3. Formulación de proyectos Enfoques, procesos y herramientas (pág. 25-38)

Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 2
Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Natalia Londoño Vélez
Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 2
Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo
Con la ejecución de
Con la financiación de
Formulación de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Análisis de 40 guías metodológicas producidas
por agencias de cooperación internacional
Natalia Londoño Vélez
Dirigido a: Planificadores de proyectos de
cooperación internacional y docentes en áreas
relacionadas.
© Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009
Director del proyecto
Sebastian Vadalà
Director de la Escuela
Jairo Agudelo Taborda
Coordinador de la Unidad de Investigación
Dewin Pérez Fuentes
Autora
Natalia Londoño Vélez
Socióloga, Master en Cooperación Internacional
Asesores
Eduardo Domínguez Gómez
Federico Bastia
Primera edición
Medellín (Colombia), mayo de 2009
ISBN: 978-958-98031-9-6
Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A.
Impresión: D’Vinni
Página La Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo
E
s un proyecto colombo-italiano, fruto del
convenio entre la Universidad de San
Buenaventura de Cartagena de Indias,
Colombia, la Universidad de Pavia y el Instituto Universitario de Estudios Superiores de la
Universidad de Pavia, Italia. Además de un consorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp
y VIS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos
Exteriores de Italia y por la Conferencia Episcopal
Italiana (CEI).
Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la
Cooperación Internacional para el Desarrollo, a través de la formación de profesionales autóctonos que
operen en programas de cooperación internacional,
la realización de investigaciones en esta área del conocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-
titucional con las organizaciones que promueven el
desarrollo de la región.
La Escuela posee una estructura interna conformada
por dos unidades operativas interdependientes: formación e investigación.
La Unidad de Investigación tiene como objetivo
realizar investigaciones en el campo de la Cooperación
Internacional para el Desarrollo que contribuyan a la
reflexión académica y se constituyan en herramientas
básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los
trabajos de investigación guardan correspondencia
con las áreas que conforman el programa académico
de la Especialización en Cooperación Internacional
para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopolítica y Metodologías sobre proyectos.
Página Agradecimientos:
A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos
aportes académicos y personales en mi proceso de
formación. La generosidad con la que comparten sus
conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento
hacen posible este proyecto.
A los alumnos de la Especialización en Cooperación
Internacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras
instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura
del Manual y que pacientemente han retroalimentado su
contenido.
A punto.sud Italia, por la documentación suministrada,
el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del
curso de formulación de proyectos, en la Especialización
de la Escuela en Cartagena y por la evaluación final del
Manual.
En general a todas las agencias que muy amablemente
respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a
los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en
el suministro de información, claves en el proceso de
investigación: GTZ (María Prada), ASDI (Mónica Wulfing),
COSUDE (Juanita Arango Restrepo), AECID (Fernando
Rey y Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana
Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ángel), Embajada de los
Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Silvia María Falla
y Ana María Mojica), PNUD (Luis Daniel Campos), OPS
(Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander
Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para la Acción
Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henry
Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras).
Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar
Ángel, por la lectura y revisión cuidadosa del borrador
final.
Dedicado a Paolo Giorgi,
fundador de la Escuela Latinoamericana de
Cooperación y Desarrollo,
maestro y amigo.
Página 11
Tabla de contenido
Prólogo..........................................................................................................................................................15
Presentación................................................................................................................................................ 17
Introducción................................................................................................................................................. 19
Capítulo 1
Análisis documental sobre la formulación de proyectos....................................................................... 23
Enfoques metodológicos...........................................................................................................................23
1.1 Antecedentes históricos....................................................................................................................25
1.2 Fases de gestión del proyecto...........................................................................................................27
1.3 Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto................................................................36
Capítulo 2
Fases de programación, identificación y formulación............................................................................ 39
2.1 Fase de programación . ....................................................................................................................41
2.1.1 Diálogo político........................................................................................................................41
2.1.2 Análisis de documentos ..........................................................................................................41
2.2 Fases de identificación y formulación................................................................................................45
2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificación y formulación.............................................46
Proceso 1: Análisis situacional................................................................................................47
Proceso 2: Planificación de la Matriz del Marco Lógico.........................................................49
Proceso 3: Inclusión de temas transversales en los proyectos...............................................53
• Participación de los actores..............................................................................53
• Análisis de género.............................................................................................62
• Análisis ambiental..............................................................................................63
Proceso 4: Evaluación del diseño de la propuesta:
Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo..................65
Proceso 5: Escritura del proyecto..........................................................................................77
2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados................................80
2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases
de identificación y formulación..............................................................................................87
Anexos ........................................................................................................................................................ 91
Anexo No. 1. Material didáctico: base de datos de herramientas
y diapositivas para la formación (disco).............................................................................93
Página 13
Página 12
Índice de gráficos y tablas
Anexo No. 2. Proceso metodológico para la construcción del Manual.................................................141
Anexo No. 3. Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación
de los documentos .........................................................................................................143
Anexo No. 4. Guía de entrevista aplicada a las agencias de cooperación
internacional con representación en Colombia...............................................................147
Conclusiones y Bibliografía......................................................................................................................149
Gráfico No. 1.
Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos..........................................26
Gráfico No. 2.
Fases comunes en la gestión del proyecto..........................................................................27
Gráfico No. 3.
El ciclo del proyecto de la Unión Europea..........................................................................28
Gráfico No. 4.
Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo...........30
Gráfico No. 5.
La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española...........................................30
Gráfico No. 6.
El ciclo de actividades del DFID –Reino Unido...................................................................31
Gráfico No. 7.
Ciclo del proyecto de JICA –Japón......................................................................................32
Gráfico No. 8.
Ciclo del proyecto de la FAO..............................................................................................33
Gráfico No. 9.
Ciclo de proyectos del BID.................................................................................................33
Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial.............................................................................34
Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID...............................................................................35
Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS..................................................................................................36
Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES..................................................................................................36
Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto.............................................38
Gráfico No. 15. ........................................................
Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificación........................................................47
Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico..................................................................49
Gráfico No. 17. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico......................50
Gráfico No. 18. Lógica de intervención del marco lógico.............................................................................51
Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico...........................................................51
Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico.......................................52
Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico....................................66
Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto..................................................70
Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño.....................................75
Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados....................................................................80
Gráfico No. 25. Lógica de encadenamiento de resultados...........................................................................81
Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados....................................................................................81
Gráfico No. 27. El marco lógico y la cadena de resultados...........................................................................82
Gráfico No. 28. Modelo Capacity Work de la GTZ.......................................................................................83
Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos.............................................84
Página 14
Página 15
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas................................................................54
Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo...........................................................................................57
Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto.......................................58
Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto.....................................................67
Prólogo
Buscar e interpretar
Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza.......................................................................71
Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad...............73
Tabla No. 7. Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación
y formulación....................................................................................................................................... 77
Tabla No. 8. Fases del proyecto e Información solicitada en el documento.................................................... 78
Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains............................................................................................... 83
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación
y formulación...................................................................................................................................... 87
Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos................................................................................................. 89
E
stos dos vocablos que en las metodologías
de investigación se conocen como heurística
y hermenéutica, son de primera importancia
para comprender los procedimientos que todo proyecto debe aplicar si quiere cumplir sus objetivos.
No basta tener clara una necesidad o haber detectado un vacío de conocimientos. Es indispensable entender cómo se procede para “ir tras los vestigios”,
lo que literalmente significa investigar.
Por heurística se entiende el arte de disponer la información, es decir, seleccionar lo pertinente, clasificarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e
indicadores; interrelacionar o establecer conexiones
inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reconocer lo tradicional y detectar los grados de significación en el proyecto que pueden ubicarse entre
lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o
anodino.
La hermenéutica, por su parte, es reconocida como
el arte de interpretar, de desentrañar el sentido –en
sí o relativo– de la información obtenida. No es un
acto cognitivo separado ni en tiempo distante de la
heurística, es la otra cara de la indagación, como en
las monedas: la una sin la otra no tiene valor posible.
Este manual de la profesora Londoño tiene la virtud
de convertirse en instrumento que facilita la doble
tarea simultánea de buscar e interpretar. Como un
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Página 17
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
estado del arte o estado de conocimientos acerca de
los formatos, manuales y convenciones para la formulación de proyectos que pueden acompañar a la
cooperación internacional u otros tipos de proyectos para el desarrollo, hace las veces de brújula que
permite a los diseñadores de propuestas conocer
hacia dónde dirigir sus objetivos y cómo confeccionar sus proyectos.
Y pone en circulación un criterio de veracidad inédito en este tipo de investigaciones: en su recorri-
do por la documentación demuestra que la gestión
de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un
sentido más allá de lo burocrático, del trámite por
cumplir o del control: es una oportunidad de comprobar la dimensión de responsabilidad que adquiere la participación de todos los sectores sociales en
las democracias contemporáneas.
Presentación
Eduardo Domínguez G.
Asesor de investigación de la Escuela
Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo.
L
a Escuela Latinoamericana de Cooperación y
Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a
consolidar las políticas y las metodologías de
Cooperación Internacional para el Desarrollo de
América Latina y Caribe, se complace en presentar
el cuaderno Formulación de proyectos: enfoques, procesos y herramientas. Se trata de una Guía de guías
como lo define nuestra Investigadora y Docente Natalia Londoño Vélez, su autora. Yo diría que es un
Manual de Manuales de una de las principales fases
de la Gestión del Ciclo del Proyecto de Desarrollo,
la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la
serie Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo inaugurada en el 2006 con el producto Elementos de
Investigación Social Aplicada del profesor Arizaldo
Carvajal Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las
herramientas de mano y a la mano (manuales) que
representan el intento de respuesta a la pregunta
Cómo hacer cooperación internacional para el desarrollo. Ella complementa la elaboración investigativa que la Escuela adelanta con los libros que publica
sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación
internacional para el desarrollo de la región.
El trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser
una herramienta que parte de enfoques políticos y
de procesos, como bien lo dice el subtítulo, en perfecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se
asume plenamente la certeza de que no puede existir
un buen técnico operativo de la cooperación inter-
Página 18
Página 19
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
nacional para el desarrollo que no conozca al mismo
tiempo las políticas, los principios y las estrategias de
los distintos actores internacionales de cooperación
para el desarrollo. Al fin y al cabo la cooperación es
un acuerdo político negociado entre dos o más actores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre
financiadores, ejecutores y destinatarios. Este pacto
involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de
la cooperación internacional para el desarrollo.
Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvida que la cooperación internacional es un medio para
promover el desarrollo que es su fin. Así mismo, no
olvida que el tipo de desarrollo que hoy se pretende promover en todos los rincones del mundo es
el desarrollo humano sostenible entendido como la
exigibilidad y la accesibilidad de los derechos humanos para pueblos e individuos. Tiene bien presente
que es un medio de tipo esencialmente político en
el marco de las relaciones internacionales. Por ello,
enfatiza que todo el marco técnico operativo (marco lógico) está contenido en un marco político y
jurídico internacional cuya columna vertebral la conforman el multilateralismo político y el Derecho Internacional, sobre todo, los tratados internacionales
sobre derechos humanos.
Introducción
Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto
del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo
con la colaboración del Profesor Eduardo Domínguez de la Universidad de Antioquia y del experto
italiano en Metodologías para Proyectar el Desarrollo, Federico Bastia.
Gracias a la Conferencia Episcopal Italiana (CEI) y al
Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de Italia por
la cofinanciación como actividad del proyecto ejecutado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis.
Jairo Agudelo Taborda
Director Escuela Latinoamericana
de Cooperación y Desarrollo.
E
ste Manual ha sido elaborado por encargo de la
Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, con el fin de acompañar la enseñanza
del módulo de formulación de proyectos de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo.
En ningún caso este documento sustituye la experiencia práctica de “aprender-haciendo”, más bien es una
“guía de guías” que ubica un número considerable de
fuentes de información documentales en relación con
las metodologías de gestión de proyectos de cooperación internacional, resume y sistematiza las fases y
procesos contenidos en esta documentación sobre la
formulación de proyectos, facilita el acceso a un elenco
de aproximadamente doscientas ochenta herramientas
agrupadas por las fases y procesos de la gestión del proyecto, y es una especie de biblioteca de consulta para
alumnos y docentes que operan en este campo.
El Manual se construye a partir de la sistematización
y análisis de (40) cuarenta documentos sobre pautas
metodológicas para la administración de proyectos,
material que ha sido producido por un grupo representativo de agencias de cooperación internacional.
El propósito es exponer los enfoques, procesos y
herramientas que estructuran la formulación de
proyectos o en términos técnicos, la “evaluación ex
ante”, entendida como el conjunto de análisis, investigaciones y ejercicios de planificación durante las
Página 20
fases preparatorias del proyecto, antes de su financiación e implementación.
La idea central que se pretende transmitir es la concepción de las metodologías de gestión de proyectos, como procesos de aprendizaje para transformar
una idea, problema o necesidad en una oportunidad
de desarrollo, a través de un abanico de procesos y
herramientas que no se limitan al diligenciamiento
de formatos para la consecución de recursos financieros. El valor agregado de esta guía de guías consiste en abrir las ventanas de los conocimientos que
tienen los documentos y constituirse en un insumo
para la capacitación en este campo del saber.
El Manual se estructura básicamente a partir de dos
componentes: el análisis documental sobre los enfoques metodológicos, conceptos y procesos de la
formulación de proyectos, y el material didáctico
que consta de un conjunto de diapositivas y una base
de datos de herramientas para la formación en el
tema.
El análisis documental se desarrolla a través de
dos capítulos:
El capítulo 1 sobre los enfoques metodológicos, expone los antecedentes históricos de las metodologías, mediante los cuales las agencias han ido
construyendo un lenguaje común para la gestión de
proyectos, desde la más conocida como el Enfoque
del Marco Lógico, el ZOPP –Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos–, la Gestión del Ciclo del
Proyecto y la Gestión Basada en Resultados. Luego se
presentan las fases que integran la gestión del pro-
1
Introducción
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
yecto, a partir de la visión de diferentes agencias de
cooperación internacional, las cuales se amplían en
los capítulos subsiguientes.
El capítulo 2: Trata de dos fases, la primera fase de
programación consiste en el diálogo político entre
los socios y el análisis de documentos estratégicos
sobre los objetivos del desarrollo que orientan los
proyectos de cooperación internacional. La segunda
fase identificación y formulación, explica en forma detallada los procesos para la presentación de
una propuesta de cooperación internacional: Análisis
situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Construcción de
la matriz del marco lógico o matriz de resultados.
Inclusión de temas transversales en los proyectos:
participación de los actores, análisis de género y de
medio ambiente. El proceso de verificación de la calidad del diseño del proyecto y la escritura del documento final de presentación de la propuesta.
Este capitulo es complementado con dos ítems, el
primero sobre la tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados, y el segundo,
relativo a las fortalezas, debilidades y el perfil del planificador en las fases de identificación y formulación
del proyecto.
Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada
una de las fases de la evaluación ex ante, se presentan
las opiniones de técnicos de 12 agencias de cooperación internacional1 con sede en Bogotá (Colombia),
sobre la aplicación práctica de los conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestión
de proyectos.
De una muestra de 18 agencias, se logró entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyectos que conocen los
manuales y tienen experiencia en la aplicación de las metodologías: 1. GTZ (Alemania), 2. NORAD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. COSUDE (Suiza), 5. AECID (España), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canadá), 8. JICA (Japón), 9. Acción Social Agencia Presidencial
para la Acción Social y la Cooperación Internacional en Colombia, 10. CE (Comisión Europea), 11. PNUD (Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con
El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estudio, no fueron entrevistadas la
FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) porque quienes manejan mejor la información requerida
tienen la sede en Chile, DFID (Reino Unido) no tienen oficina de cooperación en Colombia, ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificación Económica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE.
El Manual pretende cumplir una función interactiva
que facilite la formación, por ello en la medida en
que se presentan los conceptos, se recrea el texto
con hipervínculos a las diapositivas y herramientas
que permiten aplicar los procesos; un elenco de lecturas, ejemplos, instructivos y formatos hacen parte
del material didáctico incluido en las diapositivas y
herramientas para la formación.
Finalmente se espera que el acervo documental
recopilado sobre el tema, promueva la lectura entre
los estudiantes y contribuya a mejorar su amplitud,
ante la extensión de posibilidades metodológicas
que se abren en esta área.
Página 21
Una reflexión queda pendiente y es un compromiso abordarla en el futuro: se refiere a los impactos
de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en
las organizaciones locales: ¿En qué medida y cómo
los enfoques metodológicos propuestos por las
agencias de cooperación internacional se han integrado a los procesos operativos y organizativos locales? ¿Cuánto realmente se aplican las metodologías
y cuáles son los factores que limitan y favorecen la
aplicación? ¿Aportan a la solución de los problemas
del desarrollo local el uso de las metodologías? ¿Qué
cambios se pueden evidenciar en municipios, oficinas de planeación (locales), ONG y empresas por
el uso de las metodologías? ¿Sería posible publicar
una sistematización de experiencias que dé cuenta
de estas preguntas?
c a p í t u l o 1
Análisis documental
sobre la formulación
de proyectos
Enfoques metodológicos
Enfoques metodológicos
1.1 Antecedentes históricos
Se identifican en la documentación analizada 4 (cuatro) enfoques metodológicos1: 1. El Enfoque del
Marco Lógico, 2. El Método ZOPP –Planificación
de Proyectos Orientada a Objetivos–, 3. La Gestión
del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en
Resultados, mediante los cuales las agencias han ido
creando y construyendo un lenguaje común para la
gestión de proyectos, que si bien en teoría y para
efectos de comprensión histórica se presentan diferenciados, en el ejercicio práctico hay una combinación e interacción permanentemente de los enfoques, los procesos y las herramientas que estructuran el modo de hacer los proyectos.
El Gráfico No. 1 ofrece un marco de referencia histórico del desarrollo e interacción de los enfoques
metodológicos utilizados por las instituciones que
operan en el campo de la cooperación internacional
y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de
publicación de los documentos, puede ser útil para
complementar este aspecto.
Diapositivas No. 6 y 7
Tal como se intentará demostrar en este documento, se puede afirmar que la gran mayoría de las organizaciones de cooperación internacional bilaterales, multilaterales y privadas han integrado y aplican
combinadamente estos enfoques metodológicos2
para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, ha-
1
2
Página 25
ciendo sutiles ajustes y aportes según sus características institucionales.
El Enfoque del Marco Lógico es considerado por
todas las agencias la herramienta central en la formulación y evaluación de proyectos, que fusionado
con la gestión del ciclo del proyecto es complementado con los procesos de información y toma
de dediciones en un marco más amplio de administración. La técnica de visualización con tarjetas y la
experiencia en el uso de metodologías y técnicas
participativas que ofrece el método ZOPP son
igualmente recomendadas y utilizadas por un gran
número de agencias, en los talleres de planificación
de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del
Marco Lógico sobre la planificación, implementación y evaluación de proyectos orientada a objetivos, en otras palabras la gestión basada en resultados, se retoma y se refuerza cada vez más como
elemento primordial en las acciones de cooperación
para el desarrollo.
Es importante diferenciar el Enfoque del Marco
Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque
comprende básicamente el análisis de la situación
inicial del contexto del proyecto (Análisis de participantes, problemas, objetivos y estrategias), que
se constituye en el insumo para la elaboración de la
matriz del marco lógico, donde se resume el contenido del proyecto (objetivos, productos, actividades,
hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y presupuesto).
Los enfoques metodológicos son nombrados en el ámbito de la cooperación internacional, tanto por sus siglas en Inglés como es Español: 1. Enfoque del Marco Lógico (EML) –The Logical Framework Approach (LFA)–. 2. Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos
(ZOPP) German acronym for “Objective-Oriented Project Planning” (ZOPP). 3. Gestión del Ciclo de Proyectos (GCP). Project Cycle
Management (PCM). 4. Gestión Basada en Resultados (GBR) - Results based management (RBM)
Estos enfoques metodológicos son ampliamente utilizados por agencias internacionales, algunas que hacen parte de este estudio y otras
más son: GTZ (Alemania), NORAD (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), DDI (Reino Unido), BADC
(Bélgica), Cosude (Suiza), MAE (Italia), MEF – SAI (Francia), AECID (España), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón). Organizaciones multilaterales: CE (Comisión Europea), PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), FAO (Organización de
las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación), OPS (Organización de las Naciones Unidas para la Salud), BM (Banco Mundial),
BID (Banco Interamericano de Desarrollo); así como ONGD Internacionales: Federación y Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Oxfam
International, Save the Children, etc.
Página 26
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Gráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos
ENFOQUES METODOLÓGICOS
1960
Enfoque del Marco
Lógico (EML)
1980
Planificación de
Proyectos Orientada a
Objetivos (ZOPP)
1990
Gestión del Ciclo de
Proyectos (GCP)
1990-2000
Gestión Basada en
Resultados (GBR)
Antecedentes históricos
El Enfoque del Marco Lógico (EML) se basa en la Logical Framework
(cuadro lógico, matriz lógica) desarrollada por la (USAID), Agencia para el
Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los años 60.
El EML es considerada una herramienta analítica para la administración de
proyectos orientada a objetivos, integrado básicamente por dos fases: análisis situacional y elaboración de la matriz del marco lógico.
El cuadro lógico fue unificado al Método de Planificación de Proyectos
Orientado a Objetivos (ZOPP), que introdujo la Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) a partir de los años 80. El ZOPP es un enfoque
de planeación participativa, que busca construir conjuntamente con los beneficiarios, los objetivos deseados. Es derivado del enfoque de la “gestión
por objetivos” “management by objectives” equivalente a la “gestión por
resultados”. GTZ, 1998. Ver Anexo 2. Historia del ZOPP. 30-32.
El EML se considera, además, el modelo original sobre el cual, desde la
primera mitad de los años 90, la mayor parte de las agencias de cooperación internacional se apoyan para desarrollar y complementar sus procesos
metodológicos. El Comité de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) OCDE y sus países
miembros, al igual que los países de la (UE) Unión Europea, implementan
con gran aceptación en Europa el enfoque Gestión del Ciclo de Proyectos
(GCP) compuesto por seis fases: Programación, identificación o diagnóstico, instrucción o formulación, financiación, implementación, seguimiento
y evaluación. El EML es la metodología aplicada en las seis fases de gestión
del ciclo del proyecto.
El enfoque Gestión Basada en Resultados (GBR), cuya filosofía toma cada
vez más fuerza en la cooperación y se constituye en la tendencia metodológica actual, plantea un modo de pensar institucional que, desde un punto de
vista estratégico, en lugar de enfatizar en la utilización de los recursos en el
plano de las actividades, se concentra en el análisis de los resultados (efectos)
e impactos en los beneficiarios, formulados en la matriz del marco lógico.
Algunas de las agencias que tempranamente promovieron en sus guías
metodológicas la implementación de este enfoque son: Naciones Unidas
(NU), la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI) y la
misma agencia estaudinense (USAID).
1.2 Fases de gestión
del proyecto
Por el término proyecto se entenderá un grupo de
actividades, productos, estrategias, recursos económicos, equipamiento y talento humano, enfocado
a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un
tiempo determinado. Se define como un programa
un conjunto de proyectos que contribuyen a objetivos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e
incluso internacional.
Diapositivas No. 2 a la 5
Los proyectos de cooperación internacional para el
desarrollo se deben caracterizar por su contribución
en la construcción de condiciones favorables que permitan a las poblaciones más vulnerables transformar
sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, así como
también, por una correcta accountability (rendición
de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que
en los últimos tiempos cobra mayor relevancia y hace
énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos:
1. La responsabilidad en los proyectos frente a los
actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es
decir, el proyecto debe garantizar una respuesta
pertinente con las necesidades y problemas de
los beneficiarios; así como alcanzar resultados y
logros efectivos en el mejoramiento de la calidad
de vida de las personas.
2. La transparencia y aplicación de estándares y criterios de calidad internacionales en la rendición
de cuentas y en la administración de los fondos
públicos, utilizados para alcanzar los objetivos.
En este sentido, los proyectos no sólo deben responder a los procesos metodológicos de los donantes,
también deben garantizar la administración y control
con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un
proyecto: representantes gubernamentales, otros
donantes, sociedad civil y el sector privado.
Página 27
Si bien, cada agencia presenta diferencias en el número y denominación de las fases para estructurar
un proyecto, así como tenues variaciones según la
filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfoque metodológico, el significado, así como los procesos que componen cada fase, son casi idénticos
y homologables. Sustancialmente pueden señalarse
tres fases comunes y centrales en la construcción de
un proyecto: planeación, implementación y evaluación.
Gráfico No. 2.
Fases comunes en la gestión del proyecto
Planeación
Evaluación
Implementación
Este Manual se concentrará en la fase de planeación,
denominada también fase de formulación del proyecto o evaluación ex ante, appraisal evaluation o
“examen previo”, referida a las investigaciones necesarias durante las fases preparatorias del proyecto
antes de la implementación.
En los ejemplos a continuación y tomando como
punto de referencia el modelo de la Unión Europea
(UE) y su definición sobre cada fase en el ciclo de
gestión del proyecto, al contrastarse con otras percepciones, es posible corroborar que las variaciones
corresponden generalmente a especificidades institucionales que dan más fuerza a uno u otros elementos, pero en esencia se aplican procesos metodológicos similares, orientados siempre a la gestión de
proyectos por objetivos y/o resultados.
Diapositiva No. 8
Página 28
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Ejemplo No. 1.
La Gestión del Ciclo de Proyectos
de la Unión Europea
La Unión Europea y sus estados miembros adoptan
desde 1992 el enfoque metodológico Gestión del
Ciclo de Proyectos, como un modelo de gestión
integral, que tal como puede observarse en el Gráfico No. 3, está compuesto por seis fases interrelacionadas (programación, identificación, instrucción,
financiación, ejecución y evaluación). En cada fase
se producen documentos claves que proveen la
información necesaria para llegar a la toma de decisiones.
En esta visión, la planeación o formulación del proyecto estaría integrada por tres fases: programación,
identificación e instrucción; este último término es
equivalente a formulación.
La definición de estas fases sirve como punto de partida para la identificación de similitudes y especificidades en la administración de proyectos según los enfoques metodológicos adoptados por las agencias internacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las
tres fases iniciales constituyen, cada una, un capítulo
de este Manual que explican con mayor profundidad
los procesos y herramientas que las componen.
Fase 1 de Programación: consiste en el análisis
de las orientaciones políticas y principios generales
de la cooperación entre la Unión Europea y un país.
Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de
financiación de la ayuda e ideas generales de proyectos y programas.
Fase 2 de Identificación: en otras palabras el
diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constituye el análisis detallado sobre el contexto y punto de
Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea
Decisión
sobre la manera de
utilizar los resultados en
la programación futura
Documento de
Estrategia País
Áreas
prioritarias,
sectores,
calendario
Programación
Estudio de
prefactibilidad
Informes de avance
y de seguimiento
Decisión
de continuar el
proyecto previsto o de
reorientarlo (evaluación a
medio término o evaluación
intermediaria)
Decisión
sobre la necesidad
de extender o no el
proyecto
Evaluación
Identificación
Ejecución
Instrucción
Informes de
avance y de
seguimiento
Financiación
Propuesta de
financiación
Convenio de
financiación
CE, 2002, 4
Decisión
de financiación
Ficha de
identificación de
proyecto
Decisión
sobre las opciones
que merecen ser
profundizadas
Estudio de
factibilidad
Decisión
de establecer o
no una propuesta de
financiación formal
Borrador de
propuesta de
financiación
partida en el que se da el problema que afecta a un
grupo poblacional y por el cual se justifica un proyecto, así como las posibles estrategias que conducirían
a su transformación. Los resultados de los análisis
realizados en esta fase definen la prefactibilidad del
proyecto.
Fase 3 de Instrucción o formulación: en la cual
se consolida el diseño del proyecto, la estructura de
la matriz del marco lógico, se confirman la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad del proyecto, de
acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad
y los factores del desarrollo En esta fase se toma la
decisión sobre financiar o no el proyecto.
Fase 4 de financiación: antes de 2004 se consideraba una fase específica del ciclo de gestión del proyecto; en el Manual de 2004 esta fase se incorporó
a las fases de identificación e instrucción, ya que con
base en la información de los estudios de factibilidad
se toma la decisión sobre la financiación. En ambos
casos consiste en el análisis de la propuesta financiera, la firma de convenios, disposiciones administrativas y técnicas para proceder a la ejecución.
Fase 5 de ejecución y seguimiento: contempla la
utilización de los recursos en el alcance de los objetivos y la prueba de que los medios suministrados
hayan sido utilizados de manera eficaz, eficiente y
transparente. Se acompaña del proceso de seguimiento y ajustes a la planificación del marco lógico,
los calendarios de ejecución, de actividades y de recursos.
Fase 6 de evaluación y auditoria: se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su posibilidad de realización, así como la eficacia, la eficiencia,
el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los
aspectos de eficacia y de una buena gestión de los
recursos, se suele verificar la conformidad de las
3
Página 29
operaciones y declaraciones financieras con las obligaciones legales y contractuales.
Ejemplo No. 2
Gestión del proyecto de la Agencia
Noruega para la Cooperación y el
Desarrollo
De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta
de gestión del proyecto se basa fundamentalmente
en una espiral para el diálogo, que es condición
necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto:
Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados
Fase 2: Diálogo para el seguimiento de resultados
Fase 3: Diálogo para la evaluación final y las lecciones aprendidas.
La gestión del proyecto es concebida por la Agencia Noruega, como un diálogo permanente entre los
socios. Las fases preparatorias (programación, identificación e instrucción) se concretan en la Fase 1:
Diálogo para la planificación de resultados que
incluye el proceso de negociación, acuerdos y la planificación del proyecto, ya sea utilizando el Enfoque
del Marco Lógico u otros similares3. La planificación
del proyecto es responsabilidad básica del partner y
la evaluación de la planificación es una responsabilidad directa de la Embajada.
Ejemplo No. 3
La gestión del ciclo del proyecto de
la Cooperación Española
Tal como se observa en el Gráfico No. 5, la visión
de gestión del proyecto propuesta por los organismos que direccionan la cooperación española, el
Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación
El Marco Lógico es también la metodología y la herramienta transversal utilizada por NORAD para la evaluación ex ante y las demás fases
del ciclo de vida de un proyecto. El texto de NORAD The Logical Frame Work Approach (LFA) Handbook for Objetives Oriented Planning
(1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicación de los procesos y herramientas de la metodología.
Página 30
Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo
The Partner
Norway
(others donors)
Le
ss o
ns
3
Dialogue
Assessment of Results
rnt
lea
Completion phase
Final Report
ee
me
nt
Ann
ual M
eetings/Ag
reed Minutes
Dialogue
Assessment of Results
n/A
iatio
t
o
g
Ne
1
Preparatory phase
Request
programme-Document(s)
3
Completion phase
Completion Document
2
2
Follow-up phase
Progress Report/
Fianancial Report/Audits
Work Plan/Budget
gr
Dialogue
Planning of Results
Follow-up phase
Disbursements
Field Visits
Mandate for Annual Meetings
Reviews/Evaluation
1
Preparatory phase
Plataform for Dialogue
Appraisal
Appropiation-Document
Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española
Informe de
evaluación
Programación
Evaluación
Plan
anual
Identificación
Ficha
de identificación
Finalización
Formulación
Informes
de seguimiento
Seguimiento
Ejecución
Documento
del proyecto
Ciclo de la intervención
Líneas de influencia
NORAD, 2005, 7
(MAE) y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), son muy similares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el
ejercicio de la evaluación como elemento central
y transversal de la gestión del proyecto, así como
los documentos de cada fase que son propios de su
sistema de cooperación.
En este ciclo se diferencian cuatro momentos de
evaluación y se añade una fase más de finalización
que puede ser útil para clarificar la diferencia entre
evaluación final y evaluación ex post.
La evaluación previa es el primer momento que
comprende las fases de programación, identificación
y formulación, donde se determinan la factibilidad
y viabilidad técnica, financiera e institucional de la
intervención, así como su importancia para la población beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a
la evaluación ex ante.
Un segundo momento se refiere a la evaluación
intermedia, la cual se realiza en un momento puntual, y en general coincide con el fin de una etapa
del proyecto. No debe confundirse con el seguimiento que es una actividad continua de la fase de
ejecución.
NORAD, 2005, 7
Plan
director
Página 31
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
El tercer momento lo constituye la evaluación de
fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando termina formalmente la intervención. Si bien arroja un
análisis del alcance de los resultados y, eventualmente del objetivo específico, no puede ser considerada
como una evaluación del impacto de la intervención,
porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo
para verificar que los efectos positivos del proyecto
continúan una vez retirada la ayuda externa.
Un cuarto y último momento se refiere a la evaluación posterior o ex post, realizada algún tiempo
después de finalizada la intervención donde es posible valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los
impactos del proyecto.
Ejemplo No. 4
El ciclo de actividades del
Department International
Development (DFID) Reino Unido
Tal como lo ilustra el Gráfico No. 6, el ciclo de actividades del DFID comprende ocho fases, donde las
tres primeras corresponden a la evaluación ex ante:
1. Identificación
2. Aclaración de responsabilidades
3. Diseño y evaluación
4. Aprobación
5. Implementación
6. Finalización
7. Post finalización
8. Evaluación
Todas articuladas siempre por el principio de la permanente retroalimentación y reflexión sobre las lecciones aprendidas en cada fase.
Gráfico No. 6.
El ciclo de actividades del DFID - Reino Unido
Identification
Evaluation
Clearance
PostCompletion
Feedback and
lesson learning
Design
and
appraisal
Completion
Approval
Implementation
DFID, 2002, 1.2
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Ciclo del proyecto de la Agencia de
Cooperación Internacional del Japón (JICA)
Evaluación
inicialmente por la Unión Europea, con un elemento
diferenciador referido a la fase de redacción definitiva o formulación definitiva del proyecto, que
Planificación
Descubrimiento
Gráfico No. 8. Ciclo del proyecto de la FAO
Evaluación
Identificación
Consolidación
Ejecución y
Monitoreo
Preparación
Preparación
Evaluación
• La fase de planificación abarca el descubrimiento de la necesidad del proyecto, la consolidación
y la preparación del mismo, que se concreta en la
matriz del marco lógico.
• La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase
de ejecución que comprende el mejoramiento
del marco lógico, el monitoreo constante y las
evaluaciones intermedias.
• La fase de evaluación, se refiere tanto a la evaluación del término del proyecto como a la evaluación posterior. Dos componentes sintetizan y
orientan la aplicación del ciclo, la planificación
participativa y el monitoreo y la evaluación.
De acuerdo con el Gráfico No. 7, si bien hay una
diferencia de forma y en el número de fases (1. Pla-
En este caso y como se observa en el Gráfico No.
8 , el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado
En esta propuesta metodológica y según el Gráfico
No. 9, las fases de programación, identificación y formulación están integradas en una sola fase denominada preparación, basada principalmente en estudios
Redacción
definitiva
FAO, 2002,5
Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID
Documentos para la etapa de ejecución
1. Informe de terminación de
proyecto
1. Estrategia de país
Pre
pa
Documentos para la etapa de
terminación y evaluación
ón
i
c
na ción
ua
2. Perfil de proyecto
3. Abstracto de proyecto
(proyectos del sector privado)
n
El PCM no es considerado una metodología extraña y simplemente importada por Japón, “El PCM es
muy similar al árbol de causa-efecto o el de relaciones, que forman parte de ‘las siete herramientas’ del
QC (Quality Control, Control de Calidad), tan frecuentemente utilizados para el control de calidad en
la producción de las empresas japonesas. (Nota: hay
incluso consultores occidentales que afirman que
el punto de partida del PCM es precisamente este
’árbol de causa-efecto’, llamado ‘diagrama de espina
de pez’, creado por un ingeniero de una empresa
japonesa. Es cierto que las actividades de QC ya
comenzaron en los años 50, antes de que comenzaran a crear el PCM). Además las actividades de
QC desarrolladas en Japón son muy participativas,
y se discute libremente entre los trabajadores en las
plantas para que ellos mismos se esfuercen en el mejoramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo
que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de
trabajar”. AGCI, p. 4-5.
Ejemplo No. 6
Documentos para la etapa de
preparación
1. Plan de adquisiciones
(actualizado)
2. Aviso general de adquisiciones
3. Avisos específicos de
adquisiciones
c
Eje
Ciclo del proyecto de la Organización de las Naciones Unidas para
la Agricultura y la Alimentación
(FAO)
4. Evaluaciones ambientales
El Ciclo del
Proyecto
n
nificación, 2. Ejecución y 3. Evaluación) que comprende el ciclo de gestión del proyecto de JICA, éste
no varía sustancialmente con respecto al de la Unión
Europea.
Seguimiento
Ciclo de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
ció
AGCI, 2004, p. 6
Evaluación
previa o
ex-ante
ra
En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el
Project Cycle Management - PCM o Gestión del Ciclo
del Proyecto, como la metodología de planificación
de su cooperación técnica, utilizada también en estudios del desarrollo y en la cooperación financiera
no reembolsable.
Aunque la redacción definitiva o la escritura del documento del proyecto es un proceso que hace parte
de la fase de formulación, considerarla una fase independiente puede tener ventajas en la aplicación de la
metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos
específicos que se requieren para llegar a un documento bien escrito que respalde las fases preparatorias.
Ejemplo No. 7
Ejecución
del proyecto
Ejecución
Página 33
incluye los resultados de la evaluación ex ante, la
propuesta financiera y el acuerdo de financiación.
ció
Ejemplo No. 5
Gráfico No. 7. Ciclo del proyecto de JICA –Japón
ba
El Departamento Internacional para el Desarrollo
(DFID) considera necesario que donantes y partners
vean en la gestión del proyecto las oportunidades de
aprendizaje organizacional, y las experiencias y
conocimientos que arroja cada fase, que deben ser
incorporados a las políticas, prácticas, procedimientos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilidades para el alcance de los objetivos del desarrollo.
Te
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Página 32
uc
ro
Ap
ión
http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4
Documentos para la etapa
de aprobación
1. Propuesta de préstamo
2. Informe de gestión social y ambiental
3. Plan de adquisiciones
4. Contrato de préstamo o convenio de CT
Página 34
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
técnicos con un alto grado de especialización, por las
características de los mega proyectos que apoya el
Banco en cada país, correspondientes a una amplia
gama de sectores, tales como agua y saneamiento, salud, educación, energía, modernización gubernamental, transporte y medio ambiente, entre otros.
Los documentos claves de esta fase son: la estrategia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil
del proyecto que incluye la justificación y los objetivos del proyecto, aspectos técnicos y antecedentes
sectoriales relevantes, salvaguardias ambientales y
sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicativos de financiamiento y una agenda inicial para su
ejecución.
Una vez finalizada la preparación se da lugar a la fase
de aprobación en la que el Banco ratifica la propuesta de préstamo y el equipo prepara una matriz
de resultados y/o marco lógico.
Ejemplo No. 8
Ciclo del proyecto del Banco Mundial (BM)
De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo
se implementan ocho fases, dos más en comparación con la Unión Europea, la fase 4 sobre la evaluación final de las fases preparatorias y la fase 5
de negociaciones y aprobación del Directorio,
que corresponden ambas a procedimientos internos
y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un
análisis y revisión de todo el trabajo realizado durante la identificación y la preparación para aprobar o
no el contrato de préstamo o crédito.
La fase 1 Estrategia de asistencia para el país es
equivalente a la fase de programación de la UE.
Cada una de las fases genera un grupo de documentos de conocimiento público y disponibles en línea,
Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial
que contienen información relevante sobre cada fase
y pueden ser material de consulta útil para posibles
proponentes.
Ejemplo No. 9
El sistema de programación de la
Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional (USAID)
Como se visualiza en el Gráfico No. 11, la planeación y evaluación orientada a (Achieving) logros u
objetivos, es el centro del sistema de programación
de la USAID que en un ciclo de administración dinámico interrelaciona tres fases:
1. Planificación
2. Logros (objetivos)
3. Evaluación y Aprendizaje.
Estas tres funciones se desarrollan en el marco de
los valores sobre los cuales la USAID basa su labor
[Gestión por resultados, focalización en los clientes
(beneficiarios), trabajo en equipo, participación, empoderamiento, accountability y valoración de la di-
versidad]; así como en un modelo administrativo y
normativo institucional.
En el enfoque de la USAID para sus acciones de
cooperación, cada proceso metodológico está sustentado en normas institucionales, lo que le da un
carácter diferente con respecto a otras agencias, en
tanto se hace necesario conocer a fondo la institución para poder operar la metodología en su conjunto.
El sistema de programación de la USAID en su documentación (ADS 2000 a 2003) contiene las referencias detalladas sobre los aspectos legales y administrativos propios de la agencia y correspondientes
a cada fase del sistema: planeación, ejecución y evaluación.
Si bien, se retoman en este manual los procesos metodológicos aplicados por la USAID, como el Enfoque del Marco Lógico, no se hace un análisis de la
normatividad institucional, por considerarse que son
regulaciones especificas útiles para quienes se incorporen laboralmente con la USAID o para los interesados en el tema de sistemas organizacionales.
1. Estrategia de asistencia para el país
Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID
2. Identificación
8. Evaluación final
Mission/
Vision/Core Values
7. Implementación y
conclusión
3. Preparación
4. Evaluación
inicial
6. Implementación y
supervisión
Targets
Achieving
Activity plans
5. Negociaciones y
aprobación
del Directorio
www.bancomundial.org link proyectos y operaciones
Communications
Strategic plans
Planning
Outcomes
Assesing &
Learning
Decisions
Management
initiatives
USAID, 200,9
Página 35
Página 36
Ejemplo No. 10
Gestión del proyecto de la Organización Panamericana de la Salud
(OPS) y ciclo de vida del proyecto
del Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica
y Social (ILPES-CEPAL):
Según los Gráficos No. 12 y 13, tanto la OPS como
el ILPES, retoman el ciclo de vida del proyecto como
el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otorgando gran importancia al Enfoque del Marco Lógico, como la herramienta transversal que brinda los
instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto.
Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS
Etapa
analítica
DISEÑO
Etapa de
planificación
GESTIÓN
INTEGRAL
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
OPS, 2005, 2
Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES
Diseño
ILPES, 2005,13
1.3 Elementos comunes en
los enfoques de gestión
del proyecto
En términos generales e introductorios, en todos
los modelos metodológicos presentados, la fase de
programación es equivalente al diálogo y principios
políticos que deben orientar los proyectos de cooperación. La fase de identificación es el primer análisis
situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. La formulación es la
fase en la cual se consolida el diseño del proyecto, se
completa la matriz del marco lógico o de resultados
y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para
tomar la decisión sobre su financiación.
Así mismo, son elementos comunes presentes en
todos los enfoques o modelos de gestión de proyectos y operan como requisitos necesarios para el
desarrollo de cada fase:
• La orientación y contribución de los proyectos a
los objetivos políticos del desarrollo: reducción
o erradicación de la pobreza, democracia, buen
gobierno y respeto de los derechos humanos,
equidad de género y sostenibilidad ambiental.
• El uso del Marco Lógico como herramienta
transversal que facilita el proceso de operativización de cada fase.
• La aplicación de los criterios de calidad de
evaluación4, que garanticen la pertinencia con
respecto a la estrategia convenida y a los problemas reales de los grupos beneficiarios; la factibilidad, es decir, que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los límites impuestos por el
entorno y las capacidades de los ejecutores y la
sostenibilidad de los beneficios generados por
el proyecto.
• La producción de buenas prácticas para el
aprendizaje institucional e insumo para la toma
de decisiones en nuevas intervenciones.
• La rendición de cuentas y transparencia en el
manejo de los recursos públicos.
• La participación activa de los actores, en cada
una de las fases del proyecto, la participación de
los actores, es condición necesaria para promover el desarrollo local. La experiencia de la gran
mayoría de las agencias de cooperación internacional demuestra que si desde la evaluación ex
ante un proyecto es participativo, hay más posibilidades de alcanzar los objetivos y la sostenibilidad. Esta participación se promueve usualmente,
a través del empleo de técnicas y herramientas
provenientes de las Metodologías Participativas: Evaluación participativa; Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA);
Página 37
Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural
Appraisal, PRA); Diagnóstico Rural Rápido (DRR)
y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La investigación-acción participativa (IAP).
• Los análisis transversales de género y medio
ambiente son requisito de todos los proyectos.
Para que estos análisis adquieran su verdadera
dimensión, se hacen usualmente a través de la
contratación de expertos en los temas, que realizan investigaciones y estudios especializados al
respecto.
En la misma línea de similitud en que se presentan
las fases de construcción y administración de proyectos, se desarrollan los procesos que estructuran
cada fase, los cuales se agrupan en una lógica y orden
equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada
proceso puede ser aplicado a través de un conjunto
de herramientas que varían según las particularidades del contexto del proyecto y la experiencia de
las agencias.
El Gráfico No. 14 sintetiza las fases y procesos de
la evaluación ex ante y puede servir como hilo conductor de los contenidos que se desarrollan en el
manual.
Diapositiva No. 9 y 10
• La filosofía y uso de procesos de planificación y
evaluación orientados a alcanzar resultados, entendidos como efectos y cambios en los beneficiarios, no como actividades y productos.
• La identificación de las necesidades de información y documentación en cada fase.
Marco lógico
Evaluación
Enfoques metodológicos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Ejecución
• La definición y claridad en la división de responsabilidades y toma de decisiones entre los
socios.
4
La pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; son los cinco criterios de calidad propuestos por el CAD (Comité de Ayuda
al Desarrollo de la OCDE), utilizados tanto para evaluar el diseño final del proyecto como para guiar las demás evaluaciones intermedias
y ex post.
Página 38
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
c a p í t u l o 2
Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto
Implementación
GCP - PCM
Enfoques
Metodológicos
ZOPP
EML - LFA
Evaluación
GBR - RBM
Planeación
Fases de un proyecto
Evaluación Ex ante
Fase 1 de
Programación
Fase 2 de
Identificación
Fase 3 de
Formulación
Procesos
• Diálogo político
• Análisis de las políticas
de cooperación y
desarrollo
• Análisis situacional de:
Participantes
Problemas
Objetivos
Estrategias
• Capacidad institucional
• Estudios técnicos de factibilidad
• Matriz de Marco Lógico, definición de:
Objetivos
Productos
Actividades
Hipótesis
Indicadores con líneas base
Fuentes de verificación
Calendarios preliminares
Presupuesto y análisis económicos
• Evaluación del diseño de la propuesta:
Valoración de los criterios de calidad y de los factores
de desarrollo
• Escritura del documento del proyecto
Procesos Transversales
Participación de los actores
Análisis de género
Análisis ambiental
Londoño, Natalia, 2008
Fases de programación,
identificación
y formulación
Las fases de programación, identificación y formulación
Página 41
2.1 Fase de programación
2.1.2 Análisis de los documentos
Para formular una propuesta de proyecto es necesario
en primer lugar, conocer detalladamente la filosofía y
políticas de los financiadores y/o socios. Las prioridades de cada uno de ellos varían en términos de sectores, áreas geográficas, población, temas del desarrollo
y naturaleza de la ayuda (donación o préstamo).
El diálogo debe estar precedido por el análisis de
los documentos que contienen los acuerdos políticos, principios, estrategias, sectores, temáticas,
programas, líneas de financiación y compromisos
adoptados a nivel internacional para incrementar la
eficacia de la cooperación para el desarrollo.
La premisa en todos los enfoques metodológicos, se
basa en que las acciones o proyectos de desarrollo
deben estar articulados a los objetivos de las Políticas de Cooperación y de Desarrollo como a
determinados principios gubernamentales e institucionales de los socios. En otras palabras, la primera fase de programación en el ciclo de gestión del
proyecto se plantea como el diálogo político inicial
para llegar a concretar una intervención.
2.1.1 Diálogo político
En general todas las agencias coinciden en definir la
programación como el diálogo político preparatorio
que debe armonizar los intereses de los actores, para
llegar a definir un objetivo común para la intervención, a través del análisis conjunto y la evaluación preliminar sobre aspectos claves como: la coherencia entre los planes nacionales y locales con las prioridades
de desarrollo en relación con las políticas, sectores y
áreas de cooperación, así como el potencial impacto
de la propuesta en los temas transversales del desarrollo: reducción de la pobreza, integración de los
aspectos de género, participación de los actores en
todo el ciclo de gestión del proyecto, buen gobierno,
protección del medio ambiente y de los recursos naturales, prevención del conflicto, fortalecimiento de
las capacidades institucionales y transparencia en la
gestión y la rendición de cuentas.
Apuntes
La dimensión técnica de la Cooperación (Proyecto)
no debe olvidar la dimensión sustantiva de la Cooperación (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto
significa recordar que la Cooperación Internacional
es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible
de individuos y comunidades es el Fin.
Los principios rectores generales de la CID (Cooperación Internacional para el Desarrollo) se encuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos
los documentos políticos, estratégicos y técnicos
aquí seleccionados como muestra significativa de un
universo documental mucho más amplio. Como se
verá, la dimensión transversal a los documentos citados es la centralidad de los Derechos Humanos Fundamentales ligado al tipo de desarrollo que se busca
promover con la CID. Los parámetros de eficacia
y eficiencia de la CID se encuentran recientemente
elaborados y plasmados en la Declaración de París
del 2005.
Los objetivos estratégicos de los proyectos deberán estar siempre articulados a los objetivos estratégicos de las políticas de cooperación, plasmados
en los siguientes documentos fundamentales, que
pueden ser consultados en la base de datos de herramientas.
Análisis de documentos
Página 42
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
• Carta ONU (1945)
• Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos
(1966)
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y
Culturales (1966)
• Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (19752000)
• Plan de Acción de Buenos Aires (1978)
• Declaración sobre el derecho al desarrollo (1986)
• Tratado de Maastricht (1992-93)
• Declaración del Milenio (2000)
• El Consenso de Monterrey (2002)
• Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria
(Estocolmo 2003)
• Declaración de Roma (2003)
• Memorando de Marrakech (2004)
• Declaración de París (2005)
• Tratado de Lisboa (2007)
multilaterales, ONG de los países cooperantes,
instituciones gubernamentales e instituciones de
la sociedad civil”. ASDI
• Acuerdos regionales
de cooperación
• Acuerdos subregionales
• Estrategia País
• Planes de Desarrollo
Nacional, regional y
local
• Estrategia de
cooperación nacional
De acuerdo con las entrevistas realizadas a representantes de diferentes agencias de cooperación
internacional, en términos prácticos, el diálogo político requiere que un planificador o formulador de
proyectos esté en capacidad de leer, analizar y establecer la relación entre las políticas de los donantes,
las prioridades del desarrollo local y los proyectos a
realizar.
“El diálogo es diferente con cada nivel de actores: Instituciones gubernamentales, operadores
locales y beneficiarios. Esta fase no se concentra
sólo en el análisis de documentos, sino en las estrategias acerca del desarrollo, que cada actor
tiene para llegar a consensuar sobre los programas. Inicialmente AID elabora un paper para que
las contrapartes se informen sobre la política de
cooperación y luego se discute con las diferentes
instituciones locales”. USAID
En este sentido, la comprensión de los objetivos políticos y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necesita de una formación teórica y política sobre el desarrollo, que precede
la instrucción metodológica que faculta al formulador
para interpretar el contexto social, cultural, económico y ambiental en el que surgen los proyectos.
Para JICA. “Es un diálogo sobre todo con el Gobierno, esta fase consiste en reuniones y/o talleres para identificar claramente la necesidad o
problema, una vez esto claro, en posteriores reuniones se presentan los objetivos de la agencia,
sus prioridades, etc., y se analiza la relación entre
la necesidad y las posibilidades de cooperación,
por ejemplo, según las políticas de seguridad, se
puede incluir o descartar un proyecto. De estas
reuniones se deriva la decisión de pasar o no a la
etapa de identificación”.
En términos de aptitudes y actitudes, la comunicación asertiva con diferentes actores y una mente
abierta para negociar visiones opuestas, además del
conocimiento sobre herramientas de moderación y
trabajo grupal, son necesarias para garantizar un diálogo propositivo.
Las siguientes citas sobre las apreciaciones por parte de los entrevistados, amplían los elementos que
debe tener en cuenta la fase de programación, y corroboran la necesidad de una formación específica
para el diálogo:
“El conocimiento de las políticas de cooperación
varia mucho de acuerdo a las contrapartes, algunas son relaciones de muchos años y han aprendido que es importante tener un manejo detallado de las políticas y las formas de negociación,
otros en cambio no conocen muy bien nuestras
prioridades y presentan propuestas que no tienen nada que ver con nuestro quehacer. También
el diálogo varía de acuerdo con los canales institucionales establecidos con las organizaciones
“Las contrapartes son en general fuertes políticamente, sin embargo, se hace cada vez más necesario conocer a profundidad los compromisos
dentro de la Declaración de Paris. Las organizaciones pequeñas usualmente no tienen los conocimientos sobre estos aspectos políticos y en
este sentido hay un trabajo por hacer”. AECID
“Los diálogos políticos corresponden a la programación y evaluación de la cooperación en
cada país. Los recursos son menos ahora para
los Países de Renta Media, entonces la tendencia es conformar redes de agencias cooperantes y priorizar sobre temas de lucha contra la
pobreza, desarrollo sostenible y buen gobierno,
de tal forma que se fortalezcan las capacidades
y se evite el deterioro de la situación; así cuando
haya paz, habrá condiciones para generar el ciclo
virtuoso del desarrollo. Cuando las solicitudes
no consultan nuestros mandatos y programas de
cooperación, generan tropiezos en el trabajo del
día a día, se pierde mucho tiempo y además se
genera un sentimiento de frustración en la gente”. PNUD
“Hay que tener en cuenta que las programaciones son muy cambiantes porque obedecen a un
contexto dinámico donde varían las prioridades.
También la programación esta influenciada por el
área geográfica, el momento político actual, etc.,
en algunos casos, de acuerdo con los lineamientos,
principios y sectores identificados para un país, la
agencia decide usar procedimientos participativos
y consultar a todos los actores a través de talleres,
no sólo con el Gobierno nacional, también a un
nivel local con autoridades y organizaciones de la
sociedad civil municipales y departamentales; un
ejemplo de ello fue la forma como se construyó
participativamente, por primera vez en Colombia, el Plan de Cooperación 2007-2013.
La negociación y el diálogo resultan ser menos
complejos cuando se parte del presupuesto disponible y un consenso sobre los sectores prioritarios del desarrollo en un determinado país. La
logística, la forma en que se comunica y se organizan los talleres participativos, son también elementos que influencian el éxito del diálogo”. CE.
Página 43
“El acompañamiento de los oficiales de programas a las contrapartes locales está básicamente
dirigido al diálogo político que orienta la filosofía
en la cual se inscribirán los proyectos, ya que la
calidad de la propuesta en su conjunto y a nivel
técnico es evaluada directamente en Canadá;
por eso los proponentes locales suelen tener
ideas muy claras sobre nuestra política”. CIDA
“Es un diálogo en primer lugar con el Gobierno
donde se acuerdan las áreas de trabajo (prevención de crisis y desarrollo de paz) para el caso de
Colombia, después se llega la fase de conceptualización sobre la operativización de las líneas de
trabajo, es decir, el discernimiento de los conceptos y luego entonces se prosigue a la fase de
planeación”. GTZ
“Especialmente a nivel local se sigue presentando una percepción de la cooperación como obtención de recursos. Es posible que Colombia
sea uno de los pocos países que tiene una estrategia propia de cooperación y no sólo elaborada
por los donantes, también por el Gobierno, la
sociedad civil y la comunidad internacional representada en el Grupo de los 24 (G24), lo cual
se considera como una fortaleza para el diálogo
político. Por otra parte hace poco firmamos la
Declaración de París que es una reevaluación
de la práctica de la cooperación en el mundo
entero.
En este diálogo es muy importante para nosotros
la relación con las regiones para lograr articular
los planes de desarrollo regional y local al marco
de las políticas de cooperación; y en este caso se
requiere un fuerte acompañamiento cuando los
planes locales presentan debilidades para poder
pasar a otra etapa, en igualdad de condiciones
para el diálogo”. Acción Social.
“Insistimos en que la tendencia es una cooperación de corte más político, con un gran énfasis
en la relación entre los Gobiernos y sus ministerios. La Declaración de París nos sitúa en un diálogo a un nivel más alto y estratégico, donde no
se especifican detalles (presupuesto a pequeños
proyectos) cuya ejecución es responsabilidad de
los locales. Ahora es mucho más importante tener incidencia política, que pequeños proyectos
diseminados y de bajo impacto.
Página 44
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Lo político va a empezar a marcar la tendencia
de cómo se manejará lo metodológico, el apoyo
directo al presupuesto, delega toda la responsabilidad de formulación, implementación, evaluación y rendición de cuentas sobre las instituciones nacionales. ¿Estamos preparados para ello?
En este caso la responsabilidad del socio internacional será evaluar por resultados, los efectos
y cambios en la vida de los beneficiarios y en las
políticas públicas por el prepuesto asignado. Entonces es muy importante entender la lógica del
donante y saber qué razones le mueven a cooperar con ciertos sectores”. Embajada de los
Países Bajos.
Según la experiencia de las agencias, se confirma
el requisito y la necesidad de que el formulador de
Apuntes
proyectos posea tanto conocimientos y habilidades
para la planificación de proyectos como para el diálogo político que le precede, ¿Acaso las metodologías de planeación no son también útiles para el análisis y el diálogo político?, ¿hemos agotado las posibilidades de las metodologías en el diligenciamiento
de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios
de negociación política? Algunas herramientas sugeridas por la agencia de cooperación alemana GTZ y
algunas incluidas en este texto, con estudio y creatividad, podrán ser útiles en el diálogo político, otras,
sin duda, se adquirirán en el propio quehacer.
Diálogo Político
2.2 Fases de identificación y
formulación
Según las entrevistas hechas a las y los técnicos de
las agencias, una gran parte coincide en que la identificación y formulación son responsabilidad de los
actores locales, son ellos quienes vivencian y conocen su propia realidad, por ello o no intervienen en
estas fases o sólo ofrecen asesoría técnica cuando
se requiere, ya sea porque hay una idea importante
pero no hay suficiente claridad en la identificación
de la necesidad o problema, o existe el deseo de
apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza
institucional para aplicar la metodología, entonces se
procede a la realización de reuniones o talleres de
planificación participativa.
“Son los agentes locales quienes deben conocer
suficientemente su situación y responsabilizarse
del proyecto, también como una oportunidad de
aprendizaje institucional se deben hacer cargo
de la formulación” ASDI.
El apoyo en estas fases también depende mucho del
tipo de socios, usualmente las Organizaciones No
Gubernamentales Internacionales, Organizaciones
No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias
Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta
capacidad en el manejo de la metodología y no requieren de asesoría.
Por otro lado, la mayoría de las veces, el sistema de
elección de proyectos se basa en convocatorias públicas, donde la no participación de las agencias oferen-
Apuntes
Página 45
tes garantiza de alguna manera el cumplimento del
principio de transparencia en las licitaciones, incluso
la mayoría de las propuestas son directamente evaluadas por los técnicos de las sedes centrales en Europa, Estados Unidos, Canadá y Japón, entre otras.
Algunas agencias sin embargo, no acompañan directamente el proceso de diligenciamiento de la licitación; pero prefieren mantener una relación cercana
con sus socios locales a través, por ejemplo, de la
presencia de su personal en el terreno de trabajo y
siguen sobre todo el análisis situacional que les permite verificar que las necesidades están bien identificadas y son reales; que hay condiciones de sostenibilidad que permiten que el proyecto sea exitoso y
que las condiciones y capacidades para operar en el
entorno son favorables.
Hay también una conciencia, por parte de algunas
agencias, sobre la importancia de una identificación con
calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y
sostenibilidad de la intervención, por lo cual financian
y realizan investigaciones o diagnósticos a profundidad
en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo
cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus áreas
están relacionadas con temas como la construcción de
la paz donde suele primar lo subjetivo.
En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman
la importancia del conocimiento sobre las metodologías de gestión de proyectos, no sólo como un requisito del donante, como una oportunidad de aprendizaje
por parte de los actores, que conduzca hacia una cultura de la planificación estratégica participativa.
Página 46
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
2.2.1 Procesos comunes en las fases de
identificación y formulación
Desde el punto de vista técnico, el paso de la identificación a la formulación es una línea muy tenue, ya
que ambas fases se desarrollan fundamentalmente a
través del Enfoque del Marco Lógico, que comprende
en esencia dos momentos de planificación: el análisis
de la situación inicial, eje central de la fase de identificación y la construcción de la matriz del marco lógico.
Por esta razón y para transmitir el Enfoque del Marco
Lógico como una metodología integral en constante
retroalimentación de sus procesos, las dos fases se
presentan conjuntamente.
Como se ha dicho, el Enfoque del Marco Lógico es
la metodología común en las fases de identificación y
preparación del proyecto.
Aunque comúnmente, prevalece una visión parcial sobre el Enfoque del Marco Lógico y es presentado sólo
como la matriz del marco lógico, que resume el proyecto, o un formato de presentación de propuestas
exigido por la cooperación internacional; en esencia y
desde una perspectiva más amplia de su significado:
El Enfoque del Marco Lógico se define como:
Diapositiva No. 11 y 12.
• El instrumento central del ciclo de vida del proyecto, que facilita la planeación, ejecución y evaluación de una intervención para el desarrollo.
• Una metodología que contempla básicamente
dos etapas: el análisis situacional y la planificación.
El producto de esta metodología analítica es la
matriz del marco lógico.
• Es un enfoque de planificación dinámico, que
debe ser ajustado a cada contexto y necesariamente deberá ser complementado con otros
modelos administrativos, metodologías y herramientas, sobre todo provenientes de la planificación participativa.
• Un marco que proporciona una estructura para
el diálogo entre las diferentes partes interesadas
en un proyecto.
• Un instrumento para crear participación/responsabilidad/propiedad.
La aplicación sistemática e integral del método,
combinada con procesos creativos y participativos
y acompañada de una facilitación y moderación profesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo
tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los
proyectos de cooperación para el desarrollo.
La cita a continuación de la Unión Europea ilustra
la visión integral, que es necesario adoptar sobre el
Enfoque del Marco Lógico para mejorar su contribución en los procesos de planificación del desarrollo.
“The LFA provides no magic solutions, but when understood and intelligently applied, is a very effective
analytical and management tool. However, it is not a
substitute for experience and professional judgment
and must also be complemented by the application
of other specific tools (such as Institutional Capacity
Assessment, Economic and Financial Analysis, Gender Analysis, and Environmental Impact Assessment)
and through the application of working techniques
which promove the effective participation of stakeholders. The process of applying the analytical tools
of LFA in a participatory manner is as important as
the documented matrix product. This is particularly so in the context of development projects, where
ownership of the project idea by implementing partners is often critical to the success of project implementation and to the sustainability of benefits.
Effective team work is critical”. EC, 2004, 58.
Por ser el marco lógico una herramienta, cuyo
proceso de aprendizaje se facilita a través de una
formación esencialmente práctica, a continuación se
presenta una síntesis de los conceptos y secuencia
de los procesos que lo componen. La respuesta al
cómo se hace, se explica a través de las diapositivas
y de la base de datos de herramientas que contiene
los ejemplos de aplicación de los procesos.
Página 47
Se sistematizan cada una en esquemas, como puede
observarse en el Gráfico No. 15.
Proceso 1
Análisis de la situación inicial, consiste básicamente en una investigación detallada sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del
proyecto. Es un diagnóstico o fotografía del punto
de partida del proyecto.
Diapositiva No. 13.
Las técnicas recomendadas por las metodologías de
la cooperación internacional, para aplicar los cuatro
análisis del diagnóstico del proyecto, se reconocen
en su orden como:
1. Matriz de análisis de participantes
2. Árbol de problemas
3. Árbol de objetivos
4. Análisis de estrategias.
Diapositivas No. 14 a la 23
Análisis situacional: Análisis de participantes. Análisis de problemas. Análisis
de objetivos. Análisis de estrategias.
A este análisis de la situación inicial sobre
������������������
los participantes, problemas, objetivos y estrategias (alternativas), se llega a través de:
• La identificación de fuentes de información,
recolección, lectura y análisis de los documentos
existentes sobre el tema y los problemas
relevantes del proyecto
• La realización de talleres participativos con los
actores del proyecto
Gráfico No. 15. Esquemas
�������������������������������������������������������
de los 4 análisis de la fase de identificación
1. Análisis de Participantes: Matriz de participantes:
Participantes
Intereses
Aportes
3. Análisis de objetivos Árbol de objetivos:
Efecto
1
Limitantes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Efecto
2
Efecto
3
Fines
Objetivo central
Causa
1
Subcausa
1.1
Causa
2
Subcausa
1.2
Subcausa
2.1
Causa
3
Subcausa
2.2
Medios
Subcausa
3.1
Subcausa
3.2
4. Análisis de alternativas
2. Análisis de Problemas Árbol de problemas:
Efecto
1
Efecto
2
Objetivo central
Efecto
3
Causa
1
Problema central
Causa
1
Subcausa
1.1
Subcausa
1.2
Causa
2
Subcausa
2.1
Subcausa
2.2
Causa
3
Subcausa
3.1
Subcausa
3.2
Causa
2
Causa
3
Subcausa
1.1
Subcausa
1.2
Subcausa
2.1
Subcausa
2.2
Subcausa
3.1
Subcausa
3.2
Alt 1
Alt 2
Alt 3
Alt 4
Alt 5
Alt 6
Página 48
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
La decisión sobre cuál herramienta aplicar, varía de
acuerdo con las características de los participantes;
los análisis pueden realizarse directamente con las
herramientas y esquemas sugeridos ���������������
por el Enfoque
del Marco Lógico o a través de herramientas de
análisis como�����������������������������������
DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas,
encuestas, entrevistas, etc.
Posteriormente la información arrojada debe ser
sistematizada en los esquemas de cada análisis, ����
(Matriz de análisis de participantes, árbol de problemas,
árbol de objetivos, análisis de alternativas),���������
por los
técnicos o formuladores de proyectos con más experiencia, sin hacer modificaciones en el contenido y
el real sentido de lo expresado por los actores.
Diapositivas de la No. 48 a la 65.
Uso de Herramientas Participativas en
el GCP. Análisis de participantes. Análisis
de problemas. Análisis de estrategias.
El resultado más importante de este proceso de
análisis situacional es la identificación de una visión
sobre el punto de partida, la definición del grupo
meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema
central que el proyecto debe modificar y un panorama sobre los objetivos deseados y las posibles estrategias a realizar.
En algunas guías se sugiere como un análisis complementario, la evaluación de las capacidades institucionales, entendida como la identificación del
potencial de los interesados para participar en el
proyecto. Este análisis ayuda a identificar apropiada-
Apuntes
mente los partners (pares) interesados y a evaluar
sus capacidades para brindar servicios y promover
cambios; identifica las intervenciones factibles en
el proyecto, cuáles tomar en consideración y que
efectivamente pueden ser soportadas localmente;
evalúa el buen gobierno (suficientes organizaciones,
rendición de cuentas y transparencia).
Una explicación detallada sobre este aspecto, puede
consultarse en EC, “Institutional Assessment and Capacity Development. Why, what and how?”.
Proceso 2
Planificación de la matriz del marco lógico:
Contempla una lógica vertical referida al resumen de
la intervención del proyecto y una lógica horizontal
que incluye los elementos para evaluar la intervención; en general la matriz del marco lógico se plasma
en el siguiente esquema del Gráfico No. 16.
Diapositivas No. 24 a la 47.
Página 49
El significado de cada componente de la matriz del
marco lógico (objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificación e hipótesis) es el
mismo para todas las agencias; sin embargo, a menudo se presentan confusiones por la forma en que
se nombra cada componente en Inglés, en Español
y en otros idiomas, dándose un cambio en la denominación del componente, mas no en su significado,
tal como puede observarse en el Gráfico No. 17,
el cual recoge las diferentes denominaciones de los
términos de la matriz del Marco Lógico que consta
en los manuales analizados.
Análisis de la capacidad institucional
Así mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial,
asignan especial importancia a los efectos sociales y
ambientales directos e indirectos que tendrá el proyecto. Por consiguiente, requieren de estudios técnicos sobre temas específicos, como por ejemplo:
hábitats naturales, manejo de pesticidas, propiedad
intelectual, reasentamiento involuntario, pueblos indígenas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas
internacionales y proyectos en áreas en conflicto.
Estudios de pre-factibilidad
Si se ha considerado la participación de todos los
actores involucrados en el tema del proyecto; el
problema central es el reflejo de la situación más
negativa que afecta al grupo meta y las causas explican suficientemente el por qué del problema
central; el análisis de objetivos es un reflejo de la
situación deseada y las alternativas son factibles de
llevar a cabo, entonces hay suficientes insumos para
iniciar el proceso 2 de la preparación de la matriz
del Marco Lógico.
Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico
Lógica de
intervención
Indicadores
objetivamente
verificables
Fuentes de
verificación
Medios
Costes
Hipótesis
Objetivos
globales
Objetivo
específico
Resultados
Actividades
Condiciones
previas
CE, 2002,3
Apuntes
Página 50
Gráfico No. 17. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico
Términos
Lógica del Proyecto
Indicadores
-Objetivos
generales
-Obejtivo superior
-Objetivo de
desarrollo
-Objetivo de la
estrategia
-Finalidad global
-Meta general
Impacto positivo global
sobre el desarrollo a nivel
nacional y/o sectorial que
el proyecto contribuye
a lograr en un contexto
determinado.
Objetivo estrátegico hacia el
que se orienta el proyecto.
Es un objetivo a largo plazo
Aporte del proyecto a una
política especifica.
Indicadores de impacto
Medidas cuantitativas y
cualitativas sobre el alcance
de lo planeado.
Describen y operativizan
los conceptos de los
objetivos, propósito y
resultados.
¿Qué me indica que se ha
alcanzado el objetivo?
-Propósito del
proyecto -Objetivo
específico
-Objetivo
inmediato
Beneficios directos y
respuesta a las expectativas
del grupo meta.
Efectos y cambios del grupo
meta alcanzados por el
desarrollo de los resultados
al terminar el proyecto.
Indicadores de efecto
¿Cuáles son los efectos
sobre el grupo meta
por el acceso, el uso y
satisfacción de los servicios
entregados?
Métodos de
recolección:
formatos,
documentos,
entrevistas,
encuestas,
observación...
Factores fuera
del control de la
administración
del proyecto que
pueden influir en
el alcance de la
planificación
-Resultados -Servicios -Productos
-Componentes
Productos o servicios
medibles, que el proyecto
ofrece para alcanzar el
propósito.
Indicadores de
desempeño Medidas
sobre la cantidad y la
calidad de los productos
y su oportuna entrega
¿Cómo han sido logrados
los resultados?
Pueden ser
internas (archivos
del proyecto)
o externas
(estadísticas)
existentes.
Condiciones
externas necesarias
para alcanzar el
propósito
Medios - insumos
Costos
Contabilidad
Supuestos externos
para alzanzar los
resultados.
Actividades
Tareas y acciones para
alcanzar los productos.
Fuentes de
Verificación
Hipótesis Supuestos externos
Fuentes de
Riesgos
información
que verifican el
cumplimiento de los
indicadores.
Informes incluyendo
quién lo hace y la
frecuencia.
Apuntes
Lógica vertical de la matriz del marco lógico
Como se aprecia en los Gráficos No. 18 y 19, la
lectura de la primera columna de la lógica de intervención, es de abajo hacia arriba. Si se implementan
actividades necesarias y suficientes es posible ofrecer productos a los beneficiarios del proyecto; si los
productos son de calidad, entonces hay probabilidad
de alcanzar el propósito del proyecto, es decir, un
efecto positivo en el grupo meta y si se logra el propósito entonces habrá mayores oportunidades de
que el proyecto alcance los objetivos estratégicos y
realice una contribución a un contexto más amplio
del desarrollo.
Gráfico No. 18. Lógica de intervención del marco lógico
OBJETIVOS GENERALES:
Entonces
Contribución del proyecto al desarrollo
Entonces
PROPÓSITO DEL PROYECTO:
SI
Beneficios y efectos positivos para el grupo meta
SI
PRODUCTOS/SERVICIOS
Ofertas del proyecto para los destinatarios.
Entonces
ACTIVIDADES:
SI
Condiciones
previas.
Londoño, Natalia, 2008.
Página 51
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Actividades necesarias y suficientes para la oferta de cada producto.
BID, Curso virtual del Marco Lógico para el diseño de proyectos
Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico
Hipótesis
Lógica de la intervención
Objetivos
globales
Objetivo
específico
Resultados
Actividades
el proyecto contribuye a la realización de los objetivos globales
se alcanzará el objetivo específico
Hipótesis
se alcanzarán los resultados
Hipótesis
las actividades arrancarán
Si se cumplen las
CE, 2002, 44
Hipótesis
Condiciones
previas
Si se alcanzan los
resultados y se concretizan las hipótesis
Si se ejecutan las actividades y se concretizan
las hipótesis
Página 52
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
nificación, por lo tanto, la relación e interacción entre
los procesos de formulación del proyecto es la que
permite argumentar la integralidad del Enfoque del
Marco Lógico; como puede observarse en el Gráfico
No. 20, el análisis de problemas (árbol de problemas)
es el punto neurálgico y de partida que convertido
en un futuro positivo deseable mediante el análisis de
objetivos (árbol de objetivos), proporcionan los insumos para llegar a la construcción del objetivo general,
propósito del proyecto, resultados y actividades que
se plasman en la matriz del marco lógico.
Lógica Horizontal de la matriz del marco lógico
Las hipótesis o previsión de los riesgos del proyecto,
que se ubican en la cuarta columna de la lógica horizontal de la matriz del marco lógico, son una mayor
garantía para que la lógica de intervención se desarrolle de acuerdo a lo planeado.
En la segunda y tercera columna, se plasman los indicadores con sus fuentes de verificación, como instrumentos claves para monitorear y evaluar la planeación.
Matriz del Marco Lógico. Objetivos.
Resultados. Actividades. Hipótesis. Indicadores y fuentes de verificación. Calendarios preliminares de actividades y
presupuesto. Estructura organizacional.
Ejemplos: Análisis situacional y matriz
del marco lógico.
La lógica de intervención se complementa finalmente
con la elaboración del presupuesto y los calendarios
de ejecución, partiendo de las actividades planeadas.
No será posible llegar a una matriz del marco lógico,
si no se parte del análisis situacional; es a partir de un
correcto diagnóstico como se puede construir la pla-
Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico
Análisis situacional
Efecto
Matriz
marco
lógico
Efecto
FIN
Efecto
Efecto
Inclusión de temas transversales en los proyectos
Participación de los actores:
La planificación participativa es concebida por todas
las agencias como un principio político que garantiza
la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesidades del grupo meta, eficacia: logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidad: apropiación y continuación del proyecto por
los beneficiarios.
Diapositivas de la No. 48 a la 65.
Antes de emprender una formación sobre las herramientas utilizadas para motivar la participación, es
indispensable que los gestores e instituciones que
promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sentido filosófico de la participación, pues sólo a partir
de ahí es posible adquirir un compromiso y definir el
enfoque y nivel de participación de los actores: participar y tomar decisiones, ser informado y participado, son de hecho niveles diferentes, por otro lado
la aplicación de técnicas participativas, no garantiza
siempre y totalmente que un proyecto sea participativo. Tal como lo argumenta la Unión Europea:
“La participación no son solamente herramientas, es también un estado, una actitud. Esto es
acerca de una fuerte y genuina consideración y
respeto por los valores, habilidades y necesidades de otros, particularmente quienes están en
desventaja” EC, 2004, 118.
(Traducción de la Autora)
Efecto
Propósito
Problema central
ILPES, 2005, 22 y 82
Proceso 3
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Subcausa 1.1
Subcausa 2.1
Subcausa 3.1
Resultados
Actividades
1
Página 53
En este sentido, y antes de la aplicación de las herramientas participativas, los actores del proyecto
deben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los
aspectos, cuyas explicaciones teóricas han sido tomadas principalmente de la última versión en Inglés
del manual de proyectos de la Unión Europea, pero
que igualmente son referenciados de manera muy
similar en algunos otros manuales1.
¿Cuáles serán los objetivos de la participación en
el proyecto?
• El empoderamiento de los actores: es un objetivo clave de la participación; permitiendo más
equidad para compartir el poder, incrementando
una política de conocimiento de los grupos en
desventaja y apoyándolos para que tomen acciones de control sobre su futuro.
• El fortalecimiento institucional: la gente
aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos.
Si la gente apoya un plan y administra sus propios
asuntos los resultados responden a sus necesidades reales. Esto es también una importante precondición para el desarrollo de las iniciativas de
sostenibilidad.
• La efectividad de los proyectos: la participación puede ser un vehículo que incremente la
efectividad de los proyectos. Si la gente tiene un
genuino interés en el desarrollo de las actividades y está activamente involucrada en la toma
de decisiones, puede posiblemente conseguir un
mayor grado de compromiso y compartir los objetivos con más posibilidad de lograrlos.
Sólo a partir del 2004 la CE introduce en sus guías de gestión del ciclo del proyecto, el tema de la participación. Los conceptos se retoman
del capítulo 8 Participation & Facilitation del texto de la CE Project Cycle Management Guideline, 2004. La traducción es responsabilidad de
la autora.Otros manuales que incluyen capítulos especificos referidos a la participación son:
- DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 7. Participatory methodologies and management, 2002, pág. 7.1 a 7.14.
- GTZ, Capacity Works, El modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007.
- JICA, AGCI: Agencia de Cooperación Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. 5: Técnica práctica para moderador
y 6: Combinación con otras metodologías 2002, 52 -61.
- Performance monitoring and evaluation tips usaid center for development information and evaluation. Using rapid appraisal methods”
1996, number 5.
Página 54
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
• La eficiencia: mientras la efectividad es con respecto al logro de los objetivos, la eficiencia se refiere a los costos. Si en un proyecto las actividades
pueden ser alcanzadas en tiempo oportuno y participativamente, esto podría contribuir a mejorar
la eficiencia de las operaciones. EC, 2004, 118.
¿Cuáles principios deben orientar la participación en el proyecto?
• Involucrar a la gente como sujetos no como objetos
• Respetar el conocimiento y las habilidades locales
• Garantizar la influencia sobre las decisiones del
desarrollo, no simplemente participar de ello
• Un aprendizaje de los procesos tanto como de
los resultados
• Un enfoque y una actitud, más que un conjunto
de habilidades técnicas. EC, 2004, 118.
¿Cuáles enfoques podrían facilitar la participación en el proyecto?
• Invertir los tradicionales roles de los expertos
–una inversión de aprendizajes para lograr el empoderamiento
• Facilitar a la gente local la elaboración de sus propios análisis
• Facilitadores con conocimientos y actitud autocrítica
• Compartir ideas e información. EC, 2004, 118.
¿Qué niveles de participación podrían asumir los
actores del proyecto?
• Compartiendo información: este es el nivel
básico y a menudo consiste en algo más que mantener a la gente informada.
• Consultar: se establece un diálogo, sin embargo,
éste no necesariamente influencia las decisiones.
• Toma de decisiones: alto nivel de participación,
los individuos y los grupos se involucran. Ellos tienen la autoridad y la responsabilidad de actuar.
• Iniciar la acción: es el máximo nivel, la gente
construye por sí misma nuevas iniciativas de acción. Para que esto sea un indicador significativo
deben considerarse el empoderamiento y establecimiento de capacidades administrativas organizacionales.
Una vez se analizan los anteriores aspectos y se
toma la decisión sobre el enfoque de participación
que guiará el proyecto, es oportuno entonces abrir
la caja de herramientas que ofrecen las metodologías
participativas, para que sean aplicadas en los procesos de análisis situacional y planificación de la matriz
del marco lógico.
La Tabla No.1 es un resumen que da cuenta del origen y proveniencia de las herramientas participativas, que se sugiere utilizar en los procesos de planificación, implementación y evaluación de proyectos.
Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas
Evaluación participativa
El siguiente concepto se aplica igualmente a la evaluación ex ante y ex post.
“La evaluación participativa es un método de evaluación que ha atraído considerable atención desde la década de los años 70.
Es un medio para elevar la calidad de los resultados de evaluación mediante la “participación” en la evaluación, de las principales
partes interesadas en un proyecto. Se trata de 1) una evaluación que se realiza conjuntamente con las personas interesadas,
incluyendo los residentes locales que son los beneficiarios, y 2) es una evaluación donde una amplia gama de personas participan de manera activa en todos los procesos –desde el diseño de la evaluación hasta la recopilación y análisis de la información
y la retroalimentación de los resultados de la evaluación–. Sin embargo, el grado de participación de las personas, depende en
gran medida de la agencia y del tipo de proyecto.
Con estas características, las evaluaciones participativas difieren en términos de metodología de las evaluaciones convencionales,
donde los expertos en evaluación realizan las investigaciones. En las evaluaciones participativas, las personas que emiten los
juicios de valor son las mismas partes interesadas; el método de evaluación (incluyendo las normas de evaluación), la encuesta
Página 55
de evaluación y la conclusión de los resultados de la evaluación se realizan mediante el consenso de todos los interesados. Este
proceso conduce al incremento de la capacidad entre los interesados y tiene un impacto positivo sobre operaciones posteriores. Por tanto, los expertos en evaluación participativa descartan el papel tradicional de “asesor” y en su lugar adoptan los
papeles de convocadores de juntas, proveedores de oportunidades, auxiliares, catalizadores y apoyo. Los evaluadores actúan
como auxiliares brindando apoyo lateral que permite a las partes interesadas realizar la evaluación”. JICA, 2004,231
Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA)
“RRA es una metodología para recolectar la información relacionada a la vida rural mediante el diálogo directo con los vecinos. Fue propuesta por Robert Chenverse en los años 70 y comenzó a considerarse como herramienta efectiva del estudio
rural hasta que en los años 90 llegó a extenderse ampliamente entre las organizaciones internacionales de cooperación, y las
ONG.
RRA tiene las siguientes características:
• Un equipo de expertos de distintas especialidades como agronomía, ingeniería civil, antropología y economía realiza el
estudio de la comunidad rural, para analizar sus resultados mediante el debate interno y desde distintos ángulos basados
en sus conocimientos.
• Se recaba una amplia información desde varios sectores sociales y estratos socioeconómicos dentro y fuera de la comunidad en cuestión.
• Se usan diversas técnicas visuales en la entrevista, en las que se pregunta de manera abierta sin limitar las respuestas y se
permite que la gente cuente sus problemas o estado actual de la comunidad con sus propias palabras”. JICA, 2004,59
Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA)
“PRA es una herramienta de estudio y planificación de forma participativa, nacida de la Evaluación Rural Rápida (RRA). Comenzaron a usarla las ONG, pero actualmente la utilizan activamente las instituciones internacionales como el Banco Mundial.
Mientras que en RRA se enfoca al estudio encaminado a recolectar la información importante desde el punto de vista de
alguien fuera del proyecto, en el PRA, los vecinos son los protagonistas y el mismo estudio se considera como proceso, para
estimular más activamente el desarrollo, limitando a los expertos del estudio a asistir a los vecinos. Además, en cuanto a los
ítems de estudio, RRA da mayor importancia a conocer la situación general de la comunidad, pero PRA da mayor enfoque a
aquellas preguntas como la conciencia sobre problemas de los vecinos o la importancia de sus requerimientos, vinculadas a la
planificación de proyecto en términos de seleccionar acercamientos y la factibilidad de ejecución. Por lo tanto, PRA es utilizado
para el desarrollo comunitario, administración de recursos o fortalecimiento de organización de vecinos, especialmente mediante la iniciativa de la comunidad”. JICA, 2004, 60
Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP)
El DRR nace en los años 70 de investigadores del Norte (Chambers). Su propósito era desarrollar una alternativa confiable y
rápida para la investigación en el campo de la extensión agrícola y manejo integral de recursos naturales. Los métodos DRR fueron
adaptados de la antropología social y rápidamente ganaron popularidad entre los investigadores e investigadoras por sus buenos
resultados, parecidos o mejores a los de las investigaciones cuantitativas (mucho más costosas en tiempo y recursos). Sin embargo, su propósito era sobre todo la extracción eficiente de información de las comunidades para uso externo.
La crítica llevó posteriormente, al desarrollo de una nueva corriente: Diagnóstico Rural Participativo, que pone más énfasis en
el proceso de participación de la población local en el desarrollo del diagnóstico y en la apropiación de los métodos, así como
en el conocimiento generado por la comunidad.
Entre sus principales características, se destacan:
• Es un proceso repetitivo de exploración en el que se estimula la creatividad, la improvisación y la flexibilidad en los métodos
de aprendizaje.
• El conocimiento se produce a partir de las vivencias propias de los participantes, quienes definen sus prioridades para el
diagnóstico, así como para la recogida, sistematización e interpretación de los datos.
• El papel de los agentes externos es facilitar el proceso, no dirigirlo.
• Se busca identificar la diversidad, no los promedios.
• Se utilizan diferentes métodos para contrastar resultados o el mismo método con grupos diferenciados (por género, clase,
etnia…) para verificar que sean válidos para todos. MAE, AECID, 2004, 68
Página 56
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo
La investigación-acción participativa (IAP)
“La IAP tiene sus raíces en los movimientos de educación popular, particularmente en América Latina. La educación popular,
conceptualizada inicialmente por Paolo Freire en Brasil, y desarrollada por movimientos sociales de muchos países durante los
años 80, plantea la investigación dentro de un proceso participativo de aprendizaje y acción, que parte de los conocimientos
y experiencias de las personas de la comunidad. Las técnicas educativas estimulan la reflexión colectiva, para después motivar
a los y las participantes a transformar su realidad a través de la acción conjunta (es el germen del llamado “empoderamiento”).
La reflexión crítica se concibe como un elemento permanente del proceso de transformación.
El proceso de IAP sigue un ciclo de investigación y acción, y el empoderamiento de las personas y la comunidad se desarrolla
fundamentalmente a través de la acción colectiva. Por tanto, la investigación-acción participativa denota, al igual que la educación popular, un proceso mucho más político que el DRP, en el que el empoderamiento individual y colectivo de la comunidad
es un objeto más explícito del proceso, donde el éxito se mide no tanto en términos de la calidad de la información que se
recoge sino, más bien, de las transformaciones que el proceso logra estimular”.
Más importante aún que las propias herramientas del DR es el proceso de intercambio de información, de conocimientos y
de experiencias entre los pobladores locales y los agentes externos. Este proceso permanente debe tener dos sentidos (de
ida y de vuelta). MAE, AECID, 2004, 69
Pasos y herramientas participativas
Tanto la fundamentación teórica como los pasos y
herramientas para implementar un trabajo participativo, provienen de las metodologías de la investigación cualitativa y cuantitativa, herramientas como
la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos
focales, etc., son ampliamente utilizadas en la investigación social2.
Otras herramientas como los mapas, diagramas, dibujos, entre otras, son producto de la creatividad y
experiencia adquirida por los investigadores sociales
y las comunidades, en la implementación de las metodologías participativas.
Los pasos para desarrollar un diagnóstico o formulación participativa, presentados en la Tabla No. 2,
pueden ser muy semejantes a los que se siguen en
un ejercicio de investigación.
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Página 57
1.
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11.
Diapositiva No. 49.
Tres textos especialmente, presentan una amplia
gama de ejemplos sobre el desarrollo metodológico
de los pasos y herramientas para preparar y realizar
un trabajo participativo y sobre su aplicación en las
fases de identificación y formulación del proyecto:
1. El manual para el nivel de campo de ASEGFAO3 ofrece una explicación detallada sobre los
pasos y herramientas para un trabajo participativo, abordando los siguientes temas:
participación? ¿Cómo utilizar métodos de campo
adicionales? ¿Cómo empezar bien?
2. La investigación Voces de los pobres de Colombia, fue realizada por el Banco Mundial, en
10 Departamentos de Colombia con 942 personas; es un estudio que utiliza métodos participativos para motivar a la población local a analizar
sus problemas a partir de tres variables de la pobreza: trabajo, inseguridad y educación.
El texto es un ejemplo diciente de las posibilidades que ofrece la combinación de las metodologías cualitativas y cuantitativas. Explica a través de
información cualitativa expresada por las comunidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en
Colombia.
Preparar la participación: un trabajo conjunto
entre los agentes externos y la comunidad local.
Características del Diagnóstico Rápido. ¿Cómo
prepararse para el diagnóstico rápido? Algunos
riesgos del diagnóstico rápido.
Trabajando en el campo: Características de un
buen facilitador o facilitadota. ¿Cómo motivar la
Para mayor información sobre estas técnicas de la investigación cualitativa, puede consultarse: Carvajal B., Arizaldo, Elementos de Investigación Social Aplicada, Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo No. 1. Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo,
Cartagena, 2007.
“El Programa de la FAO ‘Análisis Socioeconómico y de Género –ASEG’, es una propuesta analítica que facilita la revisión de los factores clave del desarrollo y la identificación participativa de las prioridades de las mujeres y los hombres del área rural. Propone un análisis integral
del desarrollo que combine los aspectos socioeconómico y de género, además del análisis de los procesos participativos, para obtener un
panorama general de la situación actual de la comunidad y pautas precisas para delinear las acciones futuras”. FAO, ASEG, 2001, 2-4.
Delimitar los temas de investigación y/o tema del proyecto
Definir fuentes de información y caracterizarlas
Formular las preguntas de investigación
Diseñar los instrumentos con sus procedimientos
Hacer una prueba piloto
Ejecutar (trabajo de campo)
Sistematizar la información
Analizar la información
Elaborar el documento
Socializar la información con todos los grupos de participantes
Emprender acciones de planeación para el cambio
4
3. La guía metodológica del DFID Tools for
development: A handbook for tose engaged
in development activity, contiene información
detallada sobre el uso de las herramientas participativas en el ciclo de gestión del proyecto. Sin
duda, este manual logra responder ampliamente
a la pregunta del ¿Cómo se hace? suministrando
técnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del
trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un
valor agregado a nivel metodológico.
La Tabla No. 3 , tomada del manual del DFID, ilustra cómo en cada una de las fases y procesos del
ciclo del proyecto, es posible aplicar diferentes herramientas participativas4.
La versión en inglés de la esta tabla hasta la columna 3 puede consultarse en DFID, 2002, 1.3. La traducción es responsabilidad de la autora, considerando que este es un Manual que amerita la traducción al español debido a su riqueza en herramientas prácticas. La columna
No. 4 o derecha se agrega como información detallada para inducir a los lectores a la utilización del texto. Las herramientas de la tabla
pueden ser consultadas en Base de datos de herramientas de este Manual.
Apuntes
Página 58
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Página 59
Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto
Fases del ciclo
del proyecto
Propósito
Herramientas
Componentes de las herramientas
Identificación:
Capítulos 2 y 3
Identificar
actividades
viables y desarrollar una
nota concepto
• Análisis de interesados
• Entrevistas con informantes claves
Análisis de interesados
DFID,2002, Capítulo 2: 2.1-2.12
• Tipos de interesados
• Utilidad del análisis de interesados
• Uso en las diferentes etapas del ciclo del proyecto
• Clasificación de los interesados según influencia e
importancia
• Pasos para un taller de análisis de interesados
• 14 matrices posibles para hacer el análisis de
interesados
• Ejemplo análisis de interesados
Análisis situacional y de problemas:
Capítulos 2, 3,
6 y 10
Comprender
el desarrollo de los
problemas,
causas principales y
potenciales
soluciones
• Análisis de interesados
• Facilitación de grupos:
• Grupos focales
• Entrevistas con informantes claves
• Análisis situacional y
alternativas
• Enfoques participativos
• Evaluación Rápida
Participativa
• Técnicas de observación, acción-participativa
• Trabajo en equipo
Análisis de problemas por los interesados
DFID, 2002, Capítulo 3: 3.1-3.10
• Pasos para un taller de análisis de problemas con los
interesados
• Estructura
• Ejemplos: análisis de problemas, objetivos y alternativas
• Pasos para conducir un grupo focal
• Ejemplos de entrevistas y grupos focales
• Análisis de interesados
• Facilitación
• Planeación
• Técnicas participativas
Análisis de la planeación con los interesados
DFID, 2002, Capítulo 4: 4.1-4.8
• Facilitación de un taller de planeación
• Planear usando dibujos
• Planeación con palabras claves
• Planeación organizacional
• Visualización
Marco lógico Capítulo 5: 5.1-5.10
• Indicadores
• Matriz del Marco Lógico
• Ejemplos
Administración de riesgos Capítulo 6: 6.1- 6.8
• Taller de riesgos (hipótesis)
• Categorías de hipótesis
Diseño y/o
planeación:
Capítulos 2, 4,
5, 6 y 10
Desarrollar
las responsabilidades y
sondear técnicamente las
actividades
que tienen el
compromiso
de los interesados claves
• Análisis del marco
lógico
• Trabajo en equipo
• Manual de desarrollo
social
• Manual de medio
ambiente
Start – up
Capítulos: 7, 8,
10 y 11
Construir
una visión
común de
actividades
exitosas;
clarificación
de roles,
responsabilidades y
tiempos para
la implementación,
así como el
desarrollo del
plan de MyE
• Programa de talleres
• Talleres para desarrollar el sistema de
MyE
• Trabajo en equipo
• Talleres con los partners
Implementación Capítulos:
2, 5, 9, 10 y 11
Garantizar
fluidez,
eficiencia y
efectividad
en las relaciones con el
Gobierno y
las agencias
ejecutoras.
Construir
compromisos
y desarrollar
capacidades
locales para
la administración de
actividades
• Liderazgo participativo
• Análisis de interesados
• Análisis del ML
• Técnicas participativas
• Facilitación
• Trabajo en equipo
• Construcción de
capacidades
• Talleres con los partners
Metodologías participativas
Capítulo 7 : 7.1-7.14
• Principios
• Aplicación en el Ciclo del proyecto
• Tipos de participación
• Niveles de participación
• Conducción de talleres
• Instrumentos participativos
• Lista de chequeo
• Técnicas participativas: Recolección de fuentes secundarias. Observación directa. Entrevista semi-estructurada. Mapas. Diagramas. Caminata participativa. Juegos analíticos. Retratos, historias y canciones. Lluvia de ideas
• Ejemplos
Trabajo en equipo
Capítulo 8: 8.1- 8.10
• Estrategias
• Roles
• Reuniones
• Equipos virtuales
• El rol del líder
Facilitación y Negociación
Capítulo 9: 9.1-9.8
• Clima grupal
• Modelos de comportamiento
• Comunicación
• Estrategias de negociación
Reducción del Conflicto
Capítulo 11: 11.1-11.8
• Evaluación del conflicto
• Estrategias de mitigación del conflicto
• Manejo de conflictos
• Ejemplos
Página 60
Monitoreo y
evaluación (M y
E) de impacto
Capítulos: 2, 8,
9,10 y 12
Construyendo
relaciones con
los partners
2, 10 y 12
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Generar
información
usada para
mejorar el
desempeño
de las actividades.
Alcanzar la
acoountability.
Incrementar
la capacidad local y
compromiso
para la administración de
actividades.
Identificar
lecciones
aprendidas
para futuras
actividades
• Análisis de interesados
• Participación en el
sistema de MyE
• Evaluaciones participativas
• Técnicas participativas
• Evaluaciones de impacto
Construir
capacidades
locales, compromisos y
sostenibilidad.
Apalancar
recursos
locales.
Ampliar los
beneficios e
impactos.
• Análisis de interesados
• Pedir información
importante
• Facilitación de grupos
• Liderazgo participativo
• Trabajo en equipo
Apuntes
Monitoreo, informes y evaluación.
Capítulo 12: 12.1- 12.16
• Tipos de informes
• Enfoques de evaluación
• Estrategias de MyE
• Formatos de evaluación
• Ejemplo
• Sistemas de MyE participativos
- Diseño
- Conducción
- Lista de chequeo
Construcción de relaciones con los partners.
Capítulo 10, 10.1• Alianzas
• Tipos de relaciones
• Estrategias
• Cuestionario
La concepción del trabajo del desarrollo desde un
enfoque participativo y la implementación de herramientas participativas en la formulación de los proyectos, es por sí solo, un tema de investigación; sin
embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuanto al uso de las herramientas participativas en la formulación de los proyectos, se logró reflexionar con
las agencias entrevistadas.
A la pregunta sobre ¿Cómo se evidencia el uso de
herramientas participativas en la evaluación ex
ante, por parte de sus socios locales?, los técnicos de las agencias expresaron lo siguiente:
La evidencia realmente se basa en la relación de
confianza construida con las contrapartes locales y
el conocimiento de su trabajo; la capacidad para aplicar herramientas participativas se denota en la calidad de las propuestas, aunque debe admitirse que
hay pocos criterios de calificación en los formatos
de evaluación que permitan verificar si el proyecto
fue formulado participativamente. El principio de
la participación queda así un poco invisibilizado en
el documento del proyecto, porque no hay exigencias específicas al respecto, tales como anexos del
análisis de interesados, árbol de problemas, mapas,
diagramas, etc., no son siempre requeridos.
Apuntes
Página 61
Hay también una visión de que estas metodologías
son más aplicables en contextos rurales en Centro
América, África y Asia y no tanto en países de renta media; sólo algunas agencias como el PNUD y la
GTZ manifestaron que utilizan herramientas participativas en el análisis situacional y en la formulación
de los proyectos, además sistematizan el proceso y
enseñan a las comunidades cómo seguir implementando este tipo de herramientas en su trabajo cotidiano.
Los procesos de planificación participativa dependerán en todos los casos, de los recursos económicos,
el tiempo y el personal especializado, que tanto las
entidades locales e internacionales están dispuestas
a asignar a la aplicación de las metodologías expuestas en una fase de preparación del proyecto, cuando
aún no está asegurada su financiación.
Uso de Herramientas participativas en
el GCP. Análisis de participantes. Análisis
de problemas. Análisis de estrategias.
Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluación ex ante.
Página 62
Análisis de género:
Por la prioridad del tema de género, tanto a nivel
político como práctico, puesto que aún los hombres
y las mujeres no acceden en forma equitativa al desarrollo, se hace imprescindible incluir el análisis de
género en los proyectos, por lo cual se ha decidido
vincular a este estudio algunos de los manuales que
ofrecen un marco conceptual y herramientas para la
integración del enfoque de género en el ciclo de vida
del proyecto, pero se advierte que un análisis profundo, serio y concienzudo debe ser objeto de otra
investigación, así como, la formación teórica y metodológica sobre el género, requieren de la orientación de expertos en el tema.
Los textos guía seleccionados5 no agotan la bibliografía sobre el tema, pues una parte de las agencias
ha elaborado su propio manual al respecto. A continuación se ofrece un resumen del contenido de los
textos y una orientación general de los conceptos
básicos y herramientas que es necesario dominar
para la integración del género al ciclo de vida de los
proyectos.
Algunos conceptos claves presentados por los textos son:
• “El proceso de Transversalidad de género,
es relativamente nuevo, constituye un medio
para promover y alcanzar la equidad de género.
Desde la Cuarta Conferencia Internacional de
la Mujer celebrada en Beijing, China, en 1995,
fue establecida como una estrategia importante al señalarse en la Plataforma de Acción que
’los Gobiernos deberían promover una política
activa y visible de mainstreaming de género, en
todas las políticas y programas, para que, antes
5
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
de que se tomen las decisiones, se realice un
análisis de los efectos producidos en mujeres y
hombres respectivamente‘. Su meta es lograr
que la equidad de género se incorpore a todas
las esferas y niveles de la gestión pública, hacia la creación de condiciones para la igualdad
desde la diferencia entre hombres y mujeres,
esto es, tener las mismas oportunidades para
el ejercicio de los derechos humanos con el
fin de contribuir al desarrollo y beneficiarse de
sus resultados” PNUD, 4.
• Género hace referencia a los roles, responsabilidades y oportunidades asignados al
hecho de ser hombre o ser mujer y a las relaciones socioculturales entre mujeres y hombres, niñas y niños. Estos atributos, oportunidades y relaciones están socialmente construidos y se aprenden a través del proceso de
socialización. Son específicos de cada cultura
y cambian a lo largo del tiempo, entre otras
razones, como resultado de la acción política.
AECI. 2004, 15.
• Igualdad de género (igualdad entre
sexos): situación en la que todos los seres humanos son libres de desarrollar sus capacidades personales y de tomar decisiones, sin las
limitaciones impuestas por roles estrictos y en
la que se tienen en cuenta, valoran y potencian
por igual las distintas conductas, aspiraciones y
necesidades de hombres y mujeres (Comisión
Europea 1998). CE. 2004, Glosario.
• Equidad de género: es un objetivo del desarrollo humano sostenible. Implica la búsqueda
de resultados justos para mujeres y hombres
en los proyectos de desarrollo. La equidad de
género va más allá de un tratamiento neutro,
muchas veces requiere adoptar medidas que
compensen las desventajas históricas, sociales
Los siguientes textos guía conducen este análisis introductorio sobre la inserción del enfoque de género en los proyectos y pueden ser una
referencia valiosa para el aprendizaje metodológico al respecto:
- FAO, Guía Sectorial Gestión del Ciclo de Proyectos –Programa de Análisis Socioeconómico y de Género (ASEG), Roma, 2002.
- Comisión Europea, Guía para la integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo de la CE. 2004.
- PNUD, Manual para la transversalidad de género en el desarrollo.
- Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica, AECI. Guía práctica
para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperación Española. Madrid, 2004.
y culturales que impiden a las mujeres acceder
a la igualdad de oportunidades. Se considera
que no es posible el desarrollo humano sin
equidad de género. MAE, 2004, 274.
• El Enfoque de género, consiste en el “Enfoque de Política de Desarrollo que considera
las relaciones entre hombres y mujeres desde su diversidad según sexo, edad, etnia, nivel
socioeconómico, territorio y propende por la
superación de la inequidad existente en detrimento de la mujer. Cuestiona las relaciones de
Poder”. PNUD.•
• Análisis de género: estudio de las diferencias
de condiciones, necesidades, índices de participación, acceso a los recursos y desarrollo,
control de activos, poder de toma de decisiones, etc., entre hombres y mujeres debida a
los roles que tradicionalmente se les han asignado. (Comisión Europea 1998). CE, 2004,
Glosario.
En cada texto guía y en los documentos sobre metodologías participativas, es posible encontrar un amplio elenco de ejemplos sobre la aplicación de las
herramientas que facilitan la integración del
género al ciclo de vida de los proyectos, algunas
de ellas pueden ser consultadas en la Base de datos
de herramientas de este Manual, otras pueden accederse directamente en los textos.
Herramientas participativas para el
análisis de género
Análisis ambiental:
Las evaluaciones ambientales tienen como fin la
identificación y evaluación de los posibles impactos
sociales y ambientales de un proyecto, contienen
medidas que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los objetivos de
los proyectos, sin afectar el medio ambiente.
Tal como en el tema de género, los estudios de prefactibilidad y factibilidad ambiental requieren ser
Página 63
realizados por expertos temáticos. Incluso el tema
del medio ambiente, por ser un área prioritaria de
algunas agencias, está dotado de una reglamentación
más clara que el de género, con sus propios recursos, procesos y especialistas en el área. En general,
cuando los proyectos tienen un énfasis en factores
medioambientales, las agencias contratan expertos
para los estudios de factibilidad o usan los propios.
La reflexión con las agencias sobre los análisis
de género y medio ambiente, concluye sobre la
necesidad de donantes y socios locales de la formación conceptual y metodológica para llevar a la práctica estos enfoques tanto en la formulación como en
la implementación de los proyectos.
Los análisis y estudios sobre género son una solicitud y requisito en las licitaciones de proyectos. En
principio la propuesta debe incluir la forma en que
los resultados involucran e influencian a las mujeres
y los hombres, pero en la práctica la inserción del
género en el diagnóstico y formulación y por ende
en la implementación de las acciones presenta dificultades. Aún cuando en la última década ha habido
avances representativos en la construcción de las
políticas de género, no se logra siempre trascender
completamente los conceptos a la vida práctica de
los proyectos y así lo reflejan las opiniones de los
técnicos:
“En la evaluación de las propuestas se deja ver
que lo transversal sobre el género, se sustenta
en que la directora del proyecto es una mujer
o las investigadoras son en su mayoría mujeres,
pero no se plasma como un objetivo del proyecto la equidad de género, y en ese sentido, los
proyectos carecen de estrategias, indicadores y
acciones concretas al respecto”
“Las propuestas usualmente no están acompañadas de estudios de género profundos, no se
transciende lo cuantitativo y la forma (@), se
nota en ocasiones un desconocimiento muy
grande sobre el mismo concepto de género y
más aún sobre la metodologías para integrarlo al
ciclo del proyecto”.
Página 64
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Justamente este desconocimiento sobre la inclusión
del género en los proyectos ha llevado a instituciones como las dependencias de la Comisión Europea,
las agencias de las Naciones Unidas, especialmente
Apuntes
el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, española
y alemana, entre otras, a construir sus propias guías
metodológicas sobre género, algunas de ellas referenciadas y accesibles en este texto.
Proceso 4
Evaluación del diseño de la propuesta: Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo
Una vez se ha hecho el análisis situacional y se culmina la construcción de la matriz del marco lógico,
incluyendo los temas transversales de participación
de los actores, género y medio ambiente, se procede a evaluar el diseño del proyecto.
Criterios de calidad:
Los cinco criterios de pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad, se utilizan para
guiar la evaluación ex ante, así como para evaluar los
efectos e impactos de las acciones de cooperación;
éstos han sido propuestos por el Comité de Ayuda
al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido
las demás agencias internacionales.
Diapositivas de la No. 66 a la 69.
A continuación se retoman las definiciones de los
criterios que constan en el glosario de la OCDE en
sus denominaciones en Español y en Inglés y se incorporan algunas de las preguntas claves para cada
criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la
Unión Europea:
1. Pertinencia (Relevance): “Medida en que
los objetivos de una intervención para el desarrollo son congruentes con los requisitos de
los beneficiarios, las necesidades del país, las
prioridades globales y las políticas de los asociados y donantes”. ¿El proyecto responde a
las necesidades prioritarias del grupo meta? y
¿Están conformes los objetivos del proyecto
con los objetivos políticos más amplios de la
agencia cooperante?
2. Eficacia (Effectiveness): “Medida en que se
lograron o se espera lograr los objetivos de
la intervención para el desarrollo, tomando
en cuenta su importancia relativa”. ¿En qué
Página 65
medida los resultados contribuirán al cumplimiento del Objetivo del Proyecto? ¿Es factible el proyecto de acuerdo con su diseño?
3. Eficiencia (Efficiency): “Medida en que los
recursos/insumos (fondos, tiempo, etc.) se
han convertido económicamente en resultados”. ¿Cómo se transformarán los medios
(insumos) y las actividades en resultados?
4. Impacto (Impact): “Efectos de largos plazos
positivos y negativos, primarios y secundarios,
producidos directa o indirectamente por una
intervención para el desarrollo, intencionalmente o no”. ¿Contribuirá el proyecto a los
objetivos generales de las políticas de desarrollo y serán sostenibles sus impactos?
5. Sostenibilidad (Sustainability): “Probabilidad de que continúen los beneficios en el
largo plazo. Situación en la que las ventajas
netas son susceptibles de resistir los riesgos
con el correr del tiempo”. ¿Han sido o serán
mantenidos los productos y beneficios? principalmente en lo relativo a los factores de desarrollo.
Los criterios de calidad están estrechamente relacionados con cada nivel de planificación de la matriz
del marco lógico. La sostenibilidad y el impacto se
determinan por la calidad en la planificación estratégica del proyecto en el nivel de los objetivos y el
propósito; la eficacia se refiere al alcance del propósito por la calidad de los productos y la mitigación
de las hipótesis, mientras la eficiencia da cuenta de
la forma en que se utilizan los recursos para llevar
a cabo las actividades, ubicándose en la planeación
operativa del proyecto. La pertinencia es un criterio que permea la planificación en todos sus niveles,
puesto que desde las actividades hasta los objetivos,
el diseño del proyecto debe ser coherente con las
necesidades del grupo meta y las políticas de desarrollo. El Gráfico No. 21 amplia este concepto.
Diapositivas No. 66 y 67.
Página 66
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico
Objetivos globales
cambio
Objetivo específico +
Hipótesis
utilización
Resultados
+ Hipótesis
actuación
Actividades
+ Hipótesis
Sostenibilidad
¿Han sido o serán mantenidos los productos
y los beneficios?
Impacto
¿Cuáles son los beneficios para la sociedad
y el sector?
Eficacia
¿En qué medida los resultados contribuyen
al cumplimiento del objetivo específico?
Eficiencia
Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto
Preguntas
Pertinencia
Pertinencia
1.1
¿Están conformes los objetivos del proyecto con los objetivos políticos más
amplios de fomento de buena gobernancia, de derechos humanos, de democratización y de reducción de la pobreza?
Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto sean compatibles
con los objetivos políticos más amplios; que respeten dichos objetivos
en su enfoque y intenten contribuir a sur realización. La propuesta indica cuáles son pertinentes y cómo están vinculados a los objetivos del
proyecto.
1.2
¿Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del
proyecto?
Han sido confirmadas y consultadas las partes interesadas más importantes para el proyecto identificadas durante la identificación; y han sido confirmados claramente los grupos meta y los beneficiarios, han confirmado
su interés y sus expectativas, el papel que desean ocupar, los recursos y
las capacidades que suministrarán, teniendo en cuenta los aspectos de
género. Las otras partes interesadas han confirmado su apoyo general
acerca de los objetivos del proyecto. Las conclusiones explican de manera clara cómo el proyecto intenta tratar con los grupos.
1.3
¿Están los beneficiarios finales claramente
(grupos meta) identificados?
Los papeles y cargos sociales y económicos, la localización geográfica,
el contexto organizacional, la apropiación y/o el acceso a los recursos,
etc. han sido descritos de manera detallada. El nivel de educación y de
competencias, las capacidades de gestión y sus potenciales específicos
también han sido descritos con precisión, particularmente para los grupos meta, teniendo en cuenta los aspectos de género. El análisis explica
cómo el proyecto aprove-chará y apoyará las competencias, los potenciales, etc. de los grupos meta.
No se notan cambios mayores con respecto al estudio de prefactibilidad.
1.4
¿Están los problemas de los grupos meta
y los beneficiarios finales suficientemente
descritos?
Los problemas han sido descritos al detalle, incluyendo información
sobre los problemas específicos a que se enfrentan los grupos meta (y
subgrupos) y los beneficiarios finales. La descripción de los problemas de
los socios del pro-yecto abarca los problemas específicos y los relaciona
con los problemas de los grupos meta.
1.5
¿Es el análisis de los proble-mas suficientemente completo?
Se han investigado las causas de los problemas de los grupos meta/ benefi-ciarios finales, y el análisis de los problemas da una indicación clara
sobre la relación causa-efecto que existe entre los problemas.
1.6
¿Explican los Objetivo/s global/es por qué Las propuestas describen claramente
el proyecto es importante para el desa• el beneficio a más largo plazo que los beneficiarios finales sa-can del
rrollo sectorial y la sociedad?
proyecto,
• la conformidad del proyecto con las políticas sectoriales del go-bierno
y los objetivos sectoriales establecidos en el Programa Indicativo, el
Documento Estratégico del País, etc., y
• la conformidad del proyecto con los objetivos políticos más am-plios
de la CE.
1.7
¿Está el Objetivo Específico definido en
términos de beneficio para los grupos
meta?
El Objetivo Específico describe un beneficio directo del proyecto hacia
los grupos meta al final del proyecto como consecuencia de los Resultados realizados.
1.8
¿Contesta el Análisis Financiero y Económico (EcoFin) de manera adecuada a las
preguntas planteadas arriba?
El Análisis EcoFin se ha basado en las líneas directrices de EcoFin y facilita
datos extensos sobre el beneficio creciente neto de los beneficiarios y de
la contribución de la realización de las prioridades nacionales y de la UE.
¿Cómo se transformaron los medios
(insumos) y las actividades en resultados?
Calidad de la planificación y de su
adaptación, incluso pertinencia de los
problemas para los vrdaderos beneficiarios,
los IOV, medios, costes, hipótesis, riesgos
CE, 2002, 29
Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en
las diferentes etapas de una evaluación ex ante, intermedia y ex post, los criterios de pertinencia,
eficacia y eficiencia tienen mayor relevancia en la
evaluación ex ante, porque su valoración determina
la factibilidad (Feasibility) del proyecto.
Los criterios de impacto y sostenibilidad, aunque
son valorados desde la formulación, su alcance se
comprueba en la evaluación ex post.
La forma en que se evalúa el cumplimiento de los
criterios de calidad en el diseño del proyecto, se
hace a través de un elenco de preguntas sobre cada
criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a continuación, propuestas por la Unión Europea, son un
modelo base para llevar a cabo la valoración y sirven
como lista de control y verificación para determinar
si la información recogida en las fases de programación, identificación y formulación, es precisa o hace
falta complementar.
Evaluación del diseño de la propuesta
Valoración de Los criterios de calidad y
de los factores de desarrollo.
Criterios de calidad
1.
asignación
Medios
+ Condiciones previas
Página 67
Apuntes
Página 68
2.
2.1
Factibilidad
¿Contribuirá el Objetivo Específico al
Objetivo/s Global/es (si se mantienen las
Hipótesis)?
La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha mostrado una
fuerte relación causal entre el Objetivo Específico y el Objetivo/s global/es.
2.2
¿Son los Resultados productos de la ejecución de las Actividades?
Todos los Resultados son una consecuencia de las Actividades correspondientes realizadas.
2.3
¿Se conseguirá el Objetivo Específico si
se suministran los Resultados?
Es evidente que existe un vínculo directo y lógico, una relación de medios a fines entre los Resultados y el Objetivo Específico, o sea que la
realización de los Resultados eliminará las causas de los principales problemas que se acometan.
¿Pueden realizarse de manera realista los
Resultados y el Objetivo Específico con
los Medios propuestos (primera estimación)?
Los indicadores del Objetivo Específico y los Resultados son ‘específicos’
y están descritos con valores mensurables, en un marco de tiempo, para
un grupo meta, en una localización y con valores cualitativos. Se confirma
también que los Indicadores de Resultados y del Objetivo Específico son
realistas con respecto al marco de tiempo establecido para el proyecto.
2.5
¿Se han identificado los factores externos
importantes?
Se han identificado de manera exhaustiva los factores externos y las medidas de apoyo a los niveles pertinentes del marco lógico.
2.6
¿Es aceptable la probabilidad de realización de las Hipótesis?
Para cada Hipótesis, se facilita una evidencia documentada de que la probabilidad de realización es aceptable.
2.7
¿Serán capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecución?
Las responsabilidades y los procedimientos han sido claramente establecidos, los socios han participado de manera activa en la fase de instrucción y hay evidencia de que tienen la experiencia necesaria en materia de
ejecución y la mayor parte de la capacidad para encargarse de las tareas
del proyecto. En el caso contrario, se han anticipado las medidas suficientes de desarrollo de las capacidades para la ejecución del proyecto.
2.8
¿Contesta el Análisis Financiero y Económico (EcoFin) de manera adecuada a las
preguntas planteadas arriba?
El Análisis EcoFin se efectuará basándose en las orientaciones de EcoFin.
Se han analizado varias alternativas al detalle. Se han efectuado las pruebas de sensibilidad apropiados.
3.
3.1
Sostenibilidad
¿Habrá una apropiación adecuada del
proyecto por los grupos meta/ beneficiarios?
Los grupos meta y los beneficiarios han tomado la iniciativa de promover
la idea inicial. Han participado de manera activa en todas las fases del proceso de planificación. Los grupos meta, los beneficiarios o sus representantes respectivos han validado las decisiones mayores. Están de acuerdo
y se comprometen a alcanzar los objetivos del proyecto.
3.2
¿Tendrán las autoridades competentes
una política de apoyo durante la ejecución y tras la realización del proyecto?
Las autoridades competentes han demostrado apoyo a los proyectos de
este tipo mediante la adaptación de reglas, reglamentos y políticas, y se
comprometen a aportar los recursos significativos.
3.3
¿Es la tecnología apropiada a las condicio- Se han examinado varias alternativas, y se han tenido en cuenta en la senes locales?
lección las diferentes necesidades de los grupos meta y de los beneficiarios (hombres y mujeres), las condiciones y capacidades locales (técnicas,
financieras, etc.).
3.4
¿Se preservará el medioambiente durante y después de la ejecución del
proyecto?
2.4
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado nivel de Evaluación Medioambiental (comprobación con las listas de la “Nota Guía
de la EIA”), y que se han integrado en el diseño del proyecto todas las
recomendaciones necesarias. Esto significa que debe adoptarse un plan
de gestión medioambiental que especifique las medidas (mitigaciones) a
emprender; así como un plan para el seguimiento de la situación medioambiental del proyecto y para tomar acciones posteriores si las medidas
de mitigación resultan insuficientes.
Página 69
3.5
¿Tendrán todos los beneficiarios un acceso adecuado a los beneficios y productos
durante y después de la ejecución del
proyecto?
Las normas sociales y culturales han sido analizadas para todos los principa-les subgrupos de beneficiarios. Se explica de manera detallada cómo
dichas normas y actitudes están integradas en el proyecto para garantizar
una repartición equitativa del acceso a los beneficios del proyecto.
3.6
¿Contribuye el proyecto a la igualdad
entre mujeres y hombres?
El proyecto ofrece las medidas suficientes para satisfacer las necesidades
y los intereses de los hombres y las mujeres y un acceso equitativo y
sostenible para los mujeres y los hombres a los servicios y las infraestructuras.
3.7
¿Serán capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecución?
Los organismos encargados de la ejecución del proyecto han expresado
mucho interés para seguir suministrando los Resultados posproyecto.
En ese contexto, el proyecto ofrece las medidas adecuadas para desarrollar las capacidades institucionales. Hay pruebas de que los recursos
necesarios (humanos y financieros) estarán disponibles.
3.8
¿Contesta el Análisis Financiero y Económico (EcoFin) de manera adecuada a las
preguntas planteadas arriba?
El Análisis Financiero de las partes interesadas principales demuestra que
el proyecto es sostenible durante y después de su ejecución. El Análisis
Económico describe claramente que el proyecto es sostenible al nivel
internacional.
CE, 2002, 17-18
Apuntes
Página 70
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Un ejemplo sobre la relación de los criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto es presentado por la agencia Sueca.
la Declaración de París y la administración de los
riesgos que podrían impedir la implementación y la
sostenibilidad.
Tal como se observa en el Gráfico No. 22, las fases
denominadas preparación inicial y profundización de la
preparación son equivalentes a la evaluación ex ante.
Por otro lado, un análisis sobre la pobreza, sus causas y efectos es siempre fundamental para la agencia
Sueca El potencial impacto de la propuesta en la reducción de la pobreza, en particular las posibles contribuciones al mejoramiento de las condiciones de la
población pobre, es el eje central de los análisis en las
fases de preparación y de los criterios de evaluación.
Los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, toman especial relevancia en la fase de preparación inicial o diagnóstico del proyecto, mientras la verificación de la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase
de formulación.
La aprobación de una propuesta, está determinada
por la valoración del diseño del proyecto, de acuerdo
con el Enfoque del Marco Lógico6 y el cumplimiento
de los criterios de evaluación; en este caso se incluyen dos criterios más sobre la coordinación y la comunicación entre los socios, criterio inspirado en
Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza
Criterios
de evaluación
Pertinencia:
Aun cuando por ejemplo la Unión Europea propone
una serie de preguntas claves para evaluar el diseño
del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cómo
estos criterios pueden ser complementados y además
cómo incorporar los énfasis temáticos de cada agencia. En este caso, se presenta una relación entre los
criterios de evaluación y el análisis sobre la pobreza.
Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto.
Activities by the cooperation
partner
Activities beyond contribution
Retrospective follow-up
+ Impact
+ Sustainability
+ Long-term effectiveness and cost
efficiency
Request
Activity by the cooperation
partner
Initial preparations
+ Relevance
+ Effectiveness and cost
efficiency
ASDI, 2005,6
6
Agreement
+ Feasibility and other assessment
criteria as required during:
- Start up
- continuous implementation
- completion
In-depth preparations
+ Relevance
+ Effectiveness and cost efficiency
+ Feasibility
+ Sustainability
+ Coordination and consultations
+ Risk an risk management
El EML hace también la metodología aplicada por SIDA y es desarrollado en su texto “A summary of the theory behind the LFA method The
Logical Framework Approach”, 2004, abordado en la Segunda Parte del Manual.
Página 71
Preguntas de los criterios de evaluación y análisis de la pobreza
¿La propuesta crea condiciones que podrían ofrecer capacidades a la población pobre para
mejorar su calidad de vida, de una manera sostenible, efectiva y eficiente?
¿Existen posibles discrepancias en el enfoque general sobre la pobreza y el tema de la paz y la
seguridad? ¿Cómo podrían superarse estas discrepancias en un esfuerzo conjunto?
¿Cómo podrían los servicios a proveer, responder a las necesidades y derechos de los pobres, mujeres y hombres, niños y niñas?
¿Qué obstáculos (costo, ubicación geográfica) la población pobre tendría para acceder a los
servicios?
¿Tendría la propuesta un impacto significativo en el mejoramiento de las condiciones de salud,
incremento de la educación, conocimientos y oportunidades para que los hombres y mujeres
pobres mejoren su vida?
¿Los procesos involucran elecciones democráticas?
¿Proveen los procesos oportunidades de participación e influencia para mujeres y hombres
afectados por las decisiones? ¿Qué personas están en capacidad de influenciar externamente
las decisiones?
¿Son quienes toman las decisiones representantes legítimos de la gente afectada por el proyecto?
¿Cómo puede el programa ser usado para mejorar la capacidad de la población pobre ante la
demanda de accountability en la toma de decisiones?
¿Pueden los actores identificar quiénes tienen influencia en las estructuras de poder en una
dirección que es favorable para los pobres y los excluidos?
¿Qué derechos son afectados por la propuesta?
¿Qué obligaciones son del Gobierno en relación con los derechos?
Factibilidad:
¿Los actores están en capacidad de implementar por sus propios medios las actividades propuestas, en particular las actividades que apuntan a facilitar la influencia de la población pobre
en el proyecto?
Sostenibilidad:
¿Qué beneficios en la reducción de la pobreza podrían ser generados después de la implementación? Sobre todo en dirección a las expectativas de la población pobre y el ejercicio de
sus derechos.
¿Están siendo usadas todas las oportunidades para lograr la alineación y armonización? Por
ejemplo, en lo referente a las contribuciones al presupuesto y los procesos administrativos del
partner y de la organización cooperante.
¿Están consideradas las oportunidades de mejoramiento para reducir los costos de transacciones y aplican los principios de alineación y armonización de la ayuda?
¿Tienen suficientes medidas para garantizar que los acuerdos institucionales están orientados a
la eficiencia y accountability en la utilización de los recursos?
Coordinación y comunicación: relativo
a los principios que
orientan la relación
con los partners y
los participantes del
proyecto, según
la Declaración de
París
SIDA, 2008
Página 72
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Factores de desarrollo:
La valoración inicial del criterio de sostenibilidad,
a partir del análisis de los factores de desarrollo
presentes en un proyecto: Apropiación por los
beneficiarios, política de apoyo, tecnologías
apropiadas, aspectos socioculturales, igualdad
entre mujeres y hombres, protección del medio ambiente, capacidades institucionales y de
gestión, son clave, porque permite levantar una línea base con datos precisos sobre la forma en que
los factores del desarrollo se expresan en determinado contexto, para así poder establecer un punto
de comparación entre el antes y el después.
El estudio de los factores de desarrollo puede ser
utilizado como una guía para realizar el diagnóstico;
a través de herramientas participativas se pueden
responder las preguntas claves en cada factor y obtener información relevante para tomar la decisión
sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los
riesgos presentes. En ningún caso la guía de preguntas sustituye los estudios técnicos especializados que
pueden ser requeridos para algunos factores.
Para explicar conceptualmente cada factor, se parte
de las definiciones del manual de 2002 de la Unión
Europea, que no varían en su significado con respecto a otras agencias.
Diapositivas No. 68 y 69.
• Apropiación por los beneficiarios: en qué medida los grupos meta y beneficiarios del proyecto
/ programa (incluyendo a mujeres y hombres)
han participado en el diseño y son implicados de
modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea
sostenible una vez terminada la financiación.
• Política de apoyo: la calidad de la política
sectorial en vigor, y en qué medida el Gobierno asociado demuestra su apoyo para la continuación de los servicios del proyecto más
allá del período de la financiación por parte
del / de los donante(s).
• Tecnologías apropiadas: se trata de facilitar
que las tecnologías utilizadas por el proyecto
puedan seguir funcionando a largo plazo (por
ejemplo: la disponibilidad de los repuestos,
reglamentación suficiente en materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y
de los hombres en términos de funcionamiento y de mantenimiento).
• Aspectos socioculturales: cómo el proyecto tendrá en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, y cuáles son las medidas
establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto
durante y después de su ejecución.
• Igualdad entre mujeres y hombres: cómo
el proyecto tendrá en cuenta las necesidades
y los intereses específicos de las mujeres y de
los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a
los hombres acceder de manera sostenible y
equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cómo contribuirá a reducir las desigualdades entre mujeres y
hombres a largo plazo.
• Protección del medio ambiente: en qué
medida el proyecto preservará o perjudicará
el medio ambiente, y por lo tanto, favorecerá
u obstaculizará la realización de los beneficios
a largo plazo.
• Capacidades institucionales y de gestión:
la capacidad y el compromiso de los organismos encargados de la ejecución del proyecto /
programa, y de seguir prestando los servicios
más allá del período de la financiación por el /
los donante(s).
• Sostenibilidad económica y financiera:
la medida en que las ventajas adicionales del
proyecto / programa superan sus costes, y el
proyecto representa una inversión sostenible
a largo plazo. ¿La matriz del marco lógico, la
propuesta financiera y los acuerdos institucionales son claros, viables y promueven el desarrollo local? ¿El proyecto es ambiental, técnica
y socialmente sostenible?
OCDE, 2002
CE, 2002, 51-52
De la misma forma que los criterios de calidad, la valoración de los factores de desarrollo se hace por medio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de la Unión
Europea, es un modelo del instrumento a utilizar, que
bien puede ser complementado por otras agencias.
Evaluación del diseño de la propuesta:
preguntas esenciales que se plantean para
favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53
Página 73
Evaluación del diseño de la propuesta:
principales puntos de verificación en los
estudios de evaluación ex ante. JICA,
2004,132-136
Un diagnóstico exhaustivo o línea de base detallada
sobre los factores de desarrollo aclaran el punto de
partida del proyecto y determinan su factibilidad y
sostenibilidad.
Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad
1
Apropiación por los beneficiarios
¿Cómo se comprueba el apoyo de todos los grupos meta, incluyendo a
mujeres y hombres, al proyecto? ¿Cómo se lo / los implicará / consultará
activamente en la preparación y la ejecución del proyecto? ¿Hasta qué
punto están de acuerdo con los objetivos del proyecto y se comprometen a alcanzarlos?
2
Política de apoyo
¿Estableció el gobierno una política sectorial apropiada y completa?
¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán el
apoyo suficiente para instaurar las políticas de apoyo y la asignación de
los recursos (humanos, financieros, materiales) necesarios durante y después de la ejecución?
3
Tecnologías apropiadas
¿Cómo se comprueba que las tecnologías elegidas pueden utilizarse a costes razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales,
durante y después de la ejecución?
4
Protección del medio ambiente
¿Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el medio ambiente que resultan de la utilización de las infraestructuras y de los
servicios del proyecto? ¿Se adoptaron algunas medidas para garantizar
la reducción los posibles efectos perjudiciales durante y después de la
ejecución del proyecto?
5
Aspectos socioculturales
¿El proyecto tiene en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, incluso las de las poblaciones autóctonas? ¿El proyecto favorece una
distribución más equitativa del acceso y los beneficios?
6
Igualdad entre mujeres y hombres
¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyecto
responda a las necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitiera el acceso sostenible y equitativo de las mujeres y los hombres a
los servicios e infraestructuras, y por lo tanto, contribuyera a reducir las
desigualdades a largo plazo?
7
Capacidades institucionales y de gestión
¿Cómo se comprueba que el organismo de ejecución tendrá la capacidad y los recursos (humanos y financieros) necesarios para gestionar
efectivamente el proyecto, y que pueda seguir suministrando servicios a
largo plazo? Si las capacidades son insuficientes, ¿cuáles son las medidas
previstas para desarrollarlas durante la ejecución?
8
Sostenibilidad financiera y económica
¿Cómo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los costes
implicados, y que el proyecto constituye el medio más viable en respuesta a las necesidades de los grupos meta, mujeres y hombres?
CE, 2002, 53
Página 74
Un ejemplo de cómo llevar a cabo una evaluación
ex ante, que introduce en las fases de identificación
y formulación herramientas participativas y enfatiza
en el análisis de los factores de desarrollo, específicamente los referidos a los aspectos socioculturales,
es presentado por la Agencia Suiza para la Cooperación (COSUDE)
El ciclo de gestión del proyecto de COSUDE corresponde exactamente al de la UE, con dos novedades en las fases y procesos de la evaluación ex ante,
al ubicar en el centro del análisis “el conflicto” y al
promover la reflexión en todas las fases sobre cómo
podría llevarse a cabo la intervención, causando el
mínimo daño (Acción Sin Daño) en la población beneficiaria.
El enfoque de Acción Sin Daño es una propuesta
de reflexión permanente sobre las consecuencias y
efectos positivos y negativos de las acciones, proyectos y programas de cooperación en contextos de
conflicto, con la premisa de que la identificación de
los daños permite su monitoreo y la posibilidad de
transformación, buscando siempre alcanzar los objetivos de la equidad y de la paz7.
La cita a continuación, explica la importancia del
principio ético que debería siempre estar en la construcción de los proyectos de cooperación para el
desarrollo y la relevancia de entender el contexto,
desde un análisis socio cultural.
“La Acción sin Daño implica un posicionamiento
ético frente a la intervención que pone a prueba
nuestra capacidad de leer, interpretar y consultar continuamente el contexto a la luz de las concepciones de bien-estar y justicia. Dichas con-
7
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
cepciones son relativas a cada cultura y pueden
ir mudando a lo largo de la historia de los grupos
humanos y en relación con la experiencia vital de
los sujetos. Así, por ejemplo, lo que es bueno y
perseguible para un colectivo probablemente no
lo sea para otro, o igualmente aquello que ayer
fue deseable para un grupo puede ser reconsiderado al no ajustarse a las expectativas de hoy.
De la misma manera, podemos encontrar que lo
que resulta pertinente y adecuado para los hombres puede no serlo en concepto de las mujeres,
los jóvenes o los ancianos del grupo”. COSUDE,
julio, 2007, 8.
Dicha ética, basada principalmente en los valores
de dignidad, autonomía y libertad, sustenta los dos
principios básicos que deben orientar las intervenciones metodológicamente: La participación de
los actores y la comprensión del contexto y sus
interacciones.
Como se observa en el Gráfico No. 23, las fases de
identificación y formulación, corresponden en este
ejemplo a un análisis detallado del contexto en el
que se intervendrá sobre la dinámica sociocultural,
el conflicto y los problemas de la cooperación, para
llegar a la formulación de estrategias para la planeación o rediseño del proyecto. Los pasos para el análisis consisten básicamente en:
El análisis de la dinámica socio cultural del grupo: está dirigido a entender el sistema de creencias
y valores de una comunidad. “Todo grupo social
comparte unos referentes que reflejan las diferentes
formas de ‘ser’, ‘estar’, ‘tener’ y ‘hacer’ que le dan
sentido al grupo y a su contexto y que orientan las
acciones de sus miembros en procura del ‘bien-estar’”. COSUDE, julio, 2007,10.
“El proyecto Acción Sin Daño –Do no Harm– también conocido como Capacidades Locales para la Paz comienza a desarrollarse en la década de los años 90 debido a la inquietud de Organizaciones No-Gubernamentales internacionales y locales (ONG) y agencias donantes
de Norte América y Europa, acerca de los efectos de las acciones de la ayuda humanitaria y de la cooperación al desarrollo en contextos
de conflicto”. Cosude, julio, 2007, 6.
Cosude empieza a promover el enfoque Acción Sin Daño en Colombia a partir de 2004, actualmente lleva a cabo el diplomado “Acción sin daño
y reflexiones sobre prácticas de paz: una aproximación desde la experiencia colombiana” en convenio con la Universidad Nacional de Colombia
y la GTZ. Mayor información sobre este enfoque podría ser consultada en los módulos del diplomado, dos de ellos anexos a este documento.
Página 75
Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño
Opción ética
Formulación de
estrategias: planeación
o re-diseño de
proyectos
ACCIÓN
SIN DAÑO
Análisis de la dinámica
socio-cultural del
grupo o comunidad
Integralidad del ser
Marco flexible
Análisis del conflicto
Análisis de los
programas de
asistencia
COSUDE, julio, 2007, 9
¿Qué significa estar-bien para los participantes de un
proyecto? es la pregunta orientadora en este análisis.
Una posible herramienta a utilizar con los participantes para dar respuesta a la pregunta, sería un mapa
socio cultural de la comunidad8.
Otras herramientas participativas aplicables en la evaluación ex ante: Mapa
socio cultural de una comunidad. Tabla
1. Algunas ideas para elaborar un mapa
socio cultural de una comunidad. COSUDE, julio, 2007, 11-12
Otra técnicas como la denominada “mecanismos
de afrontamiento”, tomada del enfoque psicosocial,
pueden ayudar a entender la relación entre el conflicto y los recursos socio culturales.
Otras herramientas participativas aplicables en la evaluación ex ante: Instrumento para entender el significado del
8
conflicto para una comunidad. Tabla 2
Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víctimas del
conflicto armado en Bojayá. Ítems guía
para el componente psicoterapéutico.
COSUDE, julio, 2007, 12
El análisis del conflicto armado propone dos metodologías a utilizar:
1. Análisis del Departamento de Cooperación Británico –DfiD contenido en la Guía de evaluación
del conflicto (Conflict Assessment Guide), que
brinda instrumentos para el análisis de las estructuras, los actores y las dinámicas del conflicto
ofreciendo una panorámica general del mismo.
2. Análisis de tensiones y divisores, conectores y
capacidades para la paz del enfoque Acción Sin
Daño, que vincula la dinámica socio-cultural local
a la díada conflicto-paz.
Un ejemplo de aplicación de la técnica mapa socio cultural es presentado en el texto sobre el caso de la comunidad de Bojayá, ubicada en
el Departamento del Chocó en Colombia y víctima de una masacre realizada por un grupo armado en el año 2002.
Página 76
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Otras herramientas participativas aplicables en la evaluación ex ante: Caracterización general del conflicto (según
Conflict assessment guide). COSUDE,
julio, 2007,2.2.1, 13 - 18
Marco analítico para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-Propuesta original ASD. COSUDE, julio,
2007, 19 -24
El análisis de los programas de asistencia es una
revisión de los elementos que componen la acción:
principios y mandatos, situación que se busca subsanar, actores, implicaciones de la propuesta y estructura organizacional, con el fin de relacionar estos
aspectos con el análisis socio cultural y del conflicto
para identificar los efectos nocivos de la acción.
Evaluación del Diseño de la propuesta.
Tabla 4: Preguntas guía para realizar un
análisis del daño ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. COSUDE, julio, 2007, 26-28.
Con los insumos anteriores se formulan las estrategias de la propuesta de intervención o se re-diseña, si el proyecto está en ejecución.
La pregunta clave en la formulación de la intervención es: ¿Contribuye el proyecto a la prevención
de la violencia y la transformación política de
los conflictos, o al contrario, agrava la situación?
COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el proceso de formulación de las estrategias y planeación
del proyecto, así como también aplica la matriz del
marco lógico siguiendo como eje central el análisis
del conflicto: COSUDE, agosto, 2007, 8.
1. Definición del objetivo de intervención (qué).
2. Definición del procesos de intervención (cómo,
quién, dónde, cuándo).
3. Definición de tres categorías de indicadores: de
conflicto, del proyecto e indicadores de interacción con el conflicto y la generación de daños.
La propuesta de indicadores se relaciona con los
criterios de calidad (coherencia, pertinencia, eficiencia y eficacia), aportando la operativización
en variables e indicadores de cada criterio.
Indicadores: Propuesta sobre indicadores: “Tabla 5 Indicadores de proyecto”
Cosude, julio, 2007, 32-33
“Anotemos de nuevo la inexistencia de instrumentos e indicadores, cuya construcción se dificulta si tenemos en cuenta las particularidades
que presenta el conflicto en cada tiempo y región. El reto para quienes asumimos este enfoque está justamente aquí”. COSUDE, agosto,
2007, 46
4. Conexión del proyecto con los posibles escenarios de conflicto y preparación de planes de contingencia. Se trata de definir previamente estrategias de acción frente a los cambios en el contexto
para evitar reacciones desesperadas que pueden
afectar negativamente a los beneficiarios.
5. Mecanismos de monitoreo y evaluación.
Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la
Base de datos de herramientas, algunos de los instrumentos que pueden ser útiles para llevar a cabo la
metodología propuesta.
Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluación ex ante.
Proceso 5
Escritura del proyecto
De los manuales analizados, sólo el de la FAO considera este aspecto como relevante, e incluso lo presenta como una fase del ciclo de gestión del proyecto. FAO, 2002, 70-72.
Este proceso usualmente no es incluido en la fase
de formulación del proyecto, posiblemente porque
la mayoría de las agencias disponen de “formatos
específicos”9 para su redacción definitiva y bastaría
con dar respuesta a los items que contemplan los
Página 77
formatos; sin embargo, en la práctica, las propuestas
pueden ser rechazadas por su baja calidad en la coherencia y redacción, por lo cual es recomendable
destinar un tiempo específico de la formulación para
la escritura del proyecto.
La escritura del proyecto es una descripción sucinta
de las fases de identificación y formulación, para llegar a un documento final de la propuesta que incluya
los elementos que estructuran cada fase y que como
se ha explicado, son muy comunes en todas las agencias. La Tabla No. 7 puede ser útil como lista de
chequeo para comprobar que se ha desarrollado
Tabla No. 7. Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación y formulación
Fase de identificación
• La verificación sobre la relación de la propuesta con las políticas de desarrollo.
• El análisis situacional de participantes, problemas, objetivos y estrategias, integrando los factores del desarrollo, género y medio ambiente, que son transversales en todos los proyectos.
• Inicio de la construcción de la matriz del marco lógico, por lo menos, en su lógica de intervención e hipótesis.
• Una versión preliminar del calendario de ejecución.
• Un análisis preliminar de los recursos y costos.
• La descripción de las experiencias previas de cooperación, armonización con otros donantes e inclusión de las lecciones
aprendidas a la nueva intervención.
• En esta fase se agregan, si son necesarios para complementar el diagnóstico, estudios técnicos, temáticos y sectoriales.
• Una evaluación de la capacidad institucional.
Fase de formulación
• La verificación de la información relacionada en la fase anterior.
• La preparación de los términos de referencia para el estudio de factibilidad, en caso de que sea necesario.
• La construcción completa y detallada de la matriz de marco lógico.
• La elaboración de los calendarios de ejecución, actividades y de recursos.
• La descripción de la estructura institucional para la ejecución, indicando las responsabilidades de las distintas entidades y
actores, en la cooperación y cofinanciación.
• La propuesta de financiación.
• La evaluación de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo.
• Un esbozo del sistema de monitoreo y evaluación, y la forma como éste se implementará es a veces solicitado por
algunas agencias cooperantes.
• La contratación de estudios técnicos especializados, cuando se considera necesario.
Londoño, Natalia, 2008
9
Algunos formatos pueden ser consultados en la Base de datos de herramientas, en el proceso de escritura del proyecto. La herramienta
“Formato de solicitud de subvención” es una adaptación casi exacta de uno de los formatos de convocatorias de la Comisión Europea y
es el que se usa como ejercicio de evaluación con los alumnos de la Especialización en Cooperación Internacional. El documento ha sido
elaborado por punto.sud como un ejemplo de los contenidos que debe incluir un documento final de presentación del proyecto.
Página 78
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
cada uno de los procesos y se cumplen los requisitos
de la identificación y formulación, antes de iniciar la
escritura final del proyecto.
En ningún caso se trata de escribir extensas narraciones, ensayos o citas de textos que amplían los
temas del proyecto. Este proceso consiste básicamente en un resumen del proyecto elaborado con
la información recogida en las fases de identificación
y formulación.
Como se visualiza en la Tabla No. 8, por lo general, los formatos para la redacción de los proyectos
solicitan una descripción de los aspectos relacionados en la columna 1 o izquierda; el documento de
presentación del proyecto, debe ser absolutamente
coherente con la información del diagnóstico y la formulación.
Diapositivas No. 70 y 71.
Tabla No. 8. Fases del proyecto e Información solicitada en el documento
Requisitos de los formatos
Resumen del proyecto: (10 líneas): objetivo del
proyecto, grupos de beneficiarios, estrategias
principales.
Fases del proyecto
Fuente de información
Formulación
Matriz del marco lógico
Antecedentes: (1 página) Contexto del proyecto
Identificación
Análisis de participantes y problemas
Justificación: (1 página) El proyecto se justifica por Identificación
dos aspectos claves:
- Se mitigarán los efectos negativos existentes
(árbol de problemas) y se reducirán los riesgos
de empeoramiento de la situación (estrategias
Identificación
del proyecto).
- Hay pertinencia entre los problemas de los
Formulación
beneficiarios y las estrategias planteadas.
Análisis de objetivos y estrategias
Preparación del proyecto: (9 páginas máximo)
Descripción detallada de los productos, con sus
actividades y la participación de cada socio
Formulación
Matriz del marco lógico
Metodología: (máximo 4 páginas) Organización
para la implementación
Duración y plan de acción: Cronograma y actividades
Resultados e impacto previsto: Sustentación de
la sostenibilidad del proyecto
Presupuesto del proyecto: Costos e insumos de
las actividades
Identificación
Formulación
Formulación
Análisis de la capacidad institucional, planes de
trabajo y sistemas de monitoreo y evaluación
Matriz del marco lógico
Calendario de actividades
Verificación de los criterios de calidad y los factores de desarrollo (Sostenibilidad)
Matriz del marco lógico
Calendario de actividades
Matriz de presupuesto
- Matriz del marco lógico con sus esquemas del
análisis situacional.
- Estudios de factibilidad técnicos, financieros,
económicos, sociales, institucionales y ambientales.
Anexos:
- Matriz del marco lógico con sus esquemas del
análisis situacional.
- Estudios de factibilidad técnicos, financieros,
económicos, sociales, institucionales, ambientales y de género.
- Otros que sean requeridos por la agencia
Londoño, Natalia, 2008
Formulación
Formulación
Análisis de participantes y problemas
Matriz del marco lógico
Verificación de los criterios de calidad
Finalmente, la FAO recomienda tener en cuenta algunas preguntas que pueden orientar el estilo del
documento del proyecto:
• ¿El documento presenta de manera clara y precisa los objetivos del proyecto y refleja la urgencia
de la situación?
• ¿El título del proyecto capta la atención del lector?
• ¿El texto es fácil de leer?
Apuntes
Página 79
• ¿El texto tiene la extensión adecuada?
• ¿Se han incluido los gráficos necesarios?
• ¿El texto está soportado por un marco lógico, un
plan de trabajo y un presupuesto?
• ¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?
FAO, 2002, 72
Escritura del documento del proyecto
Página 80
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
2.2.2 La tendencia a enfatizar en la
planificación y evaluación por
resultados
Tal como se ilustra en el Gráfico No. 24, la gestión basada en resultados ha sido siempre la filosofía
central de las metodologías de gestión de proyectos.
Desde la década de los años 70, hasta hoy, el marco
lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo del proyecto,
son modelos de planificación orientados a alcanzar
resultados y/o objetivos, sin embargo, la forma en
que culturalmente se han aprendido y desarrollado
estos modelos de planificación en las instituciones,
ha variado y evolucionado con el tiempo; si bien en
un momento inicial el énfasis se da en el alcance de
resultados cuantitativos y prima el concepto de la
eficiencia, para la rendición de cuentas de los fondos públicos, en la última década la tendencia es a
enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el
alcance de los resultados, entendidos como efectos
y cambios en la vida de los grupos meta.
Ya no basta con una rendición de cuentas del nivel de
la planeación operativa sobre los insumos, actividades
y productos; la concentración en los resultados se
centra en el nivel de la planificación estratégica orientada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-
guiente cita del Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD), amplía el concepto:
“La Gestión Basada en Resultados (GBR) es una
estrategia o enfoque de gestión mediante la cual
una organización se asegura que sus procesos,
productos y servicios contribuyen al logro de resultados claramente definidos. Provee un marco
coherente para la planificación y la gestión estratégica, al mejorar los aspectos de aprendizaje
y de responsabilidad. Es también una estrategia
amplia de gestión dirigida a lograr cambios importantes en el modo en que los organismos
funcionan”. PNUD, 2002. 9.
Desde la perspectiva metodológica, el énfasis en la
gestión basada en resultados no significa el abandono
de lo ya aprendido en los modelos de gestión de proyectos promovidos por las agencias de cooperación
internacional, se trata más bien de un reforzamiento
de los procesos de la planificación estratégica. Algunos ejemplos a continuación, tomados de los manuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia
alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplían la
comprensión de la filosofía de la gestión basada en resultados y los procesos metodológicos a fortalecer:
La idea central consiste en la comprensión de la lógica de encadenamiento de resultados.
Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados.
Gráfico No. 25.
Lógica de encadenamiento de resultados
Activities
Outputs
or shortterm results
Decenio de 1990
Decenio de 2000
Decenio de 2010
Los organismos internacionales de desarrollo y el sector
público adoptan modelos
lógicos para planificar la utilización eficiente de los recursos de los proyectos
Se incorpora un método de
cadena lógica en la gestión
basada en los resultados
para ayudar sistemáticamente
a identificar objetivos, impactos, efectos directos, productos e insumos para seguir los
resultados de la reformas del
sector público
Los asociados en la tarea del
desarrollo adoptan la gestión
orientada a los resultados
en materia de desarrollo
para aumentar la eficiencia
y los efectos directos de la
ayuda con miras al logro de
los ODM
Se incorpora el seguimiento
y la evaluación basados en
los resultados en las actividades habituales de los gobiernos y organismos como
instrumento esencial para
medir los progresos relativos
a los efectos directos de los
proyectos y programas.
Outcomes
or mediumterm results
Impact
Es fundamental diferenciar cada uno de los niveles de
encadenamiento de los resultados: las actividades son
acciones que van a ser comprendidas dentro de una
etapa del proyecto; las actividades finales no son productos. Resultados-productos, se refiere a los efectos
a corto plazo cuando se han finalizado las actividades.
Por ejemplo, capacitación es usualmente tomada como
una actividad y los productos son una nueva habilidad
o habilidades que han resultado de la capacitación, así
como se observa en el Gráfico No. 26.
La cadena de los resultados responde a la misma
lógica de la Matriz del Marco Lógico, también denominada Matriz de Resultados. En ambas matrices
los resultados están organizados por niveles según la
lógica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la
realización de los resultados intermedios determina
el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar
progresivamente al logro de los objetivos estratégicos, tal como se muestra en el Gráfico No. 27.
Diapositiva No. 30.
CIDA, 2000,11.
Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados
INSUMOS
• Expertos
• Equipo
• Fondos
PNUD, 2002. 7
Decenio de 1970
Fuente: R. Rodríguez-García, GHAP, Banco Mundial, 2007 - BM, 2007, 8
Los resultados se diferencian en tanto resultados
como productos a corto plazo, consecuenciasefectos a mediano plazo e impactos a largo plazo,
estructurándose así, la lógica de encadenamiento de
resultados en la que el impacto se logra más fácilmente si se han alcanzado éstos a corto y mediano
plazo. El siguiente Gráfico No. 25, es una ilustración de este concepto.
Página 81
Apuntes
PRODUCTOS
• Estudios completados
• Personas capacitadas
EFECTOS
• Aumento de ingresos
• Creación de empleos
• Fondos
IMPACTO
• Mejora de las
condiciones de salud
• Aumento de la
longevidad
Página 82
Estrategia
Objetivo
(impacto a largo
plazo)
Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad
“Panorama general” (estrategia nacional de largo
plazo)
Efectos directos
Productos
Programación
Planificación orientada a los resultados
Gráfico No. 27. El marco lógico y la cadena de resultados
Actividades
Insumos
Efectos o cambios de conducta derivados de un
programa estratégico
Productos y servicios que deben desarrollarse
para producir los efectos directos previstos
Lo que efectivamente se hizo con los recursos
disponibles para elaborar los productos previstos
Recursos críticos (conocimientos especializados,
equipos y suministros) necesarios para ejecutar
las actividades planeadas
BM, 2007,9
En el enfoque de gestión basada en resultados, la
fase de identificación corresponde igualmente
a un diagnóstico que enfatiza en la importancia de
construir una sólida línea base sobre:
•
•
•
•
El contexto socioeconómico
Análisis de género
Nivel de recursos disponibles
Capacidad local de la comunidad, organizaciones
e instituciones
• Participación de los interesados
• Temporalidad
Es muy difícil si no imposible medir los resultados,
efectos y cambios en el tiempo sin una línea de base;
la medición del estado de la situación que prevalecía
antes de la implementación del proyecto es fundamental. La línea de base podría ser desagregada por
sexo, estado socioeconómico, etnia y grupo de edad
e incluir los siguientes aspectos:
• Tendría que ser recolectada al principio del proyecto durante el comienzo de la estrategia por la
agencia partner.
• La información puede llegar por fuentes secundarias disponibles (publicaciones existentes, investigaciones y programas documentados por otras
organizaciones).
• La línea de base requiere estar determinada por
las necesidades focales del proyecto.
• Podrían usarse diferentes técnicas de recolección
de datos y una variedad de métodos formales e
informales.
• El costo de recolección de los datos podría incluirse en el presupuesto del proyecto.
La fase de formulación o diseño del proyecto se
plasma igualmente en una matriz de resultados,
como por ejemplo la utilizada por la agencia canadiense e ilustrada en la Tabla No. 9, la cual es similar a la
matriz del marco lógico, con un énfasis en la distinción
de los resultados según los niveles de planificación10.
10 El funcionamiento del encadenamiento de resultados y la matriz de resultados son ampliamente explicados a través de cien ejemplos
contenidos en el Manual de CIDA e incorporados a la Base de datos de herramientas de este Manual.
Página 83
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains
Type�������������
������������
of����������
Project:
Budget�:
Project ���������
Duration�:
Impact or Long-term Results:
Indicators�:
Beneficiary������
�����
Reach
Indirect���������������
��������������
Beneficiaries�:
Purpose�:
Outcomes or Medium-term Results:
Indicators�:
Beneficiary������
�����
Reach
Indirect���������������
��������������
Beneficiaries�:
Activities�:
Outputs or Short-term Results:
Indicators�:
Beneficiary������
�����
Reach
Indirect���������������
��������������
Beneficiaries�:
CIDA, 2000, 12
Como consecuencia de las lecciones aprendidas del
método ZOPP por más de 20 años, a partir del año
2002 la gestión basada en resultados se convirtió en
un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro
de los objetivos de la política de desarrollo se transformó en el aspecto central; el éxito de los proyectos
o programas se mide ahora de acuerdo a los objetivos
logrados y no de acuerdo a los servicios prestados.
Estos cambios han sido plasmados en las metodologías AURA y Capacity Works
La metodología AURA es el “Marco para la gestión
de contratos y de cooperación de la política de desarrollo”, y consiste en el marco de referencia contractual acordado en septiembre de 2002 para la presentación de ofertas de la GTZ al Ministerio Federal
de Cooperación Económica y Desarrollo BMZ.
Desde que se implementó AURA, la elaboración de
la matriz de marco lógico, denominada por la GTZ
Matriz de Planificación de Proyectos (MPP), ya no
es obligatoria. Sin embargo, la forma de proceder
según la cadena de resultados, la inclusión de los indicadores, y el análisis de los riesgos para el logro
de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos
los proyectos de cooperación técnica de la GTZ.
La metodología Capacity Works es un modelo
de gestión para la conducción de proyectos o programas orientados a producir mejores resultados y
mayor grado de sostenibilidad. Está compuesto por
tres elementos centrales:
1. El modelo del desarrollo sostenible
2. Los objetivos y resultados del proyecto o programa
3. Los cinco factores de éxito.
El modo de proceder en Capacity Work, ilustrado
en el Gráfico No. 28, se basa también en un ciclo
de gestión similar al de otras agencias, de naturaleza
abierta y crítica, descrito por una sucesión de tres
fases que funcionan como un circuito que se retroalimenta continuamente.
Gráfico No. 28.
Modelo Capacity Work de la GTZ
B
A
ARQUITECTURA
Hallar puntos de partida
en los factores de éxito
C
IMPLEMENTACIÓN
Intervenir y
observar los
resultados
OBJETIVOS Y RESULTADOS
Negociar y definir
RE-ORIENTACIÓN
Revisar la estrategia global
GTZ, 2007, cw_ES_modell – 1, 14.
D
Página 84
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
La fase A sobre el diseño de las intervenciones
es equivalente a las fases de identificación y formulación del proyecto, en tanto, es una evaluación
inicial y levantamiento de una línea base sobre cada
uno de los factores de éxito, para tomar decisiones
en relación con los puntos de partida que se organizan de acuerdo a prioridades. El resultado debe ser
una arquitectura de intervenciones coherente.
La fase B de complementación de las intervenciones constituye el sistema de seguimiento y evaluación por cada uno de los niveles de la cadena de
resultados.
La fase C de reorientación del proyecto o programa es el proceso de aprendizaje mediante el
cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos
alcanzados y los no alcanzados, los resultados positivos y negativos, esperados e inesperados y se desarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes
puedan aprender.
Los cinco factores de éxito descritos en el Gráfico
No. 29 se aplican de manera semejante a los procesos planteados inicialmente en las fases de identificación y formulación, con el valor agregado de un
amplio elenco de herramientas sugeridas para cada
factor, que son incluidas en la base de datos de herramientas anexa a este Manual.
El factor de éxito 1.
Negociar y acordar la orientación estratégica:
es el proceso mediante el cual los actores analizan y
construyen creativamente una visión del futuro y el
uso de los medios disponibles para alcanzarlos, basándose en las pautas y directrices de la política de
desarrollo.
Es clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta
a las preguntas sobre la Orientación: ¿Hacia dónde
vamos? La Coordinación: ¿Cómo nos concertamos?
La Creación de sentido: ¿Por qué transitamos juntos
este camino? ¿Qué nos une?”.
GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5, 2007,3.
Nótese la correspondencia entre el factor de éxito 1
y la fase de programación o diálogo político común
en todos los enfoques metodológicos, con un aporte por parte de la GTZ que contribuye al proceso
metodológico, al ofrecer 6 herramientas para llevar
a cabo esta fase.
Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos
2
1
Claridad en la
cooperación:
con quién y
cómo se va a
cooperar
Una orientación
estratégica clara
y plausible
GTZ, 2007, cw_ES_Modell-1 a 6
3
Una estructura
de conducción
operativa
4
Nitidez en
los procesos
de mayor
importancia
estratégica
5
Medidas para
fortalecer y
asegurar la
competencia
de aprendizje
Herramientas:
1. Geometría variable de la estrategia.
2. Escenarios.
3. Opciones estratégicas.
4. Obstáculos mentales y trabas.
5. Estrategias de asesoramiento en el campo del
desarrollo de capacidades.
6. Opciones estratégicas y estrategias de acción
de los actores.
Diálogo político
El factor de éxito 2.
Cooperación Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios: es el momento en
el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus
relaciones y la distribución de tareas para alcanzar el
objetivo de cambio. Las preguntas con quiénes (colectivos públicos y privados) y cómo será la cooperación (intercambio de información, conocimiento,
servicios, coordinación, alianzas estratégicas, grupos
de trabajo, redes, coproducciones), se definen en
esta fase.
Este factor de éxito puede relacionarse y aportar herramientas para la realización del proceso del análisis
de actores o participantes del proyecto.
Herramientas:
Cooperación hacia adentro:
1.Mapa de actores.
2. Factores claves y su relación con el objetivo
de cambio.
3. Formas de cooperación y roles.
4. Gestión de redes.
5. Creación de confianza.
6. Entretelones y comportamiento de aprendizaje.
Cooperación hacia fuera:
7. Mapa de actores del mundo externo.
8. Actores claves en el mundo externo.
9. Análisis de la demanda.
10. Ventajas comparativas.
11. Estructuración de cooperaciones.
12. Negociar.
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 10-58.
Página 85
Uso de Herramientas participativas en el
GCP: Análisis de participantes.
El factor de éxito 3.
Negociar la estructura óptima: es un planteamiento sobre la estructura de conducción operativa, es
decir, las modalidades de comunicación e interacción
mediante las cuales los actores alcanzarán el objetivo en común. La estructura de conducción cumple
esencialmente con las siguientes funciones: gestión
de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how
–conocimientos), estrategia, toma de decisiones,
planificación, coordinación, manejo de conflictos,
control y seguimiento de resultados.
Las herramientas suministradas en este factor de
éxito, bien podrían ampliar y complementar la construcción de la matriz de resultados.
Herramientas:
1. Modelo de conducción.
2. Temas claves y campos de intervención.
3. Cifras índices.
4. Narración.
5. Diseño del trabajo.
6. Conducción y calidad de procesos de asesoramiento.
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-22
Estructura organizacional
El factor de éxito 4.
Diseñar procesos para la innovación social: se
realiza básicamente a través de dos pasos:
1. Diferenciar los tipos de procesos: internos de
gestión, de cambio y procesos de gestión de las
organizaciones contraparte.
2. Establecer medidas para optimizar los procesos.
Este factor puede ser una alternativa posible para
realizar el análisis de las capacidades institucionales,
en tanto ofrece herramientas para construir una propuesta de estructura organizacional del proyecto.
Página 86
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Análisis de la capacidad institucional
El factor de éxito 5.
Aprendizaje e innovación: Va más allá de la identificación de las lecciones aprendidas. Este es un elemento que reivindica la importancia de evaluar trascendiendo la técnica. Se trata de una reflexión sobre
la experiencia de los proyectos de cooperación, como
una posibilidad de aprendizaje institucional. A continuación, se referencian las herramientas, mas no se
incluyen en la base de datos, por referirse sobre todo
a la fase de evaluación intermedia y ex post.
Apuntes
Herramientas:
1. Patrones de innovación.
2. Distintas formas de aprendizaje.
3. Gestión del conocimiento orientada a productos.
4. Asesoramiento colegiado y cultura de la oposición.
5. Aprendizaje organizacional y bloqueos de
aprendizaje.
6. Divulgación e institucionalización de experiencias y conocimientos.
GTZ, cw_ES_Toolbox_EF5-9, 2007, 9-36.
2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil
del planificador en las fases de
identificación y formulación
Sobre la respuesta de los/las técnicos de las agencias, a la pregunta por la aplicación práctica de los
conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestión de proyectos, se complementará
Página 87
esta información con dos aspectos centrales en la
formulación de proyectos: las fortalezas y debilidades en las fases de identificación y formulación de los
proyectos y el perfil del planificador y/o formulador.
La respuesta sobre ambos elementos, plasmada en
las Tablas No.10 y 11, puede aportar algunas ideas
a las instituciones y agentes que promocionan la enseñanza de las metodologías, sobre las necesidades y
tendencias de la formación en este campo.
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación y formulación
Fortalezas
• Análisis situacional e identificación de beneficiarios
• Ha habido una profesionalización de quienes escriben las propuestas; especialmente con la Internet hay más facilidad para
aplicar procedimientos estandarizados en la formulación de los proyectos. Incluso se podría decir que Colombia es un país
muy sofisticado en el tema de las metodologías
• Manejo de temáticas del contexto
• Elaboración de presupuestos
• Instituciones altamente especializadas en temas y metodologías de desarrollo.
Debilidades estratégicas:
• El hecho de tener diferentes metodologías en las agencias es difícil para las organizaciones locales, pero transformar este
aspecto depende, en gran medida, de la voluntad de las agencias a pagar el costo económico y político que conlleva homogenizar las metodologías
• Aislamiento de la población afectada, cuando se convierten los formuladores en consultores de escritorio y de esta forma es
posible que se obtenga el dinero pero se pierde el aprendizaje institucional
• Las personas llegan muy sesgadas a los talleres de formulación, aún cuando hay una masa crítica capacitada en metodologías, a la hora de la formulación prima el interés por obtener el dinero, se olvida la necesidad y se reacciona en términos de
la agencia oferente. El solo hecho de que participe una agencia de cooperación ya hace que el trabajo de formulación se
sesgue; en reuniones más informales se expresan las necesidades más claramente mientras que en los talleres de formulación con la agencia hay un énfasis en solicitar, pedir, etc.. Desde el nivel más bajo hasta el más alto siempre existe el sesgo.
Por eso puede haber más coherencia cuando la formulación la hace sola la institución o comunidad local, que cuando los
talleres son liderados o acompañados por un donante
• Las metodologías son muy subutilizadas, se usan para obtener financiación o para solucionar problemas muy coyunturales
que no responden ni a los periodos de aprobación de la cooperación (entre seis meses y dos años), ni responden a las lógicas
de los procesos planteados en las metodologías; muchas veces se trata de problemas que pueden solucionarse con recursos
y conocimientos locales que no ameritan un proceso de formulación estratégico a largo plazo. Ni la metodología es una
alternativa para la solución del problema, ni el problema se ajusta a la metodología y empieza entonces la tensión en el
diligenciamiento de los formatos
• Debilidades y poca experiencia en algunas municipalidades en el ejercicio de la planificación en general (elaboración de planes
de desarrollo) que dificulta la inserción y aceptación de las metodologías de planificación
• Un sistema de formación basada en formatos y manejo de herramientas metodológicas, que no siempre hace relación con
las políticas y metodologías de planificación para el desarrollo
• El paso de lo cuantitativo a lo cualitativo; pasar de activiadades a resultados
• La agencias poco o nada miden el impacto, ya sea porque no se asignan recursos para ello o porque no hay información de
calidad desde la evaluación ex ante; también hay un miedo a descubrir los impactos negativos, se da más importancia al seguimiento de las actividades porque hay un vinculante de carácter legal que puede dar lugar a sanciones; en este sentido hay
un sistema de incentivos para evaluar las actividades pero no hay un sistema de incentivos para hacer evaluación ex ante y
evaluación ex post.
Página 88
Las fases de programación, identificación y formulación
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Debilidades técnicas:
• Aún no hay una práctica real de procesos de planeación por resultados en la formulación de los proyectos. La planeación aún
sigue muy orientada a los insumos y actividades, y no tanto a los resultados e impactos
• El material metodológico (manuales) está más dirigido a evaluadores de propuestas que a formuladores, contiene básicamente
los criterios para evaluar la calidad de una propuesta, sin embargo, si éste es utilizado por los formuladores como pasos e
indicaciones para elaborar una propuesta, se facilita la evaluación y se optimiza la formulación, pero muchas de las instituciones
no leen los manuales
• Las metodologías se quedan cortas para poder medir los cambios del día a día; en un contexto tan cambiante es difícil cuantificar cómo influyen los cambios en el proyecto; el entorno puede afectar tanto un proyecto que lo puede volver muy exitoso
o llevar al fracaso (leyes que favorecen, funcionarios con mayor compromiso, etc.) y ésto usualmente no logra expresarse en
el marco lógico, ni se consigna en las evaluaciones
• Poca lectura de los documentos de las convocatorias, no se siguen las instrucciones ni se diligencian los formatos en su totalidad. Muchas propuestas buenas se pierden por estas razones, se olvida revisar las listas de chequeo incluidas en las mismas
convocatorias
• Matrices de marco lógico que hacen énfasis sólo en la fase de inicio del proyecto, mas no muestran una planeación a largo
plazo
• Limitados análisis de actores o participantes y no se ve claramente que la formulación responda a una planeación participativa
con los beneficiarios finales
• Débiles muy débiles líneas de base. No se cuenta con líneas de base claras, validadas y actualizadas, porque hay desconfianza
en algunos organismos que generan las estadísticas, fuentes de cifras muy diferentes y hay temas como la situación de conflicto,
derechos humanos, desplazamiento en los cuales los formuladores no tienen suficiente claridad sobre cómo se hace una línea
de base
• El objetivo general que debería ser más ambicioso es limitado en comparación con el objetivo especifico
• Deficiente formulación de riesgos o hipótesis, sin respectivas estrategias de mitigación
• Definición de indicadores:
- Pérdida y cambio de los indicadores propuestos en la formulación, en la fase de implementación
- Indicadores imprecisos para medir sectores amplios, impacto, efecto, y la medición de lo intangible.
• Presupuestos por actividades que no conducen siempre al logro de los efectos; muchas actividades innecesarias
• La propia terminología de las metodologías (objetivos versus resultados) lleva a veces a la confusión y a adoptar posiciones
dogmáticas en la escritura del proyecto
• Se da poca importancia a la forma del documento y a la escritura final del proyecto.
Londoño, Natalia, 2008
Apuntes
Página 89
Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos
Un planificador de proyectos debería tener:
Conocimientos sobre:
Habilidades para:
• Temas del desarrollo. Desarrollo local, • Relacionar los distintos niveles de lo local,
departamental, nacional e internacional.
departamental, nacional e internacional.
• Los factores de la pobreza.
• Significado de la cooperación, líneas,
actores, presupuestos, tendencias.
• Conocer no sólo una metodología
(marco lógico); es necesario manejar
diferentes propuestas metodológicas
que se ajusten a contextos diferentes.
• Gestión Basada en Resultados.
• Gestión del ciclo del proyecto.
• Metodologías participativas.
• Facilitación de grupos.
• Levantamiento de líneas de base.
• Indicadores de conflicto y de riesgo.
• Investigación aplicada.
• Sistemas de gestión de calidad.
• Gerencia pública.
• Matemática financiera.
• Software para sistematizar el trabajo y
programas de Office.
Londoño, Natalia, 2008
Apuntes
Actitudes como:
• Mente abierta.
• Disposición para el diálogo.
• Escucha.
• Autocrítica.
• Empatía.
• Negociar intereses con diferentes actores
• Ética.
(Gobierno y sociedad civil).
• Compromiso con el desarrollo.
• Trabajar en equipo.
• Carisma.
• Relacionarse interinstitucionalmente y con
• Honestidad para no generar
los expertos temáticos.
falsas expectativas.
• Recoger todas las opiniones.
•
Flexibilidad sin perder el rigor
• Resolver problemas
académico.
• Transmitir claramente el significado de la
• No prejuicios raciales, religiocooperación.
sos, por sexo, etc.
• Hablar en público.
•
Sensibilidad para aprender de la
• Sintetizar, abstraer y agrupar ideas al escribir
comunidad.
y al hablar.
• Exponer claramente ideas.
• Comunicarse asertiva y transparentemente.
• Saber decir NO.
• Buscar e interpretar información.
• Ser un buen pedagogo.
• Motivar la participación.
• Trabajar en el terreno.
• Usar las herramientas según el contexto.
• Identificar la necesidad o problema fundamental.
• Manejo de otros idiomas, necesariamente
inglés.
a n e x o s
Anexos
Anexo No. 1
Material didáctico
Diapositivas para la formación y base de datos de
herramientas.
Este Manual ofrece dos ayudas didácticas para quienes están interesados en adelantar procesos de capacitación sobre formulación de proyectos.
La primera ayuda consiste en un conjunto de diapositivas que han sido seleccionadas por la autora
y el asesor Federico Bastia de punto.sud, ya sea a
partir del contenido de los manuales analizados, así
como de la experiencia en la preparación de material didáctico para dictar cursos sobre el tema, en
Página 93
los que la retroalimentación de los alumnos que han
participado en la formación, en el transcurso de varios años, ha enriquecido esta propuesta.
La segunda ayuda, base de datos de herramientas, pone a disposición: instrumentos, ejercicios,
casos, lecturas, ejemplos que son útiles para la implementación de los conceptos y procesos. Las herramientas están ordenadas según las fases y procedimientos de la evaluación ex ante, con el fin de
facilitar la comprensión del contenido, sin embargo,
éstas son flexibles y pueden ser aplicables en todas
las fases del proyecto según la situación, el tipo de
beneficiarios, la ubicación geográfica, el objetivo
perseguido y la habilidad y experiencia de los planificadores para ajustar la herramienta e incluso para
innovar y crear diferentes instrumentos.
Página 94
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Diapositivas para la formación
1
3
2
4
Página 95
Página 96
5
6
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
7
8
Página 97
Página 98
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
9
11
10
12
Página 99
Página 100
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
13
15
14
16
Página 101
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
17
19
18
20
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Página 104
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
21
23
22
24
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Página 106
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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27
26
28
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
71
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Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Base de datos de herramientas
Fases de la
evaluación ex
ante
Fase de
programación
Procesos de
cada fase
• Análisis de
documentos
• Diálogo
político
Identificación:
• Análisis
situacional
• Análisis de
participantes
• Análisis de
problemas
Herramientas
• Carta ONU (1945)
• Declaración Universal de Derechos Humanos (1948)
• Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos (1966)
• Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales (1966)
• Convenios de Lomé y Acuerdo de Cotonou (1975-2000)
• Plan de Acción de Buenos Aires (1978)
• Declaración sobre el derecho al desarrollo (1986)
• Tratado de Maastricht (1992-93)
• Declaración del Milenio (2000)
• El Consenso de Monterrey (2002)
• Principios y Buenas prácticas en la Donación Humanitaria (Estocolmo 2003)
• Declaración de Roma (2003)
• Memorando de Marrakech (2004)
• Declaración de París (2005)
• Tratado de Lisboa (2007)
• Geometría variable de la estrategia. GTZ, 2007, Toolbox 5, 9-12.
• Escenarios. GTZ, 2007,Toolbox 5, 13-15
• Opciones estratégicas. GTZ, 2006,Toolbox 5, 16-19
• Obstáculos mentales y trabas. GTZ, 2007,Toolbox 5, 20-21
• Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. GTZ,
2007,Toolbox 5, 22-28
• Opciones estratégicas y estrategias de acción de los actores. GTZ, 2007,Toolbox 5,
29-34
• Preguntas claves en la planificación estratégica. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5,2007, 6 y 7.
• Preguntas claves de verificación en la orientación estratégica. GTZ, cw_ES_modell – 1,
2007, 7
• Lectura: Análisis de las partes interesadas. CE, 2002, 35-37.
• Lecture: Stakeholder Analysis. EC, 2004, 61-66
• Lectura: Análisis de las Partes Interesadas. CE, 2002, 35-37.
• Lecture: Stakeholder Analysis. DFID, 2002, 2.1-2.12
• Lectura: Análisis de las partes interesadas. ASDI, 2005, 8-9
• Ejemplo: Matriz análisis de las partes interesadas, CE, 2002, 37.
• Ejemplo de Análisis de las partes interesadas. CE, 2002, 37
• Example: Stakenholder analysis matrix EC, 2004, 63
• Ejemplo: Análisis de Involucrados, OPS, 18-21
• Ejemplo análisis de involucrados, BID, curso virtual.
• Example: Stakeholder Analysis matrix. DFID, 2002
• Ejemplo de análisis de las principales partes interesadas. CE, 2001, 11 y 12.
• Ejemplo: Matriz análisis de involucrados. Acción Social, 2006, 42.
• Lectura: Análisis de problemas. CE, 2002, 37-39.
• Lecture: Problem Analysis. EC, 2004, 67-68
• Lecture: Problem and Situational Analysis. DFID, 2002, 3.1-3.4
• Lectura: Análisis de problema. ASDI, 2005, 9-11
• Ejemplo: Árbol de problemas: CE, 2002, 38.
• Example of a problem tree. EC, 2004, 68.
• Ejemplo árbol de problemas. CE, 2001, 13.
• Análisis de
objetivos
• Análisis de
estrategias
• Análisis de
la capacidad
institucional
• Estudios
de pre factibilidad
Página 131
• Ejemplo: Análisis de Problemas, OPS, 25
• Example Problem tree analysis, DFID, 2002,3.4
• Ejemplo: Anexo 2: de Análisis sistémico en el planteamiento del problema. Acción Social, 2006, 45-50
• Ejemplo: Árbol de problemas. ILPES, 2005,75.
• Ejemplo árbol de problemas, BID, Curso virtual.
• Lectura: Análisis de los objetivos. CE, 2002, 39- 40.
• Lecture: Analysis of Objectives. EC, 2004, 69-70
• Lectura: Diagrama de Objetivos y efectos.
http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm
• Lectura: 4. Análisis de objetivo. ASDI, 2005, 11
• Ejemplo árbol de objetivos. CE, 2002, 40.
• Ejemplo: Objective Tree. EC, 2004, 70.
• Ejemplo: árbol de objetivos. CE, 2001, 14-15.
• Ejemplo: Análisis de Objetivos, OPS, 29
• Ejemplo: Objectives tree analysis. DFID, 2002, 3.5
• Ejemplo: Árbol de objetivos. ILPES, 2005,76.
• Ejemplo árbol de objetivos, BID, Curso virtual.
• Lectura: Análisis de Estrategias, CE, 2002, 41.
• Lecture: Analysis of Strategies. EC, 2004, 70-71.
• Lectura: Análisis multicriterio y/o selección de estrategias. http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm
• Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2002, 41.
• Example: Strategy Selection, EC, 2004, 72.
• Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2001, 16
• Ejemplo: Análisis de alternativas, OPS, 31
• Alternatives analysis. DFID, 2002,3.6
• Ejemplo: Árbol de acciones y estructura analítica del proyecto. ILPES, 2005,78-81-82.
• Ejemplo análisis de estrategias, BID, Curso virtual
• Question checklist for assessing the capacity of an organization. EC, 2004, 96-98
• Procesos clave. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 6-8
• Comunidades de práctica. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,9-12
• Optimización de procesos. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,13-16
• Gestión de intersecciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,
• Diseño de procesos y proyectos de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 1719
• Tratamiento de la resistencia. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 20-23
• Preguntas claves de verificación de los procesos de innovación. GTZ, cw_ES_modell
– 1, 2007,11. 24-26
• Issues that might be included in a study/mission TOR. EC, 2004, 1128-129
• “Terms of Reference (ToR) for Appraisal” . NORAD, 2005, 14-15
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Fase de
formulación
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
• Matriz de
Marco Lógico
• Objetivos
• Resultados o
productos
• Lectura: Elaboración del marco lógico. CE, 2002, 41- 51.
• Lecture: Logframe, EC, 2004, 74- 78.
• Lecture: Logical Frameworks. DFID, 2002, 5.1-5.2.
• Example: Structure contained in the Logframe Matrix, EC, 2004, 73.
• Example: Structure: The logframe matriz. DFID, 2002, 5.3
• Example: Structure of Logframe Matrix. WB, 16
• Ejemplo: Estructura de La Matriz de Planificación de Proyectos MPP, GTZ, 1998, 25.
• Ejemplo: Estructura de PDM o Matriz de Planificación, JICA, 32
• Ejemplo: Marco Lógico. CE, 2002, 58.
• Example: Logframe. EC, 2004, 84. * Es el mismo ejemplo en ingles.
• Ejemplos de marcos lógicos completos. CE, 2001, 33-34.
• Ejemplo estructura Matriz del Marco Lógico, OPS, 36
• Example: logframe. DFID, 2002, 5.6
• Example: Nine Log frames: WB, Sf , 87-107
• Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 55-59
• Ejemplo : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24- 31.
• Ejemplo : El Proyecto de Mejoramiento de la Salud Materno Infantil”, JICA, 2004, 4546
• Ejemplo Marco Lógico, OPS, 54-55
• Ejemplo del encadenamiento de resultados. CIDA, 2000, 12.
• Ficha: Verificación final de la calidad del Marco Lógico. CE, 2002, 58.
• Ficha: Checklist Logframe. DFID, 2002, 5.7
• Logframe Design Checklist. WB, Sf, 78
• Example: 100 Result logframe, CIDA, 2000, 35-134
• Illustrative Results Framework. USAID, 2002, 40
• Ejemplo Matriz del Marco Lógico, BID, Curso virtual
• Lecture: CAS – GOAL. WB, Sf, 19-23
• Lectura: Objetivos generales – objetivos de desarrollo. Propósito del proyecto. ASDI,
2005, 12
• Lectura: Outputs, WB, Sf. 25-32
• Lectura: Resultados - productos. ASDI, 2005, 13
• Actividades
• Lectura: Component Activities: WB, Sf, 33-35
• Lectura: Paso 5 Plan de actividades. ASDI, 2005, 13 -15
• Hipótesis
• Lectura: Hipótesis. CE, 2002, 49-50
• Lectura: Assumptions. EC, 2004, 80-88.
• Lecture: Risk Management. DFID, 2002, 6.1-6.8
• Lecture: Assumptions and risk. WB, Sf, 55-62
• Lectura: Análisis de riesgo. ASDI, 2005, 15-16.
• Lectura: Supuestos. ILPES, 2005, 41-47.
• Ejemplo: Hipótesis. CE, 2002, 51.
• Example: Assumptions. EC, 2004, 81
• Example: Risks. DFID, 2002, 6.5
• Ejemplo: Marco lógico. Acción Social, 2006, 54
• Indicadores
Página 133
• Lectura: Indicadores y fuentes de verificación. CE, 2002, 54-57.
• Lecture: Indicators and Source of Verification. EC, 2004, 80-83 y
• Lectura: Types of Indicators. DFID, 2002, 5.2-5.7
• Lecture: Performance Indicators: WB, Sf, 37-47
• Fuentes de
• Lectura: Paso 7 Indicadores. ASDI, 2005, 14.
verificación
• Lectura: Selección de indicadores. PNUD, 2002, 66-72
• Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation,
1996, Number 6.
• Lectura: Técnicas para medir resultados (recomendaciones para la evaluabilidad).
ILPES, 2005, 28-38.
• Lectura: Propuesta sobre indicadores: Tabla 5 Indicadores de proyecto. Cosude, julio,
2007, 32-33
• Ejemplo: Elaboración del Marco Lógico: Especificar los Indicadores y las Fuentes de
Verificación. CE, 2002, 56.
• Calendarios
• Lectura: Calendario de actividades y de recursos. CE, 2002, 57-60
preliminares de • Lectura: Ejecución detallada y ejemplo de un plan de trabajo global/calendario de
actividades y
actividades. CE, 2002, 70- 79.
presupuesto
• Lecture: Activity, resource and cost schedules. EC, 2004, 85-91
• Estructura
• Modelo de conducción. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-10
organizacional • Temas clave y campos de intervención. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 11-12
• Cifras índices. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 13.
• Narración. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 14-15
• Diseño del trabajo orientado al aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 1617
• Conducción y calidad de procesos de asesoramiento. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7,
2007, 18-22
• Preguntas claves de verificación de la estructura operativa. GTZ, cw_ES_modell – 1,
2007,10
• Ejemplos:
• Ejemplo 1: Calidad del agua del río mejorada. Matriz análisis de las partes interesadas,
Análisis
CE, 2002, 37. Ejemplo: Árbol de problemas: CE, 2002, 38.
situacional
• Ejemplo: Análisis de estrategias. CE, 2002, 41.
y Matriz del
• Ejemplo: Marco Lógico. CE, 2002, 58.
Marco Lógico
• Ejemplo 2: Manejo integral del agua. Acción Social, 2006
• Example 3: Bus Company. NORAD, 1999, 92-101*1
• Ejemplo 3: Compañía de autobuses. ILPES
• Ejemplo 3 : Compañía de Autobuses, SIDA, 2005, 24
• Ejemplo 4 “Compañía de Autobuses en Palmira” BID, Curso virtual
• Ejemplo 5: Condiciones habitacionales. ILPES, 2005, 93-119.
• Ejemplo 6: de aplicación del PCM: “Desarrollo agrícola de la Provincia Y el país X”.
AGCI, JICA, 15-17, 19-21, 23 A continuación, 25-29, 39-40
• Ejemplo 7: OPS, 18, 19, 21, 25, 29,31,54, 55
• Ejemplo 8: Aplicación del enfoque GBR en el tema del VIH/SIDA. “Aplicación del ciclo
de los resultados a la formulación de las estrategias”. BM 2007, 10- 32
Página 134
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Uso de
• Análisis de
Herramientas
participantes
participativas
en el GCP:
• Análisis de
problemas
• Example: SWOT analysis EC, 2004, 64
• Example: Venn diagrams EC, 2004, 65
• Theory Spider diagrams EC, 2004, 66
• Mapa de actores. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 6-9
• Factores clave y su relación con el objetivo de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6,
2007, 10-15
• Formas de cooperación y roles. GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 16-22 • Gestión de redes. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 23-28 • Creación de confianza. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 29-31
• Entretelones y comportamiento de aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007,
32-25
• Mapa de actores del mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 40-42
• Actores claves en el mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007,43-45
• Análisis de la demanda. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 46-48
• Ventajas comparativas. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 49-50
• Estructuración de cooperaciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 52-55
• Negociar. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 56-58
• Preguntas claves de verificación sobre la cooperación entre actores. GTZ, cw_ES_
modell – 1, 2007, 9
• Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los programas
y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28.
• Lectura: Diagrama de Problemas. CE, http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/
methodology/tools/too_es.htm
• Análisis de
estrategias
• Análisis multicriterio http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_
es.htm: I
• Facilitating Visioning workshops. DFID, 2002, 4.2
• Visioning using pictures. DFID, 2002, 4.2-4.5
• Visioning using keywords. DFID, 2002, 4.5
• Organisational Visioning. DFID, 2002, 4.5-4.6 con la Box 7
• Guided visualisation. DFID, 2002, 4.6-4.7
• Otras
herramientas
participativas
aplicadas en la
evaluación ex
ante.
• Practical ways in which EC staff and their agents can promote ownership of projects by
‘local’ agencies and individuals might include. EC, 2004, 120.
• Promoting ownership. EC, 2004, 121
• “Workshop Preparation”. EC, 2004, 122 – 125.
• http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm:
• El Análisis SWOT
• Entrevista Individual
• Focus Group
• Encuesta
• Estudio de caso
• Panel de expertos
• Diagrama de Decisiones Análisis multicriterio
• Performance Monitoring and Evaluation TIPS USAID Center for Development
Information and Evaluation. USING RAPID APPRAISAL METHODS” 1996, Number 5.
• Using direct observation techniques. USAID. Serie 3, 2004
• conducting focus group interviews. USAID. Serie 3, 2004
• Descripción del diseño de resultados participativamente. Defining Results. CIDA,
2000, 16-19
• Instrumento metodológico utilizado en el trabajo de campo. BM, 2004, 108-122
• Ficha de utoevaluación sobre el principio de la participación. Participatory Management
— Self-Assessment. DFID, 2002, 7.3 Solo Box 2.
Anexos
Página 135
• Facilitation skills, DFID, 2002, A2.1-A2.5
• Workshop. DFID, 2002, 7.7.7.11
• Teamworking. DFID, 2002, 8.1-8.10
• Influencing and Negotiating, DFID, 2002, 9.1-9.8
• Building Partnerships, DFID, 2002, 10.1-10.8
• Conflict Reduction, DFID, 2002, 11.1-11.7
• Facilitating workshops and courses, DFID, 2002, A1.1- A1.3
• Focus group interviews, DFID, 2002,3.7-3.9
• Desarrollo del taller de PCM. AGCI, JICA 9-12
• Técnica práctica para moderador. JICA, 2002, 52 -54
• Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla 1 Algunas ideas para elaborar un mapa
socio cultural de una comunidad. Cosude, julio, 2007, 11-12
• Instrumento para entender el significado del conflicto para una comunidad. Tabla 2
Proceso de Acompañamiento psicosocial a las comunidades víctimas del conflicto
armado en Bojayá. Ítems guía para el componente psicoterapéutico. Cosude, julio,
2007, 12.
• Caracterización general del conflicto (según Conflict assessment guide). Cosude, julio,
2007,2.2.1, 13 - 18
• Marco analítico para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-Propuesta
original ASD” Cosude, julio, 2007, 19 -24
• Mapa del Tejido Social. Cosude, julio 2007, 37
• Mapa del territorio. Cosude, julio 2007, 38
• Calendario estacional. Cosude, julio 2007, 39
• Línea de tiempo. Cosude, julio 2007, 40
• Árbol de Conflicto. Cosude, julio 2007, 41
• Entrevista. Cosude, julio 2007, 42 -44
• Círculos concéntricos. Cosude, Julio 2007, 45-46
• Mapa de actores. Cosude, Julio de 2007, 47
• Historia de vida. Cosude, Julio de 2007, 48-49
• Mapa de recursos de la comunidad. FAO, 2001, 45-51
• Transecto o itinerario transversal. FAO, 2001, 52-56
• Mapa social de la comunidad. FAO, 2001, 57-60
• Gráfico de tendencias. FAO, 2001, 61-65
• Diagramas de Venn. FAO, 2001, 66-68
• Perfiles institucionales. FAO, 2001, 69-71
• Mapa de los sistemas de un predio o finca. FAO, 2001, 75-77
• Cuadro de analisis de los beneficios. FAO, 2001, 78-80
• Reloj de rutina diaria. FAO, 2001, 81-84
• Calendario estacional. FAO, 2001, 85-89
• Tarjetas con ilustraciones de recursos. FAO, 2001, 90-92
• Matrices de ingresos y gastos. FAO, 2001, 93-96
• Cuadro de jerarquización de prioridades, FAO, 2001, 100-103
• Cuadro de causas y efectos. FAO, 2001, 104-107
• Cuadro de analisis de problemas: FAO, 2001, 108-112
• Plan de acción preliminar de la comunidad. FAO, 2001, 113-118
• Diagrama de Venn de los actores interesados. FAO, 2001, 119-122
• Matriz de conflictos y asociaciones entre los agentes interesados. FAO, 2001, 122-125
• La mejor apuesta Plan de Acción Comunitario. FAO, 2001, 126-130
Página 136
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
• Herramientas
participativas
para el análisis
de género
• CE, 2004, Capitulo 6: Encargar un análisis de género: elementos a tener en cuenta;
El análisis de las personas involucradas; Garantía de igualdad de género en el análisis
de problemas; Indicadores sensibles al género; Integración de la perspectiva de
género en el marco lógico, TDR para abordar las cuestiones de igualdad de género
en los estudios de pre-factibilidad para ser aplicadas en la fase de identificación del
proyecto; Lista de verificación para el diagnóstico de la igualdad de género en la
fase de identificación del proyecto; TDR para abordar las cuestiones de igualdad de
género en los estudios de viabilidad en la fase de formulación; Lista de verificación
para el diagnóstico de la igualdad de género en la fase de formulación del proyecto;
integración de la perspectiva de género en el presupuesto.
• PNUD, 19-24 Agenda para talleres de sensibilización: dirigido a niveles directivos
y decisores/as de políticas; Agenda de TALLERES para desarrollar conocimientos y
habilidades hacia la implementación: dirigido a quienes ejecutan las políticas, planes,
programas y presupuestos. MÓDULO 2: Desarrollo Taller de 3 días sobre la
transversalidad de género en el desarrollo. MÓDULO 3, Tercera Parte: Planeación del
desarrollo con enfoque de equidad de género para la equidad social.
• MAE, 2004, SECCIÓN 1. Género en el ciclo del proyecto y en el enfoque del marco
lógico. Herramientas 79-110: Perfil de actividades, Acceso y control de los recursos y
beneficios del proyecto, identificación de necesidades de género; Factores de influencia
en las relaciones de género; Calidad de la participación.
• FAO, 2002, 17- 69. Recorre a través de estudios de caso en comunidades rurales, las
6 fases del ciclo de los proyectos a través de herramientas participativas.
• Evaluación
del diseño de
la propuesta,
Valoración de
Los criterios
de calidad y de
los factores de
desarrollo
• Criterios de calidad para evaluar las ideas de un proyecto. CE, 2002,13-14. “Quality
Attributes, Criteria and Standards at Identification. EC, 2004, 30-32.
• “Platform for Dialogue – Format “. NORAD, 2005,10
• Criterios de calidad para evaluar el diseño detallado de un proyecto (o borrador de
una propuesta de financiación. CE, 2002,17-18.
• Quality Attributes, Criteria and Standards at Formulation. EC, 2004, 35-37.
• Lista de control para evaluar la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad en el diseño del
proyecto. El instrumento para mejorar la calidad. CE, 2002, 63
• Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53.
• Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los programas
y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28.
• Principales puntos de verificación en los estudios de evaluación ex ante. JICA,
2004,132-136
• Anexo 4: Guía para la inclusión de criterios que favorecen la sostenibilidad. Acción
Social, 2006, 61-63.
• Escritura del
• Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa. CE,
documento del
2002,5
proyecto
• Platform for Dialogue – Format“. NORAD, 2005,10
• Hoja de evaluación ex ante (Proyectos de Cooperación Técnica). JICA, 2004,104
• Ejemplo real de una evaluación ex ante. “Caso 1 Resumen de la evaluación ex ante”.
JICA, 2004,140-146
• Redacción definitiva de un proyecto. FAO, 2002, 70-72
• Outline of an In-Depth Preparation Plan. ASDI, 2005, 21
• Structure of an Assessment Memo (not more than 20 pages)” ASDI, 2005, 35
• “ASSESSMENT - PROJECT – EXAMPLE”,
• Ficha de identificación. IAECID
• Ficha de formulación. AECID
• Ficha del perfil de proyecto. Acción Social, 2006, 24-29
Anexos
Página 137
• Ejemplos para • Ejercicio para realizar en un curso de formulación de un proyecto sobre desempleo
trabajar en
juvenil
clase y evaluar • Ejercicio de simulación de una convocatoria real de proyectos, el cual es utilizado por
un curso de
la Escuela Lationaermicana de Cooepración y Desarrollo para la evaluación final de un
formulación de
curso de formulación de proyectos:
proyectos
o Documento: Acciones de ayuda a las poblaciones desarraigadas de COLOMBIA.
Guía para los solicitantes de subvenciones Convocatoria de propuestas 2003,
Delegacion de la Comission Europea Para Colombia y Ecuador.
o Formulario de Solicud de subvención
o Anexos:
- Esquemas del Analisis Situacional y Matriz del marco lógico
Página 138
Acceso a los PDF de los Manuales consultados:
País
Comisión Europea
OCDE
Noruega
Suecia
España
Documentos consultados
- Comisión Europea – EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, 2001
- Comisión Europea – EuropeAid, Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto, 2002
- Commission European – EuropeAid, Project Cycle Management Guideline, 2004
- Comisión Europea, Guía para la integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo
de la CE. 2004. Anexo CD
- Herramientas de Evaluación http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_
es.htm:
- Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados, 2002,
- NORAD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning
Fourth edition, 1999, primera versión 1990.
- Norwegian Ministry of Foreign Affairs, Development Cooperation Manual, 2005
-Sida at work – A Manual on Contribution Management, November 2005
- ASDI, Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico, 2005 (Nota este documento es una versión resumida en español del libro de NORAD)
- MAE, SECIPI, Metodología de Evaluación de la Cooperación Española, Madrid, 1998
- MAE, Gestión de proyectos de la Cooperación Española, Madrid, 2001. Anexo CD
- Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretaría de Estado para la Cooperación Internacional y para
Iberoamérica, AECI. Guía práctica para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en
los proyectos de la Cooperación Española. Madrid, 2004
- Cosude, Guía para la elaboración de proyectos de ayuda humanitaria desde el enfoque sensible al
conflicto, Bogotá, agosto, 2007
- Universidad Nacional de Colombia, Cosude, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la
Convivencia – PIUPC. Modulo 5 Estrategias metodológicas para prevenir, monitorear y evaluar el
daño. Bogotá, julio 2007.
Reino Unido
- DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 2002
- AGCI: Agencia de Cooperación Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile.
Japón
- JICA, Lineamientos de JICA para la evaluación de proyectos, 2004
Naciones Unidas
- Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género. ASEG. Manual para el nivel de campo. Roma, 2001
- FAO, Guía Sectorial Gestión del Ciclo de Proyectos – Programa de Análisis Socioeconómico y de
Género (ASEG), Roma, 2002.
- PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. 2002
- PNUD, Manual para la transversalidad de género en el desarrollo.
- OPS, Manual para el Diseño de Proyectos de Salud, 2005
- CEPAL, ILPES, Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación
de proyectos y programas, Chile, 2005.
Banco Interamericano - http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4 Ciclo de proyectos
de Desarrollo BID
- BID curso Marco Lógico.
Suiza
Banco Mundial BM
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
- www.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto.
- Banco Mundial, Rosalía Rodríguez-García y Jody Zall Kusek. Equipo Mundial para el Seguimiento
y la Evaluación del VIH/SIDA. Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida manual,
Washington, D.C.2007.
- The world Bank, The Logframe Handbook. A logical framework Approach to Project Cycle Management, Washington DC.
- Banco Mundial. Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las
familias y las comunidades. 2004
Página 139
Canadá
-CIDA, RBM Handbook developing results chains. 2000.
Estados Unidos - US- - USAID Functional series 200 – Introduction to Programming Policy, ADS 200
AID
- USAID Functional series 201 – Programming Policy Planning, ADS 201.
- USAID Functional series 202 – Programming Policy Achieving, ADS 2002.
- USAID Functional series 203 – Programming Policy Assessing and Learning, ADS 203.
- Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, 1996, Number
5 y 6. Ir a carpeta Estados Unidos, TIPS
Alemania
- Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos, Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 1998.
- Capacity Works El modelo de gestión de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007.
- Pautas para ofertas de capacitación según AURA. 9/2003. Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn.
Colombia
- Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional, Manual de
formulación de proyectos de cooperación internacional. Bogotá, 2006
Directorio de instituciones consultadas con sus páginas Web
Las direcciones web que se reseñan en esta bibliografía fueron consultadas del 2007 al 2008.
Acción Social. Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional. Colombia
www.accionsocial.gov.co
Agencia de Cooperación del Japón JICA www.colombia.emb-japan.go.jp
Agencia de Cooperación Suiza COSUDE www.cosude.org.co
Agencia Española de Cooperación Internacional – AECI www.aeci.es
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID www.usaid.gov
Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo – NORAD http://www.norad.no
Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo ASDIhttp://www.sida.se
Banco Interamericano de Desarrollo www.iadb.org
Banco Mundial – BM - http://www.bancomundial.org
Canadian International Development Agencia – CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca
Comité de Ayuda al Desarrollo – CAD - http://www.oecd.org/dac
Página 140
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Página 141
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperación Técnica
http://www.gtz.de
Anexo No. 2
Canadá, Japón, Naciones Unidas, Banco Mundial y
Banco Interamericano de Desarrollo.
Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Caribe para la Planificación Económica y Social – ILPES http://www.ilpes.org
Proceso metodologíco para la
construcción de este Manual:
Criterios de selección de los documentos
Muestra bibliográfica
- Accesibilidad a través de Internet, con el fin de
democratizar la información y permitir el acceso
a más usuarios.
Naciones Unidas. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD. Oficina de Evaluación.
http://www.undp.org/eo
Oficina de Cooperación – EuropeAid http://europa.eu.int/comm/dgs/external_relations/
Delegación de la Comisión Europea para Colombia y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int
Organización de las Naciones Unidad para la Agricultura y la Alimentación – FAO http://www.fao.org
Organización Panamericana de la Salud OPS - http://www.col.ops-oms.org/
punto.sud http://www.puntosud.org
UK Department for International Development - http://www.dfid.gov.uk/
De un total de 60 libros y documentos consultados
para la elaboración de este manual, el 90% fue recolectada en el año 2005 en la investigación realizada por la Escuela Latinoamericana de Cooperación
y Desarrollo, titulado Cooperación para el Desarrollo
Unión Europea – América Latina: fuentes documentales en las áreas de política y metodologías 1990-2005.
Este texto contiene además la base de datos Kalue,
herramienta electrónica que permite a las instituciones, estudiantes y operadores de la cooperación
acceder de manera ágil y sencilla a 47 documentos
sobre los enfoques, conceptos y herramientas de las
metodologías para la gestión de proyectos. A Kalue
puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg.
edu.co/elacid
Ese año quedó planteada la propuesta de una segunda parte, que no sólo informó el análisis bibliográfico
de las fuentes documentales en las áreas de política
y metodologías de la cooperación internacional, sino
que avanzó hacia un análisis del contenido de los documentos. Tal iniciativa dio lugar, en el año 2006, al
texto Principios del Diálogo Político: Cooperación para
el Desarrollo América Latina –Unión Europea, también
publicado por la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo. Hoy abordamos la sistematización de los documentos sobre las metodologías,
a través del presente manual que complementa la
bibliografía recolectada hasta el 2005 y retoma recursos documentales de los países que hacen parte
de la Unión Europea, pero también de otros países y
organizaciones cooperantes como Estados Unidos,
- Manuales publicados por las Agencias de Cooperación Internacional y no de autores personales,
para mostrar un panorama conceptual desde los
propios actores institucionales en la materia.
- Material publicado en Inglés o Español, que llegue
a nuestros públicos: profesionales, estudiosos,
docentes y técnicos de la cooperación internacional hispanohablantes y/o con manejo del Inglés.
- Textos que enfatizan más en la fase de planeación
del ciclo de gestión de proyectos, para explicar
el objeto de este análisis sobre el diseño y la formulación de proyectos. Existe incluso mayor número de fuentes documentales sobre la fase del
seguimiento a la implementación y la evaluación
de los resultados, referenciadas en este manual
como fuentes complementarias.
- Preferentemente se seleccionaron las publicaciones de las Agencias Internacionales que tienen relaciones de cooperación con América Latina y específicamente Colombia, con representación en
la capital Bogotá; con el fin de completar el análisis de contenido con entrevistas a las agencias
sobre la implementación de las metodologías.
Así, conforman el universo de la muestra de este estudio las siguientes 12 agencias que fue posible acceder a su material y entrevistar:
Página 142
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Agencias de Cooperación Internacional:
NORAD (Noruega)
(GTZ (Alemania),
SIDA (Suecia),
COSUDE (Suiza),
AECID (España),
USAID (Estados Unidos),
CIDA (Canadá),
JICA (Japón)
Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional
El DDI (Reino Unido),
FAO (Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación),
BM (Banco Mundial),
BID (Banco Interamericano de Desarrollo)
CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo de la
OCDE),
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social ILPES de la CEPAL
Además, aquellas que se nos pueden escapar o que
no han sido incluidas por no cumplir con alguno de
los criterios mencionados, tales como:
Anexo No. 3
Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación de los documentos
Año
País
Institución y/o Autor
Documentos consultados
1990
Noruega
- Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo (NORAD)
The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for
objectives-oriented planning. Fourth edition, Norwegian
Agency for Development Cooperation-NORAD, 1999.
Edición de la version de 1990.
1993
Comisión
Europea
- Comisión Europea (CE)
Manual de Gestión del Ciclo de Proyecto. Comisión Europea, Oficina de Cooperación EuropeAid, 2001 (Segunda
versión de la edición original de 1993)
Estados
Unidos
- Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional –ASDI
Selecting Performance Indicators. USAID, Performance
Monitoring and Evaluation, 1996, Number 5 y 6.
Y Organizaciones multilaterales:
Delegación de la Comisión Europea para Colombia y Ecuador
Programa de las Naciones Unidas PNUD
Organización Panamericana de la Salud OPS
Se ha incluido otro material de agencias que no
fue posible contactar, pero se considera que hacen
aportes valiosos, reconocidos y citados por las demás agencias:
MAE (Italia),
DANIDA (Dinamarca),
FINNIDA (Finlandia),
BADC (Bélgica),
MEF – SAI (Francia),
CEEC (Austria),
Oxfam International (Gran Bretaña),
Cruz Roja Española
y Save of Children.
Página 143
- USAID
- U.S. Agency for Internacional Development –USAID
1998
Alemania
- Agencia Alemana de Cooperación
Técnica (GTZ)
Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
–GTZ. GmbH, Eschborn, 1998
- Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – GTZ
1998
España
- Ministerio de Asuntos Exteriores
(MAE) Secretaria de Estado para la
Cooperación Internacional y para
Iberoamérica
Metodología de evaluación de la cooperación española. España. Ministerio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Estado para la Cooperación Internacional y para Iberoamérica,
1998.
2000
Canadá
- Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ASDI)
RBM Handbook developing results chains: the basics of
RBM as applied to 100 project examples. Canadian Internacional Development Agency – CIDA. 2000.
- Candian Internacional Development Agency (CIDA)
2001
España
- Ministerio de Asuntos Exteriores
(MAE) Secretaria de Estado para la
Cooperación Internacional y para
Iberoamérica
Gestión de proyectos de la cooperación española, Ministerio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Estado para la
Cooperación Internacional y para Iberoamérica, 2001.
2001
Naciones
Unidas
– FAO
- Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis
Socioeconómico y de Género
–ASEG
Manual para el nivel de campo. Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género –ASEG,
2001
2002
Comisión
Europea
- Comisión Europea
Guía de Gestión del Ciclo de Proyecto, Comisión Europea,
2002
Página 144
2002
OCDE
- Comité de Ayuda al Desarrollo
CAD
Glosario sobre los principales términos sobre evaluación y
gestión basada en resultados, 2002
2002
Naciones
Unidas
– FAO
- Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FAO. Programa de Análisis
Socioeconómico y de Género
–ASEG
Guía sectorial: Gestión del ciclo de proyectos. Organización
de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
FAO. Programa de Análisis Socioeconómico y de Género
–ASEG, 2002.
2002
Reino
Unido
- DFID
- Department for International Development
Tools for development: A handbook for those engaged in
development activity. Department for International Development –DFID, 2002
2002
Naciones
Unidas
- PNUD
- Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD)
Manual de Seguimiento y Evaluación de Resultados. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo –PNUD,
2002
Manual para la transversalidad de género en el desarrollo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
–PNUD,2002
2004
Comisión
Europea
- Comisión Europea
Aid Delivery Methods. V.1. Proyect cycle management guidelines: suporting effective implementation of the EC External Assistence. European Comision, 2004.
2004
Estados
Unidos
- Agencia de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional –ASDI
Functional series 200. Introduction to Programming Policy
ADS 200. Planning. –USAID. 2004
Functional series 201. Programming Policy Planning ADS
201. Planning. –USAID. 2004
Functional series 202. Programming Policy Achieving ADS
2002. Planning –USAID. 2004
Functional series 203. Programming Policy Assessing and
Learning ADS 203. Assessing and Learning –USAID. 2004
- USAID
- U.S. Agency for Internacional Development –USAID
2004
Japón
Anexos
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
- Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA)
Manejo del Ciclo del Proyecto (PCM). Encargado por JICA
a AGCI: Agencia de Cooperación Internacional de Chile.
Lineamientos de JICA para la evaluación de proyectos. Métodos Prácticos para la Evaluación de Proyectos. Oficina de
Evaluación, Departamento de Planeación y Coordinación,
Agencia de Cooperación Internacional de Japón, 2004
2004
Banco
Mundial
- Banco Mundial (BM)
Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de
ganarse la vida, las familias y las comunidades. 2004
2005
Noruega
- Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo NORAD
- Norwegian Agency for Development Cooperation –NORAD
Development Cooperation Manual. Norway. Norwegian
Ministry of Foreign Affairs. Norwegian Agency for Development Cooperation –NORAD, 2005
2005
Naciones
Unidas
CEPAL
–ILPES
- CEPAL
- Comisión Económica para América
Latina y el Caribe
- ILPES
- Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica
Página 145
Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe –CEPAL. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social – ILPES, 2005.
2005
Naciones
Unidas
- OPS
- Organización Panamericana de la
Salud OPS
25.Manual para el Diseño de Proyectos de Salud
2005
Suecia
- ASDI
- Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo
Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco
Lógico. Agencia Sueca de Cooperación Internacional para
el Desarrollo –ASDI. 2005
- SIDA
- Swedish Internacional Development Cooperation Agency
Sida at work. A Manual on Contribution Management.
Swedish Internacional Development Cooperation Agency
–SIDA. November 2005
2006
Colombia
- Acción Social Agencia Presidencial
para la Acción Social y la Cooperación Internacional
Manual de formulación de proyectos de cooperación internacional. Acción Social Agencia Presidencial para la Acción
Social y la Cooperación Internacional, Bogotá, 2006
2007
Alemania
- Agencia Alemana de Cooperación
Técnica (GTZ)
Capacity Works El modelo de gestión de la GTZ para el
desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit –GTZ. GmbH, Eschborn, 2007
- Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit – GTZ
2007
Suiza
- COSUDE
- Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperación
Guía para la elaboración de proyectos de ayuda humanitaria desde el enfoque sensible al conflicto. Oficina de Cooperación Suiza en Colombia. Bogotá, 2007
Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia –PIUPC. Módulo 5, Estrategias metodológicas para
prevenir, monitorear y evaluar el daño. COSUDE, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, 2007
2007
Banco Mundial
- Banco Mundial (BM)
Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida
manual, Washington, D.C.2007
Anexos
Anexo No. 4
Guía de entrevista con las Agencias
de Cooperación Internacional con
representación en Colombia
Página 147
• ¿Qué herramientas participativas implementan cuando acompañan a sus partners en la
evaluación ex ante? •
• ¿Han hecho evaluaciones sobre la aplicación
de éste enfoque metodológico en la institución y con los partners? •
(Duración 1 hora y 15 minutos)
3. Perfil del planificador de proyectos: (10 minutos)
1. Presentación de los objetivos del Manual y sus
componentes. (7 minutos)
Según su experiencia un planificador de proyectos
para trabajar en su institución debería:
2. Aplicación de las metodologías: (48 minutos)
• Los diálogos políticos con los partners y sus
propuestas ¿En qué medida reflejan que los
proponentes conocen al detalle las políticas
de desarrollo y cooperación (Declaración de
Paris, Objetivos del Milenio, etc.)?
• ¿Cómo participa su institución en las fases de
identificación y formulación?
• ¿Qué debilidades y fortalezas existen en la
práctica para la aplicación de los conceptos en
las fases de identificación y formulación?
• ¿Reflejan los proyectos un análisis de género y
se acompañan usualmente con estudios complementarios de género?
Tener conocimientos sobre:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Tener habilidades como:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
Tener actitudes para:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
conclusiones
y bibliografía
Conclusiones y bibliografía
Conclusiones
El momento actual plantea como uno de los retos de
la cooperación internacional, el logro de una mayor
eficacia del desarrollo, es decir, ya no basta con dar
cuenta de la utilización de los recursos en el plano
de las actividades y productos; es necesario asumir
un modo de hacer, que desde una visión estratégica
apunte al alcance de los objetivos del desarrollo.
La gestión basada en resultados ha sido siempre la
filosofía central de las metodologías de gestión de
proyectos. Desde la década de los años 70, hasta
hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo
del proyecto, son modelos de planificación orientados a alcanzar resultados y/o objetivos. Sin embargo,
la forma en que culturalmente se han aprendido y
desarrollado estos modelos de planificación en las
instituciones, ha variado y evolucionado con el tiempo, si bien en un momento inicial el énfasis se da en
el alcance de resultados cuantitativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de
los fondos públicos. En la última década la tendencia
es enfatizar sobre la eficacia del desarrollo, es decir,
hacia el alcance de los resultados, entendidos como
efectos y cambios en la vida de los grupos meta.
Progresivamente, se podría afirmar que la gran mayoría de las organizaciones de cooperación internacional bilaterales, multilaterales y privadas han integrado y aplican combinadamente estos enfoques
metodológicos, para llevar a cabo sus proyectos de
desarrollo, haciendo sutiles ajustes y aportes según
sus características institucionales.
El énfasis en la gestión basada en resultados no significa el abandono de lo ya aprendido en los modelos
de gestión de proyectos promovidos por las agencias de cooperación internacional, se trata más bien
de un reforzamiento de los procesos de la planificación estratégica.
En este sentido, el estudio y comprensión de las metodologías con sus procesos y herramientas, posi-
Página 151
bilitarían abonar el terreno en el fortalecimiento de
una cultura de planificación orientada al alcance de
objetivos estratégicos.
Para lograr este desafío, es tan importante conocer
los requisitos metodológicos de los socios-donantes,
como garantizar la accontability, en otras palabras, en
las intervenciones debe darse una mezcla de responsabilidades y administración con transparencia de los
objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un proyecto: representantes
gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el
sector privado. Significa que los donantes y los ejecutores tienen que poner mayor atención no sólo a los
resultados, sino a que estos se logren de una forma
transparente respetando los procedimientos, las reglas financieras y aplicando las buenas prácticas.
De acuerdo con el análisis de las guías metodológicas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los
técnicos, una gran parte coincide en que las fases de
identificación y formulación son responsabilidad de
los actores locales, puesto que son ellos quienes experimentan y conocen su propia realidad. Por otro
lado, en todos los casos, las opiniones expresadas
reafirman la importancia del conocimiento sobre las
metodologías de gestión de proyectos, no sólo como
un requisito del donante, también como una oportunidad de aprendizaje por parte de los actores.
Una correcta identificación y formulación del proyecto determinará no sólo la decisión de financiación, también desde una óptica estratégica, influencia decididamente las posibilidades y la calidad en la
medición del impacto y sostenibilidad de la intervención. Será muy difícil y en algunos casos imposible dar cuenta de los efectos, cambios e impactos
producidos por un proyecto; si no se parte de una
línea de base precisa sobre los factores que afectan
el desarrollo en una determinada comunidad.
Para que la formulación sea con calidad y el proceso
de diseño del proyecto represente una oportunidad
de aprendizaje para los actores, que además con-
Página 152
Conclusiones y bibliografía
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
duzca a propuestas de desarrollo con mayores posibilidades técnicas de afectar positivamente la vida
de los más vulnerables, es necesario superar algunos
obstáculos desde el punto de vista metodológico,
tales como:
• La visión parcial sobre el Enfoque del Marco
Lógico como un formato de presentación de
propuestas exigido por la cooperación internacional. La aplicación sistemática e integral de
los métodos de planificación de proyectos, combinada con procesos creativos y participativos
y acompañada de una facilitación y moderación
profesional, puede ayudar a mejorar la calidad
y por lo tanto la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesidades del grupo meta; eficacia:
logro de los objetivos por el compromiso de los
actores y sostenibilidad: apropiación y continuación del proyecto por los beneficiarios, una vez
retirada la ayuda externa.
• La capacitación instrumental para la formulación de proyectos. Es condición necesaria
que el planificador se forme sobre los aspectos
del desarrollo, que luego le permitan afrontar la
discusión política que encierra “el modo de hacer”. La comprensión de los objetivos políticos
y de las lógicas institucionales sobre los que se
fundamentan las metodologías, necesita de una
formación teórica y política sobre el desarrollo,
que precede a la instrucción metodológica y faculta al formulador para interpretar el contexto
social, cultural, político, económico y ambiental
en el que surgen los proyectos.
• La concepción de la planificación participativa como una herramienta teórica. Sin excepción alguna los manuales de las agencias identifican teóricamente la planificación participativa
como un principio político, sin el cual es imposible garantizar la pertinencia, eficacia y sostenibilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto
sigue siendo tratado como un apéndice de los
manuales, son escasos los documentos dedicados a la explicación de la participación política y
metodológicamente y aún son pocos los ejemplos sistematizados de proyectos desarrollados
participativamente, donde los actores alcanzan
niveles de decisión y acción.
En la vida cotidiana de los proyectos, la participación parece reducirse a talleres informativos y
extensas discusiones, que evitan la reflexión política, particularmente de quienes están en desventaja y además ponen de manifiesto la poca
formación, aún instrumental, de las herramientas
que motivan a actitudes participativas.
La misma situación se aplica a los análisis de género, donantes y socios locales, ratifican la necesidad de una formación conceptual y metodológica
para llevar a la práctica éste enfoque tanto en la
formulación como en la implementación de los
proyectos.
• La idea del planificador como un inventor
y escritor de proyectos. Aún cuando las propuestas de proyectos son presentadas en formatos específicos de cada agencia de cooperación,
la redacción definitiva del proyecto es una narración sucinta y coherente con la información arrojada de las fases de programación, identificación
y formulación. Cuando las metodologías sólo responden a formatos, matrices o marcos lógicos, se
pierde la posibilidad de aprender.
El planificador y/o formulador es sobre todo un
investigador, un analista del desarrollo, un observador, un facilitador, un profesional con una postura ética y un respeto genuino por los valores,
habilidades y necesidades de otros, particularmente quienes están en desventaja.
Se dota de conocimientos y herramientas tanto
para leer e interpretar el contexto, como para
construir con los actores los objetivos comunes.
A través de la experiencia práctica en el trabajo de campo con otros actores, el planificador
aprende y desarrolla habilidades y actitudes para
comunicarse asertivamente, ayudar a negociar visiones opuestas, trabajar en grupo y garantizar el
diálogo propositivo.
• La necesidad de complementar las guías
metodológicas existentes, con la sistematización de experiencias que den cuenta de
aspectos poco desarrollados en la documentación analizada y se acerquen más a ejemplos reales de su aplicación.
Usualmente los ejemplos encontrados en las
guías metodológicas de las agencias se refieren
a proyectos de infraestructura y casos donde se
cuenta con altos montos de recursos económicos y una gran capacidad institucional. En la cotidianidad en cambio, los socios locales que tienen
la responsabilidad de formular e implementar los
proyectos, se caracterizan por ser instituciones
prestadoras de servicios sociales que manejan
contrapartidas presupuestales razonables con su
tamaño y capacidad administrativa.
Como se ha señalado, se requieren ejemplos
reales, donde la participación de los actores y el
análisis de género sean considerados como principios políticos y metodológicos que orientan
la gestión del proyecto. En otras palabras, una
explicación de los procesos mediante los cuales
se llega a dialogar, negociar y acordar entre los
diversos participantes del proyecto, es aún necesaria.
Más y más ejemplos, que se acerquen a las realidades locales, donde se muestren no sólo los
procesos sino también las dificultades metodológicas y la forma en que se solucionan, para llegar
a una formulación con calidad, son demandados
por los estudiantes de organizaciones públicas y
privadas.
Algunos procesos como la elaboración de presupuestos es brevemente abordado en los documentos analizados y requieren conocimientos
Página 153
previos sobre programas de sistemas como Excel, otros software de planeación y fundamentos
básicos de matemática financiera y normatividad
contable. Una instrucción específica en este tema
merece otro capítulo.
Herramientas para la construcción en equipo y el
trabajo interdisciplinario, mediante el cual se llega a la formulación de una propuesta, es también
un tema necesario de abordar.
• La barrera cultural del diligenciamiento de
formatos para ajustar los presupuestos y
responder a convocatorias en un corto plazo. Es necesario entender los proyectos de cooperación internacional como sistemas abiertos
de cooperación, que se desarrollan con la participación de un grupo cambiante de actores y al
mismo tiempo están orientados al cambio. Un
sistema es diferente a un esquema, matriz u otro
tipo de documentos inmóviles; en un sistema hay
una interacción permanente y a veces caótica entre las partes, que exige de tiempo para el diálogo y para la planeación de una visión conjunta a
largo plazo que realmente impacte la vida de la
gente. En este sentido, es preciso trascender la
noción de las metodologías como libros de recetas y entenderlas como guías que ofrecen conocimientos y herramientas que pueden aportar en
el fortalecimiento de los modos de planear y de
hacer institucionales.
Por supuesto, que la superación de estos obstáculos, necesita como condición básica de la propia cooperación, entendida como un instrumento
para lograr la coordinación interinstitucional e interactoral, que conduzca al logro de los objetivos
comunes y estratégicos del desarrollo. El desafío
es entonces, no sólo en el plano del mejoramiento de los procesos y herramientas que ofrecen
las metodologías de gestión por resultados; se
requieren cambios más profundos en la cultura
institucional, sobre la forma en que se concibe y
se planea el desarrollo.
Página 154
Conclusiones y bibliografía
Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
Bibliografía
Autor
Suecia
ASDI
Agencia Sueca de Cooperación
Internacional para el Desarrollo
Alemania
Documentos consultados
- Un resumen de la teoría que sustenta el Método de Marco Lógico. Agencia Sueca de
Cooperación Internacional para el Desarrollo –ASDI. 2005
- Sida at work – A Manual on Contribution Management. Swedish Internacional Development Cooperation Agency –SIDA. November. 2005
BID
Banco Interamericano de Desarrollo
- Marco Lógico. BID.
- Ciclo de proyectos. http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4
BM
Banco Mundial
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(Departamento de Cooperación Internacional)
Department for International
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MAE
Ministerio de Asuntos
Exteriores
Naciones Unidas
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
Colombia
Reino Unido
JICA
Agencia de Cooperación Internacional de Japón
España
CIDA
Candian Internacional Development Agency
EC
European
Comision
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Japón
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(GTZ)
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OCDE
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América
USAID
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Esta obra se terminó de imprimir
en D´Vinni, Bogotá, mayo de 2009.
Impreso en Colombia.