PROFESOR PATROCINANTE: MG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL “Estimación de dotación de trabajadores requeridos por casinos de la Zona Sur, Sodexo Chile S.A.” Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial CAMILA ANDREA BAUZÁ LÓPEZ PUERTO MONTT – CHILE 2016 DEDICATORIA A mis Padres, Berta y Eugenio Quienes han estado conmigo en cada paso que doy, dándome siempre su apoyo incondicional. A mis Hermanos, Alejandra y Rodrigo Como también a mis Sobrinos, Fernanda, Amine y Mateo Quienes han sido parte fundamental en mi vida. A mi Pareja, Jonás Con quien hemos aprendido juntos a disfrutar la vida como si no hubiese otro día. ii AGRADECIMIENTOS Agradezco a todos quienes me brindaron su apoyo y formaron parte de este proceso de trabajo de título. A mis padres y mis hermanos, gracias por su apoyo incondicional en esta gran etapa. A Don Roberto Pinochet, quien me dio la oportunidad de pertenecer al equipo de trabajo de Sodexo, donde tuve gran parte de mi formación laboral. A Carlos Soto y Noemí Sanagua, por sus aportes en áreas de calidad, operaciones y recursos humanos dentro de la empresa, también por su destacable apoyo como compañeros de trabajo y amigos. A mis profesores, Oscar Romero y Gabriela Manoli, por su apoyo, dedicación y paciencia en el desarrollo y cumplimiento de esta gran etapa. A mis Amigos, quienes siempre me motivaron, de una manera u otra, a concluir este proceso. iii SUMARIO El objetivo principal del estudio consistió en entregar una herramienta que permita la estimación de trabajadores de acuerdo a características particulares de los casinos en que tiene concesión Sodexo Chile, con el fin de asegurar: un ambiente laboral pleno, el cumplimiento de las normativas de calidad y condiciones de servicio contratado, además de resultados económicos favorables. En el desarrollo del estudio se pudo observar que al asignar la cantidad de trabajadores considerando solamente de la cantidad de raciones a entregar, no permite incorporar otros factores que influyen en el desarrollo del trabajo, considerando esta observación, se procedió a realizar técnicas que permitan discriminar las situaciones variadas que se presentan en los distintos sitios de la zona sur. Con el fin de obtener buenos resultados, se propuso un marco teórico que incluye los conocimientos necesarios sobre la búsqueda y recopilación de información, la administración de recursos humanos y análisis estadísticos. A través del diseño metodológico, se ha desarrollado la función para la estimación de dotación de personal para Sodexo Chile S.A., comenzando con la recopilación de información de la empresa, para luego realizar un análisis sobre el desempeño de sus trabajadores, se continuó con la creación tablas comparativas para poder clasificar algunas variables en cuestión, todo esto, condujo al desarrollo de modelo final. Finalmente, se procedió a la realización de funciones matemáticas, a través de regresión múltiple, que le permitan a la empresa contar con un método de asignación de trabajadores que considere las distintas variantes presentes en los contratos de la zona sur, como lo son: la infraestructura del sitio donde se realiza y otorga el servicio, el tipo o estructura del servicio a entregar, la cantidad de raciones solicitadas y el turno en el cual se desarrollará la actividad laboral. iv ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................. 1 1.1 Introducción ........................................................................................................................................ 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................................. 2 1.2.1 Objetivo General .......................................................................................................................... 2 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 2 1.3 Descripción de la empresa ................................................................................................................. 3 1.3.1 Historia ......................................................................................................................................... 3 1.3.2 Misión y Visión ............................................................................................................................. 3 1.3.3 Software utilizado ......................................................................................................................... 4 1.3.4 Planes de Calidad y Seguridad implementados por la empresa. ................................................. 5 1.3.5 Organigrama de la empresa......................................................................................................... 6 1.4 Planteamiento del problema ............................................................................................................... 8 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................... 9 2.1 Administración .................................................................................................................................... 9 2.1.1 Administración Recursos Humanos ............................................................................................. 9 2.2 Descripción y análisis de cargo ....................................................................................................... 10 2.2.1 Diseño de cargos ....................................................................................................................... 10 2.2.2 Descripción de cargos ................................................................................................................ 12 2.2.3 Análisis de cargos ...................................................................................................................... 12 2.3 Planeación de personal .................................................................................................................... 14 2.4 Análisis Regresión múltiple ............................................................................................................... 16 2.5 Muestreo ........................................................................................................................................... 19 2.6. Medida del Trabajo .......................................................................................................................... 21 2.6.1 Estándares de trabajo y medida del trabajo ............................................................................... 21 3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................... 25 3.1 Levantamiento de información de la situación actual de Sodexo Chile S.A...................................... 26 3.1.1 Observación Directa ................................................................................................................... 26 3.1.2 Recopilación de información de la empresa ............................................................................... 26 3.2 Identificar la productividad de un solo factor, basándose en las raciones elaboradas por casinos y la cantidad de trabajadores para analizar la factibilidad de la proyección de dotación............................... 27 3.2.1 Determinación de actividades fundamentales realizadas en los casinos. .................................. 27 3.2.2 Cálculo promedio de raciones por trabajador ............................................................................. 27 3.2.3 Rendimiento de los trabajadores e identificación de elementos que influyen en un buen desempeño. ........................................................................................................................................ 28 3.3 Creación de tablas con ponderaciones, que permitan la comparación y representatividad de las complejidades de áreas de trabajo y tipo de servicio a entregar en los casinos..................................... 28 v 3.3.1 Estratificación de tipos de servicio ............................................................................................. 28 3.3.2 Estratificación de áreas de trabajo ............................................................................................. 28 3.4. Desarrollo de funciones matemáticas, a través de análisis de regresión múltiple, que permitan estimar la dotación de personal requerida en los casinos, de acuerdo a las condiciones particulares de cada casino............................................................................................................................................. 29 3.4.1 Desarrollo y análisis de funciones para el cálculo de dotación de personal requerido por turno .................................................................................................................................................... 29 3.4.2 Análisis de descripción de cargos establecidas por Sodexo Chile S.A. ..................................... 30 3.4.3 Jerarquización de los cargos según requerimientos .................................................................. 30 3.4.4 Validación del modelo de estimación ......................................................................................... 30 4. RESULTADOS ....................................................................................................................................... 31 4.1 Levantamiento de información de la situación actual de Sodexo Chile S.A...................................... 31 4.1.1 Observación Directa ................................................................................................................... 31 4.1.2 Recopilación de información de la empresa ............................................................................... 32 4.2 Identificar la productividad de un solo factor, basándose en las raciones elaboradas por casinos y la cantidad de trabajadores para analizar la factibilidad de la proyección de dotación............................... 40 4.2.1 Determinación de actividades fundamentales realizadas en los casinos y aplicación de las mismas en un casino con excelentes condiciones de trabajo ............................................................. 40 4.2.2 Cálculo promedio de raciones por trabajador ............................................................................. 41 4.2.3 Rendimiento de los trabajadores e identificación de factores que influyen en un buen desempeño. ........................................................................................................................................ 45 4.3 Creación de tablas con ponderaciones, que permitan la comparación y representatividad de las complejidades de áreas de trabajo y tipo de servicio a entregar en los casinos..................................... 46 4.3.1 Estratificación de tipos de servicio ............................................................................................. 46 4.3.2 Estratificación de áreas de trabajo ............................................................................................. 47 4.4. Desarrollo de funciones matemáticas, a través de análisis de regresión múltiple, que permitan estimar la dotación de personal requerida en los casinos, de acuerdo a las condiciones particulares de cada casino............................................................................................................................................. 49 4.4.1 Desarrollo y análisis de funciones para el cálculo de dotación de personal requerido por turno .................................................................................................................................................... 49 4.4.2 Análisis de descripción de cargos establecidas por Sodexo Chile S.A. ..................................... 54 4.4.3 Jerarquización de los cargos según requerimientos .................................................................. 56 4.4.4 Validación del modelo de estimación ......................................................................................... 58 5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 61 6. RECOMENDACIONES .......................................................................................................................... 62 7. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 63 8. LINKOGRAFÍA ....................................................................................................................................... 65 vi ÍNDICE DE TABLAS Tabla 4.1 Cantidad de raciones por casino ................................................................................................ 36 Tabla 4.2 Estructura de servicio por casino ............................................................................................... 37 Tabla 4.3 Cantidad de trabajadores por casino .......................................................................................... 38 Tabla 4.4 Tamaño de los casinos............................................................................................................... 39 Tabla 4.5 Tiempo utilizado por actividad .................................................................................................... 41 Tabla 4.6 Cantidad de raciones totales por casino..................................................................................... 42 Tabla 4.7 Cantidad de trabajadores total por casino .................................................................................. 42 Tabla 4.8 Cálculo de raciones por trabajador ............................................................................................. 43 Tabla 4.9 Resumen estadístico de grafico de dispersión ........................................................................... 44 Tabla 4.10 Clasificación tipos de servicio................................................................................................... 46 Tabla 4.11 Evaluación tipo de servicio en los casinos ............................................................................... 47 Tabla 4.12 Clasificación tipos de infraestructura ........................................................................................ 48 Tabla 4.13 Evaluación tipo de infraestructura en los casinos ..................................................................... 48 Tabla 4.14 Información de casinos en turno noche .................................................................................... 50 Tabla 4.15 Estadisticas de regresión turno noche...................................................................................... 50 Tabla 4.16 Información de casinos en turno día......................................................................................... 51 Tabla 4.17 Estadisticas de regresión turno dia........................................................................................... 52 Tabla 4.18 Información de casinos en turno tarde ..................................................................................... 53 Tabla 4.19 Estadisticas de regresión turno tarde ....................................................................................... 53 Tabla 4.20 Asignación cargos de acuerdo requerimiento .......................................................................... 57 vii ÍNDICE DE FIGURAS Fig. 1.1 Logo de Sodexo .............................................................................................................................. 3 Fig. 1.2 Ventana principal SGP .................................................................................................................... 4 Fig. 1.3 Flujo Programa SGP ....................................................................................................................... 4 Fig. 2.1 Ubicación del puesto en el organigrama ....................................................................................... 11 Fig. 2.2 Alcance de la descripción y del análisis de Cargos ....................................................................... 13 Fig. 2.3 Técnica de detección de necesidades de recursos humanos a futuro .......................................... 16 Fig. 2.4 Tabla Anova .................................................................................................................................. 18 Fig. 2.5 Pasos en la selección de una muestra .......................................................................................... 20 Fig. 3.1 Diseño de Metodológico ................................................................................................................ 25 Fig. 4.1 Grafico de dispersión, raciones por trabajador .............................................................................. 44 viii ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO A: Pauta de Entrevista a Cargos Claves ....................................................................................... 66 ANEXO B: Pauta de Recopilación de Información ..................................................................................... 67 ANEXO C: Resultados Análisis de Regresión múltiple .............................................................................. 68 ANEXO D: Descripción de Cargos ............................................................................................................. 72 ix 1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1 Introducción Sodexo es una empresa líder a nivel mundial en soluciones de servicio On-Site, se encuentra presente en más de 80 países con alrededor de 342.000 empleados, presentando un volumen de negocio que bordea los 17.7 billones de dólares, el 97 por ciento del volumen de negocio se desarrolla en las soluciones de servicio On-Site, esta tendencia de volumen de negocio recae también en la zona sur de Chile, donde el 100 por ciento de los servicios ofertados son On-Site, siendo el 90 por ciento servicios de alimentación. Para Sodexo es importante conocer, de manera predictiva, la cantidad de empleados que necesitará para continuar manteniendo su participación dominante del mercado ya que con ello puede determinar mejores ofertas para sus clientes. Tener una dotación alta afecta las utilidades de la empresa, a su vez, si es muy baja perjudica las operaciones ofrecidas pudiendo afectar la imagen de la empresa. Es por ello que se propone encontrar una función que permita asignar una dotación de personal adecuada conforme a las variables que la afectan. Basándose en la cantidad de colaboradores actuales en cada casino, con los cuales se puede llevar a cabo el servicio de forma correcta, y considerando las características particulares del sitio como, infraestructura, tipo y cantidad de servicios entregados, se utilizó la herramienta estadística de regresión múltiple con la cual se pudo obtener una función que permita la estimación de trabajadores incluyendo las características y necesidades requeridas en los casinos. La Herramienta estadística desarrollada permitirá obtener una estimación de dotación adecuada para cada casino de la Zona Sur, controlando de manera eficiente la cantidad de trabajadores requeridos en el desarrollo de la producción, evitando así problemas de sobredotación o baja de la misma, obteniendo como resultado un mejor control de costos de personal tanto en los negocios actuales, como en futuras propuestas comerciales. 1 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General Estimar la dotación de trabajadores a través de análisis de regresión múltiple con el propósito de determinar el personal requerido de acuerdo a las necesidades y características particulares de cada casino de la Zona Sur, Sodexo Chile S.A. 1.2.2 Objetivos Específicos - Realizar levantamiento de información mediante entrevistas y observaciones en terreno para conocer la situación actual de Sodexo Chile S.A. - Identificar la productividad de un solo factor, basándose en las raciones elaboradas por casinos y la cantidad de trabajadores para analizar la factibilidad de la proyección de dotación. - Crear tablas con ponderaciones, a través de la estratificación de los datos, que permitan la comparación y representatividad de las complejidades de áreas de trabajo y tipo de servicio que se entrega en los casinos. - Formular una función matemática, utilizando el análisis de regresión múltiple, con el fin de estimar una dotación de personal adecuada de acuerdo a las condiciones y requerimientos de cada cliente. 2 1.3 Descripción de la empresa 1.3.1 Historia Sodexo es una empresa multinacional, la cual tiene sus inicios en el año 1966, por Pierre Bellon en Marsella, Francia, dedicada inicialmente entregando servicios de restaurant en empresas, hoteles y colegios. Fue creada bajo el nombre de Sodexho, nombre que describía su rubro, “Corporación de Servicios Hoteleros” (en Francés, Sociéte d’Exploitation Hotelière) el cual cambio en el año 2008 por Sodexo, puesto que la letra “h” hacia énfasis a los servicios hoteleros, los cuales ya no eran los únicos, sino que cuenta con una amplia gama de servicios a entregar, otro motivo del cambio fue el generar una nueva imagen a la compañía a través de un cambio en su logo. (www.sodexo.cl) Fig. 1.1 Logo de Sodexo Fuente: www.sodexo.cl 1.3.2 Misión y Visión Misión : Mejorar la calidad de vida diaria Visión: Convertirse en líder global en outsorcing y expertos en servicios de calidad de vida. Sodexo, bajo su slogan: “Soluciones de calidad de vida diaria” hace énfasis en la misión que poseen como compañía, la cual se preocupa por el bienestar de los individuos y las organizaciones, diseñando, gestionando e implementando soluciones globales de servicios a través de Soluciones On-site y Soluciones de Motivación. Soluciones de Servicio On-Site: en la cual se gestionan, diseñan e implementan servicios a instituciones, provisionándolos de servicios de mantención, aseo, alimentación colectiva y venta de alimentos retail. Soluciones de Motivación: en la cual se enfoca fundamentalmente en dar soluciones en gestión de alimentación a través de cheques restaurant, también existen otra gama de tickets que se entregan a las empresas como párvulo pass, para la administración del beneficio de sala cuna; móvil pass, para la administración y control de gastos en movilización de los trabajadores; regalo pass, para entregar los aguinaldos y regalos de 3 manera práctica; farmacia pass, permite la adquisición de medicamentos y accesorios médicos necesarios en las instituciones, se encuentra en convenio con el portal chile Compras; y uniforme pass el cual permite realizar compras de vestuario y calzado para los trabajadores, también se encuentra sujeta al portal Chile compras, lo que permite un proceso más expedito y económico en la realización de las adquisiciones. (www.sodexo.cl) 1.3.3 Software utilizado La empresa trabaja con un software llamado SGP (sistema de gestión previsional) el cual permite llevar el registro de las gestiones realizadas en los casinos que se tiene concesión, este software trabaja en conjunto con Sap, utilizado como sistema financiero y Payroll, utilizado en remuneraciones y Recursos Humanos. Ventana principal del Software Fig. 1.2 Ventana principal SGP Fuente: SGP Sodexo Flujo del Sistema Minuta Minuta Teórica Ingreso de Insumos Real Ingreso de Raciones Reales Solicitud de Pedido Costos Reales Fig. 1.3 Flujo Programa SGP Fuente: Elaboración Propia 4 El flujo del sistema se inicia con la realización de la minuta teórica, la cual se genera de acuerdo a los requerimientos de cada casino, las raciones que se espera vender e insumos necesarios para la elaboración de estas raciones, el proceso se debe realizar mensualmente. Luego se procede a traspasar a la minuta real la información generada en el primer proceso, la información es revisada diariamente y ajustada de acuerdo a las raciones solicitadas, acorde a lo señalado en la minuta real se genera la requisición de pedido a bodega. Posteriormente, se ingresa la información de las raciones vendidas, salida de insumos a producción y devolución de insumos para así poder obtener el costo real diario de la producción. El SGP realiza un control de Stock diario de acuerdo a la información ingresada por el usuario, generalmente el Administrador de Casino (AdC), ya sea, facturas, guías de despacho, traspasos entre casinos y salida de insumos entregados para la producción. Dado las características del software, SGP es posicionado como software principal en la gestión y control de casinos, siendo una herramienta fundamental para el desarrollo de una administración de calidad. 1.3.4 Planes de Calidad y Seguridad implementados por la empresa. Para poder llevar a cabo las labores de una manera correcta, segura y eficiente, para los trabajadores como para los clientes, Sodexo capacita de manera constante a sus colaboradores aplicando los siguientes planes de prevención de riesgos y calidad. Plan Preaxión: Es un plan estratégico de calidad y prevención de riesgos, orientado a dar cumplimiento a metas de Calidad, 0 ETAS (Enfermedades transmitidas por los alimentos) y de Prevención, Cero accidentes. Plan 3C (Crecer con Calidad): Es un plan de la dirección General de Sodexo Chile, Orientado a favorecer el cumplimiento efectivo de los planes de calidad en los diferentes servicios presentados por Sodexo, para una entrega en cumplimiento con las exigencias legales, estándares internos y expectativas de los clientes. Fuente www.sodexo.cl 5 1.3.5 Organigrama de la empresa Gerente General Janet Awad Director de Recursos Humanos Alvaro Martinez Gerente Servicios Corporativos Frederic Pateau Capeau Gerente de Recursos Humanos Claudia Saez Subgerente de Recursos Humanos Alejandro Pinilla Gerente Zona Sur Gastón Mandich Subgerente Zona Sur Roberto Pinochet Coordinador de Recursos Humanos Noemi Sanagua Jefe de Operaciones Jannette Soto Jefe de Operaciones Carlos Soto Fig. 1.4 Organigrama Sodexo Chile, Zona Sur Fuente: Sodexo Chile S.A. Las áreas de operación de Sodexo Chile se subdivide en cuatro Zonas: Zona Norte, Zona Centro, Zona Sur y Zona Sur Austral. En la Zona Sur se encuentran las siguientes Jefaturas: Gerente Zona Sur - Gastón Mandich: Es el encargado del Área Operaciones de la Zona Sur, la que considera desde la Séptima Región hasta la décima región. 6 Subgerente de Recursos Humanos- Alejandro Pinilla: Es el encargado del aréa de Recursos Humanos de la Zona Sur, la cual considera la Operación desde la séptima región hasta la décima región. Subgerente Zona Sur – Roberto Pinochet: Es el encargado de Operaciones en la décima región, tiene bajo su cargo a los jefes de Operaciones Jannette Soto y Carlos Soto. Jefe de Operaciones: Encargado de Coordinar y hacer seguimiento a lo relacionado con la administración de equipos de trabajo, clientes y resultados económicos de los contratos asignados, con el propósito de garantizar la excelencia operativa de los servicios proporcionados y rentabilizar el negocio de acuerdo a las definiciones de la compañía. - Jannette Soto: Encargada de las operaciones ejercidas en Los Lagos y Puerto Montt. - Carlos Soto: Encargado de las operaciones ejercidas en Pargua y Chiloé. Coordinador de Recursos Humanos – Noemí Sanagua: Encargada de Asesorar y coordinar las estrategias de Recursos Humanos para asegurar la productividad y eficiencia de los equipos de trabajo, con el propósito de cumplir con los Objetivos estratégicos de la compañía, entre sus funciones se encuentra el asesorar y apoyar a la Subgerencia Zonal y a sus respectivos Jefes de Operaciones respecto a la administración de personal. 7 1.4 Planteamiento del problema Sodexo en una empresa internacional donde su pilar fundamental es ofrecer el servicio de alimentación con los más altos estándares de calidad donde el apoyo del recurso humano juega un rol clave en sus operaciones, la empresa ha ejercido distintas estrategias de capacitación para mantener los niveles de calidad. Sobre esto último se encontraron otras variables que complican el trabajo en las operaciones del servicio de alimentación, por una parte, las instalaciones no siempre son confeccionadas pensando en las cantidad de personas que recibirán los servicios de alimentación, las dependencias en que se confeccionan los alimentos no siempre son amplias, a su vez, la cantidad y tipo de menús que son contratados es otra variable que complica al momento de proyectar actividades dentro de la cocina. Entonces, al momento de establecer ofertas se deben considerar estas variables para encontrar una dotación adecuada que permita satisfacer los requerimientos de los clientes, actualmente la empresa asigna el personal en base a la experiencia y manejo que poseen, de acuerdo a estos antecedentes surge la interrogante ¿existe alguna herramienta que apoye este tipo de decisión? al buscar antecedentes de experiencias similares nos encontramos que no existen empresas ni herramientas que hayan dado solución a problemas similares, solamente se ha encontrado referencias de cómo trabajar de manera adecuada en las dependencias de elaboración de alimentos, por lo que se propone confeccionar una ecuación que incluya las variables, con el fin de determinar de manera predictiva, la cantidad de personal adecuado que cumpla con los estándares de calidad y servicios ofrecidos. En relación a las variables, surgen las incógnitas a las que se pretende dar respuesta: ¿Cómo afecta la infraestructura en el servicio ofrecido?, ¿Influye la cantidad de comensales que requieren el servicio diariamente?, ¿los menús contratados por los clientes es una variable de conflicto?, cada una de estas interrogantes ayudará a determinar cuánto influye cada una de las variables en determinar una dotación de personal adecuado. El modelo de gestión desarrollado, le permitirá a la compañía analizar la dotación actual de los contratos de alimentación colectiva y realizar ajustes en la dotación si esto fuese necesario. Generar planes para mejorar la productividad, un control de costos respecto al personal y favorecer la rentabilidad del negocio. Además, proyectar las dotaciones de personal en planes y/o propuestas comerciales. 8 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Administración Hitt (2006), describe la administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas del entorno organizacional. Chiavenato (2011), indica que la administración es aquella disciplina que integra y coordina los recursos de las organizaciones, para lograr las metas de manera eficaz y eficiente. Robbins (2010), describe la administración como la coordinación y supervisión de las actividades laborales de las personas, esta tarea se debe realizar bajo los siguientes conceptos: - Debe ser de forma eficiente: Hacer las cosas bien o lograr los mejor resultados, a partir de la menor cantidad de recursos. - Debe ser de forma eficaz: Realizar las cosas correctas de tal forma que se logren los objetivos de la organización El concepto de administración de los autores concuerda, describiéndolo como la integración y coordinación de recursos, de manera eficaz y eficientemente para conseguir el logro de objetivos en una organización. 2.1.1 Administración Recursos Humanos Chiavenato (2011), sugiere que los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, independiente a cual sea su nivel jerárquico o su tarea. Los recursos humanos se distribuyen por niveles: nivel institucional de la organización (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, empleados y obreros). Hitt (2006), indica que la administración de recursos humanos agrupa las actividades de reclutar, mantener y desarrollar al personal de la empresa. La administración de recursos humanos es importante por tres razones: genera ventajas competitivas, es parte importante de la estrategia de la organización, afecta el desempeño del personal (Robbins, 2010). Dessler (2009), propone que administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud, seguridad y justicia. 9 Los autores coinciden de manera global en que la administración de recursos humanos es la disciplina que integra y coordina a personas, orientándose al logro de metas de la organización. 2.2 Descripción y análisis de cargo La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo. Es necesario conocer el concepto el diseño de cargos para poder definir la descripción y análisis de Cargos. 2.2.1 Diseño de cargos Los cargos que ocupan los trabajadores en las empresas permite identificar qué actividades deben y pueden realizar, también permite conocer el nivel jerárquico que ocupan dentro de la institución y la relevancia que tiene para la misma. Para la organización, el cargo es la base de la aplicación de las personas en las tareas organizacionales; para las personas, es una de las mayores fuentes de expectativas y motivación dentro de la organización. a) Concepto del Cargo El concepto de cargo se basa en las siguientes nociones, (Chiavenato, 2011). a) Tarea: actividad individualizada que es realizada por el ocupante de un puesto, normalmente esta labor es repetitiva para los puestos simples. b) Obligación: actividad individualizada, realizada por el ocupante del puesto, es atribuible a puestos con mayor responsabilidad, la obligación es una tarea un poco más compleja, se requiere una mayor actividad intelectual. c) Función: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejecutadas, de manera sistemática y reiterada, por el ocupante del puesto. El puesto o cargo, es conjunto de funciones con una posición definida en el organigrama de la empresa, lugar del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, su subordinación y sus subordinados y el departamento al cual pertenece. En la figura 2.1 se señala la ubicación y características del cargo en un organigrama. Para Bohlander (2001) un puesto o cargo, es un conjunto de actividades y deberes relacionados, donde las obligaciones deben constituirse de trabajos similares y relacionados. 10 Ambos autores establecen el concepto de cargo como un conjunto de funciones relacionadas entre sí el cual se presenta en la una posición definida en un organigrama. b) Concepto del diseño del cargo Para Chiavenato (2011), Diseñar un cargo implica establecer cuatro condiciones fundamentales: a. Contenido del Cargo: Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir. b. Métodos y procesos de trabajo: Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas. c. Responsabilidad: A quién deberá reportar el ocupante del cargo. d. Autoridad: a quién deberá supervisar o dirigir. El diseño del cargo es la especificación del contenido, métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos para cumplir con los requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. Niveles Jerárquicos d b Puesto a c Fig. 2.1 Ubicación del puesto en el organigrama Fuente: Chiavenato, 2011 a= Nivel jerárquico del puesto b= Subordinación: a quien reporta el puesto c= Supervisión: quien le reporta el puesto d= Relaciones laterales del puesto con otros Bohlander (2001) indica que diseño de cargos se refiere a la estructuración de los cargos con el propósito de mejorar la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral de los empleados, facilitando el logro de objetivos de la organización. 11 El Diseño de cargos tiene relación con las especificaciones del cargo, que permitan cumplir con los objetivos de una organización. 2.2.2 Descripción de cargos La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo (Chiavenato, 2011) Para Werther (2008), es una declaración por escrito donde se explican de las responsabilidades y condiciones del trabajo, como también otros detalles de un puesto determinado. Cuando es identificado el puesto, se debe identificar qué es el puesto, como se lleva a cabo, por qué y para qué. Robbins (2010), indica que la descripción de puestos es el documento escrito que enmarca el contenido, el ambiente y las condiciones del cargo. Según Dessler (2009), descripción de puesto es la lista de obligaciones, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo. La descripción de cargos detalla los aspectos intrínsecos de un cargo, los autores coinciden en esta definición como el detalle de labores que debe incorporar un cargo y consideración de todos los aspectos relacionados con el mismo. 2.2.3 Análisis de cargos La descripción y análisis de cargo están estrechamente relacionados, el análisis de cargo pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada (Chiavenato, 2011). En la figura 2.2 se desglosa la descripción y análisis de cargos. El análisis de cargo es el proceso en el cual se obtiene la información de los cargos y los requisitos para el ocupante del puesto, el organigrama de la empresa permite visualizar de manera gráfica la ubicación de cada puesto, la jerarquía que posee y los cargos con que se relaciona (Werther, 2008). 12 Robbins (2010), expresa que el análisis de cargo es una evaluación que define el cargo y el comportamiento necesario para desarrollarlo, esta información es obtenida directamente de la observación de los individuos en el trabajo y solicitando a los gerentes que identifiquen las características específicas del cargo. Descripción De Cargos = Aspectos Intrínsecos 3. Contenido del puesto Análisis De Cargos = Aspectos Extrínsecos a) Nivel de Puesto b) Subordinación c) Supervisión d) Comunicaciones colaterales 1. Titulo del puesto 2. Ubicación del puesto en el Organigrama Factores de especificación Diarias Semanales Tareas o Mensuales Atribuciones Anuales Esporádicas 1. Requisitos intelectuales a) Educación necesaria b) Experiencia necesaria c) Iniciativa necesaria d) Aptitudes necesarias 2. Requisitos físicos a) Esfuerzo físico necesario b) Concentración visual necesaria c) Complexión física necesaria a) Por supervisión de personal 3. Responsabilidades b) Por material y equipo c) Por métodos y procesos adquiridas d) Por dinero, títulos o documentos e) Por información confidencial f) Por seguro a terceros 4.Condiciones de trabajo a) Ambiente de Trabajo b) Riesgos de trabajo Fig. 2.2 Alcance de la descripción y del análisis de Cargos Fuente: Chiavenato, 2011 Hitt (2006), define como análisis de cargos: determinación del alcance e intensidad de los puestos de trabajo, así como los requisitos de capacidad, habilidad y conocimiento que las personas requieren para desarrollar el trabajo con éxito. Dessler (2009), el análisis de cargo es el procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Para los autores, el análisis de cargo especifica las características necesarias del ocupante del cargo, considerando las habilidades y obligaciones que se requieren para el desarrollo del trabajo. 13 2.2.4 Especificaciones del cargo Para Werther (2008), las especificaciones del cargo son las características humanas requeridas para el desarrollo de la labor. Robbins (2010), indica que las especificaciones del cargo es lo que establece las cualidades mínimas que debe tener una persona para realizar un determinado trabajo. Dessler (2009), describe la especificación del cargo como la lista de los requisitos humanos para un cargo, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc. De acuerdo a la descripción de especificación de cargos establecida por los autores, se puede entender como los requisitos cualitativos personales con los que debe contar un individuo para desarrollar un cargo. 2.3 Planeación de personal El objetivo de la planeación del capital humano es estimar la demanda futura de personal en una organización, al contar con el personal con las características necesarias se podrán alcanzar los objetivos de carácter estratégico, operativo y funcional de la organización (Wether, 2008). Ventajas de la planeación de recursos humanos: - Implementar programas de capacitación y desarrollo - Permite identificación y selección del talento - Permite una valuación estratégica de sueldos - Disminución de costos por rotación - Mejora la utilización del capital humano - Se logra economía de escala en las contratación de personal - Enriquece la base de datos de capital humano - Contribuye a una mejor coordinación, mejores niveles de productividad gracias a personal mejor capacitado y motivado. Robbins (2010), indica que la planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes aseguran contar con el número correcto de personas adecuadas en lugares apropiados y en el momento oportuno, con la planeación de recursos humanos, las organizaciones evitan problemas de escasez o abundancia de trabajadores. La planeación de recursos humanos se desarrolla a través de dos pasos: 14 a) Evaluación de recursos humanos actuales b) Cumplimiento de futuras necesidades de recursos humanos Hitt (2006), Planeación de recursos humanos tiene que ver son la demanda de recursos humanos a futuro, el suministro del tipo de personal necesario y la creación de planes para la satisfacción de las necesidades del personal. Dessler (2009), define la planeación de personal como el proceso de decidir cuales puestos debe cubrir la empresa y cómo cubrirlos. De acuerdo a las descripciones señaladas, la planeación de personal consiste en considerar de manera predictiva los requerimientos futuros de demanda de recursos humanos para optimizar los recursos en la organización. a) Demanda de recursos humanos Las causas de la demanda de recursos humanos pueden ser por diferentes factores externos o macroambientales como: políticos (leyes y reglamentos), económicos (precio de materias primas, o tipo de cambio), sociales (educativos, geográficos), tecnológicos (cambios en la tecnología en las industrias), ecológicos (desarrollo sustentable) (Werther, 2008). b) Técnica de detección de tendencias Consiste en diversas prácticas, desde procedimientos informales hasta técnicas mucho más complejas, orientadas a determinar cuáles serán las futuras necesidades de personal (Werther, 2008). En la figura 2.3 se presentan las variadas técnicas existentes para de detección de necesidades de recursos humanos a futuro. Utilización de expertos: Son opiniones que emite un grupo de especialistas sobre las necesidades de capital humano que requerirá la organización a futuro. Proyección de tendencias: Consiste en analizar las tendencias que han predominado en la organización. Otros métodos: Técnicas más complejas para la obtención de proyección de capital humano. 15 Fig. 2.3 Técnica de detección de necesidades de recursos humanos a futuro Fuente: Werther, 2008 2.4 Análisis Regresión múltiple Regresión es el proceso de estimar el valor de una variable en función de otra (Martínez, 2011). El modelo de regresión múltiple utiliza dos o más variables independientes para pronosticar el valor de una variable dependiente (Levine, 2006). El análisis de regresión múltiple se utiliza como una técnica descriptiva o técnica de inferencia, con la cual a partir de variables independientes se pueden explicar o predecir a la variable dependiente (Lind, 2012). Escalante (2010), indica que existen 2 razones para aplicar la regresión múltiple: 1) Razón explicativa: Donde se pueden medir los impactos que tienen las variables explicativas X sobre la variable explicada Y, los coeficientes de la regresión pueden ser positivos o negativos, los que indican si una variable independiente aumenta o disminuye a la variable dependiente. 2) Razón de predicción: Por medio de la regresión múltiple, la variable Y puede tomar diferentes valores al reemplazar las variables explicativas X por valores numéricos. Kinnean y Taylor (2005), indican que la regresión múltiple es la extensión de la regresión simple, soló que en la regresión múltiple se utilizan más dos o más variables independientes para explicar una variable dependiente. De acuerdos a estas definiciones, la regresión múltiple se utiliza para pronosticar una variable dependiente la cual es explicada o inferenciada a través de dos o más variables independientes. Componentes de la Regresión múltiple (Lind, 2012): Coeficiente de correlación: mide la fuerza de la relación entre variables, si este coeficiente es cercano a 1, indica que la relación lineal es muy fuerte; cuando el valor es cercano a 0, significa que la relación es débil. Recta de regresión: esta recta describe la relación entre dos variables. 16 Ecuación general de regresión múltiple (a) Dónde: Y es la variable dependiente. x son las variables independientes. k representa el número de variables independientes utilizadas en el análisis de regresión múltiple, k puede ser cualquier número entero positivo. a es la intersección, es el valor de la variable dependiente Y, cuando las variables independientes X son 0. bj es la cantidad en que la variable dependiente cambia cuando una variable independiente en particular aumenta una unidad, el subíndice j es solamente un identificador de cada variable independiente, este subíndice entero entre 1 y k de acuerdo al número de variables independientes. (Lind, 2012) Los coeficientes de la ecuación lineal múltiple se son determinados mediante el método de mínimos cuadrados, que es la suma de las diferencias elevadas al cuadrado entre los valores ajustados y reales de Y tan pequeña como sea posible, con lo cual el termino se minimiza, los cálculos de este coeficiente son muy extensos por lo que se suele utilizar como herramienta estadística el software Excel. Los signos algebraicos que poseen estos coeficientes indican el comportamiento que tendrá la variable independiente Y, cuando X varía. Evaluación de la regresión múltiple: Tabla ANOVA: La tabla ANOVA, resume el análisis de una ecuación de regresión múltiple, la variación total de una variable dependiente Y, se divide en dos componentes: 1.- Regresión, o la variación de Y explicada por todas las variables independientes X 2.- Residuo o error, o variación no explicada de Y. El número total de grados de libertad “gl” es n-1. En la regresión, los grados de libertad, denominados k, es igual al número de variables independientes existentes en la ecuación de regresión múltiple. El número de grados de libertad asociados al error es igual al total de grados de libertad menos los grados de libertad de la regresión. En una regresión múltiple los grados de libertad son n-(k+1). La suma de los cuadrados “SS” muestra la cantidad de variación atribuible a cada componente. 17 Cálculos de la suma de cuadrados: Suma de cuadrados total (b) Suma de los cuadrados de la Regresión (c) Suma de los cuadrados del error o Residuo (d) Fig. 2.4 Tabla Anova Fuente: Lind, Marchal, Wathen, 2012. Error estándar de la regresión múltiple (e) √ √ Donde: Y es la observación actual Ŷ es el valor estimado calculado mediante la ecuación de regresión n es el numero de observaciones de la muestra k es el numero de variables independientes SSR es la suma de los cuadrados del residuo en la tabla ANOVA Otra forma de calcular el error estándar múltiple: √ , Como la raíz cuadrada de la media cuadrada residual El error estándar en la regresión múltiple es el error típico cuando se emplea la ecuación para predecir el valor de Y. 18 Coeficiente de determinación múltiple: Es el porcentaje de variación de la variable dependiente Y, explicada por el conjunto de variables independientes X1, X2,X3, XK. Las características de coeficiente de correlación múltiple son: Se representa como R2 debido que es el cuadrado del coeficiente de correlación. Puede variar de 0 a 1, donde cuando el valor es cercano a 0 significa débil asociación y cuando el valor es cercano a 1 significa asociación fuerte, entre las variables independientes y la variable dependiente. No pude ser un valor negativo, puesto que se encuentra elevado al cuadrado. (f) Coeficiente de determinación ajustado: (g) Debido a que el coeficiente de determinación aumenta de acuerdo al aumento de la cantidad de variables independientes, para obtener una mayor precisión se utiliza el coeficiente de determinación ajustado, en este cálculo se incluye k, que es el número de variables independientes. 2.5 Muestreo El muestreo es la observación de parte la de población con el fin de extraer información representativa de la misma, en este procedimiento se eligen un número reducido de muestras sobre la población, donde, bajo ciertos criterios (según sea el caso), se permite obtener resultados que generalicen la realidad de la población, las ventajas de utilizar muestras en el desarrollo de una investigación son las siguientes: reducción de costos , reducción de tiempo, ventajas organizacionales, permite desarrollar un estudio más profundo (Corbetta, 2007). Por su parte, Cesar Bernal (2010), indica que la muestra es la selección de una parte de la población donde se obtiene la información para el desarrollo del estudio, sobre esta muestra se realiza la medición y observación de las variables de la población. 19 Kinnear y Taylor (2005), indican que el proceso de muestreo se realiza bajo los siguientes pasos: 1.- Definir la Población. 2.- Identificar el marco muestral, que son todas las unidades de muestreo disponibles para ser seleccionadas. 3.- Decidir sobre el tamaño de la muestra. 4.- Seleccionar el procedimiento de muestreo. 5.- Seleccionar la muestra. Paso 1 Definir la población 1. Elementos 2. Unidades 3. Alcance 4. Tiempo Paso 2 Identificar el marco muestral Paso 3 Determinar el tamaño de la muestra Paso 4 Seleccionar el procedimiento de muestreo Paso 5 Seleccionar la muestra Fig. 2.5 Pasos en la selección de una muestra Kinnear, T. C y Taylor, J.R., 2005. a) Muestreo Probabilístico: Corbetta (2007) indica que la muestra probabilística son aquellas unidades que se extraen de la población con una probabilidad conocida. I. Muestreo aleatorio simple: cuando todas las unidades de la población tienen la misma probabilidad de ser incluidas en la muestra. II. Muestreo sistemático: se seleccionan los sujetos sistemáticamente por cada intervalo, dependiendo del tamaño de la población y la muestra. III. Muestreo estratificado: el muestre estratificado depende el tamaño de la muestra y la variabilidad de la distribución del fenómeno estudiado de la población. 20 IV. Muestreo a estadios múltiples: se utiliza cuando no se conoce la totalidad de la población, y el procedimiento consta en subdividir la población en varios niveles de manera jerárquica. V. Muestreo por conglomerados: similar al muestreo a estadios múltiples, pero se utiliza cuando la población se subdivide en forma natural en grupos de unidades. VI. Muestreo por áreas: es una variante del muestreo a estadios múltiples, y se utiliza cuando además de no tener la totalidad de la población, la subdivisión de ésta se encuentra incompleta. b) Muestreo No probabilístico: Las muestras no probabilísticas se utilizan cuando no se puede llevar a cabo un muestreo probabilístico. (Corbetta, 2007) I. Muestreo por cuotas: se divide la población en estratos definidos por alguna variable cuya distribución es conocida, la diferencia que existe respecto al muestreo estratificado, es que es que en el muestreo por cuotas, quien realiza el muestreo tiene la libertad de elegir las muestras seleccionadas. II. Muestreo de Bola de Nieve: se seleccionan los sujetos o unidades que incluirán la muestra a partir de la referencia de un grupo pequeño de individuos que cumplen los requisitos necesarios, los cuales informan sobre individuos que tengan características similares a las suyas. Este muestreo se utiliza generalmente en el estudio de grupos sociales o bien cuando la muestra se encuentra dispersa. III. Muestreo subjetivo por decisión razonable: la muestra se elige de acuerdo a las características que posee, se utiliza cuando el tamaño de la muestra es limitado, la selección de la muestra se hace de manera racional descartando la selección casual, donde es importante incluir ciertas muestras para obtener información completa sobre la población. 2.6. Medida del Trabajo 2.6.1 Estándares de trabajo y medida del trabajo Palacios (2009), define el estudio de tiempos como el tiempo que requiere un operario normal para desarrollar un trabajo o tarea, calificado y entrenado, trabajando en condiciones normales los objetivos son: medir el rendimiento tanto de operarios como maquinaria, determinar carga apropiada para las personas, determinar remuneraciones equitativas, determinar costo de manufactura y planear las necesidades del equipo, mano de obra y materiales requeridos. 21 Los tiempos estándares de trabajo correctamente definidos representan la cantidad de tiempo que tardaría un empleado medio en realizar una actividad de trabajo específico en unas condiciones normales de trabajo (Heizer, 2007). Los estándares de trabajo se establecen de cuatro formas: Experiencia histórica Estudio de tiempos Sistemas de tiempos predeterminados Muestreo de trabajo a) Experiencia histórica Se pueden estimar los tiempos estándares de trabajo basándose en la experiencia histórica; es decir, cuantas horas de trabajo fueron necesarias para realizar una tarea la última vez que se realizó, la ventaja de utilizar los tiempos estándares históricos es la facilidad y economía en la obtención de datos puesto que se encuentran en la ficha de tiempo de los trabajadores o en registros de producción, la desventaja que tiene este método es que no son precisos ya que se desconocen variables que pueden influir en el desempeño de los trabajadores. b) Estudio de tiempos El estudio de tiempos o cronometraje propuesto por Frederick W. Taylor (1881), es el método más utilizado, consiste en cronometrar una muestra de la actividad de un empleado y utilizarla para fijar un estándar. Para poder definir un tiempo estándar se requiere de una persona entrenada y con experiencia siguiendo los pasos descritos a continuación: Definir tarea a estudiar Dividir la tarea en elementos precisos Decidir cuantas veces se medirá la tarea Cronometrar y registrar los tiempos de los elementos y los índices de actividad desarrollados Calcular el tiempo observado medio Tiempo observado: Media aritmética de los tiempos de cada elemento estudiado, ajustada eliminando los tiempos anormales en cada elemento. 22 ( ) (h) Determinar el índice de eficacia y calcular el tiempo normal para cada elemento Tiempo normal: Tiempo observado ajustándolo con la actividad o ritmo. (i) Sumar los tiempos normales de cada elemento, para obtener el tiempo normal del total de la tarea. Calcular el tiempo estándar Tiempo estándar: Ajuste del tiempo normal total, dicho ajuste tiene en cuenta suplementos para las necesidades personales, esperas y fatiga. (j) c) Sistema de tiempos predeterminados Es una división del trabajo manual en pequeños elementos básicos, que tienen tiempos establecidos y ampliamente aceptados. Para estimar el tiempo de una tarea concreta se suman los tiempos de los elementos básicos que constituyen esa tarea. d) Muestreo del trabajo Es una estimación, vía muestreo, del porcentaje de tiempo que invierte un empleado en diferentes tareas. Requiere de observaciones aleatorias, que registren la actividad que está desarrollando el empleado. Se utiliza para determinar cómo distribuyen los empleados su tiempo entre diferentes actividades. Al conocer la distribución se pueden realizar reasignación de responsabilidades, estimación de costos y disminución de tiempos muertos en la actividad. El procedimiento se describe a continuación: 1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor del parámetro 2. Calcular el tamaño de muestra requerido 23 3. Elaborar un plan horario para observar al trabajador en instantes adecuados 4. Observar y registrar las actividades del empleado 5. Determinar en que invierten el tiempo los trabajadores (k) Dónde: n = tamaño de la muestra requerida z =desviación normal estándar para el nivel de confianza dado p = valor estimado de la proporción estimada h= nivel de error aceptable (%) 24 3. DISEÑO METODOLÓGICO La metodología propuesta incorpora todas las variables del contrato, logrando así diferenciar e identificar los requerimientos de personal de acuerdo a las necesidades de cada sitio. Levantamiento de información para conocer la situación actual de Sodexo Chile S.A. Observación Directa Identificación de productividad y análisis de la factibilidad de la proyección de dotación Recopilación de información de la empresa Tabla comparativa que represente la complejidad de las areas de trabajo y tipos de servicios a entregar en los casinos Determinación de actividades Fundamentales Estratificación de tipos de servicio Cálculo promedio de raciones/ trabajador Estratificación de áreas de trabajo Rendimiento general de trabajadores Desarrollo de función matemática, a través de análisis de regresión múltiple, que permita determinar la dotación de personal requerida por casino, de acuerdo a las condiciones particulares de éstos Desarrollo y análisis de funciones para el calculo de dotación de personal requerido por turnos Análisis de Cargos Propuesta de Cargos Requeridos Validación del modelo de regresión a través de aplicación en casino externo a la muestra Fig. 3.1 Diseño de Metodológico Fuente: Elaboración Propia 25 3.1 Levantamiento de información de la situación actual de Sodexo Chile S.A. Con el objetivo de conocer mejor la labor de la empresa, a través de entrevistas realizadas a cargos claves en la empresa, se pudo obtener información relevante para el desarrollo del estudio, en esta etapa se investigó sobre la situación actual de la empresa, para poder conocer de qué manera se trabaja hoy en día y qué consecuencias tiene en el desempeño de los trabajadores, las condiciones y metodologías de trabajo utilizadas. 3.1.1 Observación Directa Mediante la coordinación y ejecución de reuniones, se realizó una entrevista cara a cara de carácter libre a observadores privilegiados (Corbetta, 2007) a los cargos ejecutivos, como también a los cargos operativos que componen la empresa, lo cual permitió indagar y conocer de manera cercana la forma de trabajo y la situación de la empresa en la actualidad, además de obtener una visión general sobre las características de la compañía en la zona sur. Con el fin de profundizar aún más la situación que se presenta dentro de los casinos, se realizaron encuestas en terreno, donde se identificaron los posibles inconvenientes que pueden surgir a la hora de realizar las labores de trabajo para así, mejorar el ambiente y las condiciones de trabajo en vías al logro de un mejor desempeño. Esta información se complementa con el conocimiento empírico de la investigadora, quien trabajó en Sodexo Chile por un periodo de dos años desempeñando labores de Administradora de Contrato. La entrevista realizada a los cargos claves se puede encontrar en el Anexo A. 3.1.2 Recopilación de información de la empresa Luego de realizada las entrevistas a los cargos ejecutivos y operativos de la empresa, se procedió a solicitar información relevante de la organización, para llevar a cabo la estimación de trabajadores requeridos en los casinos. a) Descripción de Cargos La empresa cuenta con una variedad de cargos para el desarrollo de las tareas a realizar en los casinos, fue necesario conocer dichos cargos para poder tener así al personal calificado y con roles bien definidos, con el fin de entregar un correcto servicio, cumpliendo con todas las normativas que rigen a Sodexo Chile S.A. 26 b) Jornada Laboral Conocer la jornada laboral de los trabajadores permitió tomar en consideración los horarios y turnos presentes en los casinos y organizar mejor los turnos de trabajo, siguiendo con la normativa vigente. c) Condiciones de cada Casino Para poder desarrollar el estudio, se tomó en consideración la situación real en la que los casinos trabajan en la actualidad, por lo que fue necesario investigar las características y complejidades que se presentan en los 14 casinos en observación. 3.2 Identificar la productividad de un solo factor, basándose en las raciones elaboradas por casinos y la cantidad de trabajadores para analizar la factibilidad de la proyección de dotación. Fue relevante conocer cuál es la capacidad de un trabajador al momento de desarrollar una determinada tarea para lo cual, en primera instancia, se observó y evaluó el desempeño de los trabajadores en un casino que cumple con las condiciones óptimas y con una minuta promedio, para luego ser comparado con la situación de 14 casinos en observación, los cuales presentan variadas condiciones y complejidades, los datos obtenidos fueron además contrastados con la estimación de colaboradores que utiliza la empresa en la actualidad. 3.2.1 Determinación de actividades fundamentales realizadas en los casinos. En el estudio, fue necesario determinar cuáles son las actividades fundamentales para llevar a cabo el servicio utilizando sistema de tiempos predeterminados (Heizer, 2007), con el objetivo de crear grados de relevancia de la actividad e importancia en el desarrollo del trabajo. Se procedió a determinar el rendimiento promedio de los trabajadores en una actividad determinada, en un casino con excelentes condiciones de trabajo, este rendimiento permitió establecer un parámetro de tiempo para el desarrollo de nuestro resultado final. 3.2.2 Cálculo promedio de raciones por trabajador Con los datos obtenidos en el levantamiento de información, se pudo obtener un valor promedio de trabajadores requeridos de acuerdo a la cantidad de raciones solicitadas mediante la productividad de un solo factor, para poder llevar a cabo el servicio de forma correcta y oportuna. 27 3.2.3 Rendimiento de los trabajadores e identificación de elementos que influyen en un buen desempeño. En este ítem se realizó una comparación sobre las formas actuales de asignación de personal y el rendimiento estimado en los puntos anteriores, dándose a conocer las diferencias existentes entre cada forma de medición. Se observaron además, los elementos que influyen en el momento de realizar las tareas, lo que impide el desarrollo de la actividad de manera expedita, con el fin de considerar y/o entregar solución a estas desviaciones. 3.3 Creación de tablas con ponderaciones, que permitan la comparación y representatividad de las complejidades de áreas de trabajo y tipo de servicio a entregar en los casinos. Los contratos poseen características y complejidades variadas de acuerdo a los requerimientos del cliente y sus instalaciones, fue necesario revisar estas condiciones y realizar un análisis comparativo, creando tablas de ponderaciones, para evaluar el nivel de dificultad y diferenciar los sitios de acuerdo a sus características reales. 3.3.1 Estratificación de tipos de servicio El identificar los tipos de servicios entregados en los casinos permitió diferenciar y evaluar la complejidad presentada de manera particular en los sitios, considerando además la frecuencia con que estos servicios se otorgan al cliente mediante la aplicación de una tabla de distribución de frecuencias (Lind, 2012). 3.3.2 Estratificación de áreas de trabajo En el levantamiento de información se identificó que los casinos difieren en el tamaño, por lo cual se procedió a realizar la comparación entre la infraestructura de los casinos estudiados mediante la aplicación de una tabla de distribución de frecuencias (Lind, 2012), se determinó un valor ponderado que identifique esta variable a través de una tabla comparativa, para reconocer el grado de influencia que tiene al momento de realizar las labores, con el objetivo de diferenciar los casinos de acuerdo a su realidad. 28 3.4. Desarrollo de funciones matemáticas, a través de análisis de regresión múltiple, que permitan estimar la dotación de personal requerida en los casinos, de acuerdo a las condiciones particulares de cada casino. Luego de llevar a cabo todas las actividades y cumplir con los objetivos del estudio, se construyeron funciones mediante el análisis de regresión múltiple (Lind, 2012) lo que permitió inferir una variable dependiente a través de variables independientes, la cual considera la cantidad de trabajadores por turnos y la evaluación de las características particulares de los casinos, lo cual condujo a la estimación de cantidad de trabajadores requeridos. Se pudo observar que para cada turno existe una función matemática distinta, de acuerdo a las actividades que se deber realizar y asignación de tareas en los tres turnos presentes en los sitios. Para complementar esta información fue necesario realizar un análisis sobre la descripción de cargos impuesto por la empresa para poder determinar así el personal requerido en los casinos de acuerdo a las labores que se deben realizar, sea ésta por cantidad de raciones a producir o especialización requerida para la realización de actividades, también fue de gran relevancia conocer las actividades y labores que son propias de un cargo, para así poder el considerar el personal calificado en las diversas actividades a realizar en los casinos, además un punto importante en el estudio, fue conocer que actividades no pueden realizar los trabajadores de acuerdo al cargo que poseen, el exigir al colaborador realizar tareas que no son de su competencia puede traer consecuencias en ámbitos como seguridad, calidad e incluso incumplimientos legales. 3.4.1 Desarrollo y análisis de funciones para el cálculo de dotación de personal requerido por turno A. Análisis Turno Noche En este punto se desarrolló una función diferenciada a través de la aplicación de regresión múltiple para la asignación de trabajadores en el turno noche, de acuerdo a los datos obtenidos en el levantamiento de información relacionados a éste turno en particular, puesto que cada turno posee exigencias y formas de trabajo diferentes. Se pudo observar de qué manera influyó el requerimiento de trabajadores, considerando cada una de las características particulares de los sitios. B. Análisis Turno Día Al igual que en el punto anterior, se desarrolló un función diferenciada a través de la aplicación de regresión múltiple para la asignación de trabajadores, pero esta vez en el turno día, donde se observó una evidente diferencia en los coeficientes de la función que conducen al resultado de estimación de trabajadores. 29 C. Análisis Turno Tarde Para complementar el estudio, se procedió a realizar una tercera función mediante regresión múltiple, que caracterice al requerimiento de trabajadores en el turno tarde, en la cual se comprobó que la asignación de tareas y rendimiento de los trabajadores varía considerablemente de acuerdo al turno en el que se desarrolla la actividad. 3.4.2 Análisis de descripción de cargos establecidas por Sodexo Chile S.A. Considerando la información sobre la descripción de cargos presente en el reglamento interno de Sodexo, se realizó un análisis detallado de las labores que deben cumplir los trabajadores y las restricciones que presentan de acuerdo al cargo que se ejerce, este análisis permitió discriminar que cargos son los requeridos de acuerdo a la función que se desarrolló con antelación. 3.4.3 Jerarquización de los cargos según requerimientos Considerando el punto anterior, se realizó una propuesta sobre los cargos requeridos de acuerdo a los resultados obtenidos de la aplicación de las funciones de estimación de dotación de trabajadores, con lo cual se buscó incorporar la asignación correcta de cargos según sea el requerimiento, para cumplir las normativas vigentes de Sodexo. 3.4.4 Validación del modelo de estimación Para poder dar fortaleza a la investigación, se procedió a validar mediante la aplicación de las funciones matemáticas de los tres turnos en un casino ubicado en Puerto Montt, demostrando así la congruencia de los datos obtenidos. 30 4. RESULTADOS 4.1 Levantamiento de información de la situación actual de Sodexo Chile S.A. En la actualidad, cada casino cuenta con dotación de personal de acuerdo a estimaciones realizadas por la empresa, ya sea por el costo que esto significa, como por cantidad de comensales que se deben atender o por el servicio que se debe entregar. Sodexo no cuenta con una metodología para estimar la cantidad de personal necesario de acuerdo a la totalidad de características de un contrato, lo que es necesario para poder otorgar al cliente un correcto servicio, tomando en cuenta los costos y requerimientos particulares de cada casino. A continuación se realizó un levantamiento de información de la situación actual de la empresa mediante entrevistas y visitas en terreno, además de información proporcionada por la empresa. 4.1.1 Observación Directa Para conocer la situación presente en los casinos de la Zona Sur en los que tiene concesión Sodexo Chile, se procedió a llevar a cabo entrevistas con el Subgerente zonal, Jefe de Operaciones y Coordinadora de Recursos Humanos quienes indicaron que las condiciones de los casinos difieren totalmente uno de otro; su área de trabajo, ya sea variantes como el tamaño, equipamiento, distribución de las instalaciones, espacios disponibles y habilitados para el casino, puesto que son instalaciones de cada cliente en particular, muchos de los casinos de la zona son de tamaño más bien pequeño, debido a que las empresas han aumentado su producción y con esto, han habido incrementos de mano de obra, pero no han tomado como prioridad el aumento del tamaño de los casinos, otro factor que varía considerablemente entre casinos es la cantidad de comensales y la variabilidad que hay entre los servicios que son entregados. La entrevista realizada a los cargos claves se puede encontrar en el Anexo A. Se realizaron visitas a distintos sitios donde tiene concesión Sodexo Chile en la décima región para verificar en terreno la situación actual que se presenta en los casinos. A través de una encuesta realizada tanto a los colaboradores, en la parte productiva, como a los administradores, parte ejecutiva, además de observación directa e incorporación en del desarrollo de las actividades, se pudo concluir lo siguiente: 31 Los posibles inconvenientes identificados en terreno corresponden a 4 fuentes independientes - Calidad y tipo de mano de obra: El rendimiento de la mano de obra puede variar, ya sea, por el grupo etario al cual pertenezca el colaborador, los grupos de colaboradores jóvenes tienden a realizar más ágilmente las actividades, como también la experiencia que pueda tener en cierta actividad, los colaboradores que tienen una mayor antigüedad en la empresa, desarrollan formas de trabajo más expeditas. - Infraestructura de los sitios: Como se indicó anteriormente, los casinos son de propiedad de la institución a la cual se presta el servicio, por lo que éste varía entre contratos. Por lo general, el desarrollo del servicio se debe adecuar a la infraestructura del contrato. - Asignación correcta de utensilios: Para desarrollar de manera segura y eficiente el trabajo, se requiere mantener en buen estado los utensilios necesarios para el desarrollo de la actividad, el no contar con estos implementos, o bien, mantenerlos en mal estado, puede perjudicar el rendimiento y las condiciones de trabajo. - Relaciones laborales: Una buena relación laboral en el equipo de trabajo siempre conllevará a un buen desempeño de los colaboradores. Mantener conflictos en el trabajo, impide una actividad fluida, e incluso puede derivar en accidentes o procedimientos mal realizados debido a la falta de comunicación. La encuesta aplicada al personal de casinos se puede encontrar en el Anexo B. 4.1.2 Recopilación de información de la empresa Mediante la revisión del reglamento interno de Sodexo se pudo obtener información sobre la descripción de cargos que rige a la empresa, la empresa proporcionó detalles relevantes sobre la jornada laboral y la situación particular de los 14 casinos en observación. 32 a) Descripción de Cargos Los casinos de la zona sur se enfocan principalmente en alimentación colectiva y venta retail, para lo cual se requiere personal desarrollando los siguientes cargos: Cargos Ejecutivos Administrador de Contrato: Administrar, controlar y coordinar de acuerdo a políticas, normas corporativas, legislación vigente, y términos del respectivo contrato, todas las actividades orientadas a proporcionar y asegurar la continuidad del servicio contratado, con la finalidad de optimizar los resultados económicos, plazos y calidad en una perspectiva de negocio y con equidad para las partes. Jefe de Turno: Organizar y supervisar el proceso productivo y/o de servicio de áreas asignadas implementado constantemente mejoras en la gestión de la cual es responsable, poniendo énfasis en el mejoramiento continuo y la satisfacción de las expectativas de los clientes, coordinándose e interactuando constantemente con responsables de otras áreas complementarias para dar cumplimiento a los estándares de la compañía y garantizar la excelencia operativa. Cargos Operativos Chef: Organizar y supervisar, el proceso productivo de alimentación para garantizar la entrega y continuidad del servicio pactado dentro de los estándares y procedimientos de la empresa, implementando mejoras en los diferentes procesos de su gestión. Maestro de Cocina: Dirige al equipo de producción en el proceso de elaboración de las preparaciones gastronómicas diarias, de acuerdo a la minuta estandarizada, supervisando el estricto cumplimiento de las políticas de higiene y aseguramiento de calidad establecidas por la empresa, y por la correcta utilización del equipamiento y tecnología disponible poniendo énfasis en el mejoramiento continuo de su gestión y la satisfacción de las expectativas de sus clientes. Aspirante a Maestro: Realizar la preparación de los alimentos siguiendo las instrucciones establecidas por su superior directo, colaborar en la línea autoservicio, en labores de aseo e higiene a fin de cumplir con la entrega del servicio de alimentación, dentro de los procedimientos y estándares de la empresa. 33 Ayudante: Realizar el trabajo de pre elaboración y elaboración de insumos siguiendo las instrucciones establecidas por su jefatura directa, en la preparación, montaje y decoración de la puesta en marcha del servicio con la finalidad de cumplir con el proceso productivo de alimentación dentro de los procedimientos y estándares de la empresa. Auxiliar: Efectuar procedimientos asociados al orden, aseo, limpieza, o desinfección de insumos, materiales, especies valoradas, equipos e instalaciones implicados en el proceso productivo o de servicio, así como ejecutar labores en los sectores de producción, con énfasis en el mejoramiento continuo de su gestión y la satisfacción de las expectativas de sus clientes, dentro de los procedimientos y estándares de la empresa. Bodeguero: Dirigir la administración integral de la bodega, esto es, organizar y controlar los documentos, coordinar la relación con proveedores, cumplir normas y plazos de entrega y recepción de insumos y administrar a su vez los recursos físicos y humanos a su cargo con énfasis en el mejoramiento continuo de su gestión y la satisfacción de expectativas de sus clientes, asegurando los estándares y procedimientos de la empresa. Cajero: Cobrar y registrar los servicios de venta, manteniendo reposición, orden y limpieza de su área de trabajo de acuerdo a procedimientos empresa y disposiciones legales vigentes, con la finalidad de resguardar el servicio y las ganancias obtenidas, construir, reparar y mantener en óptimas condiciones de funcionamiento las estructuras metálicas de la instalación dentro de los estándares de la empresa. Fuente: Reglamento Interno, Edición 2013, Sodexo Chile S.A. b) Jornada Laboral Como lo indica el artículo 22 del código del trabajo, la jornada laboral no debe exceder las 45 horas semanales. Sodexo trabaja con sistemas de turnos de acuerdo a los requerimientos del cliente, este puede ser de 9 horas diarias por cinco días a la semana o de 7,5 horas diarias por 6 días a la semana. 34 Los horarios de los turnos de 7,5 horas en los que generalmente se trabajan en los casinos son los siguientes: Turno Noche: de 00:00 horas a 8:15 horas Turno Día: de 08:00 horas a 16:15 horas Turno Tarde: de 16:00 horas a 00:15 horas Todos éstos contemplan 45 minutos de colación, los cuales no se consideran como jornada laboral. c) Condiciones de los Casino Sodexo, en la zona sur, presentan una variedad de servicios los cuales dependen del contrato y negociación con cada cliente, pudiendo variar en cantidad de servicios contratados y en alternativas disponibles de cada servicio, a continuación se detallarán los servicios y su principal estructura: Desayuno: Café o té acompañado de un sándwich Simple. Almuerzo: Plato de fondo con alterativas de acompañamiento, ensaladas, sopas, postre y bebestible. Once: Similar al desayuno, pero tomando en consideración el horario en que se otorgará el servicio Cena: Similar al almuerzo, muchas veces la misma preparación, pero se realizan cambios considerando el horario en que serán consumidos. Colaciones: Café o té Acompañando de un vaso de Jugo y dos sándwich Simple. Coffe break: Consiste en solicitudes especiales del cliente, cuando éste presenta una actividad dentro o fuera de sus instalaciones y requiere un servicio de cafetería con alimentos de consumo inmediato. Eventos Especiales: Consiste en platos con una mayor complejidad en la elaboración, en general este servicio se otorga en celebración de fechas especiales ya sea a nivel nacional, como también para festividades de la empresa en la cual se presta el servicio. De un total de 34 casinos que componen la Zona Sur, se realizó un estudio en 14 en ellos, fueron seleccionados mediante un muestreo subjetivo por decisión razonable, debido a que la información debe ser representativa, la cual considera las diversas condiciones que se presentan en los casinos. 35 A continuación se presentan la cantidad de servicios promedio entregado por casino: Tabla 4.1 Cantidad de raciones por casino Cantidad de raciones a Entregar Turno Noche Casino Turno Día Turno Tarde Cena Colaciones Almuerzo Colaciones Cena Colaciones casino 1 0 0 30 1 0 0 casino 2 0 0 60 23 23 21 casino 3 0 0 280 0 190 0 casino 4 95 0 190 0 100 0 casino 5 15 0 65 0 11 0 casino 6 10 0 350 30 20 0 casino 7 0 0 340 0 0 0 casino 8 0 0 180 160 0 0 casino 9 140 0 280 0 180 0 casino 10 30 0 280 15 0 0 casino 11 0 0 190 0 0 0 casino 12 0 0 50 15 0 0 casino 13 100 0 170 0 65 0 casino 14 40 220 500 0 340 10 Fuente: Elaboración Propia En la tabla 4.1 se presenta la cantidad de raciones a entregar en los 14 casinos considerados en la muestra. En la totalidad de los casinos observados se pudo apreciar que la mayor cantidad de raciones se entrega en el servicio de almuerzo, siendo las cenas y colaciones un servicio opcional, de acuerdo al requerimiento de los clientes. Las raciones solicitadas diariamente en un casino varían de acuerdo a la cantidad de comensales que requieren el servicio, en la totalidad de los casinos de la zona sur éste número de comensales es distinto cada día, pero ésta variación es insignificante, por lo que se tomó en consideración la cantidad promedio de raciones solicitadas. 36 Considerando los servicios de almuerzo y cena como los servicios que presentan mayor complejidad y requieren mayor tiempo de preparación, a continuación se presentan las alternativas que se entregan en cada casino observado: Tabla 4.2 Estructura de servicio por casino Estructura de Servicio Nº Alternativa Proteico Nº Alternativa Acompañamiento casino 1 2 2 1 3 0 casino 2 1 1 1 3 1 casino 3 1 1 2 3 1 casino 4 3 3 4 4 1 casino 5 2 2 3 3 1 casino 6 1 1 1 3 1 casino 7 2 2 3 4 1 casino 8 2 2 2 3 0 casino 9 1 1 1 2 0 casino 10 2 2 1 3 1 casino 11 1 1 0 1 1 casino 12 2 2 4 3 0 casino 13 2 2 3 5 0 casino 14 2 2 3 4 1 Casino Nº Nº Nº Alternativa Alternativa Alternativa Ensalada Postres Hipocalórico Fuente: Elaboración Propia La tabla 4.2 indica la composición de las minutas contratadas por los clientes en los 14 casinos observados, se puede apreciar que se componen de manera distinta ya que esta minuta es adaptada de acuerdo a los requerimientos del cliente como también de acuerdo al valor asignado por el servicio. 37 Como se indicó anteriormente, la cantidad de colaboradores que componen un turno de trabajo varía de acuerdo a los requerimientos del contrato, a continuación se muestra la cantidad de trabajadores en los 14 casinos en observación. Tabla 4.3 Cantidad de trabajadores por casino Cantidad de Colaboradores Casino Colaboradores Colaboradores Colaboradores Turno Turno Turno Noche Día Tarde casino 1 0 1 0 casino 2 0 2 1 casino 3 0 4 3,75 casino 4 2 3 2 casino 5 0 2 1 casino 6 0 7 0 casino 7 0 6 0 casino 8 0 6 0 casino 9 3 5 4 casino 10 1 5 0 casino 11 0 3 0 casino 12 0 2 0 casino 13 2 6 1 casino 14 2 10 6 Fuente: Elaboración Propia Como se puede apreciar en la tabla 4.3, también existe una diferencia en el requerimiento de personal de acuerdo al turno y casino en el cual se presente el servicio, en el casino n°3 en el turno tarde, se presenta la situación de la contratación de personal part time para el desarrollo de las labores del turno. 38 Siguiendo con el estudio, y como ya se ha informado anteriormente, otra variante significativa entre los casinos es el tamaño que presentan cada uno de ellos, puesto que esto no depende de Sodexo ni de la cantidad de raciones a entregar, si no, más bien de la infraestructura que tenga el cliente para disposición del casino. Tabla 4.4 Tamaño de los casinos Tamaño de Infraestructura Casino Total superficies (m2) casino 1 94,75 casino 2 74,42 casino 3 189,64 casino 4 137 casino 5 145,87 casino 6 264,96 casino 7 321,18 casino 8 200,7 casino 9 171,09 casino 10 162,84 casino 11 182,085 casino 12 64,62 casino 13 168,89 casino 14 392,01 Fuente: Elaboración Propia En la tabla 4.4 se indica el tamaño de los casinos, dando a conocer la diferencia considerable que existe en cada uno de los sitios donde presta servicio Sodexo Chile Zona Sur. El tamaño de los casinos no tiene relación con la cantidad de raciones ni con la composición de la minuta contratada, sino más bien, tiene relación con la infraestructura dispuesta por el cliente para el casino, donde se entregará el servicio. 39 4.2 Identificar la productividad de un solo factor, basándose en las raciones elaboradas por casinos y la cantidad de trabajadores para analizar la factibilidad de la proyección de dotación. La productividad de los trabajadores, considerando ésto como cantidad de raciones asignadas por colaborador, es un índice que no está bien definido ya que las características de los contratos varía considerablemente, con esto, la complejidad de del servicio. 4.2.1 Determinación de actividades fundamentales realizadas en los casinos y aplicación de las mismas en un casino con excelentes condiciones de trabajo En los casinos en el que se entrega el servicio de alimentación colectiva, se observan las siguientes actividades en el desarrollo del servicio. Aseo: limpieza del sitio de trabajo y las instalaciones donde se entregará el servicio. Preparación de Colaciones: realización de preparaciones del servicio que se llevará a cabo. Entrega de servicio: consiste en atender la línea de servicio y entregar la colación a los comensales. Adelantos: pre elaboración de los productos que serán requeridos para el turno siguiente. Desconche: limpieza preliminar de la vajilla, antes de ser sometida al lavado. Lavado: limpieza en profundidad de la vajilla utilizada en el servicio otorgado. Debido al dinamismo con el cual se trabaja en los casinos de Sodexo Chile, se pudo realizar una estimación sobre los tiempos que se utilizan para llevar a cabo una determinada actividad en un contrato que se encuentra equipado completamente y no presenta dificultades en la realización de las labores. Este casino presenta una jornada de trabajo de 9 horas diarias de 5 días a la semana con una cantidad de atención de 300 personas y cuenta con 5 colaboradores. 40 Tabla 4.5 Tiempo utilizado por actividad Tiempo Total Total Requerido horas minutos Por 1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° Jornada Jornada Comensal hora hora hora hora hora hora hora hora hora (Minutos) Trabajadores Actividad Aseo Preparación 2 3 3 Entrega del servicio 2 3 1 Adelantos 2 2 2 Total 5 5 5 5 2 1 Desconche y Lavado 2 5 5 9 540 1,8 10 600 2 3 3 10 600 2 2 2 5 300 1 5 11 660 2,2 5 45 2700 9 5 5 5 Fuente: Elaboración Propia Como se puedo observar en la tabla 4.5, la actividad en la que se requiere mayor tiempo son los adelantos o pre-elaboración, el desconche y el lavado presentan un tiempo menor requerido. En éste casino se cuenta con 5 trabajadores que simultáneamente trabajan 9 horas diarias, considerando el tiempo utilizado por trabajador, se estima que se requieren 9 minutos de trabajo por persona que requiere el servicio. Si se aprecia desde otro punto de vista, se puede observar que en éste casino en particular se trabaja a una razón de 60 comensales por cada trabajador. La empresa posee este mismo factor de desempeño para la asignación de trabajadores, por lo que se puede concluir que esta estimación es útil sólo cuando el casino cumple con todas las condiciones requeridas para el desarrollo de las actividades. 4.2.2 Cálculo promedio de raciones por trabajador Mediante la aplicación de un indicador de desempeño en cada casino, se realizará el cálculo promedio de raciones asignadas por trabajador, considerando los 14 casinos en observación y la variabilidad que presentan los mismos. En la tabla 4.6 se presenta la suma total de raciones al día en los 14 casinos observados, con el objetivo de visualizar más adelante la cantidad de raciones asignadas por trabajador en cada casino. 41 Tabla 4.6 Cantidad de raciones totales por casino Raciones Turno Noche Raciones Turno Día casino 1 0 30 0 0 1 0 31 casino 2 0 60 23 0 23 21 127 casino 3 0 280 190 0 0 0 470 casino 4 95 190 100 0 0 0 385 casino 5 15 65 11 0 0 0 91 casino 6 10 350 20 0 30 0 410 casino 7 0 340 0 0 0 0 340 casino 8 0 180 0 0 160 0 340 casino 9 140 280 180 0 0 0 600 casino 10 30 280 0 0 15 0 325 casino 11 0 190 0 0 0 0 190 casino 12 0 50 0 0 15 0 65 casino 13 100 170 65 0 0 0 335 casino 14 40 500 340 220 0 10 1110 Casino Raciones Colaciones Colaciones Colaciones Nº total Turno Turno Turno Turno raciones / Tarde Noche Día Tarde día Fuente: Elaboración Propia Tabla 4.7 Cantidad de trabajadores total por casino CASINO Colaboradores Colaboradores Colaboradores Nº Total de turno Noche turno día Turno Tarde Colaboradores casino 1 0 1 0 1 casino 2 0 2 1 3 casino 3 0 4 3,75 7,75 casino 4 2 3 2 7 casino 5 0 2 1 3 casino 6 0 7 0 7 casino 7 0 6 0 6 casino 8 0 6 0 6 casino 9 3 5 4 12 casino 10 1 5 0 6 casino 11 0 3 0 3 casino 12 0 2 0 2 casino 13 2 6 1 9 casino 14 2 10 6 18 Fuente: Elaboración Propia 42 La totalidad de trabajadores en los casinos de la muestra varía considerablemente, señalado en la tabla 4.7, siendo dieciocho la cantidad máxima de trabajadores y uno la cantidad mínima de éstos en un casino. Productividad de los trabajadores: Se considera como la productividad de un trabajador la cantidad de raciones producidas por cada uno de ellos, obteniendo este valor mediante la razón de la totalidad de raciones diarias producidas por la cantidad total de trabajadores asignados por casino. Tabla 4.8 Cálculo de raciones por trabajador Nº Total de raciones día Nº Total de Trabajadores N° de Raciones/ Trabajadores casino 1 31 1 31 casino 2 127 3 42,33 casino 3 470 7,75 60,65 casino 4 385 7 55 casino 5 91 3 30,33 casino 6 410 7 58,57 casino 7 340 6 56,67 casino 8 340 6 56,67 casino 9 600 12 50 casino 10 325 6 54,17 casino 11 190 3 63,33 casino 12 65 2 32,5 casino 13 335 9 37,22 casino 14 1110 18 61,67 Casino Promedio = 49,29357 Fuente: Elaboración Propia La cantidad promedio de raciones por trabajador obtenida entre los 14 casinos es de 49,29 como se aprecia en la tabla 4.8, es preciso también considerar que este valor no es representativo debido a que existe una variabilidad significante en los datos obtenidos, el análisis estadístico de estos datos se presenta a continuación. 43 Comensales por colaborador N° de Raciones x Colaborador 70 60 50 40 30 N° de Raciones x Colaborador 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Casino Fig. 4.1 Grafico de dispersión, raciones por trabajador Fuente: Elaboración Propia El gráfico de dispersión señalado en la figura 4.1 permite visualizar gráficamente la variabilidad que existe en la asignación de trabajadores de acuerdo a la cantidad de raciones a elaborar, siendo la franja roja el promedio de raciones/trabajador. A continuación se presenta un resumen estadístico sobre el grafico de dispersión para comprender de mejor manera esta figura. Tabla 4.9 Resumen estadístico de grafico de dispersión N° de Raciones x Colaborador Media Error típico Mediana Moda Desviación estándar Varianza de la muestra Rango Mínimo Máximo Suma Cuenta 49,29 3,23 54,58 56,67 12,09 146,26 33,00 30,33 63,33 690,11 14,00 Fuente: Elaboración Propia 44 El levantamiento de información nos indica que en la actualidad, los casinos de la Zona Sur, en promedio, consideran a un colaborador por cada 49,29 raciones, sin considerar el tipo de infraestructura y complejidad del servicio entregado, el valor que más se repite en la muestra es 56,67 raciones por colaborador, la mediana de la muestra nos indica que el valor que se encuentra en medio de la muestra es 54,58 raciones por colaborador. Como medida de dispersión encontramos el rango, que en este caso nos indica que hay una diferencia de 33 raciones por trabajador entre el mayor y el menor dato observado, con una desviación estándar de 12,09 lo cual nos permite determinar la localización de los datos respecto a la media, teniendo como resultado un coeficiente de variación de 24,52 por ciento, el cual expresa la desviación estándar como un porcentaje de la muestra. , , , 4.2.3 Rendimiento de los trabajadores e identificación de factores que influyen en un buen desempeño. De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, se puede determinar que cumpliendo con las condiciones adecuadas para llevar a cabo el servicio, la productividad de los trabajadores es de 60 a 1, esto quiere decir que, para 60 raciones se requiere 1 colaborador para llevar a cabo el servicio de forma expedita. Este valor es consecuente con lo informado por la empresa, la que indicó al principio de la investigación que el rendimiento estimado era 60 a 1, descartando inconvenientes que se pueden presentar en los casinos. Sin embargo al realizar un análisis de los datos, se puede determinar que en la actualidad en promedio, existe un trabajador por cada 49 raciones requeridas, pero en el análisis indica que la desviación estándar es de aproximadamente 12 raciones, además el mínimo de raciones asignadas a un trabajador es de 30 unidades, mientras el máximo es de 63,3 unidades, produciéndose un rango 33 raciones de diferencia entre un casino y otro. En las visitas realizadas en los casinos, se pudo observar en terreno como se organizaba el equipo de trabajo y como desempeñaban sus labores, pero además se pudo obtener información por parte de los mismos colaboradores y su jefatura sobre qué factores influyen en su desempeño, a lo que indicaron que los problemas personales de los colaboradores influyen directamente en la calidad de trabajo, pero que, para sopesar esta dificultad, el equipo de trabajo apoya en las labores para cumplir con el servicio. 45 4.3 Creación de tablas con ponderaciones, que permitan la comparación y representatividad de las complejidades de áreas de trabajo y tipo de servicio a entregar en los casinos. Considerando que los sitios en los que desarrolla el trabajo de Sodexo, son propiedad del cliente ha sido necesario realizar cuadros comparativos entre sitios para poder así analizar las diferencias y complejidades que se generan de acuerdo a características particulares de cada lugar en el que se desarrolla la actividad. 4.3.1 Estratificación de tipos de servicio Las preparaciones varían de acuerdo a lo negociado con el cliente, por lo que fue necesario realizar una tabla evaluativa de distribución de frecuencias que agrupará los distintos servicios de acuerdo a la complejidad que presenten en su preparación. La variación que puede presentar un servicio depende de las condiciones contractuales que se acuerden con el cliente, donde esta puede ser un servicio con una sola elección o puede ser de mayor complejidad teniendo una mayor cantidad de alternativas para elección, también otra variable es la complejidad de la preparación en particular, donde, dependiendo los ingredientes utilizados, varia el tiempo de preparación y el tiempo de ejecución del servicio en su totalidad. De acuerdo con lo descrito anteriormente, se procedió a realizar una tabla comparativa y evaluativa de distribución de frecuencias considerando la división de los servicios en 5 clases, que describan las características del servicio entregado de acuerdo a la complejidad que este presenta y la estructura de servicio a entregar. Tabla 4.10 Clasificación tipos de servicio Tipo de servicio 1 Sin complejidad 1 proteico + 1 acompañamiento + 1 ensalada 2 Complejidad baja 3 Complejidad media 2 proteicos + 2 acompañamientos + 2 ensaladas 4 Complejidad alta 5 Máxima Complejidad 3 proteicos+ 4 acompañamiento + 4 ensaladas Fuente: Elaboración Propia La aplicación de ponderación y clasificación del servicio será realizada de acuerdo a criterio del evaluador, quien debe reconocer el tipo de servicio que desea ofertar al momento de buscar la cantidad de comensales requeridos para llevar a cabo dicho servicio. 46 Aplicación de evaluación a los casinos: A continuación, se realizó la evaluación de acuerdo a las características de cada casino, la cual se basa en el criterio del evaluador, donde, habiendo variadas alternativas se debe incorporar la complejidad que se estime conveniente. Tabla 4.11 Evaluación tipo de servicio en los casinos Casino Nº Alternativa Proteico Nº Alternativa Acompañamiento Nº Alternativa Ensalada Nº Nº Clasificación Alternativa Alternativa Tipo de Postres Hipocalórico Servicio casino 1 2 2 1 3 0 3 casino 2 1 1 1 3 1 2 casino 3 1 1 2 3 1 2 casino 4 3 3 4 4 1 5 casino 5 2 2 3 3 1 4 casino 6 1 1 1 3 1 1 casino 7 2 2 3 4 1 3 casino 8 2 2 2 3 0 3 casino 9 1 1 1 2 0 1 casino 10 2 2 1 3 1 3 casino 11 1 1 0 1 1 1 casino 12 2 2 4 3 0 3 casino 13 2 2 3 5 0 4 casino 14 2 2 3 4 1 4 Fuente: Elaboración Propia En la tabla 4.11 se procedió a identificar el tipo de servicio de cada casino en el cual se entrega el servicio, considerando los parámetros obtenidos de la tabla 4.10 donde se clasifica el tipo de servicio de acuerdo a su complejidad. Se puede apreciar que en las clasificaciones obtenidas se encuentra todo tipo de servicio, desde la ponderación 1, sin complejidad, hasta la complejidad máxima que se presenta con la ponderación 5. 4.3.2 Estratificación de áreas de trabajo Al igual como se realizó con los tipos de servicio, se ha clasificado la infraestructura o área de servicio en 5 clases, las cuales representen la complejidad que existe en determinado contrato. 47 Tabla 4.12 Clasificación tipos de infraestructura Tipo Infraestructura 1 Sin complejidad 61 - 130 m² 2 Complejidad baja 131 - 200 m² 3 Complejidad media 201 - 270 m² 4 Complejidad alta 271 - 340 m² 5 Máxima Complejidad 341 - 410 m² Fuente: Elaboración Propia Para desarrollar la tabla 4.12 clasificación de infraestructura, se han tomado como referencia el tamaño mínimo y máximo de la infraestructura para realizar la evaluación, estos valores se han dividido homogéneamente en 5 clases, para poder asignar un valor ponderado a cada uno de los casinos diferenciando su complejidad respecto a los demás. A continuación se procedió a incorporar en la tabla de tamaño de los casinos, la clasificación de tipo de infraestructura en los casinos analizados en el estudio. Tabla 4.13 Evaluación tipo de infraestructura en los casinos Casino Total Superficies (m2) Clasificación tipo de Infraestructura casino 1 94,75 1 casino 2 74,42 1 casino 3 189,64 2 casino 4 137,00 2 casino 5 145,87 2 casino 6 264,96 3 casino 7 321,18 4 casino 8 200,70 2 casino 9 171,09 2 casino 10 162,84 2 casino 11 182,09 2 casino 12 64,62 1 casino 13 168,89 2 casino 14 392,01 5 Fuente: Elaboración Propia 48 Se puedo apreciar en la tabla 4.13 que los casinos en observación varían en la complejidad de sus infraestructura, sin embargo se puede percibir que el tipo de infraestructura más común en la muestra es la ponderación 2, la cual se clasifica como complejidad baja, esto demuestra que en general, los casinos son de tamaño más bien pequeño, donde no se considera la cantidad de raciones a entregar, puesto que este tamaño depende de la distribución de infraestructura que posee el cliente en sus instalaciones. 4.4. Desarrollo de funciones matemáticas, a través de análisis de regresión múltiple, que permitan estimar la dotación de personal requerida en los casinos, de acuerdo a las condiciones particulares de cada casino. Utilizando la información recopilada en el levantamiento de información y la creación de tablas con ponderaciones, se procedió a desarrollar una función que permita calcular la dotación de personal necesaria en los casinos utilizando análisis de regresión múltiple. 4.4.1 Desarrollo y análisis de funciones para el cálculo de dotación de personal requerido por turno. Para aplicar análisis de regresión múltiple para la obtención de cantidad de trabajadores, considerando las variables que se presentan en cada casino, se han desarrollado funciones diferenciadas en los tres turnos diarios producidos en la empresa, los cuales incorporan la información obtenida de cada turno, siendo la variable dependiente: cantidad de trabajadores y las variables independientes: cantidad de raciones, cantidad de colaciones, tipo de servicio y tipo de infraestructura. A. Análisis Turno Noche Considerando que todos los turnos tienen condiciones de trabajo y exigencias distintas, se comenzó por desarrollar una función para el cálculo de dotación de personal para el turno noche considerando la información obtenida en éste turno particularmente. Se puede apreciar en la tabla 4.14 que en la mayoría de los casinos no se observan trabajadores en el turno noche, esto se debe a que no se requiere el servicio de alimentación en el turno o bien las raciones solicitadas son mínimas, para este último caso, el turno que lo antecede entrega este servicio disponiéndolo para un autoservicio de los comensales, ésta acción siempre en común acuerdo con el cliente. Respecto a la infraestructura y servicio entregado, esta información no varía puesto que la infraestructura y el servicio son condiciones fijas, tanto del contrato con el cliente, como del casino. 49 Tabla 4.14 Información de casinos en turno noche Casino Colaboradores turno Noche Raciones Turno Noche Colaciones Turno Noche Tipo de Servicio Tipo de Infraestructura casino 1 0 1 0 0 0 3 casino 2 0 0 2 1 casino 3 0 0 0 2 2 casino 4 2 95 0 5 2 0 15 0 4 2 0 10 0 1 3 0 0 0 3 4 0 0 0 3 2 3 140 0 1 2 casino 10 1 30 0 3 2 casino 11 0 0 0 1 2 casino 12 0 0 0 3 1 casino 13 2 100 0 4 2 casino 14 2 4 5 casino 5 casino 6 casino 7 casino 8 casino 9 40 220 Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a lo obtenido en el análisis de regresión, en la tabla 4.15 se puede apreciar que los datos están relacionados en un 99,05% entre sí, se puede afirmar que el 98,11% de las variables independientes explican la variable dependiente. Tabla 4.15 Estadisticas de regresión turno noche Resumen Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0,990543384 Coeficiente de determinación R^2 R^2 ajustado Error típico 0,981176196 0,972810061 0,176278802 Observaciones 14 Fuente: Elaboración Propia Colaboradores Turno Noche , , , , , 50 Dónde: Cada unidad de ración incrementa en 0,0214 el total de trabajadores requeridos, por otra parte, la cantidad de colaciones genera un incremento de 0,0058 por cada unidad añadida, la variación del tipo de servicio y el tipo de infraestructura, en el turno noche, no presenta mayores cambios en el resultado la cantidad de trabajadores requeridos. Para obtener mayor información sobre los resultados del análisis de regresión múltiple aplicado, consultar el Anexo C. A. Análisis Turno Día Siguiendo con el estudio diferenciado entre turnos, se procedió a aplicar análisis de regresión múltiple al turno día considerando los datos afectos a éste turno. Tabla 4.16 Información de casinos en turno día Casino Colaboradores turno día Raciones Turno Día Colaciones Turno Día Tipo de Servicio Tipo de Infraestructura casino 1 1 30 1 3 1 casino 2 2 60 23 2 1 casino 3 4 280 0 2 2 casino 4 3 190 0 5 2 casino 5 2 65 0 4 2 casino 6 7 350 30 1 3 6 340 0 3 4 6 180 160 3 2 5 280 0 1 2 5 280 15 3 2 3 190 0 1 2 2 50 15 3 1 6 170 0 4 2 4 5 casino 7 casino 8 casino 9 casino 10 casino 11 casino 12 casino 13 casino 14 10 500 0 Fuente: Elaboración Propia 51 En la tabla 4.16 se presentan los datos obtenidos en el turno día, dando a conocer que éste es el turno principal de la mayoría de los casinos, donde las exigencias del servicio son mucho mayores, debido a que la cantidad de raciones solicitadas son significativas respecto los otros dos turnos. Tabla 4.17 Estadisticas de regresión turno dia Resumen Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0,942002142 Coeficiente de determinación R^2 R^2 ajustado Error típico 0,887368036 0,837309386 0,997006407 Observaciones 14 Fuente: Elaboración Propia En la tabla 4.17 se presenta la estadística de regresión obtenida de la aplicación de regresión múltiple en el turno día, los datos están relacionados en un 94,20% entre si y se puede afirmar que el 88,73% de las variables independientes explican la variable dependiente. Colaboradores Turno Día , , , , , Dónde: Cada unidad de ración incrementa en 0,0132 el total de trabajadores requeridos, por otra parte, la cantidad de colaciones genera un incremento de 0,0153 por cada unidad añadida, a diferencia del turno noche antes analizado, la variación del tipo de servicio y el tipo de infraestructura, si presenta un cambio 52 significativo de acuerdo a su complejidad en el resultado la cantidad de trabajadores requeridos en el turno día. Para obtener mayor información sobre los resultados del análisis de regresión múltiple aplicado, consultar el Anexo C. B. Análisis Turno Tarde De igual forma como se aplicó en los dos turnos anteriores, a continuación se presentan los datos obtenidos del análisis de regresión múltiple, esta vez aplicado al turno tarde. Tabla 4.18 Información de casinos en turno tarde Casino Colaboradores Turno Tarde Raciones Turno Tarde Colaciones Turno Tarde tipo de Servicio Tipo de Infraestructura casino 1 0 0 0 3 1 casino 2 1 23 21 2 1 casino 3 3,75 190 0 2 2 casino 4 2 100 0 5 2 1 11 0 4 2 0 20 0 1 3 0 0 0 3 4 0 0 0 3 2 4 180 0 1 2 0 0 0 3 2 casino 11 0 0 0 1 2 casino 12 0 0 0 3 1 casino 13 1 65 0 4 2 casino 14 6 4 5 casino 5 casino 6 casino 7 casino 8 casino 9 casino 10 340 10 Fuente: Elaboración Propia En el turno tarde, como se indica en la tabla 4.18, se puede apreciar que la complejidad del turno es intermedia respecto al turno noche y turno día, si bien las raciones son menores a las del turno día, el requerimiento es mayor al turno noche. Cabe destacar que no todos los casinos requieren este servicio. En la tabla 4.19 Estadística de regresión turno tarde, se presentan los resultados obtenidos en el análisis de regresión múltiple aplicado al turno tarde la cual nos indica que los datos están relacionados en un 98,77% entre si y se puede afirmar que el 97,55% de las variables independientes explican la variable dependiente. 53 Tabla 4.19 Estadisticas de regresión turno tarde Resumen Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0,987703929 Coeficiente de determinación R^2 R^2 ajustado Error típico 0,975559052 0,964696408 0,360857817 Observaciones 14 Fuente: Elaboración Propia Colaboradores Turno Tarde , , , , , Dónde: Cada unidad de ración incrementa en 0,0192 el total de trabajadores requeridos, por otra parte, la cantidad de colaciones genera un incremento de 0,0101 por cada unidad añadida, donde no presenta mayores cambios en el resultado el tipo de infraestructura y servicio que se presente en el sitio. Para obtener mayor información sobre los resultados del análisis de regresión múltiple aplicado, consultar el Anexo C. 4.4.2 Análisis de descripción de cargos establecidas por Sodexo Chile S.A. De acuerdo a la información obtenida en el reglamento interno de Sodexo e información otorgada por el área de Recursos Humanos de la empresa, se ha podido realizar un análisis detallado de las tareas que deben realizar los trabajadores de acuerdo al cargo que ejercen como también las restricciones que se presentan a los distintos cargos. 54 a) Identificación de labores que los trabajadores deben realizar de acuerdo a la descripción de cargos De acuerdo a lo detallado en la descripción de cargos e información proporcionada por personal administrativo de la empresa se pudo concluir lo siguiente: i. Es requerido un cargo ejecutivo en el contrato, pudiendo ser éste Administrador de contrato o Jefe de Turno, el que se debe asignar de acuerdo a características del contrato como: volumen de venta, rentabilidad y complejidad del contrato. ii. El cargo de Chef es requerido en situaciones específicas, sean éstas; alta complejidad del servicio, número considerable de raciones, e incluso pudiendo ser ésta una exigencia del cliente. iii. Todo casino debe tener un líder de producción, el cual puede ser Maestro o Aspirante a Maestro, el que debe velar por la correcta preparación y entrega del servicio. iv. El ayudante es quien apoya a las labores del Maestro o Aspirante a Maestro con el fin de llevar a cabo el servicio de manera expedita. v. El auxiliar es quien se encarga del aseo, limpieza y orden del lugar de trabajo, pudiendo también realizar labores de apoyo en la pre elaboración de alimentos. vi. La asignación de un bodeguero en un contrato depende del volumen y movimiento de mercadería requerido en el sitio, además de factores como volumen de venta y rentabilidad del contrato. Si las condiciones del contrato no son suficientes para considerar un cargo de bodeguero, ésta labor es realizada por el encargado del sitio o por un colaborador al cual se le asigna un bono por la labor realizada. vii. En los sitios de venta retail o venta directa al cliente se debe incorporar a la dotación el cargo de cajero, el cual se encarga de registrar y cobrar los productos adquiridos por el cliente. b) Identificación de restricciones en las tareas a realizar por los trabajadores de acuerdo a descripción de cargos. En los cargos Operativos existen restricciones en las labores que pueden desarrollar los colaboradores de acuerdo a la naturaleza de su cargo, estos son: 55 i. El ayudante, debe tener un superior al mando, por lo que no debe ser asignada la responsabilidad de un turno, esto puede ocurrir en ocasiones excepcionales y siempre asignando el bono correspondiente, pero no debe establecerse como encargado de turno en forma permanente. ii. El auxiliar, no debe realizar labores en cocina caliente, mucho menos quedar a cargo de un turno, al igual que el cargo del ayudante, puede realizar labores de un cargo superior de forma excepcional compensando esta responsabilidad con un bono de remplazo de cargo superior, pero esta labor no debe efectuarse de forma permanente. iii. El bodeguero, debe realizar sólo labores relacionadas con abastecimiento y seguimiento de materias primas, lo que lo excluye de realizar labores de manipulación y preparación de alimentos. iv. El cajero, no debe tener relación con la manipulación y elaboración de alimentos, puesto que sus competencias se enfocan en la venta y seguimiento de la misma. Una de las características de la empresa, es incentivar el desarrollo de carrera de los colaboradores, por lo que se incentiva a la incorporación de los trabajadores a realizar tareas de cargos superiores contando siempre con supervisión del superior, cuando el colaborador adquiere las competencias necesarias para desarrollar labores de un cargo superior se procede a una Puesta a Prueba que consiste en evaluar su desempeño en dicho cargo por un periodo aproximado de tres meses, si esta evaluación es positiva, se procede a ascenso de cargo. Para obtener información sobre los cargos de manera completa se debe visualizar el Anexo D. 4.4.3 Jerarquización de los cargos según requerimientos Para complementar la información otorgada por la función desarrollada, es necesario realizar una tabla que indique una propuesta sobre qué tipo de cargos son los necesarios de acuerdo al resultado numérico obtenido. A continuación, se presenta la tabla 4.20 de asignación de trabajadores propuesta según resultado obtenido en la función. 56 Tabla 4.20 Asignación cargos de acuerdo requerimiento Resultado Maestro de N° de Cocina trabajadores Aspirante de Cocina Ayudante de Cocina Auxiliar de Cocina Bodeguero Chef 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 2 2 1 6 1 1 2 2 1 7 1 1 3 2 1 8 1 1 3 3 1 9 1 1 4 3 1 1 10 1 1 4 4 1 1 11 1 1 5 4 1 1 12 1 1 5 5 1 1 Fuente: Elaboración Propia Se debe considerar que cada casino debe contar con un cargo ejecutivo, éste rol lo desempeña el administrador de contrato, quien es el responsable de la administración de casino. Cuando el número de trabajadores bajo y la dificultad del casino lo permite, el administrador es quien se encarga de la recepción y salida de materias primas para la elaboración y entrega del servicio. 1 Trabajador: Como se indicó en el punto anterior, debe haber un encargado de turno por lo que, siempre debemos asignar a un maestro, si el resultado es 1 trabajador, este lugar debe ser ocupado por un maestro de cocina. 2 Trabajadores: Se debe considerar en esta situación un maestro de cocina más un ayudante que de cocina el cual apoye las labores del maestro, se deben desarrollar las tareas en conjunto para poder llevar a cabo un servicio de calidad. 57 3 Trabajadores: Si los trabajadores requeridos son 3, se deben asignar los cargos a los 3 cargos principales, maestro, ayudante y auxiliar, donde cada uno realiza su labor específica, coordinados por el maestro de cocina. 4 Trabajadores: En caso de requerir 4 o más trabajadores, se debe asignar los 3 cargos principales e incorporar un ayudante y luego un auxiliar de acuerdo al resultado obtenido, sólo debe haber un maestro, puesto que es quien dirige el equipo de trabajo. 5 Trabajadores: Al tener un requerimiento igual a superior a 5 trabajadores, el administrador del casino tiene mayor carga de trabajo al aumentar el personal por lo que ya no podría hacerse cargo de bodega es por esto que se incorporará un trabajador adicional al resultado, este cargo será el de bodeguero, ya que se debe considerar que el volumen de venta y dificultad del servicio a entregar es mayor. 6 Trabajadores: Al obtener un requerimiento de 6 trabajadores o más, considerando que el equipo de trabajo es más numeroso, al resultado se incorpora el cargo de aspirante a maestro, quien apoyará las labores del maestro en las preparaciones y organización del equipo de trabajo. Al tener un requerimiento de 9 trabajadores o más, será necesario incorporar un integrante más al grupo de trabajo, este cargo adicional será el de Chef, quien dirigirá el trabajo de los colaboradores para poder prestar el servicio de forma expedita. Cabe destacar que se deben realizar las siguientes aproximaciones por redondeo en los resultados obtenidos en la función de estimación, esto con el objetivo de obtener una asignación de dotación de personal verídica. La aproximación del valor obtenido a un entero corresponde a un trabajador de tiempo completo. La aproximación del valor obtenido a 0,5 corresponde a un trabajador a tiempo parcial ½ de jornada laboral. La aproximación del valor obtenido a 0,75 corresponde a un trabajador a tiempo parcial ¾ de jornada laboral. 4.4.4 Validación del modelo de estimación A continuación se presentará la validación del modelo, con el fin de corroborar que se encuentren bien desarrolladas las funciones matemáticas y sean representativas de un casino que no se encuentra dentro de la muestra. 58 Este casino en observación tiene un área total de 202 m2, lo que lo clasifica cómo tipo de infraestructura número 3. El servicio entregado consta de lo siguiente: como primer plato existe 1 alternativa de sopa o crema y 1 Ensalada, el plato de fondo consta de 2 alternativas, 2 proteicos y 2 acompañamientos y una alternativa de hipocalórico y además se entregan 3 alternativas de Postre, considerando las alternativas y composición de este servicio, este se catalogará de como de complejidad número 3. Requerimiento de raciones y colaciones para los 3 turnos: En el turno noche, se requieren 51 cenas y no existe solicitud de colaciones En el turno día, se requieren 153 almuerzos y 30 colaciones En el turno tarde se requieren 105 cenas y no existe solicitud de colaciones Aplicación de la función de estimación por Turno Requerimiento Turno Noche: , , , , , , , , , , , El resultado obtenido en la aplicación de la función de estimación de trabajadores es el requerimiento de 1 trabajador en el turno noche. Requerimiento Turno Día: , , , , , , , , , , , 59 El resultado obtenido en la aplicación de la función de estimación de trabajadores es el requerimiento de 4 trabajadores en el turno Día. Requerimiento Turno Tarde: , , , , , , , , , , , El resultado obtenido en la aplicación de la función de estimación de trabajadores es el requerimiento de 1,92 trabajadores en el turno Tarde, éste resultado se debe aproximar a 2 trabajadores. El casino en análisis presenta: 1 colaborador en turno noche, 4 colaboradores en turno día y 2 colaboradores en turno tarde, con lo que se puede afirmar que la ecuación es representativa de la realidad de los casinos considerando que los resultados obtenidos son consecuentes con los actuales en los sitios. 60 5. CONCLUSIONES Es de gran relevancia para las empresas contar con la cantidad adecuada de trabajadores, con ello también se deben considerar los cargos necesarios de acuerdo a los requerimientos del trabajo para obtener mejor resultados ya sea, en el ámbito económico como en las relaciones laborales. Las entrevistas y visitas a terreno permitieron conocer de manera efectiva la situación presente en los casinos de Sodexo Chile en la Zona Sur, se pudo comprender que existen diferencias entre distintos sitios puesto que cada uno presenta complejidades y condiciones distintas. Conocer el desempeño que puede lograr un trabajador es significativo al momento de determinar la dotación que se requiere en un casino, es por esto que se realizó un análisis del rendimiento de los trabajadores, pero se pudo apreciar que éste factor no se puede estandarizar, puesto que depende de las condiciones particulares que se presenten en un determinado sitio. Considerando que no es posible estandarizar el rendimiento de los trabajadores de Sodexo Chile, fue necesario elaborar tablas comparativas que discriminen las características de los sitios donde se desarrolla la actividad laboral, lo que permitió poder evaluar de forma práctica la situación presente en cada uno de los casinos. A través de análisis regresión múltiple se crearon 3 funciones que indican cuales son los requerimientos de trabajadores de acuerdo a características específicas de los contratos, donde se pudo observar que varía el requerimiento no tan solo por las especificaciones de los casinos sino también de acuerdo al turno en el que se desarrolla la actividad. Además de conocer la cantidad de trabajadores que son requeridos en un determinado casino, es necesario conocer que aptitudes que deben tener estos trabajadores para llevar a cabo las labores de forma expedita, al realizar un análisis a la descripción de cargos que presenta la empresa, se logró realizar una propuesta sobre los cargos requeridos de acuerdo al resultado obtenido de la función que indica la cantidad de trabajadores, además se comprobó que las funciones desarrollas son consecuentes, mediante la aplicación de estas funciones en un casino distinto a los utilizados en la realización del modelo. Diseñar e implementar una función que permita obtener una estimación sobre dotación requerida en los sitios, logrará mejorar el desempeño de los trabajadores y sus relaciones laborales e incrementará los resultados para la empresa en su totalidad, puesto que se asignará a la dotación adecuada respecto a los requerimientos particulares de cada sitio, lo que conllevará a un desarrollo de la actividad de forma más expedita. 61 6. RECOMENDACIONES Se debe considerar que los resultados se obtuvieron mediante la el análisis de regresión múltiple y correlación con información de casinos de la zona sur, para que los resultados obtenidos tengan validez, es relevante considerar el cumplimiento de los programas que aplica Sodexo como preaxion y 3c. También es importante señalar que se debe velar por el bienestar del trabajador, por lo que es necesario entregar todas las herramientas y capacitaciones que sean necesarias para la realización de las tareas en los sitios, con esto se logra un ambiente de trabajo más acogedor para los trabajadores lo que conllevará a un mejor rendimiento y disposición de los colaboradores además un mayor compromiso con la empresa. Al incorporar un nuevo contrato a la empresa, la infraestructura de esta nueva contratación debe cumplir con los requerimientos mínimos de seguridad para los colaboradores, además de reunir las condiciones adecuadas para el desarrollo del servicio, el tener en cuenta estas consideraciones puede ser fundamental para la relación con los clientes y la perdurabilidad del contrato. En el futuro se pueden estudiar nuevas variables que influyen en el desarrollo de la operación, considerando por ejemplo, los cambios tecnológicos en las maquinarias que se incorporan a la empresa, en la actualidad no se percibe una distinción considerable en este punto, pero con la implementación de metodologías de trabajo, puede ser una variable relevante para la asignación de trabajadores en los casinos. 62 7. BIBLIOGRAFÍA ADMINISTRACIÓN.2006. Por Michael A. Hitt “et al”. 15° ed., México, Pearson Educación, 694p ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. 2001. Por George Bohlander “et al”. 12° ed., México, International Thomson Editores, 707p. BERNAL, C. 2010. Metodología de la Investigación. 3° edición, Colombia, Pearson Educación, 320 p. CHIAVENATO, I. 2011. Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. 9° ed. México, McGraw-Hill, 421p. CHIAVENATO, I. 2006. Introducción a la teoría general de la administración. 7ª edición, México, McGraw Hill, 562p. CORBETTA, P. 2007. Metodología y técnicas de la investigación social, Madrid, McGraw-Hill, 422p. DAVIS, K. 2003.Comportamiento humano en el trabajo. 11ª Edición, México, McGraw-Hill, 622p. DESSLER, G. 2009. Administración de recursos Humanos. 11° ed. México, Pearson Educación, 832p. DOMINGUEZ MACHUCA, J. 1995. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios, Madrid, McGraw Hill 503p. ESTADISTICA APLICADA A LOS NEGOCIOS Y LA ECONOMÍA. 2012. Por Douglas Lind “et al”. 15° ed., México, McGraw-Hill, 856p. HEIZER, J. y RENDER, B. 2007.Dirección de la producción y de operaciones: decisiones estratégicas. 8ª Edición, Madrid, Pearson Educación S.A. 616p. HEIZER, J. y RENDER, B. 2008.Dirección de la producción y de operaciones: decisiones tácticas. 8ª Edición, Madrid, Pearson Educación S.A. 560p. KINNEAR, T. y TAYLOR, J. 2005. Investigación de Mercados: un enfoque aplicado. 5° edición, Bogotá, McGraw-Hill, 874p. MARTINEZ, C. 2011. Estadística Básica Aplicada. 4° Ed., Bogotá, Ecoe Ediciones, 404p. 63 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 2014. Por Hernández, R. “et al”.6° ed. México, McGraw-Hill, 600p. MEYERS F. 2006. Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. 3ª Edición, México, Pearson Educación S.A. 508p. MORA, L. 2008. Indicadores de la gestión logística. 2ª Edición, Bogotá, Ecoe Ediciones. 136p. NIEBEL, B., FREIVALDS, A. 2009. Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. 12ª Edición, México, McGraw-Hill, 586p. PALACIOS, L.C. 2009. Ingeniería de métodos, movimientos y tiempo. Colombia. Ecoediciones.226p. ROBBINS, S Y COULTER, M. 2010. Administración. 10° edición, México, Pearson Educación S.A. 584p. WERTHER. W. y Davis, K. 2008. Administración de recursos humanos, el capital humano de las empresas. 6° edición. McGraw Hill, 610p. 64 8. LINKOGRAFÍA ESCALANTE, R., MAYORGA, W., VERGARA, J. 2010. Manual de aplicación del modelo de regresión lineal múltiple [en línea]. <http://site.ebrary.com.webproxy.uach.cl:2048/lib/sibuachsp/reader.action?docID=10576615>[consulta: 15 junio 2015] 65 ANEXOS ANEXO A: Pauta de Entrevista a Cargos Claves 1. ¿Qué inconvenientes se presentan para desarrollo del servicio en los casinos de la Zona Sur? 2. ¿Cuál es la jornada laboral de los trabajadores de Sodexo Chile? 3. ¿Qué tipos de servicio se entrega en los casinos de la Zona Sur? 4. ¿Cuantos casinos tienen en concesión Sodexo Chile en la Zona Sur? 5. ¿Cuantas raciones se elaboran en los casinos por tipo de servicio? 6. ¿Con cuántos trabajadores disponen los casinos de la Zona Sur? 7. ¿Cuál es la superficie de trabajo o tamaño de la infraestructura de los casinos? 66 ANEXO B: Pauta de Recopilación de Información Casino: ___________________________________________________________________ Administrador: _____________________________________________________________ Cantidad de Turnos: __________ Raciones: ______________________________________ 1. Cuáles son los tipos y estructuras de servicio entregados en el casino: 2. ¿Cuáles son las actividades principales o fundamentales en el sitio? (Aseo, preparación, entrega servicio, Adelantos, desconche, lavado), cual es la más crítica. 3. Identificar cuellos de botella en el servicio. 4. ¿Qué impacto tiene el que un colaborador se ausente?, como es reasignada su labor? 5. ¿Qué inconvenientes se presentan para desarrollo del servicio? (Relaciones Laborales, Herramientas, infraestructura, mano de obra, etc.) 6. ¿El sitio presenta problemas o dificultades debido a su infraestructura? 7. ¿Qué factores o condiciones influyen en el rendimiento de los colaboradores? 8. ¿Qué Herramienta tecnología posee el casino que contribuya el desarrollo de la actividad? 67 ANEXO C: Resultados Análisis de Regresión múltiple Análisis Turno Noche ANÁLISIS DE VARIANZA Regresión Residuos Total Grados de libertad 4 9 13 Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 Coeficientes 0,0649 0,0214 0,0058 -0,0128 -0,0283 F 117,2795062 Valor crítico de F 9,32836E-08 Error típico Estadístico t Probabilidad 0,180060161 0,360637531 0,726689812 0,001067228 20,03422707 8,94362E-09 0,001229563 4,703991369 0,001113892 0,041459855 -0,307669059 0,765335061 0,062572558 -0,452608196 0,661543713 Superior 99,0% -0,342387931 0,472260835 -0,520229459 0,650102363 0,018966853 0,023795328 0,017912775 0,024849406 0,003002389 0,008565319 0,001787976 0,009779731 -0,106544623 0,081032793 -0,147493625 0,121981796 -0,169869812 0,113228107 -0,231671374 0,17502967 Inferior 95% Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 Suma de Promedio de cuadrados los cuadrados 14,57747491 3,644368728 0,279667945 0,031074216 14,85714286 Superior 95% Inferior 99,0% 68 Análisis de los residuales Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Pronóstico para Y -0,001652144 0,01110377 -0,017217082 1,975718773 0,277987446 0,181028885 -0,086614702 -0,029972997 2,988891504 0,611459719 -0,004461168 -0,001652144 2,09538014 2 Residuos 0,001652144 -0,01110377 0,017217082 0,024281227 -0,277987446 -0,181028885 0,086614702 0,029972997 0,011108496 0,388540281 0,004461168 0,001652144 -0,09538014 -4,44089E-16 Residuos estándares 0,011264147 -0,075704344 0,117384264 0,165546868 -1,895289315 -1,234235992 0,590529971 0,204352755 0,075736564 2,649026974 0,030415773 0,011264147 -0,65029181 -3,02775E-15 Análisis Turno Día ANÁLISIS DE VARIANZA Regresión Residuos Total Grados de libertad 4 9 13 Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 Coeficientes -0,1995 0,0132 0,0153 0,1710 0,4933 Suma de Promedio de cuadrados los cuadrados 70,48237545 17,62059386 8,946195978 0,994021775 79,42857143 F 17,72656726 Valor crítico de F 0,000269682 Error típico Estadístico t Probabilidad 0,855714465 -0,233176832 0,820840945 0,005071576 2,599641412 0,028755134 0,006577489 2,33164158 0,044627001 0,258789336 0,660712825 0,525345566 0,618075503 0,798084695 0,445368141 69 Inferior 95% Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 -2,135293395 0,001711577 0,000457033 -0,414436717 -0,904907328 Superior 95% Inferior 99,0% 1,736227819 0,024656979 0,030215663 0,756407584 1,891460526 -2,980464071 -0,003297509 -0,006039411 -0,670037349 -1,515367139 Superior 99,0% 2,581398495 0,029666064 0,036712107 1,012008216 2,501920338 Análisis de los residuales Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Pronóstico para Y 1,217564793 1,779507346 4,820589061 4,14696036 2,327940201 6,525870109 6,769184362 6,126962369 4,649603628 5,221619712 3,463018626 1,695959219 3,71228937 9,542930842 Residuos -0,217564793 0,220492654 -0,820589061 -1,14696036 -0,327940201 0,474129891 -0,769184362 -0,126962369 0,350396372 -0,221619712 -0,463018626 0,304040781 2,28771063 0,457069158 Residuos estándares -0,262265456 0,265794871 -0,989186534 -1,382613779 -0,395318493 0,571544182 -0,927220272 -0,15304794 0,422388488 -0,267153494 -0,558150007 0,36650872 2,757741549 0,550978166 Análisis Turno Tarde ANÁLISIS DE VARIANZA Regresión Residuos Total Grados de libertad 4 9 13 Suma de Promedio de cuadrados los cuadrados 46,77892758 11,69473189 1,17196528 0,130218364 47,95089286 F 89,80862219 Valor crítico de F 3,00692E-07 70 Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 Coeficientes 0,4311 0,0192 0,0101 -0,0063 -0,1680 Superior 99,0% -0,262767204 1,124916052 -0,565704765 1,427853613 0,016506583 0,021940638 0,015320304 0,023126917 -0,028856958 0,048967533 -0,045846398 0,065956973 -0,189786085 0,177130852 -0,26988572 0,257230487 -0,411368592 0,07532259 -0,517615489 0,181569487 Inferior 95% Intercepción Variable X 1 Variable X 2 Variable X 3 Variable X 4 Error típico Estadístico t Probabilidad 0,30671681 1,405447666 0,193455493 0,001201078 16,00529386 6,41409E-08 0,017201389 0,584562544 0,5732017 0,081098905 -0,078023451 0,939516534 0,107572363 -1,561953242 0,15273392 Superior 95% Inferior 99,0% Análisis de los residuales Observación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Pronóstico para Y 0,244068574 0,903700276 3,734859196 1,985751396 0,281177673 0,305150017 -0,260000428 0,076045573 3,548950706 0,076045573 0,088700806 0,244068574 1,319252643 6,202229421 Residuos -0,244068574 0,096299724 0,015140804 0,014248604 0,718822327 -0,305150017 0,260000428 -0,076045573 0,451049294 -0,076045573 -0,088700806 -0,244068574 -0,319252643 -0,202229421 Residuos estándares -0,812879492 0,320729825 0,050427014 0,047455507 2,39406458 -1,016313516 0,865941127 -0,253272619 1,502236501 -0,253272619 -0,295421344 -0,812879492 -1,063282839 -0,673532633 71 ANEXO D: Descripción de Cargos I Identificación Del Cargo - Nombre del cargo : Administrador de Contrato - departamento : Operaciones - Cargo superior : Jefe Operaciones II Propósito General Del Cargo Administrar, controlar y coordinar de acuerdo a políticas, normas corporativas, legislación vigente, y términos del respectivo contrato, todas las actividades orientadas a proporcionar y asegurar la continuidad del servicio contratado, con la finalidad de optimizar los resultados económicos, plazos y calidad en una perspectiva de negocio y con equidad para las partes. III Contenido Del Cargo Actividades frecuentes (rutinarias) Administrar el contrato utilizando las mejores prácticas, en un marco de ética comercial, y respetando el alcance de los servicios contratados. Cumplir y controlar las disposiciones legales, reglamentos internos específicos, normativas, procedimientos y estándares de la Compañía. Administrar los Recursos Humanos al interior del contrato (costos personal, control asistencia, reclutamiento, selección, mantención y desvinculación). Asignar y supervisar las funciones y actividades de los equipos de trabajo dentro de los sitios asignados (Reuniones, programas de trabajo, sistemas de turnos) Tomar acciones y actuar proactivamente ante problemas, desviaciones y fuentes de reclamos con el cliente o su equipo directo. Supervisar en terreno los servicios contratados por el cliente (Según corresponda: línea de autoservicio, check list aseo, check list planta agroindustrial, check list hotelería). Realizar gestión administrativa (informes, control facturas-compras, guías de ventas, pedidos, ajustes, pre-cierres y cierres contable, control stock, proyecciones y estados de resultados). Analizar y hacer seguimiento diario del food cost. Hacer seguimiento del presupuesto de su sitio (venta/costos/gastos/resultado económico). Controlar el abastecimiento y stock diario del sitio asignado. Actividades periódicas Supervisar y revisar proceso de facturación y cobranzas de los sitios asignados. Mantener relaciones públicas con el cliente. Supervisar personal puesta a prueba y solicitar inscripciones a Escuela de Servicio. 72 I Actividades ocasionales Participar en Comité de Segmento y/o Zona. Coordinar eventos especiales. Proponer incrementos de renta. Autoevaluación de desempeño (ADA) Identificación Del Cargo - Nombre del cargo : Jefe de Turno - Departamento : Operaciones - Cargo superior : Administrador de Contrato II Propósito General Del Cargo Coordinar y supervisar todas las actividades orientadas a proporcionar y asegurar la continuidad del servicio contratado de acuerdo con los estándares de la compañía para garantizar la excelencia operativa. III Contenido Del Cargo Actividades frecuentes (rutinarias) Supervisar y controlar áreas de trabajo en bodega y producción. Apoyar en la gestión administrativa. Resolver problemas en la producción y entrega del servicio. Cumplir las disposiciones legales, reglamentos internos específicos, normativas, procedimientos y estándares de la compañía. Asignar y supervisar las funciones y actividades de los equipos de trabajo dentro de los sitios asignados (asignaciones de trabajo). Tomar acciones y actuar proactivamente ante problemas, desviaciones y fuentes de reclamos con el cliente o su equipo directo. Actividades Periódicas Apoyar en cierre administrativo mensual del contrato. Actividades Ocasionales Determinadas por el Administrador de Contrato. 73 I Identificación del cargo - Nombre del Cargo : Chef - Departamento : Producción - Cargo Superior : Administrador de Contrato. II Propósito General Del Cargo Organizar y supervisar, el proceso productivo de alimentación para garantizar la entrega y continuidad del servicio contratado dentro de los estándares de higiene, calidad y seguridad de la empresa, optimizando los recursos. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Supervisar la elaboración y entrega del servicio, garantizando el cumplimiento de los estándares y normas de calidad e higiene de la empresa. Control Food Cost Asignar y supervisar las funciones y actividades de los equipos de trabajo dentro de los sitios asignados (Programas de trabajo, sistemas de turnos). Controlar la programación de insumos y las solicitudes de los mismos a bodega. Planificar y realizar minutas y pedidos. Tomar acciones y actuar proactivamente ante problemas, desviaciones y fuentes de reclamos con el cliente o su equipo directo. Cumplir y controlar las disposiciones legales, reglamentos internos específicos, normativas, procedimientos y estándares de la Compañía. Actividades Periódicas Realizar el control estadístico de las tendencias de consumo diario de cada servicio, como herramienta para la planificación de minutas. Actividades Ocasionales I Preparación de eventos especiales. Realizar actividades asignadas por su jefatura directa. Identificación Del Cargo - Nombre del Cargo : Maestro - Departamento : Producción - Cargo Superior : Chef, Administrador de Contrato. 74 II Propósito General Del Cargo Supervisar, apoyar y realizar en conjunto con el equipo de la cocina, la elaboración de la minuta establecida por contrato, garantizando el cumplimiento estándares y normas de calidad e higiene de la empresa. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Planificar y realizar el menú de acuerdo a la minuta Coordinar y distribuir el trabajo del equipo de cocina. Realizar y controlar el porcionamiento de los alimentos. Organizar Mise en Place. Controlar y Solicitar la programación de insumos Actividades Periódicas Actividades Ocasionales I Realizar informe sobre el servicio entregado. Realizar actividades asignadas por su jefatura directa. Identificación del cargo - Nombre del Cargo : Aspirante de Cocina - Departamento : Operaciones - Cargo Superior : Maestro, Chef II Propósito General Del Cargo Realizar la preparación de los alimentos siguiendo las instrucciones establecidas por su superior directa y colaborar en la línea autoservicio, a fin de cumplir con la entrega del servicio de alimentación, y contrato, dentro procedimientos y estándares empresa. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Preparar alimentos según las indicaciones del maestro y normas establecidas. Apoyar la preparación de Mise en Place y menú diario Atender la línea de autoservicio. Colaborar en labores de aseo e higiene según los estándares empresa. Apoyar en otras áreas de la cocina (caliente, fría). 75 Cumplir y controlar las disposiciones legales, reglamentos internos específicos, normativas, procedimientos y estándares de la Compañía. Actividades Periódicas Actividades Ocasionales I Realizar actividades asignadas por su Jefatura Directa. Remplazar al maestro, en tareas de producción y/o pequeños turnos. Identificación Del Cargo - Nombre del Cargo : Ayudante - Departamento : Operaciones - Cargo Superior : Aspirante, Maestro, Chef II Propósito General Del Cargo Realizar, el trabajo de preelaboración de insumos siguiendo las instrucciones establecidas por su jefatura directa, y cooperar en la preparación, montaje y decoración de la puesta en marcha del servicio con la finalidad de cumplir con el proceso productivo de alimentación. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Atender línea de autoservicio. Efectuar el montaje y armado de preparaciones. Apoyar labores de aseo e higiene según los estándares empresa. Efectuar preparación de Mise en place. Apoyar en actividades preliminares y elementales de la cocina manteniendo los estándares de calidad empresa. Realizar cocciones de alimentos según la minuta y respetando las temperaturas según estándar empresa. Actividades Periódicas Remplazar al aspirante. Actividades Ocasionales Realizar actividades asignadas por su jefatura directa. 76 I Identificación del cargo - Nombre del Cargo : Bodeguero - Departamento : Operaciones - Cargo Superior : Jefe de Bodega o Administrador de Contrato II Propósito General Del Cargo Administrar la bodega, a fin de asegurar el abastecimiento y el stock de los insumos/productos necesarios, para la entrega óptima del servicio contratado. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Control stock de productos/insumos. Organizar la bodega, con el fin de garantizar el orden y limpieza del recinto. Optimizar productos proporcionados según corresponda. Revisar los estándares de calidad de los insumos/productos. Controlar ingreso y salida de insumos/productos para el proceso productivo. Realizar la toma de inventario. Programar y realizar los pedidos de mercadería. Cumplir las disposiciones legales, reglamentos internos específicos, normativas, procedimientos y estándares de la compañía. Tomar acciones y actuar proactivamente ante problemas, desviaciones y fuentes de reclamos con el cliente o su equipo directo. Actividades Periódicas Realizar pedido mensual (insumos y productos) y cierre de mes Actividades Ocasionales Realizar actividades asignadas por la jefatura directa. 77 I Identificación Del Cargo - Nombre del Cargo : Auxiliar - Departamento : Operaciones - Cargo Superior : Jefe de Turno/Administrador de Contrato II Propósito General Del Cargo Velar por la limpieza, aseo y desinfección de áreas asignadas, para garantizar el cumplimiento, estándares y normas sanitarias empresa. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Realizar la limpieza, aseo, y desinfección de áreas, materiales, y equipos de trabajo bajo los estándares PRP y calidad. Ordenar y mantener los útiles y herramientas de trabajo para su uso. Proteger y cuidar los activos de la empresa (equipos menores, maquinarias, útiles de aseo y productos químicos). Actividades Periódicas I Informar a su jefatura la escasez de insumos de aseo. Realizar las actividades que asigne la jefatura. Identificación del cargo - Nombre del Cargo : Cajero - Departamento : Operaciones - Cargo Superior : Administrador de Contrato II Propósito General Del Cargo Cobrar y registrar los servicios de venta en el sitio asignado, con la finalidad de contratar y resguardar las ganancias obtenidas. III Contenido Del Cargo Actividades Frecuentes (Rutinarias) Cobrar el servicio (Recepción documento de pago, otorgar boletas o facturas). 78 Realizar la contabilidad de las cantidades (recibidas y pagadas) y comprueba los resultados con el dinero de la caja. Mantener y controlar los movimientos de dineros y documentos Remesar o depositar los ingresos recaudados. Mantener los libros de venta actualizado. Actividades Ocasionales Realizar las actividades asignadas por Jefatura Directa. 79
