Conflictividad Global en Organizaciones: Nuevas Respuestas

Artículo Monográfico. Febrero 2018
SP/DOCT/73274
La conflictividad global en las organizaciones: nuevas respuestas
Josep Redorta Lorente. Abogado-mediador y Doctor en Psicología Social
I. La resolución de conflictos en las organizaciones: un panorama frustrante
1. Movimientos profundos de cambios en las estructuras de las organizaciones
2. Crisis en los sistemas judiciales
3. Insuficiencia de habilidades ejecutivas en gestión de conflictos
4. Insuficiencia de alternativas claras de solución de problemas
5. La mediación cómo recurso mal utilizado
II. Nuevos caminos de respuesta
¿Puede ser pensado un sistema que recoja los casos de conflictos diversos de manera sistemática y les
dé el oportuno tratamiento?
III. Las nuevas tecnologías como recurso potente
¿Cómo homogeneizar el tratamiento de cada conflicto si pensamos que cada uno es distinto de otro,
aunque se parezcan?
IV. A modo de conclusión
V. Bibliografía
I. La resolución de conflictos en las organizaciones: un panorama frustrante
Los departamentos jurídicos de las empresas y organizaciones se hallan actualmente frente a grandes retos. Sin ánimo
de ser exhaustivos, podemos ver:
1. Movimientos profundos de cambios en las estructuras de las organizaciones
La necesidad de adaptarse a mercados muy fluidos, a productos nuevos y a nuevas competencias personales exigibles,
requiere importantes esfuerzos que tensan las organizaciones. Y, aún más, cuanto mayores son aquellas. Estos procesos
de cambio son una importante fuente de conflictos en los equipos humanos y en la gestión de personas en general. [Nota:
Para una ampliación de estas ideas véase la obra del autor No más conflictos (2010).]
2. Crisis en los sistemas judiciales
Cualquier sistema judicial está pensado para ayudar a resolver problemas. El Derecho no deja de ser una fórmula de
regulación de las relaciones sociales y el sistema judicial un agente externo al que acudir para resolver conflictos de todo
tipo. Sin embargo, nada nuevo descubrimos si afirmamos que actualmente y no solamente en España, existe una
profunda crisis de orden estructural que hace que el sistema no sea operativo y resulte verdaderamente insatisfactorio.
3. Insuficiencia de habilidades ejecutivas en gestión de conflictos
Aunque el personal ejecutivo de las organizaciones dedica, según algunos estudios, un cincuenta por ciento de su tiempo
a resolver problemas, sus habilidades básicas están basadas en la experiencia personal y muy poco en el conocimiento
de los mecanismos adecuados para afrontar conflictos.
Si repasamos las demandas de personal ejecutivo para organizaciones con visión global, podremos comprobar que una
de las competencias exigidas es la habilidad para resolver problemas (skills conflict resolution).
4. Insuficiencia de alternativas claras de solución de problemas
Típicamente, la alternativa al proceso judicial ha sido la negociación de soluciones por parte de los actores del conflicto,
muchas veces con carácter previo. Sin embargo, pese a que el campo de la gestión de conflictos es muy rico en recursos,
estos o son directamente desconocidos o infrautilizados. Figuras como la Evaluación Neutral Experta Externa,
Facilitación, Mediación organizacional, arbitrajes en sus diversas formas, ombudsman's organizacionales, etc.,
prácticamente no aparecen en el imaginario de aquellos que tienen la responsabilidad de gestionar situaciones delicadas.
5. La mediación cómo recurso mal utilizado
Aunque la mediación es una palabra de moda, hay una auténtica falta de política integral de Resolución de Conflictos en
todos los ámbitos desde el judicial al social. Las experiencias actuales, generalmente, son altamente insatisfactorias por
causas diversas, lo que genera resistencias importantes en el uso de la figura. Especialmente, se ha intentado aplicar la
mediación estándar a muchos supuestos donde no está indicada. No es un fracaso de la mediación, si no de una praxis
inadecuada.
Todo este panorama, que podríamos ampliar mucho, conduce a una situación de incertidumbre, estrés, altos costes
operativos y una sensación de impotencia para todos los operadores jurídicos.
II. Nuevos caminos de respuesta
Desde que, en 1990 Peter Senge, reconocido consultor en management, demostró que las organizaciones aprenden más
allá de las personas individuales [Nota: La obra LA QUINTA DISCIPLINA publicada en 1990 y con muchas reediciones posteriores
ayudó a resituar la organización como un sistema abierto al aprendizaje. Esta idea hoy día està fuera de discusión.] un cierto
movimiento dedicado a analizar la capacidad de las organizaciones para afrontar de manera integral sus conflictos
internos y externos surgió en Estados Unidos.
En 1987, Jerald Greensberg estableció el concepto de "justicia organizacional" en un trabajo seminal que fue
posteriormente recogido por otros autores. En 1988 se publicó en Estados Unidos el primer libro sobre lo que hoy se
conoce como DSD (Dispute System Design) titulado Getting Disputes Resolved. Y, aunque algunos autores
norteamericanos empezaron a trabajar en esta línea, para ver como en la práctica se implementaba la "justicia
organizacional", concluimos que se avanzó solo de forma muy tímida.
En el año 2001 diversas instituciones norteamericanas lideradas por la Cornell University y la Society of professionals in
Dispute Resolution (SPIDR, por su acrónimo), plantearon el tema del diseño integrado de sistemas de resolución de
conflictos. [Nota: CORNELL UNIVERSITY y ASSOCIATION FOR CONFLICT RESOLUTION (2001). Se trata de un conjunto de
recomendaciones para la implementación en la empresa de cualquier sistema de resolución de conflictos.] Aquí se hizo evidente
que las organizaciones tienen necesidades específicas para afrontar adecuadamente la forma de resolver sus problemas.
Si lo pensamos bien, los conflictos en líneas generales no pueden ser evitados y se presentan de manera secuencial o
aleatoria, por distintas vías y con diferentes intensidades. En los casos más graves afectan a importantes grupos de
personas o bien quedan soterrados con consecuencias claras en la productividad general. Se cuestión ha venido
planteándose en una pregunta clave:
¿Puede ser pensado un sistema que recoja los casos de conflictos diversos de manera sistemática y les dé el
oportuno tratamiento?
No pasaron muchos años desde los primeros intentos. Y empezó a elaborarse con las experiencias prácticas efectuadas,
lo que se ha llamado la "Second Generation of Organizational Conflict Management Systems Design" (por su acrónimo en
inglés (CMSD) en una línea que se ha ido consolidando. En el año 2013, Nancy H. Rogers y sus colaboradores pusieron
al día el estado del arte en las experiencias norteamericanas en CMDS. [Nota: En 1995 apareció la obra de COSTANTINO, C.
A. y SICKLES denominada Designing Conflict Management Systems traducida al espanyol en 1997 sin que la misma tuviera aquí
gran relevancia práctica. A partir de 2010, se comienzan a producir nuevos estudios con enfoque ya muy orientado al caso concreto.]
Esta brevísima historia de esta área de resolución de conflictos la trajimos a colación en nuestro libro Conflict
Management [Nota: Como sea que la mediación está cambiendo esconveniente estar alerta a la evolución de los nuevos
desarrollos en el área de resoluciónde conflictos.] afirmando que sería una de las áreas de desarrollo natural de la mediación
desde la perspectiva de las organizaciones. En efecto, examinemos ahora cual es la filosofía que se halla detrás de estos
desarrollos teóricos y hoy ya prácticos, particularmente en grandes organizaciones.
Paralelamente a este proceso descrito e incluso antes, se fundó un movimiento comunitario para promover la pacificación
de las relaciones sociales. Efectivamente, en 1976 se crea el Community Board de San Francisco. Esta entidad fue
modelo de otras muchas que se extendieron por todo el país y algunos más. Se trataba de trabajar con voluntarios para
mediar y resolver conflictos en la comunidad. Sin embargo, lo que nos interesa aquí es que fue la base de la experiencia
llamada: "multidoor".
Esta experiencia significaba que cuando alguien tenía un problema, la entidad aconsejaba diversas vías de enfoque del
mismo desde la terapia, la vía judicial u otras fórmulas de resolución del mismo. Esta visión es la que se sigue, por
ejemplo, en los servicios de urgencia de los hospitales. Ante un caso, hay una persona que debe ser capaz de orientar la
prioridad y el enfoque profesional adecuado, de acuerdo a un protocolo.
Esto que parece tremendamente lógico para cualquier organización, es un primer paso. Los servicios de atención al
usuario o al cliente centralizados cumplen esa función, con mayor o menor eficacia. Sin embargo, pocas organizaciones
han dado el paso de centralizar con recursos apropiados la gestión integral del conjunto de las problemáticas que
suceden. Así, figuras cómo el Ombudsman Organizacional, aceptablemente bien implantado en la cultura organizacional
sobre todo anglosajona, es muy insuficiente en nuestro país. Algunas universidades lo han implantado, también algunas
empresas.
Muchos ejecutivos piensan aún, que si tienen problemas es que gestionan mal y –aunque en casos puede ser verdad– la
realidad es que el conflicto es una realidad que no podemos soslayar y que de lo que se trata es de gestionarlo bien. Una
de las funciones del conflicto es producir innovación, ya que aparecen ideas nuevas en el marco del proceso de
resolución del mismo.
Destaquemos que el abordaje de los conflictos debería verse como una línea importante en las políticas de desarrollo
organizacional y centralizar aspectos tales como: quejas de cualquier tipo, sugerencias, conflictos de cualquier clase
incluyendo los que puedan llegar por vías judicializadas.
Si la organización se ve como un sistema, eso requerirá un proceso de análisis de la cultura organizacional y de los
medios de que dispone para resolver cada caso. El recurso a la autoridad interna o externa debería ser minimizado a
favor de fórmulas conciliatorias en la medida de lo posible.
Es preciso correlacionar el uso del poder, del derecho y de los intereses de todas las partes de manera armónica. Así, si
se trabaja por proyectos o en contratos civiles o mercantiles conviene establecer cláusulas de desjudicialización que
permitan tener el tiempo, los costes y resultados probables debidamente controlados.
El diseño de estos procesos que hemos llamado de DSD o de CMDS ya está siendo asumido por importantes
organizaciones que marcan tendencia. Así podemos citar GENERAL MOTORS, E- BAY, VISA INTERNATIONAL,
NATIONAL INSTITUTS OF HEALTH en Estados Unidos.
Es cierto, que hay pocas experiencias en Europa, donde los esfuerzos se han dirigido más a implementar la mediación en
el ámbito de la empresa, aunque de manera muy tímida. Sin embargo, pensamos, que para las organizaciones, el
desarrollo natural de la mediación –sea el que sea el sentido en que se entienda– deberá quedar incorporado en un
sistema integral.
Al mismo tiempo, de estos esfuerzos va a resultar muy importante la habilitación de los equipos humanos en una nueva
forma de pensar y con nuevos recursos para abordar sus dificultades. El recurso al autoritarismo cada vez resultará más
ineficiente en organizaciones que tienden a la horizontalidad.
III. Las nuevas tecnologías como recurso potente
Un sistema integral de afrontamiento de los conflictos organizacionales requiere como primera condición que seamos
capaces de agrupar por algún criterio los mismos. La primera distinción casi siempre tiene que ver con lo que ocurre en el
interior de la organización –típicamente vinculado a Recursos Humanos–, y lo que ocurre fuera. Esencialmente, clientes y
proveedores de todo tipo. Más allá de eso y sobre todo en las empresas familiares, aún más en particular las de tipo
medio, suceden fuertes problemáticas en los detentadores del capital y el poder en la organización.
La segunda distinción tiene que ver con la manera en que agrupamos los diferentes conflictos. Ello orientado de forma
que –en términos de justicia organizacional– se pueda dar un trato equitativo a los mismos. Y aquí empiezan las
dificultades más serias.
Las distintas clasificaciones de los conflictos han resultado poco operativas para agrupar los mismos. En algunos casos
(acoso laboral, por ejemplo) se han establecido protocolos para afrontar estas situaciones, de los que conviene decir que
no han tenido demasiado éxito por su mismo diseño. En otros casos, se ha derivado la labor de afrontamiento del conflicto
–sobre todo en situaciones de claro estrés– a los servicios de riesgos psicosociales. Pero, estos departamentos se han
visto con pocos recursos. En Francia, directamente se ha propuesto desarrollar la mediación frente a la alternativa de la
gestión de riesgos psicosociales. [Nota: Para una mayor profundización de este tema concreto ver la obra de MALAREWICZ, J. A.
(2011). Gérer les conflits au travail. Développez la médiation face aux risques psychosociaux.]
Los departamentos jurídicos internos en las organizaciones, si no ven aspectos de relevancia jurídica importante intentan
traspasar estos temas a consultores. No obstante, aunque éstos se encuentran en mejores condiciones para tratar
problemas humanos, en especial si se trata de psicólogos organizacionales, los resultados que obtienen acostumbran a
ser insuficientes.
Cómo afirmábamos antes, existe un grave problema previo para desarrollar eficazmente un sistema integrado:
¿Cómo homogeneizar el tratamiento de cada conflicto si pensamos que cada uno es distinto de otro, aunque
se parezcan?
La respuesta a esta importante pregunta la dimos en 2004 en nuestro trabajo CÓMO ANALIZAR LOS CONFLICTOS
[Nota: Véase REDORTA, J. Cómo analizar los conflictos (2004), Entender el conflicto (2007), Gestión de conflictos (2011), Conflict
management (2016) y La estructura del conflicto (2017), todas ellas centradas en el desarrollo del anàlisis de conflictos por patrones,
en particular, la última cómo resumen.] al que nos remitimos y a sus desarrollos posteriores.
Efectivamente, en una revisión a fondo de la literatura existente en la materia pudimos apreciar que cualquier conflicto
sigue unos patrones comunes que se repiten, aunque existen importantes factores que establecen la diferencia entre
unos y otros. El resultado de los trabajos efectuados desde entonces han dado lugar a la técnica que denominados
"ANÁLISIS DE CONFLICTOS POR PATRONES". Esta técnica fundamentada no ya en las causas, sino en la morfología
de los conflictos, permite centrar la clasificación de los mismos. Establecimos 16 tipos básicos de conflictos y su forma de
abordaje.
Sin embargo, la importancia de esta clasificación es que permite derivar una herramienta de análisis que hemos
denominado CATDOS© que, a su vez, permite el tratamiento tecnológico de las intervenciones en conflictos [Nota: Los
conflictos se clasifican a partir de su tipología basada en patrones reiterativos.] .
Existe toda una línea de trabajo tecnológico en lo que se denomina Online Dispute Resolution (ODR, por las siglas en
inglés) que ya trata de gestionar sobre todo conflictos vinculados a problemas con los consumidores.
Otros trabajos más profundos han examinado las posibilidades de recursos basados en Inteligencia Artificial para hacer
frente a este reto [Nota: Véase la obra de CARNEIRO, D., NOVAIS, P. y NEVES, J. CONFLICT RESOLUTION AND ITS
CONTEXT. From the Analysis of Behavioural Patterns to Efficient Decision- Making, entre otros trabajos muy recientes que siguen
esta línea.] . Si esto puede desarrollarse, es decir si puede establecerse la repetición de casos y su diferenciación de
manera suficientemente aproximada, tendríamos lo que podría ser una –vamos a llamarle– "jurisprudencia del conflicto no
basada en tribunales".
Obviamente, todo esto requiere cientos y aún miles de casos a analizar para establecer similitudes y diferencias. La
ventaja es que las máquinas pueden ser capaces de desarrollar probabilidades de acierto en la toma de decisiones
correctas en un sistema de recomendaciones que nunca serán definitivas, sino orientativas. El machine learning es una
tecnología hoy ampliamente experimentada.
La técnica del análisis de conflictos por patrones permite este tratamiento integral y acumulativo de información con el
software adecuado. Oigamos a D. Ramón López de Mántaras que dirige Instituto de Investigación en Inteligencia Artificial
del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC):
"Una de las fortalezas de la IA es su capacidad de automatizar el proceso de clasificación de conflictos mediante
reconocimiento de patrones en base al análisis de datos. También otras técnicas de IA, como, por ejemplo, el
«Razonamiento por Analogía» basado en cálculos de similitud, se pueden aplicar como herramientas de ayuda a la
resolución de conflictos una vez clasificados". [Nota: Del prólogo especial del autor citado en el libro La estructura del conflicto
(2017) citado en la bibliografía, pág. 15.]
IV. A modo de conclusión
Uno de los desarrollos naturales del campo de la gestión de conflictos en los próximos años va a ser el denominado
CMDS (Conflict Management Design System). Entendemos que responde a una necesidad evidente para las
organizaciones porque la anticipación en general es un recurso adecuado de buena gestión en general.
Aunque las principales experiencias se están desarrollando en la cultura anglosajona y en empresas avanzadas de gran
dimensión, no tenemos dudas de que el fenómeno va a extenderse porque responde a necesidades de lo que ya se
denomina "justicia organizacional".
Uno de los principales problemas para el desarrollo efectivo del CMDS es la problemática de la tipología de conflictos, su
clasificación y el examen de similitudes y diferencias. La técnica del análisis de conflictos por patrones y el desarrollo de
metodologías con base en tecnología avanzada puede suponer la capacidad de gestionar miles de casos por criterios
más o menos comunes.
Tal vez, lo más interesante desde una óptica de juristas avanzados, consultores y directores ejecutivos, sería interesante
plantearse cada cual de qué manera se puede ser más proactivo en el tratamiento de los casos de conflicto, en lugar de
estar permanentemente a la defensiva y apagando incendios. No es preciso esperar a que la ciencia avance, pero es
importante ir pensando seriamente en promover experiencias piloto y evaluar el grado de dificultad de afrontar la
conflictividad global en las organizaciones.
La manera más segura de adivinar el futuro es construirlo.
V. Bibliografía
CARNEIRO, D., NOVAIS, P. y NEVES, J. (2014). Conflict Resolution and its Context. London: Springer
COSTANTINO, C. A. y SICKLES, C. (1997). Diseño de sistemas para Enfrentar Conflictos. Barcelona: Granica
COSTANTINO, C. A. (2009). SECOND GENERATION ORGANIZATIONAL CONFLICT MANAGEMENT SYSTEMS
DESIGN: A PRACTITIONER'S PERSPECTIVE ON EMERGING ISSUES. Harvard Negotiation Law Review, Vol 14: 81
GREENSBERG, J. (1987). Handbook of Organizational Justice. Ohio: Greensberg y Colquit.
MALAREWICZ, J. A. (2011). Gérer les conflits au travail. Paris: Pearson
MARSAN, C. (2010). Gérer et surmonter les conflits. Paris: Dunod
REDORTA, J. (2004). Cómo Analizar los conflictos. Barcelona: Paidós
REDORTA, J. (2007). Entender el conflicto. Barcelona: Paidós
REDORTA, J. (2011). Gestión de conflictos. Barcelona: UOC
REDORTA, J. (2016). Conflict Management. Córdoba: ALMUZARA
REDORTA, j. (2017). La estructura del conflicto. Córdoba: ALMUZARA
REDORTA, J. (2010). No más conflictos. Barcelona: Paidós
ROGERS, N., BORDONE, R. C. SANDER, F. E. y otros (2013). Designing systems and processes for managing disputes.
New York: Wolters Kluver
SENGE, P. M. (2002). La Quinta disciplina (2002). Barcelona: Granica
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