Aproximación teórica al estudio de los modelos de negocio de los periódicos en Internet Autor: Carolina Díaz-Espina (Universidad de Navarra) Abstract: En este trabajo se pretende establecer un marco teórico sobre la definición de modelo de negocio aplicado a la industria de la prensa online a través de una revisión bibliográfica de la principal literatura académica de la última década sobre la cuestión. Los últimos años han venido caracterizados por el cambio tanto en los medios de comunicación como en la forma de estudiar y definir los principales conceptos relacionados con el objeto de estudio. En el caso de la prensa en el contexto digital, no solo está experimentando fuertes transformaciones en la gestión de las compañías y en la difusión de sus contenidos, sino que también se han modificado los acercamientos teóricos a la cuestión de los modelos de negocio de la industria de la prensa por la aparición de nuevas realidades y conflictos en el panorama de estudio. En este artículo se procederá a dar una perspectiva de las definiciones de modelos de negocio en general para centrar el foco en la definición de modelo de negocio en la industria de la comunicación, y centrándose de manera especial en el concepto de modelo de negocio aplicado a la prensa online. Palabras clave: Modelos de negocio, revisión bibliográfica, prensa, internet 1. Introducción El interés por el estudio del concepto de modelos de negocio ha experimentado un fuerte impulso desde mediados de los años noventa, muy estrechamente ligado al auge de Internet, que fue modificando las posibilidades de producción, y distribución de todas las compañías. El cambio tecnológico que esto supuso 1 (Tascott 1997; Kelly 1998) desde el punto de vista competitivo, motivó que la literatura académica dedicase amplios esfuerzos a definir dicha realidad (Morris, Schindehutte y Allen 2005; Ghazani y Ventresca, 2005; Lambert y Davidson, 2012). Cabe subrayar que la investigación académica es muy heterogénea y desigual puesto que los modelos de revisión bibliográfica propuestos, así como las distintas realidades que conceptualiza la expresión “modelo de negocio” son muy diferentes. Así, siguiendo a Onetti, se puede observar que existen cerca de 70 definiciones de modelo de negocio 2. En el caso concreto de la industria de los medios de comunicación, este artículo mostrará que si bien una buena parte de las investigaciones se centran en los modelos de negocio como generadores de vías de ingreso, la realidad es que el acercamiento teórico a los modelos de negocio tiene muchas vertientes. Se mostrará el contexto en el que se desarrollaron las diferentes vías de estudio. Además de la revisión bibliográfica, se hará una propuesta de esquema para futuras revisiones de la literatura, ampliando los elementos a tener en cuenta al referirse a modelos de negocio en la investigación académica del área de comunicación, adaptando una propuesta de Shafer, Smith y Linder3. 1.1 Modelos de negocio: un concepto relativamente joven en la academia A raíz de la explosión de Internet se pueden identificar dos corrientes en el ámbito de investigación sobre los modelos de negocio. Por un lado, la que emergió a comienzos de los años 90, más centrada en los “e-Business” o modelos de negocio de las empresas de comercio electrónico. Por otro lado, y ya a comienzos de los años 2000, surgió otra corriente de estudio cuyo objetivo era identificar las herramientas y los componentes de los modelos de negocio de las empresas, pero no solo restringido al ámbito de las compañías de alta tecnología (Onetti et all, 2012). Siguiendo a Osterwalder, Pigneur y Tucci, la primera vez que se utiliza el concepto “modelos de negocio” es en 1957, en “On the Construction of a MultiStage, Multi-Person Business Game”4 (Osterwalder, Pigneur y Tucci, 2005). Aunque el artículo hablaba sobre las dificultades y la importancia de la implementación de los juegos de empresa, se puede encontrar la primera 1 TAPSCOTT, D.T. (1997): «Strategy in the new economy», Strategy & Leadership, 25 (6), Chicago, Strategic Leadership Forum, 8-14 2 ONETTI, A., et al. (2012): «Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms», Journal of Management and Governance, 16 (3), Springer, 337-368 3 SHAFER, S.M., SMITH, H.J. y LINDER, J.C (2005): «The power of business models», Business Horizons, (48), 199-207 4 BELLMAN,R., CLARK,C. et all (1957): «On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game», Operations Research, 5(4), 469-503 mención a los modelos de negocio, pero sin dibujar un marco teórico ni una definición como tal. Habría que esperar hasta los años 70 para que se diesen las primeras discusiones públicas o planteamientos sobre la cuestión de los modelos de negocio, y estas se dan por investigadores procedentes de muy diversos campos científicos y formación5 (Ghaziani y Ventresca, 2005). No es sino hasta mediados de los años 90 cuando surgen las primeras definiciones sobre modelos de negocio. En 1996, Slywotzky lo define como «la totalidad de procesos por el que la compañía elige a sus clientes, define y diferencia su oferta, define las tareas que va a desarrollar así como aquellas que va a externalizar o subcontratar, configura sus recursos para acudir al mercado y así conseguir beneficios»6. Por su parte, Timmers, en 1998 (Alt and Zimmermann, 2001; Osterwalder, Pigneur y Tuccy, 2005), entiende que el modelo de negocio de una compañía comprende la descripción del producto, de los servicios y de los flujos de información, así como los beneficios potenciales y las fuentes de ingresos7. El autor además establece once tipologías de modelos de negocio referidas a las compañías que operan en Internet en función de dos criterios: el grado de innovación así como el grado de integración funcional. Las definiciones son dispares en función de los diferentes elementos que se tengan en cuenta para definirlo. Desde una perspectiva más genérica y cercana al ámbito de la empresa y de su gestión, se pueden destacar ciertas definiciones: Se puede entender como un modelo diseñado para generar dinero para sus propietarios en el largo plazo. En este caso, se definen diez elementos que compondrían el modelo de negocio: los beneficios, el valor de los clientes, el alcance del producto, el precio, los aliados y proveedores que favorezcan un mejor y mayor flujo de los productos, la identificación de las actividades relacionadas entre sí, la implementación, las capacidades, la sostenibilidad y la estructura de costes (Afuah and Tucci, 2001). Otra definición interesante es la propuesta por Magretta según la cual, «un modelo de negocio exitoso es el mejor camino frente a las alternativas ya que ofrece un mayor valor a un grupo concreto de clientes». O, en su caso, consiste en «reemplazar las anteriores formas de hacer las cosas, por un standard acorde con la próxima generación de empresarios a batir8» (Magretta, 2002). Por su parte, Morris entiende por modelo de negocio una «representación concisa de cómo un conjunto interrelacionado de variables de decisión en las áreas de estrategia de negocio, la arquitectura y la economía se dirigen para crear una ventaja competitiva sostenible9» y añade como factores fundamentales seis: la propuesta de valor, los clientes, los procesos internos y competencias, la posición externa, el modelo económico y los factores personales y de los inversores (Morris, 2005). 5 GHAZIANI, A. y VENTRESCA, M.J. (2005): «Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of Business Model Public Talk, 1975-2000», Sociological Forum 20 (4), 523-559 6 SLYWOTZKY,AJ. (1996): Value Migration: how to think several moves ahead of the competition, Boston, Harvard Business Review Press. 7 TIMMERS, P. (1998): «Business Models for Electronic markets», Electronic Markets, 8 (2), CommerceNet, 3-8 8 MAGRETTA, J. (2002): «Why Business Models matter», Harvard Business Review 9 MORRIS, M., SCHINDEHUTTE, M., y ALLEN, J. (2005) «The entrepreneur’s business model: Toward a unified perspective» Journal of Business Research, 58 En 2001, Amit y Zott enmarcaron la definición estableciendo como elementos fundamentales el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones diseñadas por la compañía, con el fin de crear valor a través de la explotación de las diferentes oportunidades de negocio10. Por su parte, esta definición se entiende como «flexible y aplicable a diferentes industrias y a empresas de distinta madurez» en un sector11. En el año 2010, Zott, Amit y Massa realizan una revisión bibliográfica sobre el concepto de modelos de negocio en las principales revistas académicas del ámbito y analizan la creciente producción de investigaciones científicas sobre la materia. Sorprende a los autores que los modelos de negocio son estudiados «sin una definición específica del término»12. El artículo destaca la clasificación de la producción académica en función de a qué se refieren las diferentes definiciones propuestas por los autores que componen la revisión, así como la definición de los diferentes elementos que integran los modelos de negocio exclusivamente digitales. Se dan así en la literatura académica, no solo propuestas conceptuales sobre el término, sino que también se dibujan los diferentes elementos que los académicos entienden que tienen que estar en el esquema de los modelos de negocio (Rajala, Rossi y Tuunainen 2003; Hedman y Kalling 2003; Morris, Schindehutte y Allen 2005; Johnson, Christensen y Kagermann, 2008). Rajala y Westerlund (2008) señalan cuatro elementos fundamentales en cualquier modelo de negocio: - El producto: es decir, los bienes y servicios relevantes, y en concreto, los contenidos. Son la proposición de valor y la solución de cómo usarlos con el fin de crear ese valor deseado. - Los recursos: son las capacidades y los activos en la producción de medios de comunicación. Se refiere a los procesos, conocimientos, las habilidades y la organización de los medios. - Relaciones: la interacción con los clientes y los niveles de servicio, las redes socio-técnicas y la colaboración dentro de la organización y entre organizaciones. - Formas de ingresos: los elementos que capturan valor, que incluyen los precios, la gestión de ingresos y el servicio Además de la diversidad conceptual en torno a los modelos de negocio y el estudio de los componentes o elementos que los integran, en los años 90 proliferaron los estudios que establecían diferentes tipologías de modelos de negocio13 (Rodin, 1996; Timmers, 1998). Al igual que ocurría con el propio concepto o con los elementos de los modelos, estos estudios tipológicos se han caracterizado por una amplia diversidad y heterogeneidad, consecuencia de las diferentes perspectivas y metodologías aplicadas en la investigación 10 AMITT, R., ZOTT, C. (2001): «Value Creation in E-Business», Strategic Management Journal, 22 (6/7), 493-520 11 ROJAS, E.P.S. et al. (2012): «Business Model Development for Virtual Enterprise», Collaborative Networks in the Internet of Services, Springer, 624-634 12 ZOTT, C., AMIT, R., y MASSA, L (2011): «The Business Model: Recent Developments and Future Research» Journal of Management Vol. 37 No. 4. pp. 5. 13 RODIN, R. (1996): «Virtual distribution: The New Business Model». Electronic Engineering Times, nov 11:84 sobre modelos de negocio – véase Pateli y Giaglis (2004), Ghaziani y Ventresca (2005), Lambert y Davidson (2009) y Zott, Amit y Massa (2010). Este esquema se ha visto superado por la propuesta de Osterwalder y Pigneur que más adelante se expondrá. Pateli y Giaglis analizaron los subtemas o subáreas de interés relacionadas con los modelos de negocio14 y elaboraron una clasificación de la investigación sobre modelos de negocios en función de las definiciones, elementos, taxonomias, modelos conceptualizados, el diseño o no de herramientas y métodos de investigación, y el estudio o no de la adopción de nuevos modelos de negocio. Por su parte, Lambert y Davidson (2009) distinguen cuatro perspectivas sobre las que ha girado la investigación en este ámbito: - La presentación de modelos de negocio implantados y exitosos. - El análisis de los factores que componen el contexto en el que se desarrolla el modelo15 (Wirtz, Shilke y Ullrich, 2010) - El estudio de los factores internos al modelo de negocio digital. - Los porqués del éxito y del fracaso de los modelos de negocio. De todas estas investigaciones se desprende la escasa uniformidad y la gran segmentación de los estudios de acuerdo con el objeto de interés y el área de referencia de los investigadores. La mayoría de las investigaciones sobre modelos de negocio han surgido en tres campos científicos: el área de los sistemas de información y el uso de las tecnologías de la información en las organizaciones; el área de la creación de valor, la ventaja competitiva y el desarrollo de objetivos de las empresas; y por último, desde el campo de la gestión y la innovación y la tecnología. Esta disparidad de procedencia obligó en cierta manera, a acotar el campo de estudio. Así, comienza a diferenciarse el concepto de modelo de negocio de otras realidades cercanas como el concepto de estrategia o los procesos en los modelos de negocio. Para Osterwalder, Pigneur y Tucci la diferencia sustancial entre estrategia y modelo de negocio radica en que lo primero incluye ejecución e implementación, mientras que el modelo de negocio se refiere más a cómo la compañía trabaja como un sistema. Otros autores como Magretta (2002) y Mansfield and Fourier (2004) ahondan en la cuestión sobre las diferencias terminológicas entre ambos conceptos subrayando que el modelo de negocio muestra como los modelos de negocio son un sistema en el que se ve cómo las piezas de una compañía funcionan de manera conjunta, mientras que estrategia incluyen también la idea de competencia. Cabe entender como una propuesta de definición completa sobre el concepto aquí analizado, la de Osterwalder, Pigneur y Tucci, que recoge de una manera ordenada, los distintos factores anteriormente propuestos: Modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene una serie de elementos y sus relaciones que permiten mostrar la lógica de una compañía concreta. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o diferentes segmentos de clientes y comprende la arquitectura de una compañía y su red de socios para la creación, 14 PATELI, A.G., y GIAGLIS, G.M op. cit. WIRTZ, B.W., SCHILKE, O. y ULLRICH, S. (2010): «Strategic Development of Business Models», Long Range Planning vol. 43, 272-290 15 comercialización y entrega de dicho valor y del capital relacional, para generar flujos de 16 ingresos estables y sostenibles . Esta definición ha variado con el tiempo y en el año 2012, Osterwalder y Pigneur entendían que «un modelo de negocio describe las bases de cómo una organización crea, proporciona y captura valor»17. La idoneidad de esta definición radica en cómo se desgrana la lógica de la compañía a través de nueve módulos fundamentales que representan los principales elementos o componentes de un modelo de negocio, que se pueden encontrar en cualquier industria y que, a su modo de ver, servirían de base para analizar el modelo de negocio de cualquier compañía de los diferentes sectores. Dichos módulos están contenidos en el llamado “lienzo de Osterwalder” (consultar Fig.1). Fig. 1: lienzo de Osterwalder Socios clave Actividades clave Recursos clave Estructura de costes Propuesta valor de Relaciones clientes con Segmento clientes de Canales Fuentes de ingresos Tabla 1: Fuente: OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. (2012): Generación de modelos de negocio, Deusto Elaboración: Propia Los socios, las actividades y los recursos clave, así como la propuesta de valor y la estructura de costes harían referencia a los elementos más internos y centrales de la compañía a través de los cuales se generaría el valor para el segmento de clientes, que tiene una necesidad y con la propuesta de valor, quedaría satisfecha. Siguiendo la definición, dicho valor se proporcionaría a los clientes a través de los canales de distribución y estableciendo relaciones con ellos. Así, se conseguirían los flujos de ingresos que hagan sostenible la actividad. Como se verá más adelante, esta definición recoge algunos de los conceptos que la literatura académica sobre modelos de negocio aplicada a la industria de medios de comunicación subraya como relevantes para comprender la dinámica de las compañías de los medios de comunicación. 16 OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y. y TUCCI, C.L. (2005): «Clarifying Business Models: Origins, Present and Future of the Concept», Communication of AIS, 15, 17-18 17 OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y (2012): Generación de modelos de negocio, Barcelona, Ed. Deusto Hasta ahora, se ha dibujado el contexto relacionado con el concepto de modelos de negocio, desarrollado sobre todo en el ámbito de las ciencias empresariales. A continuación se procederá a revisar la investigación realizada en torno a los modelos de negocios aplicados a la industria de los medios de comunicación. 2. El concepto de modelos de negocio y los medios de comunicación 2.1 Un campo de estudio por desarrollar Desde el punto de vista del sector de los medios de comunicación, la literatura académica se ha visto enriquecida debido al cambio de paradigma que ha supuesto Internet. Las turbulencias que atraviesa la industria de los medios, en especial los periódicos y el resto de publicaciones en papel, parece que ha intensificado el interés de la industria por saber cómo hacer sostenible un negocio con años de experiencia, pero en un contexto relativamente nuevo, donde el cambio es el único factor estable. Tanto las estrategias internas como los cambios externos ligados a los factores tecnológicos y culturales, los político legales y los económicos18 así como los usos y costumbres de las audiencias19 han propiciado un devenir errático y con escasa planificación de las estrategias implantadas por las empresas del sector. En medio de esta urgencia real y desde inicios de los años 2000, la investigación empezó a sistematizar una corriente ligada al estudio de los modelos de negocio de la industria de los medios con dos vertientes: la teórica y la empírica. Dentro de la primera, destacan las aportaciones de Robert G. Picard para clarificar a qué nos referimos cuando hablamos de modelos de negocio en este ámbito. En cuanto a los estudios empíricos, destacan los dedicados a las vías de ingresos y financiación de los llamados diarios digitales. Como ejemplos se pueden citar las investigaciones desarrolladas por Chyi (2001, 2002, 2009, 2010) centradas en la predisposición al pago de las audiencias, el consumo de contenidos en nuevos soportes, la viabilidad de distintas modalidades de pago por contenidos online, así como las relaciones de mercado entre las ediciones de los periódicos en soporte papel y online, especialmente desde el punto de vista geográfico. Muy relacionado con el modelo de negocio como modelo de financiación, destaca también el estudio de Hayes y Graybeal (2011) sobre el modelo de micropagos o la investigación de Bakker (2002) sobre la viabilidad y las estrategias de los diarios gratuitos. Aunque como ya se ha mencionado, el marco teórico propio no está muy desarrollado debido a la influencia de otras disciplinas como la gestión de empresas y procesos, se apunta un elemento novedoso en la investigación sobre modelos de negocios en el sector de los medios de comunicación. En la sistematización de la producción académica, cabe la necesidad de distinguir entre dos planteamientos: el modelo de negocio analizado como modelo de financiación o ingresos; o el modelo de negocio como concepto más integrador y holístico que engloba las distintas realidades que conciernen a los elementos que lo componen, los procesos, los públicos y los contenidos. 18 MCPHILIPS, S. y MERLO, O. (2008): «Media convergence and the evolving media business model: an overview and strategic opportunities», The Marketing Review, 8 (3), 237-253 19 CHYI, H.I. (2012): «Paying for What? How Much? And Why Not? Predictors of Paying Intent for Multiplatform Newspapers», International Journal on Media Management, 14 (3), 227-250 Si se queda uno en la primera afirmación, encontrará múltiples estudios de caso (Sylvie &Chyi, 2007; Graybeal &Hayes, 2011; Vara, Díaz-Espina, 2012) y tipologías de ingresos (Berman, 2007; Macnamara, 2010; Krumsvik, 2012). Pero si se ahonda en la idea de integrar en el estudio de modelos de negocio, las diferentes partes y elementos que lo componen, se encontrará con una rica colección de propuestas en el área de convergencia de redacciones y en los procesos de generación de contenidos; la explotación multiplataforma de dichos contenidos, los públicos y sus predisposiciones al pago, gustos, preferencias y hábitos de consumo, así como innumerables estudios sobre los productos-contenido de los medios de comunicación, pero no desde una perspectiva integradora de todos esos elementos. Con la idea de conseguir dicha integración, el esquema que se ha visto como pertinente es el propuesto por Shafer, Smith y Liner (2005) (véase fig.2) sobre los componentes de un modelo de negocio. Esta organización cabe en el planteamiento de abrir el abanico de la concepción del concepto de modelo de negocio en el ámbito de investigación en comunicación. Las empresas de dicho sector cuentan con una serie de decisiones estratégicas, con las que elaboran sus productos, para atraer y mantener a sus audiencias reales y potenciales. La academia no es ajena a esto y se han estudiado dichas realidades (Arrese, 2004; Bum Soo y Choi, 2003; Davis, 2005), aunque no bajo la perspectiva de modelos de negocio. Fig. 2: Componentes de un modelo de negocio20 de Shafer, Smith y Linder (2005). (Traducción y elaboración propia). Componentes del modelo de negocio Decisiones estratégicas -Clientes -Propuesta de valor -Competencias y capacidades -Ingresos/Precios -Competidores -Output -Estrategia -Marca -Diferenciación -Misión Creación de valor Cadena de valor -Proveedores -Información de clientes -Relación con clientes -Flujos de información -Flujos de producto/servicio Captación de valor -Costes -Aspectos de financiación -Beneficio -Recursos/Activos -Procesos/actividades La literatura académica es híbrida en el sentido de que en muchos de las investigaciones sobre modelos de negocio en el área de comunicación, convergen diferentes conceptos, aunque hasta la fecha, no ha habido una 20 SHAFER, S.M., SMITH, H.J. y LINDER, J.C (2005): «The power of business models», Business Horizons, (48), 199-207 sistematización encaminada a ordenar la producción académica. De ahí que esta comunicación se proponga una nueva perspectiva de estudio en la que a la hora de hablar de modelos de negocio, no se hable solo de las vías de ingresos, sino de otros elementos de la cadena de valor de los medios. De ahí que se haya escogido la propuesta anteriormente citada, para comenzar a realizar una revisión bibliográfica ordenada, en función de los elementos que a juicio de la autora de la comunicación, han de estar presentes en el modelo de negocio de los medios de comunicación. Por ello, si anteriormente se hacía referencia a algunas cuestiones sobre las decisiones estratégicas de las compañías, cabe delimitar el campo de estudio en cuanto a los otros tres elementos del esquema escogido: - Creación y captación de valor. Estarían relacionadas las diversas investigaciones sobre productos (Huang, 2009), procesos (Campos-Freire, 2010), convergencias (Salaverría y Negredo, 2008; Micó-Sanz, Masip y Barbosa, 2010) y los cambios que ha supuesto en la organización de las redacciones Internet, de cara a elaborar nuevos y mejores contenidos aprovechando las posibilidades actuales (Túñez, 2009). - Cadena de valor. Dicho concepto ha sido ampliamente estudiado por autores como Picard (2011) que ha elaborado propuestas sobre la cadena de valor de la prensa, tanto en su contexto tradicional, como en el digital. A continuación, y tras estas propuestas, se verá cómo la investigación en comunicación está trabajando en un marco teórico en este contexto 2.2 La investigación en comunicación se aproxima al concepto Los medios de comunicación han cambiado su manera de proveer los servicios que tradicionalmente se les atribuía: informar, formar y entretener. Básicamente, el cambio radica en las nuevas posibilidades que ofrece Internet como distribuidor de contenidos en los diferentes soportes como los ordenadores, tabletas y móviles. Esta revolución tecnológica que en el caso de las tabletas, apenas tiene un par de años (cabe señalar que la primera salió en el mercado en el año 2010). La alta penetración de Internet en los hogares, 34,3% según Nielsen 21 así como los cambio en los usos y costumbres de los usuarios, ha transformado la manera de desarrollar la labro periodística La investigación académica en cuanto a los servicios online de los periódicos tiene unos cuantos años más, puesto que en el caso de España, por poner un ejemplo cercano, los primeros diarios que desembarcaron en Internet lo hicieron entre los años 1994 -199522. 21 Estos datos datan del 30 de junio de 2012 de las Estadísticas de Usuarios Mundiales de Internet. Los datos de usuarios provienen del estudio realizado por Nielsen Online, basándose en los datos de población mundial extraídos del US Cesus Bureau. Para la realización de esta comunicación se consultó la página web http://www.exitoexportador.com/stats.htm donde se recogen datos desglosados de dicha investigación. 22 DÍAZ NOCI, J. y MESO AYERDI, K. (1999): Periodismo en Internet. Modelos de la prensa digital. Bilbao, Universidad del País Vasco Servicio Editorial A partir de entonces, la industria comenzó a evolucionar de una forma muy rápida pero sin saber a ciencia cierta las posibilidades que esta nueva forma de distribuir contenidos ofrecía. Ya entonces se discutía en la academia de qué manera esto modificaba el negocio de las noticias y cómo se podía integrar en las redacción; ¿hacia falta una nuevo concepción de la industria, o simplemente era un proceso de cambio fácilmente asumible? En este sentido se señala que desde los estudios de comunicación, también ha habido aproximaciones al concepto general de modelos de negocio, para su posterior definición en el ámbito de los medios. Así, Robert G. Picard entiende que un modelo de negocio es algo fundamental puesto que supone comprender cómo opera la compañía, sus fundamentos, así como sus actividades de intercambio que generan unos flujos de ingresos que hacen que la actividad económica sea posible23. Sin embargo, cuando se trata de la prestación de servicios online, el autor se centra en mayor medida en las formas de conseguir ingresos por los contenidos en Internet. Aun eran muy incipientes las fórmulas de pago y otras modalidades de hacer posible el cobro por el uso de los contenidos. Ante la diferencia que existe tanto en el producto, como los comportamientos de los clientes, en este caso audiencias, de los medios de comunicación comenzó a despuntar un concepto clave que ya había sido subrayar autores como Osterwaldier y Pigneur: la propuesta de valor; el valor añadido. Picard apunta a que las empresas de comunicación han intentado vender “productos de los siglos XIX y XX en el siglo XXI”24. Por ello, considera que las empresas de comunicación deben revisar su propia fundación para poner en el centro de sus operaciones el valor principal que quieren los clientes y los productos o servicios distintivos que se adecuen a cómo está configurada ahora la demanda. Con respecto a la investigación en este ámbito, no se ha centrado tanto en estudiar el modelo de negocio como un todo, sino más bien entendiéndolo como la forma de generar ingresos. En este sentido, cabe destacar la aportación de Macnamara (2010) donde apunta a la urgente necesidad de encontrar nuevos modelos de negocio para los medios. Como opción fundamental se encuentra el pago por contenidos o paywalls, donde los usuarios pagarían por leer determinadas noticias 3. Conclusiones y futuras investigaciones Desde el punto de vista de las definiciones y conceptualizaciones teóricas sobre modelos de negocio, la producción desde el área de comunicación es escasa, y bebe de las otras áreas de la investigación académica. Sin embargo, es latente el interés por la temática, hay una importante creciente producción referida a los modelos de negocio de los medios de comunicación, y cabe apuntar la necesidad de una sistematización de dicha producción. 23 PICARD, R., G. (2000): «Changing Business Models of Online Content Services: Their Implications for Multimedia and Other Content Producers», International Journal on Media Management, 2, 60-68. 24 PICARD, R., G. (2011): «Mapping Digital Media: Digitization and Media Business Models», Reference Series, 5, Open Society Foundation, pp.8 Los acercamientos son dispares y el incremento cuantitativo de la investigación carece de un marco teórico englobador y de revisiones bibliográficas exhaustivas sobre lo producido en el área sobre la cuestión. Los casos de estudio sobre implantación de muros de pago (Duprey, 2012; Estok, 2011; Wang, 2011), hábitos de los consumidores (Hsio, 2011; Chyi, 2012) y análisis de nuevas fórmulas de pago online (Berman et all, 2007, Casero-Ripollés, 2010) han proliferado en los últimos años, así como algunos acercamientos teóricos a la cuestión desde el propio área de comunicación. Autores como Lambert y Davidson (2012) han propuesto estudios sobre la investigación empírica sobre los estudios de modelos de negocio basándose en cuatro criterios relacionados con si aparece o no el término “business model” en el título, si se realiza un proceso de revisión, si se centra en el concepto y si la naturaleza del estudio es empírica25. Quizá sería interesante plantear dicho enfoque a lo investigado en el área de comunicación tanto empírico como teórico. En este sentido, las investigaciones desarrolladas por Morris, Shindehutte y Allen (2005), que buscan una perspectiva unificada sobre el modelo de negocio, también puede ser una fuente de inspiración para caminar hacia la unificación de perspectivas, cuando se estudio el sector de la comunicación. No obstante, esta última área cuenta con una importante producción cuantitativa que merece ser revisada y ordenada siguiendo las propuestas de revisión bibliográfica analizadas a lo largo de dicha comunicación. 25 LAMBERT, S.C. y DAVIDSON, R.A. (2012): «Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification. An analysisi of empirical research from 1996 to 2010», European Media Management Journal, http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.07.007, pp.3 4. Bibliografía AMITT, R., ZOTT, C. (2001): «Value Creation in E-Business», Strategic Management Journal, 22 (6/7), 493-520. ARRESE, A. (2004): «Algunas consideraciones sobre la gestión de productos y contenidos de los medios», Comunicación y sociedad, 17(2), Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra 9-44. BAKKER, P., (2002): «Free daily newspaper-business models and strategies», The International Journal of Media Management, 4(3), 180-187. 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