
Aborígenes de Nazareno (OCAN),
vincula a 22
comunidades de
Nazareno, y además San José de
Aguilar, Santa Cruz del Aguilar y
Río Blanco que pertenecen a Santa
Victoria pero por cercanía se han
asociado a la OCAN. Esta
organización, que cuenta con
personería jurídica nacional desde
1998, está coordinada por una
25
comisión directiva y está conformada por delegados y pobladores de todas las
comunidades del municipio.
El principal objetivo de esta organización es contribuir con el desarrollo integral de las
comunidades, obtener el titulo comunitario de propiedad de las tierras, mejorar la
agricultura y ganadería, y rescatar, revalorizar, conservar y difundir la cultura Kolla.
Esta organización, que se inició con el apoyo de la Obra Claretiana para el Desarrollo
(OCLADE) el 1992, ha tenido diferentes etapas en su proceso de crecimiento hasta llegar a
su momento actual, en proceso de consolidación. En este proceso ha sido de suma
relevancia el trabajo del PSA-PROINDER y la decisión del mismo de organizar su
intervención bajo la figura de una Unidad de Gestión Local basada en la misma
organización. En gran medida, el éxito de los proyectos implementados por el PSAPROINDER, responden a la existencia previa de esta organización; y al mismo tiempo, en
gran medida los avances organizativos de los últimos años obedecen al reconocimiento y
apoyo que el programa ofreció en tanto organización de comunidades aborígenes.
Por ello, en el análisis de la experiencia que se presenta en las dos próximas secciones, se
intentará combinar ambos aspectos: (1) la mirada a la experiencia de intervención de un
programa del Estado nacional en forma descentralizada en comunidades andinas, y (2) la
experiencia organizativa de la OCAN, su evolución, logros y dificultades en relación al
apoyo recibido por el PSA-PROINDER y otras entidades que operan en la zona.
26
3. LA EXPERIENCIA: EL PSA-PROINDER Y LA CREACION DE
LA UNIDAD DE GESTION LOCAL DE NAZARENO.
En este apartado se analiza la experiencia de intervención del PSA-PROINDER a partir de
la creación de la Unidad de Gestión Local en Nazareno. En primer lugar se reconstruye el
proceso de intervención, analizando las primeras actividades y el abordaje a la zona, a
partir de los distintos proyectos productivos y el trabajo comunitario y de apoyo a la
organización local. Se menciona a modo de ejemplo los diversos proyectos impulsados
desde el PSA-PROINDER así como la variada gama de actividades complementarias
orientadas a fortalecer la organización local y recuperar la cultura andina en la zona. En
segundo lugar, se analiza el funcionamiento de la Unidad Local de Nazareno y su
articulación con diversos actores, no sólo en el seno de la OCAN, sino también en otros
espacios, como el Consejo Consultivo creado en la órbita del municipio, donde intervienen
diversos actores como la iglesia, el hospital, las instituciones educativas, y otros programas
provinciales y nacionales de ayuda al desarrollo. En tercer lugar se analizan los principales
logros del PSA-PROINDER en Nazareno, los distintos obstáculos y dificultades presentes
en la experiencia, y los principales aprendizajes que surgen de este tipo de intervención en
comunidades andinas. En esta última sección juega un papel importante las instancias de
reflexión grupal que –con pobladores y técnicos vinculados a la experiencia- se pudieron
mantener en el proceso de sistematización de la misma.
3.1. Reconstrucción del el proceso de intervención.
El trabajo del PSA-PROINDER en las comunidades de Nazareno comienza en el año
200010, a partir de contar con el Fondo de Apoyo a las Iniciativas Rurales (FAIR), el cual
preveía la figura de la donación. Dado el nivel de necesidades básicas insatisfechas,
aislamiento y limitantes de tipo estructural, la figura del crédito que ofrecía el PSA no
habría sido la indicada para iniciar esta intervención con anterioridad a la llegada del
PROINDER. Es a partir de este programa que se considera ésta intervención como
apropiada para estas comunidades aborígenes.
La llegada y primeras experiencias en la zona.
El trabajo comienza cuando se contrata al Ing. Agr. Ernesto Abdo como técnico promotor
en la zona.
Cuando yo comencé a trabajar mi trabajo consistía en colaborar con
los Agentes de Sanidad Animal (APAS), para ir recorriendo las
comunidades y ver qué posibles proyectos se podían hacer. El objetivo
original del PSA-PROINDER ahí era abrir la zona, comenzando por
los proyectos de autoconsumo. Se hicieron como nueve proyectos de
autoconsumo en diferentes comunidades aisladas, los cuales servían a
la vez como para profundizar el diagnóstico.
10
En realidad, en la zona hubo un apoyo previo con fondos del PSA a partir de algunos proyectos para
fortalecer el autoconsumo, presentados por OCLADE, donde se financió la compra de algunos reproductores
y la construcción de pequeños invernaderos. No obstante se trató de una intervención aislada y con escaso
seguimiento; siendo recién a partir del 2000 cuando se inicia una intervención más profunda y sostenida.
27
La primer etapa estuvo marcada por los aprendizajes que -a partir de las experiencias de
otras entidades- se podían capitalizar para la intervención del PROINDER. Por ejemplo, la
primer experiencia tuvo que ver con la realización de invernaderos. Según relata Ernesto…
Comenzamos a ver por qué habían fracasado los otros invernaderos, y
decidimos probar modelos distintos, y hacerlos en conjunto con la
gente para probar… Luego fuimos perfeccionándolos y hoy funcionan
muy bien.
Si bien parece ser sólo una cuestión de ensayo y error, esta actitud de valorar y revisar lo
realizado para encontrar soluciones en conjunto, fue el paso fundamental para construir
una relación de confianza que hasta el día de hoy se ha mantenido y ha acompañado la
intervención.
De los pequeños proyectos al trabajo comunitario.
A partir de estas primeras experiencias y los primeros proyectos se logró un mayor
conocimiento sobre las cosas que funcionaban bien y aquellas que no en la zona. La
percepción del Ing. Abdo, ilustra el inicio de una relación diferente con la OCAN, lo cual
crea las bases para una intervención descentralizada y cimentada desde lo local.
En el primer año ya se vio, por ejemplo, que en estas comunidades era
muy difícil la figura de los grupos ‘atados’ a un proyecto. Entonces,
comenzamos a pensar la idea de trabajar en forma comunitaria, por
medio de los delegados de la OCAN. Esta primer etapa era muy dura,
porque habían habido algunas experiencias aisladas, y esta era la
primera vez que iba a haber un acompañamiento continuo. Luego,
desde que nos invitan a que trabajemos con el programa desde la
OCAN, todo comenzó a hacerse más fácil.
En ese momento la OCAN estaba un poco desmovilizada porque no
lograban avances con el tema de la tierra, y junto a ello la OCLADE
había decidido retirarse, ya que consideraban que la organización
había crecido como para seguir sola. Entonces, para mi, era una
oportunidad para sumar al proceso organizativo de la OCAN, ya que
yo veía que aún cuando habían unos 9 delegados participando, le
faltaba mucho apoyo como para consolidarse.
La propuesta de la OCAN era hacer un proyecto muy grande, que
incluyera agricultura, ganadería y otras actividades para llegar a todas
las comunidades. Nuestra propuesta en ese momento fue que
hiciéramos un proyecto chiquito, como para que sea la gente la que se
haga cargo, y no los dirigentes de la OCAN. Estos proyectos chicos
funcionaban como un ejercicio para aprender. A la par de todo esto
fuimos trabajando con PROINDER la parte comunitaria y viendo cómo
se articulaba con la organización. Esta primera etapa anduvo muy
bien.
En el año 2002, en un momento en que ya se habían generado muchas demandas, el
PROINDER tuvo retrasos en el financiamiento. Frente a ello se decidió apoyar pequeños
proyectos de autoconsumo como para seguir el proceso organizativo hasta contar con más
fondos.
28
La creación de la Unidad Local de Nazareno
En el 2003 llegaron los fondos PROINDER y se firma un convenio con la OCAN y el
Municipio para trabajar institucionalmente en conjunto. Este convenio permitió cristalizar
el trabajo de la Unidad Local en el marco de la organización. A partir de ello, una gran
cantidad de proyectos comienzan a surgir como consecuencia del diagnóstico y
priorización que los delegados y sus comunidades realizan, y todas las acciones del
programa comienzan a ser también evaluadas por la asamblea de la OCAN. Se hizo un
esfuerzo por adaptar la operatoria para garantizar un mayor protagonismo y participación,
lo cual ha sido evaluado por todos como una decisión muy positiva. El coordinador de la
UL comenta:
Esto fue una muy buena experiencia… Cuando los delegados vieron en
la asamblea los formularios de PROINDER, lo primero que surgió fue
la necesidad de una capacitación en proyectos. Se mostraron también
los formularios de Canadá y los del INAI, y eran diferentes, y se hizo
más compleja la cuestión…
Entonces se pensó en otra forma de trabajar, asumiendo que un
proyecto es escribir simplemente la idea de lo que un grupo quiere
trabajar… Hay un problema, se explica, se dice qué se quiere hacer y
por qué, quiénes van a participar, cómo se lo va a hacer, a qué se
compromete cada uno y se hace un plancito de trabajo y un presupuesto
estimado. Entonces con este esquema simple, la idea era que en cada
comunidad se trabajaba con la participación de todos y se identificaban
los responsables. Así llegó un gran cantidad de proyectos, sumamente
lógicos y sencillos y adaptados a la realidad local.
Luego en la asamblea se hizo la presentación de los proyectos, y se vio
que los mejores proyectos eran los más simples, con su objetivo, su
título, la fundamentación, el problema a resolver, el croquis de la obra
a realizar, el detalle de los materiales y la firma de todos. Esta
experiencia sirvió para que la gente, aún cuando no tiene experiencia
sobre los formularios, sepa que podía hacer muy buenos proyectos.
Luego, con esa información, el técnico podía volcar lo que la gente
quería a cualquier formulario de cualquier programa u organismo de
apoyo. Sirvió para que la gente se anime a participar, se involucre y se
apropie de los proyectos que cada familia, grupo y comunidad quería
encarar.
De repente uno comenzó a ver que las asambleas eran de 100 a 150
personas, dependiendo dónde se hiciera. En las comunidades alejadas
60 personas. Se presentaban los proyectos, se mencionaba cómo iban
avanzando, qué problemas tenían, etc. También entró el INAI con un
proyecto de desarrollo local, en el cual se incluyó un conjunto de obras
en las comunidades, equipamiento, etc. Este proyecto llevó muchas
reuniones y asambleas, hasta que salió. Todo esto generó una linda
dinámica, un aprendizaje muy importante. Esto obligó a trabajar más
lo organizativo, ya que eran muchas las actividades y comenzaba a
caer mucha responsabilidad sobre unos pocos. Por ello se comenzó a
trabajar temas como la división de tareas y responsabilidades, etc.
Hubo un fuerte avance en la organización en este período.
29
La metodología de intervención, sin duda, ha generado una gran aceptación por parte de
los pobladores beneficiarios del programa en todas las comunidades visitadas en Nazareno.
El esquema de trabajo, basado en la OCAN, ha permitido al mismo tiempo generar muchos
más proyectos de los previstos o humanamente posibles si se tiene en cuenta la limitada
cantidad de técnicos en la zona, el aislamiento y condiciones de accesibilidad y las grandes
distancias a recorrer para cada visita y reunión con los beneficiarios. A continuación se
mencionan algunos de los proyectos ejecutados desde la UL de Nazareno11.
-
Proyectos de riego y agua potable
Los proyectos vinculados a resolver el problema de la falta de agua para el consumo
humano, de animales o para la agricultura han sido los más priorizados por todas las
comunidades. En tal sentido, la mayor parte del financiamiento del PROINDER se ha
canalizado a este tipo de proyectos. Estos contemplan la refacción y mejoramiento de
canales o la realización de canales nuevos.
Fotografías cedidas por la OCAN
11
Es imposible, dadas las dimensiones del informe, mencionar todos los proyectos ejecutados en estas
comunidades. Se menciona sólo a modo de ejemplo los diferentes tipos de proyectos.
30
En otros casos se contempla la conducción mediante mangueras y construcción de represas
o piletas de almacenamiento, o la construcción de puentes colgantes en cortadas fluviales y
emboquillado en sectores con perdida. Por lo general, los proyectos de riego tienen
también la función de proveer agua potable cerca de la casa. En muchos casos los
proyectos van acompañados de un sistema experimental de riego por goteo. La mano de
obra la realizan los usuarios, en algunos casos con el aporte del Plan Jefes y Jefas de
Hogar. En las fotografías se ilustra distintos tipos de obras realizadas en el marco de estos
proyectos.
-
Proyectos de mejoramiento de la sanidad animal
Este tipo de proyectos se ha concentrado en el mejoramiento de la infraestructura para un
mejor manejo ganadero. Incluye construcción de alambrados, construcción de refugios e
implantación de pasturas. También, en algunos casos incluye la construcción de bañaderos
individuales o comunitarios, y pequeñas obras de riego.
-
Proyectos de artesanías
Este tipo de proyectos consistió en la adquisición de telares y máquinas de hilar, los cuales
fueron acompañados de talleres de capacitación sobre hilado y tejido de fibra y lana.
Taller de capacitación aprovechamiento de lana e hilado. Fotos cedidas por OCAN
-
Proyectos de mini-granjas, invernáculos, frutales y miel.
Este tipo de proyectos ha apuntado a fortalecer la producción para el autoconsumo,
incluyendo el mejoramiento de corrales, el cierre para las huertas, y pequeños invernaderos
(en la actualidad ya se han construido más de 90 invernaderos). También, en algunos casos
este tipo de proyectos apuntó a fortalecer la producción de frutales y de miel (donde es
posible por las condiciones agroecológicas). En algunas comunidades, como San
Francisco, José del Aguilar o San Marcos de Nazareno, se realizaron proyectos de
invernaderos escolares.
-
Proyecto de construcción de salón de acopio de papa par la OCAN
Este proyecto, muy demandado por las comunidades, pretende crear un salón de acopio
para reunir la producción (principalmente de papa) de las diferentes comunidades, y poder
31
realizar acuerdos de venta en conjunto, sacando la producción de la zona con un mayor
volumen y –consecuentemente- mejor precio. El proyecto es financiado con fondos
PROINDER en el marco de los ‘C’ ampliados (una operatoria nueva de este programa) con
un monto total de $100.000; y se ejecuta en paralelo con un proyecto del Programa de
Desarrollo Social en Áreas Fronterizas del Noroeste y Noreste Argentino (PROSOFA II), a
partir del cual se crea la sede de la OCAN, con sala de reuniones, oficinas, dormitorios y
baños para eventos de capacitación y espacios al aire libre para crear un centro de
experimentación de cultivos andinos. Todo esto se realiza en un terreno donado por la
municipalidad de Nazareno.
-
Proyecto Botiquín Veterinario
El proyecto del botiquín, donde actualmente tiene la sede la OCAN, surge para cubrir la
demanda de los productores de la zona, que solicitaban algún lugar o punto de venta donde
adquirir los medicamentos necesarios para la sanidad de los animales. La OCAN inicio la
gestión de un proyecto destinado a tal fin, y el PSA-PROINDER apoyó el proyecto.
A fines del 2003 se logra el financiamiento del proyecto, un 50% aportado por el
PROINDER, y otro 50% con un crédito del PSA. En febrero del 2004 se realiza la apertura
del botiquín, el cual ha crecido y sigue funcionando de forma auto-sostenida hasta la
actualidad. Lorena Cortelezzi, médica veterinaria y técnica de terreno del PSAPROINDER en la zona es quien asesora técnicamente en este proyecto, mientras que un
miembro de la organización está a cargo de la atención y mantenimiento del botiquín. Con
los ingresos que genera el botiquín, se cubre el salario para esta persona, y además hay
algunos excedentes para pagar algunos encuentros de capacitación, fotografías, e insumos
para que el botiquín crezca. El botiquín ha concentrado la mayoría de las compras de los
medicamentos para animales y semillas en la zona, ya que ofrece mejores precios que en la
Quiaca y está mucho más cerca de los pobladores. El botiquín también funciona como
lugar de reuniones de la OCAN y espacio para las capacitaciones de los Agentes de
Sanidad Animal (APAs) a cargo del trabajo con los productores ganaderos en la zona.
Se han implementado muchos más proyectos que los acá señalados. La Tabla Nº 1, en la
próxima página, da cuenta de la capacidad de ejecución que ha permitido tener el esquema
de intervención adoptado.
32
Tabla Nº 1: PROYECTOS POR LOCALIDAD POR AÑO (2001-2006)
Año
Localidad
2001 Total
BACOYA
CAMPO GRANDE DE BACOYA
EL MILAGRO
EL MOLINO
LAGUNA
NAZARENO
PABELLON
POSCAYA
SAN MARCOS DE NAZARENO
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Monto
14.600,00
1.800,00
1.600,00
1.400,00
1.800,00
1.800,00
2.000,00
1.200,00
1.200,00
1.800,00
Flias
77
9
9
7
9
9
12
6
6
10
2002 Total
BACOYA
EL MILAGRO
LAGUNA
SAN MARCOS DE NAZARENO
$
$
$
$
$
12.650,00
3.900,00
4.550,00
2.800,00
1.400,00
29
7
9
6
7
175
56
42
25
52
29
7
9
6
7
12
2
1
2
7
12
1
3
1
7
2003 Total
BACOYA
CAMPO GRANDE DE RIO BLANC
NAZARENO
POSCAYA
RIO BLANCO
SAN ISIDRO DE BACOYA
SAN MARCOS DE NAZARENO
$
$
$
$
$
$
$
$
64.938,00
11.200,00
5.000,00
10.200,00
6.400,00
5.000,00
15.000,00
12.138,00
79
14
6
19
7
7
12
14
463
84
33
105
46
41
62
92
207
14
6
105
46
7
15
14
27
3
0
9
2
1
8
4
2004 Total
CUESTA AZUL
PALTORCO
EL PABELLON
MONOABRA
NAZARENO
SAN MARCOS DE NAZARENO
$
$
$
$
$
$
$
86.618,00
1.600,00
6.000,00
13.351,00
28.286,00
6.000,00
31.381,00
75
8
12
9
15
12
19
338
34
49
35
68
69
83
133
8
12
9
9
12
83
2005 Total
BACOYA
CUESTA AZUL
KELLOTICAR
LA COSTA
SAN FRANCISCO
$
$
$
$
$
$
68.590,00
17.000,00
18.000,00
6.590,00
15.000,00
12.000,00
81
13
20
9
15
24
439
94
126
40
78
101
2006 Total
CAMPO GRANDE DE RIO BLANC
EL MOLINO
KELLOTICAR
NAZARENO
POSCAYA
SAN MARCOS DE NAZARENO
SAN MARCOS DE TRIGO HUAIC
$ 101.850,00
$ 10.000,00
$ 15.000,00
$
8.000,00
$
7.200,00
$ 21.150,00
$ 10.500,00
$ 30.000,00
86
7
12
9
9
19
15
15
349246
427
Total general todos los años
Benefic. Aborígenes Mujeres Jóvenes TTAs
434
77
19
2
9
66
9
2
0
1
64
9
1
0
1
31
7
1
1
1
43
9
1
0
1
38
9
3
1
1
50
12
4
0
1
41
6
0
0
1
41
6
4
0
1
60
10
3
0
1
PPMs
24
1
5
4
3
2
2
5
0
2
Grupos
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
21
5
5
4
7
4
1
1
1
1
18
1
3
11
0
1
0
2
8
1
1
2
1
1
1
1
58
7
6
19
0
0
12
14
8
1
1
2
1
1
1
1
26
0
4
5
7
4
6
17
8
2
1
4
1
1
8
1
1
1
2
1
2
46
8
12
7
6
4
9
8
1
1
1
2
1
2
81
13
20
9
15
24
29
6
6
6
6
5
9
0
0
1
4
4
6
1
1
1
1
2
68
12
15
9
8
24
6
1
1
1
1
2
452
38
62
40
35
122
75
80
86
7
12
9
9
19
15
15
55
2
6
6
9
9
15
8
25
3
1
1
7
3
10
0
7
1
1
1
1
1
1
1
76
5
10
6
9
19
15
12
7
1
1
1
1
1
1
1
2301
613
168
83
42
293
42
Fuente: Elaboración propia a partir de información cedida por PSA-PROINDER de SALTA
De los proyectos productivos al apoyo de acciones complementarias
La materialización del programa en la zona comenzó a partir de los proyectos productivos,
y la posibilidad concreta de resolver factores estructurales que por muchos años
condicionaron las posibilidades de producir y tener mejores condiciones de vida. El tema
del agua (para consumo y riego), priorizado prácticamente en todos los proyectos, ha sido
uno de estos factores que la intervención del PROINDER ha resuelto. Sin embargo, la
modalidad de trabajo, y el decidido apoyo a la organización, fue dando lugar a nuevas
demandas, las cuales a su vez obligaron a nuevas respuestas por parte del programa y su
equipo local.
33
A partir de las asambleas y el trabajo en las comunidades, comenzó a surgir diferentes
necesidades de capacitación, como el apoyo a la organización en comunidades más
rezagadas, la problemática del joven, el tema género, la cuestión de las artesanías, los
problemas comerciales, etc. Según expresa la coordinadora provincial del PSAPROINDER en Salta…,
el vínculo con la OCAN nos obligó a dar respuestas a otros temas
relacionados con la organización, por ejemplo, la cuestión de la
interculturalidad, el trabajo con mujeres, la experiencia del trueque, el
intercambio entre comunidades de Nazareno, Victoria y Los Toldos,
etc., que son acciones que trascienden los simples proyectos de huerta,
invernáculo o riego típicos de la zona andina, y contribuyen a
consolidar el trabajo de la organización desde una perspectiva más
integral, a largo plazo.
Dada la importancia de estas acciones complementarias a los proyectos, pero centrales en
función de la estrategia de gestión local del desarrollo, se mencionan algunas de ellas.
-
La Feria el Trueque-Cambalache
El propósito de esta feria, cuya primer edición fue en el año 2002, es el de preservar y
mantener la cultura Kolla, a partir de la cual desde épocas remotas se realizaba la práctica
del intercambio no sólo como una forma de obtener familiar una mayor diversidad de
productos a nivel de la unidad doméstica, sino también como un lugar de encuentro, de
fiesta y rituales.
Ya se han realizado cinco ediciones de esta Feria, y cada año ha convocado a más gente.
La organización ha contado también con el apoyo de diversas instituciones, el PSAPROINDER, el municipio, la iglesia local, el municipio de Santa Victoria, etc. En estas
ferias, los productores intercambian los productos que habitualmente producen por otros
necesarios para su sustento. Además, en cada una de las ediciones se incluyeron momentos
de expresión cultural, donde los artistas de la zona mostraban sus habilidades para el canto,
interpretación de instrumentos autóctonos y la danza. En las últimas ferias también se han
incluido concursos de reproductores caprinos y ovinos, y concurso de los mejores
34
productos agrícolas en tanto calidad y diversidad, concurso de vestimenta típica, coplas,
cinchada y atada, entre otros. Respecto de la Feria el Trueque, Milagro Domínguez,
coordinador de la OCAN, comenta:
[...] la feria del trueque permitió enfrentar el problema de no contar
con dinero. El intercambio permitió que muchos contaran con ciertos
elementos que no tenían cómo conseguir. Esto tuvo una aceptación muy
grande y se ha mantenido como una actividad también cultural, incluso
cuando la situación mejoró. Ahora se hace por una cuestión de
recuperar actividades que hacían nuestros antepasados, y para facilitar
el encuentro de las comunidades. Esto no sirve sólo para que se
intercambien productos, sino para que se encuentren, hagan amistad y
también expresen su canto, su música y sus danzas típicas...
-
Encuentro de Comunidades Aborígenes de Nazareno y Santa Victoria.
Con la intención de generar un proceso similar al logrado en Nazareno, también en Santa
Victoria se comenzó a apoyar desde el PSA el proceso organizativo de la UCAV (Unión de
Comunidades Aborígenes Victoreñas). Una de las estrategias que el PSA-PROINDER
decidió apoyar fue la de realizar encuentros de intercambio entre ambas organizaciones.
Ya se han realizado más de 4 encuentros, cuyos objetivos apuntaron a afianzar los lazos de
amistad entre ambas comunidades, y coordinar actividades conjuntas para la obtención del
titulo comunitario de las tierras.
En estos encuentros se han realizado diferentes capacitaciones y tratado distintos temas,
entre ellos los derechos del aborigen y la tenencia de la tierra; y un proyecto destinado al
estudio técnico-legal de la finca grande de Santa Victoria y mensura de la misma, etc. Más
allá de estos temas, lo más importante de estos encuentros ha sido crear una oportunidad
para el intercambio de las experiencias y afianzar la identidad Kolla en la región.
-
Viaje a Perú y la cuestión de la Interculturalidad
La problemática cultural ha sido otro de los tremas que en forma transversal han ido
involucrándose en la intervención del PSA-PROINDER. Desde el programa en Salta se le
ha dado especial importancia a este tema. A partir de una capacitación desarrollada por un
antropólogo peruano para técnicos del PSA en Salta, se logró hacer un acuerdo de
intercambio con organizaciones indígenas del Perú. Este intercambio, en el cual
participaron representantes de la OCAN, la UCAV y maestros de ambos municipios, tuvo
un impacto muy grande y positivo para la organización y la valoración de la propia
identidad.
Según expresa el presidente de la OCAN,
[…] todo esto ha sido muy importante para nosotros, el viaje, el
encuentro con los indígenas del Perú, los Aymará, ha sido también un
redescubrimiento de nuestra cultura…Fue un viaje muy emotivo,
redescubriendo cosas que no sabíamos que teníamos. Por ejemplo, el
nombre de algunas comunidades nuestras tiene su arraigo en la cultura
Aymará… Así, Paltorco, significa Cerro Chato; Trigo Huaico, significa
Hondonada del Trigo; y Vacoya, significa Olla Grande. Nosotros no
35
sabíamos que teníamos tanto en común, y el darnos cuenta nos
fortalece como raza indígena.
Julián, de San Victoria, otro de los pobladores que también participó de esta actividad en
Perú, opina:
Fue muy importante re-encontrarse con comunidades tan parecidas a
las nuestras. Nos dimos cuenta cómo nosotros hemos perdido nuestras
tradiciones. Somos iguales a ellos, pero ellos están orgullos de su raza
y su sangre indígena, mientras que nosotros muchas veces negamos
nuestros orígenes.
Esta actividad, ha permitido explicar muchos de los problemas del contexto local en
relación con los procesos de tipo macro-social en la Argentina, como la globalización
cultural y la negación de los orígenes de los pueblos originarios, etc. Desde la Unidad
Local de Nazareno también se está apoyando fuertemente el análisis de estas cuestiones y
generando acciones en conjunto con la OCAN y las escuelas para producir cambios
favorables para las comunidades andinas de la región. Ernesto Abdo brinda su opinión al
respecto:
Todo esto está siendo una preocupación hoy en la OCAN, y por ende
para nosotros desde el PSA. Por ejemplo, el trabajo respecto al
proyecto de la interculturalidad, o los encuentros de abuelos, tienen
que ver con esto, con redescubrir el sentido de este pueblo y la
organización. La cuestión de la globalización, la modernidad, las
modas, el consumo, todo esto es como que arrastra a la gente, en
especial a los jóvenes; y más allá de estar a favor o en contra, es
necesario trabajar estos temas también.
Cuesta entender que el desarrollo se entienda sólo como la compra de
un televisor o un DVD. Y los jóvenes hacen un análisis, y saben que
cuando van a la ciudad generalmente terminan en un asentamiento sin
poder cubrir sus necesidades básicas. Pero también evalúan que si bien
en Nazareno no pasan hambre, la vida es muy sufrida, no tienen las
cosas de la modernidad. Y frente a esto quedan como dos caminos: o
nos dejamos llevar por la moda, esperando que algún día los lujos de la
globalización también llegue a esta gente; o nos ponemos a luchar por
construir algo diferente.
El viaje a Perú sirvió mucho para reconocerse como indígenas, valorar
sus saberes y cultura, e introducir la cuestión cultural en forma
transversal al interno de la organización.
-
Proyecto ‘Hacia una Escuela Intercultural’
Este proyecto surge, en gran medida, a partir de la experiencia vivenciada en el viaje a
Perú, pero como una fuerte y decidida convicción respecto a la necesidad de reconocer la
multiculturalidad que caracteriza a los pueblos andinos y la importancia de brindar una
educación acorde a esta diversidad.
Este proyecto, que aún se encuentra en etapa de re-diseño, está destinado a los docentes de
todas las escuelas de las comunidades de Nazareno, y está siendo organizado por el PSAPROINDER, la OCAN, los delegados de las comunidades de Nazareno y los docentes de
36
las distintas escuelas de la zona. El objetivo principal es abrir un espacio de reflexión entre
las comunidades de Nazareno, la OCAN y los docentes para revisar la práctica escolar
cotidiana, a la luz de la cultura andina hoy, a fin de proponer a los alumnos caminos que
los lleven a ser hombres y mujeres interculturales, afianzados en su propia cultura y
abiertos al diálogo enriquecedor con otros pueblos con los que interactúen. Algunos de los
principales contenidos son: diversidad cultural y educación; la cosmovisión andina y la
cosmología occidental; crianza en la diversidad en los andes; la incorporación de saberes
locales en el currículo; revalorización del saber local; la agricultura local y prácticas
culturales; el docente como mediador cultural; y el rol de la escuela en la preservación de
la diversidad cultural.
-
Proyecto de Comunicación para la OCAN.
A partir de un pedido de la OCAN, con
el apoyo del PSA-PROINDER y un
grupo de estudiantes de comunicación
social de la Universidad Nacional de
Córdoba (UNC), se realizó una serie de
talleres sobre comunicaron popular. Los
talleres fueron realizados en Nazareno y
estaban destinados especialmente para
un grupo de Jóvenes de Nazareno y
comunidades aledañas. En los talleres
se logró un conocimiento básico sobre
diversos
tipos
y
estilos
de
comunicación escrita-grafica y radial.
A partir de ello se editó un Boletín de la
OCAN, denominado “KITAJ”, vocablo
que usaban los abuelos, que significa:
“qué más, o qué has dicho”. Es un
boletín
donde
se
publican
esencialmente las noticias de la
Organización, es publicado cada dos
meses, se suministra en forma gratuita a
los delegados e instituciones de algunas
comunidades, y su edición esta a cargo
de la OCAN, con la colaboración del
grupo de jóvenes de Nazareno
También, como resultado de estos
talleres, el grupo de jóvenes ha puesto
en el aire un programa de radio, en la
FM municipal, denominado “La Voz
Joven”. El programa se transmitió
durante dos años, y en la actualidad están planificando, también con el apoyo de los
comunicadores de la UNC, al menos 4 programas diferentes, entre ellos uno de interés
general, otro de música popular, otro de noticias de la zona y temas culturales, y otro de
deportes.
37
3.2. La Unidad Local y la articulación con otros actores.
El funcionamiento de la unidad local
Como ya se ha mencionado, en Nazareno la UL no funciona tal cual está previsto en el
manual operativo, sino que su modalidad se ha adaptado a las condiciones locales. Las
reuniones se realizan principalmente a nivel de asamblea en la OCAN, con la participación
activa de los delegados. Estos delegados tienen reuniones en las comunidades, y es ahí
donde se toman las principales decisiones sobre qué proyectos impulsar y cómo, no sólo
para el financiamiento del PSA-PROINDER, sino también el de otros programas.
En cuanto a los mecanismos para generar proyectos y recibir el apoyo desde el
PROINDER, se han impulsado una modalidad de doble vía, tal cual lo explica la
coordinadora provincial del PSA:
Los proyectos no entran a la UP como una simple solicitud. Por un
lado la OCAN discute en asamblea las prioridades. Los delegados
discuten en sus comunidades las prioridades y los posibles proyectos, y
luego con el mandato de los delegados la OCAN, con la participación
de los técnicos (coordinador local y técnicos de terreno) en una
asamblea preaprueban los proyectos. Estos son elevados a la UP, en la
cual también está como representante el presidente de la OCAN y el
Coordinador Local (que por su función es miembro del ETA del PSA
Salta). En la UP rara vez se rechaza un proyecto presentado desde la
OCAN y la UL de Nazareno.
Este procedimiento, ampliamente participativo y enraizado en las bases, ha sido muy
positivo y reconocido por los pobladores locales. Tal como asegura el coordinador de la
OCAN, Milagro Domínguez.
Los primeros tiempos venía el Ing Ernesto Abdo y se le enviaban
mensajes a las comunidades para que lo esperaran y así se hacían
reuniones para formular los proyectos. Dependíamos enteramente de
él.
Ahora es diferente, por que la OCAN solicitó al programa que seamos
nosotros los que hagamos los proyectos, con los delegados, analizando
en cada comunidad los problemas y necesidades. Nosotros queríamos
decidir qué proyectos queremos llevar adelante en cada comunidad.
Esto lo aceptó el PSA y se dio una cosa muy linda, porque cada
comunidad se reúne, hace sus proyectos, con su presupuesto y lo
presenta a su manera para que lo considere el programa, incluso con
un acta de los compromisos que cada uno asume, incluyendo la lista de
los beneficiarios, una nota diciendo la importancia del proyecto para
ellos, etc. Luego viene a la asamblea el delegado y lo pone a
consideración de la asamblea y el técnico. Una vez aprobada la idea
por todos, recién se completaba el formulario exigido por el PSAPROINDER, pero sobre la base de lo que la gente quiso y discutió en
su comunidad.
Esto está muy bueno, porque
técnico el que lleva las ideas
gente la que decide y luego
formulario correspondiente.
se evita lo que pasa a veces que es
y la gente acepta o rechaza. Acá es
se le pide al técnico que complete
Acá también son los delegados
el
la
el
y
38
representantes de cada grupo quienes tienen que rendir cuentas del uso
de los recursos frente a la comunidad y frente a la OCAN, lo cual le da
más seriedad al trabajo y fortalece la organización. Por ejemplo, pasó
que en una asamblea donde se estaban haciendo las rendiciones no
habían venido los delegados de la comunidad de Río Blanco, quienes
habían tenido un proyecto anterior sin rendir. En la siguiente asamblea
presentaron un nuevo pedido para hacer una represa, y –a pesar de que
era un muy buen proyecto- la asamblea de la OCAN no se los aprobó
sino hasta que rindan el proyecto anterior…
Como se puede evidenciar a partir de este y otros testimonios, el modelo de gestión
adoptado por el programa ha transferido -si se quiere- derechos y obligaciones. Por un
lado, se ha reforzado el derecho de los pobladores a participar activamente de las
decisiones respecto de los proyectos productivos y demás actividades apoyadas por un
programa del Estado; y –por otro lado- ha transferido la responsabilidad de controlar y
hacer un correcto uso de los recursos. Sin duda, esta experiencia ha fortalecido la
organización, al tiempo que cada uno de los proyectos financiados cuentan con una
profunda apropiación por parte de los beneficiarios, un aspecto central cuando de
factibilidad social de proyectos se trata.
La articulación con otros actores a nivel territorial
El hecho de haber concentrado el accionar de la UL de Nazareno en el marco de las
actividades de la OCAN, no ha inhibido al programa de participar en el quehacer del
desarrollo de la zona en el marco de otras instancias, donde no sólo las acciones del PSAPROINDER son discutidas, sino las de todas las instituciones que de una u otra forma
intervienen en el territorio.
Así, el coordinador local participa, junto a delegados de la OCAN, el director del hospital,
maestros, el intendente y concejales, el párroco y miembros de OCLADE, y otros actores
interesados del Consejo Consultivo que funciona en el municipio. Esto ha significado un
logro muy importante a nivel de articulación, según afirma el intendente de Nazareno:
El trabajo del PSA-PORINDER es muy bueno, porque están
constantemente acá, vienen siempre, hay un apoyo a la organización de
la gente. Es gente decidida que viene a trabajar…Acá es muy difícil
llegar a las comunidades, hay que caminar muchas hora para llegar a
cada uno. Y ellos vienen, no tienen ningún problema en ir a los lugares
y reunirse con la gente y hacer los proyectos. Esto no pasa con los
demás organismos del gobierno, que sólo llegan hasta acá y justifican
la visita y luego hacen cualquier cosa.
Con el PSA es distinto…Para pensar los proyectos, participan los
delegados de cada comunidad en una asamblea de la OCAN. Ahí, más
de 18 comunidades, con sus delegados, priorizan los proyectos, cuáles
tienen que ser aprobados y cuáles no. También ahí la municipalidad
tiene participación, no sólo en decidir, sino también en aportar
recursos o apoyar los proyectos que ellos están haciendo. También los
técnicos del programa participan en los proyectos que implementamos
desde el municipio o con el apoyo de otras instituciones. Acá hemos
logrado trabajar juntos entre el municipio, la OCAN, el PSA, el
39
hospital, el colegio, la escuela y la iglesia también; y eso no es fácil,
créame…!
La estrategia de articulación con diferentes actores parece estar basada también en la idea
de fortalecer la organización local, para que sea cabeza del proceso de desarrollo. Por ello,
en este proceso, la participación en el Consejo Consultivo ha sido importante, ya que es
donde más instituciones hay. Este espacio ha permitido que, en cada uno de los proyectos
identificados, se convoque a los actores interesados en esa temática, además del PSAPROINDER. Por ejemplo, en el proyecto sobre interculturalidad, se convocó
principalmente a la OCAN y a la Escuela; y en el proyecto de la Feria del Trueque,
participó la Municipalidad, la Iglesia y la OCAN.
La figura de un técnico contratado como Coordinador Local, sin obligaciones directas
como técnico de terreno ha facilitado mucho el trabajo del PSA-PROINDER en conjunto
con la OCAN, según afirma el Ing. Ernesto Abdo…
[…] mi trabajo ya no estaba atado a proyectos y podía moverme más
fácilmente. Esto fue positivo para nuestra intervención, ya que se logró
mejorar el acompañamiento con la organización, más participación en
todas las asambleas, y recibir muy buenos planteos y cuestionamientos
de los delegados hacia el PSA y el trabajo de los técnicos, entre otras
cosas. El dedicarse a apoyar este proceso fue bueno; y permitió
mostrar que los cambios surgen de la organización y no porque esté el
PSA-PROINDER. La función del coordinador local se pautó como una
forma de promover la articulación entre las diferentes instituciones
para que se logre un consenso sobre cómo debe ser el desarrollo en la
zona. Y hoy podemos decir que esto está encaminado…
El trabajo en equipo
El trabajo en equipo, entre los técnicos contratados por el PSA-PROINDER, tuvo sus
altibajos. Uno de los principales problemas tiene que ver con la alta rotación de técnicos.
Salvo el coordinador local y la médica veterinaria que han estado prácticamente durante
los 5 años de intervención en la zona, el resto de los técnicos fue cambiando. Esto no
permitió afianzar el equipo de forma tal de acordar criterios de trabajo, tecnologías a
utilizar, enfoques respecto a cuestiones como el trabajo con jóvenes y mujeres, etc. Según
el coordinador local, Ernesto Abdo,
[…] es muy difícil con la estructura del PROINDER conformar un
equipo, ya que salvo mi contrato, los demás están pautados a proyectos,
y esto crea mucha inestabilidad; con lo cual los técnicos están
permanentemente buscando algo mejor. El equipo funcionó como tal
sólo un tiempo, cerca de un año, mientras se pudo sostener su
participación a partir de proyectos, pero luego se fue desmembrando…
Se podrían haber hecho muchas más cosas si el equipo se hubiera
consolidado.
Al observar la experiencia, y entrevistas a diferentes pobladores, se advierte que –en la
práctica- el equipo fue la comisión de la OCAN, algunos delegados, el coordinador y dos
técnicos del PSA-PROINDER.
40
3.3. Logros de la Intervención del PSA-PROINDER
El análisis de los logros de la intervención del PSA-PROINDER a partir de la
conformación de la unidad de gestión local se ha realizado en el marco de la reflexión
conjunta con los técnicos de terreno, el coordinador local, algunos miembros del ETA y la
coordinadora del PSA en Salta.
Conformar la Unidad Local en el marco de la OCAN
Sin duda, uno de los principales logros del PSA-PROINDER en Nazareno es haber podido
insertarse y conformar la Unidad Local en el marco de la OCAN. Esto ha permitido sumar
alianzas, no tanto en función del programa, sino en función de consolidar el trabajo de la
organización y el desarrollo local en la zona.
A partir de este estilo de intervención se pudo articular con el municipio, quien ha sido un
aliado central para la OCAN y el trabajo del programa. Esta experiencia ha marcado como
una senda, no sólo respecto al rol que los técnicos debieran cumplir en un programa de
extensión rural que llega a la zona (esto es reconocer y valor a las organizaciones locales),
sino en cuanto al papel que debe desempeñar el municipio. Seguramente el próximo
intendente, como manifiesta el coordinador de la UL de Nazareno, será alguien de la
OCAN.
Si bien en algún momento hubo algunos ‘celos institucionales’, la estrategia de trabajo de
la Unidad Local ha permitido captar la cooperación de la Iglesia, al menos para ciertos
temas. Por ejemplo, en el tema de la tierra, que comenzó siendo trabajado desde la
OCLADE, la OCAN sigue contando con el apoyo de la iglesia como un aliado crucial.
Del mismo modo que el PSA, otros programas que intervienen en la zona, han
aprovechado la organización para insertarse y trabajar, lo cual ha permitido un buen nivel
de articulación y co-gestión. Entre ellos cabe mencionar al PROSOFA y el INAI, quienes –
según Ernesto Abdo- van a jugar un papel muy importante en la continuidad del trabajo
con la OCAN, una vez que el PSA-PROINDER se retire. En el caso del PROSOFA, por
ejemplo, no sólo trabajarán en el proyecto para la construcción de la sede de la OCAN,
sino que van a trabajar y apoyar la cuestión de la organización y el trabajo asociado. De
alguna manera, se ha ido marcando un estilo de trabajo desde el apoyo externo, y esto
también es un logro a resaltar.
Consolidación y sostenibilidad de la organización
Sin duda, después de estos años de trabajo y apoyo a la organización, la OCAN ha logrado
una gran capacidad de gestión, sobre todo con los actuales dirigentes de la OCAN. La
organización ha madurado y ha crecido mucho, los procesos de toma de decisiones se han
pulido y hoy la organización está mucho más consolidada. La OCAN está en condiciones
de gestionar, no sólo frente a PSA-PROINDER sino frente a diferentes entidades e
instituciones del sector público y privado, cualquier demanda o proyecto que en el ámbito
de la organización se priorice.
No obstante, y quizás desde una mirada más técnica, aún hace falta profundizar el proceso
de interacción, para abordar algunas temáticas desde una visión más integral. Hay
cuestiones que se tienen que seguir trabajando para afirmar que esta organización alcanzó
un nivel de madurez y consolidación total. Según creen los técnicos vinculados a la
experiencia de gestión local, la OCAN seguirá creciendo y buscando su rumbo una vez que
el PSA- PROINDER termine su intervención en la zona. Y es probable que en esta
búsqueda la OCAN gestione otros fondos, con el apoyo de la Prelatura o de otros
41
organizamos, y seguramente convocará y formará su propio equipo técnico, dirigido en
este caso por la misma organización. Para la mayoría de los técnicos no hay dudas de que
el proceso organizativo tendrá continuidad, más allá de un eventual retiro del PSAPROINDER de la zona. Frente al tema de la sostenibilidad, el coordinador de la UL,
afirma:
No dudo que si yo no estoy cambiarán algunas cosas, pero estoy seguro
que esto sigue y crece en el futuro…Seguro que, con sus matices e
impronta, cada coordinador y comisión va a ir mejorando la
organización. Cuando yo llegué venía cualquiera y les vendía un buzón
a cambio de un bolsón de comida, y le gente le firmaba cualquier papel
sin siquiera preguntar. Ahora no, ahora la gente es conciente, sabe
defenderse, se informa, se organiza para hacer cosas en beneficio de
ellos. Incluso muchas veces me han dicho que no a propuestas mías, y
si bien por ahí cuesta aceptar, es una señal de crecimiento y madurez
de la organización. Estos aprendizajes construyen la sostenibilidad de
la OCAN en el día a día.
El Dr. Gerardo Vogler, gerente general del hospital de Nazareno, también resalta los logros
y ventajas comparativas de trabajar con una comunidad organizada, lo cual es fruto del
estilo de intervención en al zona.
Una ventaja de trabajar acá en Nazareno, respecto de mis once
años trabajando en San Antonio de los Cobres, es que son
comunidades organizadas. La OCAN es una organización muy
importante que trata de brindarles a la población los medios para
solucionar necesidades básicas a través de pequeños
emprendimientos. Se ayudan mutuamente para salir adelante y
lograr una vida mejor. La OCAN está ayudando mucho al Hospital,
y facilita nuestro trabajo, porque está colocando radios en todas las
comunidades para que ante cualquier necesidad se puedan
comunicar con el municipio o el hospital, y así se solucionan más
rápido las cuestiones sociales o de salud.
Hay mucha gente involucrada en esta organización, además de las
instituciones como el PSA, y también ellos participan activamente
en el consejo consultivo de la municipalidad. Ahí se discute la
política y proyectos a llevar adelante desde el municipio y en forma
articulada con los demás programas e instituciones. Esto es muy
bueno, porque se ha sabido juntar a todos los sectores más
importantes para el desarrollo de la zona.
Finalmente, hay que resaltar otra de las ventajas de haber adoptado una estrategia de
intervención descentralizada y basada en la organización pre-existente como la OCAN. El
haber potenciado la organización de la OCAN, ha servido también como efecto
‘demostración’. En tal sentido, la experiencia está siendo replicada en Santa Victoria,
donde la UCAV ha comenzado un camino similar. Según Ernesto Abdo,
[…] por efecto imitación, al ver los logros de Nazareno a partir de
los encuentros en conjunto que se han organizado desde el PSA, la
gente de Victoria ha comenzado un proceso organizativo similar y
42
con grandes potencialidades. En este sentido la experiencia tiene
alta replicabilidad, en un contexto muy similar.
3.4. Obstáculos y Dificultades de la Intervención PSA-PROINDER
Más allá de los logros señalados en el apartado anterior, cabe mencionar algunas de las
dificultades y/o posibles peligros que representa el estilo de gestión del PSA-PROINDER
nivel local.
Dificultades para articular e integrar
Según la coordinadora provincial del PSA en Salta, el haber centrado en gran medida la
intervención en la OCAN, representa también algunos riesgos. Si bien la gran mayoría de
los pobladores forman partes de la OCAN, quizás el proceso se ha centrado mucho en la
organización, y es probable que algunos pobladores –potenciales beneficiarios del
programa- queden ‘excluidos’ del alcance del mismo. Sin duda, es un desafío para el futuro
poder integrar y comenzar a construir también con aquellos que no están vinculados a la
OCAN o piensan diferente.
Para Cristina Sanz, coordinadora del PSA en Salta, este tema no ha funcionado del todo
bien. Por ejemplo, según señala,
[…] ha costado mucho poder articular y sumar esfuerzos con la
Prelatura. Por distintas percepciones de un lado y otro, la articulación
se dio sólo en cuestiones puntuales, pero no como parte de un proceso
conjunto. Si bien la llegada de PROINDER a la zona y la creación de la
Unidad Local coinciden con el retiro de OCLADE (quien trabajó
inicialmente en la conformación de la OCAN), tampoco se pudo
consensuar todas las actividades que –en conjunto- podrían haberse
realizado. Creo que hay que trabajar aún más el tema de la
articulación con ciertos actores que son de sumo valor para el
desarrollo de la zona.
Otro de los obstáculos a la intervención del PSA-PROINDER, pero sobre todo al
desarrollo de la OCAN, está dado por un sector de políticos locales más conservadores. Tal
cual lo manifiestan los pobladores entrevistados (ver el apartado 4), el intendente de la
gestión anterior se comporta como un constante opositor. A partir de que el actual
intendente asume el poder, luego de muchos años de hegemonía política, el ex intendente
ha comenzado a moverse descalificando permanentemente a la OCAN con su discurso. Si
bien esto es un obstáculo, no ha afectado fuertemente a la organización, por el contrario,
tiene a consolidarse.
Limitantes del PSA-PROINDER y la OCAN
Si bien no conforma un obstáculo o dificultad, no se puede obviar del análisis las limitantes
que tanto la OCAN como el PROINDER tienen para enfrentar problemas de tipo
estructural, por ejemplo, la tenencia de la tierra. Por más que se haya avanzado en
consolidar la organización, es evidente que la OCAN por sí sola, pero tampoco el
PROINDER, podrán resolver estos problemas. En tal sentido, y sabiendo que no hay otros
programas que sigan al PROINDER y que incluyan en su agenda estos aspectos, resulta
difícil pensar en la sostenibilidad de la organización como capaz por sí misma de resolver
estos factores o limitantes al desarrollo local. Dicho en otras palabras, la organización va a
estar, pero su margen de acción seguirá siendo limitado mientras el Estado no asuma que
43
debe intervenir con más fuerza para resolver los problemas que no resuelve un programa
como el PSA-PROINDER.
Las limitantes señaladas anteriormente, se evidencian también a partir de los datos del
último Censo Nacional Agropecuario. Lamentablemente, y a pesar de los esfuerzos y la
inversión de varias instituciones como el PSA-PROINDER, la OCLADE, el INAI, etc. el
trabajo de los APAS, y otros apoyos recibidos, se observa que cada vez hay menos
agricultores y menos animales. Es decir, a pesar de los importantes logros productivos y
organizativos, se observa un proceso de deterioro de las principales estrategias de vida
tradicionales y arraigadas en la zona. Si bien esto responde a factores estructurales y
externos, y sobre los cuales poco se puede hacer desde los proyectos y la organización, es
importante comenzar a analizar esto también. Evidentemente este tipo de intervención
tiene limitantes, y reconocerlas, es un paso para comenzar a atenderlas.
En relación con lo dicho anteriormente, hay que reconocer que si bien desde el PSAPROINDER en Nazareno se ha trabajado fuertemente lo organizativo, esta intervención ha
estado fuertemente centrada en lo técnico productivo. Es decir, la mayoría de las acciones
se han centrado en cómo resolver problemas productivos, de infraestructura, de riego, de
manejo y sanidad animal, de comercialización, etc. Sin embargo, hay temas que no han
sido profundamente trabajados, aún cuando guardan fuerte relación con lo organizativo y
constituyen aspectos centrales a la hora de hablar de desarrollo. Por ejemplo, el rescate
cultural, los mecanismos de participación de las comunidades, el control del municipio,
los derechos de la mujer, el papel de la escuela y la educación, el trabajo del hospital, etc.
Estos aspectos hacen a la calidad de vida de la gente, y –en consecuencia- debieran formar
parte de la agenda en la intervención, tanto del PSA-PROINDER como de la OCAN. El
haber tratado parcialmente estos temas y sólo de forma reciente, representa una debilidad
del programa. ¿Para qué y para quiénes se hace lo que se está haciendo? ¿Qué pasa con los
jóvenes y cómo se los integra? ¿Qué pasa con la mujer? ¿Qué pasa con la comercialización
y con los ingresos, y cómo se logra que el esfuerzo productivo tenga su correlato en los
ingresos y la calidad de vida? ¿Qué está pasando con la cuestión cultural? Estos temas
deben ser contemplados en intervenciones futuras, sobre todo si se desea darles un carácter
integral.
El trabajo en equipo
En parte por la modalidad de contratación del PORINDER, y en parte por el propio estilo
de trabajo de quienes estuvieron vinculados a la experiencia en Nazareno, todos acuerdan
que el trabajo en equipo de los técnicos directamente relacionados al PSA-PROINDER fue
débil. Dicho de otra manera, no se logró conformar un equipo estable y sólido para
acompañar la experiencia organizativa de la OCAN, y –de hecho- el equipo real se
conformó entre algunos técnicos y los delegados de la OCAN, confundiéndose –en algunos
casos- los roles ‘técnicos’ con el papel del poblador o el dirigente. La coordinadora del
PSA en Salta sintetiza esta idea de la siguiente forma:
Creo que faltó discutir un poco más en equipo las estrategias
tecnológicas y organizativas de la intervención en Nazareno. Las cosas
se fueron dando, se fueron asumiendo prioridades y se fueron
apoyando, pero existe una debilidad en tanto no se trabaja
correctamente en equipo. Muchas veces siento que el coordinador local
definía las estrategia y los técnicos eran quienes acompañaban, pero no
hubo un debate o análisis profundo de las mismas… Si bien estoy
convencida de las decisiones que se fueron tomando, creo que en este
44
tipo de intervenciones es necesario fortalecer más el trabajo de
equipos, ya que esto construye la sostenibilidad de la intervención.
Al referirse al trabajo en equipo como una debilidad en la intervención, la coordinadora del
PSA en Salta agrega,
[…] otra limitantes que hemos tenido como programa y en la
intervención desde la Unidad Local de Nazareno, es que al habernos
concentrado en la OCAN, no dedicamos esfuerzos en capacitar o
formar equipos en el municipio, sobre todo contemplándolos como un
actor más del desarrollo. Sin quererlo, asumimos al municipio como
apoyando o facilitando nuestra intervención (poniendo a disposición el
camión, herramientas, materiales, etc.), pero no con un rol más activo.
Debiéramos haber hecho un esfuerzo mayor en cuanto a fortalecer las
capacidades locales del municipio como un actor central del estado
local en el proceso de desarrollo. Esto es muy importante si somos
conscientes que nuestra intervención no será permanente.
La participación, identidad asociativa en la OCAN y el rol del Estado
A partir de una reunión solicitada por los técnicos del Programa de Desarrollo Social en
Áreas Fronterizas del Noroeste y Noreste Argentino (PROSOFA II), donde se convocó
sólo a pobladores que –estando vinculados a la OCAN- no desempeñaban ningún rol en la
comisión directiva o como delegados comunales, se pudo observar una limitante respecto
al modelo de gestión de la OCAN, el cual –de alguna manera- ha sido fortalecido por el
PSA-PROINDER. En esta reunión, donde los técnicos indagaban sobre el nivel de
apropiación de un proyecto presentado al PROSOFA, se descubrió que –aun cuando todos
estaban interiorizados del proyecto y apoyaban al mismo- hablan de la OCAN como un
programa más. Es decir, se referían a la OCAN como un programa que viene a traerles
cosas o proyectos. En esta reunión se evidenciaba una actitud de interés por el proyecto y
agradecimiento hacia la OCAN, pero una falta de apropiación e identidad asociativa por
parte de ellos como miembros de la OCAN.
Esto es propio de la manera como se ha reforzado la OCAN, como una organización con
alta capacidad de gestión. La OCAN es vista como la organización que gestiona recursos y
que consigue el financiamiento de proyectos, no sólo del PSA-PROINDER, sino de otros
programas. Esto constituye, sin duda, una debilidad de la organización y los mecanismos
por los cuales se construye la membresía y la identidad asociativa. Si esta debilidad no es
tratada a tiempo, se constituye en una trampa de la lógica y manera de resolver los
problemas, que es la lógica de lo que el sistema ofrece. Ahí no sólo queda desdibujada la
figura que debiera tener la organización, sino también la figura del Estado.
Esto también se evidencia, de alguna manera, con los recursos que son aportados por el
PROINDER. En este caso, salvo para los dirigentes más activos, los pobladores no siempre
saben de dónde vienen los recursos y cuáles son las entidades que hay detrás. En tal
sentido, atribuyen la intervención –muy exitosa por cierto- a la OCAN. Aún valorando
como altamente positivo el hecho de haber ejecutado el programa a partir de una Unidad
Local en el marco de la OCAN, este hecho constituye una debilidad, ya que –de alguna
manera- le quita el derecho a los pobladores de demandar al Estado y reconocer en su
condición de ciudadanos que el Estado debe estar presente ahí donde se lo necesita.
45
3.5. Principales Aprendizajes desde la intervención PSA-PROINDER
Prácticamente en todas las experiencias de desarrollo existen aprendizajes y lecciones que
surgen de la práctica; no obstante muchas veces resulta difícil abstraerlas de la experiencia
misma y aprovecharlas en futuras intervenciones. A partir de las entrevistas y reuniones
mantenidas con los técnicos, se fueron señalando las principales lecciones a tener en cuenta
en este tipo de programas.
Según Cristina Sanz,
[…] uno de los principales aprendizajes tiene que ver con la necesidad
de ‘desestructurarse’ para poder ver las cosas cotidianas que no se ven
muchas veces desde la intervención. Por ejemplo, las relaciones
locales, cómo se construye desde las comunidades, las percepciones
acerca de qué es lo que quieren más allá de un pequeño diagnóstico.
Hay que analizar cómo se construyen las identidades locales y cómo se
interviene desde un programa del estado negando o reforzando esas
identidades. De lo contrario, es como que la organización que se crea o
fortalece es funcional a los intereses del programa o el Estado, y no
siempre a los propios intereses locales. Esto es una lección central, y si
no lo tenemos en claro, pues terminamos ‘tutelando’ el proceso
organizativo de las comunidades. Entonces, ya no es el ‘tutelaje’ de los
políticos, sino el del PSA o la Prelatura, o de cualquier otra entidad
que interviene. Si no nos damos cuenta de esto, podemos incluso
transferir a la organización un modelo ‘tutelar’, y entonces también
habrá un ‘tutelaje’ de la OCAN. Esto que aprendimos acá, es muy
importante para cualquier programa que pretenda apoyar procesos
organizativos y se plantee intervenir a nivel local.
En relación con lo expresado anteriormente, el ‘desetructurarse’ también tiene que ver con
la manera como se comprende y fomenta la participación. Cuando se analiza la experiencia
organizativa de la OCAN, puede advertirse que el ‘modelo’ de participación puesto en
práctica no es propio de las comunidades indígenas. La figura del coordinador, delegado,
comisión directiva, el estatuto, el reglamento, etc., representan el modelo de organización
que viene desde la OCLADE y el INAI, pero que prácticamente es el que todos los
programas e instituciones traen desde su propia intervención. Sin duda, no es el modelo de
participación innato o tradicional de las comunidades andinas.
No obstante, en la OCAN ha funcionado bastante bien. En este caso, una de las lecciones
aprendidas tiene que ver con analizar hasta qué punto un modelo externo puede ser útil a
los fines de la organización. Sobre todo cuando las comunidades indígenas de Nazareno
tampoco han mantenido o desarrollado sus propios mecanismos de participación. Otro
aprendizaje al respecto, es darse la oportunidad para evaluar hasta qué punto la figura de
los delegados no centraliza demasiado las decisiones, o qué pasa al interno de las
comunidades, o cómo participan las mujeres y demás pobladores que no asisten a las
asambleas. Además, también vale rescatar como aprendizaje, la necesidad de trabajar lo
cultural en relación con lo organizativo, preguntándose –por ejemplo- quiénes eran antes
los que cumplían el rol que hoy cumple el coordinador de la OCAN, o cómo se tomaban
las decisiones en las comunidades aborígenes de los tiempos pre-hispánicos. Es probable
que de ello también surjan lecciones para poner en práctica en próximas intervenciones.
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Finalmente, hay que destacar el aprendizaje personal de quien estuvo a cargo de la Unidad
Local de Nazareno. Ernesto Abdo, al cierre de la entrevista, manifestó:
[…] trabajar en Nazareno ha sido un lujo para mi, me he formado acá,
ha sido mi escuela, y hemos crecido junto con la organización. Hasta
ahora ha sido todo construir, y no ha habido grandes conflictos o crisis
de la organización. Seguramente en algún momento lo habrá, y luego
vendrá la reconstrucción, y comenzará otra etapa, y se marcará otro
rumbo, como es en todas las organizaciones consolidadas. Hasta ahora
ha sido todo un aprendizaje, y hoy están en condiciones de hacer
proyectos mucho más ambiciosos y por sí mismos como organización.
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4. LA EXPERIENCIA ORGANIZATIVA DE LA OCAN
Como se mencionó en el segundo apartado este informe, el PSA-PROINDER centró su
intervención en la figura de las Unidades de Gestión Local, materializando la misma a
partir de un fuerte vínculo con la OCAN. En tal sentido, a la hora de reflexionar sobre el
caso de estudio, resulta de gran interés analizar también la experiencia organizativa de la
OCAN.
Si bien la sistematización de la experiencia organizativa de la Asociación de Comunidades
Aborígenes de Nazareno supone un proceso más ambicioso, para lo cual es necesario una
inserción más prolongada, es interesante –al menos- resaltar algunos de los principales
aspectos que hacen a la génesis, crecimiento y consolidación de esta importante
organización andina. Por ello, se incluye en esta sección un breve análisis –desde la
perspectiva de los actores- de la experiencia organizativa de la OCAN, sus logros,
dificultades y principales aprendizajes.
4.1. Reconstrucción de la experiencia: una mirada desde los actores locales.
Para la reconstrucción de la experiencia se entrevistó a varios de los pobladores que
participaron desde el inicio en las actividades de promoción de lo que hoy es la OCAN.
Manual Cauque, intendente de Nazareno desde diciembre 1999 y primer coordinador de la
OCAN, mencionan brevemente el surgimiento de la organización.
En el año 1998 se conformó la OCAN legalmente, con estatutos,
reglamento y personería jurídica, pero en 1987 ya había comenzado a
trabajar la Prelatura a través de la OCLADE para promover el
desarrollo de la zona, a través de la organización, capacitación y
motivación a los pobladores. En un principio se llamaba Equipo Zonal
de Nazareno, de 5 o 6 personas, y teníamos el objetivo de organizarnos
primero como comunidad para luego organizar al resto de las
comunidades. La idea de organizarse era que juntándose se pueden
hacer cosas. En el transcurso de los años se fue integrando más gente
de Nazareno y luego de otras comunidades, hasta que en el 1996
logramos formar la OCAN. El objetivo principal de la OCAN es
contribuir al desarrollo integral de las familias, en aspectos
organizativos, económicos, y otros aspectos que la gente crea
importante.
El Padre Miguel, párroco de Nazareno, quien llegó a la zona 1980, mucho antes de la
OCLADE y la OCAN, menciona cómo y por qué se inicia el apoyo a estas comunidades.
Desde un principio nuestro trabajo intentó cubrir la cuestión pastoral y
la cuestión social. Desde la Prelatura se vio la necesidad de crear
OCLADE como una conveniencia o un requisito para poder trabajar en
la cuestión social. Cuando comencé acá vimos que teníamos que
apoyar a las comunidades más alejadas, para que se unan un poco más
y puedan enfrentar los problemas de la pobreza, sobre todo cuando
nadie en esta zona se preocupaba de la gente, no sólo del gobierno,
sino también de la iglesia.
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Así comencé a apoyar a esta gente con esta inquietud, de formar una
institución que nucleara a todas las comunidades. Las principales
problemáticas que se atendieron tuvieron que ver con la creación en
cada comunidad de salas, salitas o capillas para tener lugares donde
reunirse. Después surgió la posibilidad de luchar por la cuestión del
camino. Ya que si no había camino no había nada, ni luz, ni agua, ni
médico, ni maestros. Todos estos temas se fueron priorizando al
principio de nuestro trabajo.
Si bien OCLADE fue la madre de lo que hoy es la OCAN, siempre la
idea fue que la organización se desvinculara. A medida que la
organización fue creciendo, la iglesia se ha ido retirando. Se sigue
apoyando, pero el deseo es que ellos sigan solos, madurando y
haciendo su propia vida como organización. Se está realizando
bastante lo que se pensó al principio, respondiendo a lo que se pide
desde las comunidades. El crecimiento de la OCAN ha sido notable en
este último tiempo, se han ido independizando y se van consolidando.
Enrique Gerónimo, de Campo Grande de Vacoya, es actualmente uno de los tres Agentes
de Sanidad Animal (APAs) que trabajan en Nazareno. Además es uno de los delegados de
su comunidad y ha participado en diversas actividades desde que se inició la organización.
Yo soy uno de los primeros que comenzó con la organización. Éramos
seis personas en ese momento, los que queríamos organizarnos, luego
sumamos algunas comunidades y hoy ya somos 22 comunidades. Uno
de los motivos por los que nos organizamos fue que los políticos nunca
llegaban a ayudarnos a nuestras comunidades, sobre todo las más
aisladas. Ellos venías a hacer su promesita pero luego no cumplían;
entonces hemos pensado que organizándonos y presentando proyectos
podríamos hacer algo para el bien de todas las comunidades.
Los primeros proyectos los hicimos a través de OCLADE, comenzamos
con un bañadero para las ovejas de todos y también una capillita para
que todos nos pudiéramos reunir, y tener misa y avanzar con la
organización. También hicimos un cementerio y otras obritas como
invernaderos. Luego, cuando ya vino el PSA-PROINDER pudimos
lograr conseguir proyectos para mejorar la comunidad sobre todo en el
agua para riego y para el consumo de las casas.
Al principio se trabajó con el apoyo de OCLADE, y se conformó un
Equipo de Delegados Zonales, donde no estaba incluido todo el
municipio. Luego cuando comenzó a trabajar el PSA-PROINDER, que
vinieron los técnicos a ayudarnos, ahí hemos formado la OCAN. El
nombre salió de una asamblea de todas las comunidades. Con el apoyo
de OCLADE varios aprendimos a mejorar nuestro trabajo con los
animales. Ahí yo aprendí y me convertí en un APA para ayudar al resto
con la sanidad de sus animales (vacunas, desparasitado y manejo de los
animales). También aprendimos de agricultura. Luego vino el PSA y se
siguió con el apoyo que había iniciado la OCLADE. Desde entonces
hemos logrado muchas cosas para el beneficio de nuestro pueblo.
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Ramón Domínguez, de Nazareno, es uno de los históricos colaboradores de la OCAN. Hoy
participa de la organización como un miembro más. El ofrece su punto de vista sobre la
pertinencia de la OCAN y cómo surgió la misma.
A partir de la ayuda de la iglesia y la OCLADE comienzan los
primeros proyectos. El trabajo en conjunto no sólo era rezar o hablar
de Dios, sino hacer obras, para mejor la forma de vida, mejor el
ganado, las siembras, etc. Al principio costaba mucho juntar a la
gente, y había muchas sospechas respecto a por qué se proponía hacer
reuniones. Al principio habían muchas críticas, pero luego, una vez
que comenzaron ha conseguir logros, la gente comenzó a apoyarlos y
a interesarse por participar… Existía el temor que la OCAN se adueñe
de las tierras y la gente no quería participar… Ahora la gente ve el
resultado, no lo oye con cuentos, entonces se compromete más en
participar… Fue una lenta concientización pero segura.
4.2. La situación en Nazareno antes de la OCAN y los principales logros
Con la intención de ‘marcar’ un antes y un después de la OCAN, se entrevistó a distintos
pobladores que han participado de las actividades de la organización, incluso a otros que
no integran la OCAN. Se realizó básicamente dos preguntas: ¿cómo era la situación antes
de que surgiera la OCA? Y ¿Cuáles son los logros o la situación actual a partir de estar
organizados? Las respuestas son muy ‘iluminativas´… Por un lado explican la importancia
que para los pobladores tiene hoy la organización, y –por otro lado- justifican la decisión
del PSA-PROINDER de basar su intervención en la misma con la intención de fortalecer
su trabajo.
El coordinador de la OCAN, Milagro Domínguez, indica brevemente cómo era la situación
en estas comunidades antes de la organización.
Antes de la OCAN las comunidades no estaban organizadas, no tenían
reglamento comunitario, no elegían a sus representantes, sino que el
municipio elegía a una persona que le llamaba delegado municipal.
Había en las comunidades incertidumbre por el tema de la tierra, y en
gran parte de las comunidades no tenían satisfechas las necesidades
básicas, por ejemplo el agua potable, que tenían que trasladarla desde
muchos kilómetros de distancia. Las comunidades se encontraban con
una fuerte pérdida de identidad, y los integrantes de las comunidades se
avergonzaban de ser Kollas, y no lo reconocían. En las comunidades
faltaba infraestructura básica para la producción de autoconsumo,
como obras de riego, un invernadero, herramientas, algunos insumos,
etc.
Por su parte, Enrique Gerónimo, que hoy tiene 56 años, brinda su opinión respecto a la
situación previa a la OCAN, y la compara con la situación actual…
La situación antes de la OCAN era así… Hace muchos años, antes de
que yo naciera, se trabajaba en conjunto, tipo minga, pero eso se fue
perdiendo…Cuando yo era chico, ya se trabajaba cada uno por su
lado, individualmente. El que tenía posibilidades trabajaba y tenía
productos…, y el que no se quedaba sin hacer nada. En general no nos
iba muy bien. La situación ahora es mejor, porque la gente puede
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producir mejor, tienen agua y estamos organizados. También estamos
mejor porque estamos recuperando a través de la organización las
fiestas y actividades tradicionales como la cinchada, la minga, las
cajeadas y copleadas, las cantadas, etc. También está participando más
gente de las comunidades, hay poca gente que no se interesa en lo que
hacemos la OCAN. La gente siente que es valiosa y trae beneficios para
ellos y la zona. Incluso hay gente que participa que son de otras
comunidades que no pertenecen al municipio de Nazareno. También
nos estamos integrando con gente de otras organizaciones de otros
lugares, y en el intercambio vamos aprendiendo y ellos aprenden de
nosotros.
Ramón Domínguez también aporta un valioso comentario respecto a los logros de la
OCAN y los cambios alcanzados desde que está la organización. Su relato permite
comprender dos niveles en los resultados alcanzados: el de los proyectos concretos y el del
impacto social, es decir el efecto que los resultados de los proyectos y el apoyo a la
organización ha tenido sobre las comunidades y pobladores de la zona.
La situación ha cambiado respecto al principio, por ejemplo en que la
gente puede producir más, también participa y se anima a ir a una
reunión y decir sus opiniones. También ahora –con la feria del truequela gente se intercambia y tiene más variedad en su casa para tener de
todo. Cambió mucho la situación a partir de los proyectos de PSA, ya
que llegaron muchos recursos, y eso atrajo más gente y a su vez más
recursos… Se están haciendo obras muy importantes, por ejemplo en
San Marcos el canal de agua. Ese canal de agua le sirve a mucha
gente, y tenemos acceso a mucho agua lo que nos permite sembrar más
y tener nuestra producción, entonces tenemos mejores posibilidades y
no tenemos que ir a buscar trabajo afuera.
La gente está contenta, y sólo la minoría está en desacuerdo o
descontenta, principalmente aquellos que quieren unir la política y la
corrupción con el trabajo de la OCAN. La diferencia es que los que
están contentos lo dicen, en todos lados, pero los que no están
contentos no lo dicen, lo esconden, tienen vergüenza y no son capaces
de decirlo de frente, lo dicen por detrás… A ellos no les conviene que
nos organicemos… A los políticos nuestra organización les cae mal,
porque si nos organizamos siempre vamos a ser triunfadores por
nuestros derechos y por el bien común… Ellos, en cambio, luchan por
sus bienes propios, bienes individuales, y por eso nos les conviene que
nos organicemos..., les molestamos !
Enrique Gerónimo agrega:
La OCAN surge para organizarse mejor, para poder trabajar, para
conseguir muchas cosas que nos hacen falta en nuestras comunidades.
Como ser, antes no teníamos radio ni forma de comunicación entre las
comunidades, tampoco teníamos ruta hacia nuestra comunidad, no
teníamos una acequia comunitaria, no teníamos agua potable, pero
ahora sí se tiene todo eso, y lo hemos conseguido a través de la unión,
de la organización y el acompañamiento de los técnicos del PSA. Aún
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nos hace falta que nos unamos más, que participen muchos que aún no
participan, pero ya hemos conseguido mucho…!
Milagro Dominguez, actual coordinador de la OCAN, acuerda con el resto de los
entrevistados que el avance organizativo es uno de los principales logros. Al respecto
señala:
[…] un cambio importante es haber logrado un mínimo de
organización en las comunidades, conformar la OCAN, tener su
reglamento de trabajo y su estatuto interno, elegir sus representantes y
empezar a funcionar nuevamente como comunidad. También haber
logrado que en las comunidades se conozcan sus derechos y que estos
derechos sean respetados. Aunque aún no se ha logrado solucionar
todo, se ha avanzado muchísimo en conseguir la tenencia de la tierra,
al menos como títulos a nivel comunitarios. Ahora nos falta conseguir
algo de dinero para hacer las mensuras y financiar el estudio técnico
legal de la finca para contar con el título de propiedad comunitaria.
Una cosa destacable desde que está la OCAN, es que hoy la gente tiene
esperanzas, y están pensando que los derechos como comunidades
indígenas pueden hacerse valer.
También el trabajo de revalorización y rescate cultural ha permitido en
las comunidades fortalecer la identidad Kolla, que estaba como negada
por ellos. Además, desde la OCAN, se han podido hacer una gran
cantidad de proyectos para mejorar las condiciones de vida y de
producción, como el agua potable, agua para riego, invernaderos,
mejoramiento de los animales con el trabajo de los APAs, la asistencia
técnica y la capacitación. Lo más importante es sentir que ahora somos
una organización, que hay un grupo de delegados de todas las
comunidades que está luchando en conjunto para el bien de todas las
comunidades. Se está pensando en comunidad, pero en una comunidad
grande, una comunidad de 22 comunidades que conforman la OCAN.
El actual intendente de Nazareno, y primer coordinador de la OCAN, resalta los logros
organizativos de la OCAN, al tiempo que menciona algunos de los resultados en cuanto a
los proyectos productivos. No obstante, vale destacar su visión respecto a los pilares
centrales que hoy se discuten –muchas veces sólo a nivel conceptual- respecto del
desarrollo local y territorial. Resulta altamente positivo advertir que un intendente en una
comunidad andina como Nazareno, ha asumido la necesidad de construir a partir de la
concertación y el co-gobierno entre los principales actores locales y los programas que
desde la nación o la provincia llegan a la zona. Sin duda, estos son los principales avances
y resultados de la OCAN.
[…] antes no había convivencia, no había información, no se hacía
nada por el desarrollo de la gente y la zona, no había motivación para
hacer cosas y solucionar los propios problemas de cada familia, no
había quién nos una para ayudar a descubrir los problemas. Con la
OCAN hemos llegado a organizarnos por familia, por grupo y por
comunidad para descubrir los problemas y ver todas las necesidades, y
a partir de ahí aprendimos a cómo solucionarlos y cómo buscar ayuda,
y así fuimos surgiendo. Así la misma gente vio que uno puede saber qué
pasa y cómo encontrarle soluciones conjuntamente. Comenzamos a ver
52
que hay muchísimos problemas en las familias y en las comunidades
que no conocíamos y la gente toda se dio cuenta que se pueden resolver
en conjunto, que la organización sirve para eso.
Lo que más rescato es la participación, la motivación y la organización
de la gente, que todos a través de sus delegados saben qué pasa,
opinan, participan, deciden sobre sus problemas, y se encuentran
soluciones. El otro logro importante es que todas las instituciones
locales estemos juntas, sepamos juntarnos, analizar los problemas,
discutirlas y buscarles soluciones. Hoy está la OCAN, que está
representada por todas las comunidades por medio de sus delegados,
está la iglesia, los clubes, la policía, las escuelas, el hospital, y los
funcionarios políticos; y hoy todos podemos convocarnos, reunirnos y
discutir sobre los problemas y las necesidades para encontrarles
solución conjuntamente.
Hoy la organización es confiable y tiene muchos contactos, entonces
hay muchas instituciones que están dispuestas a ayudar, como el caso
del PSA que vino primero con algunos proyectos, luego se sumó el
PROINDER con muchos más recursos, y fortalecieron la OCAN,
porque han trabajado en conjunto con nosotros. Así como ellos
vinieron otros programas, como el INAI y el PROSOFA, y a todos les
pedimos que trabajemos en conjunto, que coordinemos y no hagamos
cualquier cosa, que organicemos lo que vamos a hacer en cada
comunidad, y esto permite que aprovechemos mejor los recursos y el
apoyo que viene de afuera. Ahora en el municipio hacemos reuniones
entre todas las instituciones que trabajan en la zona, y en conjunto se
toman las decisiones sobre qué vamos a hacer y cómo. Esto sirve
también para avalar los proyectos, como una garantía o confianza para
quien financia, para que sepa que acá hay una organización detrás que
va a hacer las cosas bien.
4.3. Principales apoyos recibidos
Con la intención de conocer, desde la perspectiva de los actores, cuáles fueron los
principales aliados o actores responsables del surgimiento y la consolidación de la OCAN,
se preguntó a los entrevistados quiénes habían apoya a la organización. La mayoría ha
coincidido en mencionar a los siguientes actores, en el orden en son mencionados a
continuación.
Apoyo de la Prelatura.
Se hace referencia indistinta a la Prelatura o de OCLADE, que depende de la Prelatura.
Entre los principales apoyos recibidos se destaca la capacitación para los delegados y
representantes de la organización; apoyo que prevaleció desde el inicio, cuando se
conformaron los equipos zonales, y se ha mantenido hasta no hace mucho tiempo.
Apoyo del PSA-PROINDER.
Todos afirman haber recibido mucha colaboración por parte del programa, resaltando la
capacitación, el financiamiento para diferentes proyectos, por ejemplo agua potable y
riego, alambrados, animales e invernaderos. También se menciona el apoyo para realizar
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encuentros de las comunidades, para la feria del trueque, para el encuentro de los abuelos,
y otros encuentros de pobladores. Sumado a ello, Milagro Domínguez, coordinador de la
OCAN señala:
Creo que lo más importante y la mayor colaboración es el hecho de
habernos respetado como organización, de valorar y fortalecer la
OCAN, el hacer funcionar el programa acá en Nazareno desde el seno
de la organización y no ser un programa que trabaje en forma paralela.
Se ha logrado que haya un respeto hacia la organización y eso ha
servido a su vez para fortalecer la OCAN.
Apoyo del Municipio.
La mayoría de los pobladores marcan una enorme diferencia entre la gestión de todos los
intendentes anteriores y el actual, quien es un campesino, miembro fundador de la OCAN,
y que asumió en 1999. Según afirma la mayoría, del municipio se ha recibido mucho
apoyo por primera vez desde que está el actual intendente, sobre todo en cuestiones
materiales. Es evidente que muchas de las obras que se han hecho a partir de los proyectos
de PROINDER no se podrían haber hecho sin el apoyo con materiales, logístico y de mano
de obra y ayuda económica del municipio. Según señala el Ing. Ernesto Abdo, también el
apoyo de parte de ellos consiste en haber permitido que la OCAN participe en el Consejo
Consultivo del Municipio, donde se deciden cuestiones muy importantes para el pueblo de
Nazareno.
Apoyo del INAI.
Según informan algunos pobladores, del INAI se ha recibido la colaboración con el
financiamiento de un proyecto, denominado proyecto de desarrollo de la OCAN, con lo
cual se han podido construir algunas obras de riego en algunas comunidades. También se
ha podido equipar a la OCAN, con radios para comunicar a todas las comunidades con la
OCAN, el hospital y el municipio, de ellas entre sí. También se consiguió una
computadora, colchones y camas para cuando vienen los pobladores de las diferentes
comunidades a realizar las asambleas y encuentros. Además, se han recibido
aproximadamente 70 becas del Ministerio de Educación de la Nación, y gestionadas por el
INAI, para que jóvenes de las diversas comunidades puedan continuar los estudios.
Actualmente, se está gestionando un proyecto en el INAI, en conjunto con las
comunidades de Santa Victoria, para poder financiar las mensuras periféricas para lograr el
título de tierras comunitarias.
El micro-banco.
Un pequeño fondo semilla otorgado por la OCLADE, el cual se inició hace dos años
aproximadamente, también fue señalado como un importante apoyo recibido por la
organización. Este micro-banco presta dinero, con garantías solidarias, para actividades
productivas y para vivienda. Funciona a pequeña escala, y aunque a veces cuesta cobrar como dice la encargada- se recupera todo y se vuelve a prestar.
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4.4. Principales obstáculos y dificultades
Todo proceso organizativo suele enfrentar distintos obstáculos, por lo general de tipo
material. En este caso, los pobladores entrevistas han resaltado otro tipo de inconvenientes,
lo cual -como se verá- habla del nivel de consolidación de la OCAN.
Para muchos de los pobladores, el principal obstáculo ha sido la crítica o el ataque de
ciertos políticos locales que han permanecido mucho tiempo en el poder con anterioridad a
la gestión actual. Según Milagro Domínguez,
[…] ese ataque responde a que la OCAN ha comenzado a trabajar con
las comunidades para que conozcan y hagan valer sus derechos, y esto
hizo que la gente empiece a reclamar por sus derechos, y esto
molestaba a esta clase de políticos. Este ataque ha entorpecido muchas
veces nuestro trabajo, porque llegaban a las comunidades con un doble
discurso, confundiendo a la gente y haciendo que muchos pierdan la
confianza en la OCAN o –al menos- duden de ella. Luego, como se ve
que las cosas que dicen los políticos no son ciertas, se refuerza la
pertenencia y la seguridad respecto de la organización; sobre todo
cuando la gente ve que ha podido resolver problemas desde la
organización que no los pudo resolver la política a pesar de tantas
promesas.
Otro problema grave que ha tenido que enfrentar la OCAN, y aún hoy es un obstáculo, es
la pérdida de la identidad que ha sufrido la gente mayor, pero por sobre todo los jóvenes.
Al principio, según argumentan varios de los entrevistados, muchos pobladores no se
sentían parte de una organización indígena, porque renegaban de su ser indígena. Esto ha
ido interfiriendo o evitando el avance de la organización. Pero en la medida que se han ido
logrando resultados, por un lado, y que se van reconociendo los derechos indígenas, por
otro lado, también la cuestión de la identidad se ha ido reconociendo y afianzando. Sin
duda, todo proceso de recuperación cultural es lerdo, y no siempre es pleno, por cuanto –tal
como la misma OCAN lo reconoce- es necesario seguir trabajando el tema.
Una de las dificultades identificadas por quienes están en la conducción de la OCA, y que
ha sido corroborada por algunos delegados entrevistados, es el hecho de haber generado
muchas actividades en simultáneo, y que la mayoría de ellas tienen como responsables a
las mismas personas. Así lo ratifica Milagro Domínguez, quien dice…
[…] sí, es uno de los errores que tenemos. Yo como coordinador, y
también los delegados, queremos hacernos cargo de todo. Nos
involucramos mucho, y no nos damos cuenta que no damos lugar a
otros. Esto también hace que del otro lado la gente espere eso, que
nosotros nos hagamos cargo de todo, y entonces no asuman
responsabilidades. Esto es algo que debiéramos cambiar. Para esto no
tenemos que buscar que todo salga bien, sino que tenemos que buscar
que otros hagan también las cosas, y que si sale mal no importa, ya que
va a aprender y la próxima vez saldrá mejor.
Un problema, quizás no totalmente reconocido por la OCAN, tiene que ver con algunas
dificultades de relacionamiento con la escuela y el colegio secundario de Nazareno. La
organización pretende que el sector educativo introduzca y trabaje el tema de la
interculturalidad en el currículo educativo. Si bien esto aceptado en las escuelas, no
siempre la manera y profundidad con la que se lo hace satisface a la OCAN. A partir de
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ello existen críticas de algunos miembros de la organización, quienes aseguran que –como
la mayoría de los educadores no son de la zona- hay resistencia a aceptar los saberes
locales y valorar la cultura Kolla. Por su parte, algunos docentes critican a la OCAN y a los
padres, por no colaborar desde el hogar en este sentido. Esto ha generado cierta distancia
entre ambas entidades, justo cuando se está diseñando un proyecto (ya mencionado en este
informe) para trabajar la cuestión de la interculturalidad en la escuela. Es necesario
resolver este problema para poder desarrollar el proyecto y trabajar junto a la escuela en la
revalorización de la cultura local.
Finalmente, hay que mencionar una dificultad que es propia de aquellas organizaciones de
gran envergadura -como la OCAN-, cuando esperan lograr en poco tiempo un amplio
protagonismo de todos los pobladores vinculados a la organización. Si bien el proceso de
toma de decisiones de la OCAN contempla que se realicen reuniones en cada comunidad,
se explique a la gente las opciones que hay, y se de la oportunidad de opinar sobre lo que
quieren hacer y cómo; no siempre, ni en todas las comunidades, los pobladores participan.
Es necesario crear mecanismos para garantizar una mayor participación de todos y en
todos los niveles. Según explica Enrique Gerónimo,
[…] el principal problema es que las mujeres participan poco en las
decisiones, son más tímidas y están calladitas… Van a la reunión, pero
no participan… Ahí nos faltaría animar a las mujeres a que hablen y
opinen, al igual que a los niños y a los jóvenes, habría que darles más
lugar en la OCAN. La mujer es tímida porque los hombres, cuando
llegan machados, les pegan…. Tal vez la mujer dijo algo lindo en la
reunión, pero cuando su marido se machó, va y le pega, y entonces la
mujer se vuelve tímida. El alcohol arruina al hombre y también a la
organización… Este es un tema que hay que resolver acá en Nazareno.
4.5. Principales aprendizajes y desafíos futuros
Ante la pregunta respecto a los principales aprendizajes, la mayoría de los entrevistados se
concentró sobre lo mismo, la organización y las oportunidades que brinda el hecho de estar
organizados. Si bien entre los aprendizajes aparece la intervención de los programas, en
especial el trabajo del PSA-PROINDER y de la OCLADE, ellos son vistos como una
consecuencia directa de la organización.
Ramón Domínguez, de Nazareno, afirma:
El principal aprendizaje para mi es la organización…! He aprendido a
organizarme para mi trabajo, para mi familia, para los viajes y para
defenderme, porque tengo derecho como cualquier otra persona. De los
proyectos que conseguimos por medio de la OCAN he aprendido
mucho, como ser, ahora ya no hace falta que compre huevos o que me
traigan zapallos ni zanahoria… Antes no era así, ahora ya hemos visto
y hemos aprendido que podemos hacerlo nosotros mismos… Ya no
tenemos más los ojos tapados, y cuando vamos viendo, vamos
aprendiendo…. El trabajo de los técnicos ha sido muy importante,
porque nos han enseñado a hacer los proyectos y a conseguir el
apoyo… Ahora vemos mejores resultados en nuestras siembras y en la
calidad de la agricultura. Sabemos cómo seleccionar el producto y
cómo vender para obtener mejor precio y vivir mejor. También
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aprendimos a tener una mejor hacienda, cómo protegerlos, vacunarla,
qué pastura tener y cómo cuidarla, cómo seleccionar a los animales, y
cómo y cuándo vender nuestros productos. También aprendimos a
vender juntos, para tener mejor precio; y a cultivar sin productos
químicos para no dañar la salud. Sobre todo aprendimos la
organización, y -aunque no sepamos leer y escribir- ahora somos muy
valientes, somos constantes… y así tenemos más ventajas.
Al respecto, Enrique Gerónimo agrega:
[…] lo más importante para mi es que ya tengo confianza en mi propia
comunidad y ellos en mi, y me creen. Y además, que uno ya tiene más
animo, y confianza para luchar. Al comienzo uno es tímido, no puede
decidir ni comunicar a su misma gente… En cambio ahora uno no tiene
miedo a nada, porque sabe que los compañeros están apoyando detrás.
Como en muchas comunidades andinas, por lo general los valores y principios que se
imponen desde la educación (incluidos el calendario escolar) están pensados desde fuera de
la comunidad. Hay pocos contenidos regionales y localizados, entonces la enseñanza
muchas veces se comporta como un factor de exclusión. Es por ello que el trabajo sobre el
tema cultural o la interculturalidad en la escuela es muy importante como tarea a encarar
desde la OCAN. Para el coordinador de la OCAN, Milagro Domínguez, el principal
aprendizaje de los pobladores que integran la OCAN tiene que ver con el reconocerse
indígenas y revalorizar su cultura.
[…] aprendimos a reconocer que había sabiduría en los abuelos, que
había riqueza en nuestra propia cultura andina, y que tenemos valores
que permiten una mejor convivencia en las comunidades y en equilibrio
con la naturaleza. Muchas veces hemos renegado de ser Kollas o ser
indígena, porque hemos sentido discriminación. Entonces para no ser
discriminados hemos negado nuestra identidad y sentíamos el deseo de
ser blancos o haber nacido en otro lugar. Con la participación en la
OCAN esto ha cambiado, hoy nos sentimos orgullosos de ser Kollas y
ser indígenas, y de presentarnos así. Esto nos da más fuerza….
Esto que ha sido un logro, también se convierte en un desafío de caras al futuro. Aún falta
trabajar más el tema de la identidad cultural, sobre todo con los niños y los jóvenes; tal
cual lo expresa Enrique Gerónimo… Necesitamos que todos sientan que ser Kolla no está
mal, que nuestros antepasados y nuestra cultura tiene valores morales muy grandes.
Entre los desafíos para el futuro, los pobladores entrevistados priorizaron cuestiones como
los derechos indígenas. María Adelaida Torres, comenta:
A la OCAN le faltaría un poco más de capacitación para toda la gente.
Tenemos derechos en la constitución nacional, pero la gente no lo sabe,
y la OCAN tiene que capacitar en esos temas de los derechos, para que
podamos ponerlos en práctica y no que queden sólo escritos. Así
nosotros mismos podemos hacernos responsables de nuestros derechos
Además, algunos pobladores han manifestado la necesidad de mejorar la comunicación y
participación de las bases en la organización. Es evidente que en algunas comunidades la
participación de toda la comunidad en la toma de decisiones es limitada. En algunos casos
esto depende de la figura del delegado. Si bien la gente está conforme con las decisiones y
aprueban las acciones que se vienen desarrollando, en algunos casos el involucramiento de
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todos no ha sido posible. Por ello el tema de capacitar a los delegados y apoyarlos para que
logren una mayor participación de la gente y que la organización se inserte más en la vida
diaria de cada comunidad. Ramón Domínguez hace referencia esto, y dice…
En algunos casos falta más comunicación, y quizás ese es el principal
problema de la OCAN. Hace falta tener una comunicación más
continua entre los delegados y la gente, para que todos estén más
metidos en el tema. Así a la gente no le cuesta tanto, y no tiene miedo
de participar.
Entre los desafíos futuros aparece la cuestión de la sostenibilidad de la OCAN y la
replicabilidad de esta experiencia en otros contextos. La organización ha crecido mucho en
los últimos años, y al parece de algunos pobladores, los maestros y algunos funcionarios
que no integran la organización, existe algo de ‘arrogancia’ por parte de algunos delegados
y miembros de la comisión directiva de la OCAN. Si bien esto debiera ser visto como un
síntoma de crecimiento, puede ser peligroso. La organización ha crecido, quieren valorase,
quieren independizarse, y se sienten importantes (y de hecho lo son), generando en el
imaginario de algunos la sensación de ser todo poderosos, como si no necesitaran de los
demás. Esto es positivo, pero tiene un peligro, que es desechar a los otros…, y sin querer
puede convertir en oponentes a aquellos que hoy son aliados o neutrales. Un desafío en
este sentido es crecer con humildad, ser abiertos y saber sumar a todos los demás, los de
afuera y los de adentro de la comunidad.
Una actitud de apertura en este sentido va a fortalecer la imagen positiva que tiene la
organización, permitiendo que otras organizaciones la tomen como ‘modelo’. De hecho, la
experiencia organizativa de la Unión de Comunidades Aborígenes Victoreñas (UCAV)
está siguiendo muchos de los pasos y aprovechando los aprendizajes de la OCAN. Ellos ya
han comenzado a hacer valer sus derechos y revertir la situación política, logrando cambiar
a los funcionarios que han estado por más de 20 años en el poder. Esto es muy importante,
pero puede potenciarse aún más se sabe ‘adminstrar’ desde la comisión directiva este
relativo éxito de la organización.
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5. REFLEXIONES FINALES
Durante los últimos años, el llamado enfoque de desarrollo territorial rural (DTR) ha
ganado importancia en el discurso de los intelectuales y diversos agentes vinculados al
desarrollo y la extensión rural. Con la transformación del Estado y el reconocimiento de
los impactos negativos de las políticas de liberalización económica sobre la estructura rural
agraria, se hizo hincapié en el espacio local (el territorio) y las instituciones como el
ámbito en el cual los agentes económicos y sociales tienen acceso a los recursos y pueden
reforzar su capacidad de generar ingresos u obtener su sustento.
A partir de ello, surge como tendencia dominante en las políticas y programas de
desarrollo la necesidad de adecuar las instituciones para facilitar o impulsar el proceso de
desarrollo. Así, lo local –entendido como una construcción desde abajo hacia arribaadquiere relevancia. La idea de fortalecer instituciones y organizaciones para apoyar a las
personas a que encuentren nuevas formas de mejorar sus condiciones de vida, a través del
acceso a recursos y el empleo, se convierte en el paradigma dominante12.
Este modelo aparece como una alternativa a otros planteamientos más dirigistas y
limitadores de la acción colectiva. Así, desde la valoración de lo local y a partir de la
participación de las propias comunidades como actores principales, el DTR propone llevar
a cabo una reconversión productiva ligada al mejoramiento de las economías comunitarias,
en la que los beneficiarios de estos planes o programas de desarrollo encuentren un
complemento necesario para el mejor aprovechamiento de sus recursos. Desde esta
propuesta, la iniciativa institucional local y regional, así como el énfasis en lo económico,
son vistos como piezas centrales para lograr el desarrollo de cualquier comunidad13.
En el nuevo enfoque, prevalecen –al menos- tres ideas fuerza14. Una de ellas es que el
desarrollo puede (o debe) pensarse desde lo local, de abajo hacia arriba y vinculando a un
conjunto de actores, y no como un proceso que va desde lo general a lo particular. En
segundo lugar, el desarrollo no sólo implica el aumento de la producción o el crecimiento
económico, sino el impacto social. Es decir, el desarrollo local es aquel capaz de generar
actividades productivas o económicas que contribuyan a mejorar principalmente las
condiciones de vida de los pobladores ubicados en el territorio, municipio o localidad. En
tercer lugar, la noción que refuerza a la articulación inter-institucional como facilitadota o
contexto desde donde se construye cualquier iniciativa de desarrollo.
La experiencia de intervención del PSA-PROINDER a partir de la creación de una Unidad
de Gestión Local ha permitido ‘probar’ estos elementos conceptuales, aún cuando en la
materialización de la misma tales elementos no fueron totalmente clarificados. No
obstante, puede decirse que la figura de un programa nacional implementado en un
contexto local y particular como lo son las comunidades andinas del municipio de
12
Para profundizar en esta concepción, véase Appendini, K. y M. Nuijten (2002) ‘El Papel de las
Instituciones en Contextos Locales’, en Revista de la CEPAL Nº 76, Abril del 2002.
13
El examen de los presupuestos teóricos básicos del DTR, así como el estudio de los resultados alcanzados
en algunas de las experiencias prácticas realizadas en América Latina, puede verse en Martín P., P.
Rodríguez, E. Tapella y C. Rivera (2005) ‘Aportes para la reflexión sobre los ejes teóricos del Desarrollo
Territorial Rural’, presentado a las Primeras Jornadas de Intercambio y Discusión: El Desarrollo Rural en su
Perspectiva Institucional y Territorial, FLACSO, Buenos Aires, Argentina.
14
Véase Arroyo, D. (2003) “Los ejes Centrales del Desarrollo Local en Argentina”, en Desarrollo Local, pp.
39-64, Jefatura de Gabinete de Ministros, Presidencia de la Nación, Buenos Aires.
59
Nazareno, ha logrado adaptar una operatoria general a las particularidades del territorio.
Esta adecuación de la operatoria, flexibilizando sus procedimientos y adaptando el
funcionamiento de la Unidad Local a la OCAN como organización pre-existente,
indudablemente ha permitido potenciar los resultados de los proyectos productivos y de
capacitación apoyados. Entre otras cosas, la UL ha transitado desde la identificación y
financiamiento de pequeños proyectos hacia el apoyo y fortalecimiento de la organización
y el rescate de la cultura local, temas que originalmente no se encontraba en la agenda de
prioridades del PROINDER.
Por otro lado, el hecho de haber ‘arraigado’ la UL y la intervención del programa en el
seno de la OCAN, ha permitido una inserción más profunda y mejor llegada a los
pobladores beneficiarios, fortaleciendo además la organización local, la cual es altamente
reconocida por los pobladores a partir de su capacidad de gestión. Además, el PSAPROINDER ha sabido articular su intervención con diferentes actores e instituciones
locales, provinciales y nacionales con ingerencia en la zona; por ejemplo, participando
activamente en el Consejo Consultivo del municipio de Nazareno. En tal sentido, el
reconocimiento alcanzado por la OCAN y el estilo de intervención del PSA (abierto al
diálogo y dispuesto a adecuar su propuesta de trabajo), han creado condiciones propicias
para fortalecer alianzas estratégicas en función del desarrollo de la zona. Tal como afirman
algunos pobladores, hoy se ha logrado en Nazareno que prácticamente todas las
instituciones trabajen juntas y con un mismo objetivo.
Sin embargo, aún cuando los ejes principales de los nuevos postulados del desarrollo local
y territorial rural ha sido aplicados, hay factores estructurales que el PSA-PROINDER ni la
OCAN pueden resolver, por ejemplo la problemática de la tenencia de la tierra, o las
‘desventajas competitivas’ de la región respecto de otras regiones agro-eclógicas del país.
Es indudable que la estrategia adoptada fue exitosa en tanto permitió lograr una alta
eficacia en el logro de los objetivos y una mayor eficiencia en el uso de los recursos. Al
mismo tiempo, incluso si haber sido un objetivo institucional del programa, la metodología
de trabajo permitió potenciar la organización local, fortalecer la identidad y arraigo de los
pobladores, y crear un proceso sinérgico al permitir que la experiencia sea replicada en
otro contexto cercano, como es el caso de la UCAV en Santa Victoria.
No obstante, hay que reconocer que los factores estructurales como la globalización y la
liberalización económica, la desregulación y el nuevo modelo agroalimentario están
condicionando negativamente y deteriorando las condiciones de vida y reproducción social
de estas comunidades, tal cual lo evidencia el último Censo Nacional Agropecuario. La
organización comunitaria, la intervención a partir de instancias descentralizadas como las
Unidades Locales y la creación de alianzas estratégicas a nivel del territorio no son
suficientes para revertir estas tendencias macro estructurales. Para ello es
indefectiblemente necesaria una intervención más fuerte y comprometida desde el Estado
nacional y provincial.
El éxito de este tipo de experiencias tiene como contrapartida la posibilidad de quedar
entrampados en lo ‘seductor’ de sus alcances y lo ‘atractivo’ de sus metodologías. ¿Quién
podría estar en contra de una intervención descentralizada y articulada con los actores
locales, en la cual se construye desde abajo hacia arriba y se aprende desde el hacer para
replicar en otros contextos? Es muy valioso lo realizado, e innumerables los aprendizajes
alcanzados. Sin embargo, se corre el riesgo de limitar la potencialidad del desarrollo de
estas comunidades a las ‘oportunidades’ que los programas ofrecen. Sin duda, estas
60
comunidades andinas y su organización requieren del PROINDER mucho más de los que
el programa y la voluntad de los actores involucrados pueden ofrecer.
61
ANEXO 1. APENDICE METODOLOGICO
Esta sistematización ha tomado como encuadre de trabajo los Términos de Referencia
pautados en el contrato firmado el 25/11/05. Si bien se elaboró una propuesta y se diseñó
un plan de trabajo, el mismo no pudo ser desarrollo en el tiempo estipulado en el contrato,
ya que la dinámica de las visitas y la intención de dar un mayor protagonismo a los
diferentes delegados de la OCAN obligó a realizar más viajes de lo que originalmente se
había previsto. Al mismo tiempo, tanto el coordinador local como los delegados de la
OCAN se encontraban desde diciembre del 2005 hasta marzo del 2006 con una gran
cantidad de actividades para poder presentar los proyectos comprometidos al PROINDER
antes de cerrar la convocatoria.
En términos generales, la metodología adoptada ha sido descripta en el documento
“Sistematización de Proyectos y Experiencias de Desarrollo Rural: aproximaciones
conceptuales y metodológicas”, elaborado por el consultor a los efectos de esta
sistematización y como material de apoyo para un seminario taller realizado en Salta al dar
comienzo a la presente consultoría. Este documento se presenta en el Anexo Nº 2 del
presente informe.
El trabajo de sistematización contempló instancias de trabajo en la oficina del PSAPROINDER y en la Unidad Local del Programa en Nazareno, donde se entrevistó a
miembros del ETA, al coordinador local en Nazareno, a la técnica veterinaria a cargo de
proyectos en ese municipio y a la coordinadora provincial del PSA en Salta. En la sede de
la OCAN se mantuvo varias entrevistas con su presidente y con diferentes delegados y
miembros de la comisión directiva de mencionada organización. También en Nazareno se
entrevistó al intendente del municipio, al secretario municipal, al párroco local, maestros
del colegio y la escuela y al director del hospital. Se utilizó también información
secundaria a partir de informes del PSA-PROINDER (de técnicos y la coordinación de la
unidad local) y de la OCAN. Además de la información secundaria y la obtenida mediante
entrevistas, se participó de diferentes eventos organizados por el programa en la zona, a
saber: Feria del Cambalache y el Trueque, charlas de capacitación en temas sanitarios,
energías no convencionales y manejo del riego, y visitas a terreno en distintas comunidades
del municipio.
Primer viaje a campo (8 días).
En el primer viaje a campo se coordinó un seminario-taller conceptual metodológico de
dos días con todos los técnicos de terreno sobre ‘La sistematización de proyectos y
experiencias de desarrollo rural’. Este taller, que contó con la participación de los técnicos
y dirigentes involucrados directamente en la experiencia a sistematizar por esta consultoría,
sirvió además para capacitar a técnicos y miembros del ETA en este tipo de metodologías,
de forma tal de poder acompañar el proceso de esta sistematización e iniciar otras
experiencias similares en el resto de la provincia.
Una vez realizado el taller, se viajó a las comunidades de Santa Victoria Oeste y Nazareno,
donde se participó de diversas actividades introductorias. En Santa Victoria Oeste se
aprovechó la realización de una asamblea de la organización de comunidades campesinas
de ese paraje, para luego tener elementos de comparación con la experiencia de la OCAN
en Nazareno, motivo de la sistematización.
62
En Nazareno, se mantuvo entrevistas introductorias y de presentación con los dirigentes y
delegados de cada una de las comunidades, así como con funcionarios locales, técnicos de
terreno del PSA-PROINDER y de otras entidades, los maestros de ambas escuelas y los
pobladores en general. Se realizaron además dos reuniones-talleres con los miembros de la
comisión directiva, los delegados de cada comunidad y pobladores interesados en
participar de la experiencia de sistematización.
La OCAN y algunos colaboradores solicitaron participar en al experiencia de la
sistematización, lo cual se aceptó, ya que esto permitiría que –al capacitarse- éstos
pobladores puedan continuar reflexionando sobre su experiencia en el futuro. A partir de
este pedido, fue necesario realizar una cartilla específica. Este documento incluye los
principales acuerdos entre los dirigentes y delegados de la OCAN y este consultor,
acuerdos básicos y operativos que guiaron –y lo seguirán haciendo en el futuro- el trabajo
conjunto para dar cumplimiento a esta consultoría y poder dar continuidad a la reflexión
acá iniciada. Esta cartilla -remitida a todos los actores y miembros de la OCAN interesados
en al experiencia- forma parte del Anexo Nº 3 del presente informe.
Segundo viaje de campo (10 días).
Se continuó con la realización de las entrevistas a informantes claves, entre ellos: los
dirigentes actuales y anteriores de la OCAN; los funcionarios locales (principalmente
intendente y concejales); algunos técnicos que habían trabajado desde la OCLADE,
quienes han apoyado desde el inicio a la organización; los delegados de las comunidades
miembros de la OCAN; los técnicos de terreno y el coordinador de la Unidad Local
Nazareno, contratados por el PSA-PROINDER; el párroco de la zona; y otros pobladores
que se interesaron en relatar su experiencia a partir del vínculo con el PSA-PROINDER.
Se visitó a otras comunidades a las que no se pudo acceder en el primer viaje. También se
participó de algunas reuniones y asamblea de rutina de la organización.
Se realizó un taller sobre instrumentos de recolección de datos (básicamente entrevistas y
talleres de consulta o grupos focales) con la intención de consolidar un equipo de trabajo
con los pobladores interesados, maestros y técnicos, quienes participaron de algunas
entrevistas y seguirán en el futuro como equipo a cargo de la reflexión y sistematización de
la experiencia organizativa de la OCAN. También se elaboró una cartilla al respecto para
dejar a los miembros de este equipo.
Se realizó una reunión con representantes del PSA-PROINDER, la OCAN y algunos
técnicos donde se realizó una devolución parcial de los principales contenidos del presente
informe.
63
ANEXO 2. Documento de apoyo elaborado para la sistematización.
SISTEMATIZACIÓN DE PROYECTOS
Y EXPERIENCIAS DE DESARROLLO RURAL
Aproximaciones conceptuales y metodológicas
Esteban Tapella
“Nuestra victoria se encuentra
en el esfuerzo
y no en el resultado.
Un esfuerzo total
es una victoria completa”
Mahatma Gandhi
1. INTRODUCCION
En el campo del desarrollo existen innumerables experiencias o iniciativas de apoyo a pobladores
en condición de pobreza que no son suficientemente conocidas, documentadas ni valoradas. Si bien
muchos equipos de promoción, organizaciones de beneficiarios y agencias de apoyo al desarrollo
con frecuencia reflexionan espontáneamente sobre la manera como los proyectos fueron diseñados,
formulados e implementados, incluso sobre cómo mejorarlos; este conocimiento rara vez es
documentado, analizado, formalizado y compartido sistemáticamente a fin de trascender el nivel
práctico y enriquecerlo con análisis teórico o la reflexión sobre tendencias de desarrollo.
La posibilidad de analizar en forma sistemática el proceso, los resultados y el impacto generado por
diversas iniciativas de desarrollo rural, permite extraer lecciones y aprendizajes que ayudan a
mejorar las actividades actuales y los proyectos futuros. La sistematización puede facilitar el
desarrollo de un proceso participativo de reflexión sobre la experiencia, fortaleciendo las
capacidades de las entidades de apoyo y promoción (ONGs, universidades, etc.) y organizaciones
beneficiarias o usuarios de cada proyecto, y ayudando también a generar nuevas acciones para
mejorar el desarrollo de los mismos.
Este documento pretende poner a consideración una propuesta muy simple para la sistematización
de experiencias de desarrollo rural. Primero se presenta una breve conceptualización y
caracterización del enfoque de sistematización adoptado. Segundo se enuncian algunas
consideraciones metodológicas básicas (elementos y momentos de la sistematización) los que
intentan ordenar y guiar toda práctica sistematizadora.
2. CONSIDERACIONES CONCEPTUALES
2.1. ¿Qué entender por sistematización?
Si vamos a encarar un trabajo de sistematización, es necesario que definamos qué entendemos por
ella. En términos generales la sistematización es un proceso de reflexión participativa efectuado por
los facilitadores y participantes de un proyecto (ONGs, agencias financiares, organizaciones
beneficiarias, etcétera) sobre diferentes aspectos del proyecto, incluyendo sus procesos y
resultados.
64
Según Sergio Martinic (1984) la sistematización es un proceso de reflexión que pretende ordenar u
organizar lo que ha sido la marcha, los procesos, los resultados de un proyecto, buscando en tal
dinámica las dimensiones que pueden explicar el curso que asumió el trabajo realizado. Para Oscar
Jara (1998), la sistematización es aquella interpretación crítica de una o varias experiencias que, a
partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los
factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí, y por qué lo han
hecho de ese modo. Para Morgan y Quiróz (1988) la sistematización intenta describir, organizar y
analizar el desarrollo de una actividad en una variedad de áreas, extrayendo así lecciones de la
experiencia de una manera global. Tales áreas incluyen: la teoría y metodología utilizada, el
contexto institucional y socio-histórico, las relaciones entre el agente externo y los pobladores, y la
descripción de los procesos de organización comunitaria y desarrollo, incluyendo un análisis de los
factores que obstaculizaron y facilitaron el trabajo del grupo, y los resultados e impactos de la
experiencia.
Estos autores señalan que algunas de las preguntas que una sistematización debe intentar responder
son: ¿Cuál fue la naturaleza del proyecto? ¿Qué se realizó, cómo, por qué y para quién/es? ¿Cómo
influyeron las dimensiones culturales, económicas, geográficas, institucionales, políticas y
psicosociales en el diseño e implementación del proyecto? ¿Qué procesos se dieron durante el
proyecto, previstos y no previstos en su inicio? ¿Cuáles fueron los resultados del proyecto y cuál el
impacto generado por ellos? ¿Cómo y por qué se produjeron? ¿Cuáles problemas se encontraron en
el proyecto y cómo se resolvieron? ¿Cuáles fueron los factores que facilitaron y/o dificultaron el
desarrollo del proyecto? ¿Cuál fue la calidad de las relaciones que se dieron entre el(los)
facilitador(es) o entidades de apoyo y los beneficiarios o usuarios del proyecto? ¿Qué aprendieron
los participantes en la experiencia? ¿Cómo se produjo el aprendizaje? ¿Qué lecciones pueden ser
comunicadas y replicadas en otros casos?
2.2. ¿Sistematizar o evaluar?
Si bien existen muchas similitudes, es importante distinguir y no confundir evaluación con
sistematización. En la mayoría de los enfoques de evaluación generalmente se pone énfasis en la
medición de los resultados o impactos del proyecto. Así, lo esencial de una a evaluación es la
valorización de las acciones emprendidas en una práctica, y comprende, por ejemplo, la
valorización del cumplimiento de metas y objetivos, la relación costo-beneficio en el uso de los
fondos, la adecuación de los métodos a los objetivos, etcétera. Si bien la sistematización puede
incluir estos elementos y muchas veces se vale de estos análisis, lo esencial en ella es su intento por
captar el desarrollo de la experiencia (Morgan y Quiroz, 1988). La sistematización se concentra en
la comprensión de los procesos que se desarrollan en un determinado proyecto en el que participan
diversos actores y tiene el propósito principal de mejorar su implementación y rescatar los
aprendizajes. En la sistematización se intenta conocer y descubrir cómo funciona una propuesta de
intervención en un contexto determinado, qué factores obstaculizan y favorecen el logro de
objetivos, cuáles son las posibilidades de sostenibilidad y replicabilidad del proyecto en el mismo y
otros escenarios, y qué lecciones se aprendieron de la experiencia.
La sistematización se asemeja también a lo que algunas agencias de cooperación han denominado
Cluster Evaluation (W.K. Kellogg, 1995). La misma es un proceso de análisis del progreso,
resultados e impacto de un conjunto de proyectos o iniciativas, las que en conjunto responden a un
modo de intervención frente a un contexto dado. En tal sentido la Cluster evaluaction intenta
rescatar y aprender acerca de estos modelos de organización e intervención utilizados, su
sostenibilidad y contribución al cambio social a nivel de las comunidades, instituciones y políticas
públicas. Más que una simple valoración de resultados ‘positivos’ o ‘negativos’, de
‘cumplimientos’ e ‘incumplimientos‘, éste enfoque se concentra en las lecciones aprendidas
respecto a los factores que favorecen u obstaculizan la implementación y el logro de los objetivos
deseados por los programas; y cómo es posible ‘capitalizar’ la experiencia para transformar los
resultados en aprendizajes capaces de ayudar a las instituciones responsables a mejorar su
65
intervención difundiendo y replicando prácticas similares. La sistematización privilegia el trabajo
de equipo y participativo entre los diferentes actores involucrados en el proceso (directores de
proyectos, miembros de las organizaciones y entidades de apoyo, consultores, usuarios o
beneficiarios, etcétera), quienes además son los principales destinatarios de este trabajo de
reflexión y análisis.
2.3. Principios básicos que guían la sistematización
A partir del marco conceptual desarrollado y lo aporte de otros autores15, se puede resaltar a modo
de síntesis una serie de principios básicos de la sistematización:
•
Se trata de un proceso de reflexión crítica que permita pensar sobre lo que se hizo, por qué se
hizo, por qué se hizo de una manera y no de otra, cuáles fueron los resultados e impactos, cuál
es la utilidad de estos efectos y la sostenibilidad de los mismos, etcétera.
•
El propósito es rescatar aprendizajes desde la experiencia, útiles tanto para las organizaciones
de apoyo y grupos beneficiarios como para las agencias financieras y otras personas y equipos,
que en otros lugares y momentos, puedan apoyarse en esta experiencia para planificar y
ejecutar sus propios proyectos.
•
Se pone énfasis en el proceso vivido durante la experiencia concreta de desarrollo y apunta a
describir y a entender qué es lo que sucedió durante la experiencia y por qué pasó lo que pasó.
Por supuesto interesan los resultados e impactos del proyecto, y analizarlos es parte de la
sistematización, pero lo más importante es poder explicar por qué se obtuvieron esos
resultados, y extraer lecciones que permitan mejorarlos en una experiencia futura.
•
Como proceso metodológico se busca poner en orden o dar organización a un conjunto de
elementos (diferentes subproyectos, prácticas, conocimientos, ideas, datos, etcétera) que hasta
este momento pueden estar dispersos y desordenados, lo cual dificulta entender el modelo de
intervención como un todo.
•
Se pretende que el proceso sea lo más participativo y pluralista posible, capturando,
incorporando y aprovechando los conocimientos y opiniones que sobre la experiencia tengan
diversos actores vinculados a la misma.
•
Se intenta incorporar visiones múltiples de la realidad, analizando la experiencia desde
diferentes ángulos (el político, el económico, el social, el cultural, el técnico, etcétera).
•
Se reconoce la relatividad de las conclusiones y nuevos conocimientos generados por la
sistematización. En tanto cada experiencia ocurre en un momento determinado y bajo un
conjunto específico de circunstancias, se tiene en cuenta que los conocimientos generados y las
lecciones aprendidas pueden ser válidos sólo para esa situación específica. No obstante se
intenta identificar y extrapolar los principios que guiaron esas experiencias y lecciones
aprendidas que puedan servir a otras organizaciones.
2.4. ¿Para qué sirve la sistematización?
•
15
Mejora la ejecución del proyecto. Las lecciones aprendidas durante la formulación y ejecución
del proyecto permiten a las organizaciones de apoyo, a los beneficiarios y a las agencias de
cooperación reorganizar, analizar, priorizar e implementar nuevas acciones para mejorar el
alcance del proyecto.
Véase, entre otros, a Berdegué et al (2000), Cadena (1987) y CIDE-FLACSO (1988).
66
•
Genera nuevos conocimientos. La sistematización permite la recolección, la organización, la
síntesis, la utilización y el compartir del conocimiento que surge de cada experiencia local y
del conjunto de proyectos.
•
Desarrolla la capacidad y fortalece a las organizaciones. Mientras más participativo y educativo
es el proceso de sistematización existen mayores oportunidades para que las organizaciones
adopten y utilicen en el futuro herramientas metodológicas para reflexionar sobre su práctica,
evaluarla y mejorarla.
•
Mejora el entendimiento mutuo entre los beneficiarios, la organización y las agencias de
financiamiento.
•
Permite documentar experiencias muchas veces inéditas. La sistematización sirve como base
para la redacción de informes, documentos de trabajo y artículos sobre la experiencia.
•
Ayuda a compartir y comunicar las experiencias del proyecto. El contar con un documento que
describa, analice y explique las lecciones aprendidas facilita el compartir las experiencias del
proyecto, así como la reflexión y aprendizaje inter-institucionales (compartir experiencias de
desarrollo entre ONGs, organizaciones populares, y otras organizaciones interesadas). La
experiencia sistematizada ayuda a diferentes organizaciones a ver los elementos comunes que
probablemente se encuentran presentes en su propio trabajo y ayuden a ejecutar mejores
proyectos.
3. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS
Existen diferentes enfoques metodológicos para desarrollar un proceso de sistematización, algunos
más complejos que otros. En este caso se propone un esquema simple y básico, para lo cual se ha
utilizado como referencia la experiencia personal y los trabajos de Cadena (1987), Morgan y
Quiróz (1988) y Berdegué et al (2000).
Este esquema está compuesto por diferentes áreas o aspectos (elementos) a ser documentados y
analizados durante el proceso de sistematización. Estos aspectos constituyen variables que debieran
ser observadas en la experiencia a partir de la combinación de diferentes instrumentos de
recolección de datos (entrevistas a los responsables del proyecto y población beneficiaria,
observación de la operación del proyecto en terreno, análisis de documentos, informes y otras
fuentes de información, etcétera). Para esto se definirá según sea el caso indicadores específicos a
fin de operacionalizar las variables definidas.
En la próxima página se presenta un esquema básico con los ejes y momentos de la
sistematización, lo cual es desarrollado con más detalle en el punto siguiente.
3.1. Ejes y momentos de la sistematización
(1 ) O B J E T O D E
C O N O C IM IE N T O
(6 ) L E C C IO N E S Y
A P R E D IZ A J E S
(5 ) S IT U A C IO N F IN A L O
ACTUAL
(2 ) ID E N T IF IC A C IO N
DE ACTORES
(3 ) S IT U A C IO N IN IC IA L Y
ELEM ENTOS DEL
CONTEXTO
(4 ) IN T E N C IO N A L ID A D Y
PROCESO DE
IN T E R V E N C IÓ N
67
(1) la construcción del objeto de conocimiento
Si entendemos a la sistematización como un proceso de construcción de conocimientos es
necesario entonces definir un ‘objeto de conocimiento’, es decir, determinar qué se va a
sistematizar, cuál es el eje de la sistematización. Esto consiste en delimitar analíticamente el
problema o aspecto de la experiencia que se quiere considerar, identificando y explicitando
aquellas variables y preguntas más significativas para nuestra sistematización.
Lo normal en un proceso de sistematización de experiencias de apoyo al desarrollo es que en el
objeto se conjuguen al menos tres aspectos: (1) la práctica y los proyectos; (2) el proceso social que
se genera entre los diferentes actores; y (3) el contexto y la influencia de éste sobre los otros dos.
En tal sentido, podemos decir que el objeto de sistematización puede ser el proceso social
generado al interior de un grupo social (organizaciones de apoyo y grupos de beneficiarios) que
desarrollan una práctica (proyecto o conjuntos de proyectos) en un contexto dado para
transformar una situación-problema determinada (el logro de ciertos resultados).
(2) Identificación de diversos actores
En todo proceso de desarrollo intervienen diversos individuos o grupos, algunos con una
participación más directa y otros con una influencia lejana sobre la misma. La sistematización debe
procurar captar la opinión y los puntos de vista la mayor cantidad de actores posibles. Es
importante asumir que estos diversos actores, van a tener diferentes visiones, opiniones e
interpretaciones sobre cada uno de los componentes de cada proyecto. Si se asume que los
diferentes puntos de vista son importantes, entonces es necesario identificar a los actores más
relevantes y describir las perspectivas de cada uno, recogiendo diferentes miradas sobre los
mismos hechos. Seguro no habrá tiempo para entrevistar a todos, en tal caso habrá que empezar por
los actores cuya participación es indispensable (responsables de proyectos y miembros de las
organizaciones encargados de las tareas de seguimiento y evaluación).
Algunas preguntas orientativas pueden ser: ¿Quiénes participaron en la gestión del proyecto y
quiénes en la toma de decisiones cruciales para la experiencia? ¿Quiénes han aportado los
diferentes recursos (humanos, materiales, financieros, técnicos, etcétera)? ¿Cuáles son los
diferentes sectores o grupos involucrados en la experiencia?
(3) La situación inicial y los elementos del contexto
Todo proyecto o proceso de desarrollo tiene un punto de inicio (situación inicial), en el cual
pueden distinguirse dos aspectos: el problema que se quiere resolver, por ejemplo, el desempleo,
los problemas nutricionales en niños, etcétera; y una oportunidad, es decir, una situación nueva que
si la aprovechamos puede conducir a una mejora en las condiciones de vida, por ejemplo, más
trabajo, mayor ingreso, menos pobreza, etcétera. Además, existen elementos externos o factores no
controlados por los actores, los cuales podemos denominar elementos de contexto. Estos factores
pueden limitan las posibilidades de acción del proyecto o potenciar las oportunidades. Toda
sistematización debiera describir y analizar la situación inicial y sus factores de contexto, para así
ubicar cada experiencia en sus determinaciones y crear posibilidades de comparación con otros
proyectos similares. Para ello es necesario realizarse preguntas tales como:
-
¿Cuál es el contexto histórico-social-político y económico global en el cual se inscribe la
experiencia (situación general del país en ese momento)?
-
¿Qué influencia tuvo el contexto global sobre el lugar específico y la población donde se
desarrolla cada proyecto? ¿Qué particularidades tiene cada contexto local? ¿Cuál era la
condición de los pobladores potenciales beneficiarios de la experiencia al iniciarse la misma?
-
¿Cuál es el contexto institucional dentro del cual se han desarrollado las diferentes experiencias
(tipo de institución, sus objetivos, campo de acción, estructura organizativa, recursos humanos,
técnicos y materiales, etcétera)?
68
-
¿Qué tipo de relaciones existen entre las instituciones de apoyo y los grupos beneficiarios en
cada contexto local? ¿Cuáles eran las expectativas respecto al proyecto de los diferentes actores
involucrados al iniciarse la experiencia?
(4) La intencionalidad y el proceso de intervención
En todo proceso de sistematización es necesario analizar primero la intencionalidad del proyecto o
conjunto de proyectos, es decir sus propósitos o finalidades y la perspectiva general que orienta su
acción (la nueva situación que se pretende alcanzar con el mismo). También hay que observar el
diseño y las características del proyecto o grupo de proyectos, caracterizando el modelo de
intervención propuesto. Además hay que reconstruir y analizar el desarrollo de la experiencia para
lograr una visión general y dinámica del proceso de intervención, particularizando los procesos
generados con la puesta en marcha del proyecto y cómo ellos han modificado (o no) la realidad o
situación específica acorde a lo esperado. Es posible distinguir tres niveles diferentes:
•
Intencionalidad. Algunas de las principales puntos a contemplar son:
-
Identificación, definición y análisis de los objetivos generales y específicos del proyecto a
corto, mediano y largo plazo. ¿Cuáles son los cambios que pretendía alcanzar con el proyecto
respecto a la situación inicial y cuáles fueron las principales suposiciones subyacentes que
guiaron al proyecto? ¿Cuáles fueron los problemas alrededor de los cuales se inició y planificó
el proyecto?
•
Naturaleza y características del proyecto. Este nivel incluye todas aquellas características que
describen y analizan por qué y cómo se organizó y formuló el proyecto. Algunos puntos a tener
en cuenta son:
-
¿Qué estrategia de desarrollo se adoptó para el logro de los objetivos propuestos (trabajo
asistencial; enfoque verticalista, etcétera)? ¿Cómo se originó la idea del proyecto? ¿Qué
metodologías se utilizaron para diseñar y formular el proyecto? ¿Cómo participó la comunidad
en la identificación del problema y formulación del proyecto? ¿Cuáles fueron las problemáticas
más importantes consideradas en el diseño y la organización del proyecto?
-
¿Cuáles son las principales características de la organización ejecutora y su relación con la
agencia/s que han financiado el proyecto? ¿Cuáles son sus antecedentes y cuáles fueron los
resultados de experiencias anteriores? ¿Qué mecanismos se pensaron para asegurar la
sostenibilidad del proyecto?
•
Implementación del proyecto o desarrollo de la experiencia
La sistematización de un experiencia se sustenta principalmente sobre la descripción del proceso de
intervención o desarrollo de la misma. En este punto la intención es generar información y
reflexionar sobre la implementación práctica del proyecto o el desempeño del modelo de
intervención. Esto permite describir, analizar y aprender de la dinámica y las actividades del
mismo.
Al menos seis elementos deben estar contenidos en la descripción del proceso de intervención: (1)
las actividades que constituyen el proceso, (2) la secuencia en el tiempo de esas actividades (es
necesario concentrarse sólo en identificar los hechos principales, los hitos del proceso), (3) el papel
jugado por los principales actores, (4) los métodos o estrategias empleados en las actividades, (5)
los medios y recursos (humanos, materiales y financieros) empleados, (6) los factores del contexto
que facilitaron o dificultaron el proceso. Algunos aspectos y preguntas a tener en cuenta son:
-
Descripción y análisis de las diferentes actividades y etapas de la implementación del proyecto.
¿Cuáles fueron los principales métodos, técnicas e instrumentos usados en el proyecto? ¿Por
qué se los utilizó, cómo, y cuáles fueron sus efectos? ¿Cuál fue la naturaleza y el nivel de
participación de los beneficiarios? ¿Quiénes evaluaron el proceso y los resultados del proyecto,
y de quiénes fueron los criterios que se siguieron para evaluar el desempeño (seguimiento) del
69
mismo? ¿Cuáles fueron los hechos o actividades inesperados que se produjeron en la
implementación del proyecto? ¿Cuál fue el impacto o la influencia de estos hechos y
actividades sobre la implementación del proyecto?
-
Identificación, descripción y análisis de los factores facilitadores y obstaculizantes, así como
las limitaciones y fortalezas existentes durante el desarrollo e implementación del proyecto.
¿Qué cambios se produjeron en los objetivos generales y específicos originales frente a los
factores anteriores?.
-
Identificación y caracterización de los procesos y dinámicas que se fueron generando tanto en
los beneficiarios, la organización de apoyo como en cada localidad y la influencia de los
mismos sobre la ejecución del proyecto.
(5) La situación final o actual
Se trata de describir los resultados e impactos de la experiencia al momento de realizar la
sistematización, pudiendo ser situación final si la experiencia ha concluido, o actual si la
sistematización se realiza cuando el proceso aún no ha terminado.
Acá se busca analizar los resultados de la experiencia, comparando tanto la situación inicial con la
situación actual o final, como la situación ‘sin’ y ‘con’ proyecto. Los resultados deben considerarse
tanto en relación a la satisfacción de la/s necesidad/es que dieron origen a la intervención como a
en relación el proceso de organizativo y aprendizaje que se ha producido, es decir, el proceso de
desarrollo experimentado. Interesa explicar no sólo el logro (o no) de los objetivos, sino las causas
y condiciones que contribuyeron a ello.
Además, es necesario considerar tanto los resultados tangibles como los intangibles. Es tan
importante analizar -por ejemplo- los nuevos productos generados, las ventas, el aumento del
ingreso, etcétera; como los resultados más difíciles de medir, tales como –por ejemplo- el
desarrollo de una conciencia asociativa y organizativa entre los beneficiarios, el surgimiento de
nuevos liderazgos en las comunidades, el incremento de la participación, la incorporación de
sectores antes marginados y discriminados, la adquisición de nuevos aprendizajes y conocimientos,
etcétera.
Es probable que la organización ya haya realizado actividades de seguimiento o evaluación, en tal
caso sus resultados serán valorados y considerados como un insumo relevante para este momento.
(6) Las lecciones extraídas de la experiencia
Como se mencionó, uno de los objetivos centrales de toda sistematización es facilitar un proceso de
aprendizaje. Este momento consiste en rescatar y generar nuevos conocimientos a partir de la
experiencia, válidos tanto para el grupo de beneficiarios, la organización ejecutora y los
organismos cooperantes o programas que financian la intervención. También es de gran utilidad
para otras entidades que pretendan desarrollar experiencias similares.
En una sistematización se pretende ir mas allá de las clásicas ‘conclusiones’ (afirmaciones sobre
una circunstancia específica, como por ejemplo “el proyecto X no cumplió con sus objetivos”) o
‘recomendaciones’ (prescripciones sobre lo que se debe hacer bajo determinadas circunstancias).
Una lección aprendida es una generalización que no se refiere a una circunstancia específica, sino a
un conjunto de situaciones que indican aquello que es probable que suceda, y/o lo que hay que
hacer para obtener (o prevenir) un determinado resultado. Extraer las lecciones aprendidas supone
realizar un proceso de reflexión sobre la experiencia para generar una afirmación más global sobre
el efecto probable de determinados procesos o prácticas; el cual puede llegar a ser aplicable a un
número amplio de experiencias de desarrollo que comparten características comunes.
Todo proceso de sistematización debe arrojar un ‘producto’, que bien puede ser un documento,
una cartilla o un video. Es fundamental tener claro desde el comienzo que el producto de la
70
sistematización debe ser comunicado y ‘comuncable’. La sistematización cobra importancia en
tanto los resultados sean socializados con las mismas personas involucradas en el proceso así como
con otros sectores, actores-actoras que puedan ampliar y refundar experiencias de proyectos del
mismo tipo. Se puede ir realizando una devolución del documento en algunos momentos del
proceso para recoger y retroalimentar el trabajo. La creatividad a la hora de comunicar los
hallazgos es tan importante como el proceso de sistematización en sí mismo.
5. REFERENCIAS
Berdegué, J, A. Ocampo y G. Escobar (2000) ‘Sistematización de Experiencias Locales de
Desarrollo Agrícola y Rural’, PREVAL Y FIDAMERICA.
Cadena, F. (1987) ‘La Sistematización como Creación de Saber de Liberación’ AIPE-CEEAL: La
Paz, Bolivia.
CIDE-FLACSO (1984) ‘Apuntes Sobre Sistematización de Experiencias. Informe final del
Seminario Sistematización de Experiencias de Educación Popular y Acción
Social. Talagante, Chile, 9-13 de enero de 1984.
Jara, O. (1998) ‘Para sistematizar experiencias’ ALFORJA. San José, Costa Rica.
Martinic, S. (1984) ‘Algunas categorías de análisis para la sistematización’ CIDE-FLACSO.
Santiago, Chile.
Morgan, M. Y T. Quiroz (1988). ‘Acerca de la Sistematización’, en ‘La Sistematización de la
Práctica: Cinco Experiencias con Sectores Populares’ HUMANITAS-CELATS:
Buenos Aires, Argentina
W. K. Kellogg Foundation (1995) ‘W. K. Kellog Foundation Cluster Evaluation Model for
Evolving Practices’
71
ANEXO 3: Cartilla de capacitación elaborada para los pobladores
72
¿SIS-TE-MA-TI QUÉ…?
SISTEMATIZACIÓN
¡Qué palabra difícil…!
Acá dice ‘SISTEMATIZAR’, y eso
significa algo así como escribir la
historia de la OCAN. Sirve para
pensar en todo lo que hicimos
como organización, para valorar
nuestra experiencia y aprender de
los errores y aciertos que
tuvimos… Suena interesante, no?
¡Veamos de qué se trata…!
de la experiencia
organizativa
de l a
OCAN
PROPUESTA PARA EL TRABAJO CONJUNTO entre la
Asociación de Comunidades Aborígenes de Nazareno y el
PSA - PROINDER
PROINDER
¿En qué consiste la propuesta?
El PSA – PROINDER, junto a otras instituciones, ha estado apoyando desde hace varios años a la
Asociación de Comunidades Aborígenes de Nazareno (OCAN). Esta organización ha crecido mucho y se
está consolidando cada día más. La OCAN representa una experiencia organizativa inédita y muy valiosa,
no sólo para los pobladores de la zona que participan en ella, sino para muchos otros campesinos que en
el resto del país están intentando organizarse.
A partir de ello, el PSA–PROINDER ha propuesto a la Comisión Directiva de la OCAN y a los delegados de
cada comunidad apoyar a la organización para realizar una sistematización de su experiencia
organizativa. Esta propuesta fue aceptada y luego avalada por la Unidad Provincial del PSA-PROINDER, a
partir de lo cual se consiguió el apoyo de un técnico contratado por Programa para ayudar a los
miembros de la organización a realizar esta tarea de sistematización.
En el mes de noviembre del 2005, Esteban Tapella, técnico contratado por PROINDER, visitó junto a
Ernesto Abdo algunas comunidades de Nazareno para conocer la zona y discutir la propuesta con los
representantes de la organización. Luego de dos reuniones se fueron clarificando las ideas básicas acerca
de la sistematización. Se comentó en qué consiste sistematizar una experiencia y cómo pueden participar
los pobladores y miembros de la organización. Se acordó que la participación de la mayoría era esencial
para poder rescatar y valorar la experiencia de la OCAN. Además, se mencionó que el trabajo del técnico
consistiría básicamente en apoyar y capacitar a un pequeño equipo voluntario, quien sería el ‘motor’ de
este rico proceso de pensar y valorar todo lo realizado por la OCAN.
En este pequeño documento se comparten los principales aspectos analizados en estas reuniones, para
que todos estén informados y los que tengan interés puedan participar. Se incluyen acá los siguientes
temas: (1) ¿qué es una sistematización y para qué sirve?; (2) ¿en qué consiste la sistematización en el
caso de la OCAN; (3) ¿cuáles son los pasos a seguir?, y (4) ¿cuáles son las principales preguntas que
trataremos de responder?
En el mes de marzo del año 2006, una vez que los pobladores interesados hayan leído este documento y
acuerden con la propuesta, se iniciará el trabajo de formación del equipo y recopilación de la información
con el apoyo de Esteban. ¡Es muy importante la participación de todos…!
Página 74
PARTE 1
¡Veamos qué
significa
sistematizar
nuestra
experiencia…!
¿QUÉ ES SISTEMATIZAR UNA EXPERIENCIA?
Sistematizar es:
- valorar la experiencia de la OCAN,
recuperando sus momentos más
importantes;
- reflexionar (es decir pensar entre todos) sobre
las cosas positivas y aquellas negativas que
se dieron en el camino recorrido por la
OCAN;
- pensar sobre las cosas o aspectos que
favorecieron el trabajo de la organización y
sobre los obstáculos y problemas que
tuvieron;
- rescatar y valorar todo lo que aprendieron
como organización; y
- escribir y documentar los aspectos más
importantes de la experiencia, para los
miembros de la OCAN y para otros
campesinos que quieran organizarse.
Página 75
¿PARA QUÉ SIRVE LA SISTEMATIZACION?
La sistematización sirve para:
9 mejorar la ejecución de los
proyectos o futuras experiencias, a
partir de analizar lo que se hizo y
sus resultados;
¿Y para qué
sirve que
sistematicemos
la experiencia
de la OCAN?
Bueno, mirá ese
cartelito…
Ahí dice en qué
nos puede
ayudar la
sistematización!
9 obtener nuevos conocimientos luego
de organizar la experiencia y
rescatar los aprendizajes;
9 capacitar y fortalecer la organización
fruto de la participación;
9 escribir la historia y documentar la
experiencia de la OCAN, que es muy
original;
9 compartir y comunicar la
experiencia de la OCAN, sus
métodos de trabajo y resultados.
Página 76
PARTE 2
¡Está bueno esto de
pensar sobre la
experiencia de la
OCAN…!
Pero, ¿cómo lo vamos a
hacer?, ¿en qué consiste
la sistematización de
nuestra experiencia?
¿sobre qué cosas vamos a
hablar, y qué vamos a
escribir?
¿EN QUÉ CONSISTE LA SISTEMATIZACION
DE LA EXPERIENCIA DE LA OCAN?
La OCAN, como otras organizaciones, ha recorrido un
largo camino. Durante ese camino se fueron fijando
ideales, objetivos y metas, los cuales se convirtieron
en planes y proyectos. Así, la OCAN fue realizando
diferentes actividades, en algunos casos con
resultados muy positivos y en otros enfrentando
grandes dificultades. Seguramente la OCAN tuvo
obstáculos y opositores. De igual modo, tuvo amigos y
aliados que la supieron apoyar. Seguramente, aunque
a veces cuesta reconocerlo, los miembros de la OCAN
han aprendido mucho durante el camino recorrido y
hoy existen nuevas ideas y proyectos.
La sistematización intenta rescatar todo esto,
destacando los principales momentos de la
experiencia. Para ello, es importante recordar la
situación inicial y pensar sobre las cosas que
cambiaron desde aquel entonces.
En la próxima
página
presentamos
un dibujo
para
entender un
poco mejor de
qué se
trata…
Para realizar la sistematización hay que seguir una
serie de pasos, en los cuales se hacen diferentes
preguntas. Luego se busca quiénes puedan responder
mejorar a esas preguntas y se los entrevista. También
se buscan documentos, escritos, fotografías y otras
fuentes de información para rescatar lo que pasó. Lo
más importante es pensar en la historia de la OCAN
para valorar la experiencia y resaltar los aprendizajes.
Página 77
OCAN
La sistematización consiste en recuperar y reflexionar sobre
la experiencia de la organización
SITUACION
INCIAL
SITUACION
ACTUAL
CAMINO RECORRIDO POR LA OCAN
1990
La
sistematización
parte por
conocer ¿cómo
estaban las
comunidades y
sus familias
antes de la
OCAN?
2006
ideales
proyectos
dificultades
objetivos
resultados
positivos
obstáculos
aliados y
oponentes
nuevas
ideas y
proyectos
La sistematización
termina resaltando: ¿Cómo están
las comunidades
ahora? ¿En qué
ayudó la OCAN?
¿Qué cosas hay
que mejorar?
¿Qué se aprendió
de la experiencia?
aprendizajes
En la sistematización no sólo se compara la situación inicial con la situación
actual, sino que se piensa cómo y por qué la situación fue cambiando.
Página 78
PARTE 3
1º PASO
¿CUÁLES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA
SISTEMATIZAR LA EXPERIENCIA?
Definir el OBJETIVO y los EJES de la
sistematización
¡Está bueno esto de los pasos…!
Los de Nazareno somos buenos
para caminar…. Sólo falta que
nos digan hacia dónde, no?
El objetivo, como ya dijimos, es rescatar y valorar la experiencia organizativa de
la OCAN, reflexionando sobre los factores que favorecieron el avance de la
organización y aquellos que obstaculizaron su trabajo, para descubrir todo lo
aprendido en el camino recorrido y hacer conocer la historia de la OCAN.
Los ejes de la sistematización son los principales aspectos sobre los cuales se
quiere reflexionar y pensar. Según lo acordado en la reunión, los aspectos más
importantes que se desea conocer son:
- los objetivos y la forma de trabajo de la OCAN;
- la manera en que participan los miembros de la OCAN, ya sean de la
comisión directiva, delegados o simples socios de la organización;
- la forma como la OCAN se relaciona y articula con otras instituciones,
ya sean programas de gobierno, organismos no gubernamentales, la
Iglesia u otras organizaciones; y
- el tipo de apoyo que ha recibido y actualmente recibe la OCAN.
Página 79
2º PASO
Formar el EQUIPO a cargo de la sistematización, y pensar a quiénes
se va a entrevistar para rescatar la historia de la OCAN
Como se dijo
en la reunión,
todos podemos
participar…!
Sí, pero es
importante
que formemos
un grupo de
trabajo, un
equipo. Así
podemos
dividir tareas
y aprovechar
mejor el
tiempo…
Además de formar un equipo o grupo
voluntario para participar en la
sistematización, hay que pensar en las
personas que pueden ofrecer información
sobre la historia de la OCAN.
Estas personas, o actores de la
sistematización, pueden ser los distintos
dirigentes y delegados de la OCAN, las
personas que han participado siempre,
los técnicos de diferentes programas que
han colaborado, los funcionarios de
gobierno (intendentes y concejales), los
sacerdotes, etcétera.
Es muy importante buscar personas que
puedan ofrecer distintos puntos de vista.
Mientras más se pregunta, más se va a
aprender de esta experiencia.
¡Uuuyyy, si
me
preguntan
a mi no se
qué voy a
decir…!
Meee,
meeee!!!
Página 80
3º PASO
4º PASO
5º PASO
Buscar la información que
ya se tiene en la OCAN.
Buscar más información a
través de entrevistas a
informantes claves o
talleres y reuniones.
Por ejemplo, tenemos que
conseguir los estatutos y el
reglamento de la OCAN, las actas
de las asambleas, el Boletín Kitaj
de la OCAN, y toda la información
que exista sobre esta experiencia.
Con las preguntas que
sugerimos al final del
documento podemos
armar una guía para
las entrevistas…
Reunión del
equipo y todos
los interesados,
para compartir
y comparar toda
la información
que recopilada
con las
entrevistas.
Página 81
6º PASO
7º PASO
Escribir un primer
informe de
sistematización y
compartirlo en una
asamblea de la OCAN.
Para escribir el informe tendremos ayuda
de Esteban. Lo importante es que todos
podamos opinar y que nada importante
quede sin ser escrito. También incluiremos
grabaciones, filmaciones y fotografías que
hablen de la historia de la OCAN y su
valiosa experiencia.
Escribir el informe final de
sistematización y distribuirlo entre
todos los interesados.
¡Esto es muy importante…! El informe
final sirve para valorar nuestra
experiencia y que otros nos conozcan!
A partir del informe podemos hacer
talleres, un video documental, folletos y
usar otros medios para contar nuestra
historia y compartir lo aprendido!
¡VIVA LA OCAN…!
¡VIVA NUESTRA EXPERIENCIA…!
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PRINCIPALES
PREGUNTAS QUE
GUIARAN LA
SISTEMATIZACION
DE LA OCAN
¡Para conocer una experiencia, no sólo hay que
hacer muchas preguntas, sino BUENAS
PREGUNTAS…!
PARTE 4
Acá les presentamos algunas de las preguntas
que planteamos en la primer reunión…
¡ Pero luego se pueden agregar otras más…!
- ¿Cómo era la situación en las comunidades antes de la
OCAN? ¿Qué problemas y necesidades habían?
- ¿Cuáles fueron y cuáles son los principales objetivos
de la OCAN? ¿Qué dice el estatuto y el reglamento? ¿Se
cumple? ¿Por qué sí o por qué no?
- ¿Cuáles son los principales proyectos y actividades
desarrollados por la OCAN? ¿Qué tipo de problemas
pretendían resolver? ¿Por qué esos proyectos y no
otros? ¿Cómo se priorizaron los proyectos? ¿Qué
resultados positivos y negativos han tenido?
¡Con tantas
preguntas ya me
estoy mareando…!
- ¿Qué instituciones y qué personas apoyaron cada
proyecto? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Cuál fue el trabajo
concreto de cada institución? Por ejemplo, mencionar
el trabajo de OCLADE, PSA-PROINDER, Municipio,
INAI, etc.
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¿Y siguen las
preguntas…?
Bueno…,
pero si no
hacemos
preguntas,
¿cómo vamos a
aprender?
- ¿Cómo fue la participación y el compromiso de los diferentes
pobladores y miembros de la OCAN en cada proyecto y en
las actividades de la organización?
- ¿Cuáles han sido los principales obstáculos y situaciones no
deseadas? ¿Cómo afectaron el trabajo de la OCAN? ¿Cómo
se enfrentaron estos problemas? ¿Qué aspectos o
situaciones ayudaron a cumplir con los objetivos?
- ¿Quiénes fueron los principales aliados de la OCAN? ¿Cómo
han contribuido con la organización?
- ¿Quiénes han sido los principales opositores de la OCAN, si
es que los hubo? ¿Cómo han manifestado su oposición y qué
éxito han tenido?
- ¿Qué otras acciones o proyectos piensa hacer la OCAN?
¿Qué falta para que la organización mejore su forma de
trabajo?
- ¿Qué cosas se aprendieron fruto de la experiencia, ya sea
por los resultados positivos como los negativos? Mencionar
los aprendizajes de las actividades más importantes; por
ejemplo Feria del Trueque, Semana de los Cultivos Andinos,
viaje a Perú, etcétera.
- ¿Cuál sería la situación de los diferentes pobladores si no
estuviera la OCAN?
- ¿Qué cosas habría que hacer de manera diferente? ¿Qué
cosas se pueden sugerir para que otras organizaciones
funcionen bien?
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¡Recuerden, todos
tenemos algo que decir,
porque cada uno de
nosotros somos una
parte muy importante de
la OCAN y de su
historia…!
¡PARTICIPEN!
¡Qué bueno
que todos
podamos
opinar!
Guau, guau…!
FIN
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