Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Planeación Estratégica y el Balanced Scorecard Curso – Taller René Arroyo Ávila junio de 2007 [email protected] Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Contenido • Conceptos generales • Análisis estratégico • Formulación de la estrategia • El Balanced Scorecard Conceptos generales Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard La supra-meta de toda organización es crear valor sustentable a sus grupos de interés y cumplir así con la misión para la cual fue constituida Sustentable quiere decir construir para el futuro sin dejar de crear valor en el presente La estrategia describe cómo el valor será creado Estrategias Son una serie de hipótesis de causa y efecto. Son enunciados de: Si yo hago esto ___________________, entonces sucederá esto ____________________. Su objetivo es crear valor Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard • Hacer estrategia: disponer y organizar los recursos de la empresa de la mejor manera posible, para conseguir aumentar su ventaja competitiva y de esta forma alcanzar los objetivos definidos Dinámica de la estrategia Estrategia (Hipótesis de Causa-Efecto) Crear valor a los grupos de interés Cumplir con la Misión Crear y entregar servicios con alta productividad y calidad a: Usuarios-Consumidores-Directivos-Comités Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Elementos para “crear valor” ~ Atributos del producto o servicio : • Calidad (implica que el servicio “cumpla lo ofrecido”) • Tiempo de servicio o tiempo de entrega del producto • Accesorios que se entregan con el servicio o producto • Disponibilidad del servicio o producto / Selección entre alternativas • Productos / servicios innovadores • Atención y servicio al cliente • Fácil de usar / accesibilidad • Servicios asociados que se ofrecen • Información completa Se usan estos elementos para crear una línea estratégica que cumpla con las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés que atendemos. Propuesta de Valor = “Entregables” • Publicidad confiable Como crear valor para cumplir a los grupos de interés? • Al mejorar la eficiencia y eficacia del área para: • Incrementar la productividad • Entregar productos y servicios de alta calidad • La gestión de la calidad es la forma de alcanzar la eficiencia y la eficacia Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Estrategia y táctica • La estrategia marca el camino • La estrategia se transforma en tácticas operacionales Operación y estrategia Para producir y entregar sus propuestas de valor una organización tiene dos funciones: Las estratégicas, que están más relacionadas con la eficacia de la organización y con la creación de valor a sus usuarios y consumidores Las operativas, que tienen como fin trabajar para elevar la eficiencia de los procesos Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Operación y estrategia La operación es la puesta en marcha de la estrategia . . . . . . es el puente entre la planificación y la ejecución Promedio perdido entre planeación y ejecución 7.5% Recursos inadecuados o no disponibles 5.2% Pobre comunicación de la estrategia 4.5% No están claramente definidas las acciones por ejecutar 4.1% No queda claro quién tiene responsabilidad sobre la ejecución Promedio logrado 3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución 3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño 3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso 63% 2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia 1.9% Alta gerencia poco comprometida 0.7% La estrategia no ha sido aprobada 0.8% Otras – Incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas 37% Fuente: Harvard Business Review-Julio, 2005. pp. 51-60 “Como convertir una gran estrategia en un gran desempeño” Mankins y Steel Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard La ejecución de la misión cobranza transportes almacén jurídico planeación servicios generales Misión control interno informática mercadotecnia finanzas recursos humanosl ventas La áreas especializadas realizan los objetivos, procesos y recursos. Lograr la alineación es la clave del éxito. Misión Condiciones..... • La Misión debe decir quiénes somos y qué hacemos • La Misión debe expresar la importancia de crear valor a sus clientes • Una buena Misión debe ser corta y entendible • El alcance de la Misión será de 5 a 10 años • La Misión debe ser creída, aceptada y ejecutada por todos • Debe crear a todos un sentido de pertenencia e identidad común. Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Misión La definición de la misión siempre se debe de orientar al consumidor (cliente) nunca al producto Misión ejemplos Xerox: Ayudamos a incrementar la productividad de nuestros clientes Walt Disney Productions: Divertimos a la gente Ralph Laurent: Creamos ilusiones Toyota: Fabricamos los mejores vehículos para una transportación segura, cómoda y confiable Coca-Cola Refrescamos al mundo en mente, cuerpo y espíritu Inspiramos momentos de optimismo Liverpool Ofrecemos una experiencia de compras innolvidable Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Definiendo una misión tarea Escribe la misión de tu empresa o institución Definiendo una misión La Misión de nuestra organización es _____________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Visión • A dónde se quiere llegar • Establece: – El modelo de negocio escogido – El camino a seguir para alcanzarlo • La buena comunicación de la visión crea entusiasmo, plantea retos y compromete al equipo directivo y a toda la organización Definiendo una visión tarea Escribe la visión de tu empresa o institución Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Definiendo una visión La Visión de nuestra organización es _____________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ El análisis estratégico Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Plan estratégico • Documento donde se concreta el desarrollo esperado del negocio, atendiendo a la situación de su entorno general, competitivo y los recursos de la misma empresa • Enfocado a medio/largo plazo (5 a 10 años) y recoge la misión, los objetivos y la estrategia definida • Incluye un plan de negocios: previsión cuantificada de flujos económicos a lo largo del período, que plasma el resultado de las inversiones, políticas y objetivos establecidos Grupos de interés de la organización = stakeholders Son todos aquellos que intercambian recursos con y en la organización y que se benefician o afectan mutuamente con su existencia exitosa - Directivos/Consejos Directivos - Clientes - Consumidores/Contribuyentes - Proveedores - Empleados - Comunidad - Instituciones - Universidades - Gobierno - Otros Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Definición de valor: perspectiva de grupos de interés Consejos Directivos – Directivos/Gerentes • Esperan productividad - Implica una administración del presupuestos y la utilización eficiente de activos en el corto plazo • Esperan cumplimiento - Cumplir con las normas y regulaciones del área y de la empresa/organización Clientes - receptores de servicios - contribuyentes • Esperan calidad - Servicios y productos entregados en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para poder crear valor a sus clientes – usuarios finales Definiendo los grupos de interés tarea 1. Define quienes son tus grupos de interés (máximo 5) 2. Define que esperan recibir de la empresa, organización, área o departamento 3. Redacta estas necesidades en objetivos estratégicos Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Análisis de grupos de Interés Grupos de interés Qué esperan recibir Objetivos estratégicos 1. 2. 3. Examen ambiental Análisis Externo Macroambiente Análisis Interno Microambiente PEST FODA Factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Análisis PEST Factores Políticos: Regulaciones y asuntos legales del gobierno que determinan las reglas formales e informales bajo las cuales la organización tendrá que operar • Política Fiscal • Leyes Laborales • Regulaciones ecológicas • Tratados comerciales • Estabilidad política • Cambio de gobierno Factores Económicos: Elementos que afectan el poder potencial de compra de los consumidores y los costos de capital para la empresa/organización • Crecimiento económico • Tasas de interés • Tipo de cambio • Inflación • Índices de desempleo • Crecimiento de la industria Factores Sociales: Aspectos culturales y demográficos del macroambinte externo que modifican las necesidades y demandas de los clientes/consumidores así como de los mercados potenciales • Conciencia de salud • Crecimiento de la población • Distribución de la población • Cambios demográficos • Nuevas profesiones • Énfasis en seguridad Factores Tecnológicos: Pueden permitir la entrada de nuevos competidores, modificar la eficiencia o los niveles de producción y propiciar la subrogación • Automatización • Nueva tecnología • Obsolescencia tecnologica Haciendo un análisis PEST tarea Define que tipo de sucesos son probables que sucedan en el macroambiente de la empresa/organización relacionados con: • Factores políticos • Factores económicos • Factores sociales • Factores tecnológicos Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Análisis PEST Factores políticos Factores económicos Factores sociales Factores tecnológicos Análisis FODA • Es una metodología para “auditar” a una organización y al entorno en que opera • Proporciona una vista general y detallada de la salud de la organización. • Ayuda a detectar los temas clave de la organización Estos temas clave se convierten en objetivos Se combina con el análisis PEST Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Análisis FODA • Es importante ser autocríticos. Esta metodología obliga a realizar un análisis objetivo de la posición de la empresa / organización contra nuestro historial, la competencia y contra la industria • Un buen análisis FODA ayuda a determinar en qué áreas somos muy exitosos para reforzarlas y así mantener una posición dominante en el mercado FODA fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Fortalezas: Son los recursos y capacidades de la organización y que pueden ser usados para crear o reforzar sus ventajas comparativas. Ejemplos: • Buena reputación con sus clientes • Buen sistema de distribución • Experiencia en comercialización • Personal competente • Recursos técnológicos de vanguardia • Productos y servicios innovadores • Buen clima organizacional • Procesos de calidad bien establecidos • Precio competitivo de los productos • Buen sistema de atención a clientes Debilidades: Son la falta de fortalezas que se pueden considerar como debilidades. Es aquello que hacemos aunque no muy bien Ejamplos: • • • • Deficiente sistema de garantías Altos costos de operación Alta rotación del personal Deficiente capacitación al personal • Poca experiencia en exportaciones • Estructura organizacional mal diseñada • Mala calidad de productos y servicios • Procesos internos con fallas Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Continúa.... Oportunidades: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST, puede revelar grandes oportunidades para incrementar resultados Ejemplos: • Desarrollo de nuevos mercados en Asia • Cambios favorables en regulaciones • Consumidores utilizan mas la tecnología • Disminución en tasas arancelarias • Establecimiento de proveedores en región • Nuevas tecnologías que ayudan a procesos • Entrada en vigor de tratados comerciales • Estabilidad financiera en el país Amenazas: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST pueden revelar amenazas para la organización Ejemplos: • • • • Nuevos competidores Guerras de precio con competidores Competidor con un nuevo producto Mayor costo de materias primas • • • • Surgimiento de productos sustitutos Elevación en costo de energéticos Barreras a la importación/exportación Elevación del costo del dólar Haciendo un análisis FODA tarea 1. Considerando el análisis PEST como base, determina las oportunidades y amenazas de la empresa 2. Puede ser que al momento de vaciar la información al formato, surjan nuevas oportunidades y amenazas, anótalas también 3. Revisa hacia el interior de la empresa de manera realista y determina las fuerzas y debilidades que tienen Recomendaciones: El análisis siempre debe hacerse considerando a tus competidores o contra tu propio historial Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Análisis FODA Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Haciendo un matriz FODA Considerando el análisis FODA como base, elabora una matriz FODA para obtener los objetivos estratégicos de tu empresa Recomendaciones: Mantén tus objetivos cortos y sencillos Evita la complejidad y los detalles de cómo los piensas alcanzar Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Líneas estratégicas • Se revelan a través de los objetivos estratégicos • Determina el modelo de negocio • Es la “estrategia puesta en acción” Objetivos estratégicos • Compromiso de la empresa con el logro de indicadores de desempeño específicos, dentro de un plazo de tiempo determinado • Criterios para dar seguimiento al desempeño de la organización • Deben conllevar la asignación de responsables de su cumplimiento, plazos e indicadores de medición Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Definiendo objetivos: Matriz FODA tarea Con base en el análisis FODA, genera la matriz FODA siguiendo las indicaciones que se dan a continuación: Oportunidades <escribir aquí las oportunidades> Amenazas <escribir aquí las amenazas> Fortalezas Debilidades <escribir aquí las fortalezas> <escribir aquí las debilidades> En este espacio se incluyen las acciones a realizar para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado con las fortalezas que se tienen. En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para disminuir las debilidades que no dejan aprovechar las oportunidades que se tienen en el mercado En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para usar las fortalezas y así reducir su vulnerabilidad ante las amenazas En este espacio se incluyen las acciones defensivas para hacer que se disminuyan las debilidades y así poder enfrentar las amenazas que se tienen Ejemplo Oportunidades Mejores tasas arancelarias Aumento de obras en la ciudad Mano de obra más barata Aumento en la demanda de nuevos productos relacionados con nuestro giro Crecimiento de demanda de cemento Alta demanda de cemento en USA Incentivos gubernamentales por apoyo a la ecología Amenazas Crecimiento de nuevas formas de construcción en la ciudad Incremento permanente de los precios del cemento Molestia de vecinos de la planta Chihuahua por altos índices de polvo Ingreso de cemento Apasco al mercado local con precios más económicos Fortalezas Debilidades Lealtad de la marca Calidad de las materias primas Empleados productivos Entrega confiable a clientes Especialización de servicios proporcionados Capacidad financiera fuerte Tecnología de vanguardia en construcción de plantas de cemento Capacidad de fabricar nuevos productos Capacidad para aumentar la fabricación de cemento Altos costos de transporte terrestre Instalaciones antiguas Alta rotación de personal Altos consumo de energéticos Altos niveles de desperdicio Abrir nuevas plantas en USA Fabricar paredes de concreto armado Ofrecer asesoría sobre nuevas técnicas de construcción Aumentar la elaboración de cemento para exportar Invertir en investigación para buscar nuevos productos que puedan desarrollarse localmente Implementar un programa de cero desperdicios Contratar una empresa que determine las causas de la rotación de personal Capacitar al personal Dar estímulo a personal con cero ausentismo Hacer una campaña publicitaria donde se den las ventajas de construir con cemento Crecer el número de franquicias de Construred Introducir un sistema de puntos para premiar a los clientes frecuentes Ofrecer asesoría técnica gratuita a constructoras Instalar filtros con nueva tecnología para disminuir contaminantes Implementar sistema de control de desperdicios Reciclar desperdicios para disminuir costos Instalar sistemas ahorradores de energéticos Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Matriz FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Formulación de la Estrategia Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Perspectivas de análisis Empresas lucrativas Organizaciones no lucrativas Clientes o contribuyentes(C) Son quienes reciben o esperan recibir lo que la organización les proporciona. Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Procesos (P) Son las acciones y procedimientos que se realizan para cumplir la Misión. Aprendizaje y crecimiento (AyC) • Competencias: Capital humano • Información y tecnología: Capital tecnológico • Clima para la acción: Capital organizacional Es el Capital Intelectual de la empresa/organización Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Factor financiero (F) Las entidades lucrativas tienen como objetivo generar riqueza • Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto. • Deben generar riqueza para la empresa. • Deben generar dividendos para los accionistas. • Deben promover inversión en beneficio de la empresa. Factor financiero (F) Las organizaciones no lucrativas no tienen como objetivo generar utilidades. • Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto, • La medición del éxito está en el nivel de eficiencia y de eficacia con que cumple con las necesidades y expectativas de sus clientes y directivos. Por ende con el cumplimiento de su Misión • Deben definir qué acciones son las apropiadas para cumplir con su Misión y sobre estas definir, formular y ejecutar su estrategia usando el presupuesto asignado En organizaciones no lucrativas se asume como: Presupuesto y Regulación (PyR) Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Agrupando los objetivos tarea entidad lucrativa 1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron 2. Identifica como F los “entregables” financieros que recibirán los grupos de interés 3. Identifica como C las acciones que se harán para crear los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés 4. Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables” 5. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore 6. Agrupa por factor (F, C, P, AyC) Agrupando los objetivos 1. 2. 3. 4. 5. 6. tarea organización no lucrativa Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron Identifica como C los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables” Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore Identifica PyR los elementos que conforman el factor presupuestal y regulatorio Agrupa por factor (C, P, AyC, PyR) Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Agrupando objetivos en entidades lucrativas Ejemplo F1 Incremento en aportaciones a los socios F2 Disminución de gasto operativo F3 Pago oportuno a los proveedores C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos C4 Cumplir con las metas anuales P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes P2 Asegurar consistencia en los procesos P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento A y C Capacitar al personal A y C Implantar nuevo sistema tecnológico A y C Mejorar el clima laboral Agrupando objetivos en organizaciones no lucrativas Ejemplo C1 Servicios de alta calidad a contribuyentes C2 Alta confiabilidad de usuarios C3 Buen manejo de los recursos-activos C4 Cumplimiento de metas anuales P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes P2 Asegurar consistencia en los procesos P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento A y C Capacitar al personal A y C Implantar nuevo sistema tecnológico A y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizados P y R Adquirir equipos de computación Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Posicionamiento estratégico tarea entidad lucrativa 1. Describir la Misión a alcanzar 2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el siguiente orden: • Los entregables descritos como F • Los objetivos descritos como C • Los objetivos descritos como P • Los objetivos descritos como AyC Posicionamiento estratégico tarea organización no lucrativa 1. Describir la Misión a alcanzar 2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el siguiente orden: • Los entregables descritos como C • Los objetivos descritos como P • Los objetivos descritos como AyC • Los objetivos descritos como PyR Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Posicionamiento estratégico en organizaciones no lucrativas Ejemplo Misión: Ofrecer servicios públicos con oportunidad y calidad C1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentes C2 Lograr una alta confiabilidad de usuarios C3 Lograr un buen manejo de los recursos-activos C4 Cumplir con las metas anuales P1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientes P2 Asegurar consistencia en los procesos P3 Ejercer el presupuesto en forma eficiente P4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimiento A y C Capacitar al personal A y C Implantar nuevo sistema tecnológico A y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizados P y R Adquirir equipos de computación Posicionamiento estratégico Misión Cual es la razón de ser de la organización? Clientes ¿Qué Productos y/o Servicios debo entregar para alcanzar la Misión? Procesos ¿Qué procesos debo desarrollar para producir y entregar estos productos y/o servicios? Aprendizaje y Conocimiento ¿Qué recursos y capacidades necesito para ejecutar en forma adecuada los procesos? Presupuesto y Regulación ¿Qué presupuesto necesito tener y que regulaciones debo contemplar para cumplir con los objetivos? Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Poner en marcha la estrategia Para poder implantar una estrategia se requiere: que todos en la empresa/organización conozcan lo que hay que hacer, que todos entiendan hacia donde se encamina la empresa/organización y que haya una alineación de lo que hace la empresa/organización para lograr la misión. El mapa estratégico Permite de manera gráfica: 1o. Describir la estrategia. 2o. Entender la estrategia por todos . 3o. Alinear las actividades y funciones para poder alcanzar las metas. Podemos comunicar la estrategia a toda la organización Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard La qrquitectura de un mapa estratégico Factor Clientes Factor Procesos Internos Factor Aprendizaje y Crecimiento Cumplir con la comunidad Incrementar productividad Cumplir con la Misión Eficiencia operacional Crecer el valor a clientes actuales Crecer la empresa/organización Proveer productos y servicios con calidad Factor Presupuesto y Regulación Modelo de un mapa estratégico Ejemplo Misión Clientes Directivos Calidad en el Servicio Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores Administrar recursos en forma estratégica Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios Procesos Internos Clave Incrementar la calidad de los procesos Ser proveedor de servicios alineados con los recursos Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar Conocimientos y Habilidades Desarrollar Tecnología Estratégica Crear un ambiente de trabajo muy positivo Finanzas y Presupuesto Cumplir el Presupuesto en Tiempo y Forma Abrir nuevas y crecer fuentes de ingresos Incrementar el patrimonio de la Organización/Área Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Balanced scorecard Partiendo del mapa estratégico, elaboramos un tablero de control llamado también balanced scorecard que incluye: • Factores • Objetivos • Mediciones/iniciativas • Metas • Proyectos Tipos de mediciones de un balanced scorecard Ejemplo Factores Mediciones Indicadores Incrementos-Mejoras: •Satisfacción •Resultados •Cumplimientos Índices: •Satisfacción con la calidad de productos-servicios •Satisfacción con tiempos de entrega •Satisfacción con cumplimiento de resultados (productividad/presupuestos) •Satisfacción con cumplimiento de regulaciones y normatividad Procesos Internos Clave Incremento, Desempeño: •Procesos de Innovación •Procesos de Operación/Producción •Procesos de Relaciones y manejo con Consumidores •Procesos de Servicio Pos-entrega Índices de eficiencia: •Ciclo Total del Proceso •Defectos-Retrabajos-Rechazos •Entregas Correctas •Costos Aprendizaje y Crecimiento Cumplimiento y Efectividad: •Competencias de empleados •Capacidad y eficiencia de sistemas •Empowerment y Moral de empleados •Alineación y entendimiento estratégico Índices: •Capacitación y Certificaciones de Empleados-Gerentes •Productividad y Calidad de Sistemas •Productividad y Efectividad de Empleados y Líderes •Satisfacción de empleados •Compromisos y Objetivos Personales con Metas de la Organización Cumplimiento y Efectividad: •Presupuestos •Logro de metas •Regulaciones y Normatividad Índices: •Control y efectividad de gastos e inversiones •Cumplimiento de objetivos por áreas y grupos •Cumplimiento de reglamentos, normas de operación y legales Consumidores/ Grupos de Interés Financiero y Regulatorio Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Mediciones de un balanced scorecard Factores Objetivos Consumidores – Grupos de Interés Procesos Internos Clave Aprendizaje y Crecimieinto Financiero y Regulatorio Mediciones/iniciativas Metas Ejemplo Proyectos Calidad en el Servicio Satisfacción de consumidores 85% NA Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores 85% NA Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización Optimización de uso de recursos y capacidades 80% NA Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad 95% Incrementar la calidad de los procesos de servicio Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio 90% Programa de mejora continua en el servicio Incrementar relaciones con consumidores y grpos. de interés Nivel de relaciones con consumidores y grpos. de interés 80% Programa de mejoramiento de la comunicación con consumidores Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y priorizar actividades clave Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo 85% Cumplir con los procesos regulatorios Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas Contar con Competencias Estratégicas Nivel de capital humano NA Programa “Uso y manejo de capacidades” 98% Programa: “Cumplimiento Excelente” 80% Programa de Capacitación y desarrollo Tecnología eficiente Nivel de tecnología estratégica 95% Excelencia en TI Clima para la Acción Excelente Nivel de clima organizacional 90% Programa: “Tu empresa” Cumplimiento de metas Financieras Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma 95% Programa: “Presupuesto Completo” -15% Programa: “Eficiencia y Productividad” Control y reducción de gastos corrientes Cédula para describir indicadores Cedula de Indicadores Num. de Indicador____________________ Nombre del Indicador: Fecha de Elaboración________________ Fecha de Revisión _______________ Definición y Alcance del Indicador: Método de Cálculo: Meta: Área Responsable: Área Co-Responsable: Área Responsable y Nombre del Reporte Origen: Frecuencia del Indicador: Nombre - Puesto Firma Fecha 1. 2. 3. Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Cédula para describir indicadores Cedula de Indicadores Ejemplo Num. de Indicador: 035/04 Nombre del Indicador: Tiempo de entrega de proyectos en el área ............ Fecha de Elaboración: 4 de junio, 2005. Fecha de Revisión: 4 de junio del 2006 Definición y Alcance del Indicador: Este indicador reporta el tiempo de entrega de un proyecto desde su recepción formal en el departamento de ...... hasta que es recibido en forma por el área solicitante. Método de Cálculo: Se divide el total de proyectos entregados en el tiempo acordado entre el total de proyectos entregado en el período medido por 100. Estándar/Meta: El 90% de los proyectos deberán de ser entregados en el tiempo pactado y acordado. Área Responsable: Departamento de ........ Área Co-Responsable: Departamento de ....... Area Responsable y Nombre de los Reportes Origen: Área de Sistemas - Reporte de tiempos de entrega de proyectos Frecuencia del Reporte: Este reporte es mensual Nombre - Puesto Firma Fecha 1. Bernardo López Calderón - Gerente de........ 2. Héctor Palacios Medina – Sub-Director de ........ 3. Luís Emilio Bourlon – Director Indicadores de clientes -Índice de satisfacción general con mi producto/servicio -Índice de satisfacción con el tiempo de entrega -Índice de satisfacción con la oportunidad de entrega -Índice de satisfacción con la rapidez de respuesta -Índice de satisfacción con el tiempo de desarrollo -Índice de clientes insatisfechos por fallas en los procesos operativos -Índices de satisfacción de los nuevos servicios lanzados -Índice de satisfacción de nuevos clientes Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Indicadores de clientes - continúa Índice de precios superiores a los de la competencia Índice de concursos o licitaciones perdidas por precio Índice de clientes perdidos por baja relación precio/valor Índice de retención de clientes Índice de incremento neto de cartera de clientes Índice de incremento en la rentabilidad de clientes Índice de incremento de participación de mercado. Indicadores de procesos de operación - Índice de tiempo de producción - Índice de defectos en la producción/operación - Índice de entregas correctas - Índice disminución de desperdicios/desechos - Índice de disminución de re-trabajos - Índice de incremento en eficiencia de producción - Índice de reducción de trabajo improductivo - Índice de incremento de la capacidad instalada Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Indicadores de procesos de servicio - Índice de rapidez de respuesta en el servicio - Índice de oportunidad de entrega del servicio - Índice de calidad en la atención a clientes - Índice de cumplimiento de entrega del producto/servicio - Índice de calidad en manejo de quejas - Índice de calidad en manejo de garantías y reparaciones - Índice de calidad de facturación - Índice de tiempo de entrega de facturación - Índice de eficiencia en manejo de desechos Indicadores de aprendizaje y crecimiento - Índice de competencias definidas de puestos clave - Índice de empleados con planes de capacitación y desarrollo elaborados - Índice de cumplimiento de los planes de capacitación y desarrollo - Índice de disponibilidad de equipos de tecnología de información - Índice de eficiencia de sistemas - Índice de niveles de liderazgo - Índice de mejores prácticas compartidas - Índice de empleados con objetivos personales definidos - Índice de clima organizacional Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Formato para el reporte del balanced scorecard Medición Resultados Reales Base 2004 Objetivo Frecuencia Reportes Factor Mes Actual Meta mes Ytd Meta YTD Plan 2005 Meta 2006 Consumidores/gr upos de interés Procesos internos Aprendizaje Y Crecimiento Financiero Regulatorio Reporte mensual de un balanced scorecard Ejemplo Procesos internos Aprendizaje y Crecimiento Presupuesto y Regulación MEDICIÓN •Calidad en el Servicio •Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores •Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización •Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios •Satisfacción de consumidores •Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores •Optimización de uso de recursos y capacidades •Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad •Incrementar la calidad de los procesos •Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y priorizar actividades clave •Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos •Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio • Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo •Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas •Contar con Competencias Estratégicas •Tecnología eficiente •Clima para la Acción Excelente •Cumplimiento de metas Financieras Base 2005 Clientes OBJETIVO Frecuencia Reportes FACTOR Resultados Reales Mes YTD Meta YTD Meta 2006 Meta 2007 Actual Meta Mes M 80% 80% 85% 80% 85% 90% 95% T 80% 80% 85% 80% 85% 90% 90% T 65% 70% 80% 68% 80% 85% 90% M 90% 95% 95% 94% 95% 98% 98% M 80% 85% 90% 82% 90% 90% 95% T 65% 70% 80% 68% 80% 80% 85% M 95% 95% 98% 95% 98% 98% 100% •Nivel de capital humano •Nivel de tecnología Estratégica •Nivel de clima organizacional M M 72% 90% 75% 95% 80% 95% 73% 95% 80% 95% 80% 95% 90% 98% M 75% 80% 90% 79% 90% 90% 95% •Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma •Control y reducción de gastos corrientes M 88% 90% 95% 90% 95% 95% 98% M -5% -9% -15% -7% -15% -15% -25% Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard Reporte mensual de un balanced scorecard Ejemplo Clientes Procesos internos Aprendizaje y Crecimiento Presupuesto y Regulación Base 2005 OBJETIVO Frecuencia Reportes FACTOR MEDICIÓN Resultados Reales Mes Actual Meta Mes YTD Meta YTD Meta 2006 Meta 2007 M 80% 80% 85% 80% 85% 90% 95% T 80% 80% 85% 80% 85% 90% 90% T 65% 70% 80% 68% 80% 85% 90% M 90% 95% 95% 94% 95% 98% 98% M 80% 85% 90% 82% 90% 90% 95% T 65% 70% 80% 68% 80% 80% 85% M 95% 95% 98% 95% 98% 98% 100% •Nivel de capital humano •Nivel de tecnología Estratégica •Nivel de clima organizacional M M 72% 90% 75% 95% 80% 95% 73% 95% 80% 95% 80% 95% 90% 98% M 75% 80% 90% 79% 90% 90% 95% •Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma •Control y reducción de gastos corrientes M 88% 90% 95% 90% 95% 95% 98% M -5% -9% -15% -7% -15% -15% -25% •Calidad en el Servicio •Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores •Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización •Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios •Satisfacción de consumidores •Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores •Optimización de uso de recursos y capacidades •Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad •Incrementar la calidad de los procesos •Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y priorizar actividades clave •Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos •Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio • Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo •Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas •Contar con Competencias Estratégicas •Tecnología eficiente •Clima para la Acción Excelente •Cumplimiento de metas Financieras Reporte mensual de un balanced scorecard Unidad de Medición Resultado Meta Límite Puntos 69.50 100 70.00 69.50 Dias % 2.25 65.00 2.00 70.00 2.50 60.00 87.50 92.85 • Clima Organizacional Hrs/Persona % 44.50 81.0 40.0 80.0 30.00 102.25 111.25 101.25 (4)Financiera: •Índice de Presupuesto •Proyectos de Ingresos Financieros Cumplidos % % 80% 80% 95% 100% 85.00 90.00% 84.20 80.00 Medición (1)Consumidores: • Satisfacción de Consumidores (2)Procesos: •Ciclo-Tiempo • Índice de Calidad del Proceso Estatus Score % (3)Aprendizaje y Crecimiento: Capacitación rojo amarillo verde Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA. Planeación Estratégica y Balanced Scorecard “La capacidad de aprender más rápido que la competencia puede ser la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo” Arie de Geus [email protected] Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
