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e-book PENSANDO LAS ORGANIZACIONES DESDE GARETH MORGAN (2017)

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Prologistas:
Lesbia Payares Loyo
Nataliya Barbera de Ramírez
o
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Compiladora:
Lyneth Camejo López
Fondo Editorial Universitario Servando Garcés - Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero
PENSANDO LAS
ORGANIZACIONES
DESDE LAS IMÁGENES DE
GARETH MORGAN
Autores
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
Añez Romero, Esther Coromoto
Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
Flórez Ruíz, José Abelardo
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
López Medina, Arelys Marian
Lugo Faneite, Alexander José
Lugo de Meza, Mariana Isabel
Navas Díaz, Élica Emperatriz
Ortega Polanco, Víctor Rafael
Partida Pérez, Nohely del Valle
Quintero Romero, Sandra Beatriz
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
Reyes Álvarez, Sara Concepción
Romero Colina, Joan Alexis
Salas Borregales, José Rafael
Sánchez Romero, Janet Gregoria
Sánchez Romero, Yulitza María
Compiladora
Lyneth Camejo López
PENSANDO L AS ORGANIZACIONES DESDE L AS IMÁGENES DE GARETH
MORGAN
2017 Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG)
© Compiladora: Lyneth Camejo López
Libro Digital:
ISBN: 978-980-7494-41-0
Depósito Legal: FA2017000057
Libro Impreso:
ISBN: 978-980-7494-40-3
Depósito Legal: FA2017000058
© Criterio Editorial: Lyneth Camejo López
© Prólogo: Lesbia Payares y Nataliya Barbera
© Aval del Imagin-i-zador: Gareth Morgan
Para distribución de este libro, comunicarse al
E-mail: [email protected]
Equipo editor y científico
Corrección y Estilo: Ana Cristina Chávez, Fabiola Arévalo, Moisés Chirinos y Lyneth Camejo.
Traducción al idioma inglés: Jesler García, Jiovanny García, Saigelis Galicia, Geraldine
Duarte, Vicdalys Fernández, María José Chirino, Alanía Fariñas y Marielba Chirino.
Árbitros: Dixa Obando, Danny Ferrer, Jasmelys Reyes, David Sánchez-Redondo, Oneida Jordán, María Auxiliadora Acurero, Nahir Rovero, Yenny Polanco, Yzaimar Colina,
Onás Yoris, Mayte Maldonado, Alcimar García, Ana Cristina Chirinos, Eloy Molleja,
Francys Morles, Kelly Weber, Xochilt Jiménez, Lucrecia Corzo y Eduardo Martínez.
© Edición Digital e Impresa: Ediciones Madriguera.
http://www.edicionesmadriguera.com.ve/
© Diseño de Portada: Marcos Gutiérrez Amaya
Edición 300 CD
1 era Edición, Mayo de 2017
Santa Ana de Coro - Venezuela
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la portada, puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por medio alguno, sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación o fotocopia, sin permiso escrito previo
del autor.
Universidad Politécnica Territorial de Falcón
Alonso Gamero
UPTFAG
Rafael Pineda Piña
Rector
Eugenio Petit
Secretario
Emma Paola García
Responsable del Área Académica
Víctor Piñero Cruz
Responsable del Área Territorial
Zoremil Chirinos
Responsable del Área Estudiantil
Domingo Maldonado
Responsable del MPPEUCT ante el Consejo Directivo
Índice
Presentación.
Dra. Lyneth Camejo López. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Prólogo.
Dra. Lesbia Payares Loyo y Dra. Nataliya Barbera de Ramírez. . . . . 5
Aval del imagin-i-zador.
Gareth Morgan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ARTÍCULOS
La administración pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan.
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Visión metafórica de la calidad de educación del programa
de medicina en la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda (UNEFM).
Añez Romero, Esther Coromoto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Analogía de la metáfora organizacional con la Escuela
Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”.
Córdova Rivero, Yamilet del Carmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad
organizacional.
Flórez Ruíz, José Abelardo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica
en la toma de decisiones en los programas nacionales de
formación.
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Síndrome de Burnout: radiografía de las organizaciones
públicas venezolanas.
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
La gerencia de proyectos: una visión estrategica y
metafórica desde el ámbito público.
López Medina, Arelys Marian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
La praxis gerencial, una coreografía emergente.
Lugo Faneite, Alexander José . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas: una
visión desde las metáforas de Morgan.
Lugo de Meza, Mariana Isabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Gerencia estratégica como acción praxiológica para la
organización comunitaria y su visión metafórica.
Navas Díaz, Élica Emperatriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional
en organizaciones universitarias .
Ortega Polanco, Víctor Rafael . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas.
Partida Pérez, Nohely del Valle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa
de gerontología de la Universidad Nacional Experimental
“Francisco De Miranda”.
Quintero Romero, Sandra Beatriz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Visión metafórica de los proyectos socio integradores en
las universidades politécnicas territoriales.
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas
en las unidades de producción.
Reyes Álvarez, Sara Concepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del
servicio y atención al cliente en organización del rubro de
telecomunicaciones.
Romero Colina, Joan Alexis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia
la gerencia.
Salas Borregales, José Rafael . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
Cambio y transformación en el modelo policial del estado
falcón, desde las metaforas de morgan.
Sánchez Romero, Janet Gregoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan.
Sánchez Romero, Yulitza María . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
PRESENTACIÓN
Gareth Morgan es el creador del concepto “Metáforas de la
Organización”. Sus estudios organizacionales los conocí durante
mi formación doctoral en gerencia. Dedicado a la comprensión
de los supuestos científicos del objeto de estudio, este autor presenta a la “Imagin-i-zación” como una nueva forma de pensar
las organizaciones. Su deliberar sobre el poder de las ilustraciones me permitió comprender que las técnicas visuales ejercen un
impacto importante en muchos campos de la investigación, por
lo que consideré necesario seguir utilizando estas teorías en el
proceso formativo de participantes doctorales donde he sido invitada.
El seminario de formación doctoral “Teoría y Praxis de la Gerencia: su filosofía y su método” sirvió de base para la creación
de este libro denominado “Pensando las Organizaciones desde
las Imágenes de Gareth Morgan”. Me propuse explorar las organizaciones de estudio de diecinueve participantes, a través de un
proceso creativo que involucró las ocho metáforas de Morgan y
que estuvo abierto a la posibilidad de nuevas ideas e imágenes de
acciones; de allí que nos paseamos por las:
• Organizaciones como máquinas, cuyo estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática, donde
cada parte tiene claramente su rol dentro de la función del
conjunto;
• Organizaciones como organismos, centradas en la comprensión y gestión de las “necesidades” organizacionales y las relaciones con el entorno;
• Organizaciones como cerebros, que dirigen la atención a la
importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a
la inteligencia;
• Organizaciones como culturas, donde la organización es vista
como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias como realidades sociales;
• Organizaciones como sistemas políticos, que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones y
•
•
•
también los detallados factores que conforman la política de
la vida organizacional;
Organizaciones como prisiones psíquicas donde las personas
están atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originarias en la parte inconsciente
de la mente;
Organizaciones como cambio y transformación, que invitan a
comprender la lógica del cambio que conforma la vida social,
y finalmente;
Organizaciones como instrumentos de dominación, cuyo
foco de estudio se centra en los potenciales aspectos de explotación.
Nuestras acciones intentaron generar ideas por medio de las
cuales se puede innovar la práctica gerencial. Las orientaciones
en el proceso formativo se dirigieron a la redacción de un artículo científico en donde se pudiera apreciar la Caracterización de
la Organización de estudio o argumentación de los problemas o
potencialidades con base en fuentes confiables (libros, artículos,
reportes técnicos, entrevistas, entre otros); el Estudio Diagnóstico
o comparación de la realidad con las metáforas organizacionales
de Morgan, en cuyo contexto se respeta el pensar del autor base
y otros investigadores relacionados con el tema; la Evaluación
Crítica o relación de las distintas piezas de información e interpretación, donde los autores se formulan preguntas y se plantean
posibles escenarios de acción; y la Comprensión de los Problemas Organizacionales o explicación de la realidad a través de una
nueva o varias metáforas, producto del desarrollo de la capacidad
heurística (creatividad) de cada participante.
Como compiladora de esta obra, solicité a los autores la reducción, ampliación o modificación de sus trabajos, según las orientaciones antes explicadas. Posterior a ello dirigí el proceso editorial
y sistema de arbitraje que le imprimió la rigurosidad científica requerida. Esto se traduce en que los artículos se sometieron a una
revisión técnica por pares y a ciegas, realizada por especialistas del
mundo de la gerencia; así como a una corrección de estilo y verificación de las traducciones al inglés, realizada por especialistas
en el área de lenguaje e idiomas. El apego a esta metódica, fue la
exigencia cumplida para que la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG), avalara y autorizara la
publicación digital e impresa del libro.
Los artículos aquí presentados se convierten en ideas adecuadas a las necesidades de cada organización de estudio. Los doctores
en formación dieron rienda suelta a sus aptitudes creativas y nos
presentan una variedad de metáforas que nos invitan a permanecer
flexibles y activos frente al mundo cambiante donde vivimos; de
allí que emergieron las organizaciones como: (1) Ambulancia, (2)
Escultura de Piedra Caliza, (3) Molino de Maíz, (4) El Baile de las
Turas, (5) Sistema Visual, (6) Infección Viral, (7) Fantasía Sistémica, (8) Coreografía Emergente, (9) Ave Fénix, (10) Torta de Integración, (11) Delicada, Transparente y Elegante Copa de Cebiche,
(12) Políticas Públicas, (13) Ciencia para la Vida, (14) Repostero,
(15) Plantas, (16) Satélite Artificial, (17) Los Pasos, (18) Cuerpo
Humano y (19) Célula.
Estas metáforas no son ni pretenden ser una teoría única, simplemente son un punto de vista útil para cualquier propósito. Tal
como lo expresa Morgan, el reto de los gerentes estará en dominar
el arte de usar metáforas para encontrar nuevas maneras de ver,
comprender y modelar sus acciones.
Dra. Lyneth Camejo López
Ing. Civil (UNEFM). Esp. en
Sistemas de Información
Geográfica, Teledetección y
Cartografía (UAH-España). MSc.
en Gerencia de la Construcción
(UNEFM). Dra. en Ciencias,
mención Gerencia (URBE).
Profesora en la categoría de
Asociado de la UPTFAG, invitada
al Programa Doctoral de la
UNEFA. Investigadora PEII-B.
Email: [email protected]
PRÓLOGO
Este libro presenta temas acertados a la luz de la situación actual, de la dinámica de la Gerencia de Organizaciones analizadas
desde la perspectiva metafórica de Gareth Morgan para mejorar
la condición competitiva de la Gerencia de Organizaciones en los
sectores productivos, las regiones, las ciudades y el país en general.
Asimismo, muestra las dinámicas que se han desarrollado en torno a las políticas del Gobierno hacia el apoyo de sectores estratégicos en Venezuela, lo que sin duda abrirá el horizonte a los lectores
y aportará elementos de encuentro y desencuentro, además de la
retroalimentación de cómo se debe seguir robusteciendo la Gerencia de Organizaciones públicas y privadas desde la vinculación
de elementos teóricos generales y las experiencias regionales que
dejan lecciones aprendidas que pueden ser útiles para los diferentes actores del contexto venezolano, tanto en la academia, sector
productivo, Gobierno, como en la sociedad en general.
¡Perspectiva metafórica!, queremos aclarar la importancia
del contenido de este libro, partiendo por destacar su abordaje
desde la visión lingüística; abordaje que le otorga un carácter
novedoso e innovador al fundar sus bases en la retórica, lo que
representa la fusión de fronteras disciplinares entre la lingüística
y las ciencias gerenciales, constituyéndose una verdadera alianza
de saberes. Se está ante un diálogo que pone al descubierto la
realidad organizacional a través de las metáforas como recurso
retórico que permite trasladar y aplicar un concepto o una expresión sobre una idea o un objeto con la intención de comparar
y facilitar la comprensión de temática que se aborda.
Desde esta óptica, las metáforas como recurso literario o tropo, sirven para identificar a dos términos entre los cuales existe
una semejanza estableciendo relaciones inéditas entre palabras;
se trata de un proceso de modificación semántica que permite
descubrir atributos insospechados sobre una realidad particular.
En este sentido, la perspectiva metafórica se asume desde dos
vertientes a saber: por un lado, con apoyo en las teorías literarias, cuyo enfoque se toma como elemento fundamental para
entender el discurso narrativo bajo una visión hermenéutica y
fenomenológica. Por el otro, la noción lingüística de la metáfora
donde la combinación de términos simples invita a la transferencia o cambio semántico más complejo; esta última vertiente es la
asumida para develar significativamente la realidad organizacional en este libro.
Por lo antes expuesto, este libro muestra un diálogo fecundo
entre la lingüística y las ciencias gerenciales, donde las fronteras
disciplinares se tornan borrosas o difusas, lo cual es propio de
las ciencias revolucionarias, tal como refiere el reconocido complejólogo colombiano Carlos Eduardo Maldonado. Se trata de
una fusión e integración de términos para dar sentido a las realidades que en cada artículo desarrollan los autores-investigadores
en el cuerpo de este texto.
Este libro está dirigido a funcionarios públicos, actores del
sector empresarial y encargados de la toma de decisiones, tanto
público como privado, aparte del sector académico que investiga
y realiza estudios para la Gerencia de Organizaciones del país, lo
cual hace que este documento se convierta en lectura de consulta obligada para todas aquellas personas que desde distintas
funciones se interesan en el avance del tema.
De la misma manera, se plantean retos para que estas producciones se encaminen en la construcción de otros estudios
que, considerando elementos prácticos, apunten a impactar el
contexto nacional generando valor agregado y la determinación
de actividades promisorias.
De los autores del libro es importante resaltar la experiencia
que este año han obtenido realizando estudios gerenciales de direccionamiento estratégico hacia las organizaciones. Se espera que
estos se conviertan en un grupo de investigación de referencia que
ofrezca soluciones desde una construcción rigurosa de la academia. En este libro se presenta la articulación de los resultados de
varios proyectos de apoyo al Gobierno Nacional en sectores clave
para la organización. La lectura del texto invita a reflexiones en
distintos ámbitos, con un enfoque de desarrollo gerencial, a través
de una unidad de producción, una región o una nación; también
brinda conocimientos para continuar con la aproximación de experiencias y hallazgos descritos en el mismo.
De hecho, el panorama descrito en cada artículo que compone el presente texto acude a las metáforas para crear relaciones
inéditas, en donde las palabras constituyen el poder semántico
capaz de desplazar y/o multiplicar el significado que conduce a
idealizar, intuir y comprender mediante la razón, asociación de
conceptos y reflexión las diversas temáticas que se exponen en
este libro.
Dra. Lesbia Payares Loyo
Ing. en Petróleo (LUZ). MSc. en
Gerencia de Empresas. Mención
Servicios Administrativos (LUZ).
Dra. en Ciencias Humanas
(LUZ). Profesora Titular, en
condición de Jubilada de la
UPTFAG, invitada al Programa
Doctoral de la UNEFA. Email;
[email protected]
Dra. Nataliya Barbera de Ramírez
Lic. en Educación Integral,
mención Lengua (UNESR), MSc
en Lingüística y Enseñanza
del Lenguaje (LUZ). Dra.
en Planificación y Gestión
del Desarrollo Regional
(LUZ). Profesora Titular, en
condición de Jubilada de la
UPTFAG, invitada al Programa
Doctoral de la UNEFA. Email;
[email protected]
AVAL DEL IMAGIN-I-ZADOR
“A very welcome contribution to the work on metaphor and
organization.”
“Una contribución muy bienvenida al trabajo sobre la metáfora
y la organización.”
Gareth Morgan
Author, Images of Organization
Autor de “Imágenes de la Organización”
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA:
UNA VISIÓN DESDE LAS IMÁGENES
ORGANIZACIONALES DE GARETH
MORGAN
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
Ingª. Industrial (YACAMBU). MSc. en
Gerencia Pública (UNEFM). Doctorante en
Ciencias Gerenciales (UNEFA). Gerente
de Talento Humano de la Corporación
Falconiana de Turismo (CORFALTUR).
Email: [email protected]
RESUMEN
El propósito de este artículo de investigación documental y
de campo, fue estudiar la Administración Pública Regional (Sede
de Gobierno del estado Falcón), haciendo una analogía con las
imágenes Organizacionales de Gareth Morgan (1998), analizando metafóricamente al ejecutivo como: máquina, organismo,
cerebro, cultura, sistema político, cárcel psíquica, cambio y transformación así como instrumento de dominación; para lo cual
se realizó una breve caracterización organizacional, y al mismo
tiempo un diagnóstico, una evaluación crítica y una comprensión
de los problemas organizacionales. En este estudio se evaluó por
separado los detalles que conforman este sistema organizativo público con una visión global. Todas y cada una de las metáforas
estudiadas se encuentran de manera implícita o explícita dado a
la amplia y compleja estructura de las dependencias adscritas a la
misma. Finalmente se crea una nueva metáfora denominada: el
Ejecutivo Regional como Ambulancia, haciendo especial énfasis
11
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
en el sentido de urgencia que prevalece en este organismo dada las
continuas demandas del colectivo que requieren ser atendidas con
prioridad.
Palabras clave: administración pública, imágenes organizacionales, metáforas de Gareth Morgan.
PUBLIC ADMINISTRATION: A VIEW FROM THE ORGANIZATIONAL
IMAGES OF GARETH MORGAN
ABSTRACT
The purpose of this documentary and field research article was
to study the Regional Public Administration (Government Headquarters of Falcon state), making an analogy with organizational
images of Gareth Morgan (1998), metaphorically analyzing the
executive as: machine, organism, brain, culture, political system,
psychic jail, change and transformation as well as instrument of
domination; for which a brief organizational characterization was
made out, and at the same a diagnostic, a critical evaluation and
understanding of organizational problems. In this study we evaluated separately the details that make this public organizational
system with a global vision. Each and every one of the metaphors
studied are implicitly or explicitly given to the broad and complex structure of the dependencies attached to it. Finally a new
metaphor is created: the Regional Executive and Ambulance with
special emphasis on the sense of urgency that prevails in this body
given the continuous demands of the collective that need to be
addressed with priority.
Keywords: public administration, organizational images,
metaphors gareth morgan.
INTRODUCCIÓN
Según Baena (1993), citado por Seijo y Añez (2009), “la administración y los poderes públicos son el instrumento de coordinación y control de la actividad social en aras de la obtención de un
12
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
bien colectivo” (p.19), es decir, atender las demandas así como derechos de los ciudadanos y los diferentes grupos que la componen,
buscando la armonía de todos ellos, compatible con los principios
de legalidad, eficacia y eficiencia. Como consecuencia, la organización ha de orientar sus procesos a satisfacer a los ciudadanos,
por lo que requiere el equilibrio de intereses de todos los grupos
que integran la sociedad, buscando la optimización de su función
de servicio público y diseñando sus procesos con tal objetivo.
La gestión de la administración debe responsabilizarse en la
inversión de los fondos públicos, conjugando efectividad bajo
principios de legalidad, empleando instrumentos adecuados para
la gestión, tanto de su talento humano como de los diversos recursos, incluyendo la gestión del conocimiento. Es entonces un
instrumento de coordinación y control de la actividad social en
aras de la obtención de un bien colectivo. Para ello, la propia sociedad se dota de un conjunto de instituciones y organizaciones.
Asimismo, en la consecución de dichos objetivos sociales, la sociedad otorga a la administración pública la potestad de ejercer un
poder coercitivo sobre sus miembros.
Lo gubernamental es un poder que ejerce la autoridad conferida por la sociedad a través de políticas públicas, la creación y
administración de regulaciones. Constituye entonces un importante valor deontológico potenciar el sano orgullo que provoca la identificación del funcionario con los fines del organismo
oficial en el que trabaja. Se trata de la lealtad institucional, que
constituye un elemento capital y una obligación central de una
gestión administrativa que aspira al mantenimiento de comportamientos éticos.
La llamada gestión de personal y las relaciones humanas en la
Administración pública deben estar presididas por el buen tono y
una educación esmerada. El clima y el ambiente laboral han de ser
positivos y los funcionarios han de esforzarse por vivir cotidianamente ese espíritu de servicio a la colectividad que justifica la propia existencia de la administración pública. La actuación pública
requiere estar guiada por los principios de igualdad y no discriminación. Además la actuación conforme al interés público ha de ser
lo “normal” sin que sea moral recibir retribuciones distintas a la
oficial que se percibe en el organismo en que se trabaja.
13
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
Resulta todo un desafío el poder analizar a una organización
en sí misma. Sin embargo es posible hacer una introspección al
Ejecutivo Regional del Estado Falcón a través de la visión de Gareth Morgan (1998) en su tratado: imágenes de la organización;
que nos permita entender de mejor manera la raíz de su actual
situación y plantear estrategias viables a desarrollar a partir de
este diagnóstico. El Ejecutivo Regional como organización puede
analizarse metafóricamente como: máquina, organismo, cerebro,
cultura, sistema político, cárcel psíquica, cambio y transformación y como instrumento de dominación. Para la presentación de
este artículo se realizó una breve caracterización del problema, así
como un diagnóstico organizacional, finalmente una evaluación
crítica, comprensión crítica de los problemas organizacionales que
dan pie al diseño de una nueva metáfora y las reflexiones finales.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
De acuerdo a lo mostrado en la página web de la Gobernación del Estado Falcón, la misma se creó el 24 de febrero de 1529
con la llegada del primer Gobernador el Alemán Ambrosio Alfínger, quien fue reconocido por Don Juan de Ampíes, respetando y
cumpliendo los mandatos de capitulación y presentándolo a los
indios y a su Cacique Manaure. De acuerdo con las Ordenanzas
Españolas, para la fundación de ciudades, el Gobernador Alfínger
trazó la ciudad, dispuso de la Plaza Mayor y de la Catedral, repartió solares y con la designación de Regidores, integró el Primer
Cabildo de Blancos y estableció la base jurídica de la ciudad. Para
estos cargos, nombró a Juan Cuaresma de Melo, Gonzalo de los
Ríos, Martín de Arteaga y Virgilio García, quienes reunidos en el
Cabildo eligieron alcaldes a Sancho Briceño, Esteban Matheos y a
Luis Sarmiento, Alcalde Mayor. Antonio de Neveros, desempeñó
el papel de Contador, con la obligación de llevar cuidadosamente
los asientos de cuentas, movimientos de caja, nóminas de sueldos
y todo lo relativo a la contabilidad de una empresa. Alonso Vázquez de Acuña, se ocupó de la Tesorería de la Provincia.
El Gobernador Alfínger, después de haber establecido la organización jurídica de la ciudad dejó encargado del Gobierno al
Capitán Luís Sarmiento y salió en expedición al interior, regresando a Coro en 1531. En la siguiente expedición delegó el Gobier14
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
no a Bartolomé de Santulona, pero no regresó porque encontró
la muerte por certera acción de una flecha india en el Valle de
Chinacola. A su muerte, sucedieron en la Gobernación de Coro,
hombres de actuaciones diversas, siendo en 1530 sustituido por el
señor Seissehoferer.
En 1533 asumen el Gobierno por reacción del Cabildo y del
pueblo, los Alcaldes, Francisco Gallego y Pedro de San Martín, lo
que constituyó el primer brote revolucionario en el territorio venezolano. Rodrigo de Bastidas asume las funciones gubernamentales, entre 1534 y 1535; Vázquez de Acuña en 1535; Jorge Spira y
Francisco Venegas, entre 1535 y 1536, Pedro de Cuebas en1537 y
Antonio Navarro de 1537 a 1538, quienes ocuparon fugazmente
la Gobernación y Capitanía General de Coro. Don Juan Villegas,
como Alcalde Mayor de Coro estuvo encargado del Gobierno durante los años 1539 hasta 1540, que lo entregó al Obispo Rodrigo
de Bastidas, para otro período, quien desechó en una expedición
al interior, a cuyo regreso Diego de Boiso gobernó en 1542, para
ser sustituido en el mismo año por Enrique Remblot. A su muerte, ocuparon la Gobernación los Alcaldes Bernardino Manzo y
Juan de Bonilla, este último por sus arbitrariedades logró huir de
la ciudad.
Una figura tétrica que desempeñó el cargo de Relator en la
Audiencia de Santo Domingo, fue el español Juan de Carvajal,
quien ocupó el cargo de Gobernador y Capitán General de la Provincia de Venezuela, llegando a Coro el 1 de Enero de 1545, nombrando de inmediato como teniente Coronel General a Don Juan
de Villegas. Permanece poco tiempo en Coro para salir en una
abultada expedición.
La Real Audiencia nombró el 28 de Agosto de 1569, para sustituir al Señor Francisco Hernández Chávez, a Diego de Mazariego, quien llegó a Coro en Diciembre de 1570, encontrando un
Cabildo trabajado y formado por el Alcalde Ordinario, Gaspar
Vaez, los Regidores Diego Pedrozo, Luís de León y Lázaro Quintero, el Procurador Juan de Villarroel y el escribano Diego Arenas.
Desde 1529 hasta 1810, ciento veinticuatro (124) hombres con el
título de Gobernador y Capitán General de Venezuela rigieron los
destinos de la Provincia, realizando las funciones de fiscalización,
tesorería y vigilancia de los intereses reales.
15
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
A raíz de la firma de Acta de Independencia, el 25 de Febrero
de 1811, se reunieron en la Plaza Mayor de Coro los ciudadanos y
representantes del Pueblo para una asamblea pública convocada
por el General Zamora, en la cual se instaló el gobierno del Estado Independiente de Coro, conformado por Nicolás Zaldarriaga
como Presidente, el General Pedro Torres como Secretario de Hacienda y Administración General y José Toledo como Secretario
de Gobierno. Dicho gobierno de Estado Independiente de Coro,
emitió una proclama que se convirtió en filosofía y programa del
movimiento federal, cuyos principios con leyes modificatorias,
vienen reproduciéndose, en posteriores Constituciones Nacionales y que asume el ejercicio de la soberanía, la cual contenía las
funciones del gobierno:
1. Defender con todos sus recursos y con su sangre la Independencia Administrativa.
2. Respetar y conservar la integridad y la unidad de la nación en forma federal.
3. Respetar las atribuciones del gobierno general de la republica que fija.
4. Las relaciones exteriores de la Federación Venezolana.
5. El Ejército y la Armada de la República, una vez constituida no podrá emplearse sino en la guerra exterior.
6. El crédito Público Exterior e Interior.
7. El peso de la Ley de amonedación.
Una vez dado un repaso por la historicidad de los liderazgos
más antiguos que han guiado los destinos del estado Falcón, procederé a mostrar por la experiencia de más de doce (12) años en la
organización objeto de estudio, aquellos elementos relevantes que
denotan el estancamiento de la gestión y pueden posibilitar un
mejor análisis de las metáforas de las Imágenes organizacionales
de Gareth Morgan; los enumero a continuación:
1. La institución se maneja en función a jerarquías, manuales, organigramas, esquemas, entre otros; por lo que en muchas
ocasiones se torna rígida, automática y es aún más evidente por su
sistema burocrático, principal forma de funcionamiento, donde
las decisiones se concentra en el nivel más alto de la organización.
2. La organización muestra niveles de competitividad visi16
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
bles, sin embargo dentro del mismo estado no hay otro gobierno
instaurado que lo invite a compararse, a retarse. Su forma de vida
o de sobrevivencia es plana aunada a una ideología política oficial
establecida con características socialistas.
3. Internamente sus procesos se ejecutan con un aire descentralizado, dado que cada estructura maneja sus propios recursos a
ser administrados de manera independiente.
4. Se aprecia que la cultura de la organización objeto de estudio sugiere en algunos aspectos sentimientos de rechazo, incomprensión, desinterés, insubordinación, necesidades insatisfechas,
bajo sentido de pertenencia, escaso sentido común, descalificación, falta de preparación.
5. El lenguaje, mandatos y objetivos dentro de la organización objeto de estudio, están condicionados al entorno, y en ocasiones la toma de decisiones no es participativa. El trabajador o
dependiente busca cumplir por lo que fue contratado acatando así
ordenes, terminar sus tareas y ser reconocido por ello.
6. Se torna un tanto restrictiva con sus miembros al momento de ejecutar acciones que no compaginan con las labores diarias,
cuando están orientadas a un orden político.
2. ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO
Resulta fascinante y complejo el poder analizar a una organización en sí misma. Sin embargo es posible hacer un insight al
Ejecutivo Regional del Estado Falcón a través de la visión de Gareth Morgan (1998) en su tratado: Imágenes de la Organización;
que nos permita entender de mejor manera la raíz de su actual
situación y plantear estrategias viables a desarrollar a partir de
este diagnóstico. El Ejecutivo Regional como organización puede
analizarse metafóricamente como: máquina, organismo, cerebro,
cultura, sistema político, cárcel psíquica, cambio y transformación y como instrumento de dominación.
Al verlo como máquina resulta sencillo de analizar debido a
que este precepto es el que domina el pensamiento gerencial a nivel mundial. Para una organización todo debe engranar para que
funcione y para lograr ese fin se establecen jerarquías, manuales,
organigramas, esquemas. Ejemplo de ello es que la toma de decisiones se concentra en el nivel más alto de la organización, y no se
17
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
evidencia a simple vista la manera de como involucra a los niveles tácticos y operacionales. Según Morgan (1998) “Para mucha
gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo
una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por
líneas de órdenes, comunicaciones, coordinación y control. De
este modo, cuando un directivo diseña una organización él o ella,
frecuentemente, lo hace creando una estructura de tareas, en las
cuales las personas pueden después encajar” (p.23); lo que resulta
evidente en la organización objeto de estudio.
El Ejecutivo Regional del Estado Falcón, es un organismo
vivo sin duda. Como cualquier otro cumple ciclos vitales de nacimiento o introducción, crecimiento, maduración, declive e incluso la muerte, en su ciclo de vida se aprecia que tiene un bajo nivel
de competitividad porque dentro del mismo estado no hay otro
gobierno instaurado que lo invite a compararse, a retarse tal como
lo expuse en el primer apartado. Su forma de vida o de sobrevivencia es plana, aunada a una ideología política que es seguida.
Solo cuando cierra un ciclo durante cada periodo electoral, aun
y cuando los procesos se mantengan vigentes nacen crecen y se
desarrollan nuevas experiencias con el cambio del decisor. Para
Morgan (1998), “cuando reconocemos que individuos, grupos y
organizaciones tienen necesidades que deben satisfacerse, la atención se dirige invariablemente al hecho de que dependen de un
amplio entorno para sus variados tipos de sustento” (p.34). En estas palabras hemos de convenir reconocer que en el proceso de
ciclo de vida, hemos de estar atentos a satisfacer aquellas demandas que emerjan de los que hacen vida en ese proceso, ya que es
un factor indispensable para mantener la organización a flote y
alineada con su visión.
Un cerebro tiene la capacidad de absorber y generar información, retroalimentarse y autorregularse, es la principal energía que
sustenta a todo el organismo. Según Morgan (1998) “Las organizaciones son sistemas de información. Son sistemas de comunicaciones. Son sistemas de toma de decisiones” (p.69). Es interesante
ver cómo en la Gobernación se observa una experiencia positiva en
cuanto a mantener a la organización actualizada y a la par de las
tendencias de la información y comunicación así como la integración de sus procesos administrativos y financieros que amparan el
18
La Administración Pública: Una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
marco legal que rige esta materia; centralización de información
que permite al decisor tomar acciones en tiempo real. Sin embargo, observándolo desde fuera estas grandes intenciones internas se
disipan y se traducen en una imagen contraria e ineficiente.
El Ejecutivo Regional tiene cultura, la hacen las personas a
través de sus creencias, valores, vivencias, historias que van de generación en generación. Esta metáfora es netamente intangible
pero capaz de dirigir a su antojo cualquier estrategia de la organización. Externamente esta institución se aprecia como un todo,
sin embargo internamente sus procesos se ejecutan con un aire
descentralizado, dado que cada estructura maneja sus propios recursos a ser administrados de manera independiente, por lo que
la imagen que proyecta la organización va más allá de lo que se
quiere y está dominado por subculturas.
Se aprecia que la cultura de la organización objeto de estudio
sugiere algunos cambios de rechazo, incomprensión, desinterés,
insubordinación, necesidades insatisfechas, bajo sentido de pertenencia, escaso sentido común, descalificación; por otro lado se
observa una estructura rígida y piramidal; y como un punto a favor, vanguardia tecnológica y acceso a las tecnologías de información y comunicación. Todas estas opciones han de ser evaluadas
y aprovechadas para propiciar puntos de encuentro y alternativas
de solución que estén orientadas a garantizar el éxito de la organización; tal como, el diseñar estrategias comunicacionales que
mejoren las relaciones de los actores del sistema.
La cultura es un elemento clave a considerar en la organización, Gerrtz (1987) indica que es un “patrón de significados transmitidos históricamente, incorporados en símbolos, un sistema de
concepciones heredadas y expresadas en forma simbólica por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan
su conocimiento y sus actividades con relación a la vida” (p.103).
Este criterio hace referencia a la cultura de manera general, pero
no deja de brindar elementos que resultan necesarios tomar en
cuenta al momento de investigar cómo los individuos se interrelacionan en las organizaciones.
Morgan (1998), explica que “muchos conflictos de la organización suelen llegar a ser institucionalizados en la configuración
de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros as19
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
pectos de la cultura de la organización. En esta forma socializada,
los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente difíciles de
identificar y destruir” (p.144), cuyo entendimiento permitirá saber cómo se crean y sostienen.
Este tipo de organización al pertenecer al ámbito político, con
la metáfora de sistemas políticos pasa de ser una utopía a algo real
y palpable. Morgan (1998) expresa: “para entender la dinámica
política diaria de la organización, es necesario también explorar el
detallado proceso a través del cual la gente se introduce en la política” (p.134). En este particular se vislumbra que se busca el poder a través de la diplomacia, asertividad e inteligencia emocional
para sobrevivir ante las normas establecidas, los grupos, conflictos
y labor diaria para así mantener la ideología ante las masas.
Pertenecer a cualquier organización laboral, familiar, voluntariado y este caso específico la Gobernación del Estado Falcón, es
pertenecer a una prisión psíquica debido a que todo el lenguaje,
mandatos, objetivos que son manejados dentro son condicionantes para ese grupo de trabajadores en particular, haciéndolos escapar de su realidad o se altera lo que ellos creen, sus propios ideales.
El trabajador o dependiente busca cumplir por lo que fue contratado acatando así ordenes, terminar sus tareas y ser reconocido
por ello. Morgan (1998) refiere: “la metáfora de la prisión psíquica
puede dramatizar demasiado cómo llegamos a estar atrapados por
formas favoritas de pensamiento. Pero, ciertamente no dramatiza demasiado la forma en que las organizaciones y sus miembros
llegan a estar atrapados por el inconsciente (p.191). Al respecto
sería interesante evaluar si las barreras que impiden el cambio se
encuentran en los patrones reprimidos de los propios sujetos de
acción y no en la forma como se llevan a cabo los procesos.
El Ejecutivo Regional como instrumento de dominación, se
ve reflejado en lo expresado por Morgan (1998) cuando expresa:
“a través de la historia la organización ha estado asociada con los
procesos de dominación social, donde los individuos o grupos
han encontrado el medio de imponer su voluntad a los demás”
(p.263). Se hace realidad al evidenciarse que la autoridad gubernamental buscará mantenerse en el poder y todas sus obras buscan el fin último de generar adeptos o fidelizarlos. Esta actividad
se ha estado haciendo hacia afuera y no se ha trabajado desde den20
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
tro (trabajadores) hacia afuera (colectivo) para hacerlo sostenible
en el tiempo. Se torna un tanto represiva con sus miembros al momento de ejecutar acciones que no compaginan con las acciones
que ejecutan las personas en el trabajo sino que están orientadas a
un orden político
En su mayoría las metáforas estudiadas se encuentran de manera implícita o explícita en la organización objeto de estudio
dado a la amplia y compleja estructura de las dependencias adscritas a la misma (centralizadas o descentralizadas). Ha resultado
satisfactorio analizar y poder comprender las Imágenes Organizacionales de Gareth Morgan y su contraste con el Ejecutivo Regional del estado Falcón; esto ha generado profundas reflexiones
respecto al funcionamiento de esta institución y de cómo los sujetos interactúan en un entorno tan complejo.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
Para Morgan (1998) unas de las ventajas de realizar la evaluación crítica de una organización a través de las metáforas es que la
misma puede realizarse desde diferentes perspectivas. En consecuencia, se puede ver la organización desde la óptica del decisor y
los diferentes niveles organizacionales (táctico, operativo), donde
dichos preceptos podrán ayudar a mejorar los aspectos previamente diagnosticados. Lo interesante de este proceso es que no solo se
observan los problemas, sino que a través de la comprensión de los
mismos, se generan con mayor facilidad las soluciones.
Para el proceso de evaluación crítica se tomará lo planteado
por Morgan (1998) como la perspectiva de la crítica social, la
cual otorga una interpretación con carácter de rigor científico. El
presente análisis al funcionamiento organizacional del Ejecutivo
Regional permitió prescribir ciertos problemas a través de las imágenes organizacionales. Al situar en contexto a la Gobernación del
Estado Falcón a través de las metáforas se puede evaluar por separado y en mayor detalle las cuestiones que conforman todo este
sistema organizativo con una visión global. En definitiva, todas
las comprensiones son útiles y serviciales sobre todo para poder
establecer estrategias adecuadas de ciento ochenta grados (180º).
Sin embargo es importante recalcar que no todo lo analizado va a
funcionar para todas las áreas o ejes sino que se irá dosificando la
21
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
información necesaria para cada dilema que se presente.
Lo interesante de la profundización o el detalle es que se pueden identificar más fácilmente indicadores que permitan medir y
cuantificar los resultados o el día a día de las actividades para un
mejor control. Sin duda el Ejecutivo Regional debe reflexionar y
realizar una autocrítica positiva, para conocer y auto convencerse
si está preparado y sí conviene o no llevar a cabo planes desde el
punto de vista estratégico.
La evaluación de las metáforas van ligadas directamente a lo
que es el Desarrollo Organizacional, Beckhard (1973) lo define
como “un esfuerzo planeado; de toda la organización, y gestionado desde arriba, para aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en el “proceso” de la
organización usando conocimientos de las ciencias de la conducta”.
Es un esfuerzo planeado porque incluye un diagnóstico sistemático de la organización como el realizado a través de metáforas,
el desarrollo de un plan estratégico para mejorar y la movilización
de recursos para realizar el esfuerzo. Incluye a toda la organización (la totalidad del sistema), dado que se intenta una modificación profunda de la cultura, los sistemas de recompensas y las
estrategias. Gestionado desde arriba por lo que la alta dirección
del sistema debe participar de forma activa en la administración
del esfuerzo procurando no crear resistencia y buscando mecanismos para la toma de decisiones colectivas, en pro de aumentar
la eficacia y la salud de la organización lo que corresponde a la
búsqueda de la felicidad y mejores prácticas para el desarrollo de
las actividades.
Por otro lado es necesario tener una imagen de cómo ha de
ser un Ejecutivo Regional “ideal” eficaz y sano: ¿cuáles deberían
ser sus características?, lo imagino de la siguiente manera: el Ejecutivo Regional ha de gestionar su trabajo con respecto a metas
y aplicar planes para lograrlo, las decisiones han de ser tomadas
cerca de las fuentes de información sin importar dónde se localicen en la estructura, el sistema de recompensas que aplique ha
de ser ajustado al rendimiento y el desarrollo de los individuos, al
mismo tiempo que se han de compartir todos los hechos relevantes, incluidos los sentimientos, existir un esfuerzo constante y una
22
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
metodología en todos los niveles para tratar el conflicto, procurar
valores compartidos así como una estrategia para respaldarlos, y
existir mecanismos de retroalimentación para que los diferentes
estratos organizacionales puedan aprender de su propia experiencia.
Poder analizar la Imagen de una Organización, no es sólo para
sacar teorías sino que es sinónimo de cambio porque se identifica
una problemática que responde a las necesidades actuales de cambio experimentadas por una masa crítica de miembros de la organización. Por lo tanto es necesario hacer partícipes a los miembros
en la planeación e implantación de los cambios, y llevar el cambio
a la cultura de la organización.
El cambio debe generarse unísonamente de forma radical y
reguladora. Suena contradictorio pero sería la mejor metodología
basada en el pensamiento flexible, por lo que cobra mayor fuerza
la idea de incluir la metáfora de Cambio y Transformación como
imagen dinamizadora entre las otras ya estudiadas, con la intensión de que se convierta en punto de partida para que emerjan
de manera sistemática elementos de identidad y acción que tributen hacia la organización ideal; al respecto Morgan (1998) refiere “cuando las organizaciones mantienen sus identidades inician
mayores transformaciones en la ecología social que pertenecen.
Pueden sentar las bases de su propia destrucción o pueden crear
las condiciones que les permitan desarrollarse junto con el entorno” (p.233) por lo que hemos de estar atentos, antes, durante y
después que el cambio suceda para sembrar bases sólidas que evite
retrocesos innecesarios.
4. COMPRENSIÓN DE LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES
Tal como se planteó en la conclusión del estudio de diagnóstico, la Gobernación del Estado Falcón tiene debilidades de forma
y fondo. Sus problemas actuales son de carácter estructural, luego
de haberlos analizado, se hace necesario un cambio unísono, radical y regulador, comenzando por verla con sentido de urgencia
alrededor de la necesidad de cambio, involucrando a las máximas
autoridades de los entes y encaminándolos a la causa de garantizar
un organismo ideal, me parece pertinente plasmar lo establecido
por Kotter (1996) profesor de la Escuela de Negocios de Harvard
23
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
y un renombrado experto en cambios. Quien plantea que ante
tanta complejidad, es ideal comenzar a realizar un gran cambio
en todo el sistema para lo cual es necesario:
Crear sentido de urgencia. • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro.
• Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
• Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
• Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.
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Formar una poderosa coalición. Identificar los verdaderos líderes de su organización y pedirles
un compromiso emocional.
Trabajar en equipo en la construcción del cambio.
Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse de tener una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.
Crear una visión para el cambio. Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización.
Crear una estrategia para ejecutar esa visión.
Asegurarse de que la coalición pueda describir la visión en 5 o
menos minutos.
Practicar la “declaración de la visión” a menudo.
Comunicar la visión. Hablar regularmente de la visión de cambio.
Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de las personas.
Aplicar la visión en todos los aspectos operativos.
Eliminar los obstáculos.
Identificar o buscar personas nuevas que sean líderes del cambio
emergente y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
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Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que están en consonancia con su
visión.
Reconocer y recompensar a la gente que trabaja para el cambio.
Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles
a ver que lo necesitan.
Adoptar las medidas para eliminar las barreras (humanas o
no).
Formular estrategias para integrar a los diferentes niveles organizacionales en función al cambio.
Asegurar triunfos a corto plazo. Buscar proyectos de éxito asegurado, que se puedan implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio.
No elegir metas tempranas que sean costosas.
Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto.
Si no se tiene éxito en la primera meta, puede dañar enteramente la iniciativa de cambio.
Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Construir sobre el cambio. Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
Aprender sobre la idea de la mejora continua.
Mantener ideas frescas sumando más agentes y líderes del
cambio.
Anclar el cambio en la cultura de la empresa. Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad.
Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegúrese de que el resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones.
25
Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
Siguiendo esta propuesta de sentido de urgencia, he diseñado
en este apartado una metáfora denominada: el Ejecutivo Regional
como Ambulancia, para describir la premura que requiere llevar
a cabo todos y cada uno de los procesos dentro de la organización
objeto de estudio, y al mismo tiempo mostrar los escenarios que
me permitan guiarla a un estado ideal, haciendo énfasis hacia la
celeridad de las respuesta que este organismo público debe procurar brindar al colectivo.
Es interesante conocer el origen del término “ambulancia”, el
mismo, proviene del verbo latino ambulare, cuyo significado es el
de caminar. Este término hace referencia a los primeros servicios
médicos de guerra, donde los pacientes eran movidos en camillas
de ruedas o manuales. El sentido original de la palabra fue el de
“hospital que sigue a un ejército en sus campañas”, como una manera de identificar aquellas emergencias que se suscitaban en el
ambiente militar.
Una ambulancia es un medio de transporte para personas
con alguna urgencia médica, hacia, desde o entre lugares de tratamiento (centros de salud). El término ambulancia por lo general
se utiliza para designar un transporte con personal para proporcionar cuidados médicos a pacientes que se encuentran lejos de
un centro asistencial o bien para transportar al paciente a donde
se pueda seguir de cerca su evolución y practicarle los cuidados
necesarios para su recuperación. En algunos casos, el propósito de
la ambulancia esta solo destinada a atender en sitio el paciente, es
decir, no tiene el propósito de llevarlo a un centro asistencial. En
estas situaciones, el paciente que requiera un traslado a un hospital, necesitará de una ambulancia destinada exclusivamente al
traslado de pacientes. Los vehículos que hacen las veces de ambulancia suelen disponer de luces de aviso y sirenas, que facilitan su
desplazamiento y permiten su identificación.
Hay ambulancias que solo están dedicadas al transporte de
pacientes. Estos vehículos no suelen estar equipados con sistemas
de soporte, y su personal suele tener una preparación inferior al de
los de las ambulancias de emergencia, incluso algunos no están
equipados con luces de aviso y sirenas. Independientemente del
empleo que tengan estos vehículos, para que obtengan resultados
óptimos es necesario que aquellos que los administren, los equi26
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
pen adecuadamente, lo mismo requiere un elevado espíritu de responsabilidad, personal capacitado y las herramientas básicas para
brindar los cuidados necesarios para la estabilidad del paciente
hasta su arribo al centro de salud.
Vinculo el término ambulancia al Ejecutivo Regional del
estado Falcón, por tratarse de un ente cuya razón primordial es
la de brindar calidad de vida a los ciudadanos procurando con
“calidad” cubrir sus necesidades más básicas, generando las condiciones para que la población experimente lo denominado la “suprema felicidad”, el término ambulancia lo asocio en el sentido
de que todas y cada una de las necesidades del colectivo deben ser
tratadas con distintos niveles de urgencia para procurar que estos
se sientan satisfechos con la respuestas a sus solicitudes, para ello
esta organización debe contar con personal altamente calificado,
comprometido y capacitado con un sentido amoroso y de pertenencia por lo hace, debido a que las emergencias se encuentran a
la orden del día por lo que la vitalidad de los que ejercen las funciones públicas siembre han de estar en los máximos niveles para
gestionar todas y cada una de las demandas que a diario se reciben
desde esta organización.
Solidaridad, honestidad, justicia y equidad son otros de los elementos fundamentales que debe contener esta ambulancia como
parte de su equipamiento, una profunda sensibilidad social para
no dejar pasar por alto las emergencias, y así evitar que el paciente
empeore o fallezca en nuestras manos. En este orden es necesario
ver dicha ambulancia como todo un sistema, compuesto por piezas y partes que anualmente requieren revisión y mantenimiento,
así como una estructura de costos para su funcionamiento, evaluar periódicamente los radios de acciones que la componen, ya
que el comportamiento de las demandas por parte de la población
son exponenciales.
La ambulancia debe estar preparada para afrontar el futuro,
debe hacerse acompañar de planes prospectivos que le permitan
evaluar los posibles escenarios ante eventos adversos y catastróficos, su visión ha de ser siempre a largo plazo y su misión ha de
ser sometida a revisión en periodos de corto y mediano plazo en
virtud de una sociedad cada vez más exigente, y finalmente en
ninguno de los casos perder la sensibilidad hacia el ser humano,
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Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
dado que esta última parte razón de existencia lo que lo dinamiza
y motiva a convertirse en una organización de altura.
REFLEXIONES FINALES
Las organizaciones de la actualidad están en una constante
búsqueda de la sustentabilidad y sostenibilidad a lo largo de su
ciclo de vida, tienden a querer deslastrarse de los viejos patrones
y esquemas, buscando desesperadamente estar a la vanguardia de
las grandes corporaciones. En este transitar, se encuentran con
múltiples limitaciones que se los impide, uno de ellos es la relación
costo-beneficio de alcanzar tales pretensiones, cayendo incluso algunas en el conformismo por parecer una utopía aquello que desean lograr; otras, no descansan en su afán y alcanzan establecerse
hasta ocupar ese tan ansiado sitial.
Hoy día contamos con organizaciones que no aplican la ciencia o el método científico, su voluntad está basada en el empirismo
puro (experimentar aquello que puede funcionarles sin analizar
las consecuencias), esto último genera incluso efectos irreversibles
dentro de la organización, es por ello que las organizaciones del
futuro han de centrarse en la investigación de las causas que impiden la evolución y la aplicación del método científico, acompañado del factor humano, estableciendo planes reales sobre la base de
un verdadero diagnóstico organizacional, realizándose preguntas
generadoras que orienten el camino a seguir, destacando las potencialidades y dinamizando los hitos claves.
La realidad gerencial a la que hoy nos enfrentamos es muy distinta de la conocida hasta ahora. Se piensa que solo se debe planificar, gestionar, optimizar y predecir situaciones. Es tiempo de
gerenciar con valores, estos son construidos en su gran mayoría
por la cúpula de la organización y están directamente relacionados
con los objetivos que se persiguen. La concordancia de los valores
personales con los valores organizacionales lleva a experimentar
un fuerte sentimiento de éxito en los empleados, aumentando la
lealtad y el deseo de trabajar productivamente.
Tal como lo expresó Camejo (2016) en su conferencia sobre
Las Imágenes Organizacionales de Gareth Morgan en búsqueda
de una lógica de cambio:
28
La Administración Pública: una visión desde las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan
“para que las organizaciones se puedan mover dialécticamente
entre polos opuestos, se requieren diversas acciones y respuestas. La flexibilidad y capacidad de acciones creativas es más
importante que la sola eficacia. Es más importante hacer bien
algo a tiempo y suficientemente bueno, que hacerlo bien pero
tarde. Cuando nuevos problemas surjan no hay que ignorarlos porque no haya respuestas preparadas; por el contrario, hay
que asumirlos con procedimientos normalizados o emergentes.
Con comunicaciones efectivas, a veces improvisadas. Hay que
planificar los trabajos sin llegar a la rutina normal y trastornada. Evitar que la información llegue distorsionada y que el
personal oculte errores y problemas por miedo a que se les haga
responsables de ello. Los gerentes deben saber hacer las cosas
pero también saber delegar; mientras que el personal a su cargo
debe saber ocuparse de sus funciones. Todos son responsables
de los resultados que genere una organización”.
De lo expresado por Camejo (2016) reflexiono acerca de la
importancia de considerar e involucrar a todos los miembros que
hacen vida en los diferentes niveles de la organización, sin coaccionar su comportamiento, por el contrario brindar un sentido de
apertura que haga aflorar sus verdaderos sentimientos, dado que
es en el escenario de la libertad donde se pueden evaluar con objetividad las causas de aquellos elementos que impiden el desarrollo
a plenitud de la Organización.
Estas metáforas deben expresar la idiosincrasia de la organización, sus peculiaridades, su esencia pero tratando de observar
aspectos que hasta ahora se han considerado irrelevantes o se han
pasado por alto. Es por ello que deben centrarse en soluciones,
dejando a un lado solo las críticas negativas que no aportan nada a
las soluciones de las problemáticas.
Con estas analogías desde las imágenes de Morgan a la Gobernación del Estado Falcón se puede vislumbrar claramente el
estado actual de la organización, disintiendo la complejidad de
una situación observada en el funcionamiento de la misma, frente
a las interpretaciones logradas desde las metáforas. Al vincularla
con una ambulancia permite comprender los problemas organizacionales que al ser concretizados, generarán por si mismos las soluciones más pertinentes desde el punto de vista organizacional.
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Acosta Cuarte, Daneila Inmaculada
REFERENCIAS CONSULTADAS
Beckhard, R. y Harris, R. (1973). Desarrollo Organizacional. E.U.A.:
Fondo Educativo Interamericano.
Camejo, L. (2016). Conferencia Las Imágenes Organizacionales de Gareth Morgan en búsqueda de una lógica de cambio, cátedra Gerencia y Transformación Estratégica UNEFA.
Geertz, C. (1987). La interpretación de las culturas. Gediza. Barcelona.
Kotler, H. (1996) Manejo del Cambio. Harvard Bus. School Press.
Kotler, H. (2006) Gestión de Calidad en las Organizaciones Públicas.
México: CECSA.
Morgan, G. (1998). Imágenes de la Organización. Ediciones Alfaomega. ISBN 970-15-0226-4. México.
Seijo, C. y Añez, N. (2009). La gestión ética en la administración pública: base fundamental para la gerencia ética del desarrollo. Revista del
Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales
(CICAG). Depósito Legal: PPX200102ZU2313 / ISSN:1856-6189.
Volumen 4 Edición No 2 – Año 2008
30
VISIÓN METAFÓRICA DE LA CALIDAD
DE EDUCACIÓN DEL PROGRAMA
DE MEDICINA EN LA UNIVERSIDAD
NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA (UNEFM)
Añez Romero, Esther Coromoto
Licda. en Educación (UNA). Esp. en
Gestión de Salud Pública (IAESP).
MSc. Docencia en Educación Superior
(UNERMB). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Profesora Agregado
de la UNEFM. Investigadora PEII-B. Email:
[email protected]
RESUMEN
Este articulo describe los aspectos relacionados a la caracterización, estudio de diagnóstico, evaluación crítica y comprensión
de los problemas organizacionales en la calidad de educación y la
masificación en la Universidad Nacional Experimental Francisco
de Miranda (UNEFM), se abordó metodológicamente a través de
la revisión documental de bibliografía especializada con un marco
teórico de las imágenes de la organización según el pensar de Morgan (1990), donde las teorías y explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas que nos llevan a ver y comprender las
organizaciones en un modo distinto aunque parcial. El propósito
fue mostrar una visión metafórica de la calidad de la educación en
el Programa de Medicina de la UNEFM, usando para ello descriptores que plasman la problemática en toda su estructura, vista como
organismo, cultura y sistema político. Posteriormente, a través de
una evaluación critica plasmé posibles soluciones que dieron lugar
a una nueva metáfora definida como “UNEFM como escultura de
31
Añez Romero, Esther Coromoto
piedra caliza”, cuya visión heurística permite ver una organización
con identidad cultural, innovadora, que se adapta a los cambios según el entorno, flexible, emergente para dar respuesta a las exigencia del sistema educativo universitario y a las demandas del país,
apoyados de profesionales con mística y compromiso a la nación.
Palabras clave: metáforas, calidad, educación, organización, escultura
METAPHORICAL VISION OF THE QUALITY OF EDUCATION OF
THE MEDICAL PROGRAM IN THE NATIONAL EXPERIMENTAL
UNIVERSITY FRANCISCO DE MIRANDA
ABSTRACT
This article describes the aspects related to the characterization,
diagnostic study, critical evaluation and comprehension of the
organizational problems in the quality of education and the
masification in the National Experimental University Francisco de
Miranda (UNEFM), was approached methodologically through
the revision Documentary of specialized bibliography with a
theoretical framework of the images of the organization according
to the thinking of Morgan (1990), where theories and explanations
of organizational life are based on metaphors that lead us to see and
understand organizations in a way Distinct but partial. The purpose
was to show a metaphorical vision of the quality of education of
the medical program in UNEFM, using descriptors that reflect the
problem throughout its structure, seen as an organism, culture and
political system. Subsequently, through a critical evaluation, I came
up with possible solutions that gave rise to a new metaphor defined
as “UNEFM as limestone sculpture”, whose heuristic vision allows
an organization with an innovative cultural identity to adapt to
changes according to the Environment, flexible, emerging to meet
the demands of the university education system and the demands
of the country, supported by professionals with mysticism and
commitment to the nation.
Keywords: metaphors, quality, education, organization,
transformation, sculpture
32
Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
INTRODUCCION
El presente trabajo lleva como finalidad mostrar los problemas
organizacionales en cuanto a la calidad de la educación y masificación en la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda (UNEFM). Esta investigación la construí metodológicamente a través de la revisión documental de bibliografía especializada con un marco teórico de las imágenes en la organización,
según el pensar de Gareth Morgan (1990) quien señala que las metáforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer
el discurso, pero su importancia va mucho más allá. El empleo de
la metáfora implica un “modo de pensar” y un “modo de ver” que
traspasa el cómo comprendemos nuestro mundo en general; a partir de esto ocurre la contrastación con las metáforas en las imágenes organizacionales, con el desarrollo de la capacidad heurística,
para generar una nueva metáfora que ilustra una visión prospectiva en la calidad de la educación del Programa de Medicina en la
UNEFM.
La caracterización de la organización y el problema de investigación con respecto a la calidad de la educación y la masificación
estudiantil como eje protagónico de ese proceso, han sido causa
y efecto de la propia diferenciación. Con respecto al estudio de
diagnóstico, se contrastaron los problemas de la organización con
las metáforas organismo, cultura y sistemas políticos; al respecto
puedo mencionar que la UNEFM toma decisiones para soslayar el
problema de la masificación, sin considerar el entorno en que está
la organización, acentuando la importancia en la capacidad de detección de los cambios en los ambientes de la organización.
En la evaluación crítica, con la intención de mostrar posibles
escenarios de acción de las organizaciones universitarias, emergen
tres líneas argumentales necesitarías integrar: ser congruente con
el entorno o ambiente deseado; el cambio en la cultura corporativa
con la UNEFM que queremos y la política que conduce a la UNEFM como cambio, política y resistencia, donde formulamos una
serie de acciones como soluciones a la problemática de la calidad de
la educación y la masificación
En la comprensión de los procesos organizacionales se propone
una nueva metáfora para entender el complejo y paradójico carácter de la vida de las organizaciones universitarias, titulada: UNE33
Añez Romero, Esther Coromoto
FM como escultura de piedra caliza. Esta nueva metáfora conduce
a ver y comprender a la organización de estudio como una institución universitaria con una nueva forma y nuevos cursos de acción
con identidad cultural, innovadora, que se adapta a los cambios según el entorno, flexible, emergente para dar respuesta a las exigencia del sistema educativo universitario y a las demandas del país,
con profesionales de gran mística, compromiso a la nación y sello
de calidad en la educación universitaria.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Este articulo muestra diferentes formas de pensamiento que
pueden usarse de una manera práctica para comprender y entender las situaciones específicas y dar forma a la dirección y el diseño de una organización; caso específico: el Programa de Medicina
de la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda
(UNEFM), una institución que se origina, según se señala en el
portal unefm.edu.ve:
El Ejecutivo Nacional decide ofrendar a sus habitantes el mejor
regalo, y mediante Decreto No. 2.256, publicado en la Gaceta
oficial de la República No. 31.285 del 28-07-77, se crea la Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda”, con
sede en Coro, capital del Estado, dando así a la comunidad la
institución que se constituiría en rectora de los quehaceres científico, tecnológico, cultural y social.
Desde su creación, la UNEFM, ha sufrido una serie de cambios y transformaciones producto de la masificación estudiantil
que inciden de manera directa en la calidad de la educación. El
Programa de Medicina presenta asignaturas de ciencias básicas y
clínicas. Comprende distintos departamentos enlazados: estudios
morfofuncionales, trabajo comunitario y docente asistencial donde
el estudiante cursa 12 semestres: 6 de ciencias básicas, 4 semestres
con rotaciones clínicas y los dos últimos semestres desarrollan una
pasantía rural.
Al tratar de determinar la calidad de la educación y su relación en el incremento en la matricula estudiantil en el Programa
de Medicina UNEFM, derivada de la masificación de la educación llevada como política de Estado en nuestro país, es necesario
tener claro la definición de calidad de la educación; García (1982)
34
Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
la define como “...el modo de ser de la educación que reúne las condiciones de integridad, coherencia y eficacia.” (p.3). Esto significa,
siguiendo al autor citado, que se le asegure a todos los jóvenes la adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes
necesarias para equipararles para la vida adulta acordes a la realidad social y al desarrollo en todos los pasos y procesos hasta alcanzan efectivamente las metas que en cada caso se persigue.
En materia de educación, los trabajos empíricos efectuados por
varios autores que analizan este sector en Latinoamérica, entre los
que se destacan: Yarzábal (1999), García (1996, 1998, 2002a), y
diversos estudios realizados por la UNESCO / IESALC, indican
que frente a los problemas de las universidades en la región, en la
década de los 90, se han producido cambios alrededor de: a) una
considerable expansión de la matrícula, b) creación de universidades en las principales capitales de los países, c) diversificación de
carreras universitarias, d) un incremento importante en la oferta
privada, e) una marcada diferenciación institucional, f) una severa
restricción del gasto público en educación superior y g) una acentuación asimétrica de la internacionalización, de la cual Venezuela
formó parte
Desde la perspectiva más general, como docente, categoría
agregado, en la Unidad Curricular Morfofisiologia II programa
Medicina modalidad tradicional UNEFM, con 27 años de servicios, he observado una serie de problemas en el ámbito universitarios como infraestructuras insuficientes no acordes al número
de estudiantes a atender; los presupuestos asignados a la educación
universitaria, no alcanzan dar respuesta suficiente para afrontar la
explosión cuantitativa de la matrícula estudiantil, la cual no cubre
las necesidades básicas para tener condiciones mínimas de funcionamiento.
Es así como se evidencia, no contar con adecuada dotación
de equipos audiovisuales, reproducción para exámenes y trámites administrativos, de oficina, insumos para los laboratorios, por
dar algunos ejemplos: de anatomía, fisiología e histología; déficit
de profesores y comedores; mayor número de actividades teórico-prácticas por profesor, que inciden en periodos prolongados en
cada semestre y repercuten por ende, en el rendimiento académico.
35
Añez Romero, Esther Coromoto
Lo expuesto anteriormente no es única visión, no es algo personal, sino que es observado por otros docentes y miembros de la
comunidad universitaria tal como lo sustentan Añez, Salas, Salas,
Weinhold y Weinhold (2015), en una investigación para determinar los factores asociados a la calidad de la educación y su relación en el incremento de la matrícula estudiantil en el Programa de
Medicina UNEFM, en su proceso de metamorfosis en el contexto
de las universidades, los cuales realizaron una encuesta dirigida a
estudiantes y docentes del área Ciencias de la Salud, así como también aplicaron una entrevista semiestructurada y a profundidad,
constituida por dos preguntas abiertas dirigidas a informantes clave que ocupaban el cargo de coordinadores docente de las diferentes unidades curriculares del programa de Medicina UNEFM,
donde se fueron desprendiendo las posibles causas que pudieran
estar incidiendo en la calidad educativa y la masificación.
En relación a los resultados obtenidos se evidencia que la masificación estudiantil ha sido el eje protagónico de ese proceso, dado
que ello ha determinado causa y efecto de la propia diferenciación.
Tal proceso de expansión matricular se ha producido desde el año
2006, con una nómina de 420 estudiantes en el semestre cohorte
2006-I, matricula que se ha mantenido con una variabilidad de
40-50 estudiantes. Así, el crecimiento estudiantil muestra una tendencia sostenida en el tiempo, pero que inclusive a partir del año
2015 manifiesta un incremento en su evolución con una matrícula
de 620 estudiantes para la cohorte 2015-I. Desde este año el cambio en la pendiente de la curva está permitiendo un incremento
adicional de casi 360 alumnos por semestre. En total, entre 2006 y
el 2016 la matrícula aumentó en un 150%.
Tal proceso expresa una creciente masificación de la educación
universitaria que se manifiesta en cambios en el perfil social del
estudiantado: feminización, estudiantes del interior del estado Falcón, de otros estados de Venezuela y otros países, unos son trabajadores, otros con discapacidades y embarazadas asumiendo el
rol de universitario Además de hijos, son padres, madres solteras,
El cuestionario estuvo integrado por un total de 14 preguntas cerradas sobre datos generales relacionados con la edad, sexo, estado civil y vía de ingreso a
la carrera/universidad.
Datos suministrado por la Coordinación II semestre Morfofisiología II.
36
Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
algunos casados, jóvenes, adultos entre otros. Sin embargo, esta
masificación está trayendo varios temas adicionales a la discusión,
entre los cuales se encuentra una nueva realidad de deserción, repitencia y abandono ¸ además de tener una planta profesional no
acorde a la relación profesor-alumno, donde se visualiza un déficit
de docentes para atender el aumento de la matricula estudiantil
existente actualmente; el dictado de clase se realiza en aulas con
más de 120 estudiantes, que no reúnen las condiciones mínimas,
ya que no hay buena iluminación, cuenta con ventilación artificial
dada por dos aires acondicionados deficientes.
Entre los factores mencionados, los de mayor concordancia se
referían a la falta de preparación con la que llegan los estudiantes a
la universidad;, problemas vocacionales; dificultad de adaptación
al medio universitario con nuevas exigencias y con condiciones
diferentes a la educación secundaria; la masificación; los factores
económicos y familiares; el uso inadecuado de las tecnologías; la
escasez de recursos didácticos, así como, los programas de inclusión universitaria, que buscan dar oportunidades de estudios a mayor número de población estudiantil, creando así la masificación.
2. ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO
Con respecto al estudio de diagnóstico, en el ámbito universitario del programa Medicina de la UNEFM, se desea comparar
la realidad con las metáforas organizacionales de Morgan (1990)
para describir las transformaciones o cambios generados por el
aumento de la matricula estudiantil desde el punto de vista académico-administrativo, partiendo de la infraestructura, aspectos
curriculares, planta profesoral, perfil socioeconómico del estudiantes, presupuesto universitario, dotación de equipos y laboratorios que repercuten en el rendimiento académico. Por lo cual,
intentamos juzgar y documentar cómo diferentes metáforas pueden ayudarnos a interpretar el carácter de una situación, acogiendo
un número de cuestiones diferentes acerca de la naturaleza de la
organización.
Para la comprensión de la vida organizacional de un modo
distinto, Morgan (1990) plantea ocho (8) metáforas: mecanicista
donde cada parte de la organización es una pieza que se ensambla con las demás en una construcción racional; organismo, el cual
37
Añez Romero, Esther Coromoto
centra su atención en la comprensión y gestión de necesidades organizacionales y las relaciones del entorno; cultura, le da importancia a los procesos de representación como la residencia de ideas,
valores, normas, rituales y creencias que tienen las organizaciones
como realidades sociales; cerebro, dirige la importancia al proceso
de información, al aprendizaje y la inteligencia; sistemas políticos,
descodifica las redes de interés y las relaciones de poder; cárceles
psíquicas, ofrece perspectivas sobre los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la organización; cambio y transformación, descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida
social; instrumento de dominación, enfoca un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras.
Mirando el Programa Medicina UNEFM dentro del marco de
referencia de las metáforas de Morgan, se seleccionaron aquellas
que permitan configurar el cómo se organiza la realidad de estudio,
y es así como, llego a la metáfora organicista, encontrando varias
cuestiones: ¿la UNEFM ante la problemática de la masificación ha
tomado las decisiones con objetividad, en relación a la comprensión y gestión de las necesidades organizacionales académicasadministrativas en el Programa de Medicina, relacionado con el
entorno donde se circunscribe?, o simplemente ¿La UNEFM, da
respuesta en la medida que avanza cada semestre sin importar los
precedentes que surgen al tomar decisiones erróneas?
Para dar respuesta a estas interrogantes, podemos mencionar que
la UNEFM toma decisiones para soslayar el problema de la masificación sin tener en cuenta el ámbito o naturaleza en que está la organización, acentuando la importancia en la capacidad de detección de
los cambios en los entornos general y activo para ser capaces de desarrollar apropiadas respuestas. El aumento de la matricula estudiantil
cada semestre, permite acentuar la problemática que repercute en ambientes de aprendizajes más amplios con cobertura a más de 120 estudiantes, mayor papelería y recursos para reproducción de exámenes y
trámites administrativos, dotación de laboratorio por mayor número
de actividades prácticas, mayor número de docentes. Lo anterior permite definir a la UNEFM como una organización en términos de sistemas interrelacionados y de integración, para identificar y eliminar
disfunciones potenciales que se satisfagan las necesidades del entorno
para que la organización sobreviva.
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Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
El incremento en la matrícula de estudiante como política de
Estado, es un arma de doble filo. Aunque coloque al país con el
mayor ingreso a las universidades, se tiene que mirar que la calidad
en la educación ha bajado, tal como lo reflejó una encuesta realizada por Añez, et al (2015), cuyo objetivo era poder determinar la calidad educativa en los estudiantes de la facultad de medicina, hasta
el punto de ver que el perfil del estudiante egresado ya no es igual,
al compararlo con los egresados de los primeros años de fundada la
UNEFM, prevaleciendo un bajo índice académico, alto índice de
repitencia, semestres prolongados que comienzan sin las condiciones mínimas de funcionamiento.
Ahora bien, al responder las interrogantes antes mencionada,
una vez más se denota lo planteado por Morgan (1990) en su metáfora: las organizaciones como organismo que plantea:
El enfoque de las “necesidades” también nos anima a ver las organizaciones como procesos interactivos que han de estar tan
equilibrados internamente como con su relación con el entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organización (estrategia, estructura, tecnología, dirección) como subsistemas con
necesidades vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo la salud del sistema entero
sufre. (p.52).
La UNEFM desde la perspectiva de la metáfora cultura, se
ilustra en las dinámicas de cambio, al referirse en sus inicios que
surge como una organización con residencia de valores, principios que le dan importancia a los procesos de representación con
alta cultura de afinidad corporativa; que posteriormente, la vieja
esencia por la cual se creó la universidad se debilita debido a que
cambió por nuevas estructuras, donde la naturaleza de la autoridad para la toma de decisiones, se plantea según lo expresado por
Burns y Stalker (1961), como modelos de autoridades informales
y en constante cambio según las circunstancias, que han contribuido al problema de la masificación.
En este orden de ideas la metáfora cultura según Morgan
(1990) “ofrece un nuevo foco y avenida para la creación de la acción organizada” (p.122). La UNEFM se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, que sostienen esta
organización como realidad social.
39
Añez Romero, Esther Coromoto
Desde el punto de encuentro de la metáfora política podemos
fácilmente convencernos que la UNEFM, nació políticamente tomando decisiones en consenso con un estilo favorable durante los
primeros años, pero éste se rompe debido a que la política organizativa se eleva cuando la gente piensa y quiere actuar de manera diferente. Esta diversidad crea tensión o conflicto que debe ser resuelto a
través de medios políticos, y es así como se concentran los intereses,
conflictos y poder, en una organización como sistema de gobierno
que varía de acuerdo con los principios políticos empleados.
La metáfora política puede verse de dos formas, la primera al
reconocer la política en el sentido de encontrar orden y dirección
entre gente con diversidades potenciales y conflictos de intereses
que permiten reconocer su papel constructivo en la creación del
orden social. Las universidades, con sus distintos departamentos
enlazados, bajo ambiciones comunes relativas a la educación y la
investigación, son buenos ejemplos para ver cómo toda actividad
en la organización está basada en intereses y a evaluar los aspectos de su funcionamiento; donde nadie es neutral. Este enunciado
permite mostrar la política no como medio para reconciliar la necesidad de unión, sino como medio de crear orden al margen de la
diversidad.
Y la segunda, cuando es posible encontrar este modo de comprensión suele llevarnos a una creciente politización de la organización lo cual puede estructurarse como peligro potencial. Por
esta razón, la metáfora sistema político muestra cómo se reduce la
política a una herramienta para ser usada en beneficio de intereses personales donde se generan como fuente de poder el establecimiento y control de las contraorganizaciones, donde los sindicatos
de personal obrero, administrativo y docentes en el caso de las
universidades, grupos o movimientos estudiantiles con diferentes
ideologías políticas, se las arreglan para construir una concentración de poder en relativamente pocas manos o pocas personas,
creando un bloque de poder rival tal como lo establece el economista John Kenneth Galbraith (1977), al cual ha denominado una
implicación del desarrollo del poder compensador. Es así, como
Morgan (1990) menciona como “se reconoce las implicaciones sociopolíticas de diferentes tipos de organización y los papeles que las
organizaciones representan a la sociedad”. (p.148)
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Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
Una vez realizada la caracterización del programa de Medicina
UNEFM, sobre la calidad en la educación universitaria vs la masificación estudiantil y su posterior comparación-contrastación con
las metáforas organizacionales de Morgan (1990), específicamente
en las metáforas de organismo, cultura y sistema político, lo cual
puede ser extrapolado al resto de las organizaciones universitarias;
me dispongo ahora a realizar la evaluación critica planteándome
para ello las siguientes interrogantes: ¿de qué manera, las metáforas de Morgan u otras teorías administrativas podrán mejorar las
organizaciones universitarias?, ¿cómo podremos engranar los diversos componentes de la universidad para plantear posibles escenarios de acción?
En la situación de las organizaciones universitarias, la línea argumental necesitaría integrar:
a) Ser congruente con el entorno
b) Tener cultura corporativa
c) Una política conducente al cambio
Estas líneas argumentales surgen de cada caso y cambian la
dirección del problema básico donde las posibles soluciones que
emergen desde el estado en el cual se basa el análisis al definir los
problemas; lo que indica que las metáforas de las cuales estudiamos las organizaciones universitarias, nos ayudan a describir cómo
son la organización y nos ofrecen ideas y opiniones claves de cómo
podrían ser.
1. Para el caso de la línea argumental: ser congruente con el
entorno; para entender cómo funciona la organización y los factores que influyen en su buen estado, es necesario mostrar las organizaciones como sistemas abiertos desarrollado por Ludwin Von
Bertalanffy (1951) en su Teoría General de Sistemas, que hace hincapié al entorno en el cual se desarrolla la organización en término
de sistemas interrelacionados, centrándose en necesidades claves
que la organización debe satisfacer, cuya intención es la eficacia a
través de la adaptación (estratégica o no) al entorno.
Un posible escenario de acción lo he denominado “el ambiente
deseable”, para dar cumplimiento a las políticas de inclusión que
lideriza el Gobierno Nacional Venezolano, donde las asignaciones
de los cupos estudiantiles universitarios estén en función al índice
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Añez Romero, Esther Coromoto
académico y las pruebas de vocación profesional; se garanticen los
ambientes de aprendizajes idóneos con infraestructura acorde a la
matricula estudiantil y al número de docentes existentes; un presupuesto justo para las universidades acorde con los recursos existentes y a las demandas educativas actuales; a su vez debe existir
un proceso de capacitación y actualización permanente de los docentes, para lograr una mejor calidad de la educación universitaria,
aumentando el stock de docentes para una proporción equilibrada
en la relación profesor-alumno que contribuya a disminuir la masificación.
2. En la línea argumental: tener cultura corporativa; me refiero a los modelos de desarrollo reflejados en los valores, creencias
y tradiciones de una sociedad tribal que puede incorporarse a otras
estructuras sociales afines, donde muchas posturas de la organización se embeben en aspectos rutinarios de la práctica diaria. Por
esto, los aspectos rutinarios definen etapas estructuradas socialmente, en las cuales, la presente generación de actores forman una
cultura viva.
La metáfora cultura muestra que la organización descansa sobre un nuevo foco de acción organizada con prácticas sociales que
comunican las ideologías, valores y credos, donde la cultura corporativa es normativa, que soporta toda la organización y ayuda a
comprender mejor la filosofía sobre la cual fue creada la UNEFM
en consonancia con su entorno, su comunidad bajo una planeación
estratégica que le da direccionabilidad en cada una de sus actuaciones. El cambio organizacional se dará mediante la transformación de tecnologías, estructuras, habilidades y motivación de los
empleados, así como también su nivel afectivo. Ambos procesos
facilitan la actividad organizacional. El cambio en la organización
implica un cambio cultural.
Tomando de nuevo la metáfora cultura que apunta una forma
de organización a través de los símbolos compartidos (normas, valores, creencias, etc.), compartiendo visiones y direcciones para un
futuro desarrollo, visualizo a “la UNEFM que queremos”, desarrollando cambios organizacionales alrededor de valores compartidos
con una filosofía corporativa de trabajo y compromiso de calidad
en la educación, teniendo además, un clima organizacional con
nuevas estructuras, nuevas tecnologías con estrategias que permi42
Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
tan descubrir las potencialidades de cada uno de los miembros de
la comunidad universitaria motivados al logro, al éxito y al trabajo
en equipo, unidos todos por enaltecer nuestra Alma Mater y por
ende cada una de las áreas y programas, cuyos modelos de autoridad para la toma de decisiones, según lo planteado por Burns y
Stalker (1961), “no sean como modelos de autoridades informales
y en constante cambio según las circunstancias” (p. 75), que contribuyan a disminuir la masificación.
En los marcos de las observaciones anteriores, se puede afirmar
que ocurrirán cambios en la organización donde se promuevan intercambios afectivos representados en la imagen de la UNEFM, de
sus egresados y con una comunidad universitaria motivada y sensibilizada para dar el todo por el todo en cada uno de sus lugares de
trabajo, asumiendo sus roles con responsabilidad y compromiso en
el marco de los valores institucionales universitarios acorde al plan
estratégico UNEFM 2016-2020 y de esta manera compartir visiones y direcciones para un futuro desarrollo en pro de la calidad en
la educación universitaria.
3. Sobre la política que conduce al cambio, el modelo de intereses, conflictos y poder, plasmado en la metáfora sistemas políticos, proporciona un medio práctico y sistemático de entender
la relación entre política y organización, recalcando el papel fundamental del poder en determinadas decisiones políticas y encontrando la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las
organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. La metáfora política sugiere, por otra parte, señalar que existen tensiones
desintegradoras que se empalman o enlazan entre los diversos tipos
de intereses sobre los cuales se construye la organización. A causa
de esas tensiones la posibilidad de un alto grado de integración y
acuerdo para la supervivencia del conjunto que forman la organización, la metáfora política nos anima a ver las organizaciones como
amplias redes de gente con intereses divergentes que se reúnen por
conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una
carrera o perseguir una ambición o un objetivo deseado.
Es por ello que el plan de acción debería ser la “UNEFM: como
cambio, política y resistencia” ilustrada con gente que comienza a
identificarse con las competencias asociados a su rol, grupo de trabajo, departamento o equipo de proyecto específicos, de manera
43
Añez Romero, Esther Coromoto
que suelen llevarlos al logro de metas más amplias de la organización de manera integrada; lo cual, ayuda a confrontar la realidad
política sobre la resistencia a los cambios, permitiendo ver la política como una necesidad de unión, un medio para crear orden en
medio de la diversidad.
Todo este contexto nos lleva a considerar la complejidad de la
educación, no sólo por los múltiples componentes que involucra
sino por la variedad de relaciones formadas, que se pueden presentar. Es así como, se afirma que una educación de calidad, esencial
para el aprendizaje verdadero y el desarrollo humano, se ve influida
por factores que proceden del interior y el exterior del aula, como
la existencia de unos suministros adecuados o la naturaleza del entorno doméstico de la persona.
El discernimiento de las tres metáforas combinadas sugiere
un apropiado futuro para la organización. Mientras la metáfora
orgánica se usa para valorar la dirección de la organización para
moverse bajo un diseño del proceso; la metáfora cultura nos ilustra
un nuevo foco de manera organizada en base a valores y principios que promueva un cambio proporcionando un medio práctico
y sistemático para entender la relación política y organización para
el logro de objetivos propuestos.
4. COMPRENSION DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
Cada metáfora tiene sus propios mandatos e instrucciones
donde su comprensión sugiere un modo de acción dependiente de
sí mismas en diferentes situaciones y de acuerdo a las perspectivas
desde las cuales deseamos comprender y actuar en relación con tales situaciones. Una de las mayores fuerzas o ventajas de las diferentes metáforas tratadas en este artículo, es que abren numerosas
avenidas para organizar la práctica, como por ejemplo, si pensamos sobre la organización a través de la metáfora política, veremos
cómo puede ser posible organizarla en torno a la interacción de intereses competitivos, forzando la unidad mediante la organización,
guiando o negociando e incluso por la coacción. Podemos superar
muchos problemas normales aprendiendo a ver y comprender la
organización de manera que surjan nuevos cursos de acción.
La metáfora usualmente se ve como un elemento literario,
descriptivo y hasta decorativo, que como forma creativa produce
44
Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
efectos mediante el cruzamiento de imágenes; tal como Morgan
(1990) lo señala: “el empleo de la metáfora implica un modo de
pensar y un modo de ver que traspasa el cómo comprendemos
nuestro mundo en general” (p.2). Por utilizar diferentes metáforas
para comprender el complejo y paradójico carácter de la vida organizacional, seremos capaces de diseñar y gestionar organizaciones
de un modo que no había sido pensado antes.
En virtud de lo ya expresado, me atrevo a visualizar como metáfora para comprender el complejo y paradójico carácter de la
vida de las organizaciones universitarias, en este caso la UNEFM,
la organización universitaria como una escultura de piedra caliza (figura 1), que permite verla y comprenderla como institución
universitaria con una nueva forma y nuevos cursos de acción. Es
necesario tener claro, qué significa la piedra caliza para luego explicar cómo se enlaza a la nueva metáfora propuesta. La piedra caliza
es una roca sedimentaria formada generalmente en aguas marinas
cálidas y poco profundas, que se consigue en el sector Santa Rosa
del municipio Zamora del estado Falcón; por sí sola no tiene forma, es gruesa, estructurada en capas, siendo más jóvenes las más
expuestas a la superficie, permitiendo con ello el paso del agua, es
decir, es una roca permeable, porosa, de color blanco cuya composición en general permite que su mayor utilización sea para la construcción, por ejemplo en el revestimiento de carreteras
Figura 1: La UNEFM como escultura Piedra Caliza
Fuente: elaboración propia (2017)
La figura 1 muestra los ideales de la nueva metáfora denominada, la UNEFM como una escultura de Piedra Caliza, en cuyo
fondo se identifican las edificaciones del Rectorado de la universidad donde actúan las autoridades universitarias y cada uno de los
45
Añez Romero, Esther Coromoto
departamentos, es decir, muestra el epicentro de cada uno de los
procesos académicos administrativos de la universidad. Del lado
derecho se aprecia el logo que la identifica con sello legal, formado
por dos cuadrados enlazados que se apoyan sobre un circulo de
piedra caliza que le da resistencia, solidez, consistencia y su analogía repercute en su forma geométrica y capas interpuestas; del lado
izquierdo la letra U está hecha de piedra caliza sobre laminas superpuesta como símbolo de crecimiento, firmeza y direccionalidad
en la organización.
Con esta figura se evidencia: rectoría, integración, solidez y
direccionalidad; condiciones importantes para tener una cultura
corporativa, y nos muestra a la UNEFM que queremos, con una
política conducente al cambio, llevando a tener política y resistencia que nos sitúa como una organización congruente con el entorno para tener ambientes de aprendizajes deseables que se traduce
en una verdadera transformación universitaria
Esta nueva metáfora conduce a la UNEFM, a verla y comprenderla como una institución universitaria con identidad cultural,
innovadora, que se adapta a los cambios según el entorno, flexible, emergente para dar respuesta a la exigencia del sistema educativo universitario y a las demandas del país, con profesionales
con mística y compromiso a la nación, con sello de calidad en la
educación universitaria, nacida en el estado Falcón producto del
clamor popular, y fortaleza turística por estar ubicada en una zona
catalogada como Patrimonio Cultural para la humanidad. Hablar
de piedra caliza y de UNEFM es hablar del estado Falcón, rico en
historia, aborígenes, bellezas turísticas, gente trabajadora y luchadora, con grandes personajes históricos, culturales, poetas, músicos, es sentir la esencia de ser falconiano y por ende ser venezolano.
Es quitar cada aspereza que impide ver la belleza de esta gran obra
maestra creada para dar respuesta a las necesidades del estado.
Es decir, esta metáfora, infiere en su identidad cultural, formada por grupo de personas (capas) que integran la comunidad
universitaria donde cada año ingresan y egresan miembros de ella,
por vía de personal jubilado o por egreso de estudiantes formados
en profesionales, así como también sus autoridades, quedando en
la palestra la generación de relevo, que le sustenta por ser experimental y brinda la oportunidad de ser innovadora, permeable y
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Visión metafórica de la calidad de educación del Programa de Medicina en la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
flexible, con herramientas para adaptarse al entorno de manera integrada a los cambios, ideas y propuesta en el marco de la cordialidad, solidaridad, responsabilidad y compromiso según sus valores
universitarios, que la conducen a ubicarse en terrenos vírgenes para
la educación superior por llevar sus programas de estudio a diferentes áreas geográficas de Venezuela.
Así mismo, desarrollar un proceso de inclusión acorde a estructura y ambientes de aprendizaje idóneo, personal académico
altamente capacitado con profesionalismo y gran mística, que le
garantice a cada uno de los miembros de la comunidad universitaria y al estado, una solidez, firmeza y compostura académica en
cada toma de decisiones, haciendo cumplir lo establecido en las
normas, estatutos y reglamentos de las leyes que amparan al sector
universitarios y a cada ciudadano y ciudadana de la República Bolivariana de Venezuela, con tintes de color diversos para darle cabida a la construcción de grandes edificaciones en el saber, conocer,
hacer y convivir para una educación universitaria de calidad.
CONSIDERACIONES FINALES
Para finalizar puedo decir que todas las metáforas que utilicé en la comprensión y explicación de las organizaciones nunca
pueden tener, en la persecución de este objetivo, un planteamiento
totalitario. No hay una metáfora perfecta capaz de abarcar todas
las dimensiones organizacionales que intenta dilucidar. Las metáforas abordadas: orgánica, mecanicista, cultura y sistemas políticos presentan aspectos de gran interés que permitieron englobar
lo resaltante de la organización y poder ver y comprender la vida
organizacional de la UNEFM en un modo distinto con una visión
metafórica, donde la diversidad de metáforas asuma un carácter
complementario, de interconexión entre ellas.
Para enlazar las metáforas en la evaluación crítica en búsqueda
de lo deseado es necesario tener presente que la educación, debe ir
en torno a la dinámica y exigencias de este mundo moderno; y más
aún la educación universitaria como garantes de los futuros profesionales de cualquier nación. Es por ello que se ha insistido mucho
en la inclusión de la masa estudiantil a mayor número de oportunidades de acceso a dicha formación con estructura y ambientes
de aprendizaje idóneos y es así como surgió la nueva metáfora de47
Añez Romero, Esther Coromoto
nominada la UNEFM como piedra caliza que muestra la rectoría,
integración, solidez y direccionalidad, potencialidades para el futuro que permiten verla y comprenderla como una institución con
identidad cultural, innovadora, que se adapta a los cambios según
el entorno flexible, emergente para dar respuesta a las exigencia del
sistema educativo universitario y a las demandas del país, apoyados
de profesionales con mística y compromiso a la nación, garantía de
sello de calidad en la educación universitaria.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Añez, E., Salas, J., Salas, A., Weinhold, C. y Weinhold L. (2015). La
calidad de la educación y su relación con el incremento de matrícula
estudiantil de la Unidad Curricular Morfofisiología. Coro, Falcón
[informe]. Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt.
(UNERMB)
Bertalanffy, L. (1951). General system theory - A new approach to unity
of science (Symposium), Human Biology, dic 1951, Vol. 23, p. 303361
Burns, T. y Stalker, G. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock,
Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. SAGE Publications
Inc.London
Galbraith, J. (1977). Organization design, reading, MA: Addison-Wesley,
García, H. (1982). Calidad de la educación trabajo y libertad. Editorial
Dossat.S.A Madrid.1982
48
ANALOGÍA DE LA METÁFORA
ORGANIZACIONAL CON LA ESCUELA
TÉCNICA COMERCIAL “PEDRO
CURIEL RAMÍREZ”
Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
Profesora Mención Comercial (UPEL).
Esp. en Gerencia Educativa (USM) . MSc.
en Cs de la Educación (USM). Doctorante
en Ciencias Gerenciales (UNEFA). SubDirectora Técnica Encargada y Asesora
Pedagógica de la ETCPCR.
Email: [email protected]
RESUMEN
El presente artículo representa el estudio de la Escuela Técnica
Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, ubicado en la ciudad
de Coro, estado Falcón, como una organización no gubernamental, a través de las imágenes organizacionales de Morgan (1990),
quien explica la organización empleando metáforas como: mecanismo o máquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas políticos,
cárceles psíquicas, cambio y transformación, y como instrumentos de dominación; por lo que el análisis realizado a la gerencia
educativa y los estudiantes, sobre el sistema de control, autoridad
y autoritarismo, se comparó con las imágenes de las metáforas, e
intentó comprender la realidad para actuar sobre ella; asimismo, se
planteó como figura alegórica a la Escuela Técnica como un Molino de Maíz, que si bien los recursos van a generar un producto,
esto dependerá de las acciones que se tomen para tal proceso. El
enfoque es fundamentalmente cualitativo de corte documental,
donde la estrategia de investigación es principalmente inductiva y
el producto de estudio ricamente descriptivo.
49
Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
Palabras clave: metáforas, escuelas técnicas, gerencia educativa, estudiantes
ANALOGY OF THE ORGANIZATIONAL METAPHOR WITH THE
BUSINESS TECHNICAL SCHOOL “CURIEL PEDRO RAMIREZ”
ABSTRACT
This article represents the study of the National Commercial
Technical School “Pedro Curiel Ramírez”, located in the city of
Coro, Falcon state, as a non-governmental organization, through
the organizational images of Morgan (1990), who explains the
organization using metaphors such as: mechanism or machine,
organism, brain, culture, political systems, psychic prisons, change
and transformation, and as instruments of domination; So the
analysis made to the educational management and the students,
on the system of control, authority and authoritarianism, was
compared with the images of metaphors, and tried to understand
the reality to act on it, and also raised as an allegorical figure to
the Technical School as a Maize Mill, that although the resources
are going to generate a product, this will depend on the actions
that are taken for such process. The approach is fundamentally
qualitative documentary cut, where the research strategy is mainly
inductive and the product of study richly descriptive.
Keywords: metaphors, technical schools, educational
management, students.
INTRODUCCIÓN
El análisis se ubica en la línea de investigación de Seminario
Teoría y Praxis de la Gerencia: su Filosofía y su Método, siendo el
propósito general profundizar los enfoques filosóficos, teóricos y
metodológicos cuyos resultados se manifiestan en la creación de
nuevos conocimientos - saberes en la generación de un artículo académico que incluye una metáfora innovadora usando como hilo
conductor el libro de Morgan (1990), Imágenes de la organizaciones; por lo que mi foco de estudio es la Escuela Técnica Comercial
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Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
“Pedro Curiel Ramírez”, encaminando hacia sistema de control,
autoridad y autoritarismo de la Gerencia y las respuestas por parte
de los estudiantes y docentes ante estas..
Para plantear las situaciones realicé la lectura interpretativa
de documentos oficiales que fundamentan la presentación de esta
experiencia, como son la normativa legal vigente emanada por el
Ministerio del Poder Popular para la Educación (MPPE), que permiten describir el debe ser y la realidad, por tal motivo, el artículo se estructura en cuatro momentos: (1) creación, cronología y
contrariedades de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro
Curiel Ramírez”; (2) diagnóstico del sistema de control, autoridad
y autoritarismo de la gerencia educativa y su influencia en el colectivo estudiantil y docente; (3) escepticismo de la gerencia educativa
y dogmatismo estudiantil, y (4) emergencia de la metáfora: la Escuela Técnica como un Molino de Maíz, para describir la analogía
de la transformación que sufre el producto y los estudiantes respectivamente.
La perspectiva metodológica que he seguido en este estudio ha
sido la interpretativa, pretendiendo comprender la experiencia y
los factores que inciden en las situaciones detectadas. En este sentido, siguiendo a Rojas (2006), comento que es necesario reflexionar
con mayor intensidad sobre los conceptos y tendencias que hoy se
promueven a favor de un conocimiento científico, junto a la unilateral que lo caracterizaba, manifestando una clara necesidad de
nuevos conocimientos gerenciales en el contexto de una racionalidad emergente.
Finalmente se exponen unas reflexiones y se muestran las referencias consultadas para llevar a cabo el artículo científico.
1.
CREACIÓN, CRONOLOGÍA Y CONTRARIEDADES DE
LA ESCUELA TÉCNICA COMERCIAL NACIONAL “PEDRO
CURIEL RAMÍREZ”
Escuela Estadal de Comercio, Artes y Oficios fue el nombre
con el cual comenzó a funcionar esta institución el 9 de febrero del
año 1946, en una casa situada frente a la plaza Falcón, bajo la dirección de la profesora Magali Henríquez García, al poco tiempo
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Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
cambió de sede, a una casa amplia situada en la calle Comercio en
la cual funcionó hasta el 14 de febrero de 1973, para luego trasladarse a su actual y moderna edificación, ubicada en la prolongación de la avenida Manaure con esquina avenida Ruiz Pineda en
la ciudad de Santa Ana de Coro, municipio Miranda del estado
Falcón.
Volviendo la mirada hacia sus inicios, los primeros frutos se
obtienen al egresar la promoción de auxiliares de secretaria del año
1961, posteriormente la creación del tercer año y actualmente la
Escuela trabaja ajustada al diseño curricular definido por el proceso de transformación curricular de la Educación Media de MPPE
(2015). Para llevar a cabo las orientaciones pedagógicas emanadas
por el máximo órgano la institución cumple un horario integral
(7:00am a 3:00pm) se encuentra conformada por: 84 docentes, 36
cargos administrativos y 42 obreros, cumplen sus actividades los
días hábiles de la semana (lunes a viernes) en turnos mixtos; con la
intención de atender una matrícula de 1300 estudiantes, que aspiran egresar con el título de Técnico Medio en la Mención seleccionada.
Es importante mencionar que el directivo es nombrado por
la Zona Educativa del Estado (ZEE), para descentralizar el Sistema Educativo Venezolano (SEV). En el marco de los cambios y
reformas que se ha producido en el mismo, y en función de las
demandas del contexto social en cuanto a mayor calidad de los
procesos formativos, los planteles o instituciones escolares manifiestan una situación de tránsito hacia formas inéditas de gestión,
de esta manera, se orientan hacia la búsqueda de mayores niveles
de autonomía, participación y corresponsabilidad, aunque con interpretaciones diferentes del sentido de lo que significan estos conceptos. No negamos que en nuestro sistema escolar falconiano, en
planteles educativos de la ciudad de Santa Ana de Coro, ejercen
la función directiva docentes preocupados y comprometidos en su
mayoría, pero también atrapados en contradicciones, tensiones,
disfuncionalidades del SEV que no terminan de comprender plenamente.
Esta realidad desvirtuada se puede observar en el organigrama estructural de la Educación Media Técnica de acuerdo con el
MPPE
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Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
Figura 1 Organigrama de funcionamiento
Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educación (2015).
Considerando las categorías implícitas en las metáforas de
Morgan (1999) como hilo conductor, abordaré las dificultades observadas y encontradas en la Escuela Técnica Comercial Nacional
“Pedro Curiel Ramírez”, en la cual, se manifiestan situaciones en
los procesos de gestión directiva en la institución que ponen en evidencia un desarrollo no tan expedito; la autonomía escolar enfren53
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ta obstáculos y limitaciones en cuanto a su desempeño y actuación.
En tal sentido, Rodríguez y Meza (2006, p.154) refieren las limitaciones que enfrentan los docentes con función directiva en cuanto
a su participación en los procesos de gestión (calificada como “No
autónoma o subordinada”) y que, con franqueza, se podría afirmar
mantienen su vigencia en la actualidad e incluso se han incorporado nuevos factores como es el excesos de centralización y el mal
uso de la política (politiquería), colocan al margen de autonomía
de los directores oficiales y se agrava si se considera las normativas
vigentes.
Para el MPPE, en concordancia con la tradición centralizadora del Estado venezolano, el docente Director parece ser el último
eslabón de una cadena de mando con pocas posibilidades para la
toma de decisiones en asuntos cruciales como la selección, contratación y despido del personal, la administración de recursos, la
realización de experiencias pedagógicas, entre otras. En la práctica
desautoriza al personal docente directivo ante todo colectivo que
hace vida en la institución y lo más grave es que incrementa las actitudes negativas de los estudiantes.
Por su parte, Linares, Angulo y Villalobos (2004, p.302) detectan procesos inerciales, que le atribuyen a los directivos unas
prácticas y cualidades como actor pasivo, que no se apropia ni ejercita su autonomía, su liderazgo, y se limita a la repetición cada año
de la planificación, sin tomar en cuenta las necesidades propias
del plantel; de igual forma al momento de organizar la estructura del mismo, no rota al personal que labora a tiempo completo y
en oportunidades al administrativo de sus cargos y da por sentado que cada uno conoce las funciones a desempeñar; en cuanto a
su función de dirección se limita a dar órdenes para cumplir con
aquellos lineamientos emanados del MPPE, a través de las diferentes dependencias, su labor se concreta a entregar los recaudos exigidos, lo cual parece ser lo realmente factible en el cumplimiento de
sus funciones.
El panorama es más complejo. Entre las situaciones que están a
la vista, puedo comentar que los docentes con funciones directivas
en la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”
conviven con el problema de descontrol y falta de autoridad sobre
el colectivo involucrado en la institución, así lo reflejan los docen54
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
tes y directivos en su Proyecto Educativo Integral Comunitario
(PEIC, 2016 – 2017), cuya Matriz FODA evidencia las siguientes
debilidades sobre gerencia educativa de la escuela:
• Deterioro de la infraestructura. (Ausencia de facultades y/o
atribuciones para administrar recursos materiales).
• Deficiente Comunicación entre el personal directivo, docente,
administrativo, obrero y el colectivo social.
• Personal docente, administrativo y obrero con número considerablemente alto de permisos médicos.
• Mucho tiempo dedicado a tareas ajenas (actividades administrativas) y escaza supervisión gestión pedagógico-curricular.
• El no a la repitencia (plan batalla, reevaluación por ende superación pedagógica fuera del plazo establecido) por parte del
MPPE.
• Acoso escolar por parte de los estudiantes entre ellos mismos
• El alto nivel de indisciplina, causado el tiempo libre del estudiantado, debido al número elevado de ausencia docente por
incapacidad médica.
• Cultura institucional que no favorece la planificación institucional
• Dificultades para contar con un PEIC actualizado y pertinente a la realidad de la escuela.
• Todos estos factores que provocan una apreciación del sistema
de control, autoridad y autoritarismo de la gerencia educativa incidiendo en el colectivo estudiantil, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, las
cuales serán analizadas en el siguiente punto.
2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL, AUTORIDAD
Y AUTORITARISMO DE LA GERENCIA EDUCATIVA Y SU
INFLUENCIA EN EL COLECTIVO ESTUDIANTIL Y DOCENTE.
Un aspecto de marcado interés para entender el sistema de
control, autoridad y autoritarismo de la gerencia educativa, junto
con su influencia en el colectivo estudiantil y docente de la Escuela
Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, sobre todo
en estos momentos de cambio y reformas curriculares en nuestro
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Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
país, porque provoca una desincronización en la gerencia educativa
que no ha sido suficientemente estudiada ni discutida. Aun cuando sus consecuencias y efectos son evidentes, como las debilidades
resaltadas en el apartado anterior, el MPPE insiste en hablar de integración e inclusión, pero obvia la aceptación de los involucrados.
En este sentido, la gerencia educativa de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, ejecuta la orden dejando a un lado las relaciones entre quienes conviven en la institución,
la formación y las condiciones de trabajo de los docentes, la organización, el clima escolar, las rutinas de trabajo, las propias condiciones físicas de la escuela, la imposición de docentes directivos,
líderes autocráticos que ejecutan y determinan todas las políticas,
dirigen las actividades, asignan las tareas y permanecen alejados de
los involucrados, quienes se caracterizan por emplear mucho tiempo en tareas específicas y conseguir solo las metas asignadas, ya sea
emanadas de la Zona Educativa o del Ministerio.
Con el fin de analizar las situaciones problemáticas realicé una
contrastación a fin de explicarlas desde la óptica de Morgan (1990).
En su libro Imágenes de la Organización introduce ocho (8) metáforas para entender y hacer frente a problemas de organización, de
las cuales evocaré seis (6): auxiliada con la figura didáctica de la
metáfora explicare las situaciones evidenciadas en la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez” como: máquinas, organismos, cerebros, sistemas políticos, cárceles psíquicas e
instrumentos de dominación.
En relación con la gerencia educativa, la voy a enfocar desde los
referentes jurídicos vigentes en nuestro país como son: la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en sus artículos 104,105 y 106; Ley Orgánica de Educación (2009), artículos
19 y 43; Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003),
artículos 61 al 80; Reglamento de la Profesión Docente (2000),
artículos 34, 35 y 36; Plan de la Patria: Segundo Plan Socialista de
Desarrollo Económico (2013-2019), eje de desarrollo ecosocialista (la transferencia de competencia en torno a la gestión y administración de lo público) del 2do objetivo histórico; y Proceso de
Transformación Curricular en Educación Media (2015), sobre las
coordinaciones y la supervisión, como acompañamiento pedagógico y proceso formativo.
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Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
El MPPE como órgano rector es el que dictamina la conducción de la institución, mientras que el docente directivo, demostrando la dependencia estructural del trabajo, deriva en una lógica
burocrática que permea la cotidianeidad escolar, obligando a los
docentes a responder a los mandatos, normas y directivas de la política educacional, independientemente de los cambios, énfasis u
orientaciones del órgano rector.
En virtud de esta lógica, el docente directivo constriñe a los
maestros porque autoriza su desempeño en el marco de parámetros que responden no sólo a la especificidad de la tarea, sino
también a la violencia, quienes desarrollan prácticas de dominio, control de la disciplina y coerción para con los estudiantes,
como una forma de coaccionar a la directiva para que restablezca
su ambiente de confort que se ha visto alterado por el proceso de
transformación, sin embargo, la gerencia educativa de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, logra el
control bajo la figura del autoritarismo.
Esta situación se puede contrastar con la metáfora “Organizaciones como Máquina” de Morgan (1990), donde todo se considera
como una máquina. Se espera que la organización opere en forma
mecánica: rutinaria, eficiente, confiable, predecible, deshumanizada. En cuanto a la jerarquía o autoridad es central, prevalece la
subordinación, disciplina y dirección. La respuesta a una orden se
opera como un engranaje.
Al mismo tiempo, Morgan (1990), ve a la organización como
un proceso racional y técnico, y el imaginario mecánico actúa en
detrimento del contenido humano de la organización actuando
como un sistema cerrado, aislado de su contexto. Las instituciones de educación dependiente del MPPE como la Escuela Técnica
Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, poseen cualidades
burocráticas, rígidas y frías con sus colaboradores, no son hábiles
para adaptarse al tiempo y los cambios. Como esta escuela en particular no está diseñada para la innovación y depende de una gerencia autocrática, ha tenido que enfrentar tanta resistencia y los
involucrados son empleados apáticos y descuidados.
Cabe considerar por otra parte, a la “Organización como Organismo” en donde Morgan (1990) visualiza un ser vivo, con su
correspondiente ciclo de vida (nace, crece, se desarrolla y muere)
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capaz de adaptarse y en donde la supervivencia es una cuestión
prioritaria. Algo semejante ocurre con los estudiantes de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, frecuentemente se centra la atención en los problemas que generan las
agresiones de los estudiantes entre sí o hacia los profesores, pero lo
cierto es que la violencia estructural que ejercen la sociedad, la escuela y los profesores, es un condicionante de la agresividad de los
estudiantes, que a veces puede actuar en ellos como un mecanismo
de defensa y protesta.
De esta forma la violencia funciona como una espiral que genera más violencia, en contraste con la posición de Morgan (1990) la
organización vista como sistemas abiertos, existiendo en un medio
ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Sin embargo, en la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez” la violencia hacia los estudiantes se manifiesta
de formas sutiles de falta de democracia, poca participación en las
normas de convivencia, pautas de comportamiento inadecuadas o
no consensuadas, prohibiciones, arbitrariedades y autoritarismo, lo
que denota que no se está abordando el problema. Ahora bien, ante
esta situación Morgan (1990) es del pensar que pueden evitarse a
través de una sistemática atención a las necesidades que se deben
satisfacer para lograr su supervivencia y adaptación.
En relación con la metáfora de “Organizaciones como Cerebro”, Morgan (1990) enuncia dos concepciones, una como sistema
de información procesable en donde el cerebro es un sistema de
control; y otra como sistema holográfico, en la que el cerebro está
en capacidad de registrar información de un todo acumulando todas las partes; al respecto, el aprendizaje de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, se vincula a la idea de la
información institucional.
Incursionando dentro la metáfora de “Organización como Sistemas Políticos”, puedo ver que Morgan (1990) la concibe como
un escenario de poder donde convergen diferentes intereses, la mayoría de las veces en conflicto. El poder es el medio a través del cual
se resuelven los conflictos, y con él se busca controlar los procesos
de decisión, en contraste la Escuela Técnica Comercial Nacional
“Pedro Curiel Ramírez”, es homologada a un sistema político,
donde las actividades establecidas son moldeadas por los intereses,
58
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
el conflicto y el poder; representado por el MPPE donde rechazan
la lectura racional de la institución.
En cuanto a la “Organización como Cárceles Psíquicas”, tanto la gerencia, como los docentes y estudiantes de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, se encuentran
sujetos a una dinámica de cambio continuo, donde la estabilidad
es una característica obsoleta y su sello es el cambio permanente,
Morgan (1990) plantea la equidad entre realidad y verdad puesto
que los miembros de la organización se pueden encontrar atrapados en una creencia la cual se adapta para explicar las actitudes de
sus involucrados a la escuela.
Para concluir, la metáfora de la “Organización como Instrumento de Dominación”, de acuerdo con Morgan (1990), ha estado
asociada con los procesos de dominación social, donde los individuos y grupos encuentran los medios de imponer su voluntad, lo
cual es una de sus características más representativas. En la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, las condiciones no estaban dadas para el proceso de transformación. La
directiva acepta las imposiciones del MPPE como órgano rector,
pero las improvisaciones son formas perversas de autoritarismo,
donde no hay cohesión de equipo ni libertad de elección.
3. APRECIACIÓN DEL ESCEPTICISMO DE LA GERENCIA
EDUCATIVA Y VALORACIÓN DE LA INCREDULIDAD DOCENTE
Y ESTUDIANTIL
En este constructo trato de enfatizar la importancia de las
metáforas de Morgan (1990) antes revisadas con las dificultades
encontradas en la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro
Curiel Ramírez”, de acuerdo al FODA (2015-2016) de la misma,
intentaré clarificar cada punto a fin de integrarlos en una línea argumentativa del problema a través de interrogantes y posibles respuestas que proporcionen soluciones o se aproximen a las mismas,
interpretándola en función a los alcances en las metáforas de la organización como: máquina, organismo, cerebro, sistema político,
cárcel psíquica e instrumento de dominación.
La debilidad más incomprensible que sufre no solo la Escuela
Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, sino todos
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los planteles oficiales de país es el exceso de concentración y centralización de los poderes públicos en este caso el Sistema Educativo
constituido por el Ministerio del Poder Popular para la Educación
(MPPE), entonces surge la siguiente interrogante: ¿Por qué el poder público central o gobierno nacional mantiene centralizado y
concentrado el sistema educativo en Venezuela? El gobierno central no sólo se reserva todo lo relativo al ámbito educativo, sino
también lo regulariza, determina el currículo, planes de estudio,
libros de texto, material escolar, métodos de enseñanza, organización escolar, formación, selección y retribución del profesorado y la
determinación y expedición de títulos académicos.
En otras palabras, la autonomía administrativa, financiera,
académica y pedagógica, Una redistribución del poder, entendido
como la capacidad de toma de decisiones, que conduce a la independencia y al poder central no le conviene, sin embargo, considero que nuestra mentalidad en relación con los instituciones
docentes sigue siendo básicamente centralista, ya que pensamos
en ellos como espacios no de formulación y de dirección, sino de
ejecución. Es precisamente esta la debilidad y la causa que explica
el fracaso de los proceso de cambio y transformación curricular lo
que impide una auténtica descentralización.
En relación con estas implicaciones me atrevo aseverar que el
sistema de control, autoridad y autoritarismo por parte de MPPE
y la gerencia educativa de la Escuela Técnica Comercial Nacional
“Pedro Curiel Ramírez”, han traído como consecuencia el deterioro de la infraestructura, ausencia de facultades y/o atribuciones
para administrar recursos materiales, deficiente comunicación entre el personal directivo, docente, administrativo, obrero y el colectivo social, números considerables de permisos médicos por parte
de sus trabajadores, masificación del tiempo dedicado a tareas actividades administrativas y escaza supervisión gestión pedagógicocurricular, cultura institucional que no favorece la planificación
institucional.
Por lo anterior, vale la pena preguntarse: ¿cómo se asumen y
cómo se vivencian estos aspectos para que el ejercicio, inherente al
ser directivo, contribuya a mejorar la cultura y fortalecer el sentido
de compromiso de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro
Curiel Ramírez”? En la educación no sólo circulan relaciones con
60
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
el conocimiento, sino que se definen y propagan relaciones de poder que es necesario develar y analizar, en especial cuando se busca
imprimir a tales prácticas un sentido de transformación de la realidad hacia una determinada perspectiva de desarrollo; por ello es
necesario reflexionar sobre los conceptos de control y poder, donde
una autoridad se inclina hacia el autoritarismo.
Una redistribución del poder, entendida como la capacidad de
toma de decisiones, ha de implicar nuevas formas de participación
efectivas. Si la participación no se realiza desde la posibilidad de
influir en la toma de decisiones, simplemente se trata de una colaboración y deriva en una falta de implicación de los afectados. Este
esfuerzo debe involucrar el posicionamiento por la descentralización, lo cual no es una decisión que se adopta en abstracto, sino
que es una cuestión política; es decir, se aplicará en función de una
determinada ideología y tradición que configura una opción política. Por ello el balance de las ventajas y desventajas en realidad no
hace que nos decantemos por una u otra opción sino que permite
valorar los posibles efectos negativos para compensarlos.
¿De qué manera cambiaría esta situación si se formaran todos
los directores?, ¿qué otras condiciones se requieren para mejorar
esta organización? Con respecto a la primera interrogante se hace
necesario un plan de formación para ser gerentes; se pueden establecer dos razones, la primera es que la experiencia indica que
la mayoría de los directores de escuelas oficiales en Venezuela son
nombrados y asumen el cargo sin ninguna preparación previa,
la segunda es que, aunque algunos de ellos haya estudiado algún
postgrado, por lo general no están adaptados a las realidades que
enfrentan y no aportan suficiente especialización a los directores
que los cursan.
En cuanto a la segunda pregunta, por supuesto que la formación de directores no es la única política educativa que se requiere
para mejorar la gerencia educativa, pero es un elemento clave que
implica un cambio de cultura organizacional, siendo necesario la
actualización, el acompañamiento, el seguimiento, el apoyo y la
evaluación (auto-co-heteroevaluación), para sistematizar logros,
avances, dificultades, distorsiones e innovaciones que permitan en
su conjunto mejorar la práctica y revisar de manera permanente el
proceso curricular.
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Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
También es conveniente dar respuesta a esta interrogante: ¿de
qué manera podremos transformarnos para bien? Si el cuerpo directivo históricamente ha trabajado como una máquina, de forma
burocrática, es necesario que ahora trabaje en forma articulada,
respetando la institución basada en una legislación propia que busca cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido.
Dentro de este marco, la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, a través del Sistema Nacional de Investigación y Formación del Magisterio Venezolano, ha iniciado
el proceso de formación permanente desde el enfoque de didáctica investigativa con todos los docentes, iniciando procesos para la
comprensión e interpretación crítica de sus prácticas y de sus contextos, recobrando sentido de la gestión educativa proactiva, centrado en procesos y promoviendo la ruptura del modelo autócrata
que se instaló durante las últimas décadas.
Por estas razones es importante plantearse los siguientes cuestionamientos: a. ¿cómo se podrían evitar problemas de indisciplina?; b. ¿por qué no se puede constituir una autoridad sin ser
promotor de situaciones de desorden, apatía y violencia?; c. ¿están
los docentes formados para asumir tareas directivas?; d. ¿cuáles
han de ser las competencias profesionales que deben desarrollar
los docentes para ejercer funciones de dirección?; e. ¿existen mecanismos desde las políticas públicas y desde las escuelas de formación docente para orientar procesos formativos en materia de
dirección escolar?
Desde mi perspectiva, (a) la asistencia del docente al centro de
trabajo es básica para que implemente estrategia que animen a los
alumnos a comprometerse, a establecer desafíos, asistir y participar en clase, a realizar sus tareas, preguntar lo que no entienda,
entre otros. (b) A veces, el autoritarismo se manifiesta como defecto en el ejercicio del poder, pues se basa en un poder arbitrario
donde alguien se erige en el lugar de la Ley. El docente autoritario
sitúa su práctica en el eje dominación-omnipotencia, es decir, intenta dirigir esperando solo sumisión y obediencia, desconociendo al alumno en su alteridad. (c) Más que una respuesta es una
reflexión sobre la selección, competencias, formación y desarrollo
profesional de los docentes con funciones directivas en Venezuela,
62
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
para lo cual se presenta, en principio, una visión panorámica del
diseño curricular, que es el contexto en el cual se insertan sus actuaciones.
En cuanto al acceso a la función directiva, cabe destacar en
primer lugar que para su ejercicio se establece como condición, en
el marco de la normativa legal, poseer la nacionalidad venezolana
y el título de docente; y en segundo lugar, que se inserte en un
proceso de carrera docente en el cual se establecen jerarquías, categorías, remuneraciones y otros beneficios socioeconómicos. Para
finalizar, (d y e) se debe escalar mediante concursos de méritos y
oposición, en la forma y condiciones que establezca el reglamento;
no debería haber otra vía.
En pocas palabras, este apartado me permitió describir y emitir
mi juicio en cuanto a los procedimientos administrativos, estos no
pueden seguir siendo cacerías políticas y amenazas personales, la
única parcela política dentro de las escuelas es la formación ciudadana, lo demás ha de ser fuera de la infraestructura educativa. Hay
que adecentar la educación y ello pasa por seleccionar a los mejores
estudiantes y los próximos profesionales, los más éticos y los más
capaces, porque la educación exige hombres y mujeres probos, ¡ya
basta de reposeros y estafadores de las ilusiones de tantos adolescentes de esta sociedad Venezolana!
4. LA ESCUELA TÉCNICA COMO UN MOLINO DE MAÍZ
Las metáforas propuestas por Morgan (1990) en su obra Imágenes de la Organización, me permiten realizar una analogía y llevar a cabo un análisis de la Escuela Técnica Comercial Nacional
“Pedro Curiel Ramírez”, para desarrollar la metáfora de la Escuela
Técnica como un Molino de Maíz, de ahí que se muestra la figura
2, que ilustra cómo ha de ser el proceso gerencial y el de enseñanza-aprendizaje en la institución.
En la figura se muestra el Molino como parte central, considerando el concepto general del mismo, que sirve para triturar o moler granos de maíz usando la fuerza humana. Analogicamente este
representa la infraestructura en donde funciona la Escuela Técnica
Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez” cuya mision es continuar el proceso formativo del estudiante a nivel medio, ampliando
el desarrollo integral y su formación cultural, preparándolo en una
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Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
capacitación científica, humanística y técnica, necesaria para satisfacer la demanda ocupacional.
Figura 2: La Escuela Técnica como un Molino de Maíz
Fuente: elaboración propia (2017)
Para instalar el molino debo tener una base adecuada, puede
utilizarse una mesa rígida, ya sea de madera resistente o metal, para
evitar posibles daños debido a las fuerzas que se aplican sobre ésta,
al igual que el Ministerio del Poder Popular para la Educcaion
(MPPE) y Zona Educativa del Estado Falcon (ZEF) simboliza la
base (soporte) para el funcionamiento de la institucion, los cuales
deben redefinir, delimitar y clarificar sus funciones a nivel de Estado y Municipio, y proporcionar los recursos financieros para poder
exigir el cumplimiento de las atribuciones asignadas.
Teniendo una base adecuada procedo a instalar el cuerpo del
molino el cuál se ajusta a la base por medio de un tornillo tipo
prensa. Luego introducimos el gusano ensamblador (previamente
únidos al disco moledor giratorio por medio de un anillo ajustador y un pasador) por la cavidad de mayor diámetro que se en64
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
cuentra en la parte frontal del cuerpo; en la Escuela Técnica estas
pieza la representan los diferentes planes de estudios para las menciones de la especialidad Comercio y Servicios Administrativos
(Administración Financiera, Asistencia Gerencial, Contabilidad,
Informática, Turismo), con la visión de desarrollar un recurso humano sensibilizado e identificado con sentido de pertenencia que
se involucre activamente en los procesos de cambio de acuerdo a
la economía de mercado, logrando la autogestión y cogestión de la
institución.
Con el objeto de concluir el armado, en la parte posterior del
cuerpo observaremos que el gusano sobresale, allí se instala el manubrio y se ajusta con el tornillo, para finalmente colocar el toval
en la parte superior del cuerpo, piezas indispensables para el funcionamineto del molino; del mismo modo estas piezas representan
los miembros directivos que acabarán con el burocrátismo, la linealidad en su autoridad, centralizada en el poder y abundante de
decisiones reactivas. La nueva gerencia se redefinirá, replanteando
su rol, ahora no hacia la producción, el control o la administración de los recursos, sino focalizada en los problemas de la vida y el
hombre: bioética y valor de las personas.
Éstas funcionan haciendo girar un disco dentado fijo contra
otro igual (disco moledor) que se mueve con la ayuda de una palanca. Para que los granos lleguen a los discos se debe depositar
primero en una tolva, donde caen posteriormente al gusano ensamblador, que los trasportará directo a los discos; este gusano ensamblador obtiene su movilidad gracias al manubrio que se gira
manualmente, a fin de que el producto final salga a través de los
discos y se deposite en un recipiente. Puesto que se está realizando
una semejanza, esta función está constituida por el Consejo Tecnico Escolar, los estudiantes y docentes de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”.
El problema percibido, es que como el equipo manipulador y
manipulado está formado por seres humanos, eventualmente podrán decidir no cumplir adecuadamente con su función o no hacer el esfuerzo esperado; ante esta situación, la solución está en el
respeto a los ordenamientos legales que se ecuentran vigentes para
que los profesionales de la docencia, por estimulo y servicio, sientan el compromiso y el respeto por sus deseñpeño.
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Finamente se obtiene la molienda, tal como se ha indicado, genera fundamentalmente tres productos diferentes: 1) Salvado, de
mayor tamaño, constituido por las capas externas del grano; 2) Sémola, que contiene las partículas más gruesas; 3) Harina, formada
por las partículas más finas, cada uno de estos se usa a conveniencia de quien lo muele. En el caso de la Escuela Técnica, Comercial
Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, los recursos son los estudiantes
las personas deben aprender una nueva forma de ser y de actuar,
tanto en la institucion como en su vida personal, en el paradigma
humanista/ecológico, potenciando las capacidades o inteligencias
ocultas que cada individuo posee.
Es interesante demostrar que el molino de maíz visto como la
Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, debido que se transforma el recurso en un producto humano capaz
de empoderarse de una nueva cultura política fundamentada en la
participación protagónica y el fortalecimiento del Poder Popular,
en la democratización del saber y en la promoción de la escuela
como espacio de formación de ciudadanía y de participación comunitaria, para la reconstrucción del espíritu público en los nuevos republicanos
La enseñanza requiere la adaptación a las circunstancias cambiantes de los contextos prácticos, por otro lado, en el ámbito de
estudio de la responsabilidad social de las empresas y de las organizaciones en general, cuya pretensión radica en cultivar una mística humana, social, ambiental, mediante la adopción de estrategias
varias emanadas de la alta dirección y socializadas vía la estructura jerárquica, es posible establecer otras metáfora pedagógicas y la
imposibilidad de lograr aprendizajes mediante acciones rutinarias
descontextualizadas.
Es importante resaltar que, según la visión del gerente, en la
metáfora de Escuela Técnica como un Molino de Maíz los recursos está dispuesta a trabajar para que el producto sea de calidad,
demostrar que hay la mejor disposición para sumar esfuerzos en
la tarea común. También es importante hacer notar que aunque
la figura metafórica empleada, es el molino de maíz, puede interpretarse como una máquina, los miembros de la organización no
se identifican con las piezas del molino sino con los involucrados,
que puede considerarse como un equipo de cuyos miembros se es66
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
pera lealtad y esfuerzo, pero no una actuación mecánica como en
el caso de la figura.
Una tercera característica importante considerar es la referida
a los recursos y al papel de los directivos y docentes porque revela
desacuerdos en la conducción de la institución. Esta metáfora de
gestión educativa descentralizará el elemento macro en las políticas públicas y desconcentrará los insumos técnicos-administrativos tomando como soporte el talento humano desde una pirámide
invertida en la ejecución de planes, programas y proyectos; el molino de maíz, representa la transformación para lograr los cambios
esperados en la escuela y comunidad.
REFLEXIONES FINALES
La metáfora facilita el conocimiento pero ninguna puede capturar en su totalidad la naturaleza de la vida y la realidad en las
organizaciones, Morgan (1990) en su obra Imágenes de la organización, explicó el comportamiento organizacional a través de ocho
(8) metáforas: como una máquina, como un organismo, como un
cerebro procesador de información, como una cultura, como un
sistema político, como una “prisión síquica”, como un flujo permanente de cambio, y hasta como un instrumento de dominación.
Las metáforas de las organizaciones es una poderosa imagen
que genera una visión compleja de cada uno de sus componentes,
en mi caso la empleé para analizar una institución educativa, se
trata de la Escuela Técnica Comercial Nacional “Pedro Curiel Ramírez”, que me permitió estudiarla según las figuras metafóricas
de Morgan (1990), lo cual me permite sintetizar que el sistema
educativo permanece concentrado para mantener el control de los
recursos financieros, el talento humano y seguimiento administrativo, además de facilitar la manipulación y burocratización tanto
de los cargos como de los cupos.
Dentro de la institución existen aspectos de la gerencia que no
se están desarrollando adecuadamente. Éstos son percibidos como
poco satisfactorios, tanto por los docentes como por los estudiantes. Dicha insatisfacción repercute de manera negativa en la organización escolar del plantel, sin embargo se acude a la imposición
de órdenes como medio para la resolución de los conflictos, este
67
Córdova Rivero, Yamilet del Carmen
procedimiento como medio de resolución de conflictos es muy
perjudicial ya que afecta a la gerencia y las relaciones que se desarrollan en su entorno, lo que crea un ambiente laboral poco armonioso.
Entiendo que se trata de superar el enfoque reduccionista de
la gerencia educativa por un enfoque integral, donde se pone en
evidencia las potencialidades que tiene el equipo directivo, en conjunción con los integrantes del Consejo Educativo, considerando
las influencias del entorno, para formular, analizar, elegir, implementar y evaluar las estrategias, y con ello mejorar los resultados
de la gestión escolar y elevar la calidad de la educación.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Constitución de la República de Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 36.860, (Extraordinaria), Diciembre 30.
E.T.C.N.”Pedro Curiel Ramírez” (Año Escolar 2015-2016) Proyecto
Educativo Integral (PEIC) Comunitario República Bolivariana de
Venezuela, Ministerio del Poder Popular Para la Educación – Zona
Educativa del Estado Falcón, Octubre 15.
Ley Orgánica de Educación. (2009). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5929, (Extraordinaria), agosto. 15
Ministerio del Poder Popular para la Educación.(2015). Proceso de
Transformación Curricular en Educación Media .Documento general de sistematización de las propuestas pedagógicas y curriculares surgidas en el debate y discusión y orientaciones fundamentales.
Imprenta IPOSTEL. Caracas, República Bolivariana de Venezuela.
Autor
Morgan G. (1990). Imágenes de La Organización. Alfaomega. Madrid
Plan de la Patria, Proyecto Nacional Simón Bolívar, Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación, 2013-2019.
68
Analogía de la metáfora organizacional con la
Escuela Técnica Comercial “Pedro Curiel Ramírez”
Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No 6.118
(Extraordinario) 4 de diciembre de 2013
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 5496, (Extraordinaria), octubre 31
Reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2003). Gaceta Oficial
de la República Bolivariana de Venezuela, 5662, (Extraordinaria),
julio 28.
Resolución Nº 238 (2002) Gaceta Oficial de la República Bolivariana
de Venezuela, 5596, (Extraordinaria) del Agosto 02.
69
DESDE EL ENFOQUE MECANICISTA,
HACIA LA HORIZONTALIDAD
ORGANIZACIONAL
Flórez Ruíz, José Abelardo
Licdo. en Administración de Desastres
(UNEFA). Licdo. en Educación. Mención
Desarrollo Cultural (UNESR). MSc. en Docencia
para Educación Superior (UNERMB). MSc.
en Gerencia de Recursos Humanos (UNEFA).
Doctorante en Ciencias Gerenciales (UNEFA).
Docente y Coordinador de la 5ta Línea de
Investigación UNEFA. Investigador PEII-A1.
Email: [email protected]
RESUMEN
El propósito principal del presente artículo es interpretar el
comportamiento organizacional para determinar las características
metafóricas que la identifican; el mismo se centra en el estudio de
diagnóstico, evaluación crítica y la comprensión de los problemas
organizacionales, en el contexto organizativo de la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional
(UNEFA). La metodología que corresponde a este artículo determina entrevistas informales y un análisis documental para el cual se
tomaron en consideración los aspectos metafóricos de Gareth Morgan (1990), y de esta manera describir cómo las organizaciones de
hoy día son consideradas cambiantes y adaptativas al entorno social
donde se desarrollan. Para alcanzar el propósito se analizaron las
características positivas y negativas de las imágenes de la organización obteniendo como resultado que aún en la denominada era del
conocimiento, muchas organizaciones siguen funcionando bajo un
enfoque mecanicista ortodoxo, con lineamientos de la teoría clásica
de la administración, las cuales debemos enrumbar hacia un enfo70
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
que en el que se flexibilicen los procesos y orientar la UNEFA Núcleo Falcón sede Coro, a la horizontalidad y esta se convierta en el
método transfuncional de gestión. A su vez se planteó el nacimiento
de una nueva metáfora denominada el “Baile de las Turas”, para el
reforzamiento de la evaluación crítica y facilitar la comprensión.
Palabras clave: enfoque mecanicista, horizontalidad organizacional, metáforas.
FROM THE MECHANISTIC APPROACH, TOWARDS
ORGANIZATIONAL HORIZONTALITY
ABSTRACT
The main purpose of this article is to interpret organizational
behavior to determine the metaphorical characteristics that
identify it; it focuses on the diagnostic study, critical evaluation and
understanding of organizational problems in the organizational
context of the Polytechnical Experimental National University
of the National Armed Force (UNEF). The documentary
methodology that corresponds to this article provides a theoretical
analysis, which took into account the metaphorical aspects of
Gareth Morgan (1990), and thus describe how organizations
today are considered changeable and adaptive to social intone
where they develop. To achieve the purpose of positive and
negative characteristics of the images of the organization
resulting in that even in the so-called era of knowledge were
analyzed, many organizations still operating under an orthodox
mechanistic approach, with guidelines of the classical theory
of administration, which we must head toward a focus on the
processes are more flexible and guide UNEFA based Core Falcon
Coro, the horizontality and this will become the cross-functional
management method. In turn, the birth of a new metaphor called
the “Dance of the Turas” for strengthening critical evaluation and
facilitate understanding arose.
Keywords: mechanistic approach, organizational horizontality,
metaphors.
71
Flórez Ruíz, José Abelardo
INTRODUCCIÓN
Tratar de comprender las organizaciones representa un desafío complejo, esto a causa de las diferentes disciplinas que en ellas
convergen; a razón de ello, los estudios organizacionales realizados
para entenderlas pareciesen ser el encuentro de diversas expresiones que explican el fenómeno, y a tal efecto se auxilia en la figura
didáctica de la metáfora para la comprensión de lo que se podría
denominar el fenómeno organizacional.
Diversos autores han orientado sus esfuerzos a describir cómo
perciben las personas a sus organizaciones; entre ellos, Gareth
Morgan (1990), en su bibliografía “Imágenes de la Organización”
estudia las metáforas a través de las cuales se puede explicar la organización como: mecanismo o máquina, organismo, cerebro,
cultura, sistemas políticos, cambio y transformación, y como instrumentos de dominación.
En este orden de ideas, a través de este artículo se pretende
interpretar el comportamiento organizacional, observando primeramente la manera ortodoxa en la que funcionan muchas organizaciones aún en nuestros días, para relacionarlo con el mundo
complejo que en ellas se desarrolla y a través de una caracterización
de la organización, visualizar de manera concreta la problemática
existente en la misma, como principal bloqueo del buen funcionamiento organizacional.
Posteriormente, se realizó un estudio diagnóstico el cual permitió la aproximación a una visión más completa de la realidad,
mediante un proceso comparativo-contrastivo de las características metafóricas organizacionales establecidas por Morgan (1990),
vinculado con el contexto de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA) Núcleo
Falcón sede Coro.
Seguidamente, se procedió a una evaluación crítica, de manera que permitiera discernir sobre las posibles integraciones, para
así conllevar hacia una línea argumentativa donde se plantee la
trascendencia de las organizaciones, desde un enfoque ortodoxo
hacia uno más actualizado e integrativo, apoyado por la innovación, cambios y trasformación, es decir, llevar a las organizaciones desde una estructura vertical, hacia una estructura horizontal
72
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
en la que se posibilite la creación de nuevos instrumentos organizacionales y promuevan procesos dinámicos, de reconceptualización, reaprehensión, reconstrucción, y se adapten a los nuevos
contextos, en donde los directivos sean impulsores de los procesos
de cambio y aplicación de nuevas formas de trabajo (horizontalidad organizacional).
Para finalmente, buscar la comprensión del problema organizacional, a través de la metáfora de El baile de las Turas, cuya herramienta metodológica y de interpretación permite explicar, desde
una forma heurística, cómo deberían ser estructuradas las organizaciones, es decir, apoyar a las mismas hacia una estructura en
la que se visualice que los trabajadores y dirección están juntos y
unidos para la consolidación de las metas.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
En la búsqueda de dar solución a la problemática referida al ingreso de los jóvenes venezolanos en el nivel universitario para el año
1999, el Instituto Universitario Politécnico de las Fuerzas Armadas
Nacionales (IUPFAN), concebido como una Institución Militar de
Educación Superior con un régimen de estudio especial adscrito al
Ministerio de la Defensa, se enrumba en un proceso de transformación hacia una Universidad Nacional. Este cambio fue favorecido
por el Consejo Nacional de Universidades (CNU), según resolución
Nº 28 del 05 de Octubre de 1998, publicada en la Gaceta Oficial
Nº 36.583 y Decreto Nº 115 del 26 de Abril de 1999, firmado por
el ciudadano presidente de la República, Tte. Cnel. Hugo Chávez
Frías, con lo cual se convierte en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA).
Con lo anterior, se da cumplimiento a lo establecido en el artículo Nº 102 de la Constitución Nacional de la República Bolivariana
de Venezuela que concibe la educación como “un derecho humano
y un deber social fundamental”; es entonces como la UNEFA logró
obtener personalidad jurídica y patrimonio propio e independiente
del Fisco Nacional; adquiriendo el carácter de universidad experimental, estatus que le confirió estructura dinámica y autonomía organizativa, académica, administrativa, económica y financiera.
En esa misma búsqueda de soluciones y a tono con las exigencias del país, la UNEFA emprendió un gigantesco proceso de ex73
Flórez Ruíz, José Abelardo
Figura 1: Modelo de estructura organizativa UNEFA.
Fuente: UNEFA (2015).
pansión instalándose en todos los estados del territorio nacional
con sus diferentes sedes y extensiones, es así, como el 22 de Noviembre de 2004, previa aprobación del Consejo Directivo N° 62004 de fecha 27 de Julio de 2004, se inauguró la UNEFA núcleo
Falcón, sede Coro, municipio Miranda, cuya expansión y aceptación por parte de la población estudiantil en el estado, permitió
la creación de la Extensión en la ciudad de Punto Fijo municipio
Carirubana el 5 de Noviembre de 2006 aprobada en Consejo Universitario N° 03 de fecha 25 de Julio del mismo año.
Es por ello, que al transformar a la UNEFA en un centro de
estudios universitarios de carácter cívico-militar y evocando analogía militar (unidad de mando, encadenamiento escalar, tramos
de control, división de trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, centralización, entre otros), se establece una estructura
de funcionamiento de tipo jerárquico: rectorado, vicerrectorado
administrativo, vicerrectorado académico, secretaría general, vicerrectorado de asuntos sociales y participación ciudadana, vicerrectorado de defensa integral, vicerrectorado de desarrollo e
innovación, vicerrectorado de la región occidental, vicerrectorado
74
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
de la región central, vicerrectorado de la región los llanos, vicerrectorado de la región oriental, decanos, jefes de unidades y jefes de
departamentos, como estructura a nivel nacional, la cual se replica
a nivel regional, tal como se puede apreciar en la figura 1.
En este mismo orden de ideas, se define una sede rectoral, por
lo que los procesos y trámites administrativos son gestionados de
manera burocrática y jerárquica, así como el proceso de toma de
decisiones obedece a lineamientos centralizados por los diferentes
vicerrectorados, vicerrectorados regionales, decanos, jefes de divisiones, es decir, son ellos quienes deciden lo que se debe hacer y
cómo se debe hacer; concentrando todas las decisiones, sin la consulta del personal adscrito a los departamentos que conforman las
sede regionales de la mencionada organización, cuya estructura
por núcleos, se puede observar en la figura 2.
Figura 2: Modelo de estructura organizativa UNEFA por Núcleos.
Fuente: UNEFA (2015).
Sin duda alguna, esto genera desmotivación e insatisfacción
en el personal que labora en la organización, quienes a través de
entrevistas informales manifestaron sentirse excluidos en la toma
de decisiones dentro de la organización, siendo el personal que
se encuentra en el escalafón más bajo de la estructura jerárquica,
quien conoce la realidad del contexto en el cual se desarrollan los
procesos.
75
Flórez Ruíz, José Abelardo
Es así como surgen eventos que obligan a los empleados que
forman parte de la universidad, dar fiel cumplimiento a las directrices emanadas desde la sede rectoral y vicerrectorados, sin tomar
en consideración las divergencias de los factores geográficos, físicos, estructurales, entre otros, presentes en cada una de las diferentes sedes y extensiones del territorio nacional, obligando, tal como
lo establece Morgan (1990, p.15-17) a “…trabajar tan exactamente
como sea posible, a través de patrones de autoridad, es decir, en
términos de responsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia”.
Así se ha verificado mediante entrevistas informales realizadas
a los miembros de la organización, quienes manifestaron que al
momento de realizar una actividad en el núcleo reciben desde la
alta gerencia (rectorado, vicerrectorados y/o direcciones nacional)
un instructivo en el que se plasma cómo, cuándo y dónde se deben
realizar las actividades, mostrando las orientaciones de cada uno
de los responsables, el objetivo, fecha, hora, quiénes deben participar, cómo se debe realizar el informe de la actividad, qué tiempo
después de concluida la misma se debe remitir la información; todo
esto sin tomar en consideración que debido a la rápida aceptación y
expansión que tuvo la UNEFA, ésta se encuentra presente en todos
los estados del territorio nacional.
Resulta claro entonces, que no todos los núcleos (sedes y extensiones) poseen la misma características en sus infraestructuras,
ocasionando conflictos al momento de dar cumplimiento a una actividad según lineamientos rectorales y esta a su vez deba replicarse
en fecha y hora; por ejemplo, se puede evidenciar cuando emana la
realización de una actividad de tipo cultural en el patio central de
la sede Coro, pautada para las diez de la mañana, sin considerar la
inexistencia de una cancha techada y que las condiciones climáticas no son la más acordes, a diferencia de aquellos núcleos donde
existe y presentan climas menos áridos y calurosos.
2. ESTUDIO DIAGNÓSTICO
Interpretar el comportamiento de las organizaciones es un fenómeno suficientemente complejo, amplio y rico como para tratar de visualizarlo desde todas sus facetas; es por ello que Gareth
76
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
Morgan (1990), en su bibliografía “Imágenes de la Organización” ,
a través de la vinculación con diferentes metáforas nos conlleva a
visualizar y entender a la organización desde una mirada amplia y
multifacética, porque la organización, según este autor, puede ser
vista como: una máquina con propósitos preestablecidos, un organismo de desarrollo y adaptación, un cerebro procesador de información, una cultura de construcción social, un sistema político de
implementación de orden, una prisión psíquica atrapada en creencias, un flujo permanente de cambio hacia la autorenovación, y un
instrumento de dominación de intereses egoístas; cuyo resumen
explicativo se aprecia en la tabla 1.
Tabla 1: Imágenes de la Organización según Gareth Morgan (1990)
METÁFORA
CARACTERÍSTICAS.
MÁQUINAS
Una organización es pensada para operar como una máquina cuando en ella todos sus procesos y funciones se
rutinizan y mecanizan, es decir, mantienen una postura
altamente rígida e inflexible atendiendo solamente el logro de los objetivos establecidos por la alta gerencia.
ORGANISMO
Una organización es vista como organismo, cuando en
ella se establecen estrategias de adaptabilidad al entorno
en el cual se desenvuelve, permitiendo así la integración
de todas y cada una de sus partes, para alcanzar un equilibrio, pues sin él, no sería jamás posible que el organismo
sobreviviera
CEREBRO
Una organización funciona como cerebro, cuando en ella
se toman en consideración los procesos y habilidades de
todos y cada uno de los miembros que la conforman, y
de esta manera tratar de difundir a los integrantes el conocimiento procesos para que los mismos sean partícipes
activos de cada uno de los diferentes procesos y decisiones
que en las mismas sean considerados, es decir, lograr la
integración de todos los miembros para realizar el trabajo
en equipo (Equipos de trabajo).
Boquera, M. (2005): Las metáforas en textos de ingeniería civil: procede del latino “metaphôra”, y este del verbo griego “μεταφερω” que significa
llevar a otra parte, transportar, trasladar, transferir, cambiar, mudar, trocar,
confundir, enredar... Entonces, metáfora significa, literalmente, traslación o
transferencia e indica, etimológicamente, la posición de una cosa en lugar de
otra.
77
Flórez Ruíz, José Abelardo
CULTURA
Una organización es considerada que funciona como cultura, cuando en ella se aceptan los factores cotidianos de
cada uno de los miembros que en ellas convergen, es decir, cuando en la misma se da la agrupación por afinidad
de creencias, ideologías, rituales, sentido de pertenencia,
entre otros, o que permite que en la organización se enfatice una determinada cultura corporativa.
POLÍTICA
Una organización es vista como sistema político, cuando
en ella se permite la diversidad de regímenes organizacionales (autocrático, burocrático, tecnocrático, democrático), es decir, la organización está basada en facciones que
organiza el interés de todas las partes.
PRISIÓN
Una organización es vista como cárcel psíquica, cuando
en la misma tanto los directivos como los miembros que
la conforman no pueden visualizar de manera clara la
realidad que los rodea, es decir, los miembros de la organización se encuentran atrapados en falsas creencias. Organización diseñada para resolver conflictos ideológicos y
por el propio sentido de organizarse.
FLUJO Y TRANS- Una organización puede ser considerada de manera meFORMACIÓN
tafórica como flujo y transformación, cuando en ella se
logran la realización de constantes cambios, los cuales se
ven reflejados en trasformación social; es decir, es vista
como una organización auto-productora que acepta distintos atractores y que se auto-organiza.
DOMINACIÓN
Organización diseñada por una clase directiva y propietaria para servir al cliente; es decir, la organización se enfoca en atender sus propios intereses antes de considerar
el bienestar de los miembros que la constituyen, se basa
en el egoísmo ya que convierte a los individuos en instrumentos de dominación (Organización capitalista)
Fuente: elaboración propia (2017)
Ahora bien, una vez visualizadas las características planteadas
sobre las imágenes de la organización y ubicando la estructura de
funcionamiento de la UNEFA, se podría decir que la misma se encuentra localizada dentro de la metáfora de la organización como
máquina, ya que, busca relacionar el proceso mecanicista como un
instrumento para el logro de los objetivos, desde la perspectiva burocrática de Max Weber, y la jerarquía desde la postura militar
(modelo de verticalidad), esto por ser considerada una organización cívico militar.
78
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
Sin embargo, dentro de toda organización debe existir un organigrama en el que se represente la estructura del funcionamiento
de la misma, donde las personas se encuentren ubicadas en los cargos de alta gerencia o de mayor responsabilidad sean precisamente
los líderes o los encargados de emanar las directrices, órdenes, reglas o lineamientos, pues Weber (1916, p.56) afirma “la burocracia
rutiniza los procesos de administración de la misma manera como
la mecanización rutiniza los procesos de producción; la organización misma automatiza a las personas”.
De igual manera Fayol (1916, p.75), considerado el padre de
la teoría clásica de la organización que ve la administración como
un proceso de planificar, organizar, coordinar y controlar, plantea
que:
es necesario en las organizaciones definir una estructura jerárquica en la que se establezcan los roles y funciones por parte de
los jefes para así poder alcanzar el logro de los objetivos, donde son los jefes quienes dirigen y planean las actividades, es así
como dicha estructura denominada vertical garantiza la eficiencia de todas las partes involucradas.
Así como establece Morgan (1990, p.27), en la organización
como máquina,
la organización formulada mecánicamente tiende a limitar el
desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como
un complemento de los requerimientos de la organización mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con
sus fuerzas y potencialidad.
A este respecto, se puede comparar la organización UNEFA como una máquina de tipo militar, ya que en muchos de sus
procesos se encuentra presente el léxico militar, inserto en la cotidianidad comunicativa, como los términos de estrategia, táctica,
defensa integral de la nación, pelotones, campaña, entre otros, estas evidencias permiten visualizar, que la estructura de dicha organización expresada en el organigrama, obedece al modelo más
generalizado: el modelo vertical, aun cuando solo se encuentra
Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemático sobre la
burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formación de
las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la
aparición del sistema capitalista, la revolución industrial, y la ética protestante,
son referencias del tema.
2
79
Flórez Ruíz, José Abelardo
presente un personal militar activo equivalente al cinco por ciento
(5%) de la población total de la organización (personal docente,
administrativo y obrero) tal y como se refleja en el organigrama
que rige el funcionamiento del núcleo Falcón.
Desde esta perspectiva, la organización funciona de manera
mecánica con procesos definidos, tareas preestablecidas, principios y un orden en la estructura, de forma instrumental, donde
coexisten jefes y subordinados trabajando para alcanzar los fines
de la organización, sin asomo de afectos y cortesías, lo cual también se vincula a las características metafóricas de la organización
como sistema político, puesto de manifiesto al tratar de controlar y
manipular a los miembros que hacen vida en la UNEFA con normas de convivencia y canales de comunicación altamente rígidos.
También pueden observarse características metafóricas de la organización como instrumento de dominación, donde sólo la clase
directiva es la encargada del proceso de toma de decisiones, atendiendo los beneficios organizacionales sin tomar a consideración la
opinión y participación de los subordinados.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
La sociedad de hoy día, es considerada cambiante, y por ende
las organizaciones en ese proceso de adaptación al entorno han de
cambiar con ella, para poder estar cónsonas con la realidad y alinearse hacia la clave del éxito, dando así una posible respuesta al
entorno y la complejidad organizativa, tal y como lo afirman Guerrero, Govea y Nava, (2013, p.19)
Dicho de esta manera, las organizaciones deben trascender del
enfoque clásico tradicional establecido por Gulick y Urwick (1916)
citado por Cueva y Martín (2008, p.6) en su artículo Teoría Clásica de la Administración, en el que plantean que:
…en las organizaciones el trabajo está dividido y distribuido
de manera racional, la autoridad está claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas están
sujetas a normas fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas requeridas,
siendo por lo tanto organizaciones estáticas y limitadas; hacia un
enfoque en el que se flexibilicen los procesos.
Cabe entonces la interrogante ¿cuál ha de ser el nuevo enfoque
80
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
organizativo?; evidentemente no existe una respuesta única, dado
que la estructura depende del contexto interno y externo en el que
se desenvuelve la organización; sin embargo desde mi perspectiva,
puede existir un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a
cada entorno y contexto en el cual es posible suscribir a la UNEFA,
como la Organización Horizontal que se aprecia en la figura 3.
Figura 3: Estructura organizacional horizontal.
Fuente: Ostroff (1999)
En este sentido, valdría entonces comprender ¿para qué fueron diseñadas las organizaciones horizontales? A lo que se podría
argumentar que la mayoría de las organizaciones nacieron con el
objetivo de satisfacer una necesidad y obtener el beneficio deseado;
de allí entonces, que la organización horizontal fue diseñada para
brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que permite la potenciación de sus ventajas competitivas.
Dentro de este orden de ideas, Ilundáin (1996, p.45) afirma que:
…la gestión horizontal es un método transfuncional de gestión
donde la mano visible del director jerárquico deja paso a la mano
invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que
no aporta valor añadido desaparece.
En relación con las anteriores implicaciones, cabría entonces
preguntarnos ¿cuáles son las características de este tipo de organizaciones, posibles de orientar hacia la UNEFA? lo ideal es que
el enfoque de la horizontalidad se convierta en el método transfuncional de gestión, donde la mano visible del director jerárquico
Ostroff (1999) Estructura plana en la que se han eliminado la mayoría de
los niveles de mandos medios y de sus funciones, con lo que la alta dirección
está en el contacto directo con los trabajadores de primera línea (vendedores,
servicio técnico, etc), los empleados de la planta de producción y clientes. Este
tipo de estructura, se contrapone a las estructuras jerárquicas o estructuras verticales.
81
Flórez Ruíz, José Abelardo
(rector, vicerrectores, decanos, entre otros) dé paso a la mano invisible de los diferentes actores que hacen vida en el contexto organizacional (jefes de departamentos, personal adscrito a las diferentes
unidades), orientando las funciones y procedimientos trasciendan
de una forma mecanicista, jerárquica y rutinaria a una forma natural y eficiente donde todos los miembros de la organización tienen
diferentes responsabilidades pero están a un mismo nivel.
Siendo así, resulta entonces necesario implementar como estrategia las características de la horizontalidad organizacional, las
cuales establecen: el direccionamiento de las actividades por procesos y no por tareas, es decir, organizar el flujo de trabajo en torno
a los procesos clave que se desarrollen en la organización. Reduciendo la jerarquía se disminuiría al máximo el número de áreas
de actividad en las que se dividen los procesos clave; estos procesos pueden visualizarse al momento de realizar alguna actividad
y cada núcleo pueda realizar su propio instructivo, en el que las
asignaciones y responsabilidades sean establecidas de acuerdo a las
potencialidades de los miembros de la organización.
Dependiendo del tipo de actividad, la alta gerencia puede formular el objetivo de la misma, pero será cada núcleo con cada uno
de sus trabajadores los encargados de establecer el proceso para el
logro del objetivo emanado. Si los procesos se rediseñan de forma
adecuada se evidenciaría en los resultados, fijando así las bases para
la innovación y mejora continua
En este mismo contexto, es necesario hacer entender a la UNEFA la gestión de equipos, no individuos, tomando como referencia
que los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades,
de capacidades y de puntos de vista, atendiendo estas consideraciones, el incluir en el contexto organizacional de la UNEFA equipos
de trabajo, ayudaría de manera más acertada al logro de los objetivos.
En las organizaciones con una estructura de funcionamiento
de tipo horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por
individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre sí, asignando a un líder o equipo de líderes para que se pongan al frente del proceso clave; no
82
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
necesariamente debe darse de manera autoritaria; por el contrario
dependiendo de las competencias adquiridas y puestas de manifiesto por algún miembro de la organización este puede llegar a ser
nombrado de forma democrática.
De igual manera, fijando objetivos cuantificables relacionados
con la mejora continua, medibles en el tiempo, donde se ponga de
manifiesto la eficiencia y eficacia por parte de los miembros de la
organización, estableciendo sistemas de medición para cada proceso; creando foros que abarquen todo el ámbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos con todos los miembros en cuanto
a resultados y de esta manera corregir posibles fallas.
4. COMPRENSIÓN DE LOS PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
Una manera de comprender los problemas organizacionales
seria a través de la explicación del comportamiento de metáforas,
tal como Morgan (1990) lo hizo con las organizaciones como cerebros, mecanismos, culturas, prisiones, organismos entre otras,
porque las organizaciones son instituciones complejas, es decir, son
todo lo anteriormente mencionado a la vez, y mucho más.
Dentro de este marco, no debemos empeñarnos en visualizar,
entender y evaluar a la UNEFA solamente desde una perspectiva
mecánica, de sistema político e instrumento de dominación, ya
que esto sería un facilismo, una pobreza unidimensional. Hay que
esforzarse por ver, valorar y combinar múltiples perspectivas; es
más difícil, pero también más interesante y prometedor. Es por
ello que, comparar y vincular a la UNEFA con El baile de las Turas nos permitiría lograr que todos los miembros de esta organización, sin importar el nivel jerárquico que ocupen, se sientan
inmensamente comprometidos con la mencionada organización,
por todos los logros alcanzados. Para poder entender más detalladamente esta comparación, es necesario dar una explicación de
los personajes y elementos que constituyen esta manifestación folklórica religiosa y la vinculación que la misma podría tener con la
Tradiciones Larenses (2009): Ceremonia religiosa en forma de baile, que
efectúan en determinadas épocas del año los indígenas de una región dando
acción de gracias por los beneficios obtenidos en los cultivos, especialmente el
maíz, y la abundancia de agua recibida en el transcurso del año.
83
Flórez Ruíz, José Abelardo
UNEFA como metáfora.
El baile de las Turas es una danza ceremonial utilizada por los
Ayamanes antes del inicio de las cosechas y luego de éstas. Esta
danza se realiza primeramente para solicitar a los dioses el favor
de que se den las cosechas y posteriormente para dar las gracias a
los mismos por los buenos frutos recogidos; además, es una práctica sociocultural y económica ancestral que ha logrado mantener a
este grupo indígena, es decir, es un baile muy ceremonioso, que se
utiliza para agradecer la prodigalidad de la madre naturaleza.
Tal y como lo reseña la revista electrónica Rancho Criollo Villanera en su publicación realizada el 23 de septiembre de 2016,
cuyo objetivo primordial es de darle mayor promoción y difusión a
nuestro folklore a todos los niveles: música, costumbres, tradiciones o cualquier otra manifestación cultural, en el caso específico,
resaltando todas las características, personajes y elementos que dan
vida al baile de las Turas para poder entenderlos y vincularle de
manera directa con la organización de estudio.
Esta danza se caracteriza por poseer un orden de horizontalidad organizada de la siguiente manera: el capataz, símbolo de autoridad utiliza un látigo hecho de hilos trenzados con varios nudos
en su extensión y encerado con cera de abejas, quien ayuda al cumplimiento de las diferentes partes de la ceremonia; la reina, utiliza
una corona provista de plumas de aves y vistosas hojas como única
prenda. Es la anfitriona del baile y responsable de la abundancia de
alimentos para la celebración.
El mayordomo, cumple varias funciones de las cuales destaca
el velar por el emplazamiento de la cruz en el centro del palacio, la
disposición de las velas por la reina, la ordenación de los círculos de
rigor, la precisión de las ofrendas, etc.; los cazadores, que normalmente eligen trece entre los más destacados de la comunidad, deben
llevar animales de monte para los preparativos de la ceremonia.
Los músicos o grupo musical, está conformado por seis personas: dos cacheros mayores (cachos de venado), dos cacheros menores (cachos de matacán, especie de venado más pequeña) y dos
Jahn, A (1927): Los Ayamanes (o Ayomanes) eran una etnia americana que
vivía en territorio de lo que ahora es el centro norte de Venezuela cuando llegaron los europeos. Su territorio correspondía a lo que hoy es el sur de Falcón
y gran parte del estado Lara y colindaba con zonas habitadas por los Jirajaras y
Caquetíos.
84
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
tureros (flautas de caña); en las turas los danzantes se ubican en extensas cadenas, donde participan hombres y mujeres, pero sin un
orden preestablecido de alternancia de sexos. El baile se inicia con
los capataces, que con una maraca en la mano, salen danzando de
un extremo a otro de las largas filas inmóviles de participantes. Inclinan las maracas y realizan diversos gestos como de invocación,
moviéndose los danzantes de las largas filas al son de las flautas.
La danza se clasifica como colectiva de ronda debido a que los
bailarines forman un semicírculo, van entrelazando sus brazos a
los demás, uno por detrás de los hombros del otro y, a veces, colocan la mano en la cintura del siguiente danzarín, luego giran en la
misma dirección o en la dirección contraria. Los danzantes siempre conservan un riguroso ritmo que marcan con pisadas fuertes
sobre el suelo.
Al finalizar la etapa bailable, se da inicio a la ceremonia religiosa donde los danzantes se dirigen a un árbol de gran tamaño de
nombre Copey, al que consideran como un portal para los santos
espíritus y derraman grandes tinajas de chicha, pues es un árbol
que atrae nieblas y lluvias; el objetivo de esto es rogar que no escaseen los inviernos y así tener grandes cosechas.
A título ilustrativo, una vez conocido los elementos y personajes participantes en dicha manifestación religioso-cultural y
extrapolándolo al contexto UNEFA, podemos determinar que en
toda organización se hace necesaria una estructura organizativa, es
decir, plantear un organigrama donde se presente quiénes son los
dirigentes o jefes de la organización. En el baile de las turas de la
UNEFA, el capataz, sería el rector; asimismo se presenta la reina,
a quien podríamos caracterizar con los diferentes vicerrectorados;
el mayordomo, representado por los decanos; los cazadores, se ven
reflejados por los jefes de unidades y los músicos, por los jefes de
departamentos; manteniendo así una figura gerencial (rector) vinculada e integrada de manera directa con los demás miembros de
la organización (vicerrectorados, decanos, jefes de departamentos).
El análisis precedente, permite entonces plantear, que aunque
Glosario de Plantas: Árbol de 10-15 m de alto, aunque puede adoptar formas achaparradas. Hojas verdes y lustrosas de tamaño variable hasta 30 cm de
largo. Flores masculinas y femeninas en diferentes plantas, con pétalos verde
claro o blanquecinos.
85
Flórez Ruíz, José Abelardo
sea necesaria la presencia de la estructura organizativa, no estrictamente ésta debe darse de manera vertical; por el contrario, “en
el contexto de las organizaciones la estructura organizativa debe
ir enrumbada hacia la horizontalidad”, según lo plantea Ostroff
(1999, p.91); toda organización horizontal está construida sobre
dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones,
capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección
orientada hacia procesos, para lo que señala seis etapas o pasos para
su creación:
• Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los
procesos básicos.
• Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que
elegirá a su líder.
• Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus
competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
• Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus
requisitos; recompensar individual y colectivamente por las
contribuciones realizadas.
• Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes
con las habilidades y capacidades del equipo.
• Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el
entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y
la claridad en los objetivos y estrategias;
Todas estas fases las vemos reflejadas en el baile de las turas
con el hecho que aun cuando existe un personaje líder del proceso
(son un engranaje para el logro de los objetivos), no dictaminan las
funciones a cumplir de manera rígida y estricta; estos emanan las
estrategias de funcionamiento para posteriormente de manera colectiva y entrelazando sus brazos con los demás: hombro a hombro,
caminan juntos hacia el logro de los objetivos.
En este mismo orden de ideas, el baile de las turas es el reflejo
de lo que podríamos llamar una organización horizontal y es hacia
allí, para donde se debe enrumbar la UNEFA; ser concebida como
una organización autogobernada, en la que cada individuo tiene
un lugar, cumple una función y tiene un estatus. La idea es ser una
organización en la que los trabajadores y dirección trabajan juntos
86
Desde el enfoque mecanicista, hacia la horizontalidad organizacional
y están unidos, es por ello que:
...el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad y al mismo tiempo de una orientación común a la visión y
al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas
del individuo con la prosperidad común; los objetivos no representan el destino; configuran una orientación. No son órdenes;
son compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar los recursos y las energías de las organizaciones en la preparación del futuro. (Ilundáin, 1996, p.102)
REFLEXIONES FINALES
A manera de reflexión, se podría decir que todas las metáforas que utilicemos para tratar de interpretar y comprender el
comportamiento de las organizaciones nunca pueden tener, en la
persecución de estos objetivos, un planteamiento totalitario; por
el contrario las organizaciones debemos concebirlas desde la perspectiva de la complejidad, ya que desde mi análisis interpretativo
no existe una metáfora perfecta, capaz de abarcar todas las dimensiones organizacionales a dilucidar. En toda organización existe un
punto en el que llegan a ponerse de manifiesto la integración de las
características de todas las metáforas, aunque exista la prevalencia de unas características en algunas organizaciones más que en
otras. Todas ellas presentan grados mayores o menores de insuficiencia heurística.
Sin embargo, la interconexión entre las diferentes metáforas es
el punto de partida para entender el funcionamiento organizacional, esto debido a que es desde allí donde se desarrolla, se amplía, se
enriquece, y al mismo tiempo se dota la teoría de las organizaciones con nuevos instrumentos de análisis, nuevas formas de pensamiento, nuevos enfoques, así como, nuevos procesos coadyuvantes
a la transformación organizacional; para ello, la utilización de la
metáfora juega un papel importante en el desarrollo cognitivo de
los individuos, las organizaciones y en el modo general en que los
humanos forjan las concepciones de su realidad.
Ahora bien, convertir a la UNEFA en una organización horizontal basada en la vinculación metafórica con el Baile de las Turas, es una cuestión de voluntad de todos los miembros que en ella
conviven; pero en especial, la alta gerencia debe internalizar que
87
Flórez Ruíz, José Abelardo
la horizontalidad organizacional genera enfoques innovadores con
valor agregado para solucionar problemas del entorno interno y externo.
De igual manera esta debe apoyar, orientar y sensibilizar a todos los trabajadores para que comprendan a través de un cambio
de comportamiento y actitud, sus aportaciones promueven los valores organizacionales, es decir, entender a todos los miembros de
la organización e internalizar que son de vital importancia para
el funcionamiento de la misma, los líderes deben apoyar hacia el
logro de los objetivos, el rector debe ser visto como el capataz de El
Baile de las Turas, un guía democrático y no autoritario que ayuda
al cumplimiento y consolidación de las metas y todos los miembros deben visualizarse como la integración compleja que forman
una organización.
REFERENCIAS CONSULTADAS
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contrastivo español-inglés. Valencia, Servei de Publicacions, Universitat de Valencia. Disponible en URL: http://www.tesisenxarxa.
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Cueva, L. y Martin, A (2008) Teoría Clásica de la Administración. Universidad Católica Andrés Bello, facultad de ciencias sociales.
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Jahn, A. (1927) Estudio de los indígenas de Lara y Falcón. Caracas. Venezuela
Morgan, G. (1990) Imágenes de la organización. Ra-ma, Madrid.
Ostroff, F. (1999) La Organización Horizontal. Harvard Deusto Business Rewiew. Nº 94 págs. 89 a 93
Tradiciones Larenses (2009) Blogspot.com/2009_05_01_archive.html
Weber, M. (1916) ¿Qué es la Burocracia?, Siglo XX.monografias.com
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SISTEMA VISUAL COMO METÁFORA
DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN
LA TOMA DE DECISIONES EN LOS
PROGRAMAS NACIONALES DE
FORMACIÓN
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
Ingª. de Computación (URU). MSc. en
Gerencia de la Calidad y Productividad
(UNEFM). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Docente de la UPTFAG.
Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo centra el estudio en el diagnóstico, evaluación
crítica y la comprensión de los problemas organizacionales sobre
la toma de decisiones con respecto al uso de la tecnología en los
Programas Nacionales de Formación de la Universidad Politécnica
Territorial de Falcón “Alonso Gamero” (UPTFAG), describiendo
cómo las estrategias organizacionales han impactado en los avances tecnológicos. El propósito principal, es establecer una visión de
la toma de decisiones de la tecnología como estrategia inteligente
basada en las tendencias, innovaciones y desarrollo, a través de una
nueva metáfora que refuerza la evaluación crítica y facilita la comprensión. La metodología documental toma los aspectos metafóricos de Morgan (1990) para determinar un marco teórico, cuyas
perspectivas positivas y negativas sobre las organizaciones permitieron obtener como resultado que las estrategias organizacionales
en correspondencia a las tecnológicas, han evolucionado y se han
incorporado necesariamente en las organizaciones vinculando su
90
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
conocimiento en las decisiones de los gerentes, con una alta dependencia de las tecnologías de información.
Palabras clave: sistema visual, metáfora, gestión tecnológica,
toma de decisiones, programas nacionales de formación, estrategia organizacional.
VISUAL SYSTEM AS METAPHOR OF TECHNOLOGICAL
MANAGEMENT IN THE DECISION-MAKING IN NATIONAL
TRAINING PROGRAMS
ABSTRACT
This article focuses the study on diagnosis, critical evaluation
and understanding of organizational problems in decision-making
regarding the use of technology in the national training programs
of the Territorial Polytechnic University of Falcon State “Alonso
Gamero” (UPTFAG), described the how organizational strategies
have impacted on technological advances. The main purpose is to
establish a vision of decision making of technology as an intelligent
strategy based on trends, innovations and development through a
new metaphor that reinforces the critical assessment and facilitates
understanding. The documentary methodology takes metaphoric
aspects of Morgan (1990) to determine a theoretical framework,
the positive and negative perspectives on organizations allowed
to obtain results in organizational strategies corresponding to
the technological, have evolved and necessarily embedded in
organizations linking their knowledge of the decisions of managers,
with a high dependence on information technologies.
Keywords: Visual System, Metaphor, Technological
Management, Decision Making, National Training Programs,
Organizational Strategy.
INTRODUCCION
En esta investigación se observan los problemas organizacionales en la toma de decisiones con la participación de las tecnologías, dentro de la universidad. La interpretación fue realizada a
91
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
partir de la yuxtaposición de las metáforas de las imágenes organizacionales según Morgan (1990) y la creación de una nueva metáfora, que nos ilustra la toma de decisiones como una actividad
continua del ser humano tan compleja que se convierte en una
preocupación importante.
El primer apartado representa la caracterización de la organización y el problema de investigación con respecto a la tecnología,
innovación y desarrollo en los Programas Nacionales de Formación (PNF) de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón
“Alonso Gamero” (UPTFAG), donde a partir de la técnica de la
entrevista se recoge información acerca de las características de la
realidad de estudio y se argumentan las interpretaciones a partir
de las teorías consultadas.
Con respecto al estudio de diagnóstico en el ámbito universitario, la toma de decisiones es una función realizada por la alta
gerencia con contrariedades y dificultad en la definición de prioridades, por esa razón toma parte la estrategia de inteligencia,
donde se mostrará comparativamente la realidad con las metáforas organizacionales para crear un sistema óptimo con el entorno
de la organización de carácter estratégico para largos periodos o
táctico para acciones más inmediatas, donde las decisiones pueden
ser multidisciplinares y afectar a los diferentes departamentos de
la organización y en nuestro caso observaremos de modo especial
aquellas que sean aplicables en los PNF.
Seguidamente, realizo una evaluación crítica, utilizando la
técnica de análisis de contenido de tipo descriptiva, comprensiva
y explicativa, la cual permitió innovar la forma de ver y pensar
en la gerencia, la planificación de los recursos tecnológicos, innovaciones propias y motivacionales para el desarrollo académico,
conducentes a la solución de los problemas del entorno, garantizando así la independencia cognoscitiva y la creatividad en la gestión universitaria.
Para ello, se muestra una serie de acciones en la toma de decisiones como estrategia organizacional para la comprensión de
los problemas organizacionales, abordando la planificación de las
tecnologías y su vigilancia, y esclarecer quién o quiénes deben tener el poder de tomar las decisiones para así asegurar un mejor
desempeño institucional.
92
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
Y finalmente, se plantea una metáfora en forma de sistema
visual para la toma de decisiones de tecnología, donde las teorías
y análisis sobre la educación universitaria, subrayan que las decisiones clave dependen de los académicos, ya que ellos realizan el
trabajo más importante relacionado con la docencia y la investigación, dando como resultado la formulación de preguntas y planteando los posibles escenarios de acción.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
La Misión Alma Mater, como programa gubernamental venezolano, se orientó a la creación de universidades territoriales, a
partir de los institutos y colegios universitarios, con el propósito de
impulsar la transformación de la educación universitaria venezolana y propulsar su articulación institucional y territorial, en función
de las líneas estratégicas del Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación, garantizando el derecho a una educación universitaria de calidad sin exclusiones.
Es allí donde la Universidad Politécnica Territorial de Falcón
“Alonso Gamero” (UPTFAG) tiene sus inicios como el Instituto
Tecnológico de Coro, el cual surge ante las peticiones y exigencias
de la sociedad falconiana, materializadas con el decreto Nº 661
publicado en la gaceta oficial Nº 29567, con fecha de 26 de julio de
1971. El día 28 de abril de 1972, con una clase magistral por parte
del entonces Ministro de Educación Enrique Pérez Olivares, en los
patios del antiguo Seminario Diocesano, el Tecnológico de Coro
inicia sus labores académicas, con una matrícula de 160 alumnos y
17 docentes.
Se inició bajo un régimen semestral de tres años, ofertando
las carreras de Administración, Construcción Civil, Instrumentación Industrial, Mecánica y Química. Posteriormente, en 1979
se incorpora la carrera de Agropecuaria. Seguidamente, el Instituto Tecnológico de Coro, toma el nombre de Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero” el 08 de octubre de 1980,
mediante resolución Nº 347, publicada en Gaceta Oficial Nº
32.086, como homenaje póstumo al profesor falconiano Alonso
Gamero Reyes de reconocida trayectoria profesional en los niveles de educación media, diversificada, profesional y en educación
universitaria.
93
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
Desde esa época hasta el día 24 de noviembre del 2014, realizó
sus funciones como el Instituto Universitario de Tecnología reconocido en el Estado Falcón, y es cuando la Presidencia de la República a través del decreto Nº 1.223, publicado en la gaceta oficial
número 40.547, decreta la Universidad Politécnica Territorial de
Falcón “Alonso Gamero” (UPTFAG), en donde se administra los
Programas Nacionales de Formación definidos por el Ministerio
del Poder Popular para la Educación Superior.
La Creación de los Programas Nacionales de Formación
(PNF) (2008) en su artículo 2 define los PNF como “el conjunto
de actividades académicas, conducentes a títulos, grados o certificaciones de estudios de Educación Universitaria, atendiendo a
los lineamientos del Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación, para ser administrados en distintos espacios educativos
del territorio nacional” (p.2).
Estos programas se sustentan en una concepción humanista
cada vez más amplia y flexible en la tarea de educar, lo que permitirá elevar la pertinencia y la calidad de la educación que en
particular imparten estas instituciones y la de todo el Sistema de
Educación Universitaria Nacional en el área tecnológica. Adicionalmente plantean cambios en el ámbito educativo, orientados a
formar un talento humano comprometido con las necesidades de
la nación, reforzando esta estrategia con la puesta en práctica de los
valores sociales. Es allí donde se ofrece oportunidades de estudio en
Construcción Civil, Instrumentación y Control, Mecánica, Agroalimentaria, Electricidad, Informática, Procesos Químicos y las licenciaturas de Administración, Química y Contaduría Pública.
Con respecto a la problemática sobre la toma de decisiones en
cuanto al uso de la tecnología dentro de la Universidad, presento
mi vivencia como docente en el área informática con más de 15
años en la academia, coordinadora y miembro de unidades curriculares y de proyectos que involucraron la tecnología en la institución así como la elaboración de informes técnicos.
A continuación realizamos un recorrido histórico, a nivel de
gestión tecnológica universitaria, desde los años 90 hasta la actualidad, donde la tecnología ha sido entendida como una actividad
menor en la toma de decisiones de los directivos, ya que siempre
fue vista como un alto gasto, y no como una inversión, inclusive
94
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
la mayoría de los software con que se contaba en la universidad,
eran realizados por personal administrativo por iniciativa propia
que deseaban mejorar sus procesos en el trabajo o por docentes que
con destrezas en tecnologías elaboraban sus trabajos de ascenso.
Entre algunos ejemplos palpables de lo comentado, se encuentran
el software profe realizado por el profesor Ángel Mohamad, implementado en Control de Estudio como administrador de notas,
y el programa administrativo realizado por el profesor Armindo
Quero.
En otro aspecto, realmente positivo, la dirección del Departamento de Control de Estudio, ha sido asumida por personas que
se han destacado como programadores, siendo los profesores: Angel Mohamad, Hely Sulbarán, Alvin Muñoz y Juan Zárraga, un
ejemplo de ello; de lo cual debo resaltar que, desde la creación
de la institución hasta la actualidad, éste un departamento álgido para contar con hardware, software y personal acorde con los
avances tecnológicos.
Por otro lado, surgieron en el año 2000, con respecto a las tecnologías, la creación de unidades administrativas, tal como la Unidad de Servicio Técnico Informático (USTI), dependiente de la
Subdirección Académica, que solo desarrolló funciones en la rama
de soporte técnico, como mantenimiento y reparación de equipos,
sin asumir la amplitud que es la rama de la tecnología que podría
haberse realizado como el desarrollo de sistemas, análisis, diseño e
instalación de redes de comunicación, entre otros.
Ahora bien, con la aparición del internet, la necesidad de la conectividad y el crecimiento de la institución, se evidenció con la
creación de redes informáticas aisladas, con equipos y cableados
no adecuados e inseguros, que dan por sentado la falta de planificación de crecimiento informático.
Para el año 2008, un grupo de profesores basados en un trabajo
de ascenso de la profesora Yenny Polanco, plantearon la creación de
la Unidad de Informática con apoyo de los docentes de esta área,
el cual permitía absorber todo el personal vinculado con el área
de informática de la institución para abordar las diferentes áreas
en hardware (mantenimiento de equipos, redes y telecomunicaciones) y software (sistemas, seguridad), pero este proyecto quedó
en el olvido, demostrando cómo existe una ceguera tecnológica en
95
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
la universidad, proyectándose hasta el presente; adicionalmente al
activar la propuesta, nuestra mayor sorpresa fue que el líder asignado para el proyecto, era un docente de otra institución, de lo cual
podemos percibir que la directiva no valora ni tomó en cuenta al
personal que generó dicha la propuesta.
De acuerdo a la historia tecnológica planteada en la universidad, se cuestiona la falta de evaluación de la metodología para la
planificación tecnológica, la cual está desconectada de estudios
de análisis, selección y evaluación, y esto se refleja en la actualidad, donde se han adquirido tecnologías sin evaluar los avances,
sin consultar a los expertos, ni realizar el análisis de tendencias de
mercado, en otras palabras, no se evalúa el impacto en las actividades científicas y tecnológicas.
Adicionalmente las requisiciones y los trámites administrativos
burocráticos, retardan y dificultan la ejecución de actividades académicas, porque no dan respuesta oportuna a las necesidades de
la colectividad. Al final la toma de decisiones, es asumida por una
persona que distribuye -dicho coloquialmente- un poquito a cada
quien para tratar de complacer a todos.
En otro orden de ideas, la gestión de los portafolios de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) es propia de cada PNF
y no existe interrelación de la producción, tecnologías o productos
innovadores, esto es apreciable con la inexistencia de proyectos interdisciplinarios, además de la falta de divulgación de los proyectos
dentro de la universidad, resaltado por el Departamento de Investigación de la UPTAG (2015).
Por otra parte, según los lineamientos curriculares para los
PNF, se requiere realizar proyectos interdisciplinarios, pero estos
en la universidad abordan problemáticas aislados, desarticulados y
no alineados congruentemente. Así mismo, para asistir en la toma
de decisiones es necesario recoger la opinión de los expertos influyentes en el contexto I+D+i de una manera ágil y coherente y así
llenar un vacío de conocimiento, en la conformación de los portafolios I+D+i, utilizados convencionalmente.
De las evidencias anteriores se puede afirmar que no existe
una estrategia de acción que logre minimizar los problemas de
toma de decisiones sobre tecnología en la UPTFAG, con la finalidad de que los directivos (niveles altos y medios) tomen decisiones
96
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
más acertadas, sobre todo las relacionadas con los avances tecnológicos, que ayuda en la adquisición de tecnologías, gestión del
portafolio de Innovación y Desarrollo (I+D), y las operaciones de
producción dentro de la Universidad.
2. ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO
La intención es tomar los aspectos metafóricos de Gareth Morgan (1990), para describir cómo existe una relación entre la comprensión de las problemáticas en la toma de decisión tecnológica
y las estrategias organizacionales; donde interpretando la realidad
tecnológica universitaria, se intenta concernir las ocho (08) imágenes metafóricas de las organizaciones como máquinas, organismos,
cerebro, cultura, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y
transformación y dominación, y así explorar las argumentaciones,
vislumbrando las razones o causas que conllevaron a tales problemáticas y así generar posibles soluciones.
Con las aseveraciones mostradas en el pasado apartado, la universidad está en ceguera tecnológica, dentro de una prisión psíquica, según la metáfora abstracta, donde lo tecnológico y sus avances
están atrapados por las carencias y preocupaciones presupuestarias
de los directivos, que impiden ver lo interno y externo que brinda
la globalización. Morgan (1990) lo describe como:
La caverna se mantiene en el mundo de las apariencias y el viaje
al exterior supone un conocimiento superior. La gente en la vida
diaria está atrapada por ilusiones, de aquí que la manera en que
entienden la realidad sea limitada y defectuosa (p.150).
Esta metáfora también reconoce las relaciones de poder, que con
evidencias relacionadas a la metáfora de dominación, se acentúa la
naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que
configuran la vida de la institución, donde las tendencias potencialmente autoritarias se mantienen. Con lo anteriormente expuesto
Morgan (1990) nos muestra los posibles conflictos que surgen en
la organización que pueden hacer imposible los cambios de forma
oportuna y eficientemente como “información inadecuada, la dificultad de restructuración de la tecnología, personal en plantas con
fuerza sindical, la fuerza de la tradición, barreras legales y fiscales y
otras muchas circunstancias y factores” (p.48).
97
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
Aunado a esto, se aprecia una desconexión de los avances tecnológicos a la consultas de expertos, donde los intereses y el poder,
están por encima del razonamiento y la valoración de los empleados, validando lo comentado por De Vries y Colado (2004) sobre
que “las universidades son organizaciones complejas por el tipo de
producto que elaboran –el conocimiento– o si se han vuelto complejas por la infinidad de intereses fragmentados que se incuban
dentro de ellas y a su alrededor” (p.584).
Así mismo, el personal sufre por estos intereses de una organización burocrática, que no toma en cuenta sus aportes, que conlleva a un clima de desinterés, relacionando esto con la metáfora de
organismo, según Morgan (1990), “mientras la organización puede
en ocasiones estar altamente unificada con su personal trabajando
en los diferentes departamentos desinteresados de la organización
como un todo, en otras ocasiones el personal se caracteriza por el
cisma y el conflicto” (p.54).
En el ámbito universitario De Vries y Colado (2004) resaltan
que “durante décadas, las universidades han sido espacios de disputas sobre cómo se distribuye el poder, cuál debe ser la participación de sus muy diversos actores internos y externos o cómo se
deben tomar las decisiones” (p.575). Lo descrito, da presencia de
un estilo de institución burocrática, porque los directivos piensan
en organigramas y descripciones de puestos, en la creación y dependencia de unidades de la alta gerencia, como en la metáfora
de máquinas, donde cada parte tiene definido claramente su rol
dentro de la función del todo, sin percatarse lo amplio que es la
rama de la tecnología que podría haberse desarrollado. A este estilo se refiere Morgan (1990) declarando que “pueden crear formas
organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
de circunstancia” (p.25).
Adicionalmente en la metáfora de organizaciones como cultura Morgan (1990) nos dice que “el tipo más evidente de autoridad
formal en la mayoría de las organizaciones es burocrático y generalmente asociado a la posición que uno tiene” (p.119); de allí que
todo sea gestionado según el jefe de turno, sin tomar en cuenta las
bases (personal obrero, estudiantil, administrativo, docente y estudiantes) que día a día hacemos vida en la institución, aunado a que
todavía se mantiene un modelo de pensamiento como Instituto
98
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
Universitario, y no como Universidad, ya que seguimos trabajando
de las misma manera y solamente se ha cambiado nombres en la
estructura directiva pero las funciones siguen siendo iguales.
Además, el proceso de adaptación de nuevos conocimientos,
ideologías, leyes, requiere de un grado de comprensión, cambio y
transformación evidente, con posturas diferentes basadas en valores. En esto resalta De Vries y Colado (2004) “se presentan un sin
número de obstáculos que dificultan el cambio dentro de las instituciones, producto de las estructuras existentes” (p.580).
Ahora bien, con la transformación que sufrió la institución de
tecnológico a universidad se reflejó la metáfora de cambio y transformación, pero con una historia tecnológica cuestionable sin
planificación, que sería peligroso repetir lo pasado en el presente
y futuro de la universidad; por lo que es necesario considerar lo
planteado por Morgan (1990): “la completa comprensión de la lógica del cambio depende siempre de la percepción retrospectiva”
(p.204). Complementando la idea citamos a De Vries y Colado
(2004) donde una gestión tecnológica es posible “si existe alguna
forma de planificación capaz de conjugar una multiplicidad de intereses hacia fines comunes” (p.583).
Sin embargo, esto pudo haber ocurrido por lo referente a la metáfora de cerebros, que cuando la organización está en modificación o cambio, es probable que bloquee eventualmente sus propias
innovaciones; Morgan (1990) afirma que “El desafío para diseñar
organizaciones que realmente sean innovadoras es justamente el
desafío de diseñar organizaciones que puedan autoorganizarce”
(p.80).
En resumidas cuentas, la estrategia de utilizar los aspectos
metafóricos de Gareth Morgan (1990), para describir las problemáticas en la toma de decisiones tecnológicas y definición de las estrategias organizacionales, ayudó como herramienta práctica para
estudiar las implicaciones que surgirán con el siguiente análisis, el
cual dará luces de acción para mejorar la calidad de la educación
desde la perspectiva de los resultados de gestión de la innovación,
trazar estrategias para una toma de decisión acertada, una evaluación para la planificación en la adquisición de las tecnologías,
mejorar la desconexión de los avances tecnológicos de consultas
a expertos, presentar las deficiencias de la individualización de la
99
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
gestión de los portafolios de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) por cada PNF y regir a la tecnología respetando los
sustentos legales del Estado y de la institución.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
En este apartado se realiza la evaluación crítica presentando
los escenarios ideales de la organización, reforzándola con las ventajas de las propuestas por Morgan (1990), donde la autoorganización conlleva a un aprender – aprender para un auto ajuste y
así revisar su evolución. A pesar que pueda influir la perspectiva sobre la teoría social del cambio de Marx en cualquiera de sus
principios, pero se pretende una gestión tecnológica, planteando
la planificación y la toma de decisiones para el ámbito universitario, permitiendo visualizar el comportamiento innovador de los
competidores directos e indirectos, explorar todas las fuentes de
información y así examinar la tecnología incorporada que permitirá una gestión de innovación.
Las acciones que puedan mejorar la gestión universitaria en
relación a la tecnología y a la toma de decisiones, surgirán de la
interrogante ¿cómo podemos transformar la ceguera tecnológica
en una visión eficiente y efectiva relacionada con los avances, que
ayude en la adquisición, gestión y en las operaciones de producción
dentro de la Universidad?
La respuesta se constituirá en estrategias a utilizar, que ayuden
como herramientas prácticas para estudiar las implicaciones y darán luces de acción para mejorar la calidad de la educación desde la
perspectiva de los resultados de gestión de la innovación, lo que permitirá definir alternativas para una toma de decisiones acertadas.
Al respecto, se propone un paso a paso de cómo hacer para
lograr el objetivo de eliminar la falta de visión en la toma de decisiones vinculadas con la tecnología en los Programas Nacionales
de Formación de la UPTFAG, pero hay que tomar en cuenta que
se puede lograr mejorar su visión, siempre que la organización tenga los cuidados necesarios, que están presentes en un cambio de
pensamiento para la transformación, esto es resaltado por Morgan
(1990) como la fuerza implícita de la vida organizacional. A continuación se presenta posibles acciones en correspondencia con las
debilidades obtenidas en el estudio del diagnóstico:
100
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
1.- Construir estrategia basadas en los procesos de toma de decisiones en los PNF:
• Comprender las herramientas de planificación, recuperación y
análisis, archivo y distribución de la información sobre el entorno externo y la mejora de la competitividad inteligente en la
rama educativa.
• Utilizar software para la obtención y captura de la información
(Internet, bases de datos, proveedores de noticias, entre otros)
• Manejar software para el tratamiento de la información (recuentos, concurrencias, visualización con mapas, entre otros).
2.- Evaluación para la planificación en la adquisición de las tecnologías:
• El conocimiento respecto a las innovaciones en nuevos productos y servicios que aporten soluciones tanto en trámites
administrativos como en el desarrollo de proyectos socio integradores.
• Planificación de las metas a desarrollar con una base realista
y así cumplir los lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, y los
curriculares para los PNF en el desarrollo de nuestras capacidades científico- tecnológicas que promueve la adquisición,
desarrollo, investigación, uso e implementación de las tecnologías de información.
• El conocimiento de las principales tendencias del mercado en
el cual estamos insertos y los cambios en los hábitos de consumo y preferencias de todos los departamentos de los PNF.
3.- Establecer una cultura donde no se pierda de vista la capacidad tecnológica:
• Ubicar tecnologías que utilizan la visión de la organización
como orientación a la acción.
• Fomentar el conocimiento TIC para una mayor familiarización con el uso de nuevas tecnologías.
• Contribuir al desarrollo profesional, social y cultural, a través
de programas que permitan fortalecer los valores, principios de
cada personal y de la institución.
• Incentivar la demanda de servicios y contenidos digitales.
101
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
•
•
•
•
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva del desempeño de las responsabilidades.
4.- Desarrollo de alianzas estratégicas:
Involucrarse con el entorno e identificar las posibles alianzas
para fortalecer los objetivos tecnológicos planteados en la organización.
Aumentar nuestras capacidades de conocimiento científico y
tecnológico, con personal altamente calificado.
Apropiarse del conocimiento compartido con otras instituciones y aprovechar los convenios con instituciones educativas y/o
empresas públicas o privadas.
5.- Gestión de los portafolios de Innovación y Desarrollo
(I+D):
• Proponer técnicas de previsión del futuro, de las nuevas tecnologías que emergen por la globalización.
• Visualizar tecnologías que permitan una valoración del talento
humano existente en la UPTFAG.
• Fomentar tecnologías que incentiven de modo permanente la
creatividad, la innovación y el aprendizaje, permitiendo alcanzar el nivel de institución inteligente.
6.- Gestión en épocas críticas y marcadas por alta incertidumbre:
• Ubicar tecnologías que viabilicen la gestión de la complejidad
y de la incertidumbre, asegurando una elevada capacidad de
gestión del difícil periodo de transición por el que está atravesando la UPTFAG, como consecuencia de cambio.
• Desenvolvimiento planificado de tecnologías que alcancen el
desarrollo de las competencias y habilidades requeridas para
poder mejorar la visión en la navegación de aguas turbulentas
y llegar a los resultados positivos esperados.
7.- Conexión de los avances tecnológicos con consultas a expertos:
• Emplear herramientas combinadas, formales e informales, de
gestión y análisis de la información, tales como la combinación
102
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
•
•
•
•
•
•
Cienciometría y criterio de expertos, para la toma de decisiones
tecnológicas.
Reforzar los programas de formación docente hacia nuevas
tecnologías y técnicas, tomando en cuenta las nuevas áreas que
ofrece la institución como universidad.
Activar los programas en comisión de servicio con el sector
empresarial involucrado con las tecnologías, para mantener actualizado al docente.
Promover nuevas modalidades con el intercambio de experiencias y conocimientos entre docentes, incluyendo a la comunidad.
Gestionar proyectos continuamente en modalidades a nivel regional, nacional e internacional, cubriendo una gran parte del
profesorado.
Proponer la importancia de invertir en conocimiento, así aumentar el presupuesto destinado al programa de formación del
docente y del personal.
Ofrecer programas de formación a docentes de otras instituciones, así obtener recursos y aumentar el liderazgo de la institución en el mercado educativo.
En conclusión, el deseo no solamente está visto como en el área
tecnológica, sino buscar beneficios sociales a la comunidad UPTFAG aportando respuestas y/o soluciones a los problemas del
entorno, un clima organizativo que oriente hacia una actitud de calidad del personal administrativo, docente, obrero y estudiantado;
un avance de los conocimientos a las nuevas tendencias educativas,
contribuyendo al desarrollo científico y tecnológico, fortaleciendo
la imagen y por ende un mejoramiento de la Institución.
Además, hacer una previsión de oportunidades y amenazas,
anticiparse a la investigación y desarrollo de estrategias, validar información inteligente, tomar decisiones efectivas y actuar en lugar
de reaccionar. Todas estas acciones no solo son respuesta para mejorar la borrosa visión tecnológica sino que planteamos una nueva metáfora que nos ilustra perfectamente la situación actual y en
cómo podemos cambiar la realidad.
103
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
4. COMPRENSIÓN DE LOS PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
En el este último apartado se desarrollará como inspiración, la
creación de una nueva metáfora, con la intención de sugerir una
nueva comparación y facilitar la comprensión del foco de estudio.
La metáfora que se propone para analizar la organización es denominada Sistema Visual, es la capacidad de interpretar nuestro
entorno gracias a los rayos de luz que alcanzan el ojo.
Nuestra metáfora propuesta del Sistema Visual nos permite conocer, mediante las impresiones luminosas, el volumen, la forma, el
color, el tamaño y las demás cualidades de los objetos que nos rodean, además nos permite darnos cuenta del peligro lejano y coordinar rápidamente los movimientos. Con respecto a esta idea emerge
la implementación de mecanismos de monitoreo del ambiente interno y externo que permita una gestión de tecnológica universitaria.
Para completar la función del sistema visual, la luz que penetra
a través de la visión se convierte en impulsos nerviosos que pueden
ser utilizados por el cerebro en sus actividades funcionales, esta
captación de información o recepción de datos en forma de ondas
de luz, es conducida hacia el centro de análisis y procesada para la
comprensión del entorno para tomar decisiones acertadas con una
planificación estratégica.
Complementando la idea necesitamos la metáfora de organizaciones como cerebros, porque no solo nombra al sistema visual,
sino por el contexto de que después de captar como soy y que me
rodea, se debe procesar la información, se presentan acciones de
absorber la información para internalizarla, permitir retroalimentación y tomar decisiones. Según Morgan (1990) “la habilidad de
un sistema con un comportamiento autorregulado dependía de los
procesos de intercambio de información, incluyendo la retroacción
o realimentación” (p.62).
Seguidamente mencionamos las enfermedades más comunes
que pueden afectar la salud visual de las organizaciones, para la
cuales se puede ofrecer un tratamiento o cirugía correctiva, mencionamos:
Miopía: visión borrosa para objetos lejanos, tiene sus raíces
en factores genéticos y hereditarios. Estos objetos lejanos definimos como el entorno, existen organizaciones que la vigilancia es
104
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
el seguimiento pasivo del entorno mientras que la inteligencia,
representa un carácter mucho más activo. Estas organizaciones
necesitan imperativamente conocer lo que está sucediendo en el
entorno para evitar desastres y para tomar decisiones acertadas.
Aunado a la metáfora de dominación el tratamiento se muestra
en las multinacionales cuando controlan los aspectos de su entorno, con ello ayuda a estabilizar las incertidumbres y amenazas que
puedan surgir y evitar riesgos en las organizaciones.
Hipermetropía: visión borrosa para objetos cercanos. Se manifiesta durante la infancia pero no progresa con el crecimiento.
La organización debe tener la capacidad de visualizarse cómo es,
dónde está y hacia dónde va, desde su infancia las organizaciones
deben tener base fuertes en su identidad y tener la capacidad de retro alimentarse visualizando internamente sus debilidades. Desde
la perspectiva de la metáfora cultural de Morgan (1990), nos impresiona que visualmente una organización puede estar afectada si
desde su infancia no está construida alrededor de los valores compartidos y en su compromiso de calidad al trabajo.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)
son un puntal en el progreso del desarrollo humano y de la sociedad de la información y el conocimiento, no solo de la actividad
económica, sino también de otras facetas en las que se despliega la
acción humana, como las relaciones sociales y culturales y la formación integral de la persona.
Astigmatismo: visión borrosa de las imágenes verticales, horizontales o diagonales. Este problema es demostrado en organizaciones donde la estructura organizativa perjudica el crecimiento
y comportamiento de la organización. En la metáfora de sistema
político de Morgan (1990), las organizaciones como los gobiernos,
emplean sistemas de “régimen” como medio de crear y mantener
el orden entre sus miembros. El análisis político en sus variedades
de régimen puede hacer una valiosa contribución en la capacidad
de resolver los problemas relevantes. Es necesario tener presente la
conveniencia de poner orden en el stock de tecnologías para gerenciar con las que contamos hoy en cuanto a las nuevas que queramos introducir en nuestra gestión.
Presbicia: visión que se va perdiendo con la edad. Las organizaciones no pueden estancarse con el tiempo, tienen que evolucionar
105
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
con los cambios del entorno. Para evitar esta enfermedad la metáfora
de Morgan (1990) en organización como organismo, permite adaptarse al ambiente, hasta competir con recursos escasos en búsqueda
de supervivencia para satisfacer necesidades. A pesar que la universidad es una institución joven trae una historia que en vez de perder su
esencia, debería de ser tener una madurez reforzada por su pasado.
Tratamientos como la cirugía correctiva o cuidados en el sistema visual se pueden realizar a través de las siguientes metáforas:
1.-. La implementación de lentes puede corregir algunas enfermedades, como lo realiza el cerebro de tener la capacidad de organizar y reorganizarse a sí mismo para tratar con las contingencias
que ha de resolver.
2.- Las cirugías a veces son la única solución de corrección,
aunque se poseen considerables riesgos quirúrgicos y haya un mayor costo, el resultado es efectivo. La metáfora cárceles psíquicas
determinada por Morgan (1990), identifica muchos de las riesgos
existentes en el camino de la innovación y el cambio. Con la metáfora de organización como máquinas se centrará en el costo-beneficio cuando la propuesta de Morgan (1990) va en la dirección por
objetivos, la planificación de programas y evaluaciones.
3.- Los cuidados, como una buena alimentación también es
importante para la salud visual, las vitaminas A y C, así como el
magnesio, son fundamentales para el desarrollo de la vista aunque
se advierte que no sustituyen la revisión y otros cuidados. A través
de la metáfora de cambio y transformación, debe surgir una nueva
modalidad de vida de la organización, donde a través de un cambio
de pensamiento (alimentación) se puede lograr una transformación
(mejorar su vista); esto es resaltado por Morgan (1990) al volver a la
consideración del inconsciente como la fuerza implícita de la vida
organizacional y poner más atención en cómo la energía del inconsciente se transforma en modelos o patrones de organización.
Como conclusión toda organización debe realizarse un examen visual y así evitar una posible pérdida de desarrollo en la visión, sobre todo en la infancia, pues puede ocasionar problemas
irreversibles. En adultos, se controla el avance de enfermedades
siempre con ayuda de especialistas. El punto más importante es
que nuestra forma de ver el mundo está siempre limitada y que
mucho puede aprenderse apreciando la naturaleza de las tecno106
Sistema visual como metáfora de la gestión tecnológica en la toma de decisiones en los
programas nacionales de formación
logías, con mente amplia para lograr la gestión de la innovación,
proyectarse en la toma de decisiones alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando nuevos elementos y enfoques, y
reduciendo el riesgo.
CONSIDERACIONES FINALES
Por utilizar diferentes metáforas para comprender el complejo
y paradójico ambiente universitario, se intentó dar unas pinceladas
de estrategias de acción que podrían mejorar esa visión tecnológica
en la toma de decisiones, para así minimizar los problemas y facilitar las relacionadas con respecto a la adquisición de tecnologías,
gestión del portafolio de Innovación y Desarrollo (I+D), la asignación de recursos para actividades de ciencia y tecnología, y las
operaciones de producción. Se ha señalado un posible camino por
donde empezar a afrontar este desafío confiando en la ventaja más
valiosa de que disponemos: nuestra gente, compromiso y nuestra
capacidad del pensamiento crítico.
Se analizaron las metáforas para mostrar nuestra comprensión
visual de la evaluación crítica de la problemática. Cuando miramos
obtuvimos una visión distinta de la misma realidad pero con diferentes lentes (metáforas), que ayudan a interpretar y comprender
los fenómenos que se presentan en la organización. Con el empleo
de las metáforas, intentamos ilustrar esa forma de ver la situación
actual y visualizar un futuro aprovechable, el dar unos primeros
pasos de organización, métodos de formulación y resolución de los
problemas organizacionales. Al respecto Morgan (1990) nos da
la siguiente recomendación acertada: “consistentemente con mi
orientación general, creo firmemente que necesito romper con los
restos de mi pensamiento burocrático y mudar hacia otros modos
de igualdad en las interacciones organizacionales” (p.281).
Adicionalmente la importancia de la tecnología es evidenciada en Morgan (1990)con la siguiente cita “la introducción de los
ordenadores y microordenadores ha creado cambios radicales en
la naturaleza y estilo de la organización” (p.61), el cual es un punto a favor, donde la transformación organizacional aunada a los
cambios tecnológicos permiten enrumbar a la universidad hacia
un éxito, revisando y cuestionando las normas, las estrategias y
procedimientos operativos, lo cual permite según Morgan (1990)
107
Guigñan Alvarado, Omaris de las Nieves
“facilitar el proceso de auto-organización donde la estructura interna y funcional pueda desarrollarse ante cambios circunstanciales” (p.72).
REFERENCIAS CONSULTADAS
Creación de los Programas Nacionales de Formación (PNF) (2008).
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior. República
Bolivariana de Venezuela. Resolución N° 2963. Caracas, 13 mayo
2008 Años 198° y 149°. Recuperado: http://apps.ucab.edu.ve/nap/
recursos/PNF-Resolucion_2963%20del%2013-05-2008.pdf
Departamento de Investigación de la UPTAG (2015). Jornada de Investigación, Integración y emprendimiento (2015). Vinculación de las
Líneas de Investigación con los Proyectos Socio Integradores.
De Vries, W., y Colado, E. (2004). La gestión de la universidad. Revista
Mexicana de Investigación Educativa, 9(22), 575-584.
Lineamientos Curriculares de los Programas Nacionales de Formación. Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
(2009). Dirección General de Currículo y Programas Nacionales de
Formación. Versión 2.0. Recuperado: http://www.curricular.info/
PNF/lineamientos2A.pdf
Morgan, G. (1990). Las Imágenes de la Organización. Editorial RAMA. Ctra. de Canillas, 144 28043 Madrid.
108
SINDROME DE BURNOUT:
RADIOGRAFÍA DE LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
VENEZOLANAS
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
Licda. en Educación Integral (UNA).
Licda. en Salud Pública (UCV). MSc.
en Docencia para Educación Superior
(UNERMB). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Docente de la
UNESR e Inspectora en Salud Pública
(Secretaría de Salud del estado Falcón).
Email:[email protected]
RESUMEN
El presente artículo de investigación documental, constituye
una radiografía de la División Regional de Salud Ambiental del
estado Falcón, que se caracteriza por un análisis exhaustivo, donde muestro la verdadera esencia multifacética de esta organización,
para lo cual procedí a interpretar su realidad y compararla con las
metáforas organizacionales de Gareth Morgan (1990); recurriendo
a un enfoque introspectivo vivencial, con el fin de comprender su
sustantividad. El propósito consistió en la creación de una nueva
metáfora, cuya génesis surgió a partir del desarrollo de cuatro (4)
momentos, que de una u otra forman direccionaron mi accionar
para la obtención de los resultados. Para conocer el problema dentro
de la institución, utilicé la técnica de observación directa, entrevistas informales y cuestionarios que diagnosticaran el riesgo de padecer el trastorno. De acuerdo a los resultados obtenidos, llegué a la
determinación que los trabajadores de la referida institución poseen
un alto de riesgo de sufrir el Síndrome de Burnout; por lo tanto, al
comparar la realidad con las diferentes metáforas de Morgan, emergieron juicios críticos de valor que generaron la creación de una
nueva metáfora denominada: “Contagio de ida y vuelta: las orga109
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
nizaciones como infección viral”, la cual se fundamentó en la psicología de las masas de Gustave Le Bon (1895), insertándose como
valor agregado, la alternativa de solución para mitigar el Burnout
dentro del referido contexto, concluyendo que este síndrome es más
común en las organizaciones de lo que pensamos.
Palabras clave: síndrome de burnout, organizacionales públicas, metáforas de morgan.
BURNOUT SYNDROME: RADIOGRAPHY OF VENEZUELAN
PUBLIC ORGANIZATIONS
ABSTRACT
This documentary research article is an x-ray of the Regional
Division of Environmental Health of the Falcón state, characterized
by an exhaustive analysis, where I show the true multifaceted
essence of this organization, for which I proceeded to interpret
their reality and compare it with The organizational metaphors
of Gareth Morgan (1990); Using an introspective experiential
approach, in order to understand its substantivity. The purpose
was to create a new metaphor, whose genesis arose from the
development of four (4) moments, which from one form or another
form directed my action to obtain the results. To know the problem
within the institution, I used the technique of direct observation,
informal interviews and questionnaires that diagnosed the risk of
suffering the disorder. According to the results obtained, I came
to the determination that the workers of the referred institution
have a high risk of suffering Burnout Syndrome; Therefore, when
comparing reality with Morgan’s different metaphors, critical
value judgments emerged that generated the creation of a new
metaphor called “Return-to-return contagion: organizations as a
viral infection”, which was based on the Psychology of the masses
of Gustave Le Bon (1895), inserting as an added value, the solution
alternative to mitigate Burnout within the context, concluding that
this syndrome is more common in organizations than we think.
Keywords: burnout syndrome, public organizations, morgan
metaphor’s.
110
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
INTRODUCCIÓN
¿Ha escuchado alguna vez hablar sobre el Síndrome de Burnout?... si no lo ha escuchado, aproveche este momento para conocerlo y por qué no; comprenderlo; ya que el mismo, ha sido definido
por Martínez (2010) como “una respuesta extrema al estrés crónico, originado en el contexto laboral, con consecuencias negativas a
nivel individual, organizacional y social” (p.2), convirtiéndose en
un verdadero problema dentro de las empresas públicas y privadas,
haciéndose mucho más evidente en las primeras, posiblemente por
las carencias y debilidades que presentan (presupuesto, ambiente físico, políticas de administración de recursos humanos, entre
otros). Por consiguiente, el presente artículo constituye un acercamiento a este fenómeno que hoy día invade a nuestras organizaciones, obligándonos a observarlo y analizarlo en profundidad, para
convencernos de que muchas de estas instituciones se han convertido en un mar de oportunidades para gestar el síndrome.
En atención a lo antes expuesto, me propuse abordar al Síndrome de Burnout como la radiografía de las organizaciones públicas
en Venezuela; caso: División Regional de Salud Ambiental del estado Falcón, para lo cual realicé una interpretación crítico-reflexiva que me permitió comparar la realidad de esta organización con
las metáforas organizacionales de Morgan (1990), a fin de emancipar mi pensamiento hacia la búsqueda de una nueva metáfora que
pudiese resolver el problema o visualizar el cómo mitigarlo.
¿Y por qué abordar el Burnout? Partiendo desde la introspectiva
vivencial, ya existían matices que me indicaban que posiblemente
muchos de los trabajadores padecían de este síndrome; sin embargo, para hacer un acercamiento a la realidad realicé un diagnóstico
a través de observaciones directas, entrevistas informales a algunos
trabajadores y de último, apliqué un instrumento altamente confiable, extraído de la web y adaptado a dicho contexto, arrojando
en estos individuos un alto riesgo de padecer el síndrome.
Asimismo, procedí a la revisión de autores clásicos y compiladores para el abordaje y comprensión del Síndrome de Burnout
como Edelwich y Brodsky (1980), Maslach y Jackson (1981), Gil
(2001), Apiquian (2007) y Forbes (2011). Para el estudio y comprensión de las metáforas seguí a Morgan (1990), Barnow (1979) y
111
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
Moguel (2012); mientras que, para fundamentar la nueva metáfora recurrí a la Psicología de las Masas y las teorías del contagio Le
Bon (1895). Finalmente estructuré el dossier en cuatro (4) momentos que comprendieron la determinación del contexto; realidad Vs
metáforas; juicios críticos de valor; intelección de la realidad organizacional desde una nueva perspectiva metafórica; y por último,
incorporé las reflexiones finales y referencias consultadas.
1. DETERMINACIÓN DEL CONTEXTO
En este primer apartado me introduciré en el contexto objeto
de estudio, a tal punto de comprender su realidad histórico-social y
cultural como una de las organizaciones que hacen vida en el estado
Falcón. La División Regional de Salud Ambiental (DRSA) de la Secretaría de Salud, organismo perteneciente al Ministerio del Poder
Popular para la Salud, ubicado en la avenida Pinto Salinas, Edificio
de Salud Ambiental y Contraloría Sanitaria, de la ciudad de Coro.
La DRSA, es una institución pública, que ejerce la función rectora en materia sanitario-ambiental, planificando, coordinando,
organizando, evaluando e implementando políticas, estrategias,
planes, programas y proyectos de vigilancia y control de factores,
físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente, que permitan preservar la salud de la población con la participación comunitaria y el uso de tecnología ecológicamente sustentable. Para
el cumplimiento de sus funciones y competencias, esta división
cuenta con la siguiente estructura organizativa: Departamento de
Administración, Departamento de Servicios Auxiliares, Departamento de Control de Vectores Reservorios y Fauna Nociva, Departamento de Salud Radiológica y Departamento de Gestión de
Riesgos Sanitarios Ambientales.
Dentro de los objetivos primordiales de la DRSA se encuentran:
la vigilancia epidemiológica y el control de factores de riesgo sanitario ambientales, erradicación de enfermedades como el chagas, malaria, dengue, parasitosis intestinales, entre otros. Evidentemente,
nuestra rectoría es de carácter ambiental, razón por la cual se asume
lo expuesto por, Arnaldo Gabaldón, en su manifiesto extraído de la
Médico, investigador y político venezolano. Ministro de salud, cuyos esfuerzos contribuyeron significativamente en la política de Malariologia.
112
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
página oficial de la Dirección General de Salud Ambiental (2016),
declaró lo siguiente: “el saneamiento ambiental comprende un conjunto de actividades dedicadas a acondicionar el ambiente en el que
vive el hombre, para hacerlo salubre y apropiado, con el objeto de
satisfacer integralmente sus necesidades vitales”.
Ahora bien, ¿cuándo nace la salud ambiental como ente rector
en materia sanitario-ambiental?, ¿dónde está nuestra génesis?; nacemos en el siglo XX, específicamente cuando inicia la diferencia
en la atención de la salud pública en Venezuela, haciendo énfasis
en el año 1909, cuando se crea la comisión de Higiene Pública,
que centralizó las actividades de saneamiento en el país. Posteriormente en el año 1936 fue creado el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS), dirigido por el Dr. Enrique Tejera, quién
nombra al Dr. Arnaldo Gabaldón al frente de la Dirección Especial de Malariología . Ese mismo año se decreta la defensa contra
el Paludismo, siguiendo el ejemplo del médico investigador brasileño Carlos Chagas. Gabaldón fijó la política de Malariología,
por cuyas acciones pudo intersectar al vector e impidió que éste se
propagara y contagiara el virus a los humanos.
A partir de esta política, se inicia entonces la primera gran
cruzada en salud, con visitadores sanitarios urbanos y rurales desplegados en gran parte del territorio. Participaron en ella también
investigadores entomólogos, dictándose en el año 1938 el primer
curso de Malaria, del cual egresaron brillantes malariólogos. En
1943, el curso de malaria se transforma en Postgrado Internacional
de Malaria y Enfermedades Metaxénicas. Más tarde fue creado el
programa de vivienda rural para el control de chagas, logrando eliminar la malaria y con ello se impulsó el desarrollo de las grandes
ciudades y la industria nacional.
En 1959 Arnaldo Gabaldón fue designado Ministro de Sani Estudio científico de la malaria.
Paludismo o malaria, enfermedad potencialmente mortal causada por parásitos que se transmiten al ser humano por la picadura de un mosquito hembra infectado del género “Anopheles”.
Médico e investigador brasileño descubridor en 1909 de la tripanosomiasis
americana, también conocida como mal de chagas.
Profesional que se encarga del estudio científico de los insectos.
Enfermedades trasmitidas por vectores, tales como la malaria, mal de chagas, dengue, fiebre amarilla, entre otros.
113
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
dad y Asistencia Social, modificando durante su gestión el presupuesto de salud e invirtiendo mayores recursos en el saneamiento
ambiental (hoy conocida como Salud Ambiental). En 1977 se crea
el Ministerio de Salud y del Ambiente, donde se definieron los límites de acción; el recién creado se encargaría de los problemas
generales relacionados con el ambiente, en especial, los que se relacionan con la conservación y preservación de los recursos naturales, mientras que Sanidad continuaría manejando los problemas
del ambiente que afectan la salud del ser humano, competencias
muy difusas en la actualidad.
Con referencia a lo anterior, se puede deducir que muchas de
las competencias difusas que existen en la actualidad, se deben a
la carencia de manuales descriptivos de cargos, funciones, normas
y procedimientos, conjuntamente con las condiciones anti-ergonómicas del medio ambiente de trabajo (iluminación, ventilación,
asientos, por mencionar algunos ejemplos), la creación de cargos
burocráticos innecesarios (suplentes fijos, suplentes eventuales
continuos), la carencia de ascensos, reclasificaciones, entre otros,
los cuales han traído un cúmulo de consecuencias negativas en los
principios rectores de esta organización, específicamente en algunas de sus divisiones a la hora de ejercer su rectoría y determinar
claramente sus competencias.
Dada las condiciones que anteceden, la DRSA está conformada por un equipo multidisciplinario y personal no especializado,
en las categorías empleados y obreros, con condición de contratados y fijos, distribuida en seis (6) departamentos que conforman
hoy lo que es la División de Salud Ambiental del estado Falcón.
Sin embargo, a la hora de caracterizar a nuestro talento humano,
hago uso y razón de mis dieciséis años de experiencia laboral dentro de esta organización de la administración pública, para alegar
lo difícil que es ingresar en este tipo de contexto, pero también lo
difícil que es salir, ya que el proceso de jubilación se ha convertido
en un dolor de cabeza para el trabajador que ya cumplió a cabalidad con sus años de servicios y con el rango de edad establecido,
según lo estipulado en las leyes venezolanas (55 años las mujeres y
60 años los hombres).
En efecto, esta situación ha generado en muchos trabajadores
inseguridad, estrés, baja realización personal en el trabajo, y des114
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
personalización; entre otros, lo que ha traído como consecuencias
vicios, irritabilidad, dificultad de concentración, conflictos entre
compañeros de trabajo; así como también, apatía para cumplir con
las obligaciones laborales. Al respecto, una secretaria con más de
35 años de servicio en la institución, a quién le asigné un pseudónimo para proteger su identidad, manifestó: “es muy desmotivante
trabajar tantos años para la administración pública, entregar toda
tu vida para sentirte en el olvido...usado, sin ningún ascenso y sin
ninguna jubilación que te llene de gozo” (R. Mendoza, entrevista
personal, julio 25, 2016).
Por otra parte, un trabajador relativamente nuevo dentro de
una de las divisiones, con aproximadamente10 años de servicio,
declaró:
...estoy desmotivado, no solo por carecer de ascenso o reclasificación de cargo; sino también, por el desgano que tengo de seguir
actualizándome en el área, ya que no me toman en cuenta los
estudios, no veo mejoría a nivel económico ni a nivel nominal.
(R. Colina, entrevista personal, julio 27, 2016)
Para ampliar la información de carácter investigativa, apliqué
el cuestionario de Maslach Burnout Inventory (MBI) de 1986,
que mide tres aspectos: cansancio emocional, despersonalización
y realización personal, a una muestra de cinco (5) trabajadores por
departamento, realizándole unos ajustes según la naturaleza de
la organización, y aplicando un total de 25 instrumentos, arrojó
como resultado que el 75% de los trabajadores de la DRSA se ubicó en un rango “Alto” de riesgo de Burnout, recomendando aplicación urgente de acciones correctivas.
Atendiendo a lo anteriormente expuesto, se puede decir que el
trabajador en la DRSA es una presa fácil para desarrollar el Burnout; síndrome que en palabras de, Edelwich y Brodsky (1980)
citado por Forbes (2011) lo definen como “una pérdida progresiva de idealismo, energía y propósito” (p.1), mientras que Maslach
(1981), citado por el mismo autor, define a este síndrome como una
“condición multidimensional de agotamiento emocional, des-per Instrumento más utilizado en todo el mundo. Posee una escala de alta consistencia y una factibilidad cercana al 90%, constituido por 22 ítems en forma
de afirmaciones.
115
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
sonalización y disminución de la realización personal en el trabajo, que se da en ocupaciones con contacto directo y constante con
gente”(op.cit). En consecuencia, el Síndrome de Burnout es una
condición que puede llegar a agotar a la persona que la padezca,
llegando a ser más común de lo que la gente piensa.
2. REALIDAD Vs METÁFORAS
En este apartado, procederé a realizar una comparación entre la
realidad de la DRSA y las metáforas organizacionales de Morgan
(1990), para lo cual iniciaré con el abordaje del Síndrome de Burnout, el cual presenta una perspectiva tridimensional (agotamiento emocional, despersonalización, sentimiento de baja realización
profesional y personal), muy marcada en la organización objeto de
estudio, lo que contribuirá significativamente a la comprensión de
la realidad. Ahora bien, Según Maslach y Jakson (1981) citado por
Apiquian (2007), este síndrome se caracteriza generalmente por:
Agotamiento emocional: cansancio y fatiga física, psíquica o
como una combinación de ambos. Sensación de no poder dar
más de sí mismo a los demás. Despersonalización: desarrollo de
sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y frías
hacia otras personas, especialmente hacia los clientes, usuarios,
entre otros. Sentimiento de bajo logro o realización profesional
y/o personal: respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el
trabajo, carencias de expectativas e insatisfacción. (p.1)
En atención a lo expuesto anteriormente, surge la siguiente interrogante, ¿cómo la DRSA puede ser vista como una máquina?
Esta inquietud centra mi atención en la teoría burocrática de Max
Weber (1922) donde se busca alcanzar las metas y los objetivos
propuestos en la organización a través de la mecanización rutinaria
de los procesos administrativos, automatizando a las personas sin
ningún tipo de afecto ni cortesía, trayendo como consecuencia la
apatía al trabajo, la desmotivación y la sensación de estar aprisionado en tiempo y espacio; es decir, a sentirse atrapado en la rutina.
Ahora bien, una vez que hemos conocido la cara mecanicista de la
DRSA, ¿cómo sería compararla con una computadora o un cerebro humano? Para esto Simon (1989) citado por Morgan (1990)
afirma que:
116
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
Las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales,
porque los componentes tienen capacidades limitados de procesos de la información, de tal manera que las personas actúan
en base a una información incompleta, solo pueden explorar un
número limitado de alternativas; y son incapaces de aportar valores exactos a los resultados.(p.69)
Considerando lo antes descrito, cuando el autor se refiere a “información incompleta” me traslada a la realidad que se vive en uno
de los departamentos de la organización objeto de estudio, ya que
diariamente se observan vacíos en los basamentos legales que limitan el accionar de las funciones inherentes a las competencias técnico-administrativas, lo que conlleva a limitarlos en dar solución a
los problemas que se susciten y a dar opiniones, sugerencias o crear
normas que permitan llenar esos vacíos de carácter legal. Por otra
parte, esta organización se basa como todo sistema computarizado
en un ente regulador, quién a través del intercambio de información, controla el comportamiento y el accionar de la misma, sin
escuchar muchas veces las opiniones y/o sugerencias de sus subdependencias y mucho menos de sus subordinados.
La DRSA es un sistema abierto, que recibe instrucciones, información del exterior (lineamientos del nivel central) y regional,
lo que me permite analizarlo ahora como un organismo vivo que
depende del medio ambiente para desarrollar sus procesos y ciclos
organizacionales. Al respecto Moguel (2012) establece que:
La organización aparece como un subsistema en interacción con el
medio ambiente, al cual debe adaptarse de manera similar, como lo
hacen los sistemas vivos. La organización tiene una influencia dialéctica decisiva en los entornos natural, social y económico donde
actúa, y en las personas que se encuentran en su ámbito de dominio,
a través de sus productos y sistemas de producción. (p.218)
Por ser un organismo vivo, la DRSA se ha adaptado a los cambios y realidades que sufre el país, por lo tanto las transformaciones que a su vez la misma ha sufrido, ha repercutido en los usuarios
que necesitan del servicio que presta, ya que somos las únicas autoridades competentes en salud ambiental en el estado Falcón, por
tal razón el dominio cada día es más fuerte, lo que pudiese generar
vicios y acciones dominadas por intereses personales. Visto de esta
forma, la DRSA se ha convertido en un fenómeno cultural, debi117
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
do a las innumerables transformaciones internas como producto
de las transiciones de los jefes que asumen en determinado tiempo las diversas jefaturas de los departamentos, ante esto; Morgan
(1990) manifiesta que:
La influencia de la cultura es raramente uniforme. Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones
o modelos de cultura y subcultura. Tales patrones de creencias
compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias
normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los retos
que afronta. (pp.108-109)
De los anteriores planteamientos, se deduce la importancia
que ejerce la cultura, experiencia, ideales y forma de trabajar de
cada jefe, aportando cada uno un valor agregado a su gestión; sin
embargo, ningún jefe ha logrado disminuir en su máxima expresión la subcultura que han creado los mismos funcionarios, como
un mecanismo de adaptación o sobrevivencia ante tantas modificaciones, generándose vicios, acciones con intereses propios,
conflictos y luchas de poderes entre ellos mismos, lo que indudablemente me conlleva a visualizar a la DRSA como un sistema
político, donde existen personas que ejercen el poder pudiendo
afectar intereses colectivos e individuales, lo que conlleva a generar coaliciones y conflictos, creando tensiones cargadas de subjetividad entre los miembros de la organización, que generalmente
suelen resolverse por medio de los acuerdos.
Al respecto, Barnow (1979) menciona que “el conflicto puede ser concebido como tensionante y peligroso, especialmente por
partidarios del status quo”(p. 299).En ese mismo sentido, el conflicto surge por muchas acciones detonantes, algunas veces por las
decisiones autocráticas de los jefes, otras por la obtención de cargos
de responsabilidad como jefaturas y coordinaciones por parte de
algunos empleados, lo que conlleva a traer rencillas y sentirse menospreciados por no haber sido tomados en cuenta para este cargo,
ocasionando que el clima se vuelva tenso y pesado como suelen
manifestar muchos trabajadores.
No obstante, la solución para este tipo de circunstancias es el
trato político, lo que se conoce como “hacerse la vista gorda”, dejar
pasar inadvertido todos los vicios, acciones cuestionables y erró118
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
neas para evitar dichos conflictos, lo que a su vez origina que haya
una especie de libre albedrio en donde todos los empleados empiezan a notar la falta de autoridad. Asimismo, los jefes se encuentran
en circunstancias parecidas, ya que son nombrados en cargos de
jefaturas no homologados en sus salarios, sufren de estrés y presión
al ver que no pueden con el peso de la responsabilidad. Por tales
razones, es muy común verlos abusar del cigarro y el café, estresados, con insomnio y sintiéndose mal remunerados, desvalorados e
incomprendidos por su nuevo estatus.
Para finalizar este apartado, dejé de último la metáfora de cárceles psíquicas porque pienso que es allí donde podemos atacar la
raíz del problema del Burnout, ya que todo está en el subconsciente, y somos nosotros mismos los que podemos erradicar el sentirnos “quemados”, tan solo con trabajar nuestra parte introspectiva,
creer en nuestra organización, en lo que tenemos, en lo que somos
y en lo que podemos ser. Cuando Morgan (1990) habla sobre las
cárceles psíquicas hace referencia a una metáfora que:
Asocia la idea de que las organizaciones son un fenómeno psíquico, en el sentido de que están creadas y alimentadas en última instancia por procesos conscientes e inconscientes, con la
noción de que la gente puede llegar a estar realmente influida o
limitada por las imágenes, ideas, pensamientos y acciones a las
cuales estos procesos dan alza. (p.187).
Esta cita me hace reflexionar, de que realmente cualquier organización puede convertirse en una cárcel psicológica si los empleados construyen una imagen y un ambiente organizacional cargado
de prejuicios y malas opiniones acerca de su trabajo, lo que me llevó
a leer el mito de la Caverna de Platón, en donde la historia se asemeja mucho no solo a la realidad que vive diariamente la DRSA,
sino la administración pública en general...de eso estoy segura.
Por lo tanto, el Burnout está relacionado con las cárceles psíquicas porque muchos empleados se aferran a su metro cuadrado
de confort, además de desarrollar actitudes pesimista, a quejarse de
que no les gusta su trabajo, tal como lo manifestaron mis entrevistados, pero no hacen nada por cambiar la realidad, por ello es que
continúan en la institución; resignados, sin miras de conseguir un
trabajo mejor, situación que contribuye a que aquel empleado que
tiene perspectiva de mejorar, cambiar o traer nuevas ideas, sea una
119
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
amenaza a la estabilidad de su puesto, lo que conlleva a enemistades y conflictos internos que pueden hacer de su vida laboral una
verdadera pesadilla.
3. JUICIO CRÍTICO DE VALOR
En este apartado interpretaré la situación en la DRSA, mediante una serie de evaluaciones críticas, que puedan gestar diferentes
formas de pensar, lo que pudiese generar una nueva metáfora a
partir de la formulación de interrogantes que diluciden el “deber
ser”. Para ello, incorporaré las pistas más importantes para descubrir las intuiciones cruciales, apoyándome en mecanismos que me
permitan unir la teoría y praxis, con el objetivo de comprender la
compleja y paradójica naturaleza organizacional de la DRSA, pero
de una forma muy real que proyecte su cambio y transformación
dentro del caos y la complejidad.
Una vez aclarado el panorama en los apartados anteriores sobre
la realidad que vive la organización objeto de estudio, resulta oportuno plantear los escenarios positivos, con la finalidad de visualizar
las posibles soluciones que no solo fortalezcan las oportunidades
sino modifiquen el accionar actual de esta institución. Ahora bien,
¿qué escenarios podemos mejorar para solucionar la situación? y...
¿cuál sería el punto de partida?... definitivamente debo partir del
deber ser, pero tomando como referencia el contrapuesto de las
metáforas de Morgan (1990).
Desde el punto de vista de las organizaciones como máquinas,
pienso que para mitigar un poco el mecanicismo y rigidez de los
procesos existentes en la organización, debe haber flexibilidad en
estos, para evitar agotar o aburrir al trabajador, dándoles la oportunidad de expresar su creatividad. Desde la perspectiva de las
organizaciones como cerebro, la DRSA no tiene más alternativa
que seguir trabajando según los lineamientos del órgano central y
estadal, pero si pueden proponer ideas conducentes a llenar los vacíos legales existentes y para mejorar los canales de comunicación
entre ellos, a través de mesas de trabajos, conferencias, discusiones
críticas, entre otras.
Desde la visión de las organizaciones como organismo, la DRSA
requiere de la implementación del control y supervisión de todos los
120
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
procesos, basados en mejoras continuas, que regulen las acciones
de los funcionarios hacia el usuario y el medio ambiente externo, lo
que conllevará a mitigar la subcultura negativa que han generado
los empleados por los cambios bruscos y por la carencia de los procesos de control y supervisión mencionados anteriormente. Esto a
su vez, influye significativamente en los sistemas políticos dentro
de la institución, obligando a los jefes y a los empleados a cumplir
y hacer cumplir las funciones de cada uno, inherentes a su cargo,
reduciendo los conflictos por el poder y por los intereses creados.
Para lograr todo esto, debe apoyarse tanto al trabajador como
al proceso con la implementación de programas de capacitación,
actualización y perfección en áreas inherentes a los cargos; así
como también, en temas relacionados con motivación, autoestima, felicidad en el trabajo y comportamiento organizacional, para
lo cual se requiere de un asesor externo o coach, para así evitar
convertirse en una cárcel psíquica, donde predomine el Síndrome
de Burnout.
Con referencia a lo antes expuesto, ¿será posible que después
de toda esta experiencia pueda gestarse una metáfora que logre mitigar el Síndrome de Burnout en la DRSA?... considero que definitivamente si puede generarse una nueva metáfora que pueda
solucionar todo el caos que presenta la DRSA, partiendo del análisis de la metáfora del cambio y transformación, la cual nos indica
que la mejor forma de construir una mejora para esta realidad; se
basa en las acciones autopoiéticas, en donde cada trabajador, desde
el gerente hasta el personal de mantenimiento, sean capaz de generar la transformación deseada.
Por lo tanto, está en cada uno de nosotros producir lo que queremos en nuestro entorno, en poder ser capaces de abrirnos paso
al mundo, a dejar de ser rígidos o cuadrados de mentes, y empezar
a ser un sistema completamente abierto y dinámico en donde nos
relacionemos, comuniquemos e interaccionemos, de tal manera
que el cambio sea por causalidad recíproca. Ahora bien, usted se
preguntará ¿y todo esto para qué?...bueno, para lograr lo que toda
empresa siempre busca, ser dinámica, competitiva, indetenible,
compleja y autorealizada, donde la estabilidad y el control no sean
solo anhelos, deseos o metas faraónicas, sino realidades dispuestas
ahí, cerquita de todos para que sea alcanzable.
121
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
Por lo antes expuesto, confieso que la metáfora del cambio y
transformación constituye un abanico de posibilidades o una
puerta que se abre para mostrarme la génesis de una nueva metáfora, que permitirá visualizar al trabajador como la unidad más importante en todo proceso laboral, a tal punto de concebirlo como
un portador de vivencias positivas y negativas, contagiando a otros
trabajadores como si se tratara de una infección viral , que en el
peor de los casos puede ser el detonador del caos organizacional
que muchas empresas de la administración pública venezolana viven día a día; donde la DRSA no es la excepción. Por lo tanto, la
nueva metáfora que he de crear no solo la debo visionar como la
posible solución al problema de esta organización; sino también,
como el espejo donde ésta deberá observarse para comprenderse,
corregirse, autogenerarse y trascender.
Definitivamente, con una nueva metáfora se podría reforzarlos
aspectos positivos de esta organización, a fin de alcanzar la eficiencia y minimizar las debilidades. Dentro de los aspectos positivos,
puedo decirles que la DRSA es una institución fuerte, no solo por
mantenerse de pie en el tiempo, sino también porque ha mantenido su rectoría aquí en el estado Falcón. Asimismo, cuenta con un
personal multidisciplinario, no solo por sus estudios profesionales,
sino por la experiencia que cada uno puede aportar, entre estos se
encuentran un gran número de colaboradores “de la vieja escuela”,
quienes constituyen una gran fortaleza, traducida en conocimiento
y experiencia, convirtiéndose el capital humano de esta institución
en el punto focal de la nueva metáfora a crear.
4. INTELECCIÓN DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
DESDE UNA NUEVA PERSPECTIVA METAFÓRICA
En este cuarto y último apartado, se presenta el producto final
del análisis realizado a lo largo de los planteamientos desarrollados,
generándose un nuevo pensamiento encaminado a proponer una
solución para mitigar el riesgo de padecer el Síndrome de Burnout
en la División Regional de Salud Ambiental del estado Falcón, con
la pretensión de ampliar el posible radar de acción a otras organizaciones del estado que se sientan identificadas con lo expuesto en
este artículo; se trata pues, de trascender fronteras, ir más allá de
122
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
la administración pública... llegar a la privada, salir del área de la
salud e ir a otras disciplinas que rigen los distintos ámbitos económico, político, social y cultural en Venezuela.
Después de las consideraciones anteriores, resulta oportuno manifestar que he creado una nueva metáfora, para mostrar cómo
podemos enmarcar nuestra concepción y comprensión de la situación abordada en una nueva forma de entendimiento de esa
realidad. Por tal razón, la nueva metáfora que ha nacido, tiene
su sustento teórico en las teorías del intercambio social, que según Gil (2001) estos modelos consideran que: “el síndrome de
quemarse por el trabajo tiene su etiología en las percepciones de
falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los individuos como resultado del proceso de comparación social cuando
establecen relaciones interpersonales” (p.3)
Por otra parte, dentro de esta misma teoría se encuentran
Buunk y Schaufeli (1993) citado por el mismo autor, quienes manifiestan:
Los procesos de afiliación social y comparación con los compañeros, es crucial en el desarrollo del síndrome la falta de apoyo
social en el trabajo por miedo a las críticas o a ser tachado de incompetente. Los profesionales de salud pueden rehuir el apoyo
social porque puede suponer una amenaza para la autoestima.
En el contexto de las organizaciones sanitarias también contribuye al desarrollo del síndrome de quemarse los procesos de afiliación social que originan situaciones de contagio del síndrome
(profesionales que adoptan los síntomas del síndrome que perciben en sus compañeros). (op.cit)
Asimismo, se suma a este propósito la Psicología de las Masas
de Gustave Le Bon (1895), perteneciente a la psicología social, para
explicar cómo se multiplican y refuerzan las opiniones, emociones
y conductas como fenómenos sociales. Muñoz y Vázquez (2002)
manifiestan que este y otros autores afirman que:
...la presencia de otras personas puede dar lugar a lo que podríamos denominar “procesos de influencia interpersonal” que hacen que un sentimiento, actitud, conducta se vayan difundiendo
de una persona a otra, contagiando así a todo el grupo, como si
de un virus se tratara. (p.13)
De acuerdo a lo citado, he comprendido que las actitudes, conductas, emociones y acciones, tanto buenas como malas pueden
123
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
ser reforzadas y contagiadas como una infección viral dentro de las
organizaciones, ocasionando que los trabajadores pierdan sus características individuales, cayendo en la despersonalización. Todo
este recorrido, conllevó a la elaboración de la nueva metáfora, que
denominé: Contagio de Ida y Vuelta: las organizaciones como infección viral, materializada en la siguiente ilustración que describe
paso a paso la realidad del contexto de estudio, de una forma muy
singular y multidimensional.
Figura 1. CONTAGIO DE IDA Y VUELTA: Las organizaciones como infección viral.
Fuente: elaboración propia (2017)
Esta metáfora muestra y a su vez describe la forma de transmisión y multiplicación del Síndrome de Burnout en la organización,
la cual surge a partir del comportamiento, opiniones y acciones que
realiza un empleado con el trastorno hacia sus otros compañeros,
de tal manera que su forma de transmisión es muy semejante a la
de una infección viral. Por otro parte, si tenemos en consideración
la imagen, nos explica que nadie nace con el Síndrome de Burnout,
sino que los años de servicio y la experiencia lo van solidificando,
a tal punto que siempre el empleado ha sido el protagonista de situaciones que han permitido el nacimiento de vicios, decepciones
y desmotivaciones.
Sin duda alguna, todas esas situaciones han de despertar en este
individuo una pequeña alarma en su subconsciente de que algo no
anda bien, de que no se siente bien e inconforme con la situación
real en la que vive, procede a buscar compañeros que lo apoyen en
124
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
su sentir, de tal manera que lo comunica a cualquiera a su alrededor, pero lo que realmente transmite es un cúmulo de frustraciones, pesares y actitudes negativas que se quedan suspendidas en el
ambiente como si se tratase del virus de la influenza, ocasionando
un clima enfermizo, denso y estresante.
Por consiguiente, el empleado nuevo, observa y escucha todo
lo que su compañero expresa y ahí el virus del Burnout entra en su
organismo, haciendo estragos en él; de tal forma, que el nuevo empleado se encuentra justificando y comprendiendo el porqué de las
actuaciones de sus compañeros; y es tanto así, que su cuerpo se va
tensionando hasta convertirse en estrés acumulado, lo que conlleva al agotamiento, desmotivación y a sentirse igual que los demás,
experimentando en su cuerpo y mente la insatisfacción laboral, el
desgaste físico y psicológico, induciéndolo a buscar reposos o formas de ausentarse, donde su productividad decaerá, abusará del
café y cuando se descuide estará infectado; es decir, quemado como
parte del colectivo de la empresa... ¡uno más de los enfermos!. Ante
esto, resulta oportuno dilucidar, que así como toda infección viral
posee su medicina, el Burnout también lo tiene.
En la figura 2 puede observarse, el mejor tratamiento para disminuir o erradicar los riesgos del Burnout en las organizaciones
y por ende en la DRSA, es una vacuna de apoyo y cooperación
hacia el empleado, que contribuya significativamente: a) estimular
el trabajo en equipo, para que el trabajador y trabajadora se sientan respetados y seguros en sus puestos de trabajo. b) que en cada
evaluación del desempeño se puedan retroalimentar y felicitar por
sus logros, ayudándolos a superar sus debilidades. c) homologarlos
en su salario y presentarles siempre normas claras a través de una
comunicación efectiva entre jefe-subordinado y entre compañeros.
d) ayudar al grupo de trabajo en sesiones especiales y motivadoras con asesores externos y e) crear condiciones ergonómicas en su
ambiente. Evidentemente que con estos incentivos, más de uno se
sentirá motivado y con ganas de levantarse todos los días para ir
a trabajar y dar lo mejor de sí mismo, minimizando los riesgos de
contraer el Síndrome de Burnout
125
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
Figura 2. Alternativa de solución para el Síndrome de Burnout.
Fuente: elaboración propia (2017)
REFLEXIONES FINALES
Es evidente que el Síndrome de Burnout es más frecuente dentro
de las organizaciones de lo que pensamos. Después de este recorrido de índole crítico-interpretativo y comparativo entre la División
Regional de Salud Ambiental y las metáforas organizacionales de
Gareth Morgan (1990), no me queda dudas de que el Burnout no
solo existe en las organizaciones públicas; sino también, puede existir en las privadas. El síndrome no debería contextualizarse según la
disciplina como lo han venido desarrollando muchos autores, porque el mismo puede aplicar en cualquier ámbito.
Por otra parte, comprendí que las organizaciones tienen muchos matices que explorar e internalizar, tal cual como una radiografía, que no solo muestre sus debilidades y fortalezas, sino
también, sus patologías más ocultas o su sanidad; por consiguiente, el aporte de las metáforas, no solo me otorgó un abanico de opciones para pensar y ver lo que subyace en nuestras organizaciones;
sino también, me mostró cómo puedo accionar desde mi realidad
para trascender en la búsqueda de nuevos modos de pensar en las
mismas, hasta el punto de crear una nueva metáfora que no solo ha
desarrollado en mí, un pensamiento metafórico y una capacidad
heurística, sino también me aportó herramientas y nuevos métodos para formular y poder solucionar problemas institucionales
con un claro propósito, prepararme para el desarrollo organizacional desde una perspectiva de la complejidad.
126
Sindrome de Burnout: radiografía de las organizaciones públicas venezolanas
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www.anahuac.mx/psicología /archivos/artburnout.doc (Consulta:
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127
Iriarte Tovar, Mayerburis Elena
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Weber, M. (1922). Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva. Decimosexta reimpresión en español. México. Fondo de
cultura económica.
128
LA GERENCIA DE PROYECTOS: UNA
VISIÓN ESTRATEGICA Y METAFÓRICA
DESDE EL ÁMBITO PÚBLICO
López Medina, Arelys Marian
Ingª. Civil (UNEFM). MSc. en Gerencia
de la Construcción (UNEFM). Avaluador
Profesional (ASAPROVE). Doctorante en
Ciencias Gerenciales (UNEFA). Gerente
General Encargada de SERPROFALCON.
Email:[email protected]
RESUMEN
El propósito de este artículo conlleva a efectuar un acercamiento hacia la gerencia de proyectos desde la evaluación crítica
y comprensión de los problemas organizacionales a partir de las
metáforas de Gareth Morgan (1990),fundamentados en el desempeño organizacional del Servicio Desconcentrado para el Mantenimiento Proactivo de la Infraestructura Física y Equipamiento del
Estado Falcón (SERPROFALCON), ofreciendo una reflexión interpretativa de la situación asociada al proceso gerencial, tal como
la reingeniería, conducente al aumento del nivel competitivo, iniciando con el análisis de los procesos medulares, y su influencia en
la actuación del órgano. Se abordó metodológicamente a través de
la revisión documental especializada. En este contexto, se plantearon nuevas metáforas utilizadas como imágenes con la intención
de describir la visión del órgano bajo perspectivas positivas, obteniendo como resultado la posibilidad de plantear a través de ellas,
una aproximación que conduzca a la formulación de proyectos
orientada hacia el logro de los objetivos organizacionales.
129
López Medina, Arelys Marian
Palabras clave: gerencia de proyectos, estrategia, organización,
reingeniería, metáforas.
PROJECT MANAGEMENT: A STRATEGIC AND METAPHORIC
VISION FROM THE PUBLIC FIELD
ABSTRACT
The purpose of this article is to approach the management
of projects from the critical evaluation and compression of
organizational problems based on the metaphors of Gareth
Morgan (1990), based on the organizational performance of
the Decentralized Service for the Proactive Maintenance of
(SERPROFALCON), offering an interpretative reflection of the
situation associated to the managerial process, such as reengineering,
leading to an increase in the competitive level, beginning with the
analysis of the core processes, and its influence on the Performance
of the body. It was approached methodologically through the
specialized documentary review. In this context, new metaphors
were used as images with the intention of describing the vision
of the organ under positive perspectives, obtaining as a result the
possibility of proposing through them, an approach that leads to
the formulation of projects oriented toward the achievement of
Organizational goals.
Keywords: project management, strategy, organization,
reengineering, metaphors.
INTRODUCCIÓN
En aras de acercar la acción administrativa al ciudadano y
de mejorar la calidad del servicio prestado, la Ley de la Administración Pública otorga esta especial distinción a la organización
mediante acto administrativo que permite la desconcentración
funcional. Esta facultad reviste una gran importancia, por cuanto
es deber propiciar la mejora de la gestión pública en la promoción
de la calidad y eficiencia de los procesos.
Este artículo trata de poner de manifiesto la necesidad de
coadyuvar la mejora de los procesos gerenciales a través de la formulación de proyectos eficaces cuya conceptualización se encuen130
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
tre acorde con la filosofía de gestión del Servicio Desconcentrado
para el Mantenimiento Proactivo de la Infraestructura Física y
Equipamiento del estado Falcón (SERPROFALCON). Para abordar la evaluación crítica, así como la comprensión de las debilidades organizacionales, se presenta un análisis de la situación,
enfoque argumentado como parte integrante del órgano en ejercicio de funciones técnicas desde su inicio, partiendo de la caracterización como medio para darla a conocer desde sus aspectos legales,
así como también la descripción de formas de trabajo.
Para continuar, se presenta el estudio de diagnóstico que enmarca las debilidades organizacionales a través de una interpretación
de la realidad comparada con las imágenes según Gareth Morgan
(1990). A partir de esta interpretación, se describen las situaciones
laborales desde cuatro imágenes representativas, tales como, la organización como máquina, cultura, sistema político y cárcel psíquica, dado que simbolizan una perspectiva del manejo gerencial.
Seguidamente, se efectúa una evaluación crítica correspondiente a las debilidades detectadas con el objeto de dar a conocer
escenarios ideales, por un lado, desde las imágenes metafóricas, y
por otro, de acuerdo a las realidades de la organización, según su
vinculación con la fundamentación teórica para conceptualizar las
distintas interpretaciones. Esto permitirá crear un juicio apropiado
sobre cómo abordar la realidad operativa del Servicio.
Para finalizar, se plantea la forma de ver a la organización de
una manera heurística, lo cual permitió innovar la forma de visualizar e interpretar a partir de situaciones ideales. Estas imágenes
propician el ambiente idóneo para la construcción del pensamiento gerencial, así como también los conceptos que definirán la estrategia a seguir para su puesta en práctica. Esto simboliza de alguna
manera la generación de una nueva visión; la facultad de entender,
facilitar y alentar sobre el destino institucional.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Para adentrar un poco en el ámbito legal, me permito citar el
decreto con rango, valor y fuerza de Ley Orgánica de la Administración Pública, gaceta oficial edición extraordinaria número 5.890
de fecha 31 de julio de 2008, la cual regula y organiza su funcio131
López Medina, Arelys Marian
namiento, así como la creación de mecanismos para promover la
participación popular, el control, seguimiento y evaluación de las
políticas, planes y proyectos públicos. A continuación, se establece
el principio de desconcentración funcional y territorial:
La administración pública, con el objeto de acercarse a las personas y mejorar el servicio prestado, podrá adaptar su organización a determinadas condiciones de especialidad funcional y
de particularidad territorial, transfiriendo atribuciones de sus
órganos superiores a sus órganos inferiores, mediante acto administrativo dictado de conformidad con el presente decreto con
rango, valor y fuerza de Ley Orgánica.
La desconcentración de atribuciones solo podrá revertirse mediante la modificación o derogación del instrumento jurídico
que le dio origen. (Artículo 31)
Los Servicios Desconcentrados constituyen una forma indudable de descentralización, porque se trata de la inyección de atribuciones a un nuevo órgano creado para ejercer esa competencia de
manera exclusiva y permanente, manteniéndose dentro del mismo
ente y sometido a una doble relación de jerarquía y de adscripción,
con un órgano de la administración central, según lo determinado
en el acto de creación; no poseen personalidad jurídica propia ya
que obran en nombre del ente que los crea, ejerciendo un control jerárquico que supone incluso la revisión de las actuaciones ejercidas.
Son órganos dotados de capacidad de gestión, administrativa,
presupuestaria, y financiera. A propósito de esto, deben tener la capacidad de generar recursos con ocasión de la competencia llamada
a desarrollar y que le permite autofinanciarse y sostener económicamente la actividad prestacional que le es asignada a través del acto
de creación. Este traslado de competencias, permite acercar la acción administrativa al ciudadano y mejorar la eficiencia en la prestación del servicio.
El Servicio Desconcentrado para el Mantenimiento Proactivo de la Infraestructura Física y Equipamiento del estado Falcón
(SERPROFALCON), es creado en fecha 21 de Julio de 2009 según
Gaceta Oficial del Estado Falcón, Edición extraordinaria y conArtículo 15: se entiende como órganos, las unidades administrativas de la
República, de los estados, de los distritos metropolitanos y de los municipios
a los que se les atribuyan funciones que tengan efectos jurídicos, o cuya actuación tenga carácter regulatorio. Decreto con rango, valor y fuerza de Ley
Orgánica de la Administración Pública, Gaceta Oficial edición extraordinario
número 5.890 de fecha 31 de Julio de 2008.
132
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
forme al Decreto con rango, valor y fuerza de Ley Orgánica de la
Administración Pública, como un servicio desconcentrado sin personalidad jurídica con autonomía administrativa, presupuestaria,
financiera y de gestión, adscrito al Ejecutivo Regional.
Tiene dentro de su competencia la ejecución del mantenimiento de la infraestructura física y equipamiento del estado Falcón, incluyendo la perteneciente a los sectores: salud, educación, vialidad y
cualquier otra que sea requerida atendiendo a las necesidades de la
región. Dicho mantenimiento proactivo, comprende acciones que
van desde la conservación rutinaria y/o periódica hasta acciones de
rehabilitación física y/u operacional de estas infraestructuras y así
como la maquinaria y equipos asociados a la prestación de los servicios para los que fueron concebidos. Dentro de los aspectos más
resaltantes de su visión, es ser un ente reconocido por su productividad y transparencia en la ejecución de programas de mantenimiento y conservación de infraestructuras.
Figura 1. Estructura Administrativa de SERPROFALCON
Fuente: Filosofía de Gestión del Servicio Desconcentrado para el mantenimiento
proactivo de la infraestructura física y equipamiento del estado Falcón (2009, p.1)
133
López Medina, Arelys Marian
En cuanto a la organización y funcionamiento, SERPROFALCON se desarrolla bajo un esquema organizacional lineal, el cual
constituye su marco formal. Este tipo de estructura en su complejidad de especialización vertical el desafío es mayor para mantener un control, comunicación y coordinación eficiente. Así pues,
el poder decisorio en la organización recae exclusivamente en la
máxima autoridad representado por la Junta Directiva, la cual dirige actuaciones delegadas al Presidente del Servicio.
Desde su creación, SERPROFALCON ha desarrollado su accionar a través de la formulación de proyectos de inversión social
bajo la transferencia de recursos por parte del Ejecutivo Regional
para su posterior contratación, por consiguiente, son gestionados
para ser ejecutados por empresas constructoras de obras. El órgano
desconcentrado se encarga de la administración del contrato, por
lo cual bajo este concepto no se generan ingresos propios.
Actualmente, SERPROFALCON se encuentra formulando
proyectos para ejecutar por medio de “administración directa”,
por lo cual, el Ejecutivo Regional transfiere el recurso para ser ejecutado por el Servicio Desconcentrado. Si bien el órgano ejecuta el
mantenimiento, esta forma de conducir tampoco genera ingresos
por la actividad; el proyecto es dirigido exclusivamente para atender los recursos necesarios para la procura de materiales. En consecuencia, el órgano no es autosustentable en el desarrollo de sus
funciones, es decir, no hay sustento de la actividad prestacional.
Además, las políticas regionales no han permitido implantar
la normativa interna acorde con la filosofía de gestión, debido a
que el procedimiento para la formulación de proyectos es regulada
por parte de la Dirección de Planificación y desarrollo del Estado
Facón (DIPLANDES), el cual dificulta realizar ajustes a los instrumentos normativos internos que permitan adaptar la organización a determinadas condiciones de especialidad funcional que le
es atribuida en su documento de creación.
Con respecto al desempeño del equipo de proyectos, no se planifica el trabajo a realizar, éste se efectúa en forma aislada, no existe
Administración Directa: es el mantenimiento que se realiza con personal
que pertenece a la organización de la empresa. Norma venezolana Covenin
3049-93.Mantenimiento. Definiciones. Comité Técnico de Normalización
CT-3: Construcción. Reunión N° 124. Año 1993.
134
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
comunicación efectiva entre los miembros, el trabajo se torna individualista, hay falta de motivación, por lo tanto, no se generan directrices en cuanto a mejores prácticas sobre un trabajo adecuado
que sea suficiente, exitoso y en el tiempo justo; de igual manera, no
se emplean herramientas que desarrollen habilidades en el ámbito
de la “gerencia de proyectos” que contribuyan a realizar un trabajo
efectivo y coordinado que permita medir el impacto, el alcance,
los riesgos, costos asociados y desviaciones que puedan presentarse
para asegurar la entrega exitosa.
Al respecto, Palacios (2007), establece:
Por su condición de proyectos, el trabajo a realizarse tiene una
serie de características muy particulares. Es una labor de mucha
incertidumbre, lo que hace necesaria mucha planificación y control sobre lo que se está realizando. Suele ser una labor compleja y
multidisciplinaria, ya que requiere de la participación de un conjunto de recursos y personas con distintas habilidades que pueden
provenir de adentro o incluso de fuera de la organización. (p.18)
De lo anteriormente planteado, se han efectuado actuaciones
de control fiscal que indican debilidades a nivel técnico-administrativo sobre la gestión para la generación de ingresos propios, y
que a partir de estas observancias instan a efectuar un cambio en
la forma de dirigir el equipo y las acciones que enrumben a formar
un conjunto de fundamentos para el mantenimiento preventivo y
correctivo de las infraestructuras como política de estado para la
conservación de las instalaciones regionales.
2. ESTUDIO DE DIAGNÓSTICO
Como punto de partida para el análisis organizacional, se
concibe este estudio basado en las metáforas de Gareth Morgan
(1990) empleado como una forma de entender y manejar el carácter multifacético del contexto organizacional. La capacidad de
comprender a través de imágenes para describir procesos técnicos,
administrativos, sociales, culturales, ayuda a encontrar sentido so-
Gerencia de Proyectos: es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de todos los involucrados con un proyecto. Palacios, L. (2007).
Gerencia de Proyectos, Un enfoque latino. Universidad Católica Andrés Bello.
Caracas. Montalbán-La Vega.
135
López Medina, Arelys Marian
bre el manejo de situaciones incómodas e irregulares que abren expectativas hacia nuevas formas de visionar el desarrollo de valores
compartidos que conduzcan a fortalecer la labor gerencial.
Con el fin de guiar el planteamiento, a continuación se señalan
las imágenes de la organización del mencionado autor, vistas como:
máquina, organismos, cerebro, cultura, sistema político, cárceles
psíquicas, cambio y transformación, e instrumento de dominación.
Estas imágenes son interpretaciones de la realidad organizacional
que permiten acercarse al análisis de las situaciones que encontramos a diario, con el objeto de llevar por distintos caminos de dirección, a fin de proporcionar una visión del entorno. A su vez, para
este estudio, enmarco a la organización en sólo cuatro de ellas, con
el fin de resaltar la vida organizacional en su complejidad.
SERPROFALCON por su naturaleza o concepción, es una organización que se comporta como máquina, cultura, sistema político y cárcel psíquica. Estas interpretaciones surgen a partir de
los estilos de dirección que han proporcionado marcos de trabajo
bajo funcionamientos inapropiados. Desde otro punto de vista,
la capacidad de manejar crisis y oportunidades de modo positivo,
confrontar la realidad, analizar las formas de conducta, puede representar esquemas que apuntan a desarrollar la comprensión de
las prácticas asociadas a los desafíos enfrentados.
Desde la Imagen “La organización como máquina”, se describe rígida, automática y altamente burocratizada. En cierta forma
la metáfora de la máquina expresa logros y racionalidad orientada
a un propósito, actuando como un sistema lo más eficientemente
posible, pero puede generar estados de apatía en las personas, ya
que pueden sentirse tratados como una pieza más del proceso, careciendo de un logro sustancial.
Morgan (1999), establece:
En este tipo de organización, se visualizan maquinarias humanas, donde se ha diseñado y conducido como tal. De allí que se
dividen en partes separadas las tareas y actividades complejas,
que son asignadas a distintos departamentos y luego se fragmentan nuevamente al definir y asignar tareas detalladas a grupos e
individuos que son coordinados y controlados mediante las funciones asignadas al puesto, la jerarquía y todo tipo de sistemas
sofisticados para el control del desempeño. (p.42)
136
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
Desde el punto de vista funcional, por ejemplo, el equipo de
proyecto, ejecuta las actividades asignadas para la formulación del
mismo, pero existe una tendencia marcada a trabajar de forma
aislada. Entre los requisitos distintivos para gerenciar proyectos,
se cuenta ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, desarrollar la infraestructura operativa de la organización;
esto implica definir el camino para ejecutar las tareas con cierto
orden de trabajo.
A todo esto, es menester dar relevancia a las acciones concretas que deben ser emprendidas, sin duda alguna, sirven como respuesta que generan las organizaciones en la búsqueda por producir
soluciones inteligentes para atender las necesidades detectadas.
Cuando se habla de proyectos, es importante tener presente que
como producto de su realización se pueden generar cambios en el
proceso, a nivel de recursos, incorporación de personal, entre otros
aspectos, y es necesario reorganizar las responsabilidades. En otras
palabras, el proyecto se transforma en la herramienta de cambio
que tiene la planificación estratégica de la organización en el momento en que se visualiza un futuro deseado.
Desde la Imagen “La organización como Cultura”, la institución es una estructura de realidades, socialmente limitada por
cuanto cada persona trae consigo sus valores, creencias, vivencias
que de alguna manera marcan el destino organizacional. Hay
tendencia a que cada miembro imponga su criterio para ejecutar
las tareas haciendo énfasis en trabajos anteriores debido al desconcierto en los procesos para la formulación de proyectos; hay
fomento de grupos cuando se trata un problema en común, baja
productividad, desmotivación, poca capacitación para el desarrollo de las funciones.
La organización descansa sobre significados compartidos el
cual muestran insatisfacciones, desinterés, baja autoestima, en algunas ocasiones rechazo para emprender una tarea determinada.
Esto trae una profunda reflexión sobre la comprensión de la organización y sus trabajadores, así como también cómo dirigir y lograr
una representación de significados que dignifique la vida organizacional mediante programas que promuevan el cambio de imagen
que tradicionalmente rigen las acciones.
137
López Medina, Arelys Marian
Desde la Imagen “La organización como sistema político”, la
misma está regida por legislación nacional, estadal, reglamentaciones, manuales de normas y procedimientos que contextualiza
la operatividad y que forman parte de los instrumentos de control
interno, a su vez su estructura es lineal, rígida, estado de pensamiento piramidal; la burocratización hace distante dar repuesta
oportuna a las necesidades o requerimientos del entorno. En este
sentido, existe una contradicción con el aspecto “proactivo” sobre
el concepto que enmarca el accionar, ya que la toma de decisiones
y la designación de tareas se administra en la persona de la máxima autoridad.
También la organización es vista con un orden establecido, rigidizado, en donde hay tendencia a fomentar grupos para ejercer
poder. Sobre este aspecto, “se atrae la atención sobre los intereses
en conflicto y los juegos de poder que moldean la realidad cotidiana” (Morgan, 1999, p. 43). Enfocar la organización sobre la base
de antiguos esquemas jerárquicos fomenta formas mecanicistas,
propicia visiones de poder ejerciendo conductas que desvirtúan la
razón de ser de la organización.
Por ejemplo, medir potencialidades y trazar técnicas para identificar requerimientos operativos, comerciales, logísticos, planificación, servicios, entre otros, posibilita conocer las debilidades
organizacionales. Esto puede contribuir a formar un juicio pertinente que se traduzca en el fortalecimiento y la adopción de cambios y nuevas formas de trabajo que promueva el sostenimiento de
la prestación de servicios. Si bien es cierto que rediseñar una nueva
estructura organizativa, no es garantía de disminuir la burocratización, formular una nueva estructura organizativa no es suficiente.
El concepto debe ser analizado en su amplitud para definir atribuciones que estén acordes con las exigencias del entorno.
Desde la Imagen “La organización como cárcel psíquica”: la institución se encuentra atrapada muchas veces en procesos grupales
que generan apatía, desmotivación, y en ocasiones presiones en el
personal, producto de tareas que no se encuentran planificadas y
que generan reacciones negativas. Por la misma condición de desconocimiento sobre la forma de actuar y del establecimiento de
instrumentos adecuados de control interno que permitan instruir
sobre la gestión de proyectos acorde con la razón de ser del ser138
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
vicio, han ocasionado que el trabajo improvisado forme parte de
la cotidianidad generando percepciones de inestabilidad y que no
fomenten el trabajo exitoso. A menudo el personal trata de llevar a
cabo un proyecto sin un plan. Sobre este aspecto, no existe sentido
de compromiso y determinación de las tareas a emprender fijando
metas claras y precisas.
Sobre este particular, Morgan (1990) establece:
La metáfora dirige la atención hacia el hecho de que los seres humanos pueden crear y crean mundos sociales que muchos pueden considerar problemáticos y limitados y ayuda a identificar
los caminos de esas trampas auto creados. Como tal, la metáfora
tiene mucho que ofrecer en una época donde tantos se sienten
metidos en problemas que, al menos en parte, son creados por
ellos mismos. (p.174)
En este orden de ideas, adoptar procesos inoperativos que promueven el caos, desvirtúa las políticas generales de la organización,
su cultura; la promoción de un trabajo suficiente basado en las
mejores prácticas que permita modelar los procesos para refinar el
curso de acción necesario para alcanzar los objetivos planteados;
procesos para guiar y apoyar el trabajo definido en el plan, procesos de monitoreo y control para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto e identificar áreas
en las que el plan requiera cambios, de igual manera, los procesos
realizados para dar formalmente fin a todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos, que conlleven a la mejor combinación de recursos financieros asociado a la identificación de los
requerimientos, así como también las expectativas en torno al proyecto y habilidades para lograr un desempeño aceptable.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
En el apartado anterior, se enmarcó la organización objeto
de estudio en base a su naturaleza o concepción, como máquina,
cultura, sistema político y cárcel psíquica, partiendo de realidades cotidianas. El propósito principal de interpretar estos aspectos
efectuados a través de las imágenes de Gareth Morgan (1990), provee un marco que permite entender a partir de debilidades, para
luego diseñar y conducir.
139
López Medina, Arelys Marian
Cuando se utiliza el término organización, desde el punto de
vista mecanicista, puede girar en torno a la creación de significados compartidos en función de referencias comunes que implica
modelar la actuación y organizar las tareas de manera racional, lo
que permite unir esfuerzos hacia una meta común. Abordar esta
metáfora desde esta visión, puede ayudar a las personas a conocer
su lugar, ya que parte de una jerarquía, así como también comunica un sentido de orden.
Desde la organización como cultura enfatiza la necesidad de
buscar formas para dirigirla y que es prioritario para crear el conocimiento corporativo. Al interactuar con compañeros de trabajo,
hay interpretaciones o símbolos significativos influenciados por situaciones, acciones, percepciones; la cultura descansa sobre todas
aquellas gestiones capaces de brindar el reconocimiento sobre un
ambiente idóneo para el desarrollo personal y profesional.
Ahora bien, la organización como sistema político, ayuda a
entender cómo las actividades se encuentran enmarcadas en leyes, normativas contribuyentes a la conducción de manera racional con principios de eficiencia y eficacia para lograr los objetivos
institucionales. Estos aspectos deben promover hacia una gerencia
integradora, desarrollar una fuerte cultura corporativa que ayude a
guiar en la dirección apropiada.
En lo que respecta a la organización como cárcel psíquica, puede crearse una base ética que impulse un sentido humanista, principios rectores que definen la forma de pensar y actuar del personal
a través del reconocimiento. Del mismo modo, superar las deficiencias conductuales, evaluarlos y encontrar significados compartidos que promuevan un cambio satisfactorio, así como también,
crear climas laborales propicios para el desarrollo de sus potencialidades.
En toda organización destinada a la prestación de servicios
cuyo objeto es satisfacer las necesidades que demanda el entorno
en una economía globalizada, se requiere de una revisión frecuente del objetivo, metas, procedimientos, estructura, sistemas, como
resultado natural que ese desarrollo ha tenido sobre el modo de
producir y distribuir bienes y servicios. La globalización obliga a
la revisión de los procesos organizacionales lo que significa partir del análisis, evaluación e impulso de políticas efectivas para la
140
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
optimización de actividades medulares, tales como, área técnica,
administrativa, logística, comercial. Los esfuerzos por mejorar la
gestión pública, incluyen una exploración de la realidad organizativa y análisis de los factores que intervienen en el desarrollo de
competencias.
A propósito de lo anteriormente señalado, enuncio algunas interrogantes: ¿de qué manera pudiéramos formular estrategias efectivas y eficientes? Puede partir de una reingeniería que propicie la
flexibilización sobre la base de un modelo gerencial que fomente el
desarrollo y aumento del nivel competitivo. Sobre este particular,
Manganelli y Klein (2004, p.10) señalan que la “reingeniería es el
diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales
que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización”.
¿Cómo podemos crear gestiones que permitan acrecentar el
aporte mediante la promoción de un trabajo eficiente, sostenible,
disciplinado, focalizado, en equipo y cumplir con las necesidades
que demanda el entorno? Un primer paso consiste en examinar
los escenarios, así como también analizar los procesos, en especial
evaluar la influencia que éstos ejercen en el desempeño. El resultado de ello, determinará cuáles deben rediseñarse en función de
los objetivos organizacionales, además de satisfacer los deseos y las
necesidades del cliente.
Sobre esto, Manganelli y Klein (2004), afirman que:
Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades: las que agregan valor (actividades importantes para los
clientes); actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales,
departamentales, u organizacionales); y actividades de control
(las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a
través de las fronteras mencionadas). (p.10)
Todas estas interrogantes involucran perspectivas internas y
externas tanto cuantitativas como cualitativas. Las organizaciones tradicionalmente se encuentran constituidas en especialidades
funcionales que derivan de organigramas, de los cuales cada uno
posee su propio lenguaje y cultura, en donde cada una tiene su propia forma de trabajo. Esta última, debe ser evaluada y estar vin141
López Medina, Arelys Marian
culada de manera que haya sinergia e interrelación con las demás
áreas. Adicionalmente a esto, se requiere disminuir la brecha que
existe entre la formación de capacidades gerenciales y la burocracia
piramidal que genera la actuación del órgano en el desempeño de
las funciones administrativas.
Palacios (2007), argumenta que en el “organigrama funcional:
se configuran departamentos donde se agrupan las funciones que
abarcan áreas de interés común. Cada individuo se ubica en una
celda dentro de su departamento, reportando directamente a su
canal de comunicación formal inmediatamente superior” (p.166).
Esto identifica al individuo con asignación de responsabilidades
específicas en una unidad de trabajo determinada.
De lo antes planteado, se requiere el dimensionamiento a partir de una visión integral de las áreas, ya mencionadas. Para ello, es
fundamental la revisión de la misión, objetivos, estrategias, metas,
y programas, con el objeto de definir si estos aspectos se encuentran
alineados con la filosofía de gestión del servicio. Sobre este particular, Palacios (2007, p.83) establece que “es aquí donde entran los
proyectos no como un hecho azaroso, sino como una herramienta
concreta y precisa de cambio que surge por un análisis metódico
para que la organización pueda acercarse al futuro deseado”.
Los proyectos se convierten en acciones concretas generadas
por las organizaciones como respuesta para atender las necesidades sentidas en el entorno. Inicia con la identificación del requerimiento, seguidamente con la planificación en el diseño para la
definición de alcance, el establecimiento de las competencias y
costo asociado. No es más que la aplicación de procesos técnicos y
administrativos para la producción de una propuesta factible.
En la gerencia de proyectos se aplican los procesos básicos tales
como: la planificación para dominar la organización; ordenamiento y diseño de un esquema factible y por ende, para la generación
del plan estableciendo una secuencia lógica de realización; la ejecución como forma de hacer realidad las actividades programadas,
es un proceso de coordinación consecuente al proceso de planificación; el control como un proceso medible y comparable en relación a lo planeado que implica la toma de decisiones respecto a
las situaciones evaluadas; y el cierre que formaliza la entrega de la
labor realizada.
142
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
4. COMPRENSIÓN DE LOS PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
Las organizaciones poseen unas características que modelan
su actuación. Como gerentes, enfrentamos retos, problemas, situaciones cotidianas a nivel interno y externo que muchas veces son
difíciles de resolver. En este contexto, se exploran modos creativos
de manejar el cambio y percibir otro rostro de la vida gerencial a
través del uso de imágenes que tratan de incorporar aptitudes para
motivar las respuestas sobre cómo visionar y pensar. Las continuas
imágenes que percibimos de la organización vista como un todo,
permiten ver, captar mensajes o significados de situaciones que
muchas veces pueden escapar a nuestra atención. A partir de allí,
corresponde despertar ese talento como otra forma de mirar y moldear acciones apropiadas.
Dentro del contexto objeto de estudio, se ha diagnosticado la
organización desde cuatro imágenes metafóricas de Gareth Morgan (1990): la organización como máquina, cultura, sistema político y cárcel psíquica. La percepción de ello, obedece a la forma
de ver la realidad organizacional actual y los patrones que se han
desarrollado al respecto, es decir, la organización es mecanizada,
culturalmente descansa sobre esquema de insatisfacciones, dominada por prisiones psíquicas con situaciones altamente politizadas.
Tomando como base la realidad que me condujo a ver la organización a través de estas cuatro metáforas, y luego reconociendo el deber ser, como una manera de modificar pensamientos y
capacidades gerenciales para alinearlos a una gestión con espíritu
innovador que pueda desarrollarse y evolucionar en un concepto
integrador para la comprensión de los problemas complejos, he visualizado metafóricamente a SERPROFALCON como una “Fantasía Sistémica”, caracterizada por una visión global de cambio
organizacional (ver figura 2), donde se observa de manera general
el comportamiento del sistema para la optimización de los procesos internos y su impacto positivo en el ambiente externo; principio orientado en la integración de las partes, donde cada imagen
cuenta una historia y representa una influencia sobre ese elemento.
143
López Medina, Arelys Marian
Figura 2. SERPROFALCON: metafóricamente vista como una
“Fantasía Sistémica”.
Fuente: Elaboración propia (2017)
El sentido interdisciplinario del contexto en el cual subyace la
organización, requiere de la actitud emprendedora del ser humano
en términos de comprensión, pensando desde un todo a través de
la interrelación de sus partes. Esto conlleva a la sensibilización por
medio de un lenguaje circular que reduce ambigüedades y problemas de comunicación, en donde se reflexiona sobre el cómo crear
organizaciones que se adapten a los cambios para la optimización
de la labor gerencial.
Integrar cada elemento y entrelazarlos como un sistema, puede convertirse en un modelo idóneo capaz de ver el mundo que
nos rodea desde otro lente, de tal forma que haya retroalimentación para un crecimiento hacia un estado de equilibrio variable. La
metáfora “Fantasía Sistémica” vista como un todo, la conforman
cuatro imágenes que aportan una narrativa heurística para comprender la pertinencia de focalizar las acciones hacia ese proceso de
transformación gerencial, a continuación una breve descripción de
las mismas:
• La Organización como Mariposa: es quien le imprime a
la organización, la capacidad de transformación y adaptación a los
cambios climáticos. La primera, Incluye la decisión y valor para
evolucionar, un análisis de la situación, una visión de futuro y la
144
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
concreción de una estrategia de acción; nos lleva al terreno de la
creación, de la fuerza del convencimiento y el compromiso con la
construcción del futuro. La segunda no es inmutable. Se adecua al
entorno para hacer frente a las amenazas provenientes de él y para
aprovechar las oportunidades que ofrece.
La organización objeto de estudio debe ser vista desde el punto de vista humanista, ya que interactuamos frecuentemente con
personal directo e indirecto, tanto interno como externo, de modo
que se trata de comprender la realidad y de involucrar al personal
e interactuar con los diferentes departamentos. Esto es un proceso
de maduración que enfrenta el hecho de que hay situaciones que
atender y que coadyuvan en el desenvolvimiento cotidiano, lo cual
tiene que ver con el rediseño de las tareas y la implantación de un
cambio esencial para alcanzar mejoras espectaculares. El gerente
debe considerar el estilo de comunicación personal y la empatía
para atraer situaciones positivas.
• La Organización como Pétalo de Rosa: un pétalo es una
hoja que, a partir del desarrollo evolutivo, adquirió características diferentes y experimentó una transformación significativa,
así como también, muestra sutileza en su textura. Evolucionar, es
el principio de toda experiencia de cambio, de permitir analizar
nuevas experiencias y aprehender de ellas. La sutileza, constituye
el trato hacia las personas y la forma en que comunicamos en la
organización. Representa el grado en que las características de la
misma, permiten que el talento humano este motivado, comprometido y desarrolle sus capacidades para lograr el éxito.
Las organizaciones están continuamente evaluando sus metas
de desempeño, midiendo el accionar para el cumplimiento de sus
objetivos, con el fin de alinear los esfuerzos, valorando el éxito que
permita balancear resultados a corto, mediano y largo plazo. Estos procesos eficientes son posibles cuando ejecutamos proyectos
correctos y con un personal altamente capacitado con aptitudes y
actitudes de excelencia que engranan sus esfuerzos hacia una meta
común.
La organización objeto de estudio por sus características requiere de transformación; los procesos medulares para gerenciar
proyectos deben lograr los cambios significativos que lo lleven a
crear y aumentar sus niveles de producción, de servicios y eficiencia
145
López Medina, Arelys Marian
en la gestión. Esta estrategia viene acompañada por una adecuada
habilidad que permita el fortalecimiento interno, lo cual implica a
su vez comprender la gestión de proyectos generando lo conducente para la detección de problemas y encontrar soluciones, relación
con el entorno, manejo adecuado en la toma de decisiones, y asegurar que las distintas iniciativas se desempeñen de manera exitosa. El constante incremento de la competitividad empresarial exige
la adopción de mejoras en los procesos. Por lo tanto es importante
que la alta dirección evalúe en qué momento la reingeniería debe
aplicarse y de qué manera proceder.
• La Organización como un Cubo Mágico: también llamado cubo de Rubik, posee seis colores, tradicionalmente blanco,
rojo, azul, naranja, verde y amarillo. Un mecanismo de ejes permite a cada cara girar independientemente, mezclando así los colores.
Esta imagen simboliza el trabajo en equipo, además que fortalece
la integración de sus diferentes colores. Esto es visto, por una parte,
como áreas individuales interdisciplinarias representadas en esta
metáfora con caras unicolores, por otra, para la consecución de
objetivos, con caras multicolores reflejando la fusión interdepartamental, a fin de establecer esfuerzos comunes que determina la
razón de ser de la institución.
Hay que tener en cuenta que de un equipo motivado, se obtienen beneficios significativos en el desempeño de sus funciones, hay
compromiso y sentido de pertenencia. Un proyecto lo ejerce un
equipo multidisciplinario con la capacidad necesaria para lograr
los objetivos organizacionales. En el objeto de estudio, es necesario estimular una retroalimentación abierta desde la gerencia que
impulse a crear sociedades del conocimiento y optimizar el producto generado. La reingeniería se apoya en una nueva concepción
del trabajo y en capacitación de los trabajadores, ambos términos
definen el propósito aunado a que debe prevalecer en la cultura
organizacional.
• La Organización como Hormiga: Las hormigas son animales que viven en comunidad. Trabajan con un fin común y no se
dan por vencidas fácilmente. Si las hormigas fueran personas, serían las más exitosas. Elegí la hormiga para representar la laboriosidad y el hecho de que es capaz de llevar cargas mucho mayores que
su tamaño. La metáfora también simboliza la necesidad de realizar
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La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
actividades en colaboración para la construcción de hormigueros
para lo cual, depende del apoyo de los demás.
Uno de los aspectos interesantes de este análisis, es que en muchas ocasiones nos enfrentamos con retos que superan nuestras expectativas, y para ello, es necesario el trabajo conjunto. El gerente
tiene la responsabilidad de disminuir esa barrera mental sectorizada que limita interrelacionarse. Cuando existe ese contacto directo,
están en sinergia unidos en la visión organizacional. Aunque ocurra una separación jerárquica, el personal mantiene una conexión
debido al carisma que posee. Brindar las condiciones óptimas que
necesitan para el desempeño de sus funciones, redundará en grandes resultados. Es necesario crear espacios y condiciones agradables
donde el personal se sienta comprometido e identificado.
La alta gerencia de SERPROFALCON debe vincular todas
estas imágenes metafóricas que se engloban en una “Fantasía Sistémica”, para enriquecer las prácticas gerenciales a través de las relaciones de trabajo, fomentar equipos de alto desempeño, propiciar
áreas de conocimiento. El objetivo primario de la organización es
satisfacer las necesidades del entorno como política de estado, y el
proyecto puede ser considerado como una herramienta de cambio
que permita acercarse al futuro deseado.
REFLEXIONES FINALES
Para la distinción organizacional, SERPROFALCON debe tener la capacidad de transformar y adaptarse a los cambios que son
necesarios para alcanzar metas estratégicas, así como la determinación para evolucionar. Un proyecto es evolutivo ya que se gesta,
desarrolla y nace como un producto para comprender las realidades del entorno y trabajar en función de ello. Otorga la sensibilidad
que acredita la gestión de gobierno, en función de un trabajo multidisciplinario, integrador. En este sentido, la gerencia de proyectos
debe ser capaz de emprender retos que sean sostenibles en el tiempo y cuyo fin último sea de transformar la realidad.
En función de este análisis la organización objeto de estudio
buscará tomar las decisiones y ejecutar los proyectos que le permitan posicionarse en su sector alcanzando ventajas competitivas
sostenibles, es decir, tomar posición frente al mercado y la com147
López Medina, Arelys Marian
petencia. Significa definir cómo quiero ser y cómo deseo que me
perciban los clientes, los competidores y la comunidad. Es crear el
sentido de necesidad de cambio; el estímulo parte precisamente de
resultados indeseados que precisan de nuevos recursos para conseguir mejores efectos que los actuales. Es la revisión fundamental,
rediseño de los procesos a partir de descartar estructuras existentes
e inventar nuevas formas de ejecutar el trabajo.
El posicionamiento se ha establecido como una de las principales alternativas para el rendimiento de las organizaciones, ya que
además de permitirle a las mismas diferenciarse de sus competidores y darle un valor añadido al producto y/o servicio que ofrecen,
responden a las necesidades de los compradores, conllevando no
sólo a la satisfacción del mismo, sino logrando la percepción favorable de los clientes, para la organización, inclusive la lealtad para
el producto o servicio, que hoy en día es un gran reto, debido a la
fuerte competencia. Toda organización que compite en el mercado
debe tener una estrategia, la cual se origine desde la planeación,
por los mandos administrativos de los diferentes departamentos.
Esta estrategia debe ser puesta en marcha, mediante una correcta
coordinación y flujo de información veraz y oportuna.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Administración
Pública (Decreto N° 6.217), (2008, Julio 15). Gaceta Oficial de la
República Bolivariana de Venezuela, 5.890 (Extraordinario), Julio
31, 2008.
Filosofía de Gestión del Servicio Desconcentrado para el mantenimiento proactivo de la infraestructura física y equipamiento del estado
Falcón. [Junta Directiva N° 001-2009](Ordinario), Agosto 04,
2009.
Manganelli, R., y Klein, M. (2004). Cómo hacer reingeniería. Grupo
Editorial Norma S.A. Bogotá. Colombia.
Morgan, G. (1990). Imágenes de la Organización. Editorial RA-MA.
Madrid. España.
148
La gerencia de proyectos: Una visión estratégica y metafórica desde el ámbito público
Morgan, G. (1999). Imaginización. Una nueva aptitud crucial para la
conducción y el management en un mundo en movimiento y cambio. Ediciones Granica S.A. España.
Palacios, L. (2007). Gerencia de Proyectos, Un enfoque latino. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas. Montalbán-La Vega.
Reglamento orgánico del Servicio desconcentrado para el mantenimiento proactivo de la infraestructura física y equipamiento del estado
falcón (Decreto N° 1.041), (2009, Julio 21), Gaceta Oficial del Estado Falcón, (Extraordinaria), Julio 21, 2009.
149
LA PRAXIS GERENCIAL, UNA
COREOGRAFÍA EMERGENTE
Lugo Faneite, Alexander José
TSU. en Administración de Empresas
(IUTAG), Licdo. en Educación (UNESR).
Licdo. en Educación Integral (UNESR),
MSc. en Docencia para Educación
Superior (UNERMB), MSc. en Gerencia de
Recursos Humanos (UNEFA). Doctorante
en Ciencias Gerenciales (UNEFA).
Docente y Coordinador de la 5ta Línea de
Investigación UNEFA. Investigador PEIIA1. Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo presenta un bosquejo de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), entorno laboral del cual formo parte, y se contrasta con las
Imágenes de la Organización, propuestas por Morgan (1990), las
desventajas que presenta por la caracterización contrastada y las
posibilidades que le brindaría asumir una nueva postura ¿cómo
es posible la generación de conocimiento en la UNEFA?, ¿cómo
es posible diseñar organizaciones que tengan la capacidad de ser
flexibles, resistentes y de alta inventiva?, ¿de qué manera la gerencia
pudiera adaptarse a un nuevo modelo o imagen innovadora? a través de un enfoque cualitativo de tipo documental. Fue necesario
analizar e interpretar las diferentes posturas y comportamientos
de la organización, con lo cual se plantean las interrogantes que
dan respuesta al cómo la organización podría alcanzar una nueva perspectiva emergente. También se ofrece una nueva imagen o
metáfora basada en liderazgo, trabajo en equipo, entre otros, que
considero puede darle un mejor sentido al liderazgo y trabajo en
equipo dentro de la organización; ésta reúne diversas características que son esenciales y aporta nuevos enfoques para compartir las
responsabilidades dentro de un marco conceptual. Esta metáfora
se denomina: la Coreografía Emergente, donde desde la filosofía
150
La praxis gerencial, una coreografía emergente
se observa a la realidad y desde la realidad misma se retoma a la
filosofía para develar una perspectiva de visión gerencial.
Palabras clave: gerencia, coreografía, organización, metáfora.
PRAXIS MANAGEMENT, AN EMERGING CHOREOGRAPHY
ABSTRACT
This article presents an outline of the National Polytechnic
National Experimental University of the National Armed Forces
(UNEFA), the working environment from which it compares
and contrasts with the Images of the Organization, proposed by
Morgan (1990), the disadvantages presented by the contrasted
characterization and The possibilities that the offer to assume a new
posture, how can the generation of knowledge in the UNEFA be
possible, how can it be possible to design the organizations that have
the capacity to be flexible, resistant and of high inventiveness? Way
to optimize a new model or innovative image? Through a qualitative
approach of documentary type. I needed to analyze and interpret
the different positions and behaviors of the organization, with
which I ask questions that give answers to how the organization
could reach a new emerging perspective. I also offer a new image or
a metaphor based on leadership, teamwork, among others, which I
believe can give better meaning to leadership and teamwork within
the organization; It brings together several characteristics that are
essential and provides new approaches for sharing responsibilities
within a conceptual framework. This metaphor is called: Emergent
Choreography, from philosophy to reality and from reality itself I
returned to philosophy for a management vision perspective.
Keywords: management, choreography, organization, metaphor.
INTRODUCCIÓN
Es posible afirmar que definitivamente es mucho más sencillo
expresar nuestras ideas en forma oral, mientras que manifestarlas
en forma escrita supone asumir retos que conlleven a dominar el
arte de plasmar las ideas y formas de pensar en un documento. De
151
Lugo Faneite, Alexander José
manera recurrente las experiencias y el conocimiento se convierten
en torbellinos en la mente, sobre todo cuando el individuo forma
parte del contexto en estudio.
En este artículo, a través de un análisis interpretativo que comprende el estudio de la organización Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA) de la cual formo
parte, se pretende comparar la misma con respecto a las Imágenes
de la Organización, propuestas por Morgan (1990), lo cual permitirá contraponer estas perspectivas y así poder determinar si la
misma se adapta a un tipo de organización, indagar si la forma de
gerencia presente es la adecuada, tomando en cuenta el fin expresado en su misión, visión y objetivos.
De igual manera, se plantea una serie de interrogantes que dan
respuesta a cómo la organización podría alcanzar una nueva perspectiva emergente, donde se esclarece las desventajas existentes por
la caracterización adoptada y las posibilidades al asumir una nueva
postura cónsona con los estándares actuales de organizaciones con
la visión de aprenden a aprender; seguidamente, se propone una
nueva imagen o metáfora para darle un nuevo sentido al liderazgo
y trabajo en equipo, reuniendo diversas características que dentro
de una organización son esenciales y aporta nuevos enfoques para
compartir las responsabilidades dentro de un marco conceptual
que lo he denominado: La Coreografía Emergente.
Por último, se hace cierre del articulo con reflexiones finales
que dejan abierto el camino a la interpretación de las metáforas,
teniendo presente que se ha partido desde la filosofía como un viaje
a la realidad y desde la realidad misma se ha vuelto a la filosofía
donde se devela una nueva metáfora o imagen con una visión de
lo gerencial. De esta forma se hace un ejercicio de comprensión de
las Ciencias Administrativas y Gerenciales a partir de una premisa
personal y vivencial.
1. IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN
Al hacer comparaciones y relacionarlas con una imagen, se trata de ubicar la más adecuada y muchas veces cuesta encontrarla, y
más aún situado dentro del ámbito universitario, el cual consideré
que éste sería un espacio con suficientes recursos para desarrollar
152
La praxis gerencial, una coreografía emergente
un mundo de posibilidades culturales donde emergiera con gran
fluidez la musa inspiradora del arte, pero por el contrario, fue necesario reestructurar un departamento de cultura desde cero.
La Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (UNEFA) nació el 3 de febrero
de 1974, cuando se decretó su creación del Instituto Universitario
Politécnico de las Fuerzas Armadas Nacionales (IUPFAN), con
su sede principal en Caracas y núcleos en las principales ciudades
del país, esta era una universidad a la cual solo tenían acceso un
grupo determinado de personas con ciertas características particulares que la convirtieron en una universidad elitista y de ingreso
totalmente restringido.
Luego de 25 años continuos de una fructífera labor educativa, considerando que el instituto había sido una alternativa válida
para la educación superior, pero como una Institución Castrense
de la comunidad venezolana en general, y es así como cumplidos
los requisitos de Ley, el IUPFAN, por decreto del ciudadano Presidente de la República, Teniente Coronel Hugo Rafael Chávez
Frías, fue transformado en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada (UNEFA), el 26 de abril de
1999, abierta al pueblo.
Desde entonces, han transcurrido ya 17 años, pasando por
diferentes autoridades que han dado su visión de gerencia dentro de la misma sin perder la estructura jerárquica que presenta
el organigrama de la institución donde prevalece una marcada línea de mando militar, donde los rangos y escalafones se respetan,
cuya misión está contemplada en el Plan Rector (2015-2019) de la
UNEFA, la cual estipula:
Formar a través de la docencia, la investigación y la extensión,
ciudadanos y ciudadanas corresponsables con la seguridad y defensa integral de la nación, comprometidos con la Revolución
Bolivariana, con competencias emancipadoras y humanistas
necesarias para sustentar los planes de desarrollo del país, promoviendo la producción y el intercambio de saberes como mecanismo de integración latinoamericana y caribeña. (p.3)
De igual manera su Visión contemplada en el Plan Rector
(2015-2019. p.2), implica “ser la primera universidad socialista,
reconocida por su excelencia educativa a nivel nacional e interna153
Lugo Faneite, Alexander José
cional, líder en los saberes humanistas, científicos, tecnológicos y
militares, inspirada en el Ideario Bolivariano”.
A su vez mantiene unos objetivos muy bien establecidos en
las líneas estratégicas del Plan Rector (2015-2019. p.5), donde se
plantean entre otras cosas: formar profesionales universitarios;
desarrollar estudios avanzados; apoyar al desarrollo de la Fuerza
Armada Nacional; contribuir a través de programas especiales a la
formación de recursos humanos; asegurar el sostenimiento y desarrollo, propiciando la cooperación recíproca entre la Universidad y
los órganos afines o equivalentes de los sectores relacionados con
la producción, la educación, el deporte, la investigación, la ciencia y la cultura; realizar actividades de extensión que proyecten la
imagen y consoliden la presencia prestigiosa de la Universidad en
la comunidad a través de programas que fortalezcan la formación
integral del ciudadano y contribuyan al arraigo y conservación de
los valores auténticos de la identidad nacional, entre otros.
Sin embargo, aunque la universidad se centre en los valores
socialistas, los cuales son un conjunto de principios que orientan y
estimulan en el individuo de alta sensibilidad y conciencia social,
comportamientos que lo ayuden y lo guíen en su vida diaria a su
plena realización personal en función y en armonía con el logro
pleno de los ideales colectivos del socialismo; dentro de la misma
prevalece la autoridad, disciplina, subordinación de los intereses
individuales a lo generales y un marcado control basado en las líneas de mando, donde incluso el pasar un canal (entiéndase línea
de mando) no es bien visto. Ahora bien, Dávila (1985) insiste en
los principios enunciados por Fayol pero agrupándolos en temas
principales:
1. Principios que giran alrededor del poder y las relaciones de
poder dentro de la organización: autoridad y responsabilidad,
disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, centralización, cadena escalar o jerarquía, orden.
2. Principios relacionados con las características deseadas en los
agentes del cuerpo social: subordinación de los intereses particulares al interés general, equidad, estabilidad del personal,
iniciativa del personal, unión del personal.
3. Principios articulados alrededor del trabajo y su remuneración:
división del trabajo y remuneración. (p.35)
154
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Son esos los elementos de poder que prevalecen en la UNEFA,
como la autoridad y responsabilidad, la centralización de las decisiones, una marcada subordinación, que conlleva a muy pocas
iniciativas por parte del personal. Estos elementos son los soportes
epistémicos donde se construye la realidad que muestra una gerencia con una estructura jerárquica en la cual cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función del conjunto, donde
la autoridad y responsabilidades colectivas, se transmiten, íntegramente por una sola línea para una persona o grupo de personas, en
el cual cada individuo tiene un solo jefe recibiendo órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él sólo se reporta.
2. ANÁLISIS BASADO EN LAS IMÁGENES DE GARETH MORGAN
Entender las organizaciones es todo un reto, las mismas deben
estar siempre inmersas en un resurgir desde sus bases tangibles e
intangibles, logrando en sí mismas establecer un punto de equilibrio que las conlleven en un giro armonioso durante la ejecución
de cada uno de sus procesos, sin embargo, a pesar de esa postura
como investigador encuentro un escenario totalmente diferente,
es posible afirmar que existe mucha divergencia del deber ser de
las organizaciones que plantean grandes teóricos como Drucker
(2002) con lo que realmente suceden en estos espacios.
Esta discordancia se evidencia en el texto de Morgan (1990)
cuando vemos una organización mecanicista basando su funcionamiento en una filosofía de vida que adaptan a su conveniencia o pertinencia a prácticas ortodoxas de gerenciar, más aun nos
encontramos en un mundo donde la tecnología lleva a los gerentes a adaptarse a cambios constantes, aun así en la lectura de las
imágenes de la organización se evidencia que persiste un centrado
arraigo a formas de comportamiento autoritarias basado en una
interpretación cualitativa de imágenes a través de las cuales genera
una variación importante de sus significados en función de las motivaciones y percepciones de cada individuo.
Ahora bien, Morgan (1990) cuestiona que aun con el desarrollo constante de las tecnologías de la información, las comunicaciones electrónicas en un contexto global y de sus efectos sobre los
modelos cambiantes de las organizaciones, y de la aparente trans155
Lugo Faneite, Alexander José
formación de estructuras burocráticas centralizadas en estructuras
descentralizadas más fluidas, se observa que el enfoque original de
las imágenes organizacionales sigue siendo pertinente y aplicable
en el campo de los estudios organizacionales, cobrando cada vez
una vigencia contrastante con la cotidianidad.
Morgan (1990) presenta las imágenes organizacionales o metáforas como una herramienta de investigación que permite comprender y entender mejor a las mismas, identificar sus enfoques
estructurales y analizar la realidad circundante desde una multiplicidad de puntos de vista. En la tabla 1, se presenta un análisis
interpretativo, donde se plantea una descripción de las ocho imágenes organizacionales o metáforas presentadas por Morgan y que
serán objeto de paráfrasis en este artículo, acordes con el entorno
organizacional:
Tabla 1: Imágenes de la Organización según Gareth Morgan (1990)
Máquina:
Se asocia a conceptos como burocracia, eficiencia, orden, puntualidad, estandarización y control, donde prevalece la autoridad, disciplina, subordinación de los intereses individuales a lo
generales, con una realidad basada en estándares mecánicos y
técnicos.
Organismos: Guarda relación con las necesidades humanas, planteadas por
Maslow en su pirámide, a su vez tiene que ver con adaptación
y evolución sistémica, que hace alusión a los sistemas abiertos,
donde la realidad es un sistema vivo.
Cerebro:
Se relaciona con conceptos como aprendizaje, retroalimentación, trabajo en red, basado en el procesamiento de información,
toma de decisiones desde el principio de racionalidad limitada.
La realidad es un cerebro que maneja información para la toma
decisiones.
Cultura:
Esta hace alusión a los valores y creencias, actitudes y comportamientos respecto al mundo, al entorno y la sociedad, donde su
realidad es el conjunto de valores, creencias, actitudes y comportamientos que la definen.
S i s t e m a s Enfatiza los intereses y derechos, el poder, donde la realidad es
un conglomerado de conflictos continuos que obedecen a intepolíticos:
reses particulares
C á r c e l e s Ve una organización como cárceles psíquicas, mediante procesos
psíquicas: conscientes e inconscientes. La realidad es un fenómeno psíquico con muchas ramificaciones incluso desconocidas.
156
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Cambio
y Considera fuertemente cambios constantes, auto-organización,
t r a n s f o r - caos, complejidad y propiedades emergentes. Hace alusión a la
mación:
Autopoiesis la cual define la organización como un sistema capaz de reproducirse y mantenerse por sí mismo (identidad, circularidad, auto-referencia), son sistemas complejos, causalidad
mutua (cibernética), cambio dialéctico (órdenes implícitos y explícitos). La realidad obedece a un orden subyacente que define
su comportamiento
Instrumento Se vincula con la alienación, represión, imposición de valores,
de domina- fuerza y prevalencia de los intereses de la empresa, influencia,
ción:
dominación y autoridad. La realidad es el dominio y la autoridad.
Fuente: elaboración propia (2017)
Todo lo antes expuesto no es más que un marco referencial que
permite ubicar la organización dentro de estas metáforas, basado
en un paradigma Interpretativo, el cual según Azocar (2015.) es
cuando “el ser humano, a todas estas, interpreta la realidad, enfrenta las situaciones problemáticas que se presentan cotidianamente, ha
utilizado sus capacidades para enfocar y solucionar los problemas, estableciendo reglas de comportamiento, creencias, costumbres” p.32. Es
justamente lo que se pretende con este artículo: describir e interpretar la realidad del entorno organizacional en lo cotidiano con
respecto al comportamiento de la gerencia, extrapolando las reglas
de comportamiento con una nueva realidad emergente, desde las
creencias y sus costumbres.
Son estas situaciones problemáticas mecanicistas del día a día
en la organización que se deben diagnosticar mediante un análisis cualitativo, el cual se contrapone al racionalismo, debido al fenómeno que amerita mi análisis y comprensión sujeto-sujeto, tan
distinto a lo cuantitativo. Ahora bien, para lograr ese propósito, se
requirió de un proceso de entendimiento, debido a la necesidad de
analizar y de interpretar las diferentes posturas dentro del contexto
y comportamiento de la organización estudiada.
Basado en lo expuesto por Morgan (1990), la UNEFA mantiene un sentido burocrático, donde las autoridades ven a la organización y tienden a gestionarla como una máquina construida con
elementos sincronizados, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función del conjunto. Esto en algunos
casos puede proveer y evidenciar una alta productividad, cuando
157
Lugo Faneite, Alexander José
la organización se dedica a la producción de bienes, pero al mismo
tiempo en el caso de la UNEFA, puede conducir a resultados infortunados cuando se dedica a la generación de servicios.
Uno de los problemas básicos de la gestión actual es que el
modo de pensar mecanicista está arraigado a la concepción diaria
de la organización y que es muy difícil organizar de cualquier otro
modo. Morgan (1990) plantea que: La nueva tecnología vino aquí
acompañada y reforzada por la mecanización del pensamiento y
de la acción humana. Las organizaciones que usaban máquinas se
fueron pareciendo más y más a las máquinas” (p.14).
Es por ello que normalmente a las organizaciones que han sido
diseñadas y operan como máquinas se las denomina actualmente
burocráticas. Trabajan de una forma rutinaria, eficiente, exacta y
predecible, como lo determinó el sociólogo Max Weber quién observó el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria
y la proliferación de las formas burocráticas de organización. Se
entiende al respecto que esta concepción no es aplicable a toda organización y más cuando la misma está inmersa en la generación
de conocimientos como la UNEFA, y donde se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, que cumpla un
conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya
señaladas y luego resuma las tareas realizadas, convirtiendo al personal en seres mecanizados coartando la iniciativa de ser creativos.
Las fallas en una organización mecanicista pueden verse reflejadas cuando se trata de delegar toda la responsabilidad de la labor
que ha de hacer el trabajador al directivo, el cual debe determinar
el modo más eficiente de realizar el trabajo asignado, seleccionar la
mejor persona para asumir las funciones del cargo, instruir al responsable para hacer el trabajo. Muchas veces en este tipo de prácticas no se toman a consideración las competencias, simplemente se
miden los resultados como producto de una directriz emanada de
una autoridad.
Las organizaciones deben ser orientadas a una dinámica distinta donde se alcance el fin a través de la cooperación, la participación, el engranaje perfecto, donde todos los movimientos vayan
acompasados pero a su vez en armonía con las personas, donde la
dirección unifique esfuerzos mancomunados dentro del entorno
organizacional, que el producto final sea el resultado de una cal158
La praxis gerencial, una coreografía emergente
culada pero al mismo tiempo flexible dinámica que conlleve a una
praxis gerencial dentro de un contexto coordinado y uniforme.
Schein (1990), nos plantea que:
Las gerencias trabajan excesivamente en nuevas prácticas para
lograr un patrón competitivo y estable para la empresa, sin
embargo no prestan, en ocasiones, especial atención a la cultura corporativa, los valores compartidos por los empleados, sus
creencias y los comportamientos que emergen del éxito de las
organizaciones. (p.64)
En este sentido, los valores, las creencias y los comportamientos
deben ser la esencia de toda organización para así poder adaptarse
al cambio de circunstancias, ya que una burocracia sin límites, trae
efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en
aquellos de los niveles más bajos de la escala jerárquica.
3. LA INTERPRETACIÓN: UN NUEVO CAMINO
Durante el desarrollo de esta interpretación se han desarrollado
las potencialidades personales y he asumido funciones de gerente
cultural, trabajando con lineamientos que vienen de una estructura jerárquica, pero a su vez implementando la participación, la
cooperación, la integración y la armonía dentro del espacio que coordino; esto ha dado importantes frutos y consolidado significativas metas y objetivos dentro del entorno organizacional, al punto
de ser referencia a nivel nacional del trabajo que se lleva a cabo,
como se evidencia en evaluaciones por escrito de la Coordinación
Nacional de Cultura.
Ahora bien, el investigador que está inmerso en esta realidad
asume el descubrir las interrogantes que le permitieron develar y esclarecer ciertas prácticas de gerencia, que no son cónsonas con una
organización que se encarga del conocimiento y así se puede adaptar
a un nuevo enfoque que vaya más allá de una estructura de mando jerárquico a una donde los involucrados sean copartícipes de los logros,
a través de una cooperación con satisfacción reciprocas que no solo
beneficien a la organización, sino también a todos los implicados.
Como investigador surgen interrogantes que podrían dar respuesta a mi inquietud, reforzando la intención de generar una metáfora cónsona con la realidad que caracteriza mi organización:
159
Lugo Faneite, Alexander José
¿cómo es posible la generación de conocimiento en la UNEFA?,
¿cómo es posible diseñar organizaciones que tengan la capacidad
de ser flexibles, resistentes y de alta inventiva?, ¿de qué manera la gerencia pudiera adaptarse a un nuevo modelo o imagen innovadora?
Ante estas interrogante recordamos que burocracia y mecanización
parecen ir de la mano y es justamente ese análisis que nos ayuda a
estar inmerso en el contexto organizacional.
Dando respuesta a la primera interrogante ¿cómo es posible la
generación de conocimiento en la UNEFA?, Morgan (1990) sostiene que la metáfora de una organización funcionando como un
cerebro es una poderosa imagen que genera una visión coordinada
y concatenada de su funcionamiento; la idea de aprendizaje organizacional parece derivarse directamente dentro de las sugerencias
de esta metáfora; vemos como el cerebro se apoya en patrones de
creciente refinamiento (aprendizaje - auto- organización) y no en
relaciones de causa-efecto (como lo hacen las máquinas). Morgan
(1990) establece que:
La característica de la organización estructurada es trabajar tan
exactamente como sea posible, a través de patrones de autoridad,
es decir, en términos de responsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia. Los patrones
de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las
actividades en una dirección y potenciarlas en otras. (pp.15-17)
Esta visión es muy fuerte porque opera exitosamente cuando el
pasado y el presente no muestran rupturas significativas; pero como
veremos, evidencia sus limitaciones cuando se generan innovaciones
que amenazan los modelos de negocios existentes y la viabilidad institucional que los sustentan; la mecanización no siempre conlleva a
grandes éxitos, se deben explorar nuevos enfoques, por lo que se hace
primordial asumir la proactividad organizacional, con su entorno.
Atendiendo a la segunda interrogante, ¿cómo es posible diseñar
organizaciones que tengan la capacidad de ser flexibles, resistentes y de alta inventiva? Entendemos que la mayor parte del pensamiento organizacional actual concibe a la organización como una
relación entre partes especializadas unidas por líneas de comunicación, mando y control. Aún si se hiciera algo distinto para apartarlas del modelo mecanicista, la burocracia seguirá persistente si no
se asume la integración y cooperación en la gerencia.
160
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Sobre estas bases se generan las características que debería tener la burocracia como modelo de organización y funcionamiento
relacionado con la jerarquía de oficios de tipo piramidal que ejerce
una cadena de mando, en la que cada instancia supervisa y controla la inferior. Según Trelles (2006), “hoy el concepto de burocracia
ha cambiado respecto del planteado en los orígenes de la propuesta y está más asociado con un modelo de organización que no sería del todo eficiente” p.1. Sin embargo encontramos que Weber
(1993) plantea que existen elementos que son característicos de la
burocracia como sistema organizativo, y los resume en un cuadro
en seis aspectos fundamentales, como lo refleja Gómez (2001) en
su Artículo Burocracia y Administración Pública (Ver Tabla 2) que
forman parte de una organización mecanicista con una estructura
rígida, normada y de sumisión.
Tabla 2: La Burocracia Organizacional
Jerarquía
responsabilidad
y Sistema organizado de mando y subordinación mutua de
las autoridades inferiores por las superiores.
Normativa escrita
Regula las relaciones entre los miembros de la organización y las funciones de cada uno de éstos en relación con
su status y especialización.
Obediencia
Cumplimiento de la normativa general y de las instrucciones recibidas de la autoridad.
Selección
Personal
Profesión que exige una serie de conocimientos específide cos, que hay que demostrar a través de unas pruebas determinadas.
La retribución se produce más bien en relación con las
Sistema
de funciones desempeñadas y no de acuerdo al trabajo rearemuneraciones
lizado.
El ejercicio de la Administración Pública exige exclusividad y no permite la participación en aquellas cuestiones
Dedicación laboral privadas cuyos intereses puedan entrar en colisión con los
completa
públicos.
Fuente: Weber (1993)
La idea es la generación de conocimiento no con líneas de
mando que se cumplen con o sin los recursos adecuados, sino con
un apoyo y estímulo a los trabajadores, para evitar como consecuencia un agotamiento físico y mental de los subordinados en la
161
Lugo Faneite, Alexander José
organización, para evitar que se dé una baja direccionada a la no
competitividad, esencial para cualquier organización y más cuando está dedicada a la producción de servicios como la generación
de conocimientos.
La tercera y última interrogante seria ¿de qué manera la gerencia pudiera adaptarse a un nuevo modelo o Imagen innovadora?
La noción tradicional de innovación ha ido mutando a lo largo del
tiempo y sus usos se han ido extendiendo para pasar de referirse de
un modelo de desarrollo económico a comprender una pluralidad
de formas de desarrollo humano, social y cultural. En esta misma dirección Jaron (2008), plantea que “la sociedad es un centro de
producción de creatividad que puede ser canalizada y convertida en
innovación” p.43. Esto seguramente ha posibilitado mediante estrategias de desarrollo organizacional, la participación y el trabajo
en equipo dentro de toda organización.
Esta compleja dinámica obliga a un cambio paradigmático que
dé mejor cuenta de nuestras realidades y genere aportes sustanciales inmerso dentro de nuevos cambios, que estimulen al trabajador
hacia una proactividad propia de sus intereses personales a beneficio de los intereses organizacionales, donde la cooperación, integración y participación sean parte de ese accionar de la gerencia; y
todos en conjunto sumen esfuerzo por el bien común.
En la actualidad se hace necesario que las organizaciones adopten nuevos modelos que le permitan ser más dinámicas, y más aún,
si su ámbito de acción es la generación de conocimiento, debe prevalecer la participación, integración, cooperación y una distribución de responsabilidades en equipos de trabajo que lo lleven de
forma armoniosa, con una visión compleja del entorno organizacional Motta, (1993), “en un mundo de cambios rápidos, donde conocimientos y habilidades, necesarios no son ya fácilmente previsibles,
las organizaciones deben crear las condiciones para que las personas
liberen su potencial creativo y promuevan las innovaciones requeridas
por las mismas circunstancias” p.215.
Debemos entender que el desempeño gerencial de una organización lo asumen personas a quienes se llaman gerentes, y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen
gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia. En ese sentido,
162
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Chiavenato (2000) plantea que: “el gerente es una persona, con plena
capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario” p.20. Es esa persona a la cual se le encomienda la labor
de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su
mando están.
Esto exige de líderes con una visión sistémica que vean cómo
la organización se adapta a su ambiente y compite con otras organizaciones por recursos escasos como lo plantea la metáfora organismo; también deben asumir la gerencia con modelos mentales
abiertos y dispuestos a conversar, planteado por Morgan (1990)
cuando nos imaginamos las organizaciones como cerebros, Se entienda que con apoyo de sus subordinados se pueden lograr visiones compartidas.
La nueva gerencia está obligada a adaptarse a nuevos enfoques
o imágenes, enmarcadas dentro de las características de un paradigma innovador que emerge para dar a conocer a una organización que dirige bajo los parámetros de una autoridad proactiva, que
posea conciencia de la patología contemporánea del pensamiento.
Para ello se hace necesario implementar una nueva imagen donde
se visualice una integración. Según Jaramillo (1994):
La gerencia es un proceso que libera e integra las energías y recursos de la organización con la finalidad de sondear las oportunidades, facilitar el cambio, fomentar la innovación y alcanzan la
máxima eficiencia y eficacia en la resolución de las necesidades. A
través de este enfoque se manifiesta la capacidad para lograr finalmente la excelencia organizacional en las organizaciones, asegurando su proyección en el futuro con espíritu empresarial (p.71).
4. COMPRENSIÓN DE LOS PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES: UNA COREOGRAFÍA EMERGENTE
La premisa básica para la construcción de este artículo deviene de las explicaciones de la vida organizacional, la cual se basa en
metáforas que me llevan a comprender la organización. Se vislumbra el empleo de metáforas de modo comparativo, esto implica un
modo de pensar y entender el mundo general; las organizaciones
son un fenómeno complejo y paradójico que muchas veces no se
ajusta al ideal si no a circunstancias propias del mismo entorno y
de quienes la conforman.
163
Lugo Faneite, Alexander José
A continuación se plantea el producto de una continua formación en la cual he estado inmerso y que cada día sigo ampliando
sobre las artes escénicas, específicamente la danza, la cual he desarrollado, a través de los elementos más puros, estéticos, autóctonos, originarios y de expresión artística donde se puede recrear
para una puesta en escena, y ahora se plantea como una imagen
que consolida una nueva organización, denominada “Una Coreografía Emergente”.
La coreografía está caracterizada por una idea que se debe expresar de principio a fin a través de un discurso motor, utilizando todos los movimientos posibles del cuerpo y de implementos
si fuera el caso, repartiendo de forma homogénea las dificultades.
Todo está presente dentro de la organización cuando se indican
las responsabilidades, se afianza su misión y visión. Dentro de la
misma encontramos que el elemento principal del cual parte la
creación de un montaje coreográfico es el tema. Primero se escoge
un tema principal para luego recrear un escenario (espacio o lugar)
y seguidamente dar movimiento y forma a la coreografía como un
sello personal; así es toda organización cuando decidimos darle
una imagen, un sentido, un slogan, algo que lo identifica y le da
personalidad propia.
La Federación Internacional de Gimnasia (FIG) (2009) señala
que “una composición no debe ser una simple sucesión de elementos
de dificultad; debe mostrar enlaces técnicos, estéticos y emocionales en
relación con la música” p.62, ayudando así a desarrollar el tema de
la música, donde la variedad en el uso de los elementos es importante. Una vez más relacionando con la organización, entiendo
que según sean las aptitudes de los individuos será el nivel de las
responsabilidades que se le asignen, basando desde lo técnico hasta
lo más humano.
El recorrido del practicante, durante el desarrollo de la composición es importante. Al respecto Fernández (1992) señala que “el
tapete o escenario debe ser recorrido en su totalidad tratando de ubicar la mayor cantidad de líneas con direcciones y trayectorias variadas
rectas, diagonales, semicírculos, zigzag” p.31. Un buen gerente debe
conocer toda la organización, y saber cómo es el funcionamiento
de cada una de sus unidades para entender las necesidades y requerimientos.
164
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Por otra parte, por experiencia propia como coreógrafo, sé que
para toda composición artística deberán tenerse en cuenta las leyes composicionales del montaje coreográfico: Unión racional de
los elementos difíciles y sencillos, secuencia adecuada en el ordenamiento de los elementos, tendencia estética de la composición
y la técnica de formación, que a su vez obedecen a conocer en una
organización los reglamentos y demás bases legales que la orientan
en su funcionamiento.
Toda coreografía tiene elementos fundamentales como lo son:
la selección de la canción y elegir el estilo, lo cual se relaciona con
la selección de personal y de los espacios de la organización, traduciéndose en el primer trabajo: seleccionar los pasos o rutinas más
apropiadas; esto en una organización hace referencia a que se debe
conocer los diferentes manuales existentes, para ubicar bien a las
personas indicadas, que permitan darle cumplimiento a los objetivos y metas trazadas.
Otro paso es la selección de la música; ésta ayuda a definir la
idea guiada por la secuencia de la composición. Para hacer el montaje lo primero que debemos hacer es seleccionar la música con que
vamos a trabajar. En tal sentido Machado (1994,) define la música
como “el arte de combinar los sonidos. Existen dos formas de selección:
Elaborar la música atendiendo a una composición previamente confeccionada y Seleccionar la música elaborada, diseñando la composición a partir de ella” p. 26.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la música puede ser interpretada por uno o varios instrumentos, como todo proceso neurálgico dentro de la organización en donde todos los involucrados
deben saber manejar y fusionar los procesos que se llevan a cabo,
con la voz utilizada como un instrumento (viene a ser la voz de
mando) clara y bien definida en su estructura.
El tipo de música al respecto Morillo (2010) señala que “se
debe enseñar a diferenciar los tipos de música” p. 93, esto es fundamental sobre todo para cumplir con la exigencia de dificultad
relacionada con los pasos de danza, a su vez esto es esencial en
toda organización saber dar prioridad a los objetivos y a las solicitudes, pues deben identificarse notablemente en una secuencia
de ocho tiempos, (esto es esencial y se relaciona con la Visión y
Misión) conforme la caracterización de la música y el tipo de
165
Lugo Faneite, Alexander José
baile ajustado al ritmo, seguidamente hay que ponerse a bailar
(ubicar a cada quien en sus funciones).
Para ello es recomendable emplear una cámara de video y registrar las creaciones que surgen de cada improvisación. Una vez
registradas las grabaciones y seleccionado los pasos es el momento
de pasar a la notación (esto lo asociamos al manual de funciones,
que es indispensable en toda organización). En este punto hay que
preparar una línea básica de pies y luego añadir detalles de los brazos o la cabeza, si es que participan en la coreografía. Acto seguido
hay que practicarlos ajustando y haciendo los cambios que se consideren oportunos.
Otra parte importante es el coreógrafo o persona quien dirige
a los bailarines en el escenario. Quienes realizan esta labor tienen
una sólida formación en danza, no hay estudios específicos para
coreógrafos. Hay que hacerse bailarín y adquirir la mayor experiencia posible en la interpretación de músicas y movimientos; esta
labor, se puede extrapolar al gerente o cabeza principal de la organización, considerando que sin el apoyo de los empleados de manera coordinada no tendrá éxito.
A continuación presento un cuadro comparativo (Ver Tabla
3) de puntos clave en una organización y cómo los mismos están
presentes en una coreografía. Cabe destacar que en un montaje coreográfico, está siempre presente: la cooperación, el compromiso,
la lealtad, las creencias, las individualidades y particularidades, la
unión, la toma de decisiones, incluso el remplazo ante situaciones
inesperadas.
Tabla 3: Cuadro Comparativo Organización vs Coreografía
PUNTO DE COMPARACIÓN
LA ORGANIZACIÓN
LA COREOGRAFÍA
El Rector, Vicerrectores, Jefes. El coreógrafo
Nombre de la Organización
Nombre de la Pieza o Montaje
Duración de la Organización Tiempo del montaje
Marco filosófico (Misión, Vi- Va definido desde el momento de la creación
sión, Valores) Define hacia que coreográfica, lo que se busca y lo que se quiere,
es la empresa y hacia dónde va sistema de creencias.
166
La praxis gerencial, una coreografía emergente
Están siempre presente en cada creación ya que
Marco
Legal
(Leyes, obedece a formas y o patrones pre establecidos
Reglamentos y Normas) Es y respetan las normativas que regulan cualquier
todo lo que la regulariza para creación artística, como pasos, figuras, vestuasu funcionamiento
rio, sistemas de creencias, entre otros.
Objetivos y Metas. Lo que enrumba los procesos de la orga- Es alcanzar la perfección en la ejecución del
nización
montaje coreográfico
Recursos
(Materiales
y
Humanos) Con lo que cuenta Todo aquello que hará del montaje coreográfico
la organización
una perfección incluyendo la música
Se definen puestos, personajes principales punEstructura Jerárquica (For- tos focales y grupales. Existes director, coreóma de organización) línea de grafo, vestuarista, bailarines, escenógrafos,
mando funciones
técnicos, entre otros
Va desde la preparación de todos los involucraProceso (manual de funciones dos para llevar a cabo la creación o montaje fiy procedimientos)
nal
Infraestructura (Espacio Físi- Los salones de ensayo, el escenario y el auditóco)
rium
Bien o Servicio (Producto Final)
Puesta en escena final La Coreografía.
Cliente quien recibe el bien o
servicio
Los espectadores, público en general.
Fuente: elaboración propia (2017)
Vemos como esta imagen de la praxis gerencial como una coreografía emergente, nos ayuda a entender una organización como un
todo, donde sus valores están comprometidos a la integración de los
miembros y donde el liderazgo lo ejerce una persona, pero con apoyo de los involucrados, orientados a un fin en común, prevaleciendo
lo individual de lo colectivo y viceversa, donde todos llevan un mismo ritmo y aunque a veces existen pasos diferentes, siempre habrá
una sintonía o melodía en común que debe velar por mantenerlos
unidos en la praxis gerencial como una coreografía emergente.
REFLEXIONES FINALES
Este articulo evidenció que las imágenes o metáforas de Morgan (1990) aplicada a las organizaciones son una adecuada forma
de comprender la cultura organizacional de la UNEFA y las rela167
Lugo Faneite, Alexander José
ciones funcionales en la realización de actividades o en sus procesos; las organizaciones deben entender que el visualizarse, les
ayuda a comprender mejor su funcionamiento, incluso les permite
reconocerse como parte de un modelo que les clarifica sus funciones y su forma de interacción.
Las organizaciones burócratas o mecanicistas, que todavía hoy
en día mantienen esa estructura jerárquica de línea de mando, deben cambiar porque el mundo está adoptando nuevos enfoques
más humanistas, donde prevalece lo cualitativo sobre lo cuantitativo; las emociones de los individuos son lo primordial para alcanzar
el éxito de la misma; lo cuantitativo solo forma parte de una parte
de los estados financieros, estadísticas, balances y lo realmente importante en una organización es el cómo se proyecta esa imagen
hacia fuera, a través de la integración de todos y cada uno de los
que la componen.
Vemos como de lo escueto se puede llegar a grandes cosas,
cómo un simple esquema coreográfico nos puede ayudar a conocer
mejor nuestra organización para incorporar nuevos elementos que
la conlleven a ser innovadora y adaptarse al entorno cambiante y
circundante que la rodea. Como investigador y más como parte de
ese mundo artístico y escénico puedo compartir que he obtenido
resultados maravillosos montando mis coreografías organizacionales, lo cual me ha permitido alcanzar el éxito, armonizando lo
administrativo y operativo simplemente dejándome llevar por la
música (mis funciones) y bailar (gerencia) una hermosa puesta en
escena al son que la toquen, en pleno ejercicio de mis funciones.
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GERENCIA RESILIENTE EN LAS
UNIVERSIDADES POLITÉCNICAS: UNA
VISIÓN DESDE LAS METÁFORAS DE
MORGAN
Lugo de Meza, Mariana Isabel
Abogada (URBE). MSc. en Derecho
Mercantil (URBE). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Docente de la
UPTFAG. Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo es un bosquejo de la caracterización de la gerencia en la Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso
Gamero” (UPTFAG), desde su génesis hasta el presente, tomando aspectos metafóricos de Morgan (1990) para describir cómo
las estrategias organizacionales han impactado en los avances de
la gestión. La intención principal de este estudio es plantear sugerencias de un nuevo modelo de gestión adecuado a los principios
humanistas que rigen este tipo de organizaciones educativas, proponiendo una gerencia resiliente, tomando como base los postulados de Schneider (2007), desde la perspectiva de los procesos de
transformación universitaria. Para lograr este propósito me planteé
una nueva metáfora, para reforzar la evaluación crítica y facilitar la
comprensión. El método de revisión documental es desde el punto de vista cualitativo, en donde se usa un marco teórico a partir
de la descripción del contexto, documentos legales que soportan la
creación de la UPTFAG, teorías de la gerencia resiliente de Schneider (2007) e Imágenes de la Organización de Morgan (1990), para
concluir que la UPTFAG debe cumplir con un efectivo proceso de
171
Lugo de Meza, Mariana Isabel
transformación, además de contar con gerentes efectivos, proactivos, visionarios, resilientes y adaptados a los cambios.
Palabras clave: gerencia, resiliencia, universidad, metáforas,
transformación.
RESILIENT MANAGEMENT IN POLYTECHNICS
UNIVERSITIES. A VIEW FROM MORGAN METAPHORS
ABSTRACT
This article is an outline of the characterization of
management in the Territorial Polytechnic University of Falcon
“Alonso Gamero” (UPTFAG), from its origins to the present,
taking metaphoric aspects of Morgan (1990) to describe how
organizational strategies have impacted advances in management.
The main intention of this study is to make suggestions for a new
model of proper management to humanistic principles governing
this type of educational organizations, proposing a resilient
management, based on the principles of Schneider (2007), from
the perspective of the process university transformation. To
achieve this purpose I considered a new metaphor to reinforce
critical evaluation and facilitate understanding. The method
of document review is from a qualitative point of view, where a
theoretical framework from the description of the context, legal
documents supporting the creation of the UPTFAG, theories of
resilient management Schneider (2007) and organizational used
Morgan (1990), to conclude that the Territorial Polytechnic
University of Falcon “Alonso Gamero” must comply with an
effective process of transformation, in addition to having effective,
proactive, visionary, resilient and adapted change managers.
Keywords: management, resilience, university, metaphors,
transformation.
INTRODUCCIÓN
En el presente artículo se observan las diferentes problemáticas presentes en la Universidad Politécnica Territorial de Falcón
172
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
Alonso Gamero (UPTFAG), consecuencia de la crisis global que
atraviesa nuestro país Venezuela. Se realizó una investigación documental partiendo de la vinculación de las problemáticas con las
metáforas en las imágenes organizacionales según Morgan (1990),
emergiendo de ahí, la creación de una nueva metáfora, indicando
cómo ha de ser la gerencia dentro de la universidad.
En la caracterización de la organización se planteó el contexto real de la situación problemática de la UPTFAG, considerando
todas las consecuencias que han nacido por la situación de crisis
global que se vive en Venezuela, debido a que se ejerce una gerencia
inadecuada que afecta a la comunidad universitaria en general. En
relación al estudio diagnóstico en el ámbito de la gerencia universitaria, a través de una visión metafórica, reflexioné sobre sobre la
gerencia en la UPTFAG, donde observé la realidad y estudié las
diferentes metáforas de Morgan(1990),tratando de mostrar cómo
se pueden crear nuevos modos de pensar acerca de las organizaciones, por lo que centré mi estudio en las organizaciones como
máquinas, como sistemas políticos, como cultura y como cambio
y transformación, debido a que se relacionan con la organización
de estudio, dando las bases para luego orientarla hacia la gerencia
resiliente a través de una nueva metáfora.
Posteriormente realicé la evaluación crítica, donde diseñé diferentes preguntas generadoras que me orientaron a pensar que la
gerencia resiliente sería de gran apoyo para la gerencia en la universidad, ya que crea capacidades altamente positivas para enfrentar
las situaciones negativas planteadas, partiendo de que el gerente
resiliente es capaz no sólo de superar desafíos, sino utilizarlos para
crear caminos contundentes.
Finalmente, realicé la comprensión de los problemas planteados, y creé una nueva metáfora denominada “la gerencia de la
UPTFAG como ave fénix: el giro estratégico resiliente”, en la cual
uno de los aspectos más interesante descansa en la interpretación
de todas las capacidades que las personas resilientes deben tener
en la actualidad. Esta metáfora centra su atención en que las personas que conforman la comunidad universitaria deben adquirir
las competencias de las personas resilientes, donde a pesar de las
dificultades que hoy en día vivimos, superarlas y salir fortalecidos
de ellas, sin perder de vista la misión a cumplir en la organización.
173
Lugo de Meza, Mariana Isabel
Esta investigación documental fue realizada con base en textos y artículos, haciendo uso de técnicas como revisión de textos,
subrayado, consultas digitales, entre otros, donde según Hurtado
(2008, p.427), “se recurre a información escrita, ya sea bajo la toma
de datos que pueden haber sido producto de mediciones hechas
por otros o como texto que en sí mismo constituyen los eventos
de estudio” y Arias (2006, p.27) afirma que la investigación documental “es un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, critica e investigación de los datos secundarios, es decir, los
datos obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales”. Es por ello, que puedo mencionar, que use técnicas
de análisis de tipo descriptiva, comprensiva y explicativa, la cual
me permitió ampliar las características de la gerencia agregándole
las capacidades que definen a las personas resilientes.
1. CONTEXTO DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
TERRITORIAL DE FALCÓN “ALONSO GAMERO” (UPTFAG)
La hoy Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso
Gamero”, cuyo origen es el Instituto Tecnológico de Coro, fundado mediante decreto presidencial N° 661 publicado en Gaceta
Oficial N° 29.567, de fecha 26 de julio de 1971, es considerada la
primera casa de estudios universitarios del estado Falcón, así lo
plantea Chávez (2015), indicando además que es el 28 de abril de
1972, que inicia sus actividades con una clase magistral a cargo del
entonces Ministro de Educación Enrique Pérez Olivares, en el antiguo Seminario Diocesano. Sus comienzos fueron con una matrícula de 160 alumnos y 17 docentes, bajo un régimen semestral de
tres años, ofertando las carreras a nivel de Técnico Superior Universitario en Administración, Construcción Civil, Instrumentación Industrial, Mecánica y Química. Posteriormente, en 1979 se
incorporó la carrera de Agropecuaria, con las menciones Agrícola
y Pecuaria, para luego, en 1995 denominarse Ciencias Agropecuarias, sin ninguna mención.
La misma autora, expresa que en 1980, luego de la muerte
del profesor veleño, Alonso Gamero Reyes, el Instituto Universitario Tecnológico de Coro, pasó a denominarse Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero” (IUTAG), mediante
174
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
la resolución N° 347 del Ministerio de Educación, de fecha 08
de octubre, y publicada en Gaceta Oficial N° 32.086 del 09 de
octubre del mismo año.
En la actualidad, en el marco de la Misión Alma Máter creada
en el 2009, con el objetivo de transformar el sistema universitario en función del fortalecimiento del poder popular, la difusión
del conocimiento, el compromiso con la inclusión y el desarrollo
social y humano, el gobierno nacional mediante decreto N°1.223
de fecha 03 de septiembre de 2014, publicado en la Gaceta Oficial 40.547 del 24 de noviembre de ese año, formalizó el nacimiento de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso
Gamero”(UPTFAG).
Por tanto, esta universidad tiene como raíces históricas y académicas al IUTAG, quién desde febrero de 2009 está gestionando
los Programas Nacionales de Formación (PNF) en los que se transformaron las tradicionales carreras universitarias, abandonando
así el concepto de educación elitesca y tecnocrática, para darle paso
a un modelo de carácter humanista, amplio, democrático, participativo, de puertas abiertas al pueblo, en el que el conocimiento es
transferido a las comunidades y alimentado a la vez, por sus saberes
populares, practicando lo que denomina De Sousa (2006, p.68),
“la ecología de saberes, que consiste en la promoción de diálogos
entre el saber científico y humanístico que la universidad produce, y los populares, tradicionales, urbanos, campesinos, indígenas,
africanos y orientales que circulan en la sociedad”.
Desde esta perspectiva transformadora se plantea una gestión
educativa con una visión integradora amplia que puede responder a
las exigencias de una nueva realidad, busca el sentido de lo humano,
de la ciencia al servicio de la sociedad y del bienestar colectivo. Se pone
de manifiesto la acción colaborativa e interrelacionada encaminada a
ejecutar el proceso de formación integral plasmado en los PNF.
Para lograr este cometido, en la institución se han implementado procesos organizacionales dirigidos a mejorar situaciones
problemáticas que se han venido presentando, es así como en el
año 2011 se realizóun diagnóstico a través de una constituyente
universitaria enmarcado en cuatro ejes: currículo, estructura organizativa, recursos humanos e infraestructura, entre las que se
destacan: insuficiencia derecursos físicos (transporte, recursos ins175
Lugo de Meza, Mariana Isabel
truccionales, insumos y materiales de oficina) y financieros que se
requieren para la implementación de las mallas curriculares; deficiencia en la plataforma tecnológica, falta de motivación docente
para la investigación, extensión y producción, estructura organizativa inadecuada a la gestión del nuevo currículo, planta física (aulas, laboratorios) insuficiente e inadecuada, situación y condición
laboral inestable y con remuneración insuficiente, desajustada a la
dinámica económica del país, entre otras.
Cabe destacar otros aspectos importantes a considerar como
la inexistencia de un modelo de evaluación continua al personal
docente, falta de toma de decisiones, deficiencia en el aprendizaje
organizacional, débil cultura investigativa, desvinculación entre
docencia e investigación, debilidad en preparación académica de
los recursos humanos, así como resistencia al cambio, en fin aspectos que conllevan a una baja motivación generalizada,generando
desinterés por el trabajo que se realiza en la universidad, todolo
cual representa un escenario desalentador para cualquier sistema
gerencial, que desde mi experiencia como docente y observando
el comportamiento de los estudiantes y mis colegas profesores, es
alarmante dicha situación, ya que dejan como secuela la desmotivación con respecto a las situaciones que, aun siendo superables,
generan la indiferencia como respuesta adaptativa.
Otro aspecto adicional que puedo observar de las problemáticas existentes en la universidad, son las situaciones negativas de
índole interno y externo como es la realidad presupuestaria, carencia de infraestructura, (aulas sin aires acondicionados, desbordamiento de cloacas, entre otras), la falta de mantenimiento,
insuficiencia administrativa, el trabajo no compensado por la falta
de presupuesto para los salarios de los trabajadores universitarios,
la falta de material de papelería, copias, wifi para los trabajadores
universitarios, entre otros.
Por otro lado, las estructuras organizativas no se han adecuado
a la dinámica académica que proponen los PNF, se siguen presentando estructuras gerenciales de tipo jerárquica, piramidal, burocrática, centralizada, cargada de vicios e inclinaciones políticas,
sin exteriorizar estrategias y capacidades que promuevan la nueva visión de la UPTFAG. Todo ello conlleva a una desmotivación
que aunada a la crisis que vive nuestro país y que nos afecta direc176
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
tamente a todos los integrantes que conformamos la comunidad
universitaria, estudiantes, docentes, jefes, directores, obreros, entre
otros; no favorecen el desarrollo adecuado de la UPTFAG.
La desmotivación de los docentes, plasmada en el Informe
Preliminar de la Constituyente Universitaria (IUTAG, 2011), se
mantiene hoy día y puede visualizarse en la poca participación
en reuniones, jornadas, asambleas, entre otras, lo cual trae como
consecuencia que el grado de compromiso y responsabilidad sea
limitado, refiriéndose sólo a lo estrictamente funcional y a la autonomía que se les haya delegado, generalmente aplicado a la función
docente, en muchos casos los docentes se dedican únicamente a
cumplir con desarrollar los programas que les han sido asignados
en las unidades curriculares.
En mi experiencia en la UPTFAG, desde que comenzaron a
implementarse los Programas Nacionales de Formación en el año
2009, todo apegado al Proyecto Simón Bolívar, muchos docentes,
jefes y estudiantes no han enfrentado el cambio adecuadamente,
aun no lo han asimilado y se han presentado contradicciones que
se ven reflejadas en el funcionamiento de la institución, el cambio en la universidad ha sido progresivo, el cual persigue lograr la
transformación total de la misma.
Otras y no menos importante de la problemáticas presentes
en la Universidad, es que a nivel gerencial en años anteriores ha
prevalecido la planificación de una serie de actividades, cursos, talleres, sumado a decisiones establecidas a niveles de jefes y directores, pretendiéndose que el cambio de la UPFTAG sea difundido,
estimulado y aceptado en el resto de la organización para lograr
la transformación universitaria. Esto trae como consecuencia una
alta resistencia al cambio de parte no solo de los estudiantes sino
de los jefes departamentales, atrasando la transformación que se
persigue con el documento rector.
A pesar de los esfuerzos que se realizan para solventar las problemáticas planteadas, todavía persisten situaciones negativas que
por ejemplo, han originado suspensiones de actividades académicas en el último período académico. Esta situación se hace cada vez
más difícil de sobrellevar y presiona fuertemente el escenario interno de las universidades, realidades éstas a las que deben enfrentarse
los gerentes universitarios.
177
Lugo de Meza, Mariana Isabel
Para Valecillos (1996, p.10), la situación planteada se identifica
con lo que en materia de cultura y comportamiento organizacional
se ha denominado organizaciones enfermas, puesto que demuestran incapacidad y contradicciones internas, poca cooperación entre sus niveles y/o departamentos, creando lo que podría definirse
como fronteras organizacionales internas al no trabajar en pro de
la interrelación e interdependencia entre ellos aprovechando dichas
fronteras, como espacios de discusión y oportunidad en lugar de
espacios distanciadores que favorecen la parcelización y el trabajo
independiente.
Señalan Granell y Garaway (1997, p.23), que el concepto de
distancia de poder “es la medida en la cual los menos poderosos esperan y aceptan que el poder, las oportunidades y los mecanismos
de influencia y participación no se distribuyan equitativamente”.
Ésta podría ser una de las razones para que la organización universitaria pueda considerarse de tipo piramidal, jerarquizada, centralizada y con fuertes relaciones de dependencia entre los niveles
establecidos para el personal; se agrega además, que es aceptado
aunque no preferido un estilo gerencial autocrático.
2. VISIÓN METAFÓRICA SOBRE LA GERENCIA EN LA
UPTFAG
Un concepto que se aplica a la caracterización descrita de la
UPTFAG, es el de “burocracia”. Valecillos (1996, p.12) citando a
Mintzberg, expresa que las organizaciones burocráticas “son máquinas vivientes” en este sentido Morgan (1990, p.303), en su metáfora de las organizaciones como máquinas, expresa que:
La mayoría de esas organizaciones son grandes y viejas su estructura es la clásica centralista, jerárquica, funcional, de línea-staff,
con una extensa división de responsabilidades por especialidad.
Los sistemas gerenciales se dirigen a crear un orden y controlar
las desviaciones de las normas.
En esta metáfora se ilustra cómo este estilo de pensamiento
sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los
directivos, en este caso de la UPTFAG, piensan desde la organización como máquina, tienden a gestionarlas y diseñarlas como
máquinas construidas con elementos de relojería, donde cada de178
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
partamento o PNF tiene definido claramente su rol dentro de la
función del conjunto.
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados
infortunados. Uno de los problemas básicos de la moderna gestión
es que el modo de pensar mecanicista está arraigado en nuestra
concepción diaria de la organización y que es muy difícil organizar
de cualquier otro modo. Así mismo, Valecillos (1996 p. 13), expone que en “las burocracias se decide arriba, piensan los asesores
y actúan los operadores, significa que los procesos se originan de
arriba hacia abajo, en forma vertical”.
En este sentido, las universidades venezolanas se encuentran
desfasadas, ya que su avance frente a las nuevas realidades se ha
mantenido estancado producto de las políticas estatistas, rentistas
y clientelares que mantuvieron hasta hace poco, a la mayoría de los
países de Latinoamérica, sumergidos en graves crisis económicas,
apartados profundamente de las grandes transformaciones que se
están sucediendo en el mundo industrializado y globalizante. Los
rasgos autocráticos de la gerencia reflejados en el primer apartado,
donde se generan comisiones para todo tipo de trabajo muestran
que la responsabilidad es atribuida a quien las dirige. Las decisiones son centralizadas en los niveles más altos, para luego transmitirlas a los demás niveles para que las ejecuten.
El marco de referencia de la UPTFAG, está plasmado en el Decreto 6.650 del 24 de marzo de 2009, con la creación de la Misión
Alma Mater, donde se establecen los objetivos, alcances y demás lineamientos que orientan la gestión y están apegados a los Planes de
Desarrollo de la Nación del año 2007-2013 y al actual Plan de la
Patria 2013-2019, es decir, es el desarrollo de la política educativa,
cuya responsabilidad recae en el poder ejecutivo como lo establece
la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
naturalmente, la UPTFAG está inserta en el sistema educativo venezolano, por lo tanto forma parte de ese sistema político dirigido
por el actual gobierno. Este rasgo se caracteriza con la metáfora de
Morgan desde la perspectiva de las organizaciones como sistemas
políticos.
Cuando citamos términos como autocracia y democracia para
describir la naturaleza de una organización, implícitamente dibu179
Lugo de Meza, Mariana Isabel
jamos paralelismos entre las organizaciones por los tipos o formas
de gerenciar, es decir por su sistema político. Cabe decir, que la
UPTFAG se vincula con las “organizaciones como sistemas políticos” referidos por Morgan (1990 p.134) al expresar que “se les
llama también, sistemas de gobierno que marcan principios para
legitimar diferentes tipos de reglamentaciones y de igual forma los
detallados factores que conforman la política de la vida organizacional”.
El documento de creación de UPTFAG, plantea una nueva visión organizativa, dirigida a aportar mayor apoyo institucional a la
colectividad, prevé crear una nueva cultura universitaria, basados
en una cultura de trabajo compartido, que promueva la creación
de comunidades de conocimiento y aprendizaje, facilitando el intercambio de saberes y experiencia, la movilidad de estudiantes y
profesores, todo bajo los principios de solidaridad y cooperación,
sin embargo en muchos casos sigue prevaleciendo el manejo de
actitudes paternalistas y protectoras, allí donde el amiguismo y el
uso de la vía informal en las relaciones personales parece privar sobre las relaciones(interinstitucionales de cooperación) jerárquicas
de la organización.
Tal situación, la vínculo con la metáfora de Morgan (1990) las
organizaciones como cultura, porque plantea que “es donde la organización se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores,
las normas, los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales”. Este enfoque que ha recibido una
atención creciente en los últimos años por los investigadores de las
culturas corporativa y colectiva ofrece otra forma de dirección y
diseño de las organizaciones, a través de los valores, de las creencias
y otros modelos de significados compartidos que guían la vida organizacional dentro de la Universidad.
Puedo mencionar que hay situaciones vivenciadas en la UPTFAG desde el punto de vista gerencial las cuales se pueden vincular con la Metáfora de Morgan “organizaciones como cambio y
transformación” (Morgan, 1990, p.222), ya que, todos estos años
ha prevalecido la transformación universitaria.
Esta metáfora se refiere a que desde el punto de vista de la autopoiesis, la variación proporciona la posibilidad de que permita la
evolución de una nueva identidad del sistema. Los cambios al azar
180
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
pueden disparar interacciones que repercuten a través del sistema,
la consecuencia final está determinada, tanto si la identidad en
curso del sistema amortiguan los efectos de la nueva perturbación
a través de cambios compensatorios, o si a una nueva configuración de relaciones se le permite surgir. La teoría de la autopoiesis
nos alienta a comprender la transformación o evolución de los sistemas vivos como el resultado de cambios generados internamente. Puedo sugerir que los sistemas se adaptan a un entorno o que el
entorno selecciona la configuración de los supervivientes, la autopoiesis coloca el acento principal en la forma donde el sistema total
de interacciones configure su propio futuro.
En el caso de la UPFTAG, se han venido dando interrelaciones con las comunidades a través del eje curricular Proyecto Socio
Integrador, en su afán por asumir la transformación social y un
mayor acercamiento de las comunidades con la institución universitaria. De igual manera ha habido transformaciones en el currículo, en la Estructura Organizativa, por ejemplo la creación de
la Unidad de Gestión institucional de Proyecto, sin embargo, se
evidencia necesario y urgente mayor intercambio recíproco entre
la UPFTAG y la sociedad (empresas públicas y privadas, entes organismos gubernamentales y el mismo estado) para que se pueda
dar la transformación universitaria con calidad y pertinencia social
prevaleciendo la cooperación, la coparticipación, en correspondencia con su misión, principios, valores.
3. NUEVOS ESCENARIOS GERENCIALES EN LA UPTFAG
Ahora bien, me planteo las reflexiones siguientes, puedo preguntar ¿cuáles pudieran ser los elementos que han propiciado el
arraigo de un modelo gerencial basado en la burocracia y la jerarquía funcional en la UPTFAG?, ¿por qué no se proponen cambios
en este sentido?, ¿qué se pudiera plantear desde la gerencia de la
UPTFAG, por ejemplo, basada en un modelo gerencial tradicional
frente a un contexto donde las transformaciones son la exigencia?
Las respuestas a estas interrogantes podrían tener justificación
en el planteamiento de Granell y Garaway (1997 p.13) “el venezolano tiende a ver y entender la organización como una estructura
jerarquizada con niveles definidos de poder y autoridad, en espe181
Lugo de Meza, Mariana Isabel
cial en la administración pública, donde la organización es vista
como una estructura con niveles de poder y rangos”.
En el caso de las universidades politécnicas, por ejemplo, las
asociaciones y gremios (empleados, docentes e incluso estudiantiles) en general, reflejan actitudes más tendientes al clientelismo político que a la transformación de las universidades, convirtiéndose
muchas veces en un factor adverso. Es indudable, que lo anterior,
se identifica más con un viejo estilo de dirigencia autocrático que
un modelo participativo, donde prevalezca la orientación académica, razón de ser de la universidad. También debe señalarse que
la nueva visión de la UPTFAG, plantea la participación activa de
todos los actores del hecho educativo, docentes, estudiantes, directivos, personal administrativo, personal obrero y comunidades,
bajo criterios de corresponsabilidad y protagonismo, así lo refleja
su documento rector.
Según el decreto N°1.223 de fecha 03 de septiembre de 2014,
publicado en la Gaceta Oficial 40.547 del 24 de noviembre de
ese año, se formalizó el nacimiento de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso Gamero” (UPTFAG), uno de los
objetivos estratégicos de la UPTFAG es “desarrollar una gestión
institucional participativa y transparente al servicio del pueblo venezolano promoviendo el protagonismo popular en la vida universitaria y la presencia activa de la universidad en las comunidades”
(art. 6, Numeral 7), quiere decir, que es necesario avanzar hacia
una nueva gestión que garantice la eficiencia y eficacia en el logro
del encargo social que nos es más que la formación integral de los
educandos.
En este sentido, las acciones de quienes lideran la UPTFAG,
deben estar orientadas a generar un modelo de gestión donde el
trabajo sea compartido, sustentado en principios de cooperación,
solidaridad y complementariedad en un ambiente dinámico, cambiante y de incertidumbre, además de reconocer que hay debilidades que se deben superar y fortalezas para optimizar aprovechando
las oportunidades, lo cual permitiría mejorar la gestión, todo ello
con la participación protagónica de los actores involucrados, y así
comenzar a desarrollar las capacidades de personas resilientes dando un aporte importante a la gerencia de la universidad. Sobre la
base de estas consideraciones, Estrada (2004, p.67) señala que:
182
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
las empresas resilientes son aquellas capaces de absorber cambios
y rupturas, tanto internos como externos, sin que por ello se vea
afectada su rentabilidad, e incluso desarrollan una flexibilidad
tal que, a través de procesos de rápida adaptación, logran obtener beneficios adicionales, derivados de circunstancias adversas
o imprevistas.
Este modelo de gestión conllevará a un comportamiento de la
gerencia universitaria comprometido a solventar situaciones y problemas mediante el desarrollo contextualizado de una estrategia
gerencial con voluntad, ingenio y creatividad para garantizar repuestas favorables en términos de calidad y justicia.
En esa dirección, el mismo autor, Estrada (2004, p.68), complementa la definición de empresas resilientes, al expresar que:
son aquellas que desarrollan la capacidad de asimilar los cambios
no previstos y situaciones conflictivas ya sean de carácter interno
como externos, sin que por estas situaciones se vean afectados
sus ingresos y participación, además, tienden a desarrollar una
capacidad de adaptarse a tales situaciones, mediante la innovación y creatividad de procesos rápidos que sean adaptables a la
organización, y a su vez permitan maximizar los beneficios, que
se susciten de situaciones negativas o no previstas.
Luego de lo anteriormente descrito puedo decir, que las organizaciones resilientes deben tener una serie de capacidades que las caractericen y ayuden a renacer después de una crisis, es el caso como
mencioné anteriormente, de la realidad actual en la universidad,
donde después de la crisis deben gestar una nueva etapa, construir
un nuevo camino, un nuevo escenario; es por ello que considero
que la gerencia en la UPTFAG debe comenzar con reconocer su
realidad y al mismo tiempo adquirir capacidades que promuevan,
alienten y estimulen a todo el equipo de trabajo como son los jefes
de los diferentes PNF y departamentos que conforman la organización.
Es importante mencionar que la UPTFAG debe plantearse
nuevos escenarios gerenciales para obtener capacidades de gerencia
resiliente que puedan generar una actitud abierta y fuerte ante las
diferentes situaciones de crisis, reaccionando con curiosidad ante
la innovación gerencial, el deseo de aprender automáticamente y la
aceptación de un pensamiento sistémico y positivo, centrado en la
183
Lugo de Meza, Mariana Isabel
transformación y apegado a los lineamientos del documento rector
que regula la universidad.
Otra de las capacidades que se deben implementar en la gerencia universitaria, es saber realizarse preguntas generadoras honestas que persigan adquirir un nuevo sentido de propósito gerencial
a la situación crítica planteada con la finalidad de dar respuestas
pertinentes que ayuden a enfrentar y resolver con agilidad, dichas
situaciones desarrollando propuestas, proyectos, planificaciones
estratégicas para sobrevivir y consolidarse exitosamente. Según lo
anteriormente citado, puedo decir que la resiliencia es una capacidad que tanto individuos como organizaciones adoptan de manera
emergente, considero que en este momento de crisis que atraviesa
la universidad, sería de gran utilidad desarrollar gerentes resilientes
y así beneficiar a nuestra organización (UPTFAG).
Ante estas situaciones, es necesario aplicar estrategias acertadas
para dar respuestas eficaces y eficientes a la sociedad, dejar de lado
las estrategias tradicionales, poco flexibles y avanzar hacia estrategias innovadoras como las planteadas por una gerencia resiliente,
entendiendo a la resiliencia, como la capacidad organizacional para
anticipar los eventos clave relacionados con tendencias emergentes,
adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de manera rápida después de desastres y crisis. Hamel y Välikangas (2003), la definen como la capacidad de reinventar dinámicamente los modelos
de negocio y estrategias a medida que las circunstancias cambian.
Sería muy positivo aplicar la resiliencia en la universidad como
una capacidad colectiva y articulada a toda la comunidad universitaria, ya que esto permitiría estar preparado para aprovechar
conflictos, tal y como se nos ha presentado en estos últimos años,
permitiendo utilizar todas esas debilidades y amenazas como fuente de oportunidad y desarrollo, aprendiendo del proceso de cambio
y saliendo fortalecido de la experiencia. Es necesario y oportuno
que la UPTFAG asuma escenarios gerenciales de una organización con gerencia resiliente y así perseguiría transformar una adversidad en una oportunidad, estaríamos aplicando la capacidad
de recuperación, adaptándonos pudiendo superar, y prosperar ante
todas esta situaciones de crisis que se presentan actualmente en la
universidad.
184
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
4. LA GERENCIA DE LA UPTFAG, COMO AVE FÉNIX. EL GIRO
ESTRATÉGICO RESILIENTE.
Partiendo en principio de la situación de crisis global que vivimos en Venezuela, que se extiende y afecta de forma directa a
todos los gremios de la UPTFAG, considero necesariamente urgente, que los docentes, jefes, estudiantes, obreros y comunidad
universitaria en general, desarrollemos la participación activa y la
adaptación a los cambios, principalmente porque la vinculación
con las comunidades lo requiere.
Es por ello que en la gerencia de la UPTFAG se recomienda
ejercer la gerencia resiliente que en el ámbito o dimensión organizacional, Schneider (2007, p 392) la define como “la capacidad
grupal para anticipar los eventos clave relacionados con tendencias
emergentes, adaptarse constantemente al cambio y recuperarse de
manera rápida después de desastres o crisis”. Las personas resilientes poseen actitudes diferenciales como una sólida fe, positivismo,
autoestima alta, esperanza y flexibilidad ante los cambios.
Ahora bien, podría tratarse de comprender tal situación con el
mito del Ave Fénix, de acuerdo al relato del historiador Herodoto,
quien decía, en Egipto existía un ave de color carmesí y cuerpo
dorado, similar a un águila, que regresaba cada quinientos años
a morir allí. Al ver llegar su final construía un nido especial con
ramas de roble en lo alto de una palmera y lo rellenaba con canela,
nardos y mirra donde se inmolaba, entonando la más sublime melodía y al tercer día renacía de sus propias cenizas.
En la tradición cristiana se dice que se trata de un pájaro que
nació junto a la primera flor de un rosal bajo el árbol de la sabiduría. Su magnífico plumaje y un hermoso canto eran inigualables
y fue premiado con la inmortalidad por abstenerse de comer del
fruto prohibido. Cuando la expulsión de Adán y Eva del Paraíso,
una chispa de la espada de fuego calló sobre el nido del ave y esta
fue consumida por el fuego. Sin embargo, de las cenizas resurgió el
ave aún más hermosa, color escarlata y cuerpo dorado.
Esta versión también destaca la capacidad curativa de sus lágrimas y una gran fortaleza. En la cultura china también se encuentran representaciones antiguas (más de cuatro mil años) de un ave
similar a un faisán y resplandecientes colores llamada Feng Huang.
185
Lugo de Meza, Mariana Isabel
Se dice que era una criatura que se alimentaba de la fuente sagrada
y de semillas de bambú sin ocasionar daño a ninguna especie.
En este sentido, para ofrecer una ilustración adaptada a la realidad de la UPTFAG, es que una de las enseñanzas de este mito y
quizás la principal, es la aceptación, por ello que lo primero que
debemos hacer como comunidad universitaria, es aceptar las problemáticas que se nos presentan, para que a partir de todas esta
situaciones en que nos encontramos, emerja la capacidad de resiliencia, y así poder ser personas realistas con una valoración objetiva de la situación.
Cabe agregar que Hamel y Välikangas (2003 p.40) señalan
que “en épocas turbulentas, la única ventaja con la que cuentan las
empresas es tener la capacidad de reinventar su modelo de negocios
antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo, lo cual es conocido como resiliencia estratégica” donde las organizaciones no se
valen solo del impulso para ser exitosas sino de que sus miembros
adquieran y desarrollen tales características y lo tomen como parte
de la cultura organizacional.
Como puede observarse, la resiliencia como elemento esencial
de la cultura organizacional no se trata de reaccionar o recuperarse
ante una crisis única, sino de adaptarse constantemente y anticiparse a las tendencias profundas y de largo plazo, realizando cambios oportunos y pertinentes. Una de las principales características
de la resiliencia son la creatividad y la iniciativa, de igual manera la
capacidad de adaptarse al cambio, de poder reponerse rápidamente
ante situaciones inesperadas, de disfrutar del cambio y generar en
él oportunidades que otros no logran ver. El objetivo es lograr la
condición de ser resistente al entorno y flexible al cambio a la vez.
Conscientes de lo que sucede, aceptando su vulnerabilidad, reconocen la realidad como lo hace el Ave Fénix, al aceptar que ha
llegado el fin y retirarse a morir o entregarse a las llamas, sabiendo
que una vez que el fuego lo transforme podrá renacer de sus cenizas. También podría intentarse comprender que en la UPTFAG
debería reconocerse que es necesario cerrar un ciclo para comenzar
otro.
Eso me lleva a reflexionar que toda dificultad, crisis o experiencia negativa, es temporal y se puede transformar y salir fortalecidos, lo que sin duda es aplicable a los actores pertenecientes a una
186
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
organización, en este caso a la comunidad universitaria en general.
Precisamente una de las interpretaciones que se han dado a este
mito es la inmortalidad del alma o la resurrección. Confiar en que
se podrá lograr vencer los obstáculos y recobrar el equilibrio en la
vida es fundamental para encontrar la luz al final del túnel, porque
nada es para siempre.
Un factor no menos importante que se deriva del mito, es el
efecto curativo de las lágrimas del Ave Fénix, que podrían interpretarse como el impacto positivo de expresar nuestro dolor; de
permitirnos ser vulnerables para no renunciar a nuestra sensibilidad. No se trata de regodearnos en el dolor o asumir el papel de
víctimas, sino de reconocer la herida, darse el tiempo para sanarla
con delicadeza y amor, para poder emprender de nuevo el camino;
y mientras se sana también podemos hacer uso del sentido del humor.
Por otra parte, renacer también lleva implícita la creación de
vida, gestar una nueva etapa, construir un camino, esperar el momento preciso para darle vida a un proyecto, usar la creatividad
para solventar los problemas y para imaginar mundos increíbles.
Considero que implementar una gerencia con características de
resiliencia, sería lo más recomendable, a sabiendas que existe la
presencia de una desmotivación generalizada, es necesario orientar
los esfuerzos a motivar al personal, a impulsar la creatividad, entre
otros; proporcionándole a la UPTFAG aportes altamente positivos
y alejando las situaciones negativas a pesar de la realidad que vivimos.
Es por ello, que se hace necesario que la UPTFAG aplique la
gerencia no sólo para la productividad, sino también para la convivencia social, solidaria y así establecer patrones de comportamiento que permitan al gerente universitario ser un gerente resiliente y
efectivo en su desempeño, potenciando la habilidad para manejar
la adversidad proveyéndole al gerente universitario herramientas
concretas para crecer con el cambio y la transformación, en fin,
generar comportamientos dentro de los diferentes PNF de las UPTFAG para saber superar situaciones de desafío y de desaliento.
Se puede hacer de la resiliencia una competencia clave dentro de
la institución, por ello es necesario promoverla y reflexionar sobre
ella para adquirirla como capacidad.
187
Lugo de Meza, Mariana Isabel
REFLEXIONES FINALES
La Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso Gamero” a objeto de cumplir con un efectivo proceso de transformación considero deberá contar con líderes efectivos, proactivos,
visionarios, propulsores, resilientes y adaptados a los cambios. Es
aquí donde la gerencia resiliente se hace imperante, en la búsqueda
de la redimensión, reinterpretación y reinvención de los procesos
mediante una gerencia efectiva.
Visto desde esta perspectiva, se requiere un gerente integral,
que consolide la motivación y la participación de todos los actores
del proceso del cambio organizacional con miras a la eficiencia,
utilizando para ello las herramientas de las nuevas tendencias gerenciales, tales como administración del cambio, la participación
activa, la motivación, la desburocratización, entre otros, imponen
en la actualidad el escenario para que la diversidad de los actores se
haga sentir en las distintas áreas estratégicas de la universidad, con
el propósito de los intereses individuales y colectivos se orienten
al desarrollo de la organización universitaria, marcando el ritmo
de marcha y diversidad de formas sociales en cuya estructura debe
orientarse la función básica de las universidades en la sociedad.
Un buen gerente logra manejar situaciones de dificultad y adversidad. No son las circunstancias sino nuestra reacción a ellas lo
más importante. Para optimizar el rendimiento de una organización es imprescindible implementar conductas que nos dirigen a lo
que más deseamos. El gerente resiliente logra observar las situaciones desde otra perspectiva formulando preguntas que dan impulso a la organización para obtener mejor resultado con los mismos
recursos. Adicionalmente, el gerente resiliente es capaz no sólo de
superar desafíos, sino utilizarlos para crear caminos contundentes.
A pesar de las diferentes problemáticas planteadas, incorporando ciertas modificaciones (en el orden estudiantil, del conocimiento, docente, entre otros) producto de los continuos cambios
del entorno, considero que ha conservado cierto prestigio en el
transcurso del tiempo; sin embargo, el modelo que prevalece es el
que caracteriza a la administración pública tradicional mecanicista. Es por ello que esta metáfora es importante, ya que permite ver
a la resiliencia como una estratega que pudiera emplear la geren188
Gerencia resiliente en las universidades politécnicas:
Una visión desde las metáforas de Morgan
cia de la UPTFAG, sería interesante que la universidad adquiera
las capacidades de la gerencia resilientes para así beneficiar a nuestra organización adquiriendo esta capacidades que le permitirían
adaptarse constantemente y anticiparse a las tendencias de crisis
realizando cambios antes de que sean sumamente necesarios; aplicando la creatividad, la innovación, la iniciativa para así fortalecer
la motivación de toda la comunidad universitaria.
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190
GERENCIA ESTRATEGICA COMO
ACCIÓN PRAXIOLÓGICA PARA LA
ORGANIZACIÓN COMUNITARIA Y SU
VISIÓN METAFÓRICA
Navas Díaz, Élica Emperatriz
Licda. en Comunicación Social mención
Periodismo Audiovisual (LUZ). MSc. en
Gerencia Pública (UNEFM). Doctorante en
Ciencias Gerenciales (UNEFA). Presidenta
de la Televisora Regional Somos Falcón
TV. Email: [email protected]
RESUMEN
El presente artículo tiene como propósito presentar una propuesta de transformación social del poder popular organizado
mediante la praxis gerencial, partiendo del aporte dado por el teórico Gareth Morgan (1990), acerca del análisis y comprensión de
las organizaciones; lo más relevante de este trabajo documental es
el establecimiento y la identificación de los Consejos Comunales
como organización comunitaria, teniendo como caso de estudio
al Consejo Comunal Brisas del Isiro, ubicado en la ciudad Santa
Ana de Coro, Municipio Miranda del Estado Falcón, asimismo
presento una postura analítica sobre la necesidad de incorporar
la praxis de acción a la gerencia estratégica, para cumplir la transformación de las comunidades, con la acción protagónica de los
hombres y mujeres que asumen la responsabilidad de liderar para
trascender. Como fin último se presenta una propuesta metafórica visibilizando la realidad del Consejo Comunal, como una torta
integradora, cuya propuesta obedece a la revisión documental, la
interpretación hermenéutica y la creatividad heurística, buscando
191
Navas Díaz, Élica Emperatriz
resaltar la necesidad de la integración entre los voceros del poder
popular, para alcanzar los objetivos colectivos.
Palabras clave: gerencia estratégica, acción praxiológica, organización comunitaria, visión metafórica, transformación
STRATEGIC MANAGEMENT AS A PRAXIOLOGICAL
ACTION FOR THE COMMUNITY ORGANIZATION AND ITS
METAPHORIC VISION
ABSTRACT
This article aims to present the social transformation of popular power organized by the managerial praxis based on the contributions on theoretical analysis and understanding of organizations
given by Gareth Morgan; the most important part of this documentary work is the establishment and identification of Community Councils as community organization, taking as a case study
Brisas del Isiro, additionally I present an analytical stance on the
need to incorporate strategic management as a praxis of action to
meet the ultimate goal that is the transformation of communities,
with the protagonist action of men and women who assume the
responsibility of leading to transcend. Finally a methaforical proposal is presented as a result of the document review, hermeneutic
interpretation and creativity heuristics, seeking to highlight the
need for integration between the spokesmen of popular power, to
achieve collective goals.
Keywords: transformation, leaders, praxis, management, metaphor
INTRODUCCIÓN
La gerencia como acción para alcanzar los objetivos, por tradición ha sido considerada propia de las organizaciones empresariales o de las instituciones públicas en las distintas áreas del quehacer
social; pero… ¿qué ha pasado con el estudio de las organizaciones
comunitarias? El poco estudio en este ámbito, me motivó a presentar una propuesta de transformación social del poder popular
192
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
organizado, mediante la praxis gerencial, mostrando a los Consejos Comunales (CC) como novedosas figuras de participación del
pueblo venezolano, siendo los voceros que los conforman los protagonistas del proceso investigativo, tomando en consideración que
su accionar es fundamental para trascender en sus comunidades.
Como punto de partida tomo lo planteado por Gareth Morgan (1990) en su libro Imágenes de las Organizaciones, en el cual
plantea la utilización de metáforas para comprender a las organizaciones y hacerle frente a los problemas que se identifican en
ellas. En este sentido realicé un análisis transversal de las metáforas identificadas en el proceso de indagación científica. Se trata de
una investigación documental cualitativa, y se desarrolla en tres
momentos fundamentales.
En un primer momento presento al Consejo Comunal Brisas
del Isiro de la ciudad de Coro, municipio Miranda estado Falcón,
como el eje fundamental para la identificación metafórica de la
realidad. Considero importante destacar la necesidad de atender
en primera instancia, la carencia de líderes con habilidades para
afrontar los nuevos retos propios de la transferencia de competencias que se da desde el año 2006 hasta la fecha. En un segundo
momento concibo las metáforas desarrolladas por Morgan (1990),
de cara a los problemas ya identificados, En un tercer momento incorporé mi criterio ante la situación planteada, como resultado de
las respuestas otorgadas a cada una de las interrogantes que surgieron durante la elaboración del presente artículo. Y para finalizar,
un cuarto momento en el que nace una nueva propuesta utilizando la imaginización de Morgan (1990) presentando a los Consejos
Comunales como una torta integradora.
1. CONSEJO COMUNAL COMO INSTANCIA DE
PARTICIPACIÓN
Venezuela dio un salto adelante con la entrada en vigencia de
la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),
al expresar en su preámbulo la refundación del estado y el establecimiento de una sociedad democrática, participativa y protagónica que consolide los valores de la libertad, independencia,
paz, solidaridad y el bien común. Para lograr que estas premisas se
193
Navas Díaz, Élica Emperatriz
cumplan, el estado venezolano inició un proceso de cara a propiciar la participación activa del pueblo desde sus propios espacios,
superando la representación que caracterizó a las asociaciones de
vecinos, teniendo como primer documento estratégico para tal
fin, el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 20012007 en el cual se crean las formas organizativas desde el poder
central. A partir de estas líneas generales, el Estado se concibe
como un facilitador del proceso de organización y participación
dirigidas a la creación de un poder popular.
En el año 2006 entra en vigencia la Ley Orgánica de los Consejos Comunales (CC) y se le da rango legal a la organización,
funcionamiento y acción de estas instancias de participación ciudadana, su artículo número 3 expresa que:
Se rige por los principios y valores de participación, corresponsabilidad, democracia, identidad nacional, libre debate de las
ideas, celeridad, coordinación, cooperación, solidaridad, transparencia, rendición de cuentas, honestidad, bien común, humanismo, territorialidad, colectivismo, eficacia, eficiencia, ética,
responsabilidad social, control social, libertad, equidad, justicia, trabajo voluntario, igualdad social y de género, con el fin de
establecer la base sociopolítica del socialismo que consolide un
nuevo modelo político, social, cultural y económico. (2006, p.1)
Para efectos de esta investigación documental seleccioné al
Consejo Comunal Brisas del Isiro que hace vida en la ciudad de
Coro, municipio Miranda del estado Falcón, el cual comprende los
sectores Las Huertas, Urbanización Manaure, Residencias Militares, Desarrollo Urbanístico Comandante Supremo, Los Anaucos,
El Isiro, La Carey, Santa Clara y Villa Guadalupe; con un registro
de 498 familias integradas por 1526 personas, según lo establecido
en la Carta Fundacional del Consejo Comunal.
En el año 2015 se conformó la Comisión Electoral Provisional,
como primer paso, seguidamente se levantó el censo socio-económico y demográfico y se realizan las elecciones el 19 de marzo de
2016, que culminó con la escogencia de los responsables de las Unidades Ejecutiva, Administrativa, Financiera y Contraloría social,
resultando 11 comités con sus respectivas vocerías: Economía Comunal Social, Seguridad y Defensa Integral, Medios Alternativos y
Comunitarios, Recreación y Deporte, Alimentación y Defensa del
194
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
Consumidor, Educación y Cultura, Formación Ciudadana, Salud
y Discapacidad, Servicios Públicos, Seguridad, Contraloría Social,
Vivienda, Habitad, Infraestructura y Tierras y Grandes Misiones.
Esta experiencia comunitaria es la primera que se registra en
la historia de las comunidades que conforman este CC; no existe
ningún antecedente que sirva como guía para iniciar la participación y determinación del cumplimiento de los objetivos, por lo que
el proceso de empoderamiento social se da con dificultades, muchas atribuibles a las acciones de los voceros, quienes aún tienen
conflictos para cumplir con las labores encomendadas.
Al respecto Orozco (2015) en su artículo científico denominado Significado que los voceros otorgan al desempeño de sus funciones en
los consejos comunales San Jacinto II y Santa Eduviges del municipio
Cocorote. Estado Yaracuy plantea que los voceros elegidos para las
tarea de mejoramiento del vivir bien en las comunidades han desvirtuando la democratización en su ámbito territorial, dado que las
relaciones sociales entre voceros y la interacción con vecinos y vecinas se dificulta por el personalismo además del desconocimiento en
la activación de comités sociales, como en el desarrollo de su gestión
pues son llevados con una visión estratégica limitada.
En este mismo orden de ideas puedo agregar que en el Plan
Comunitario de Desarrollo Integral aprobado en la Asamblea
de Ciudadanos y Ciudadanas el 04 de abril de 2016, se identifican como problemas a resolver con prioridad los siguientes: falta
de producción en áreas relacionadas con la economía social, tales
como agricultura urbana y emprendimiento sustentable, necesidad de transformar integralmente el hábitat, poca o nula integración comunitaria, pasividad de los ciudadanos ante los problemas
de inseguridad, deficiencia de los servicios públicos y convivencia
vecinal, deficiencias en el manejo de la información tanto interna
como externa; los cuales están relacionados con la forma de ejercer el liderazgo. A estos se suman la intención de algunas personas
de la comunidad que insisten en la persistencia de la democracia
representativa y el trabajo en solitario de los voceros, lo que se contrapone a la democracia protagónica y participativa.
Con respecto al liderazgo Goleman (1998) señala como rasgo
distintivo del líder moderno a la inteligencia emocional; es decir, la
capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia
195
Navas Díaz, Élica Emperatriz
un resultado positivo. Resalta además, que dicho talento se puede
aprender y promover en las organizaciones. Considerando lo planteado por el autor, así como el resultado del diagnostico que emergió de los encuentros con los voceros, se identificó que actualmente
el tipo de liderazgo ejercido por las vocerías activas es de tipo autocrático, el cual se evidencia con la intención de tener el control y poder absoluto sobre la comunidad. Un ejemplo claro es la imposición
que denuncian los voceros entrevistados, con relación a la forma de
proceder para la realización de las jornadas de entrega de bolsas de
alimentos, especialmente con respecto al lugar donde se realizará,
montos de logística para la entrega de alimentos sugeridos y la imposición de responsabilidades en este tipo de actividades.
Para determinar la confiabilidad del Plan de Desarrollo Integral Comunitario del Consejo Comunal Brisas del Isiro (2016)
y apoyada en mi profesión de periodista, realicé en primera instancia una entrevista a la vocera de Economía Comunal quien
aportó datos significativos a la investigación. Además de corroborar lo planteado en el plan, salió a relucir un ambiente de desmotivación por parte de la comunidad, tal como se muestra a
continuación:
Me preocupa la poca motivación de los vecinos a quienes se les
convoca y no participan en las Asambleas de Ciudadanos, hacen
acto de presencia cuando se realizan jornadas de venta de alimentos o servicios y se mantiene una tensión entre vecinos por
diferencias de criterios, así no podremos propiciar la transformación. (Entrevista personal, julio 19 de 2016).
Esta afirmación es similar a otras áreas de desarrollo en la comunidad, ya que para el vocero de Recreación y Deportes (2016):
“es muy poco lo logrado desde esta vocería, en la actualidad la comunidad tiene otras prioridades, a lo que se le suma el problema de
inseguridad, el cual no juega a favor de las actividades deportivas”
(Entrevista personal, julio 20 de 2016).
En mi indagación periodística encontré que mis dos (2) entrevistados, tienen reservas ante el desempeño de algunos voceros
electos por la comunidad, quienes a la fecha no han iniciado el trabajo comunal en sus respectivas áreas. Al decir que “hemos convocado a los voceros en más de 10 oportunidades y siempre tienen
excusas para no asistir, han renunciado dos voceros como resulta196
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
do de discusiones que llegan hasta la falta de respeto, se irrespetan
las ideas y emociones” (Entrevista personal, julio 19 de 2016), se
evidencian los problemas de relaciones entre actores.
Por la situación descrita considero que una de las razones atribuibles a la misma es la mala praxis de los liderazgos naturales,
los voceros no dominan las herramientas de asertividad, empatía,
resiliencia y mucho menos la inteligencia emocional necesaria para
convencer y motivar a toda la comunidad, por lo que prefieren dejar que otros actúen por ellos y renunciar. Esta afirmación es recurrente en las novísimas formas de organización, según lo refleja
el Informe de Gestión de la Secretaría de las Comunas del Estado
Falcón periodo 2015-2016, lo cual constaté a través de una entrevista realizada al Director General de la mencionada secretaría,
puntualizando:
En el año 2015 se registró un alza en renuncias por parte de voceros y al indagar las razones muchas obedecen a la poca intención de trabajar por el colectivo, a las enemistades entre vecinos,
la carencia de herramientas para comunicarse y que el mensaje
a transmitir llegue sin ninguna alteración. Lamentablemente
falta mucha disposición de nuestros líderes en las comunidades,
quienes siguen actuando como representantes sin motivar a los
demás. (Entrevista personal, Agosto 22 de 2016).
Los voceros del CC Brisas del Isiro cumplieron con el proceso
oficial de conformación, sin embargo ante las condiciones que he
mencionado, probablemente a esta organización se le dificultará el
cumplimiento de sus funciones, sin embargo no quiere decir que
estén condenados al fracaso, todo lo contrario es ante este gran
reto que se identifican las potencialidades de cada individuo, para
colocarla a su vez a la orden del bienestar colectivo.
2. VISIÓN METAFÓRICA DEL CONSEJO COMUNAL BRISAS
DEL ISIRO
Partiendo de la conceptualización de las metáforas de Gareth
Morgan (1990) explicadas en su libro Imágenes de las Organizaciones, el cual se ha convertido en una lectura importante para abordar
a las organizaciones desde una forma visual de identificar los procesos que en ellas se dan; realicé un análisis documental que dio como
197
Navas Díaz, Élica Emperatriz
resultado la visión metafórica del Consejo Comunal Brisas del Isiro, donde el propósito fundamental de este ejercicio académico es
facilitar el entendimiento de los procesos organizacionales presentes
en las novedosas instancias de participación popular.
En este sentido es válido destacar que este análisis metafórico
me permitió ahondar aún más en la naturaleza de los CC y en la
necesidad de visualizarlos como organizaciones abiertas, dinámicas que tienen como razón de ser propiciar el bienestar en colectivo
del grupo de personas que los conforman; por ello me permití para
esta comparación de la realidad en estudio con las metáforas de
Morgan (1990), tener en consideración todos sus procesos con el
mismo orden de importancia, desde la conformación, hasta la forma de comunicarse entre los voceros comunitarios.
La obra de Morgan (1990) también enfatiza en la comprensión y gestión de las necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno, por ello me detengo a evaluar las relaciones
a lo interno de las vocerías del CC y las relaciones de ellos con
el resto de los habitantes de la comunidad que no forman parte del Colectivo de Coordinación Comunitaria. En ese sentido
es necesario ver la organización como un organismo, la cual es
la primera metáfora que relaciono con los CC, donde Morgan
(1990) explica que:
Se piensan como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos al mundo organizacional comenzamos a ver
que es posible identificar diferentes especies de organizaciones
en diferentes clases de ambientes o entornos. (p.29)
Desde este referente teórico se hace indiscutible que los integrantes del CC Brisas del Isiro tienen necesidades que motivan su
accionar para satisfacerlas, por ello afirmo que los voceros del CC
que estudio no pueden cumplir con sus funciones en solitario, ya
que cada una de ellas se relaciona con su entorno y obedecen a las
necesidades colectivas, tomando en cuenta la naturaleza, el ambiente y las características propias de cada uno de sus integrantes,
por lo que siguiendo a Morgan (1990), las concibió como procesos
progresivos abiertos y de interacción que le dan flexibilidad a las
acciones que se realizan en el seno de la organización comunitaria,
lo cual permite que sobrevivan a todos los cambios que se generen.
198
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
Tomando en consideración que las líneas que se giran desde el Ejecutivo Nacional son impredecibles, se hace necesaria la consolidación del Poder Popular a través de la auto-organización.
Otra metáfora que se aplica en la organización comunitaria
tiene que ver con la visión de Morgan (1990), en cuanto concebir
a la organización como un cerebro que recibe, analiza y utiliza la
información para actuar acertadamente ante situaciones diarias
o extraordinarias que requieran de una decisión correcta y precisa; al respecto es importante tener presente lo que Morgan (1990)
refiere de Galbraith, un teórico y consultor organizacional, que
destaca:
La incertidumbre es parte del proceso de información y diseño
de la organización. Las tareas que requieren de una gran cantidad de información para ser procesada por los tomadores de
decisiones durante el desarrollo de la tarea, lo más difícil es programar y establecer actividades con respuestas y previstas. Según la incertidumbre aumenta, las organizaciones encuentran
formas de controlar salidas. (p.70)
En el caso de los consejos comunales y específicamente en el
Brisas del Isiro se evidencia que hay un escaso manejo de la información tanto interna o externa lo que coloca a los voceros en posiciones difíciles al momento de tomar decisiones importantes para
la transformación, como parte del desarrollo de esta metáfora no
puedo dejar de mencionar las investigaciones que destaca Morgan
(1990) acerca de la capacidad cognitiva del cerebro que desarrolla la holística, analítica, intuición, y la creatividad del hemisferio
derecho del cerebro, es fundamental que los líderes comunitarios
desarrollen esas habilidades y las coloquen organizacionalmente al
servicio colectivo.
De igual forma identifico a la organización como fenómeno
cultural, porque cada accionar comunitario obedece a la forma individual de ver la vida, cada vocero es en lo individual un ser sentipensante, colmado de experiencias. El levantamiento social del
CC especifica que se trata de una comunidad de profesionales y
técnicos, conformada en su mayoría por adultos y jóvenes, donde se destaca como actividades comunes la asistencia al trabajo y
actividades complementarias en los ámbitos religiosos, culturales,
deportivo y político. Las diferencias entre unos y otros se eviden199
Navas Díaz, Élica Emperatriz
cian, sin embargo, el afrontar situaciones que afectan al colectivo,
permite encontrar puntos de encuentros relacionados con su bagaje cultural. Morgan (1990) destaca en esta metáfora.
La influencia del lenguaje, normas, folclore, ceremonias y otras
prácticas sociales que comunicaban las ideologías claves, valores
y credos. De aquí el entusiasmo corriente por la idea de tratar la
cultura corporativa como un “aglutinador normativo” que soporta toda la organización. (p.122)
En este sentido es vital para el CC Brisas del Isiro establecer su
cultura como organización comunitaria, que les permita el diseño de estructuras para el cumplimiento de tareas de manera consciente. En este mismo orden de ideas las Organizaciones como
Sistemas Políticos son vistas por Morgan (1990) “como un orden
establecido, en el cual ciertos grupos dominan, donde se producen
conflictos entre grupos, apetencia de poder, competencias, alianzas, fenómenos cortesanos”. (p.147) La organización es vista desde
el ángulo del poder, de su obtención, distribución y uso. El CC
Brisas del Isiro puede ser visto, de manera válida como un sistema
político en primer lugar porque estas instancias de participación
surgen como política de Estado y a su vez se han convertido en
espacios para la política partidista, situación que afecta la relación
entre quienes no comparten el mismo interés ideológico. Por presentar estas características identifico voceros que por su relación
con grupos de poder en otros espacios, ejercen dominio sobre la
comunidad, generando los conflictos que el autor menciona.
Podemos analizar la política organizativa de manera sistemática
enfocándola a las relaciones entre intereses, conflictos y poder.
La política organizativa se eleva cuando la gente piensa de forma distinta y quiere actuar de manera diferente. Esta diversidad
crea una tensión que debe ser resuelta a través de medios políticos” (Morgan, 1990, p.134)
Como la diversidad de pensamiento crea tensiones, asocio
este acontecer con la poca formación de los voceros en cuanto a
las formas de liderar y accionar, teniendo como posibilidades de
actuación, las formas autocrática, democrática o participativa, liberal, carismática o situacional establecidas por Robbins y Coulter
(1999). En este punto asevero que es más recurrente la actuación
200
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
autocrática en la organización comunal, la mayoría de los voceros
utilizan el “lo haremos así” lo que considero una imposición que
dista mucho de las propuestas que deben ser aprobadas en Asambleas de Ciudadanos.
Como parte de este análisis metafórico del CC. Brisas del Isiro
considero se concibe la organización como un flujo permanente de
cambio y transformación, confrontando la visión obsoleta de la organización como estructura estable y permanente. Esta metáfora
insiste en el fenómeno de cambio constante que implica la vida social, cuya intención es afianzar la democracia participativa en la comunidad. Se convierte en la pieza fundamental que le da vigencia
a lo planteado por Morgan (1990), sobre la praxis de los hombres y
mujeres que organizados propician cambios, algunos positivos por
prevalecer el interés colectivo y en otros casos negativos por prevalecer el interés particular que se da desde las distintas vocerías para
las cuales fueron electos, teniendo en cuenta que la realidad en las
comunidades varia constantemente y está sometida a cambios.
En este análisis no puedo obviar la metáfora denominada prisiones psíquicas, que se puede identificar como imperante en el
seno del CC, ya que las personas están atrapadas por sus propios
pensamientos, ideas, creencias o por preocupaciones originadas en
la parte inconsciente de la mente, por lo que es difícil aceptar otras
formas de pensar por parte del resto de los integrantes de la comunidad, en ese sentido Morgan (1990) resaltó que ante “el papel del
inconsciente en la organización existe el peligro de que muchos desearían encontrar ahora modos de dirigir también el inconsciente”
(p. 177). Lo fundamental de esta metáfora es establecer que, para
motivar la transformación es vital tener una sana relación entre lo
que pensamos y creemos con lo que anhelamos realizar para así
decidir con certeza el accionar para el cambio.
3. PRAXIS GERENCIAL PARA LA TRANSFORMACIÓN
COMUNITARIA
La transformación comunitaria es el fin último que propicia
la emancipación de las comunidades desde la participación protagónica del pueblo. Para ello es necesario en primera instancia
entender la naturaleza de las organizaciones comunitarias. Si bien
201
Navas Díaz, Élica Emperatriz
es cierto que las empresas e instituciones tienen estructuras para
su funcionamiento que van desde departamentos, gerencias o direcciones, también lo es que los Consejos Comunales como organización tienen una estructura flexible, dinámica que se explica
claramente en los artículos contemplados en la Ley Orgánica que
los rige y que puedo resumirlos en las unidades Administrativa y
Financiera, Contraloría Social y Ejecutiva, siendo en esta última
donde se concentra la mayor acción a través de las vocerías.
Estas acciones están establecidas en el ciclo comunal que se
describe en la mencionada ley, las cuales deben ir en concordancia
con el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 20132019 y todos los planes de desarrollo local y regional. Para cumplir
con el ordenamiento jurídico y avanzar hacia la transformación
social, es necesario que se dé una madurez en cuanto al funcionamiento de los Consejos Comunales como organizaciones, superando todas las dificultades de la participación comunal, entendiendo
la necesidad de incorporación de elementos propios de la gerencia
tales como; la planificación, estrategias, establecimiento de objetivos, metas, misión y visión, así como la identificación de la cultura
comunal que los aproxima a la transformación social desde la participación como actores del proceso.
Sostengo que la praxis gerencial no puede ser impuesta. Debe
ser un proceso que inicie con el convencimiento de los voceros
hacia la necesidad de formarse para el logro de cambios, desde
un liderazgo en colectivo; en este sentido, propongo la “liderencia”, término acuñado por Meléndez (1999), donde se vincula
gerencia y liderazgo, para que los voceros tengan dominio de las
herramientas básicas gerenciales, capacidades para motivar a los
ciudadanos e impulsar desde la participación colectiva la transformación social.
Esto los obliga a dar un segundo paso que es la formación continua; colocar entre las prioridades, la capacitación en las áreas
que blinde cada una de las acciones y los acerquen a la actuación
plena como gobierno comunal. Meléndez (2000) plantea que “el
liderente es aquella persona que ejecuta actividades diarias en una
empresa, típica de líder y del gerente y quien muestra un perfil de
actuación que le permite abrirse campo exitosamente hacia el futuro mientras dirige y administra” (p.12).
202
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
Ante todo lo planteado, me surgen varias interrogantes en torno a la organización de estudio comenzando con ¿cómo pudiéramos alcanzar una gerencia con pertinencia social? Considero que
es necesario iniciar con un proceso de apropiación de la gerencia
social por parte de la comunidad, mediante la formación y visibilización de los logros que podrían alcanzarse con una gerencia
humanista y con bases en lo social.
De allí que me planteo la siguiente pregunta, ¿podría ser la alegoría comunitaria un ideal del Consejo Comunal Brisas del Isiro?
Si el estudio realizado por Morgan (1990) ha servido de base para
que otros autores compartan el criterio de la efectividad que se logra con la visión metafórica, con relación al análisis y comprensión
de las organizaciones, al referirnos a alegoría, considero puede ser
una visión extendida de metáfora para el CC Brisas del Isiro, con
igual o mayor efectividad, debido a que la visualización de los procesos que se cumplen en la organización comunitaria, facilita la
comprensión de los mismos, de forma didáctica y sencilla. Cuando
ubicamos una imagen en nuestras mentes y las asociamos al accionar planteado, esa fotografía se graba en la psiquis efectivamente.
Si conviene utilizar alegorías para caracterizar la gestión comunitaria, ¿cuál ha de ser la praxis para una gerencia efectiva y por
qué? Para lograr la respuesta es necesario lograr la introspección por
parte de los voceros, sobre la necesidad de activar la participación
comunitaria, ante esto coincido con los autores Sánchez y Gutiérrez
(2006) quienes en su libro Estilos de Vida y Participación Comunitaria, La Calidad de Vida como Finalidad, señalan que:
La participación comunitaria constituye una de las iniciativas
que en la actualidad están favoreciendo los procesos de desarrollo y revitalización de los espacios urbanos habitados. Dicha
participación se expresa de forma diferenciada dependiendo del
estilo de vida de los agentes, el cual constituye un factor determinante en la búsqueda de calidad de vida. Desde cada estilo se
establecen relaciones entre lo material, lo cultural y lo simbólico,
así como formas de interconexión individual y colectiva con el
entorno social y natural que pudieran representar una potencial
contribución a la comunidad. (p.19)
En otra instancia relaciono el aspecto material, cultural y simbólico ante la heterogeneidad y la diversidad social que caracteriza
203
Navas Díaz, Élica Emperatriz
a la empatía comunitaria y fomenta la participación, involucrando
factores como la comunicación, relaciones interpersonales, persuasión y capacidad de liderar colectivamente. Sobre este aspecto identifiqué que no solamente se trata de capacitar para afianzar a los
voceros como líderes, se trata además de reconocer que el liderazgo
comunitario se diferencia del liderazgo tradicional. Me permito
relacionar la metáfora Sistema Político con Cambio y Transformación, pero desde el punto de vista de similitudes, agregando
que esto es posible porque en el poder popular ocurren cambios y
transformaciones ceñidas a intereses gubernamentales y políticos,
En su relación con el entorno y actores externos, el CC es considerado un instrumento de dominación por parte de quienes ejercen el poder en las instituciones, aclaro que, en este punto pese a
que el CC es la totalidad de la comunidad, me refiero a quienes
conforman la estructura comunitaria, voceros, contralores sociales
e integrantes de otras organizaciones sociales que hacen vida en el
eje de acción del CC. La transferencia de competencias y recursos, coloca a estas instancias de participación como proveedores
de bienestar. Dicho beneficio debería ser colectivo, pero que en algunos casos es secuestrado por autoridades y hasta por los líderes
negativos, autócratas que se apropian de la estructura social.
Por lo anterior, se hace necesario indicar que el escenario ideal
ha de lograrse a través de una praxis gerencial enrumbada hacia
la transformación social, con la incorporación activa de todos los
actores del CC. Brisas del Isiro y del resto de los CC del país. Esta
vinculación debe ir acompañada de estrategias certeras, innovación, planes de acción, identificación de los potenciales colaboradores, redistribución del trabajo, responsabilidades y competencias,
en función no solo del desarrollo de la organización sino también
de la satisfacción de las necesidades de sus integrantes.
También es importante analizar la organización a lo interno,
especialmente en cuanto a las características personales y modos
de relacionarse; al respecto Handy (2006) en su libro La Organización por Dentro, Ideas para Directivos puntualiza que:
Las personas somos diferentes, cada uno de nosotros tenemos
nuestra personalidad y nuestras peculiaridades, pero de algún
modo todos somos inteligentes, la suposición positiva es que
todo el mundo puede ser útil y productivo en algún lugar o de
204
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
algún modo y que las diferencias son útiles. La posición negativa
es que las diferencias crean dificultades y que cuanto más allanemos las protuberancias suavicemos las esquinas y consigamos
que la gente se amolde, más fácil será la vida (p. 20).
El CC Brisas del Isiro es heterogéneo, encontramos diferencias
pero estas deben ser consideradas como oportunidades para ver la
realidad existente y que se requiere transformar desde distintas ópticas y con la adecuada implementación de la gerencia de cara a la
praxis comunitaria, en la cual se valora la comunicación para las
relaciones humanas, el manejo básico del área administrativa, el
aprovechamiento de los factores externos, el entorno y las peculiaridades sociales.
Por otra parte Gareth Morgan (1990) se refería al proceso de
comprensión de las organizaciones como “un místico poder basado
en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las situaciones.
Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que
propiciaron la comprensión obtenida” (p.67).
Esta habilidad debe fomentarse en el seno de la organización
comunitaria, en la medida que se logre este cometido, se garantiza
la atención efectiva de las situaciones que afecten en este caso de estudio al CC Brisas del Isiro, así pues al comprender, visualizamos
y damos cabida a la representación metafórica para la comunidad,
se procede a dar paso a la planificación, asignación de tareas, seguimiento y otros elementos de la gerencia estratégica, como herramienta fundamental para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia
comunitaria, con la participación activa de los voceros y de quienes
conforman la organización social.
4. CONSEJO COMUNAL BRISAS DEL ISIRO COMO “TORTA
DE INTEGRACIÓN”
La participación protagónica que se pretende afianzar en los
Consejos Comunales, le da una dinámica constante a la variabilidad de los escenarios. El CC Brisas del Isiro no es inmune a esta
situación por lo cual debe adaptarse a la dinámica social bajo el criterio que todos somos necesarios, como bien señaló Handy (2006)
en el apartado anterior. Desde esta perspectiva considero pertinen205
Navas Díaz, Élica Emperatriz
te incorporar la integración valorando las potencialidades que tiene cada miembro de la organización comunitaria.
A mi juicio el aporte de las metáforas de Gareth Morgan (1990)
es invaluable, gracias a la capacidad desarrollada con el proceso de
visualización organizacional, y la posibilidad de imaginarla, relacionarla o identificarla con un objeto o elemento de la sociedad
permite un conocimiento más cercano con la organización y de
quienes las conforman; lo que a su vez se traduce en la comprensión de la situaciones y la activación de la creatividad para dar respuesta a cada una de ellas.
En este sentido, desafiando mi capacidad heurística para desarrollar una innovación con respecto a las imágenes organizacionales, planteo como nueva metáfora la Torta de Integración para
ser incorporada al análisis de las organizaciones comunitarias, especialmente en nuestro país, que está afrontando el reto de darle
rango constitucional al pueblo organizado, al pueblo legislador,
constructor, gobierno y comunicador.
Esta propuesta busca resaltar la integración como prioridad
en el accionar diario de cada vocero del CC, representante de las
organizaciones públicas y privadas, habitantes de la comunidad y
demás personas o movimientos sociales. Tal como Morgan (1990)
visualizó situaciones y elementos para priorizar, a mi modo de ver
la organización comunal asociada con una torta, es un alimento
rico, que la gran mayoría de personas lo disfruta, donde para poder
lograr su creación, es necesario contar con todos los ingredientes,
integrarlos bien, para que se dé un resultado perfecto.
Es verdad que una torta requiere varios ingredientes como la
harina de trigo, azúcar, leche, huevo y margarina, el resultado de
esta mezcla es una torta tradicional, sin embargo el exigente paladar de los ciudadanos que tienen inclinación para los postres demanda la creatividad culinaria y la innovación para lograr nuevos
sabores, sensaciones y estilos culinarios. Esto me lleva a apreciar
que son innumerables los nuevos ingredientes que lleva un pastel,
todos con sus cantidades específicas para que cumplan con el objetivo.
Encontramos en el mercado tortas de chocolate, frutas exóticas
y distintas esencias que se integran para cumplir con las necesidades y la demanda de los consumidores. Ahora bien asocio esta
206
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
metáfora del pastel para la integración, porque cada vocero de los
consejos comunales ha de ser visto como un ingrediente, siendo
los básicos, las unidades administrativas, ejecutivas y contraloras.
Asimismo identifiqué a los ingredientes innovadores en los CC,
con cada integrante de las vocerías. La integración de cada uno de
ellos dará como resultado una rica torta en el que cada uno de los
ingredientes le aporta un sabor único que debe ser dosificado.
Esta metáfora de la torta tiene sus ventajas, más allá de la integración, también puedo enfatizar en la satisfacción de las necesidades comunitarias al entender la mordida y disfrute del pastel por
parte de una persona, como la unión de esfuerzos (ingredientes)
para lograr resolver los problemas que les afectan. Igualmente para
concretar el pastel se deben cumplir varios pasos, unos sencillos y
otros más complejos, en el caso de las organizaciones comunitarias
tras fijar el Plan de Desarrollo Comunitario, se establecen las estrategias que consisten en cumplir de igual forma varios pasos, como
la elaboración del pastel.
Disfrutar una torta es una experiencia por excelencia integradora, propician unidad, motivación y convocatoria, muy pocas
personas por causas naturales se resisten a un pedazo de torta,
por lo contrario compartirlo es el mejor momento para encuentros. Este es el efecto que deben lograr los voceros de los CC en las
asambleas de ciudadanos, evitando confrontaciones, conflictos y
desacuerdos, características contrarias a lo que representa una torta. Los voceros ingredientes de este postre, están obligados a trabajar su empatía o forma de ser concebidos por los vecinos, para con
ello provocar reacciones para la mordida de la torta.
Un aspecto importante a resaltar es la necesidad de aprender
e identificar cada ingrediente de la receta, para así poder preparar
una torta las veces que sea necesario, cada situación problema requiere de la unidad del pastel recordando que sus ingredientes o
sus vocero tiene un sabor o una potencialidad propia que sumada
al esfuerzo colectivo, dejan un buen sabor de boca y en materia organizacional comunitaria la satisfacción del deber cumplido.
Es importante destacar que los problema requieren en términos de atención de la unidad comunitaria, recordando que cada
uno de sus ingredientes o cada vocero tiene un sabor o una potencialidad propia que sumada al esfuerzo colectivo, dejan un buen
207
Navas Díaz, Élica Emperatriz
sabor de boca y en materia organizacional comunitaria la satisfacción del deber cumplido.
La metáfora que propongo tiene relación con el factor “E” descrito por Handy (2006) el cual se resume en las cosas que provocan
energía, esfuerzo y efervescencia; un pastel produce cada elemento del factor “E”. En este orden de ideas los hombres y mujeres,
que como parte de la transformación trascienden al cambio y se
convierten en liderentes tienen la responsabilidad no solo de generarlos, sino ir más allá al mantener cada una de las emociones descritas, propiciar la energía alusiva a la motivación para hacer lo que
corresponda, ya que el esfuerzo estará signado al deseo de accionar
y a la importancia que se le dé a lo que se hace; la efervescencia debe
ser constante y estará unida al temperamento y las emociones.
Con este análisis metafórico, también considero pertinente
acotar que las organizaciones comunitarias son multifacéticas por
ello se pudo transversalizar las metáforas de Morgan (1990) y cada
una que surja en lo sucesivo, tendrá alguna relación porque involucra la acción social; ya he dicho que la sistematización de los procesos en los CC se plantea en todas las leyes del Poder Popular, pero
a esto agrego que han de diseñarse estratégicamente, porque cada
región o localidad tiene una realidad diferente que incide en el objetivo final. El pastel será el resultado de la transversalidad.
Lo más importante es haber aportado a la teoría organizacional, el pensamiento metafórico, mostrando cómo éste no sólo ha
permeado dichas teorías a lo largo del tiempo, sino que se consolida en distintas corrientes sobre el entendimiento de las organizaciones. Se cree que el pensamiento metafórico puede explicar,
no sólo el porqué del fenómeno, sino el proceso que da origen a las
diferentes aproximaciones que tienen los teóricos sobre las organizaciones y en este caso con gran pertinencia en lo social. Todo pensamiento es inevitablemente metafórico, las personas no pueden,
pensar, expresarse y actuar sin metáforas. Por tal razón el aporte
de la metáfora del pastel les permitirá a todos los vecinos que hacen
vida en el Consejo Comunal Brisas del Isiro entender la necesidad
de la integración para la organización comunitaria.
La metáfora que desarrollé recoge en su concepción visual, elementos de dirección, ya que para la elaboración se hace necesario
tener claridad de los ingredientes a utilizar, se toman decisiones
208
Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
importantes y decisivas que dependen del nivel de información
como por ejemplo el tiempo de cocción; se seleccionan los mejores
ingredientes los más apropiados, tal y como la comunidad escoge
a sus voceros y líderes; se da la satisfacción del resultado final que
se hace apetecible a todos. Con esta descripción dejo en evidencia
que las metáforas forman parte de nuestro accionar y facilitan el
proceso de entendimiento.
Al referirme a la metáfora de la integración visualizada en
el pastel, no sólo me refiero a la integración de los voceros entre
ellos y con los vecinos, también esta metáfora tiene incidencia en
la relación de este poder popular con el poder constituido, se entiende como gobierno nacional, regional y local en sus distintos
organismos; de ahí que el Consejo Comunal Brisas del Isiro para
cumplir con todo lo planteado en el Plan Integral Comunitario,
deben establecer acciones conjuntas, pero lo más importante es la
armonía de las relaciones, por encima de diferencias de índole político ideológico, que en muchos casos limitan la integración. Un
pastel se disfruta en cualquier momento y su degustación aminora
las tensiones que se puedan suscitar entre individuos, por ello reitero la pertinencia de esta propuesta de metáfora, para propiciar el
encuentro en base al respeto.
CONSIDERACIONES FINALES
Para concluir debo asegurar que ninguna metáfora es perfecta, porque ninguna abarca la totalidad del comportamiento organizacional. Cada una de las metáforas de Gareth Morgan (1990)
tienen aspectos particulares que aportan al comportamiento de
quienes conforman las organizaciones y en el caso del Consejo
Comunal Brisas del Isiro la visualización de la organización como
una torta, buscó mantener activos los aspectos del efecto “E” sobre
sumar la eficacia, eficiencia, empatía, esperanza y estabilidad emocional, por ser claves en la formación de liderentes comunitarios
que transmitan y contagien la sinergia necesaria para propiciar la
transformación desde sus propios actores.
Igualmente importante es concluir que la gerencia no puede
ser exclusiva de algunos sectores. Ya es hora de considerar que las
comunidades se autorganizan, tal como lo expresa Morgan (1990)
209
Navas Díaz, Élica Emperatriz
con la metáfora de organismos: “sistemas abiertos, procesos de
adaptación al entorno, el ciclo de vida organizacional” (p.30);
aspectos que asumen las comunidades para accionar desde el liderazgo transformacional, impulsando el diseño y ejecución de
proyectos, porque son responsables de sus destinos. Al asumir la
transferencia de competencias y de recursos, funcionan como una
organización, donde sus departamentos son cada una de las vocerías, por tal razón el punto a decidir es qué tipo de gerencia es más
efectiva para los procesos que ellos cumplen.
Es vital entender que las comunidades asociadas a la metáfora del organismo, desarrollan la capacidad de supervivencia, mediante su relación con todos los actores de su entorno, por ello la
autorganización forma parte de esta supervivencia, permitiéndoles
adaptarse y acoplarse a los procesos idóneos en donde ellos mismos
deberán asumir la responsabilidad de liderarse y a su vez liderar en
colectivo para impulsar el alcance de las metas establecidas.
Aquí retomo la metáfora propuesta, ver la organización comunal como una torta integradora, rica en aportes y que su elaboración requiere de una estrategia de acción, atribuible a la gerencia
estratégica, una praxis soportada en planes de acción, delimitación
de funciones y establecimiento de objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, donde los protagonistas tienen sus roles claros, tal
y como los ingredientes tienen sus aportes específicos.
Finalmente debo expresar mi satisfacción tras el proceso
heurístico para la creación de la nueva metáfora, la cual es posible
que por sí misma no dé respuesta a toda la incertidumbre y a la
búsqueda de información en el CC Brisas del Isiro, para desarrollar una teoría propia de las organizaciones comunitarias, sin embargo aporta elementos significativos para avanzar en este aspecto,
siendo otro aporte de Gareth Morgan (1990) como una metáfora
social, comunitaria.
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N°36.860, Diciembre 30, 1999. Caracas. Venezuela.
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Gerencia estrategica como acción praxiológica
para la organización comunitaria y su visión metafórica
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Sánchez, L. y González, J. (2006). Estilos de Vida y Participación Comunitaria: La calidad de Vida como finalidad. Venezuela. Editorial
211
DESCRIPTORES ORGANOLÉPTICOS
DE LA GESTIÓN COMUNICACIONAL
EN ORGANIZACIONES
UNIVERSITARIAS
Ortega Polanco, Víctor Rafael
Ing°. Civil (UNEFM); Licdo. en
Comunicación Social (UNICA), MSc. en
Gerencia Pública (UNEFM), Doctorante
en Ciencias Gerenciales (UNEFA).
Comunicador Social I UPTFAG. Email:
[email protected]
RESUMEN
El propósito de este artículo, está orientado a establecer la caracterización de la Dirección de Gestión Comunicacional de la
Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso Gamero”, el
estudio de diagnóstico, evaluación crítica y la comprensión de los
problemas organizacionales desde la perspectiva comunicacional
de esta universidad, partiendo de las metáforas propuestas por Gareth Morgan (1990) En ese sentido, metodológicamente se abordaron diversos temas mediante la revisión documental de referentes
bibliográficos, que permitieron establecer la comparación de las
metáforas con la gestión de la comunicación en las organizaciones
universitarias, haciendo énfasis en aquellas de mayor vinculación
con el estudio. Tomando en consideración que las nuevas universidades politécnicas territoriales necesitan establecer una nueva gestión de la comunicación construida a partir de las percepciones,
experiencias y vivencias de la gente, con los razonamientos que se
han venido realizando, se genera una nueva metáfora que busca
explicar cómo debe ofrecerse la comunicación en las organizacio212
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
nes universitarias actuales, desde los descriptores organolépticos de
un platillo emblemático del menú gastronómico universal.
Palabras clave: descriptores organolépticos, gestión comunicacional, organizaciones universitarias, metáforas.
ORGANOLEPTIC DESCRIPTORS OF COMMUNICATIONAL
MANAGEMENT IN UNIVERSITY ORGANIZATIONS
ABSTRACT
The purpose of this article is aimed to establish the characterization of the Communication Management direction of the Territorial Polytechnics University of Falcon State “Alonso Gamero”,
the diagnostic study, critical evaluation and understanding of organizational problems from the communicational perspective of
this university, based on metaphors proposed by Gareth Morgan
(1990). In that sense, methodologically diverse topics were addressed by document review of bibliographic references, which
allowed to establish the comparison of metaphors with communication management in university organizations, with emphasis on
those with greater loyalty to the study. Considering that the new
territorial polytechnic universities need to establish a new communication management built from perceptions, experiences and
experiences of people with the arguments that have been made, a
new metaphor that seeks to explain is generated how to communication offered in the current academic organizations, from the
organoleptic descriptors of an emblematic dish of universal gastronomic menu
Keywords: descriptors organoleptics, communicational management, university organizations, metaphors
INTRODUCCIÓN
Los procesos de gestión de la comunicación en los ambientes
universitarios, presentan cada día mayores dificultades al momento de realizar su análisis, pues el papel de la comunicación en la
sociedad moderna, cambiante, crítica, participativa, requiere en213
Ortega Polanco, Víctor Rafael
frentar grandes desafíos para adaptarse a las condiciones de una
realidad distinta, tanto en lo externo como en lo interno del sistema formativo actual. La gestión reinante de la comunicación en
los ambientes universitarios del sector público debe conducir a un
proceso de transformación, en la que las instituciones como oferentes de servicio fijen sus propias rutas.
Sobre los procesos de comunicación y su gestión en organizaciones universitarias, es preciso destacar que las emociones y
sensaciones están profundamente conectadas, pues las primeras
dependen de las segundas de manera directa, no obstante, sus definiciones y conceptos no son iguales, teniendo en cuenta que cuando hablamos de sensaciones nos referimos a la impresión física u
orgánica, más no emocional o sentimental, producida por un estímulo externo a través de los órganos de los sentidos. En ese orden
de ideas las marcas comerciales en el ámbito emocional, apelan a
elementos que tocan el corazón de los públicos, y logran entrar en
él, posicionándose en primer lugar en el corazón del consumidor.
De todo ello se desprende que la gestión de la comunicación en
las organizaciones universitarias deben enfocarse en estimular al
público objetivo por medio de emociones, olores, sabores, colores,
formas, sonidos, texturas, entre otras, tomando en cuenta que cada
vez es mayor la necesidad de los consumidores por encontrar atributos diferenciales e innovadores en los productos y servicios que
consumen a diario.
Convertir estos atributos en una fuente creadora de valor para
la organización, es también centrar la atención en satisfacer las necesidades de su segmento objetivo, a través del uso de emociones y
sensaciones, proyectando mensajes emocionales que alcanzan a los
sentidos, a las sensaciones y despiertan la sensibilidad, sustentados
con un discurso estético. Tal como lo establece Kotler y Armstrong
(1996):
…para alcanzar las metas de la organización se deben definir las
necesidades y los anhelos de los mercados meta, a los cuales se
les deben proporcionar las satisfacciones requeridas con mayor
eficacia y eficiencia que la competencia (p.145).
En tal sentido, el propósito de investigación de tipo documental es, entre otras cosas, exponer y darle visibilidad a una serie de
214
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
situaciones que se evidencian en la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG), y contrastar su accionar con las metáforas organizacionales de Gareth Morgan (1990),
a fin de generar algunos constructos metafóricos sobre la realidad
universitaria desde mi posición como investigador y miembro de
dicha organización, donde mis funciones laborales se vinculan con
la gestión de la comunicación.
Inicialmente realizaré la caracterización de la UPTFAG para
posteriormente hacer el diagnóstico de esta organización universitaria desde las metáforas de Gareth Morgan (1990). Así mismo,
mostraré una evaluación crítica de la gestión de la comunicación
de la UPTFAG, manteniendo el fundamento metafórico, para finalizar con la exposición de una nueva metáfora en la que se indican las acciones a implementar para ofrecer mejores sabores,
olores, texturas y colores de la gestión de la comunicación de estos
ambientes universitarios.
Ahora bien, sobre este particular es conveniente analizar si
los mensajes que transmite esta universidad explotan el uso de las
emociones y sensaciones de manera correcta, de ser así se logrará la
construcción de una imagen corporativa positiva, al estar influyendo directamente en la construcción de la percepción. Entonces, indagar sobre el uso e influencia de las emociones y sensaciones para
lograr una imagen sólida en la mente de los públicos como elemento dinamizador de la gestión comunicacional de las organizaciones
universitarias es uno de los aspectos que se tratará en este trabajo.
1. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE FALCÓN
ALONSO GAMERO: HISTORIA CON SABOR A PUEBLO
La Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero nace como la institución universitaria, inicialmente como
instituto de tecnología de Coro, gracias a las presiones ejercidas por
el pueblo coriano en el año 1971. De acuerdo al decreto de Nº 661
publicado en gaceta oficial Nº 29567 del 26 de julio de 1971, en el
que se crea esta institución, ofreciendo la clase magistral de apertura el 28 de abril de 1972, en los patios del antiguo Seminario Diocesano, y sus labores académicas ese mismo día con una matrícula
de 160 estudiantes y 17 docentes.
215
Ortega Polanco, Víctor Rafael
Luego en el año 1980 a raíz de la muerte del profesor Alonso Gamero Reyes, el Ministerio de Educación por resolución Nº
347 del 8 de octubre y publicada en Gaceta Oficial Nº 32.086
del 9 de octubre de ese mismo año, resuelve que esta institución,
a partir de esa fecha se denomina Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero”, manteniendo ese nombre hasta el 24
de noviembre de 2014 cuando se crea la UPTFAG, de acuerdo a
lo establecido en la gaceta oficial nº 40.547, del 24 de noviembre
de 2014.
Ahora bien, la Oficina de Prensa y Relaciones Públicas de la
UPTFAG, nace con la constitución del Instituto Universitario de
Tecnología de Coro en el año 1972, como una dependencia de
apoyo a la dirección de la institución funcionando en el momento
de su creación en una sola oficina o cubículo y donde realizaban
sus labores tres funcionarios. Desde sus inicios se llamó Oficina
de Prensa y posteriormente se le anexó “y Relaciones Públicas”, su
nombre se ha mantenido a través del tiempo. Su primer Jefe fue
el periodista Virgilio Medina (†), y el resto hasta nuestros días se
presenta en la tabla 1.
Tabla 1: Jefes de la Oficina de Prensa y Relaciones Públicas de la UPTFAG:
Nº
Nombres y Apellidos
Tiempo de Trabajo
1
Virgilio Medina
1972 - 1975
2
Jesús Curiel
1975 - 1977
3
José Rafael Álvarez
1978-1981
4
José De Leones
5
Maira Penso
1991 - 2007
6
Evelin Ruiz
2007 - 2010
7
Jorge Luis Naranjo (encargado)
1981 – 1985- Administrativo
2011 – Actual
Fuente: Figueroa (2015)
Esta Oficina ha ido evolucionando progresivamente desde
sus orígenes; de ser un cubículo y contar con tres funcionarios,
logró que se le cediera parte del espacio físico de la Dirección
de la institución y extendió el mismo a tres ambientes, y ahora cuenta con un personal directo de catorce (14) personas. Ha
216
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
ido adquiriendo equipos como cámaras de video y desde 2008
gerencia la emisora universitaria 103.7 FM y el Auditorio “Ing.
Pedro Laguna”.
“Esta dependencia no presenta una planificación estratégica,
diseñada y aprobada, sobre las funciones de las áreas que allí funcionan” (Figueroa, 2010, p.13). Nada de eso ha sido sometido a
análisis y aprobación por funcionarios y autoridades vigentes; pero
se encuentra como propuesta de diseño para la Dirección de Gestión Comunicacional.
Se desprende de este mismo informe que el Auditorio “Ing.
Pedro Laguna”, tiene su propio estamento de funcionamiento, no
obstante, es necesario reestructurar y rediseñar las normativas y las
funciones de este recinto, puesto que sus instrumentos legales de
funcionamiento no han sido actualizados y su normativa regulatoria, data desde su creación en 1993, en la que se establece:
la administración y funcionamiento de este auditorio será bajo
la responsabilidad y dirección de una comisión administradora
que estará conformada por tres (03) miembros de la comunidad
del IUTAG designados por la máxima autoridad de la institución, que asumirán estos cargos: Coordinador General, Secretario y Coordinador de Actividades; lo cual, hoy día no se cumple
(Figueroa,2010, p.14).
En relación al talento humano de esta dependencia, es necesario acotar que no existe un manual de carrera administrativa diseñado como tal dentro de la institución y se rigen por el Manual
Descriptivo de Clases de Cargos de la Oficina Central de Personal
del año 1994; para lo cual, Figueroa (2010) acota que se requiere:
Que este manual de cargo de acuerdo a las necesidades e intereses de la Institución, además no existe un plan o políticas de
formación para garantizar niveles óptimos de desarrollo profesional, a tal efecto su recurso humano es responsable de gestionar su propio programa de formación (Figueroa, 2010, p.19).
No obstante, en esta universidad, sus principales fuentes de
conflictos al interior de la organización, se dan desde lo reivindicativo, en los que actúan como mediadores de forma dispersa dos
agrupaciones gremiales de docentes y dos de trabajadores administrativos, sin que esto satisfaga de alguna manera las necesidades de
217
Ortega Polanco, Víctor Rafael
los agremiados ya que existen casos muy particulares como el de la
dirección de gestión comunicacional en la que de los catorce (14)
funcionarios, solo tres (03) poseen estabilidad laboral, el resto es
contratado, aunado al hecho que en relación a los planes de jubilación aun cuando están consagrados en la normativa laboral aplicable, no se cumplen de manera expedita, situaciones que generan
incertidumbre, más aun cuando, no existe un plan de formación
académica permanente que le brinde al talento humano de esta organización, la oportunidad de ampliar sus conocimientos a favor
de alcanzar un nivel óptimo de desempeño.
Ahora bien, desde 2009, se crean alternativas o nuevos modelos
de educación universitaria como la Misión Alma Mater, que tiene
entre sus propósitos transformar los Institutos y Colegios Universitarios, en universidades experimentales politécnicas, con el fin de
impulsar la transformación universitaria venezolana y propulsar
su articulación, asimismo se le confieren las líneas estratégicas de
gestión en el instrumento jurídico de creación de esta universidad
de acuerdo al Decreto Presidencial Nº1223, del 3 de septiembre
de 2014, publicado en la Gaceta Oficial Nº 40.547, del 24 de noviembre de 2014, así como en el instrumento que le asigna responsabilidades a sus autoridades; sobre este particular se establecen los
objetivos, políticas y valores de la Dirección Gestión Comunicacional UPTFAG, en las tablas Nº 2, 3 y 4
Tabla 2: Objetivos de la Dirección Gestión Comunicacional UPTFAG
Objetivos
1
Lograr la integración del trabajo de la UPTAG en un mismo proceso comunicacional.
2
Brindar un espacio donde todos los públicos, internos y externos, puedan
expresarse e interaccionar unos con otros permitiendo el desarrollo integral de todos.
3
Contribuir con el nivel de excelencia de la UPTAG.
4
Diseñar modelos de comunicación internos apoyados en tecnologías de
vanguardia.
5
Establecer políticas de trabajo de acuerdo a las necesidades del proceso
comunicacional universitario.
Fuente: Ortega (2010).
218
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
Tabla 3 Políticas de la Dirección Gestión Comunicacional UPFTAG
Políticas
1
Respaldar su desempeño organizacional con equipo humano calificado,
con una misión y visión compartida, trabajando en equipo, comprometida con el desarrollo del Instituto Universitario de Tecnología “Alonso
Gamero”.
2
Concentrar los esfuerzos organizacionales en alcanzar altos niveles de calidad en el logro de la misión y los objetivos de la Institución.
3
Fundamentar la actuación institucional, en el sector comunicacional con
apego a los principios de trabajo en equipo, imparcialidad, pluralidad,
ética y responsabilidad.
4
Fomentar la motivación del público interno de la UPTAG, por la calidad
del aspecto comunicacional, estimulando la formación profesional y académica en la institución con el fin de lograr niveles de calidad satisfactorios.
Fuente: Ortega (2010)
Tabla 4 Valores y Principios de la Dirección de Gestión Comunicacional UPTFAG
Principios y Valores de la Dirección de Gestión Comunicacional .
UPTAG 2011
Imparcialidad
Los trabajos se realizan manteniendo siempre la rectitud y
equidad y el respeto por los públicos internos y externos.
Pluralidad
Se le brinda apoyo institucional a los distintos gremios y
factores que conforman la comunidad universitaria.
Responsabilidad
Se asume con responsabilidad y sensatez los objetivos y
metas de la organización.
Ética
Se ejecutan trabajos con apego a los códigos éticos y morales que imponen una sociedad democrática.
Trabajo en Equipo Las actividades se llevan a cabo en un ambiente de articulación.
Verdad
Sustentada en acciones reales y sinceras en pro de los públicos, manteniendo de esa forma la credibilidad de la institución.
Lealtad
Esta dependencia cumple las leyes de fidelidad y apego a
las normativas de la institución a fin de mantener una comunicación acorde con las exigencias de la misma.
Fuente: Ortega (2010)
219
Ortega Polanco, Víctor Rafael
2. LOS SINSABORES DE LAS ORGANIZACIONES
UNIVERSITARIAS
Diversos autores han orientado sus esfuerzos a describir cómo
perciben las personas a sus organizaciones; en tal sentido Gareth
Morgan (1990), estudia las metáforas a través de las cuales se puede
explicar la organización, como: mecanismo o máquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas políticos, cambio y transformación,
como cárceles psíquicas y como instrumentos de dominación.
Con estas metáforas llevé a cabo un análisis relacional vinculado a mi organización en estudio, representada en este caso por
la UPTFAG. La palabra metáfora significa también parábola,
alusión, imagen, analogía, alegoría y representa una herramienta
primordial en el proceso de enseñanza-aprendizaje en los diversos
ámbitos de la ciencia, es por ello, que en el devenir organizacional
actual es posible encontrar aplicación de las metáforas explicadas
por Morgan (1990), de la siguiente forma:
La organización como máquina, construidas con elementos de
relojería, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro
de la función del conjunto (Morgan 1990, p.3). Desde esta perspectiva la UPTFAG, en el ámbito comunicacional funciona de
manera mecánica con procesos definidos (notas de prensa, gestión
de medios, circulares, micros, entre otros) tareas preestablecidas,
principios y un orden en la estructura, de forma instrumental,
donde coexisten jefes y subordinados trabajando para alcanzar los
fines de la institución. Cada parte integrante de esta organización
es como el engranaje de una máquina, descrito en el organigrama
de la universidad, descripciones de cargo y en los manuales de organización, entre otros.
La organización como organismo. Analiza a las organizaciones
como organismos vivos en un medio ambiente del cual dependen
para satisfacer sus necesidades, las organizaciones nacen, crecen,
se desarrollan, declinan y mueren, y se adaptan a los entornos variables o cambiantes, (Morgan 1990, p.4). En este contexto la UPTFAG, aparece como un subsistema en interacción con el medio
ambiente, el cual debe adaptarse de manera similar como lo hacen
los sistemas vivos, en tal sentido, desde 2009 con la creación de
la Misión Alma Mater son diversos los cambios que se han esta220
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
blecido en el sistema universitario venezolano, por lo que esta organización universitaria ha venido asumiendo esa transformación,
es así como, muestra nuevos elementos de identificación, himno
adaptado a la universidad, logo con adaptaciones, figuras gerenciales, como rector, coordinadores entre otros, todo ello desde la
adaptación.
La organización como cerebro. Según nuestro autor base, esta
metáfora dirige su atención a la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna dirección
en tales términos (Morgan 1990, p.4). Desde esta configuración,
la UPTFAG no posee un programa de mejora continua de sus talentos humanos, vale decir un programa de formación y en oportunidades se da desde la iniciativa de los interesados y no por la
existencia de políticas o planes permanentes de la organización.
La organización como cultura. Nuestro autor base se refiere a
que la organización se ve ahora como la residencia de las ideas, los
valores, las normas, los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales, (Morgan 1990, p.4).
Este enfoque nos ofrece otra forma de dirección y diseño de las
organizaciones: a través de los valores, de las creencias y otros
modelos de significados compartidos que guían la vida organizacional, (Morgan 1990, p.4).
Vista así, la UPTFAG es un fenómeno cultural según el grado
de desarrollo de la sociedad en cuyo contexto interactúa, pues bien,
se evidencia que en esta universidad existen patrones de culturas
que se observan en la construcción de realidades, desde las ciencias de origen de sus participantes, desde los grupos ideológicos,
desde las posturas académicas, desde las creencias religiosas entre
los integrantes de la organización, semejando mini-sociedades y el
enfoque de ellas como constructoras de realidades sociales tanto
al interior como en el entorno, en ese aspecto, basta con exponer
que en esta organización cohabitan dos (02) gremios de profesores
y dos (02) gremios de trabajadores administrativos, cada uno de
ellos construyen desde su perspectivas realidades diferentes, asumen rituales comunicativos disímiles, construyen discursos distintos para sus interlocutores.
221
Ortega Polanco, Víctor Rafael
La organización como sistemas políticos. De acuerdo con Morgan (1990), las instituciones semejan los diferentes conjuntos de
intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las
actividades organizacionales, actúan como sistemas de gobierno
que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones, (Morgan 1990, p.5). En ese sentido, la UPTFAG posee
un sistema de gobierno que lo ejerce el Consejo Directivo Provisional cuyas atribuciones son establecidas en el decreto 1223, del 3
de septiembre de 2014, publicado en la Gaceta Oficial Nº 40.547,
del 24 de noviembre de 2014; existe formalmente una estructura jerárquica de poder que toma decisiones fundamentadas en las
competencias establecidas en los instrumentos que regulan el funcionamiento de la organización, así como en los lineamientos que
traza el organismo responsable de la políticas de educación universitaria en el país.
La organización como cambio y transformación. La organización, es vista como un sistema dinámico, nuestro autor base sugiere que las organizaciones son el producto de la lógica dialéctica por
la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto, (Morgan 1990,
p.5). Esta universidad, además de su prestigio institucional, ha
transitado por un cambio permanente: se crea como Instituto Tecnológico de Coro, el 28 de abril de 1972; en 1980 por resolución
Nº 347 del 8 de octubre y publicada en Gaceta Oficial Nº 32.086
del 9 de octubre de ese mismo año, se denomina Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero, hasta el 24 de noviembre
de 2014 cuando se crea la UPTFAG, de acuerdo a lo establecido
en el decreto 1223, del 3 de septiembre de 2014, publicado en la
Gaceta Oficial Nº 40.547, del 24 de noviembre de 2014; además
en el pasado más reciente otorgaba solo títulos de técnicos superiores y posterior a su transformación otorga títulos de ingenieros y
licenciados.
La organización como cárceles psíquicas. Se refiere a la idea de
que las organizaciones son “prisiones psíquicas” donde las personas
están atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o
por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente, (Morgan 1990, p.5). Sobre este aspecto, es importante destacar
que existen en esta organización demostraciones de personas que
aun habiendo cumplido su tiempo reglamentario para abandonar
222
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
sus espacios mediante el beneficio de jubilación, continúan laborando y se rehúsan a disfrutar de las prerrogativas establecidas en
los instrumentos jurídicos que regulan las relaciones laborales en
las instituciones públicas, limitando a otras personas la posibilidad
de aspirar ocupar espacios laborales en esta organización universitaria.
La organización como instrumentos de dominación. De acuerdo
con nuestro autor base, normalmente las organizaciones “utilizan”
a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir
sus propios fines, y cómo la esencia de la organización descansa en
un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otra, (Morgan 1990, p.5). Hoy día las organizaciones
universitarias venezolanas atraviesan al igual que el país en general
una situación política confusa y de alta pugnacidad por la búsqueda incesante del poder, pues, quienes lo ostentan aspiran mantenerlo y los que no lo tienen aspiran alcanzarlo, a través de alianzas,
de la aplicación de instrumentos jurídicos, de negociaciones, entre
otros y eso es en definitiva normal porque las instituciones son fiel
reflejo de lo que ocurre en la sociedad.
3. DESCRIPTORES NECESARIOS PARA COMUNICAR
Hoy día se hace necesario asumir la comunicación al interior
y exterior de las universidades, vistas ellas como entidades, no sólo
como partícipes sino que actúen como protagonistas de la vida social, estableciendo una nueva concepción del quehacer universitario, como lo expresa Blanco y Ramírez (2005):
“Las casas de estudios universitarios, como la misma historia
lo ha marcado, han sido ya muchas veces promotoras de movimientos sociales e impulsoras básicas de los futuros de las naciones, siendo esto perfectamente justificado por el simple hecho de
que en ellas se forman a los miembros de la vida profesional, participantes y definitorio al menos en cuanto a toma de decisiones
e impulso de la ciencia en la vida de un país”. (p.1)
En este mismo orden de ideas, es fundamental que la comunicación universitaria pueda optimizar en la mayor medida posible
las interrelaciones entre la institución y su entorno comunitario,
223
Ortega Polanco, Víctor Rafael
con sus proveedores, con sus competidores, con la sociedad toda a
la que atiende por su naturaleza social:
Sólo podrá lograrse de forma sólida y duradera a partir de la
construcción y oferta de un verdadero compromiso institucional
global basado en los rasgos definitorios propios de cada universidad, es decir, en un territorio de posicionamiento de cada marca
universitaria, siempre que ésta se entienda como una propuesta
de valor propio y real y no un mero instrumento del más rancio
marketing universitario (Trelles, 2008, p.47)
En tal sentido, resulta de importancia capital para el público
interno de las universidades politécnicas territoriales, otrora institutos y colegios universitarios, participar de las actividades que
potencien la imagen corporativa y la adquisición de nuestros productos de oferta académica. Por tanto, se hace necesario para el desarrollo de estas actividades de promoción contar con herramientas
gerenciales que apalanquen esta actividad, que en el mediano plazo
puede convertirse en un motor importante para la transformación
social de nuestra patria.
Por esta razón, los profesionales de la comunicación de la UPTFAG, están desarrollando hoy día acciones pertinentes de relaciones públicas universitarias, como son la estructura de sus públicos,
el desarrollo de una identidad propia y la concepción de la idea de
servicio que su trabajo implica, aspectos importantes que se han
considerado por el particular desafío que representan, no sólo a la
comunicación en las instituciones de educación universitarias sino
también frente a otros fenómenos de la comunicación persuasiva,
que actúan hoy en el ámbito universitario.
He aquí la pertinencia organizacional de diseñar instrumentos
en los que proyecte interna y externamente la verdadera naturaleza
de la institución como formadora de profesionales, y sus consecuentes acciones a favor de la colectividad coriana y falconiana; todo esto
dentro de un marco de imagen institucional proactiva y eficiente
que se ocupa del desarrollo local, regional y nacional de Venezuela.
Hoy es innegable el uso del poder de atracción que ha experimentado la gestión de la comunicación de la UPTFAG, cuando el
atractivo está en función de la calidad y la excelencia que demuestren las universidades. Existe una mayor diferenciación y un apoyo
más fuerte al éxito y a la excelencia. Por ello, esta universidad se
224
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
presenta ante sus diversos públicos como una alternativa claramente diferenciada respecto del resto, y esto gracias a una tarea que ha
llevado a cabo el equipo de comunicación institucional de esta casa
de estudios universitarios, cuya misión nuclear, se fundamenta en
promover la consolidación de la identidad de la institución frente a
sus públicos, buscando una diáfana coherencia con la imagen que
procura proyectar.
En ese orden de ideas no se producen afectaciones en los flujos comunicacionales, se garantiza la suficiente información sobre
procesos sustantivos universitarios, como los de docencia, vinculación social, creación intelectual, y territorialidad. Todo ello influye
de manera positiva en el clima, en la integración, en los valores culturales y esto sucede tanto a lo interno de las instituciones como en
su relación con el entorno externo,
Es preciso destacar que en el caso particular de la dependencia
de gestión comunicacional de la UPTFAG, utiliza y se apoya en
diversas plataformas de comunicación como: Emisora Universitaria 103.7 FM; un programa de televisión denominado “Saberes” el
cual se transmite semanalmente por cuatro televisoras regionales
en el que se colocan a disposición de sus públicos, noticias y reportajes de las actividades acontecidas dentro de la institución o de su
proyección en la comunidad:, además de la redes sociales (@prensauptag en twiter; prensauptag en youtube; facebook/prensauptag), y la disponibilidad del correo institucional [email protected]
edu.ve, por los que se mantiene informados a los miembros de la
comunidad universitaria del acontecer institucional.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido realizando, la dependencia responsable de la gestión de la comunicación en
la UPTFAG, en la actualidad cuenta con los requerimientos mínimos necesarios de actuación en cuanto a equipos audiovisuales
y talento humano, para que la institución pueda comunicarse con
sus públicos internos y externos de una forma útil, favorable y eficiente a todos los involucrados, lo cual le permite a la institución
desde su perspectiva de formadora de profesionales, mantener un
contacto directo y recíproco entre toda la comunidad universitaria
y la colectividad falconiana, de tal forma que se apoyen constantemente y evolucionen positivamente a favor del desarrollo integral
del estado Falcón.
225
Ortega Polanco, Víctor Rafael
4. GESTIÓN COMUNICACIONAL UNIVERSITARIA:
UN MANJAR EXÓTICO QUE SE SIRVE EN COPA DE FINO
CRISTAL
Aunque no se encuentra propuesta por nuestro autor base, la
metáfora de la organización vista como una delicada, transparente
y elegante copa de cebiche, es de total pertinencia, toda vez que en
el ámbito de las organizaciones universitarias debe establecerse una
nueva forma de ser, de actuar y de servir la comunicación, pues, esta
nueva organización debe ser capaz de desplegar una política de atención a las necesidades de placer de sus partes interesadas, de ofrecer
nuevos sabores, texturas, aromas, colores, tanto en lo interno como
en lo externo, es decir, reconocer las necesidades de su tren directivo, empleados, sindicatos y estudiantes, así como las necesidades de
otras instituciones públicas con las que se relaciona, de sus usuarios,
clientes, de sus proveedores y acreedores, de las instituciones de la
comunidad donde opera, y demás actores externos.
Se requiere de una organización que pueda ofrecer nuevas experiencias en la forma de paladear lo imaginario, de afrontar sensaciones diferentes en la degustación de sus procesos. Tal como lo
establece Javier Wong (2006) reconocido chefs limeño, quien afirma
que “el cebiche es uno de los platos más sensuales que hay”. Revela
que su secreto para preparar cebiche es crear un vínculo casi amoroso entre el chefs y el plato. Según él, el limón no se exprime, se acaricia. La cebolla no se corta, se le estiliza. Al ají limo se le troza con la
mano para darle la esencia de jaleo que debe haber siempre entre dos
amantes. Finalmente, el pescado, de carne cruda y apariencia ruda,
al contacto con el limón, termina por volverse dócil y sumiso.
Sobre este particular, se hace casi imposible que una institución
de educación universitaria se desarrolle sin implicar o inmiscuir a
los individuos que la integran; si no existe un conocimiento pleno
de esta realidad se producirá un proceso comunicacional erróneo,
pues, debe haber una mezcla sublime de sabores, aromas y texturas
en los productos que sirven. Es propicio que sus públicos puedan
percibir el fusionar de experiencias únicas de quien disfruta de un
manjar que combina lo más excelso de sus talentos, para entregar
un producto comunicacional digno de ser premiado con el más
codiciado galardón de la gastronomía universal, en el que se fusio226
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
nan perfectamente sus ingredientes y hace que el comensal haga
una pausa y disfrute cada bocado de manera intensa y analítica,
que para saborearlo se deban usar los cinco sentidos.
Al reflexionar sobre todo el entramado de las percepciones y
sensaciones podemos destacar, que la mente humana realiza un
trabajo de la memoria que se alimenta de estímulos y datos recogidos del entorno: percepciones sensoriales, así como registros psicológicos, experiencias, emociones, además de las vivencias.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, es indiscutible
que las organizaciones universitarias actuales deben posicionar su
imagen en los públicos a quienes atiende, con estrategias de posicionamiento, para promover mejores relaciones con ellos, a través
de sensaciones como olores, sonidos, colores entre otros, que puedan evocar sentimientos y recuerdos, así como lazos inquebrantables con sus objetos, productos, marcas, entre otros, es decir,
proporcionar redes estimulantes basadas en el placer y bienestar,
acompañando al individuo en momentos, situaciones además de
especiales, única, tal como se presentan algunas consideraciones
sobre este particular en la tabla Nº 5:
Tabla 5: El uso de los sentidos en la construcción de una nueva metáfora
SENTIDO
Tacto
DESCRIPTOR
VINCULACIÓN CON LA
UNIVERSIDAD
Al momento de prepararlo po- Así debe palparse la comudemos reconocer la textura de nicación en los espacios unisus ingredientes. El pescado, versitarios, no solo desde lo
cortado en dados pequeños, es bidimensional sonoro-audible,
escurridizo y frío. Al echarle la sino estimular al público objesal, se vuelve rugoso e indócil. tivo por medio de emociones,
La cebolla cruje al momento de olores, sabores, colores, formas,
ser cortada en tiras delgadas. Al sonidos, texturas, entre otros, ya
momento de echar el limón, los que cada vez es mayor la necesiingredientes se cocinan mien- dad de los consumidores por entras sus características varían y contrar atributos diferenciales e
se acoplan en complicidad con innovadores en los productos y
los demás. De esta manera, el servicios que consumen a diapescado se vuelve áspero por rio.
fuera pero permanece tierno en
el interior. La batata, se vuelve
cremosa y provocativa mientras
la cebolla y el ají se reblandecen.
227
Ortega Polanco, Víctor Rafael
Oído
Además al momento de la prepa- En el mundo actual, la imagen
ración de este platillo de bastan- se ha convertido en el principal
te consumo en nuestras costas activo de las organizaciones, la
falconianas, hay un festín de cual se trata de vender, mediante
sonidos de los utensilios de me- estrategias integradas de comutal con el cristal, los cuales en el nicación, como un valor sólido
proceso de mezcla generan una que se conecte, se identifique y
sinfonía que invita a esa necesi- se comunique profundamente
dad de saciar a sus públicos
con los públicos, en ese sentido, es necesario que los sonidos
de las organizaciones universitarias lleguen a los oídos de sus
públicos, casi en forma sublime,
creando lazos inquebrantables
entre ambas partes.
Gusto
Cada bocado de cebiche es una Se dice que a los grandes placeinvitación a parar y tomarse un res de la vida se les debe dar una
tiempo para saborearlo minu- pausa para que reposen y así se
ciosamente. Al entrar en la boca, puedan disfrutar a plenitud.
el cebiche se saborea y se le deja Hoy se hace necesario establerecorrernos por dentro. La aci- cer en la comunicación univerdez dibuja una mueca, la cebolla sitaria nuevos vínculos con los
rechina los dientes mientras el públicos a los que atienden, deají limo se deshace entre ellos. El ben establecerse canales de copicor del ají eleva la temperatura municación que permitan a sus
del cuerpo unos grados, enro- comensales estudiantes degusjece las mejillas, despierta cada tar, saborear delicadamente, el
poro y entibia las manos. Cada platillo académico servido por
bocado de cebiche aumenta la esta universidad, para satisfacer
ansiedad. El cebiche provoca ser las necesidades de sus usuarios.
devorado pero a la vez necesita Debe establecerse “el canal por
ser disfrutado intensamente. En el cual las personas se conecten
el fondo de la copa aún yace la subliminalmente con las orgaLeche de Tigre (especie de ade- nizaciones y sus productos de
rezo representado por el residuo una forma emocional y proque queda en el plato después de funda” (Gobe 2009.p, 145), es
comer el cebiche, en su mayoría necesario que la universidad, el
jugo de lima o limón), cuyo jugo entorno, la comunidad, los veciha absorbido los sabores de los nos y los bachilleres, que aspiran
ingredientes que componen el cursar estudios universitarios,
cebiche, lo cual se debe tomar pueden tener una conexión con
con cuchara, para terminar de las instituciones universitarias y
elevar por completo la tempera- sus productos académicos, metura del cuerpo y hacer estallar diante el paladeo de estos.
la boca en un festín de sabores,
cual si fuera una sinfonía
228
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
Olfato
Vista
El olor del cebiche proveniente Los servicios de comunicación
de los pescados y mariscos fres- que ofrecen las organizaciones
cos mezclados con la cebolla, el universitarias, deben asumirse,
ají y el limón despiden un aro- desde la activación de las perma agradable y advierten que el cepciones aromáticas; que sus
plato deberá ser saboreado con públicos puedan olfatear desde
calma. Frente al comensal, el las distancias en las que se encebiche se cuela por las fosas na- cuentren los olores que se genesales mientras juega a escarbar ran cuando prepara y se sirve su
en la memoria. Nace una expli- oferta académica o los servicios
cación más simple: el cebiche es que esta preste, todo ello hace
más que un plato de comida; es que la imagen corporativa, se
el símbolo de que con un solo construya a partir de las percepbocado es posible escaparse de la ciones, experiencias y vivencias
rutina y el estrés, aunque sea por de los mismos.
un instante.
Ya en la mesa, el colorido plato En la comunicación de las orgolpea la visión del comensal. El ganizaciones
universitarias
pescado, color rosa pálido en la como centros del conocimiento
mayoría de los casos, es cortado intervienen en gran medida las
en cuadrados de dos a tres cen- imágenes visuales, los elementos
tímetros. La cebolla, de color icónicos, sígnicos y textuales,
morado, es cortada en tiras finas simbólicos, figurativos y cromáy es esparcida en desorden. El ticos. Pero también es un hecho
color crema del maíz, de granos evidente que la imagen pública
gigantes, va dándole una me- de las organizaciones no es un
jor tonalidad. Luego se le agre- producto exclusivamente de
gan las rodajas de batatas color mensajes visuales, sino de un
morado o naranja. Termina de conjunto de causas de percepdarle un multicolor colorido al ciones y sensaciones diversas”
plato los ajíes limo, de color rojo, (Costa, 2001, pp. 39-40), recticortados en pequeños cuadradi- ficando con este que al comensal
tos. Las personas a su alrededor universitario se le debe servir un
entrarán irremediablemente en plato colorido, de varios matices
un trance culinario. No podrán que le invite a degustar placendejar de perseguirlo con los ojos teramente que sea la visión el
y abrirá el apetito de más de un elemento conector con el plato
curioso.
en servicio.
Fuente: elaboración propia (2017)
REFLEXIONES FINALES
Las organizaciones universitarias no son únicamente cerebros,
mecanismos, culturas, prisiones, organismos, instrumentos de dominación, son todo eso a la vez, y mucho más; si nos limitamos a
229
Ortega Polanco, Víctor Rafael
pensar las organizaciones desde el punto de vista de una de estas
imágenes-metáforas, podremos captar apenas una faceta de una
realidad riquísima. Estas metáforas pueden ser utilizadas con fines de descripción y diagnóstico. Utilizar sucesivamente varias de
las metáforas descritas para entender una de estas organizaciones
aporta una perspectiva espléndida, multidimensional, con la cual
podremos apreciar fenómenos y relaciones que de otra manera se
nos escaparían.
Intentar entonces, atraer al público desde el plano emocional
es el nuevo rumbo que están tomando las empresas, pues, al ser el
hombre un ser emocional dominado por sus sentimientos más que
por sus razones, hace posible que se puedan manejar las emociones,
de tal manera, que un individuo asocie el consumo de un producto
o servicio con el agrado y la satisfacción por medio de la apelación
a estados como la felicidad, la tranquilidad, el amor, entre otros.
En tal sentido, es predominantemente necesario desde lo público establecer estrategias comunicacionales de avanzada a fin de
lograr el posicionamiento de marcas institucionales del sector universidades politécnicas territoriales, las cuales han de responder a
una necesidad formativa, constituida en marcas que permitan la
identificación, recordación y fidelización de sus clientes o usuarios,
representados en este caso por bachilleres que estimen ingresar a
este sector.
Sobre este particular, es preciso destacar que existe en las organizaciones del sector público un marcado énfasis en la comunicación hacia públicos externos, y en particular en la proyección hacia
los medios masivos, descuidando en oportunidades, otros soportes
de comunicación esenciales como la comunicación interna o el de
servicio a la comunidad, así como también se producen frecuentemente esfuerzos y acciones de comunicación de manera aislada
poniendo en riesgo la coherencia del discurso universitario.
Hoy se hace necesario establecer en la comunicación universitaria nuevos vínculos con los públicos a los que atienden, que se
centre en satisfacer las necesidades de su segmento objetivo, a través de la aplicación de un conjunto de percepciones y sensaciones
diversas, que vaya más allá de los estímulos visuales, tomando en
cuenta que estos no son los únicos que contribuyen a la formación
de la imagen pública de estas universidades, nacidas a luz de la
230
Descriptores organolépticos de la gestión comunicacional en organizaciones universitarias
transformación universitaria; se requiere servir manjares comunicativos bajo otra configuración, con nuevos ingredientes, que le
aporten al comensal, descriptores organolépticos emergentes, vale
decir, nuevos aromas, nuevos colores, sabores agradables y texturas
que acaricien además del paladar, la mente, el corazón y la memoria donde definitivamente, el gusto sea eterno.
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232
EL MUNDO DE LAS FINANZAS EN LAS
ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Partida Pérez, Nohely del Valle
Ingª. Industrial (UNEFM). MSc. en
Gerencia Pública (UNEFM). Avaluadora
Profesional (ASAPROVE). Doctorante en
Ciencias Gerenciales (UNEFA). Servidora
Pública en la Secretaria de Finanzas de la
Gobernación del estado Falcón.
Email: [email protected]
RESUMEN
La intencionalidad de este artículo se basa en la interpretación
de los problemas administrativos y financieros presentes en la Secretaria de Finanzas de la Gobernación del estado Falcón, vista
desde el mundo metafórico de Gareth Morgan (1990) y demás
documentación bibliográfica especializada en materia de finanzas
previamente sustentada en bases científicas. Dicha interpretación
se genera a partir de la identificación de la organización, estudio
diagnóstico de la situación actual y la realidad de cómo acontecen los problemas mediante una evaluación crítica subjetiva de los
hechos y posibles soluciones, además de la comprensión heurística
de la misma como nueva metáfora denominada políticas públicas,
brindando una reflexión teórica interpretativa del manejo de las
Finanzas Públicas para la asignación y distribución de los recursos
financieros en los diferentes entes centralizados y descentralizados
adscritos al ejecutivo regional. La investigación es de tipo documental como una variante de la investigación científica, cuyo propósito fundamental es el análisis de diferentes fenómenos de orden
histórico, políticos- administrativos, gerenciales y metafóricos, utilizando técnicas muy precisas, de la documentación existente, que
directa o indirectamente, aporta la información.
233
Partida Pérez, Nohely del Valle
Palabras clave: finanzas públicas, organizaciones públicas, administración financiera, metáforas.
THE WORLD OF FINANCE IN PUBLIC ORGANIZATIONS
ABSTRACT
The intentionality of this article is based on the interpretation
of the financial administrative problems present in the Finance Department of the Government of Falcon state, seen from the metaphorical world of Gareth Morgan (1990) and other bibliographical
documentation specialized in matters of finance previously sustained on a scientific basis. This interpretation is generated from
the identification of the organization, a diagnostic study of the
current situation and the reality of how problems occur through
a subjective critical evaluation of the facts and possible solutions,
in addition to the heuristic understanding of the same as a new
metaphor Called public policies, providing a theoretical interpretation of the management of Public Finance for the allocation
and distribution of financial resources in the different centralized
and decentralized entities attached to the regional executive. The
research is documentary as a variant of scientific research, whose
fundamental purpose is the analysis of different phenomena of
historical, political-administrative, managerial and metaphorical,
using very precise techniques, existing documentation, which directly or indirectly , Provides the information.
Keywords: public finance, public organizations, financial
management, metaphors.
INTRODUCCIÓN
En esta investigación se observan los problemas institucionales
en base a la administración de los recursos económicos - financieros de un estado, los cuales luego son asignados y distribuidos a las
dependencias centralizadas y descentralizadas, siendo estas organizaciones parte de la columna vertebral de la gestión de gobierno del
estado. La interpretación fue realizada a partir de la aproximación
de las metáforas en las imágenes organizacionales según Morgan
234
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
(1990) y la construcción de una nueva, denominada Políticas Publicas, partiendo de que las organizaciones integrantes de la administración pública habitan en un mundo en creciente complejidad
y tendencias políticas de gobierno. Además nos impulsa hacia la gerencia financiera como ciencia de la administración pública, ciencia
política y gubernamental. Siendo la administración la parte más visible del gobierno, donde el poder ejecutivo actúa, el manejo de las
finanzas es el aspecto más evidente del gobierno, en él se reflejan las
gestiones de gobierno hacia el bienestar de la sociedad (sector salud,
educación, religioso, recreacional, alimentación y seguridad).
Por consiguiente, el foco de estudio de la Secretaria de Finanzas emerge desde su creación, basamentos legales y leyes por las que
se debe regir en materia de finanzas públicas. Por formar parte de
esta organización como lo es la Secretaria de Finanzas de la Gobernación del estado Falcón, pude manipular documentación donde
se evidencian observaciones administrativas a través de la generación de informes preliminares y definitivos emitidos por la Unidad
de Auditoría Interna y la Contraloría General del estado Falcón;
además de las vivencias y experiencias observadas en las diferentes
direcciones que hacen vida en la Secretaria de Finanzas.
Por otra parte, se lleva a cabo el estudio comparativo de la realidad presente con la fundamentación teórica sobre las imágenes
organizacionales de Gareth Morgan (1990) y vinculación de las
mismas en cuanto a la problemática existente en la organización
objeto de estudio. Seguidamente realicé una evaluación crítica,
que conlleva a la formulación de preguntas relacionadas con el problema existente en la organización, y el planteamiento del escenario de acción a proponer. En último lugar, me planteo una nueva
metáfora emergente de la realidad como estrategia administrativa
organizacional con categorías propias para la comprensión de los
problemas organizacionales públicos.
1. CARACTERIZACION DE LA ORGANIZACIÓN
Históricamente las organizaciones públicas han venido recibiendo severas críticas de acuerdo a los resultados consecutivamente
obtenidos en su gestión, este cuestionamiento se observa en el uso
real y los resultados del presupuesto asignado y la verdadera distri235
Partida Pérez, Nohely del Valle
bución en función de sus políticas. De este modo, una de las principales preocupaciones de la gerencia moderna, es cómo manejar
o conducir una institución en condiciones poco favorables en sus
finanzas; encontrando respuesta en la gerencia como herramienta
que logre darle dirección a lo planificado. Por otra parte, ésta ha
conseguido dar con el instrumento para la realización de un manejo adecuado de los recursos financieros de cualquier organización.
Es por ello, que la gerencia de toda organización y con ella la
administración financiera deben asumir su responsabilidad en buscar y poner en práctica la manera de realizar una actividad o en
su defecto los procesos administrativos contribuyen a mantener y
beneficiar los niveles de eficiencia en las operaciones de la misma
y la adecuada aprobación y distribución de los recursos económicos. Asimismo, Galvan (1968) ubica el contexto en América Latina,
afirmando lo siguiente: “las organizaciones gubernamentales son muy
complejas, ya que el logro de cooperación necesaria para el resultado de
los objetivos llega a ser más consciente y requiere de planificación, organización, dirección y control más precisos y sistemáticos” (p.21).
Ante esta realidad, Venezuela en el año 1999 con la aprobación
de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, enfrentó un proceso de transformación profunda, caracterizado por
cambios en el modelo de estado y por consiguiente también afectó
a las organizaciones públicas, hacia la búsqueda de la calidad de
vida de los ciudadanos. Ahora bien, dentro de este proceso de cambio, surge un proyecto de gobierno sustentable, teniendo como fin,
no sólo generar los nuevos puestos de trabajo que la región tanto
necesita, sino también la preocupación por saldar la deuda de los
gobiernos pasados en términos de educación, cultura, deporte, servicios públicos, industria e infraestructura física, entre otros, esto
representa el conjunto de políticas públicas.
Particularmente, en el área de administración financiera que
impulsa la Secretaria de Finanzas del estado Falcón, según lo establece primeramente la Reforma Parcial de la Ley de Administración
Financiera (Uso de sus atribuciones legales) bajo Gaceta Oficial Extraordinaria del Estado Falcón de fecha 12/01/2006, continua en
vigencia la Reforma Parcial de la Ley de Administración Financiera
del Estado Falcón, cuya misión está sujeta a esta ley: La Administración Púbica Estadal a través de los órganos del ejecutivo regio236
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
nal, institutos autónomos estadales, las sociedades mercantiles, las
fundaciones, asociaciones civiles y demás instituciones constituidas
con fondos públicos; El Consejo Legislativo y la Contraloría General del estado Falcón en todo cuanto le sea aplicable.
En segundo lugar, se establece según Gaceta Oficial Extraordinaria del Estado Falcón de fecha 19/04/2006, dar continuidad
en vigencia la Reforma Parcial del Reglamento Interno de la Secretaria de Finanzas; basada en principios humanistas sustentados en
condiciones morales y éticas que persiguen el desarrollo con equidad y justicia social de la región falconiana, convencida de abrir
un verdadero espacio geográfico socialista, donde el pueblo organizado de manera directa ejerza la gestión de las políticas públicas
de su entorno y alcance la transformación del sistema productivo
local en función de la pertenencia e identidad geográfica de las ciudadanas y ciudadanos.
De modo que, la intención del estado está centrada en fomentar a esta organización como el órgano superior y rector de los sistemas integradores de la administración financiera del Estado, y el
encargado de coordinar, administrar y controlar esta función en
el Estado; de acuerdo a lo establecido en la Ley de la misma y su
reglamento; en el cumplimiento de sus funciones y el ejercicio de
sus competencias, se regirá por las leyes, reglamentos, normas sublegales, nacionales y estadales vigentes y aplicables por la materia.
Dicha organización está estructurada de la siguiente manera: Despacho de la Secretaria de Finanzas, Dirección Estadal de
Presupuesto, Dirección Estadal de Tesorería, Dirección de Administración de Bienes del Estado, Dirección de Administración Tributaria Estadal y Dirección de Contabilidad Fiscal; por otra parte
el Despacho de la Secretaria de Finanzas, cuenta con las siguientes Unidades de Apoyo: Dirección de Administración, Unidad de
Fondos en Avances, Unidad de Servicios Generales, Unidad de
Registros Presupuestarios de las Transferencias, Central Única de
Compras y Proveeduría y la Oficina de Recuperación de Créditos
Habitacionales. Lo que conlleva a un total de cinco (05) instancias gerenciales de alta dirección y confianza y seis (06) instancias
de apoyo gerencial.
De acuerdo a la inmensa responsabilidad asumida, se vienen
generando situaciones de inestabilidad en el manejo de la Secreta237
Partida Pérez, Nohely del Valle
ria de Finanzas, en el que se han presentado serias dificultades en la
gestión administrativa por lograr los objetivos basados en la razón
de ser de su creación, como también el deber ser de una administración pública, donde prevalezcan los intereses del ciudadano y
las comunidades donde hacen vida.
El problema de investigación con respecto a la gerencia pública
administrativa se refiere a que la Secretaria de Finanzas presenta
dificultades en cuanto a la administración financiera, los cuales se
evidencian en Informes Definitivos de la Contraloría General del
Estado Falcón (CGDEF) correspondientes a los ejercicios fiscales
(Octubre 2014 y Noviembre 2015), ambos suscritos por la Contraloría General del estado Falcón; determinando observaciones
sobre: modificaciones presupuestarias aprobados en el ejercicio
económico en curso, aplicación de leyes regente del ejercicio de la
administración pública, errores en imputaciones presupuestarias,
los procedimientos de contrataciones públicas no se cumplen en
los lapsos establecidos en ley, análisis objetivo del gasto no se determinan por las necesidades financieras de las dependencias centralizadas y descentralizadas.
Por otra parte, los informes también dieron lugar a la falta de
retroalimentación de los procesos de seguimiento permanente los
cuales no satisfacen una buena gestión y como resultado a estas
debilidades, se influye negativamente en la toma de decisiones
apropiadas y aplicación de correctivos de manera oportuna; entre
otras carencias observadas en esta organización, puedo mencionar
deficiencias en la aplicación de controles oportunos en cuanto se
refiere a contratación de servicios y adquisición de activos (bienes
muebles e inmuebles del estado).
Sin embargo, durante la investigación se pudo apreciar bajo
la técnica de la observación, que esta organización ha sido cambiante desde su creación en cuanto a los procedimientos administrativos se refiere, por compromisos políticos adquiridos por
el ejecutivo regional donde estos conllevan a circunstancias sociales, culturales y económicas; las cuales arrojaron retrasos en
la asignación y distribución de los recursos, falta de gerencia comunicativa, paternalismo administrativo entre dependencias y
cambios de gerentes y/o jefaturas administrativas de libre nombramiento y remoción.
238
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
2. IMÁGENES DEL REGIMEN POLITICO – ADMINISTRATIVO
A raíz del seminario: “Teoría y Praxis de la Gerencia: su filosofía y su método”, que curso en el Doctorado de Ciencias Gerenciales de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada
Nacional (UNEFA), inicié el estudio de las metáforas organizacionales de Gareth Morgan (1990) descritas en su libro Imágenes de
la Organización, para comparar con mi realidad organizacional, a
partir de un método general de análisis mediante el diagnóstico de
los problemas de la organización.
En esta obra, primeramente se examina la imagen de las organizaciones como máquinas y se ilustra como este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los
directivos piensan en éstas como máquinas, tienden a gestionarlas
y diseñarlas como relojería, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función del conjunto. En segundo lugar, se
examina la idea de que también sean vistas como organismos. Esta
metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de
las “necesidades” organizacionales y las relaciones con el entorno.
Como tercer término, se muestra el cómo podemos ver y diseñar a las organizaciones como cerebros, dirigiendo la atención
a la importancia del proceso de la información, aprendizaje e inteligencia proporcionando un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna dirección en tales términos, y apunta un
conjunto de principios basados en optimizar tales cualidades. En
cuarta instancia, se explora la idea de las organizaciones como culturas, viéndola ahora como la residencia de las ideas, los valores,
las normas y las creencias que sostienen como realidades sociales.
Este enfoque que ha recibido una atención creciente en los últimos
años por los investigadores de las culturas corporativa y colectiva,
nos ofrece otra forma de dirección y diseño de las mismas: a través
de los valores, de las creencias y otros modelos de significados compartidos como guía a la vida organizacional.
En un quinto momento, se utilizó la metáfora política a fin
de enfocar los diferentes conjuntos de intereses, de conflictos y de
juegos potenciales que configuran las actividades institucionales.
La metáfora muestra a las organizaciones como sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de
239
Partida Pérez, Nohely del Valle
reglamentaciones: y también los detallados factores conformantes
de la política de la vida organizacional. En una sexta caracterización, se centra la atención hacia una metáfora más abstracta: la
idea de que las mismas son prisiones psíquicas, donde las personas
están atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o
por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de la mente. Esta imagen nos invita a examinar la vida organizacional para
ver si estamos atrapados (y de qué forma), por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creación.
Como séptima determinación, se investiga otra metáfora que
requiere un giro de nuestra imaginación. Esta vez se comprende
la organización como un flujo de cambio y transformación. El
secreto de la comprensión desde esta perspectiva, descansa en la
comprensión de la lógica del cambio por medio de la vida social;
pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la
organización a un nivel social.
Finalmente llego a la octava metáfora de Morgan (1990), la
cual explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de explotación de las mismas. Este análisis muestra cómo normalmente
“utilizan” a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para
conseguir sus propios fines, y cómo la esencia de una institución
descansan en un proceso de dominación donde ciertas personas
imponen su voluntad sobre otras.
De estas ochos metáforas de Morgan (1990), consideré funcionalmente más vinculantes con mi foco estudio, a las “Organizaciones como Sistemas Políticos” y las “Organizaciones como
Instrumento de Dominación”. El predominio se hace evidente por
la relación existente con los problemas mostrados en el apartado
anterior, lo cual profundizaré en próximos párrafos.
En el caso de las Organizaciones como Sistemas Políticos (Intereses, Conflicto y Poder); tal como lo expresa Morgan (1990):
“Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de
“régimen” como medio de crear y mantener el orden entre sus
miembros. El análisis político puede hacer así una valiosa contribución al análisis de la organización. Las siguientes son las
variedades más comunes de régimen político encontradas en las
240
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
organizaciones: Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder
es ejercido por un individuo o grupo pequeño sostenido por el
control de recursos críticos, propiedad o derechos de posesión,
tradición, carisma y otros derechos de privilegio personal. Burocracia: Régimen ejercido a través de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo racional-legal de autoridad, o
“dominio de la ley” (p.132).
Si bien es cierto, toda la rama administrativa se maneja por normas, reglamentos y leyes que rigen el sistema administrativo, en la
unidad financiera de la Secretaria de Finanzas prevalece como régimen político la autocracia, y como tal el manejo de procedimientos
administrativos en forma lineal, sistemática y radical para quienes
la ejercen como gerentes administrativos quienes forman parte del
proceso de toma de decisiones, viendo como los subordinados pierden su derecho a oponerse a las decisiones que se toman.
Estas situaciones, se manifiestan en los conflictos y juegos de
poder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intrigas interpersonales proporcionando diversiones en la gestión de la
actividad organizativa; donde la organización varía de acuerdo con
los principios políticos empleados (compromisos políticos adquiridos por gobernantes), donde los gobernantes actúan como paternalistas ante esta responsabilidad adquirida para el cumplimiento de
una necesidad social. Es entonces, cuando esta diversidad crea una
tensión la cual debe ser resuelta a través de medios políticos y se hace
de una manera autocrática “lo haremos así”, sin consultar las bases.
Por estas decisiones, muchas veces mal tomadas, se generan errores
en imputaciones presupuestarias, no se cumplen los lapsos establecidos en ley en función de procedimientos administrativos y análisis
objetivo del gasto, acorde a las necesidades financieras de las dependencias que forman parte de la gestión de gobierno de la región.
Por otra parte, las Organizaciones como Instrumento de Dominación (La Cara Desagradable), siendo esta una ampliación de
la metáfora política. Tal como lo expresa Morgan (1990):
A través de la historia la organización ha sido asociada con los
procesos de dominación social, donde los individuos o grupos
han encontrado el medio de imponer su voluntad a los demás.
Otra perspectiva, sin embargo, las pirámides son una metáfora
de la explotación simbolizando cómo las vidas y el extenuante
241
Partida Pérez, Nohely del Valle
trabajo de miles de personas se emplearon para servir y glorificar
a unos pocos privilegiados (p.206).
En esta cita se visualiza la combinación existente de logros y de
explotación, siendo esta una característica de la Secretaria de Finanzas debido a la responsabilidad adquirida por el ejecutivo regional
y siendo esta parte del aparato productivo del estado en materia de
salud, alimentación, educación, seguridad, vivienda, telecomunicaciones y servicios básicos. Por tal motivo, se hace necesario el trabajo
del capital humano y así cubrir todas las necesidades y políticas de
un gobierno, llevando consigo horas extras de trabajo, siendo estas
acciones de tipo racionales para el incremento de la productividad
y que además pueden tener peligrosos efectos en la salud de los empleados, como estrés mental y social.
Lo anterior, trae consigo la generación de problemas en la organización como falta de retroalimentación de los procesos de
seguimiento político – administrativo o aplicación de controles
oportunos para la contratación de servicios y adquisición de activos; es fácil de ver como la dominación puede estar codificada en
las lógicas del cambio a través de las cuales la vida social se revela ante las acciones organizacionales donde estas promueven las
estructuras desiguales, los accidentes laborales, las enfermedades
profesionales, la explotación como responsabilidad social, líderes
radicales por tener cargos de alto nivel; todas pueden ser el resultado dictado por las fuerzas sistemáticas predominantes en el
mundo de las finanzas dentro de la administración pública. Cada
una de estas vertientes, llevan al desequilibrio para la mala praxis
económica - financiera y se hace notorio las modificaciones presupuestarias en el ejercicio económico en curso, aplicación de leyes
que rigen el ejercicio de la administración pública, errores en imputaciones presupuestarias, los procedimientos de contrataciones
públicas no se cumplen en los lapsos establecidos en ley, análisis
objetivo del gasto donde se determinen las necesidades financieras
de las dependencias centralizadas y descentralizadas.
3. EVALUACION CRÍTICA DE LA GERENCIA
La Administración Pública en Venezuela ha recorrido un ciclo
de vida interesante, con pasos hacia adelante y atrás, donde se ha
242
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
visto influido por diversas tendencias, en algunos casos divergentes
entre ellas. La declaración de Venezuela como un Estado Federal
en la Constitución de 1999 configura de entrada la Administración Pública venezolana, al menos en teoría, debido a las últimas
acciones del gobierno de turno que van en contra del modelo descentralizado que ellos mismos promovieron cuando iniciaron su
gestión de gobierno en 1998 (Morales, 2012).
No obstante, años antes de la promulgación de la Constitución
de la República Bolivariana de Venezuela, se promovió el cambio
de la administración pública a la gerencia pública, lo cual supone
una visión del Estado como oferente de servicios públicos y además los produce de forma eficiente, dándole mayor énfasis a las
finanzas públicas (Sánchez, 2007). Adicionalmente, supone la
participación ciudadana a través de las llamadas Organizaciones
no Gubernamentales, quienes funcionarían como mecanismos de
control ciudadano para garantizar la eficiencia de la gestión pública, toda vez que el logro de sus objetivos institucionales dependen
del uso y manejo de los recursos públicos, y por ende de todos los
venezolanos, como única fuente de financiamiento.
Sabiendo que estamos inmersos en la ciencia de la administración pública como el último fruto de un estudio de la ciencia política, es la parte más visible del gobierno; es el poder ejecutivo el
que actúa, como aspecto más evidente del gobierno. Lo señalado
pudiera considerarse como el inicio de la llamada administración
financiera, donde Ginester (1996), la define como “un sistema que
mediante la planificación, obtención, asignación, utilización, registro, información y control; persigue la eficiente gestión de los
recursos financieros del Estado Venezolano para la satisfacción de
las necesidades colectivas” (p.115). Por otra parte, Matus (1996)
expresa a la administración financiera pública como la parte fundamental de la Gerencia Gubernamental moderna, es un proceso
sustantivo a la gestión política y social del Estado Venezolano porque abarca una visión conjunta con la economía global y con cada
uno de los ámbitos de la actividad socioeconómica pública.
En virtud de ello, la administración pública financiera debería centrarse en el fortalecimiento de las funciones medulares del
gobierno en la gestión económica – financiera, como el conjunto
de procesos dirigidos a planificar, organizar y evaluar los recursos
243
Partida Pérez, Nohely del Valle
económico-financieros; con el propósito de lograr la consecución
de los objetivos del estado en la forma más eficaz y eficiente.En este
sentido, se puede entender como estrategia financiera las prácticas
que el estado adopta para alcanzar sus objetivos económicos. En
el contexto empresarial, es el ámbito de la alta dirección, aunado
a esto tiene como propósito fundamental conducir y orientar a la
organización pública, así aprovechar las circunstancias cambiantes
del desempeño financiero en función de los objetivos y metas físicas
trazadas en el plan operativo. Tal como lo expresa Luna (2001):
Se trata de un proceso fundamental mediante el cual se examina y
evalúan las actividades realizadas por un sector, entidad, programa, proyecto o actividad con el fin de verificar el cumplimiento de
la legalidad, determinar su grado de eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto, así como promover la correcta administración
de introducir correctiva o si lo amerita, aplicar sanciones (p.8).
Ante esta realidad, los gobiernos latinoamericanos se han enfrentado en las dos últimas décadas al aumento de las demandas de
sus ciudadanos, y a una disminución progresiva de las fuentes tradicionales de obtención de recursos. Esto ha originado un cambio
en los paradigmas de las funciones de la administración financiera
pública, mediante la adopción de nuevos procedimientos administrativos y la modernización del marco legal.
Una vez de haber indagado en el mundo de las finanzas públicas
a través de las distintas piezas de información e interpretación de la
problemática existente en la organización, me planteo las siguientes
interrogantes:¿de qué manera se pudiera optimizar la administración financiera de la Secretaria de Finanzas de la Gobernación del
estado Falcón?, ¿de qué forma se debe presentar la situación económico-financiera de la organización pública Secretaria de Finanzas
de la Gobernación del estado Falcón?, ¿cómo se deben generar los
mecanismos de control internos en la estructura de financiación de
gestión administrativa de la organización Secretaria de Finanzas de
la Gobernación del estado Falcón?, ¿cómo se debe llevar a cabo los
sistemas financieros en el área de economía y finanzas como gestión
administrativa, que amerite la organización pública Secretaria de
Finanzas de la Gobernación del estado Falcón?
De acuerdo a las interrogantes descritas y problemas planteados
con base a fuentes confiables, se proyectan los posibles escenarios
244
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
de acción a seguir como respuestas a las cuatro preguntas dinamizadoras permitiéndome ahondar sobre el deber ser de la organización; dando respuesta a la primera interrogante donde se deben
coordinar los sistemas que integran la administración financiera
del estado, de acuerdo a la ley, cumplir y hacer acatar la normativa
legal relacionada con la administración del patrimonio del estado,
según se establece en la Reforma Parcial del Reglamento Interno
de la Secretaria de Finanzas.
En segunda instancia, se da respuesta a la siguiente interrogante donde se hace necesario formular y coordinar la política financiera del estado con el fin de dar respuesta a las necesidades
planteadas para cada sector público, realizar el registro contable
y presupuestario de los movimientos de ingresos y egresos donde
se lleven sistemáticamente todas las transacciones que afecten la
situación económica financiera del estado. A continuación, se da
contestación a la tercera interrogante donde se debe velar por el
cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por el
ejecutivo del estado, en todas y cada una de las dependencias administrativas, organizar el sistema contable de tal forma de permitir
conocer permanentemente la gestión presupuestaria, de tesorería y
patrimonial del estado y sus entes centralizados y descentralizados,
según se establece en la Reforma Parcial del Reglamento Interno
de la Secretaria de Finanzas.
Seguidamente, se da respuesta a la cuarta y última interrogante donde procede emitir la información financiera necesaria
para la toma de decisiones por parte de los responsables de la
gestión financiera pública y los terceros interesados en la misma,
llevar la contabilidad del estado y la elaboración de los estados
financieros básicos de un sistema contable que muestren los activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos de la gobernación del
estado, definir y dirigir las políticas relativas a la contratación
de servicios requeridos hacia el funcionamiento de las distintas
dependencias del ejecutivo regional; como también administrar
los bienes del estado (incorporaciones y desincorporación), de
acuerdo a la normativa legal, según se establece en la Reforma
Parcial de la Ley del Régimen Político Administrativo del Estado Falcón.
245
Partida Pérez, Nohely del Valle
4. LA ORGANIZACIÓN COMO POLITICAS PÚBLICAS
La premisa básica con la que se ha construido este artículo, está
fundamentada en teorías y explicaciones de la vida organizacional.
El diseño de nuevas metáforas invita a ver y comprender la organización en un modo distinto aunque parcial. Esto se emplea como un
recurso para embellecer el discurso, pero su importancia va mucho
más allá. El empleo de esta técnica, implica un “modo de pensar”
y un “modo de ver” transmitiendo el cómo comprendemos nuestro mundo en general (Morgan, 1990, p.2). Seguidamente, exploro
un perfil de pensamiento sobre la organización como una forma
de desarrollar mi capacidad heurística a través de la comprensión
experimental proporcionada por la “economía y las finanzas públicas” como ciencia de origen; la cual tiene como objeto estudiar la
actividad financiera pública, es decir, cómo el estado obtiene, administra y gasta recursos con la finalidad de satisfacer las necesidades
públicas para poder cubrir la demanda de la ciudadanía, en otras
palabras estudia el problema financiero del estado Falcón.
Por lo que centro mi atención en dialogar sobre las Políticas
Públicas, las cuales se ocupan de estudiar y dilucidar las mejores estrategias hacia solventar problemas públicos. Para la definición de
este enfoque son cruciales tanto la noción de “política”, que alude
a la distinción entre lo público y lo privado (Valenti y Bazúa, 1993,
p.10), como la noción de “problema de política”. Al concentrarse
en el proceso de toma de decisiones, esta perspectiva ha recuperado
la importancia del contexto, en el sentido de prestar atención a la
forma de como los procesos decisionales vienen condicionados por
las características de la organización donde se toman las decisiones, estas a su vez están, al menos parcialmente, determinadas por
un contexto histórico - político específico.
Aunque también, cabe aquí precisar, la racionalidad de quienes
toman las decisiones y quienes diseñan políticas imprimen en gran
medida su visión para abordar los problemas; de allí surge la creación de una nueva metáfora denominada “Políticas Públicas”, partiendo de que las organizaciones del sistema de la administración
pública, viven en un mundo en creciente complejidad y tendencias
políticas de gobierno, enmarcadas en la demanda social.
Ahora bien, la promoción de la incorporación de la participa246
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
ción ciudadana se hace ver en las políticas públicas la cual parte,
en muchos casos, de un argumento basado en esta metáfora según
la cual el propósito sería “acercar” el Estado a los ciudadanos. El
artículo discute la utilidad de la nueva metáfora; conduciendo a un
análisis normativo o evaluativo, tendiente a la comprensión del vínculo establecido entre las instituciones públicas y los ciudadanos.
Una vez establecida la relación organismos públicos vs ciudadanía, se da entrada a los estudios contemporáneos de políticas públicas, señalando que las mismas son el instrumento principal de
la actuación gubernamental. Sin embargo, aunque suele señalarse
a las políticas públicas como orientación a la resolución de problemas, van más allá de ese fin inmediato, persiguen la detección y
la corrección de desigualdades producto de otras acciones gubernamentales. Además, las políticas públicas obran también como
acelerador o como freno, de la nave, operan como catalizadores o
dilatadores de los procesos políticos (Ginester, 1996).
Por consiguiente, de acuerdo a la estrecha relación existente entre las políticas públicas y la gestión de gobierno que llevan a cabo
las organizaciones de administración financiera, se hace necesario
caracterizar metafóricamente las políticas públicas para el desenvolvimiento como un sistema de gestión pública que represente la
sociedad. A continuación muestro la representación gráfica de la
la forma cómo visualizo la interpretación de las políticas públicas
bajo un contexto metafórico regulatorio:
Figura 1: Sistema Gestión Pública de la Secretaria de Finanzas.
Fuente: elaboración propia (2017)
247
Partida Pérez, Nohely del Valle
En la figura 1; se muestra cómo nace la política como el signo
gobierno, convirtiéndose así en “Políticas Públicas” en ella se encuentra inmersa toda una Gestión de Gobierno el cual abarca los
aspectos relacionados con la forma en como un estado es gobernado, a través de su política económica y marco regulatorio, así como
su adhesión al Estado de derecho; donde el protagonista principal
es la Sociedad – Comunidad - Territorio, siendo quien demanda la
adquisición de bienes y servicios; por otra parte lo constituye, le da
forma porque todo derecho constitucional es una obligación para
el Estado Regional en cada uno de los poderes que lo conforman
a través de sistemas y secretarías. En este punto de partida hace
vida la Secretaria de Finanzas como un pilar fundamental de la
Administración Pública quien actúa con personalidad jurídica para
un bien público, y tomada de la mano de la Gerencia Pública se
hace Autocrática vs Tecno-política y estando inmersa a la sociedad
como administración pública, se visualiza como Gestión de Gobierno.
La mayor fortaleza y accionar de las políticas públicas, se basa
en la potencialidad de resolver problemas concretos, de promover
integración social: es decir, permite a la gente viajar en el mismo
sentido, va hacia la búsqueda de la equidad, porque si bien es cierto
una propuesta de política puede beneficiar a unos y perjudicar a
otros, se debe tener en mente a la mayoría siendo quienes deciden
en una democracia, sin menospreciar claro está, a las minorías. La
evolución del término va vinculada a las necesidades específicas de
nuestro entorno social, cultural, político, económico, psicológico e
institucional.
La toma de decisiones sigue siendo exclusiva desde el gobierno,
poseen poder de crear, estructurar, modificar el ciclo de la política
pública. Una vez que es tomada la participación de diversos actores, siendo esta necesaria en la toma de decisiones para formar una
gobernanza en cualquier territorio, se debe crear consenso y legitimidad en los asuntos públicos con emprendimiento en cualquier
sociedad previamente consultada con las bases legales administrativas competentes.
Seguidamente se da cabida a los parámetros de lo que es factible para el gobierno se torna complejo, su papel es fundamental,
sin embargo el estado sigue siendo garante de los intereses de la so248
El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
ciedad, a pesar de los cambios internacionales y nacionales dando
indicio a pautas de comportamiento. Si consideramos que el Estado
debe trabajar en consolidar y desarrollar la organización de la sociedad en cuanto a vida pública, nación y país, garantizar la vida social
es el centro necesario para que la vida privada y pública sea corresponsable. Asegurar a la sociedad la estabilidad así como las instituciones civiles para que así puedan desenvolverse de mejor manera. A
través del Estado, la sociedad tiene el orden institucional, el cual se
integra por reglas, autoridades, medios de gobierno y de administración, consensos y actores sociales. Este será el momento donde
el rol del gerente creará valor a lo largo del proceso de las Políticas
Públicas, basado en distintas funciones gerenciales (ejecutivas).
Este proceso se caracteriza estructuralmente por el desarrollo de
la estrategia, implementación y evaluación de la misma; realizando
el desarrollo de capacidades como una forma de aprobación social
siendo esencial en el establecimiento de las relaciones de poder, y se
presentan cuando la gente reconoce a una persona con su derecho
a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando los dominados
consideran su deber de obedecer.Por lo tanto, puedo decir, desde
una perspectiva de la sociedad civil, que las políticas públicas son
relevantes, constituyen uno de los instrumentos socialmente disponibles para atender las necesidades de la población. La visión requerida aquí, es una de tipo instrumental haciendo hincapié que
son medios para la resolución y análisis de los problemas sociales.
Si tenemos en mente que la función de todo gobierno es buscar la
solución de los inconvenientes de la ciudadanía, traemos a colación
la importancia del tema central “El Mundo de las Finanzas en las
Organizaciones Públicas”, como calificativo de este artículo.
REFLEXIONES FINALES
Formar parte de la organización Secretaria de Finanzas de la
Gobernación del estado Falcón, me llevó a estudiar su fundación,
historia e interpretar y argumentar los problemas existentes en
ella; por lo que el estudio diagnóstico me acarreó a comparar la
realidad con las metáforas organizacionales de Morgan (1990), de
acuerdo a la problemática existente se destacó la comparación con
las metáforas “Organizaciones como Sistemas Políticos” y las “Or249
Partida Pérez, Nohely del Valle
ganizaciones como Instrumento de Dominación”, por ser estas dos
metáforas las de mayor similitud con los problemas presentes en la
organización descrito en párrafos anteriores.
Desde el punto de vista crítico, procedí a relacionar las distintas piezas de información e interpretación a través de la formulación de preguntas generadoras de la problemática existente que
orientan el camino para llegar a resolver las mismas; en un segundo lugar plantear los escenarios de acción “deber ser de la organización” donde prevalece la manera de cómo se deben administrar los
recursos de un estado, mecanismos de control, sistemas financieros
y normativa legal vigente en materia económica – financiera de la
Secretaria de Finanzas de la Gobernación del estado Falcón.
Es por ello, que la comprensión de los problemas organizacionales dio lugar a desarrollar la capacidad heurística para crear una
metáfora organizacional denominada “Políticas Públicas”, la cual
se caracteriza por considerar la participación ciudadana en distintos momentos de la administración, es una de las maneras de contar con Políticas Públicas socialmente relevantes, donde el estado
como garante de los intereses de la colectividad aplique las mismas
y establezca la vinculación con la sociedad.
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diciembre). Gaceta Oficial de la República, Nº 36.860. [Extraordinaria].
Gaceta Oficial N° 5.908 Extraordinario de fecha 19/02/2009, con la
Enmienda N° 1 de fecha 15/02/2009.
Gaceta Oficial Extraordinaria del Estado Falcón. Reforma Parcial de la
Ley de Administración Financiera del Estado Falcón.
De Fecha 12/01/2006.
Gaceta Oficial Extraordinaria del Estado Falcón. Reforma Parcial
del Reglamento Interno de la Secretaria de Finanzas de Fecha
12/04/2006.
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El mundo de las finanzas en las organizaciones públicas
Galvan, E. (1968). Administración pública. Caracas, Universidad Nacional Abierta.
Ginester, A. (1996). Lecturas sobre administración financiera del sector
público. Buenos Aires, CITAE-OEA.
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de Finanzas de la Gobernación del Estado Falcón. Ejercicio Fiscal
Octubre 2014- Noviembre 2015.
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(2009). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N°
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Ley Orgánica de la Administración Pública (2008). Gaceta Oficial de la
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Luna, A (2001). La relación planificación financiera. Buenos Aires. VI
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Matus, C. (1996). La gerencia estratégica financiera. Caracas. Editorial
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[Consulta: 01-08-2016]. Disponible en: http://economiaypoliticavenezuela.blogspot.com/2012/11/la-administracion-publica-en-venezuela.html
Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. Madrid. Alfaomega.
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en Canadá. La Habana. Una nueva connotación en el siglo XXI.
Valenti, G. y Bazúa, F. (1993). Hacia un enfoque amplio de política pública. Revista de Administración Pública, 25–81. México: Instituto
Nacional de Administración Pública.
251
METÁFORA DE LA GERENCIA
GERONTOLÓGICA DESDE EL
PROGRAMA DE GERONTOLOGÍA
DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE
MIRANDA”
Quintero Romero, Sandra Beatriz
Licda. en Gerontología (UNEFM). MSc
en Docencia para Educación Superior
(UNERMB). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Directora del
Programa de Gerontología de la UNEFM.
Email: [email protected]
RESUMEN
El propósito del artículo se orienta a interpretar los aspectos
académicos y sociales contextualizados, vinculados a la gerencia
gerontológica desde el Programa de Gerontología de la Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda (UNEFM) en
torno al envejecimiento poblacional venezolano para la formación
de profesionales de esta área de conocimiento. La metodología utilizada fue la revisión documental especializada la cual permitió
construir tanto una definición sustentada de la gerencia gerontológica, como la metáfora orientadora de este articulo denominada “Gerontología como ciencia para la vida”. La premisa de esta
metáfora se apoya en los principios encontrados en el proceso de
revisión de las metáforas Cultura, Cerebro, Cambio y Transformación de Morgan (1990), cuyos principios son la innovación, la
transformación y el cambio, así como el aprendizaje e investigación. El reconocimiento implícito de la gerencia gerontológica en
252
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
el Programa de Gerontología propone la preservación de las potencialidades de las personas en su envejecimiento y vejez, siendo por
tanto referencia para interpretarla como ciencia para la vida sobre
todo en Venezuela que envejece poblacionalmente.
Palabras clave: metáfora, gerencia, gerontología, adulto mayor,
innovación.
GERONTOLOGICAL MANAGEMENT METAFHOR FROM
THE GERONTOLOGY PROGRAM OF THE NATIONAL
EXPERIMENTAL UNIVERSITY “FRANCISCO DE MIRANDA”
ABSTRACT
The purpose of this article is guided to interpret the contextualized academic and social aspects related to gerontological
management from the Gerontology Program of the Nacional Experimental University “Francisco De Miranda”(UNEFM) around
the Venezuelan aging population for the training of professionals
in this area knowledge.The methodology used was specialized document review which allowed to build both a supported definition
of gerontological management as the guiding metaphor for this article called “Gerontology as a science for life”. The premise of this
metaphor is based on the principles found in the review process
the Morgan´s (1990) metaphors as Culture, Brain, Change and
Transformation with the innovation, transformation and change
principles, as well as learning and research. The implicit recognition of gerontological management in the Gerontology Program
proposes preserving the potential of people in their aging and old
age, thus being referenced to interpret as science for life especially
in Venezuela where the population is aging.
Keywords: metaphor, management, gerontology, elderly, innovation.
INTRODUCCIÓN
Para entender cómo funciona la gerencia gerontológica en el
Programa de Gerontología de la Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda” (UNEFM) desde una metáfora,
253
Quintero Romero, Sandra Beatriz
en este artículo se hace una revisión documental para interpretar
las realidades de la organización como referencia del contexto; por
eso, las reflexiones que se exponen forman parte del devenir histórico que ha transitado la Gerontología en Venezuela. El propósito
del artículo es interpretar los aspectos académicos y sociales contextualizados, vinculados a la gerencia gerontológica del Programa
de Gerontología de la UNEFM en respuesta al envejecimiento poblacional vivenciado en el país, que exige la formación de profesionales en una sociedad propiciadora de la participación de todos los
sectores.
De igual forma, se vincula el documento con las metáforas de
Morgan (1990, p.6) cuando señala a las organizaciones como “un
fenómeno complejo y paradójico que se puede comprender de maneras diferentes, su empleo implica un modo de pensar y de ver
que traspasa el cómo se comprende el mundo en general”, entonces, ahondar en éstas posibilita el cumplimiento del propósito; por
eso, en el recorrido documental y de contexto, encontré practicas
desvinculadas que no mostraban el funcionamiento de la gerencia gerontológica en Venezuela, y menos aún que emerjan desde su
propia realidad las posturas paradigmáticas, por ello pienso que,
“plantear reales formas de pensar, implica un salto a una nueva
manera de ver esta ciencia en cuya base, se sostiene la vida en sus
edades avanzadas con la visión multidimensional de la ciencia para
la vida” (Quintero, 2013, p.10).
1. CARACTERIZACIÓN DE LA GERONTOLOGÍA
Características del Programa de Gerontología
La Gerontología, definida por el biólogo ruso Elías Metschnikoff según lo plantea Reyes (1996), es la “ciencia que estudia el
envejecimiento en el aspecto biológico, psicológico y social como
ciencia pura, básica o académica” (p.1); dicho esto, como ciencia
multidisciplinar necesita profesionales integrales formados en estos componentes, considerando esta visión se crea el Programa de
Gerontología de la UNEFM el 04 de julio de 1984 en Sesión Nº
313.04.VII.84, Gaceta Oficial Nº 24 del 04.07.1984, en un primer momento para egresar Técnicos Superiores Universitarios
(TSU) en Gerontología para el abordaje biopsicosocial del adulto
254
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
mayor (envejecido) y la población general (envejeciente). Posteriormente, para el 2006 se aprueba la Licenciatura en Gerontología
por el Consejo Nacional de Universidades CNU Nº 01 Acta 440,
sesión ordinaria del 05.05.2006 Gaceta Oficial Nº 38.508 del
25.08.2006. Este programa a nivel de plan de estudio tiene una
Misión conformada por cinco ideales, Visión y Competencias que
a continuación resumiré:
La primera misión es formar TSU en Gerontología, capacitados en investigación, educación y gerencia media, ejecutar y hacer
seguimiento a programas para la población envejeciente a favor del
bienestar integral, con la participación de los jóvenes en las actividades de orden familiar y comunal. La segunda misión es formar
Licenciados en Gerontología como planificadores, investigadores
en el contexto biopsicosocial de un país y continente que envejece;
capacitados para gerenciar, planificar, ejecutar y evaluar planes y
proyectos de atención gerontológica, así como coactores de equipos sectoriales relacionados con el envejecimiento.
La tercera misión es producir conocimiento con investigaciones gerontológicas, que atiendan las necesidades de la población
a nivel regional y nacional; la cuarta es contribuir con la extensión universitaria, en la formación y capacitación gerontológica
del personal en instituciones, tanto gubernamentales como no
gubernamentales, con programas de envejecimiento acorde a las
necesidades biopsicosociales; y la quinta misión, implica coordinar
e integrar las políticas y programas relacionados con el envejecimiento, ofreciendo asesoría y asistencia en municipios tendentes
a ser saludables, vinculando los sectores de educación, seguridad
social, vivienda, trabajo, economía, recreación, deporte y otros,
privilegiando tanto el enfoque preventivo como de promoción de
la salud en la población adulta mayor.
En cuanto a la visión, este Programa de Gerontología quiere
convertirse en:
un centro transdisciplinario de docencia, investigación y extensión en el campo de la ciencia gerontológica, formador de profesionales de excelencia a todos los niveles, capaces de contribuir
significativamente al mejoramiento de la calidad de vida de la
población anciana bajo el principio de equidad. (Programa de
integración del TSU a Lcdo en Gerontología, 2006, p.19)
255
Quintero Romero, Sandra Beatriz
Mientras que, se tiene como competencias del gerontólogo, el
ser: investigador, coordinador de servicios en esta área, educador
gerontológico y gerente social planificador; para este último, podrá
planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar la gestión gerencial gerontológica para la coordinación de acciones de salud, educación, recreación, autogestión comunitaria. Resulta importante
resaltar que el país envejece poblacionalmente, por eso, las misiones, visión y competencias están en proceso de revisión e investigación a nivel social, sanitario, educativo y gerencial para responder a
las demandas de la población y al desarrollo del país.
Un poco de Historia
El Programa de Gerontología, como se mencionó, fue aprobado el 4 de julio de 1984. Pero, ¿qué hechos motivaron su creación?,
bien, a través de entrevistas informales con profesores del Programa, se conoció que, el Dr. Roberto Grand Leidenz y el Dr. Pedro
de Armas, para ese entonces, Decano del Área de Ciencias de la
Salud y Director del Programa de Medicina respectivamente, conversaban sobre el carácter experimental de la universidad y la necesidad de profesionales para atender a la población adulta mayor.
Por eso, en 1983, dan la responsabilidad de estructurar el currículo
al Dr. Luís Guillermo Suárez (profesor titular jubilado de la Escuela de Odontología de la Universidad del Zulia) y establece el equipo conformado por una Dra. en Educación, un médico Internista
y un Sociólogo
Una vez aprobada el TSU en Gerontología, el 27 de mayo de
1985 el Dr. Suárez, dicta la clase inaugural y comienza el caminar
de uno de los programas educativos con mayor desarrollo y perspectivas del siglo XXI. Ya para 1992 se crea la Unidad de Investigaciones Gerontológicas (UNIGER), designando como directora
a Lcda Lila Reyes, con doctorado en investigación, integrándose la
Lcda. Betsaida Naveda, Dra. Judith Manzanares y el Mgc. Psicólogo José Roa. En la actualidad los estudios en Gerontología son trimestrales con modalidad presencial donde los estudiantes cursan
el TSU hasta el 8vo trimestre pudiendo continuar la licenciatura
hasta el 12do trimestre, y la modalidad de Aprendizaje Dialógico
Interactivo (ADI) donde los TSU pueden continuar sus estudios
como licenciados.
256
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
A este nivel hay que destacar que la UNEFM, posee una estructura organizacional jerárquica conformada por: rector, secretario, vicerrectores, decanos, directores y jefes de departamentos
por áreas académicas. Es preciso señalar que, en la actualidad por
primera vez en 32 años se encuentra en la dirección este Programa
Académico un gerontólogo, lo que ha propiciado una nueva visión
del programa académico en términos de formación.
Situaciones problemáticas del Programa de Gerontología
A fin de ilustrar las situaciones problemáticas, se presenta el
cuadro 1 de la Matriz FODA del Programa de Gerontología sobre
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el mismo se
ha construido gracias a la conformación de un equipo de trabajo
en el marco del proceso de revisión curricular de la UNEFM, institución donde formo parte como Directora de este Programa. En
la FODA, las fortalezas figuran como esfuerzos coordinados por el
personal que labora en el Programa, sin embargo, no son del todo
garantizadas debido a las debilidades que se presentan, por ejemplo, la actualización del pensum de estudios podría influir en el
aumento de la matrícula de estudiantes.
En materia de investigación, aun cuando existe UNIGER no
se cuenta con equipo tecnológico (computador) para consulta digitalizada, pese a ello, se desarrollan búsquedas de libros y documentos en físico en la biblioteca, la cual no posee material actualizado.
Por otro lado, los pasantes realizan sus prácticas en diversas instituciones del país, siendo limitadas las supervisiones por falta de
transporte para el seguimiento a las prácticas, de modo que se hace
vía teléfono o electrónica siendo una desventaja para la supervisión
en situ de los pasantes. Existen varias oportunidades como convenios y disponibilidad de diversas instituciones y grupos organizados con buenas relaciones que fortalecen el trabajo gerontológico
de este profesional. Esto favorecerá la carrera y posibilitará la asignación de recursos para la formación a otro nivel como maestrías y
doctorados, sabiendo que el envejecimiento poblacional no se detiene.
257
Quintero Romero, Sandra Beatriz
Cuadro 1: Matriz FODA del Programa de Gerontología sobre las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Fortalezas:
Debilidades:
· Cuenta con la Unidad de Investiga- · Carencia de recursos instruccionaciones Gerontológicas (UNIGER)
les para la administración de las unida· Cuenta con la biblioteca de Geron- des curriculares.
tología “Luis Guillermo Suarez”.
· La UNIGER no cuenta con equipo
· Cuenta con sede propia ubicada en tecnológico para consulta digitalizada.
el Complejo Académico Borregales. · Infraestructura deficiente en torno
· Posee un personal docente multi- a la cantidad de aulas insuficientes para
disciplinario.
la demanda estudiantil.
· Posee un Gerontólogo en la Direc- · Desactualizado material biblioción del Programa.
en la biblioteca de gerontología
· El personal docente y estudiantes gráfico
desarrollan actividades de promoción “Luis Guillermo Suárez”.
de la carrera, así como actividades con · Necesidad de actualización de penlas comunidades y grupos organizados. sum de estudios acorde al aprendizaje
· Los pasantes se hayan distribuidos por competencias así como las exigenen varios organismos públicos y priva- cias del entorno en el ámbito asistencial
y gerencial.
dos.
· Actualmente se desarrolla el proce- · La matrícula ha bajado en los últiso de revisión curricular y de investiga- mos trimestres.
· No se cuenta con transporte para
ción.
· Se han formado comisiones de re- supervisión y asuntos académicos.
impulso del Programa.
Oportunidades:
Amenazas:
· Convenio (Instituto Nacional de · Paros y conflictos gremiales con eslos Servicios Sociales) INASS-UNE- tudiantes y trabajadores de la UNEFM
FM en la profesionalización de emplea- que interfieren con el correcto desendos de esa institución.
volvimiento de las actividades acadé· Presencia del envejecimiento demo- micas.
gráfico que demanda la formación de · Baja asignación de recursos finanprofesionales en materia gerontológica. cieros y materiales al programa.
· Disponibilidad de instituciones · Ausencia de programas de formaeducativas en los distintos niveles y ción en Venezuela (especialización,
modalidades, clubes, círculos y centros maestría, doctorado) para los docentes
de adultos mayores para el desarrollo de y egresados en gerontología.
proyectos gerontológicos.
· Necesidad de revisar la descripción
· Existe una constante interacción del perfil del gerontólogo en el libro de
con clubes de adultos mayores y grupos opciones del a Oficina de Planificación
de la comunidad.
del sector Universitario OPSU en fun· Existen buenas relaciones interins- ción del impulso de ingreso de estutitucionales con la División de Aten- diantes a la carrera.
ción al Adulto Mayor de Secretaria de · Desconocimiento del funcionaSalud, Protección Social de la Gober- miento académico del programa de
nación de Falcón y otros.
municipalización en gerontología de
Dabajuro.
Fuente: Elaboración propia (2017)
258
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
2. LA GERONTOLOGÍA VISTA DESDE LAS IMÁGENES DE
MORGAN
Metáforas de Morgan, un espacio de vinculación
mediante la reflexión crítica
Cuando se habla de metáfora se hace referencia también a las
analogías, de allí que Restrepo y Montoya (2003) refieran que “es
de lo semejante por lo semejante, que produce similitudes, y se puede
dar en diferentes sentidos: la analogía puede estar en las proporciones
y en relaciones iguales” (p.64), también señalan que realizar comparaciones conlleva sus riesgos, pero vale la pena correrlos en virtud
de las ventajas que puede traer en un sentido práctico y teórico, la
producción de un nuevo conocimiento; por eso, a partir de estas
se pueden establecer isomorfismos y homeomorfismos, de manera
sistemática y coherente.
Del mismo modo, Morgan (1990) plantea en su texto “Imágenes de la organización”, diversas maneras de entender el modo o facetas suficientemente complejas de una organización, otorgándole
a la diversidad de situaciones posiciones analógicas que colindan
con la realidad en la organización. Entendiendo que una metáfora
según Restrepo y Montoya (2003), se emplea siempre que se intenta comprender un elemento de experiencia en términos de otro, de
modo que uno de los aspectos más interesantes es que produce una
clase de discernimiento unilateral, buscaré comprender e interpretar la organización y la gestión de la misma; por esta razón, a continuación, se presenta una vinculación de las situaciones planteadas
en la FODA.
La gerencia gerontológica en el programa de Gerontología de
la UNEFM, tiene una relación estrecha con la metáfora de Morgan (1990) de la organización como máquina; sobre ello es preciso
acotar que este Programa forma parte de una estructura vertical,
que en orden descendente está el rector, decano de ciencias de la
salud y director que deben cumplir con lineamientos planteados
en un reglamento universitario, que muchas veces se orienta a procesos rígidos emitido de instancias académicas y administrativas
superiores.
De lo planteado, Morgan (1990) refiere que la metáfora relaciona la organización con el modelo de dirección científica desa259
Quintero Romero, Sandra Beatriz
rrollado por Taylor, donde las personas son parte de un engranaje
ingenieril, teniendo en cuenta modelos positivistas; de hecho, los
teóricos clásicos intentaron un diseño similar en su fórmula de la
organización, con mallas tipo departamentos funcionales. La ilustración como estilo de pensamiento en esta metáfora, se haya en las
organizaciones burocráticas, “delegar toda la responsabilidad de la
organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo.
El directivo deberá pensar en todo lo relativo a la planificación y
análisis del trabajo, dejando las tareas de la realización al trabajador” (p.20).
Otra metáfora de Morgan (1990) de singular relación con la
gerencia gerontológica es la organización como cerebro. Pribam
(1971 y 1975) estudió el cerebro y observó que aparentemente
todas sus partes contienen la totalidad de la información, permitiendo rescatarla en caso de ser necesario, esto se logra mediante
un efecto hologramático al tomar lo pequeño y generar lo grande.
En esta metáfora se visualiza el Programa como entidad consciente en la capacidad de absorber información generada por docentes y estudiantes en la praxis social y académica que se gesta en
las comunidades. Por ejemplo, en la FODA se señala la necesidad
de preparación por competencias a nivel del pensum, así como la
formación en maestrías y doctorados para los docentes; desde allí
surge un escenario de retroalimentación para autorregular el sistema y prever nuevas maneras de abordar las necesidades, no solo
intervenirla de modo gerontológico, sino de propiciar los cambios
a partir de la información generada.
Por ser una organización, se han buscado formas de funcionamiento que se aproximen al principio de autoorganización,
para estructurarse de una forma creativa y flexible. Lo principal
es la atención al proceso de información, aprendizaje e inteligencia
como insumo para entender y evaluar la dirección de las decisiones; en principio, desde esta metáfora y su vinculación con el Programa de Gerontología se gesta un proceso de información tipo
holograma con principios de auto-organización, innovación y flexibilidad de los procesos de planificación académica.
En otro punto, la vinculación de la metáfora en relación a la organización como cultura de Morgan (1990) con la gerencia gerontológica desde el Programa de Gerontología, se haya en el insumo
260
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
de elementos esenciales para la comprensión de los valores, modos
de relacionarse, tradiciones, creencias y lenguaje, que aun cuando es un programa académico en la estructura organizativa de la
UNEFM, posee sus propios modos de relacionarse y comunicarse;
por ejemplo, en el lenguaje en particular se refirieren al adulto mayor como la persona mayor de 60 años.
Restrepo y Montoya (2003, p.70) señalan que, en esta metáfora de la cultura, las relaciones pueden ser entendidas desde “sistemas de significados y en esquemas compartidos, permitiendo
reinterpretar la naturaleza y el significado de las relaciones organización-entorno”; dicho esto, existen intereses de función sobre
todo porque en la dirección del programa se encuentra por primera
vez en 32 años de fundada un gerontólogo, cuya gestión se orienta a la promoción de la carrera y revisión del pensum, motivando
actitudes positivas, valores, preferencias y creencias, así como intereses mutuos; dicho esto, la vinculación con esta metáfora propone
su relación en términos sociales, personales y de interés académico.
La organización como cambio y transformación de Morgan
(1990), es una metáfora interesante para vincularla con el Programa de Gerontología, porque ofrece un mayor grado de abstracción
sobre todo en el momento actual de revisión curricular del pensum
de estudios y líneas de investigación. La insistencia de la metáfora
se haya en la implicación del Programa en torno a las exigencias
sociales, educativas, asistenciales, gerenciales como parte de las
competencias del profesional que se forma; en esos espacios, aquí
ocurre una simbiosis proporcional al producto que se obtiene de
ellos llamado “conocimiento”.
En cuanto a esta metáfora Morgan señala que, aun cuando
existen cuatro lógicas de cambio expresadas en la autopoiesis (Maturana y Varela), del caos y complejidad (Prigogine y otros), casualidad mutua (Wiener, Maruyama y Ashby) y del cambio dialéctico
(Bohm) y Tao (Hegel y Schopenhauer), la capacidad de autoproducción del conocimiento y mecanismos de retroalimentación cíclicos tributan a la generación de un opuesto para el entendimiento
de la propia metáfora; con ello, se presentan diversas perspectivas
para comprender estos cambios y transformaciones en la organización como señala Morgan (1990), la idea es entender las fuerzas
que conforman la naturaleza de la organización a nivel social, diría
261
Quintero Romero, Sandra Beatriz
también académico.
A modo de reflexión, desde las metáforas de Morgan (1990),
la gerencia gerontológica que emerge tiene relación con la gerencia social de Kliksberg (1996), en cuanto a la necesidad de incluir
la participación comunitaria, la investigación acción, el trabajo
en equipo, la gestión participativa, la autogestión, los paradigmas
emergentes y el empowerment, en las acciones gerenciales; lo cual
pudiera reflejarse en el aumento de reflexiones que optimicen “el
rendimiento de los esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento…, de los desafíos del desarrollo social equitativo” (Kliksberg, 1996, p.4). En el ámbito gerontológico, los esfuerzos de todos
los actores se han de dirigir hacia el envejecimiento poblacional de
Venezuela sumado al interés del programa de la UNEFM por la
transformación del entorno, especialmente en los aportes contextualizados de este documento que puedan servir de referencia para
la construcción de una sociedad más integrada e integradora en
torno al grupo poblacional de adultos mayores que va en ascenso.
3. VISIÓN PROSPECTIVA DE LA GERONTOLOGIA PARA
VENEZUELA
Contexto actual demográfico
En la actualidad, desde el programa de Gerontología se habla
del envejecimiento poblacional de Venezuela, situación que lleva a
planear nuevas maneras de entender cómo funcionan los sistemas
de salud, educación, social entre otros. Por un lado, Villa (2008)
refiere que “el índice de envejecimiento alcanza el 32,4%, es decir,
hay 32 personas mayores de 60 años por cada 100 menores de 15
años” (p.25), indicando un poco más del 10% de la población total. Por otro lado, Freitez (2003 citado por Villa 2008, p.25) señala
que “Venezuela está en transición demográfica”, de hecho, en el
estado Falcón, refiere Quintero (2015, p.8) que existen cinco (5)
Municipios envejecidos que son: Tocópero con 11,51% en el 2001,
Sucre 10.9% para el 2001, Bolívar 10,22% en 2001, Píritu 11,9%
en 2011, yUrumaco10,8% en 2011.
Sobre lo descrito, ¿Qué lectura gerencial gerontológica posee el
envejecimiento demográfico en Venezuela?, la respuesta es que en
el marco de este envejecimiento deben surgir nuevas maneras de
262
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
gerenciar, y una ellas es la visión gerontológica de esta gerencia, por
cuanto integrarla implica, atender las necesidades del adulto mayor
en todas las dimensiones de la vida, así este artículo, sirve como
referente y lectura obligatoria para el Estado y los organismos gubernamentales y no gubernamentales se interesen por desarrollar
políticas, programas y proyectos a favor de la población envejeciente y envejecida, en conjunto con instituciones relacionadas con la
formación de profesionales que atienden a este grupo poblacional,
de hecho,la Ley de Servicios Sociales (2005) así lo insta al señalar en su artículo 70 la necesidad de “…proponer, ejecutar, crear,
ejercer, promocionar y fomentar acciones para asegurar los derechos de
dicho grupo de personas”.
Contexto visionario de la Gerontología
Desde el programa de Gerontología, se han hecho esfuerzos
para el reconocimiento del gerontólogo como parte del equipo de
salud, en este sentido, Baltodano, Aguedas y Picón (2001) refieren
que con “el trabajo en equipo y el proceso de equipo se redimensiona el papel de la gerencia” (p.79). Por eso, el Instituto Nacional
de los Servicios Sociales (INASS) como organismo rector ha visto
al gerontólogo con especial interés para el desarrollo de políticas
públicas de atención al adulto mayor; sin embargo, aún existe resistencia por parte de otras instituciones públicas y privadas en este
tema, aquí cabe mencionar a Morgan (1990) quien señala en la
metáfora de la cultura que las organizaciones son realidades construidas socialmente como resultado tanto de lo que esté en las mentes de sus miembros como en las estructuras concretas, las reglas y
las relaciones. En razón de lo planteado, ¿cuáles aspectos se hacen
necesarios actualmente revisar?, diría la inclusión del gerontólogo
en el sistema educativo, promoviendo desde tempranas edades una
concepción de envejecimiento activo cuestión que se relaciona con
la metáfora del cerebro.
Por otro lado, también se hace necesario que instituciones del
Estado en el ámbito de la salud, tal como el Instituto Venezolano
de los Servicios Sociales (IVSS) y los hospitales, diseñen programas
que respondan a las demandas sociales en materia gerontológica en
todos los municipios y comunidades envejecidas de los estados del
país; con ello, se amplía la cobertura de atención a la población a
263
Quintero Romero, Sandra Beatriz
nivel comunitario, acción característica de la metáfora de cambio y
transformación de Morgan (1990). Desde esta óptica, en la visión
de la dirección científica de la metáfora mecanicista, queda claro el
cumplimiento de lineamientos de la legislación venezolana para el
abordaje integral de la población como señala Chiavenato (2006)
al decir que la responsabilidad social es el “grado de obligaciones
que una organización asume por medio de acciones que proyectan
y mejoren el bienestar de la sociedad a medida en que busca alcanzar sus propios intereses” (pp.527-528).
En el campo prospectivo, la presencia del Gerontólogo en la gerencia gerontológica se hace fundamental y se puede comparar con
lo presentado por Morgan (1990) en su metáfora de cambio y transformación. Este profesional debe hacer uso de estrategias novedosas para abordar el envejecimiento poblacional que se encuentra
en constante aumento, vinculando su actuación con los objetivos
nacionales planteados en el Plan de la Patria 2013-2019; para la
creación del marco teórico-conceptual en materia de gerencia gerontológica a la luz del tema de envejecimiento, en los planes nacionales de desarrollo de país donde se presentan diversas situaciones a
considerar como demandas del entorno para este profesional.
En relación a la demanda social desde la prospectiva del envejecimiento poblacional venezolano esperado para el 2025, está visto
cerca de un 18% situación considerada en la referencia demográfica; incluso, los efectos del envejecimiento de la población sobre
el desarrollo socioeconómico de la sociedad, combinados con los
cambios sociales y económicos, crean la necesidad de adoptar medidas urgentes para garantizar la integración y habilitación de las
personas de edad para que estas envejezcan con dignidad, seguridad y autonomía, tal cual como lo establece el Artículo 80 de la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV)
(1999) cuando se hace referencia a la necesidad de estimular la participación del adulto mayor en concordancia con las necesidades
de estos y de hecho hasta el trabajo remunerado si así lo desean.
En este contexto, la creciente necesidad de asistencia y tratamiento de la población que envejece y envejecida exige políticas
diseñadas por profesionales en materia gerontológica de forma
mancomunada con profesiones afines. La falta de ese tipo de políticas, puede ocasionar aumentos de los costos de salud en el pre264
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
sente y futuro; la idea es fortalecer la salud durante toda la vida,
la tecnología de asistencia, los cuidados para la rehabilitación, la
promoción de modos de vida saludable en entornos propicios, con
ello se reducen los niveles de discapacidad que puedan estar asociados a la vejez para así mantener una población activa y saludable;
también el diseño de programas de preparación al retiro dirigido a
funcionarios de instituciones públicas y privadas a fin de promover
su calidad de vida luego de jubilarse.
Con respecto a la demanda laboral en prospectiva, y como parte del derecho a la salud de las personas adultas mayores (Art 82
CRBV), resulta necesario que los servicios de salud incluyan la capacitación continua del personal, así como los recursos para atender
las necesidades especiales de esta población, aspecto evidentemente necesario a desarrollar por el Gerontólogo como especialista en
materia gerencial. Esto significa que, atender las necesidades de los
adultos mayores en el ámbito de salud implica, la introducción de
los aspectos gerontológicos en los planes de estudio universitarios y
sistemas de atención de la salud pertinentes, según corresponda.
En este planteamiento, la creación de programas de educación
continua para los profesionales de la salud, favorece la atención de
quienes tienen contacto directo con adultos mayores: los cuidadores formales e informales, con miras a un enfoque integrado de la
salud, de bienestar y atención de los adultos mayores, así como lo
recomienda el Plan de acción internacional de Madrid sobre el envejecimiento 2002 referenciado por la Organización Mundial de
la Salud (OMS, 2005) cuando propone que todos los sistemas del
gobierno deben cooperar con la personas mayores y la comunidad
en las necesidades de este grupo etario en materia de salud, educación e inclusión primordialmente.
Sumado a lo anterior, la atención gerontológica especializada
fomenta la coordinación de actividades con los servicios de atención
de salud y asistencia social. Al respecto, también la OMS (2005)
señala que existe en el mundo una necesidad imperiosa de ampliar
las oportunidades educacionales en geriatría y gerontología para
los profesionales de salud para atender a los adultos mayores. Para
ello se necesitan propuestas de estudios de especialización, maestrías y doctorados en el área gerontológica de allí la vinculación con
la metáfora del cerebro de Morgan cuando señala que aprender a
265
Quintero Romero, Sandra Beatriz
aprender está relacionado con la necesidad de intervenir y crear estructuras o procesos que ayudan a la implementación de los principios planteados para hacer la holografía de la organización.
4. GERONTOLOGÍA COMO CIENCIA PARA LA VIDA
La gerencia gerontológica actual se orienta en principios de una
nueva organización, por ello, en el Programa de Gerontología se
reconoce la innovación, la transformación y el cambio, así como, el
aprendizaje e investigación. Con estos principios se perfila la definición de esta gerencia para presentarla como eslabón de la Gerontología como ciencia para la vida. Dicho esto, me pregunté ¿cómo
puedo plantear una metáfora para comprender la gerencia gerontológica desde el Programa de Gerontología de la UNEFM?, y entendí que sería a partir de la construcción sistemática de procesos
gerenciales de orden social que colinden con la innovación sociotecnológica y la gestión transformacional humanista del cambio
estratégico, cónsonos con las exigencias del entorno y fundamentados en el aprendizaje continuo y la investigación, en esta tónica,
se argumenta esta metáfora en base a principios orientadores como
son la concepción humanista transformacional, la concepción socio-tecnológica, concepción de aprendizaje e innovación de la gerencia gerontológica:
Concepción humanista transformacional de la gerencia
gerontológica
La gerencia gerontológica se vivencia en experiencias que configuran su praxis desde una concepción humanista e innovadora;
desde esta perspectiva se comparte y se reconoce en Cugno, Petit,
Díaz, y Romero (2008) que “la gerencia debe ahora tornarse innovadora, con énfasis en el capital humano para la producción y
adaptación” (p.5). Humanizar la atención de la población envejeciente y envejecida en materia gerontológica implica trabajar con
personas, para personas y por personas, es una razón ideológica
que subyace en la dinámica del día a día y, por ende, es una interpretación de necesidades que puedan presentarse en cualquiera de
las etapas de la vida. No existe entonces mejor manera de entender
este principio de gerencia sino es a partir de la interpretación hu266
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
manista transformacional del ser humano en su concepción biológica, psicológica y social que refiere Reyes (1996).
La transformación organizacional favorece el proceso de gestión de las organizaciones y profesionales gerentes, sobre todo porque deben estar ganados a una nueva visión de trabajo donde el
talento humano, en términos concretos, genere más y mejores formas de entender el entorno actual de envejecimiento poblacional y
las exigencias sociales mediante la capacidad de competir, crecer,
desarrollarse y evolucionar, de allí que las organizaciones no estarían dependiendo del capital.
Concepción socio-tecnológica de la gerencia
gerontológica:
Dado que la postura de gerencia gerontológica se orienta de un
modo más explícito al contexto social, Drucker (1999, p.50) hace
un aporte importante al decir que “el universo social no tiene leyes
naturales como si existen en las ciencias físicas. Por consiguiente,
está sujeto a cambios”, con estas apreciaciones hay un marco de
referencia para ahondar en los principios orientadores de la organización en este caso el Programa de Gerontología en el marco de
la gerencia gerontológica que es menester de este artículo. Cabe
señalar que, los avances socio-tecnológicos actuales implican para
la Gerontología, el empoderamiento de los recursos con fines de
promoción de calidad de vida de las personas envejecientes y envejecidas; de allí que, la imagen prefijada de la persona adulta mayor
pasiva es desplazada por una activa con participación protagónica
en su entorno sin desmejorar las capacidades, habilidades y destrezas que posee. En este sentido, como la innovación en las organizaciones se ha convertido en una cuestión dinámica, donde cada día
surgen nuevas ideas para realizar procesos gerenciales, la gerencia
gerontológica tiene su justificación en este contexto.
Concepción del aprendizaje e investigación de la
gerencia gerontológica
Entre los teóricos que pueden reorientar la gerencia gerontológica está la concepción de Chiavenato (2006), quien encuentra
nuevos enfoques que resultan oportunos referir; uno de ellos es el
Benchmarking, caracterizado por el proceso continuo y sistemáti267
Quintero Romero, Sandra Beatriz
co de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de
trabajo de empresas u organizaciones conocidas como representantes de las mejores prácticas, cuyo propósito es el perfeccionamiento
organizacional.
Desde este planteamiento y apoyada en la postura social de la
gerencia en la gerontología, resulta importante referenciar a Pérez,
Martínez y Rodríguez (2003, p.9) cuando señalan que “el desarrollo social puede ser visto como resultado o como proceso”; de
esta apreciación, considero que visto como proceso, el gerente en
este ámbito, juega un papel como ente activo y transformador de
la dinámica social de la organización, pero no encasillado sino saliendo del lindero prefijado; considero además, que con la metáfora planteada, se va abordando la integralidad del proceso de la
gerencia como tal, y los resultados, se evidencian en los ámbitos
físicos, psicológicos y culturales trascendentales del ser humano
que envejece y envejecido, estableciendo una ruptura de la postura
tradicional, entonces, el gerente gerontológico como investigador
actúa de forma ética y proactiva en el proceso de reconocimiento
de las necesidades de la población, logrando romper con los paradigmas de inutilidad e inactividad que muchas veces rondan a la
sociedad, creando espacios para la transformación de su dinámica
biopsicosocial.
Con esta metáfora, se diseñaría un nuevo estilo de gerencia más
dinámico y humano, entendiendo a la persona como centro en la
preservación de la vida y los derechos contemplados en la Constitución; de allí, la línea argumentativa de esta metáfora, como
ciencia para la vida, donde intervienen factores de índole diversos
en interacción con la gestión de los lineamientos contemplados en
leyes venezolanas. Por todo ello, existe una relación directamente
proporcional de la Gerontología como ciencia para la vida, presidida por la imagen de productividad y se perfila la interpretación de
la Gerencia Gerontológica en el Programa de Gerontología de la
UNEFM, en términos del aprendizaje e investigación. Todos los
principios planteados en este documento, se visualizan en la figura
1 sobre el proceso cíclico de la Metáfora de la Gerontología como
Ciencia para la Vida. En la figura se observa la relación directamente proporcional de las razones académicas que valoran la intervención y orientación gerontológica, como resultado de la gerencia
268
Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
de la Universidad Nacional Experimental “Francisco De Miranda”
gerontológica por parte del gerontólogo en uso de la competencia
profesional de gerente social planificador.
Figura 1: Proceso cíclico de la Metáfora Gerontología como Ciencia para la Vida.
Fuente: elaboración propia (2017)
REFLEXIONES FINALES
La postura adoptada en este artículo se formula desde la interpretación de la metáforas de Morgan (1990) en la gerencia gerontológica del Programa de Gerontología de la UNEFM; estas
interpretaciones permitieron expresar una idea referencial-conceptual de esta gerencia en función de la construcción sistemática de procesos gerenciales de orden social que colinden con
la innovación socio-tecnológica y la gestión transformacional
humanista del cambio estratégico, cónsonos con las exigencias
del entorno, fundamentados en el aprendizaje continuo y la investigación.
Estas interpretaciones permitieron presentar una nueva
metáfora contextualizada que perfila la gerencia gerontológica
denominada Gerontología como ciencia para la vida. Aquí es
preciso acotar que, se consideraron las metáforas de Morgan especialmente del Cerebro, Cultura, Transformación y Cambio,
las cuales favorecieron la construcción epistémica de la nueva
metáfora. Una vez presentada esta metáfora, se recomienda su
lectura y análisis a fin de seguir haciendo aportes significativos
269
Quintero Romero, Sandra Beatriz
para fundamentarlo constantemente; sobre todo, inmersa en un
sistema cambiante e intrínseco en el ser humano y extrínseco en
el entorno social.
El aprendizaje que se suscita de esta nueva metáfora gerencial
es marco referencial para entender la Gerontología en el programa
académico de la UNEFM en torno a la gerencia gerontológica de
los nuevos tiempos, en la visión humanizada de la persona envejeciente y envejecida no solo como seres de cambios sino de transformaciones, donde desde sus propias capacidades, habilidades y
destrezas puede propiciar esa transformación interna y externa en
pro del desarrollo de su propio entorno.
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Metáfora de la gerencia gerontológica desde el programa de gerontología
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Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Falcón
Venezuela.
272
VISIÓN METAFÓRICA DE LOS
PROYECTOS SOCIO INTEGRADORES
EN LAS UNIVERSIDADES
POLITÉCNICAS TERRITORIALES
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
TSU. en Relaciones Industriales
(IUTIRLA). Esp. en Gerencia Empresarial
(USM). Licda. en Administración (USM).
MSc. en Gerencia de Recursos Humanos
(UNEFA). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Docente de la
UPTFAG.
Email: [email protected]
RESUMEN
El presente artículo, se enfoca en el diagnóstico, evaluación e
interpretación crítica de la gestión de los Proyectos Socio Integradores (PSI) que se realizan en el Programa Nacional de Formación
en Administración (PNFA) adscrito a la Universidad Politécnica
Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG); siendo los mismos, trabajos de investigación que realizan los estudiantes con el
fin de transformar o solucionar los problemas presentados en las
comunidades u organizaciones objetos de estudio. El propósito de
este estudio, fue visualizar las problemáticas detectadas en la organización desde el enfoque de cómo se están llevando, y contrastar la ontología con las metáforas propuestas por Gareth Morgan
(1990) en las imágenes organizacionales. La metodología utilizada
fue documental, donde se hace un análisis de la información, en
base a consultas en bibliografías impresas y digitales. Se creó una
metáfora con la intencionalidad de plantear que no ha de existir
una guía o esquema único de cómo elaborar los PSI, así como de
abordarlos desde un sólo método de investigación, para fortalecer
el proceso investigativo.
273
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
Palabras clave: transformación, proyectos socio integradores,
universidades politécnicas territoriales, metáforas, método.
METAFORICAL VIEW OF INTEGRATORY PARTNER
PROJECTS IN TERRITORIAL POLYTECHNIC UNIVERSITIES
ABSTRACT
This article focuses on the diagnosis, evaluation and critical interpretation of the management of the Socio Integrator Projects
(SIP) carried out in the National Program of Management Training (NPMT) attached to the Regional Polytechnic University of
Falcón Alonso Gamero (RPUFA); being the same, research works
carried out by students in order to transform or solve the problems
presented in the communities or organizations object of study. The
purpose of this study was to visualize the problems detected in the
organization from the perspective of how they are being carried out
and to contrast the ontology with the metaphors proposed by Gareth Morgan (1990) in organizational images. The methodology
used is documentary, where an analysis of the information is done,
based on queries in printed and digital bibliographies. A metaphor
was created with the intention of proposing that there should be
no single guide or scheme of how to elaborate the ISPs, as well as to
approach them from a single research method, to strengthen the
investigative process.
Keywords: transformation, socio-integrative projects, territorial polytechnical universities, metaphors, method.
INTRODUCCIÓN
En la presente investigación se observa primeramente una
descripción de la organización y de la problemática, la cual radica en la elaboración de los Proyectos Socio Integradores (PSI), en
el Programa Nacional de Formación en Administración (PNFA)
adscrito a la Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso
Gamero (UPTFAG), seguidamente el cotejo del diagnóstico, en
el cual se hace una comparación de las metáforas organizacionales
274
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
de Morgan (1990), que guardan relación con la institución objeto
de estudio.
Por otra parte, en la interpretación crítica, se relacionan las
diferentes metáforas emergentes del cotejo de la problemática detectada, y finalmente la creación de la nueva, la cual surgió de la
comprensión de las planteadas por Morgan (1990), en donde se
hace mención que se pueden realizar los PSI utilizando otros métodos de investigación y orientados mediante una guía o esquema;
esta debe ser lo suficientemente flexible, para llevar a cabo con éxito los proyectos de investigación, por parte de los actores involucrados como lo son: los estudiantes, docentes y comunidad en el
PNFA.
De acuerdo a lo señalado en el documento rector del PNFA
(2014), los proyectos se crean “por la necesidad de mejorar la realidad en la cual vivimos o nos encontramos insertos, pueden ser variados en cuanto a objetivos y metodología pero en común son un
planteamiento de acciones a realizar para alcanzar objetivos previamente compuestos” (Comité Interinstitucional PNFA, 2014,
p.138); es decir, los mismos surgen para satisfacer necesidades, desarrollar capacidades, resolver problemas dentro de un contexto,
introducir procesos de cambio, aprovechar oportunidades y superar debilidades y amenazas.
Cabe mencionar que el propósito de este artículo gira en torno
a visualizar las problemáticas detectadas en la organización, desde
la perspectiva de cómo se desarrollan los PSI en el PNFA, y compararlas con las metáforas de Morgan (1990), para lograr intentar
dar solución a la dificultad planteada, a través de la transformación
de las comunidades o instituciones. Tema éste relevante para la
UPTFAG, motivado a que los PSI son el eje central en los PNF.
En ese mismo sentido, se trata de una investigación documental, que permite elaborar un marco teórico conceptual sobre el objeto de estudio y descubrir respuestas a determinadas interrogantes
a través de la aplicación de procedimientos documentales, donde
se puede hacer un análisis de la información escrita sobre un determinado tema, en este caso, las metáforas de Morgan (1990), relacionándolas con la ontología de la institución, con el propósito de
establecer diferencias, posiciones o estado actual del conocimiento
respecto al tema objeto de estudio, revisión de textos y consultas
275
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
en bibliografías impresas y digitales, las cuales sirven de sustento
teórico en el presente artículo científico.
1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA
PROBLEMÁTICA
Según Brito, Reyes, Lacle y Acosta (2014), el Instituto Universitario de Tecnología de Coro, se crea mediante decreto presidencial Nº 661 del 2 de Julio de 1971 y fue oficialmente inaugurado el
28 de Abril de 1972 por el Presidente Rafael Caldera cuando firma
el decreto N° 551, comenzando sus actividades el 02 de mayo de
ese mismo año, destinado a formar profesionales teóricos-prácticos, capaces de desenvolverse en cualquier ámbito. Posteriormente
dicho instituto asume el nombre de Instituto Universitario de Tecnología Alonso Gamero (IUTAG) el 08 de octubre de 1980 mediante resolución Nº 347, publicada en Gaceta Oficial Nº 32.086.
En la actualidad, en el marco de la Misión Alma Máter creada
en el 2008, con el objetivo de transformar el sistema universitario
en función al fortalecimiento del poder popular, la difusión del conocimiento, el compromiso con la inclusión y el desarrollo social y
humano; el gobierno nacional mediante decreto N°1.223 de fecha
03/09/2014, publicado en la Gaceta Oficial 40.547 correspondiente al 24/11/2014, formalizó el nacimiento de la Universidad Politécnica Territorial de Falcón “Alonso Gamero” (UPTFAG).
En este orden de ideas, desde mi perspectiva considero existe
una gran debilidad en cuanto a la aplicación del método Investigación Acción Participante (IAP) en los Proyectos Socio Integradores
(PSI), definidos como los trabajos de investigación que realizan los
estudiantes en cada trayecto, los cuales sustituyeron los Trabajos
Especiales de Grado (TEG); estos, se elaboran con el fin de dar
solución a una problemática o necesidad manifestada por la comunidad u organización. Específicamente en el Programa Nacional
de Formación en Administración (PNFA), en algunos casos no se
visualiza la transformación o emancipación de los actores involucrados en la investigación, y pudiese ser generada en gran parte por
el poco tiempo, para la ejecución de los mismos, y además la malla
curricular establece un proyecto por cada trayecto, la cual limita el
tiempo para su elaboración.
276
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
Así pues, consideré necesario aplicar una entrevista a cinco (5)
colegas profesores que imparten la unidad curricular Proyecto,
y también han sido o ejercen actualmente la función de asesores
técnicos de los PSI, con el fin de conocer su punto de vista y contrastar con mi experiencia la problemática descrita. Dicha técnica
constó de cinco (5) preguntas: 1.- ¿Considera usted es pertinente
aplicar otra metodología para el desarrollo de los PSI?, argumente
su respuesta. 2.- ¿Cuáles de los métodos que usted conoce, considera pueden ser aplicados en los PSI? 3.- De acuerdo a la experiencia
vivida como docente guía de proyecto o asesor técnico ¿ha existido
transformación y emancipación en los PSI elaborados?, argumente
su respuesta. 4.- ¿La guía o esquema para la elaboración de los PSI
actual requiere ser modificada?, argumente su respuesta. 5.- ¿Cuáles aportes considera usted necesarios para que los PSI sean más
efectivos? La consulta arrojó los siguientes hallazgos:
En cuanto a la pertinencia de aplicar otra metodología para el
desarrollo de los PSI todos los entrevistados coincidieron que se
deben tomar en cuenta otros métodos, como lo son: historia de
vida, etnografía, sistematización de experiencias, fenomenología,
estudio de casos, hermenéutica y teoría fundamentada, es decir,
no solo la IAP, así como también, se determinó la existencia de
problemáticas, como por ejemplo, la falta de integración o la poca
motivación de los voceros (as) de los consejos comunales, por consiguiente, pueden ser abordadas desde otros métodos y así lograr la
resolución de los problemas; por otra parte se hace necesario buscar nuevas formas de captar la realidad vivida y de esta manera se
dé más libertad al investigador de llevar su estudio y utilizar la más
conveniente para solucionar el problema. Por su parte, manifestaron en la mayoría de los casos no ha existido transformación o
emancipación en las organizaciones donde se elaboran los PSI en el
(PNFA), afirma el entrevistado (N. Arévalo, julio 21, 2016) porque
el “tiempo es insuficiente para lograrlo; se ha visto transformación,
pero muy poco son los que lo han logrado”.
Por una parte, también se evidencia la poca integración de los
actores involucrados llámese comunidad, universidad, empresas de
producción social, públicas y privadas tomando en cuenta la creatividad y la innovación del talento humano, para lograr cambios
de actitud. Igualmente lo señala la entrevistada (A. Campos, julio
277
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
21, 2016), “se debe al desconocimiento de lo que realmente implica la aplicación del IAP, que persigue el empoderamiento de las
comunidades para cambiar sus realidades”. Asimismo, uno de los
entrevistados (K. García, julio 21, 2016), afirma “que han existido
pequeños cambios, pero no se transforma o se emancipa, debido
a que supone un proceso lento que implica perspectivas sociales,
económicas, culturales y políticas”.
Con respecto al esquema o guía orientadora de los PSI vigente,
consideran sí debe cambiar, porque es una camisa de fuerza que de
alguna forma limita la IAP, obstaculiza el proceso de transformación, la misma está sujeta a cronogramas académicos trimestrales.
Por otra parte, existe actualmente una propuesta de modificación,
por parte de la Unidad Institucional de Gestión de Proyectos de
la UPTFAG, la cual considera la entrevistada (M. Lugo, julio 21,
2016), pertinente “porque la guía no alcanza la innovación en los
temas”. Además, (E. Medina, julio 21, 2016), afirma “para lograr
mayor eficiencia dentro del marco de la aplicabilidad de los PSI,
se hace necesario adecuar el esquema a los cambios reales, porque
todo cambia, siempre que se requiera modificar para lograr los propósitos se debe hacer”.
Ahora bien, sobre los aportes necesarios para que la elaboración de los PSI sea más efectiva, los entrevistados comentaron la
necesidad de una mayor comunicación con las organizaciones comunitarias, públicas y privadas, donde se aplican los PSI, a su vez,
motivar la investigación en los estudiantes, para evitar que sean
monótonos al realizar sus proyectos y avancen en los trayectos de
forma positiva. También indicaron que hay que apoyarse en el Documento Rector del PNFA, manual teórico curricular del programa, avalado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria, Ciencia y Tecnología (MPPEUCT), porque el mismo orienta los proyectos de acuerdo a los saberes.
Igualmente, debe existir mayor integración de los diferentes
PNF adscritos a la UPTFAG, los cuales han de trabajar en forma
interdisciplinaria a partir del diálogo de saberes, lograr alianzas interinstitucionales con empresas públicas, privadas, ONG, comunidades organizadas entre otros, mejorar el presupuesto asignado
a las universidades y fortalecer el trabajo en equipo para tratar lo
concerniente a las debilidades presentadas en los PSI. Igualmente,
278
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
lograr la vinculación de la unidad curricular socio-crítica y otras de
la malla curricular de cada uno de los trayectos con el PSI. Además,
afirma (K. García, julio 21, 2016), “que se debería tomar en cuenta
aportes económicos por parte de la institución, porque este tipo de
investigación (IAP) es costosa”, es decir, se requiere de recursos económicos y materiales para la logística, transporte, entre otros.
En conclusión, coincido con muchos de los argumentos de los
entrevistados, como por ejemplo, no debe existir un solo método
de investigación para elaborar los PSI, es necesario dejar la posibilidad de utilizar otros dentro del paradigma cualitativo y ¿por qué
no cuantitativo?, permitiendo a los investigadores determinar cuál
es el método idóneo en la elaboración de su PSI de acuerdo a la naturaleza de la investigación, de esta manera se logrará la solución a
las problemáticas o necesidades planteadas por las comunidades u
organizaciones. Así como también, ha de ser modificada la guía o
esquema y la misma sea adaptable a la naturaleza de cada Programa Nacional de Formación (PNF) de la Universidad Politécnica
Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG).
2. COTEJO DEL DIAGNÓSTICO
De acuerdo a la realidad descrita anteriormente, parto de la
idea que la problemática planteada se relaciona o vincula con las
siguientes metáforas: las organizaciones como máquinas, cerebro,
cultura, sistemas políticos, cambio y transformación. Cabe agregar, las mismas devienen de Gareth Morgan (1990) quien las define en su libro “Imágenes de la Organización”, donde establece
ocho metáforas, de las cuales realicé la comparación con cinco.
Para comenzar, la metáfora de las organizaciones como máquinas se relaciona básicamente con la problemática existente en la
elaboración de los PSI, en el PNFA, motivado a que su realidad es
mecánica y técnica, donde cada parte está engranada con la otra
como una máquina o como las agujas de un reloj, los PSI se caracterizan por tener un exagerado apego a los reglamentos de la organización, en este caso a las directrices emanadas del MPPEUCT,
como es el caso del Documento Rector del PNFA, el cual indica
que el método a utilizar es la IAP, así como también, existe una
guía o esquema para realizar el informe escrito.
279
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
Por su parte, Morgan (1990, p.10) señala que:
La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisión exigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una
hora determinada, cumple un conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya señaladas, después resuma las
tareas realizadas y su trabajo acabó.
En estos procedimientos rutinarios se han convertido muchas
organizaciones, y la UPTFAG no escapa de ello, las actividades a
realizar se vuelven metódicas, es así como en muchos de los casos
se han convertido los PSI en el PNFA, pudiese ser dado porque en
la malla curricular existen alcances o temas generadores de proyecto por cada trayecto, la cual limita el desarrollo de ideas para
elaborar los PSI.
Ahora bien, la metáfora de la organización como cerebro se
vincula con el PNFA, debido a que por su naturaleza en los proyectos, se genera y se absorbe información, se adquiere nuevos conocimientos, en la cual se realiza un proceso de retroalimentación
entre los actores involucrados, llámese estudiantes, docentes y comunidad. Su principal función es la capacidad de recibir, utilizar,
almacenar, transformar y transmitir información.
De igual manera como lo menciona Morgan (1990, p. 66):
Es posible que usando el cerebro como una metáfora para la organización podamos organizar de una forma que promueva una
acción creativa y flexible y ampliarla para construir organizaciones de tipos mecanicistas, desarrollando lo que describimos en el
como “racionalidad instrumental”, donde se valora al personal
por su habilidad de adaptarse y contribuir eficientemente en una
estructura predeterminada.
Para dar continuidad con la vinculación de las metáforas de
Morgan (1990), específicamente con la organización como cultura, se basa en un conjunto de personas con valores, creencias comunes que participan en ceremonias, ritos de pasos, entre otros;
cabe mencionar, dentro de cada institución pueden existir sub-culturas diferentes, suelen ser en mayor o menor grado compatibles.
Tal como lo afirma Morgan (1990, p. 100) “cuando hablamos de
cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario”.
280
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
De igual manera Morgan (1990, p. 100) señala:
La palabra se utiliza frecuentemente para referirse al grado de
refinamiento evidente de tal sistema de creencias usos se derivan
de las observaciones decimonónicas de las “sociedades primitivas” conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y patrones de desarrollo social. Hoy en día,
sin embargo, el concepto de cultura no conlleva necesariamente
esta anticuada postura, siendo más general el significado que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
Cabe decir, la cultura donde se desenvuelve la UPTFAG, fue
evolucionando con la transformación vivida, pasó de ser Instituto
Universitario de Tecnología Alonso Gamero (IUTAG) a Universidad Politécnica Territorial de Falcón Alonso Gamero (UPTFAG),
en la cual prevalece hoy en día valores humanistas, centrados en
la solidaridad, la ética, el compromiso, entre otros, permitiendo a
todos los que hacemos vida en la universidad, lograr el contacto
con comunidades, es decir, con las organizaciones tanto públicas,
privadas e incluso comunitarias, y desarrollar los PSI con ética y
mística, aportando nuestros conocimientos a dichas instituciones,
logrando con ello la solución de sus necesidades o problemas. Además, cada PNF tiene su propia sub-cultura, la cual emerge de la
naturaleza de cada uno, es decir, el PNFA tiene su propia identidad
filosófica, su misión, visión, valores y objetivos organizacionales,
así como lo tienen los otros PNF de la UPTFAG.
En igual forma la institución se vincula con la metáfora de la
organización como cambio y transformación, porque esta insiste
en el fenómeno de cambio constante que implica la vida social,
se visualiza a la misma como un flujo permanente de variación y
transformación, donde se permita realizar los PSI desde diferentes
métodos de investigación y así lograr la transformación requerida
por una determinada comunidad u organización, es decir, como
sistemas auto-productores. Tal como cita Morgan (1990, p. 228),
al emplearse como metáfora la teoría de la autopoiesis tiene interesantes implicaciones para el entendimiento de las organizaciones,
a continuación se mencionan: 1.- Una interpretación creativa de la
teoría nos ayuda a ver que las organizaciones intentan conseguir
una forma auto-referencial cerrada en relación con su entorno. 2.Nos ayuda a comprender los problemas que las organizaciones en281
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
cuentran al tratar con su entorno. 3.- Nos ayuda a ver en cuanto a
las explicaciones de la evolución de las organizaciones, debemos
poner atención en los factores que forman la auto-identidad de la
organización.
Rápidamente en la UPTFAG, en específico el departamento
de administración ha vivido una serie de transformaciones una vez
que hubo la conversión de IUTAG a UPTFAG, conllevando con
ello una serie de cambios, uno de los más relevantes en lo académico está referido al cambio curricular, estableciéndose un eje central
de la malla curricular el PSI, el cual está establecido para todos los
PNF.
3. INTERPRETACIÓN CRÍTICA
De acuerdo a los razonamientos realizados, puedo evaluar e
interpretar las siguientes metáforas de Morgan como lo son: la organización como máquinas, cerebro y cultura, las cuales se relacionan, específicamente en el caso del PNFA, se evidencia la existencia
de un documento rector emanado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología, donde se suscriben los lineamientos curriculares que ha de seguir. En
tal sentido, el documento rector del PNFA (2014, p.137) señala:
El proyecto socio integrador se concibe como el direccionamiento de la manifestación y voluntad colectiva a partir de los problemas territoriales emergentes diagnosticados, con la finalidad de
que se haga histórico en su concreción territorial a través de las
acciones sistemáticas y concatenadas de quienes están comprometidos con su realización: instituciones universitarias, comunidad y el estado.
Cabe decir, los PSI están vinculados estrechamente con las
comunidades u organizaciones, debido a su proceso de transformación, a través de la aplicación de la IAP, han incluido a las organizaciones públicas, privadas y comunitarias como actores principales
para el cambio de sus problemas o necesidades y se han adaptado
a los diferentes ambientes. En tal sentido, se relaciona con la metáfora de las organizaciones como cultura, por ser los valores, las
creencias y las costumbres de las organizaciones diferentes, y esto
es parte importante en la elaboración de los PSI, permitiendo de282
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
sarrollar actividades en donde se logra el desarrollo integral, de los
actores involucrados como lo son los estudiantes, puesto que les va a
permitir abordar una realidad a través del diagnóstico participativo,
así como también, relacionar la teoría con la práctica. Por otra parte, los PSI exigen una vinculación de la realidad, con los contenidos
del PNFA desde la interdisciplinaridad y transdisciplinariedad, potenciando el desarrollo de capacidades profesionales en situaciones
reales, donde los problemas los definen quienes los experimentan,
convirtiéndose en coinvestigadores de una realidad concreta.
Cabe plantear la siguiente interrogante ¿de qué manera será
posible utilizar otro método de investigación en la elaboración de
los proyectos socio integradores PSI?, en mi opinión sí es posible, basándonos en el hecho de que son las comunidades u organizaciones quienes nos van a dar a conocer sus problemáticas o
necesidades, proceso durante el cual va a prevalecer un diálogo
de saberes, tomando en consideración ese conocimiento o saber
empírico de las comunidades, el cual es importante para la resolución de la problemática, y el equipo de investigadores en base
a ello puede determinar el método de investigación a utilizar,
conllevando a que exista una transformación dentro de la comunidad, la solución al problema planteado, tal como lo señala Morgan (1990), en su metáfora de las organizaciones como cambio y
transformación, donde hace énfasis en la autopoiesis (auto-producirse), la causalidad mutua y el cambio dialéctico.
Sobre la base del cambio y la transformación, ¿es pertinente
seguir un esquema o guía de proyecto? Tomando como referencia
la metáfora de las organizaciones como máquinas pudiese decir
más que una guía la cual se ha convertido en una camisa de fuerza, se sugiere elaborar un esquema orientador, flexible a la hora de
seleccionar el método a aplicar, permitiendo tener libertad para
crear e innovar en los PSI, específicamente en el caso del PNFA,
es decir, cada PNF de acuerdo a su naturaleza elabore su propia
guía o esquema, y de esta manera estará cónsono a su realidad,
por ser los productos generados y los alcances de los proyectos diferentes en cada PNF.
De la misma manera ¿cómo ha de ser la integración entre los
diferentes PNF para realizar PSI en forma multidisciplinaria e
interdisciplinaria?; es posible existan algunos casos, pero pueden
283
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
darse con mayor continuidad, teniendo como fortaleza lo señalado
en los documentos rectores, los PSI deben ser interdisciplinarios
incluso transdisciplinarios, donde exista realmente una integración de disciplinas, lo cual va más allá de un intercambio de conocimientos. Cabe destacar, entre los posibles escenarios de acción
se puede mencionar, realizar mesas de trabajos con los diferentes
PNF a fin de establecer lineamientos para realizar los abordajes,
esto permitirá elaborar PSI interdisciplinarios en una misma comunidad u organización.
Es de mencionar, Ander (2010, p. 29), señala “que la primera
idea que surge del término interdisciplinariedad, nace de su misma
estructura verbal: “inter” (lo que se da entre) y “disciplinariedad”
(que expresa la calidad de disciplina). Evoca la idea de intercambio
entre diferentes disciplinas”. Lo sustancial de este concepto es la
idea de interacción y cruzamiento entre disciplinas en orden a la
comunicación de conocimientos. A partir de esto, debemos precisar el concepto y significado de la interdisciplinariedad, con la finalidad de aplicarlo en la institución. La disciplina, es una forma de
pensar sistemáticamente la realidad (conforme a las exigencias del
método científico), desde un recorte o fragmentación que se hace
de esa realidad, es decir, de esa evidencia recopilada en cada uno de
los abordajes por todos los actores involucrados (estudiantes, asesor
responsable de proyecto y asesor técnico), en la realización de los
PSI en cualquier organización o comunidad.
Por su parte, la interdisciplina según menciona González y
Rueda (2008, p.15):
Se apoya en la función simbólica del lenguaje que hace posible el
juego indefinido de las significaciones. Mediante el lenguaje se
pone en funcionamiento los discursos plurales de las disciplinas
y se propician los encuentros de sentidos provenientes de las diversas esferas humanas: afectivas (subjetivas), sociales (intersubjetivas) y cognitivas, en el marco de una cultura, relativizando
de esta forma el sentido de la verdad.
Cabe decir, el lenguaje juega un papel relevante en la interdisciplinariedad, debido a que se manifiesta a través de los discursos
entre las diferentes disciplinas. Por otra parte, la transdisciplinariedad según Ander (2010, p. 28), “es una perspectiva epistemológica, la cual vas más allá de la interdisciplinariedad. No sólo busca
284
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
el cruzamiento e interpenetración de diferentes disciplinas, sino
pretende borrar los límites existentes entre ellas, para integrarlas
en un sistema único”, en otras palabras, al hablar de transdisciplinariedad es ir más allá de la compenetración entre disciplinas, lo
cual ha de ser de mucho provecho para los PSI entre los diferentes
PNF.
Es evidente entonces, que en el PNFA, incluso en la UPTFAG tomando en consideración todos los PNF administrados
en la misma, existen grupos de disciplinas relacionadas entre sí,
poseen vínculos establecidos, lo cual se logra por medio del intercambio de saberes, que emergen de las diferentes ramas científicas.
Dicha dinámica va a permitir la necesidad de integrar situaciones
generando conocimientos, a través de los PSI, logrando con ello
la interdisciplinaridad, evitando se desarrollen acciones de forma
aislada o segmentada. Además, los PSI se pueden abordar de forma integral y se ha de promover el desarrollo de nuevos enfoques,
para la resolución de los problemas o necesidades planteadas por
las comunidades u organizaciones. En ese mismo sentido, en la actualidad todas las ciencias persiguen la interdisciplinariedad, y la
UPTFAG no ha de escapar de ello, con el fin de lograr PSI creativos e innovadores.
Más allá de la disciplinariedad e interdisciplinariedad nace la
transdisciplinariedad, cuyo término ha evolucionado en el ámbito disciplinario, en tal sentido la UPTFAG, ha de integrarse a
esa realidad, permitiendo que los conocimientos trasciendan las
disciplinas, y los PSI converjan en todas las unidades curriculares
inmersas en la malla curricular de los diferentes PNF. En efecto,
surge de la necesidad de los conocimientos científicos se nutran y
aporten una mirada generalizada, es decir, no se reduzcan a sus
campos o disciplinas, permitiendo con ello lograr en los PSI exista
un verdadero dialogo con la diversidad de saberes.
4. LOS PROYECTOS SOCIO INTEGRADORES DESDE LA
PERSPECTIVA DE UN REPOSTERO
De acuerdo a lo señalado por el Diccionario Océano (2002,
p.1389), la palabra repostero (ra) significa persona que tiene por
oficio hacer pastas, dulces y algunas bebidas, es decir, un chef pas285
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
telero o repostero se encarga de realizar variedad de dulces, lo cual
es su especialización. Asimismo, Salazar y Acha (2000, p. 270), señala “el repostero es aquel individuo cuyo oficio es decorar y preparar
dulces de repostería”. Antiguamente, se llamaba repostero al oficial
a cuyo cargo estaba en casa de los poderosos hacer bebidas, dulces,
pastas y otros manjares suculentos. De hecho este término es muy
utilizado desde tiempos remotos hasta la actualidad, y se le denominan también a los reposteros, chef reposteros.
Además, se distinguían los siguientes tipos de reposteros:
• Repostero mayor del rey. Era un oficial de la Casa Real encargado, durante la Baja Edad Media, del «repuesto o depósito»
donde, en arcones o cofres, se guardaban los objetos personales
del rey junto con todos aquellos que éste le entregara para que
los vigilara.
• Repostero de camas. Eran personas que gozaban de toda la
confianza del rey, y desde que este se levantaba hasta que se iba
a dormir, se mantenían siempre «a su vista». Y además custodiaban las puertas de su aposento a lo largo del día.
• Repostero de estrados y mesa. Se encargaban de preparar y
custodiar el mobiliario usado en las comidas del rey o en sus
apariciones públicas, y disponían la colocación de la mesa del
rey y también los cojines, sillones, alfombras o doseles.
• Repostero de plata. El camarero del rey era el encargado de
custodiar los objetos de plata y la vajilla del monarca, aunque
ese oficial la ponía en manos de los reposteros de la plata para
que la depositaran en el aparador, pero hay constancia de que
los objetos más valiosos o de importancia eran custodiados
bajo llave y trasladados a otro lugar cuando se necesitaban,
pero previa expedición de un recibo.
• Repostero de capilla. Era el encargado de preparar los estrados, los cortinajes y los sitiales del monarca o de su familia
cuando asistían a misa o a cualquier otra celebración litúrgica,
y cuando estas finalizaban eran los responsables de llevar todos
esos objetos a la Cámara real.
Cabe agregar, los reposteros son los encargados de preelaborar,
preparar, presentar y conservar toda clase de productos de repostería y definir sus ofertas, aplicando con autonomía las técnicas
286
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
correspondientes, consiguiendo la calidad y objetivos económicos
establecidos y respetando las normas y prácticas de seguridad e
higiene en la manipulación de alimentos. Con referencia a lo anterior se pudiese decir, en el caso de los PSI los equipos de investigadores han de definir las técnicas de diagnóstico participativo a
aplicar en las comunidades, como por ejemplo, la lluvia de ideas, la
observación participante, la matriz de jerarquización de problemas
entre otras, con la finalidad de diagnosticar o identificar la problemática objeto de estudio.
Entre las tareas habituales de los reposteros podemos citar las
siguientes:
• Las tareas de los pasteleros/reposteros son muchas y variadas,
pues deben encargarse de todos los pasos, que van desde tener
el producto o materia prima a utilizar hasta convertirlo en un
plato del menú.
• Realizar las operaciones de elaboración de pasteles, preparando las materias primas necesarias según fórmula, mezclando
ingredientes, elaborando masas y cremas, horneando y añadiendo los productos complementarios de decoración.
• Actuar bajo normas de seguridad, higiene y protección ambiental en hostelería.
Cabe destacar, existe relación entre las tareas de los reposteros
y la elaboración de los PSI, puesto que de una u otra manera, la
tarea o función del equipo de investigación son muchas y variadas,
va desde el diagnóstico participativo hasta la ejecución del proyecto, tomando en consideración factores como el plan de acción y
nutriendo el trabajo de investigación de conocimientos.
De igual forma existen riesgos en la labor de repostero, los más
habituales en la profesión son los cortes, quemaduras y ocasionalmente golpes, derivados de la agilidad y rapidez con la que realiza
su trabajo. Sus tareas suponen un trabajo muy laborioso, han de
ser ejecutada en un tiempo determinado, esto ocasiona en algunos
casos acumulación de estrés. En el orden de las ideas anteriores,
como bien es conocido existen riesgos físicos, en el caso específico de la elaboración de los PSI realizados en la UPTFAG, pudiese
generarse riesgos, en cuanto a la inseguridad reinante en el país,
sin embargo, dependiendo de la zona o sector donde esté ubicado
287
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
la comunidad abordada con el proyecto se toman las medidas de
seguridad necesarias para salvaguardar la integridad física de todo
el equipo de investigación, logrando con ello lograr culminar con
éxito el trabajo de investigación.
Después de las consideraciones anteriores, se crea la metáfora
los PSI desde la perspectiva de un repostero, debido a la inexistencia de una receta única para su elaboración, es decir, como docentes o facilitadores no debemos proveer al estudiante una única
receta, un manual o unas instrucciones, puesto que utilizando
una misma fórmula y los mismos ingredientes, el resultado o el
producto de la mezcla puede ser diferente, y no por ello el resultado de la mezcla va a ser errada.
En tal sentido, es pertinente exista un trabajo en equipo, que
sea interdisciplinario e incluso transdisciplinario, donde se manifieste el intercambio de disciplinas, esto va a permitir a la realización de PSI macros en la UPTFAG, asimismo insertarse en una
comunidad u organización varios PNF y cada uno desde su disciplina aporte sus conocimientos en beneficio de las mismas, permitiendo resolver sus problemas o necesidades, es decir, a nivel de la
repostería por lo general en los restaurantes existen equipos de reposteros o chef, donde cada uno desde su disciplina o especialidad
aporta su arte para el disfrute de los comensales, logrando con ello
convertirse en equipos altamente eficientes y eficaces.
REFLEXIONES FINALES
Para concluir, la docencia se concibe como un “proceso complejo donde interactúa una diversidad de elementos, de manera
destacada, la información y la relación pedagógica entre profesores,
estudiantes y otras instancias académicas, centrándose la atención
en diversos aprendizajes: conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores” (Morán, 2000). La transformación académica de toda universidad, transita necesariamente por una docencia
renovada y por un docente innovador, formado por varias perspectivas: la disciplinaria, la interdisciplinaria y la transdisciplinaria.
Estos aspectos permiten desarrollar en el estudiante universitario,
las habilidades, los conocimientos teóricos y prácticos para el ejercicio de su profesión, incluso en los PSI, se pone de manifiesto en la
288
Visión metafórica de los proyectos socio integradores
en las universidades politécnicas territoriales
aplicación de los saberes adquiridos en el aula, en las comunidades
u organizaciones sean públicas, privadas o comunitarias.
En tal sentido, es importante se evalué la posibilidad de utilizar otros métodos de investigación para la elaboración de los PSI,
puesto es necesario lograr los objetivos que requiere todo trabajo
científico. Además, de redimensionar el esquema o guía utilizado
actualmente para su desarrollo, desde el enfoque de la metáfora
creada como lo es los PSI desde la perspectiva de un repostero, ha
de estudiarse la posibilidad de diseñar o elaborar una guía orientadora, como su nombre lo indica, oriente a los estudiantes y a los
actores involucrados en la realización de los proyectos, la misma ha
de ser flexible, pudiendo ser adaptada a cualquier tipo de método
de investigación a utilizar.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Ander, E. (2010). Interdisciplinariedad en educación. Prólogo de Gabriel Ugas Fermin. Epilogo de Edgar Morín. Barquisimeto. Venezuela. Ediciones Gema.
Brito, C., Reyes, N., Lacle, K. y Acosta, Y. (2014). Constitución de una
peluquería unisex en el IUTAG Coro Estado Falcón [blog]. Domingo, 1 de junio de 2014. Recuperado de http://constdepeludeliutag.
blogspot.com/2014/06/historia-del-iutag.html
Comité Interinstitucional PNFA (2014). Documento Rector del Programa Nacional de Formación en Administración. Caracas. Venezuela.
Diccionario Enciclopédico Océano (2002). Editorial Océano. Barcelona. España.
González, M. y Rueda, J. (2008). Investigación interdisciplinaria. Urdimbres y tramas. Impresión Cargrafhics S.A. Reimpresión
Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. Alfaomega. Madrid.
Morán, P. (2000). La docencia en forma de investigación. Perspectivas
de un modelo educativo.
289
Ramírez Leal, Yanelly Coromoto
Salazar y Acha, J. (2000). Centro de estudios políticos y constitucionales de la casa del Rey de Castilla y León en la edad media. Colección
de la sociedad política, dirigida por Bartolome Clavero Salvador. 1er
edición. Rumagraf S.A. Madriz.
290
VISIÓN ALEGÓRICA DEL MANEJO
INTEGRADO DE PLAGAS AGRÍCOLAS
EN LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN
Reyes Álvarez, Sara Concepción
Ingª. Agronómica (UNEFM). MSc. en
Sistemas de Producción Agrícola en
Trópico Seco (UNEFM). Doctorante en
Ciencias Gerenciales (UNEFA). Docente
de la UNEFM.
Email: [email protected]
RESUMEN
El artículo analiza la gestión de algunos procesos en la gerencia
de las empresas agrícolas, con énfasis en el uso de alternativas de
fitoprotección; explorando la situación agrícola actual de las metáforas organizacionales de Morgan (1990), desde una perspectiva
más amplia, se propone un nuevo modelo de organización gerencial para reestructurar el manejo de plagas bajo un enfoque holístico, que asegure su funcionalidad, su eficacia, para el desarrollo de
una agricultura eficiente, biodiversa, productiva y resiliente. Con
la creación de la metáfora “Organizaciones como Plantas” explico un modelo de gerencia, que simulando la naturaleza, propone
perspectivas de comprensión desde una visión multifacética de la
organización agrícola, lo que permite el desarrollo de la práctica
empresarial, para lograr organizaciones agrícolas innovadoras, más
competitivas, productivas, especialmente más sustentables. Este
nuevo modelo pretende mostrar cómo los conocimientos científicos pueden ser aplicados a la gestión y cómo el manejo de la
información de la naturaleza puede representar los organismos sociales. Para comprender la realidad dinámica de las organizaciones
agrícolas, se escoge el tipo de investigación documental de carácter
cualitativo, bajo el paradigma interpretativo.
291
Reyes Álvarez, Sara Concepción
Palabras clave: gerencia agrícola, manejo integrado de plagas,
planta.
ALLEGORICAL VISION OF INTEGRATED PEST MANAGEMENT
IN AGRICULTURAL PRODUCTION UNITS
ABSTRACT
The article analyzes the management of some processes in the
management of agricultural enterprises, with emphasis on the use
of alternative crop protection; exploring the current agricultural
situation from metaphors of Morgan (1990), from a broader perspective, I try to propose new models of management organization to restructure pest management on a holistic approach that
ensures its functionality, efficiency, development an efficient, biologically diverse, productive and resilient agriculture. With the
creation of metaphor “Organizations like Plants” explain a model
of management that simulating nature, offers prospects for understanding from a multifaceted view of agricultural organization,
enabling the development of business practice, to achieve innovative agricultural organizations, more competitive, productive,
especially more sustainable. This new model aims to show how
scientific knowledge can be applied to management and how the
information of the nature can represent the social organisms. To
understand the dynamic reality of agricultural organizations, the
type of documentary qualitative research is chosen, under the interpretive paradigm.
Keywords: agricultural management, integrated pest management, plant.
INTRODUCCIÓN
Este artículo de investigación documental presenta un esbozo de la realidad organizacional de los productores agrícolas del
municipio Federación, del estado Falcón, sobre cómo realizan el
manejo fitosanitario de sus cultivos, el resultado de la interacción
entre características endógenas, tanto biológicas como ambientales
en el predio agrícola, y de factores exógenos tanto sociales como
292
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
económicos, que generan una estructura particular; siendo necesario una perspectiva más amplia para explicar el desarrollo gerencial
y con ello obtener una respuesta potencial de los cultivos sin dejar
de considerar el desarrollo de agroecosistemas estables.
Considerando las metáforas de Morgan (1990) y el análisis de
la revisión documental acerca del desarrollo del Manejo Integrado
de Plagas, se puede contrastar la realidad agrícola actual y desarrollar una metáfora que permita reestructurar el manejo de plagas
bajo un enfoque holístico para asegurar su funcionalidad, además
de su eficacia, a fin de motivar la adopción de prácticas agroecológicas, en las organizaciones de productores, pensar y actuar holísticamente, tomando el centro del sistema. En este contexto, las
plagas pasan a un segundo plano de interés, pues su manejo efectivo es consecuencia de la mejora de ingresos de los agricultores
a través de fortalecer sus actitudes y aptitudes, y la actualización
constante del conocimiento. (Barrera, 2009, p.16)
A través de la caracterización de las organizaciones agrícolas y
sus procesos de producción, y algunos aspectos cognoscitivos, estableceré la base que me permitirá contrastar la gerencia en las organizaciones del sector agrícola con cinco imágenes alternativas de las
metáforas de Morgan, comprender su realidad social para definir
ciertos aspectos clave correspondientes con el desarrollo gerencial, los
saberes transmitidos de generación en generación y las tecnologías
impuestas que han influido en el comportamiento organizacional.
Entender la organización agrícola, bajo la óptica de las metáforas aporta una perspectiva riquísima, multidimensional, con la
cual podremos apreciar fenómenos y relaciones, que de otra manera, sería más difícil visualizar, desde una visión multifacética
de la organización agrícola, diseño y explico una nueva metáfora,
gerencial aplicable al ámbito agrícola, llamada las Organizaciones
como Plantas, que permita una gestión empresarial innovadora,
más competitiva, productiva y especialmente más sustentable.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN AGRÍCOLA Y EL
MANEJO DE PLAGAS
Las plagas, es decir, los organismos que interfieren con las
actividades y propósitos de los humanos, se encuentran entre los
factores limitantes más importantes de la productividad de los
293
Reyes Álvarez, Sara Concepción
sistemas agrícolas. “Estos organismos son responsables del 37 al
50% de las pérdidas reportadas en la agricultura mundial” (Oerke, 2005, p.5). A lo largo de la historia, con el propósito de eliminar o contrarrestar estas pérdidas, el ser humano ha desarrollado
diversas tecnologías y ha implementado infinidad de programas
de control en todo el mundo.
“En los últimos 50 años, destaca el Manejo Integrado de Plagas
(MIP) entre las estrategias de control, cuya aplicación ha demostrado reducir las poblaciones y daños ocasionados por las plagas
con menor costo económico, social y ambiental” (Kogan, 1998,
p.245). Sin embargo, a pesar de las innovaciones tecnológicas y de
los recursos invertidos, “el MIP no ha sido una estrategia viable,
su adopción por parte de las organizaciones agrícolas ha sido muy
baja y los daños ocasionados por plagas a las cosechas no han disminuido sustancialmente” (Oerke, 2005, p.7).
Bien es sabido que la revolución industrial marcó un giro importante en la humanidad y en el caso de las organizaciones agrícolas también causó su efecto, incluso en el campo de la fitoprotección
se habla de la revolución verde, el símbolo de la intensificación
agrícola. Los cambios que generó este paradigma, permitieron el
desarrollo de grandes extensiones de mono cultivos, donde los productores autónomos de pequeños sembradíos, se convirtieron en
empleados de grandes empresas productoras de materia prima para
la agroindustria, la agricultura basada en el monocultivo fue instaurada bajo la suposición de que siempre habría abundante agua y
energía barata y que el clima no cambiaría.
Sumado a lo anterior se debe resaltar que “los agroquímicos,
la mecanización y las operaciones de riego, son altamente dependientes de combustibles fósiles cada vez más caros y escasos. Las
condiciones climáticas extremas se están haciendo más comunes y
más violentas, amenazando especialmente los monocultivos”. (Altieri, 2012, p.8). El uso de agroquímicos, como principal estrategia
de control de plagas para llevar la producción de alimentos a niveles
jamás vistos, provocó la incosteabilidad de muchos cultivos al incrementar los costos de producción, y como nunca antes, despertó
la preocupación por los daños a la salud, el impacto en la biodiversidad y la contaminación del ambiente. Esta realidad aún se mantiene y es una constante repetitiva en nuestros campos de producción.
294
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
El Manejo Integrado de Plagas (MIP), alternativa que se desarrolló desde los años setenta para tratar de enfrentar la crisis de los
plaguicidas, ha tenido grandes aportes y buena aceptación, pero
en la práctica presenta limitaciones que han conllevado a su baja
adopción en la mayoría de nuestros países. Si nos detenemos a observar la actuación y lo que escribe el grueso de las personas que
se relacionan con la agricultura en general y la sanidad vegetal en
particular, en su esquema de razonamiento y su vocabulario están
“sembrados” los términos plaga, control, protección, defensa y esto
se debe a que aún no se ha entendido el cambio que debe existir
para “atacar” las causas por las que hay plagas y no a las plagas directamente.
Estas debilidades notorias, llevaron a los investigadores a pensar
en la Agroecología dentro del Manejo de Plagas. Los agroecólogos
reemplazan el predominio de la tecnología extranjera con tecnologías que se adaptan a condiciones ecológicas locales y específicas.
“Como ciencia la agroecología constituye la base productiva de los
movimientos rurales que promueven la soberanía alimentaria y
que se enfrentan a las causas que perpetúan el hambre” (Barrera,
2009, p.9).
La producción hortícola en el ámbito mundial de algunos rubros como tomate, pimentón, cebolla y papa, se ha basado tradicionalmente en sistemas de producción de altos insumos; es decir,
elevado uso de maquinaria y agroquímicos en general “este modelo ha mantenido la productividad agrícola durante años, pero,
el mismo ha fracasado, en virtud de que ha contribuido con el deterioro de la calidad ambiental, ocasionando problemas de compactación, acidificación, salinización y erosión de los suelos, entre
otros” (Orozco, 1998, p.86). El hecho es que el MIP ha tenido una
aplicación muy limitada en nuestra realidad, sobre todo bajo las
condiciones de la agricultura practicada por la gran mayoría de los
campesinos.
Los avances del MIP en materia de fitoprotección, han generado cambios paradigmáticos importantes en él y múltiples debates
entre los investigadores; sin embargo, es necesario comprender el
comportamiento organizacional de los productores agrícolas, caracterizados por prácticas gerenciales con predominio en la adopción de tecnologías foráneas sin la debida adecuación para su uso,
295
Reyes Álvarez, Sara Concepción
la adquisición de maquinarias agrícolas para laboreo de suelos,
prácticas de riego no adaptadas a nuestra realidad, alta dependencia de insumos externos tales como semillas, agroquímicos y
fertilizantes cuya disponibilidad es escasa en el país; obligando las
importaciones de insumos agrícolas.
En Venezuela, la zona hortícola de la Sierra Falconiana, específicamente en el municipio Federación, del estado Falcón, ha
sido uno de los mayores productores de hortalizas de piso bajo
en el país, en los últimos años el cultivo de tomate, pimentón y
papa, ha tomado gran interés entre los agricultores sin embargo,
los costos de producción, entre ellos por concepto de fertilizantes químicos y pesticidas, han limitado su total establecimiento
(Zamora, Tua y Torres, 2000, p.12).
Lo anterior muestra que la intensificación de la agricultura en
el municipio Federación, del estado Falcón, caracterizada por la
alta producción hortícola con variedades de cultivos de tomate y pimentón con alto rendimiento, fertilización, irrigación y pesticidas,
tienen un fuerte impacto sobre los recursos naturales con graves implicaciones en el medio ambiente y en la salud. Se observa cómo los
productores utilizan mezclas de diversos productos, a veces con el
mismo ingrediente activo, lo que triplica los costos de producción,
siendo semanal la forma de aplicación con mayor frecuencia.
La falta de información sobre la agroecología y la gran demanda de habilidades de manejo de los ecosistemas agrícolas son las
principales barreras para la adopción de la agricultura sustentable.
En el municipio Federación, los investigadores aplican:
Un manejo y control de insectos-plagas, basado exclusivamente
en el control químico, preparando inclusive “bombas”, a través
de mezclas de productos de uso agrícola con productos de uso
veterinario, desconociendo por una parte la identidad de la plaga
y por otra, el daño causado. Como consecuencia de la aplicación
de este control, las plagas presentan altos niveles de resistencia,
siendo el daño cada vez mayor. (Zamora, 2000, p.17).
La aplicación de nuevas tecnologías no verifica adopción de las
mismas de parte de los productores, solo se trasladan modelos copiados de otros países de condiciones y ecosistemas diferentes. “La
producción de hortalizas en todas las regiones del país, está sustentada en semilla certificada extranjera y diseminación e incremento
296
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
de las plagas y enfermedades que atacan las hortalizas, limitando
su producción y afectando la calidad del producto final” (Díaz,
1993, p.23), esta modalidad se ha extendido al mismo ritmo que
se han venido desarrollando las áreas de siembra de cultivos hortícolas. Cada día son más numerosas y frecuentes las aplicaciones de
plaguicidas sin el debido monitoreo y determinación de las necesidades de aplicación de estos insumos.
En un estudio sobre el manejo de plagas agrícolas en Venezuela
(Geraud y Chirinos, 2011, p.16) consultaron y determinaron que:
El 92,9% de los agricultores que manifestó que el manejo de
plagas lo basaban en el uso de insecticidas químicos. Se registraron promedios de 2 aplicaciones semanales. El 55% de los
agricultores manifestaron ser asesorados por representantes de
casas expendedoras de insecticidas. Dado el impacto que los insecticidas tienen en la dinámica ecológica de los cultivos, en el
ambiente en general y en la salud de trabajadores agrícolas y de
los consumidores, estos resultados demandan una mayor atención al manejo de los problemas entomológicos en la agricultura
en Venezuela.
Los aspectos presentados permiten reflejar algunos de los elementos que han provocado el empobrecimiento sistemático a que
está sometida la agricultura campesina, siendo necesario desarrollar estrategias gerenciales que permitan considerar la producción
agrícola como una empresa rentable, tomando en consideración
las características del productor y su entorno, del ambiente y del
mercado.
2. MANEJO DE PLAGAS AGRÍCOLAS BAJO LA ÓPTICA DE
LAS METÁFORAS DE MORGAN
Morgan (1990), señala diferentes metáforas, como un recurso
innovador y útil en el estudio de las organizaciones: las organizaciones como máquinas, organismos, cerebros, cultura, sistemas
políticos, cárceles psíquicas, cambio y transformación, instrumento de dominación, entre ellas llama la atención alguna, que utilizaré, para contrastar con el gestionar de las organizaciones agrícolas.
El combinar múltiples perspectivas, es más difícil, pero también
más interesante y prometedor.
297
Reyes Álvarez, Sara Concepción
Al analizar las unidades de producción y su gestión gerencial
en el área de la fitoprotección, debemos poseer la habilidad para
ver de manera crítica, como las empresas pueden desempeñar su
función económica, productiva además de obtener sus metas. Surge entonces una herramienta muy útil como son las metáforas, una
forma de razonamiento lógico y de representación simbólica. Con
las Metáforas de Morgan a través de analogías puedo vislumbrar
la realidad agrícola fitosanitaria para crear teorías explicativas que
permitan superar el paradigma industrial, a la vez, de desarrollar una epistemología con nociones integradoras, participativas,
orientada hacia la comprensión contextual de los procesos de las
organizaciones de productores agrícolas.
Es importante comprender cuándo estamos empleando un
pensamiento mecanicista, pues el mismo es casi un común en
nuestra estructura mental y nuestro accionar, es así como muchas
teorías e ideas populares sobre organizaciones soportan este pensamiento. En el ámbito agrícola, podemos observar la tendencia
del enfoque mecanicista, tal como lo referiría Morgan (1990, p.15)
“organizaciones como máquinas”, cuando se refiere a lo metódico
del trabajo dentro de las organizaciones, labores que se convierten en algo rutinario. En algunos casos estos procesos pueden
ser efectivos, dada la importancia de estructurarlos, conformando patrones de diseños, sin embargo en otros casos puede traer
consecuencias desafortunadas; en el área de la fitoprotección, la
aplicación de agroquímicos, de manera mecánica, rutinaria, tipo
calendario, ocasiona daños innumerables al ambiente, a la salud
humana e incluso a la alza de los costos de producción.
Los paquetes tecnológicos, tan utilizados en las organizaciones
agrícolas, reflejan como la mecanización rutiniza la producción,
la obtención a gran escala de alimentos, promueve la intensificación de la agricultura con variedades de cultivos de alto rendimiento, fertilización, irrigación y pesticidas; se diseñan sistemas
de riego elaborados, aplicaciones de calendario de fertilización y
pesticidas, todo debidamente transmitido de un país a otro, sin
considerar el fuerte impacto sobre los recursos naturales con graves implicaciones en el medio ambiente y en la salud. “Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptación a los
cambios de circunstancias, ya que fueron diseñadas para conse298
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
guir determinados objetivos y no para las innovaciones“. (Morgan, 1990, p.14)
Cada vez se afianza más la especialización en la agricultura,
bajo el entendido que permite, se organice mejor la producción e
incrementa en gran medida la productividad, este concepto mecanicista, ha impedido la gestión de grupos interdisciplinarios que
posean conocimientos en nuevas técnicas de gestión que les permita mayor capacidad y eficiencia en los procesos de innovación tecnológica y que por ende coadyuven en la mejora de la calidad de la
comunidad. “La especialización funcional en la cual elementos de
la organización se rompen separando al personal” (Morgan, 1990,
p.27). No se escucha la voz del hombre del campo, que con sus saberes y prácticas autóctonas enriquecerían las estrategias agrícolas.
La metáfora de la dominación (Morgan, 1990, p.263), hace
referencia al lado sórdido de la vida organizacional, asociada con
los procesos de dominación, “donde los individuos o grupos han
encontrado el medio de imponer su voluntad a los demás” En el
análisis del manejo de plagas en las organizaciones agrícolas, estas imágenes se repiten constantemente con el establecimiento de
trasnacionales productoras de alimentos, cuyo daño al ambiente
permanecen invisibilizados: ver cómo se degradan los suelos por el
abuso de fertilizantes químicos, las afecciones a la salud del hombre del campo, la contaminación de los ríos con altos contenidos
de pesticidas agrícola, la compactación de suelos por maquinarias
pesadas, son algunos ejemplos. La relación de poder del hombre
de campo sobre las especies animales y/o vegetales, el reconocer
algunos personeros como los que ostentan el poder (función crediticia) y ejercen la dominación en la producción agrícola, son una
constante continua. El otorgamiento de créditos agrícolas, se da
condicionado al cumplimiento de parámetros establecidos sobre
productos químicos a utilizar, aplicaciones calendarios, frecuencia
y concentraciones de venenos a utilizar. El productor se ve obligado
a cumplir los requerimientos exigidos por los entes crediticios, que
para otorgar el beneficio exigen la compra de tal o cual pesticida,
o la puesta en práctica de alguna medida curativa, que en muchos
casos va en detrimento de la producción y que proviene de la copia
de paquetes tecnológicos de otros países de características climáticas diferentes, sin consultar ni escuchar al beneficiario.
299
Reyes Álvarez, Sara Concepción
Las compañías multinacionales han pasado a controlar la mayoría de los sectores estratégicos, entre ellos la agricultura; los efectos de desarrollo prometidos no se observan y por el contrario ha
generado dependencia en cuanto a insumos agrícolas, equipos y
maquinarias, agroquímicos, así como alimentos deficitarios en el
país; en algunos casos los costos de importación de productos necesarios en la fitoprotección vegetal aumentaron exponencialmente, lo que pesó considerablemente en el aumento de los costos de
producción nacional. El uso de combustibles fósiles cada vez más
costosos y la excesiva demanda energética, con la escasez de energía que vive la humanidad, hace ineficiente la producción agrícola
actual bajo este modelo.
Las organizaciones como organismos, constituyen una metáfora presente en las organizaciones a objeto de análisis, “los individuos y los grupos, como los organismos biológicos, trabajan más
eficazmente cuando sus necesidades están satisfechas” (Morgan,
1990, p.30), a través del concepto de sistema abierto elaborado a
partir de los principios biológicos de Bertalanffy (1968, p.237),en
donde se señala que “si deseamos satisfacer las necesidades de supervivencia de una organización agrícola, en nuestro caso, debemos enfocar la gestión hacia el logro de los objetivos y sobre todo
tomar en cuenta al entorno en la toma de decisiones”, para el cumplimiento del proceso productivo desde la siembra hasta la comercialización de los productos agrícolas, el reconocer las necesidades
de los involucrados en el proceso, satisfacerlas, considerar el mercado competitivo e interactuar con ellos a fin de relacionarse, todo
ello determina el éxito o fracaso de una organización agrícola sobre
otra.
Capra (1998, p.35) “sostiene que para construir y mantener
comunidades sociales sostenibles, en las que se puedan satisfacer
las necesidades y aspiraciones propias, es necesario comprender y
aplicar los principios de organización de las comunidades ecológicas (ecosistemas)”, de modo que se manifiesten en las sociedades
humanas, como principios de educación, empresa y política que se
enfoca en la importancia del procesamiento de la información, el
aprendizaje y la inteligencia.(Montoya, 2010, p.45)
La empresa agrícola enlaza muy bien con la metáfora de organizaciones como cerebros, ya que “las organizaciones innova300
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
doras deben diseñarse como sistemas de aprendizaje y ponen un
especial interés en que estén abiertas a la autocrítica y a las exigencias” (Morgan, 1990, p.93). Lo anterior resalta la importancia del
proceso de la información. Conocer distintos métodos de control
fitosanitario, es fundamental para ofertar alternativas acordes al
cambiante agroecosistema, siendo el mercado el principal objeto
de aprendizaje que exige cada día más calidad de apariencia de los
productos, valor agregado y satisfacción a los clientes, y para lograr
este objetivo es fundamental aprender.
Por último la metáfora sobre la organización como cultura, que
es vista como “la residencia de ideas, valores, normas, rituales y
creencias que sostienen la realidad social” (Morgan, 1990, p.4), es
de vital importancia analizarla si queremos adentrarnos en las organizaciones agrícolas y ser aceptados. El hombre de campo mantiene una serie de simbolismos y creencias con respecto al manejo
de los insectos plagas en sus cultivos, la industrialización, imposibilitó esa relación vital entre el hombre y la naturaleza, cambió el
enfoque de la naturaleza, considerada como una entidad orgánica
viviente, como un ser que debemos comprender y respetar, para alcanzar los objetivos de producción. El desconocer los valores y saberes ancestrales de la agricultura, no permite fortalecer los nexos
entre los distintos actores agrícolas, dificultando la adaptabilidad
de tecnología agrícola en el campo de la fitoprotección, la transmisión de conocimientos de una comunidad a otra sobre las técnicas
aplicadas para la solución de un problema agrícola común.
La cultura de la organización nos recuerda la importancia
de reinterpretar los diferentes estilos de dirección de acuerdo a la
comprensión de la realidad agrícola, la toma de decisiones que involucre el sentir y la expresión del productor agrícola, para redirigir
el rumbo de la producción.
3. ARGUMENTACIÓN CRÍTICA E INTERPRETATIVA
El trabajo agronómico consiste en la instrumentación de estrategias encaminadas a mejorar la producción. En general, busca
la solución de temas relacionados con la sanidad vegetal y las buenas prácticas agrícolas (Kogan, 1998, p.267). Mi desempeño como
profesional del agro promueve las siguientes inquietudes: ¿cómo
301
Reyes Álvarez, Sara Concepción
mejorar la competitividad en un entorno económico cada vez más
difícil y garantizar al mismo tiempo la utilización sostenible de
los recursos y los servicios ecosistémicos?, ¿cómo contribuir a la
seguridad alimentaria?, ¿cómo capacitar a la población rural para
que impulse y diversifique su economía? A estas preguntas pueden
responder la investigación y la innovación. El requisito más importante para mejorar el impacto de la investigación agropecuaria
sobre la seguridad alimentaria es la capacidad de traducir los conocimientos en innovación agrícola, en especial para los pequeños
productores. (Altieri, 2012, p.69).
Si nos imaginamos las organizaciones de productores agrícolas como cerebros, como captación, elaboración y procesamiento
de información, podremos destacar los procesos de inteligencia
y aprendizaje. Las innovaciones para la agricultura han crecido
y se han sofisticado de manera espectacular en los últimos años,
abriendo así la posibilidad de generar nuevos productos de acuerdo
con las necesidades del mercado, más allá del progreso exclusivo
de la agricultura empresarial, para el mejoramiento de la calidad
de vida de los productores del campo. “Los principios cibernéticos, aprendizaje organizacional y auto organización proporcionan
valiosas guías en la dirección de que estos cambios sean una realidad” (Morgan, 1990, p.93).
El uso de tecnología agrícola se encuentra entremezclado por
aspectos sociales, culturales y ecológicos que son poco analizados
en el momento de instrumentar algún tipo de tecnología (Barrera,
2009, p.12). “Tales patrones de creencias compartidas, divididos
o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los retos que afronta” (Morgan, 1990, p.91).
Es allí donde la metáfora de organizaciones como cultura nos anima a la interpretación de la realidad agrícola, la toma de decisiones
que involucre el sentir del productor agrícola, para llevar la producción hacia senderos de abastecimiento, manejo agroecológico y
mejor calidad de vida.
Morgan (1990, p.262) hace referencia en la metáfora de dominación como a “la población se le despoja (legal o ilegalmente) de
su tierra y de su forma de vida tradicional transformándose en “pobres urbanos”, con sueldos de miseria en fábricas y factorías donde
302
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
se explota a la mano de obra”. En el diagnóstico y evaluación de
los impactos del uso de la tecnología es donde deben emerger las
críticas o posibilidades de mejoramiento de la empresa agrícola, sin
menoscabo del bienestar de la población rural en general (Barrera,
2009, p.9). Conocer no solo la manera de implementar cierta tecnología, sino además los impactos que esta implementación acarrea al agroecosistema y al hombre es fundamental en el desarrollo
de una agricultura sustentable.
La innovación se posiciona como un elemento clave en el desarrollo del sector agrícola y claramente necesario para incrementar
los grados de competitividad de cara a otras fuerzas productivas
nacionales o internacionales. Claramente Morgan (1990, p.77)
menciona el “problema general de la fórmula de la organización
burocrática que impone estructuras fragmentarias de pensamiento
sobre sus empleados y estimulando a que no piensen por ellos mismos”, el hombre de campo deberá superar este paradigma de ser
solo el receptor de conocimientos y habilidades que otro (extensionista, investigador) le transmite de manera unilateral, sin considerar sus criterios o creencias, y deberá convertirse en el gestor de sus
propios conocimientos. Para asegurar una producción de alimentos viable, garantizar una gestión sostenible de los recursos naturales, de la acción del clima y contribuir a un desarrollo territorial
equilibrado, se requiere compartir y aplicar nuevos conocimientos,
nuevas tecnologías, nuevas formas de organizar.
A pesar de que los agroecosistemas modernos han demostrado estar capacitados para mantener una población creciente,
existe una prueba considerable de que el equilibrio ecológico en
esos sistemas artificiales es más frágil. La innovación en nuestros
países se ha caracterizado por la transferencia de paquetes tecnológicos de las regiones templadas, sin la consideración debida a su
pertinencia ecológica. Se hace necesario considerar dos aspectos
fundamentales en las organizaciones agrícolas: la habilidad para
mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el entorno, y la
habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma
más básica (Morgan, 1990, p.79), de este modo y con una actitud crítica el productor debe ser el centro de la actividad agrícola
y por ende el que decidirá, de acuerdo a sus intereses y los de su
entorno (agroecosistema, sociedad) qué tipo de cultivo establecer,
303
Reyes Álvarez, Sara Concepción
entre siembra diversificada o monocultivo. El monocultivo (cultivos extensivos y grandes plantaciones) es básicamente una herencia
de los tiempos coloniales, que sigue teniendo provecho económico
en el corto plazo, pero que en el largo constituye una insensatez
ecológica. “Llegó el momento de utilizar los principios ecológicos
como parte de los criterios para el diseño de agroecosistemas” (Altieri, 2012, pp.68-69), por lo que es necesario reemplazar, lo que se
ha convertido en un proceso de toma de decisiones estrictamente
económico, por uno que tome en cuenta nociones ecológicas, especialmente, las perspectivas de los agricultores locales.
El proceso de globalización al cual nos estamos enfrentando, necesita una manera de gerenciar diferente, innovadora, que
permita al sector agroalimentario insertarse de una forma competitiva. Los sistemas agrícolas son creaciones humanas y las determinantes de la agricultura no terminan en los límites de los
campos. Las estrategias agrícolas en el campo de la fitoprotección
no sólo responden a presiones del medio ambiente, bióticas y del
proceso de cultivo, sino que también reflejan estrategias humanas
de subsistencia y condiciones económicas. Relaciones de poder asimétricas que resultan del trabajo para el beneficio de unos pocos,
deberán ser examinadas detenidamente. Si bien es cierto que la industrialización y el monocultivo han suministrado alimento a la
humanidad también es cierto, el sacrificio ambiental y degradación creciente de los ecosistemas.
La gerencia en las unidades de producción agrícola ha recibido poca importancia, sin embargo, en el sector se han observado
empresas que en épocas difíciles crecen mientras otras sobreviven
o desaparecen, correspondiendo esta diferencia a la capacidad del
productor (gerencia), para afrontar los cambios en el entorno en el
cual se desarrolla la producción. Morgan (1990, p.60) afirma que “el
enfoque de las “necesidades” también nos anima a ver las organizaciones como procesos interactivos que han de estar tan equilibrados
internamente como con su relación con el entorno”, la metáfora de
organizaciones como organismos tiene un impacto sobre la teoría
y práctica de la estrategia corporativa, la cual en su mayor parte,
enfoca un logro a la apropiada adaptación entre la organización y
el entorno. Visto de esta manera las organizaciones agrícolas deben
dirigir su gestión hacia el logro de esa integración con el entorno,
304
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
respecto a sus clientes potenciales, a los distribuidores de sus insumos básicos y a los mercados de distribución de sus productos.
Si deseamos alcanzar verdadero desarrollo, debemos considerar la constante innovación y adecuación de tecnología como vía a
una mayor productividad. Con respecto a las plagas, el desarrollo
se traduce en recursos intelectuales, culturales y materiales capaces
tanto de mejorar la resiliencia (Barrera, 2009, p.8) del sistema productivo como de atenuar la frecuencia e intensidad de los brotes
poblacionales de las plagas para, finalmente, disminuir o eliminar
las acciones curativas. La capacidad cognitiva: la holística, la analítica, la intuitiva, y la creativa del hemisferio derecho del cerebro,
mencionado por Morgan (1990, p.96), son elementos fundamentales en la conducción de las organizaciones agrícolas, y en el Manejo de Plagas en donde la toma de decisiones deberá considerar
e integrar diversos aspectos económicos ecológicos y sociales que
coadyuven a un aumento de la productividad sin menoscabo de la
sustentabilidad del agroecosistema.
Todas estas consideraciones son válidas, para luego del análisis de la realidad organizacional de las empresas agrícolas y su
contrastación y analogía con las metáforas de Morgan, nos permita proponer una imagen metafórica original, innovadora pero
sobre todo consistente de estrategias oportunas y adecuadas para
atender la realidad productiva y aportar soluciones a la seguridad
agroalimentaria.
4. ORGANIZACIONES COMO PLANTAS
El modelo organizacional propuesto a la luz de la metáfora organizaciones como planta, mira a las organizaciones de productores como una planta. A manera esquemática describo mi metáfora,
la que propone mirar el Manejo de Plagas bajo un enfoque holístico, posicionando a los agricultores, y no las plagas, en el centro
del sistema (Plantas), donde cada individuo (hojas) conforma un
grupo (ramas) que se unen a un objetivo común, en ella convergen
una serie de procesos, y se obtienen frutos (resultados finales), que
representan el ideal de gestión organizacional agrícola.
La planta está enclavada al suelo, a través de sus raíces, aporta
los conocimientos ancestrales plagados de cultura y saberes popu305
Reyes Álvarez, Sara Concepción
lares transmitidos de una generación a otra y donde convergen una
serie de prácticas agrícolas más amigables con el ambiente, estas
raíces además absorben los nutrientes necesarios (la mayor cantidad de información disponible: conocimientos científicos, políticas, tendencias del mercado) que enriquecerán la savia que circula
por toda la planta (organización).
Como todo vegetal la planta se conforma de ramas (grupos),
que contienen numerosas hojas (productores) organizados en las
ramas por capas, cada hoja es autótrofa (produce su propio alimento a través de la fotosíntesis), cada productor o miembro de
la organización, es un individuo único, al cual debe considerarse
de manera individual en su desempeño laboral, produce sus propios conocimientos, genera herramientas innovadoras propias para
cada situación en el manejo de las plagas y luego comparte a través
de la savia; a pesar de que existen conocimientos individuales, la
savia permite que todos dominen la generalidad, fortaleciendo aún
más una savia cargada desde su raíces (Ver Figura 1).
Figura 1: Organizaciones como plantas.
Fuente: elaboración propia (2017)
306
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
Las ramas conforman las organizaciones de productores que
agrupados de esta manera, organizan las tareas, comparten relaciones de amistad o camaradería (equipo) y sus decisiones se toman en
consenso, se agrupan interdisciplinariamente en base a los proyectos
y tareas, todos trabajan en una sola dirección, no existen relaciones
de poder, todos como la planta, recibirán los mismos rayos del sol
en las distintas ocasiones de acuerdo a su distribución. Se adaptarán
al entorno, adecuándose a las condiciones ambientales (mercado y
competitividad) y haciéndose resiliente (se autorregula y mantiene
una estabilidad funcional). Además, mantienen una comunicación
con este entorno, porque cuando la planta está expuesta a altas temperaturas cierra sus estomas para evitar pérdidas excesivas de agua,
o abre los mismos en la noche para el intercambio gaseoso y la fotosíntesis. Por todo esto, las empresas agrícolas deben acoplarse a los
cambios y exigencias continuas del mercado, de los proveedores de
insumos y de sus competidores proporcionándole valor agregado a
sus productos, que garanticen su competitividad.
Este modelo promueve el respeto por otras organizaciones
(cada planta), rescate de valores, la verdadera competencia es la
búsqueda de alianzas complementarias, las empresas se respetan
y colaboran mutuamente siguiendo el principio de biodiversidad.
En los ecosistemas, las plantas se complementan, siendo los grandes árboles generadores de sombras y los pequeños arbustos reservorios de humedad y nutrientes tanto para el gran árbol, como
para sí mismo y todos generan protección al suelo. Se propone
cerrar ciclos, donde los excedentes de una organización (planta)
sean utilizados por otra.
Al proponer mejorar (fitoprotección vegetal), las organizaciones deben contemplarse como plantas, que requieren de diversos
factores para su desarrollo: agua, nutrientes, oxígeno; en el ámbito
del manejo de plagas, las distintas alternativas de control se complementan unas con otras, y al mismo tiempo se relacionan con su
entorno, social, económico y ecológico; es tal la complejidad que
encierran las plagas, que resulta difícil que su manejo efectivo se
logre con acciones aisladas sin considerar el entorno, especialmente en grandes áreas o con agricultores de bajos recursos.
Finalmente, todo proceso rinde sus frutos que en nuestro caso
es la obtención de cosechas sanas libres de agroquímicos tóxicos
307
Reyes Álvarez, Sara Concepción
que afecten la salud humana y el ambiente, con la participación
activa del hombre de campo en la producción, haciendo un uso eficiente y racional de los recursos naturales, que permitan un desarrollo cónsono de las comunidades, identificadas con los procesos
agroecológicos, despertando su interés y garantizando la incorporación y permanencia de las tecnologías transmitidas, todo lo que
contribuye a lograr la anhelada seguridad agroalimentaria.
La importancia de la metáfora Organizaciones como Plantas
radica en la oportunidad de generar un cambio de cultura organizacional, pasando de los enfoques paternalistas hacia el hombre del
campo, a enfoques participativos, motivadores y definitivamente
más eficientes, donde el productor sea el gestor de su propio desarrollo. Con esta metáfora se busca que las organizaciones sean
flexibles, innovadoras, más competitivas y productivas, en donde
los productores que la integran se sientan satisfechos de estar generando una nueva cultura organizacional en el ámbito agrícola,
integrados en grupos interdisciplinarios que buscan la sustentabilidad de la empresa y coadyuven con la seguridad agroalimentaria.
CONSIDERACIONES FINALES
Las organizaciones agrícolas necesitan generar construcciones
nuevas a través de una gestión agrícola eficiente, que permita evaluar y actuar en función de objetivos comunes a sus miembros los
productores agrícolas. Para ello se requiere estar bien informados
y compenetrados con los distintos factores de la producción. Lo
complejo de las circunstancias y elementos que se presentan en la
gestión de las organizaciones agrícolas, constituye una característica central de cómo se da la interacción de los productores entre sí,
el medio de producción y su entorno, en esto se basa la dificultad,
asociada a la descripción de los factores que involucran la actividad
agrícola, compuesta de áreas de conocimientos, como la biología,
la economía, la sociología, por nombrar algunas ciencias involucradas. Las metáforas de Morgan (1990) permitieron luego de adentrarme en la realidad agrícola, comprender y analizar cuáles son los
factores a considerar para lograr un giro en la gestión agrícola.
Con el uso de analogías se diseñó un modelo de gestión adaptado a las organizaciones agrícolas, que surge de la revisión exhaus308
Visión alegórica del manejo integrado de plagas agrícolas en las unidades de producción
tiva documental de distintos autores, de la experiencia en el área
profesional, del análisis por contraste con las metáforas, que iluminaron el camino hacia la comprensión y construcción de nuevas
maneras de gestionar: basándome que la misma debe ser un proceso ordenador de la producción, que se anticipe a las realidades
venideras (cambios climáticos, bajas ofertas energéticas), con capacidades de liderazgo, emprendimiento e innovación. dirigido al
bienestar de la población a través de procesos además de productos
inocuos, pero también de calidad para el autoconsumo, competitivos en el mercado, generados a partir de sistemas productivos
integrales, manejados bajo una estrategia que primero atiende las
causas que provocan los brotes poblacionales de organismos asociados, después recurre a métodos que minimizan los costos económicos, ambientales y sociales; porque un modelo de gestión
organizacional agrícola, debe necesariamente ser sustentable.
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310
ESTRATEGIAS METAFÓRICAS PARA
LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL
SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE
EN ORGANIZACIÓN DEL RUBRO DE
TELECOMUNICACIONES
Romero Colina, Joan Alexis
Ing°. Industrial (UNEFM). MSc. en
Gerencia de la Calidad y Productividad
(UNEFM). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Coordinador
de Servicios Masivos en la Compañía
Anónima Nacional de teléfonos de
Venezuela (CANTV).
Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo de tipo documental tiene como propósito diagnosticar la situación organizacional actual en cuanto a la calidad
del servicio de la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de
Venezuela (CANTV), identificando los problemas que conllevan
a una gestión no ajustada a las necesidades y expectativas de los
clientes, a través de la comparación de esta realidad con las metáforas organizacionales de Gareth Morgan (1998).Todo este análisis comparativo entre la teoría y la praxis arroja como resultados
elementos que aportan y generan acciones en la toma de decisiones desde el punto de vista gerencial, tales como: comunicación
efectiva entre los departamentos; tiempos óptimos de resolución
de los reclamos; adaptación al entorno; desarrollo y expansión de
nuevos productos, que impactan positivamente en las estrategias,
sistemas, la gente y los clientes. Finalmente se diseña una nueva
metáfora denominada: “la organización como un satélite artificial:
ahora todos conectados y comunicados”; que emerge de las ideas e
imágenes analizadas, contribuyendo así a un nuevo enfoque geren311
Romero Colina, Joan Alexis
cial en la calidad del servicio en instituciones públicas del rubro de
las telecomunicaciones.
Palabras clave: estrategias, calidad, servicio, atención al cliente, telecomunicaciones.
METAPHORIC STRATEGIES FOR THE IMPROVEMENT OF THE
QUALITY OF SERVICE AND ATTENTION TO THE CUSTOMER
IN THE FIELD OF TELECOMMUNICATIONS ORGANIZATION
ABSTRACT
This article of documentary type has as intention diagnose the
situation organizational current as for the quality of the service
of the National Joint-stock company of Telephones of Venezuela
(CANTV), identifying the problems that lead to a management
not fitted to the needs and expectations of the clients, through
comparison of this reality with the metaphors organizationally of
Gareth Morgan (1998). All this comparative analysis between the
theory and the practice throws as proved elements that contribute
and generate actions in the capture of decisions from the managerial point of view, such as: effective communication between the
departments; ideal times of resolution of the claims; adjustment
to the environment; development and expansion of new products,
which affect positively the strategies, systems, the people and the
clients. Finally a new metaphor called is designed: “The organization like an artificial satellite: now all connected and communicated”; that emerges of the ideas and analyzed images, contributing
this way to a new managerial approach in the quality of the service
in public institutions of the item of the telecommunications.
Keywords: strategies, quality, service, customer service, telecommunications.
INTRODUCCIÓN
El servicio es definido por Vargas y Aldana (2008), como el
“conjunto de actividades realizadas, con disposición de entrega a
los demás, para la construcción de procesos que conduzcan a la
312
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
satisfacción de necesidades, deseos y expectativas de quien lo requiera. Lleva consigo múltiples interrelaciones personales, que
producen beneficio mutuo” (p.142). Estos autores también lo ven
como el “conjunto de actitudes que determinan comportamientos
orientados a satisfacer al cliente en relación a sus intereses” (Vargas
y Aldana, 2008, p.142); pero en la realidad,… ¿cómo es la calidad
del servicio?, ¿existe el compromiso de un servicio de alta calidad?
Para dar respuesta a estas interrogantes, considero necesario el
establecimiento de medios que permitan obtener retroinformación
regular e informal de parte de los clientes sobre cómo se está ofreciendo el servicio. Esto me conduce a pensar que la clave para el
logro de la calidad en el servicio, requiere prestar atención a los
procesos desde su conceptualización hasta su aseguramiento y garantía, logrando que realmente satisfaga a los clientes, no solo en
sus necesidades, sino en los deseos y expectativas que ellos tienen
dentro del contexto de la eficacia, eficiencia y efectividad, consiguiendo que los clientes no solamente sean leales a la organización
sino también, comenten su satisfacción con las personas con las
cuales se relacionan diariamente.
Lo anterior se puede prescribir en la praxis gerencial de la Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela (CANTV),
por ser la organización donde ocupo el cargo de coordinador estadal. Esto implicaría un reto en la preparación del recurso humano
apto para atender a los clientes de manera eficiente, que se traduzca
en fuerza productiva y se abran nuevos estándares en la prestación
del servicio, siendo de esta manera más competitiva, bajo el compromiso de una nueva aptitud de servicio orientada al cliente. La
idea es generar nuevas ideas, que permitan mejorar cada uno de
los procesos y actividades concernientes a la calidad del servicio
ofrecida en los canales de atención presencial, para este caso, en las
oficinas comerciales de atención al cliente.
Con el conocimiento y experiencias asociadas a los procesos y
actividades que día a día un trabajador realiza en la organización,
tales como: el desarrollo de entrevistas cara a cara para conocer
cuáles son los requerimientos de los clientes y el registro al sistemas
de los reclamos o ventas de algún producto o servicio, se han logrado determinar apreciaciones positivas y negativas de la calidad
del servicio desde el sentir de los clientes y los mismos trabajadores.
313
Romero Colina, Joan Alexis
Todas estas reflexiones generan un aporte documental al tener la
capacidad de poder compararlo con las imágenes organizacionales
de Gareth Morgan (1998), y emitir propuestas contrastadas entre
lo teórico y la praxis, para saber realmente si pueden ser aplicables
como solución a los problemas presentados en la caracterización de
la organización.
Por lo anterior, este artículo ofrece una nueva propuesta metafórica que emerge de la filosofía gerencial y organizacional de las
partes que conforman el servicio, tales como: las estrategias, los
sistemas, la gente y los clientes; donde dicha metáfora, permite
pensar en las estrategias y propuestas que fortalecen el papel de la
empresa en el desarrollo del país, así como formular unas nuevas
interrogantes, siendo estas definidas de la siguiente manera: ¿cómo
pensamos o vemos la empresa que queremos ser?; ¿cuáles son las
amenazas o riesgos que se visualizan en el sector de telecomunicaciones, donde la organización CANTV juega un rol fundamental?; y ¿cuáles son los aportes sugeridos, a ser ejecutados a futuro,
que como trabajador ofrezco para la empresa?.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
La Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela,
conocida como CANTV, fue fundada en 1930, y hoy en día es
en el mercado venezolano un proveedor de servicios de telefonía
fija, móvil, internet y servicios de información. La Corporación
CANTV dispone de tecnologías de avanzada, lo cual, aunado al
desarrollo de mejores prácticas gerenciales, ha permitido llevar
adelante una importante transformación en cobertura y calidad de
servicios.
A través de los siglos XX y XXI, CANTV ha pasado por diferentes facetas que comienzan en el año 1930 con una concesión
otorgada al venezolano Félix Guerrero, pasando por ser empresa
pública entre 1953 y 1991, para luego volver a manos privadas en
un lapso de 15 años, entre 1992 y 2007, año en que pasa, de nuevo,
al control del estado venezolano. Desde diciembre de 1991 hasta
2007, la Corporación CANTV ha transitado por periodos de crecimiento, aprendizaje colectivo y desarrollo continuo que ha definido sus fortalezas actuales.
314
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
2007-2016: CANTV Hoy
La Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de Venezuela
(CANTV) como empresa del estado venezolano tiene como objetivo fundamental proveer el acceso a las telecomunicaciones a
todos los ciudadanos, para contribuir así a impulsar su buen vivir
y consolidarse como una sociedad tecnológicamente incluida. Instalación de nuevas líneas telefónicas, inclusión del poder popular
a través de mesas técnicas de telecomunicaciones, incorporación a
las telecomunicaciones de poblaciones desasistidas, impulso a los
servicios de internet, conexión de poblaciones remotas a través del
satélite artificial Simón Bolivar, entre otras, que han sido y seguirán siendo una punta de lanza tecnológica.
En este sentido la empresa CANTV, asociada a la prestación de un servicio, tiene como objetivo conocer las necesidades
de cada tipo de cliente y brindarle el mejor soporte de manera
tal que siempre esté complacido con el servicio que recibe, además de ofrecer productos de calidad, compromiso, cordialidad
y disposición del personal, incremento en la penetración de los
servicios integrales de telecomunicaciones: telefonía fija local e
internet (servicio de banda ancha-ABA), trato justo e igualitario
en los tiempos de creación e instalación de solicitudes de servicio para nuevas líneas, horarios de atención presencial amplios
y acordes a las necesidades y cultura de los usuarios en las diferentes ciudades del país, capacidad de respuestas rápidas ante los
reclamos, y seguimiento inmediato a los problemas del cliente,
entre otros.
La filosofía de gestión de la corporación CANTV actualmente
establece su razón de ser, dirección de desempeño, conducción y
modalidades de acción, en base a la misión, visión, principios y valores corporativos, los cuales se enuncian a continuación:
Misión: Somos la empresa estratégica del estado venezolano
operadora y proveedora de soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, corresponsable de la soberanía y transformación de la nación, que potencia el poder popular y la integración de
la región, capaz de servir con calidad, eficiencia y eficacia, y con la
participación protagónica del pueblo, contribuyendo a la suprema
felicidad social.
315
Romero Colina, Joan Alexis
Visión: Ser una empresa socialista operadora y proveedora de
soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, reconocida por su capacidad innovadora , habilitadora del desarrollo
sustentable y de la integración nacional y regional, comprometida
con la democratización del conocimiento, el bienestar colectivo, la
eficiencia del estado y la soberanía nacional.
Principios y valores corporativos: Eficiencia, igualdad, participación protagónica, esfuerzo colectivo, honestidad, solidaridad,
vocación de servicio, ética socialista, responsabilidad, probidad,
decoro, lealtad institucional, disciplina, eficacia, celeridad, pulcritud y amor.
El marco filosófico vigente de la corporación CANTV a través
de su misión, visión, valores y mapa estratégico, al ser consultado
a los trabajadores si los conocían y memorizaban, ellos indicaron
no recordarlo de forma fácil, recurriendo algunos de ellos a la búsqueda de la definición de estos términos filosóficos corporativos
en revistas, manuales o páginas web en el internet; al no tener por
parte de los trabajadores una idea clara y definida de cuáles son sus
principios de orientación estratégica, sus acciones y conductas no
estarán alineadas a las establecidas como norte a seguir dictadas
por la corporación.
Los trabajadores que laboran en las oficinas de atención al
cliente, desempeñan un papel importante, al ser este espacio un lugar donde el cliente expresa sus requerimientos, donde el personal
debe tener claro el cómo ofrecer los productos y servicios acorde
a sus exigencias; pero la realidad sobre los procesos de atención y
solución de los requerimientos, demuestra que estos son realizados
de forma autómata, es decir, como una máquina, sin pensar más
allá en las expectativas, deseos y necesidades del cliente.
Actualmente la CANTV a través de la oficina de atención al
cliente en la ciudad de Coro, en el estado Falcón, recibe diariamente de acuerdo al horario establecido de atención al público, un
número promedio de 160 clientes, siendo esta data estadística el
insumo principal para la realización del estudio de satisfacción,
que consiste en medir, por medio de entrevistas telefónicas, el gra Cifra numérica extraída de los indicadores estadísticos al cierre del segundo trimestre del año 2016, registrados en herramienta de sistema de gestión de
colas denominado Q-Matic.
316
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
do de satisfacción e insatisfacción de los clientes del segmento hogares sobre la atención recibida en la oficina de atención al cliente,
evaluando la percepción en las dimensiones: atención del personal
en la recepción, atención del ejecutivo en el mostrador, ambiente
en la oficina y solución a su requerimiento.
La metodología utilizada consiste en contactar vía telefónica
a las personas que efectuaron una transacción completa en la oficina de atención al cliente de CANTV. La información se levanta
con una semana de diferencia desde el momento en que la persona
tuvo la experiencia en la oficina evaluada, y el perfil de los entrevistados son los clientes actuales y potenciales, que hayan sido atendidos por el personal de recepción, recibió un ticket y posteriormente
fueron atendidos por un ejecutivo.
Como resultado fueron identificados como principales motivos de visita a la oficina de atención al cliente: la compra de
equipos telefónicos y dispositivos módems; servicio de internet
con tecnología alámbrica e inalámbrica; cambios o solicitudes
de servicios; reclamos e inconvenientes presentados en el servicio telefónico (averías). Seguidamente, por lo que respecta a las
principales razones de satisfacción, en las consultas a los clientes, ellos indicaron que la atención es buena, el trato es amable,
le dieron una respuesta satisfactoria, solucionaron su problema,
la información es clara, entre otros; y las principales razones de
insatisfacción fueron: no ofrecen buena atención, no resuelven
los problemas o requerimientos, no dan respuestas claras, se tardan mucho para atender, prestan un mal servicio, se cayó el sistema, entre otros.
Adicional se suman las quejas o reclamos por las averías masivas las cuales afectan a los clientes de varios sectores residenciales e industriales, siendo estos ocasionados por factores externos
como: hurto del cableado externo, hurtos recurrentes, daños
maliciosos, descargas eléctricas y daños por personas naturales,
generando un número de 4.926 clientes afectados en todo el estado Falcón. Siendo los tiempos de solución y restablecimiento
del servicio mayor a 72 horas.
cifra numérica extraída de los indicadores estadísticos al cierre del segundo
trimestre del año 2016, registrados en herramienta de sistema automatizado de
control de averías de servicios (SACAS).
317
Romero Colina, Joan Alexis
Al respecto, Albrecht (1994), señala:
Que la lucha por la lealtad de nuestros clientes realmente nunca termina en la presente década y después, los ganadores en el
juego del servicio serán aquellas compañías que hagan el mejor
conocimiento de los clientes una parte integral de su cultura organizacional, ese es el único camino que conocemos para crear
una verdadera diferencia en la meta de los clientes, entre nuestros
negocios y el de nuestros competidores. Es por ello, que cuando
los clientes se quejan por algo están dándonos la oportunidad de
recuperarnos mejor de los errores y evitar de esa manera que los
mismos migren hacia la competencia. (p.230).
Allí debe fundamentarse la necesidad de introducir oportunidades de mejoras en los procesos; afianzados con el fin de hacerlos
más eficientes y eficaces; integrando visión, misión y objetivos a
favor de alcanzar en el mediano plazo, la motivación e integración
de propósitos en una misma dirección, de lograr la participación y
compromiso de todos, en aras de crear, establecer y mantener una
cultura de atención y servicio al cliente, compatible con la lógica
del cliente y del mercado.
2. ESTUDIO DIAGNÓSTICO
Al realizar la lectura del libro de las imágenes de la organización cuyo autor es Gareth Morgan (1998), se identifica un número total de ocho tipos de organizaciones, siendo seleccionadas
para este artículo cuatro de ellas: máquinas, organismos, culturas,
cambio y transformación, por considerarlas afines a los problemas
de la organización de estudio, declaradas en el primer apartado;
sin embargo es importante aclarar que las anteriores se complementan con otro grupo de organizaciones: cerebros, sistemas
políticos, psíquicas e instrumentos de dominación; de allí que
contrasté la realidad de la organización CANTV con las metáforas seleccionadas, al crear nuevos modos de pensar acerca de la
organización donde laboro, extrayendo de la lectura ciertos enunciados que me permitirán desarrollar su ejemplificación.
318
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
La mecanización toma el mando: La organización como
una máquina.
La organización CANTV posee diversas gerencias, coordinaciones y unidades de apoyos, cuya finalidad es poder dar solución
a los requerimientos que los clientes demandan, esto genera que
cada departamento de trabajo desarrolle y promueva en su personal diversos procesos y actividades, que garanticen entre ellos una
comunicación efectiva en tiempos óptimos de resolución a las exigencias emitidas por la unidad solicitante, a su vez esta respuesta
garantizaría el cierre de un requerimiento expuesto por un cliente.
Por otra parte, es importante hacer mención que por ser una
organización tan grande a nivel de estructura departamental, se
hace necesario el formular y estandarizar los procedimientos siendo estos normados y exigidos en su aplicación de acuerdo a como
fueron definidos, donde para efectos auditables, todo lo realizado
fuera de la norma es penalizado. Esto guarda similitud en el enunciado expuesto por Morgan (1998), al indicar que:
El empleo de métodos científicos para determinar el trabajo a
realizar, los manuales que normalizan y codifican la tarea en un
minucioso detalle, la selección del personal y los planes de instrucción, y los sistemas de evaluación de trabajos normalmente
componen la receta del éxito. (p.24).
Los supervisores y ejecutivos de atención, que trabajan en las
oficinas de atención al cliente, deben de cumplir cada una de las
normas y procedimientos descritos en los manuales. Siendo esta
acción una limitante a la creatividad y al aporte de nuevas ideas
que pueden surgir de los equipos de trabajo. De allí que Morgan
(1998), señala lo siguiente: “ las organizaciones mecanicistas desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las órdenes
y se mantenga en su lugar y no tenga interés en cambiar o cuestionar
lo que está haciendo” (pp. 26-27).
La revelación de la lógica del cambio: La organización
como cambio y transformación.
Para comenzar el análisis de esta metáfora, Morgan (1998),
afirma que:
Si examinamos las ideas contemporáneas sobre la gestión del
cambio en las teorías y literaturas sobre la organización, encontra-
319
Romero Colina, Joan Alexis
remos que se clasifican en dos niveles. El primero principalmente,
describe y cataloga las manifestaciones del cambio. El segundo
es más analítico intentando caracterizar el cambio en términos y
conceptos más abstractos tales como el grado de incertidumbre o
de turbulencia. (p.255).
La organización CANTV, por ser una empresa proveedora de
productos y servicios en el área de las telecomunicaciones, se ve
inmersa en un mundo acelerado de cambios (naturaleza, dirección
tecnológica, mercado, nivel socioeconómico) que vienen impulsados desde lo externo (entorno) y exigen adaptación a los avances
tecnológicos de las redes de nueva generación, no solo al permitir el
desarrollo de nuevos productos y mejoras en la calidad del servicio,
sino también al habilitar la provisión de servicios de telecomunicaciones a un menor costo, con una mayor velocidad de despliegue,
permitiendo que sea más fácil y rápido la entrega de servicios a los
clientes, garantizando altos niveles de calidad.
Ahora bien, todo esto representa para sus trabajadores un nuevo reto (grado de incertidumbre o de turbulencia), en medio del
proceso de la implantación de la arquitectura de las redes de nueva
generación e impulsado por el vertiginoso cambio tecnológico global y por ende la rápida transformación tecnológica de la red de
CANTV, al surgir una serie de nuevos desafíos. Uno de ellos es el
de preparar a los profesionales responsables de mantener y mejorar
la calidad de los servicios de telecomunicaciones.
La naturaleza interviene: Las organizaciones como organismos.
La evolución descrita de la empresa CANTV en el desarrollo
del primer momento sobre la caracterización de la organización,
se aprecia la historia y como en diversas décadas o periodos de
tiempo, la empresa fue transformada y adaptada a las exigencias
de un país que demandaba la expansión inicialmente del servicio
telefónico, siendo este servicio a futuro un instrumento para el desarrollo de valor agregado al mundo de las telecomunicaciones y
la tecnología, de acuerdo a las necesidades del entorno y los clientes demandantes del servicio. En este contexto, Morgan (1998),
aporta al señalar que “una de las más importantes ventajas de la
metáfora reside en el énfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente” (p.60).
320
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
En tal sentido, la CANTV por ser una empresa de servicios en
telecomunicaciones, ha venido adaptando su plataforma tecnológica; en 1950 el principal servicio era la telefonía fija, en la actualidad
se le suma el internet y la telefonía móvil. Esta evolución ha logrado que los servicios orientados a los clientes, de redes fijas o móviles, sean cada vez más accesibles a nivel nacional. Estos procesos
de transformación y alcance, lo describe Morgan (1998) como “la
dirección de organizaciones puede aumentarse generalmente a través
de una sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas
para que la organización sobreviva” (p.60) y “recalca la virtud de la
forma orgánica de la organización en los procesos innovadores” (p.61).
Por otro lado, en el análisis de esta metáfora, hay que señalar la
importancia que los departamentos estén siempre trabajando con
una comunicación directa y abierta, para así garantizar una respuesta oportuna en corto tiempo a los requerimientos de los clientes, no aplicando lo indicado por Morgan (1998) al señalar:
Muchas organizaciones no están unificadas funcionalmente
como los organismos. Los diferentes elementos de una organización generalmente son capaces de vivir su vida separadamente,
cosa que a menudo hacen. Mientras la organización puede en
ocasiones estar altamente unificada, con su personal trabajando
en los diferentes departamentos desinteresados de la organización como un todo. (p.63).
La creación de la realidad social: Las organizaciones
como culturas.
Cuando se presta un servicio en una institución de carácter
público como la organización CANTV, que participa de la construcción de un modelo de sociedad basado en valores como el reconocimiento y la plena inclusión de cada uno de los integrantes,
el compromiso e identificación con tales valores es la base de la
prestación de excelentes servicios. “El cambio efectivo también depende del cambio en imágenes y valores que guían a las acciones”
(Morgan, 1998, p.124).
Todos los trabajadores de la CANTV, son servidores públicos,
y ellos deben de realizar sus actividades con vocación y entrega en
cada uno de sus actos. Servir a otros desde esta conciencia es una
oportunidad para que los ciudadanos alcancen los más altos objetivos individuales, así como los objetivos de la empresa, y una gran
321
Romero Colina, Joan Alexis
contribución a los planes de desarrollo de la organización. Para
lograr que los trabajadores apliquen e internalicen este principio,
Morgan (1998), enuncia que:
En estudios de la cultura de la organización, la representación
se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa
influencia de los actores involucrados. Esta visión puede ser importante para facultar a la gente que tome gran responsabilidad
de su mundo para reconocer que juegan una parte importante
en la estructuración de la realidad. (p.126).
Otro punto es, que la organización CANTV debe estar envuelta en una cultura para indicar la existencia de un conjunto
de significados y sus correspondientes prácticas, sustentados en
valores y una visión del mundo compartida por los integrantes
de un grupo social (clientes y trabajadores). El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes.
Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios. Se impone entonces
el promover el compromiso, la participación y la organización,
abrir espacios al intercambio entre los clientes y los trabajadores
para encontrar soluciones y brindar servicios y productos acordes a sus necesidades y requerimientos.
3. RELACIÓN DE LAS DISTINTAS PIEZAS DE INFORMACIÓN
E INTERPRETACIÓN
Sobre la base de todo lo planteado, surge la necesidad de presentar nuevas ideas que contribuyan como respuestas, para dar solución a los problemas que a nivel de la calidad en la prestación del
servicio, las oficinas de atención al cliente actualmente enfrentan.
En este sentido, Morgan (1998) propone, que en las organizaciones
como cerebros, se empleen guías para el desarrollo del aprendizaje en la organización, los cuales permiten explorar diversos puntos de vistas de los procesos complejos; por otro lado, también es
necesario crear estructuras y procesos que ayuden a implementar
principios, donde el proceso dependerá de mantenerse abierto a los
cambios del entorno; y cuestionar las suposiciones básicas. A continuación se presentan los siguientes ideales:
322
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
¿Cómo debería ser la prestación del servicio que reciben
los clientes a través de las oficinas de atención al cliente
de la organización CANTV?
La organización CANTV, declara como principio irreversible,
que el acceso a las telecomunicaciones es un derecho fundamental.
Por ese motivo llevará los servicios de telecomunicaciones a todos
los rincones del territorio nacional. En este sentido la CANTV,
asociada a la prestación de un servicio, tiene como objetivo estratégico, en el marco de una empresa socialmente responsable, el conocer las necesidades de los clientes y brindarles el mejor soporte de
manera tal que siempre este complacido con el servicio que recibe,
además de ofrecer productos de calidad, compromiso, cordialidad
y disposición de los trabajadores, incremento en la penetración de
los servicios integrales de telecomunicaciones (telefonía fija local
e internet), trato igualitario en cuanto a solicitudes de servicios y
reclamos, capacidad de respuestas rápidas y seguimiento a los problemas del cliente, entre otros.
Las oficinas de atención al cliente, desempeñan un rol importante, al ser este espacio un lugar donde el cliente expresa sus necesidades y requerimientos, y los trabajadores que laboran en ella,
deben de asesorar y ofrecer los productos y servicios acorde a las
exigencias y presupuesto en un ambiente cordial y agradable, garantizando que los procesos de atención y solución de los requerimientos sean realizados pensando en las expectativas, deseos y
necesidades del cliente.
¿Cómo garantizar que la calidad del servicio prestado
en las oficinas de atención al cliente de la organización
CANTV sea la mejor?
Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprender el
hecho de saber que la mayoría de los clientes descontentos con el
producto o servicio prestado, probablemente nunca van a hablar
de eso en el interior de las instalaciones de las oficinas de atención
al cliente, simplemente se van callados y no se tendrá la oportunidad de recuperar ese cliente, así como para la empresa recuperarse
de ese incidente. Para lo cual Albrecht y Brackford (2005), afirma
que “si se está comprometido con un servicio de alta calidad, se
323
Romero Colina, Joan Alexis
necesita establecer medios para los cuales se pueda obtener retroinformación regular e informal de parte de los clientes sobre como lo
estamos haciendo” (p. 102). Hay que señalar que para Zeithmal y
Bitner (2005) el concepto de la calidad:
Es percibida es como el proceso psíquico mediante el cual se
reflejan los diferentes elementos que intervienen en el servicio
de forma de imágenes concretas e inmediatas y manifestadas a
través de juicios del consumidor sobre la excelencia de una organización en la que se satisfagan, superen o no sus necesidades o
deseos. (p.135).
Hay situaciones donde la actuación de los trabajadores puede
ocasionar que algunos clientes tengan una opinión poco favorable
en cuanto al servicio, tal como lo plantea Zeithmal y Bitner (2005),
“cada cliente recoge, procesa e interpreta información que proviene
del entorno como una representación subjetiva del mundo real” (p.
182). La experiencia demuestra que los clientes perciben la calidad
como un concepto más amplio, que el simple hecho de percibir la
calidad de un servicio o producto adquirido.
Por lo tanto hay que tomar en cuenta las expectativas del cliente, porque para Zeithmal y Bitner (2005), el servicio:
Es un conjunto de actividades que satisfacen las necesidades del
cliente, aquellas actividades intangibles derivadas de las actitudes y de la capacidad interpersonal del prestador del servicio que
deben satisfacer no solo las necesidades, sino también los deseos
y expectativas, por lo que no es facilitar el producto o servicio,
sino que este bien atendido (p.135).
¿Qué estrategias pueden ser propuestas o consideradas
para diseñar mejoras en la calidad del servicio?
Con el objetivo de mejorar la calidad en el servicio brindado a
los clientes que visitan las oficinas de atención al cliente de la organización CANTV, se pueden proponer estrategias que minimicen
el impacto de las fallas en el servicio, que pueden ser detectadas a
través de un análisis de las expectativas y percepciones, así como
también aprovechar las debilidades en el servicio que pueden ser
encontradas, para que finalmente se desarrollen nuevas acciones
correctivas necesarias, que minimicen su impacto.
Es importante mencionar que la organización CANTV posee
definido su marco filosófico como lo es la misión, visión y valores
324
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
corporativos, los cuales fueron descritos en el primer momento de
este artículo, por lo tanto una propuesta sería el lograr que todas
las estrategias estén orientadas al fortalecimiento de la identidad
organizacional, al crear y fomentar el trabajo en equipo, para que
los trabajadores sientan suya la organización, adicional el proporcionarles una mayor autonomía en la toma de decisiones, y con ello
mayor responsabilidad sobre el trabajo, promoviendo el liderazgo
interno para impulsar y desarrollar las estrategias.
En base a lo planteado se puede proponer acciones asociadas
al concepto estratégico: oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, directrices estratégicas, políticas del sector de las telecomunicaciones y visión corporativa; desarrollar estrategias que
permitan optimizar la calidad a través de la recopilación de las
quejas de los clientes, al garantizar de esta manera un tratamiento
coordinado y periódico de esta información, para luego ser analizada de forma adecuada y tomar las decisiones oportunas y evaluar
el grado de satisfacción del cliente; formular un plan estratégico
operacional a corto plazo; y ejecutar planes tácticos operacionales
(control de gestión), con evaluaciones trimestrales durante al año,
con el uso eficiente de los recursos.
4. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SATÉLITE ARTIFICIAL:
AHORA TODOS CONECTADOS Y COMUNICADOS.
La especie humana es de carácter social, es decir, necesita de
la comunicación; pues de otra manera viviríamos completamente
aislados. Así, desde los inicios de la especie, la comunicación fue
evolucionando hasta llegar a la más sofisticada tecnología, para lograr acercar espacios y tener mayor velocidad de respuestas en el
proceso. Las tecnologías han logrado una evidente transformación
en los medios de comunicación, siendo instrumentos en constante
evolución, uno de ellos es la tecnología satelital, la cual se remonta a tiempos muy remotos, cuando el hombre empezó a medir los
movimientos de las estrellas.
En el mundo actual, el término telecomunicación define un
conjunto de medios de comunicación a distancia o transmisión
de palabras, sonidos, imágenes o datos en forma de impulsos o
señales electrónicas o electromagnéticas. Un papel importante
325
Romero Colina, Joan Alexis
en las telecomunicaciones lo juegan los satélites artificiales. Debo
definir al satélite de comunicaciones como “un repetidor radioeléctrico ubicado en el espacio, que recibe señales generadas en
la tierra, las amplifica y las vuelve a enviar a la tierra” (Gaetano,
2009, p.02). Es decir es un centro de comunicaciones que procesa
datos recibidos desde nuestro planeta y los envía de regreso, bien
al punto que envió la señal, o a otro distinto. Los satélites son controlados desde estaciones terrestres que reciben su información y
la procesan, pero que también monitorean el comportamiento y
órbita de los aparatos.
La organización CANTV en el año 2008, adquiere el primer
satélite artificial propiedad del estado venezolano llamado Simón
Bolívar. El objetivo principal del satélite es facilitar acceso y transmisión de servicios de datos por internet, telefonía, televisión, telemedicina, teleeducación; además contempla cubrir todas aquellas
necesidades nacionales que tienen que ver con las telecomunicaciones, sobre todo en aquellos lugares con poca densidad poblacional; así como el garantizar llegar a los lugares más remotos,
colocando puntos de conexión con el satélite, de tal manera, que
se garantice en tiempo real, educación, diagnóstico e información
a poblaciones que quizás no tenga acceso a ningún medio de comunicación o formación.
Al presentar y desarrollar mi metáfora: La organización como
un satélite artificial: ahora todos conectados y comunicados, pretendo mostrar a la organización CANTV, como un satélite artificial que debe de observar el espacio geográfico nacional y generar
la captura de imágenes y datos de la realidad que acontece en el
mercado de las telecomunicaciones, así como en cada una de sus
gerencias, coordinaciones y unidades de apoyo, insumos importantes para el análisis y la planificación de proyectos a futuro, tal
como lo he querido reflejar en la figura 1.
Las partes que conforman las órbitas de desplazamiento del
satélite asociado al servicio son: el cliente, la estrategia, la gente y
los sistemas. Todos componentes claves en una organización con
gerencia del servicio, donde el corazón del modelo, en la órbita
central, es el cliente. Los clientes se deben de identificar tanto en
forma psicográfica como demográfica. En la órbita superior: estrategia del servicio, se considera como una idea unificadora que
326
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
Figura 1: Metáfora: La organización como un satélite artificial: ahora todos
conectados y comunicados.
Fuente: Elaboración propia (2017)
orienta la atención a la gente de la organización, hacia las prioridades reales del cliente y focaliza a toda la organización. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres elementos:
la investigación de mercado, la misión del negocio y los valores,
principios y objetivos los cuales se encuentran en los grandes propósitos organizacionales.
La órbita derecha: gente, incluye a todos los gerentes, ejecutivos, empleados de la organización. Todas las personas deben saber,
entender y obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio; y por último la órbita izquierda: los sistemas,
donde todas las personas de la organización, desde la alta gerencia
hasta los empleados de contacto al público, deben trabajar dentro
de los sistemas que establecen la forma de dirigir el negocio. Los
procedimientos, los métodos de comunicación, las políticas y las
instalaciones físicas han de decirle al cliente se está trabajando para
satisfacer sus necesidades.
327
Romero Colina, Joan Alexis
La información (imágenes y datos) debe de viajar en ambos
sentidos (bidireccional), es decir debe haber una comunicación
direccionada desde la alta gerencia hacia los niveles más bajos de
la organización, pero a su vez, esta gerencia alta debe de tener la
capacidad de recibir desde las bases, respuestas y propuestas a su
directrices, garantizando así el intercambio y valor a nuevas formas de contextualizar las realidades que se viven día a día en la
organización. Adicional, la información debe ser precisa y de gran
alcance sobre lo que ocurre en el territorio, garantizando la eficiencia en la toma de decisiones. No deben existir fronteras o espacios
a los cuales no llegue la información, es decir la huella satelital de
la información, debe de garantizar que todos los trabajadores la entiendan y sean partícipes.
Los procesos de planificación deben ser acompañados y avalados por la mayor cantidad de personas, es decir que las decisiones en la organización sean tomadas en colectivo, promoviendo la
participación de todos los trabajadores desde las bases, para formar una imagen que venga pensada desde las estructuras donde
la gente las construye día a día y conoce las realidades, lo que a mi
criterio generará un plan más aterrizado. Como resultado de esta
acción, la organización saldrá más fortalecida no solo por lograr alcanzar una visión proyectada a futuro, sino porque los trabajadores
se sentirán parte de ese plan, al ser escuchados y ser partícipes en la
construcción de cualquier meta trazada a nivel organizacional.
Los principios y valores de la organización deben ser las bases
fundamentales para la prestación de un mejor servicio. El principio
y valor reza en mi metáfora de la siguiente manera: el trabajador de
la organización CANTV se compromete a entender, atender y resolver, con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad las necesidades de aquellos a los que servimos, orientándonos
permanentemente a su satisfacción y a superar sus expectativas.
Estamos abiertos al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la
finalidad de prestar nuestro mejor servicio.
Basado en ello, la organización CANTV tiene el reto de impulsar en sus trabajadores, cuyas conductas estén orientadas a la
atención con los altos niveles de ética, calidad y eficiencia; comprometidos con la transformación de la sociedad; participativo y
protagónico; con conciencia del deber social y de la diversidad cul328
Estrategias metafóricas para la mejora de la calidad del servicio y
atención al cliente en organización del rubro de telecomunicaciones
tural, y que trabaja en colectivo para alcanzar las metas y los objetivos comunes de la organización.
REFLEXIONES FINALES
Basado en el propósito trazado en el desarrollo de este artículo al diagnosticar la situación organizacional actual en cuanto a
la calidad del servicio, así como la identificación de los problemas
que afectan la atención al cliente; puedo mostrar que el estudio
de las imágenes de Gareth Morgan (1998), vinculadas a la empresa, la hacen ver como una organización mecanicista, de cambio y
transformación, cultural y orgánica, donde estos cuatro tipos de
organizaciones conviven o hacen vida entre las gerencias, coordinaciones o departamentos, impulsados por el liderazgo del gerente
y sus equipos de trabajo, sin predominancia de uno sobre los otros,
sino al contrario, se nivelan e interrelacionan en la búsqueda de soluciones a los problemas que pueden ser presentados en la cotidianidad de las actividades y procesos, así como también aprovechan
los aspectos negativos encontrados, el desarrollar nuevas acciones
correctivas necesarias, que minimicen su impacto.
La idea es que este artículo, no sea un documento a compilar o
archivar en carpetas, sino que pueda ser conocido por una o varias
personas externas a la organización CANTV. Como trabajador de
dicha empresa y autor de este artículo propongo, que el mismo sea
conocido por el resto de los trabajadores, permitiendo así tener una
visión distinta al volcar el comportamiento de la organización a
una cultura centrada en hechos, pero a su vez que sea comparada
con marcos teóricos referenciales, que pueden contribuir a contrastar realidades con ideales alcanzables al logro de las estrategias,
cuyo fin sea el prestar un mejor servicio.
RERERENCIAS CONSULTADAS
Albrecht, K. (1994).Todo al poder del cliente. Editorial Paidos. Madrid,
España.
Albrecht, K. y Bradford, L. (2005). La excelencia en el servicio. Conozca
y comprenda a sus clientes. 3R editores. Bogotá, Colombia.
329
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Gaetano, O. (2009). Los satélites de comunicación. Santiago de Cuba,
departamento de telecomunicaciones y electrónica facultad de ingeniería eléctrica. [28-07-2016]. Disponible en www.casanchi.com/
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Morgan, G. (1998). Imágenes de la Organización. Alfaomega Grupo
Editor S.A. México.
Vargas, M. y Aldana, L. (2008). Calidad y Servicio. (2da. ed). ECOE
Ediciones. Bogotá. Colombia.
Zeithmal, V. y Bitner, M. (2005). Marketing de servicios. (2da. ed). Mc.
Graw Hill. México.
330
LA INSPECCIÓN EN SALUD
PÚBLICA Y LA METÁFORA “PASOS”
HACIA LA GERENCIA
Salas Borregales, José Rafael
Licdo. en Educación Integral (UNA).
Licdo. en Inspección en Salud Pública
(UCV). Esp. en Gestión en Salud Pública
(IAEDAG). MSc. en Educación Superior
(UNERG). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Jefe de la Oficina
Regional de Inspección de Salud,
Secretaría de Salud del estado Falcón.
Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo de investigación de tipo cualitativo documental
tiene como propósito caracterizar, diagnosticar y evaluar a la Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón; contrastándola con las metáforas propuestas por Gareth Morgan (1990), el cual
ha orientado sus esfuerzos a describir cómo perciben las personas
a sus organizaciones, al estudiarlas a través de las metáforas como:
mecanismo o máquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y trasformación e instrumento de
dominio. La intención es evidenciar las posturas que han venido
emergiendo producto de la formación que han experimentado los
profesionales de la inspección en salud publica en la conformación
de dicha Oficina, con una visión actualizada basada en las premisas
ofrecidas en las Teorías de la Gerencia. Por último se puede apreciar
la creación de una nueva metáfora denominada “Pasos”, con la cual
se hace una analogía de los tipos de pasos dados en la vida, para
emular con ellos ese transitar del Inspector Sanitario desde sus comienzos empíricos, pasando por su tecnificación hasta alcanzar su
Licenciatura en las ciencias de la Inspección en Salud Publica. Para
desarrollar dicha metáfora se ha tomado como referencia los pasos
331
Salas Borregales, José Rafael
que emplea el Método Científico, contrastándolos con estos procesos e ir hacia esa nueva formación en la Gerencia Estratégica, como
una característica propia de los inspectores de salud pública en sus
constantes luchas de superación en el seno de la salud venezolana.
Palabras clave: inspección, salud pública, metáforas, gerencia,
organización.
PUBLIC HEALTH INSPECTION AND METAPHORS “STEPS”
TO MANAGEMENT
ABSTRACT
This qualitative documentary research article has the purpose
of characterizing, diagnosing and evaluating the Office of Public
Health Inspection of the Falcón state; In contrast to the metaphors proposed by Gareth Morgan (1990), which has oriented its
efforts to describe how people perceive their organizations, studying them through metaphors such as: mechanism or machine, organism, brain, culture, political systems, Psychic prisons, change
and transformation and instrument of dominion. The intention is
to highlight the positions that have been emerging as a result of the
training undergone by the public health inspection professionals
in the conformation of the Office, with an updated view based on
the premises offered in Management Theories. Finally, we can appreciate the creation of a new metaphor called “Steps”, with which
an analogy is made of the types of steps taken in life, in order to
emulate with them that transit of the Sanitary Inspector from his
empirical beginnings, through his Technification until reaching
its Bachelor in the sciences of the Inspection in Public Health. In
order to develop this metaphor, the steps used by the Scientific
Method have been taken as a reference, contrasting them with
these processes and going towards this new formation in the Strategic Management, as a characteristic characteristic of the public
health inspectors in their constant struggles to overcome in the
Sine of Venezuelan health.
Keywords: inspection, public health, metaphors, management, organization.
332
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
INTRODUCCIÓN
Este articulo expresa esa visión transformadora, y nos puede
ayudar a comprender cómo los profesionales de la inspección en
salud pública a lo largo del tiempo, han vencido los obstáculos que
se le han presentado en su andar en la creación de un espacio propio: la Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón;
al mismo tiempo se contrastarán con las metáforas organizacionales de Morgan (1990), este teórico ha orientado sus esfuerzos a
describir cómo perciben las personas a sus organizaciones; relacionándolas metafóricamente a: mecanismo o máquina, organismo,
cerebro, cultura, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y
trasformación e instrumento de dominio. Es así como bajo este
contexto, en dicho artículo se contrastó directamente la Oficina
de Inspección de Salud Pública con las metáforas de Organismo,
Sistemas de Actividad Política y Culturas.
Ahora bien, al hacer una evaluación crítica de los pasos dados
por la Oficina de Inspección de Salud Pública, se puede valorar el
aporte de que este profesional de la salud pública ha dado a través
de la ciencia y la tecnología de la inspección en salud, llevándolo a
cumplir su papel de especialista, permitiéndole esto, ver y pensar
la forma de gerenciar su desarrollo. Por otra parte, resulta oportuno evidenciar que el diseño del artículo es de tipo cualitativo y se
realiza a través de un análisis de los contenidos de tipo descriptivo
documental.
En el marco de las observaciones anteriores, para ayudar a la
comprensión de estos procesos organizacionales se crea una nueva
metáfora denominada “pasos”, donde se hace una analogía sobre
los tipos de pasos que se han de dar en cualquier emprendimiento,
emulándolos a su vez con las metáforas de Gareth Morgan (1990),
e ir con ellos describiendo ese transitar desde la creación de la Oficina de Inspección en Salud Publica, al describir los pasos dados
por el inspector sanitario desde su condición empírica hasta llegar
a obtener el título de TSU, y posteriormente el de Licenciado en
Inspección en Salud Pública, con el fin de acceder con ellos a las
herramientas gerenciales para a construir su nuevo entorno laboral, es decir, siguiendo estos “pasos” lo llevarán a poder gerenciar
los programas de la salud pública, proporcionándole a su vez al Sis333
Salas Borregales, José Rafael
tema Público Nacional de Salud, nuevos líderes con un alto valor
gerencial y una voluntad de cambios del mismo.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA OFICINA DE INSPECCION DE
SALUD PUBLICA
El caracterizar los procesos que se han dado en la creación de la
Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón, me llevó
a mostrar la visión transformadora reflejada en los pasos transitados por los inspectores a través de su formación, que permitieron
crear el equipo de profesionales de la salud pública falconiana de
hoy día. En este sentido, es necesario hacer notar que la inspección sanitaria comenzó sus luchas en el Ministerio de Sanidad y
Asistencia Social (MSAS) a partir del año 1938, donde empiezan a
ser formados específicamente para cubrir el control de vectores en
los programas de: Malaria, Endemias Rurales, Parasitosis; e Inspecciones en: Ingeniera Sanitaria , Vivienda Rural, Higiene de los
Alimentos, Estadísticas Vial y Vital, Dermatología, Enfermedades
de Transmisión Sexual, Puerto y Aeropuertos y Zoonosis, convirtiéndose este hecho en uno de los pilares fundamentales de la salud
pública venezolana.
Al pasar el tiempo e ir desapareciendo y/o mermando el control
sistemático de dichas enfermedades infecto-contagiosas, también
se redujo la aplicación de estos servicios, haciéndolos menos operativos, es decir llevándolos casi a su parálisis. Del mismo modo,
obligados por estas circunstancias, así como por el desconocimiento de su importancia, sucedió lo mismo con el proceso de formación brindado a estos servidores públicos por el Ministerio de
Salud, reduciéndoles su campo de acción y haciendo desaparecer
los controles, que apuntaron en la reaparición de estas patologías
que se creían ya desaparecidas, haciendo estragos nuevamente en
la población.
Por consiguiente, al no haber nuevamente un reagrupe de este
importante profesional de la salud pública, se hizo casi imposible
el control efectivo contra las epidemias, poniendo en peligro la salud pública de las comunidades; así como también, al desconocer
las competencias dadas por el “Dr. Arnoldo Gabaldón”, creador
esta idea a través del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, se
334
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
generó en los inspectores en salud pública el desplazamiento de las
actividades que ahora se sufre.
Siendo mi persona uno de estos inspectores, puedo decir que
nuestra preparación, a diferencia de otros profesionales de la salud,
es asumida por la Universidad Central de Venezuela (UCV), única
casa de estudio que imparte esta carrera. El concentrar la formación a una sola universidad, trae como consecuencia que no exista
una reposición de dicho especialista acorde con el crecimiento del
Estado venezolano, y debido a ello se comience la contratación de
otros profesionales para cumplir las funciones de inspección sanitaria, cuyas competencias en el país, según la Ley Orgánica de Salud en su artículo 58, le son propias al titulado como inspector en
salud pública.
A pesar de la situación ya descrita y de los esfuerzos hechos en
este sentido, todavía no se ha impulsado, por un lado, una política
real que apunte a aclarar su situación laboral, y por otro lado, la
democratización de esta carrera, es decir impartirla en otras universidades. De esta realidad, también surgen problemas de origen
interno con otros profesionales presentes en este tipo de organizaciones, donde a pesar de hacer vida junto al inspector sanitario y
conocer su trayectoria, trabajo, experiencia y preparación adquirida, todavía se siguen creando diatribas, que ya se creían superadas,
al poner entre dicho su condición de profesional universitario egresado de una facultad de medicina.
El desconocimiento de la realidad académica actual de este
profesional, también afecta las posiciones gerenciales posible ocupar. Se cree que sólo se llega al nivel de Técnico Superior Universitario (TSU), pero la carrera de inspección en salud pública ofrece
la formación a nivel de licenciatura, tal como lo establece el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y
Tecnología dentro de las opciones de estudio de pregrado, a través
del libro de opciones de la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), dentro de la Facultad de Medicina de la Escuela de Salud Pública del Algodonal perteneciente a la Universidad
Central de Venezuela (UCV), Caracas-Venezuela, con el código
10.029. En otras palabras, la preparación del inspector en salud
pública, inició el 28 de mayo de 1996 (Gaceta Oficial Nº 35.968)
como TSU, y luego desde el 13 de agosto del 2010, mediante el
335
Salas Borregales, José Rafael
decreto número 39.487, se continuó a nivel de licenciatura, siendo
en el año 2011 cuando egresan los primeros Licenciados en Inspección en Salud Pública.
Posteriormente la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), abre el camino y establece las bases legales en
lo social, a través de sus artículos 83 y 84, y en lo educativo con el
artículo 105, imbricándose con los artículos 14 y 15 (numeral 2) de
la Ley Orgánica de Salud (1998), facultando a los Gobernadores a
organizar la Salud Pública en sus respectivas entidades federales.
Estas bases legales, fueron tomadas para transitar, en el estado Falcón, el camino de creación de una Dirección General de Inspección de Salud Pública (foco de estudio del presente artículo), que
hoy día gerencia la inspección sanitaria en el Estado, considerando
para ello a un grupo de expertos de la misma carrera..
En este sentido, se emprendieron acciones para integrar al inspector sanitario en cargos gerenciales que permiten la organización
y coordinación de las políticas y estrategias de la región. Este accionar ha permitido atender las necesidades en todos los programas
donde interviene este profesional, buscando con ello, hacer una
distribución cuantitativa y cualitativa de dicho recurso humano en
toda la geografía falconiana. La inspección en salud pública permitió retomar los pasos en esta etapa evolutiva, ahora desde una
nueva instancia operativa, permitiendo la actuación de manera
funcional, para llevar realmente el trabajo a las comunidades.
Dentro de este orden de ideas, aunado a lo expresado anteriormente para lograr estos éxitos, se sumó el reconocimiento público hecho a los inspectores en salud pública, por parte del Consejo
Legislativo del estado Falcón, a través de un informe presentado y
discutido en la Comisión de Salud y Educación de dicho órgano,
el cual fue aprobado en la sesión plenaria de fecha 30-05-2000,
y cuyas consideraciones fueron tomadas para formular el decreto
171, donde se declara como procedente y beneficiosa para nuestra
región la creación de la Dirección General de Inspección de Salud
Pública, con estos funcionarios como garantes de la salud pública
en el estado; a lo cual, un grupo de profesores de la Facultad de
Medicina del Área Ciencias de la Salud de la Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda (UNEFM), reconocieron estas nuevas competencias adquiridas dentro del campo de la Salud
336
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
Pública y dieron el aval a los inspectores en salud pública, de dirigir, coordinar y supervisar su profesión.
2. DIAGNÓSTICO
En los diversos ámbitos de la ciencia la palabra metáfora significa también parábola, alusión, imagen, analogía, alegoría y representa una herramienta primordial, en cuanto a la formación
científica. Morgan (1990) valiéndose de este recurso, ha orientado
sus esfuerzos a describir cómo perciben las personas sus organizaciones. Él estudia las metáforas a través de las cuales se puede explicar el funcionamiento de las organizaciones como: mecanismo
o máquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y trasformación e instrumento de dominio.
En este contexto, desde la metáfora de la Organización como
Organismos, Morgan (1990) centra su atención en la comprensión
y gestión de las “necesidades” organizacionales y las relaciones con
el entorno. Aquí se observan los diferentes tipos de organizaciones
como pertenecientes a diferentes especies u organismos vivos en un
medio ambiente del cual dependen para satisfacer sus necesidades
en su carácter de sistemas abiertos, distinguiéndose entre diferentes especies de organizaciones, en sus procesos de adaptación al entorno, ciclo de vida organizacional, factores influyente en la salud,
desarrollo y las relaciones entre las especies y sus ecosistemas.
Dentro de este marco de ideas, la oficina de Inspección de Salud Pública desde su nacimiento, es un organismo único en el país,
la cual satisface las necesidades organizacionales de un equipo de
inspectores en salud pública, donde su relación como individuos se
da desde su formación; unos lo hicieron de manera empírica, siendo una especie ya casi en extinción, y otros lo hicieron a través de
una educación formal, de los cuales están los técnicos superiores,
quienes son mayoría, y los Licenciados en Inspección en Salud Pública (grupo menos extenso), de los cuales se desprende otro grupo,
aún menor, con estudios de 4to. Nivel, todos ellos concentrados en
un ambiente de trabajo adaptado al entorno de la Salud Ambiental,
Salud Poblacional y la Contraloría Sanitaria, debido a que son sus
funciones inspectoras específicas e integrales, cuyas competencias
polivalentes los distinguen, y son propias para atender la salud pú337
Salas Borregales, José Rafael
blica desde los diferentes ámbitos de la inspección sanitaria. Gracias
a ello, ofrecen aportes significativos a la ciencia y a las políticas en la
salud pública, acompañados de otros profesionales de la medicina,
que junto a él conforman el equipo de salud en el estado Falcón.
Ahora bien, si la salud pública se construyó sobre los postulados de las ciencias positivistas, permitiéndole superar los problemas
en su desarrollo, la inspección sanitaria como parte de ésta, fue
formada bajo estos mismos principios; de allí que mi contrastación
con la tercera metáfora de Morgan (1990), ve a las organizaciones
como cerebros enfocadas hacia el procesamiento de la información, el aprendizaje y la inteligencia, buscando proporcionar un
marco para la comprensión y evaluación de las organizaciones y en
estos términos llevarlas a la modernidad, haciendo hincapié en los
principios de la transformación de estas organizaciones y hacerlas
flexibles e innovadoras.
Desde esta perspectiva, no es del todo cierto el mito esgrimido por las ciencias positivistas sobre que sólo la ciencia solucionará
todos los problemas. Al vincularnos a esta tercera metáfora se puede observar la importancia de la formación científica para nuestra organización desde cualquier postura. Lo importante es lograr
los objetivos de superación y reconocimiento, la comprensión ante
otras organizaciones, las transformaciones e innovaciones de esta
oficina, así como sus aportes a la salud pública falconiana.
En consecuencia, en esta tercera metáfora, Morgan (1990) pregunta:
¿Qué tal si vemos a las organizaciones como cerebros? ¿Qué tal
si intentamos diseñarlas como cerebros? Si se dirige la atención
a la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y
a la inteligencia, proporcionará un marco referencial para comprender y evaluar la moderna dirección (p.8).
Estas ideas tributan como elemento positivo en la construcción
de una nueva forma de ver la inspección sanitaria, que como factor
innegable, llevara a esta oficina a seguir ocupando espacios decisorios y de importancia en el estado, y con ello seguir despejando
dudas, para alcanzar puestos gerenciales en salud pública.
Por consiguiente, en su cuarta metáfora, Morgan (1990) explora la idea de las organizaciones como culturas. “La organización
se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas,
338
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
los rituales y las creencias que sostienen las organizaciones como
realidades sociales” (p.4). De dicha metáfora tomaremos de forma
analógica las creencias, realidad social y autorrealización, situaciones observables a lo largo del relato de los hechos culturales enmarcados en la creación de esta oficina, donde se pone de manifiesto
que nuestra profesión la hemos asumido como una cultura, con
sus ideas, sus valores, sus normas y creencias sanitarista, que han
sido desde todo punto de vista la piedra angular que los ha llevado
escalar posiciones en el Sector Salud.
Además, la quinta metáfora de Morgan (1990), denominada
organizaciones como sistemas políticos, enfoca los diferentes conjuntos de intereses, conflictos y juegos potenciales configurados en
las actividades organizacionales. Nuestro autor base refiere que son
“sistemas de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones: y también los detallados factores
que conforma la política de la vida organizacional” (p.7).
En este mismo orden de ideas, un factor positivo marcó las políticas de la vida organizacional en salud de este gremio; se trata de
la aprobación del nuevo manual descriptivo de cargos sobre inspección en salud pública, ocurrido en el año 2004, a través del decreto 38.054, donde el Presidente Hugo Chávez Frías, legitima las
facultades para: dirigir, coordinar y supervisar en salud poblacional, salud ambiental y contraloría sanitaria, la inspección sanitaria,
ayudando a estos profesionales a consolidar sus intereses, minimizando con ello los conflictos de poder.
Desde esta perspectiva, esta organización fue reglamentada el
13 de agosto del 2010, enmarcada en las políticas de salud y sucede un hecho alegórico, ya que mediante el decreto N° 39.487, los
inspectores de salud pública consiguen legitimar académicamente
posiciones desde su organización al alcanzar su tercer nivel, es decir como Licenciados, reducen los conflictos que conforma la vida
organizacional y consolidan las actividades que lleva a cabo esta
Oficina.
Ahora bien, se puede evidenciar de estos hechos el fruto que le
ha dado su constante formación, tanto en la creación de esta oficina, como el crecimiento que ha experimentado junto al sector salud, en avances tecnológicos, descubrimientos científicos, mejoras
continuas, incorporación de nuevas técnicas impulsadas por la in339
Salas Borregales, José Rafael
vestigación aplicada a las profesiones en este ámbito, así mismo la
prestación de servicios y al desarrollo específico en materia de tecnologías sanitarias, para poder estar a la par de los nuevos tiempos.
Por consiguiente, en septiembre de 2015, a través del punto de
cuenta Nº PC-SS-003, la Gobernadora del estado Falcón Licda.
Stella Lugo de Montilla, aprueba la nueva Estructura Organizativa
de la Secretaria de Salud, y ubica esta oficina en la parte gerencial
del organigrama de dicha Secretaria, pasando a formar parte de la
Administración Pública del estado Falcón, expresando con ello los
nuevos fines, objetivos e intereses que tiene la Secretaria de Salud
con dicha oficina.
Para concluir, en el libro Imágenes de la Organización, Morgan (1990) explica a través de las metáforas, la complejidad de la
vida organizacional, expresando a través de ella sus fines y objetivos. Este autor pretende abarcar la teoría clásica para analizar el
modelo de la estructura formal de una organización y su tecnología. Del mismo modo, busca comprender las organizaciones como
fenómenos complejos y paradójicos, que se pueden entender de
muchas maneras diferentes, y que muchas de las ideas asumidas
por nosotros los seres humanos, son metafóricas. Aunque no sean
reconocidas como tal, la vida organizacional está basada a menudo
en las teorías de las metáforas, las cuales conducen a la comprensión de las organizaciones de manera específica, donde como simple artificio para embellecer el discurso, “el proceso de concepción
metafórica es un modo básico de simbolismo, central al modo en
que los humanos forjan sus experiencias y conocimientos del mundo en que viven” (Morgan, 1980, p.7). Es decir, usar una metáfora
implica una manera de pensar y una manera de ver que permea la
forma de entender nuestro mundo en general.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA OFICINA DE INSPECCIÓN DE
SALUD PÚBLICA
Al hacer una evaluación crítica de los pasos que ha dado la Oficina de Inspección de Salud Pública, debo referirme a los aportes
que ésta ha dado a la ciencia y la tecnología a través de los postulados de la salud, al cumplir su papel de especialista en la salud
pública. Esto me lleva a repensar la gerencia desde otro paradigma.
340
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
Así como supimos interpretar, prepararnos y usar de manera exitosa el método científico positivista, basado en la idea de la verdad
universal, en estos momentos transitamos de manera optimista por
la propuesta metódica de un modelo humanista, el cual considera
tanto las verdades particulares como las colectivas. La salud ocurre
en la medida en que el organismo social y el cuerpo humano sean
capaces de instaurar nuevas normas en las formas de ver la salud, es
lo mismo que ver la vida en su conjunto.
Resulta claro, la inspección en salud pública en el transcurso
del tiempo ha alcanzado logros significativos, llevándola este hecho a caminar con sus propios pies, hacia ese aprender a transitar
ahora a nivel de su propia ciencia de origen; la inspección sanitaria,
situación que la conducirá hacia la dinámica y acelerada globalización, empujándola casi de manera inexorable a la dinámica del
tránsito permanente exigido hoy en día por la sociedad del conocimiento, y poder con ello empoderarse de las Teorías de la Gerencia
Estratégica, encaminando a nuestra novel Oficina hacia el futuro.
Es decir, considero que la gerencia debe ser ese paso previo
cuando se desea implementar una gestión capaz de enfrentar los
retos de estos nuevos tiempos: principalmente la globalización;
para ello debemos tomar en cuenta el desarrollo del pensamiento
estratégico que según Morrisey (1997), conlleva a la creación de un
equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas
las personas clave de la organización; en este sentido, es necesario
ese estilo de Gerencia, por ser el resultado de las experiencias que
cada persona adquiere en su andar como profesional.
De la misma manera, debemos apropiarnos de los fundamentos de los paradigmas modernos, postmodernos y transmodernos,
postulados puestos en circulación por vez primera por la filósofa
española Rosa María Rodríguez Magda (1989) en su libro “La
Sonrisa de Saturno”, los cuales son muy útiles en estos tiempos de
cambios vertiginosos, dándonos luces sobre una forma de gerenciar que tiene presente el fenómeno de la globalización, los tipos de
liderazgo y los avances tecnológicos.
Asimismo, estos toman en cuenta el auge de la información
y del conocimiento, trayendo consigo entornos dinámicos, cambiantes y repletos de novedades, necesarios para la supervivencia
341
Salas Borregales, José Rafael
organizacional. Dichos postulados se convierten tanto una guía
como un verdadero reto para la salud pública y por ende para la
Oficina de Inspección de Salud Pública, la cual ha estado supeditada a estructuras verticales y rígidas y según refieren estos enfoques antes mencionados, el gerente estratégico ya ha superado este
paso y ha trascendido de ser un gerente transaccional a convertirse
en un gerente transformacional.
En consecuencia, existen otros postulados a considerar, por
ejemplo la teoría de la complejidad, la cual prevé ese nuevo transitar que propende esta Oficina. En este sentido Azocar (2007),
los denomina transitar por rectas y por bucles, factibles para esas
organizaciones cuando les ha tocado ese andar por cambios con
retornamiento, por tiempos que les han sido de crear e innovar,
dotándose de futuro, así como por tiempos donde en ocasiones se
ha sentido carente de futuro, agregados esos periodos donde deben
darse pasos hacia una identidad propia, en esa búsqueda de esa superación continua. Bajo este contexto referido por dicho autor de
la complejidad, me siento reflejado en los pasos dados a lo largo de
la construcción de nuestra oficina de Inspección de Salud Pública.
Ahora bien, ante esta realidad, al querer consolidar esos pasos
que nos llevarán a conseguir esa identidad propia, surge en este
sentido lo que postula Arteaga (2011), sobre la Teoría de Desarrollo Organizacional, quien propone cambiar las estructuras rígidas,
por otras adaptadas a los nuevos postulados de cambio, influenciados por la globalización, pero poniendo énfasis en el capital humano, como condición para poder enfocarse hacia la dinamización de
los procesos que se llevan a cabo en la acción gerencial.
Es así que Kurt Lewin (1951), en su obra la gerencia estratégica, plantea el cambio planificado, donde analiza cómo se gestiona
la adaptabilidad de las personas al cambio organizacional; este asume que el cambio no es sólo organizativo o tecnológico sino que es
fundamentalmente cultural y de comportamiento. Al hacer una
analogía con la oficina de Inspección de Salud Pública, propongo en una primera fase, la descongelación, cuya clave del cambio,
estará caracterizada por los procesos que desarrollemos en la Inspección en Salud Pública, luego de la renovación, en base a esos
momentos que nos llevaron a reducir las fuerzas que nos impedían
lograr los cambios deseados.
342
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
Como segunda fase del movimiento o del cambio en sí, propongo el nacimiento de una nueva oficina de Inspección de Salud Pública, donde se produzcan los cambios tanto en el ámbito externo
como en el interno (la estructura), trastocando las actitudes, los valores y el comportamiento. Para la última fase, propongo el recongelado. Aquí se consolidarán los cambios representados por los logros a
alcanzar, lo cual será la etapa de transformación de esta organización
en Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón.
Finalmente, me pregunto… ¿ha sido determinante la educación en la construcción de la oficina de inspección de salud pública? en este sentido respondo afirmativamente apoyándome en lo
que refiere el filósofo Emmanuel Kant (1781) en su obra “Crítica
de la Razón Pura”, donde plantea la importancia del hombre transformándose a sí mismo, a través de la educación. En este sentido,
el hombre no es más que lo que la educación hace de él; y que tan
solo a través de ella el hombre puede llegar a ser hombre. De allí, se
puede inferir que el talento humano, la gerencia, la investigación,
la calidad educativa y la transformación son la esencia del hombre
mismo, de la infinitud personal. En resumen ellas constituyen una
integración sistémica, donde ésta interactúa a favor de la formación
continua para que el mejoramiento de los procesos en las organizaciones, se implemente y funcionen.
4. COMPRENSION DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES:
METÁFORA “PASOS”
En la construcción metafórica, figuran tanto el estilo de la lengua literaria como la del habla coloquial, esta puede ser objeto de
múltiples definiciones, clasificaciones y apreciaciones, llegando
con todas ellas a una especie de síntesis, podría resumirse según
Bousoño (1985) de la siguientes manera es una figura construida
sobre tres elementos fundamentales: comparado, comparante y
base de comparación. Por ejemplo, en este caso la metáfora “pasos”
es el comparado, se superpondrán como comparante a las acciones
cumplidas por los pies al caminar y la base de comparación son los
procesos o fases emprendidas por la Inspección en Salud Pública
para poder alcanzar las meta que se ha propuesto cumplir desde la
Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón.
343
Salas Borregales, José Rafael
Debido a esto, la imagen tomada para representar visualmente
la metáfora “pasos” se aprecia en la figura 1, es una recreación analógica de los tipos de pasos dados en la vida. Emulando específicamente ese transitar del Inspector Sanitario, desde sus comienzos
empíricos, después los “pasos” que dio hacia la tecnificación (TSU)
y su prosecución en su profesionalización hasta alcanzar la Licenciatura en Inspección en Salud Publica, para con ello construir la
Oficina de inspección de salud pública de Falcón; y proseguir los
“pasos” hacia la gerencia estratégica.
Por otro lado, la metáfora “pasos” es beneficiosa para la Oficina
de inspección de salud pública, ya que estos nos ayudan a detectar las fallas con facilidad, es decir, si un proceso emprendido no
arroja los resultados que se esperan de él, pueden ser repetidos pausadamente para encontrar los “pasos” que provocaron los errores,
y así poder corregirlos de forma aislada sin perjudicar el resto de
los procesos. Es así, desde nuestro nacimiento como profesionales
de la salud, que hemos venido reproduciendo un gran número de
procesos, aunque por lo general sin estar conscientes de los “pasos”
dados. Atendiendo el contenido de este artículo científico nos podemos hacer la pregunta. ¿Cómo ha de desarrollarse la metáfora
“pasos” de la Oficina de Inspección de Salud Pública?
Figura 1: “Pasos” que ha dado la inspección de salud pública
Fuente: elaboración propia (2017)
344
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
Dentro de esta perspectiva, para responder esta interrogante,
dicha metáfora se podría despejar emulando los “pasos” usados
por la comunidad científica, tanto por los filósofos como por los
teóricos de la gerencia, con respecto al método científico; de allí
que el primer “paso” está representado por la observación técnica
usada para analizar las: cosas, hecho, fenómeno, que despiertan algún interés.
De igual manera, en esta profesión es usada la observación
técnica, para determinar los deméritos existentes en las personas,
animales, objetos, alimentos y medio ambiente, sin embargo en
ambos casos el segundo “paso” es dar una explicación teórica de
los hechos o fenómenos observados con anterioridad.
Ahora bien, los grandes estudiosos plantean que existen numerosos tipos de métodos científicos (empírico-analítico, experimental, hipotético deductivo, hermenéutico, dialéctico, sistémico,
sintético, lógico, histórico…) y pueden ser tomados metafóricamente, pero es una constante que todos estos métodos son estructurados a través de “pasos” donde en algunos casos responden en
la práctica a una secuencia similar de actuación en otros casos son
más específicos pero “pasos” al fin.
Por otro lado, otra de las ventajas de la metáfora “pasos”, realizada bajo este método científico no sólo nos brinda la capacidad
de informar cómo se producen los hechos, sino también incluyen a
los sujetos que la conforman. En este sentido esta organización, la
Oficina de Inspección de Salud Pública, vista desde un proceso de
“pasos” donde se reflejan los diversos logros que esta organización
ha alcanzado, en primer lugar le ha permitido, que cada vez que
los mismos sean dados de igual manera, se alcancen los mismos
resultados. Por otro lado, estos ofrecen la posibilidad beneficiosa
de enseñar a las generaciones de relevo u otras personas, y pueden
ser explicados por aquellos quienes los hayan dado de forma exitosa, con esto no se pierdan dichos logros alcanzados; es por ello
que este método ha sido clave en la transmisión de conocimientos
entre los seres humanos, ayudando a la educación lo largo de los
tiempos.
Ahora bien, al estructurar las ideas a través de “pasos”, nos
abren las puertas a una exposición detallada de los procesos gerenciales: nos ayudan a conocer cómo se llevan los procesos al mo345
Salas Borregales, José Rafael
mento de planificar, por ejemplo en esta Oficina cuando se vayan
a estructurar los objetivos de desempeño individual (ODI), al
planificar tanto a los inspectores de campo como a los inspectores docentes; a unos desde su labor operativa y los otros desde su
rol de facilitador, es decir los primeros para aplicar las leyes y/o a
los segundos para impartir conocimiento a través de los contenidos educativos. Indistintamente en ambos casos se busca que el
usuario pueda tener más tiempo para asimilar lo indicado y pueda
después de forma organizada ir dando los “pasos” solicitados y con
ello cumplir satisfactoriamente los objetivos.
De todo lo antes expresado, se desprende que a través de esta
metáfora podemos adquirir destrezas en el arte de comprender las
situaciones que se organicen o gestionen, para lograr los objetivo,
las metas y los proyectos de manera eficiente en todos los campos
de la organización, al mismo tiempo desarrollar con ello habilidades que se van aprendiendo de forma intuitiva a través de la
experiencia, pasando a convertirse esta práctica en una habilidad
natural; este tipo de proceso de comprensión sucede casi a un nivel del subconsciente y esto nos llevaría a desarrollar apreciaciones
precisas de las situaciones que puedan presentarse cotidianamente
en la labor inspectora.
En fin, en la construcción metafórica “pasos”, también debe ser
entendida como entidad lingüística, consta de la exposición teórica, de definiciones en términos estructurales, del estudio lingüístico con algunos tipos de reglas, así como la exposición de aspectos
didácticos que nos llevó a la construcción de esta nueva metáfora,
donde se tienden a destacar su finalidad, su objeto a la determinación de estudio, así como también la previsión de los efectos semánticos y finalmente su formulación.
REFLEXIONES FINALES
Este artículo se caracteriza por las luchas de superación constantes emprendidas por los inspectores de salud pública, dadas
siempre en el seno de la salud publica venezolana, a través del constante debate de las ideas, evidenciadas a lo largo del mismo, donde se denota lo que persigue es la transformación, la justicia y el
reconocimiento, en la construcción de nuestro espacio natural en
346
La inspección en salud pública y la metáfora “pasos” hacia la gerencia
salud, quedando demostrado los “pasos” asertivos de esa constante
y precisa conformación de nuestra organización: la Oficina de Inspección de Salud Pública del estado Falcón.
En consecuencia, estructurado bajo las metáforas de Gareth
Morgan (1990); mecanismo o máquina, organismo, cerebro, cultura, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y trasformación
e instrumento. Se analizó la Oficina de Inspección de Salud Pública, bajo este contexto metafórico desde el punto de vista de las
metáforas: Organismo, Sistemas de Actividad Política y Cultura.
Para concluir, se desarrollaron los aspectos didácticos en la
construcción de la metáfora, “pasos” destacando: su finalidad, su
objeto, el foco de estudio, previendo los aspectos y efectos semánticos, finalmente se indujeron cambios en la formación de nuevos líderes para la conformación del Sistema Público Nacional de Salud
(SPNS), con un alto valor gerencial y voluntad de liderazgos en el
área de la salud pública, y por último los “Pasos” necesarios que llevarán de manera exitosa a nuestra novel Oficina hacia ese mundo
globalizante de la Gerencia Estratégica.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Arteaga, J. (2011). El desarrollo organizacional como un agente de cambio para una gerencia efectiva. Editorial Norma. Barcelona, España
Azocar, R. (2007). Pensamiento complejo y otros ensayos. Colección
heterodoxia, crítica emergente, fundación Editorial El perro y la
Rana, Imprenta de la Cultura. Caracas. Venezuela.
Bacon, F. (1605). El avance del saber. Libro I, V, 8.
Bousoño, C. (1985). Teoría de la expresión poética, Madrid, Gredos.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta
Oficial Nº 36.860. Caracas, Venezuela, 30 de diciembre 1999.
Creación y Puesta en marcha de la Dirección General de Inspección de
Salud Pública. Decreto Nº 171 (2000). Gaceta Oficial Nº Extraordinario del estado Falcón, Santa Ana de Coro, 16 de octubre 2000.
347
Salas Borregales, José Rafael
Kant, I. (1781). Crítica de la razón pura, trad. de M. Caimi, Buenos Aires, Coihue, 2007.
Kurt, L. (1951). La teoría del campo en la ciencia social, Paidós, Barcelona.
Ley Orgánica de Salud. Gaceta Oficial N° 37.579. de la República de
Venezuela, Caracas, Venezuela, 22 de marzo de 2.007.
Ley de Universidades. Gaceta Oficial Nº 1.429. República de Venezuela, Caracas, Venezuela, 08 mayo 1970.
Morgan, G (1980). Paradigmas, metáforas y resolución de problemas en
teoría de la organización. - Administrative Science Quarterly/605.
[Ensayo]
Morgan, G (1990). Imágenes de la organización. Sage. Publications,
Inc. London.
Morrisey, G. (1997). Pensamiento estratégico. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
Rodríguez, R. (1989). La sonrisa de saturno. Barcelona: anthropos.
348
CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN EN
EL MODELO POLICIAL DEL ESTADO
FALCÓN, DESDE LAS METAFORAS
DE MORGAN
Sánchez Romero, Janet Gregoria
Abogada (UC). Esp. en Competencia para
la Docencia (UDEFA). MSc. en Gerencia
Pública (UNEFM). Doctorante en Ciencias
Gerenciales (UNEFA). Asesor Jurídico del
Cuerpo de Policía del Estado Falcón.
Email: [email protected]
RESUMEN
Este artículo de investigación, propone mirar críticamente la situación del Cuerpo de Policía del Estado Falcón, organización ésta,
que fuera homologada al Sistema Integrado de Policía Nacional en
el año 2011, a través de un proceso de cambio y transformación,
del viejo modelo policial caracterizado por ser muy autoritario,
discriminatorio y vejatorio a la dignidad humana de los funcionarios policiales pues no obtenían beneficios económicos de acuerdo
al cargo que ocupaban dentro de la institución, a un nuevo modelo
con grandes expectativas desde el punto de vista social, económico
y moral, con el cual se observaron situaciones y comportamientos
adversos a lo que se esperaba por parte del colectivo policial. La
organización fue abordada según los planteamientos de las metáforas de Morgan (1990), comparando la institución policial como
un sistema político, instrumento de dominación y cultura, donde
fue necesario el diseño de la organización como Cuerpo Humano,
ya que es una estructura física y material de la persona, que siente,
padece y como todo ser humano necesita ser evaluado y medicado,
349
Sánchez Romero, Janet Gregoria
cuando presenta síntomas de malestar físico, por tanto, la organización al no lograr los resultados esperados, comienza a reevaluar
su proceso de cambio y transformación, a través de la preparación
de conocimientos, valoración del esfuerzo académico de cada uno
de los funcionarios policiales, así como el dictado de cursos de crecimiento personal que permitan internalizar los pro y contra que
en un futuro puedan generarse.
Palabras clave: cambio y transformación, modelo policial, metáforas de morgan.
CHANGE AND TRANSFORMATION IN THE MODEL FALCON
STATE POLICE, METAPHORS A VIEW FROM THE MORGAN
ABSTRACT
This article documentary proposes critically look at the situation of the Police Force Falcon State, organizing it, it was approved
the Integrated System of National Police in 2011, through a process
of change and transformation, the old police model characterized
by being very authoritarian, discriminatory and humiliating to human dignity of police officers because they did not get economic
benefits according to the position they occupied within the institution, to a new model, with high expectations from socially, economically and moral, with which adverse situations and what was
expected by the police group behaviors were observed. The organization was addressed by approaches metaphors Morgan (1990),
comparing the police institution as a political system, instrument
of domination and culture, where the design of the organization
as a human body was necessary, as it is a physical structure and
material person, he feels, suffers and as every human being needs
to be evaluated and medicated when symptoms of malaise physical, therefore the organization to not achieve the expected results,
begins to reevaluate their process of change and transformation
through the preparation of knowledge, assessment of academic effort of each of the police officers, as well as the issuance of personal
growth courses that allow internalizing the pros and cons that may
arise in the future.
Keywords: change and transformation, police model, metaphors morgan.
350
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
INTRODUCCIÓN
Una organización es una estructura en la que sus componentes
trabajan conjuntamente para conformar un sistema o grupo social
que se desarrolla de manera efectiva y coordinada según los objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el
mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación recíproca entre ellos. Es evidente el incremento de la competencia entre las organizaciones, tanto del sector público como
privado, es por ello que se requiere de una revisión constante de los
procesos para el control de su gestión y adaptarse al entorno, cada
vez más exigente y voraz.
Las instituciones deben medir y controlar su gestión, a fin de
valorar sus objetivos y la misión organizacional, corrigiendo errores y desviaciones que las alejan de esta. Para llegar al éxito, es necesario realizar cambios en la manera de gerenciar y administrar,
haciéndolo en forma más innovadora para garantizar el logro de
los objetivos planteados; esto que aquí comento, lo relaciono con
mi experiencia laboral dentro del Cuerpo de Policía del Estado
Falcón, ya que luego del proceso de evaluación que se llevó a cabo
en el año 2011, para ubicar a los oficiales en sus nuevos rangos,
ocurrieron
Todo este proceso se encuentra establecido en el Modelo de Policía Nacional Integrado, se conoció que muchos efectivos tienen
actitudes reactivas y no proactivas a consecuencia del proceso de
homologación a los nuevos rangos, es decir, se observó poca iniciativa de los oficiales para cumplir con sus funciones y sus deberes;
en consecuencia los jefes han tenido que emplear, cada vez más
medidas coercitivas.
En aras de todo lo esgrimido anteriormente, se presenta este
artículo sobre cambio y transformación en el modelo policial del
estado Falcón, desde las metáforas de Morgan, cuyo propósito es
estudiar de manera comprensiva la problemática que atraviesa la
organización, estructurando la información de la siguiente manera: resumen de los acontecimientos considerados, breve introducción al tema, cuatro apartados del desarrollo y las reflexiones
finales. En la primera sección, se realiza una caracterización de la
organización, en la cual se desarrolla una breve reseña del foco de
351
Sánchez Romero, Janet Gregoria
estudio, el segundo apartado, tiene que ver con el diagnóstico, aquí
se abordan situaciones problemáticas por la que atraviesa la organización, el tercer momento consiste en una evaluación crítica, definiendo los posibles escenarios después del análisis metafórico; y
en la cuarta parte se desarrolla la comprensión desde una visión
positiva de la organización.
Surge así la iniciativa del presente trabajo de investigación,
cuyo propósito es analizar los cambios y transformaciones desde
una visión metafórica a partir de Morgan (1990), en torno a la aplicación del nuevo modelo policial que solvente las situaciones poco
efectivas, además de obtener información necesaria para mejorar
continuamente, a través de un posible control permanente, a razón
de lograr medios estratégicos para solventar las situaciones poco
efectivas dentro del Cuerpo de Policía
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a numerosos retos
derivados de su existencia, ya que están en un entorno en continuo
cambio que reconfigura los escenarios políticos, sociales y económicos donde actúan. Las organizaciones en Venezuela, sobre todo
en materia gerencial, son parte de esas continuas transformaciones,
lo que nos lleva a enfrentar con responsabilidad todos los escenarios
que en un momento dado puedan exponer situaciones inesperadas
desfavorables, tales como la ausencia de destrezas para gerenciar
estratégicamente, individuos con poca previsión en el manejo de
metas u objetivos con visión a corto plazo y carentes de una misión
claramente definida que permita conducir a la organización hacia
un lugar determinado, porque no son capaces o no cuentan con el
manejo de herramientas gerenciales para transformar las organizaciones públicas y privadas.
Según apunta Acevedo (2008) se requiere que se reinviertan
los factores limitantes que impactan negativamente en un mejor
desempeño de las organizaciones y para contribuir al desarrollo
del país, los elementos culturales, metodológicos y factores externos deben considerarse en un ámbito de cambio, esta combinación puede impulsar la posibilidad del éxito económico, político
y social; en consecuencia, de suceder lo anterior, estarían sentadas
352
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
las bases para el desarrollo del liderazgo en las organizaciones, en
cualquier ámbito.
En este orden de ideas, ubico a los Cuerpos de Seguridad del
Estado venezolano, quienes han sido objeto de una transformación
y cambio, de un Viejo Modelo Policial, represivo, antipopular, lleno de carencias, deformaciones doctrinales y de vicios en su funcionamiento, que instituyó una policía muy rígida comandada por
militares, donde el jefe siempre tenía la razón y habían pocas oportunidades para que el funcionario policial se preparara académicamente y ascendiera en la carrera policial, al Nuevo Modelo Policial
con el cual se ha pretendido la humanización del servicio policial.
En torno a este nuevo modelo policial se esperaba que a través
de una buena formación académica, funcionarios y funcionarias
policiales pudieran tener pensamiento crítico a la hora de recibir y
cumplir órdenes de sus superiores, el respeto a la vida del ciudadano común, el diálogo, la resolución de conflictos y la transparencia
en los procedimientos policiales realizados, que se constituyeran
los valores fundamentales para su implementación, ya que anteriormente los funcionarios actuaban de manera arbitraria y por la
rigidez del modelo cumplían las órdenes aun siendo contrario a lo
establecido en las normas.
De acuerdo a los datos aportados por la Hemeroteca de la Dirección de Prensa y de Relaciones Interinstitucionales del Cuerpo
de Policía del Estado Falcón, ésta fue creada en el año 1949 por
Decreto Presidencial donde se ordenan las Organizaciones Policiales en todas las Entidades Federales, con una visión policial con
esencia y estructura militar y desde el año 2000 por Decreto de
Ley, la Institución Policial, hoy Cuerpo de Policía del Estado Falcón, ha sido comandada por Oficiales de Carrera Policial-Militar.
En el año 2008, fue publicada en Gaceta Oficial Nº 5.880, la Ley
Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional,
la cual plantea el reordenamiento del Sistema de Policía en Venezuela regulando la presencia, actuación y funcionamiento de los
diversos órganos policiales.
Para este reordenamiento fue designando el Ministerio del
Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia como órgano
rector en la materia. En el 2010 este Cuerpo Policial fue homologado adaptándose a nuevas políticas nacionales que se ajustan a
353
Sánchez Romero, Janet Gregoria
instrumentos jurídicos en materia de seguridad, entre las cuales se
encuentra la Ley del Estatuto de la Función Policial, donde se señala que el funcionario policial debe ser evaluado anualmente, a
los fines de aspirar ser ascendido y alcanzar los rangos policiales
correspondientes. Así lo establece el Artículo 38 de la referida Ley:
Los funcionarios y funcionarias policiales que hayan cumplido el tiempo requerido de servicio, que posean las credenciales
académicas correspondientes, que cumplan con los méritos de
servicio y aprueben las evaluaciones correspondientes, ascenderán administrativamente en el escalafón correspondiente, sin
que ello signifique derecho a ocupar un cargo específico dentro
del cuerpo de policía nacional, estatal o municipal, según sea el
caso, lo cual dependerá de la disponibilidad efectiva.
Una vez aplicado este proceso de transformación o reordenamiento que se realiza a través de una prueba de evaluación de desempeño, aplicado de manera individual a funcionarios policiales,
lo cual está amparado en las nuevas normas y leyes que sustentan
este modelo, puedo decir, como parte de la Dirección de Consultoría Jurídica e integrante del Equipo Técnico de Ascenso de esta
Institución Policial, que he observado una serie de consecuencias
desfavorables, contrarias a lo que se esperaba en dicha Institución;
las expectativas que se tenían han sufrido cambios drásticos, puesto que se han suscitado muchas situaciones de injusticia, exclusión
y desconsideración, problemas de insubordinación e indisciplina,
situaciones éstas que han sido elevadas en forma de reclamos ante
la oficina que dirijo como consultora jurídica, que me ha llevado a
comprobar la falta de motivación del personal y poco compromiso
con la institución.
El grave problema que afecta nuestra institución, se intentó
subsanar con la apertura de la Universidad Nacional Experimental
de la Seguridad (UNES) en el año 2009, donde los funcionarios
policiales se preparan académicamente egresando con el título de
Técnico Superior y Licenciados en Seguridad y Orden, además de
acceder a diplomados, talleres y conversatorios sobre motivación
y crecimiento personal; sin embargo, no se ha logrado erradicar la
situación de ausentismo laboral, donde de una población de 3000
funcionarios policiales adscritos a este Cuerpo Policial, 780 se encuentran en condición de reposo (según datos aportados por la
354
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
Dirección de Recursos Humanos del Cuerpo Policial), los cuales
han estado así entre 2 a 10 años, y en la mayoría de los casos, hay
quienes no han tramitado ante este órgano competente, el correspondiente proceso de incapacidad.
Muchos efectivos muestran actitudes reactivas y no proactivas,
es decir, observo poca iniciativa de los oficiales para cumplir con
sus funciones y sus deberes; se retiran antes del horario establecido
de 8 horas diarias en el área administrativa, en consecuencia los
jefes deben emplear, cada vez más, medidas coercitivas tales como
las alertas tempranas, que consisten en tres llamados de atención
a un mismo funcionario, hechos por el jefe inmediato a cargo, y
de haber incumplimiento de éstas, se procede a sancionar con la
medida de asistencias voluntarias y obligatorias, establecidas en los
artículos 96 y 98 de la ley del estatuto de la función policía
De igual manera se han creado supervisiones de entradas y salidas en las diversas áreas a cargo de funcionarios policiales de mayor jerarquía, para quienes no justifiquen sus faltas por cualquier
causa, sin considerar que “toda conducta está provocada por algún
factor, no puede pensarse que esta surja de la nada, siempre encontramos algún móvil, algún motivo detrás de ella” (Arias, 1999,
p.232).
Esta situación desfavorable que a mi parecer se encuentra en
la aplicación de la evaluación de desempeño en la Institución Policial, considerando que “es una apreciación sistemática de cómo
se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, excelencia y cualidades de una persona” (Chiavenato, 2007,
p.357), debe verse más que una apreciación metodológica para medir el desarrollo o comportamiento de un trabajador en un puesto
y qué beneficios le provee a esa organización. Se está obviando la
condición humana de los funcionarios policiales.
En resumen, los funcionarios policiales pasaron de un proceso
de evaluación del desempeño nada exigente ni motivador, ya que
éstos ascendían por derecho cada cuatro años, sin juzgar el valor,
excelencia y cualidades de la persona, a un proceso de evaluación
más complejo y ponderativo para quienes requieren ascensos, donde se exige que la persona debe estar en condiciones de salud física
y mental excelentes, con un determinado nivel académico depen355
Sánchez Romero, Janet Gregoria
diente de las normas que establezca el órgano rector que regula
estas organizaciones en materia de seguridad, las cuales son modificadas anualmente.
2. DIAGNÓSTICO
El propósito fundamental del presente diagnóstico es contrastar así como relacionar las metáforas de Morgan (1990), con la Institución Policial del Estado Falcón, objeto de este estudio, como
organización o bien como fenómeno suficientemente complejo y
rico que puede y debe ser visto en todas sus facetas, en virtud de
que las Imágenes de la Organización de este autor, son ideales para
ayudar a ver la organización de manera multifacética.
Cabe destacar que el Consejo de Defensa Nacional
(CODENA),es el máximo órgano de consulta para la planificación y asesoramiento del Poder Público, Nacional en los asuntos
relacionados con la defensa integral de la nación, su soberanía y
la integridad de su espacio geográfico, este Consejo en el 2008, se
refiere a los organismos como una estructura orgánica que cuenta
con varios componentes que unen y coordinan sus esfuerzos para
lograr un objetivo común o varios objetivos convergentes, lo que
nos lleva a pensar en las organizaciones como estructuras formadas por seres vivos, individuos o personas con habilidades, capacidades, cualidades y caracteres diferentes, es por ello que, para
crear un ambiente organizacional con beneficios y estabilidad para
alcanzar sus objetivos, se exige a las organizaciones satisfacer las
necesidades de cada persona.
En este orden de ideas podemos imaginar la organización según lo que destaca Gareth Morgan (1990), como máquina, organismo, cerebro procesador de información, cultura, sistema
político, prisión síquica, flujo permanente de cambio, y hasta como
un instrumento de dominación. Todas estas metáforas o paradigmas nos facilitan contemplar a la organización, con sus propios intereses, ventajas y restricciones, por lo tanto se debe visualizar con
toda su fortuna, antes que limitarse a un solo ángulo.
En este sentido, el cuerpo de Policial del Estado Falcón, como
organización posee una ordenación lineal funcional, organizada
jerárquicamente, sobre la cual sopesan responsabilidades y autori356
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
dades con mando, que representa una forma de modelo de organización que ontológicamente cuya realidad se estudia, como producto
de la visión de cada funcionario policial que como actores sociales
expresan constantemente situación que viven, en este caso, los funcionarios policiales y la misma son de carácter holístico y requieren
el reflejo de la comprensión del contexto social que se describe.
Considerar a esta organización, como sistema político dominante, es absolutamente lógico y racional, dado que más allá de lo
orgánico y funcional, está apoyada en la subordinación ideológica del poder político con un régimen que impera dentro de ella,
según Morgan (1990), Esta metáfora afirma que existe diversidad
de regímenes en las organizaciones, cuando la organización se ve
como sistema político el dominador suele controlar y manipular
a los dominados, donde hay un dominador con el mayor rango jerárquico con pensamientos lineales, en un clima donde convergen
e imperan los rangos de mayor jerarquía, que permite la manipulación y el mando de órdenes de manera arbitraria a los de menor
rango manteniendo el dominio de estos subordinados, bajo autoridad que pudiera ser autoritaria.
Las organizaciones, afirma Morgan (1990), tienen un sistema
de gobierno denominado, en la mayoría de los casos, como consejo
de administración o gobierno corporativo, siendo sujeto de novedosas disposiciones legales encaminadas a normar su conducta, imponiéndose los sistemas con régimen político con mayor pluralismo.
Cuando se utilizan términos como burocracia o tecnocracia, para
expresar la forma de funcionar de la organización, o bien de derechos y obligaciones tanto de los patrones como de los trabajadores, se dibujan paralelismos con los sistemas políticos y subyacen en
ellos relaciones entre personas, y por lo tanto, relaciones políticas.
Cabe destacar que organización es vista desde el ángulo del poder, de su obtención, distribución, uso, de manera válida como un
sistema político, puesto que posee estructuras disciplinadas, cuyo
mando se filtra siguiendo órdenes desde los niveles de mayor rango, donde la política organizacional debería ser analizada de forma
sistemática enfocándola a las relaciones entre intereses, conflictos
y poder, revelados entre los actores en el seno de esa organización,
así como al exterior, creando tensiones que deben resolverse por
medio de acuerdos políticos.
357
Sánchez Romero, Janet Gregoria
Además de este planteamiento, existen otros caracteres en esta
organización que permiten apropiadamente concebirla dentro de
una visión más de Gareth Morgan (1990), cuyos rasgos resaltantes
la ubican en una Organización como Instrumentos de Dominación, no solo por sus miembros, sino también por su entorno. Esta
viene a ser una ampliación de la metáfora política, así mismo las
organizaciones buscan lograr recursos, acumular poder, desarrollar destrezas para dominar a otras personas, organizaciones o países, se desempeñan en medio de intereses de grupos, los cuales si se
dirigen bien, pueden ser aprovechables.
En contrate con Chiavenato (2009), quien supone a las personas con el talento humano para gerenciar la administración de sus
recursos, aunque organizacionalmente los empleados o las personas sean consideradas como el recurso que se requiere para echar
andar esa organización, para este autor, esto debe ir mucho más
allá. El ser humano regula su conducta, según lo que sienta y perciba en su entorno, la gestión del talento humano se caracteriza
como gestión en sociedad o de colaboración, se dejan atrás las actividades burocráticas y operacionales, cuyo personal o talento humano es quien impulsa el carácter de toda organización como un
sistema o como un todo y que así debe funcionar, porque de acuerdo a su inteligencia, habilidad, talento y aprendizaje, son capaces
de aportar a la organización y siendo necesario para la renovación y
competitividad de los desafíos que enfrente.
Así mismo, se describe el hecho que existen numerosas pretensiones por parte de funcionarios policiales, quienes están a la espera de ascender y ocupar los cargos de mayor dirección en cuanto a
gerencia, se presentan situaciones de funcionarios que ascienden a
rangos superiores y al ocupar cargos de directores no son proactivos, sino retaliativos con su personal, prefieren ser dominadores, tener interés de competencia dentro del nivel en el cual se encuentran,
convirtiéndose en burocracia para el grupo de individuos encargados de hacer permanente el orden estatuido, al cual se le confía la
ejecución y actividades de los mandatos de la sociedad en general.
Finalmente, considero enfocar al Cuerpo de Policía del Estado
Falcón como una cultura, pues de acuerdo con esta metáfora de
Morgan (1990), la organización es apreciada como un conjunto de
personas con valores comunes, una vez que la institución policial
358
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
fuera sacudida por un proceso de cambio y transformación como
lo fuera la homologación al Sistema de Policía Integrada Nacional,
ha mantenido sus rasgos más predominaste: mando, disciplina, orden de uniformidad, sentido de pertenencia, arraigado a sus principios y creencia.
Cada organización es un sistema complejo y humano, con
características propias, con sus culturas propias y un conjunto de
sistema de valores. Cuando en las organizaciones se producen este
tipo de asunto de cambios, los directivos tienen que lidiar desde el
primer momento con dificultades, donde la visión de cultura es la
más difícil de lograr, ya que conlleva una transformación profunda
que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen y permite la existencia de grupos informales. Esta dificultad
radica en que una vez que los valores están bien establecidos, llegan
a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al
verse amenazados los valores y comportamientos humanos que se
han compartido en la organización, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de esos cambios efectivos.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
Las organizaciones son cambiantes y adaptables a cualquier tipo
de sistema; según los enfoques de Morgan (1999), es innegablemente mi posición de querer imaginar las organizaciones en cada una
de ellas, por lo que, partiendo de una visión muy personal, precedí
a identificar las características del Cuerpo de Policía del Estado Falcón, como una estructura lineal funcional, organizada por niveles
jerárquicos, con responsabilidades y autoridades de mando, dentro
de los enfoques de Sistema Político, Instrumento de Dominación y
Cultura, formando así un conjunto de interpretaciones y criterios.
Lo que me lleva a una serie de preguntas en torno a ello; ¿en
cuál de esas visiones podría estar la verdadera esencia de mi organización?, o bien ¿cuál de estas seria la ideal para ubicar al Cuerpo
de Policía del Estado Falcón?, debo aclarar que independientemente de los servicios que presten las organizaciones, estas, deben enfrentarse a un entorno cambiante lo cual requiere de una
perspectiva o quizá una adaptación que le permita presentar una
oportuna y rápida respuesta.
359
Sánchez Romero, Janet Gregoria
Cada organización debe tener su estructura de acuerdo a sus
características por lo que no deben copiar de una organización a
otra, todo lo que tiene que ver con la aplicación de otros modelos sobre las estructuras han ido cambiando con el transcurso del
tiempo, por lo que constituyen un elemento dinámico, en torno a
ello pudiéramos dejar volar la imaginación, estimular y motivar la
proactividad de dicha organización; de allí que realicé un análisis
crítico, respecto a las diferencias, entre los diversos enfoques aplicados, para determinar su potencialidad explicativa.
En este mismo contexto, puedo deducir que la Institución Policial del Estado Falcón, es capaz de tomar la iniciativa en una actividad determinada. El cambio y la transformación, a la cual fue
sujeta, así como la responsabilidad asumida por quienes forman
esta organización, me permite identificar que se requiere de un
liderazgo, con conocimiento de las debilidades y fortalezas, para
que las cosas sucedan en pro de ella; gestionando positivamente las
emociones y actitudes, confiando en sí mismo.
La verdadera clave para la proactividad en un momento de
caos, es transformando el problema en una oportunidad de mejora, por lo tanto el propósito de la transformación en el Cuerpo de
Policía del Estado Falcón no es más que la construcción del nuevo
sistema policial venezolano, que incluye la creación de un nuevo
ente consagrado hacia el respeto de los derechos humanos y al ejercicio oportuno y eficiente de sus atribuciones, siendo perseverante,
es decir, no abandonando en situaciones de cambio y generando
nuevas ideas para resolver las dificultades.
Las organizaciones no son sólo máquinas, organismos, cerebros procesadores de información, culturas, sistemas políticos,
prisiones síquicas, flujo permanente de cambios o instrumentos de
dominación, estas, son todo eso a la vez y mucho más. Las metáforas pueden ser utilizadas como un recurso de sistematización de
teorías y conceptos, para ordenar la variedad de aportes teóricos
y prácticos según la imagen o metáfora que les subyace. También
pueden ser utilizadas con fines de descripción y diagnóstico.
A partir de esta realidad del nuevo modelo de policía que se inserta para ofrecer paz y sosiego mediante un proceso de profundización innovador que involucra la interacción entre el funcionario
y su comunidad, los cuerpos policiales tienen como obligaciones
360
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
primordiales universales el proteger la vida, la propiedad, los derechos civiles y conservar el orden público. También deben contar
con funcionarios que asuman una actitud de compromiso con éste
y compromiso que se genera a partir de la formación en el nuevo
modelo policial. No sólo por imposición legal sino para lograr aplicar el uso progresivo de la fuerza dentro del marco de las funciones
con éticas, que permitan ejercer el servicio policial sin perjuicio de
violaciones contra la humanidad.
Es muy importante que la policía sea responsable al momento
de atender los problemas y situaciones que requieran intervención
policial, además de soluciones verdaderamente efectivas para la resolución de conflictos. El mejor escenario para garantizar el logro
del cambio, tiene que ser con respeto a los derechos fundamentales, con una formación que debe ser ideológica, porque se inscribe
en un esquema axiológico, en un sistema de ideas que se denomina
el Nuevo Modelo Policial, el cual expresa, de manera diáfana, el
mandato de la policía venezolana que, por fortuna, logra colocar al
ser humano y al planeta como el eje central de toda la acción policial, la idea es la primacía del ser humano.
Este humanismo dentro de la institución policial hacia el
ciudadano traerá la reivindicación de estos profesionales del orden público, fortaleciendo la seguridad y paz en la población;
por ejemplo, hasta ahora en las organizaciones donde se procede
de manera autocrática y paternalista (por el rol de mando, no de
protección de todos) que impera en estos ámbitos, como consecuencia los grupos humanos de estos escenarios, están construidos sobre dos grandes pilares: el predominio de la manipulación
controladora sobre el afecto, el respeto y el reconocimiento a otro
como ser humano; esto repercute de manera sustantiva en el perfil
y desempeño de su administración, lo que hace necesario mejorar
en lo que tiene que ver con sus operaciones tácticas como en sus
recursos y gestión.
Dicho proceder representa un espacio social y cultural que ha
sido creado inconscientemente por los propios líderes públicos y privados por permitir que personas con rasgos narcisistas y fronterizos
del carácter puedan funcionar con relativa comodidad, ¿entonces
por qué estimulamos los líderes en estos ambientes? porque muchos
de ellos necesitan este tipo escenario organizacional e institucional
361
Sánchez Romero, Janet Gregoria
para poder dar rienda suelta a su verdadera personalidad de ser narcisistas, de egoísmo y límites imprecisos y por ende difusos.
En las organizaciones e instituciones de tipo democrático,
donde funcionan los equipos autónomos de alto rendimiento e impacto, así como en los grupos de personas de atmósfera democrática, es necesario e indispensable tener una alta autoestima y el ego
integrado, es decir amarse, respetarse, gustar de sí mismo y saber
cuidarse, para poder amar a otros, respetar y sobre todo compartir;
a la vez que deben estar integrados, no divididos, para tener identidad; (respeto de sí mismos y de los demás), y de ese modo estar en
capacidad de proyectar la organización o institución como verdadera, auténtica y honesta.
Es por ello, que la figura del policía como servidor público deberá estar ajustada a su comportamiento, a una serie de órdenes,
normas y lineamientos de tipo moral, ya que sus funciones ante
la sociedad son para actuar garantizando la vida del ser humano.
En consecuencia, el policía como Servidor Público ha de ser un
ejemplo de moralidad, donde el cumplimiento del deber y el orgullo de ser Funcionario Público, se ejerza día a día para recobrar la
confianza de la ciudadanía.
Por otra parte, existen las organizaciones administradas de manera burocrática, donde no contribuye la creación de riqueza, pero
gobiernan (controlan y organizan) tal producción apropiándose de
una porción de ella a través de leyes (impuestos, licencias, tributos,
etc.), en cuanto a esto, está de más decir que el éxito de las organizaciones más importantes del mundo, reside en que quienes la integran son permanentemente capacitados y que las actuales técnicas y
los cambios que viven a diario no le son extraños y por el contrario
se convierten en herramientas de fortalezas que les permiten avanzar
cada vez más, por lo tanto la capacitación constante es importante
y muy necesaria dada la celeridad de la vida moderna, además de
los adelantos tecnológicos y científicos, sumados a estos las actuales
formas de pensar y conducirse de la sociedad y sus componentes.
4. COMPRENSIÓN
Una vez vista y analizada la organización, a través de los enfoques metafóricos de Morgan (1990), puedo concretar que son
362
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
métodos que nos permiten comprender de manera positiva a las
organizaciones, especialmente el caso de la policía de Falcón cuya
ontología concibe la realidad como construida por los actores sociales pues su carácter es holístico, mediante los enfoques se han
empleado distintos puntos de vista para interpretar los sucesos que
en ellas se manifiestan.
Otra de las ventajas tiene que ver con las comparaciones de
las organizaciones desde un punto de vista metafórico, es que nos
permite dilucidar las debilidades que puede afectar su desarrollo,
incluso en su evolución, el cual tiene que ver con el ajuste de la
información proveniente de la realidad del conocimiento que se
fundamenta en modelos mentales, resistiéndose a todo lo que no se
acomoda a los paradigmas. Normalmente las organizaciones basan sus actividades funcionales y estructurales en paradigmas y no
permiten que se realice nada fuera de ellos, se observan ideas proporcionalmente mejores que puedan surgir incluso de los errores
cometidos por los que hacen vida dentro de ella.
El conocimiento se genera en su ambiente natural, Cuerpo de
Policía Bolivariano del Estado Falcón, a través de lo que Guba y
Lincoln (1985) denominan instrumento humano, y mediante una
visión intelectual, basada en la intuición de la cosa misma, es decir,
el conocimiento se adquiere a través de la intuición que conduce a
los datos inmediatos y originarios. Cuando la organización tiene
sus objetivos claros, es capaz de romper con sus viejos esquemas,
pasa a ser flexible o simplemente los rompe para obtener ideas más
fructíferas. Se vuelve mucho más interesante y sus objetivos serán
positivos, los resultados satisfactorios alcanzados en pro de la organización.
Las organizaciones tienden a ser competitivas por naturaleza,
tratan de superarse cada día en busca de la excelencia e innovación,
cambiando los métodos y estrategias gerenciales. Una organización para desarrollarse tiene que estar abierta a los cambios. En
una organización jerárquica, se habla de superiores e inferiores, de
facultades y poderes superiores, incluso de alto conocimiento, pero
en una organización de nuevo tipo, se habla de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en
equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de
autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva
363
Sánchez Romero, Janet Gregoria
Una vez realizado todo este planteamiento, que estructuralmente consistió en la caracterización de las organizaciones, su
diagnóstico y posterior evaluación crítica, la organización ideal
no es una estructura, una edificación o la localidad donde se encuentre. Lo importante es el talento humano que conforma esa
organización, que esté motivado, sea proactivo, comprometido,
responsable, trabaje en equipo, sea leal a sus compañeros, crea en
lo que hace, sea alegre, tenga mística, sea solidario, incondicional,
donde cada una de las partes (departamentos, direcciones, entes
u órganos) que la integran, trabajen mancomunadamente para el
logro de sus objetivos.
Entonces mi percepción, es ver una organización ideal como el
Cuerpo Humano, ya que es una estructura física y material del ser
humano. Un adulto tiene 206 huesos, mientras que el de un recién
nacido está formado por cerca de 303 huesos ya que algunos, sobre
todo los de la cabeza, se van fusionando durante la etapa de crecimiento y realiza muchas funciones, unas son más importantes que
otras.
Además se compone de cabeza, tronco y extremidades; los brazos son las extremidades superiores y las piernas las inferiores; cabe
mencionar que el tronco se divide en tórax y abdomen y es el que
da movimiento a las extremidades superiores, inferiores y a la cabeza. La cabeza humana es la parte superior del cuerpo donde se
encuentran algunos órganos y el cerebro. La cabeza se diferencia
del resto del cuerpo en tanto sus órganos son eficientes y orientan
las decisiones y actos del tronco y extremidades, siendo la columna
vertebral la base más importante del cuerpo.
Por su parte la organización, a través de la dirección general,
coordinaciones auxiliares, subdirecciones como las de recursos
humanos, administración, relaciones interinstitucionales, bienes
y servicios, entes de control externos e internos de respuesta, de
orientación, son los encargados de la efectividad de esa organización, por esto es necesario revisar si lo que se está obteniendo como
resultado tiene la relevancia de crear valor y si hay congruencia con
la visión ya que estamos viviendo en un período, donde los cambio
son cada vez mayores, y muy acelerados, probando la capacidad
de respuesta, aprovechamiento y adaptación de las oportunidades
emergentes,
364
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
Metafóricamente la organización policial la he asemejado al
cuerpo humano dada su estructura física y material, la cual requiere de una revisión profunda, que si se quiere, sea constante para
mantenerlo en un buen estado y que cada día su funcionamiento
sea de calidad, por su parte el cuerpo humano se compone de tronco o torso es una de las partes fundamentales del cuerpo humano.
Tanto desde la perspectiva topográfica como funcional el esqueleto del tronco se organiza en columna vertebral y tórax, siendo su
columna el eje fundamental del cuerpo y el tórax es una caja ósea
que contiene los pulmones y el corazón,
En la organización, las coordinaciones cumplen funciones de
control externos fundamentados en procesos operativos, tácticos y
estratégicos y los entes de control interno son los órganos encargados de recibir denuncias y dar respuesta oportunas a aquellas situaciones, que se vinculen dentro y fuera siendo la columna vertebral
de la dirección de recursos humanos puesto que tiene a su cargo
la planificación, vigilancia y control de todo el personal adscrito a
esa organización, en pro de la misma, que lleven al logro de metas
planteadas, como también es el tórax porque cuida que los fines,
la misión, la visión y la política de calidad se lleven a cabo con eficiencia, efectividad y eficacia.
Así mismo, las organizaciones son sistemas dinámicos que se
dan para alcanzar metas, objetivos o intereses por medio de la gestión de los recursos humanos, están compuestas por subsistemas
que interactúan a través de procesos y procedimientos que dan
cumplimiento a funciones especializadas. Por lo tanto, el enfoque
con el cual se administra la organización, radica en las habilidades
y fortalecimiento humano, el cual es fundamental para el cumplimiento de esos objetivos, al igual que el cuerpo humano, que está
compuesto de órganos vitales y constituye en la estructura física y
material del ser humano.
Desde el punto de vista holístico y sistemático se apoyan en
sus procesos requeridos y de sumo interés, además el corazón que
constituye el órgano de mayor vitalidad del cuerpo humano de
igual manera lo comparo con el Director o Gerente de la organización, del cual deben germinar ideas de postulados filosóficos,
propuestas, proyectos y objetivos que representen el colectivo de la
misma, y que realmente profundice en lo más interno del recurso
365
Sánchez Romero, Janet Gregoria
humano: sus integrantes, funcionarios y funcionarias de niveles de
altos y bajos rangos, directiva y empleados; para que de manera
reflexiva colaboren con el cumplimiento en el trabajo y como base
fundamental, está la oficina de recurso humano que constituye la
columna vertebral de toda organización.
REFLEXIONES FINALES
Una vez considerada la problemática del Cuerpo de Policía del
Estado Falcón, en virtud de haber transitado por un proceso de
cambio, el cual se abordó desde una visión de un nuevo modelo
policial y sus interrelaciones con la comunidad en el entendido que
las partes tienen el compromiso social de asumir una perspectiva política concebida como la elección e intervención consciente
y combatiente en un proceso, para cambiar y transformar todo
aquello que atenta contra la seguridad humana. De tal manera que
podamos visualizar un carácter humanitario orientado al acercamiento y ejercicio político legítimo de valores fundamentales, en
aras de subsanar la situación presentada luego del proceso de homologación de este cuerpo, que se debe considerar revaluar y revalorar todo el proceso, tomando en cuenta la preparación académica
y profesional de aquellos funcionarios policiales que están marginados y desmotivados por este cambio.
Así mismo elaborar planes de educación apoyados en la Universidad de la Seguridad (UNES), creada para la formación de los
Nuevos Funcionarios de Policía Nacional, para impartir no solo
carreras afines al servicio Policial, sino dictar talleres, cursos de
motivación, de crecimiento personal y desarrollar el sentido de
pertenencia de estos para con la institución y concientizar a cada
uno respecto aquellos procesos de cambio por venir.
Debemos entender que la insistencia de aplicar modelos gerenciales en las instituciones u organizaciones, llevan a la preocupación por la existencia de dominación, explotación, desigualdad y
despojo dentro de estas, existe una ceguera metodológica inconsciente ante los fenómenos reales de subordinación, de sometimiento, de dependencia, presentes permanente y visiblemente en las
organizaciones del mundo real.
366
Cambio y transformación en el modelo policial
del estado Falcón, desde las metáforas de Morgan
Las contradicciones del sistema de producción y servicios está
lentamente llevando a la humanidad al borde de la destrucción
todo esto se debe a la sumisión sobre los más débiles, por aquel
que posee el poder, el dinero el estatus y las condiciones de estas
organizaciones permite la sobre explotación. Todas estas realidades
organizativas están asociadas íntimamente con los procesos de dominación social y con relaciones asimétricas de poder en favor de
las minorías dirigentes. El sistema político y policial de la organización venezolana, crea un vínculo con la participación ciudadana,
concibiendo este primer acercamiento, como un proceso dinámico, inscrito en una visión cultural de país, donde se persigue un
equilibrio virtuoso con las necesidades humanas.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Acevedo, D. (2008). Metodología para el Establecimiento de Indicadores de Gestión. Caracas – Venezuela.
Arias, F. (1999). Administración de recursos humanos. 5ª Edición. Editorial Trillas. México
Consejo de Defensa Nacional Codena (2008).Conceptos Básicos. Disponible en: http://www.codena.gob.ve/secodena/archivos_menu_
horizontal/conceptosbasicos.htm.
Chiavenato. I. (2007). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Nomos S.A
Chiavenato. I. (2009). Gestión del talento humano. Quebecor Wold
Rogota S.A
Chiavenato, I. (1994). Administración de recursos humanos. México:
McGraw Hill.
Guba, E. y Lincoln, Y. (1985) Effective Evaluation. San Francisco: Jossey Bass
Historia de la Policía de Falcón, Fuente; Hemeroteca de la Dirección de
367
Sánchez Romero, Janet Gregoria
prensa y de Relaciones Interinstitucionales del Cuerpo de Policía del
Estado Falcón.
Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional
Bolivariana (2009) Gaceta Oficial 5.940. Caracas.Venezuela
Ley de Reforma de la Ley del Estatuto de la Funcion Policial (2015) Gaceta Oficial N° 6.210 Extraordinario. Caracas.Venezuela
Morgan. G. (1990) Imágenes de la Organización. Editado por RA-MA
Editorial Madrid España
368
LA ACCIÓN GERENCIAL DE CENTROS
DE SALUD EN EL ÁMBITO POLICIAL
DESDE EL PENSAMIENTO
DE GARETH MORGAN
Sánchez Romero, Yulitza María
Licda. en Bioanálisis (UC), MSc. en
Gerencia Pública (UNEFM). Doctorante
en Ciencias Gerenciales (UNEFA). Oficial
Asimilado a la Policía de Falcón.
Email: [email protected]
RESUMEN
Los retos que se presentan debido al actual dinamismo social,
exigen a los gerentes mantenerse en constante preparación y estudio, a fin de obtener herramientas para desarrollar nuevas y mejores estrategias en el manejo y sostenimiento de las organizaciones
donde son responsables. Esta investigación documental, tiene
como propósito describir y contextualizar la gerencia ejercida en
el ámbito policial desde los planteamientos metafóricos de Gareth Morgan (1990), mostrando las características descriptivas de la
realidad gerencial de la Policlínica de la Policía del Estado Falcón,
siendo este centro de salud una unidad adscrita a esta institución de
seguridad, cuya misión es la atención primaria en salud del funcionario policial y su grupo familiar. En este sentido, se pudo vincular
con cinco de las ocho metáforas planteadas por el autor en su libro “Imágenes de la Organización”, identificando la Organización
como Maquina, Organismos, Cultura, Sistemas Políticos y como
Instrumentos de dominación; todas estas, como herramientas de
comprensión de todas las situaciones presentes y así reflexionar en
torno a la aplicación de nuevas teorías a fin de mejorar las practi369
Sánchez Romero, Yulitza María
cas gerenciales de estos centros de salud. Las metáforas referidas
por Morgan, además de permitirme comprender el contexto estudiado, impulsaron el diseño de una nueva metáfora en la cual se
visualiza la “Organización como célula”, esto como una iniciativa
para promover y mejorar la conducción de los mismos.
Palabras clave: gerencia, gerencia de salud, ámbito policial,
centros de salud.
MANAGERIAL ACTION HEALTH CENTERS IN FROM THE
THOUGHT POLICE SCOPE OF GARETH MORGAN
ABSTRACT
The challenges that are present due to the current social dynamism, require managers to keep in constant preparation and
study, in order to obtain tools to develop new and better strategies
in the management and sustainability of the organizations where
they are responsible. This documentary research has the purpose
of describing and contextualizing the management exercised in the
police field from the metaphorical approaches of Gareth Morgan
(1990), showing the descriptive characteristics of the managerial
reality of the Police Police of the Falcón State, being this center of
Health unit attached to this security institution, whose mission is
the primary health care of the police officer and his family group.
In this sense, it was possible to link with five of the eight metaphors
proposed by the author in his book “Images of the Organization”,
identifying the Organization as Machine, Organisms, Culture,
Political Systems and as Instruments of domination; All these as
tools of understanding of all present situations and thus reflect on
the application of new theories in order to improve the management practices of these health centers. The metaphors mentioned
by Morgan, in addition to allowing me to understand the context
studied, prompted the design of a new metaphor in which the “Organization as a cell” is visualized, as an initiative to promote and
improve the conduction of the same.
Keywords: management, health management, policing, health
centers.
370
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
INTRODUCCIÓN
Los centros prestadores de servicios para la salud como clínicas, hospitales, unidades médicas, entre otras, han de contar con
una gerencia adecuada, eficiente y efectiva, a fin de promover e impulsar estrategias para enfrentar y superar los cambios impuestos
por el entorno, esto con el propósito de dar respuesta a las necesidades demandadas por la sociedad, y favorecer la estabilidad de
la organización. En ese sentido, la práctica gerencial es una actividad donde se desarrollan múltiples procesos dinámicos dentro de
las organizaciones, siendo la viabilidad de estos lo que permitirá el
logro de objetivos y metas. En tal sentido, el presente artículo de
investigación documental tiene como propósito describir y contextualizar la acción gerencial ejercida en el centro de salud del cuerpo
de Policía Bolivariana del Estado Falcón, de acuerdo al pensamiento plasmado por Gareth Morgan(1990) en su libro “Imágenes de la
Organización” así poder describir y comprender los elementos característicos de esta organización, y de este modo promover iniciativas o herramientas transformadoras de la gerencia en este centro
de salud.
En tal sentido, se pretende mostrar la relevancia en la formación,
aptitudes y capacidades de un gerente de servicios de salud, las cuales deben girar en función de las necesidades de dicho sector, siendo entonces requisito, tener la debida formación académica, visión
acorde con la función a ejercer, cualidades y capacidad de generar o
reinventar estrategias gerenciales que contribuyan a fortalecimiento
de los procesos contemplados en sus diferente programas de salud,
con un patrón de criterios como medidas en la prestación de un
servicio de calidad; es decir, en las organizaciones se busca obtener resultados positivos y exitosos en cuanto a las metas planteadas,
para ello es necesario el desarrollo de habilidades y destrezas para la
aplicación efectiva y eficiente de los fundamentos gerenciales.
Frente a lo planteado, Drucker (1999) afirma que “uno debe
desempeñarse solamente si se vale de sus aptitudes. No puede forjar su desempeño sobre sus flaquezas y mucho menos sobre algo
que es totalmente incapaz de hacer” (p.231). De acuerdo a esto, la
principal función de la gerencia será concebir el conocimiento propio como una fortaleza, además de dirigir usando como principal
371
Sánchez Romero, Yulitza María
instrumento la comprensión e integración de todos los individuos
y recursos organizacionales existentes, promoviendo el surgimiento de una interrelación humana, tecnológica y física, para el desarrollo y la productividad de la organización.
Ahora bien, el presente artículo está estructurado en cuatro
apartados comenzando por la caracterización, donde se muestra y
contextualiza la organización en estudio, luego se realiza un análisis de diagnóstico, en el cual se identifican las características descriptivas de la realidad organizacional, permitiendo su vinculación
con cinco de las ocho metáforas planteadas por Morgan en su libro
“Imágenes de la Organización”, seguidamente se refiere una evaluación critica donde se proyectan escenario ideales, hasta llegar a
la comprensión, finalizando con el esbozo de una nueva metáfora
descrita por el investigador.
1. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Hoy día, los cambios producidos en el entorno imponen en las
organizaciones grandes desafíos, los cuales afectan de manera directa sus estructuras y procesos gerenciales, esto implica, aplicar
conocimientos y habilidades generadoras de estrategias eficaces e
innovadoras que conduzcan hacia la superación de este tipo de situaciones. Al surgir esos cambios, aumentan las exigencias hacia
las personas encargadas de hacerle frente, es decir quienes dirigen
las organizaciones, pues, son ellos con sus capacidades, cualidades
y acciones quienes promueven las estrategias indicadas para enrumbar la organización hacia su éxito y permanencia.
En otro orden de ideas, en los países en vías de desarrollo y en
el nuestro particularmente, es imperiosa la meta de resolver los
problemas sociales promoviendo una mejor calidad de vida. Para
lograrlo, se han adoptado nuevos enfoques y procedimientos, tales
como la gestión del conocimiento, la reingeniería, el empoderamiento, entre otros, los cuales sirven de base, en el mejoramiento,
la calidad y eficiencia de las organizaciones, en cuanto a la prestación de los servicios, los cuales son dirigidos hacia un mercado o
grupo en particular.
En tal sentido, las instituciones de salud no podían escapar a
esta condición impuesta por la turbulencia social. Por ello, el de372
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
safío consiste en contar con estructuras gerenciales idóneas y funcionales de tal manera que se pueda aumentar la productividad del
recurso humano, utilizando sus conocimientos, cualidades, destrezas, a fin de propiciar el desarrollo de los procesos gerenciales
adecuados para alcanzar resultados óptimos en la prestación de los
servicios.
Al hablar de desafíos o retos organizacionales, me voy a referir
en Venezuela y específicamente en el estado Falcón, a la Policía Bolivariana; organización encargada de prestar un servicio de seguridad a la ciudadanía. Es importante mencionar que esta institución
cuenta con su propio centro de salud, la Policlínica, organización
de la cual formo parte, como oficial asimilada desde hace 12 años,
desempeñándome como Bioanalista y coordinadora del servicio de
laboratorio de la clínica de este cuerpo de seguridad.
Es importante referir que esta institución enfrentó en los últimos cinco años importantes cambios estructurales, debido a un
proceso de homologación donde se implantó un nuevo modelo
policial basado en el humanismo. Todo esto, de acuerdo con la reforma policial realizada en el 2007 por el gobierno nacional, resultando en la transformación de la estructura organizacional de
la institución, con nuevas descripciones de cargos, manuales, un
reordenamiento en el organigrama y una importante modificación
en el perfil del funcionario policial, concibiéndolo como un agente
de cambio social, participativo, de acercamiento y sobretodo comprometido con la comunidad.
Este nuevo modelo policial impulsó beneficios importantes,
entre los cuales, podemos mencionar, mejoras en la infraestructura de los centros de coordinación policial, dotación de patrullas y
motos, además de la creación de la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad (UNES) para la continua formación, mejoramiento y profesionalización de los funcionarios en materia de
seguridad; sin embargo pese a todos estos beneficios es importante
señalar, la problemática que esto trajo consigo, debido a la aplicación de una evaluación de desempeño con la cual se optaría a los
rangos superiores jerárquicos.
Cabe mencionar desde mi punto de observación, que la misma
fue discriminatoria, pues estuvo condicionada según la antigüedad
y el nivel académico de los funcionarios policiales, siendo este una
373
Sánchez Romero, Yulitza María
fuerte limitante. Por ello, hubo quienes por esta razón, quedaron
muy por debajo jerárquicamente de funcionarios menos antiguos
pero con mayor nivel académico, trayendo como consecuencia, la
desmotivación, la falta de interés y hasta el aumento en el número
de funcionarios de carrera en condición de reposo médico.
Otra falla observada en mi organización de trabajo, son los referidos a los criterios no cónsonos tomados en cuenta para la designación de funcionarios en cargos administrativos de las distintas
Direcciones de esta institución, lo cual refleja la poca valoración
al conocimiento, talento y cualidades del personal que hace vida
dentro de la misma, siendo esta una problemática, no solo de esta
unidad, sino que extiende a las demás unidades administrativas
de esta organización, ejemplo de ello, lo constituye la unidad de la
policlínica de PoliFalcón, tal y como lo expresó en una entrevista
informal la Dra. Caleiras, médico familiar asimilado y jefe del área
de emergencias de la Policlínica de Polifalcón.
Este centro de salud, como ya se dijo anteriormente es una unidad adscrita a la Policía de Falcón, que nace el 27 de Diciembre del
año 2003 como un proyecto de los comandantes para ese tiempo;
Comisario General Oswaldo Rodríguez León y Comisario General Jesús López Marcano, con el propósito de mejorar la atención
en salud que se prestaba a los funcionarios policiales y sus familiares. Este servicio se ofrecía en un tráiler de autobús el cual funcionaba como centro dispensador de salud, donde la atención era muy
limitada, porque tan sólo se contaba con dos consultorios médicos
que prestaban sus servicios a los pacientes que allí acudían.
Todo lo expuesto impulsó el diseño de un proyecto de construcción y ampliación donde se pudiese desarrollar y constituir todos los servicios médicos requeridos para el funcionario policial y
su familia; fue así, como el 10 de enero de 2004, se consolidó la
Policlínica de la Policía de Falcón con una infraestructura más amplia, utilizando tecnología de avanzada y un equipo de profesionales (asimilados) especialistas en diversas áreas, comprometidos con
la institución, con amplios conocimientos, valores, ética e ideologías enmarcadas en una cultura organizacional orientada hacia el
servicio social. En este sentido, el Manual de Normas y Procedimientos (2007, p.3) refiere, “el propósito de la Policlínica de Polifalcón es dispensar salud óptima, a todo el personal Policial y su
374
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
grupo familiar, utilizando tecnología de avanzada, para alcanzar
las metas establecidas en post de la Misión y la visión corporativa”.
Cabe destacar, al hablar de los cambios y transformaciones
ocurridos en la institución policial, puedo hacer hincapié en la problemática que se ha venido generando en la Policlínica debido a
la designación en el cargo de Director(a) de este centro de salud
a funcionarios con muy poca formación gerencial y más importante aún, carentes de conocimientos inherentes a los servicios que
allí se prestan, funcionarios de formación y carrera policial, con
experiencia en labores netas policiales, es decir, funciones operativas en cuestiones de seguridad, lo que trajo como consecuencia
un descontento general en el personal de este centro, en el cual me
incluyo.
Dicha situación se manifiesta mediante un clima organizacional poco favorable, tenso, lleno de conflictos, tales como: poca comunicación e interacción por parte de los coordinadores o jefes con
la Dirección, falta de información inherente a los servicios, transferencia de las responsabilidades de gestión en los departamentos, en
cuanto a la compra, almacenamiento y entrega de insumos necesarios en los laboratorios clínico y de radiología; siendo estos aspectos necesarios minimizar, de acuerdo a lo expresado por el personal
que hace vida dentro de este centro de salud.
Otro elemento evaluado, es la falta de motivación e interés por
parte del personal, sabiendo que “la motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeño” (Armstrong,
1991, p. 266), siendo necesario trabajar este aspecto, por representar el combustible impulsor del trabajo en equipo, para concretar
el logro de los objetivos institucionales propuestos.
Ahora bien, toda esta problemática ha conllevado a un bajo
rendimiento laboral, pérdida de productividad, discordia evidente
entre los empleados, frustración y atraso en el desarrollo de procesos asistenciales, los cuales quedan paralizados porque se toman
decisiones a destiempo y poco asertivas, todo ello, conllevando a
una disminución en la calidad y prestación de servicio a los pacientes. En consecuencia y frente a tan delicada problemática la gerencia ha de considerarse vital para el mejoramiento de las funciones,
el rendimiento y la buena atención en salud de los funcionarios
375
Sánchez Romero, Yulitza María
policiales y su grupo familiar.
De acuerdo a lo planteado, ejercer la gerencia implica ir más
allá de poseer altos rangos o ser antiguo en una institución; dirigir
“los servicios de salud, significa combinar las competencias apropiadas, lo cual se traducen directamente en la capacidad para prestar atención y servicios apropiados para satisfacer las necesidades
de la población” (OPS, 2010, p.20)
2. ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO
En una búsqueda por comprender e interpretar la realidad contextualizada pude conocer de la mano de Gareth Morgan (1990,
p.3) en su libro Imágenes de la Organización, donde nos muestra “diferentes metáforas para comprender el complejo y paradójico carácter de la vida organizacional”, con las cuales podemos
dominar y solucionar cualquier situación. Este autor plantea que
las organizaciones se definen según la forma como se originen los
procesos administrativos, pudiéndose comportar como máquinas,
organismos, cerebros, culturas, sistemas políticos, cárceles psíquicas, cambio y transformación y por ultimo como instrumentos de
dominación.
Con la finalidad de describir y contextualizar adecuadamente
los sistemas de dirección existentes en la Policlínica de Polifalcón,
realicé un análisis empleando el libro de Morgan, como herramienta de diagnóstico y caracterización, donde utilicé los planteamientos metafóricos del autor, a modo comparativo y así describir
y contextualizar la realidad organizacional desde sus múltiples
perspectivas, pudiendo vincular cinco metáforas de las ocho planteadas por el mismo, que según mi criterio se encuentran presentes en este centro de salud, todo de acuerdo con las características
identificadas y de acuerdo al entorno en el cual se desenvuelven.
En tal sentido, se puede observar de acuerdo a la realidad de su
contexto, que dicha organización se enmarca bajo una estructura
formal, siguiendo un estilo lineal orientado a lo militar,existiendo
un orden jerárquico donde las decisiones se toman de arriba hacia
abajo, con líneas directas de mando, únicas de autoridad y responsabilidad entre superiores y subordinados, dirigidas sólo al cumplimiento de tareas, características que me permiten vincular a la
376
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
organización con la primera metáfora de “la Organización como
Máquina”, la cual se expresa a través de la ejecución de procesos
definidos, tareas preestablecidas y un orden en la estructura, donde
coexisten jefes y subordinados trabajando para alcanzar las metas y
objetivos; planteamiento, donde Morgan (1990, p.12) nos refiere,
en este tipo de organizaciones burocráticas “tendemos a esperar que
trabajen de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible”.
De acuerdo a su funcionamiento y estructura organizacional,
la Policlínica de Polifalcón está compuesta por áreas (sub sistemas)
o especialidades, cada una atiende y desempeña una función específica e importante para la atención integral de los pacientes, todas
estas se encuentran intrínsecamente relacionadas, manteniéndose
una constante interacción entre ellas y el entorno; particularidad
que me permite identificar su comportamiento como un sistema
abierto, para los cuales Morgan (1990, p.38) nos refiere que “los
sistemas abiertos necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y
equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias
ambientales o del entorno”, esto con la finalidad de adaptarse y
sobrevivir, comportándose “la Organización como Organismo”,
siendo ésta otra de las metáforas planteadas por el autor.
Siguiendo con el diagnostico puedo señalar, que de acuerdo al
estilo de vida proyectado por una organización hacia la sociedad,
se refleja su cultura corporativa, así por ejemplo, la Policlínica de
Polifalcón posee un contexto cultural que según su naturaleza, se
diferencia de las demás unidades administrativas de la Policía de
Falcón, por su esencia que se orienta hacia la prevención en salud
y el bienestar físico y psicológico del funcionario y su grupo familiar.
La Policlínica de Polifalcón tiene sus propios principios éticos,
valores, ideologías y leyes, característicos y descriptores de un sistema de prácticas propias del área de salud; esta situación me permite vincularla con la metáfora “la Organización como Cultura”,
donde según Morgan (1990, p.109), “las organizaciones son minisociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura
y subcultura. Así, una organización puede verse a sí misma como
un equipo o familia que cree en el trabajo en común”, siendo este
enfoque lo que va moldeando su realidad y transformándola tanto
al interior como al exterior de la misma.
377
Sánchez Romero, Yulitza María
En otro orden de ideas, es importante mencionar que el tipo
de liderazgo imperante en la Policlínica, está influenciado y sujeto
al existente en la Policía Bolivariana del Estado Falcón; es decir,
prevale un liderazgo poco participativo, autocrático donde se deben seguir las normas y reglas de este cuerpo de policía, además
de obedecer órdenes provenientes de los funcionarios con mayor
jerarquía que no cumplen funciones directas en la Policlínica y lo
que es más relevante sin conocimientos inherentes a los servicios
de salud, pero por su investidura pueden ejercer y dirigir acciones
dentro de la misma.
Frente a lo planteado, los derechos y deberes de los actores
sociales como trabajadores de salud y como funcionarios de esta
institución se encuentran en constante conflicto, existiendo la contraposición de las ideas e intereses individuales u organizacionales;
por lo cual, la organización es vista como un orden establecido,
donde ciertos grupos dominan, originando conflictos, apetencia
de poder, competencias y alianzas, en otras palabras, solo se preocupan por sus intereses personales, es decir, luchan a toda costa
por ascender dentro de la institución bajo cualquier circunstancia,
sin importarle ignorar y vulnerar los derechos de los demás, generando inconformidades y frustración entre compañeros.
Por esta razón, es fácil vincularla con la metáfora de “la Organización como Sistemas Políticos”, en la cual Morgan (1990,
p.128) plantea “la idea de política proviene de la visión de que,
donde los intereses divergen, la sociedad debería proporcionar un
medio de permitir a los individuos arreglar sus diferencias mediante la consulta y la negociación” y de esta manera lograr una mejora
en las situaciones de conflicto dentro de la institución.
Continuando con el diagnostico, diversos estudios revelan
cómo las organizaciones usan y explotan a sus empleados, tomando
y utilizándolos según lo necesiten, sin considerar los sentimientos,
las motivaciones y aspiraciones de estos, llegando a socavar la parte
humana del trabajador, todo esto con el fin único de lograr los objetivos organizacionales. Esta concepción no se aleja de la realidad
de la Policlínica, pues, según experiencia propia, gran parte de los
trabajadores comentan su descontento y a menudo sienten que han
sacrificado su tiempo, salud y vida personal en una institución, indolente donde no son valorados y a veces hasta maltratados.
378
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
Esto de acuerdo con Morgan (1990, p.263), quien refiere que a
través de la historia, “la organización ha estado asociada con procesos de dominación social, donde los individuos y grupos encuentran los medios de imponer su voluntad a los demás, lo cual es una
de sus características más representativas”, lo que me permite vincularla con “la Organización como Instrumento de Dominación”.
Es importante referir que las organizaciones constituyen realidades
conformadas por múltiples elementos que surgen de acuerdo a su
entorno, formando estructuras o modelos con los cuales se diferencian, se sustentan y se ordenan.
3. EVALUACIÓN CRÍTICA
Después de la explicación mostrada anteriormente, puedo resumir que las organizaciones se comportan como sistemas complejos, constituidos por elementos que interactúan buscando el logro
de una meta o finalidad común, donde esas interacciones no son
lineales, es decir, cada una de ellas forja cambios en el entorno muy
poco predecibles. En tal sentido, enfocada en los planteamientos
realizados por Gareth Morgan y de acuerdo a las características y
elementos presentes en el contexto en estudio, pude identificar una
serie de problemas que dificultan el desarrollo y buen funcionamiento organizacional, tales como:
• Poca valoración al conocimiento.
• Prevalencia de Carácter Coercitivo.
• Centralización del Poder.
• Clima organizacional poco favorable.
• Gestión administrativa ineficiente.
Pues bien, ahora corresponde analizar cada uno de estos problemas y la connotación o relevancia conferida a mi foco de estudio. Al describir la Policlínica como una organización orientada
hacia lo militar donde prevalece el orden jerárquico, la subordinación y autoridad, puedo referir de acuerdo a ello, el predominio de
estos elementos en la asignación de cargos de importancia, es decir,
la relevancia de las jerarquías en detrimento al conocimiento, tal es
el caso de la Dirección de la Policlínica, donde se refleja una poca
valoración a la formación, cualidades y destrezas de los funciona379
Sánchez Romero, Yulitza María
rios a ejercer este cargo, siendo esto determinante para el buen funcionamiento y manejo de este centro de salud.
Frente a lo planteado, Drucker (1973, p.310) expresa que en la
acción de administrar o gerenciar, hay que “sustituir la obediencia al rango por la responsabilidad, y la autoridad del poder por la
autoridad del desempeño”. De acuerdo a esto, la función de un gerente es atesorar esa fuente de valor para encausarla hacia la mejora
de los servicios o acciones concretas de la organización, cabe destacar entonces, que en la Policlínica de Polifalcón, debe considerarse
la formación que posea un funcionario que ostente administrar o
gerenciar la misma, es decir el conocimiento y cualidades que le
permitan desarrollar las competencias esenciales o las capacidades
esenciales para ejecutar de forma correcta los procesos inherentes a
la función que se ejerce.
Continuando con la evaluación y de acuerdo al diagnóstico,
puedo ubicarla Policlínica bajo un esquema burocrático mecanicista, haciendo referencia al cordón umbilical que la une fundamentalmente al cuerpo de Policía Bolivariano del Estado Falcón,
lo cual le hereda el orden lineal prevaleciente, condición ésta que
influye en el predominio de un carácter coercitivo, donde los subordinados acatan órdenes, para realizar el trabajo de forma mecánica e impositiva
Siendo la policlínica un centro dispensador de salud ¿Cuál pudiera ser la estructura más ventajosa para la organización? En tal
sentido, los signos o rasgos mecanicistas dentro de un centro de
salud, pueden ser ventajosos, conllevando a mantener un orden y
garantizar una base operativa eficiente, pero a su vez no lo son, debido a que este tipo de estructura denota una postura rígida, arbitraria de control absoluto en la toma de decisiones, manifestando
poca participación e interacción del personal lo cual afecta la productividad y el rendimiento de la organización.
De tal manera, es valedero decir que, en un centro de salud,
llámese clínica u hospital, por su entorno dinámico y el tipo de
actividades desarrolladas, debiera manejarse una estructura administrativa flexible o bien como lo planteado por el autor al referirse
a las organizaciones como sistemas abierto, donde existe un intercambio con el entorno, prevaleciendo las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, los círculos de calidad y la organización
380
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
a base de información como manera de administrar los recursos
de los cuales se dispone, representando la aplicación del reconocimiento al trabajo, la sustitución de la imposición y la fuerza por
un sistema participativo, de coordinación e interacción, tal como
refiere Drucker, (1973, p.7) “La tarea administrativa es, precisamente, la de diseñar organizaciones para alcanzar los propósitos de
las instituciones, resolviendo los problemas que plantea el ambiente para lograrlos”.
De acuerdo con las características o elementos, según mi criterio se encuentran presentes en la organización, una con mayor
relevancia es el manejo del poder. En este sentido, es importante
establecer una diferencia entre el significado de tener autoridad y
ejercer dominio. La aplicación de mecanismos de imposición de
órdenes se denomina autoridad jerárquica, lo cual es característico
de organizaciones con estructuras lineales. Al hablar de poder podría referirme entonces, a las acciones y estrategias ejercidas sobre
las tareas o labores de otros.
Según Morgan (1990), las organizaciones están basadas en el
poder y la distribución del mismo, entre los individuos, grupos y
subgrupos, “creando un campo de influencia dentro del cual, uno
puede operar legítimamente con el apoyo de aquellos con los que
trabaja” (p.147). De acuerdo a esto, podría preguntarme ¿cómo debería ejercerse el poder y la autoridad en la Policlínica? El poder y la
autoridad son elementos importantes en la gestión organizacional;
ambos significan un mecanismo de control, útil y necesario para la
consecución de los fines y propósitos, pero deben ser utilizados de
forma equilibrada, dado que cuando institucionalmente el poder se
centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas,
causa una ruptura en las relaciones y la comunicación, ocasionando un alejamiento entre los individuos, lo cual genera conflictos
dentro del contexto organizacional, en cambio, cuando existe un
manejo equilibrado de estos elementos, favorece el acercamiento
a través de las relaciones interpersonales, la comunicación eficaz y
efectiva existiendo así, mayores probabilidades de promover instituciones sanas y productivas.
Entonces, podría decir, que estos elementos son categorías medulares dentro de la organización. Su reconocimiento como ejes
fundamentales, permitirá la fluidez y desarrollo de las actividades
381
Sánchez Romero, Yulitza María
ejecutadas dentro de la misma. Lo anterior me permite afirmar que
la gestión o administración de la Policlínica, implica desarrollar
una distribución equitativa del poder y la autoridad, por cuanto,
esto influye en el cumplimiento de la misión, y el logro de objetivos, planes y proyectos establecidos.
Por tanto, el actuar de manera equilibrada, propicia las prácticas de cooperación y sinergia permanente entre los individuos de
la organización, motivando esto un clima de armonía, de integración, caracterizado por el trabajo cooperativo, de suma de esfuerzos, abierto a la búsqueda constante del cambio, de la creatividad
y de la innovación. Ahora bien, de acuerdo a lo referido anteriormente ¿Cómo se debería ejercer la gerencia en la policlínica?
La función principal de la gerencia ha de ser la integración de
todos los recursos disponibles y el entorno organizacional logrando una interrelación de lo humano y lo físico en una búsqueda de
la eficiencia y la calidad, aprovechando todas las potencialidades,
considerando los valores, sentimientos y creencias del recurso humano, esto, a fin de mejorar y transformar el universo organizacional, tal como refiere Drucker (1973, p.71) “determinar la estructura
de la empresa, las actividades esenciales que deben cumplirse y sobre todo la distribución de las personas entre las tareas”. Es decir,
ofrecer un ambiente idóneo y agradable de manera de propiciar el
desarrollo de sus habilidades y destrezas, donde exista el sentido de
pertenencia y de participación, la motivación e interés para enfrentar los cambios, superarlos y aprovecharlos para innovar.
Una de las grandes exigencias de la gerencia moderna es la capacidad de liderazgo que posea un gerente, rasgo que permite fomentar en las personas sus cualidades y potenciar su creatividad,
y de ese modo promover el surgimiento de acciones conjuntas, en
una búsqueda hacia el logro de objetivos individuales y organizacionales, como una forma de hacer la organización más productiva y eficiente. De acuerdo a lo anterior Drucker (1999, p.168) nos
plantea:
“El liderazgo descansa sobre la capacidad de hacer algo que otros
no puedan hacer para nada o que les resulta difícil hacer aun de
manera mediocres. Descansa sobre las habilidades esenciales que
combinan el valor para el mercado o el cliente con una materia
especial de productor o proveedor”
382
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
Cuando una organización cuenta con un gerente líder que
inspira y donde todos los demás lo siguen y sienten que son parte de la organización, se obtendrá un ambiente provechoso donde
los individuos cooperen para lograr los objetivos, demostrando un
elevado sentido de responsabilidad, un sentido de equipo, cooperación, impulsando un espíritu de pertenencia que una a todos en
una búsqueda para decidir las estrategias a seguir para alcanzar las
metas institucionales y hacer que la organización crezca y evolucione en el tiempo.
4. COMPRENSIÓN
Luego de contextualizada e interpretada la problemática existente, podríamos referir, que la gestión organizacional no puede
verse como un conglomerado de actividades aisladas, sino, como
un sistema que promueva las interrelaciones entre los individuos
que conforman la organización y el medio en el que se desempeñan. Todo ello va a determinar los resultados del trabajo en equipo, que debe estar liderado por un profesional capaz, que motive e
inspire a todos los demás, que los integre y los impulse a realizar un
trabajo de calidad, a través del cual se obtendrán resultados positivos, que mantendrán equilibrada y fortalecida la organización.
Uno de los grandes desafíos del gerente actual es la capacidad
de adaptarse al ritmo vertiginoso de los cambios, es por ello que
para lograrlo es importante ceñirse a las pautas que deben seguirse
para reaccionar y adaptarse a esas situaciones. Los planteamientos
surgidos en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, muestran
diversos métodos administrativos a ser empleados en los procesos
de cambio. De acuerdo a esto Drucker (1999, p.55) expone que
“un empresario que no aprende a administrar no durará mucho
tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar no durará mucho
tiempo”.
Pues bien, todas estas situaciones que predisponen cambios
dentro de las organizaciones, exigen en las personas responsables,
la necesidad de adoptar nuevos enfoques a fin de innovar e impulsar la organización hacia el logro de objetivos a mediano y corto
plazo. Por lo cual, el gerente debe hacerle frente a estas situaciones
de cambio, aprovecharlos y convertirlos en herramientas generado383
Sánchez Romero, Yulitza María
ras de acciones que impulsen el equilibrio y la estabilidad organizacional. Todo ello, a través de la comprensión de la realidad que
caracteriza y define cada organización, a modo de incorporar iniciativas que sirvan como instrumentos para diagnosticar, enfrentar y superar cualquier situación que se presente, tal como refiere
Morgan (1999, p.2) “El análisis formal y diagnosis de las organizaciones, como los procesos de comprensión, siempre se basan en
aplicar alguna clase de teoría a la situación considerada”.
De acuerdo a esto, las metáforas desempeñan un papel significativo para el análisis y comprensión del comportamiento organizacional, además de servir como herramienta para la construcción de
nuevas teorías que emerjan de estos análisis. Es decir, “La metáfora
es a menudo considerada, no nada más que un artificio literario y
descriptivo con fines decorativos, sino que es fundamentalmente,
una manera creativa que produce su efecto mediante la intersección
o la superposición de imágenes” (Morgan, 2005, p 18).
Frente a todo lo anterior, muestro a continuación una metáfora
donde visualizo la estructura acorde con el funcionamiento de una
organización, la misma se enmarcada dentro de mi área de conocimiento formativo, a través del cual, ejercí un proceso heurístico de
caracterización vinculado con las organizaciones, además de referir
de un modo metafórico la importancia que las organizaciones poseen dentro de los procesos evolutivos y cambiantes de la sociedad.
La organización como una célula
La célula es la unidad anatómica y funcional de los seres vivos,
siendo ésta considerada como el elemento de menor tamaño, que
interviene en la formación de la vida. De acuerdo a esto, los seres
vivos se clasifican según el número de células que posea, si está formado por una, se le denomina unicelular y si está formado por dos
o más se le denomina pluricelular.
Las mismas constituyen unidades poseedoras de vida, las cuales poseen una serie de características que manifiestan esta concepción: se alimentan captando elementos del medio, asimilándolos,
obteniendo energía y eliminado los desechos. Crecen, en la medida que se alimentan, se reproducen a través de división, formando otras células idénticas, y evolucionan. En tal sentido, y con un
interés específico, nos vamos a referir a las células eucarísticas (ver
384
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
figura 1), las cuales están compuestas por tres elementos básicos,
núcleo, citoplasma y membrana, elementos que me permitieron visualizarla como una organización.
El núcleo, se encuentra ubicado en el centro de la célula, con
una forma más o menos esférica, donde se concentra toda la información genética y su función primordial es controlar el funcionamiento de todos los procesos celulares. El citoplasma, se encuentra
alrededor del núcleo, constituido por orgánulos que desencadenan
una serie de procesos, que determinan y promueven la función celular y por ultimo nos referimos a la membrana, situada en la parte
más externa, permitiendo la interacción con las demás células, así
como el intercambio con el entorno que las rodea, favoreciendo su
equilibrio y sobrevivencia.
Figura 1: La Organización como célula.
Fuente: elaboración propia (2017)
Así mismo, como la célula es la unidad funcional más importante en la formación de los seres vivos, las organizaciones lo
son para la formación, subsistencia y evolución de la sociedad. De
acuerdo a esto, en la figura N° 1 podemos ver la estructura de la organización como una célula, donde pudimos identificar el núcleo
como la dirección general, la cual viene a ser la base fundamental y
de mayor responsabilidad para el funcionamiento, desarrollo y fortalecimiento de la organización, siendo esta el área donde se ejecutan las acciones de interés en el proceso administrativo, actuando
como una especie de ordenador en el que, se planifica, coordina,
supervisan y controlan todos las funciones organizacionales.
385
Sánchez Romero, Yulitza María
Luego tenemos el citoplasma, en el encontramos diversos orgánulos caracterizando o representando estos, las distintas sub unidades o áreas; que se encargan de ejecutar actividades diversas y
específicas para cada una, es decir cada área realiza una función,
que a su vez, se conecta o interrelaciona con las demás, operando
como una especie de red, a través de la cual se despliegan y desarrollan todos los planes y programas establecidos desde el núcleo, a fin
de cumplir con la misión o propósito organizacional.
Por último, pero no menos importante, tenemos la membrana
celular, que funciona como una especie de revestimiento o estructura que detecta los estímulos, los cambios a los cuales se expone la
organización, permitiendo a su vez reaccionar ante ellos, buscando
un equilibrio, controlando la entrada y salida de acuerdo a sus necesidades, propiciando a su vez un reordenamiento que coadyuve
en la superación y adaptación a esos cambios, así, mantenerse y
sobrevivir en el tiempo.
Todo ello, me permite plantear esta nueva metáfora como
un aporte para la gerencia de centros de salud, a fin de que pueda considerarse como una iniciativa con la cual se busca promover
y regular el funcionamiento perfecto de la organización, de igual
manera, representa de forma precisa la importancia de desarrollar
gestiones eficientes y efectivas en este tipo organizaciones, las cuales son consideradas vitales para el bienestar de nuestra sociedad.
REFLEXIONES FINALES
De acuerdo a lo abordado en esta investigación, puedo comenzar refiriéndome a las organizaciones como sistemas complejos,
cuyo desenvolvimiento es no lineal e inestable, lo cual dirige su
análisis y comprensión hacia las interrelaciones existentes entre individuos, grupos humanos (roles, acciones, expectativas, valores,
creencias) y entorno, todo ello, a través de la concepción de estructuras flexibles, que permitan la adopción de nuevos e innovadores
enfoques propiciadores de un constante reordenamiento de las instituciones, en una búsqueda por el logro de los objetivos, la calidad
y éxito.
En tal sentido, una vez determinada, explorada y comprendida
la realidad característica de la Policlínica de Polifalcón, se hace ne386
La acción gerencial de centros de salud en el ámbito
policial desde el pensamiento de Gareth Morgan
cesario establecer un modelo teórico a través del cual, se impulse y
promueva la concepción de pensamientos orientadores en cuanto
a la gestión de centros de salud, específicamente en el ámbito policial, una teoría que muestre herramientas impulsoras al desarrollo
de estrategias o acciones para mejorar las relaciones interpersonales, la comunicación y el clima dentro de estas instituciones.
Es decir, planteamientos definidos hacia el logro de la productividad, la calidad en el servicio, el trabajo en equipo y más importante aún las buenas prácticas gerenciales. La autora considera que
el gerente en el área de salud debe poseer los siguientes atributos:
habilidades, destrezas, valores éticos, responsabilidad conocimientos modernos y estratégicos, que sirvan como guía para innovar e
impulsar la organización hacia su rendimiento y sostenibilidad.
Pues bien, la gerencia en términos generales y en especial del
sector salud, así como en el contexto de la Policlínica de Polifalcón,
requiere re-definirse de acuerdo a las particularidades del mundo
actual, considerando elementos fundamentales para enfrentar con
éxito los nuevos paradigmas que exige el dinamismo social en el
cual nos desenvolvemos, en donde la gente trabaje en equipo, con
un sentido de ética gerencial, apegados a normas orientadoras del
comportamiento del recurso humano, esto a fin de generar políticas y estrategias dirigidas hacia el logro de mejorar las practicas
gerenciales y así obtener organizaciones estables y productivas.
REFERENCIAS CONSULTADAS
Armstrong, M. (1991). Un Manual de Prácticas de Administración de
Personal (4ª edición).
Drucker, P. (1973). La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas.
6ta edición. 2da reimpresión. ISBN 950-02-3535-8. Argentina.
Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Grupo
Editorial Norma. Quinta Reimpresión. ISBN 958-04-5325-X. Colombia.
Manual de Normas y Procedimientos de la Policlínica de Polifalcón
(2007). Coro. Venezuela.
387
Sánchez Romero, Yulitza María
Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización Ediciones Alfaomega.
ISBN 970-15-0226-4. México
Morgan, G. (2005).Paradigmas, metáforas y resolución de problemas en
Teoría de la organización RAE, vol. 45, n.1, 2005.
388
“Este libro cuya fortaleza se aprecia en las diferentes formas metafóricas de abordar una organización, es una muestra del esfuerzo
combinado de los autores de cada capítulo. Con ello demostramos
que los problemas se pueden resolver a través de un verdadero trabajo en equipo”.
Lyneth Camejo López
Pensando las
organizaciones desde
las imágenes de Gareth
Morgan fue impreso
en el mes de mayo de 2017
en el taller artesanal
de Ediciones Madriguera,
en Coro – Venezuela.
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