PRESENTACIÓN-FINAL-ADMINISTRACIÓN-Y-ORGANIZACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
ÁREA DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA COPRAM S.R.L MEDIANTE EL MODELO DE GESTIÓN 5S
GRUPO N° 5
Mullisaca Reyes Jhony Kenyi
Chauca Huamán Cristofer Denis
Chávez Zúñiga Rodrigo Alonso
Choque Flores Saúl Sam
Julián Gómez Gustavo Alberto
CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GP-123V)
PROFESOR: Ing. MBA. Victor Antonio Caicedo Bustamante
FECHA DE ENTREGA: 26-06-17
ÍNDICE
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL
2.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL
2.3 DELIMITACIÓN TEMÁTICA
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
3.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
3.4 JUSTIFICACIÓN SOCIAL
3.5 JUSTIFICACIÓN LEGAL
3.6 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
3.7 JUSTIFICACIÓN AMBIENTAL
4. MARCO TEÓRICO
4.1 ANTECEDENTES
4.2 ¿QUÉ SON LAS 5S?
4.2.1 Clasificación (seiri)
4.2.2 Orden (seiton)
4.2.3 Limpieza (seiso)
4.2.4 Estandarización (seiketsu)
4.2.5 Disciplina (shitsuke)
4.3 ¿POR QUÉ LAS 5S?
4.4 RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S
4.5 ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
5. METODOLOGÍA
5.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
5.4 VARIABLES
6. CASO PRÁCTICO
6.1 LINEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
6.1.1 Misión
6.1.2 Visión
6.1.3 Valores
6.1.4 Objetivos
6.1.5 Estrategias
6.1.6 Organigrama
6.2 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
6.2.1 Maquinaria y Equipos
6.2.2 Diversidad de productos
6.2.3 Proveedores
6.2.4 Principales clientes
6.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
6.3.1 Análisis interno
6.3.2 Análisis externo
6.4 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
6.4.1 Descripción del problema
6.4.2 Análisis Causa-Efecto
6.4.3 Análisis de Fallas-Consecuencias-Mantenimiento
6.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MEDIANTE
EL MODELO DE GESTIÓN “5S”
6.5.1 Situación actual antes de la implementación
6.5.1.1 Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio
6.5.2 Desarrollo de la Primera S: Clasificar
6.5.3 Desarrollo de la Segunda S: Organizar
6.5.4 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar
6.5.5 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y Disciplina
6.5.6 Situación del área de producción luego de la aplicación de
las 5S
6.5.6.1
Diagnóstico del área de trabajo
7. CONCLUSIONES
8. BIBLIOGRAFÍA
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
-
Analizar el proceso productivo en la empresa COPRAM S.R.L
mediante el modelo de gestión de las 5S, para poder así disminuir
costos, elevar la productividad y presentar un diagnóstico del
modelo administrativo de la empresa.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
-
Definir las funciones de la empresa.
-
Describir la situación actual de la estructura organizacional de la
empresa.
-
Determinar qué modelo corresponde a la estructura de la empresa.
-
Distinguir los diferentes modelos de gestión empresarial
-
Proponer una alternativa de mejora en base a los temas
estudiados en el curso.
2. ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL
El contexto espacial está conformado por la empresa (Conversiones
de Proceso de Aluminio y Metales) COPRAM S.R.L que se encuentra
ubicada en La Milla 237 Urb. Industrial La Milla - San Martin De Porres
– Lima.
2.2 DELIMITACIÓN TEMPORAL
El estudio tendrá una duración aproximada de 3 meses comenzó el
8 de abril y terminará el 5 de julio.
2.3 DELIMITACIÓN TEMÁTICA
El tema principal a tratar girará en torno a la metodología de las 5S.
3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
La investigación propuesta tiene como fin el estudiar, analizar y
describir la situación actual de la estructura organizacional mediante
la implementación del modelo de gestión “5S”.
3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
La realización de una propuesta de reestructuración organizacional en
la empresa COPRAM S.R.L. se sustenta en la importancia que tiene
para esta, el poder contar con una estructura administrativa que
permita elevar la productividad, calidad y competitividad empresarial.
3.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Para lograr los objetivos de estudio, se acude al empleo de los
modelos de gestión como es el caso de las “5S”. Con ello se pretende
conocer la estructura organizacional de la empresa relacionado a los
objetivos, misión, visión, relaciones interpersonales y toma de
decisiones que caracterizan y definen el clima organizacional.
3.4 JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Al mejorar el diseño de la estructura organizacional en la empresa,
nos permitirá contribuir a la sociedad, en la mejora de la empresa a
estudiar del sector manufacturero. El impacto social generará un
cambio en el clima organizacional y se reflejará en la forma de cómo
se realiza el proceso o las prácticas que se utilizan y que dependen,
en gran medida, de la persona o personas que las ejecutaran.
3.5 JUSTIFICACIÓN LEGAL
La investigación al no contar con un financiamiento, no existe una
cuota o aportes que correspondan a cada socio. Como no se
menciona las facultades de un representante legal, se entenderá que
tiene las facultades prevista en la ley comercial.
3.6 JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
La investigación no cuenta con un financiamiento pero al aplicar dicha
propuesta se conseguirá ahorrar costos y con ello generar más
ganancias. Esta investigación se justifica por su economía porque
aportará ventajas económicas para los usuarios en general.
3.7 JUSTIFICACIÓN AMBIENTAL
La investigación se impulsa a dar respuesta a una metodología
científica dentro del marco del proyecto factible, lo cual busca que se
genere una producción limpia, utilizando normas en la cual se basa la
empresa para proporcionar un equilibrio ecológico. Por lo que no
habrá efectos nocivos para nuestra naturaleza.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 ANTECEDENTES
En la actualidad las empresas se enfrentan a cambios más rápidos y
a exigencias mucho más altas debido al desarrollo continuo de nuevas
tecnologías y de nuevos productos por lo que el consumidor final exige
una mejor calidad y al mínimo costo, el cual no solamente depende
del proceso productivo sino también de todos los procesos y sistemas
que intervienen a lo largo de la cadena de valor de la empresa.
Sin embargo las empresas pretenden alcanzar un nivel de calidad alto
en medio del desorden y de la desorganización dentro de su fábrica,
y esto se debe a que muchas empresas continúan haciendo uso de
métodos y técnicas tradicionales, de allí se toma como punto de
partida la metodología de las 5S.
La metodología de mejora 5S construye cimientos sobre los que se
establecerá la producción en flujo, el control visual, las operaciones
estándares y todos los bloques del Justo a Tiempo (JIT) y de otras
metodologías de mejora.
4.2 ¿QUÉ SON LAS 5S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria,
equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.
En Inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es
“ser amos de casa también en el trabajo”.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las
organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como:
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
4.2.1 CLASIFICACIÓN (SEIRI): SEPARAR INNECESARIOS
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los
elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos
de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que
se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que
tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de
uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo:
Es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace
tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica
sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando
sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de
material y equipos, que son movilizados a la ubicación
geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al
mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el
almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día
se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora
está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las
condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.
4.2.2 ORDEN (SEITON): SITUAR NECESARIOS
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil
y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden,
identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en
esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de
tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,
objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocación de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilización

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en
español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría
de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola
de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
4.2.3 LIMPIEZA (SEISŌ): SUPRIMIR SUCIEDAD
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de
trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Criterios de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspección

Eliminar la anomalía en origen
4.2.4 ESTANDARIZACIÓN
ANOMALÍAS
(SEIKETSU):
SEÑALIZAR
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de
las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e
«identificación de zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios.

Formar al personal en los estándares.
4.2.5 MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA (SHITSUKE): SEGUIR
MEJORANDO
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y
actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras
realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con
los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación
continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo
del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio,
no un fin en sí mismo.
4.3 ¿POR QUÉ LAS 5S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
a) Calidad.
b) Eliminación de Tiempos Muertos.
c) Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y
duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de
organización, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes
y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto
plazo.
4.4 RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que se da:
-
Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-
Reducción del 70% del número de accidentes.-
-
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
4.5 ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
-
La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
-
Los trabajadores se comprometen.
-
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
-
la mejora continua se hace una tarea de todos.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
- Menos productos defectuosos.
- Menos averías.
- Menor nivel de existencias o inventarios.
- Menos accidentes.
- Menos movimientos y traslados inútiles.
- Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que
conseguimos:
-
Más espacio.
-
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
-
Mejor imagen ante nuestros clientes.
-
Mayor cooperación y trabajo en equipo.
-
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
-
Mayor conocimiento del puesto.
5. METODOLOGÍA
5.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Los criterios de clasificación de la investigación pedagógica no son
mutuamente excluyentes; una misma investigación puede clasificarse
en distintas categorías según el criterio de clasificación que se asuma.
Los tipos de investigación, en general, se trata de matices a partir de
dos grandes enfoques bien definidos: la investigación cuantitativa y
la investigación cualitativa.
-
INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
En este tipo de investigación el objetivo es establecer relaciones
causales que supongan una explicación del objeto de investigación,
se basa sobre muestras grandes y representativas de una población
determinada, utiliza la estadística como herramienta básica para el
análisis de datos. Predomina el método hipotético - deductivo.
-
INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Se caracteriza porque son estudios intensivos y de profundidad que
se aplican, por lo general, en muestras pequeñas para lograr la
interpretación del fenómeno que se quiere investigar. A este tipo de
investigación le interesa lo particular; lo contextual, los relatos vividos,
predomina el método inductivo. Se adscriben a este enfoque los
estudios de casos, la investigación acción, la investigación
etnográfica, entre otros.
En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra
monografía es una investigación de tipo cualitativa.
Nivel de investigación
-
NIVEL EXPLORATORIO
Son llevados a cabo cuando no se tiene información de estudios
previos sobre una problemática en un área determinada. El propósito
de estos estudios es precisar mejor un problema de investigación. No
hay preguntas precisas, sino exploración de un área problemática.
-
NIVEL DESCRIPTIVO
Describe fenómenos sociales o clínicos en una circunstancia temporal
y geográfica determinada. Su finalidad es describir y/o estimar
parámetros. Se describen frecuencias y/o promedios; y se estiman
parámetros con intervalos de confianza. Ejm. los estudios de
frecuencia de la enfermedad: Incidencia y Prevalencia.
-
NIVEL RELACIONAL
No son estudios de causa y efecto; solo demuestra dependencia
probabilística entre eventos; Ejem. Los estudios de asociación sin
relación de dependencia.
-
NIVEL EXPLICATIVO
Explica el comportamiento de una variable en función de otra(s); por
ser estudios de causa-efecto requieren control y debe cumplir otros
criterios de casualidad.
-
NIVEL PREDICTIVO
Se encarga de la estimación probabilística de eventos generalmente
adversos, de ocurrencia como la enfermedad o en función al tiempo
como el tiempo de vida media.
En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra
investigación está enmarcada en un nivel descriptivo.
5.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Este proyecto consiste en la elaboración de un diseño y posterior
implementación de un programa de 5s en la empresa COPRAM S.R.L
con la finalidad de mejorar el área de producción de esta empresa, en
cuanto a diversos factores que permitan el desarrollo y la satisfacción
del personal, disminución de los desperdicios, mejorar el aspecto
visual y sobre todo las relaciones al interior de la planta y el
desempeño de los operarios. Esta mejora a incrementar la
productividad y a reducir los tiempos del proceso productivo.
Para el desarrollo de esta investigación se han identificado una serie
de variables que darán a conocer a fondo la situación real de la
empresa en cuanto a las mismas y permitirán el posterior diagnostico
una vez implementado la metodología mencionada.
5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las principales técnicas aplicadas que se utilizara en esta
investigación son:
Análisis de documentos: Interpretarlos documentos a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes
de la cultura de la misma.
Medición de Tiempos: Mediante esta técnica podremos determinar el
tiempo que invierte un trabajador calificado en realizar cierta actividad,
y así reducir los tiempos incrementando la productividad.
5.4 VARIABLES
-
Variable Dependiente: Reducción de tiempos, aumento de
productividad y eficiencia.
-
Variable Independiente: Aplicación de la metodología 5S para
mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral y
motivación en el personal.
6. CASO PRÁCTICO
6.1 LINEAMIENTO ESTRATÉGICO
6.1.1 Misión
COPRAM es una empresa peruana que se dedica al diseño y
a la fabricación de ollas de aluminio anodizado, nuestra misión
es la de ofrecer productos de calidad los cuales cubran las
necesidades de nuestros clientes,
y así mismo nuestro
compromiso con nuestros trabajadores y el medio ambiente.
6.1.2 Visión
Ser una empresa reconocida en el mercado nacional e
internacional mediante la gestión eficiente de sus recursos,
calidad y el servicio para el año 2019.
6.1.3 Valores

Responsabilidad

Puntualidad

Compromiso

Entusiasmo

Integridad

Calidad

Justicia

Originalidad

Seguridad

Libertad

Honestidad

Trabajo en equipo
6.1.4 Objetivos

Aumentar en un 10% su productividad al cabo de 2 años.

Atender la gran demanda del exterior (Bolivia y Ecuador) al
cabo de 3 años.

Implementar línea de producción de ollas de acero.

Conseguir proveedores nacionales a fin de año.

Renovación de maquinarias.

Disminuir la cantidad de falta de materia prima.

Aprovechar el convenio con PROMPERU para aumentar su
publicidad.

Control estricto de inventario de materia prima.
6.1.5 Organigrama
6.2 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
6.2.1 Maquinaria y Equipos

Cizalla Manual

Guillotina eléctrica

Discadora eléctrica

Prensa hidráulica

Torno repujador

Máquina lijadora

Pulidora semiautomática

Cortadora

Troqueladora

Remachadora
A continuación se muestra 3 Fichas técnicas de los equipos
principales de la empresa:
6.2.2 Diversidad de productos

Tostadora

Olla Multiuso

Olla Industrial

Guisera

Sartén de aluminio

Teteras

Cacerolas

Molde repostería con cono

Molde repostería sin cono
6.2.3 Proveedores
Proveedor de Aluminio:

En Venezuela: ALUM-WARE

En Turquía: Yavuz Aluminyum
Proveedor de Tapas de Vidrio:

Kanglida Glass Exporting
6.2.4 Principales clientes
COPRAM se ha ido expandiendo en el mercado, hacía el norte
y el centro del país. Teniendo mayor acogida en Lima.
El poder de los compradores (clientes) es fuerte debido a que
demandan cada vez mayor calidad; asimismo define el
volumen de la producción la cual se realiza en su gran mayoría
bajo órdenes de producción.
Las fechas de mayor demanda son:
-
Día de la Madre.
-
Fiestas Patrias.
-
Navidad.
Si realizan un pedido grande el poder de negociación de los
compradores con respecto al precio es también fuerte.
Cabe resaltar que la competencia también tiene un público ya
fidelizado; es por eso que es más difícil atraer a un nuevo
mercado, esto implicaría reducir más los costos sin perder la
calidad establecida por el cliente ya que es más fácil que el
cliente se comprometa con otras empresas del mismo rubro.
Fuente: COPRAM S.R.L. – Elaboración Propia
6.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA
6.3.1 Análisis Interno
FORTALEZAS

Diversificación y variedad en productos.

Productos de alta calidad.

Personal altamente calificado.

Control permanente de maquinaria.

Empresa dinámica que se acomoda a las situaciones del
mercado.

Convenio con PROMPERU.
DEBILIDADES

Poca inversión en actividades publicitarias.

Dependencia de proveedores extranjeros.

Local muy pequeño.

Ausencia del producto en temporadas de baja demanda.
6.3.2 Análisis Externo
OPORTUNIDADES

Fuerte poder adquisitivo.

Crecimiento y desarrollo a nivel nacional

Gran demanda al exterior del país (Bolivia, Ecuador).

Mayor alcance de materia prima en épocas del Día de la
Madre, Fiestas Patrias, Navidad.
AMENAZAS

Elevada competencia en el rubro, tales como: OLLAS
REYMON, CIESA INDUSTRIA, RECORD S.A, RENA
WARE.

Preferencia de los clientes por el mercado de ollas de
acero.
6.4 PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA
6.4.1 Descripción del problema
COPRAM S.R.L. es una empresa que se caracterizaba por
entregar los pedidos a tiempo a sus clientes; sin embargo, esto
ha sido afectado por la falta de mantenimiento de una de sus
máquinas, prensa hidráulica, la cual es fundamental y
responsable en el proceso de embutición. Es decir, la falta de
mantenimiento ha hecho que surjan defectos en esta, y en
consecuencia disminuya el rendimiento de esta, provocando así
un bajo número de productos terminados en el almacén de
productos terminados y una sobresaturación de materia prima
en el almacén de materia prima. En consecuencia, Copram está
perdiendo sus clientes por la demora de entregas.
6.4.2 Análisis Causa-Efecto
Como se explicó en el punto anterior se identificaron varios
problemas durante nuestra visita a Copram S.R.L. El diagrama
de Ishikawa o Causa-Efecto nos ayudó a identificar la causa
raíz a todos nuestros problemas; siendo este una mala gestión
del mantenimiento en sus equipos. Principalmente en el
proceso de embutido con la prensa hidráulica.
Análisis de Causa y Efecto – Elaborado por el grupo
6.4.3 Análisis de Fallas-Consecuencias-Mantemiento
Aplicación de la herramienta para el Mantenimiento Dirigido a
Consecuencias (MDC).
ANALISIS DE CONSECUENCIAS
NOMBRE DEL EQUIPO
MODELO
MARCA
COD INVENTARIO
Prensa Hidráulica
RAM2 AB 300
Finlandesa
750 PH
Falla
Consecuencia
Mantenimiento
Bomba (Válvula
engomada)
Ruidos anormales.
Detención del proceso.
Comprobar el estado del aceite, Analizar el aceite para controlar su estadode
oxidación
Mala instalación de la
Prensa Hidráulica
Vibración, Conectores
aflojados, fugas.
Localizar el origen de la vibración, Colocar abrazaderas en las tuberías y en casos
extremos sustituir por mangueras
Presión de escape
demasiado elevada
Calentamiento del aceite,
Regular el by-pass para que funcione a más baja presión. Utilizar un aceite más
aumento de la viscosidad
fluido
del aceite
Desgaste del cilindro
hidráulico
Detención del proceso
Verificar fisuras en el diámetro exterior de la camisa, soldaduras y tapas frontal
y posterior. Rectificado o reparaciones de las camisas internamente,
manteniéndose dentro del rango detolerancia de acuerdo a los ajustes dados
por los fabricantes. Cambiar los sellos hidráulicos
Análisis de consecuencias según MDC.
6.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MEDIANTE
EL MODELO DE GESTIÓN “5S”
6.5.1 Situación actual antes de la implementación
6.5.1.1
Evaluación del nivel de 5S en el área de estudio
Antes de iniciar con el proceso de implementación de la
metodología a estudiar, es necesario conocer la
situación real del área de estudio (Producción) con
respecto a cada uno de los aspectos que hacen parte de
las 5S.
Para la evaluación del nivel de 5S, se desarrolló un
cuestionario en donde se evaluaron unos ítems, cuyo
contenido y desarrollo se mencionan a continuación:
Cada una de las 5S se medirá por medio de 5 preguntas
sencillas, las cuales serán ponderadas en una escala de
0 a 4, donde 0 representa Muy mal, 1 representa Mal, 2
representa Promedio, 3 representa Bien y 4 representa
Muy Bien.
En la tabla que se mostrará se pueden observar los
datos obtenidos para el área de producción de la
empresa, y en la tabla 2 encontramos la tabulación de
los mismos en porcentaje.
Tabla 1: Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción
De acuerdo a la tabla anterior, podemos observar que el nivel de
5S en el área de producción de la empresa COPRAM S.R.L., es
de un 32%. También es evidente que la S que más nivel posee es
la de Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos que se
ejecutan y debe existir un control con los elementos que se
necesitan al momento de realizar las actividades. Así mismo, es
de resaltar que la S que menos nivel tiene es la de Orden, por lo
que no se poseen lugares definidos para los utensilios y productos
que se elaboran en esta área.
Tabla 2: Tabulación inicial de 5s
Pilar
Clasificación
Orden
Limpieza
Estandarización
Disciplina
Total
Clasificación
6
3
6
8
9
32
Máximo
20
20
20
20
20
100
%
30%
15%
30%
40%
45%
32%
6.5.2 Desarrollo de la Primera S: Clasificar
El propósito de la clasificación es el de retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones del mismo. Para la implementación de esta primera
S, se llevó a cabo la técnica de tarjetas rojas, las cuales se
colocaron sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso,
que se deseaban eliminar dentro del área de producción.
Antes de la implementación de cada una de las S, se realizaron
carteleras alusivas al objetivo de cada etapa con el fin de generar
expectativas en los trabajadores de la empresa, para luego
realizar la capacitación correspondiente.
Carteleras con mensajes de motivación
Identificación
de
elementos
innecesarios.
Lo
más
importante de esta etapa es revisar minuciosamente cada uno
de los puestos de trabajo e identificar los elementos que son
necesarios y los que no, es esencial que esta actividad se
realice de la mano de los operarios para que sea lo más
objetiva y real posible; la determinación de la frecuencia de uso
de las herramientas de trabajo es vital para la posterior
ubicación y/o eliminación de aquellos cuyo uso es esporádico.
Para la recolección de esta información se diligenció un formato
en el cual se colocó el nombre del artículo, la cantidad que
existe, la frecuencia de uso y métodos posibles de eliminación.
Colocación de Tarjetas Rojas. Previamente identificados los
elementos que se encuentran en el área de producción de la
empresa, se realizó una reunión con el gerente en donde se
analizó el estado de cada uno de los elementos, ya sea
obsoleto, dañado, poco uso, etc., es en ese momento donde se
decide el método de eliminación y/o reubicación de cada uno;
toda
la
información
anterior
es
necesaria
para
el
diligenciamiento de las tarjetas y proceder a la colocación de
las mismas.
Evaluación de la primera S. En el desarrollo de la actividad
se mostrará interés por parte del personal, tanto en el
diligenciamiento de las tarjetas como al momento de
colocarlas, permitiendo la ejecución de esta etapa en el tiempo
establecido y alcanzando el objetivo de la misma.
6.5.3 Desarrollo de la Segunda S: Organizar
Una vez implementada la primera S (Seiri), el paso siguiente
es “Organizar”. Esta etapa de la implementación, al igual que
las demás, es muy importante; debido a que con ella se
organiza el espacio dentro del área de producción y permite
que todos los elementos necesarios sean fáciles de encontrar,
ubicar y utilizar.
Para obtener el mayor beneficio en esta etapa se trabajó de
manera conjunta con la clasificación de los elementos
necesarios del área, que fue paso anterior en la metodología
5S, debido a que si se ejecuta la organización de todos los
instrumentos y a su vez la mayoría de estos no son necesarios
en la producción esto hará que los elementos que realmente
sean necesarios no sean tan asequibles como se desea.
Continuando con el plan de trabajo, se realizó la capacitación
con respecto a la organización del ambiente de trabajo,
comenzando con la explicación de lo que se quería realizar y
cuál era el alcance del mismo. 63
En esta segunda etapa, se discutió también sobre cómo
impactó al área de trabajo la eliminación de los artículos
innecesarios y como esto tenía relación con la presente etapa.
Los trabajadores mostrarían gran interés y motivación para
continuar con el plan propuesto.
Señalizar. En este paso, se recurrió a la técnica de delimitación
del perímetro de trabajo mediante la marcación de líneas
divisorias en el suelo, para separar sectores como pasillos,
ubicación de máquinas, entre otros.
Para aplicar la estrategia de pisos, se realizó un esquema en
donde deben ser pintadas las líneas en el área teniendo en
cuenta los pasillos y elementos que requiere el sitio de trabajo.
Posteriormente se realizó una limpieza en el suelo, para pintar
sin problema las líneas.
Se utilizarán pinturas de color amarillo para demarcar los
procesos, verde en la ubicación de las maquinas, y pintura
blanca para demarcar pasillos y/o tránsito de personas.
Pintura de piso
Evaluación de la segunda S
El desarrollo de esta etapa de la implementación, se llevará a
cabo de manera exitosa siempre y cuando la dirección esté
realmente comprometida con la metodología y gestionó la
consecución de los recursos necesarios para la misma.
La dirección y la parte operativa quedaron satisfechas con las
delimitaciones realizadas, evidenciándose una mejora en la
imagen interna de la empresa para los clientes debido a la fácil
identificación de las áreas y de las vías de circulación.
6.5.4 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar
La siguiente S (Seiso) consiste en realizar la limpieza general
del lugar, hay que promocionar mucho esta actividad debido a
que la mayoría la toma como una simple limpieza del polvo
sobre los equipos y pisos, pero este paso va mucho más allá
que una simple jornada de limpieza. Esta S se debe asociar a
la inspección, ya que se trata de revisar como se encuentra
toda el área, para poder evitar daños de los equipos
manteniéndolos en excelente estado, evitar problemas en la
producción, y en general mejorar el bienestar físico y mental
del trabajador.
Partiendo de esta idea, se debe llevar a cabo la capacitación
del personal con respecto a esta S, trasmitiéndoles la
necesidad de reforzar en esta etapa el compromiso tanto de la
gerencia como por parte de los operarios para continuar con la
implementación de la metodología 5S y mantenerla.
Planificar la limpieza. Para dar inicio a la implementación de
Seiso, se deben definir equipos de trabajo en cada proceso
para que el tiempo utilizado sea menor. De igual forma, se
asignarán líderes en cada equipo, para que estos realicen la
inspección y mantengan la limpieza correspondiente.
Luego se procederá con la elaboración del manual de limpieza,
el cual se entregará a cada uno de los trabajadores para que
llevaran a cabo las actividades descritas en el mismo.
Preparación de utensilios para la limpieza. Una vez
elaborado el plan de limpieza, se adquiriran los utensilios
mencionados en el plan, estableciendo un sitio especifico en
donde deben ser ubicados los elementos para que una vez
utilizados sean devueltos a su lugar de almacenamiento.
Implementar el plan de limpieza. En esta fase se inicia con el
manual de limpieza elaborado. Los líderes de cada proceso se
encargaron de guiar la ejecución del mismo y de identificar las
fuentes comunes de suciedad en el área de trabajo, como son
los residuos generados durante todo el proceso.
Implementación del plan de limpieza
6.5.5 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y
Disciplina
Continuando con la implementación de la filosofía 5S entramos
a las acciones de estandarización y disciplina, las que permiten
que la clasificación, orden y limpieza se mantenga en el tiempo
dentro del lugar de trabajo y continúen hasta que formen parte
del diario vivir en el área de producción y en un futuro pronto
de toda la empresa.
En
primera
instancia
se
realizarán
la
capacitación
correspondiente, la cual comenzará con la revisión por parte
del personal involucrado, en donde algunos de los asistentes
podrán dar su punto de vista de la evolución de la
implementación; luego se explicaron las actividades a realizar
en esta etapa, dentro de la cual se contemplará:
- Establecimiento de Políticas de orden y limpieza.
- Asignación de trabajo y responsables.
- Integrar las acciones de Clasificar, Organizar y Limpiar.
- Seguimiento y Control
En esta parte se hizo énfasis en la importancia de asimilar y
cumplir con los estándares que se establezcan para el
sostenimiento de la metodología, lo cual solo es posible con el
compromiso
de
todos.
Finalmente,
se
agradeció
la
participación y el empeño de todos por el desarrollo del
proyecto, y gerencia expresó su satisfacción con lo alcanzado.
Establecimiento de Políticas de Orden y Limpieza. Una de
las formas de mantener lo alcanzado en las etapas anteriores
es por medio de la definición de estándares de orden y
limpieza, para lo cual se establecerán políticas de trabajo que
ayudarán al sostenimiento de la metodología implementada.
Cada una de las políticas se deberán establecer por el Gerente
con la colaboración del personal de la empresa para facilitar su
comprensión y aprobación, con la finalidad de concientizar al
trabajador de que existe una mejor forma de hacer sus tareas
dentro de un ambiente de trabajo limpio, ordenado y por ende
seguro.
Las políticas son las siguientes:
1. Es obligación de TODOS conocer y aplicar las normas
relacionadas al programa de mejoramiento 5S.
2. Es tarea de TODOS mantener el ambiente de trabajo
excelentemente limpio y ordenado de acuerdo a la
metodología
de
5S.
Las
tareas
relacionadas
con
organización, orden y limpieza deben ser integradas como
parte de las actividades regulares y no como actividades
extraordinarias.
3. El principal responsable de mantener la metodología 5S es
el Líder de cada equipo de trabajo.
4. El jefe del área es responsable de que todos los operarios
conozcan
la metodología
5S.
Para
lo cual estará
permanentemente vigilante y compartiendo con su personal
a fin de conseguir el éxito en el proceso.
5. Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5S a
través de la charla de inducción. Es decir, se fusiona la
inducción a trabajadores nuevos con la metodología 5S. En
el caso de personal temporal también deben cumplir con
cada uno de las políticas de establecidos.
6. Teniendo en cuenta uno de los principios de la prevención,
como es de evitar los riesgos desde el origen, deben
descubrirse las causas que originan la desorganización,
desorden y suciedad con el fin de adoptar las medidas
necesarias para su eliminación de raíz.
7. Es obligación de cada trabajador, dejar y entregar su lugar
de trabajo limpio y ordenado antes de finalizar el turno.
6.5.6 Situación del área de producción luego de la aplicación de
las 5S
6.5.6.1
Diagnóstico del área de trabajo
7. CONCLUSIONES
Terminado por completo el análisis de todos los aspectos que de una u
otra manera fueron afectados por la implementación de la metodología 5S
en el área de producción de la empresa COPRAM S.R.L., se obtuvieron
las siguientes conclusiones:

La puesta en marcha de una metodología como lo es las 5S permite
que en cualquier área en la que se aplique se obtenga una mejora
inmediata de algunos aspectos como el orden, la limpieza del sitio de
trabajo y la estandarización de sus procesos, y si la metodología
cumple una ejecución de manera precisa de todos los pasos se podrá
obtener una mejora global del lugar.

Al interior de las organizaciones siempre existen personas resistentes
al cambio, sin embargo, en la empresa COPRAM S.R.L, se muestra el
compromiso y la participación desde la gerencia hasta algunos de la
parte operativa.

Con la mejora del aspecto del sitio de trabajo se logra una mayor
confiabilidad y seguridad en el mismo.

La correcta identificación de los elementos innecesarios condujo a una
reducción en el tiempo de procesamiento del principal producto de la
empresa, que son ollas de aluminio, lo cual verifica el mejoramiento en
este indicador.
8. BIBLIOGRAFÍA
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H. Hirano. 5 Pilares de la Fábrica Visual, Madrid- España, TGPHoshin, S. L., 1997. 324 p.
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Estudio del sistema de almacenamiento y manipulación de los
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
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Disponible desde Internet en:
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
acceso el 04-06-2017].
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