CURSO DE LIDERAZGO COACHING ANTOLOGIA

CURSO DE LIDERAZGO COACHING
ANTOLOGIA
Mag. Fernando Briceño B.
San José, CR, 2009.
Objetivo General:
Identificar y aplicar los principios teóricos y herramientas del liderazgo
personal y la técnica del coaching empresarial que le permita propiciar el
desarrollo del potencial y talento de sus colaboradores a fin de mejorar la
efectividad de los individuos y equipos de trabajo aplicando los principios
del liderazgo personal y la técnica del coaching.
Objetivos Específicos:
1) Visualizar los tipos de estilos y modelos de liderazgo en la
organización.
2) Distinguir a un líder (coach) de un administrador.
3) El coaching como cultura dentro de la organización.
4) Definir los conceptos, estructuras, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición en la organización como un estilo de
liderazgo y una construcción continua de estrategias innovadoras
para plantear el desarrollo de metas y retroalimentación.
Contenidos del curso:

Hacia un nuevo modelo de empresa.

Liderazgo personal: auto conocimiento, auto observación.

El líder como entrenador para el desarrollo efectivo del desempeño
de los colaboradores y de los equipos de trabajo.

Importancia de mejorar las competencias y potencialidades de los
equipos de trabajo.
2

Concepto e importancia del liderazgo personal.

Como propiciar el auto desarrollo del liderazgo personal.

Concepto de coaching.

Características del coaching.

La técnica del coaching como complemento de la gestión, coaching
ejecutivo.

Metodología del coaching empresarial; fases del proceso de
coaching, el papel del contexto, la etapa de la interpretación,
búsqueda de emociones y juicios maestros, el ciclo de la reflexión,
el arte de hacer preguntas, el cierre y los compromisos.

Concepto de coaching empresarial, diferencias con respecto al
administrador tradicional; del capataz al gerente coach.

Bases en las cuales se fundamenta el modelo de coaching
empresarial.

Las
tres
lingüísticas
dimensiones
básicas),
del
coaching:
corporalidad
lenguaje
(lenguaje
(habilidades
del
cuerpo)
y
emocionalidad (manejo y entendimiento de la emocionalidad).

El líder como entrenador para el desempeño efectivo de equipos de
trabajo (coach).

Habilidades
comunicacionales;
la
empresa
como
una
red
conversacional, el observador de enfoque único o múltiple, los
juicios y su papel en las organizaciones.

Características y roles del coaching.

Fases del proceso de coaching.
3

Beneficios que aporta la aplicación del coaching.

Coaching para el cambio de cultura organizacional.

Prácticas y ejercicios.
4
Siempre ten presente que:
La piel se arruga,
El pelo se vuelve blanco,
Los días se convierten en años...
Pero lo importante no cambia;
Tu fuerza y tu convicción no tienen edad.
Tu espíritu es el plumero de cualquier tela de araña.
Detrás de cada línea de llegada, hay una de partida.
Detrás de cada logro, hay otro desafío.
Mientras estés vivo, siéntete vivo.
Si extrañas lo que hacías vuelve a hacerlo.
No vivas de fotos amarillas...
Sigue aunque todos esperen que abandones.
No dejes que se oxide el hierro que hay en ti.
Haz que en vez de lástima, te tengan respeto.
Cuando por los años no puedas correr, trota.
Cuando no puedas trotar, camina.
Cuando no puedas caminar, usa el bastón.
Pero nunca te detengas!!!
Autora: Madre Teresa de Calcuta
5
INTRODUCCION.
El coaching es una formación individualizada. Algunos expertos lo
definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas
compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que
son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer
del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos.
No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un
equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte
componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica
pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se
diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Zeus y Skiffington (2004, p8)
señalan las siguientes aplicaciones específicas de la psicología deportiva al
coaching empresarial;

Análisis de valores, tanto individuales como de los miembros de
un equipo.

Desarrollo de una visión.

Establecimiento de objetivos.

Visualización o entrenamiento mental antes de un evento
importante.

Mantenimiento de la concentración.

Tratamiento de creencias negativas o autolimitadoras.
Entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como
referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del
Coaching. Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de
educación para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se
basaban en algunos principios de aprendizaje (Zeus, Skiffington. 2004 p8).
Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la
6
orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que
el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las
situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas
educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada
Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el
aprendizaje, el Coaching tiene especial vínculo con la psicología deportiva la
cual basa algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial,
establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador
de equipo.
La psicología deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota
(gano-pierdes); sin embargo, muchos entrenadores actuales prefieren adoptar
la filosofía de primero el atleta, y después ganar; es precisamente este último el
que está relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son
nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus diferentes
aspectos: personal, ejecutivo, de equipo, y empresarial. Estos tres últimos
remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido
su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente.
Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas
comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a
jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner
en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial.
7
Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de
asesorías solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y
como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni
herramientas enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue
evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial;
con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los
requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.
8
CAPITULO 1
COACHING CONCEPTUALIZACIÓN Y CAMPO DE
ACCIÓN.
Todas las personas guardamos dentro de nosotros un potencial por
desarrollar. Capacidades de aprendizaje y puesta en práctica de los mismos en
diferentes áreas de nuestras vidas. El aprendizaje es ilimitado como amplias
son las posibilidades de transformación y mejora que podemos tener como
personas, profesionales, amigos, padres – madres, en fin, como seres
humanos.
Podemos mejorar nuestras habilidades, técnicas o hábitos ya sea como
directivos que aprenden a cómo tomar decisiones más efectivas en la
conducción de su personal o como operario que mejora sus capacidades de
respuesta en sus acciones laborales. De igual manera podemos incrementar
nuestras destrezas en la forma de interactuar con otras personas o interpretar
la información que me da el mundo que me permita actuar con mejores
resultados. Así desarrollamos pautas de relación más sanas y respetuosas ya
sea en nuestro ámbito personal como laboral o permitiéndonos replantear una
creencia que se nos ha convertido en rígida y que nos impide poder accionar
con resultados más ventajosos.
Podemos agrupar en tres grandes áreas nuestras posibilidades para
mejorar; habilidades conceptuales, tales como, mayor conocimiento en un
área determinada o idiomas.
Habilidades técnicas en cuanto a nuestras
capacidades de acción, como el futbolista que mejora su patada o el digitador
9
que quiere incrementar el número de palabras por minuto.
Y en nuestras
habilidades humanas que también podríamos llamar habilidades de
comunicación y socialización mejorando nuestra capacidad de trabajar en
equipo, de realimentar a nuestros colaboradores o de escuchar y tomar para
nuestro beneficio la realimentación que nos dan otros.
El coaching ha surgido como una metodología que nos facilita el
aprendizaje y nos permite una visión de mejora continua.
Las personas
siempre tienen dentro de sí mismas grandes deseos de superación aún cuando
la vida haya contribuido en mermarlo. Esta superación se traduce en mayores
y mejores cualidades para poder aprovechar las oportunidades que se nos
presentan y más aún para contribuir a gestar las oportunidades que queremos
aprovechar.
La palabra Coaching la podemos comprender como un proceso de
entrenamiento. Así el Coach se convierte en una especie de entrenador o
facilitador de este proceso de aprendizaje y crecimiento personal.
Este
propone las condiciones y facilita la metodología, procesos o estrategias para
que el aprendizaje y práctica maximicen los resultados en el coachee o persona
entrenada.
Los conceptos de coach y coachee nos vienen del mundo del deporte y
del idioma inglés. En español no se ha encontrado una palabra que permita
una mejor traducción y que no se confunda con el entrenador deportivo. Así ha
quedado el anglicismo y en su mayoría ha sido aceptado por los diferentes
sectores en Latinoamérica y se ha seguido utilizando.
El coach es más que un asesor o consultor que termina su trabajo
haciendo las observaciones de análisis y recomendaciones que considere
pertinente. Por el contrario el coach aprovecha la capacidad de realimentación
de la comunicación humana para poder dirigir un proceso de práctica de
10
aprendizaje, de igual manera tiene un fuerte componente de liderazgo personal
en la conducción de procesos y una importante capacidad de motivar. El coach
por lo tanto acompaña hasta que se empiezan a dar los resultados esperados.
Es por ello que podemos verlo como un facilitador de los procesos de
aprendizaje y crecimiento personal o grupal.
El aprendizaje no solo implica un “saber cómo”, sino también un
“descubrir una mejor forma” y un “actuar con mejores resultados”.
Hay
diferentes modelos de aprendizaje o teorías acerca del mismo, pero el principio
en común lo encontramos en tres aspectos; a) la incorporación de nueva
información a nuestros procesos cognoscitivos, b) el efecto de esta información
en nuestros modelos de interpretación de la realidad (ambiente – medio
externo) y c) la respuesta conductual que a partir de ello desarrollamos. Así
luego viene un proceso de incorporación, de este aprendizaje, como parte de
nuestro repertorio de recursos (respuestas) con que nos desenvolvemos
cotidianamente.
Aunque el coaching es practicado en la actualidad por diferentes
personas de diversos ámbitos académicos, es importante señalar que la
disciplina del coaching tiene su base en la psicología y como tal procura un
cambio en el comportamiento.
Sí podemos asegurar que son campos
diferentes de acción. Que aunque el coaching podría terminar siendo
terapéutico para la persona no es en toda medida psicoterapéutico. Por lo
tanto nos nutriremos de elementos propios de la psicología, tales como el
aprendizaje, pero no pretendemos realizar una intervención exclusiva de las
ciencias psicológicas, más bien procuramos dotar de recursos lingüísticos y
conductuales a las personas a través de un proceso de “entrenamiento”
realimentativo para que así puedan desarrollar nuevas y mejores cualidades
para su desenvolvimiento y crecimiento personal.
11
La creciente demanda de los servicios de coaching y la incorporación de
profesionales en las empresas que realicen prácticas de coaching según las
necesidades organizacionales ha venido en aumento en los últimos años.
Aunque la práctica ya ha sido popularizada en países como Estados Unidos no
ha sido así en toda Latinoamérica. Podemos decir que en Argentina, Brasil y
México se ha venido incorporando de una manera más acelerada y de forma
sostenida. En Centroamérica podemos decir que aunque algunas empresas ya
realizan prácticas que pueden ubicarse como coaching es hasta muy reciente
que las empresas han venido a reconocer sus propias necesidades con
respecto al coaching y sus virtudes en la práctica.
1.1DIFERENCIA ENTRE COACH Y CONSULTOR.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además
de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos
fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer
las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico
importante.
El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente
apunta a establecer las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay,
necesariamente, ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien
recibe el servicio. El consultor más que nada orienta en la teoría y recomienda
las acciones a realizar.
12
1.2
METODOLOGÍA DEL COACHING.
Para John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners
USA. Hay tres momentos claves dentro de todo el proceso de coaching:

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se
analiza el contexto y se definen los objetivos.

Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para
explorar la situación actual, para detectar una serie de opciones que
lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a
cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.

Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por
parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras
acciones.
W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", (citado por
Zeus y Skiffington) establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en
los procesos de coaching individuales y equipos de trabajo:
1. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de
enseñar a la persona.
2. Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
3 Mostrar a la persona cómo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
13
5. Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir
errores o reforzar éxitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
común.
Cualquier entrenador sabe que el trabajo de uno influye en el trabajo del
resto. A nivel individual, los entrenadores de cualquier deporte tienen claro que
los resultados van en función de como hayas llevado el entreno de toda la
temporada pero en gran parte de como hayan sabido motivar y alentar a su
atleta - colaborador. El nexo entre el mundo empresarial, la gestión y el deporte
es sin duda el trabajo en equipo. Día a día, los directivos de empresa basan el
éxito de sus actuaciones en como obtener los mejores resultados, y ello se
consigue mediante diferentes factores. Comunicar con eficiencia, definir metas
claras, asignar tareas según la capacidad individual de la plantilla pero con
objetivos globales, reconocer e impulsar el liderazgo en pro del trabajo general,
crear espíritu de equipo, delegar con eficacia entre otros.
1.4
PASOS PARA EL COACHING EFECTIVO.
Para un coach es muy importante el hecho de que sus colaboradores se
desarrollen para que realicen su trabajo con efectividad e independencia.
Para ello, existen una serie de pasos que el coach debe seguir:

Definir el desafío y describir el resultado esperado.

Analizar posibles opciones de solución.

Desarrollar un plan de acción.
14

Establecer plazos.

Definir criterios de evaluación.

Facilitar la acción.

Perseverar hasta el final.
Para facilitar el proceso de planificación de coaching le presentamos una
hoja de trabajo para coaching que sintetiza los diferentes elementos a tener
en cuenta y permite un trabajo más organizado. Ver anexo 3.
1.5
¿QUE
HABILIDADES
DEBE
TENER
UN
BUEN
COACH?
1) Las habilidades técnicas de los entrenadores son sus habilidades
para usar los métodos, técnicas y procesos de entrenamiento. Es
fácil visualizar las habilidades técnicas de un cirujano o un
terapeuta físico, pero, de la misma manera, dirigir a un cliente coachee, también requiere ciertas habilidades técnicas.
2) Las habilidades humanas, también conocidas como habilidades
interpersonales, son las habilidades de los entrenadores para
congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y
conducirlas en el lugar de trabajo / entreno. Las relaciones entre
personas exigen saber interactuar con cada cliente dependiendo de
la empatía recibida.
3) Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales
de
los
entrenadores
para
visualizar
todas
las
complejas
interrelaciones que existen en un lugar de trabajo. La formación de
conceptos que permitan un mayor entendimiento y sobre todo la
15
comprensión (construcción) de una realidad más manejable y
aprovechable tanto para el coach como para el coachee.
En definitiva: la capacidad que tengamos para motivar y dinamizar a
nuestro cliente, será finalmente lo que determine en gran medida la continuidad
de este.
1.6 ¿CUANDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
colaboradores, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la
ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su
trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma
moderación.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien
inicia un juego. Establece estrategias, establece cómo se hace un gol y cómo
se gana el juego. Todo ello en conjunto con el coachee, de tal manera que se
construye un plan de acción o un proyecto estratégico para el cambio que es co
creado coach – coachee.
16
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un
jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos
a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Coaching Efectivo son los buenos métodos de entrenamiento en el lugar de
trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeño elevado
mediante la búsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados,
antes que culpar a alguien.
1.7 LAS METAS DE UN COACHING EFECTIVO.
El Coaching es bueno para los y las colaboradores y para los y las
gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales
tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y
sus colaboradores.
De hecho, otra de las principales metas del coaching
efectivo es crear un ambiente en el cual los y las colaboradores estén
dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una
perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus
esfuerzos rindan resultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de
las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de
problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas,
mejora el desempeño y la actitud, entre otras.
17
1.8 LAS CUALIDADES DE UN COACH EFECTIVO.
Un coach efectivo es:

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de
productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento óptimo.

Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en
cada encuentro.

Confiable: el coach efectivo confía en que sus empleados pueden
realizar la labor asignada correctamente.

Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta.

Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien
definidas.

Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que
nadie.

Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con
las palabras sino con los gestos.

Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.

Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que
les asignó.

Claro: Se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.

Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
18
1.9 ¿QUÉ QUIEREN SUS JUGADORES - COLABORADORES?
Existen tres atributos esenciales que motivan a sus empleados para realizar
sus tareas con eficiencia:

La necesidad de alcanzar un logro: se da cuando las personas sienten
que pueden hacer algo y que eso los hace sentir bien, así que continúan
haciéndola para mejorar cada vez más.

Deseo vehemente de aprender: cuando los empleados aman su
trabajo desean aprender más y ser mejores en éste.

Anhelo de contribuir: cuando los empleados conocen el valor de lo que
hacen y el de sus aportes, entonces tratan de optimizar su trabajo.
Para dichos atributos, existen diferentes estrategias de coaching que se
pueden aplicar: ofreciendo desafíos adecuados, creando oportunidades de
aprendizaje y asignando trabajos de importancia.
1.10 OTRAS CUALIDADES DEL COACH EFECTIVO:
A. Las preguntas efectivas: ayudan a recibir información útil de parte de
los empleados, debido a que son breves, claras, centradas, pertinentes,
constructivas, neutrales y abiertas. Existen cuatro condiciones para
obtener mejores resultados al momento de hacer preguntas efectivas:

Elaborar las cuestionantes con preguntas de información; qué, cómo,
cuándo, dónde, quién, cuál, para qué, entre otros. Evite la pregunta del
porqué pues esta lleva a justificaciones innecesarias en la mayoría de
19
las veces.
Convierta la pregunta del porqué en una pregunta de
información.

Dar tiempo a la persona para que piense su respuesta.

Decir a los empleados la importancia de la información pedida.

Escuchar atentamente la respuesta después de haber preguntado.

Permitir la verificación de la información por ambas partes.
B. Ser un buen oyente: Un coaching efectivo también conlleva escuchar
atentamente a los empleados. Existen 7 claves para escuchar con
efectividad:
1) Estar atento: es decir, dar seguimiento a las respuestas brindadas
con atención.
2) Dejar a un lado lo que se está haciendo: de manera que nada le
quite su atención del emisor.
3) Mantener contacto visual: la
falta de éste
crea mayores
posibilidades de incomprensión.
4) Oír todo lo que se dice antes de responder.
5) Tomar notas: esto mantiene la concentración en lo que se está
diciendo.
6) Aceptar sus sentimientos: cuando se pregunta, se acepta que los
sentimientos de los empleados son importantes.
7) Permita silencio: permite al colaborador dar una respuesta precisa.
Una manera de estar seguro de que se ha comprendido todo lo dicho, es el
método de las tres "R":

Recibir: concentrar la atención en quién habla para mantener su
enfoque.

Reflexionar: Pensar en lo que se escucha y buscarle el sentido.
20

Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo.
C. Solución de problemas: Otra de las metas del Coaching es capacitar a
las personas para que éstas resuelvan problemas por sí solas, para
ello se recomienda una sucesión de pasos con los cuáles se hace más
efectiva la solución de una dificultad:
 Definir la oportunidad.
 Definir el objetivo.
 Crear el planteamiento de acción.
 Crear el plan de acción.
 Determinar los parámetros de evaluación.
 Confirmar la comprensión.
 Planificar el seguimiento.
1.11 OBSTÁCULOS PARA EL COACHING:
El coach efectivo de romper diferentes obstáculos al momento de
trabajar; uno de ellos es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen
de propósitos; también, debe asegurarse de que sus empleados comprenden
realmente lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar jergas y lenguaje que
interrumpen la comunicación efectiva. Así también, un coach debe estudiar su
propio comportamiento y sus actitudes para verificar que éstos no obstaculizan
el desempeño de sus empleados y además, debe evitar el afán de resolver
todos los problemas personalmente.
21
CAPITULO 2
HABILIDADES DEL COACH
2.1
COMUNICACIÓN
EFECTIVA
Y
ESTRATÉGICA;
ASERTIVIDAD.
El éxito en la función del entrenador es influenciado por cuan
efectivamente los Coach pueden motivar a otras personas y por cuan bien se
pueden comunicar con ellas. La habilidad para motivar a las personas es crucial
para el ejercicio del liderazgo como profesional deportivo. Sin empatía no hay
éxito y desde el punto de vista de un gerente deportivo ese es un detalle de
suma importancia cuando estamos hablando de servicios personalizados en
donde el cliente interactúa con el entrenador de forma constante y en ocasiones
y con el tiempo, más allá de lo estrictamente profesional.
Un profesional falto de capacidad de motivación será tan mal conductor
de nuestra organización como un profesional con escasos recursos formativos
e incapaz de ofrecer resultados en el tiempo.
Hablar de comunicación efectiva y estratégica es especificar el cómo
obtener resultados positivos en la comunicación y por ende en las relaciones
interpersonales.
La característica de efectividad se refiere a la capacidad de causar una
influencia positiva en la respuesta del otro. Ello implica que mi comunicación
ha de ser congruente y coherente, en otras palabras asertiva. Puedo decir que
soy efectivo en mi comunicación cuando al menos se da alguna o ambas de las
siguientes variables; a) Hay un entendimiento por parte del receptor del
mensaje y b) el receptor actúa en consecuencia en respuesta al mensaje del
22
emisor. Para lograr una comunicación efectiva podemos decir que debe haber
una relación directa entre el referente (intención comunicativa), el mensaje (lo
dicho) y la respuesta del receptor (realimentación).
La característica de estratégica implica que la responsabilidad del
entendimiento del mensaje esta en mayor porcentaje por parte del emisor quien
debe utilizar los medios necesarios y a su alcance para potenciar la posibilidad
del entendimiento o decodificación del mensaje.
En otras palabras ha de
priorizar la respuesta efectiva por parte del receptor y por lo tanto ha de
enfatizarse en la realimentación del proceso de comunicación para maximizar el
proceso de entendimiento o decodificación del mensaje.
Ha de buscar los
mejores medios, espacios, tiempos así como disminuir el ruido para poder
alcanzar la claridad de su mensaje.
2.2
COMUNICACIÓN:
Se puede decir que la comunicación se da cuando una persona (A) le
dice algo a otra (B). En otras palabras, A dice algo a B y B oye lo que dijo A.
Pero, en realidad, la comunicación es rara vez tan sencilla. La comunicación
está hecha de mucho más que simples palabras que fluyen entre las personas.
Toda conducta trasmite algún mensaje: es una forma de comunicación.
Cuando estudiamos el concepto de la comunicación interpersonal debemos
examinar, en el sentido más amplio, las relaciones interpersonales en general.
En el ejemplo del proceso mecánico que se mostró, la persona A lleva a
la interacción con la persona B mucho más que el solo contenido del mensaje
que quiere trasmitir. Se lleva en cuanto persona. La persona A tiene una
imagen de sí misma como persona y, en grados diversos de especificidad e
intensidad (puede ser una primera impresión) tiene también un conjunto de
actitudes y sentimientos respecto de la persona B. De manera que el mensaje
para la persona B puede muy bien tener, además de cierto contenido, algunas
sugerencias acerca de quién se siente A como persona (por ejemplo, segura
23
contra vacilante), de qué siente A acerca de B como persona (por ejemplo,
calidez y receptividad contra frialdad y desinterés) y de cómo espera A que
reaccione B a su comunicación (la de A).
Esta descripción se complica un tanto cuando advertimos que A puede
tener sólo conciencia parcial de todo lo que puede estar comunicando a B. Lo
que puede provocar lo que Warren Bennis llamó «arco de distorsión»: A
comunica a B algo que no se proponía comunicar, B reacciona a esa
comunicación involuntaria y confunde a A, que puede no comprender por qué
se respondió de la manera tan extraña a la comunicación que se había
propuesto. Un ejemplo común de esto es el del jefe que, sin conciencia del
tono amenazador de su voz, pide a los empleados una opinión franca de lo que
ha estado haciendo. Le sorprende la falta de sinceridad de éstos.
Todo lo comunicado (intencionalmente o no) por A será recibido por B a
través de su conjunto de filtros preceptúales y lingüísticos. La respuesta de B a
A será en parte función de lo que oyó B. El escuchar es un proceso selectivo:
oímos lo que queremos oír y lo que esperamos oír.
En el caso de la comunicación interpersonal, la presencia misma de uno
en la situación puede tener impacto sobre la naturaleza de la interacción.
Hablar a una piedra es un proceso estático porque una piedra no reacciona;
hablar a una persona es un proceso dinámico porque la persona sí reacciona, y
su reacción influye sobre nuestras futuras reacciones. Para mejorar con éxito la
capacidad de comunicarse con los demás es esencial comprender los vacíos
de nuestra comunicación con ellos. La manera más eficaz para lograrlo es que
los demás nos brinden retroalimentación (realimentación) acerca de lo que nos
oyeron decir (tanto palabras como sentimientos) y de cómo los afectó (el
impacto
que
tuvo).
Podemos
entonces
comparar
las
consecuencias
«pretendidas versus las reales», y estar en mejor posición para cambiar nuestra
conducta de comunicación. La cuestión crítica aquí no es la de que hay un
24
estilo correcto de comunicarse, sino uno congruente: ¿estoy comunicando lo
que quiero comunicar? ¿Mis palabras y mis actos son consecuentes con mis
sentimientos o es que «manejo» mis comunicaciones de una manera que no
advierto?
2.3
LA RETROALIMENTACIÓN:
La retroalimentación es una manera de ayudar a otra persona a que piense
en cambiar de conducta. (Recuerde, toda conducta trasmite algún mensaje, de
manera que es una forma de comunicación.) Es la comunicación con una
persona (o grupo) lo que entera a esa persona acerca de cómo afecta a los
demás.
Como
en
el
caso
del
sistema
de
proyectiles
dirigidos,
la
retroalimentación ayuda al individuo a mantener su conducta «dirigida al
blanco» y, así, a alcanzar mejor sus metas. La retroalimentación que puede
ayudar a otra persona a mejorar tiene las características siguientes:
1. Es descriptiva antes que evaluativa. El describir la reacción de uno
deja a la otra persona en libertad de usarla o no, de acuerdo con lo
que crea conveniente. El evitar el lenguaje evaluativo reduce la
necesidad de que la otra persona reaccione defensivamente.
2. Es específica antes que general. Que le digan a uno que es
«dominante» probablemente no resultara tan útil como que le digan
«Cuando decidíamos la cuestión, hace un momento, usted no
escuchaba a los demás, y me vi obligado a aceptar su argumentación
para no enfrentar un ataque de su parte».
3. Toma en cuenta las necesidades tanto de quien recibe la
retroalimentación como de quien la brinda. La retroalimentación
puede ser destructiva si atiende únicamente a nuestras necesidades
25
y no toma en cuenta las necesidades de la persona que está en el
.punto de recepción.
4. Esta dirigida hacia la conducta controlable por parte de quien la
recibe. La frustración aumenta cuando se recuerda a alguien una
falta sobre la que no tiene control.
5. Es solicitada antes que impuesta. La retroalimentación resulta más
útil cuando el mismo que la recibe ha formulado la clase de pregunta
que pueden contestar quienes lo observan.
6. Es oportuna. La retroalimentación resulta, en general, más útil en la
primera oportunidad posterior a la conducta dada (dependiendo, claro
esta, de la disposición de la persona para oírla, del apoyo con que se
cuenta por parte de los demás, etc).
7. Se verifica para asegurar una comunicación clara. Una manera de
hacerlo es que quien la recibe trate de reformular la retroalimentación
recibida, para ver si corresponde a lo que tuvo en mente quien la
envió.
8. Cuando la retroalimentación se brinda en un grupo, tanto el que la da
como el que la recibe tienen oportunidad de verificar con los demás
del grupo el acierto de esa retroalimentación. ¿Se trata de la
impresión de una persona o de una impresión compartida por otros?
De manera que la retroalimentación es una manera de brindar ayuda; es
un mecanismo de corrección para el individuo que quiere aprender si su
conducta es consecuente con sus intenciones; es decir, a comprender mejor
sus vacíos de comunicación con los demás.
26
Si uno hiciera a un grupo de personas la pregunta «¿Cómo podría
alguien
mejorar
su
capacidad
de
comunicación?»,
las
respuestas
probablemente serían «Hablando con más claridad, articulando con más
cuidado, pensando en lo que quiere decir, no usando una jerga técnica». No
cabe duda de que todo eso servirá para mejorar la capacidad de comunicarse,
pero la comunicación recibe también la influencia de factores interpersonales.
CUADRO 1
Si es:
CARACTERISTICAS DE LA RETROALIMENTACION
No es:
Por lo tanto:
Deja a la otra persona en libertad de usarla o no
de acuerdo a lo que crea conveniente. Al no usar
lenguaje evaluativo reduce que la otra persona
reaccione defensivamente
No generaliza a la hora de retralimentar sino se
circunscribe a un ejemplo para que sea mas util
Descriptiva
Evaluativa
Especifica
Toma en cuenta las
necesidades del receptor y
del emisor
Dirigida a la conducta
controlable por parte de
quien la recibe
Solicitar
Oportuna, es mas util en la
primera oportunidad a la
conducta dada
General
Dejar por fuera las necesidades
de la persona que esta en el
punto de recepcion
Por lo tanto es una situacion ganar-ganar
Debe aumentar frustracion de
recordar faltas sobre las que no
tiene control
Es alcanzable
Imponer
Verificar para asegurar
comuniacion clara
Puede ser grupal
Dejar pasar el tiempo y darla
mucho tiempo despues
Se debe contyar con la dicsposicion de la
persona para escuchar
El que la recibe la reformula para verificar si
Nada mas decirlo porque puede corresponde a lo que tuvo en mente quien la
haber malos entendidos
envio
Si se brinda en grupo el que la recibe puede
verificar con el resto el acierto de la misma o si es
la impresion de una persona
27
2.4
PRINCIPIOS
BÁSICOS
DE
LA
COMUNICACIÓN
E
INTERACCIÓN INTERPERSONAL:
1. La comunicación es mucho más que simples palabras que fluyen entre las
personas; la conducta (comunicación no verbal o analógica) trasmite algún
mensaje: es una forma de comunicación; los gestos, movimientos y
expresiones comunican sentimientos y mensajes.
2. Las personas gastan una buena cantidad de energía «manejando sus
comunicaciones»; es decir, no diciendo lo que sienten o quieren decir en
realidad.
3. El escuchar es un proceso selectivo; es decir, oímos lo que queremos oír.
4. La comunicación (o la relación interpersonal) no es un proceso estático, sino
más bien, dinámico.
Si bien las indicaciones en el estilo de las recetas de cocina acerca de
cómo comunicarse con eficacia no harían justicia a la naturaleza dinámica del
proceso de la comunicación, parece apropiado considerar aquí algunas
características de la relación entre dos o más personas:
1. Conciencia de que soy una persona con sentimientos y de que
puedo vivir con el hecho de que esos sentimientos influyen en mí y
mi comunicación.
2. Tolerancia para con los sentimientos de los demás, y conciencia de
que sus sentimientos, que pueden ser diferentes de los míos,
influyen sobre su envío y recepción de comunicaciones.
28
3. Intención, como emisor, de estimular sentimientos de seguridad en
el receptor.
4. Intención, como receptor, de escuchar el punto de vista del emisor
en lugar de evaluar su comunicación desde el mío.
5. Disposición para asumir más de la mitad de la responsabilidad por la
eficacia de la comunicación, como emisor o receptor.
6. Empeño consciente en brindar retroalimentación en todas las
comunicaciones.
7. Capacidad de resistencia a actuar o reaccionar de acuerdo con mis
supuestos respecto de las razones que pudo tener una persona
para una comunicación en particular.
8. Reconocer que el trato social es, en el mejor de los casos, imperfecto y evitar la burla indebida a raíz de dificultades o fracasos en la
comunicación.
El mejorar la comunicación con los demás requiere comprometerse en
un proceso así. Este proceso exige un clima de confianza y solidaridad para
que pueda darse y recibirse la retroalimentación, tan esencial para mejorar
nuestra capacidad de comunicarnos, de manera que estimule el escuchar y
aceptar en lugar de provocar una actitud defensiva.
29
2.5
ASERTIVIDAD
Existen múltiples definiciones de asertividad pero todas convergen en
considerarla como una habilidad de comunicación interpersonal o social.
Se puede definir como la capacidad para transmitir hábilmente opiniones,
intenciones, posturas, creencias y sentimientos. La habilidad consiste en
crear las condiciones que permitan conseguir todos y cada uno de estos
cuatro objetivos:

Eficacia (conseguir aquello que uno se propone),

No sentirse incómodo al hacerlo, y

En situaciones en que se pone de manifiesto un conflicto de intereses,
ocasionar las mínimas consecuencias negativas para uno mismo, para el
otro, y para la relación.

En situaciones de aceptación asertiva, establecer relaciones positivas
con los demás.
2.6
CARACTERISTICAS DE LA ASERTIVIDAD:
 Como toda habilidad, la asertividad no es un término dicotómico
(todo - nada), sino que la conducta puede resultar más o menos
asertiva. Es decir, puede conseguir en mayor o menor medida los
objetivos señalados anteriormente.
30
 La asertividad no es una característica de personalidad aunque
pueda estar relacionada con determinadas formas de la misma. Por
tanto, una persona puede mostrarse más asertiva en determinadas
situaciones y menos en otras. Este sería el caso de alguien que
cuando expresa una opinión contraria o se muestra en desacuerdo
ante su pareja, suele hacerlo de forma asertiva. En cambio, ante su
jefe suele inhibirse o bien, se siente incómodo o provoca conflictos
cuando lo hace.
 Todas las habilidades pueden aprenderse con mayor o menor
dificultad y en este sentido, la asertividad no es diferente. Así
que una persona que suele ser poco asertiva en su interacción con
personas del sexo contrario y de edad similar, puede llegar a serlo
más mediante el entrenamiento correspondiente.
2.7
OPOSICIÓN Y ACEPTACIÓN ASERTIVA:
La literatura distingue entre oposición asertiva y aceptación asertiva.
En general, se consideran habilidades de oposición asertiva aquellas que se
aplican a situaciones que requieren manejar conductas poco razonables de los
demás. Una de las principales consecuencias de la oposición asertiva es la
conservación de la autoestima. En otras palabras es saber decir que no sin
sentirnos culpables o comprometidos y manteniendo los límites interpersonales
claros y sin conflictos.
De otro lado, la aceptación asertiva se relaciona con la capacidad para
ofrecer y recibir reconocimiento y cumplidos. Estas habilidades se inhiben con
demasiada frecuencia olvidando las ventajas que comportan. Debe tenerse en
cuenta que ofrecer reconocimiento y cumplidos ante la conducta adecuada o
gratificante del otro, aumenta la probabilidad de que la repita en un futuro.
31
Estas habilidades permiten aumentar la autoestima tanto del emisor como
del receptor al mostrar aceptación y afecto hacia los demás, y en definitiva,
facilitan la relación de confianza aumentando la satisfacción mutua. Ayudan a
establecer relaciones positivas con los demás.
Frente a las situaciones se puede reaccionarse con falta de habilidades
asertivas (actitud pasiva), agresivamente o con asertividad. Veamos qué
ventajas supone la conducta asertiva frente las otras dos.
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son términos
sinónimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una
parte de las habilidades sociales, aquella que reúne las conductas y
pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir
ni ser agredido.
Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el
camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa está sucia, con
marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podría:
a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
b) Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que nunca
volverá a ir a ese establecimiento.
c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa.
Este ejemplo ilustra los tres punto principales del continuo de asertividad:
a) Estilo pasivo
b) Estilo agresivo
c) Estilo asertivo
Ni a) ni b) son conductas apropiadas en esa situación si lo que pretendemos es
reducir nuestro estrés.
32
CUADRO 2
DISTINTOS TIPOS DE CONDUCTA
CARACTERISTICA
NO FIRME
AGRESIVA
Pasiva e indirecta
Pasiva o Activa
Comunica
Situacion
Resultado
Impresion
Inferioridad
Perder - ganar
Siempre pierde
Victima
FIRME
Activa y directa
Agresion directa o indirecta
Ganar - perder
Autorespecto y
respeto por los
demas
Ganar-ganar
Gana porque el otro pierde
Falta de respeto
Triunfa influyendo,
negociando,
escuchando
Triunfador
RECUERDE: Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino
expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no.
Todos tenemos también derecho a EQUIVOCARNOS.
33
CAPITULO 3
CREENCIAS Y CONVICCIONES
Dos vendedores de zapatos fueron enviados a una comarca lejana. La
empresa luego recibió un reporte de cada uno de ellos. Uno decía: “Envíenme
rápido los viáticos para regresar, aquí no se vende nada porque nadie usa
zapatos; todos andan descalzos”. El otro reporte decía: “Por favor, es urgente
que me envíen todos los zapatos disponibles que hallan, la oportunidad es
excelente, nadie usa zapatos; todos andan descalzos.”
La situación es exactamente la misma, pero la respuesta es
diametralmente opuesta; la diferencia estriba en un pequeño detalle, pero que
es angular para la comprensión de la personalidad de todos nosotros: las
creencias y convicciones.
Con cuanta frecuencia nos vemos sorprendidos por las reacciones de la
gente ante diversas situaciones, en muchas otras un amigo que creíamos
conocer de hacía mucho tiempo se enojó con nosotros por un comentario en
apariencia nuestra, superficial. También de seguro, nos ha ocurrido que en una
reunión de conocidos en medio de chistes y comentarios banales, uno de ellos
se sintió sumamente humillado y es más, en una conversación de pareja,
cuando intentábamos dar a entender una idea, la persona con la que
estábamos hablando nos acusa de que le dijimos algo que ni siquiera por la
mente nos pasó.
Todos estos ejemplos se explican a partir del valor de las creencias y
convicciones que forman nuestra personalidad y la de los demás; un hecho tan
simple, pero poderoso puede sernos de gran utilidad cuando descubrimos para
que nos puede servir. No necesitamos ser psicólogos o psiquiatras ni
34
profesionales de la salud mental para aprovechar su importancia. Imagínese
para un administrador lo que significaría poder entender y aprovechar la
habilidad para trabajar con las creencias del personal que está bajo su
responsabilidad. O para un médico lo que sería entenderse a perfección con
sus pacientes y potenciales clientes; así mismo con un abogado, que aparte de
todo su sapiencia pudiera tener un as bajo la manga para trabajar con las
creencias y convicciones de su cliente y de su oponente incluso. La lista no
termina allí, enfermeras, gerentes, capataces, etc.; porque todos trabajamos y
nos relacionamos con personas todo el tiempo.
La época en la que estamos y cualquier oficio que desempeñemos, nos
exige diversidad en nuestras habilidades y conocimientos, a la vez, nos reduce
el tiempo para tomar largos cursos y capacitaciones por lo que se hace
imprescindible ampliar de forma práctica, efectiva y fácil nuestras herramientas
para enfrentarnos a los desafíos que nos plantea nuestro trabajo, vida social y
familiar y demás.
Por lo anterior, en este capítulo aprenderemos a descubrir los principios
sobre los cuales todos nosotros estructuramos nuestras creencias de una forma
eficiente, práctica y divertida. Trataremos en lo posible de evitar teorías
profundas y términos técnicos que podrían entenebrecer nuestro objetivo, nos
centraremos en conocer los fundamentos útiles y pragmáticos para descubrir
poco a poco y de manera divertida, habilidades nuevas para implementarlas en
nuestras vidas.
35
3.1
APRENDIENDO
A
RECONOCER
CREENCIAS
Y
CONVICCIONES.
Hay una forma sencilla de reconocer creencias en la gente y es a través
de declaraciones cotidianas sobre diversos aspectos de la vida. Por ejemplo,
una persona que siempre dice la vida es una constante lucha y otra que declara
acerca de la misma cuestión la vida es una aventura. Imagínese entonces que
la primera persona tendería a tomarse las cosas más a pecho, se estresaría
más y probablemente incluso podría tener algún tipo de problema
gastrointestinal, para ella sería posible que todo lo viera como una situación de
perder o ganar y sería muy importante saber lo que está haciendo y cómo
hacerlo cada vez mejor. En cambio, para la otra, la situación sería muy
diferente, difícilmente se estresaría, tendría un sentido del humor más liviano y
prestaría más atención a los detalles de todas sus experiencias, ¿no es cierto?
Que hay de la típica declaración todos los hombres son iguales o que las
mujeres no son buenas conductoras; comentarios sencillos revelan estructuras
mentales que son pilares del pensamiento. Las creencias son también juicios
acerca de las cosas, son mucho más que opiniones, son el reflejo de lo que la
persona cree que es real y como tal se comporta. Por ellos las creencias se
convierten en profecías auto cumplidoras, es decir, siempre la persona buscará
evidencia de que su creencia es real, aún cuando eso signifique tergiversar los
hechos. Las creencias son los lentes a través de los cuales vemos la vida y
entendemos la realidad. Imagínese un mujer que en su hogar su padre siempre
quiso un varón y aunque la amó, siempre estuvo pendiente de enseñarle
deportes como si fuera el niño que nunca tuvo, no porque no debiera enseñarle
deportes a una mujer, sino porque lanzó mensajes inconscientes de que
hubiera deseado un varón. Ella aprendió a moverse en un mundo de hombres
de forma intrusa, por ser mujer, entonces experimenta gran celo y está a la
defensiva en todo trabajo, es de iniciativa, ruda y de carácter fuerte, una
empleada así puede ser muy efectiva, aunque tal vez amenazante para muchos
36
hombres. Una empleada así puede ser muy útil, aunque sería en ocasiones
difícil de tratar, con el manejo adecuado de creencias y convicciones podría
convertirse en una excelente aliada.
Otra forma de reconocer las convicciones es pedir opinión acerca de tal
o cual proyecto, enfocando la pregunta en lo que cree acerca de. Por ejemplo,
quisiera entrar de nuevo a la universidad a estudiar otra carrera, ¿tú qué
crees?; quisiera cambiar mi “look” radicalmente, ¿qué piensas? Lo que le
respondan a usted es el reflejo de sus creencias acerca de ese y otros temas.
Podría probar con sus colegas, amigos o pareja, detectar convicciones y
creencias acerca de la vida, el amor, el éxito, el dinero, el futuro, la muerte, etc.
Entre más profundo sea el tema más personal y poderosa será la convicción.
Las actitudes típicas de una persona también nos dan una pista acerca
de sus convicciones. Por ejemplo, en una reunión de trabajo o de un grupo de
la universidad, hay alguien que propone ideas y sugerencias, otra se enfocará
en encontrar la manera de que se lleven a cabo y otra, posiblemente sea la
más crítica con esas ideas, otra se mantendrá al margen y posiblemente, otra
sea la que intente liderar el grupo. Observando atentamente estos y otros roles
de la gente, podemos irnos aproximando a entender y develar sus creencias.
Una cosa más, usted mismo puede ir detectando sus propias creencias y
convicciones pensando de forma rápida y anotando en un papel sus opiniones
acerca de todos los temas que podrían interesarle. Al final del capítulo
encontrará unos anexos que le ayudarán a poner en práctica las nuevas
habilidades que aprendió.
3.2 LAS CREENCIAS Y EL LENGUAJE. Herramienta #1:
Generalmente hay 2 patrones lingüísticos que toman las creencias.
Conocerlos y familiarizarse con ellos serán de gran utilidad para trabajar de
forma práctica alcanzando resultados. Uno de ellos es lo que se conoce como
37
causa-efecto y el otro, equivalencias complejas. Explicamos. La causa-efecto
considera que una acción X produce una emoción Y, dejando a la persona sin
posibilidad de decidir y la deja al margen del proceso. La equivalencia compleja
son dos conclusiones o experiencias que la persona coloca como sinónimos.
Expresiones como “no soy nadie porque no tengo estudio”, “no dices nada
porque no tienes nada que decir”; son más definiciones que realidades, para la
persona que las enuncia son verdades y buscará evidencia para comprobar sus
convicciones siempre.
Ejemplos:
Si dicen –No le interesa lo que hago porque nunca me pregunta nada.
Se podría preguntar ¿Cómo sabes que no te pregunta nada porque no le
interesa?
Si dicen –No te quiere porque no te cela.
Se podría preguntar -¿Sería posible que te quiera sin que te celen?
“Con el silencio aprenderá disciplina”, es una expresión causa-efecto
donde se propone que el silencio de alguna forma provoca una reacción para
garantizar disciplina. Está claro que exactamente no se sabe cómo ocurre esto,
prueba de que constituye más una representación mental de la realidad que la
realidad misma. Algunas conclusiones de este tipo podrían ser ciertas, lo que
sucede a menudo es que por lo general son muy simplistas y tienden a
estrechar más la vida de las personas que lo que la mejora.
Ejemplos:
Si dicen -Tú me hieres.
Se podría preguntar ¿De qué manera lo que yo hago hace que decidas
sentirte herida?
Si dicen -Quisiera terminar la relación, pero yo le dije que sí.
Se podría preguntar Exactamente cómo haberle dicho que sí te impide
terminar la relación.
38
La clave está en desafiar esas declaraciones de forma ingeniosa y muy
respetuosa, nunca se debe juzgar a la persona ni siquiera a sus convicciones;
lo que se hace es proponerle a la persona que expanda sus creencias para
enriquecer su modelo del mundo. Puede ser que en algún momento se
estanque el proceso, lo más importante es practicar y ser creativo y buscar
siempre soluciones.
3.3 LAS CREENCIAS Y SUS REPRESENTACIONES MENTALES.
Herramienta #2
Cuando usted piensa en un árbol cómo se lo representa mentalmente.
¿Ve una imagen de árbol?, ¿o la imagen de la palabra como una etiqueta?;
esta imagen tiene marco, es a colores, es grande o pequeña, es opaca o muy
brillante. Es posible que no lo haya notado hasta ahora, pero toda idea tiene
una representación mental que puede ser a través de una imagen, sonido o una
sensación. Un experimento sencillo puede esclarecer este punto. Imagínese un
grupo de personas en un grupo de clase durante una explicación un tanto difícil.
He aquí tres comentarios de los asistentes al curso.
Alumno #1: -No tengo claro lo que me quiere decir, no entiendo su punto
de vista. Falta claridad en la explicación y noto también que el tema es un tanto
oscuro.
Alumno #2: -No me suena bien esa explicación. Es chillona su voz
cuando la alza y me provoca zumbidos en los oídos.
Alumno #3: Es áspero el tema, no he podido conectarme. Me siento
confuso y desorientado, es más, hasta un poco mareado después de esta
clase.
Estas tres conclusiones a partir de una misma experiencia, reflejan tres
puntos de vista o posiciones diferentes. El primer comentario viene de una
persona que construye su experiencia visualmente. Su abordaje de la realidad
39
es a través de sus ojos. Su pensamiento tiende a ser rápido, tiende a mirar a
los ojos cuando habla, su respiración es rápida y apoya sus frases siempre con
palabras de tipo visual. Como mire, claro, nítido, borroso, etc.
El segundo es de tipo auditivo; generalmente los músicos y lingüistas
clasifican aquí. Son personas que prestan mucha atención al tono de voz, rara
vez miran a los ojos cuando hablan, por lo general su cabeza está abajo y son
muy sensibles a los cambios de voz.
El tercero es de tipo kinestésico, son muy propensos a utilizar palabras
como pesado, presión, estrés, etc; todas de tipo corporal. Su respiración es
pausada y su ritmo de voz más lento.
Prestar atención a la manera en como las personas hablan, nos ayuda a
entender como conciben sus vivencias internas, incluso como configuran sus
creencias y convicciones. El mundo interno de las personas se estructura como
percibe ella el mundo, por lo tanto, tomarse el tiempo para observar estos
detalles será de gran ayuda para ser cada vez más efectivos.
3.4 LAS CREENCIAS Y EL REENCUADRE. Herramienta #3.
Todo comportamiento o creencia que alguna persona pueda tener y por
más bizarro que parezca; tuvo o tiene alguna intención positiva; dicho en otras
palabras, la persona goza o gozó de algún beneficio con él, algún tipo de
ganancia secundaria.
Esto es de gran ayuda en el acercamiento que tengamos con otras
personas, ya que evita juicios innecesarios y a menudo, culpabilizantes y nos
ayuda a enfocar nuestros recursos y los de ellos en las soluciones que
queremos y que nos benefician a ambos.
40
Verbigracia: una mujer se quejaba de un poco de sobrepeso que tenía y
por más que lo intentaba de diversas maneras no lograba quitárselo de encima.
Después de unas breves averiguaciones, ella misma llegó a la conclusión de
que si bajaba de peso su cuerpo iba a ser de gran atractivo para los hombres,
ella era recién casada y no estaba segura de poner manejar bien la fidelidad y
las “tentaciones”.
Otro caso; una mujer recién casada también tenía dificultades en la
intimidad ya que le provocaba una sensación parecida a las nauseas, ella se
había casado virgen y no había sufrido ningún trauma de índole sexual.
También, luego de unas pocas preguntas, ella recordó un incidente que tenía
enterrado en su mente infantil. Ella asoció su padecimiento a algo que le ocurrió
de niña cuando tenía siete años. De alguna forma cuando niña escuchó a una
amiga de su madre que le contaba a esta como había sido por poco violada y
que la manera en que no se llevó a cabo consistió en que la víctima se vomitó y
esto evitó el abuso. En su mente infantil ella recreó la situación con los pocos
detalles que pudo entender junto con su mente infantil. Esta asociación le
permitió encontrar y entender su comportamiento y darle la solución a su
problema.
Muy probablemente no tenga usted que toparse con este tipo de casos
un poco extremos, pero la lección de ellos nos permitirá entender el punto al
que queremos llegar. En ambos casos, de una forma u otra, tanto el sobrepeso
como la nausea, respondían a un beneficio para la persona. Para la primera
mujer el sobrepeso le permitía no tener que enfrentarse con la situación de
lidiar con la tentación y en el segundo, la sensación incómoda la protegía de
algún supuesto daño que imaginó infantilmente en su niñez.
Así que llegamos al punto que queremos: al descubrir la ganancia
secundaria de algún comportamiento o creencia, la podemos reencuadrar, o
actualizar o modificar según las circunstancias actuales de la persona.
41
Si somos francos y respetuosos de las motivaciones de la gente, no
provocaremos resistencia a estas exploraciones y a los cambios que queramos.
A continuación enumeraremos algunos pasos importantes a considerar en este
proceso:
1) Plantear el objetivo común que ambas partes desean.
2) Identificar las creencias a favor o en contra de este objetivo.
3) Si existe resistencia, buscar el contexto en el cual la creencia limitadora tuvo
efecto y actualizarla. Este paso exige respeto de parte de la persona que
promueve el cambio y participación activa de la persona que está cambiando
en su mente la limitación.
4) Proponer una creencia actualizada y atractiva y orientada al futuro y al
objetivo que se desea.
5) Ensayar en la mente algunos posibles desenlaces a futuro de este cambio y
revisar los posibles resultados con la persona.
El potencial de estos simples ejercicios es enorme. Por sí solos son
poderosos, súmele a eso su creatividad y aporte propio. Después de todo, se
trata de personas, no importa lo que hagamos o en lo que nos desempeñemos.
Hasta dónde es útil, la pregunta la contesta usted. Recuerde, la pregunta es la
que nos impulsa, nos dirige, nos mueve, no la respuesta; es la pregunta la
clave. La próxima vez que lo intentes, piénsalo bien, el futuro, tu potencial, no
tienen límite
42
CAPITULO 4
LIDERAZGO
Quien ejerce el liderazgo es aquella persona que tiene a su cargo la
dirección de otras personas que confíen en el. El líder tiene que asumir la
responsabilidad de representar a las personas a las cuales se encuentra
guiando.
La persona que desee desempeñar correctamente y ejercer un buen
liderazgo debe basarse en tres principios básicos que son: la Ética, la
Responsabilidad, la Eficacia (O´Connor, 1999).
El líder debe ser Ético por que al ejercer el mando de otras personas
debe hacerlo bajo ciertas normas ya que las personas que lo eligen depositan
en le su confianza, esperando que este los represente en cualquier situación
que sea necesario. Responsable ya que ejercer el liderazgo no quiere decir
únicamente dar ordenes o decir que hay que hacer, sino asumir las
consecuencias que las acciones u opiniones que realice y hacerlo con cuidado.
El líder debe ser responsable por que representa a un grupo de personas y
Eficaz ya que los propósitos u objetivos que se presentan debe aportar todos
los recursos que posea para alcanzarlos y en el menor tiempo posible.
Para saber si una persona ejerce un buen liderazgo, es aquélla que
mientras se encuentre o encontró liderando tuvo la capacidad de poder
desarrollarse así mismo y al mismo tiempo de poder desarrollar a las personas
que se encuentran bajo su tutela.
Cuando una persona decide, o lo eligen para desarrollarse como líder de
un grupo, lo que intenta es dirigirse a sí mismo y dirigir a los demás hacia
43
alguna parte o se desea alcanzar ciertos objetivos que mejoren diversos
aspectos en sus vidas.
Cuando se desea avanzar hacia otro punto es por algunas de las siguientes
dos razones (O´Connor, 1999):
 Por que se esta en un lugar en le cual no es gustoso estar y se desea
estar en otra parte que se considera que es mejor que la actual.
 Por que se experimenta la atracción hacia algo mejor.
El liderazgo nace de la necesidad que se posee de reinventarnos
conscientemente (O´Connor, 1999), es decir, por un anhelo de superación, de
conseguir algo mejor, la energía que emana esa necesidad de progresar nace
de la combinación de un estimulo exterior
junto con uno interior, de
necesidades internas y al mismo tiempo externas. Es importante recalcar que el
líder se hace no nace, por que se traería en los genes y solo ciertas personas
podrían serlo, habría una predisposición lo cual no es así, todo es cuestión de
una decisión consciente.
Para poder llegar a ser un líder, en realidad, no se necesita el permiso de
nadie para poder serlo, por ejemplo la Madre Teresa de Calcuta considerada
como una persona con un gran liderazgo no tuvo que preguntar a las personas
en su entorno si podía ser una líder. El único permiso que se necesita es el
propio y creerlo fervientemente, al igual que programar nuestra mente para
tener una total convicción. El liderazgo proviene de lo que cada persona hace y
piensa, eso si el liderazgo solo puede desarrollarse siempre y cuando se este
en el lugar, tiempo, personas, etc, adecuadas, pero proviene del interior de la
persona. Ser líder proviene de la combinación de ser quien eres, de las propias
habilidades, de los talentos naturales, de la clase de relación que la persona
establezca con los demás y de la situación en particular (O´Connor, 1999). Una
44
vez que la persona se siente lista lo único que debe hace a continuación, es
enrumbarse hacia sus propósitos.
Es necesario que el objetivo que una persona se propone sea alcanzable y
simple y poco a poco ir avanzando cada vez hacia objetivos mas complejos, o
sea superior. Seria como una escala donde se va subiendo y alcanzando las
cosas progresivamente.
4.1 LOS TRES PILARES FUNDAMENTALES DE UN LÍDER.
Un líder para
que pueda ejercer dicha posición debe poseer tres
características que son fundamentales para poder estar al frente (O´Connor,
1999):
 La autoridad: la posición oficial o formal que asuma en el desempeño
de su papel como líder.
El requerimiento de que un líder deba poseer autoridad no indica que deba
ser autoritario, dominante o imperativo, ya que la autoridad por si sola no es
liderazgo ya que falta sensibilidad y empatía. Mas bien consiste en asumir una
postura desde la cual pueda tomar la dirección pero de una forma asertiva.
 El conocimiento: todo lo que la persona sabe, es decir, el conocimiento
general de la persona.
La sabiduría es muy importante para ejercer un buen liderazgo. Pero de
igual forma que la autoridad el conocimiento por si solo no tiene ninguna
funcionalidad lo más importante es que la persona que posee el conocimiento
logre despertar en los demás la inspiración para trabajar en el alcance del
45
objetivo con mayor empeño y entusiasmo, la sabiduría consiste en despertar
en los demás el interés, en lograr un buen grado de disposición de parte de los
otros.
 El ejemplo: su forma de comportamiento, sus acciones, actitudes, o sea,
lo que hace que otras personas le tomen como modelo.
El ejemplo de un líder podría considerarse como el pilar mas fuerte de
los tres (O´Connor, 1999), ya que en este las personas buscan una guía,
buscan ideas. Muchas veces se da mayor importancia no a lo que dice sino
a lo que es y como es el líder. A este le consideran como un modelo a
seguir. Es mas que evidente la influencia que tiene un líder sobre las demás
personas con lo cual le sobreviene a este encima una gran responsabilidad
y debe controlar la forma de actuar y la forma en la que se enfrenta a las
distintas situaciones, crisis, problemas, etc.
Cuando tenemos claro que deseamos liderar se deben formular tres
preguntas básicas (O´Connor, 1999):
1. ¿Hacia dónde vamos?
2. ¿Por qué vamos hacia ahí?
3. ¿Cómo queremos llegar hasta ahí?
Para desarrollar un buen modelo de liderazgo es importante hacerse los
siguientes cuestionamientos (O´Connor, 1999):
 ¿Qué sabemos acerca de lideres y de liderar?
46
 ¿Quiénes son y que es lo que hacen?
 ¿Con que modelos de liderazgo disponemos?
 ¿Con que recursos nos ayudaremos?
 ¿Cuáles son nuestra limitaciones y nuestras capacidades?
 ¿Qué trampas u obstáculos debemos evitar para prevenir el fracaso?
 ¿Tenemos un buen mapa?
Con respecto a los objetivos que el líder propone se debe procurar que no
queden en el “aire”, que sena simplemente palabras y solo teoría, debe
esforzarse y trabajar poniendo todo su empeño en alcanzar los objetivos, así se
conseguirá primeramente que las personas se motiven e imiten la conducta de
el líder y segundo se impulsarán a continuar ya que se están obteniendo frutos
y alcanzando objetivos y así fomentar su crecimiento personal.
Es necesario para mantener la motivación que tanto la propia persona que
lidera como las personas que se encuentran bajo su liderazgo puedan ver
recompensado el esfuerzo que han aportado.
El líder como ya se ha visto, es un modelo del cual las personas tienden a
tomar sus comportamientos, a querer imitar, y seguir. Para que el líder pueda
guiar a los demás debe tener muy claro que es lo que desea alcanzar, cual es
el objetivo y propósito final, además la habilidades, capacidades y
conocimientos que posea debe emplearlos estratégicamente para expresar sus
objetivos a los demás de forma clara, concreta y concisa, además de ser
47
posible seria muy beneficioso poder presentar lo que se desea desde distintos
ángulos, desde distintas perspectivas. También en las exposición de estos el
líder debe dar ejemplos, explicar bien y sintetizar (O´Connor 1996).
Es fundamenta la importancia que posee en el liderazgo la comunicación, es
decir el lenguaje, la palabra, ya que es por medio de esta que se puede
comunicar los deseos, intereses, objetivos, entre otros, que el líder desee
plantear a los demás. Por medio de la palabra el líder puede ejercer una gran
influencia sobre las demás personas.
También es importante que el líder no asuma una postura totalitaria
respecto a sus ideas (de ser así no seria un verdadero líder), sino que debe
asumir una posición muy abierta, a escuchar y considerar comentarios,
sugerencias, y otras posibilidades que sugieran los demás (O´Connor 1996), es
ocasiones debe estar en disposición de negociar con las demás personas y
también debe tener una gran habilidad asertiva y de empatía.
Es importante que el líder de un espacio para que todas y cada una de las
personas pueda expresarse y dar su opinión con respecto a cualquier situación,
acción u objetivo, es conveniente que el líder dedique ciertos momentos a
escuchar a los demás. El líder debe ser una persona flexible ante las
posibilidades. La persona que ejerce el liderazgo debe estar totalmente abierta
al diálogo (O´Connor 1996).
4.2 LA VISIÓN DEL LIDERAZGO.
El liderazgo empieza por y con una visión, o sea, con un deseo, un
anhelo o con una imagen de un futuro que será mejor y más provechoso. La
visión logra dos cosas: una es que la persona de la cual nace tenga la
48
motivación para empezar a actuar y así poder llegar a alcanzarlo y segundo
inspira a otros a involucrase y a actuar (O´Connor, 1999), es decir, se lograra
en las otras personas una especie de “contagio” de la visión ya que ven en esta
una oportunidad para crecer que va de acuerdo con sus deseos, ideales,
interés, entre otros. El líder siempre conduce a algún lugar.
La visión que una persona tenga debe poseer ciertas cualidades que son:
que sea valiosa, alcanzable e inspiradora, en primer término para la persona
misma y luego para todas las personas con las cuales se comparte dicha
visión. También esta debe ser práctica y realizable, para conseguir esto debe
ser elaborada, refinada y especifica (O´Connor, 1999), para lo cual es
recomendable hacer las siguientes preguntas al respecto:
 ¿Qué es lo que importa?  se incluyen los valores y/o principios los
cuales se tiene como guía.
 ¿Qué es lo que se quiere conseguir?  el destino al cual se dirige o el
objetivo final.
 ¿Cómo se quiere conseguir?  los objetivos, medio y capacidades
necesarias para poder concluir y alcanzar la visión.
4.3 LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE UN LÍDER.
Los valores y las creencias propias de son de gran importancia en le
desempeño del papel de líder. Las valores y en lo que crea una persona son los
que proporcionan la energía y la razón de las cuales se puede tomar fuerza
para avanzar (O´Connor, 1999) y lograr el alcance del objetivo, la fe en estos
son los que dan a el líder la perseverancia para poder continuar y llegar a la
meta.
49
Para que el líder pueda liderar y guiar a los demás es importante que
primero sea su propio líder, que se empodere de sí mismo y un punto esencial
en esto es empezar por descubrir los valores propios. Con ello resultara más
fácil poder descubrir lo verdaderamente le importa a los demás y con ello será
mucho más fácil poder liderarlos. Para poder explorar y así descubrir los
propios valores se puede hacer bajo las siguientes cinco categorías: desarrollo
personal, las relaciones, el trabajo, la salud y el ocio (O´Connor, 1999).
4.4 COACHING… EL NUEVO LIDERAZGO.
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a
cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como
"ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas
deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida
por todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente,
de la satisfacción por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo
donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo
tradicional y el liderazgo coaching.
50
CUADRO 3:
VISION DEL LIDER
PLANEACION
EJECUCIÓN –
VALORACIÓN
AJUSTES
METAS
ESTILO DE
DIRECCIÓN
DISCIPLINA
ESCENARIO DE
TRABAJO
SELLECION DE
PERSONAL
ENTRENAMIENTO
ACOMPAÑAMIENTO
AL TERRENO
SISTEMAS
MOTIVACIONALES
SISTEMAS DE
TRABAJO
LIDERAZGO
TRADICIONAL
"La cuota de
ventas".
Anual / Trimestral /
Mensual.
Diaria / Mensual /
Trimestral.
Mensual /
Trimestral.
Cumplir las metas
impuestas por la
empresa.
Autoritario.
LIDERAZGO COACHING
El liderazgo, ser campeón.
Anual / Semanal / Diaria.
Diaria.
Día – día.
El liderazgo de la empresa
en el mercado. "Ganar
todos los partidos".
Mediante el ejemplo.
Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo
personal.
Oficina.
Terreno – Cliente
Generalmente
delegado.
Ocasional, sin
objetivos de
mediano y largo
plazo.
Ocasional, para
controlar,
supervisar y dar
ordenes.
Económicos.
Individualizado.
Dirigido y ejecutado
personalmente con el
apoyo de otras áreas.
Día – día, con objetivos
concretos para cada
persona y para el grupo y
orientado al desempeño.
Diario, para observar
crecimiento y desarrollo y
reformular planes de
acción.
Económicos, sistemas de
motivación individualizados
y desarrollo de carrera.
Trabajo en equipo.
51
4.5 COACHING Y EL ARTE DEL MANAGEMENT.
El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante,
modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador,
navegante, piloto de barco, y mucho más.
Pensar al gerente – líder como a un coach, como al creador de una
cultura para el “management” efectivo, lo que a su vez genera el contexto para
el buen coaching. Ver al gerente como coach y como creador de una cultura
para el coaching es un nuevo paradigma para el “management”. Por paradigma
entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría
convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El
paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo
que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y
usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a
la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación
que la que implica el modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del “management” sino
como su núcleo esencial, cuando los gerentes son realmente efectivos, lo que
está ocurriendo es coaching, tanto que podemos decir que el coaching puede
ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario..
La gerencia efectiva continúa siendo esencialmente un arte, el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
“management” como en un arte -más que como en una serie de técnicas- es
potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un
mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más
que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero
conocimiento.
52
Los gerentes que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de
memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende
de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el gerente y su
gente.
La efectividad del gerente surge del nivel de asociación que se crea
entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es
hecho el trabajo y se generan los resultados.
Los gerentes efectivos son hábiles para generar un clima organizacional
que le dé poder a su gente. El gerenciamiento puede ser visto esencialmente
como un arte basado en las personas que enfocan en la creación y
mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente
el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, se refiere a la
actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto
que le otorgue poder a los individuos y equipos para generar resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un
gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? En
el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente
para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese
compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario
para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en
lugar
del
control
constituye
un
cambio
en
sí
mismo.
La comprensión del poder de la relación de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de
pensar la efectividad en liderazgo y gestión. Este cambio nos da la posibilidad
de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos
dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de
pensar el liderazgo y la gestión.
53
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener
viejas estructuras. Estamos atados a un modelo que intenta controlar y, más
concretamente, especificar la conducta de los colaboradores para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es el objetivo del coaching
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite
a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado
para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto
para el gerente, uno que promueve una genuina asociación entre gerentes y
colaboradores de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento
habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de gestión
tradicional.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva
cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un
tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.
4.6 DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan
buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para
compañías
comprometidas
con
el
éxito.
Siempre
necesitaremos
del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la
predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos. A menudo
pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes
54
ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las
organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus
diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente
singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las
cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva
manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de
ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural,
buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a
los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y
actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada
efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones
necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente
a lo que se necesita y desea.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de
su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su
trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
55

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a sí misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y
del juego que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las
cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los
coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí
mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
56

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los
coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y
observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la
gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que
sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas a producir resultados sin precedentes.
4.7 EL COACHING GERENCIAL.
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y realimentación positiva
basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es
que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
57
Gerentes,
supervisores
y
líderes
pueden
tener
muchos
tipos
de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño
individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de
coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas
tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del “trabajo obligación” hacia el
“trabajo entrenamiento”, alegría y desarrollo.
El gerente estratégico que se forma en coaching -en un contexto de
liderazgo-
adquiere
especiales
COMPETENCIAS
EN
LIDERAZGO
TRANSFORMADOR, para poder generar un mayor grado de compromiso,
participación, lealtad y desempeño -con un menor grado de estrés- pese a las
contingencias, emergencias, conflictos, o crisis imprevistas o previsibles, y
según las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura y política
58
organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia
con su rango y status (Bass). Ello implica aprender a:
 Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación
en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con
capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que
asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria,
correctamente y con altos estándares éticos y morales.
 Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos,
comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo,
desplegando
entusiasmo
y
optimismo,
visionando
y
comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y
compartidas, y generando expectativas que comunican claramente.
 Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y
promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones
y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando
suposiciones,
re
enmarcando
problemas,
aproximándose
a
situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los
errores que se cometan.
 Prestar consideración individualizada: prestando especial atención
a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien,
actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas
oportunidades de aprendizaje
y un
clima
que lo
sustente,
reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a
necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y
supervisando sin que las personas se sientan chequeadas.
El liderazgo transformador no es tan sólo el paradigma en boga -en
cuanto a liderazgo- sino el único que permite medir -instrumentalmente- el
grado en que mejora el desempeño y el grado de satisfacción de líderes y
liderados. Adicionalmente se ha demostrado que permite lograr niveles de
59
desempeño y satisfacción en más alto grado que las diferentes modalidades de
liderazgo transaccional (en base a recompensas que generan refuerzo
contingente positivo o negativo: gerencia por excepción activa o pasiva), o de
liderazgo de laissez-faire (estilo en el que no se toman decisiones, las acciones
se postergan, las responsabilidades en cuanto a liderazgo se ignoran, la
autoridad no se usa, etc.). En todo caso la práctica mundial muestra que todos
los grandes líderes utilizan -en diferentes situaciones- diferentes mezclas de
todos ellos.
CUADRO 5. COMPETENCIAS LIDERAZGO TRANSFORMADOR
60
COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO
TRANSFORMADOR
ESTRATEGICAS
INTRATEGICAS
VISION DE
NEGOCIO
COMUNICACION
RESOLUCION
PROBLEMAS
ORGANIZACION
EFICACIA PERSONAL
PROACTIVIDAD
•.INICIATIVA
•CREATIVIDAD
•AUTONOMIA
PERSONAL
AUTOGOBIERNO
GESTION DE
RECURSOS
ORIENTACION
AL CLIENTE
RED DE
RELACIONES
EFECTIVAS
NEGOCIACION
EMPATIA
•DISCIPLINA
•CONCENTRACION
•AUTOCONTROL
EMPOWERMENT
GESTION PERSONAL
•GESTION DEL TIEMPO
•GESTION DEL ESTRÉS
•GESTION DEL
RIESGO
COACHING
DESARROLLO PERSONAL
TRABAJO EN
EQUIPO
•AUTOCRITICA
•AUTOCONOCIMIENTO
•CAMBIO
PERSONAL
61
4.8 ESTILOS DE COACHING.
A esta altura, y habiendo presentado las habilidades que en mayor o
menor medida todo coach debe poseer o cultivar, parece importante aclarar
que el coaching, por ser un proceso desarrollado por personas (coach) con
características diferentes unos de otros, puede adquirir diversas formas o
estilos, tantos como individuos lo practiquen. A los fines de este trabajo,
agruparemos estas diversas formas en 6 grandes estilos puros.
Características de cada estilo
a) Comunicador
Es fácil trabajar con este coach. Su fuerza reside en la habilidad de
construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo.
Sus recursos claves se basan en la comunicación efectiva y continua, en
involucrar al equipo en la toma de decisiones, en las relaciones abiertas con los
miembros del equipo y en su accesibilidad como coach.
Dentro de las características que evidencian este estilo de coaching, podemos
mencionar la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo,
la política de puertas abiertas, el reconocimiento de méritos, la comunicación en
los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicación,
por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos, la presencia activa del
coach en el trabajo de campo de sus equipos.
b) Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su
equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo
plazo. Estos coach ofrecen una orientación informal acerca de la organización,
asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coaches.
62
Sus recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus
coaches, en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en
ofrecer orientación a largo plazo e insights acerca de la organización y
orientación profesional.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a
las personas que toman las decisiones, persiguiendo el interés del equipo,
evidencian este estilo de coaching.
c) Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su
conocimiento y especialidad técnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia técnica, la transferencia de
habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es
el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes características:

El coach es considerado un especialista en su campo,

Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros,

Propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen
nuevas habilidades y

El coach resulta accesible y fácil de abordar
d) Modelo
El modelo es alguien que lidera a través del ejemplo, hace lo que dice. Estos
coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus miembros
piensan…."me gustaría ser como él", en algún aspecto de su desempeño.
En este estilo se observa la habilidad de inspirar y motivar, el pensamiento
positivo orientado al éxito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser
un "buen coach", sin embargo las personas aprenden de él.
En estos estilos de coaching, el coach, por lo general es "famoso" o reconocido
por algo en particular. Existe un respeto, tanto de su equipo como de otros
equipos, clientes de la organización y personal superior. Existe una influencia
63
por parte del coach hacia el equipo, en forma de acciones mas que en
orientaciones.
e) Desafiante
Establece metas y ofrece realimentación constructiva y constante sobre las
tareas. Busca apoyar a las personas en la obtención de metas exigentes.
Los recursos claves de estos coach se basan en el establecimiento de metas
exigentes pero alcanzables, en la supervisión del trabajo del equipo,
presionando por resultados pero dando apoyo para su logro. Enfrenta y desafía
a los miembros de su equipo, da realimentación efectiva y constante,
delegando trabajos compensadores y desafiantes.
f) Consultor
Este estilo de coaching, nos muestra a un coach que desarrolla a los miembros
del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento y a desarrollar habilidades
y emitir juicios por si mismos.
En este estilo se evidencia la presencia de preguntas abiertas, que ayudan a
los miembros del equipo a que descubran las respuestas por si mismos. Las
decisiones son tomadas una vez recogida la opinión del equipo. La revisión del
trabajo es realizada a través de reuniones y discusiones.
64
4.9 EL PROCESO DE COACHING EN EL TRABAJO DE EQUIPO.
Si bien resulta dificultoso, intentaremos aproximarnos a la identificación
de las principales etapas del proceso de coaching, o por lo menos las que
resultan las principales.
a) Identificar objetivos
Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los objetivos de largo plazo
representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en
tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada
alcanzará al término de la sesión de coaching.
b) Promover el descubrimiento
Este punto involucra lo siguiente:

Escuchar activamente.

Extraer las consecuencias.

Compartir sus experiencias.
Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las
restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las
impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por sí mismo.
Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y
aprenda a evaluarlas.
c) Establecer parámetros
Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. De este modo, podrá
monitorear la situación.
d) Dar autoridad y poder
En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la
pared.
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para
hacer lo que fue acordado.
e) Recapitular
65
Al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está claro, pidiendo a
sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.
Pascal Debordes en su libro "Coaching Entrenamiento Eficaz de los
Comerciales", citado por Zeus y Skiffington, trata de establecer las claves para
entrenar a un equipo de ventas y lo hace a partir de seis etapas que a
continuación se detallan:
1. Medir el desfase (¿Qué sucede?)
2. Escuchar al colaborador (¿Qué puede hacer? y ¿Qué quiere hacer?)
3. Negociar un plan de progreso (¿Qué hay que hacer?)
4. Tender hacia la motivación y la alta competencia (¿Qué vamos a hacer?)
5. Organizar el seguimiento (¿Dónde estamos?)
6. Reconocer el éxito (¿Cómo se ha conseguido?)
1) Medir el desfase
El papel del coach consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se
ha hecho y lo que se debe hacer para conseguir un resultado óptimo.
Para esto el coach debe, definir claramente los objetivos a alcanzar, analizar
regularmente los resultados obtenidos, es decir lo que está hecho, con la ayuda
de cuadros de mando y fuentes de información puestos a su disposición.
2) Escuchar al colaborador
Después de haber descubierto un desfase, es decir una distancia entre lo que
se ha hecho y lo que se debería haber hecho, el coach escucha al colaborador
para identificar las razones de ese desfase, evaluar la percepción que tiene el
vendedor y persuadirlo a realizar un plan de mejora.
El coach, averigua con la entrevista individual si tiene que actuar sobre la
motivación, la competencia o sobre ambas.
3) Negociar un plan de progreso
66
La negociación es el proceso que permitirá al coach y a los coaches concluir un
acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecerá
claramente los compromisos recíprocos.
Para ello, el coach deberá tener en cuenta la competencia y la motivación del
vendedor
para
reforzar
sus
competencias.
Toda
solución
impuesta
unilateralmente por los coachs resultará ineficaz.
Esta negociación debe permitir encontrar un acuerdo sobre el objetivo de
progreso a alcanzar y sobre las etapas del plan de progreso.
4) Tender hacia la motivación y la alta competencia
Es esencial que sea el vendedor, asistido por el coach, el que encuentre los
medios para ganar en eficacia. No solamente porque el colaborador estará en
condiciones de mejorar su rendimiento, sino también porque contribuirá a que
el propio colaborador supere algunos escollos de falta de motivación.
5) Organizar el seguimiento
Intervenir cuando el colaborador no haga lo que debe hacer, por falta de
esfuerzo o porque hayan surgido nuevas dificultades. Hay que esforzarse en
ser asertivo, es decir, plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin
agredir y sin andar con rodeos, apoyándose en hechos y aportando soluciones
provistas de medios.
6) Reconocer el éxito
Es esencial que el coach reconozca los éxitos de sus colaboradores.
Si se trata del éxito del colaboradorr:
a. El coach analiza precisamente con el colaborador qué es lo que le ha
permitido triunfar.
b. Se limita a las felicitaciones, sin abordar otros asuntos.
Si se trata del éxito del equipo:
a. El coach proporciona a los colaboradores la ocasión de festejar juntos el
éxito.
b. Acentúa, en el curso de las entrevistas individuales, la contribución de
cada colaborador al resultado colectivo.
67
Reconocer el éxito del colaborador en el cumplimiento de una tarea es esencial,
tanto por la motivación del colaborador como por la demostración del valor
agregado del coach.
Este reconocimiento será tanto más eficaz en cuanto los coach:

Sean claros y firmes con sus coacheess sobre los puntos negativos.

Sean sinceros y previsibles en sus reacciones.

Exijan mucho a los mejores.

Hayan creado una tensión positiva para alcanzar el objetivo.
Un equipo exitoso se basa en:

La utilización óptima de las diferentes competencias.

Una motivación incrementada en los colaboradores.
Para reconocer el éxito del equipo, el coach se dirigirá:
Al equipo en el curso de una reunión (detallará los éxitos obtenidos y extraerá
las causas, dirigirá felicitaciones colectivas y realizara las contribuciones de
cada uno en el éxito común).
68
ANEXOS
1. DERECHOS ASERTIVOS
28 DERECHOS ASERTIVOS
1. Algunas veces, Ud. tiene derecho a ser el primero.
2. Ud. tiene derecho a cometer errores.
3. Ud. tiene derecho a tener sus propias opiniones y creencias.
4. Ud. tiene derecho a cambiar de idea, opinión, o actuación.
5. Ud. tiene derecho a expresar una crítica y a protestar por un trato injusto.
6. Ud. tiene derecho a pedir una aclaración.
7. Ud. tiene derecho a intentar cambiar lo que no le satisface.
8. Ud. tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.
9. Ud. tiene derecho a sentir y expresar el dolor.
10. Ud. tiene derecho a ignorar los consejos de los demás.
11. Ud. tiene derecho a recibir el reconocimiento por un trabajo bien hecho.
12. Ud. tiene derecho a negarse a una petición, a decir "no".
13. Ud. tiene derecho a estar sólo, aún cuando los demás deseen su compañía.
14. Ud. tiene derecho a no justificarse ante los demás.
15. Ud. tiene derecho a no responsabilizarse de los problemas de los demás.
16. Ud. tiene derecho a no anticiparse a los deseos y necesidades de los demás
y a no tener que intuirlos.
17. Ud. tiene derecho a no estar pendiente de la buena voluntad de los demás,
o de la ausencia de mala idea en las acciones de los demás.
18. Ud. tiene derecho a responder, o no hacerlo.
19. Ud. tiene derecho a ser tratado con dignidad.
20. Ud. tiene derecho a tener sus propias necesidades y que sean tan
importantes como las de los demás.
69
21. Ud tiene derecho a experimentar y expresar sus propios sentimientos, así
como a ser su único juez.
22. Ud. tiene derecho a detenerse y pensar antes de actuar.
23. Ud. tiene derecho a pedir lo que quiere.
24. Ud. tiene derecho a hacer menos de lo que es capaz de hacer.
25. Ud. tiene derecho a decidir qué hacer con su cuerpo, tiempo, y propiedad.
26. Ud. tiene derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.
27. Ud. tiene derecho a hablar sobre el problema con la persona involucrada y
aclararlo, en casos en que los derechos de cada uno no están del todo
claros.
28. Ud. tiene derecho a hacer cualquier cosa, mientras no vulnere los derechos
de otra persona.
Recomendaciones
Después de leer esta lista identifique cuál de ellos suele olvidar y cree que sería
interesante incorporarlo en su vida cotidiana. No pretenda recoger varios
simultáneamente. Es mejor hacerlo de uno en uno.
Elabore una tarjeta con su enunciado y déjela en algún lugar al que acceda
asiduamente (la carpeta de estudio, la agenda, el libro que está leyendo, el
bolso, la puerta de la nevera...).
Cada vez que vea de nuevo la tarjeta, léala.
De esta manera, obrará como recordatorio de su propósito de incorporar ese
nuevo derecho a su vida.
2. CASOS QUE INCLUYEN LAS TECNICAS ASERTIVAS.
Un chico dice a su novia que desean que se casen y ella no quiere
hacerlo todavía.
-Quisiera hablar contigo sobre algo.
-Que será parece ser algo importante, ¿he hecho algo que te haya
disgustado? (INTERROGACION NEGATIVA).
-eres la chica mas simpática, linda e interesante que he conocido y creo
que opinas lo mismo de mi.
-Por supuesto que si.
-¿Lo bastante como para casarte conmigo?
-No lo se (AUTOREVALACION).
70
-¿Por qué no? Ya hace cuatro años que salimos juntos y considero que
es tiempo suficiente.
-Es posible, pero francamente no lo se (BANCO DE NIEBLA y DISCO
RAYADO).
-La pasamos muy bien juntos, ¿no crees?
-Claro que si, pero pasarla bien un rato no es lo mismo que pasar 24
horas juntos, al menos yo creo que no es lo mismo y eso es lo que me
preocupa (BANCO DE NIEBLA y AUTOREVALACION).
-Podríamos probar, por que si no pasaremos toda la vida únicamente
saliendo juntos y nada mas.
-Es verdad, pero no comprendo ¿Qué hay de malo en salir juntos y no
casarnos? (BANCO DE NIEBLA e interrogación NEGATIVA).
-No hay nada de malo es que yo quisiera casarme contigo.
-¿Te preocupa que tengamos relaciones sin estar casados?
(INTERROGACION NEGATIVA).
-No para nada, es solo que quiero casarme contigo.
-Gracias por decirme esto y se que me quieres pero creo que es algo
mas lo que te preocupa ¿estas seguro que no te preocupa el tipo de
relación que tenemos? (AUTOREVALACION e INTERROGACION
NEGATIVA).
-Me siento un poco inseguro y creo que estaría más seguro estando
casados, o sea siendo más que novios.
-No entiendo. Me estas tratando de decir que no te quiero lo suficiente
como para casarme con tigo y eso te inquieta ¿es así?
(INTERROGACION NEGATIVA).
-La verdad me tienes en ascuas.
-Creo que tienes celos de los muchachos con los que hablo o me
equivoco (AUTOREVALACION).
-No por que los tendría.
-No lo se pero creo que los sientes (AUTOREVALACION).
-La verdad un poco, pero es normal con tu forma de ser verdad.
-Tienes razón soy un poco coqueta, pero yo soy así y no cambiaría
aunque nos casáramos, entonces si lo hiciera seguirás teniendo celos
por que me gusta coquetear, es parte de mi personalidad, pero eso no
quiere decir que me quiero acostar con ellos (BANCO DE NIEBLA,
ASERCION NEGATIVA Y AUTOREVELACION).
-¿Como estaría seguro?
-No lo se, de la misma forma que yo confío en ti (AUTOREVALACION Y
ASERCION NEGATIVA).
-¿Entonces no te quieres casar con migo?
-No lo se (AUTOREVALACION).
-Que hago por que no me quiero separar de ti.
-Podríamos vivir juntos (COMPROMISO VIABLE).
-Pero seria lo mismo.
71
-Es verdad, pero seria diferente por que ya tendríamos una mayor
responsabilidad el uno con el otro (BANCO DE NIEBLA y
AUTOREVELACION).
-Pero que dirán los vecinos.
-¿Por qué te importa lo que digan los vecinos? (INTERROGACION
NEGATIVA).
-No lo se, los comentarios.
-¿Podríamos mudarnos a otro lugar? (COMPROMISO VIABLE).
-No prefiero quedarme aquí.
-Entonces me mudaré la próxima semana.
-¿Y que les digo a mis padres?
-¿Hay algo de malo en no decirles? (INTERROGACION NEGATIVA)
-Lo averiguarán.
-Cuando sea el momento resolveremos el problema, yo me llevo muy
bien con tu madre yo hablaría con ella ¿te aparece? (COMPROMISO
VIABLE).
-Estoy de acuerdo.
PRÁCTICA:
Un hijo le comenta a su padre que se separa de su esposa a la cual
su padre aprecia y estima mucho.
-Me comento tu esposa que te quieres divorciar de ella, a veces pienso
que estas enloqueciendo.
-Yo también lo pienso algunas veces papá (
).
-¿No estarás pensando en serio lo del divorcio?.
-Estoy decidido a separarme de Laura (
)
- ¿Qué tontería? no esperaba eso de ti.
-Tienes razón papá es una tontería, pero ya lo he decidido (
,
).
-Ya pasaste por esa crisis dos veces y logre convencerte.
- Tienes razón lo intente dos veces y me convenciste pero esta vez no
será así (
,
,
).
-No te preocupas por nosotros, tu madre ha llorado mucho y Laura le
pegó a tu hijo por que este se rió al verla con la cara manchada por el
maquillaje por haber llorado.
-Pues yo no sabia eso (
).
-Laura es muy histérica, no soportaría el divorcio, y tu hijo ¿crees que no
te necesitará?
-No lo se, Laura y yo tendremos que hablar de ello con mi abogado (
,
).
-No debes divorciarte, el divorcio es un error.
72
-Es posible que cometa un error, pero ¿Qué hay de malo en que me
divorcie? (
,
)
-Tienes que pensar en tu hijo.
-¿No veo nada de malo en explicarles lo que sucederá? (
).
-Tienes que protegerlo.
-Es verdad, pero hasta cierto punto. Creo que seria peor para el ver
como discutimos Laura y yo que vivir separados (
,
).
-No puedes desearle eso a tu hijo.
-No lo deseo pero ya termine mi relación
con Laura (
,
).
-Y como se lo dirás.
-Aún no lo sé pero algo haré (
).
-¿Sabes el disgusto que se llevará tu madre?
-Pues sospecho que le va a disgustar (
).
-Tu madre y yo hemos hecho mucho por ustedes dos y por nuestro nieto,
no eches todo a la basura.
-Se que tu y mamá han hecho mucho por mi y se los agradezco mucho (
,
).
-Para eso están los padres, hijo, para ayudar cuando las cosas no
marchan bien.
-Yo se que así lo piensas, pero tomaré esta decisión aunque le disguste
a ti y a mamá (
,
).
-Creo que esta vez no lograré hacer que cambies de parecer
-Pues la verdad, esto es lo que quiero (
).
-Hijo aunque no estoy de acuerdo con tu decisión la respeto y te apoyo,
siempre podrás contar conmigo.
-Gracias por comprenderme papá.
-Para eso son los padres para apoyar a sus hijos.
(Tomado del libro: “Cuando digo no me siento culpable”)
73
3. CASOS:
CASO DE CARLOS
Carlos es un técnico de 30 años que trabaja con un colega muy difícil,
exigente y agresivo.
Ha llegado a un punto en que hasta siente mucho temor ante la idea de ir
al trabajo. Su constante estado de tensión no solo está
incidiendo en su
rendimiento, sino también en su vida privada. Las discusiones familiares van en
aumento, se muestra emocionalmente distante de su esposa y de sus hijos y su
salud se está viendo afectada.
Carlos es incapaz o no se muestra predispuesto a emprender una acción
tendiente a cambiar la situación y se siente abrumado y
virtualmente
impotente.
CASO DE PEDRO
Pedro tiene 49 años y es un socio veterano de una
importante
consultoría de contabilidad. Se siente insatisfecho con su puesto de trabajo y
tiene la sensación de que no queda espacio para seguir avanzando y que el
trabajo va perdiendo, poco a poco, interés y motivación.
Pedro siempre ha sonado con fundar su propia consultoría contable,
pero las perspectivas de incertidumbre económica, trabajar por cuenta propia y
tener que comercializar sus servicios y elaborar una nueva base de datos le
crea demasiados temores.
Pedro tiene un estado continuado de indecisión e inquietud que le esta
provocando demasiada tensión.
74
CASO DE MARIA
María es una mujer de 40 años, soltera, profesional exitosa, que actualmente, y desde no hace mucho-, vive sola. Tiene una muy buena posición laboral en
una empresa de primer nivel, que ha logrado después de muchos años de
esfuerzo y dedicación. Si bien ha convivido en pareja en dos oportunidades, por
fuera de esas etapas de su vida, ha regresado a la casa de sus padres,
quienes, según sus propias palabras, "son muy absorbentes" con ella. Tiene
amistades variadas, relacionadas mayormente con su mundo laboral, que ella
define más como "relaciones de conocimiento", y sólo un par de íntimas
amigas, en las cuáles a veces puede respaldarse y confiar. La empresa en la
que trabaja entró en un momento, en una etapa de fuertes cambios, y ella,
como asesora de Presidencia, se sintió responsable y hasta "obligada" a hacer
un buen papel, aunque no creía que su jefe, el propio Presidente, se tomara en
serio tal transformación y fuera su verdadero líder. María dudaba en acercarse
para brindarle su apoyo incondicional, pues sabía que ello la comprometería
emocionalmente: debería ser el portavoz de su jefe, convencer y motivar a
otros líderes, entusiasmar a quienes serían responsables de las innovaciones
tecnológicas que se introducirían y hasta supervisar la desvinculación de varios
empleados. Por otro lado, temía que esto la expusiera frente a los demás y
dejara al descubierto sus debilidades, en una organización en la que había
aprendido que debía demostrar, en todo momento, "que sabía cómo hacer y
hacerlo bien". Por momentos la situación la confundía e inmovilizaba, por lo
cuál decidió consultar a un Coach experimentado.
Caso Rodrigo
Rodrigo era el director comercial de una de las principales aseguradoras del
país. Por este motivo, dos veces al año, tenía que hacer una serie de
exposiciones en público ante un auditorio aproximado de trescientas personas.
75
El motivo que le hizo solicitar los servicios de coaching fue lo mal que lo pasaba
en estas situaciones: varios días antes del evento dormía fatal; se irritaba muy
fácilmente por cualquier motivo; el mismo día lo pasaba empapado en un baño
de sudor y se le contraía el estómago hasta el punto de haber llegado a
vomitar.
Rodrigo quería prepararse para el próximo evento nacional iba a acontecer
dentro
de
poco
y
el
deseaba
poder
superar
ese
problema.
76
4. CAMBIOS QUE PODRIAN MEJORAR DRAMATICAMENTE SU CALIDAD
DE VIDA
EJERCICIO
HAGA UN PLANTEAMIENTO QUE DESCRIBA SU VIDA DRAMATICAMENTE
MEJORADA: ES UNA VISION QUE DESCRIBE EL ESTADO FUTURO DE SU
VIDA
ESCRIBA 3 COSAS ESPECIFICAS QUE DEBERIAN SER DIFERENTES A
COMO SON HOY PARA HACER ESA VISION REALIDAD
QUE TAN DIFERENTE ES LA VISION DEL ESTADO ACTUAL?
CUANTO CONTROL TIENE SOBRE LA PROBABILIDAD DE QUE LOS
CAMBIOS SE REALICEN?
QUE OBSTACULOS POTENCIALES EXISTEN PARA LOGRAR SU VISION?
ES DIFICIL CREAR UNA VISION PERSONAL? PORQUE?
ES FACIL O DIFICIL AYUDAR A OTRA PERSONA A IDENTIFICAR METAS
DE CORTO PLAZO? PORQUE?
QUE OBSTACULOS SE PUEDEN ENCONTRAR CUANDO AYUDAMOS A
ALGUIEN A DESARROLLAR UNA VISION Y FIJAR METAS?
QUE PODEMOS HACER PARA SUPERAR A ESOS OBSTACULOS?
77
5. EL PLAN DEL COACH PARA AUTO-MEJORAMIENTO
Elabore un plan de acción para su auto-mejoramiento. Asegúrese de que
es un plan con el que usted está completamente comprometido.
1. Cuál, si hay alguna, de estas competencias es especialmente pertinente a
su rol de Coaching?
2. Cuáles dos o tres áreas de competencia necesita mejorar más?
3. Qué significa para usted el para mejorar en estas competencias?
4. Que ha intentado antes?
5. Qué pasos puede tomar personalmente para mejorar en estas
competencias?
6. Qué apoyo necesita para mejorar en estas competencias?
7. Cómo monitoreará su auto-mejoramiento como Coach?
8. A quién necesita comunicarle sobre su proceso de auto-mejoramiento?
78
6. Los diez mitos del Coaching
Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero
también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente
su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen
una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben
algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el
coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos
gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching
no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se
necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos
más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.
1-Nadie puede definir qué es el coaching
"Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de
Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es
inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y
a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser
desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos
profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que
tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede
confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de
una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.
2-Coaching es hacer feliz a la gente
Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero
teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea
equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo
Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop
Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente
es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente
con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a
operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro,
desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la
persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO
CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de
desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí
misma.
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
79
A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los
gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a
largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación
con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato
específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado
un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que
usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración
determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en
cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo
de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se
asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El
de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no
establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un
compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio,
un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar
Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para
alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy
Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo
Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach,
debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un
análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también
coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching
está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su
trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO
CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a
entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.
5-El coaching demanda mucho tiempo
El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas
personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su
tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser
consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso."
Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A
un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral
al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar
tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching
promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a
resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de
coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr
la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por
lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted
80
emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los
próximos pasos que esa persona debe dar.
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad:
"Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo
les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en
los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna
manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas
que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser
un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar
cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria,
puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se
concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es
adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching,
por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO
CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de
psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el
foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos
en el pasado.
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
"El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio,
de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes
fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un
programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le
daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'.
Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente
profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte
a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes,
también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.
8-No todos están en condiciones de recibir coachings
Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese
proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la
persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase
especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando
los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que
subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no
funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin
suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo
no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en
81
la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle
otro coach.
9-La gente bien entrenada se irá de la empresas
Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos
profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La
mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su
desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para
hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es
imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos.
Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y
cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien
algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán
más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo
profesional de su gente.
10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados
Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es
decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita
a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es
que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros
enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La
alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de
respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos
de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de
coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes,
con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una
inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se
trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para
que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole
coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa
persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de
que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO
CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la
organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán
en importantes activos para la empresa.
Paula Boente
Intermanagers
www.arearh.com
82
7. PERFIL DE UNA PERSONA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL
Consorcio W.T.Grant.
Tomado de “Inteligencia Emocional” Goleman, 1995.
HABILIDADES EMOCIONALES








Identificación y designación de sentimientos
Expresión de sentimientos
Evaluación de la intensidad de los sentimientos
Manejo de sentimientos
Postergación de la gratificación
Dominio de impulsos
Reducción del estrés
Conocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones
HABILIDADES COGNITIVAS







Conversación personal: conducción de un “diálogo interior” como una forma de enfrentarse
a un tema o desafío, o para reforzar la propia conducta.
Lectura e interpretación de señales sociales: por ejemplo, reconocimiento de influencias
sociales sobre la conducta y verse sobre sí mismo en la perspectiva de la comunidad más
grande.
Empleo de pasos para solución de problemas y toma de decisiones: ejemplo, dominar
impulsos, fijar metas, identificar acciones alternativas, anticipar consecuencias
Comprensión de la perspectiva de los demás
Comprensión de normas de conducta (cuál es una conducta aceptable y cuál no)
Actitud positiva hacia la vida
Conciencia de uno mismo: por ejemplo, desarrollar expectativas realistas con respecto a
uno mismo
HABILIDADES DE CONDUCTA
• No verbales: comunicarse a través del contacto visual, de la expresiva facial, del tono de voz,
de los gestos, etcétera
• Verbales: hacer pedidos claros, responder eficazmente a la crítica, resistirse a las influencias
negativas, escuchar a los demás, participar grupos positivos de pares
83
Bibliografía.
Libros:

Dilts Robert, “EL PODER DE LA PALABRA”
Ediciones Urano S.A, Barcelona, 2003

Lively Lynn, “¡HÁGALO AHORA!”
Ediciones Piados Ibérica S.A, Barcelona, 2000

O´Connor Joseph, “LIDERAR CON PNL”
Ediciones Urano S.A, Barcelona, 1999

O´Connor Joseph, Seymour John, “PNL PARA FORMADORES”
Ediciones Urano S.A, Barcelona, 1996

Goldsmith, Marshall. Coaching: La ultima palabra en desarrollo de liderazgo
e-book.

Wolf Leonardo. COACHING, EL ARTE DE SOPLAR BRASAS.
Gran Aldea Editores, 2003.

Perry Zeus y Suzanne Skiffington Coaching práctico en el trabajo.
McGraw Hill, 2004.

Perry Zeus y Suzanne Skiffington Guia completa de coaching en el trabajo.
McGraw Hill, 2002.

Lou Marinoff. Mas Platon y menos Prozac
e-book.
Pagina de internet:

http://www.inteco.cl/temas/t0005d.html

www.arearh.com

http://cursos.comunae.com/LIDERAZGO-Y-COACHING-EMPRESARIAL-W-142361.HTML
84