“Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM PRINCIPIOS ÁGILES Y EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN (1er Sprint) Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® - 2018 Página 1 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® Jefe del Departamento de Ejecución de Proyectos Activos Mineros S.A.C. [email protected] RESUMEN La construcción es un sector económico de vital importancia para el país. Sin embargo, son pocos los resultados exitosos debido a que el desarrollo de la ingeniería, licitación y construcción presentan límites muy marcados. Así mismo, los contratos están enfocados en coaccionar al constructor y el trabajo colaborativo entre los actores es tan débil que, finalmente, no permiten asegurar el cumplimiento del objetivo principal: la entrega de un producto tangible dentro del plazo, costo y calidad requeridos. Por otro lado, el agilismo es una corriente que se consolida y promueve el pragmatismo en las organizaciones, valorando los equipos humanos, flexibilizando procesos y priorizando la entrega temprana de valor para el cliente. La llegada exitosa del marco de trabajo ágil Scrum en el mundo de las Tecnologías de la Información (TI) y otros sectores nos lleva a preguntarnos: ¿Puede aplicarse Scrum en la construcción? Para responder a la interrogante en el presente artículo se examinan los diferentes contextos en los que se ejecutan los proyectos a partir del marco Cynefin, analizando el marco teórico de Scrum y, en base a experiencias de su implementación en obras, se proponen lineamientos que sirvan de base para el desarrollo de futuras aplicaciones e investigaciones en proyectos de construcción. Página 2 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® CONTENIDO INTRODUCCIÓN ESTADO DEL ARTE ENTORNOS O CONTEXTOS DE LA CONSTRUCCIÓN SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES BREVE DESCRIPCIÓN DE SCRUM LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM EN LA CONSTRUCCIÓN CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Página 3 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® INTRODUCCIÓN Dentro de los marcos ágiles usados a nivel mundial, Scrum es el principal referente para la gestión de proyectos, sobre todo en el sector de Tecnologías de la Información (TI). Esto se debe a su fácil entendimiento y constante evolución en entornos complejos como lo es la industria del software y el campo de la transformación digital. Sin embargo, experiencias recientes también han demostrado la posibilidad de obtener beneficios aplicando sus principios a proyectos de ingeniería y construcción, los cuales necesitan agregar valor y generar con rapidez el máximo retorno a la inversión. Específicamente en la fase de construcción, la experiencia obtenida aplicando Scrum en el caso de rehabilitación del centro comercial ícono de la ciudad de Piura (durante del evento catastrófico de El Niño Costero 2017, Perú), nos ha dejado lecciones aprendidas que permiten establecer ciertos criterios o lineamientos para su aplicación a futuros proyectos (Ormeño, 2017). El presente artículo busca sentar las bases para definir una metodología a partir de principios ágiles adoptando Scrum como baluarte para romper paradigmas sobre cómo se viene realizando la gestión de proyectos de construcción. Página 4 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® ESTADO DEL ARTE En la actualidad no es fácil encontrar antecedentes de la aplicación de Scrum a la fase de construcción. Sin embargo, a nivel internacional, luego de un estudio en edificaciones residenciales para el mercado Suizo, investigadores como T. Streule et al (2016), han concluido que Scrum es factible en proyectos de construcción y no requiere modificaciones significativas para su implementación. Otras aproximaciones ágiles para la construcción las podemos encontrar en el marco integrador de ejecución de proyectos (Integrated Project Delivery. IPD), el cual es familiar a Scrum por su enfoque colaborativo y Lean. En éste enfoque, el IPD busca alinear los intereses de personas, sistemas, estructuras de negocio y prácticas en un proceso que fortalece de modo colaborativo los talentos y perspectivas de los participantes, reduce la pérdida y optimiza la eficiencia, a través de todas las etapas de diseño, fabricación y construcción (AIA, 2014) compartiendo el riesgo. A nivel nacional, tuvimos la experiencia de la rehabilitación de un centro comercial en el norte peruano aplicando Scrum (Ormeño, 2017). La obra se desarrolló en medio de la incertidumbre y la situación catastrófica generada por el fenómeno el Niño Costero 2017; sin embargo, mediante la participación activa de cliente y constructor se logró realizar los procesos de construcción para su relanzamiento en un plazo de 30 días. Página 5 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® ENTORNOS O CONTEXTOS DE LA CONSTRUCCIÓN Hace mucho tiempo que las metodologías ágiles se han adoptado con gran expectativa y vienen aportando beneficios en diversos sectores. No obstante, una interrogante ha surgido a la par: ¿Puede aplicarse Scrum en la construcción? Antes de dar respuesta a la pregunta, vale la pena reflexionar acerca de los diversos contextos en que puede desenvolverse un proyecto de construcción. De ésta manera podremos diferenciar e interpretar cómo influyen dichos contextos en la metodología de gestión que decidimos aplicar. Para ayudarnos en ésta tarea se han llevado a cabo variados estudios, siendo uno de los más reconocidos el realizado por el profesor D. Snowden (2007). Tal como se aprecia en la Figura 1, el modelo de Snowden, denominado Cynefin, identifica 5 tipos de entornos o “dominios” a los que ha categorizado como: obvio, complicado, complejo, caótico y desordenado. Dave Snowden Figura 1.- Modelo Cynefin Es necesario prestar atención a cada contexto para visualizar dónde se ubica nuestro proyecto. Realizando un paralelo con la construcción pasamos a describir cada uno de ellos: Página 6 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® a. Dominio Obvio o Simple: Es el dominio donde ya existe una práctica comprobada y establecida que funciona como solución indiscutible. Están poco sujetas a cambios por ser proyectos que se desarrollan en serie. Un ejemplo de proyecto de ingeniería en éste entorno es la construcción utilizando el cien por ciento de prefabricación. Vivienda prefabricada en taller Construcción industrializada. Todo ha sido validado en múltiples estudios previos, el proyecto está analizado con precisión, la fabricación y el montaje se realizan en taller donde se tiene el control total de los procedimientos, logística y los componentes, el consumo de los recursos está cuantificado en detalle y disponible permanentemente. No hay ninguna modificación que incorporar ya que se han realizado en etapas tempranas de la fase de diseño. b. Dominio de lo Complicado: Es el dominio donde necesitamos del juicio de expertos y buenas prácticas. Se enmarcan en éste tipo de proyectos los modelos Diseño – Licitación – Construcción (Design – Bid – Build. DBB) originado en los años 70. Así mismo, un proyecto de construcción que encierra un gran volumen de obra puede caracterizarse como un proyecto complicado por la cantidad de recursos que tendrá que gestionarse. Probablemente surjan problemas de organización que tendrán que analizarse para obtener el mejor resultado. A pesar de ello, es un Conjunto habitacional proyecto determinado pero que demanda de la experiencia para llevarlo a cabo. c. Dominio de lo Complejo: Este contexto es propio de los proyectos con muchos riesgos asociados y que, dependiendo del tipo de contrato, son compartidos entre dueño y ejecutor. El principal riesgo es no tener una adecuada recopilación de requisitos del proyecto, ya sea por factores externos (obras de emergencia), falta de Página 7 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® comunicación o porque la empresa proyectista no hizo una adecuada interpretación. Precisa de examinar resultados periódicamente, adaptación permanente, altos niveles de creatividad y mucha coordinación entre varios equipos independientes a fin de anticipar contingencias con contratistas o consultores. Podemos citar como ejemplos los contratos de tipo Ingeniería, Procura y Obras en Fast Tracking Construcción en obras de envergadura (EPC. Engineering, Procurement and Construction) o proyectos complejos con construcciones y obras que se interrelacionan incluyendo la Gerencia de Construcción (EPCM. Engineering, Procurement and Construction Management). Otro ejemplo son los proyectos de construcción en fast track, en los cuales la obra se inicia con planos básicos y luego avanza en simultáneo con el desarrollo de la ingeniería y la planificación. d. Dominio Caótico: Un proyecto puede volverse caótico frente a circunstancias adversas impredecibles. Prima la improvisación lo cual se manifiesta en una incontenible incorporación de cambios que terminan modificando radicalmente el alcance inicial (Corrupción del alcance). Contextos caóticos requieren de una respuesta inmediata: estamos en crisis y necesitamos actuar de inmediato para restablecer cierto orden. Cuando nos encontramos en una situación caótica, lo más importante es solucionar el problema inmediatamente, sin importar la forma técnica; podría llevar a la suspensión o cancelación del proyecto. Una vez superado el caos tendremos tiempo de evaluar y aplicar, si es necesario, una solución más robusta. e. Dominio de lo Desordenado: Es el principio de todo. Cuando surge la necesidad de iniciar un proyecto todo se encuentra en un estado de desorden y a partir de allí se comienzan a engranar los parámetros que servirán para definir el alcance a desarrollar y determinar a qué dominio pertenece. A modo de comparación, la Tabla 1 resume las principales características de los contextos que se presentan en los diversos proyectos de construcción: Página 8 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® Tabla 1.- Características de los tipos de entorno o contextos de la construcción. Adaptado del marco Cynefin Contexto Parámetros Obvio Complicado Complejo Caótico Baja Media Alta Permanente Especificaciones Definidas Definidas Indefinidas Desconocidas Cambios Ninguno Frecuente Frecuente Permanentes Baja Media Alta Alta Actores Conocidos Conocidos Definidos Indefinidos Método de Gestión Mejores prácticas Buenas prácticas Prácticas emergentes: Ágil, Scrum Prácticas Novedosas Variabilidad Incertidumbre Como se puede apreciar, no existe solución única de gestión que aplique para todos los casos anteriormente mencionados. El gestor del proyecto deberá saber discernir entre los recursos de gestión aplicables según las condiciones que se presentan. Para efectos del presente trabajo, el dominio de lo complejo viene a ser el escenario ideal para la aplicación de un enfoque ágil como Scrum en la construcción y en ese sentido, el modelo Cynefin nos ayuda a ubicarnos en contexto. Página 9 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® SCRUM Y PRINCIPIOS ÁGILES Los inicios de Scrum se remontan a la reunión en Salt Lake City, J. Sutherland et al (2001), donde 17 expertos en el desarrollo de software establecieron el Manifiesto Ágil, el cual contiene cuatro aspectos en extremo valorados y fundamentales: Según J. Sutherland (2016), estos cuatro principios se corresponden con las características más resaltantes del marco de desarrollo Scrum: - Equipos auto organizados aplicando experiencia y talento. Agilidad orientada a la entrega de valor temprano con productos. Conformación de roles: Dueño de Producto (Product Owner), eventos y dispositivos que aseguran la participación continúa del cliente en las decisiones. Iteraciones, periodos cortos de planificación y desarrollo que permiten corregir desviaciones con prontitud. BREVE DESCRIPCIÓN DE SCRUM Scrum se define como un marco de trabajo, lo cual significa que integra roles, eventos, artefactos y reglas en un proceso iterativo para asegurar su eficacia. En el sector de TI el proceso se da inicio identificando la visión general de lo que se desea obtener. En ésta etapa, las necesidades o requisitos de alto nivel se manifiestan en términos de “funcionalidades” y se ubican en orden de prioridad bajo el nombre de “pendientes del producto” o Product Backlog. Es necesario que los requisitos priorizados se especifiquen con el mayor detalle posible. Página 10 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® El corazón de Scrum es el denominado Sprint, ciclo o iteración de corta y similar duración, dentro del cual se generan, en pequeña escala, las etapas de creación de un producto: planificación, análisis, creación y validación de la entrega. En cada Sprint el trabajo está enfocado en la entrega de un “producto mínimo viable” o una entrega incremental de producto que se puede usar, inspeccionar y evaluar. El proceso en cada Sprint se repetirá hasta que el cliente de por cerrado el producto. Figura 3.- Eventos y artefactos del proceso Scrum Tal como se puede apreciar en la Figura 3, un Sprint está compuesto por cuatro tipos de eventos formalmente establecidos que se describen a continuación: - Planificación del Sprint (Sprint Planning). Esta reunión tiene lugar para definir el entregable de la iteración y las estrategias que se desarrollarán para conseguirlo. Como resultado de ésta reunión se obtiene un artefacto denominado lista de pendientes del sprint o Sprint backlog. - Scrum diario (Daily Scrum). Se trata de reuniones diarias de 15 minutos y de pie. Se llevarán a cabo para que todo el equipo esté sincronizado en los avances, restricciones y las próximas acciones a realizar. - Revisión del Sprint (Sprint Review). Es una reunión cuyo objetivo es la validación por parte del propietario del resultado o “producto mínimo viable” obtenido en el sprint. Esta verificación se realiza junto a todo el equipo y los principales interesados del proyecto. - Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective). Al finalizar cada Sprint, los miembros del equipo se reúnen para reflexionar sobre la forma en que ha Página 11 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® realizado el trabajo y explorar oportunidades de mejora. Por otro lado, los participantes en un proyecto bajo Scrum se representan a través de roles conformados de la siguiente manera: - Scrum Master, es el encargado de asegurar la aplicación de las reglas Scrum a lo largo de todo el proceso. Por lo tanto, es su responsabilidad liberar de restricciones al equipo para que puedan concentrarse en el desarrollo de cada incremento de producto. - Dueño del producto (Product Owner), es la persona que conoce con claridad las necesidades del cliente y en consecuencia, puede tomar decisiones orientadas a maximizar el valor de lo que se debe obtener en cada Sprint. - Equipo de desarrollo, son las personas que, de forma colaborativa, llevan a cabo las tareas necesarias para obtener un producto mínimo viable en cada Sprint. Su principal característica es que se encuentran auto organizados impulsando la colocalización. Con fines de facilitar la comunicación directa y maximizar la productividad, se sugiere que el equipo esté conformado entre 4 y 8 personas (Sutherland, 2016). Durante la práctica de Scrum se utilizan artefactos o radiadores de información como apoyo para facilitar la gestión visual del proyecto (Ormeño, 2017), entre ellos se encuentran: - Pila de pendientes del producto (Product Backlog). Es una lista priorizada (según su retorno sobre la inversión) de requisitos o funcionalidades llamadas “Historias de usuario”. Se representan como descripciones genéricas de funcionalidades esperadas. - Pila de pendientes del sprint (Sprint Backlog). Es un subconjunto de requisitos y trabajos que el equipo de desarrollo se compromete a realizar. Son asignadas por propia iniciativa de los miembros del modo que les parezca más adecuado. - Incremento, es la parte de producto realizada en un sprint potencialmente entregable: terminada y probada. Si realmente queremos obtener los beneficios de Scrum: flexibilidad a los cambios, reducción en plazos, acelerar el retorno a la inversión, aumentar la calidad y disminuir los riesgos, es indispensable contar con los elementos arriba mencionados ya que cada uno de ellos tiene un propósito específico y es esencial para el éxito de Scrum (Schwaber, 2016). Página 12 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® LINEAMIENTOS PARA APLICAR SCRUM EN LA CONSTRUCCIÓN En nuestro sector, la “lógica dura” de la construcción puede dar, a primera vista, la impresión de la imposibilidad de la aplicación de metodologías ágiles; sin embargo, detrás de esta aparente barrera hay todo un esquema de gestión que tiene que ver con cambios de alcance, exigencias de calidad, costos, plazos y sobre todo personas, que hasta ahora han trabajado de manera aislada pero que son perfectamente compatibles con los conceptos del manifiesto ágil. Con base en lo hasta ahora descrito, pasaremos a plantear los principales aspectos a tener en cuenta para aplicar Scrum en proyectos de construcción: a. Contratos Ágiles. Actualmente, los contratos de construcción no cuentan con cláusulas que aporten valor; son inflexibles y están dirigidos a coaccionar al constructor ante las faltas bajo apercibimiento de aplicación de fuertes penalidades y multas. Lejos de asegurar el cumplimiento de los objetivos, esta situación casi siempre genera más atrasos y muchas veces sólo conlleva a disputas y el resquebrajamiento de la relación comercial entre los actores. A pesar de la rigidez del marco legal, cuando el tiempo apremia y los problemas se vuelven inmanejables (del lado del cliente), siempre surge la necesidad de coordinaciones paralelas y su mejor predisposición para que se agilicen los proyectos, lo cual nos lleva nuevamente a preguntarnos si nuestros contratos realmente están siendo de utilidad. La voluntad de la aplicación de Scrum debe partir del cliente y esto es fundamental para el establecimiento de una relación contractual que facilite la inclusión de principios ágiles. Una perspectiva distinta en los contratos debe definir roles orientados a facilitar la participación activa de los actores del proyecto, aumentar los niveles de confianza y una pronta toma de decisiones. En resumen, debe enfocar al constructor y supervisor en el producto final y no en las restricciones del contrato [Valor del Manifiesto Ágil N° 03. La colaboración del cliente sobre la negociación contractual]. b. Etapa de Incepción. Definimos ésta etapa como el periodo previo destinado a realizar procesos de inducción en principios ágiles y el método Scrum, generar equipos, establecer y fortalecer la visión del proyecto de construcción y la trascendencia Página 13 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® del mismo en las personas. El objetivo buscado es establecer estándares de colaboración y ejecución definidos desde el principio con roles claros para garantizar un producto final. Aunque la incepción es una técnica prestablecida, lo esencial es definir un responsable de coordinar los requerimientos de valor para el proyecto o Product Owner (por parte del propietario), un Scrum Master (por parte del contratista o propietario) y un equipo de desarrollo [Valor del Manifiesto Ágil N° 01. Los individuos y su interacción por encima de los procedimientos y sus herramientas]. c. División del proyecto en entregables con valor para el cliente. Sólo el Product Owner (el dueño o representantes como la Supervisión u otro representante técnico directo) tienen claridad sobre los componentes de la obra que aportan valor. Son ellos quienes deben definir lo que tiene valor de una manera medible. Por ejemplo, si el proyecto trata de un complejo de salas de cine y su equipamiento, el Product Owner podría definir la cocina y su equipamiento como el componente que aporta mayor valor al proyecto, dado que allí se elaboran los productos que generarán mayores ingresos. Esto brinda una idea de lo que se debe priorizar en la planificación temprana de la obra. La división del proyecto priorizando los entregables de mayor valor constituyen el primer Product Backlog y es la lista en la que se enfocará el equipo Scrum para plantear estrategias de desarrollo, seguros que trabajan en lo que genera valor para el propietario. Figura 4.- Definición del Product Backlog en el proceso Scrum Página 14 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® d. Planificación del Sprint. En ésta etapa se define el plazo del proyecto y se determina la duración más apropiada para cada sprint. Si bien es cierto, esto contraviene la teoría de llevar a cabo un incremento ilimitado de valor en cada iteración, se debe tener presente que partimos del supuesto que en construcción el objetivo tangible se tiene definido con cierta claridad. De no ser así, podrán hacerse iteraciones hasta la satisfacción del cliente. La recomendación es que la duración de cada Sprint sea de 1 a 4 semanas. Se priorizan las etapas del proyecto (también conocidas como “épicas”) a desarrollar en primer instancia. La salida más importante en cada planificación es el Sprint Backlog. e. Iteraciones (Sprints). Es la etapa de ejecución propiamente dicha en la cual se realiza la gestión de las adquisiciones, recursos y control de la producción mediante principios ágiles. Se celebran los eventos establecidos en Scrum: Scrum diario, revisión del Sprint, retrospectiva del Sprint (T. Satpathy y K. Schwaber, 2016). Es posible aplicar Building Information Modeling (BIM) en comunión con Last Planner Systems (LPS) y otras metodologías. Es decir, a través de cada sprint podría definirse un entregable previamente detallado en BIM que será puesto en ejecución y validado por el supervisor. La figura 5, muestra la estructura de la entrega de valor en cada iteración (Owen et al, 2006) la cual debe iniciar tan pronto como sea posible desde los inicios de la etapa de diseño. Figura 5.- Entrega de Valor En esta etapa se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: - Es importante la recopilación de datos de campo (rendimientos y duraciones de tareas) para incorporarlos como mejora continua a lo largo de cada Sprint. Página 15 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” - - - - Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® En las reuniones diarias se revisa el avance de las partidas planificadas y se ponen de manifiesto las restricciones y riesgos encontrados que pueden ser: consultas de ingeniería, falta de recursos, restricciones de accesos, etc. Se mantiene la motivación del equipo para alcanzar los desafíos, inspirando confianza, apoyo y responsabilidades. Es un trabajo colaborativo, el quipo Scrum estará conformado por profesionales de las distintas disciplinas que intervienen en el proyecto (de preferencia multifuncionales), ubicados en el mismo sitio (colocalizados). Similar al “Mission Control Room” de la NASA. La gestión visual del proyecto debe estar disponible permanentemente a todo el equipo es el modo más eficaz de comunicar planificaciones, avances, restricciones y riesgos para una retroalimentación rápida. El poder contar con tecnología que permita simular y visualizar el diseño del edificio será de gran ayuda durante cada iteración y el Sprint Review siempre y cuando sea de fácil acceso y disponibilidad permanente. Finalmente, los cambios son recibidos a lo largo de cada sprint con re planificaciones asumidos de forma solidaria entre propietario y ejecutor. [Valor del Manifiesto Ágil N° 04. La respuesta al cambio sobre el seguimiento de un plan]. f. Artefactos o dispositivos para la gestión visual del proyecto. Cabe preguntarnos ¿cuántos potenciales problemas se quedan ocultos tras la computadora de un miembro del equipo sin que se pueda dar alternativas de solución proactivamente? o ¿cuánta carga de trabajo es capaz de realizar un miembro del equipo? Y no lo sabemos. En ese sentido, en Scrum los artefactos son radiadores de información del proceso de obra que deben estar disponibles de manera simple y directa a todo el equipo las 24 horas y todos los días. Existe la tendencia creciente a utilizar tableros Kanban para equipos que recién se inician; no obstante, el modo en que se muestre el proyecto es un proceso de aprendizaje continuo. Como punto de partida, el Product Backlog y las tareas del Sprint Backlog se reflejarán en un panel visual así como los gráficos de control y avance del proyecto. En muchos aspectos visuales Last Planner puede resultar muy parecido y es que, como gestión de la producción, ambos enfoques conllevan la implantación de Lean y Just in Time. [Valor del Manifiesto Ágil N° 02. El producto por encima de la documentación exhaustiva]. Página 16 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® Figura 6.- Radiadores de información combinados con herramientas virtuales En construcción, el reto de modelar el proceso del proyecto para su control plantea múltiples posibilidades: Radiadores de Información en base al Producto Cuando movilizamos el producto y actualizamos su avance a través de divisiones en el tablero: Se generan partidas de control. Por ejemplo: agrupamos todos los concretos, etc. Radiadores de Información en base al Proceso Cuando desglosamos el producto y lo convertimos en post it. Nuestro tablero utiliza un sólo contenedor llamado “en Proceso” Página 17 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. La aplicación de Scrum genera un escenario justo para propietario y contratista. Se cumple con las expectativas del cliente y las de la empresa en lo que al negocio se refiere, entregando un producto a la medida, dentro del costo, plazo y calidad esperada. 2. Scrum significa refundar la forma en que se gestionan los proyectos que pasan por etapas independientes que impiden un trabajo colaborativo: ingenierías, licitación, ejecución. 3. Independientemente de la tecnología disponible y utilizada, los presentes lineamientos son el inicio de una nueva tendencia para dar flexibilidad a los proyectos de construcción. Con el paso del tiempo y nuevas lecciones aprendidas se podrán generar nuevas propuestas que combinen la potencia de Scrum y principios ágiles en proyectos de construcción. 4. El marco Cynefin es una herramienta que nos permite entender el escenario en el que se desarrollan los proyectos y la eficiencia del uso de Scrum. 5. Los presentes lineamientos facilitan la ejecución de proyectos de construcción con un ciclo de vida adaptativo, donde se supera un entorno complejo e incierto a través del aporte temprano de valor. 6. Vale la aclaración de que Scrum no es Last Planner System. Comparten principios Lean similares pero Scrum incorpora mejoras incrementales y cierra brechas entre la parte técnica y el lado humano, entre otras diferencias. 7. A medida que avanza, cada iteración en Scrum va reduciendo incertidumbres con lo cual se pasa de un entorno complejo a otro de dominio complicado, aquel donde LPS funciona muy bien. Ésta aclaración no los separa, más bien los une, pues Scrum tiene la capacidad de anidar otras metodologías. Página 18 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS - - - David J. Snowden and Mary E. Boone (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review. Y. Ormeño (2017). “Scrum en Proyectos de Construcción”. Disponible en http://oficinadegestiondeproyectos.blogspot.pe T. Streule, N. Miserini, O. Bartlomé, M. Klippel, B. García de Soto. “Implementation of Scrum in the Construction Industry”, Creative Construction Conference 2016, CCC 2016, 25-28 June 2016. AIA – California Council (2014). “Integrated Project Delivery: An Updated Working Definition”. American Institute od Architects – California Council, California. Recuperado de: http://www.aiacc.org/wpcontent/uploads/2014/07/AIACC_IPD.pdf David J. Snowden and Mary E. Boone (2007) “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, pp 1-2. J. Sutherland (2001). “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”. Disponible en: http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html K. Schwaber y J. Sutherland (2016) “La Guía Definitiva de Scrum: las Reglas de Juego”, pp. 3-17. R. Owen, L. Koskela (2006) “Is Agile Project Management Applicable To Construction?” J. Sutherland (2016) “SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo en la Mitad de Tiempo” Editorial Océano, pp. 120-180. Y. Ormeño (2017), “La Importancia de la Gestión Visual en Proyectos de Construcción”. Disponible en http://oficinadegestiondeproyectos.blogspot.pe J. Sutherland (2016). “Agile Principles and Values”. Disponible en: https://www.scruminc.com/scrum-blog T. Satpathy (2016). “Guía SBOK™”, SCRUMstudy Página 19 de 20 “Lineamientos para aplicar Scrum y Principios Ágiles en Proyectos de Construcción” Ing. Ysmael Ormeño, PMP®, SMPC® Acerca del autor Ing. Ysmael Ormeño Zender, PMP®, SMPC® Ingeniero Civil, certificado como Project Management Professional (PMP®), Scrum Master Professional Certified (SMPC®) Maestría en Gestión y Administración de la Construcción UNI. Diplomado en Evaluación y Administración de Proyectos – PUCP y ESAN. 18 años de trayectoria profesional y amplia experiencia liderando equipos multidisciplinarios para formulación de proyectos, supervisión y construcción de edificaciones, infraestructura pública, educativa, retail y remediación ambiental de pasivos mineros. Conferencista y facilitador en diversas universidades difundiendo los fundamentos del PMBOK®. www.linkedin.com/in/ysmaelormeñozender [email protected] Página 20 de 20
