La gerencia de empresas; Peter Druker

PETER DRUKER - La Gerencia de Empresas
Capítulo 1 - El papel de la Gerencia
La gerencia es el órgano encargado de hacer productivos los recursos.
La gerencia es la única ventaja que puede tener una empresa.
Capítulo 2 - Las tareas de la Gerencia
La realización económica
La gerencia solo puede justificar su existencia mediante resultados económicos.
Dirigir un negocio
La gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. La gerencia dirige en la medida en que
domina las circunstancias económicas y las altera mediante su acción dirigida, lo cual
significa dirigir mediante objetivos.
Dirigir a gerentes
Consiste en hacer productivos los recursos humanos y materiales convirtiéndolos en
empresa.
Dirigir al trabajador
Organizar el trabajo tal que resulte lo más adecuado posible para los seres humanos.
La naturaleza compleja de la gerencia
La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo.
Capítulo 3 - La Gerencia puesta a prueba
Que es la automatización?
Su objetivo es llegar al procedimiento que producirá la mayor variedad de bienes con la
mayor estabilidad, al menor costo y con el menor esfuerzo.
La automatización y el trabajador
1
La nueva tecnología empleará más gente y sobre todo, la gente más capacitada y
adiestrada.
Lo que exigirá a la gerencia
Exigirá muchos más gerentes con mayores exigencias responsabilidades y competencias.
Capítulo 5 - ¿ Que es un negocio ?
La finalidad de una empresa comercial
Crear un cliente. Por medio de la publicidad, promoción de ventas e innovación. La acción
comercial es la que crea al cliente.
Las dos funciones del empresario
Comercialización e innovación.
La empresa como órgano de crecimiento económico
A través de la innovación (provisión de más y mejores bienes y servicios).
La utilización productiva de los recurso productores de riqueza
Es el equilibrio de todos los factores de la producción que dará el mayor rendimiento con
el menor esfuerzo (productividad). El factor básico en el desarrollo de la economía es la
“formación de cerebros”.
La función de las ganancias
Es el resultado de las realizaciones del negocio. Debe cubrir la prima de riesgo, el costo
social (impuestos) y producir capital para su expansión futura.
Capítulo 6 - ¿ Cual es nuestro negocio y cual debería ser ?
Cual es nuestro negocio? - (máxima importancia en negocios prósperos)
Lo que nuestro negocio es no lo determina el producto sino el consumidor. La gerencia
debe crear mercados, encontrar nuevos usos.
Quien es el cliente?
El actual y el potencial?, Donde esta?, Como compra?, Como se puede llegar a el?, Que
compra el cliente?.
2
Que tiene valor para el cliente?
Lo que el cliente considera valor es tan complicado que solo el puede contestarlo.
(Precio?, Servicio?, etc.)
Cual será nuestro negocio?
Potencial y tendencia de mercado. Cambios de la estructura de mercado. Innovaciones
que cambien las necesidades del cliente. Necesidades del consumidor no satisfechas
adecuadamente.
Cual debería ser nuestro negocio?
Estamos en el negocio que corresponde?. Establecer objetivos.
Capítulo 7 - Los objetivos de los negocios
Como fijar los objetivos
Se debe fijar objetivos de desempeño y resultado sobre: situación de mercado,
innovación, productividad, recursos físicos y financieros, lucro, desempeño y desarrollo
gerencial, desempeño y actitud obrera y responsabilidad pública. Se debe determinar que
habrá de medirse en cada aspecto y cual será la unidad de medida.
Situación de mercado
Con respecto a la competencia directa o indirecta. Margen superior (el dominador se
duerme) e inferior (sujeto a las decisiones de los de mayor importancia).
La innovación
Aquellas que pueden realizarse en el producto o servicio, y aquellas que modifican oficios
y las actividades necesarias para proporcionarlos. Puede surgir de las necesidades del
mercado, del cliente o de la investigación de laboratorio. Es un proceso lento.
La productividad y el valor aportado
La medición de la productividad es la base para medir la competencia de la gerencia. El
“valor aportado” es la diferencia entre los ingresos brutos por la venta y los egresos por
pago a proveedores de materias primas y servicios. Se debe aumentar la proporción de
valor aportado que se retiene como ganancia.
Recursos físicos y financieros
3
El planeamiento de la provisión de recursos físicos y financieros es una tarea de la
gerencia superior, y la puesta en práctica de estos planes es la tarea de especialistas
funcionales.
Cuanto lucro?
El lucro mide la efectividad y solidez de los esfuerzos de un negocio, es la prima de riesgo
que cubre los costos de mantenerse en el negocio y asegura el suministro de capital
futuro para innovaciones y expansión (autofinanciación o atractivo para inversión de
capitales externos). Medir el lucro proyectando la ganancia neta (antes de impuestos)
contra la inversión original.
Los demás aspectos claves
Desempeño y desarrollo del gerente, desempeño y actitud del obrero y responsabilidad
pública. No se pueden medir en forma cuantitativa. Se debe medir en cuanto al grado de
alcance de las metas fijadas previamente.
El tiempo que deben abarcar los objetivos
Lo determina la naturaleza del negocio. Se basa en el criterio de la gerencia.
Equilibrando los objetivos
Mayor mercado o mayor proporción de ganancias?. Según el momento, requieren criterio
basado en un buen análisis del negocio.
Capítulo 8 - Las decisiones de hoy para los resultados del mañana
Transitando por el ciclo comercial
La gerencia no tiene más camino que prever el futuro. Necesita herramientas que le
permitan liberar sus pensamientos y sus planes de la dependencia del ciclo comercial.
Cotejar la decisión con la peor situación que la experiencia pueda hacernos esperar.
Análisis de las tendencias.
Los gerentes del mañana, la única salvaguarda real
Toda decisión gerencial debe prever cambios, adaptaciones, etc. Los gerentes de hoy
deben prever para los de mañana.
Capítulo 11 - La dirección mediante objetivos y autocontrol
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La dirección equivocada por parte del jefe
La gerencia debe tener una estructura tal que enfoque tanto los ojos del gerente como los
de su jefe en lo que el trabajo exige y no en lo que el jefe exige.
Diferencia entre los distintos niveles de gerencia
Cada nivel necesita su visión particular. La dirección debe dirigir la visión y los esfuerzos
hacia una meta común, debe asegurase que los gerentes superiores entiendan que deben
esperar de sus gerentes subordinados.
Cuales deben ser los objetivos de un gerente?
Deben ser claros y establecer las realizaciones que su unidad debe producir y que
contribuciones puede esperar de otras unidades. Que contribución aporta al logro de las
metas de la empresa.
La dirección mediante campañas
Desorienta. La gente descuida su trabajo para ocuparse de la campaña o la sabotea para
ocuparse de su trabajo.
Como deben fijarse los objetivos de los gerentes y quien debe hacerlo?
Las metas del trabajo de cada gerente debe definirlas la contribución que tiene que hacer
para el éxito de la unidad mayor. Cada gerente debe desarrollar y establecer los objetivos
de su unidad, los cuales deben ser aprobados por su superior.
El autocontrol por medio de mediciones
El gerente debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con las metas y ser
responsable de ellos. Se le deben informar mediciones del negocio claras, simples y dignas
de confianza (incluso sus posibles desviaciones) como medio de autocontrol y no como
una herramienta para el control desde arriba.
La utilización adecuada de los informes y las rutinas
Son herramientas necesarias. Solamente en las situaciones repetitivas, donde el criterio
no hace falta. Todo negocio debería averiguar regularmente si necesita todos los informes
y las rutinas que utiliza.
Una filosofía de la dirección
Lo que necesita la empresa comercial es un principio de dirección que permita el completo
desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, con una orientación común a la
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visión y al esfuerzo, establecer el trabajo en equipo y armonizar las metas individuales con
la prosperidad común. (dirección por objetivos y autocontrol).
Capítulo 12 - Los gerentes deben dirigir
Cual es la misión del gerente
Lograr los objetivos de la empresa. Se hace responsable de los resultados de la empresa y
contribuye a ellos en forma mensurable.
Los alcances de la responsabilidad gerencial
La amplitud de la responsabilidad gerencial es mayor que la amplitud del área de control.
La autoridad del gerente
Las decisiones deben tomarse lo más cerca posible de la acción. Hay límites al alcance de
su autoridad: toda autoridad que no este reservada expresamente y por escrito a la
gerencia superior, queda otorgada a la gerencia inferior.
El gerente y su superior
Relaciones hacia arriba, al costado y hacia abajo.
Capítulo 13 - El espíritu de la organización
(la prueba de una organización consiste en que haga que seres humanos comunes se
desempeñen mejor de lo que son capaces)
Hechos y no predicas
La moralidad debe ser principio de acción, no de exhortación, conducta tangible, que
todos puedan ver hacer y medir.
El peligro de la mediocridad tranquila
Requisito gerencial: elevada exigencia sobre el desempeño.
La necesidad de una valoración
Se debe valorar sistemáticamente la capacidad de un hombre para fijar metas y
alcanzarlas. La valoración debe basarse en el desempeño y debe sacar a la luz lo que un
hombre puede hacer (sus fuerzas).
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La compensación como recompensa e incentivo
Las recompensas deben estar directamente relacionadas con los objetivos fijados.
Posibilidad de recompensas especiales.
Dar demasiado énfasis a los ascensos
Todo puesto gerencial debe ser compensatorio y satisfactorio en si, antes que un peldaño.
Recompensa por el desempeño extraordinario.
Un sistema racional de ascensos
Los asensos deben estar basados en desempeños probados.
El código de la gerencia
Las decisiones con respecto a ascensos no deben estar libradas al criterio de un solo
hombre y deben dar posibilidad de apelación.
A quien no se debe nombrar para cargos gerenciales
Por falta de carácter. Si su visión enfoca las debilidades de la gente. Si no fija normas
elevadas para su trabajo.
Que hay de las condiciones de conductos?
La conducción tiene la mayor importancia, pero no se la puede crear.
Capítulo 14 - El ejecutivo jefe y el directorio
(no es probable que un negocio sea mejor de lo que es su gerencia superior)
Hasta que punto esta desorganizado el cargo
Hasta el ejecutivo jefe que permite que las presiones exteriores lo manejen en mejor que
muchos. Peor es el que corrige tareas operativas y descuida problemas de organización.
Requiere una organización cuidadosa y sistemática.
La falacia del ejecutivo jefe único
No debe desempeñarlo un solo hombre. Actividades muy diversas. Debe ser un equipo
para introducir variedad de puntos de vista. Es la solución para la sucesión.
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La crisis del concepto del ejecutivo único
Las gerencias mas exitosas organizan al ejecutivo jefe en forma de equipo.
Como organizar el equipo ejecutivo jefe
Debe ser un equipo. Las deliberaciones deben ser conjuntas, las decisiones individuales.
Cada uno de los integrantes debe tener asignada la jurisdicción en la cual toma decisiones
finales y por las cuales es responsable. Se necesita un capitán. Tres integrantes (sucesión,
desempate, etc.)
El Directorio
Debe aprobar la decisión de cual es el negocio y cual debería ser. No debe ser órgano de
gobierno sino de revisión, valoración, apelación. Solamente en una crisis ha de convertirse
en un órgano de acción, para remover ejecutivos o para remplazarlos. Debe ser “de
afuera”.
Capítulo 15 - La preparación de gerentes
(la prosperidad y supervivencia de todo negocio depende del desempeño de sus gerentes del
mañana).
Lo que la preparación de gerentes no es
 No puede ser simple planeamiento de ascensos.
 No puede ser un protegido para el cargo.
Los principios de la preparación de gerentes
Debe preparase todo un grupo gerencial. Debe ser dinámica, enfocada a las necesidades
del mañana. Debe abarcar a todos los gerentes de la empresa.
Como preparar gerentes
Una genuina descentralización federal preparará y pondrá a prueba un número
considerable de gerentes para mañana. La preparación es siempre autopreparación.
Capítulo 16 - Que clase de estructura
(de que manera se la debe construir) (la estructura debe tener un diseño tal que haga posible
alcanzar objetivos del negocio a largo plazo)
El análisis de las actividades
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Descubrir que actividades se necesitan para alcanzar los objetivos del negocio. Más en un
negocio en marcha (rever).
El análisis de las decisiones
(para determinar a que nivel se deben tomar)
1.
Grado de actualidad de la decisión (por cuanto tiempo compromete a la empresa)
2.
Efecto de la decisión sobre otras funciones
3.
Número de factores cualitativos que entran en ella (conducta, valores éticos, creencias
políticas y sociales, etc.).
4.
Condición de repetirse periódicamente o ser raras.
El análisis de las relaciones
Con quien tendrá que trabajar el gerente encargado de una actividad, que contribución
tiene que hacer para los gerentes a cargo de otras actividades, y que contribución harán
estos, a su vez, para el?.
Capítulo 17 - La estructuración
(debe ser una organización para realizaciones comerciales, debe contener el menor número
posible de niveles gerenciales, debe hacer posible el adiestramiento y la puesta a prueba de los
gerentes superiores del mañana)
Los dos principios estructurales
 Descentralización federal (negocios autónomos, con su propio mercado y producto y
responsabilidad sobre los resultados).
 Descentralización funcional (unidades integrales con responsabilidad total con respecto a
una etapa del procedimiento comercial)
Las debilidades de la organización funcional
Hace difícil concentrarse en los resultados ya que son de difícil medición. Cada gerente
funcional considera su función como la más importante.
La descentralización federal
 Concentra la visión y el esfuerzo de los gerentes directamente sobre el desempeño y
resultado comercial.
 La gerencia mediante objetivos se hace completamente efectiva.
 Permite preparar gerentes para el futuro.
 Prueba a los hombres en el mando y a un nivel bajo.
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Los requisitos de la descentralización federal
La unidad gerencial debe contribuir a la empresa con una ganancia antes que contribuir a
la ganancia de la empresa. La unidad debe tener su propio mercado.
Las reglas para su aplicación (descentralización federal)
Requiere tanto partes fuertes como un centro fuerte. Debe ser lo suficientemente grande
para mantener la gerencia que necesita. Debe tener potencial de crecimiento. La tarea de
los gerentes debe encontrar bastante amplitud y oportunidad. Cuando las unidades
descentralizadas se toquen deben hacerlo compitiendo una con otra. Las unidades
federales deben estar conectadas en paralelo.
La descentralización funcional
Es más efectiva y menos problemática cuando mas se acerca a la federal. Dar al gerente el
máximo de autoridad y responsabilidad y debe producir un producto o servicio lo más
completo posible. Las unidades funcionales deben estar conectadas en serie. Siempre que
la empresa requiera más de dos niveles de gerentes funcionales debe pasar a una
descentralización federal.
La ciudadanía común bajo la descentralización
Los gerentes tanto federales como funcionales deben considerarse miembros de la gran
comunidad que es la empresa. Hay decisiones que se reserva la gerencia central cuando
afectan al negocio como un todo. Debe haber intercambio sistemático de gerentes. La
ciudadanía común requiere adhesión a principios, metas y creencias comunes.
Los síntomas de la mala organización
Crecimiento de niveles gerenciales, falta de remoción de los que se desempeñan mal y la
sobrecentralización. Una gerencia integrada principalmente por hombres jóvenes significa
que por muchos años no habrá posibilidad de ascensos.
Capítulo 18 - El negocio pequeño, el grande, y el que se expande
Que tamaño es grande
El número de empleados no es de por si decisivo. La estructura de la gerencia,
especialmente superior, es el único criterio de tamaño. Una empresa es tan grande como
la estructura gerencial que requiere.
Las cuatro etapas del tamaño del negocio
Negocio pequeño:
Un nivel gerencial entre el número uno y los trabajadores.
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Negocio bastante grande: La fijación de objetivos debe ser desempeñada por los
gerentes en la forma de una comisión de planeamiento. Debe
tener un ejecutivo jefe.
Negocio grande:
El ejecutivo jefe se organiza sobre la base de un equipo. El
principio de organización federal es el mejor.
Negocio muy grande:
La parte de acción y la de fijación de objetivos se debe
organizar sobre la base de un equipo. Cada cargo requiere los
servicios de varias personas durante todo el día. Solo
organización federal.
Que tamaño es demasiado grande
El negocio imposible de dirigir cuando el ejecutivo jefe de un negocio subordinado ya no
puede trabajar directamente con el ejecutivo jefe de la empresa. Cundo necesita tantos
niveles gerenciales que el hombre más capaz no puede ascender de la base a la cumbre.
Cuando esta disperso en tantos negocios que no se puede establecer una ciudadanía
común para sus gerentes.
Los problemas de la pequeñez
Negocio pequeño y bastante grande: Generalmente no pueden mantener la gerencia que
necesitan. No ofrece atractivos a sus gerentes. No puede preparar a los gerentes del
mañana. Generalmente son propiedad de una familia (debe adoptarse la norma que
ningún miembro de la familia ocupara un lugar que no haya ganado).
Los problemas del gran tamaño
La organización y la jurisdicción del cargo de ejecutivo jefe. La tendencia de su grupo
gerencial a sentirse satisfecho de si mismo. El hombre que vive para el negocio es
demasiado estrecho.
Los estados mayores y sus imperios
Estado mayor significa autoridad sin responsabilidad. Grupos de especialistas que prestan
servicios y aconsejan a los gerentes. Pujan por la unidad de métodos en lugar de decir
“hay una meta correcta, pero muchas maneras de alcanzarla”.
Como debe organizarse el trabajo de servicio
El trabajo de servicio debe estar organizado como un elemento para su uso. Debe estar
integrado por hombres que tengan experiencia como gerentes. Los alcances de su trabajo
deben estar rígidamente limitados. Debe tener responsabilidad de investigación pero no
deberes administrativos.
El mayor problema: el crecimiento
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El problema del crecimiento en gran parte un problema de actitud gerencial para cambiar
radicalmente sus actividades y su comportamiento básico. Debe hacerse un análisis de
que clase de estructura se necesita (análisis de las actividades, de las decisiones y de las
relaciones).
Capítulo 28 - Las decisiones
Hay que encontrar la pregunta correcta en lugar de la respuesta correcta.
La respuesta correcta es solo para las decisiones rutinarias. Las decisiones que cuentan
son las estratégicas.
La definición del problema
Debe buscarse el facto critico, los objetivos de la solución. Establecer reglas.
El análisis del problema
Clasificar el problema a fin de saber quien debe tomar la decisión en base a: actualidad
de la decisión, efecto de la decisión sobre otras funciones, número de factores cualitativos
que entran en ella,
condición de repetirse periódicamente o ser raras. Saber que
información falta para evaluar cuanto riesgo implica la decisión.
La búsqueda de soluciones alternativas
Prepara varias soluciones alternativas, entre ellas el no hacer nada.
La elección de la mejor solución
En base a:
Riesgo
(de cada alternativa contra la ganancia esperada)
Esfuerzo económico
(mejor resultado con el menor esfuerzo)
Momento
(drástico o paso a paso)
Recurso
(limitación. El más importante los seres humanos)
La Acción.
Se pierde mucho tiempo vendiendo las soluciones, pero no es suficiente con que la
compren, deben hacerla suya. La gente debe entender que cambios de conducta se
espera de ellos. Es conveniente que la gente que la debe llevar a la práctica participe en
forma responsable en tomarla (búsqueda de soluciones alternativas).
Los nuevos medios para tomar decisiones
Análisis y síntesis, lógicos y matemáticos. Las decisiones gerenciales las debe tomar el
gerente y siguen basándose en el criterio, pero los nuevos medios pueden ayudar.
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Pueden servir para el análisis del problema y para el desarrollo de alternativas. Pueden
convertirse en medios para toma de decisiones equivocadas. Son armas de información y
sistematización de datos, no de toma de decisiones.
La gran importancia de la toma de decisiones
El gerente tendrá que tomar cada vez más decisiones estratégicas.
HERBERT SIMON - El Comportamiento Administrativo
Capítulo 1 - La toma de decisiones y la organización administrativa
Administrar es el arte de hacer que se hagan las cosas.
 Resolver (tomar una decisión)
 Hacer
(ejecutar la decisión)
La toma de decisiones y la ejecución de las mismas
Gerentes y supervisores fijan objetivos que los ejecutan los operarios.
Elección y comportamiento
Puede ser un acto reflejo o ser producto de la planificación.
Valor y hecho en la decisión
El comportamiento del hombre es finalista (se guía por metas u objetivos) y racional (elige
alternativas para el cumplimiento de las metas)
Valor
(distinguen cuestiones de política)
Cuando las decisiones lleven a la selección de “finalidades últimas” las
llamamos juicios de valor (debe) (ético) (fin).
Hecho
(distinguen cuestiones de administración)
Cuando las decisiones lleven al logro de las “finalidades últimas” las llamamos
juicios de Hecho (es) (fáctico) (medio).
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La toma de decisiones en el proceso administrativo
(La organización quita al individuo parte de la libertad de decidir, reemplazándola por
verdaderos procesos de toma de decisiones)
1.
Especifica su función: establece el alcance y naturaleza de sus deberes
2.
Asigna autoridad: establece quien debe tomar ciertas decisiones
3.
Establece limites: limita la capacidad de decidir entre varias alternativas
Especialización: asignación de determinadas tareas a determinadas partes de la organización
1.
Vertical: jerarquía de autoridad
2.
Horizontal: división del trabajo
Debe haber:
1.
Coordinación: no basta con adoptar decisiones correctas sino que todo el grupo debe
adoptar las mismas. (plan de operaciones que rija las actividades de todos los miembros
de la organización)
2.
Pericia: debe distribuirse la responsabilidad de las decisiones tal que todas las que exijan
una habilidad especial sean tomadas por quienes tengan esa habilidad.
3.
Responsabilidad: esta determinada por las políticas determinadas en la cúspide de la
organización.
Forma de influencia administrativa
1.
Autoridad:
no busca convencer sino lograr la conformidad (autoridad +
sugerencia + persuasión).
2.
Lealtad organizativa:
induce al individuo a tomar medidas que resulten favorables
al grupo.
3.
Criterio de eficiencia:
tomar el camino mas corto con los medios mas baratos para
alcanzar las metas.
4.
Consejo o información:
fluyen en todo sentido dentro de la organización, no solo de
arriba hacia abajo.
5.
Entrenamiento:
prepara a los miembros de la organización para tomar
decisiones adecuadas (previa, durante el trabajo)
El equilibrio de la organización
Entre los intereses del empresario, los empleados y los clientes.
Capítulo 2 - Algunos problemas de la teoría administrativa
Para casi todos los principios se puede encontrar otro principio contradictorio, igualmente
plausible y aceptable.

Especialización: de una manera determinada.
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


Unidad e mando: vs. especialización.
Alcance del control: cantidad de subordinados.
Organización: por finalidad, proceso, clientela, lugar. (compiten entre si).
No son principios de administración sino criterios para describir y diagnosticar situaciones
Es necesario que los objetivos de la organización sean medidos en términos concretos para
medir los resultados de la misma manera.
Capítulo 3 - Hechos y valores en la toma de decisiones
Desde el punto de vista administrativo es difícil distinguir entre medios y fines, ya que un fin
puede ser un medio para un fin más elevado.
Valor Cuando las decisiones lleven a la selección de “finalidades últimas” las llamamos
juicios de valor (debe) (ético).
Hecho Cuando las decisiones lleven al logro de las “finalidades últimas” las llamamos
juicios de Hecho (es) (fáctico).
Distinción entre sentido fáctico y ético
 Las proposiciones fácticas son afirmaciones que podemos ver, se puede determinar si son
correctas o incorrectas. Existe una sola respuesta.
 Las proposiciones éticas no hay forma de determinar si son correctas o incorrectas.
Existen varias respuestas.
Política y administración
(las decisiones tienen algo de fáctico y algo de ético)
 Cuestiones de política
(elementos de valor/éticos) (decisión)
 Cuestiones de administración
(elementos de hecho/fácticos) (acción)
Capítulo 4 - La racionalidad en el comportamiento administrativo
(Una decisión administrativa es correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines
previstos. Racional significa seleccionar una alternativa entre varias).
Medios y fines
 Hecho = medios
 Valor = fines
 Es casi imposible la separación entre medios y fines
La jerarquía de los fines
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Cada nivel es un fin en relación con los niveles inferiores y un medio en relación con los
niveles superiores
Alternativas y consecuencias (imposible que el individuo conozca todas las alternativas y
consecuencias posibles)
1.
Conocer todas las alternativas
2.
Conocer sus consecuencias
3.
Valorar la consecuencias en forma comparativa
Conocimiento y comportamiento
El conocimiento establece que consecuencia se deriva de las distintas alternativas, en
base a expectativas.
Comportamiento de grupo
 Competidor
(fines competitivos)
 Cooperativo
(fines comunes), debe haber coordinación
La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas de acuerdo a un sistema de valores,
cuyas consecuencias pueden ser valuadas.
Una decisión puede ser:
 Objetivamente racional
 Subjetivamente racional
 Conscientemente racional
 Deliberadamente racional
 Organizativamente racional
 Personalmente racional
Capítulo 5 - La psicología de las decisiones administrativas
Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado pueda alcanzar un alto
grado de racionalidad objetiva, ya que no puede conocer todas las alternativas y consecuencias,
ni valorar toda la información.
La completa racionalidad está limitada por la falta de conocimiento.
Los límites de la racionalidad
1.
Visión de las alternativas de comportamiento de una manera panorámica.
2.
Consideración de todas las consecuencias que seguirán a la elección.
3.
Elección de una entre según un sistema de valores.
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Comportamiento finalista del individuo
1.
Docilidad (capacidad de aprender)
2.
Memoria
(almacena información y conclusiones que pone a disposición cuando se
presenta una situación similar). Puede ser natural, artificial.
3.
Habito
(se adquiere con la practica y no requiere un pensamiento consiente del
individuo).
Papel de los estímulos positivos
 Para lograr una elección racional debe haber un período de duda, previo a la elección.
 El estímulo dirige la atención hacia determinados aspectos. (habito)
Los estímulos que inician el proceso decisorio son:
1.
Externos (inician el comportamiento en una dirección determinada)
2.
Internos (persisten en el comportamiento en una dirección determinada)
Integración del comportamiento
1.
Planificación esencial
2.
Planificación de procedimientos
3.
Ejecución del plan
(objetivos)
(decisión)
(actividades)
Tipos de decisiones generales
 Pueden limitar las posibilidades futuras
 Pueden guiar las decisiones futuras
Proceso de planificación
Consiste en seleccionar criterios generales de elección. Se debe elaborar en detalle
solamente las alternativas más ”recomendables”
La función de la organización social
Son modelos de comportamiento de grupos (cada individuo del grupo forma expectativas
ciertas en cuanto al comportamiento de lo demás individuos en ciertas situaciones.
Mecanismos de influencia organizativa
1.
La organización divide el trabajo entre sus miembros
2.
Establece practicas tipo
3.
Transmite las decisiones hacia abajo, lateralmente y hacia arriba
4.
Proporciona canales de comunicación: formales e informales
5.
Entrena y adoctrina a sus miembros
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El proceso de coordinación
Como se relaciona la actividad de un individuo con la de los demás
1.
Autocoordinación: el individuo debe poder observar los comportamientos de los
miembros de la organización y ajustar el suyo al de ellos
2.
Alternativa de grupo: Plan de grupo par todos y no uno para cada uno,
Comunicación de lo que debe hacer cada uno, Aceptación del plan por los miembros
Capítulo 7 - El papel de la autoridad
Cuando la coordinación va más allá de una simple comunicación, influyendo en el
comportamiento de grupo, implica cierta medida de autoridad.
Formas de influencia de la organización sobre el individuo
1.
Autoridad
2.
Comunicación
3.
Entrenamiento
4.
Eficiencia
5.
Lealtad organizativa

Internas (formando en el individuo hábitos y actitudes)

Externas (imponiendo la autoridad)
La autoridad
Es el poder de tomar decisiones que guíen las acciones de los demás. (Superior <>
Subordinado). Puede in en ambas direcciones.
Distinción entre influencia y autoridad
(ambas están muy mezcladas)
1.
Influencia
sugerencia y persuasión (elige según su convencimiento)
2.
Autoridad
consentimiento del subordinado (no hay elección)
La autoridad y la ultima palabra
Cuando un desacuerdo no se resuelve mediante la discusión, persuasión, etc.
Regla de la reacción anticipada: el empleado actúa como quisiera que lo haga su superior.
Las sanciones de la autoridad (castigos y estímulos)
1.
Sanción social (desaprobación de sus compañero).
18
2.
3.
4.
5.
Diferencias psicológicas del individuo.
Finalidad de la organización (el subordinado debe confiar en que la orden se da para
alcanzar la finalidad).
Empleo y status económico (para conservar el cargo).
Falta de voluntad (por falta de inclinación a aceptar responsabilidades prefieren aceptar
las decisiones de otros).
Limites de la autoridad
Area de aceptación del subordinado de las decisiones que su superior tomo por el. Su
aceptación depende de: las sanciones, objetivos de la organización
Los usos de la autoridad
(asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo)
Funciones de la autoridad:
1.
Imponer la responsabilidad
(ante los que poseen la autoridad)
2.
Asegurar la pericia
(asegura las mejores decisiones en base a la
especialización vertival))
3.
Permite la coordinación
(todos adopten decisiones coherentes con el fin de la
organización)
Unidad de mando
(es necesaria para solucionar los conflictos cuando un subordinado recibe ordenes de distintos
jefes)
 Un solo jefe
 Varios jefes, pero en caso de conflicto uno resuelve
 División de autoridad en áreas
Jerarquía de la autoridad
Evita conflictos de autoridad
División de la autoridad
 Cada individuo tiene autoridad sobre un aspecto específico del trabajo de la organización
(funcional)
 Mediante manuales, instrucciones, etc.
Aplicación de sanciones
En casos extremos refuerza la autoridad.
19
Organización formal y no formal
Formal:
asigna zonas de actividad, establece relaciones de autoridad y
procedimientos y líneas de comunicación
No formal: relaciones interpersonales
Capítulo 9 - El criterio de eficiencia
Es una de las formas de influencia interna en las organizaciones.
Buscar entre las alternativas la que proporciona mayor diferencia entre ingresos y gastos
El criterio de eficiencia aconseja la elección de alternativas que van a producir mejores
resultados con recursos limitados.
Valores negativos en la decisión
Costo del tiempo
Costo en dinero
Valores positivos en la decisión
Es difícil de medir ya que la realización es una cuestión de grado (se debe determinar en
que grado deben ser alcanzados los objetivos)
Criticas al criterio de eficiencia
 Rígido: no considera consecuencias sociales.
 El fin justifica los medios.
 Implacable: toda la atención en los medios olvidándose de los fines.
HERBERT SIMON - La Nueva Ciencia en la Decisión Gerencial
Capítulo 1 - La empresa será manejada por máquinas
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El aumento del conocimiento humano es el factor primordial que señala al sistema su dirección
y fija los límites de lo que es tecnológicamente posible. Los recursos humanos están en pleno
empleo (la proporción ocio trabajo puede cambiar), significa que la mayoría de los adultos
dispondrán de la posibilidad de trabajar, y a través de los sueldos y otros dispositivos el
producto de la economía será distribuido en forma amplia entre las familias.
Una mayor cantidad de adultos habrá completado una educación universitaria.
Capítulo 2 - Los procesos de la decisión gerencial
Fases del proceso decisorio
1
Inteligencia
(investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exige una
decisión)
2
Diseño
(invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción)
3
Elección
(selección de un curso de acción a partir de los disponibles)
4
Revisión
(evaluación de las elecciones pasadas)
MICHEL PORTER - Estrategia Competitiva
Capítulo 1 - Análisis estructural de los sectores industriales
21
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial,
en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
COMPETIDOR POTENCIAL
PROVEEDORES
COMPETIDORES ACTUALES EN EL
SECTOR
COMPRADORES
PODUCTOS SUSTITUTOS
Amenazas de ingreso (el precio disuasivo de ingreso)
1.
Economía de escala
(reducción de costos por aumento de volumen)
2.
Diferenciación del producto
(identificación de marca y lealtad del cliente)
3.
Requisitos de Capital
(publicidad riesgosa, investigación y desarrollo,
instalaciones, capital de trabajo, etc.)
4.
Costos cambiantes
(los que debe hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro)
5.
Accesos a los canales de
distribución
(se debe persuadir a los canales que acepten el
producto, mediante reducción de precios)
6.
Política gubernamental
(limita o impide el ingreso a industrias con controles)
Reacción esperada
1.
Históricamente hubo represalias del sector a los que ingresan
2.
Empresas con muchos recursos para defenderse
3.
Empresas con gran compromiso en el sector
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes
(se presenta por que sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición)
1.
Gran número de competidores o igualmente equilibrados
(inestabilidad constante)
2.
Crecimiento lento en el sector industrial (empresas que buscan expansión)
3.
Costos fijos elevados o de almacenamiento (presiona a las empresas a operar a plena
capacidad, baja de precios)
4.
Falta de diferenciación o costos cambiantes (los compradores eligen solo por precio)
5.
Incrementos importantes de la capacidad (alteran el equilibrio entre la oferta y la
demanda)
6.
Competidores diversos (distintos objetivos)
7.
Intereses estratégicos elevados (gran interés en lograr el éxito para construir un prestigio)
8.
Fuertes barreras de salida (siguen compitiendo aunque ganen poco o hasta pierdan)
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Barreras de salida
 Activos especializados (poco valor de liquidación)
 Costos fijos de salida (laborales, reinstalación, etc.)
 Restricciones sociales y gubernamentales
 Restricciones emocionales (orgullo, etc.)
Poder negociador de los compradores
 Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
 Productos que compra son estándares o no diferenciados
 Costos bajos por cambio de proveedor
 Posibilidad de integración hacia atrás
Poder negociador de los proveedores
 El comprador no es un cliente importante
 No compiten con productos sustitutos
 Posibilidad de integración hacia adelante
 Producto diferenciado que requiere costos por cambio de proveedor
 Insumo importante para el comprador
 Pocos proveedores
(la mano de obra también debe considerársela como un proveedor)
Análisis estructural y estrategia competitiva.
 Una vez diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia, la empresa pude
identificar sus fuerzas y debilidades.
 Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear
una posición defendible con las cinco fuerzas competitivas.
Capítulo 2 - Estrategias competitivas genéricas
1.
Liderazgo en costos
2.
Diferenciación
(instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, reducción de costos basada en la
experiencia, rígidos controles de costos y de gastos
indirectos). Puede requerir fuerte inversión de capital en
equipos.
crear en el mercado un producto que sea percibido
como único (diseño o imagen de marca, en tecnología,
cadena de distribución, servicio al cliente, etc.). Muy
23
3.
Enfoque o alta segmentación
costoso en investigación y desarrollo, materiales de alta
calidad, etc..
enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
un segmento, un mercado geográfico (alcanza bajos
costos o diferenciación frente a un mercado limitado).
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental:
 Líder en costos
 Diferenciación
 Enfoque
J. K. GALBRAITH – El Nuevo Estado Industrial
Capítulo 5 – Capital y Poder
A lo largo de un período el poder sobre la empresa productiva se ha desplazado entre los
factores de la producción.
1.
La Tierra (terratenientes)
2.
El Capital (industrialización)
3.
El Manager (gerentes)
4.
Organización (Tecnoestructura)
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Capítulo 6 – La Tecnoestructura
El poder se encuentra en la organización, ya que la información no puede ser poseída por un
solo hombre.
La organización se basa en el conocimiento especializado, científico y técnico, la información o
experiencia acumulada, el sentido artístico o intuitivo de varias personas.
Se debe disponer de hombres adecuadamente calificados o experimentados en cada área de
conocimiento o arte especializado.
La planificación requiere información muy variada. Hombres variadamente informados y
adecuadamente especializados para obtener información necesaria.
El procedimiento más típico para la toma de decisiones en la organización es la reunión de
comités o juntas.
En la empresa moderna las decisiones son producto de grupos numerosos, formales e
informales y sometidos al cambio en su composición.
Si la decisión exigió la información combinada de un grupo, no puede ser revocada sin riesgo
por un individuo. Este tendrá que obtener el dictamen de otros especialistas, lo cual devuelve el
poder a la organización.
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