Revisión del modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro 11.0

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Operaciones de cadena de suministro
Modelo de referencia
Revisión 11.0
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El Supply Chain Council (SCC) ha hecho todo lo posible para garantizar la precisión y la utilidad de
información y métricas contenidas en este documento y se proporciona "TAL CUAL". Consejo de la cadena de suministro
no ofrece ninguna garantía, expresa o implícita, de comerciabilidad, adecuación para un propósito particular o precisión.
Supply Chain Council no se hace responsable de los resultados obtenidos u obtenibles y se niega
toda responsabilidad por daños directos, indirectos, especiales o consecuentes, incluidas las ganancias perdidas, la pérdida de negocios o
similares, ya sea por contrato, agravio (incluida negligencia), responsabilidad del producto o de otra manera.
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SCOR® es una marca registrada de Supply Chain Council, Inc. Todos los derechos reservados.
Supply Chain Council, Inc. SCOR: The Supply Chain Reference ISBN 0-615-20259-4 (carpeta)
Impreso en los Estados Unidos de América. Octubre 2012.
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Tabla de contenido
Introducción
yo
Métrica
1
Fiabilidad
Sensibilidad
1.1
1,2
Agilidad
1.3
Costo
1.4
Bienes
Procesos
1,5
2
Plan
2.1
Fuente
2.2 2.2
Hacer
Entregar
2.3
2,4
Regreso
2.5
Habilitar
2.6
Practicas
Emergente
3
3.1
Mejor
Estándar
3.2
3,3
Personas
Habilidades
Aplicaciones especiales
GreenSCOR
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44
4.1
55
5.1
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Introducción
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.
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Introducción a SCOR
Resumen
El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR®) es el producto del Consejo de la cadena de suministro,
Inc. (SCC), un consorcio global sin fines de lucro cuya metodología, diagnóstico y evaluación comparativa
Las herramientas ayudan a las organizaciones a realizar mejoras dramáticas y rápidas en los procesos de la cadena de suministro.
SCC estableció el modelo de referencia del proceso SCOR para evaluar y comparar la cadena de suministro
actividades y desempeño. El modelo SCOR captura la visión de consenso de SCC de la cadena de suministro
administración. Proporciona un marco único que vincula los procesos comerciales, las métricas y las mejores prácticas.
y tecnología en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y
para mejorar la efectividad de la gestión de la cadena de suministro y la mejora de la cadena de suministro relacionada
ocupaciones. La membresía de SCC está abierta a todas las empresas y organizaciones interesadas en postularse y
avanzar en el estado de la técnica en sistemas y prácticas de gestión de la cadena de suministro.
SCC se organizó en 1996 e inicialmente incluyó a 69 compañías profesionales que se reunieron en una reunión informal.
consorcio. Posteriormente, las compañías de SCC eligieron formar una organización independiente sin fines de lucro.
Asociación de Comercio. La mayoría de los miembros del SCC son profesionales y representan un amplio
sección transversal de industrias, incluidos fabricantes, distribuidores y minoristas. Igualmente importante
SCC y el avance del modelo SCOR son los proveedores e implementadores de tecnología,
académicos y organizaciones gubernamentales que participan en las actividades de SCC y el desarrollo
y mantenimiento del modelo.
El Supply Chain Council está interesado en proporcionar la difusión más amplia posible del SCORmodelo. El uso generalizado del modelo da como resultado mejores relaciones cliente-proveedor,
sistemas de software que apoyan mejor a los miembros mediante el uso de mediciones comunes y
términos y la capacidad de reconocer y adoptar rápidamente las prácticas sin importar dónde se originen.
SCC solicita que todos los que usan el modelo SCOR proporcionen atribución al Consejo de la Cadena de Suministro.
Además, se alienta a los miembros a monitorear la sección de miembros del sitio web de SCC
( www.supply-chain.org ) para asegurarse de que estén utilizando la última versión de SCOR.
Esta introducción se proporciona para ayudar a los nuevos usuarios del modelo SCOR a comenzar a lanzar la adopción.
Adaptación del modelo SCOR en sus empresas. Está destinado a recordar a los usuarios experimentados de
El marco y la estructura del modelo cuando se abordan aplicaciones más complejas del modelo.
para sus negocios Finalmente, se proporciona para orientar a los miembros a los cambios entre la versión 10.0
y la versión 11.0.
La versión 11.0 del modelo SCOR es la decimotercera revisión desde la introducción del modelo en 1996.
Las revisiones del modelo se realizan cuando los miembros del SCC determinan que los cambios deben realizarse
hecho para facilitar el uso del modelo en la práctica. Se describen cambios específicos en la versión 11.0
más adelante en esta introducción.
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i.1
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Alcance de SCOR
El modelo SCOR ha sido desarrollado para describir las actividades comerciales asociadas con todos
fases de satisfacer la demanda de un cliente. El modelo en sí contiene varias secciones y es
organizado alrededor de los seis procesos de gestión principales de Plan, Fuente, Hacer, Entregar, Devolver
y Habilitar (se muestra en la Figura 1). Al describir las cadenas de suministro utilizando estos componentes básicos del proceso,
el modelo puede usarse para describir cadenas de suministro que son muy simples o muy complejas usando un
conjunto común de definiciones. Como resultado, se pueden vincular industrias dispares para describir la profundidad.
y amplitud de prácticamente cualquier cadena de suministro. El modelo ha podido describir y
Proporcionar una base para la mejora de la cadena de suministro para proyectos globales, así como proyectos específicos del sitio.
Figura 1: SCOR se organiza en torno a seis procesos de gestión principales
Abarca: todas las interacciones del cliente (entrada de pedidos a través de la factura pagada), todo el material físico
transacciones (proveedor del proveedor al cliente del cliente, incluidos equipos, suministros, repuestos
partes, producto a granel, software, etc.) y todas las interacciones del mercado (desde la comprensión de los agregados
demanda al cumplimiento de cada pedido). No intenta describir todos los procesos comerciales
o actividad. Específicamente, el modelo no aborda: ventas y marketing (generación de demanda),
Desarrollo de productos, investigación y desarrollo, y algunos elementos del cliente posterior a la entrega.
apoyo.
Cabe señalar que el alcance del modelo ha cambiado y se prevé que cambie en función de
Requisitos de los miembros del consejo. Con la introducción de Return, el modelo se extendió al
área de atención al cliente posterior a la entrega (aunque no incluye todas las actividades en esa área).
Como se muestra en la Figura 2, el modelo está diseñado para soportar el análisis de la cadena de suministro en múltiples niveles.
SCC se ha centrado en los tres niveles de proceso principales, que son neutrales en la industria. SCOR no
Intentar prescribir cómo una organización particular debe llevar a cabo sus negocios o adaptar sus sistemas /
flujo de información. Cada organización que implementa mejoras en la cadena de suministro utilizando SCOREl modelo deberá extender el modelo, al menos al Nivel 4, utilizando la industria, la organización y / o
procesos, sistemas y prácticas específicos de la ubicación.
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i.2
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Figura 2 - SCOR es un modelo de proceso jerárquico
Es importante tener en cuenta que este modelo describe procesos, no funciones. En otras palabras, el
el modelo se enfoca en la actividad involucrada, no en la persona o elemento organizacional que realiza el
actividad.
Estructura SCOR
SCOR es un modelo de referencia. El propósito de un modelo de referencia de proceso o proceso de negocio
framework, es describir su arquitectura de proceso de una manera que tenga sentido para los negocios clave
socios. La arquitectura aquí significa la forma en que los procesos interactúan, cómo funcionan, cómo son
configurado y los requisitos (habilidades) del personal que opera el proceso.
El modelo de referencia SCOR consta de 4 secciones principales:
• Rendimiento: métricas estándar para describir el rendimiento del proceso y definir objetivos estratégicos.
• Procesos: descripciones estándar de procesos de gestión y relaciones de procesos.
• Prácticas: prácticas de gestión que producen un rendimiento del proceso significativamente mejor
• Personas: definiciones estándar de habilidades requeridas para realizar procesos de la cadena de suministro.
La referencia SCOR también contiene una sección para aplicaciones especiales. Sectoin 5, Especial
Las aplicaciones se utilizan para adiciones SCOR sugeridas que aún no se han probado exhaustivamente para
integración en el modelo, pero que SCC cree que sería beneficioso para los usuarios de SCOR.
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Actuación
La sección de rendimiento de SCOR consta de dos tipos de elementos: atributos de rendimiento y
Métrica. Un atributo de rendimiento es una agrupación de métricas utilizadas para expresar una estrategia. Un atributo
en sí mismo no se puede medir; Se utiliza para establecer la dirección estratégica. Ejemplos de estrategias comerciales.
aplicados a la cadena de suministro son: 'Rendimiento superior para la confiabilidad de la cadena de suministro' o 'Avanzado
rendimiento para la agilidad '. Las métricas miden la capacidad de una cadena de suministro para lograr estas estrategias
atributos. El rendimiento superior para la fiabilidad se puede expresar en un objetivo de rendimiento:
Cumplimiento de pedido perfecto: X%. La confiabilidad es el atributo de rendimiento, el cumplimiento del pedido perfecto es
la métrica La evaluación comparativa es un método comúnmente utilizado para calcular el valor de X en la confiabilidad
ejemplo.
Atributo de rendimiento
Definición
Fiabilidad
La capacidad de realizar tareas como se esperaba. La fiabilidad se centra en el
previsibilidad del resultado de un proceso. Métricas típicas para la confiabilidad
El atributo incluye: a tiempo, la cantidad correcta, la calidad correcta.
Sensibilidad
La velocidad a la que se realizan las tareas. La velocidad a la que un suministro
La cadena proporciona productos al cliente.
Los ejemplos incluyen métricas de tiempo de ciclo.
Agilidad
La capacidad de responder a influencias externas, la capacidad de responder a
El mercado cambia para ganar o mantener una ventaja competitiva. SCOR
Las métricas de agilidad incluyen flexibilidad y adaptabilidad
Costos
El costo de operar los procesos de la cadena de suministro. Esto incluye trabajo
costos, costos de materiales, costos de administración y transporte. Un costo típico
métrica es el costo de los bienes vendidos.
Gestión de activos
Eficiencia (Activos)
La capacidad de utilizar eficientemente los activos. Estrategias de gestión de activos en un
la cadena de suministro incluye la reducción de inventario y la contratación interna frente a la contratación externa.
Las métricas incluyen: Inventario de días de suministro y utilización de la capacidad.
Tabla 1 - Los atributos de rendimiento SCOR
La fiabilidad, la capacidad de respuesta y la agilidad se consideran centradas en el cliente. Costo y activo
La eficiencia de gestión se considera centrada internamente. Todas las métricas de SCOR se agrupan en una
de los atributos de rendimiento.
Cada atributo de rendimiento tiene una o más métricas de nivel 1 / estratégicas. Estas métricas de nivel 1 son
Los cálculos mediante los cuales una organización puede medir qué tan exitoso es para lograr su objetivo
posicionamiento dentro del mercado competitivo.
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Atributo de rendimiento
Nivel 1 Métrica Estratégica
Fiabilidad
• Cumplimiento perfecto del pedido (RL.1.1)
Sensibilidad
• Tiempo de ciclo de cumplimiento de pedidos (RS.1.1)
Agilidad
• Flexibilidad de la cadena de suministro al revés (AG.1.1)
• Adaptabilidad de la cadena de suministro al revés (AG.1.2)
• Adaptabilidad de la cadena de suministro a la baja (AG.1.3)
• Valor general en riesgo (AG.1.4)
Costo
• Costo total para servir (CO.1.001)
Gestión de activos
• Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo (AM.1.1)
Eficiencia
• Retorno de los activos fijos de la cadena de suministro (AM.1.2)
• Retorno sobre el capital de trabajo (AM.1.3)
Tabla 2 - Las métricas de nivel 1 de SCOR
Las métricas SCOR están organizadas en una estructura jerárquica. SCOR describe el nivel 1, nivel 2 y
métricas de nivel 3. La relación entre estos niveles es diagnóstica. Las métricas de nivel 2 sirven como
diagnóstico para métricas de nivel 1. Esto significa que al observar las actuaciones del nivel 2
métricas Puedo explicar las brechas de rendimiento o las mejoras para las métricas de nivel 1. Este tipo de analisis
del rendimiento de una cadena de suministro se conoce como descomposición métrica o causa raíz.
Del mismo modo, las métricas de nivel 3 sirven como diagnósticos para las métricas de nivel 2. Se incluye el nivel de una métrica.
en la codificación de la métrica misma.
La codificación de métricas se ha introducido en SCOR 9.0 para garantizar que las empresas puedan adoptar SCOR
métricas sin la necesidad de cambiar el nombre de sus métricas existentes.
La codificación comienza con los atributos de rendimiento: Confiabilidad - RL, Capacidad de respuesta - RS, Agilidad AG, Costo - CO y Gestión de Activos - AM. Cada métrica comienza con este código de dos letras, seguido
por un número para indicar el nivel, seguido de un identificador único. Por ejemplo: orden perfecta
El cumplimiento es RL.1.1: una métrica de nivel 1 dentro del atributo Confiabilidad. La condición perfecta es RL.2.4, un
Métrica de confiabilidad en el nivel 2. Y el costo de transporte es CO.3.022.
Nota: El segundo número en la ID, por ejemplo el 4 en RL.2.4, NO indica ningún tipo
de prioridad, importancia u otro significado. Los números asignados inicialmente alfabéticamente, y
más tarde basado en agrupamiento lógico o primero en llegar primero en servir.
Nota: Con el tiempo, SCC puede retirar métricas, lo que significará que hay ID de métricas no asignadas. Esto es
previsto, para garantizar la compatibilidad con versiones anteriores de revisiones anteriores.
Procesos
La sección Proceso en SCOR proporciona un conjunto de descripciones predefinidas para las actividades más
Las empresas realizan para ejecutar con eficacia sus cadenas de suministro. El seis SCOR de nivel macro
Los procesos Plan, Fuente, Hacer, Entregar, Devolver y Activar son bien conocidos y ampliamente adoptados.
SCOR identifica 2 niveles más de proceso. El nivel aquí indica la duración del proceso: un nivel 3
El proceso se centra en una actividad más detallada. Un proceso de nivel 1 abarca múltiples procesos de nivel 3.
La Figura 2 muestra los niveles dentro de los procesos del modelo SCOR.
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Las categorías de proceso de nivel 2 determinan las capacidades dentro de los procesos de nivel 1. La clave nivel-2
los procesos son Fabricación contra stock versus Fabricación contra pedido vs. Ingeniero contra pedido para Fuente, Fabricación y
Entregue procesos y defectos vs. MRO vs. exceso para el proceso de devolución. Procesos de nivel 3
son pasos del proceso que se realizan en una secuencia determinada para planificar actividades de la cadena de suministro,
fuente de materiales, hacer productos, entregar bienes y servicios y manejar devoluciones de productos.
Las empresas pueden desarrollar descripciones de procesos estándar de actividades dentro de los procesos de nivel 3
- Los llamados procesos de nivel 4. Los procesos de nivel 4 son generalmente industria, producto, ubicación y /
o tecnología específica. Por ejemplo: la mayoría de las empresas, si no todas, necesitan realizar una tarea conocida como
"recibir, ingresar y validar un pedido del cliente". Este es un proceso de nivel 3 (por ejemplo sD1.2). los
Los procesos de nivel 4 describirían los pasos de cómo se recibió el pedido. Ejemplos serían EDI,
fax, teléfono, walk-in. Cada uno de estos puede requerir una descripción única del proceso de nivel 4. Otro
paso, describirías cómo se ingresó el pedido. EDI puede ser cargado automáticamente por ciertos
los pedidos de software, fax y teléfono se ingresan en el mostrador de pedidos, las visitas se procesan en el cheque
fuera de mostrador. Y así.
El nivel en el que se deben describir los procesos depende del proyecto. Para la mayoría de los proyectos
los diagramas de proceso de nivel 2 ayudan a identificar problemas estructurales en la cadena de suministro: "¿Por qué tenemos un
almacén alimentando un almacén, alimentando un almacén? "o" El tiempo de entrega es largo debido a dónde
obtener algunos de estos materiales ". Los diagramas de proceso de nivel 3 ayudan a identificar puntos de decisión, factores desencadenantes
y el proceso se desconecta. Por ejemplo: un modelo de abastecimiento donde solo tomo la propiedad del inventario
después de que se lo envié a mi cliente, también conocido como "inventario de envío", se describe en el nivel 3. Otro
el abastecimiento de inventario administrado por proveedores alternativos también se define en el nivel 3. Ambos necesitan el estándar
procesos de nivel 3, pero la forma en que estos procesos están secuenciados y quién los realiza es la
diferenciador
La codificación del proceso difiere según el nivel. Los procesos de nivel 1 están representados por una letra mayúscula
precedido por la letra s (esta s silenciosa en minúsculas significa SCOR): sP para Plan, sS para Fuente,
sM para Make, sD para Delivery y sR para Return. Los procesos de nivel 2 agregan un número para la mayoría de los niveles 2
procesos: sD1 para entregar productos almacenados, sP3 para hacer plan. Los procesos de nivel 3 agregan un período
seguido de un número único: sD1.1 para Consulta de proceso y cotización, sD1.2 para Recibir, Ingresar
y validar orden. Existen excepciones para los procesos de devolución: los procesos de devolución de nivel 2 están divididos
en los procesos de devolución de origen (sSRx) y entrega de devolución (sDRx) para reconocer la diferencia
entre devolver algo usted mismo o recibir una devolución de su cliente. El nivel 3
los procesos están alineados con estos códigos: sDR1.1 es Autorizar devolución de producto defectuoso.
Nota: La ausencia de números en la ID indica cualquier tipo de secuencia, prioridad, importancia u otro
sentido. Los números se asignaron inicialmente usando una secuencia de ejemplo y luego basados en
Se le sirve en orden de llegada.
Practicas
La sección de prácticas, anteriormente conocida como 'mejores prácticas', proporciona una colección de productos neutrales para la industria.
prácticas que las empresas han reconocido por su valor. Una práctica es una forma única de configurar un
proceso o un conjunto de procesos. La singularidad puede estar relacionada con la automatización del proceso,
una tecnología aplicada en el proceso, habilidades especiales aplicadas al proceso, una secuencia única para
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realizar el proceso, o un método único para distribuir y conectar procesos entre
organizaciones.
SCOR reconoce que existen varias calificaciones diferentes de prácticas dentro de cualquier organización
(ID DE PUNTUACIÓN):
• Prácticas emergentes (BP.E)
• Mejores prácticas (BP.B)
• Prácticas estándar (BP.S)
• Prácticas decrecientes. (BP.D)
SCOR reconoce que la calificación de una práctica puede variar según la industria o la geografía. Para algunos
industrias una práctica puede ser estándar, mientras que la misma práctica puede considerarse una emergente
o mejores prácticas en otra industria. Se ha establecido la clasificación de prácticas SCOR.
basado en el aporte de profesionales y expertos de una amplia gama de industrias. Todo SCOR
Las prácticas se han asignado a una o más clasificaciones. SCOR 11 reconoce 21
clasificaciones Las clasificaciones ayudan a identificar prácticas por área de enfoque, por ejemplo: inventario
gestión o introducción de nuevos productos.
Personas
La sección Personas de SCOR se introdujo en SCOR 10 y proporciona un estándar para describir
habilidades requeridas para realizar tareas y gestionar procesos. Generalmente estas habilidades son cadena de suministro
específico. Algunas habilidades identificadas pueden ser aplicables fuera del dominio del proceso de la cadena de suministro.
Las habilidades se describen mediante una definición estándar y asociación con otros aspectos de las personas: aptitudes,
Experiencias, formaciones y nivel de competencia. El nivel de competencia no está incluido en el marco
descripciones SCOR reconoce 5 niveles de competencia comúnmente aceptados:
• Novato: principiante sin formación, sin experiencia, requiere y sigue documentación detallada
• Principiante: realiza el trabajo, con una percepción situacional limitada.
• Competente: comprende el trabajo y puede determinar las prioridades para alcanzar los objetivos.
• Competente: supervisa todos los aspectos del trabajo y puede priorizar en función de los aspectos situacionales.
• Experto: comprensión intuitiva. Los expertos pueden aplicar patrones de experiencia a nuevas situaciones.
Estos niveles de competencia se utilizan de manera similar a los niveles de madurez de proceso o práctica. La persona
o la especificación de trabajo se evalúa en el nivel encontrado (persona) o deseado (especificación de trabajo) de
competencia.
La codificación dentro de la sección Personas consiste en la codificación de las Habilidades y las Aptitudes,
Experiencias y Entrenamientos que definen las Habilidades. Todos los elementos People comienzan con una letra mayúscula H
seguido de una letra mayúscula que representa el elemento: S para Habilidades, A para Aptitudes, E para Experiencias
y T para entrenamientos. Estos son seguidos por un punto y un número de dígito. Por ejemplo HS.0010
es el código para la habilidad de Finanzas básicas, HT.0039 es el código para la capacitación CTPAT.
Nota: El número en la ID, por ejemplo el 0018 en HA.0018, NO indica ningún tipo de
prioridad, importancia u otro significado. Es un identificador único.
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Cambios en la Revisión 11
La revisión 11.0 proporciona actualizaciones de 3 secciones: Métricas, procesos y prácticas:
• Métricas de costo: una nueva métrica de costo de nivel 1 (costo total de servicio) reemplaza las métricas de costo anteriores
Eso causó confusión. El costo de los bienes vendidos (COGS) se ha degradado a una métrica de nivel 2 que
sirve como diagnóstico para el costo total de servicio. Las métricas de nivel 2 y nivel 3 han definido / mejorado
diagnóstico de relaciones padre-hijo
• Habilitar procesos: Habilitar ahora es un proceso de nivel 1, los procesos de nivel 3 ya no son procesos
categorizaciones, pero con el mismo nivel de detalle que Plan, Fuente, Hacer, Entregar y Devolver
procesos.
• Prácticas: todas las mejores prácticas ahora están clasificadas, tienen descripciones claras y están vinculadas a
procesos y métricas
El cambio en las métricas de costos se basó en las preocupaciones constantes de los profesionales de que el nivel 1
Las métricas eran confusas y creaban posibles superposiciones. Las métricas de nivel 1 de SCOR 10.0 eran difíciles de
punto de referencia, ya que la interpretación del costo de los bienes vendidos (COGS) difiere según la industria, la empresa y
posiblemente incluso la cadena de suministro. Por último, pero no menos importante, los profesionales expresaron la preocupación de que hacer suministros
las decisiones en cadena basadas solo en COGS pueden conducir a resultados incorrectos. SCOR 11.0 introduce costo
métricas que se centran en el punto de consumo o uso. Por ejemplo: costo aterrizado de la compra
materiales mide el costo total de llevar los materiales al punto de uso, en lugar de medir
El precio de compra solamente. El costo de los bienes vendidos seguirá siendo una métrica SCOR pero se ha degradado a
nivel 2, lo que sirve como diagnóstico para el costo total de servicio.
La revisión 11 introduce un nuevo proceso de nivel 1: Habilitar. Los practicantes han pedido más
aclaraciones y detalles sobre los procesos habilitadores. Los procesos de habilitación de nivel 3 contenían muchos
duplicados, sin embargo, el nivel de detalle proporcionado fue mayor que los procesos de nivel 3 en otras partes del
marco de referencia. Con los nuevos procesos SCOR 11 nivel 3, los profesionales ahora pueden usar la habilitación
procesa de la misma manera que otros procesos de nivel 3. Al introducir un proceso de nivel 1 SCOR ahora
También reconoce la importancia de estos procesos habilitadores.
Los cambios en la sección de prácticas fueron impulsados por profesionales que pidieron una mejor diferenciación
de prácticas por área de enfoque ('¿cuáles son todas las prácticas para la gestión de inventario?') y el deseo de
diferenciar las prácticas más allá de las mejores prácticas. SCOR 11.0 introduce 4 calificaciones de prácticas:
Emergentes, mejores, estándar y decreciente, reconociendo que no se consideran todas las prácticas comerciales
mejores prácticas. El cambio de mejores prácticas a prácticas refleja el cambio en la forma en que las empresas están
Uso de prácticas: una lista de deseos de cómo estandarizan (y automatizan) sus procesos.
Cambiar tipo
ID DE PUNTUACIÓN
Descripción del cambio específico
1
Eliminar
sEP, sEP.1 - sEP.10 Se eliminaron los procesos del Plan de habilitación
2
Eliminar
sES, sES.1 -
Se eliminaron los procesos de Habilitar fuente
sES.10
3
Eliminar
sEM, sEM.1 - sEM.9 eliminado Habilitar procesos Make
44
Eliminar
sED, sED.1 - sED.9 eliminado Habilitar procesos de entrega
55
Eliminar
sER, sER.1 - sER.9 eliminado Habilitar procesos de devolución
i.8
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Cambiar tipo
ID DE PUNTUACIÓN
Descripción del cambio específico
66
Añadir
sE
Se agregó el proceso de habilitación de nivel 1
77
Añadir
sE1, sE1.1 - sE1.6
Se agregaron procesos de Administrar reglas de negocios
8
Añadir
sE2, sE2.1 - sE2.6
Se agregaron procesos de Gestionar rendimiento
99
Añadir
sE3, sE3.1 - sE3.6
Se agregaron procesos de gestión de datos e información
10
Añadir
sE4, sE4.1 - sE4.6
Se agregaron procesos de gestión de recursos humanos
11
Añadir
sE5, sE5.1 - sE5.8
Se agregaron procesos de Gestionar activos
12
Añadir
sE6, sE6.1 - sE6.7
Se agregaron procesos de Gestionar contratos
13
Añadir
sE7, sE7.1 - sE7.8
Se agregaron procesos de administración de red
14
Añadir
sE8, sE8.1 - sE8.6
Se agregaron procesos de gestión de cumplimiento normativo
15
Añadir
sE9, sE9.1 - sE9.5
Se agregaron procesos de gestión de riesgos
dieciséis
Eliminar
CO.1.1
Se eliminó la métrica de costo de nivel 1 CO.1.1
17
Cambio
CO.1.2
Depreciado / renumerado a CO.2.008 Costo de bienes
Vendido
18 años
Cambio
CO.2.1
Renombrado / renumerado a CO.2.001 Costo de planificación
19
Cambio
CO.2.2
Renombrado / renumerado a CO.2.002 Costo de abastecimiento
20
Eliminar
CO.2.3
Eliminado, dividido en métricas CO.2.003 y CO.2.004
21
Añadir
CO.2.003
CO.2.003 agregado Métrica de costo de material descargado
22
Añadir
CO.2.004
Métrica de costo de producción de CO.2.004 agregado
23
Eliminar
CO.2.4
Eliminado, dividido en métricas CO.2.005 y CO.2.006
24
Añadir
CO.2.005
Costo adicional de gestión de pedidos CO.2.005
25
Añadir
CO.2.006
Costo de cumplimiento de CO.2.006 agregado
26
Cambio
CO.2.5
Renombrado / renumerado CO.2.007, partes incluidas en
27
CO.2.7 eliminado
Eliminado, dividido en múltiples procesos de nivel 3
28
Cambio
AM.1.2
Cálculo modificado para alinearse con nuevas métricas de costos
29
Cambio
AM.1.3
Cálculo modificado para alinearse con nuevas métricas de costos
30
No se eliminó ninguna identificación en SCOR
Se eliminaron
10
todas las mejores prácticas de SCOR 10.0
31
Adicional
BP.E
Se agregó calificación de prácticas emergentes
32
Adicional
BP.B
Se agregó la calificación de mejores prácticas
33
Adicional
BP.S
Se agregó calificación de prácticas estándar
34
Adicional
BP.D
Se agregó calificación de prácticas decrecientes
35
Adicional
BP.001 - BP.161
Se agregaron nuevas prácticas comerciales
36
No se eliminó ninguna identificación en SCOR
Se eliminó
10
la sección Entradas / Salidas
CO.2.002, CO.2.005, CO.2.006
Tabla 3, Resumen de cambios
i.9
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Colaboradores
El desarrollo de SCOR depende del apoyo y las aportaciones de los profesionales de SCOR y SCC
miembros. Las siguientes personas han dedicado tiempo y / o esfuerzo al desarrollo de la revisión.
11.0 de SCOR. ¡Gracias!
Voluntario
Empresa
JB Anderson
DuPont
Jorge Ayala-Cruz
Universidad de puerto rico
Suranjana Bhadra
Competente
Marvin Bleiberg
Patrick A Boyle
Northhighland
Jac Braat
Universidad de Tilburg
Dave Brooks
Software AG
Yvan M Caceres
Deloitte
Dan Coakley
GSA
Skyler Covington
Sonoco
Greg Grehawick
Deloitte
Darrell Crocker
Marte
Bob Daniell
Tecnologías CACI
Kent Durbin
Douglas Pharmaceuticals
John Fink
Delta de la cadena de suministro
Mark Githens
CSC
Zenel Gomez
HP
Keoka Hayes
Dow Chemical
Brien Edward Hughes
Deloitte
Caspar Hunsche
Consejo de la cadena de suministro
Kevin Hunter
Dow Chemical
Paulo Ignacio
LALT / Unicamp
Tom Janoshalmi
SAVIA
Roy Kaushik
Philips
Bhargav Khaund
SASOL
Clemens Keggenhoff
Grupo Merck
Julie Lavers MBA
Gurit
Caroline Lawrence
Consejo de la cadena de suministro
Alyda le Hane
Uti
Frank LoBrace
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Revisión del modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro 11.0
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Voluntario
Empresa
Giuseppe Lovecchio
Lovecchio Consulting
Stanley Macmillan
Logística Barloworld
Lars Magnusson
Ericsson
Tapan Mallik
DuPont
Simon McGrath
RR Donnelley
Lynn Mey
DuPont
Matt Milas
Lockheed Martin
Rajesh Nagle
Competente
Lisa Ozkan
QAD
Ricardo Palma
Universidad Nacional de Cuyo
Vikas Pandey
Wipro
Len Pannett
Helveta
Juan Pablo
iCognitive
Juan Carlos Prieto
Barrick
Dave Rayburn
Grupo Merck
Ahmad Raza
Kampala
Albrecht Ricken
SAVIA
Jack Ryan
Socios de empresa
Patrick Ryan
IBM
Richard Schmidt
Fazal Shariff
Tecnología micron
Sheriff de Mohamed
HCL
Henry Soo
DataDevelop
Rod de Spong
Douglas Pharmaceuticals
Anand Sundar
Lógica Lineal
Dan Swartwood
Grupo de logística satelital
Willem van Thiel
Britehouse
Saumil Trivedi
Competente
Anshul Verma
HCL
Wayne Wallace
HP
Taylor Wilkinson
Instituto de Gestión Logística
Deanna Yee
Grupo de logística satelital
Ginny Youngblood
DuPont
Tabla 4, Lista de voluntarios
i.11
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Revisión del modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro 11.0
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Proceso de cambio
El modelo SCOR es desarrollado y mantenido por los esfuerzos voluntarios del Supply Chain Council
(SCC) miembros. A diferencia de otras organizaciones con gran personal técnico, SCC depende de
contribuciones de sus miembros para avanzar activamente en el estado del conocimiento en la cadena de suministro
identificar los cambios requeridos en el modelo, investigar y validar esos cambios y desarrollar
El consenso sobre los cambios propuestos. Las versiones del modelo SCOR anteriores a la Versión 6.0 eran
desarrollado en una estructura de Comité que se centró en desarrollar un modelo estable y utilizable que
podría ser utilizado por miembros experimentados de SCC, así como por organizaciones recientemente introducidas en el
Concepto SCOR En 2002, confiaba en que la estabilidad del modelo se había demostrado con más de
5 años de experiencia en la aplicación por parte de los miembros de SCC, el Supply Chain Council cambió su técnica
enfoque de desarrollo para problemas de implementación específicos.
Hoy, el proceso de desarrollo técnico actual se basa en equipos de proyecto compuestos por voluntarios.
de organizaciones miembro del Consejo de la Cadena de Suministro. Estos equipos de proyecto son grupos de corta duración.
que se centran en desafíos específicos del modelo. Se espera que el término normal de un equipo de proyecto
ser entre 3-6 meses. El proceso de cambio y la coordinación de las actividades del equipo del proyecto.
está dirigido por un grupo de voluntarios elegidos, con el apoyo de un miembro del proyecto SCC (personal). Cambios
al modelo son iniciados por un miembro o miembros de SCC. El mecanismo primario para cambiar
El modelo es el Equipo del Proyecto. Estos equipos proponen áreas de investigación, persiguen y desarrollan
propuestas para el desarrollo de modelos y publicar resultados de investigaciones en el sitio web de SCC.
Los usuarios de SCOR (profesionales) también pueden proporcionar comentarios a través del sitio web del Supply Chain Council
(Acceso en linea). Los usuarios miembros pueden agregar comentarios a las métricas, procesos y prácticas de SCOR
y habilidades Para obtener más información sobre el acceso en línea: http://supply-chain.org/online-access
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https://translate.googleusercontent.com/translate_f
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