Movimientos en la Matriz de Kraljic Impaccto en beneeficios ‐ alto o gasto (€) Desarrollar partner estratégico Explotar el poder de compra Mantener partenariado estratégico Palancas Estratégicos g 1 7 2 6 3 Aceptar dependencia p reduciendo riesgos 4 8 9 5 No críticos/Rutinarios Cuello de Botella Riesgo en la cadena de suministro A Agrupar P Proveedores d Optimización del proceso administrativo © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 1 Aceptar partenariado forzoso Ruptura de la relación Reducir dependencia (cambio en especif. o proveedor) Descripción de escenarios: Productos Estratégicos Organigrama IG 1º nivel CMM1 Estratégicos é 1. Mantener Partenariado estratégico • • • 2 Compromiso y Confianza mutua Cooperación cercana Cliente‐Proveedor: produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos. La dependencia es mutua y en general alta 2. Aceptar Partenariado Forzoso • El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios. • El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación • La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta. 3. Ruptura de Relación • El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible. incorregible • El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de proveedor , integración vertical . © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 2 3 Descripción de escenarios: Productos Cuello de Botella 4 5 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos • • • 5. • • Cuello de Botella Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes . Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen compromiso de suministro suministro. El cliente tiene una alta dependencia del proveedor. Organigrama IG 1º situación actual Reducir riesgo y nivel dependencia del proveedor El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor . La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 3 Descripción de escenarios: Productos de Apalancamiento Palancas 7 6 6. Explotar el poder de compra • • • • El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza. No es necesario contratos a largo plazo con proveedores La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia frecuencia. Es alta la dependencia del proveedor con el cliente 7. Desarrollar partner estratégico • • • El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al cliente . Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación. La dependencia es mutua. mutua © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 4 Descripción de escenarios: Productos No Críticos/Rutinarios 8 9 No críticos/Rutinarios 8 Agrupar proveedores • Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir complejidad de gestión y mejorar coste. 9. Optimización del proceso administrativo • • Cuando no es posible agrupar proveedores, proveedores los esfuerzos deben estar dirigidos a reducir los procesos administrativos. Normalmente la no dependencia es mutua. © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 5 Resumen Estrategia/Escenarios Cuadrante en la matriz de Kraljic Escenario Descripción Escenario Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El proveedor es considerado un partner importante.El desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad , 1.Mantener Partenariado Estratégico servicio, precio , diseño .Ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de relación. Estratégicos Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.La relación con el proveedor 2.Aceptar partenariado ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre forzoso ambas compañías.El cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no deseado pero necesario Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El comportamiento del proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte o todo el negocio de la compañía 3.Ruptura de la relación .El cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la supervivencia del cliente 4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo Cuello de Botella 5.Reducir Dependencia (cambio en especificaciones y/o proveedor) 6.Explotar el poder de Compra Apalancamiento 7.Desarrollar partner estratégico No Críticos/Rutinarios Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar daños mayores. Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles eliminando el cuello de botella Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador focaliza su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.Se realizan contratos a corto plazo en el que el cliente no se comprometa . Producto con alto impacto económico, pero con bajo riesgo de suministro.El comprador advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor .Proveedor y Cliente estan de acuerdo en desarrollar una relación de p partenariado en la que q el p proveedor p pone al servicio del cliente su Know‐how y tecnología para beneficiarse mutuamente. Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en 8.Agrupar proveedores productos de bajo coste.También un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo de proveedores 9.Optimizar proceso administrativo d i i t ti de d compras Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.No puede agruparse , se d b deben realizar li pedidos did i di id l S recomienda individuales.Se i d la l utilización tili ió de d un sofware f simple i l fuera f del ERP . © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 6 Procesos y Herramientas de negociación (Productos Estratégicos) 1. Mantener Partenariado d estratégico é • • • Definición de un contrato a medio‐largo es importante (aseguramiento de suministro) Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse . El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente. 2. Aceptar Partenariado i d Forzoso • Definición de un contrato a medio‐largo es imprescindible (asegur. de suministro) • Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado) • Es necesario tener un stock de seguridad 3. Ruptura de Relación • Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra. © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 7 Procesos y Herramientas de negociación (Productos Cuello de botella) 4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos • • • • Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro) Se intenta negociar condiciones d de d precio que all menos no sean peores que las l conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado) Mantener Stocks de seguridad Es importante p asegurar g un Volumen al p proveedor p para asegurar g un p precio y un suministro . 5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor • SSe debe d b aprovechar h la l posibilidad ibilid d de d cambio bi para reducir d i ell coste totall de d la l compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un proveedor de menor facturación o menores costes. © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 8 Procesos y Herramientas de negociación (Productos de apalancamiento) 6. Explotar l ell poder d d de compra • • • • • • El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta . El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada proveedor para exigirlos al mas competitivo. Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia. Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación. L bú La búsqueda d d de un nuevo proveedor d mas competitivos ii d debe b ser b basada d en mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final . Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos. 7. Desarrollar partner estratégico • • • El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta . Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas similares i il asegurando d un nivel i ld de precios i coherente h t para una misma i ffamilia ili Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al precio, ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de producto. El Cliente p p puede conseguir g una exclusividad temporal p o permanente p a cambio de un volumen © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 9 Procesos y Herramientas de negociación (Productos No Críticos/Rutinarios) 8 Agrupar proveedores • • Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen de facturación La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la gestión , suele ser el beneficio mas importante 9 Optimización 9. O ti i ió del d l proceso administrativo d i i t ti • La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de mayor y valor agregado g g . © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 10 Procesos y Herramientas de negociación (Resumen) Cuadrante en la matriz de Kraljic Herramientas de negociación Escenario Contrato a medio‐ largo Asegurar precios no peores que la competencia Stock de seguridad Facilitar las condiciones del proveedor 3.Ruptura de la relación Analizar posibilidad de Insourcing Asegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor . Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores). Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el precio si es posible posible,etc.). etc ) 4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo Contrato a medio‐largo Precios no peores que la competencia Stock de seguridad Asegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones Cuello de Botella 5.Reducir Dependencia Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor) proveedor mejor j dimensionado respecto p al cliente Desarrollo de otro p ((cambio en especificaciones p Insourcing y/o proveedor) Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Subasta Inversa 6.Explotar el poder de Desarrollo de proveedores Compra Reducir Proveedores y Juntar Volúmenes Apalancamiento 7.Desarrollar partner estratégico 8.Agrupar proveedores Contrato a medio‐largo E Escandallo d ll o Fórmula Fó l con Parámetros P á negociados i d Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación) Ventaja competitiva producto /proceso Exclusividad temporal o por zona geográfica Ahorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels) Ahorros de costes por simplificación de la gestión No Críticos/Rutinarios 9.Optimizar proceso Se recomienda d lla utilización l ó d de un software f simple l ffuera d dell ERP para gestionar estos administrativo de compras pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo. © B‐SIDE Purchasing Solutions . All Rights Reserved. 11 Comp pra Local Estratégicos p partenariado p 2.Aceptar forzoso Posibilidad d de Compras en Paíse es de bajo coste Contrato a medio‐largo 1.Mantener Partenariado Escandallo o Fórmula con Parámetros negociados Estratégico Proveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)
