Consultoria Politica

Consultoría
Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín
José Ángel Carpio García
4ª edición
Editorial Amarante®
Consultoría
Política
Coords.:
Jorge Santiago Barnés
María Gabriela Ortega Jarrín
José Ángel Carpio García
Editorial Amarante ®
Título: CONSULTORÍA POLÍTICA
© 2016, Universidad Camilo José Cela – Madrid.
Editorial Amarante®
Muñoz Torrero, 1
37007 - SALAMANCA
Meléndez Valdés, 52
28015 - MADRID
https://editorialamarante.es/
e-mail: [email protected]
Cubierta y tratamiento digital: Dto. Gráfico Editorial Amarante
Propiedad de las fotografías utilizadas en el volumen: Universidad Camilo José Cela,
libre disposición Internet, y en su caso autores de los artículos.
1ª edición, mayo 2016
2ª edición, mayo 2016
3ª edición, junio 2016
4º edición, mayo 2017
ISBN: 978-84-945289-3-4
ISBN ebook: 978-84-947095-9-3
Depósito Legal: Ley 23/2011 de 29 de julio, art.5º-G.
Impreso en España/Printed in Spain
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y ss. Código Penal)
Introducción
L
os consultores políticos están en todas partes. En gigantescas metrópolis
y en modestas capitales de provincia, en salas de juntas y en apretados
despachos, charlando con un candidato al parlamento regional o presentando una estrategia a la dirección de un partido de Gobierno, y, por supuesto,
desperdigados a lo largo y ancho del planeta.
Los asesores en imagen y comunicación, los expertos electorales, los directores de campaña, los consultores en suma, desempeñan una labor pegada a
las singularidades de cada candidato, cada lugar, cada momento. Cada situación
requerirá un plan estratégico distinto, una asesoría distinta.
Así pues, ¿es la consultoría política un mosaico de conocimientos fragmentados e imposibles de consolidar? ¿O es posible establecer visiones de conjunto
y corrientes generales que trasciendan la casuística local y nacional? Del mismo
modo, ¿es posible encontrar una fórmula mágica, una piedra filosofal de la asesoría que convierta en éxito todo lo que toque?
Estas son algunas de las preguntas que aborda el presente libro, un proyecto
liderado por el director del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela, Jorge Santiago, y coordinado por Gabriela
Ortega Jarrín (Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político, UCJC) y José
Ángel Carpio (periodista y doctor en comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca). Mediante un trabajo que ha durado más de dos años, este equipo ha
recopilado los testimonios de 154 expertos de 16 países para ofrecer una visión
panorámica de este campo. El resultado, este volumen, Consultoría política, una
obra que, aunque no llega a los confines de lo que significa hoy en día el asesoramiento y la consultoría política, un universo en expansión, sí es la obra en español
más ambiciosa publicada hasta la fecha en esta disciplina.
Sin embargo, la primera pregunta que necesita una respuesta clara es qué
es exactamente la consultoría política. Si bien la figura del asesor del gobernante
es tan antigua como el propio gobierno de las sociedades, la consultoría política
es una profesión de muy reciente aparición. En algunos de sus aspectos, podría
incluso circunscribirse al siglo XXI. La práctica común a lo largo de la segunda
mitad del siglo XX era que los políticos contrataran a publicitarios, profesionales
del asesoramiento de marcas sin formación específica en el manejo de candidatos y campañas políticas. Pero el propio mundo de la política, consciente de sus
especificidades (no es lo mismo vender un refresco que ganar una alcaldía), ha
VI Introducción
ido generando la necesidad de consultores especializados en las dinámicas de
la política democrática. A partir de esta génesis, la consultoría política ha dado
el salto al mundo académico como objeto tanto de formación como de reflexión
y, sobre todo, como objeto de análisis.
Con todo, y pese a la labor pionera de los cursos de máster impartidos desde
hace varios años con el patrocinio de diversas universidades, la consultoría política sigue aquejada de una falta de canales de profesionalización. En este contexto, el presente libro aspira a ser una fuente de apoyo tanto para consultores
y políticos como para académicos que deseen profundizar en el conocimiento
de esta nueva profesión.
En esta obra, como se ha dicho, el equipo del profesor Jorge Santiago congrega diferentes visiones procedentes de España y toda Iberoamérica acerca de
la consultoría política. Su deseo ha sido reunir el mayor número de perspectivas
posibles desde un planteamiento explícitamente internacional: los autores proceden de España, Argentina, Colombia, Estados Unidos, República Dominicana,
Brasil y así hasta aunar 16 nacionalidades. También han buscado un equilibrio
entre consultores profesionales, políticos (entre los que se encuentran los exmandatarios Vicente Fox y Eduardo Duhalde) y estudiosos.
Como es lógico, tal multiplicidad de puntos de vista también conlleva una
multitud de desafíos a la hora de poner negro sobre blanco decenas y decenas de
aportaciones autorales. No solo por tratar de alcanzar todos los aspectos posibles
de la consultoría política y distribuirlos por una relación tan amplia de participantes, sino también por armonizarlos para que el libro resultante se pueda leer
como si partiese de una única voz y, a la vez, permita trasladar la diversidad de
pensamiento de sus narradores. Con la edición definitiva de esta obra, sus promotores estamos convencidos de haber conseguido nuestro objetivo.
No solo eso. Dado que la didáctica más eficaz de la consultoría política llega
a través de las experiencias en las que se aplican sus saberes, la heterogeneidad
de voces de este libro se convierte en su principal virtud cuando, a lo largo de los
capítulos, se apuntalan las afirmaciones teóricas de unos autores con los casos
reales vividos por otros en su desempeño profesional a fin de ilustrar cómo se
lleva la teoría a la práctica.
Muchos libros de consultoría que pretenden vender la receta para ganar
elecciones o crear campañas exitosas se circunscriben al relato de una elección
concreta o centran su experiencia en un único partido o un candidato, llevando
a pensar que la anécdota se puede elevar a categoría como si tal cosa. Y muchos
manuales universitarios sobrevuelan el deber ser, las normas por las que todo
debería regirse en la comunicación política para no desvirtuar el ideal democrático, sin darse cuenta de que, como enseña la filosofía, es en el ser donde se
explican los comportamientos reales, los logros de los individuos y cómo estos
se consiguen.
Los llamados en este libro «casos» no pretenden ser otra cosa que ejemplos,
aunque no tanto en la primera acepción que el diccionario de la lengua española
Introducción VII
da de la palabra, como un hecho que se propone para que sea imitado o evitado,
sino en el sentido de un caso que se trae a colación para comprobar e ilustrar
una afirmación, unas enseñanzas o un punto de vista.
Las ocho partes y 27 capítulos de que consta Consultoría política tratan de
alcanzar todas las dimensiones de la consultoría política, desde su comprensión
como disciplina y actividad profesional hasta su aplicación en contextos electorales y de comunicación de gobierno.
Así, la primera parte describe qué se entiende por consultoría política, abordando el debate sobre si tiene rasgos de ciencia o de disciplina y acometiéndola
como profesión, enumerando los roles y funciones del consultor.
La segunda parte aborda la relación que entabla el consultor con su cliente
–que no producto–, el político, y cómo el primero ejerce una labor de formación
y perfeccionamiento del segundo en las cuestiones claves para la exposición
pública de un político: la personalidad, la imagen, la comunicación verbal y no
verbal y el liderazgo.
A continuación, el libro pasa a la parte paradigmática en el trabajo de un
consultor político: la planificación, dirección, gestión y ejecución, de las campañas electorales, que ocupa casi la mitad de los capítulos. Pero previamente, hay
que detenerse para conocer al detalle al público objetivo de todo el repertorio
comunicativo de unas elecciones. A conocer la importancia de conocimientos
propios de las ciencias políticas como son la cultura y la participación políticas
y el comportamiento electoral se dedica la tercera parte del libro.
Las partes cuarta, quinta y sexta cubren la planificación y la ejecución de
campañas. Tenidas por un ritual de la democracia, cabe la pena preguntarse qué
es una campaña y de qué sirven aún hoy en día, pero sobre todo, en un libro
como este, que concibe en todo momento la consultoría política como un saber
y un hacer profesionales, se pone el acento en el diseño de un plan estratégico
auxiliado por metodologías de investigación y análisis tanto cuantitativas como
cualitativas. Manejándose con datos y no con intuiciones es como se consigue
el éxito en la organización de campañas, en la recaudación de fondos, en la
movilización y en todas las acciones de campaña que se tratan en los capítulos
siguientes. No esquiva tampoco este libro la cuestión de las campañas negativas,
tan denostadas como persistentes, y a ellas dedica un capítulo. De nuevo, con el
político como centro –esta vez en su rol de candidato–, la parte sexta aborda sus
diferentes formas de exposición en los medios en una campaña: entrevistas en
televisión y discursos, debates electorales, publicidad, actos públicos de distinta
índole y la comunicación online.
Pero, pese a los tópicos en torno a su figura, no solo de elecciones vive el
consultor político. Tan importante hoy en día para su desarrollo profesional –y
no solo en lo monetario– es su trabajo en tiempo de campaña electoral como
en otras parcelas de la actividad política. Hoy en día es importante contar con
las capacidades propias de un consultor político en la gestión del día a día de la
comunicación de los gobiernos porque tan importante es saber ganar las elec-
VIII Introducción
ciones como saber qué hay que hacer después de ganarlas. Por eso, se dedica
un capítulo a la comunicación de gobierno en general,y a aspectos particulares
de esta como la comunicación en la gestión de crisis o el incomprendido mundo
de la consultoría para asuntos públicos, el llamado lobbying. Por último, hemos
creído conveniente dedicar los últimos capítulos a subrayar que hay un mundo
de posibilidades para la comunicación política online fuera de los márgenes de
una campaña electoral y a hacer notar algunas peculiaridades de la consultoría
en la política local.
Los promotores de este trabajo creemos que la radiografía que ofrece del
mundo de la consultoría política es tan dinámica como fascinante. Si bien la
política democrática sigue siendo una actividad que sucede principalmente a
nivel local, regional y nacional, el mundo de la consultoría política es inequívocamente internacional. Es habitual que un consultor español asesore a un senador
peruano, un consultor mexicano a un aspirante a alcalde argentino, un consultor de Colombia a un presidenciable de Ecuador. Frente a la especificidad de la
gestión local y nacional, el diseño de mensajes y de campañas o la coordinación
del equipo que debe ayudar al candidato a lograr su objetivo constituyen una
serie de procesos que, bien aprendidos y adecuadamente trasladados, pueden
ser aplicados en ámbitos muy distintos.
Pero también existen enormes diferencias entre los propios consultores y
las dinámicas laborales que rigen su trabajo. Empezando por la movilidad entre
el asesoramiento de políticos y la comunicación corporativa, siendo habitual en
países como España que los consultores oscilen entre los dos mundos (sobre
todo en épocas de baja intensidad electoral), frente a países como México donde, dado su tamaño y su estructura gobernativa, siempre hay candidatos que
necesitan asesoramiento.
También existe una gran diversidad en cuanto a la labor que desarrollan
los consultores políticos, pudiendo centrarse en el asesoramiento de campañas
individuales, en el de partidos, en el de gobierno o institucional, e incluso en el
del tercer sector (ONG). Esta es una de las ventajas de la formación en consultoría
política frente a una formación en administraciones públicas: la primera abre un
abanico de posibilidades laborales mucho mayor que la segunda.
A la vez, el consultor no está condicionado por los lazos ideológicos y económicos que determinan la actividad de los think-tanks. Es un debate recurrente
en torno a la consultoría política si la ideología del candidato o el partido al
que se asesora no supone en sí un condicionante: están aquellos consultores
que sólo quieren asesorar a candidatos de su misma tendencia ideológica y que
se especializan en el diseño de estrategias vinculadas a una ideología, frente a
aquellos que creen que el consultor debe ser como un médico o un abogado,
un profesional lo suficientemente versátil como para asesorar a cualquier partido
o candidato.
Es un debate que depende tanto de la predisposición personal de los consultores como del rumbo que acabe tomando la profesión. Donde no existe
debate entre el centenar y medio de autores que colaboran en esta obra es en
Introducción IX
la necesidad de profesionalización y en que deben desarrollarse mecanismos de
formación que preparen adecuadamente tanto a los consultores del futuro como
a los del presente.
Así pues, todo lo que se haga en referencia a la formación en consultoría
política, incluido este voluminoso libro, no será definitivo, sino más bien un
paso inicial. Los debates acerca del lugar que ocupa lo político después de la
crisis global de 2008 en las sociedades del mundo desarrollado, el engarce del
carisma político clásico con las dinámicas de transmisión que ofrecen las nuevas
tecnologías, los nuevos horizontes políticos que se atisban en países como España, Argentina y Estados Unidos –por citar solo unos ejemplos–, significan que
este campo de trabajo seguirá gozando de un irrefrenable dinamismo. Seguimos
trabajando…
Contenido
V
Introducción
XI
Índice de contenido
XXV
Presentación
XXVII
Prólogo
PARTE PRIMERA
La consultoría política
1
3
Capítulo 1.
4
Documental recomendado: Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras
La democracia, hábitat ideal de la consultoría política
5
1.1.
5
8
Negación de la asesoría como ciencia
1.2.
LA CONSULTORÍA POLÍTICA COMO CIENCIA FÁCTICA
Orígenes del asesoramiento político
Primeras acciones de la consultoría política actual
11
11
14
Hipólito Yrigoyen, un político nada público
21
Capítulo 2.
22
24
26
Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste de la Casa Blanca
27
28
Cualidades de una actividad que la convierten en profesión
33
33
¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan
35
El consultor, de «llanero solitario» a empresario
1.3.
1.4.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Comunicación política vs. Marketing político
La consultoría política y su relación con otras ciencias
LA CONSULTORÍA COMO PROFESIÓN
La profesionalización del político
La profesionalización de la comunicación política
El perfil profesional del asesor y consultor político
El consultor como empresario
XII Índice de contenido
36
36
38
Experiencia del consultor José Luis Sanchis
¿Cuánto cobra un consultor político?
43
Capítulo 3.
2.5.
Asociaciones de consultoría política
LA FIGURA DEL CONSULTOR: ROLES Y FUNCIONES
44
Libro recomendado: El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral
45
3.1.
48
48
El consultor, ¿debe ser político o ex político?
49
50
¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?
51
51
José Luis Sanchis: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez
54
54
¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica?
56
56
58
¿Se puede modificar la estrategia?
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
Consultores en el siglo XXI
Formación del consultor
Funciones que debe desempeñar un consultor político
Competencias de un buen consultor político
El consultor como estratega
El consultor como negociador
Redefiniendo el rol del consultor político
PARTE SEGUNDA
El político y el candidato
63
65
Capítulo 4.
66
67
68
70
Libro recomendado: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política
72
72
75
¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política?
78
¿La política cambia a las personas?
E
L POLÍTICO COMO PERSONA. COMPORTAMIENTOS
Y EMOCIONES
4.1. La personalidad del político
4.2. «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de
campaña
4.4. La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y
cómo vencerlos
Índice de contenido XIII
78
80
4.6.
4.7.
81
83
Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre lo más recordado en América Latina
«El Gordito Golpista»
87
Capítulo 5. EL POLÍTICO Y SU IMAGEN
88
90
90
Libro recomendado: Fuego y cenizas
Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa
91
92
94
94
95
95
Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I)
El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones
Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión
¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa?
Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro
96
97
98
La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos.
¿Es la edad un impedimento para ser candidato?
Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).
El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá
100
102
5.3.
5.4.
103
104
107
109
El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres.
El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral
El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe
117
Capítulo 6.
118
119
122
Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia una elección
124
124
¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias
127
127
¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas
129
Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral
5.1.
5.2.
Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder
El político y su imagen
El político y su aspecto físico
El político y su indumentaria
Complementos y accesorios
5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:
La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC)
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
L POLÍTICO, SU ORATORIA Y SU COMUNICACIÓN
E
NO VERBAL
Retórica, dialéctica y oratoria
La construcción de relatos. Storytelling
Discursos en el idioma del cerebro
Gestión de las emociones
XIV Índice de contenido
130
6.5.
132
133
La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar
136
138
138
141
144
La producción del mensaje político
Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso
149
Capítulo 7.
150
152
154
155
158
Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?
160
161
Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas
161
164
164
¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones?
¿Quiénes son los líderes de opinión?
167
La campaña de las elecciones generales de 1996 en España: encuestas y liderazgo
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
Manejo de escenarios
La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas
Apuntes para una buena comunicación no verbal
La importancia de la voz en la comunicación pública
Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias
EL POLÍTICO COMO LÍDER
Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político
El político y su carisma
Desarrollo de las habilidades de liderazgo
En busca de las cualidades que distinguen al líder político
Análisis del liderazgo político (DAFO)
Liderazgo y opinión pública
PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política
171
173
Capítulo 8.
174
175
176
179
181
Caso: Jun, el pueblo gobernado por Twitter
181
182
Los entes colectivos y las opiniones
184
185
La militancia emocional
CULTURA POLÍTICA Y PARTICIPACIÓN POLÍTICA
8.1. La importancia de entender la cultura política
8.2. Las dimensiones de la cultura política
8.3. Las formas de la acción y participación política
8.4. La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
8.5. Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
8.6. Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida
Índice de contenido XV
186
Desterrar el temor al ciudadano
189
Capítulo 9. EL COMPORTAMIENTO ELECTORAL
190
191
1960: Carrera hacia la Casa Blanca, un simulador electoral de mesa
194
197
¿Cuándo se decide el voto?
197
197
¿Influye el estado de ánimo de la ciudadanía en una elección?
200
200
202
202
203
208
Clichés que evitar en la comunicación político-electoral con las personas mayores
¿Existen partidos a los que las mujeres voten más?
¿Quién es mi voto duro?
¿Quién no me va a votar nunca?
La sustitución de la ideología en las campañas electorales
210
El voto obligatorio, una valiosa herramienta para la democracia en América Latina
213
PARTE CUARTA
Planificación de la campaña electoral
215
Capítulo 10. ¿QUÉ ES UNA CAMPAÑA ELECTORAL?
217
218
219
Libro recomendado: Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales y marketing político
220
220
Diferencias entre campaña electoral y campaña comercial
221
221
Elementos más relevantes de una campaña «ganadora»
9.1. Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
9.2. La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
9.3. La segmentación del electorado y el voto
9.4.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
Análisis de los resultados electorales
Definición de campaña electoral
¿Por qué importan las campañas electorales?
Tipos de campañas electorales y estrategias
Fases de dirección de una campaña
222
El papel del consultor externo: no es lo mismo un director de orquesta que un violinista.
223
¿Cuál es la importancia de los recursos financieros en una campaña electoral?
La creatividad al poder
224
10.5.
229
¿Una campaña debe ser emocional o racional?
Acciones de campaña
XVI Índice de contenido
230
10.6.
Apéndice. Campañas primarias, una propuesta ganar-ganar
233
Caso: Campaña de Primarias. Martín Llaryora: la lógica del Long Tail.
238
Caso: África Electoral
239
Caso: Las elecciones en Ecuador (2014)
242
Caso: Campaña local. El Terreno de Batalla: Cómo jugar en nuestra cancha
247Caso: Campaña local. Una campaña electoral desde adentro: Elección de intendente de la ciudad
249
252
255
de Santa Fe, 2011 – Argentina
Caso: Campaña local. Invertir el rumbo de una campaña electoral. Matamoros – México 2001
Caso: Campaña local. Rio Branco. El caballo ensillado sólo pasa una vez
Caso: Voto exterior. Democrats Abroad Spain
261
Capítulo 11. PLAN ESTRATÉGICO Y PROGRAMA ELECTORAL
262
264
265
Libro recomendado: Cien peldaños al poder
272
272
Modelo de planeación estratégica
273
274
Características de un buen plan de campaña
275
276
Diez consejos para construir un mensaje eficaz
277
278
279
¿En qué medios se debe hacer campaña?
Tipos de medios para el plan de comunicación
280
281
282
El cronograma y la familia del candidato.
284
Campañas sin estrategias
291
Capítulo 12.
292
294
Democracy 3. Jugar a gobernar y analizar lo gobernado
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.5.
11.6.
11.7.
11.8.
Planeación estratégica de campañas electorales
Elementos de un plan estratégico de campañas electorales
Diseño del plan de campaña
Posicionamiento y mensaje de campaña
Plan de comunicación o plan de medios
Cronograma de campaña electoral
Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué
Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?
MÉTODOS CUANTITATIVOS DE ANÁLISIS
12.1. ¿Cuál es la utilidad de los métodos cuantitativos de análisis?
¿El gobierno de «lo técnico»?
294
12.2. Técnicas de análisis cuantitativo
296
296
Técnicas cuantitativas en campaña electoral
12.3. La muestra
Índice de contenido XVII
297
297
299
Definición de la población a medir
302
305
309
311
¿Los encuestadores se deben identificar ante el encuestado?
Doce preguntas sobre las encuestas electorales
313
313
316
¿Empate técnico o too close to call?
323
Capítulo 13. MÉTODOS CUALITATIVOS DE ANÁLISIS
324
325
Caso: Neuroencuestas: una nueva forma de evaluar a los políticos
326
328
¿Cuántas sesiones de focus group son necesarias en una campaña?
329
331
337
Caso de aplicación de entrevista en profundidad
12.4. El cuestionario
12.5. Las encuestas electorales
12.6. El piso y el techo electoral
12.7. Interpretación de una encuesta preelectoral
12.8.
12.9.
13.1.
13.2.
13.3.
13.4.
Tracking Polls diarios
Big Data
Focus group
Entrevistas en profundidad
Neuromarketing político
Apéndice: Estudios semióticos
PARTE QUINTA
Ejecución de la campaña electoral
343
345
Capítulo 14. ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS DE CAMPAÑA
346
348
Libro recomendado: The Audacity to Win
351
351
Cinco consejos para estructurar el equipo técnico
353
356
357
Check list para escoger a un correcto jefe o coordinador de campaña
359
360
La oficina del candidato
14.1.
14.2.
14.3.
14.4.
14.5.
Equipo técnico de campaña
El jefe o coordinador general de campaña
El consultor externo
La comunicación interna del equipo en campaña electoral
Logística de campaña
XVIII Índice de contenido
365
Capítulo 15.
RECAUDACIÓN DE FONDOS ELECTORALES
366Libro recomendado: Extracted from Funding of Political Parties and Election Campaigns:
A Handbook on ­Political Finance
369
371
15.1.
15.2.
372
325
376
Algunos de los errores más comunes a la hora de diseñar un presupuesto.
Claves para el funcionamiento de un presupuesto diario
379
Capítulo 16.
380
382
Juego recomendado: The Political Machine o convertirse en director de campaña
383
385
Casos: Ley de Inmigración de EE. UU. y Democrats Abroad
385
386
386
Claves de la movilización
Claves movilización del día «D»
387
389
391
Evitar el portazo en el puerta a puerta
15.3.
16.1.
16.2.
16.3.
La regulación de la financiación de los partidos políticos
Presupuesto de campaña
Mecanismos de recaudación de fondos
TÉCNICAS DE MOVILIZACIÓN
Activismo político
Motivación de militantes, voluntarios y simpatizantes
Acciones de campaña de tierra
393
16.4. Marketing directo
16.5. Redes de activismo online y comunidades en la web para el contagio de ideas políticas
16.6. Apéndice. Observación Electoral
399
Capítulo 17.
400
402
403
406
Película: Los idus de marzo. La integridad desintegrada
406
407
408
408
409
409
Caso: México 2006
Caso: Brasil 2014
Posibles escenarios de ataque
Caso: Buenos Aires 2009
Spots negativos
411
412
Un caso negativo de campaña negativa
17.1.
17.2.
17.3.
17.4.
17.5.
CAMPAÑAS ELECTORALES NEGATIVAS
Efectividad de una campaña negativa
Taxonomía de la campaña negativa
El ataque y la defensa en las campañas electorales negativas
Opposition Research
Apéndice. Cuatro aspectos que no deberíamos olvidar sobre los muckrakers
Índice de contenido XIX
PARTE SEXTA
El político en los medios de comunicación
419
Capítulo 18. EL CANDIDATO EN TELEVISIÓN
420
421
423
Película: Game Change. Una caída televisada
428
429
429
¿Cómo decir que no a un periodista?
Reglas no escritas sobre las entrevistas
430
430
¿Qué hacer si las entrevistas son en otro idioma?
432
432
434
437
440
¿El candidato debe ir a todas las entrevistas que le ofrecen?
441
442
442
444
447
La historia de Braian, un ejemplo de storytelling en Argentina
¿Cómo evitar caer en la demagogia?
453
Capítulo 19. LOS DEBATES ELECTORALES
454
455
456
459
Libro recomendado: La cara oculta de los debates electorales
¿Cuáles son los efectos de los debates electorales?
460
462
466
Un memorandum de 32 páginas para los debates Bush-Kerry en 2004
417
18.1.
18.2.
18.3.
18.4.
18.5.
18.6.
18.7.
18.8.
Técnicas de Media Training
¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista en televisión?
Imagen personal en televisión
Las trampas de los periodistas
El discurso en tiempos de YouTube
La construcción del mensaje y la puesta en escena. El speechwriting
Las tramas prototípicas del relato político
El storytelling
18.9. El uso de la metáfora en el discurso político
18.10. La normalización del insulto en política
18.11. El último discurso: el discurso de dimisión
19.1. Los asesores en la preparación del debate electoral
19.2. El discurso político de los debates electorales: las estrategias de creación del mensaje
19.3.
19.4.
¿Cómo impactar en un debate?
Lecciones para ganar debates políticos televisados
467
Analizar para optimizar un debate electoral. La negociación del debate electoral, desde el punto
de vista de la televisión. TVE y el debate en las elecciones europeas 2014
470Caso: La negociación del debate electoral, desde el punto de vista de la televisión. TVE y el debate en las elecciones europeas 2014
473
Capítulo 20. SPOTS ELECTORALES Y PUBLICIDAD GRÁFICA
474
476
Spots: Del Daisy spot al Yes We Can
SPOTS ELECTORALES
XX Índice de contenido
476
20.1.
479
479
479
481
483
486
489
492
Principales elementos de un spot
¿Cuánto tiempo debe durar un spot electoral?
495
495
PUBLICIDAD GRÁFICA
496
496
Folletos y pegatinas
497
498
499
El fotógrafo y la fotografía
¿Se debe manejar una sola fotografía del candidato durante toda la campaña?
505
Capítulo 21.
Definición y función de un spot electoral
20.2. Historia, cambios y desafíos de los spots electorales
20.3. Tipos de spots electorales
20.4. Spots de mantenimiento y refuerzo de imagen política
20.5. Técnicas de análisis y testeo de spots electorales
20.6. El neuromarketing en la percepción de mensajes visuales
20.7. Apéndice. Cuatro componentes esenciales para producir un jingle electoral «pegadizo»
20.8.
20.9.
20.10.
El cartel
La imagen
El texto, tipografía y colores
EL POLÍTICO EN ACTOS PÚBLICOS
506Investigación académica: Política y Protocolo: la unión de dos disciplinas a través del manual de
protocolo en los partidos políticos
507
21.1.
509
Caso: Acto de apertura del curso universitario 2014-2015, en el Estado Español
Pautas para la organización de un evento político
511
21.2. Protocolo en presentaciones sociales
512
Caso: Presentación de Cartas Credenciales en Londres
513Caso: Visita Presidente Colombia, Juan Manuel Santos, a S. M. El Rey Don Felipe VI.
Diplomacia para promover una cultura de paz
516
518
520
21.3. El candidato en ruedas de prensa y comparecencias
21.4. Mítines electorales
21.5. Apéndice. Mucho mejor con teleprompter: los cristales secretos delante de los
mejores discursos
525Capítulo 22. LA COMUNICACIÓN ONLINE EN CAMPAÑA ELECTORAL
526Libro recomendado: The revolution will not be televised: Democracy, Internet and the overthrow
of everything
528
529
22.1. La importancia de las NTIC en la comunicación electoral
22.2. Estrategia online. ¿Cómo se planifica una campaña electoral en internet?
Índice de contenido XXI
531Caso: La comunicación 2.0 en el lanzamiento del Parti Haïtien Tèt Kale
533Caso: Candidatura de Bill de Blasio a la Alcaldía de Nueva York
534
22.3. Las redes sociales y la campaña electoral
537
22.4. Cómo trabajar con redes de activismo y comunidades web en una campaña
540
22.5. La importancia del email en la campaña electoral
54322.6. Recursos online. El poder de Google, Facebook, LinkedIn, Youtube, Flickr, WhatsApp,
Instagram
545
547
547
547
¿Quién dirige la estrategia 2.0? ¿Quién gestiona las redes sociales del candidato?
Políticos en redes sociales ¿es posible la conversación?
Redes sociales latinas vs anglosajonas
22.7.
Claves para una estrategia online de marca personal
PARTE SÉPTIMA
La consultoría en la gestión de gobierno
553
555
Capítulo 23. COMUNICACIÓN DE GOBIERNO
557
558
Libro recomendado: Comunicación de las instituciones públicas
559
560
561
562
El cambio, único eslogan de Barack Obama en 2008
El vaso medio lleno de Néstor Kirchner
Gabinete de gobierno: las distintas formas de asesores
564
564
Esferas de percepción de una campaña gubernamental
23.1. Comunicación política institucional. Los desafíos propios de la comunicación de
los gobiernos
23.2.
23.3.
De la campaña electoral a la campaña permanente
Los primeros cien días de gobierno
567
Gestión e imagen institucional. Trasmitir al gobierno y desde el gobierno la identidad del gobernante
567
570
573
23.4.
23.5.
23.6.
Gobernar en la calle, gobernar con la gente, gobernar bien
La comunicación de las políticas públicas
El papel del gabinete de prensa de un gobierno
575
Algunos consejos para formar un gabinete de prensa y comunicación
576
Caso: Ya gané, ¿y ahora qué? Consejos para saber qué hacer tras las elecciones
577
Caso: La comunicación presidencial en Argentina
579
Caso: La comunicación presidencial en España
581Caso: La comunicación y la implementación de los Fondos de Incentivo Cultural en Uruguay,
583
una experiencia exitosa de comunicación institucional
Caso: Actitudes para la comunicación ministerial
XXII Índice de contenido
586
588
Caso: Campaña permanente: la ciudad de Segovia y su alcaldesa, Clara Luquero
Caso: La comunicación, protagonista en el cambio político de Castilla-La Mancha
595
Capítulo 24. LOBBYING Y CONSULTORÍA PARA ASUNTOS PÚBLICOS
596
597
Libro recomendado: Lobby
598
600
602
Perfil, formación y competencias de un lobista
602
607
608
Fases del proceso de lobbying
Decálogo del buen lobista
24.1.
24.2.
24.3.
24.4.
¿Qué es y qué no es lobby?
Los modelos de regulación del lobby
El proyecto y el plan de lobby
Apéndice. El lobby en la UE, ¿una actividad regulada y transparente?
611
Caso: Un lobista en un ascensor
621Caso: Lobbying y consultoría para asuntos públicos. Impuesto sobre bienes inmuebles aplicado
a familias numerosas. Acción de lobby llevada a cabo por la Asociación Familias Numerosas de
Madrid
615
Capítulo 25.
616
617
618
Libro recomendado: El arte de la guerra
Libro recomendado: Estrategias en las crisis públicas. La función de la comunicación
619
620
Fases de una crisis
623
623
625
627
630
¿Existe una crisis si nadie se da cuenta de ella?
633
635
638
640
642
644
Decálogo (de obviedades) para gestionar una crisis
Caso: El caso Gutiérrez-Palacio, crisis de poder en Ecuador
Caso: ¿Cómo prevenir y gestionar un NIMBY (not in my back yard)?
Caso: La gestión de catástrofes naturales
Caso: Crisis por catástrofes: el accidente del vuelo de Spanair MD-82 en Madrid-Barajas
Caso: Crisis sanitarias en España: de la gripe A al Ébola
649
Capítulo 26.
650
651
Serie: Black Mirror: caer al otro lado del oscuro espejo
25.1.
EL CONSULTOR COMO GESTOR DE CRISIS
Qué es una crisis y qué es una comunicación de crisis
25.2. Claves en la gestión de la comunicación de una crisis
25.3.
25.4.
25.5.
25.6.
26.1.
Consejos para rentabilizar políticamente una crisis
El gabinete de crisis. El papel del portavoz
¿Qué es un manual de crisis y para qué sirve?
La marca de gobierno y el manejo de crisis
COMUNICACIÓN POLÍTICA ONLINE. ESTRATEGIAS 2.0
Comunicación política online
Índice de contenido XXIII
653
656
658
661
663
26.2. Ciberactivismo y cibervoluntarios: captación y organización de la militancia en
red en los partidos políticos
26.3. Gamificación electoral
26.4. Los mensajes personalizados
26.5. El community manager
26.6. Algunos consejos para crear una comunicación de gobierno 2.0
666
Caso: Experiencias, aprendizajes y lecciones sobre la comunicación política online
671
Capítulo 27. CONSULTORÍA EN POLÍTICA LOCAL
672
673
Libro recomendado: La Colmena
677
678
680
Claves para sacar partido a la calle en una campaña electoral
27.1.
27.2.
27.3.
Peculiaridades de la política local en una campaña electoral
Elecciones locales y redes sociales. Comunicación política local 2.0
Herramientas innovadoras en política local ¿Por qué no un flashmob?
682Caso: El marketing territorial en el proceso de promoción y desarrollo de un municipio: el caso
684
688
690
de Montalegre (Portugal)
Caso: San Miguel, la comunicación de gobierno como centro de la estrategia política
Caso: «Yo soy Marco», campaña a diputado local en Puebla, México. Puebla-México
Caso: Marca ciudad. Comuniquémosla desde una larga conversación
PARTE OCTAVA
Asociaciones, empresas y medios de comunicación especializados
en consultoría política en Iberoamérica
699
733
PARTE NOVENA
Autores y biografías
Presentación
Consultoría política y valores
de la política
E
l libro que el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político de la
Universidad Camilo José Cela ha editado con buen tino y adecuado juicio
abre el camino para la comprensión de uno de los fenómenos y campos de
acción de la política más llamativos desde la segunda mitad del convulsionado
siglo XX: la consultoría política. Esta última no se puede reducir a «ganar elecciones», trasciende a la mejor manera de gobernar y, por qué no, de hacer oposición. Con razón alguien ha dicho que el gobierno es una campaña permanente
y un presidente norteamericano sostenía, en el mismo sentido, que los líderes
deben seguir las encuestas cuando están en campaña y hacer que las encuestas
los sigan a ellos cuando llegan al gobierno.
Asistimos como nunca antes a la mediatización de la política traducida
parcialmente en la banalización de temas que, en el pasado, eran asumidos y
observados con la mayor rigurosidad. El libro contiene una alta dosis de pertinencia a la luz de los hechos recientes, que muestran los peligros de una simplificación riesgosa de la política y la falta de espacios argumentativos donde tesis y
contratesis puedan ser entendidas y contrastadas por los ciudadanos. Poco ayuda, en esta tarea de pedagogía política, la proliferación, como enjambres, de
redes y medios dentro de los cuales se pierden o desdibujan los mensajes de
que hablara McLuhan.
El acceso de las grandes masas a la política, por la vía de una democratización o de fenómenos conexos como la descentralización, implica retos de
envergadura para quienes se interesan por el ejercicio directo o indirecto del
gobierno. Desde Platón y Aristóteles, una tarea constante del estadista ha sido
la de conocer suficientemente el entorno social para determinar la mejor forma
de gestionar lo público eficiente y justamente. De suerte tal que la política no
sea nada distinto a lograr, por la vía del consenso y del respeto por la diferencia,
lo que sea mejor para el colectivo y para todos los fragmentos que deben caber
en la idea altruista y realizable de comunidad.
El ideal «del gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo», siguiendo
la lección visionaria de Lincoln en Gettysburg, se deberá imponer en el siglo XXI.
Vendrá como una democracia participativa, robustecida en su dimensión social
y con los rasgos que la han acompañado en el curso de los últimos tiempos: la
transparencia, el control político y la veeduría ciudadana.
XXVI Presentación
Por tanto, el estudio riguroso del comportamiento electoral, las campañas
políticas, la opinión pública, la consultoría como forma de mejoramiento de la
gestión de lo público y el papel de los medios de comunicación aparecen como
vastos terrenos fértiles para reflexiones que renueven y actualicen la lectura sobre la democracia y los retos que seguirá enfrentando en el siglo XXI.
La lectura de este indispensable texto de consulta contribuye a dimensionar
en su debida proporción la multiplicidad de caminos para reflexionar acerca del
ejercicio de gobierno. El índice de autores sugiere la convivencia de distintas
voces, interpretaciones y contenidos para entender a cabalidad la consultoría y
el marketing político. Esta evolución no debe pasar desapercibida en momentos
en que la sociedad de la información se impone como una oportunidad para
seguir avanzando en el difícil pero necesario camino de la profundización de la
democracia.
Una reflexión final sacada de mi propia experiencia en la vida pública: la
creciente complejidad sobre la forma de hacer la política no debe soslayar jamás el papel de ésta como transmisora de valores, la importancia de la relación
personal, cara a cara, entre el elector y el elegido, la lealtad como principio de
articulación de ciudadanos en los movimientos y partidos, el profundo significado de la sinceridad del gobernante con la comunidad que dirige y la necesidad
de preservar la política como camino para defender principios, realizar utopías
y conquistar alturas.
Ernesto Samper Pizano
Ex presidente de Colombia (1994-1998)
Prólogo
H
ay verdades que nunca me cansaré de repetir, ni por más iteradas que estén
pierden su vigencia y su capacidad de iluminar la conducta y el pensamiento humano. A estás les llamaré verdades guías.
Al recibir la petición de escribir el prólogo del libro titulado Consultoría
Política, que publica el Centro Internacional de Gobierno de Marketing Político
(CIGMAP) de la Universidad Camilo José Cela, deseo insistir en dos verdades guías
y llegar a una conclusión.
La primera es que la política es la más noble de las actividades sociales porque
busca y promueve el bien común, cuando es bien realizada.
La segunda es que ningún país puede progresar si no está bien gobernado.
La conclusión lógica es que debemos apoyar con toda energía cualquier esfuerzo, ya venga éste de la sociedad, de instancias académicas, de organizaciones
políticas o de quien quiera que haga una buena aportación para promover el
ejercicio de una política ética y eficaz.
Me da mucho gusto apoyar al CIGMAP con mi humilde aportación, en este
proyecto de incorporar a las inteligencias más notables del mundo entero para
difundir los últimos conocimientos en politología y comunicación política, con
objeto de que las personas que tienen la vocación de apoyar, aconsejar, asesorar y
facilitar el buen desempeño de los gobernantes, tengan un éxito rotundo al llevar
a cabo su noble actividad.
Agradezco que me hayan dado la oportunidad de hacer patente mi apoyo a
su proyecto y estoy seguro que les va a salir todo muy bien.
Vicente Fox
Ex presidente de México (2000-2006)
PARTE PRIMERA
La consultoría política
• Capítulo 1.La consultoría política como ciencia fáctica
• Capítulo 2.
La consultoría como profesión
• Capítulo 3.
La figura del consultor: roles y funciones
1
La consultoría política
como ciencia fáctica
1.1. Orígenes del asesoramiento político
1.2. Primeras acciones de la consultoría política actual
1.3. Comunicación política vs. Marketing político
1.4. La consultoría política y su relación con otras
ciencias
Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.
Doris Capurro (Argentina)
Presidenta de la consultora Capurro S.A.
Daniel Eskibel (Uruguay)
Consultor político especialista en perfiles psicológicos.
Antoni Gutiérrez-Rubí (España)
Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y
director de la empresa Ideograma.
Alfonso López Caballero (Colombia)
Político colombiano. Ha ocupado cargos en el Ministerio de Interior,
Agricultura, la Embajada en Reino Unido, Canadá y Francia.
Guillermo Lousteau (Argentina)
Presidente del Interamerican Institute for Democracy.
Pablo Martín (España)
Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela.
Ignacio Ramírez (Argentina)
Director General de Ibárometro.
Gonzalo Velasco (España)
Profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela.
Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la
Universidad Autónoma de Madrid.
4
Capítulo 1
Our Brand is Crisis. El «juego» de las campañas detrás de las cámaras
Documental: Our Brand is Crisis.
Año: 2005.
Duración: 85 minutos.
Directora: Rachel Boynton.
País: Estados Unidos.
Por: Pablo Martín.
El documental Our Brand is Crisis trata del trabajo desarrollado por una consultora política estadounidense en
la campaña de Gonzalo Sánchez de Lozada, popularmente conocido como Goni, durante las presidenciales de
Bolivia del año 2002. En septiembre de 2015, se presentó en el Festival de Cine de Toronto una película homónima, basada en el documental, dirigida por David Gordon Green y protagonizada por Sandra Bullock y Billy Bob
Thornton, con guion de Peter Straughan, pero aquí se hará referencia a la obra original.
La directora, Rachel Boynton, muestra el lado más controvertido de la consultoría política. Todo un elenco de
prácticas cuestionables desarrolladas por un grupo de implacables consultores que obligan a reflexionar sobre la
ética y el sentido de esta disciplina. Es un documental que toca varios aspectos de la consultoría y las campañas
que se desarrollarán a lo largo de este volumen, por lo que resulta apropiado adelantarlos en este punto mediante
la recomendación de esta obra audiovisual.
El objetivo es ganar las elecciones, pero ¿después qué? Ni Goni ni los consultores se plantean cuál puede ser el
futuro del país tras la victoria electoral. Sólo importa ganar. Invierten grandes cantidades de dinero en propaganda y en otras acciones de campaña con el fin de convencer a votantes que en muchos casos, como evidencian
varias escenas, desprecian. No importa que Goni carezca de un proyecto de gobierno, que en un momento tenga
de defender una cosa y después la contraria; no importa que repudie a los indígenas y a sus costumbres… por
encima de ello está arañar unos votos. No importa qué haga o diga, sólo importa ganar. En el documental dicen:
«Ahora es popular y es un mal presidente». Pero esto ya no es responsabilidad de los consultores. Ellos sólo
estaban ahí para ganar la campaña.
En este sentido, también es interesante la película Game Change (de la que se hablará más adelante en el libro),
que narra cómo los estrategas del Partido Republicano durante las elecciones de 2008 se arrepienten de la
presencia y fuerza que han proporcionado a Sarah Palin, pues consideran que su preparación es muy deficiente
para ostentar un cargo tan relevante como la vicepresidencia de los Estados Unidos.
Goni vive ese extraño proceso de transformación que sufren algunos candidatos y que tan descarnadamente describe Michel Ignatieff en Fuego y Cenizas (otra obra que será reseñada en capítulos posteriores). Goni se convierte
en un títere de sus asesores, en un muñeco sin voluntad ni confianza que reclama la guía de los consultores para
dar cada paso. El candidato llega a decir «no sé por qué voy a hacer una nueva cuña. Sólo obedezco». El asesor,
en lugar de asesorar para que luego el político decida, se impone y toma decisiones por el candidato.
El tercer aspecto del documental es la campaña negativa. Los consultores de Goni lanzan una campaña sucia
contra Mandred Reyes publicando datos a partir de terceras personas. ¿El fin justifica los medios? ¿Hasta qué
punto debería ser admitida la campaña negativa? ¿Ha aumentado el nivel de tolerancia ante campañas duras?
El documental es una oportunidad interesante para reflexionar sobre la campaña negativa y sus consecuencias.
La consultoría política debería ayudar a la comunicación entre los ciudadanos y sus representantes, favorecer
su entendimiento y acercar la política a todos. Como en todas las profesiones, existen profesionales buenos
y malos, con ética y sin ella, pero la trascendencia que puede alcanzar la profesión de la consultoría política
debería exigir un rigor y una ética especialmente cuidados. Our Brand is Crisis incita a una reflexión sobre la
praxis de la consultoría política y coloca frente al espejo a los profesionales de esta disciplina, interpelando qué
ven en el reflejo.
La consultoría política como ciencia fáctica 5
U
na forma de encarar el problema del conocimiento es distinguir
entre la ciencia básica, la ciencia aplicada y la tecnología. A la primera, le corresponderían los conocimientos sobre los principios; a
la segunda, los efectos de esos principios al aplicarlos a la realidad, y a la
tecnología le correspondería el uso de esos instrumentos para modificar
la realidad.
Bajo esa propuesta, la teoría política podría ser considerada ciencia básica;
la ciencia política, la ciencia aplicada; y la consultoría política, la tecnología,
entendida en su primera acepción en el diccionario: conjunto de teorías
y de técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento
científico, en este caso, el conjunto de técnicas a aplicar para conseguir
resultados en el mundo político.
Esta distinción, tal vez simplificadora, permitiría concebir que las dos
primeras, la teoría política y la ciencia política, deberían aportar a la consultoría política algunas bases donde encuadrar su actividad.
La actividad política requiere de un esquema teórico, un contexto actualizado
de las instituciones y de un análisis adecuado de la realidad. Este aporte puede ser realizado por el mundo académico: muchos de los problemas reales de
la democracia y la sociedad han sido profusamente analizados y discutidos
por la teoría y la ciencia política. Sin embargo, la percepción generalizada es
que pocos políticos están actualizados. Ciertamente, una comunicación fluida entre ambos estamentos, el académico y el de la política práctica, mejoraría sustancialmente los resultados de la actividad política. Es en este terreno
fértil donde la consultoría política podría resultar decisiva para la sociedad.
La característica de la consultoría política, como queda dicho, es su propósito de influir sobre la realidad, lo que la diferencia de las otras disciplinas
políticas (la teoría y la ciencia, que se limitan a describir y analizar la
realidad). Desde este punto de vista sus herramientas técnicas serían las
relacionadas con la comunicación y el marketing, con el cual se le suele
confundir y comparar despectivamente.
Poco puede aportar la teoría política sobre la técnica de la consultoría, pero
sí sobre el panorama de esa realidad y de las formas democráticas sobre las
cuales se ha de desenvolver.
La democracia, hábitat ideal
de la consultoría política.
Guillermo Lousteau
Una primera reflexión que se deriva
de la relación entre la teoría política y la consultoría política llevaría a
relacionar –y evaluar– la actividad
de la consultoría en el contexto del
sistema político sobre el cual va a
aplicarse. Así, resultarán diferentes
desde el punto de vista de la legitimidad la calidad de la consultoría
desarrollada en el régimen de democracia constitucional de aquella otra
desarrollada en un régimen diferente,
como por ejemplo, el de una «democracia» populista. La política es, para
el populismo, un obstáculo inútil que
distorsiona la voluntad popular y es
por eso que tiende a simplificar peligrosamente la acción política.
Por supuesto que también en este tipo
de sistemas puede haber consultoría
política, pero es difícil imaginar de
qué manera la consultoría política
puede actuar en un gobierno no democrático sin perder su legitimidad.
Podría ser considerada, en estas circunstancias, como un arma de la cual
se hace mal uso.
1.1. Orígenes del asesoramiento político
Negación de la asesoría como ciencia. Manuel Alcántara
En la tradición del denominado pensamiento clásico
occidental, así como en el Renacimiento, la asesoría fue
concebida como una faceta inescrutable del quehacer
intelectual. Los escritos de Platón y luego de «espejos
de príncipes» (Maquiavelo, Moro, Erasmo y Gracián,
entre otros) eran obras para guiar al gobernante. Sin
embargo, con el desarrollo del positivismo en las ciencias sociales no se acepta que asesorar sea una ciencia
por no disponer de un método de análisis duro que
permita verificar hipótesis suficientemente.
Primeros referentes históricos de consultoría política
El ideal de una asesoría de la práctica política cimentada en el conocimiento cierto e indubitable que solo la ciencia puede
proporcionar es una constante de la civilización occidental. No sin razón podría objetarse que la concepción de la política
6
Capítulo 1
como una esfera profesional autónoma es un fenómeno estrictamente contemporáneo
(Weber, 2005), motivo por el cual el nacimiento de la consultoría política como un sector de subespecialización estaría igualmente ligado a la comprensión de la política que
predomina aproximadamente desde comienzos del siglo XX. Sin embargo, precisamente
porque con anterioridad el saber todavía no había experimentado su actual división disciplinar, la política soñaba con determinar sus decisiones a partir de las formas de saber
habilitadas por la ciencia.
El primer referente de todos los ulteriores intentos de asesorar científicamente al político es el ideal del «rey filósofo» en la antigüedad grecolatina. Predominaba entonces
una concepción integral del saber, según la cual conocer cómo son las cosas (ontología)
equivale a entender cómo deben ser (ética) y qué hay que hacer para que el ser y el deber
ser coincidan.
Es en ese paradigma en el que cobra sentido el modelo del «rey filósofo», que motivó
la redacción de La República de Platón (quien en vano intentó asesorar al rey de Siracusa), la Política de Aristóteles (quien tuvo más éxito con Alejandro Magno) o las
meditaciones del emperador Marco Aurelio.
El segundo de los referentes históricos, el de Maquiavelo, sustituyó ese asesoramiento
metafísico de la política por un realismo que tiene en la historia su fuente única de saber,
de la que obtiene las pautas del comportamiento humano cuando se trata de disputar el
La República de Platón, 1713.
poder. La actualidad de este modelo como fuente de inspiración de muchos políticos en
activo y de sus asesores radica en que el tipo de conocimiento que aporta Maquiavelo no tiene como fin el buen gobierno
en cuanto tal, sino en la preservación del Príncipe en su cargo.
La última manifestación de la quimera de la compenetración entre política y ciencia data del positivismo decimonónico. El
descubrimiento de que hay «hechos sociales» que no se explican por la conducta individual, sino que responden a «causas
sociales» objetivables y cuantificables estadísticamente, despertó el sueño de una ciencia social capaz de intervenir en el
medio político con la misma exactitud con la que las ciencias exactas intervienen en el medio natural.
La ciencia, en ayuda de la práctica política
La crisis del parlamentarismo en el primer tercio del siglo XX supuso la trágica confirmación de lo que ya la hermenéutica
había objetado al positivismo sociológico: que el modo de comprensión de las ciencias humanas funciona a partir de unos
principios y reglas distintos a los de las ciencias físico matemáticas. Los excesos de la planificación racional, lejos de la
utopía ilustrada, generaban sociedades totalitarias alimentadas por fuerzas irracionales invisibles para los modos vigentes
de conocer y asesorar en política.
Este proceso traumático tuvo una doble consecuencia en lo que concierne al modo en que la ciencia se organizó para
asistir a la práctica política. Por un lado, nace la ciencia política como una disciplina universitaria encargada de estudiar
el funcionamiento de las instituciones democráticas y prevenir el advenimiento de nuevas crisis sistémicas (Vallés, 2010).
Por otro, surge la necesidad de introducir una nueva variable en el estudio de la política: los medios de comunicación.
El mensaje de la política democrática, que tuvo sus principales destinatarios primero en las élites sociales y más tarde en
los militantes (Del Águila, 2008), pasa a estar dirigido a las masas como resultado de la revolución en los medios técnicos
de propagación de la información. Las «masas», por tanto, no son un sujeto histórico forjado por causas económicas y
sociales, sino el resultado de una reconfiguración del escenario comunicativo que tiene en la política su principal ámbito
de experimentación.
A partir del ensayo fundacional de Walter Lippman Public Opinion (1922) y los estudios de Harold Laswell sobre la
influencia de la propaganda bélica en la opinión pública, la investigación universitaria inaugura un campo de trabajo
dedicado a comprender los efectos de los medios de comunicación en el comportamiento político de los ciudadanos y
en sus decisiones de voto. Como en otros ámbitos científicos, la Guerra Mundial fue un catalizador de los avances en
este campo de investigación, fomentando la figura de un profesional mixto, entre el medio puramente académico y la
consultoría política. La celebración en Washington del Rockefeller Foundation Communication Seminar a partir de 1939
La consultoría política como ciencia fáctica 7
es el hito que señala el inicio de la colaboración estrecha entre los científicos sociales y las instituciones gubernamentales
estadounidenses (Rogers, 2008).
En ese contexto de organización de la investigación social al servicio de la política es como debe entenderse el nacimiento
de los primeros programas de doctorado en comunicación y media effects, que se consolidaron progresivamente entre
la década de los cuarenta (el primero de ellos fue creado por Wilbur Schramm en la Univesity of Iowa) y los sesenta.
En ese momento, la sintética formulación de la agenda-setting theory por parte de Bernard Cohen («The press may not
be succcessful much of the time in telling the people what to think, but it is stunningly successful in telling its readers what
to think about») detonó una ininterrumpida tendencia en la investigación de la causalidad entre el establecimiento mediático de los temas, su percepción individual agregada y los programas de políticas públicas (Dearing y Rogers, 1996).
Esta genealogía histórica nos permite concluir que lejos de la primera impresión, la consultoría política no es un ámbito
profesional que acuda a las ciencias sociales para encontrar recursos útiles para sus fines. Al contrario, la consultoría política
nace como una disciplina científica motivada por intereses políticos y desarrollada en el ámbito universitario. La investigación
en los efectos de los medios de comunicación de masas se extendió a partir de entonces a otras variables concernientes
principalmente a los hábitos de consumo, pero la matriz originaria de estos estudios fue la indagación sobre la influencia
de la comunicación política en las decisiones electorales (McLeod, 2002).
El marketing aplicado a la política
La investigación en el área del marketing surgió como la
emancipación respecto de su origen político del estudio
sobre los mass media effects tanto en la opinión pública
como las elecciones individuales. Los resultados obtenidos
por las indagaciones en el ámbito del marketing revierten
ahora en la comunicación política desde un punto de vista
externo y auxiliar, que va desde la retórica publicitaria y el
diseño gráfico hasta la aplicación de las ciencias cognitivas para optimizar la persuasión de los mensajes políticos
(Connolly, 2002).
La política funciona así como un mercado en el que los
agentes ofertan productos cerrados y complementarios
cuyo éxito depende de la estrategia comunicativa elegida
para fomentar el consumo del producto propio en detrimento del rival. Esta comprensión comunicativa de la diEisenhower answers America.
námica democrática estaba ya presente en Lippmann, quien
desde un punto realista describió la democracia contemporánea como «modelo de las élites competitivas» distante del
ideal de democracia como autogobierno participativo (Del Águila, 2008).
En este modelo, el input de la ciudadanía a las instituciones gubernamentales no se entiende ya como un mandato
representativo. Al contrario, la opinión pública es interpretada como el signo que permite al político anticiparse a las
necesidades de sus «consumidores» e innovar sus productos para mantenerlos satisfechos. Los enfoques estratégicos y
los estudios de mercado del marketing se convierten desde este punto de vista en la herramienta comunicativa entre
ciudadanía y clase política (Newman y Perloff, 2008), de modo tal que la oferta política configura la demanda ciudadana,
y no a la inversa.
Es cierto que la lógica del beneficio de una estrategia de marketing empresarial difiere de los fines del marketing político:
ganar unas elecciones por un margen estrecho de votos puede ser un éxito, mientras que un beneficio económico exiguo
no sería un resultado válido desde el punto de vista de la economía de empresa. También lo es que los resultados de un
estudio de mercado son determinantes para el marketing empresarial, mientras que el político debe tomar decisiones
en base a una combinatoria de ese estudio con sus convicciones. No obstante, la reducción de la consultoría política a
la aplicación de técnicas de marketing de mercado a la comunicación política la confina a un papel meramente auxiliar
y utilitario.
8
Capítulo 1
Los medios de comunicación, parte consustancial de la política
Frente a ello, y tomando en consideración la progresiva devaluación de los partidos como los agentes políticos exclusivos, la
responsabilidad del consultor trasciende la mera aportación de técnicas de persuasión y variables informativas determinantes. La
comunicación no es solamente una herramienta de la política, sino que es parte consustancial de la política.
La complejidad de la política contemporánea estriba en que no puede darse por presupuesto el tablero de juego: al contrario, son
precisamente las coordenadas del tablero de juego las que están en disputa. Mediante su estrategia de comunicación, el político no
solo debe buscar expandir sus convicciones en una relación comunicativa invariable, sino configurar esa misma relación comunicativa, intervenir en el papel del destinatario, del canal, y del contenido de los significantes empleados. La principal batalla política
se juega hoy en la regeneración y apropiación del sentido de los conceptos cruciales. Al intervenir en la generalización del sentido
de un determinado término, el político busca reorientar el tablero de juego y capitalizar electoralmente la identificación de parte
de la ciudadanía con ese concepto. Esa constante labor de framing solo puede realizarse mediante un conocimiento científico de
los efectos de los medios de comunicación de masas en su evolución contemporánea.
En conclusión, la labor del consultor político ha estado siempre intrínsecamente ligada al saber científico. Mientras estuvo
vigente, la utopía de un conocimiento único de los asuntos humanos se plasmó en sistemas de pensamiento concebidos
para asistir al poder político en su planificación de la sociedad.
Ya en la edad contemporánea, y debido a la revolución en las tecnologías de la información y la comunicación, el poder
político auspició el desarrollo disciplinar de las ciencias de la comunicación como una herramienta indispensable para su
desempeño. En la actualidad, la mediatización tanto de la esfera pública como de la privada conlleva que toda política se
convierta en un acto comunicacional complejo. No en vano, no sería arriesgado aventurar que, dado que el diseño de políticas públicas es ya inseparable de su comunicación, el futuro del estudio científico de la política esté fraguándose en las
facultades de ciencias de la comunicación.
1.2.
Primeras acciones de la consultoría política actual
La evolución de la consultoría política o marketing político está íntimamente ligada con el desarrollo de los medios de comunicación: con la radio, con la televisión y con las redes sociales. El asesor político se vuelve importante cuando pierden
importancia las maquinarias electorales tradicionales de los partidos y el candidato tiene a través de los medios de comunicación contacto directo con el elector, es decir, con la opinión pública.
Una visión esquemática del desarrollo de la profesión la dividiría en cinco puntos de inflexión:
1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris.
2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una estrategia de marketing: Ogilvy.
3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para
campañas políticas: Napolitan.
4. El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capacidades de la informática: Caddell.
5. El empleo de las redes sociales: Obama.
1. El desarrollo científico de los sondeos de opinión: Gallup y Harris
George Gallup fue el primero en desarrollar el moderno sistema de sondeos de
opinión basado en pequeñas muestras aleatorias con un determinado grado de
confianza. Se basaba en los principios científicos de la teoría estadística fundamentados en la teoría matemática de la probabilidad. Por primera vez saltó a la
fama durante la elección de Franklin Delano Roosevelt. El Literary Journal había
enviado un cuestionario a sus miles de suscriptores a lo largo y ancho del territorio
americano inquiriendo sobre sus preferencias electorales y el resultado fue una
George Gallup en portada de Newsweek
La consultoría política como ciencia fáctica 9
mayoría aplastante para Alf Landon, el contrincante de Roosevelt. Sin embargo, el día de las elecciones Roosevelt resultó
ganador, como había predicho Gallup.
Gallup basaba su predicción en una pequeña muestra aleatoria representativa, mientras que el Literary Journal se basaba en
las preferencias de sus suscriptores, quienes, aunque numerosísimos, tenían casi todos características similares en cuanto
a situación económica e inclinaciones ideológicas, de suerte que no era una muestra realmente representativa de toda la
población.
Lou Harris fue pionero en el uso de las encuestas para orientar una campaña política, en este caso, la de John F. Kennedy.
Se trataba de encuestas un tanto primitivas, a los ojos de hoy, sobre las preferencias electorales, sobre la percepción del
candidato, y sobre la visión del electorado acerca de cuáles eran los problemas más importantes del país en el momento.
La información suministrada por Harris fue fundamental para la campaña de Kennedy, aconsejándole sobre en qué regiones
hacer énfasis y qué aspectos de su programa destacar.
2. El uso de sondeos de opinión como base para desarrollar una
estrategia de marketing: Ogilvy
Aunque no directamente involucrado en campañas políticas, la influencia de David
Ogilvy en la ciencia del marketing fue definitiva y por lo tanto en lo que hace al
marketing político.
Ogilvy entró a trabajar muy joven en la firma de George Gallup estudiando, por medio
de sondeos de opinión, las actitudes de los consumidores. Posteriormente, desde su legendaria agencia de publicidad «Ogilvy & Mather» revolucionó las campañas publicitarias
reemplazando la intuición y el sentido artístico por información precisa sobre el público
obtenida a través de sondeos.
Su principio capital era que la publicidad exitosa estaba basada en información precisa
sobre el consumidor y sobre el mercado. Ese principio que hoy parece obvio no dejó
de ser revolucionario en su momento al reemplazar la intuición por el conocimiento
científico del mercado. Sus dos libros, Confessions of an Advertising Man y Ogilvy on
Advertising, son dos clásicos de obligatoria lectura en toda agencia de publicidad.
David Ogilvy
3. El desarrollo de estrategias de marketing específicamente designadas para campañas políticas:
Napolitan
El gran pionero en el desarrollo de la profesión de consultor político fue Joseph Napolitan.
Fue el primero en describirse a sí mismo con ese término. Fundó la Asociación Internacional de Consultores Políticos (IACP) en 1968 y fue su primer presidente.
Así mismo, fundó la Asociación Americana de Consultores Políticos (AAPC) en
1969. Su asesoría fue fundamental en las campañas electorales de personajes tan
diversos como John F. Kennedy en Estados Unidos, Valery Giscard d`Estaing en
Francia, Carlos Andrés Pérez en Venezuela, y Ferdinand Marcos en las Filipinas,
por citar sólo algunas de las más de cien campañas electorales que asesoró.
Siempre sostuvo que la percepción de la imagen del candidato era más importante
que la realidad. Hacia el final de su vida, escribió dos textos de recomendaciones de
obligatoria lectura para aspirantes a consultores políticos. El primero, Los diez mandamientos de una campaña política, que son los siguientes:
Joseph Napolitan
1.
2.
3.
4.
Tener una estrategia escrita.
Definir los objetivos.
Conocer el contexto.
Inventariar recursos.
10
Capítulo 1
5.
6.
7.
8.
Desarrollar la propuesta.
Apuntar (targeting).
Organizarse.
Presupuestar.
Tener presente que:
9. Los otros también juegan.
10. La estrategia es para ganar, las tácticas son para no perder.
Y Cien cosas que he aprendido en treinta años de trabajo como asesor de campañas electorales (ponencia presentada en la 19ª
Conferencia Anual de la Asociación Internacional de Asesores Políticos, 1986). Napolitan centró su interés en la estrategia
que, según él, obligatoriamente debe ser escrita y en el mensaje que debe identificar al candidato y el que debe impulsar la
estrategia respectiva. Su libro The election game and how to win it, aunque desactualizado, sigue siendo un clásico.
4. El refinamiento del uso de los sondeos de opinión apoyado en las capacidades de la informática: Caddell
Pat Caddell, el estratega de Jimmy Carter, fue otro de los grandes innovadores. Valiéndose
de la capacidad que proporcionaban los ordenadores, cruzando datos, regionalizando,
analizando por estrato social, por género, por edad, etc., exprimió los sondeos de opinión
sacando de manera muy sofisticada una información analítica valiosísima, que no hubiera
sido posible obtener por métodos manuales, para determinar la estrategia del candidato.
Entre otras cosas, Caddell refinó el método de las encuestas para averiguar no solamente
lo que pensaba el público en el momento de la encuesta, sino para poder predecir cuál
sería la actitud del público más adelante cuando contara con información adicional.
Caddell notó que Kennedy al principio tenía un gran favor en West Virginia y que un
poco más adelante en la campaña ese favor se evaporó cuando el electorado de ese
estado tuvo conciencia de que Kennedy era católico. Esa observación lo llevó a refinar
sus encuestas y a hacer encuestas en dos tiempos: un primer tiempo, entrevistando al
encuestado tal cual y luego preguntándole su opinión después de haberle suministrado
información adicional sobre el candidato, para así poder predecir como cambiaría la
opinión pública en función de informaciones adicionales.
Pat Caddell
5. El empleo en las redes sociales: Obama
Es conocido el papel fundamental que de un momento para otro han venido a tener
las redes sociales en las campañas políticas. Se recuerda cómo Howard Dean, quien fue
pionero en utilizarlas para recaudar fondos, logró para sorpresa de muchos recaudar
algunos cientos de miles de dólares en pequeños donativos.
Tan sólo cuatro años después, Barack Obama recaudó 639 millones de dólares de
los cuales el 80% provenía de donaciones de 20 dólares o menos, y se dio el lujo de
renunciar a los apoyos federales que ponían un límite en la cantidad que se podía
gastar en la campaña.
Obama contó con el apoyo fundamental de uno de los fundadores de Facebook,
Chris Hughes, quien le dio a Obama una presencia absoluta en las redes sociales, no
solamente en Twitter y Facebook sino en cuanto círculo había en la red, incluyendo
la misma comunidad LGTB.
La campaña de Obama alcanzó cinco millones de simpatizantes en 15 redes sociales
distintas. Para el final de la campaña del 2008, tenía alrededor de tres millones de simChris Hughes
patizantes en Facebook, 115.000 seguidores en Twitter y 50 millones de espectadores
en Youtube. El libro The Dragonfly Effect, de Jennifer Aaker y Andy Smith, ilustra cómo Obama ganó utilizando las redes
sociales. Hoy en día, es impensable una campaña sin el apoyo de un experto en redes sociales.
La consultoría política como ciencia fáctica 11
Hipólito Yrigoyen, un político nada público. Alfonso López
Uno de los políticos más importantes de América
Latina a finales del siglo XIX fue Hipólito Yrigoyen,
quien llegó a tomar posesión de su cargo como
presidente de la Argentina en hombros de una
multitud delirante.
Leyendo los apuntes de su biografía no dejan de
sorprender sus actuaciones como político: no con-
cedía entrevistas a los medios, no se sacaba fotos,
no se desplazaba por las distintas ciudades del
país, no participaba en mítines o manifestaciones
públicas. Con ese estilo parece muy improbable,
en el contexto actual, que él pudiera imponerse
sobre un candidato asesorado por consultores experimentados.
1.3. Comunicación política vs. marketing político
Una paradoja envuelve a los consultores políticos, quienes por un lado se exponen a una intensa demanda por parte de actores
políticos, mediáticos y empresariales y sobre quienes aún subsisten distintos prejuicios, debates y equívocos.
Jacques Séguéla, el destacado publicista francés, sintetizó con elocuencia la existencia de tal prejuicio cuando escribió: «No
le digas a mi madre que trabajo en publicidad, cree que soy pianista en un burdel».
Existen otros interesantes ejemplos para invocar; la película chilena No cuenta la historia de las campañas que compitieron
en el plebiscito chileno de 1988. Más allá de su singular escenario histórico, la película retrata la compleja relación entre las
técnicas de comunicación política modernas y los sectores de centroizquierda, ilustrada en el conflictivo encuentro que se
da entre el lenguaje comunicacional –personificado por el publicista– y el lenguaje de la política –encarnado y defendido
por los dirigentes de la concertación que militaban en contra de la continuidad de la dictadura chilena–.
La comunicación política se inscribe en el orden del discurso cuyo principal soporte continúa siendo la palabra, acompañada siempre por la sombra de una sospecha. Una fórmula muy cara a la historia política argentina, «Mejor que decir es
hacer», condensa esta distinción entre acción
y discurso, donde al segundo se le imprimen
distintos rasgos negativos tales como la manipulación, la mentira, la promesa o el engaño.
De acuerdo con esta antigua distinción, se gobierna únicamente mediante la acción: la acción opera sobre la realidad, la transforma. Por
su parte, el discurso, la comunicación… puras
palabras, condenadas a disolverse ante el menor cambio del viento. Las palabras prometen y
los actos hacen. Desde el punto de vista teórico,
esta rudimentaria diferenciación entre acción
y comunicación no resiste el menor examen
pero, de cualquier forma, constituye una representación que gravita poderosamente cuando
se piensa en la política. ¿Acaso no resultan recurrentes los discursos en los que dirigentes políticos glorifican la acción y condenan las palabras?
El concepto de comunicación política reacciona arisco cuando se intenta domesticar bajo una definición precisa. Esta dificultad de partida no obedece su ambigüedad semántica, sino a la diversidad de acciones que el concepto evoca: diálogo,
comunicación, persuasión, venta, manipulación.
Habitualmente se suele plantear la relación entre política y comunicación en términos de una creciente, y negativa, imbricación. La tesis según la cual la «novedosa injerencia» comunicacional resulta un rasgo distintivo del funcionamiento de la
política contemporánea goza de amplia difusión.
Este estatuto de novedad resulta exagerado. Es imposible comprender, por ejemplo, la primera mitad del siglo XX sin atender
la centralidad que tuvo la comunicación en los procesos sociopolíticos fundamentales de aquel período. Por aquellos tiem-
12
Capítulo 1
pos, la comunicación era instrumentada como una aguja hipodérmica, cuyo objetivo deliberado consistía en manufacturar
respaldos a determinados objetivos bélicos y/o políticos.
La comunicación política no inaugura un ciclo en el que estrena importancia sino que constituye la continuidad de la propaganda política pero en el marco de sociedades abiertas y democráticas. En otras palabras, la comunicación ha constituido
desde siempre un rasgo inherente de la política y no un invasor externo que ha llegado recientemente para desnaturalizarla
o vaciarla de pasiones.
Sí es cierto, no obstante, que existen algunos procesos históricos al amparo de las cuales la comunicación adopta una creciente importancia, pero sin replicar las características propagandísticas. No se profundizará aquí en sus conocidos alcances y definiciones,
pero resulta necesario consignar las dos tendencias fundamentales que acentúan la centralidad de la comunicación: mediatización
y personalización de la política.
El punto de contacto y cierto parecido de familia entre la comunicación política y la propaganda han dejado un estigma
alrededor del concepto de comunicación y del ejercicio de su oficio. Dicho parentesco transfiere conceptos que despiertan,
razonablemente, sospechas: manipulación psicológica, activación de determinadas impulsos irracionales, atávicos, latentes
en la condición humana, etc.
La propaganda política como tal surge en el marco de la consolidación de las sociedades de masas y estuvo teóricamente apoyada en una sociología y psicología de las multitudes. Según estas perspectivas, al agruparse en colectivos los sujetos suspenden
sus inhibiciones morales, anestesian su racionalidad y se transforman en una turba cuya conducta se orienta sentimentalmente,
por contagio y aversión a la libertad. Posiblemente algo de verdad hayan tenido aquellas reflexiones pero las sociedades han
cambiado mucho desde entonces y por lo tanto tales conceptualizaciones resultan poco útiles para mirar el mundo de hoy y
diseñar estrategias de comunicación.
Si por sus raíces propagandísticas, la comunicación política suscita sospechas, en el presente convive con un vecino del que
no solo incorpora instrumentos sino también, nuevos prejuicios. Nos referimos al nexo de la comunicación política con la
publicidad comercial, concebida críticamente como gestión del deseo o construcción de necesidades artificiales.
La asociación entre comunicación política y marketing comercial configura muchas veces una imagen del oficio
equivalente a una suerte de «gestión de la apariencia». Debajo de esta idea, puede advertirse a veces un lamento romántico ante la supuesta mercantilización de la política que entrañaría la creciente importancia de la comunicación
política. Remite a terrenos fronterizos de la comunicación política: el concepto de venta, motivación constitutiva del
marketing comercial.
Desde esta perspectiva, la comunicación política «vendería» ideas y/o candidatos. Debe aceptarse que la relación entre la
comunicación política con el marketing político es imprecisa y compleja. Este enfoque apocalíptico encuentra en el avance
de la comunicación política «el triunfo de la forma sobre el fondo». Giovanni Sartori lo conceptualiza bajo la categoría de
«videopolítica», expresión con la que se señala, entre otras «degeneraciones», que los dirigentes no son elegidos ya en función
de convicciones y programas de gobierno, sino a partir de acontecimiento mediáticos.
En relación a este segundo prejuicio, resulta necesario enfatizar la singularidad de la arena política como ámbito por antonomasia de deliberación y ejercicio de la ciudadanía. De manera que, efectivamente, un cierto enfoque que tiñe el trabajo de
algunos colegas olvida o ignora, más allá de posibles analogías e intercambios interdisciplinarios, las sustanciales diferencias
que separan a la política del mercado.
Junto a la confusión consistente en asimilar política y mercado, existen otros equívocos que muchas veces interfieren la
eficacia del trabajo en consultoría, y que pueden originarse en los consultores o en los propios dirigentes políticos. A continuación, se detallan algunos de ellos:
•Los hechos hablan por sí mismos. Al límite del relativismo, Nietzsche sostuvo que «no hay hechos, sólo interpretaciones». Responder con datos a percepciones o actitudes arraigadas conduce a un diálogo inútil o, mejor dicho,
a un monólogo sordo.
Desde Paul Lazarsfeld en adelante sabemos que la exposición a cualquier tipo de comunicación es selectiva y
tendiente a la armonía. Aquello que no se ajusta a nuestras convicciones y percepciones tiende a ser neutralizado.
Precisamente por ello, George Lakoff recomienda orientar la comunicación no tanto a la enumeración de números
o programas específicos, sino más bien al subsuelo de valores y convicciones que subyacen debajo de las políticas
públicas.
Lo importante es hacer ruido. Una comunicación eficaz no es un conjunto de actos mágicos, sino una inter•
pretación de algo preexistente. Este aspecto remite a la diferencia entre episodios y procesos: el impacto de los
La consultoría política como ciencia fáctica 13
episodios suele ser sobredimensionado en el análisis de los resultados electorales, habitualmente en virtud de
un déficit de investigaciones previas.
L a comunicación funciona cuando activa y cultiva el mecanismo de la «transfusión», es decir, cuando captura algo preexistente en forma más o menos latente, más o menos cristalizado en la sociedad, a partir de
lo cual consigue movilizar sus esperanzas. Por el contrario, una comunicación política armada de episodios
contundentes que no contactan con el entorno al que se lanzan termina provocando un efecto de rápida
evaporación.
•La comunicación política como seguidismo de la encuestas. Las encuestas son el punto de partida y un insumo vital
de una buena comunicación política, pero de ningún modo constituyen su único, ni más importante, ingrediente.
Una buena comunicación política compagina la observación estratégica de la opinión pública con el conjunto de
valores y orientaciones ideológicas que determina la estrategia política de un candidato o espacio.
Cuando la comunicación se transforma en un libreto cerrado, regido obedientemente por las encuestas se dañan
algunos rasgos virtuosos de la esfera pública, contribuyendo al cinismo y descreimiento ciudadano. Esto se da ya
que cuando todos los actores políticos diseñan su comunicación como si fuera un subproducto de las encuestas,
se «commoditiza» y empobrece el discurso político. Asimismo, se difuminan los contrastes esenciales que deben
existir en toda oferta política para reflejar la pluralidad de perspectivas culturales e ideológicas que contiene toda
sociedad.
Por otra parte, una comunicación edificada únicamente sobre las demandas que ilustra una encuesta desconoce la potencia
de anticipación que debe entrañar todo liderazgo político, que si bien debe mantener cercanos vínculos con las aspiraciones
ciudadanas, siempre «es algo más».
Para apoyar esta idea, valga como ejemplo el escenario político argentino. Pese a ser objeto de opiniones muy encontradas, a nivel nacional e internacional se le reconoce al kirchnerismo su política en materia de derechos humanos. El
caso es que las políticas de derechos humanos nunca fueron demandadas mediante encuestas. El lector sabe que ante
la pregunta «¿Cuáles son los principales problemas del país?» no suelen aparecer alusiones a ese tipo de problemáticas,
menos cotidianas pero fundamentales para la consolidación de una democracia. En una dirección similar, cuando en la
Argentina se aprobó la ley de matrimonio igualitario, las encuestas no reflejaban un acompañamiento mayoritario a la
iniciativa. A veces la política traduce aspiraciones de la sociedad y a veces se le adelanta: tras cinco años de vigencia de
la ley citada una amplia mayoría de argentinos aprueba hoy la ley de matrimonio igualitario, que nunca hubiera sido
aprobada bajo al paradigma «seguidismo de las encuestas».
Desde nuestra perspectiva, la ampliación de derechos no debe ser regida por la especulación a través de encuestas. La
decisión sobre el tipo de vínculo entre encuestas y comunicación abre distintos enfoques en el ejercicio del oficio de la
consultoría política, cuyos lineamientos más visibles se describen aquí muy esquemáticamente.
1. M
arketing político de imágenes. Se trata de una comunicación provista de una textura más edulcorada,
que elude los conflictos. Este enfoque de consultoría
muchas veces acentúa la artificialidad de las imágenes
de los dirigentes políticos, asumiendo como válido el
supuesto de la desaparición de las ideologías políticas.
En esta línea de trabajo se reconoce como un norte
excluyente a las encuestas y busca la «compra» más
que la adhesión. Tiende a configurar candidatos o
dirigentes con libretos prefabricados.
2. Comunicación política de valores. Busca contribuir con
la difusión de los valores del espacio o candidato optimizando la eficacia de su comunicación. Reconoce
como norte el rumbo conceptual e ideológico de las
fuerzas para las que se trabaja. Utiliza fuertemente los
estudios de opinión pública, con el objeto de elaborar
lecturas estratégicas de los escenarios y procurando
encontrar los mejores caminos para explicar el subsuelo de valores que articulan las políticas y las candidaturas. Apelan a una adhesión más comprometidas
y deliberada. Lejos de desconocerlas, trabaja a partir
de las identidades, historias y matrices ideologías que
surcan una sociedad. El consultor, según este enfoque,
acompaña desde un lugar de invisibilidad al candidato,
abandonando cualquier pretensión de guionizarlo.
Este segundo enfoque es el que ayudará a disolver los prejuicios que acompañan la tarea del consultor político, quien jamás
debe perder de vista la preeminencia de la política sobre la comunicación y del político sobre el consultor.
14
Capítulo 1
1.4. La consultoría política y su relación con otras ciencias
Habitualmente se encuadra a la consultoría política como una especialidad de la comunicación política, y a esta como una
disciplina menor de la ciencia política y la comunicación, siempre dentro del gran paraguas de las ciencias sociales y jurídicas.
El estudio de estas disciplinas abarca en la práctica el análisis de todo aquello que pretende influir en el proceso político, y
en ese sentido la comunicación política deviene multidisciplinar. La química, la biología y las ciencias de la vida en general,
las ciencias económicas, las matemáticas, hacen valiosas aportaciones a la comprensión de la influencia y los efectos de la
comunicación política y en especial de la comunicación persuasiva.
Así, por ejemplo, al igual que la psicología tuvo una contribución fundamental a la hora de articular técnicas de propaganda
en la sociedad industrial de masas, la introducción de la biología, la genética y la neurología permiten abrir un panorama
de conocimiento sobre la adquisición y transmisión de las ideologías y el uso del «enmarque» (framing) tomado de la psicología cognitiva, explica la forma en que se organizan y cobran sentido los sucesos tanto en la construcción de historias
como en su comprensión.
Sin ánimo de ser exhaustivos, aquí se citará la relación de la consultoría política con dos ciencias afines que le aportan conocimiento, principios y técnicas: la psicología y la filosofía. De hecho, más que una descripción, es, por parte de sus autores, un
alegato que subraya la relevancia de estas disciplinas en los procesos de la comunicación y la consultoría políticas.
La psicología política como herramienta de la consultoría política
Los caminos democráticos de la política son múltiples y diversos, pero
todos convergen tarde o temprano hacia un mismo sitio, una sola y
única persona, en la soledad de su conciencia. Aislada por un instante,
confinada en la pequeña isla del cuarto secreto. Votando.
¿Dónde se toma la decisión de voto? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las influencias de amigos y familiares? En el cerebro.
¿Dónde se analizan las experiencias reales que se han vivido? En el
cerebro.
¿Dónde se forman las percepciones acerca de la realidad económica,
social, política y cultural? En el cerebro.
¿Dónde reverberan los jingles electorales y las músicas partidarias? En el cerebro.
¿Dónde van y vienen las palabras de los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se construyen los sistemas de ideas? En el cerebro.
¿Dónde se procesa la imagen visual del candidato? En el cerebro.
¿Dónde se decodifican las cualidades sonoras de su voz? En el cerebro.
¿Dónde se recuerdan y se olvidan los hechos políticos? En el cerebro.
¿Dónde se comparan los candidatos? En el cerebro.
¿Dónde se registra el mensaje de la cartelería en la vía pública? En el cerebro.
¿Dónde se priorizan los problemas cuya resolución se espera de los políticos? En el cerebro.
¿Dónde irrumpen la esperanza, el miedo, la ira, la sorpresa, el desagrado, la alegría y todas las emociones desatadas por la
política? En el cerebro.
¿Dónde se procesan las imágenes de la campaña publicitaria? En el cerebro.
¿Dónde se evalúan las intervenciones de los candidatos en los medios de comunicación? Sí, también en el cerebro.
Uno de los más geniales cuentos de Jorge Luis Borges es El Aleph. Uno de los personajes tiene un aleph en el sótano del comedor
de la casa de sus padres. ¿Qué es un aleph? Un punto del espacio donde están, sin confundirse, todos los puntos del universo vistos
La consultoría política como ciencia fáctica 15
desde todos los ángulos posibles. El cerebro humano, un órgano que apenas representa el
dos por ciento del peso corporal de una persona, es el aleph de la política.
Muchos dirigentes políticos y asesores de campaña dicen, como si soñaran con una
utopía, que ganarían las elecciones si supieran cómo decide su voto el elector. Muchos
analistas reflexionan de modo similar en cuanto a la profundidad de su comprensión
de los actos electorales. Nada asegura nada, por cierto. En esto no hay atajos, recetas ni
utopías victoriosas. Que nadie se llame a engaños.
Pero lo que sí es cierto es que una campaña electoral no se juega en los medios de
comunicación ni en la calle, sino en el cerebro humano. Allí está la clave. Es el cerebro
de cada elector quien recibe los mensajes de la campaña, los decodifica, los analiza, los
archiva, los vuelve a recuperar, los interpreta y hasta los modifica.
Es en ese campo de batalla donde luchan los mensajes de los distintos candidatos. Allí
tienen que dar lo mejor de sí para persuadir y lograr el voto; allí el elector despliega
sus ideas, sus recuerdos y sus emociones. Y allí se produce la decisión de voto: en el
cerebro, si se considera desde el punto de vista físico; o la mente, si se toma desde el
punto de vista psicológico.
¿Cuántos votos se pierden por desconocer el modo en que funciona el cerebro del
El Aleph de Jorge Luis Borges
votante? ¿Cuántos errores se cometen por desconocer la psicología política del elector?
¿Cuántas oportunidades se dejan escapar entre los dedos? ¿Cuántos resultados parecen poco menos que inexplicables?
Si se quiere comprender lo que hace el votante en el cuarto secreto, y cómo y por qué lo hace, hay que incorporar la psicología
política a la caja de herramientas. Y si queremos influir sobre él, también se necesita la psicología política.
No se trata de divanes y consultorios, ni de clínica, psicoterapia y pacientes. Mucho menos, de la pseudo-psicología de salón,
de charla liviana, de supuesto test en revista frívola, de charlatanería bonita y al uso. En absoluto. Al decir psicología política
estamos hablando de ciencia.
En la antigua Grecia, hace alrededor de 2500 años, surgieron las primeras reflexiones acerca de la psicología. Aquellos griegos
curiosos ya comenzaron a observar y analizar el comportamiento humano, las conductas, los sentimientos, el razonamiento, las
emociones, las relaciones sociales, las fantasías, la voluntad... Uno de aquellos filósofos, Aristóteles, fue de los que más avanzó
en el estudio de este ámbito del conocimiento. Aristóteles, quien definía al ser humano como un «animal político». Político
venía de «polis», en referencia a la ciudad. El hombre, entonces, era esa especie animal que se ocupa de los asuntos colectivos
de la ciudad en la que vive.
Durante unos cuantos siglos la psicología creció y se desarrolló al amparo de la Filosofía. Siglos y siglos acumulando saberes.
Hasta dar el gran salto en las décadas finales del siglo XIX. Primero fue Wundt, que fundó un laboratorio de psicología, buscando aplicar metodologías similares a las de las ciencias naturales. Y luego Sigmund Freud revolucionando el concepto mismo
de psicología con su descubrimiento del inconsciente.
La psicología se separó finalmente de la filosofía y se hizo ciencia. Durante todo el siglo XX acumuló una fantástica y tal vez
poca conocida base de conocimientos. Y se desarrolló en todas las direcciones, generando aplicaciones para literalmente todos
Aristóteles
Wundt
Freud
16
Capítulo 1
los ámbitos humanos. En ese contexto, surge la psicología política propiamente dicha.
La psicología política es una disciplina científica, claro
está. Estudia la vida política focalizando sobre los procesos mentales del elector. Ilumina las zonas del cerebro
activadas por los mensajes políticos y las campañas electorales. Estudia, experimenta, analiza, investiga, formula
hipótesis, vuelve a experimentar, observa, saca conclusiones, vuelve a observar...
En estos tiempos la psicología política produce artículos, libros, conferencias, cursos, seminarios... decenas
de miles de trabajos en los últimos 60 años. Alrededor de 800 especialistas en psicología política de todo
el mundo se congregan en la International Society of
Political Psychology (ISPP). La revista científica de la
asociación, Political Psychology, ya lleva decenas de volúmenes anuales publicados.
Los temas que se investigan son múltiples: el proceso
mental por el cual se toma la decisión de voto, la forma en la que se procesa la información durante las campañas electorales,
el tipo de emociones que se ponen en juego, el papel de los medios en la construcción de agenda, los diferentes estilos de
vida y modos de funcionamiento mental de conservadores y progresistas, los rasgos de personalidad más valorados por el
votante en el político, la reacción ante la publicidad negativa, el vínculo entre identidad partidaria e identidad personal…
También las metodologías de investigación son diversas e incluyen diferentes disciplinas:
• Estudio bibliográfico y elaboración teórica de marcos conceptuales que faciliten la comprensión de la realidad.
Desarrollos provenientes del psicoanálisis, la Gestalt, la psicología cognitiva y la psicología del comportamiento.
• Aportes de la psicología social, grupal, organizacional y de masas.
• Avances específicos en la psicología de la persuasión.
• Diseños de estudios experimentales de laboratorio.
• Métodos de observación.
• Análisis lingüístico de textos.
• Estudios de comunicación no verbal.
• Avances de las neurociencias.
• Desarrollos provenientes de la programación neurolingüística.
• Todos estos avances de la psicología política la han convertido en una ciencia extremadamente útil para la consultoría política. Aristóteles quedó ya muy lejos. Estamos en tiempos de un fantástico salto adelante en el conocimiento científico del
cerebro, de la mente y del comportamiento humano. Y los consultores políticos cuentan ahora con nuevas herramientas:
Creación de perfiles psicológicos de los candidatos.
• Lectura de las emociones de los candidatos.
• Detección de verdades y mentiras en las apariciones públicas.
• Elaboración del perfil psicológico del electorado.
• Creación de mensajes persuasivos personalizados.
• La ciencia avanza y a su ritmo la consultoría política se nutre de esos avances y se profesionaliza cada día más. Y la psicología política todavía tiene mucho más que aportar.
Ahora bien, es importante subraya que el consultor político no tiene por qué ser un especialista en psicología ni en neurociencias ni en programación neurolingüística. Pero ese mundo ya no le debe ser completamente ajeno. Su caja de herramientas debe enriquecerse cada día más con técnicas y conceptos provenientes de las ciencias que estudian el cerebro y la
mente humana.
Si se trabaja en persuasión política, en comunicación política, en campañas electorales, todos los caminos conducen a Roma,
esto es, al cerebro humano. Trabajar en campañas desconociendo las leyes del pensar, del sentir y del actuar humano es
andar a ciegas. Es, además, desperdiciar siglos de avances científicos que podrían ser de gran utilidad. Y, tal vez, dejar esos
avances en manos de los adversarios.
La consultoría política como ciencia fáctica 17
Filopolítica: una filosofía para la política
La ciencia y la consultoría política se alimentan –y se deben alimentar– de otras ciencias, que puedan complementarlas,
que añadan nuevas tendencias e ideas, nuevas maneras de hacer y de pensar. La psicología, la historia, la estadística,
la biología…y, especialmente la filosofía, sirven para mejorar la capacidad de razonar, de llegar al fondo de las cosas
y de aumentar la creatividad y la posibilidad de ofrecer nuevas ideas y de explicarlas mejor.
Debemos recurrir a la filosofía para comprender al ser
humano y su condición, en un momento en que la ventaja competitiva radica, fundamentalmente, en las organizaciones ricas emocionalmente y nucleadas alrededor
del talento y la creatividad de cada persona (también
del político, candidato o de su equipo). Comprender el
mundo, la sociedad y el papel del ser humano en ella, a
partir de la observación lógica, la introspección teórica, la
experiencia práctica o el espíritu crítico han sido los escenarios filosóficos de nuestra tradición moderna, y deben
seguir siéndolo.
Vivimos tiempos en los que la velocidad, al hablar, decir,
decidir, consume todos nuestros minutos. En política
no debe ser así. Debe existir una respuesta rápida, sí,
o lo más rápida posible, pero es la reflexión –o la búsqueda de ella– la que debe hacernos escoger bien qué es lo
que decimos. La inmediatez táctica y el electoralismo del juego democrático alejan a nuestros representantes de la
ponderación y la distancia que son necesarias para una política meditada. La filopolítica se opone diametralmente
a la política pop o politainment, la mezcla intencionada entre política y cultura popular. Esta espectacularización
de la política domina gran parte del espacio político mundial. La ansiada renovación democrática tiene mucho que
ver con esa lucha contra la prisa y la superficialidad, de volver a elevar la política a una reflexión constante. Si los
líderes y partidos desisten de su responsabilidad pedagógica están abocados a ser superados, constantemente, por
los que ofrecen soluciones fáciles y rápidas ante problemas complejos y profundos.
Como advertía Niklas Luhmann, la política debe entender su relación con la sociedad como una relación de aprendizaje y no de enseñanza. La política sirve para que la sociedad reflexione sobre sí misma como totalidad y aprenda a
gestionar su incierto futuro colectivo, apunta Daniel Innerarity. La política trivial, la que busca sólo salir en los medios,
no debería ser la política a la que aspiramos. Como indicaba José Saramago: «Creo que en la sociedad actual nos falta
filosofía. Filosofía como espacio, lugar, método de reflexión, que puede no tener un objetivo concreto, como la ciencia,
que avanza para satisfacer objetivos. Nos falta reflexión, pensar, necesitamos el trabajo de pensar, y me parece que, sin
ideas, no vamos a ninguna parte».
Los políticos deben hacernos pensar y no estar obsesionados en hacerse escuchar, simplemente. Esa es precisamente
la cuestión: presentar la política (la que quiere transformar la realidad por injusta o incompleta) como preguntas
que nos hagan pensar. La política, con sus ritmos mediáticos y su inmediatez táctica, aleja a nuestros representantes,
demasiadas veces, de la ponderación y la distancia imprescindibles que la ciudadanía desearía. Nadie reclama, por
ejemplo, tiempo para evaluar la respuesta adecuada, para estudiar una propuesta, para pensarla con calma. Es como
si la distancia cautelar que tantas veces debería guiar la actuación pública, fuera un demérito o un defecto. Y es todo
lo contrario.
La política se está quedando huérfana de filósofos en un inexorable y preocupante éxodo del discurso moral. Casi
sin darnos cuenta, la política ha ido perdiendo (o expulsando) a sus más brillantes pensadores, renunciando a
hacerse preguntas profundas, para ofrecer respuestas superficiales, de manual. Sin sentido. Eso es lo que nos aleja
del sentimiento de las personas, la ausencia de sentido y profundidad de muchas prácticas y políticas públicas
que parecen incapaces de comprender la complejidad y el vacío que provoca una política sin espíritu. Las que son
incapaces de tener empatía, precisamente porque no entienden, o no tienen tiempo de entender, las necesidades,
frustraciones y deseos de la gente, lo que sienten y piensan. El absolutismo de la gestión se ha convertido en el
indicador de referencia.
18
Capítulo 1
La política va muy rápido en el día a día, con necesidad de informar y crear contenidos en los medios de comunicación
y en las redes sociales. Los políticos no se detienen a pensar en qué siente la ciudadanía, en qué podrían mejorar sus
vidas a medio o largo plazo, o qué decidir para mejorar su bienestar. Si no comunican, consideran que pierden una
oportunidad, temen que, tal vez, no serán reelegidos. Olvidan que su cargo es para servir, no para mantenerse en él.
Cada vez es más evidente que una de las causas más profundas de la crisis de la política (y, en particular, de la política
transformadora) es la desconexión entre praxis política y moral política. Una causa a la que no se dedica, lamentablemente, el tiempo y el coraje necesarios para abordar un debate imprescindible y urgente sobre el rearme moral en el
proceso de renovación y reformulación de una nueva política de orientación progresista.
Pero algo está cambiando y muy rápidamente. Esta ola de insatisfacción democrática está poniendo, parece, a cada uno
en su lugar. Y afloran, más que nunca, las debilidades estructurales de muchos líderes políticos. Hoy la ciudadanía se
fija cada vez más en la talla moral y ética de nuestros representantes y crece la convicción de que la riqueza intelectual
y ética de nuestros líderes es condición indispensable para su eficacia en la gestión y en el liderazgo. Y es que es el
liderazgo ético lo que la ciudadanía ansía. Alguien en quien confiar, por lo que piensa que quiere hacer, no sólo por
lo que dice cada día. Alguien que decide y actúa de modo ejemplificante.
Necesitamos políticos con mayor capacidad de escuchar su interior. Necesitamos líderes reflexivos, capaces de meditar,
de buscar en su equilibrio personal la fuerza y las ideas que guíen su actividad. Necesitamos líderes que hablen de
ética, y sean un ejemplo de ella, con sus actuaciones, con sus actividades, con sus palabras. Un gestor público debe
ser una persona de densidad moral y ética y, para ello, es imprescindible una actitud reflexiva y pausada, una vida
interior rica y equilibrada.
Hay que volver lo andado, quizá, para recuperar el espíritu de la política. Pero no lo conseguiremos si la política formal
no se esfuerza con determinación en buscar una nueva alianza con la filosofía para renovar y rearmar la dimensión
moral y ética de la acción política.
Políticos con una rica vida interior podrán servir mejor lo público. Políticos que hablen con el corazón serán los
líderes del mundo incierto.
Esta filopolítica que propone hacer del debate público una batalla de ideas está liderada por personalidades que hacen
gala de su intelectualidad y cultura poniéndola al servicio de su audiencia de forma pedagógica.
Bibliografía
Connolly, W. (2002). Neuropolitics. Thinking, Culture, Speed. Minneapolis: Minnesota University Press.
Dearing J., Rogers, E. (1996). Agenda-Setting. New York: SAGE.
Del Águila, R. (2008 5ª). La democracia. En R. del Águila, Manual de Ciencia Política (págs. 139-158). Madrid: Trotta.
McLeod, D. e. (2002). Resurveying the Boundaries of Political Communication Effects. En J. Bryant, & D. Zillmann,
Media effects: Advances in Theory and Research. Mahwah (NY): Lawrence Erlbaum, 199-214.
Newman, B., Perloff, R. (2008). Political marketing: Theory, research and applications. En L. L. Kaid, Handbook of political
communication research. Mahwah: Taylor & Francis, 17-44.
Rogers, E. M. (2008). Theoretical Diversity in Political Communication. En L. L. Kaid, Political Communication Research.
Mahwah (NJ): Taylor & Francis, 3-16.
Sartori, G. (1992). Homo videns. La sociedad teledirigida. México: Taurus.
Semetko, H. A., Scammell, M. (2012). The SAGE Handbook of Political Communication. London: SAGE.
Vallés, J. M. (2010 8ª). Ciencia política: una introducción. Barcelona: Ariel.
Weber, M. (2005). El político y el científico. Madrid: Alianza.
La consultoría política como ciencia fáctica 19
Coautores
Manuel Alcántara (España). Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.
Doris Capurro (Argentina). Presidenta de la consultora Capurro S.A. Vicepresidenta de Comunicación y Asuntos Públicos en YPS S.A. Fundadora y Directora de la consultora Ibarómetro S.A. Profesora de la Georgetown University y de
la UCA. Entre sus especialidades se encuentra; estrategia pública y de negocios, relaciones públicas, branding, opinión
pública e investigación de consumidores, prensa, publicidad, nuevas tecnologías, gerencia política, entre otras.
Blog: http://doriscapurro.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://ar.LinkedIn.com/in/doriscapurro
Twitter: @doriscapurro
Daniel Eskibel (Uruguay). Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Universidad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría
Política de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de experiencia como consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de
la construcción de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su
especialidad, siendo el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es
autor de centenares de artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Antoni Gutiérrez-Rubí (España). Asesor de comunicación y consultor político. Fundador y director de la empresa
Ideograma. Profesor de másters de comunicación de distintas universidades. Director asociado de la encuestadora Analogías. Escribe habitualmente en distintos medios como El Periódico de Catalunya, El País, Expansión o Cinco Días, entre
otros. Es autor de varios libros, entre ellos: Políticas. Mujeres protagonistas de un poder diferenciado; Micro política.
Ideas para cambiar la comunicación política; La política vigilada. La comunicación política en la era de Wikileaks; o el
eBook Elecciones USA 2012: Los 12 factores decisivos.
Blog: http://www.gutierrez-rubi.es
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/gutierrezrubi
Twitter: @antonigr
Alfonso López Caballero (Colombia). Relaciones Internacionales en la Universidad de Georgetown. Concejal de Bogotá. Administración en Insead (Francia) y doctorado en Economía en la Universidad de Columbia. Representante de
la Cámara de Cundinamarca y Senador. Embajador en Francia, Canadá y Reino Unido. Ministro de Agricultura y de
Interior de Colombia.
Twitter: @lopezcaballero
Guillermo Lousteau (Argentina). Presidente del Interamerican Institute for Democracy. PhD en derecho y ciencias
sociales, abogado y licenciado en filosofía, por la Universidad de Buenos Aires, de donde fue profesor de derecho constitucional. Ha sido profesor de la Universidad Católica Argentina, del Salvador y de la Florida International University,
donde dirigió la Maestría en Ciencia Política FLACSO-FIU y ha dictado clases en varias universidades, incluyendo George
Washington University y Salamanca. Exrector de la Universidad de Neuquén y exdecano de la Facultad de Ciencias Políticas de la Universidad John Kennedy. Miembro de la Academia del Plata, de la American Political Science Association
y de la Mont Pelerin Society. Sus últimas publicaciones son «Democracia y Control de Constitucionalidad» y «The Philosophical Foundations of American Constitutionalism».
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/pub/guillermo-lousteau/29/8b8/b56
Twitter: @lousteauheguy
Pablo Martín (España). Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de
la Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Periodismo y en Historia por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política.
20
Capítulo 1
Ha participado en la formación de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y
Comunicación de la Federación de Tenis de Castilla y León.
https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Ignacio Ramírez (Argentina). Director General de Ibárometro. Licenciado en Sociología. DEA en Comunicación, cultura y política. Coordinador académico del Postgrado en Opinión Pública y Comunicación Política de FLACSO.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ignacio-ramírez/11/249/b7b
Twitter: @nachoram
Gonzalo Velasco (España). Doctor Europeo en Filosofía de la Historia por la Universidad Autónoma de Madrid.
Especialista en pensamiento político y social contemporáneo y profesor asociado en la Universidad Camilo José Cela,
donde imparte clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha sido investigador visitante en
la Cornell University y en el Real Instituto Elcano. Entre sus publicaciones destaca el volumen «Normalidad de la crisis/
crisis de la normalidad» (Katz, Buenos Aires-Madrid, 2012).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gonzalo-velasco-arias/ 32/41a/91b
Twitter: @gvelascoarias
2
La consultoría
como profesión
2.1. La profesionalización del político
2.2. La profesionalización de la comunicación política
2.3. El perfil profesional del asesor y consultor político
2.4. El consultor como empresario
2.5. Asociaciones de consultoría política
Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Ana Collado Jiménez (España)
Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación,
Cultura y Deporte.
Mauricio Jaitt (Argentina)
Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica.
Carlos Manhanelli (Brasil)
Consultor político. Fundador y presidente de la ABCOP.
Caio Manhanelli (Brasil)
Consultor y coordinador del departamento de investigación en
Manhanelli Asociados.
Fernando Nieto Lobato (España)
Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online
del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la
Universidad Camilo José Cela.
José Luis Sanchís (España)
Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab.
Rocío Zamora Medina (España)
Doctora en comunicación pública. Docente e investigadora
en el área de la comunicación política en la Universidad
de Murcia.
22
Capítulo 2
Toby Ziegler: estereotipos y enseñanzas desde El Ala Oeste
de la Casa Blanca
Por: Fernando Nieto
En el interior de un bar de copas, temprano en la mañana, aparece de perfil la
figura de un hombre de mediana edad sentado junto a la barra –en la que tiene clavada la mirada–, tomando un
whisky tras haber terminado un café. Entre reflejos de luces verdes y rojas que no logran disimular la oscuridad
del lugar, y con el humo del puro que fuma, y que está a punto de consumirse, envolviendo la escena, tiene lugar
el siguiente diálogo, rodado, básicamente, con la técnica del plano-contraplano.

— Camarero: ¿Quiere usted otra?
— Camarero: ¿Quiere usted otra?
— Toby Ziegler: Sí
— Mujer sentada junto a Toby en la barra (algo mayor que él, con el pelo teñido de rojo, viste un jersey
granate de escote pronunciado y sujeta entre los dedos índice y corazón de su mano derecha un
cigarrillo): Se lo aseguro, no sabía que Bartlet se presentaba.
— Toby: Mantenemos bien el secreto. Esta noche hablará en el hogar del veterano, debería usted venir.
— Mujer: No me va la política
— Toby: Habrá pollo gratis
— Mujer: Usted es... ¿Cómo se llama?
— Toby: Consejero político.
— Mujer: ¿Lo ha sido toda su vida?
— Toby: Verá usted, hubo una época en la que fui al colegio.
(Ella sonríe mientras Toby acomoda su sien sobre los dedos de su mano derecha esperando una nueva
interpelación).
Así comienza la escena en la que el oscarizado Aaron Sorkin nos presenta al consultor político Toby Ziegler al
inicio de la primera campaña presidencial de Jed Bartlet a través de un sugestivo flashback en el comienzo de
la segunda temporada de El Ala Oeste de la Casa Blanca, la serie televisiva con más premios Emmy junto
a Canción triste de Hill Street.
En este inicio y en el conjunto de la escena, que dura apenas dos minutos, Sorkin nos describe poderosamente
el personaje de Toby Ziegler, uno de los consultores políticos más famosos de la pequeña pantalla.
Aaron Sorkin deposita en Toby Ziegler y en otros consultores políticos de la serie como Josh Lyman –inspirado
en Rahm Emanuel, que había sido consultor político para Bill Clinton y que después sería jefe de gabinete de
Obama y, más tarde, alcalde de Chicago– o Bruno Gianelli, algunos estereotipos existentes sobre la figura de estos
profesionales, por ejemplo la prepotencia de Lyman o, en el caso de Gianelli, su falta de escrúpulos para trabajar
para cualquier bando, demócratas y republicanos.
La consultoría como profesión 23
Sorkin utiliza estos marcados rasgos de carácter tomados de personas reales para construir en la mente de millones de espectadores el perfil del consultor político y esos personajes, sin duda, se han adueñado del imaginario
colectivo de más de una generación de personas interesadas en la política haciéndoles llegar una visión de los
consultores que, en bastantes ocasiones, está lejos de la realidad del día a día pero que, por otra parte, parece
tan verosímil como fascinante.
La figura de Toby Ziegler ofrece una imagen de consultor estereotipada pero francamente interesante, con una personalidad compleja y áspera. Separado, con dificultad para las relaciones personales, reservado, bebedor, brillante,
extremadamente competitivo... Una personalidad que se le muestra desde el primer momento al espectador y que
puede percibirse con gran facilidad y deleite en muchas de sus frases y momentos.
 Crítico mordaz: «Sabéis que este gobierno no necesita un partido en la oposición, ya nos las apañamos
solos».
 Malhumorado y provocador. Josh Lyman le dice después de abusar verbalmente de varias personas en una
reunión legislativa: «Lo ves, por eso, por eso tienes la fama de ser un toca huevos». «Yo cultivo esa reputación», responde Toby.
 Un poco misántropo: «No hay en todo el mundo ni un ser vivo al que no odie en este momento»
 Y un maestro del sarcasmo. Toby le dirige la siguiente frase al jefe de gabinete, Leo McGarry, que les está
planteando la importancia del «día del queso» en memoria de Andrew Jackson y que les obliga a reunirse con
diferentes grupos minoritarios que les plantean su preocupaciones: «Leo, ¿no crees que sería mejor planear
una guerra contra un país que no se pueda defender de nosotros?».
Pero más allá de su carácter y de los estereotipos, Toby Ziegler deja también muestras de un gran hacer profesional y de sólidos valores respecto a su trabajo. Como muestra y guía de futuros consultores cabe destacar los
tres siguientes.
1. La importancia del equipo. Tras producirse una relevante filtración Toby Ziegler reúne al equipo de comunicación
de la Casa Blanca y les dirige, además de una dura reprimenda, el siguiente discurso:
«Somos un equipo, ganamos juntos, perdemos juntos, reímos y lloramos juntos y así las derrotas
son menos amargas y las victorias más dulces (…) Sois mi gente y no hay nada que no hiciera por
vosotros».
2. Lealtad y compañerismo. Ante la más que previsible derrota de Sam Seaborn, su colaborador más cercano
durante varios años, en su primera aventura política como candidato tiene lugar el siguiente diálogo.

— Sam Seaborn: Perderé
— Toby Ziegler: Sí
— Sam. ¿No habrá un milagro?
— Toby: No
— Sam: ¿Qué haces tú aquí?
— Toby: Vas a perder y vas a perder por mucho, la semana que viene te lapidarán y yo quería estar
contigo cuando lo hicieran
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam: ¿En serio?
— Toby: Sí
— Sam.: ¿En serio?
— Toby: En serio
Y ambos se funden en un abrazo.
3. La importancia de elegir al candidato correcto. Mientras pasea junto a Josh Lyman y Donna Moss en la noche
de Washington DC, Toby pronuncia estas sabias palabras.
«No sé a qué se enfrentará el próximo presidente, si elegimos a alguien con visión y agallas, a alguien con
peso, que le importe la vida de los demás y quiera mejorársela, si elegimos a alguien que nos inspire estaremos en disposición de lograr cosas que ni siquiera imaginamos».
24
2.1.
Capítulo 2
La profesionalización del político. Manuel Alcántara
L
a profesionalización de la política es un hecho constatable
en el mundo actual al que ha contribuido notablemente la
democratización acontecida a lo largo del último siglo. En
este lapso se pueden encontrar tres fenómenos concurrentes.
En primer lugar, la tendencia hacia la profesionalización de la
política no fue una decisión propia de los políticos, sino un
resultado de una esfera pública que cada vez se iba agrandando
más y que contaba con un mayor número de temas por resolver. La democratización creó demandas dirigidas al Estado,
de manera que los funcionarios públicos tenían cada vez más
que rendir cuentas para garantizar el bienestar público. Además, el nuevo Estado de bienestar creado para responder a las
necesidades económicas y para atender a los derechos sociales
derivados de los derechos políticos expandió el sector público
que se convirtió en un mecanismo de generación de empleo.
En segundo término, la democratización implicó una apertura
de la política hacia nuevos grupos sociales. Ya no era aceptable
limitar la política a solo un pequeño sector de la población. Las
tímidas posibilidades de vivir de la política incentivaban a participar en ella a actores tradicionalmente excluidos.
Por último, la democratización trajo consigo exigencias de tiempo y, por consiguiente, la dedicación exclusiva a la actividad
política generó la necesidad de contar con un ingreso derivado de la política. Esto se hizo evidente en la lucha por la introducción de los salarios legislativos.
Junto con el desarrollo de las instituciones democráticas, que ampliaban cada vez más el juego político a toda la sociedad
requiriendo de una dedicación a las mismas que terminaba siendo remunerada como forma de controlar la tendencia hacia
la omnipresencia de la plutocracia, se han venido entrelazando dos circunstancias complementarias: la existencia de personas
con ambición que se ven inmersas en la vida política gracias a su vocación o al deseo de hacer de la misma una forma de vida
y la apatía general ciudadana para intervenir en lo público.
La conjunción del desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual se vive configuran la profesionalidad del político que se convierte en un trabajador del sistema político en cuyo desempeño contribuirá a
la operatividad del mismo.
Complementariamente, debe plantearse una visión según la cual quien sea profesional de la política goce de algunas características genéricas del término aplicado a otras profesiones y valoradas positivamente como el saber técnico, y especializado, la eficiencia, la efectividad y la integridad, junto con otras específicas, de acuerdo con el propio significado y peculiar
sentido de la política. Aquí, la ambición, presente en cualquier político, es uno de los claros elementos diferenciadores que
más ha sido estudiado e influido en los trabajos sobre carreras políticas. No obstante es un término bien cuestionado como
elemento eficaz de análisis por no saberse ni cómo surge ni cómo se desarrolla, además de existir una notable dificultad a
la hora de medirla.
La figura del profesional de la política asumiría algunas características de distintas profesiones y de otras específicas de acuerdo
con el propio significado de la política. Sin embargo, aunque cumplen con muchos de los requisitos de cualquier profesión,
quienes se dedican profesionalmente a la política lo hacen de una manera muy peculiar. Se ha llegado a una cartelización en
contra de los clientes en el sentido de que ya no se trata de rendirle cuentas a los ciudadanos sino a los colegas dentro del
partido y, a veces, en un marco donde el apoyo partidario es inestable y donde el imperio de la imagen que brindan los medios
de comunicación es determinante.
Por otra parte, en un escenario como el dibujado al iniciarse el siglo XXI el corsé profesional parecería desconfigurarse de
manera rápida e irreversible. Las identidades profesionales estables durante décadas se están diluyendo abriéndose un escenario
de trabajador polivalente y los propios colegios profesionales caminan lentamente hacia su desaparición por ser el epítome de
un escenario de mercado laboral caracterizado por la rigidez, la escasa competitividad y la fuerte regularización en un marco
altamente corporativo.
La consultoría como profesión 25
Algo que también sucede en el mundo de la política, donde, si hasta hace muy poco la capacidad de liderazgo se subrayaba
como la más relevante para un político, hoy, sin embargo, se considera que es la habilidad a la hora de manejar técnicas de
campaña y de comunicación en sintonía con consultores políticos altamente sofisticados, así como poseer una gran versatilidad
que permita manejar escenario de negociación permanente y el trabajo en equipo.
Ahora bien, llevado a la política el nuevo contexto requiere de la reconsideración de qué se entiende entonces por alguien
profesional desde una perspectiva de mínimos. En consecuencia, aquí se considera como tal a aquella persona que proyecta
una determinada vocación en un contexto de neta ambición cuyo quehacer implica dos condiciones genéricas como son el
desempeño de una actividad política habitual y la recepción de cierta retribución de la cual vivir.
Ello demanda cierta clarificación. Cuando se habla de actividad política habitual debe precisarse, en primer lugar, el significado de actividad política. Expresión de naturaleza imprecisa que, no obstante, puede encauzarse en la propuesta realizada en
torno a quien es político en el seno de sistemas políticos democráticos representativos; es decir, se refiere a una actividad que
se sitúa o simultanea tareas de representación, de carácter ejecutivo, de trabajo en el seno del partido o entidad similar y de
asesoría comprometida.
Esta actividad se desenvuelve en un ámbito público sobre el que se desea intervenir para modificarlo o simplemente para
mantener el estado de las cosas, porque la política es lo público en forma y contenido. Ser político equivale a ser una persona
pública concernida por los asuntos públicos, así como poseer cierto capital político, llevando a desarrollar actividades en el
tiempo construyendo una carrera.
La idea de carrera se vincula con la dimensión temporal, donde se configura un continuo cronológico definido por el tiempo
que se está en la política que correlaciona positivamente con la mayor socialización del político lo que a su vez contribuye a una
mayor profesionalización. De igual manera, hay una correlación negativa cuando se trata de relacionar la actividad política a
tiempo completo y la conciliación de la vida familiar; aspecto en el que las mujeres se ven seriamente afectadas habida cuenta
de la masculinización de las pautas dominantes en política.
El tiempo en política puede ser a saltos, continuo, o de por vida, diferenciando, por tanto, del personaje cuya presencia en la
política consistió en entradas y salidas en diferentes ocasiones de aquel que fue constante a lo largo de un determinado periodo
y de quienes dedicaron toda su vida a la actividad política. La ecuación es clara en ambos aspectos, cuanta mayor exclusividad y
cuanto mayor tiempo continuado de dedicación a la política mayor nivel de actividad habitual a la política. La situación opuesta
que define al político amateur es dedicación parcial a la política y menor tiempo e intermitente de presencia en la misma.
La intensidad y el tiempo en la dedicación, o si se quiere la dedicación a tiempo completo y una dilatada experiencia, configuran una carrera política. Esta recibe el calificativo de profesional cuando se incorpora la dimensión económica, es decir el
salario –que a su vez puede configurarse como una retribución regular mensual, mediante el pago de dietas de asistencia o a
través de una combinación de ambos mecanismos– y aquellas otras prebendas complementarias que reciben los políticos como
exención de impuestos, bonos gasolina, billetes de avión, gastos de secretaría y fondos de pensiones, según los casos. Todo ello
establece una maraña compleja de conocer.
Es un lugar común, no obstante, entender que el verdadero profesional de la política no sólo es alguien que recibe una remuneración por su trabajo sino que es alguien que no tiene otro quehacer. Es decir, aquellos que viven de y para la política en un
grado externo. La dedicación a la política es a tiempo completo, pero también es excluyente de cualquier otra y tiende a ser
de por vida aunque a veces se frustre esa expectativa. Por ello, aquí se defiende que el criterio mínimo para definir al político
profesional se basa en la recepción por su parte de cierta remuneración regular a cambio de su trabajo. La gran cuestión sobre
la que no hay un consenso académico es la de que si los políticos estuvieran mejor pagados su rendimiento también mejoraría
en casos particulares.
A diferencia de otras profesiones, el político tiene escaso control en la planificación de su carrera, si bien sí puede manipular
en su beneficio en algunas ocasiones sobre ciertos mecanismos institucionales como son las reglas electorales, reglamentos
internos del partido o del Congreso, sin por ello dejar de ser incierto el resultado. Ello hace que la experiencia del político sea
incluso más valiosa que en otras profesiones, además de que en política el político experto procesa información políticamente
relevante de forma más compleja y mucho más rápidamente que el novato. Sin embargo, la experiencia en sí misma no es
remunerada y solamente satisface el componente psicológico del reconocimiento social así como de toda ambición puesta en
la reelección o en la continuidad de una carrera política en otros ámbitos.
Otra diferencia substantiva es que los políticos suelen tener la potestad de fijarse su salario a través del propio proceso de elaboración del presupuesto o de la autonomía de los cuerpos colegiados de los que forman parte. Algo que es frecuente objeto de crítica
y que incluso a veces llega a generar cierta alarma social por tratarse del manejo irrestricto de dinero público. En cuanto a recibir
cierta retribución por la actividad política desempeñada permite analizar diferentes aspectos. En primer lugar debe considerarse
26
Capítulo 2
el grado de dependencia económica del sujeto con respecto a su actividad política, ya que puede registrarse una situación extrema donde la totalidad de los ingresos percibidos provengan de la política frente a la posición opuesta en que los mismos sean
inexistentes. Luego está el nivel diferenciador en una escala salarial general, es decir la comparación con los ingresos de otras
profesiones en la gama más alta del mercado laboral, con el promedio nacional de ingreso salarial o con el promedio inferior de
ingresos. Finalmente se encuentra la propia variación en el seno de la misma clase política al registrarse la existencia de cargos
con niveles salariales muy diferentes de acuerdo, o no, con la escala de la actividad llevada a cabo y el lugar de desempeño.
2.2.
La profesionalización de la comunicación política
¿En qué consiste la profesionalización de la comunicación política?
El término «profesionalización» ha sido utilizado de forma poco rigurosa en la literatura sobre la comunicación política
moderna como un cajón de sastre en el que todo cabe (Lilleker y Negrine, 2002; Esser y Tenscher, 2009). Por encima de
las particularidades, profesionalización suena a cambio, a renovación de las formas y maneras de ejercer la comunicación política. En parte, tiene mucho que ver con el proceso de «americanización» que afecta a la forma de comunicar la
política de hoy en día. Pero también se vincula la profesionalización de la comunicación política con la propia modernización de la sociedad, entendiéndola como «un proceso de adaptación a, y como consecuencia necesaria de, cambios en
el sistema político por un lado y, por otro, cambios en el sistema mediático, así como en la relación entre ambos sistemas»
(Holtz–Bacha, 2007).
Ahora bien, ¿en qué se concretan estos cambios? y ¿qué valor añadido puede aportar la profesionalización de la comunicación política? La profesionalización de la comunicación política trae consigo una mejor y más eficiente organización de
los recursos, así como la adquisición de las habilidades necesarias para lograr los objetivos deseados (Negrine et al., 2007).
Entre otras cosas, sugiere una estructura organizacional más racional y apropiada, que afecta a la utilización de los recursos comunicativos, las técnicas y estrategias de campaña, las relaciones con los medios, así como al papel de los partidos
políticos, en aras a conseguir lo que se ha denominado una «racionalización de la persuasión», tras realizar previamente
suficiente investigación sobre nuestros públicos y haber sistematizado la organización de las campañas (Mayhew, 1997).
No se trata sólo de cambiar las viejas formas y maneras de plantear las campañas electorales (cambios en el sistema
comunicativo), sino que además, supone verdaderos cambios que afectan sobre todo a la pérdida de protagonismo de
los partidos políticos (cambios en el sistema político) frente a la mayor presencia de profesionales especializados en
consultoría política que saben desenvolverse en un entorno de la comunicación política que es cada vez más técnico y
estratégico y menos ideológico. La cuestión clave de este proceso tiene que ver con la presencia cada vez mayor de expertos y profesionales externos que desarrollarán las estrategias y acciones comunicativas frente a la paulatina pérdida de
protagonismo de los partidos políticos que claramente han cedido soberanía y control del mensaje a quienes representan
a la llamada cultura del marketing político.
A diferencia de lo existe en los países anglosajones, donde existe una gran tradición en la consultoría política, en Iberoamérica, los partidos políticos han sido muy reacios a incluir en sus equipos a gente ajena. Tal vez porque, de forma
errónea, se ha considerado al consultor político externo como una amenaza, en lugar de como un recurso que está al
servicio del partido, para aportarle valor añadido. Afortunadamente, esta tendencia está cambiando, incluso también
en los contextos locales, en los que la consultoría política está en auge, a tenor del incremento de las contrataciones de
asesores externos, que actúan a modo «spin doctors» o gurús de la comunicación estratégica (Aira, 2009) sobre todo en
momentos electorales.
¿Por qué se deben profesionalizar los contextos locales?
Del mismo modo que ya ocurre a nivel nacional, en un escenario político «hipermediático», definido más por el cómo decir
las cosas que por el qué decir, la labor del político local tiene que hacerse visible a la ciudadanía, a partir de la utilización
de un planteamiento estratégico y profesionalizado de todos los recursos técnicos y humanos disponibles para comunicar
los logros políticos, gobernar y mostrar cómo se gobierna.
La consultoría como profesión 27
Ciertamente, son estos contextos locales los espacios más idóneos y oportunos para fomentar la democracia participativa, por hacer directa alusión a
la cotidianeidad de un territorio determinado, en el que los temas o asuntos
que se tratan son percibidos como cercanos, incentivando la participación
que, consecuentemente, permita legitimar y fortalecer la democracia representativa a nivel local.
En los contextos locales, la figura del consultor político externo suele
quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente.
Además, a pesar de la importancia de la imagen del candidato en estos
ámbitos, de manera equivocada, muchas campañas locales siguen enfatizando la imagen del partido antes que la de sus candidatos, quedándose
exclusivamente con el marco o identidad ideológicos desde donde se hace
la propuesta electoral. Si bien la estructura partidaria sigue siendo una
característica irrenunciable en las campañas electorales locales, la política
que hoy mejor resultado está ofreciendo se sustenta sobre la personalización, la emotividad asociada a alguien que transmite mensajes de aliento,
de contagio, de confianza, a través de valores que destacan el localismo, la
capacidad de representar los intereses de un territorio y, en definitiva, de
ser asociado por los electores con el propio lugar de la contienda electoral
(Zamora, 2009; 2011).
En esa misma línea, la figura del asesor político local se justifica además
por la necesidad de generar mensajes vinculados directamente al territorio en el que tiene lugar la elección. Con frecuencia, la política local,
ante la falta de recursos propios, se ve abocada a emplear mensajes en
clave de política nacional, aunque no sean ésos los temas sometidos
directamente a votación. En consecuencia, el electorado percibe un
tipo de mensajes que poco tienen que ver con los problemas reales que
más le preocupan.
El consultor político, ¿un lujo en los contextos locales?
Más allá de la razón económica, que muchas veces es más un prejuicio que
una realidad, la razón de no profesionalizar las estructuras comunicativas
a nivel local tiene que ver con una cuestión de sensibilidad, que afecta a la
persona que está al frente de la institución. Frente a quienes piensan que
los políticos pueden con todo, existen alcaldes que son conscientes de la
importancia que supone contar con el respaldo de un equipo de profesionales que trabajen para que las decisiones políticas se comuniquen de la
forma más adecuada con el fin de que lleguen a la ciudadanía.
Muchas veces, la contratación de profesionales especializados en comunicación se limita exclusivamente a los momentos más cercanos a las elecciones. En esos casos, lo que se está buscando es una colaboración puntual y
específica por parte del asesor, para «resolver» la convocatoria electoral de
la mejor manera posible, en definitiva, para «ganar» las elecciones.
Con el fin de poder afrontar los retos que suponen las campañas
electorales a partir de presupuestos limitados, una de las alternativas
que se plantean es formatear el concepto de asesoramiento político, es
decir, despegarlo del modelo de la gran campaña electoral y pensarlo
en formato de consultoría política de tiempos y objetivos limitados. De
ese modo, muchos candidatos a alcalde se benefician de la posibilidad
Cualidades de una actividad
que la convierten en profesión
El profesor e investigador en comunicación política Roberto Rodríguez Andrés (2015) pasa revista
al estado de la profesionalización
de la comunicación política en España, señalando las indefiniciones
y dudas acerca de esta que siguen
vigentes.
Como prueba de verificación, y en
la línea de lo expuesto por Manuel
Alcántara en el caso de la profesionalización del político, ofrece una
serie de requisitos, sistematizados
por Fernández (2011) para comprobar si la actividad en torno a
la comunicación política puede ser
denominada como profesión:
• Que exista un campo de trabajo
definido y claro en cuanto a funciones, habilidades y desempeño
del trabajo.
• Que se cuente con una denominación estandarizada tanto para
la profesión como para quienes
la ejercen.
• Que se necesiten unos conocimientos y habilidades propias
para ejercer esa profesión y lugares donde obtener una formación
especializada y formal de esos
conocimientos y destrezas.
• Que haya una vía clara de acceso a la profesión una vez terminados los estudios.
• Que existan asociaciones que velen por los intereses de los miembros de esa profesión y regulen
el ejercicio de la misma.
ue por sí misma sirva como modo
Q
de vida a tiempo completo, constituyendo el principal sustento económico de sus miembros.
Por lo que se ve a lo largo de
este capítulo y de este libro, no
cabe duda de que la consultoría o
asesoría política es una actividad
profesional.
28
Capítulo 2
de tener asesoramiento político a su disposición durante un tiempo concreto, un hecho que puede marcar diferencias
respecto a la competencia en un contexto local.
Más allá de la mayor o menor disponibilidad del tiempo de un experto en comunicación estratégica, una de las prioridades
para el asesor político local es que conozca muy bien el territorio sobre el que va a proyectar sus decisiones estratégicas,
así como la idiosincrasia y las peculiaridades que caracterizan el modo de ser y de pensar de la gente que forma parte de
él. Cuando esta circunstancia no se cumple, y los líderes locales son asesorados por profesionales demasiado ajenos a su
realidad, es probable que resulte más complicado acertar con nuestros mensajes y llegar al público objetivo.
Retos de la profesionalización de la consultoría política a nivel local
A día de hoy, el proceso de profesionalización de la comunicación política a nivel local es más un reto que una realidad.
En el ámbito municipal todavía se practica una gestión comunicativa de segunda velocidad en la que la figura del consultor
político externo suele quedar restringida a los momentos electorales, y no siempre está presente. Por su parte, la presencia
de asesores políticos permanentes, en muchos casos, está considerado todo un lujo para una institución condicionada por
su limitación de recursos y, en algunos casos, también por la desconsideración hacia la importancia que estos representan.
Frente a la especialización funcional, en los contextos locales predomina un asesor generalista y polifacético que asume las
funciones de jefe de prensa, director de comunicación, jefe de campaña, orientador del candidato e, incluso, responsable
operativo de las redes al mismo tiempo. Sea cual sea el cargo que asuma, su trabajo mayoritariamente se reduce a ser un
difusor de información, es decir, establecer vínculos informativos con los medios de comunicación, con el fin de hacer llegar
su mensaje cuando sea necesario, así como responder a cuantas solicitudes de información se hagan desde esos mismos
medios hacia la institución.
Teniendo en cuenta que el ámbito de la comunicación política local está en auge y puede ser considerado el mejor territorio para recuperar la falta de confianza del ciudadano con la política, se hace necesario invertir más recursos materiales y
humanos destinados a profesionalizar su gestión comunicativa.
Gestión actual del consultor político
Mediante la coordinación de Jorge Santiago Barnés y José Ángel Carpio, este texto
expone el papel del asesor político y su importancia en el día a día del político
desde el punto de vista de varios expertos en comunicación política. Se trata de
una guía muy útil para quienes requieren estos servicios y de lectura obligada para
quienes pretendan dedicarse a una labor de consultoría política.
2.3.
El perfil profesional del asesor y consultor político
La comunicación política contemporánea vive bañada en la modernidad líquida, un concepto desasosegante que viene a
romper los límites diáfanos de antaño en las disciplinas científicas, en las instituciones sociales o en el mercado laboral.
Si ni la comunicación ni la política ofrecen respuestas unívocas ni fórmulas infalibles, mucho menos la disciplina que las
funde, la comunicación política, cambiante por naturaleza, muy vinculada al progreso tecnológico y a la evolución de la
democracia, su hábitat natural.
En tal zozobra debe moverse quien aspire a ejercer el asesoramiento en comunicación política. Hoy en día asume –o debe
asumir– características de diversas profesiones, de ahí su cualidad líquida. A nivel general, las identidades profesionales
estables durante décadas se están diluyendo y se abren a un escenario de trabajadores que no pueden instalarse en la comodidad, que tienen que diseñar continuamente su perfil profesional y reciclar su experiencia acumulada.
La consultoría como profesión 29
A nivel particular, el desempeño de un consultor político abarca también variados saberes teóricos y prácticos, estrategias y
técnicas multidisciplinares para responder de verdad a los desafíos y aportar éxito a las administraciones públicas, los partidos políticos o los candidatos electorales para los que trabajan.
Pero no solo es cuestión de una respuesta individual que
se solvente con formación continua. El estudio de la política demanda en la actualidad una mirada epistemológica
más amplia para entender su funcionamiento. Más allá de
las disciplinas típicas en torno al pensamiento político, el
diálogo con otras ciencias como la psicología, la biología, la
neurología, la economía, pero también la lingüística y aun la
literatura o la inteligencia artificial resultan ineludibles para
un conocimiento más profundo de la política y su comunicación (Alcántara, 2012: 75).
Mirar al mercado de profesionales en consultoría política
es como mirar a un mosaico amplio con una variedad
enorme de consultores políticos, por funciones que desempeñan en campañas y/o por origen de formación. Sin
embargo, alguien que realice un curso sobre comunicación
política no puede atribuirse el título de consultor político, sin que, previamente, se haya especializado y formado en
un postgrado de comunicación política y/o haya tenido la oportunidad de desempeñar su profesión en una campaña
o gabinete político. Esto se debe a que la consultoría política es tanto un oficio cuanto una ciencia y no se alcanza el
puesto máximo de estratega sin antes tener pasado por algunas funciones dentro de una campaña.
Del mismo modo, todo lo anterior no significa que el consultor sea un hombre-orquesta, un sabelotodo capaz de desarrollar
en solitario todas las tareas que un consultor pueda desempeñar.
El consultor político y/o electoral es un profesional externo a la organización política para la que trabaja y, tras un análisis
pormenorizado del entorno o la situación, idea una estrategia y supervisa su puesta en práctica, pero no puede estar en
todo momento en todas partes.
A un consultor se le puede contratar para trabajar en la estrategia de una campaña electoral o de la comunicación de una
política pública, para la creatividad publicitaria, para el análisis político-electoral, para la elaboración de sondeos o su interpretación, para consolidar el liderazgo o la imagen personal de un político o candidato, para adiestrarle en técnicas de
comunicación... Son muchas las ramas en las que un consultor puede trabajar pero no tiene por qué dominar cada una de
ellas, para eso hay especialistas con los que puede asociarse y colaborar.
Sí que tiene la obligación, no obstante, de ser un profesional en continua formación, al día de las técnicas y tácticas que
pueden ayudarle en su trabajo, de la evolución de los sistemas políticas, de las corrientes sociológicas, de la legislación
electoral, así como de sus propios conocimientos y competencias.
Así pues, detrás de la aparente simplicidad del término consultor, esa «persona experta en una materia sobre la que asesora
profesionalmente», según el diccionario de la Real Academia Española, hay distintos perfiles profesionales, aquí enumerados
a partir de la clasificación del consultor Antonio Sola (2010:28-34).
1.Consultor electoral. Dirige su actividad profesional al objetivo de ganar el poder a través de una campaña electoral.
Dentro de las elecciones, su trabajo estará acotado por el contrato firmado, pudiéndose dedicar a la estrategia, a
la gestión integral de la comunicación o a un proceso en concreto, como la publicidad, la puesta en escena o la
imagen personal.
2.Consultor político. Su actividad y su intervención en los partidos políticos o en las campañas se orientan a
la transmisión de un mensaje concreto fuera del período electoral. Pueden encargarse de tareas tales como la
mejora de la imagen personal de los políticos, su adiestramiento para intervenir ante los medios, el diseño de
una campaña de comunicación, etc., por citar solo algunos ejemplos.
3.Consultor de imagen personal. Un consultor de imagen institucional ayuda a determinar la imagen de marca
que mostrará un partido político o un candidato, pero el consultor de imagen personal buscará que los electores
30
Capítulo 2
perciban al candidato de acuerdo a la imagen que este quiere o le interesa proyectar. No hay que confundir esta
tarea con la del orientador o coach, que no tiene por qué ser un experto en comunicación.
4.Jefe de campaña. Las tareas principales de un jefe de campaña son coordinar la estructura y al equipo que desarrollan
la campaña electoral y gestionar de manera integral la agenda del candidato (Maarek, 1997). En él converge toda la
información y, para ello, debe estar en constante comunicación con el partido. La toma de decisiones ágil con liderazgo
y la capacidad de adaptación son características propias de su perfil.
5.Jefe de gabinete. Fuera del escenario de la campaña electoral, es el encargado de coordinar la estrategia política con la comunicativa y, para ello, planifica la estructura administrativa de los puestos de comunicación;
controla el acceso a alto cargo; dinamiza el ritmo de trabajo y marca los tiempos; trabaja junto con el director
de comunicación en la fijación de la agenda y es el guardabarreras que permite el paso de información haca
las diferentes unidades (Canel, 2007:207-209).
6.Director de comunicación. Encargado de dirigir las labores comunicativas de una institución (relaciones públicas,
relaciones con los medios, relaciones exteriores, patrocinio, etc.), sobre esta figura recae la gestión de la imagen
de dicha institución. En su labor, ha de conjugar la estrategia de la comunicación con la estrategia política, lo
que le pone como estrecho colaborador del jefe de gabinete. Bajo su control específico está la planificación de
los mensajes, los canales y el público al que se dirigen.
7.Jefe de prensa. Es la figura más clásica en la misión de comunicación dentro de una institución política, el pilar
–o el dique– de las relaciones entre medios de comunicación y políticos. Procedente en no pocas ocasiones de los
primeros, se espera de un jefe de prensa olfato para anticipar los enfoques y tratamiento de los diferentes medios
ante un hecho noticioso, el propio calado de este, y la deriva que pueda tomar. Tendrá talento para colocar los titulares que más convengan a la institución o al político, así como tendrá que tener la diplomacia y habilidad, sentido
pedagógico incluso, para facilitar la labor de los periodistas en cuanto a disponibilidad y rapidez de información.
8.
Portavoz. Desempeña la representación pública en términos de comunicación de una institución, entidad o persona. En el ámbito político, esta responsabilidad suele recaer en un político, dado el alcance mediático de sus
intervenciones, ya que un mero profesional de la comunicación no podría extralimitarse en su discurso. Pero esta
figura tiene mucho que ver con la comunicación y proyección de la imagen del líder político porque sirve para
evitar que la imagen de este se contamine con los mensajes difíciles. Por lo tanto, la formación de portavoces
se convierte en un campo de desarrollo profesional para un consultor. Un portavoz debe conocer técnicas de
comunicación, la forma de trabajar con los medios y, por supuesto, saber hablar en público.
9.Miembro de un grupo de presión. También son profesionales especializados en influir, a través de una campaña
de comunicación, pero su público son los legisladores y, en general, aquellos que deben adoptar decisiones que
afectan a un colectivo con un interés particular. Para trabajar en un grupo de presión, lobby si se prefiere la
terminología anglosajona, cabildeo en otros lugares, se requiere un gran conocimiento de la estructura de la
administración pública, de las instituciones y de la legislación. En este trabajo es esencial también un trabajo
impecable de planificación y campaña de relaciones públicas y publicidad, que ejercerá de manera directa a los
legisladores a los que se quiere persuadir, o indirecta a través de líderes de opinión, para crear un estado de
opinión favorable y concurrente con sus objetivos. La apariencia de opacidad de este trabajo hace que este perfil
profesional deba estar éticamente muy bien armado para que sus legítimos objetivos no deriven en prácticas
indebidas.
10.Orientador o coach. El coaching está de moda, y en el ámbito político no está de más. El coach u orientador es un
profesional que trabaja con el cargo político, pero en su dimensión personal, sea candidato o líder, para ayudarle
a vencer sus limitaciones y barreras personales e impulsar así sus fortalezas y valores. No trabaja la estrategia
ni el mensaje, trabaja sobre el emisor, y su campo de acción toca por lo tanto los aspectos psicológicos, como
el liderazgo, el autoconcepto y la proyección de la personalidad del político hacia el público o hacia su propio
equipo de trabajo.
12.Spin doctor. Una primera aproximación del spin doctor habla de alguien que intenta influir en la opinión pública
para ofrecer una determinada tendencia hacia una determinada información la forma en que esta se transmite al
público y otros medios, según el diccionario Chambers. En realidad, sus actividades no difieren de las propias de
los perfiles anteriores, en torno a la consultoría estratégica y la publicidad política, las relaciones con los medios,
los estudios de opinión pública, y la explicación de las estrategias propias contrastadas con la crítica de la oposición. Precisamente esto último le da al término una connotación negativa en la vida política británica, en la que se
asocia al spin doctor con la propaganda e, incluso, la manipulación y la mentira. En la práctica, es un especialista
encargado de transmitir un mensaje y el de la oposición en medios que funcionan a todas horas y todos los días.
Un perfil que, este sí, encarnado en personajes como Alastair Campbell, director de comunicación con Tony Blair
en el Reino Unido entre 1997 y 2003, recuerda a un hombre-orquesta.
La consultoría como profesión 31
De todos estos perfiles profesionales, quizá el más ajeno a la comunicación política «en español» es el de spin doctor, un término mucho más familiar a la práctica profesional estadounidense, razón por la cual merece un epígrafe
aparte.
Interpretando al spin doctor
«A person who publicizes favorable interpretations of the
words and actions of public figure, especially a politician».
Hay que recurrir a la bibliografía anglosajona para encontrar
definiciones precisas para este concepto, que no tiene una
traducción exacta en nuestro idioma. En esos textos se precisa, con distintas formulaciones, que un spin doctor es una
persona que promueve interpretaciones favorables para las
palabras y las acciones de una figura pública, especialmente
de un político.
Efectivamente, si se acude al origen del significado de este
término, tan de moda en los últimos tiempos, hay que considerar que to spin significa «cambiar de sentido» o «hilar», y
si lo aplicamos al deporte significa «golpe de efecto», aunque
también puede significar «manipulación».
Pero, a pesar de esta concepción negativa, por la vinculación con la manipulación, lo cierto es que hoy en día se emplea este
término para referirse a los estrategas y a los distintos asesores, especialmente de comunicación, que usan técnicas propias de
la publicidad, el periodismo, las relaciones públicas o el marketing –entre otras disciplinas– para lograr un objetivo legítimo
y bien definido: aumentar la popularidad y notoriedad del cliente, a partir del establecimiento de la agenda de los medios
de comunicación (agenda setting, en términos de McCombs).
Aunque este término se popularizó el siglo pasado, el concepto que encierra es mucho más antiguo. De hecho, desde
que existe un líder, existen los consejeros –reciban el nombre que reciban, según la época y su cometido concreto–. En
el retrovisor de la Historia, se puede retroceder hasta el año 64 a.C., cuando Marco Tulio Cicerón era candidato al consulado romano, y su hermano, Quinto, ejerció en aquella contienda electoral de asesor político para éste, escribiendo un
valioso Breviario de campaña electoral que contiene muchas recomendaciones replicables en términos de estrategia en
la actualidad. Por ejemplo, de las líneas de este Breviario sacamos enseñanzas tan actuales como que la creación de un
líder, en ocasiones, no depende tanto de la construcción de su discurso como de la creación metódica de una imagen
adecuada. Esto es, en palabras de Quinto Tulio Cicerón, «por más fuerza que tengan por sí solas las cualidades naturales
del hombre, creo que, en una cuestión de tan pocos meses, las apariencias pueden superar incluso a esas cualidades». No
está de más recordar la abrumadora victoria que obtuvo el candidato, logrando la unanimidad de las centurias y también
el cargo de cónsul que pretendía.
Pero sin retroceder tantos años, la historia contemporánea también se escribe con grandes nombres de asesores, consejeros o spin doctors. Principalmente, a partir de la presidencia de Nixon en los Estados Unidos a finales de la década
de los 60, esta labor se profesionaliza debido al crecimiento exponencial de los medios de comunicación y la influencia
de estos en la sociedad. Qué decir sobre el papel que en ello ha jugado el desarrollo de internet, la internacionalización
de la cobertura mediática o la comunicación en red de los ciudadanos a partir de las redes sociales.
Sin duda el avance de la Sociedad de la Información ha incidido en la relación que hasta entonces mantenían el poder y
la prensa, haciendo cada vez más necesaria la figura de un profesional que canalice estas relaciones a modo de correa de
transmisión de los mensajes.
El propio Nixon creó la White House Office of Communications y la nutrió de un ejército de asesores de comunicación. Su
objetivo no era otro que tratar de ganar el pulso a la prensa en la pugna por establecer la agenda, y llegar de un modo más
directo a los ciudadanos. Esta oficina se ha mantenido en el tiempo, con asesores de distintas especialidades pero con el
mismo objetivo final: la promoción de interpretaciones favorables para las palabras y las acciones de una figura pública, en
este caso el presidente de los Estados Unidos y su Gobierno.
32
Capítulo 2
En los países que no son presidencialistas, entre ellos España, la organización de tipo de oficina se difumina con la
propia estructura orgánica del partido del candidato, que también recoge entre sus funciones las tareas de asesoramiento
en áreas específicas, la gestión de la comunicación, o la creación de discursos o propuestas de acción política. Pero a
pesar de ello, en un contexto global y cada vez más influenciado por el marketing y los medios de comunicación, así
como por las redes sociales, la figura del spin doctor se ha vuelto indispensable.
Incluso estos asesores, en muchas ocasiones, abandonan de manera voluntaria o involuntaria el segundo plano para
acaparar el protagonismo de la actividad política; por ello, estos estrategas se encuentran cada vez con más frecuencia
en el punto de mira de los oponentes políticos del candidato.
En cuanto a sus funciones, hay que precisar que existen dos aproximaciones a la hora de estudiar la imagen que transmite un candidato: la que defiende que la imagen la determina el comunicador, y la que asegura que ésta la determina
el receptor.
En realidad, se debe considerar que la imagen resultante es una mezcla entre lo que el candidato proyecta y lo que el
votante percibe, y con la intercesión de múltiples factores.
Es interesante recurrir en este punto a un símil para explicar la tarea del spin doctor: se trataría de una especie de «jardinero de la política», de modo que tras estudiar el terreno disponible para la plantación, las peculiaridades del clima,
seleccionar la mejor simiente y sembrar, en definitiva, las semillas disponibles, tiene que esperar a que la planta florezca
y dé los frutos esperados. Mientras tanto, puede abonar el terreno, o puede proteger la cosecha de las inclemencias del
tiempo, pero hay muchos factores «climáticos» que no están bajo el control del jardinero, y que pueden echar a perder
la cosecha a pesar de que su actuación haya sido la adecuada.
De un modo más técnico, se puede establecer que los principales ámbitos de actuación de los spin doctors en la actualidad, desde un enfoque multidisciplinar, son el propio candidato, los militantes del partido que le respalda, los electores
potenciales, la circunscripción de los mismos, los recaudadores de fondos y, por último pero no en último lugar, los
líderes de opinión.
Estos seis ámbitos se abordan profesionalmente desde diversas perspectivas, que engloban entre otras las técnicas del
periodismo, del marketing, de la publicidad, de las relaciones públicas, la dirección estratégica o incluso del coaching.
Sin duda, este necesario enfoque multidisciplinar es una de las mayores dificultades que debe enfrentar un spin doctor
profesional. Pero el mayor de los retos, probablemente, sea su encaje dentro del grupo de colaboradores del candidato.
Es necesario precisar que dicho grupo de colaboradores puede estar compuesto, por ejemplo, por los miembros del
partido del candidato que están circunscritos de manera orgánica y de un modo jerárquico a determinadas materias de
interés, o por las personas que forman parte de su equipo de gestión, cuando el candidato es a su vez miembro de algún
Ejecutivo, ya sea local, regional, nacional o internacional. En definitiva, otras personas que también cumplen tareas de
asesoramiento en diversas áreas para «el mismo cliente», y cuyos intereses no necesariamente confluyen con los del
candidato en todos los aspectos, o directamente colisionan con los planteamientos que realiza el spin doctor profesional.
Así, de la habilidad del spin doctor para manejar estos posibles conflictos de intereses, y para articular e integrar la
aportación de todos los posibles stakeholders para la consecución de un mismo objetivo, depende en gran medida el
éxito de su labor.
Otra importante habilidad que el spin doctor debe ser capaz de poner al servicio del candidato es, precisamente, el
equilibrio entre el enfoque desde todas las disciplinas necesarias que se han mencionado, a saber: comunicación en
sentido amplio, periodismo, marketing, publicidad, relaciones públicas, coaching, así como otras áreas técnicas específicas propias de cada propuesta de política pública que se efectúe.
Por último, se puede considerar que hay dos grandes tipos de spin doctors, clasificables recurriendo de nuevo al lenguaje
metafórico.
Por un lado, están los «spin doctors botoneros», que son
aquellos que pasan muchas horas en la segunda línea cuidando que todos los detalles que atañen al candidato estén a punto –de ahí la metáfora que alude a los botones–;
y por otro lado, los «spin doctors botijeros», aquellos que
van tras el candidato de manera permanente –por si le
sucede cualquier cosa que requiera ser manejada in situ,
y de ahí la metáfora que alude al botijo–, y que por tanto
comparten plano mediático con él, aunque esa no sea
necesariamente la intención.
La consultoría como profesión 33
Esta clasificación cobra especial interés en la actualidad, como se ha indicado, por cuanto esta figura es cada vez más
imprescindible y, de manera voluntaria o involuntaria, se abandona el segundo plano para recabar protagonismo. Dicho
protagonismo puede ser en ocasiones, de hecho, parte de la propia estrategia definida. En definitiva, el spin doctor en la
actualidad puede ser, al mismo tiempo, fin y medio en sí mismo, y con una variedad de estilos tan amplia como spin doctors
existen. Lo que sea menester para ganar la batalla entre la realidad y su interpretación, que es el núcleo de la vida política
en el siglo XXI.
¿Cómo utilizar bien a un asesor? Joseph Napolitan
Este asesor y consultor político, tras una experiencia
de décadas llegó a la conclusión de que muchos de
los que le contrataron no sabían cómo utilizar bien
un consultor político. Por eso, realizó una serie de
recomendaciones que podrían dirigirse al político
que quiere contratar a un profesional que le asesore
–y que, vistas desde el otro punto de vista, suponen
también un instrumento de evaluación para que el
propio consultor detecte problemas en la relación
con su cliente–, y se resumen así:
1. El asesor político no debe ser considerado una
amenaza.
2. Determine las responsabilidades del asesor con
antelación.
3. Asegúrese de que usted tiene el asesor político
apropiado.
4. Ante una campaña, busque un asesor político
lo más pronto posible.
5. Asigne a alguien como enlace directo con la
campaña.
6. Decida quién va a saber que usted ha contratado un consultor extranjero.
7. Proporcione al asesor político las herramientas
que él necesite.
8. Emplee la experiencia de su asesor político.
9. Escuche al consultor, aunque no esté obligado
a seguir su consejo.
10. Hable con su asesor antes de tomar una decisión importante.
11. Dígale a su consultor la verdad.
12. Instruya a quienes trabajarán con su consultor
para que cooperen con él.
13. Use el tiempo de su asesor completamente.
14. Organice su horario de visitas con antelación.
15. Establezca un sistema de comunicación efectivo para localizar al consultor y úselo.
16. Trate a su asesor como un miembro de su
grupo de confianza.
17. Valore sus recursos de una manera realista.
18. No deje que el orgullo interfiera para ganar
la elección.
19. No resalte la presencia del asesor si esto es
perjudicial para la campaña.
20. Si no entiende un consejo de su consultor,
pídale que se lo explique bien.
21. Asegúrese de que las decisiones que han sido
aprobadas se cumplan.
22. Confíe en su asesor.
23. Póngase de acuerdo sobre el calendario de
pagos y cumpla con él.
24. No tenga miedo de pedir ayuda.
25. No espere milagros...
26. Si decide contratar un asesor, úselo: su consejo no le hará bien a menos que lo practique.
2.4. El consultor como empresario
El consultor es un animal solitario. Confía en su intuición y en su olfato, a la que añade la lectura atenta de una investigación y le suma probablemente cada mañana una mirada precisa a la realidad política. Hasta ahí, no hace falta una empresa.
Pero la realidad, tanto política como en los negocios, se ha vuelto más compleja. La política ya no se trata de asesorar a un
político para obtener el poder, ahora es necesario conservarlo y no perderlo.
Si a esto se suma que los negocios alrededor de la consultoría han aumentado en número y complejidad –a veces, no necesariamente en eficiencia–, inevitablemente se concluye que una estructura tanto de recursos humanos como técnicos no
solo es necesaria sino fundamental.
De ahí nacen estructuras comerciales y de negocios alrededor de la consultoría que se hacen más complejas y terminan
por constituirse en un fin en sí mismo. Frente a esta realidad los consultores solitarios no tienen futuro; pero no hay que
34
Capítulo 2
equivocarse, nada sustituye a ese olfato y sensibilidad que cada consultor tiene y obtiene con la formación, el tiempo y la
experiencia.
Las empresas suelen ser estructuras que dedican gran parte del tiempo a la marketinización de la política pero nunca sustituyen la mirada que el consultor tiene sobre la realidad que siempre incluye alguna particularidad que el mismo consultor
le otorga, un sello personal.
No es la empresa la que hace al consultor sino y en todo caso, el consultor a la empresa.
Es importante destacar que más allá de la existencia y la presencia activa de la empresa, el que asume la conducción del
servicio es el consultor. En su figura, en su personalidad está centrado el servicio de consultoría política.
La empresa que supo crear, desarrollar y hacer crecer estará siempre por detrás suyo porque la realidad indica que la prestación es personal. No obstante, ser dueño de su propia empresa le otorga una impronta que es fundamental: independencia,
libertad, compromiso. Independencia en la toma de decisiones, libertad para expresarlas y defenderlas, y compromiso ético
con la profesión.
Ahora bien, ¿qué ofrece una consultoría? No ofrece un producto, sino un servicio. Un servicio difícil de medir o, incluso,
demasiado fácil de medir, porque se apunta enseguida al éxito o fracaso de una campaña electoral si el candidato gana o crece
y no tanto si reduce su caída o impide una sangría de votos. Su servicio no es replicable, es irrepetible, porque una campaña
exitosa en un contexto no debe aplicarse tal cual a otro contexto diferente o al mismo candidato en una situación posterior.
Por lo tanto, hay que insistir, el principal valor de un servicio de consultoría es la expertise que ofrezcan y transmitan los
profesionales que integran la firma.
¿Cómo poner en marcha una consultora?
No es posible aquí entrar al detalle en los aspectos administrativos, legales o técnicos si se quiere crear una empresa de consultoría. En cambio, sí que se prescribirán una serie de elementos necesarios para embarcarse con éxito en un proyecto así.
Por supuesto, todo parte de una planificación, esto es, de un plan de negocio. Preparar un plan de negocio es fundamental
para el comienzo de una nueva actividad, y debe revisarse y actualizarse constantemente según avance la labor de la empresa
y evolucione el mercado, tanto para conseguir socios como financiación. Con un plan de negocio se conseguirá:
•Identificar, describir y analizar una oportunidad de negocio y definir el propósito general de la empresa.
•Examinar su viabilidad técnica, económica y financiera. Este será el punto básico que aconseje o no la puesta en
marcha de una empresa de consultoría.
•Definir las políticas de marketing, recursos humanos, compras, financieras, etc., basadas en el estudio del mercado.
Para que una consultora, que es una empresa y, por lo tanto, una aventura, sobreviva con éxito, ha de responder con mucha
claridad a una serie de preguntas, aquellas a las que trata de dar respuesta por escrito un plan de negocio (Ostos y Cortina,
2010: 39-68).
•La definición del producto o servicio que se quiere ofrecer así como de la empresa que lo va a vender, con un
análisis interno del producto/servicio y la empresa.
•Análisis DAFO del sector en el que se quiere entrar y del cliente al que se dirigirá la propuesta.
•Análisis de la competencia, para buscar dónde reside la diferenciación propia.
•Previsión de ventas, definiendo objetivos reales de hasta dónde se puede llegar.
•Plan de marketing. Define el producto, el precio, la distribución y la promoción.
•Definición del umbral de rentabilidad.
•Plan de producción y de compra, que define los proveedores, la tecnología que se empleará y las estrategias futuras
de crecimiento.
•Organización y recursos humanos. No solo abarca la selección del personal, sino que se planteará también la
conveniencia de tener o no socios.
•Definición jurídico-fiscal de la empresa. Hay que definir la forma jurídica de la sociedad y las obligaciones fiscales
y laborales que conlleva.
La consultoría como profesión 35
•Área económico-financiera. Debe concretarse un plan de inversiones iniciales, un plan de financiación, conocer
ayudas y subvenciones disponibles, establecer un primer balance de ingresos y gastos y encontrar un punto de
equilibrio.
•Publicidad y comunicación. El consultor, un experto en comunicación, ha de saber en primer lugar cómo darse
a conocer a sí mismo. Buena parte de su éxito dependerá de su capacidad de hacer contactos, lo que puede hacerse de diversas maneras: publicidad, eventos, presencia en internet, relacionarse y hacerse visible en los medios
de comunicación, participar en conferencias y foros, elaborar contenidos propios y difundirlos, formar parte de
asociaciones profesionales... El propio plan de negocio es un documento de presentación y promoción de una
consultora ante futuros inversores o socios.
Esta última es una cuestión de especial interés, dado que toca las propias competencias que se le suponen a un consultor.
La promoción de una consultoría de comunicación debe responder a su propio plan de negocio, bien definido, porque es
además una labor continua y simultánea al trabajo que el consultor dedica a sus clientes.
En definitiva, como apuntan Ostos y Cortina, «la promoción y autopromoción de una consultoría sigue, en términos generales,
los mismos pasos que el desarrollo de las campañas. El criterio más importante es tratar a tu propia agencia como si fuera un
cliente más, dedicándole tiempo, recursos, presupuesto y unos objetivos cuantificables» (2010: 52).
El consultor, de «llanero solitario» a empresario. Mauricio Jaitt
El consultor político comenzó siendo una especie
de «llanero solitario». Hoy es el símbolo de una
actividad que con la ayuda de su propia organización, dejó de ser una especie de gurú misterioso que actúa desde las sombras para ser un
profesional respetado en una disciplina que tienta
a muchos, pero es para pocos. Su conversión de
«llanero solitario» a gestor de su propia empresa
es el resultado de su crecimiento personal trasladado a un trabajo de equipo. Su equipo.
Deontología del consultor político
Ninguna otra profesión es sometida a tan rigurosa calificación ética. Los médicos y los abogados atienden todo tipo de
clientes, independientemente de su actividad. Los ingenieros, arquitectos, sastres o cocineros sirven a un variopinto público
sin que sea siempre el mismo usuario. En cambio, los consultores políticos están bajo la lupa de la sociedad y son muy
cuestionados si asesoran a la fuerza política que ayer enfrentaban. Ni los futbolistas que, profesionales como son, cambian
de camiseta, son tan atacados.
Esto sucede porque se confunde la naturaleza del trabajo del consultor. Todavía se cree que la consultoría política es una
actividad que liga obligatoriamente al cliente con el asesor en términos ideológicos y políticos. Pasa esto porque durante
mucho tiempo, cuando no existía nuestra disciplina separada de la actividad partidaria, eran militantes los que cumplían
la función que hoy nos toca desempeñar.
En ese entonces, se organizaban las campañas de manera rudimentaria y se encargaba a algún militante con cierta experiencia el liderazgo de las mismas. Poco a poco fue surgiendo la necesidad de profesionalizar la actividad: la investigación
mediante encuestas y grupos focales requirió especialistas, la comunicación se fue haciendo más compleja y obligó a buscar
expertos; la logística, la búsqueda de fondos, el contacto directo y más recientemente el uso de las nuevas tecnologías, cerraron el círculo de la necesidad de cualificar la consultoría política.
Hoy en día, el consultor político es un profesional que puede formarse en renombrados centros académicos. Hay especializaciones, diplomados, maestrías y últimamente doctorados en muchas variantes: marketing político, comunicación política,
investigación política, gerencia de campañas, marketing gubernamental, marketing legislativo, imagen pública, media training,
etcétera. Sin embargo, todavía sigue siendo clave la experiencia. La mayoría de los más importantes consultores políticos que
trabajan en el mundo son autodidactas que vienen de otras disciplinas, pero que tienen una enorme experiencia en asesorar
campañas electorales o gobiernos.
36
Capítulo 2
Experiencia del consultor. José Luis Sanchís
Una de las grandes preguntas que todo consultor
político se ha hecho en algún momento es si existe algún límite en el que denegar un trabajo por
cuestiones morales. ¿Es lícito ayudar a partidos de
una línea ideológica distante a la de uno?
José Luis Sanchis da una respuesta a este interrogante:
«Yo siempre me he guiado, de forma estricta,
por un código deontológico que me impuse,
de forma consciente y cómoda, a mí mismo:
Nuestra disposición principal ha de ser la de
ayudar, indistintamente, a cualquier partido o
líder político con tal de que sea auténticamente
democrático. No importa su importancia o tamaño, ni su ideología, siempre que se encuentre
dentro de la ley.
Puedo contar la anécdota de cierto país africano que quería hacer sus primeras elecciones
democráticas y el presidente me contactó para
trabajar en su campaña. En el momento de preguntarle por los competidores el presidente me
miró con asombro y apuntó: «¿Pero acaso cree
que alguien querrá competir contra mí?» En ese
mismo instante terminé mi trabajo».
¿Cuánto cobra un consultor político? Carlos Manhanelli
Durante una transacción muy importante de una
gran empresa, se daña uno de los ordenadores
imprescindibles para continuar la operación,
poniendo grandes cantidades de dinero en
riesgo. Se movilizó todo el departamento de
informática y nadie lograba solucionar hasta
que un empleado sugiere llamar a su recono-
cido profesor de ingeniería de sistemas, y así
lo hicieron.
Al llegar, el profesor analiza el ordenador, abre
el tapón trasero del ordenador, saca un destornillador pequeño de su bolsillo de la camisa, da
media vuelta en un tornillito interno y la computadora vuelve a funcionar, permitiendo que la
Nivel
Tiempo de
experiencia
Formación
Responsabilidades
Trainee (TR)
4 años
Recién graduado
Funciones con procedimientos simples o
que exige un profundo conocimiento en
un campo de actuación.
Junior (JR)
8 años
Recién graduado
Tareas de pequeña o mediana
complejidad en su(s) área(s) específica(s).
Desarrolla proyectos (supervisado).
Pleno (PL)
De 8 a 16 años
Posgraduado
Senior (PL)
A partir de los
16 años
Posgraduado +
gestor
Máster (MS)
24 años o más
Posgraduado +
gestor +
certificaciones
Actividades específicas que exige
profundo conocimiento. Toma decisiones
avaladas por un superior.
Toma decisiones. Actúa de forma
autónoma con base en el conocimiento
de experiencias adquiridas a largo de su
carrera. Gestiona personas y proyectos.
Actua sobre el proceso de supervisión
por demandas. Gestiona proyectos/
negocios. Tiene autonomía plena.
Parámetros para el mercado de consultoría brasileño (Manhanelli, 2014)
transacción se realice correctamente. Todos los
directivos y empleados estaban sorprendidos de
lo que había ocurrido.
Al terminar las felicitaciones, el presidente de
la compañía le pide al profesor la factura por
sus servicios. Él le entrega la cuenta con un
importe de US$ 10.000 (diez mil dólares). El
presidente, horrorizado, solicita al profesor un
detalle de dicha factura con una descripción específica de los rubros que cobraba el profesor.
La consultoría como profesión 37
Así, el profesor vuelve a enviar la factura con
la siguiente descripción:
Desgaste del destornillador: US$ 0,01
Esfuerzo para girar el destornillador: US$ 0,01
Desplazamiento hasta el lugar del incidente: US$
50,00
Saber qué tornillo apretar y en qué medida: US$
9.949,98
La anécdota anterior ilustra el trabajo de un consultor político. Su función es reconocer las dificultades
y traer una solución precisa, y su conocimiento es
inestimable (Manhanelli, 2009, p.12).
La anécdota presenta tres elementos relevantes
para pensar el valor de una consultoría, (1) el
know-how del consultor, (2) el tamaño del cliente
y (3) el nivel de urgencia. El primero punto remete
a la experiencia y está directamente relacionado
con el nivel de la función desempeñada en campaña. El segundo es una lógica heredada de la
formulación de precios en Agencias de Publicidad
(ADEGRAF-DF, S/D) y se relaciona
directamente con el tamaño de la
meta del cliente. Para el mercado
privado, el tamaño de la ganancia
y para el «mercado político/electoral» el objetivo de aprobación/
votos propuesto. El tercero es el factor temporal que comprime y puede
comprometer el éxito del trabajo
desarrollado y, por lo tanto, indica
el nivel de dedicación de una consultoría para un cliente.
Para evaluar mínimamente el knowhow de un consultor, o aspirante,
se puede realizar una analogía a
la clasificación de categorías en el
mercado privado; se divide en cinco
niveles: máster, senior, pleno, junior
y aprendiz, (ver tabla). Además, se
debe considerar otros aspectos como la formación
y especialización del consultor o el nivel de las
consultorías (nacionales, regionales, locales, etc.).
El tamaño de la campaña es otra medida del tamaño de la responsabilidad del consultor. Cuanto
más grande el «mercado electoral», más grande la
estructura de campaña y más personas para gestionar. No obstante, la relación entre el tamaño de la
campaña y la dificultad del trabajo del consultor no
es directa debido a los factores de decisión del voto.
De forma didáctica, se propone tres componentes
del voto, político, ideológico y electoral, distribuidos
en un plano donde, básicamente, la presencia del
componente político es más grande en universos
con menor cantidad votantes (Grandi et al., 1992,
p.30). Esto significa decir que, en la práctica de la
consultoría política, en universos más pequeños es
más «duros» y requieren más tiempo para el desarrollo de un trabajo que lleve a las vitorias en las
urnas, debemos dar más atención a la comunicación
política durante la gestión para que tenga efectividad
la comunicación en campaña.
El grado de urgencia es cada día más relevante como componente del presupuesto de
consultoría ya que una campaña demanda la
movilización de recursos, cuanto menos tiempo
hay para la gestión de los mismos (sea con
recursos humanos o financieros), más cara se
convierte la campaña, la relación es inversamente proporcional.
Finalmente, la analogía más común para realizar
un presupuesto de consultoría es la metodología
utilizada por los médicos: primero, se hace una
consulta para conocer los síntomas del «paciente»
–briefing– y después se lo envía a realizarse exámenes –encuestas–. Con los resultados es posible
conocer el estado del paciente –diagnostico– y
proponer un tratamiento –planes estratégicos–. Al
final, pedirle al paciente que vuelva para varias
consultas y conocer cómo evoluciona –consultoría
en campaña–.
38
Capítulo 2
2.5. Asociaciones de consultoría política
Asociaciones de consultoría política: qué y para qué
El nuevo escenario de la comunicación y la consultoría política huye de la rigidez, la homogeneidad y el mero corporativismo. De ahí que las asociaciones de consultoría –o de comunicación política, en un sentido más amplio–, al tiempo que
son una respuesta a la especialización de su entorno, han de huir de reducirse a ser meros grupos estamentales, aunque en
origen surjan como remedos de colegios profesionales.
Las asociaciones de comunicación y consultoría política han nacido con la aspiración de ser centros de inteligencia colaborativa, grupos profesionales que intercambian información para desarrollar un mayor conocimiento. Y lo logran compartiendo aprendizajes procedentes de los saberes teóricos y las experiencias prácticas. De hecho, es curioso cómo en estas
asociaciones los asesores en comunicación que fuera de ellas compiten entre sí en el terreno partidario y electoral se unen
en aras del interés colectivo.
Es, puede decirse, una reacción adaptativa. Si la misma disciplina de la comunicación política se ve impulsada a reaccionar
por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC), es inevitable que los profesionales también aprovechen la filosofía propia de la web para avanzar hacia la colaboración entre sus variadas capacidades. En la sociedad del
conocimiento son bien conocidos los beneficios de aunar saberes de distintas fuentes para superar tanto las limitaciones del
pensamiento de grupo como los sesgos individuales.
En otras palabras, desde una perspectiva ecológica, la asociación entre los profesionales de la comunicación política y la consultoría es una respuesta evolutiva inevitable en un entorno de progresiva especialización y complejidad como el que vivimos.
Consultoría y academia, de la mano
Uno de los principales valores de estas asociaciones es que ponen en contacto a académicos y consultores. Teoría y práctica
necesitan ir de la mano para enriquecerse mutuamente, y ya no como virtud, sino como necesidad que demanda el siglo XXI.
Para las universidades y los centros de estudios políticos, la existencia de asociaciones de comunicación política supone un
estímulo para orientar su trabajo hacia los auténticos retos a los que se enfrentan los profesionales y despertar de su tendencia al ensimismamiento. Con el acicate del mercado, la academia avanza en el conocimiento e incorporación de las nuevas
disciplinas que tocan los intereses de la comunicación política, así como para analizar los nuevos territorios en los que esta se
mueve, como las redes sociales y otros nuevos canales.
Sobre todo, saca de las aulas expertos que la Universidad y los centros de formación especializados pueden poner al servicio
de políticos, ciudadanos y profesionales. El mercado exige a la universidad moderna una puesta al día y una conexión estrecha con el mundo laboral real y estimula la formación de nuevos profesionales a través de los estudios de grado y postgrado
especializados.
Las reuniones, jornadas, talleres, congresos, cursos, etc., tanto nacionales como internacionales, auspiciados por estas asociaciones de comunicación política no solo sirven para impartir y compartir conocimiento, sino que impulsan el diálogo colaborativo,
la creación de nuevas líneas de trabajo y todas las ventajas derivadas del trabajo en red.
La academia nutre también a la consultoría política de rigor y metodología, ofreciendo análisis y herramientas que permitan
desentrañar el mundo de hoy con casos de estudio actuales. Para los consultores y para los propios políticos, la relación con
el saber académico proporciona un cimiento científico a las estrategias, tácticas y metodologías fijadas por la costumbre, la
imitación o la simple acumulación de la prueba-error.
Vocación de utilidad pública
Pero, como queda dicho, las asociaciones de comunicación política no deben contentarse con alcanzar objetivos pragmáticos,
so pena de caer en el aislamiento gremial que tratan de evitar.
La consultoría como profesión 39
Así, su labor sirve para crear una conciencia cívica –de puertas afuera– y profesional –de puertas adentro– de la importancia
de una comunicación política de calidad, en la que el debate y la reflexión de las ideas se impongan a la simplificación y los
estereotipos.
En este sentido, y sin ánimo de caer en la utopía, los profesionales que trabajan en torno a la comunicación política y, en concreto, la consultoría política, si son conscientes de la trascendencia de su trabajo más allá de la consecución de los objetivos
particulares de sus clientes, han de usar las técnicas de comunicación política no sólo para ganar elecciones, sino, sobre todo,
para ayudar a la finalidad de la política de dar soluciones a los problemas de los ciudadanos.
También es fundamental crear una conciencia deontológica, y que desde estas asociaciones se trabaje para promover la ejemplaridad de la consultoría política profesional, promocionando las técnicas de comunicación o cualquier forma de asesoramiento
que tengan éxito de una forma ética y responsable.
En suma, a través del trabajo derivado de este asociacionismo responsable los consultores tienen ante sí la oportunidad no
solo de mejorar el ejercicio de su profesión, sino también de transformar la realidad sociopolítica que les rodea y en la que se
desenvuelven lo que, al final, redunda en beneficio de su propia reputación.
Porque esa es una de las tareas más importantes en el ámbito de la comunicación política: conseguir que se recobre la
confianza perdida en la política, sus instituciones y actores. Por encima de los intereses corporativos de lo que podría confundirse con un grupo de interés, las asociaciones de comunicación política hallan en ese cometido su razón de ser y toda
una vocación de utilidad pública.
Asociaciones destacadas del ámbito español y latinoamericano
La creación, en abril de 2005 de INCOPO, un grupo de investigadores en comunicación
política, fue el germen tres años después de ACOP (Asociación de Comunicación Política),
un foro de profesionales y académicos dedicados a este ámbito, un paso destacado en la profesionalización del sector en España.
ACOP
http://compolitica.com
La ACOP respalda la investigación y la práctica profesional de la comunicación política en
empresas, universidades, centros de pensamiento, instituciones públicas, fundaciones y organizaciones no gubernamentales. La Asociación contribuye a promover la excelencia profesional entre sus miembros, así como a reforzar el compromiso con los principios éticos entre
aquellos que trabajan en el ámbito de la comunicación política.
ALACOP – Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos es una organización que
desde hace más de 20 años congrega a los más consagrados profesionales del marketing y la
comunicación política con experiencia en América Latina.
Su misión es perseguir la ética y las buenas prácticas en el mercado, así como proporcionar
capacitación, la difusión del conocimiento y la defensa de los valores democráticos en los
países donde actúan sus miembros.
ALACOP
http://www.alacoplatam.org
Los profesionales asociados intercambian periódicamente experiencias sobre los procesos
electorales que discurren en sus países con el ánimo no solo de enriquecerse en el conocimiento de técnicas ganadoras, sino de promover la mejora democrática y el diálogo
entre gobiernos, ciudadanía, actores políticos y movimientos sociales.
La Asociación Brasileña de Consultores Políticos, que existe desde 1991, está creada y compuesta por profesionales del marketing político y electoral. Nació con el propósito de evitar
el aventurerismo profesional de oportunistas que se presentan como expertos en las disciplinas de la comunicación política y electoral y minan la respetabilidad de los profesionales
establecidos ofreciendo servicios sin calidad.
Con el tiempo, ha ampliado su actividad y ahora también promueve la capacitación profesional de sus socios, con el lanzamiento de publicaciones y la organización de cursos y eventos
de marketing político y electoral, gestión de campañas electorales.
ABCOP
http://www.abcop.com.br
40
Capítulo 2
ALICE, Asociación Latinoamericana de Investigadores en Campañas Electorales, es una
organización que centra su actividad en el estudio de los nuevos retos que afronta la
comunicación político-electoral.
Formada, como las anteriores, por investigadores, consultores y especialistas en comunicación política, pone el foco en los avances y los conocimientos de técnicas y
metodologías de la comunicación electoral y las estrategias de campaña.
ALICE
http://www.alice-comunicacion politica.com
ACCIEP
http://www.acciep.cat/
La Asociación Catalana de Comunicación, Investigación y Estrategia Políticas, de reciente creación, nace con el fin de especializarse en la investigación de aquellos temas
que viven en la intersección entre comunicación y política. Abarca líneas de trabajo
como la gestión de reputación y el conocimiento, la formación en comunicación de
crisis, el comportamiento político y electoral, la democracia deliberativa, las políticas
públicas, relaciones intergubernamentales y gobierno multinivel y el lobbying.
También organiza congresos, participa en publicaciones y promueve convenios con instituciones académicas, colegios profesionales y otras fundaciones y asociaciones del ámbito de la comunicación.
De igual forma, existen otras asociaciones a nivel autonómico en España, como AVASCOP, la Asociación Vasca de Asesores y Consultores Políticos (https://avascop.wordpress.com/), conformada por especialistas de la comunicación, las ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines, que, entre otras actividades, generar foros de intercambio relativos a la
comunicación política, las campañas electorales y las relaciones con las distintas administraciones, y persigue promocionar el
interés por el asesoramiento mediante la organización de cursos, seminarios y conferencias, o la difusión de publicaciones.
La Asociación Valenciana de Consultores Políticos es una agrupación de profesionales dedicada a la investigación, análisis y apoyo de los procesos democráticos
y electorales en la Comunidad Valenciana, desde una perspectiva interdisciplinaria.
La AVCP está compuesta por especialistas de las ciencias de la información, ciencias
sociales, políticas, jurídicas y otras disciplinas afines. Integrada en la Asociación
Española de Consultores Políticos (AESCOP) y cuenta con todo el apoyo logístico
AVCP
http://www.consultorspolitics.com/
y personal de ella, del grupo Satori Comunicación Personal y de la asociación virtual de estudios electorales www.politiquear.com, manteniendo a su vez contactos y
colaboraciones internacionales con la Asociación de Consultores de Comunicación Estratégica (CEE) de México.
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Coautores
Manuel Alcántara (España). Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y
catedrático de Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus principales líneas de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de
la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial
dedicación a los países de América Latina.
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Ana Collado Jiménez (España). Asesora del Ministro en el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de España.
Profesora en el Global Competitiveness Leadership Program en la Universidad de Georgetown. Licenciada en Derecho.
Máster en Comunicación Política e Institucional por el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset. Doctorado en Ciencias de la Información, Universidad Complutense de Madrid. Global Competitiveness Leadership Program,
Georgetown University. Programa de Liderazgo para la Gestión Pública, IESE Business School. Trabajó en la Fundación
FAES, como responsable de las redes sociales, y en el Gabinete Ejecutivo de Presidencia de Mariano Rajoy, encargándose
de la comunicación política, gestión de la campaña online del candidato en campaña, redacción de discursos, argumentarios, entre otras cosas.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/ana-collado-jiménez/35/ab/5aa
Mauricio Jaitt (Argentina). Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de 120 campañas
electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de distintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferencista. Socio fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP (Asociación Latinoamericana
de Consultores Políticos). Colaborador de distintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Committee en los VICTORY
AWARDS 2013 y 2014.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio
42
Capítulo 2
Carlos Manhanelli (Brasil). Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la ABCOP. Periodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización en publicidad y marketing por la Escuela
Superior de Propaganda y Marketing (ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y maestro en Comunicación Social
por la Universidad Metodista de São Paulo. Fundador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores
Políticos), trabaja en la consultoría en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de
250 campañas en Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.),
ALICE (España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli
Caio Manhanelli (Brasil). Consultor político. Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en relaciones públicas, comunicación y public affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en derecho y en ciencias económicas. Fue presidente mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @CaioManhanelli
Fernando Nieto Lobato (España). Subdirector, responsable de la Comunicación y el Marketing Online del Máster en
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela. Profesor del Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela y Presidente Ejecutivo de la Consultora
Estratégica ThinkNet, especializada en Comunicación, Marketing y Desarrollo Online. Licenciado en Periodismo y Máster en Comunicación Corporativa y Gestión Estratégica del Conocimiento por la Universidad Pontificia de Salamanca y
Máster en Dirección y Administración de Empresas (MBA) por el ITEAP.
Blog: http://www.fernandonieto.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/fernandonietolobato
Twitter: @elcontemplador
José Luis Sanchís (España). Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada
en Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado
en Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants
(IAPC). Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial
del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly,
entre otros. Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados
originalmente por John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones
matemáticas. Entre sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación
con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252
Rocío Zamora Medina (España). Doctora en Comunicación Pública y profesora titular acreditada por ANECA.
Actualmente, ejerce su docencia e investigación en el área de la Comunicación Política en la Universidad de Murcia.
Ha sido profesora visitante de diferentes universidades europeas y americanas. Cuenta con numerosas investigaciones
publicadas en revistas de impacto internacional, así como en textos de referencia sobre Gestión de la Comunicación
Estratégica y Análisis de Campañas online. Es miembro de las asociaciones de comunicación más destacadas (ICA,
ECREA, IAMCR) y actualmente forma parte del Consejo Directivo de ACOP, donde preside el Comité de Investigadores y Académicos.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/rocío-zamora/12/a79/720
Twitter: @rzamoramedina
3
La figura del consultor:
roles y funciones
3.1. Consultores en el siglo XXI
3.2. Formación del consultor
3.3. Funciones que debe desempeñar un consultor político
3.4. Competencias de un buen consultor político
3.5. El consultor como estratega
3.6. El consultor como negociador
3.7. Redefiniendo el rol del consultor político
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Olga Cavallucci (Ecuador)
Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco
de Quito.
Fernando Dopazo (Argentina)
Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares)
y Milimétrica.
Jaime Durán Barba (Ecuador)
Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of
Political Management de la George Washington University.
Daniel Ivoskus (Argentina)
Diputado de la provincia de Buenos Aires.
Carlos Lorenzana (México)
Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral
Consulting.
Santiago Nieto (Ecuador)
Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial.
Presidente de la consultora internacional Durán Barba,
Nieto y Asociados.
Ricardo Paz Ballivián (Bolivia)
Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano
de Gerencia Política.
44
Capítulo 3
Mario Riorda (Argentina)
Consultor político.
José Luis Sanchís (España)
Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab.
El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral
Título: El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona
una campaña electoral.
Autor: José Adolfo Ibinarriaga y Roberto Trad Hasbun.
Datos de edición: Madrid, Grijalbo, 2012. 205 páginas.
Por: Fernando Nieto
Joseph Napolitan (1995), padre de la consultoría política contemporánea, sostiene que un
consultor político es quien, habiéndose especializado en comunicación política, tiene la responsabilidad de definir el mensaje que un candidato determinado pretende llevar al electorado,
elegir los medios a través de los cuales se realizará esta tarea, e instrumentar los procesos de
comunicación. En otras palabras, los consultores políticos son los responsables de determinar
cual será el camino a transitar, la hoja de ruta definida en una estrategia a lo largo de una
campaña electoral para que una candidatura en particular alcance su éxito.
Este paso a paso que implica la realización de una campaña, y la vida misma de un consultor, se encuentra descrito,
tal vez mejor que en ninguna otra producción reciente, en el libro de los consultores mexicanos José Adolfo Ibinarriaga y
Roberto Trad Hasbun El Arte de la Guerra Electoral. Guía esencial para entender cómo funciona una campaña electoral,
editado por Grijalbo en 2012.
La obra resulta imprescindible para entender, de la mano de verdaderos artesanos en la materia, aspectos sustanciales del
funcionamiento de las democracias contemporáneas en lo que son su momento más álgido: las campañas electorales donde
cada sociedad elige lo que será, en cierta medida, su futuro. Y de cara a esa elección, quienes son candidatos necesitan de
una estrategia y una campaña diseñada por especialistas, donde metodologías y técnicas desarrolladas por profesionales
son tan o más importantes que el carisma o consistencia del candidato (Aguilar Valenzuela, 2012: 11).
A lo largo de siete capítulos, los autores pasan revista sobre los ejes temáticos que ellos consideran fundamentales: 1.
El arte de la guerra electoral; 2. Sobre la estrategia; 3. Sobre la campaña; 4. Sobre el candidato; 5. Sobre el cuarto de
guerra; 6. Sobre el battlestage (o escenario de batalla); y, 7. Las campañas de ataque. En ellos, mezclan el conocimiento
sobre el objeto de estudio (con referencias a grandes pensadores de la guerra y el conflicto como Sun Tzu, Nicolás
Maquiavelo, Carl Schmitt, Antonio Gramsci, Klaus Von Kausewitz, Napoleón Bonaparte, e incluso personajes iconos de la
cinematografía como Darth Vader en La guerra de las galaxias o Tony D’Amato en Un domingo cualquiera), sus propias
experiencias en América Latina (vale destacar que no sólo mencionan las que han ganado –algo lamentablemente muy
común en el mercado de los consultores–, sino también aquellas donde el resultado les fue adverso) y una fuerte autocrítica sobre el ejercicio profesional que realizaran en estas.
Del análisis transversal de estos capítulos, se desprenden algunas lecciones fundamentales para aquellos que pretenden
adentrarse en el ejercicio de la consultoría política, y también para quienes ya se encuentran sumergidos en este mundo.
Primero, la reafirmación de que en el marco de las campañas electorales sólo existe una estrategia. No hay margen para
la improvisación, y todas las acciones tácticas que se llevan a cabo deben necesariamente desprenderse de esta. Y esa
estrategia debe surgir de una investigación profunda de las características (objetivas y subjetivas) del electorado, del
contexto social, y de los adversarios, realizada a través de todos los instrumentos de investigación posible.
Segundo, una promoción de la comunicación en positivo, básicamente fundada en las expectativas y sueños que pretenden instalarse en la sociedad desde la candidatura, como plataforma de lanzamiento de cualquier campaña. Con esto,
no pretenden afirmar que las campañas negativas no deban darse, sino por el contrario, insistir en que deben darse
sobre la base de una profunda investigación a fin de evitar el efecto bumerán.
Tercero, la apelación, por medio del mensaje (la pólvora de la campaña, más allá del calibre de las armas que se utilicen
en la contienda), a las emociones más profundas de los electores por encima de las motivaciones de carácter racional.
Y entender que el mejor medio para transmitir el mensaje es el candidato en si mismo.
La figura del consultor: roles y funciones 45
Cuarto, una cuestión instrumental, pero que hace a la gestión de la campaña electoral tal como es el funcionamiento del
cuarto de guerra. Es por esta institución por donde deben pasar absolutamente todas y cada una de las decisiones de
la campaña, teniendo en cuenta siempre la vinculación de las acciones decididas con la estrategia. En otros términos,
la garante máxima del respeto a la hoja de ruta, el instrumento para fijar el rumbo del día a día de la campaña, y dar
los giros pertinentes ante las oportunidades y riesgos que surjan durante la competencia electoral.
Quinto, y último, tener presente, tal vez una obviedad, pero que vale la pena repetir: la centralidad del electorado. Es
este el actor principal de cada elección. Son los ciudadanos, los que deben ser movilizados a través de sus emociones,
puesto que son estos quienes definen el destino de cada elección.
Por otro lado, a lo largo de El Arte de la Guerra Electoral, existe una referencia implícita por parte de sus autores, a un
aspecto que debe ser fundamental para los consultores políticos: la metodología. El rigor metodológico en el ejercicio
del oficio contribuye a canalizar las habilidades, dejar de lado las habladurías, y alejarse de la ideologización.
Finalmente, tal como sugiere el epílogo, y tal vez la mayor de todas las lecciones para quienes se dedican a la consultoría
política, el recuerdo de que cada campaña electoral es un universo distinto y único, donde «todo está por hacerse…
porque cada una es diferente».
acercarnos a la figura del consultor lo primero que deberíamos es responder a la pregunta de qué entendemos por
P araconsultor
político. La definición de esta profesión se halla entre tres ejes imprescindibles:
 El consultor político es un profesional de la imagen y de la comunicación:
l consultor debe contar con gran experiencia en diferentes tipos de campaña y situaciones. Parte de su tarea
E
es la de asesorar al candidato/partido/equipo electoral según las situaciones y conseguir, mediante la comunicación, enmarcar la imagen de su cliente para conseguir resultados exitosos.
 Ha de ser una persona especializada en el análisis de situaciones complejas:
Cada campaña es diferente, y los escenarios son altamente volátiles. Por ello el consultor debe ser capaces de
adelantarse a los terrenos cambiantes y tener preparada la mejor estrategia para su cliente.
 Es un gestor de campañas políticas y electorales
Parte del trabajo del consultor es responsabilizarse del conjunto de la campaña ante el candidato o director
político. Saber de los medios que se disponen y utilizarlos de forma óptima para obtener el mejor rendimiento.
El principal objetivo del consultor es ganar, aunque para ello habrá que tener claro qué significa ganar en cada caso. Tras
un análisis de la situación, se impondrá un objetivo, de tal modo que conseguirlo o superarlo será el objetivo del consultor.
Si se quiere, más concretamente que ganar, el objetivo de un consultor en una campaña electoral es siempre es conseguir votos. Los votos que se desean obtener provienen de tres sectores de votantes: los electores fieles, los votantes
habituales y los ciudadanos no comprometidos. Estos últimos serán el público al que hay que tratar de conquistar.
Los indecisos son los que, finalmente, deciden la victoria en una campaña electoral y los que justifican la contratación de
un consultor político. En una campaña el porcentaje de voto que se suele mover es entre el 10% y el 15%. Las técnicas,
planificación y estrategia para conseguir la mayoría de esos votos exige una profesionalidad, conocimiento y experiencia
que pocos poseen.
3.1. Consultores en el siglo XXI
1. El siglo XXI
En el siglo XX se inició un vertiginoso proceso de transformación que terminó cambiando la realidad y la manera en la
que los seres humanos la percibimos. En el campo de la información, el proceso se inició con la radio y el teléfono, se
aceleró con la televisión y se profundizó con internet y los teléfonos móviles.
De otro lado, a partir de la difusión de los métodos anticonceptivos y la penicilina, cambiaron la sexualidad, la estructura de la familia, el papel de la mujer y el aprendizaje de las normas del poder. Pasamos del padre al que se reverencia
46
Capítulo 3
al amigo al que se cuestiona, del líder indiscutible al personaje cotidiano que nos visita a través de la pantalla. Ni las
ciencias, ni las artes, ni la sexualidad, ni la familia, ni la religión se parecen en nada a lo que eran hace diez lustros.
En este contexto, hay que repensar la política.
La mayoría de los electores vive una realidad incompatible con el discurso del siglo pasado, tanto en el fondo como
en la forma. Es anacrónico hacer campañas tomando como modelo a los caudillos de la radio, a las movilizaciones de
masas o a los discursos épicos que nos incitaban a dar la vida por las ideologías. Los occidentales no quieren morir
por nada, quieren placer.
La cantidad de votantes creció exponencialmente y tanto la emigración masiva del campo como la implantación de
una cultura urbana debilitaron las relaciones personales. Agoniza la política clientelar en la que los políticos trataban
personalmente con los electores y los organizaban con el «aparato», que era una red de empleos, favores, regalos y
obediencia.
Los electores actuales son individualistas, no quieren depender de dirigentes ni ser representados. Tienen fuentes de
información que les permitieron romper con la dependencia de la familia, los educados, los curas y los periódicos.
Hay pocos analfabetos y muchos pasan por aulas universitarias. Todos conversan entre sí, intercambian experiencias
y transmiten la información y también la enorme cantidad de basura que hay en la red.
La mayoría de electores conversa sobre temas familiares, sexo, espectáculo, música o los cortes de luz del barrio y no
sobre los programas de los candidatos. Cuando se les pregunta sobre temas generales expresan opiniones superficiales que varían en cualquier momento. No son apáticos. Si un candidato dice cosas que les parecen peligrosas pueden
reaccionar violentamente, no en contra de teorías sino defendiendo lo que les interesa.
Encuestas aplicadas en varios países demuestran que los ciudadanos ni saben mucho ni quieren aprender de política.
El 70% de ellos puede mencionar los nombres de cinco jugadores de fútbol pero ni el 20% sabe los nombres de cinco
ministros. Tienen sus intereses, pagan para votar en el Gran Hermano, pero se abstienen de votar para presidente.
Cerca del 80% de electores de menos de 30 años dice que no le interesa la política, ni las ideologías, no oye discursos,
no ve programas políticos, no se interesa en los programas de gobierno. Esto no sucede porque hemos retrocedido,
sino porque la democracia se amplió. Muchos que hace cincuenta años no tenían voz, ni votaban y nunca se habían
interesado en teorías políticas, ahora opinan y ponen en la agenda lo que tiene que ver con su vida cotidiana.
Los consultores necesitamos estudiar y comprender todo esto para ganar
elecciones o asesorar a un
gobierno. El votante se
mueve por sentimientos
positivos y negativos, por
sueños, ilusiones e imágenes, pero eso no significa
que sea manipulable. Es
más independiente que
los sumisos votantes del
pasado.
Los cambios cuantitativos suponen cambios cualitativos. Para ganar las elecciones con más electores, no sirve conseguir más compadres, contratar más locales del partido ni dar más regalos. Tampoco lograr el apoyo de sacerdotes,
letrados o periódicos. Para saber lo que piensan los electores no se puede depender de la red de amigos y militantes
del partido, se necesita información obtenida con métodos modernos de investigación, diseñados e interpretados por
consultores políticos profesionales.
En todos los países existe una gran necesidad de cambio que tiene que ver con necesidades físicas o virtuales, más simbólicas y más pragmáticas que las tradicionales. Los electores buscan líderes diferentes a los «políticos de siempre», y es
esto precisamente encumbró a personajes tan diferentes como Carlos Menem, Alberto Fujimori, Hugo Chávez, Rafael
Correa, Fernando Collor de Mello, Evo Morales, Ricardo Belmont en Lima, Antanas Mockus en Santafé de Bogotá, Carlos
Palenque en La Paz o Tiririca en São Paulo. Comprender la lógica de esos cambios incompatibles con los paradigmas
tradicionales es uno de los principales desafíos de un consultor político en el siglo XXI.
La figura del consultor: roles y funciones 47
2. La situación de la consultoría en América Latina
Los últimos años de la Guerra Fría, Estados Unidos
y la Unión Soviética auspiciaron en América Latina
dictaduras militares y grupos guerrilleros que se
enfrentaron en casi toda la región. En la mayoría
de los países no se celebraban elecciones libres y
las técnicas electorales no pudieron desarrollarse.
Paralelamente, las ciencias sociales se dedicaron a
reproducir y desarrollar teorías que daban un sustento teleológico a los grupos revolucionarios. Las
elucubraciones acerca de los modos de producción,
la exégesis de los textos de Marx y la difusión masiva de Los conceptos elementales del materialismo
histórico de Marta Harnecker orientaron a miles de
intelectuales que despreciaron la investigación empírica y todo lo que tenía que ver con la «democracia burguesa». Queda un resabio de esa aproximación mágica a la realidad, en intelectuales que piden
dejar de lado las encuestas y discutir las teorías que
están más allá de la «despreciable» realidad cuantitativa.
La consultoría política nació en Estados Unidos, dentro de una cultura pragmática que busca resultados concretos.
Los consultores tratan de ganar elecciones usando encuestas, cumpliendo con lo que decía Matt Reese, uno de los
fundadores de la profesión, «lo que no se puede cuantificar en una campaña no existe».
Se trata de comprender a los electores, a los candidatos y los problemas de la campaña desde los ojos de la gente, para
formular un mensaje que pueda cambiar sus actitudes políticas. Es obvio que usamos teorías. Todo lo que conocemos
los seres humanos cobra sentido solamente dentro de conjuntos de conceptos, sentimientos, supersticiones y mitos
acerca de la realidad, pero el consultor privilegia los hechos sobre la axiología, se mueve en el mundo tal como es, no
como «debería ser». Es en esta realidad concreta en donde debe ganar las elecciones, para poder transformarla después.
Como postuló Tony Schwartz, lo real es lo que está en la mente del elector, la campaña electoral no está para educar
sino para ganar. En la consultoría, el éxito se mide cuando gana el candidato o cuando el gobierno al que asesoramos
consigue sus metas. Si el cliente aceptó la estrategia que propuso el consultor y actuó de manera coherente con ella,
la responsabilidad del fracaso es de este.
Los políticos más modernos tienen consultores, pero todavía les cuesta. Por lo general, buscan un «consultor» sin
distinguir entre distintos tipos de profesionales que trabajan en esta materia y se especializan en áreas específicas.
En una campaña ordenada, se necesita al menos de tres especialistas: un estratega, un experto en investigaciones y uno
en comunicaciones. En cuanto a los encuestadores, hay en todos los países empresas de buen nivel profesional, aunque
pocas se especializan en política. Los estrategas políticos experimentados son pocos, la democracia es joven y en general
no han participado en suficientes campañas importantes, a menos que ejerzan su profesión en varios países. Hay poca
literatura sobre el tema y pocas universidades que los preparan con un buen nivel. En algunos países confunden política
con publicidad y entregan el manejo de la campaña a publicistas, o a expertos en relaciones públicas. Esto no es usual
en Estados Unidos. Un buen publicista es útil en la campaña, pero la política es política, los enfrentamientos por valores
provocan pasiones que conducen a los mayores extremos. Ningún cliente de Coca Cola fue a la montaña para combatir
a los que toman Pepsi Cola, pero en la edad de las ideologías, bastantes lo hicieron para defender sus creencias políticas.
Nadie en sus cabales creería que los problemas de Occidente con el Islam se solucionan con una buena campaña de
publicidad del cristianismo.
La profesión es nueva y hay muchos charlatanes en el mercado. Hay quienes dicen que, en pocos años, dirigieron
centenares de campañas en muchos países, y aunque eso es contrario al sentido común, siempre encuentran algún
inocente que los contrata.
Hay decenas de «asesores de Obama» por el mundo que dicen haber trabajado en la campaña del presidente norteamericano para pelear un contrato para dirigir la campaña de algún lugar remoto. Sus clientes no usan el sentido
común: es poco probable que alguien deje los privilegios de la Casa Blanca para buscar ese trabajo. En Argentina,
48
Capítulo 3
El consultor, ¿debe ser político o ex político? Daniel Ivoskus
No es requisito obligatorio ser político o haberlo sido
para ejercer de consultor político. Pero en caso de
haberlo ejercido, correrá con ventaja porque conoce
la profesión desde el otro lado del mostrador: qué es
lo que piensa y cómo funciona el sistema político, los
sistemas democráticos, como es la interacción entre
la política y los ciudadanos, por qué hay cosas que
a veces pueden ser más difíciles de comunicar o decisiones más complicadas que tienen que ver con esa
multiplicidad de factores que componen a la política.
apareció en los periódicos un homónimo del estratega de Obama que fue directamente del aeropuerto a la oficina de
un candidato presidencial para aconsejarle, a través de un traductor, ser más firme y contundente, sin haber estudiado
una encuesta, ni conocer el país, ni entender su idioma. En plena época de internet se hacen estafas tan elementales,
porque la consultoría es nueva y son pocos los políticos formados.
Hace dos décadas que The Graduate School of Political Management de la George Washington University y otras universidades serias hacen un esfuerzo académico para preparar consultores, pero se ha hecho poco para formar políticos
que aprendan a usar las herramientas del siglo XXI. Ellos son los que deciden lo que se hace en la campaña y, mientras
no tengan una formación adecuada, seguirán cometiendo los mismos errores. La consultoría empieza a desarrollarse,
pero en los próximos años será un factor determinante del éxito o la derrota en las campañas.
3.2. Formación del consultor
Hoy en día no hay ninguna carrera universitaria en la que se pueda terminar con el título de consultor político. Es por
ello que esta profesión cuenta con personas de distintos perfiles y formaciones. Lo más importante y determinante es
el interés por la política y sus procesos.
Los profesionales que se dedican a la consultoría suelen venir de las siguientes formaciones: Marketing, Derecho,
Ciencias Políticas o las Ciencias de Comunicación. Aunque no es extraño encontrar a gente proveniente del campo
de las Matemáticas, la Filología, la Filosofía o incluso de campos tan alejados como la Ingeniería o la Química. El
caso es que la formación de origen no es determinante, puesto que serán el mercado y los clientes quienes legitimen
al consultor y le den la posibilidad de trabajar.
Idealmente el consultor político es una persona de alta experiencia y con práctica en múltiples tipos de campañas. Es más
un generalista que un especialista, aunque debe conocer todas las facetas de las campañas. La consultoría electoral es más
un arte que un oficio y exige unas dotes naturales de intuición, reflejos rápidos y capacidad creativa y de improvisación.
La mejor escuela de formación para los futuros consultores es un consultor experto. El aprendizaje inicial tutelado
puede ser de gran ayuda para los iniciados. La práctica y el desempeño en sucesivas campañas darán alas al consultor y lo capacitarán para campañas más grandes. Pero es fundamental el estudio de campañas y el intercambio de
experiencias entre los distintos consultores desde las diferentes asociaciones que existen de consultoría política. Fue
con ese espíritu bajo el que se creó en París en 1968 la International Association of Political Consultants (IAPC) y,
posteriormente, tantas otras otras asociaciones.
También se pueden ejercitar las competencias del consultor, dado que un profesional de este tipo, nazca o no con
unas aptitudes detrminadas, siempre debe trabajar para desarrollarlas. Es posible que el consultor nace, pero es seguro que siempre se hace. Si los programas formativos son idóneos para adquirir nuevos conocimientos, técnicas y
habilidades, también ha de trabajarse la autoformación, a la práctica libre, la reflexión, la experimentación y también
el método de prueba y error.
La figura del consultor: roles y funciones 49
Como señala el asesor Antoni Biarnés, «las competencias más difíciles de adquirir y mejorar son las de tipo actitudinal. Para
el desarrollo de actitudes hace falta algo más que la recepción de información o la formación. Por de pronto, uno ha de creer
que es posible cambiar y modelar nuevas actitudes. Si el consultor está convencido de que ya lo sabe todo y no puede evolucionar, se quedará estancado. Pero si cree que nada es inmutable y que puede crecer en el desarrollo de competencias, estará en
lo cierto (si además está dispuesto a dedicar a ello tiempo y esfuerzo)» (2010:91).
Este autor apunta una serie de actividades dentro de un plan de acción conducente a desarrollar las propias competencias
como consultor, básicas para estar al día (2010: 92-95):
•
Informarse en los medios de comunicación (leer al menos un par de periódicos a diario, incluidos medios internacionales, y seguir especialmente la televisión, el medio por excelencia que moldea las percepciones.
•
Hacer un seguimiento activo de la actualidad política, para seguir el devenir de las elecciones, las crisis, las estrategias de partido y de gobierno, etc., todo un juego de rol en el que uno puede preguntarse «¿qué haría yo?».
•
Participar en asociaciones profesionales de consultores políticos.
•
Leer bibliografía especializada, sin despreciar los clásicos y obras de campos paralelos (como la psicología social,
la economía, la filosofía...).
•
Asistir a cursos; reflexionar sobre el propio trabajo para aprender y dejar constancai de esos aprendizajes.
•
Escribir y enseñar, algo que obliga a revisar y sistematizar el conocimiento de que se dispone.
•
Consultar los sitios de internet de interés para el consultor, para estar al día de cuestiones estadísticas, demográficas,
sociológicas, etc..
Aprender de y con los veteranos, con los consultores expertos, algo básico para los que se inician en la pro•
fesión.
¿Cómo se llega a ejercer de consultor político?
Como explica el profesor Roberto Rodríguez
Andrés, esta es la gran pregunta, la que se
formulan los cientos de estudiantes que cada
año llenan las aulas de los cursos y másteres
sobre Comunicación Política. ¿Cómo se accede
a puestos como el de Director de Comunicación
de un Ministerio o consultor político? Se podría
hablar de tres vías de acceso principales a estos
puestos:
1. Convertirse en funcionario público a través
de oposiciones, aunque hay países, como
España, donde no ha habido una demanda
específica de especialización para acceder
a estos puestos hasta hace pocos años y
muchos de esos puestos que serían propios
de expertos en comunicación política se han
otorgado a asesores de confianza.
2. La contratación como personal de confianza,
sin necesidad de oposiciones, limitando por
tanto el nombramiento a un cargo y un mandato político concretos, algo similar a lo que
ocurre en las estructuras de comunicación de
los partidos. Y cuando un político busca un
dircom, un jefe de prensa o un asesor de
comunicación, busca a alguien de su con-
fianza, muchas veces por encima de otros
criterios de competencia profesional, o bien se
recurre a periodistas de medios de comunicación, puesto que se identifican las tareas de
comunicación pública con las relaciones con
los medios. Y lo cierto es que se puede ser
un excelente periodista y un pésimo director
de comunicación, y a la inversa, lo que va en
detrimento de la calidad de la planificación de
la comunicación en las instituciones.
3. La vía privada, bien por la incorporación
a cualquiera de las agencias y consultoras
privadas especializadas en Comunicación
Política, cada vez más numerosas, o por
la iniciativa empresarial de uno mismo que
funda su propia agencia. Aquí es donde la
formación y la especialización marcan la
diferencia a la hora de contratar.
A la vista de estas vías de acceso, concluye
Rodríguez Andrés, puede entenderse que haya
quien se plantee que la única forma de dedicarse a este campo es afiliándose a un partido o
ganándose la amistad de algún político. Pero,
señala, este es uno de los puntos más negativos
de cara a la profesionalización de sus funciones.
50
Capítulo 3
3.3. Funciones que debe desempeñar un consultor político
No hay estrategias infalibles. Cada campaña, cada candidato y cada equipo de trabajo trazan su propio plan de trabajo.
Y son ellos los que le dan forma y se abren camino hacia un triunfo o una derrota. ¿Dónde empieza y dónde termina el
rol del consultor? Es una delgada línea que es difícil de determinar incluso a nivel personal. En campaña sucede muchas
veces que el consultor o estratega se termina convirtiendo en el mejor amigo del candidato. Y esto es un arma de doble
filo, porque una relación laboral se construye en base a la confianza pero también puede destruirse cuando se confunden
los roles.
En primer lugar, el consultor debe «conocer el terreno», es decir: saber a ciencia cierta dónde están pisando en cada caso.
Para eso, debe contar con investigación cualitativa y cuantitativa que avalen su trabajo y la estrategia. Por otro lado, debe
conocer todo del candidato: sus fortalezas, sus debilidades, sus aciertos y sus errores. Esto también forma parte de entender
el tablero político donde se desarrollará la campaña y anticipar jugadas frente a los candidatos opositores.
Con esta información, podrá elaborar el paso a paso de la campaña dividida en etapas de acuerdo al tiempo estipulado para
la elección. El trabajo a realizarse en ese lapso de tiempo estará plagado de vaivenes: cambios sobre la marcha, situaciones
de crisis, para esto deberá tener la templanza suficiente como para entender qué es lo correcto y en segundo lugar para
poder contener los impulsos del candidato.
Además, tendrá que saber cómo congeniar la agenda del candidato con las diversas plataformas de comunicación. Entender cómo integrarlas, tener relación con los medios y los líderes de opinión que marcarán tendencia sobre diversos temas.
Aunque parezca una misión imposible (más cuando se trabaja a nivel nacional), encontrar a la persona indicada para llevar
adelante una campaña no es tarea fácil pero se vuelve más sencillo cuando se tiene claro cuál es el objetivo.
Las funciones que un consultor político desempeña en el transcurso de una campaña son muy variadas, pero la principal
suele ser la de aconsejar respecto al conjunto de la campaña o a ciertas áreas fundamentales de esta, nunca a un departamento concreto.
Puestos a desgranar una enumeración de posibles campos de actuación de un consultor político en la organización y ejecución de una campaña electoral, una posible lista de funciones podría ser la siguiente:
• D
iagnóstico de la situación política
• «Humor» del electorado
nálisis de la campaña anterior
• A
Análisis de la competencia y de los aliados y grupos de apoyo
•
strategia general de la campaña
• E
lan de sondeos y su control
• P
lan de comunicación y su control
• P
iseño y control de la publicidad
• D
iseño y control de las relaciones con los medios
• D
iseño y supervisión de la gira
• D
acking del candidato: preparación, atributos, imagen
• P
osicionamiento tanto del candidato como del partido
• P
daptación a la comunicación del programa político
• A
efinición y framing de los issues propios
• D
eframing de los issues de los competidores
• R
esposicionamiento del candidato contrario y de su partido
• D
ratamiento de Web, blog, intranet, redes sociales, móviles
• T
• Financiación
• Coordinación regional
De entre todas ellas, quizás las más importantes sean las de analizar, elaborar estrategias, posicionar y trabajar con la persona del candidato.
La primera obligación de un consultor al empezar un trabajo es hacer un diagnóstico acertado de la realidad. Implica analizar el entorno sociopolítico y electoral, un análisis DAFO del candidato y sus oponentes, identificar los actores relevantes
y conocer los temas clave.
La figura del consultor: roles y funciones 51
Solo sobre la base de ese conocimiento y de las conclusiones que se saquen de él para el caso del cliente en cuestión se
tendrá la posibilidad de definir una estrategia exitosa, que después tendrá que ser concretada en un plan de comunicación
y modificarse a medida que los acontecimientos lo requieran.
Por último, el consultor, que en ocasiones llega a trabajar de manera muy estrecha con su cliente, puede ejercer como orientador de este, ayudándole a descubrir sus puntos fuertes y débiles para desarrollar sus capacidades como líder.
José Luis Sanchís: cómo empezó a trabajar para Adolfo Suárez
Desde los años 70 del siglo XX se puede decir que
se viene desempeñando la profesión de consultor político. Algunos de los grandes nombres son
Napolitan, Bongrand, Cerrell, Morris... son algunos de los grandes nombres de la comunicación
política y a ellos se les suele considerar como los
padres fundadores de la consultoría política, los
primeros que desempeñaron sus trabajos en grandes campañas, con gran repercusión mediática.
Uno de ellos, José Luis Sanchís, cuenta su experiencia de cómo entró en una de esas grandes
campañas de la historia, la del que sería el primer
presidente del Gobierno en España en la democracia, Adolfo Suárez:
«En nuestros días no hay campaña electoral que
no cuente con un consultor político, incluso las elecciones locales. Yo tuve la “suerte” de trabajar para
Suárez en las primeras elecciones democráticas
que hubo en España en 1977, tras la dictadura.
Una época en la que en España la figura del
consultor político era prácticamente desconocida.
Por aquel entonces yo era director general de
una empresa de alimentación. Eran tiempos
apasionantes para España y yo solía conversar
con mi abogado y amigo José Mario Armero.
Largas conversaciones en las que exponía mi
visión de la política y marketing electoral.
Armero por aquella época era presidente de
Europa Press y le dio mi nombre a Suárez
diciéndole: «Conozco a José Luis y lo que me
ha llamado la atención es que plantea el tema
electoral desde un punto de vista matemático.
Yo no lo entiendo en absoluto y, por tanto,
debe de ser muy bueno».
Suárez debió de hablar con Rafael Ansón, su
asesor electoral, el cual me pidió un informe confidencial que debía dar respuesta a tres preguntas:
1) ¿debe presentarse Suárez a las elecciones? 2)
¿con qué partido, uno nuevo o alguno ya existente? 3) ¿por qué circunscripción?
Tuve diez días para responder y lo hice en un solo
folio de la siguiente forma: Si. Con un partido nuevo. Por Madrid. A su vez envié también un documento de 200 páginas razonando las respuestas.
Tras la entrega del informe me pidieron que me
uniera de inmediato al equipo de trabajo».
3.4. Competencias de un buen consultor político
No hay fórmulas mágicas ni perfiles que sean ideales en cualquier circunstancia. El consultor indicado será aquel
que esté preparado para llevar adelante una campaña en un espacio tiempo determinado y con el conocimiento y
la experiencia que requiera. Pero si se puede describir una lista amplia competencias «indispensables» para que ese
consultor no falle, que proponen varios autores, destacando la aportación de Biarnés (2010: 74-90), y de los que se
expone aquí una selección.
Qué debe saber un consultor. Competencias
Conocimientos políticos generales. El consultor debe estar al corriente de la legislación electoral allá donde trabaje, a fin de
adaptarse a ella y sacarle provecho; debe tener conocimiento sobre el sistema político-administrativo, nociones de ciencia
política y de sociología, en concreto dentro de los campos del comportamiento político y electoral, la opinión pública.
52
Capítulo 3
Conocimientos prácticos del ámbito de la
comunicación política. Es obvio que un
consultor es especialista o, al menos, tiene un conocimiento amplio de la ciencia
política electoral y política aplicadas. Debe
tener al menos conocimientos básicos sobre campañas electorales y estrategias y
tácticas políticas.
Procedimientos, técnicas y herramientas.
Dado que el enfoque del marketing está
presente en la base del trabajo de un consultor, en especial las acciones de comunicación y las relaciones públicas, el asesor
debe estar familiarizado con los métodos y
técnicas de estas disciplinas. Además, debe
esforzarse por estar al día en el conjunto
de tecnologías y herramientas de las que
pueda valerse.
Capacidades analíticas. El consultor ha de ser capaz de conocer y diagnosticar la realidad. Debe siempre documentarse sobre
el terreno en el que tiene que operar, máxime cuando se trata de un país ajeno al suyo o a la realidad de la que procede.
Qué debe saber hacer un consultor. Habilidades
Gestión de la información. El consultor debe saber procurarse y analizar la información que necesita para su trabajo, acudiendo tanto a fuentes formales (estadísticas, datos, informes) como informales (entrevistas). Saber matemáticas, estadística y
uso de bases de datos es útil a estos propósitos. En este sentido, la capacidad de análisis y de pensamiento lógico y abstracto
son realmente útiles y condiciones previas para la creatividad.
Creatividad. La habilidad para idear estrategias, operaciones, fabricar mensajes o proponer políticas y actuaciones sirve no
solo para diferenciarse y atraer la atención, sino para solucionar problemas y lograr los objetivos. Y la creatividad no depende solo de musas que soplen al oído, sino que la creatividad es una cualidad informada y formada, que puede aprenderse,
puesto que combina actitudes (curiosidad, disposición al riesgo, independencia...) y técnicas.
Destrezas comunicativas. El consultor debe entender qué comunicar y en qué formatos durante una campaña o gestión de
gobierno. Por ejemplo, en muchas oportunidades hay acciones que corresponde comunicarlas solo a través de prensa y no
van con el formato de las redes sociales: porque el tema no lo merece o porque que no va a generar interés. De igual modo
con otros formatos y acciones: hay que saber distinguir a quién se quiere hablar, qué se quiere decir y con qué objetivo.
Pero el consultor no debe ser solo capaz de elaborar mensajes oportunos, breves, claros, sencillos, impactantes, contundentes y persuasivos. En un orden diferente, el consultor debe ser un buen comunicador en sí mismo.
El consultor que además es buen comunicador corre con ventaja porque entiende la lógica de los medios y la lógica
de la política. Él es el encargado de transmitir experiencias, emociones, conceptos y técnicas de comunicación de cara
a que los políticos sean más amigables con los ciudadanos, que sus mensajes penetren, que sean oportunos. Es su
misión aprovechar el costo de oportunidad y tener la visión de transmitir una buena forma de comunicar sobre todo
en situaciones de crisis.
Por eso, puede ser provechoso y aconsejable que el consultor siga algún curso para aprender a hablar en público o sobre
comunicación interpersonal, para superar miedos escénicos, nervios y bloqueos, saber canalizar las capacidades comunicativas y aprender a dominar la comunicación no verbal, enseñanzas todas que se pueden transferir también a los clientes.
Liderazgo y gestión de equipos. Que el consultor sepa liderar equipos también es un valor importante. En una campaña los
roles deben estar definidos y cada uno debe tener en claro qué hace a diario para colaborar al desarrollo y cumplimiento
de la estrategia pautada. Para esto, es necesario un líder que pueda entender el rumbo y marcar los pasos a seguir en
cada caso. Cada uno tendrá un tipo de liderazgo definido y acorde al equipo que le toque dirigir.
La figura del consultor: roles y funciones 53
Gestión del tiempo. Es importante ser eficiente en el uso del
tiempo, no solo del que emplea el consultor para atender
a un cliente determinado, lo que redunda en la eficacia y
facturación de sus servicios profesionales, sino en saber
qué debe hacerse, qué debe evitarse y cuándo debe hacerse, es decir, la gestión de los llamados tiempos políticos.
El calendario es vital en la consultoría política y una parte
fundamental de la planificación estratégica. Las tareas son
múltiples y no parecen agotarse nunca, así que es vital saber
distinguir entre lo principal, lo importante y lo urgente.
Habilidades para las relaciones interpersonales. En palabras
de Biarnés (2010:79), «dado que la mayor parte de su tiempo
el consultor lo pasará interactuando con otras personas, ha
des saber ser lo suficientemente político para navegar y ser
eficaz entre electos, dirigentes y cuadros partidistas, profesionales y ciudadanos. En otras palabras, el consultor necesita
mucha mano izquierda para conseguir la colaboración de
aquellos que le pueden ser útiles, la neutralidad de los que
pueden crearle problemas gratuitos y, en general, la reacción deseada de aquellos a quienes quiere incitar a hacer algo (tal
vez votar por nuestra opción o dar dinero, o tal vez atacar a nuestro candidato en nuestro terreno)».
Negociación. El consultor, que en muchas ocasiones desembarca en el entorno de un candidato o de los cuadros de un
partido como un profesional externo, no goza en principio de una situación jerárquica de autoridad y es no pocas veces
percibido como un extraño. Eso ya le obliga de buenas a primeras a ser un buen negociador para obtener la colaboración
de quienes deben ser sus aliados y le perciben como un rival. Pero además en su día a día va a tener con situaciones en las
que es necesario competir-colaborar por llegar a un acuerdo. La dimensión negociadora del consultor es importante y por
eso se le dedicará un epígrafe aparte.
Toma de decisiones. De alguna manera, señala Biarnés (2010:86) asesorar es escoger, ya sea entre estrategias alternativas, entre objetivos, aliados, herramientas o incluso entre clientes. Algunas decisiones son más sencillas si responden
con facilidad a unos problemas bien definidos o a unas alternativas conocidas, y otros son mucho más complejos y
requieren el uso de modelos de toma de decisiones y un amplio tratamiento y análisis de la información. Ante la toma
de decisiones, siempre aparece la tentación de la decisión rápida, la intuición, pero solo es un recurso aconsejable en
quienes tienen un buen bagaje previo en experiencia e información. Por otro lado, tardar en exceso en llegar a una
conclusión puede también resultar muy costoso.
Cómo debe ser un consultor. Actitudes
Credibilidad. Es el fundamento para poder dejar huella y tiene mucho que ver con el trabajo y la profesionalidad. La actualización, el trabajo constante dentro de la arena política, la gestión de contactos son señalen que dan un parámetro de
quién es el consultor y si llevará a su cliente, junto a su equipo de trabajo, al éxito o al fracaso.
Confianza. El pilar fundamental de la relación entre el consultor y el candidato es la confianza. Pero además, la base de su
trabajo tendrá sustento en la experiencia: el conocimiento del territorio donde se desarrollará la campaña, la profesionalización y las vivencias. También es francamente útil la confianza en uno mismo, el autoconcepto bien entendido, para saber
alcanzar los objetivos y superar los obstáculos.
Visión estratégica. El consultor debe tener una visión más estratégica para pensar no sólo con el foco puesto en la campaña
en sí misma, sino también en las jugadas de quien tiene en frente, poder mirar hacia adelante y anticiparse a lo que vendrá.
No se trata de futurología, sino de tener la habilidad de entender cómo ciertas situaciones del presente podrán tener impacto
a futuro y qué repercusión tendrán en el trabajo que están realizando de cara a las elecciones o a una gestión de gobierno. La
capacidad estratégica es la que define en buena parte a un consultor, como se verá con más detalle a continuación.
54
Capítulo 3
Autocontrol y serenidad. En algún momento de su desempeño, el consultor político se enfrentará a momentos de crisis,
imprevistos, malos resultados, errores, que harán aflorar los nervios, las discusiones y las dudas. En estos casos, ante un
entorno explosivo, en el que el candidato podría estar confundido o encolerizado, es vital saber mantener la cabeza fría y
la mente lúcida, a la vez que ser capaz de tranquilizar a los demás.
Sinceridad. El político necesita un asesor, un consultor, no un adulador. Por pura ética profesional no se puede engañar al
cliente ni jugar con sus expectativas o las del partido o institución, y además deberá desempañar las visiones y mensajes
edulcorados que otros quieran hacerle creer. El consultor debe advertir al asesorado qué es lo que hace mal, qué errores
comete, hacerle ver sus defectos; está legitimado para ello y es lo que se debería esperar de él, pero todo unido a una actitud
positiva y constructiva.
Proactividad. El buen consultor, afirma Biarnés, se adelanta a las necesidades de su cliente y no se limita a reaccionar a sus
peticiones o a los acontecimientos. Y esto debe ser para el consultor, apunta también este autor, una condición para saber
si aceptar un trabajo: si uno no puede dedicar a su cliente o proyecto el tiempo y la concentración necesarios, es mejor no
aceptar el encargo. El consultor que aplica fórmulas manidas, se limita a dejarse ver con el cliente y luego delega el trabajo
en empleados de segundo orden no está aportando nada a su cliente.
Flexibilidad. El consultor político no debe ser dogmático con sus propios puntos de vista. Sin ser veleidoso ni cometer arbitrariedades, debe ser capaz de revisar y corregir, si procede, el rumbo o decisiones concretas para evitar el fracaso.
Discreción. Un consultor político que trabaje con un candidato en una campaña acabará conociendo intimidades del cliente
y entresijos del partido o del gobierno. Es un compromiso ineludible la confidencialidad en la relación con los clientes, y
es un signo de elegancia no hablar mal de ellos a clientes futuros o posteriores.
Asertividad. Igualmente, aunque desde el punto de vista empresarial cueste reconocerlo, hay clientes para los que es mejor
no trabajar. Es aconsejable que el contrato del servicio de consultoría establezca unos límites de la disponibilidad y las
responsabilidades de cada parte. Si bien el consultor no puede convertirse en la mente y voz del candidato, este debe valorar y respetar las funciones y «poderes» del consultor y a este en lo personal. El cliente está en su derecho de tomar sus
decisiones en función de los consejos recibidos, pero si sistemáticamente los desoye y no da señales de confianza, quizá
sea mejor rescindir la relación a tiempo.
¿Cómo se logra el apoyo a una propuesta estratégica? Fernando Dopazo
Cada potencial cliente (candidato o gobierno), es un
nuevo universo al que debe conocerse. Para lograr el
apoyo a la propuesta que se realice, el cliente, así
como su entorno, deben comprometerse con las ideas
del consultor. Por eso, es necesario entender desde el
primer momento la psicología del cliente, conociendo
sus límites, así como también las características de la
plaza en cuestión. Resulta fundamental la generación
de confianza en este. Para ello, no sólo alcanzan las
experiencias previas (aunque si son en el mismo lugar
ayudan). Se necesita también, demostrar una metodología de trabajo, clara y realista en su vinculación
con el entorno. Y por encima de todo, la voluntad de
comprometerse con el mundo del cliente.
3.5. El consultor como estratega
Definición de estrategia
Los seres humanos son los únicos habitantes del planeta conscientes de que un día van a morir. Se diferencian del resto
de los animales y de las plantas por este atributo singular. Son por consiguiente los únicos seres vivos que tienen capacidad de anticipación. Pueden prever lo que va a suceder y actuar en consecuencia. A esta particularidad la denominamos
cualidad estratégica. Imaginarse el futuro, diseñar escenarios probables y forjar un mañana deseable, son cualidades
gracias a las cuales el desarrollo tiende siempre al progreso.
La figura del consultor: roles y funciones 55
Para llevar a cabo una misión en el mundo, se definen objetivos, se traza un camino que lleve a su consecución, se obtienen las herramientas y recursos necesarios y finalmente se organizan todos estos factores y se lanza a la empresa. Eso
es la estrategia y sin ella cualquier empresa es caótica y sujeta exclusivamente a las circunstancias y al azar.
Por supuesto que se puede vivir sin estrategia y llevar a cabo todas las actividades cotidianas. Se puede confiar, como los
animales, en el instinto y dejarse arrastrar por la corriente sin tratar de influir de manera organizada en el futuro. De
esa manera, somos hijos de la fortuna y no de nuestras propias decisiones.
Hace algunos años se creía que la estrategia era una disciplina propia de la ciencia militar, pero en la actualidad prácticamente no existe un campo en el que no pueda ser aplicada: desde los negocios hasta la medicina o el urbanismo, la
planificación estratégica es imprescindible para lograr eficacia y progresar.
En el territorio de la política, la estrategia marca la diferencia. Una acción política planificada estratégicamente tiende al
éxito, mientras una basada en el sentido común casi siempre estará condenada al fracaso.
Joseph Napolitan decía que cuando un buen candidato tiene una buena estrategia, todo lo demás se puede conseguir. A
pesar de la importancia de la estrategia en una campaña, la mayoría de actores la confunden con la agencia de publicidad,
el plan de gobierno, el debate, la segmentación de los electores, o cualquier otro elemento, pero en realidad la estrategia
no es ninguno de ellos. Es el diseño general que da sentido a todo lo que se hace, se deja de hacer, se dice o se deja de
decir en toda la campaña.
La estrategia debe lograr que todos los elementos de la campaña trabajen en una misma dirección y se refuercen unos
a otros, pensando en las consecuencias de cada una de las acciones en el corto, medio y largo plazo, e incluso en lo que
vendrá cuando haya terminado el proceso electoral. En su versión final, es un conjunto de documentos que aprueba el
candidato después de discutirlos con el comité estratégico, a partir de una propuesta presentada por los consultores.
Para que funcione una campaña moderna, se necesita que el candidato sea preparado, que pueda discutir temas que superan el día a día de la política y que cuente con un comité estratégico que se forma con bastante anticipación al inicio
de la campaña, se reúne periódicamente y discute los grandes lineamientos del trabajo político. Está conformado por
el candidato, el jefe de campaña, el tesorero, el estratega, el encargado de las investigaciones y las demás personas que
el candidato crea necesarias. Es el viejo «gabinete de cocina» norteamericano reformulado en el siglo XXI, distinto del
«cuarto de guerra» que conduce la campaña cotidianamente. La propuesta del consultor nace del análisis y la discusión
de estudios cuantitativos y cualitativos, datos electorales, la investigación del adversario, análisis demográficos y antropológicos, y muchos más.
La estrategia está presente en todo, pero muchos de los que participan en la campaña no la ven. En el extremo, hay candidatos que no pueden explicar por qué triunfaron en una elección y nunca volvieron a hacerlo, en la medida en que no
se percataron de lo que aportó la estrategia cuando ganaron. Los candidatos más preparados, en cambio, dedican tiempo
a discutir y pensar estratégicamente, aprecian el trabajo profesional y han superado el tiempo en el que las campañas se
manejaban con intuición y magia.
Leyes de guerra aplicadas a las campañas electorales
El principio básico de la filosofía del combate, elaborada por Sun Tzu, aplicable a la consultoría política, es el de
la fe en la superioridad moral e intelectual de nuestra propuesta. Para dar inicio a una campaña exitosa hay que
creer en el motivo de la lucha. El consultor debe estar convencidos de que le presenta al electorado la mejor opción
posible. Nadie puede vencer si no está convencido de ser la mejor alternativa. Por ello, antes de lanzarse a la lid
electoral, los partidos y los candidatos deben analizar con franqueza su oferta y las ofertas de sus contendientes. La
fe en los propios planteamientos se convierte en la fe en la victoria y esta es la condición indispensable para ganar.
En segundo lugar, la humildad y la disposición a las alianzas son claves para el éxito político. Nadie gana una
campaña solo y por eso es muy importante tener espíritu de apertura y congregación. Es cierto que se debe saber
escoger bien a los aliados y que suelen existir sumas que en realidad restan, pero es indispensable aprender a luchar
acompañado.
56
Capítulo 3
En tercer lugar, está la administración eficaz y oportuna de los tiempos. Iniciar muy pronto una campaña puede llevar a
un agotamiento prematuro y llegar al momento de la elección sin novedad, con repeticiones y sin capacidad de persuasión. Comenzar muy tarde una campaña puede suponer enfrentarse con un electorado ya decidido en su mayoría y sin
posibilidades de ser modificado en sus intenciones de voto. El problema es que para esto no valen las recetas; a veces dos
años pueden ser escasos y en ocasiones cuatro meses resultan muy dilatados. Hay que saber con qué tipo de elección nos
enfrentamos, sus particularidades y sus condicionamientos específicos y tratar de llegar al «climax» de nuestra campaña lo
más cerca posible al día de la elección. El sentido de oportunidad es esencial para la victoria.
En cuarto lugar, está la ubicación en el espacio y el aprovechamiento del territorio. El estratega debe, siempre que esto sea
posible, consolidar primero la mayor cantidad de electorado proclive a nuestra propuesta. Debe extremar los recursos de
persuasión y convencimiento en los territorios fértiles y sólo después de estar convencido de haber logrado todos los votos
posibles, avanzar sobre los espacios más lábiles a los contendientes.
Finalmente, está la capacidad de anticipación estratégica, el prevenir los avatares y el desarrollo de la contienda
electoral. Si el consultor-estratega es capaz de imaginar, con el mayor detalle posible, como va a discurrir la campaña y tiene la capacidad de preparar adecuadamente para cada una de las circunstancias que se sucedan, tendrá
una ventaja inapreciable para lograr el triunfo. Por el contrario, si trabaja improvisando y se limita a responder a
los estímulos del combate electoral, estaremos como una hoja el viento y nos gobernarán las circunstancias. En este
último caso, lo único realmente previsible es la propia derrota.
Son cinco leyes de la guerra aplicadas a la estrategia política, que se resumen en una máxima: «Conoce a tu adversario como a ti mismo y prepárate para el combate». Está claro que los que ganan son los que aprovechan el
conocimiento producido en miles de años, mientras que los que pierden son los que pretenden inventar la pólvora
cada día.
¿Se puede modificar la estrategia? Carlos Lorenzana
No hay plan de combate que dure más de cinco minutos. La estrategia de la campaña debe ser flexible mas
no laxa. La estrategia es disciplina, orden y claridad
pero también es observación, entendimiento y manejo
del tiempo. La estrategia es «timing». Se modifica sólo
para seguir marcando la agenda política y la agenda
de comunicación. La estrategia es la brújula y si los
mares arrecian se ajustan las velas».
3.6. El consultor como negociador
El arte de la negociación es una estrategia fundamental en la toma de decisiones y un proceso mediante el cual las partes,
en todas las áreas de la vida y en todas las disciplinas y profesiones, intentan resolver conflictos y plasmar acuerdos, compatiblemente con sus necesidades e intereses.
Una buena definición de negociación es la de Robert Bordone, para quien, sencillamente, la negociación es cualquier comunicación entre dos o más personas con la intención de influenciar o persuadir: simple y eficaz enunciación que trasmite
claramente lo que esta palabra recoge en su esencia.
Pero la negociación no se limita a ser una poderosa herramienta de resolución de conflictos, es un arte que –antes de entrar a la arena de la defensa de los intereses propios– supone mirarse adentro, reprogramar el cerebro en función de varias
variables, sin las cuales, simplemente no puede haber ningún proceso negociador:
Esas mismas variables definen la cancha conceptual de las herramientas que necesita un consultor político, puesto que
la propia naturaleza de su rol lo impulsa a ser un estratega de consensos y un hábil comunicador.
El active listening (escucha activa). Se trata de un llamado a superar una de las mayores barreras en comunicación: la
escasísima habilidad que por lo general tienen los seres humanos para escuchar con atención al otro, ponerse en sus za-
La figura del consultor: roles y funciones 57
patos, entender realmente las razones de sus argumentos, las preocupaciones y prioridades atrás de su discurso (Fisher R.,
Kopelman E., Schneider A.: 19-29).
El binomio empatía-firmeza. El negociador debe ser empático y firme al mismo tiempo; en otras palabras, debe demostrar entender y sensibilizarse con los problemas y necesidades de la contraparte pero sin perder de vista su agenda
de objetivos. Ser firme en lo que interesa conseguir pero ser lo suficientemente empático para generar un clima de
confianza, de tal modo que la contraparte baje sus barreras, tenga una buena disposición a la comunicación y comparta
información valiosa (Stone D., Patton B., Heen S.: 163-166). En un enfoque estrictamente negociador, estas premisas
permitirán facilitar la identificación de intereses eventualmente comunes y compartidos (Fisher R., Ury W., Patton B.: 5859; 72), así como de todas las posibles opciones que puedan generarse. Este balance no responde a una medición precisa
y estadística, sino que dependerá de la intuición del negociador, previo análisis coyuntural del momento y del contexto.
El autoanálisis, el conocimiento de sí mismo y el control de las emociones serán analizadas en conjunto, puesto que se
retroalimentan. Cualquier negociación supone un proceso previo de honesto autoanálisis.
La primera fortaleza de todo ser humano es la de conocerse a sí mismo. En el momento en que damos paso al autoanálisis,
se descubre las debilidades y las fortalezas. Por ende, aprendemos a proteger los flancos débiles y a atacar desde nuestra
torre más alta y fuerte. Este proceso asegurará otra importantísima ventaja, el control de las emociones.
Balance interno entre agentes y principios. Se entiende esta variable como un reto a la hora de ponderar lo que el negociador representa –intereses de terceros: un gobierno, una empresa, un cliente– y sus propios principios, creencias y valores.
No necesariamente coinciden.
De nuevo, no hay una receta predeterminada que establecezca hasta que punto hay que ceder. Al contrario, el negociador
deberá hacer un análisis y decidir hasta donde «negociar consigo mismo» en cada uno de los casos.
Las tensiones internas del negociador
Necesidad de «dividir el pie» (Valor fijo)
Oportunidad de crear valor (alargar el pie)
Juego de suma-cero
Solución conjunta del problema
Ocultar información
Compartir información
Empatia
Firmeza
Principios
Agentes
Fuente: Olga Cavaliucci.
Distribución y creación de valor. Finalmente, la última variable nos lleva a un binomio clave de la metodología negociadora
de la Escuela de Harvard: el conflicto entre distribución y creación de valor.
Según R. Fisher, la clave de cualquier proceso negociador se encuentra en identificar opciones de valor agregado, más
allá de lo que esté inmediatamente visible en la mesa negociadora; dicho de otro modo, la verdadera habilidad del negociador no consiste tanto en «repartir el pastel, sino en alargarlo». Esta metáfora apunta a resaltar la necesidad de crear
valor agregado a la hora de negociar, a partir del proceso de preparación y estudio previo. Después, visualizando todas
las posibilidades y opciones que podrían identificarse, más allá lo que se esté estrictamente a la vista en un determinado
contexto (Fisher: 38).
Con respecto al rol del consultor político, deberá aprender a tener un control de sí mismo y de su estado anímico; saber
manejar situaciones de estrés psicofísico; poner de lado sus convicciones a favor de aquellas de su candidato y ser un
gran comunicador, actuando como una perfecta banda transmisora entre el candidato y el entorno.
Finalmente, el consultor deberá ser firme cuando las circunstancias lo requieran, como podría ser el caso de un candidato
cuya familia interfiera y entorpezca la imagen y/o las estrategias de campaña.
Por otro lado, en política es fundamental la persona que está tras una idea, y esto requiere un guía que encauce el discurso
del candidato, que sepa destacar sus virtudes, que actúe como un demiurgo, ayudándole a sacar sus mejores fortalezas
y a lidiar con sus debilidades; de un paladín que le oriente hacia un discurso político honesto, realista, sustentado en
propuestas claras y transparentes.
58
Capítulo 3
Este proceso pasa necesariamente por el
desarrollo de habilidades de active listening, tanto por el lado del consultor, –para
conocer y descifrar a su candidato–, como
por el lado de este último, puesto que la
comunicación política no es sino una larga
conversación con el electorado, en donde
debe crearse empatía y en donde los ciudadanos deben percibir que se han entendido
sus necesidades y problemas.
Sobre este trasfondo, es evidente la superposición del rol del consultor con el del negociador, puesto que el negociador es un experimentado analista, un estratega prudente
que inspira al candidato para dar el mensaje
correcto, con el medio apropiado, a la audiencia necesaria y con los efectos deseados.
A esto se añade que el negociador-consultor
no improvisa, sino que se prepara porque sabe que cuanto más informado esté sobre lo que va a proponer (su agenda)
y sobre su contraparte (hábitos, entorno cultural, educación, creencias, etc..), más estará en una posición de fuerza para
crear empatía, un buen clima de trabajo y por supuesto, poder maximizar su trabajo.
De igual modo, un consultor político deberá tener un perfecto conocimiento de su cliente, tratarlo, desnudar sus debilidades y aprender a manejar todos los aspectos de su personalidad e imagen, a lo que suma toda la preparación de
la actividad de campaña, desde el mensaje político, hasta aspectos societarios del entorno electoral en donde se opere.
En conclusión, el candidato –bajo la guía del negociador-consultor– aprenderá a moverse en el complejo laberinto de las
relaciones humanas; a disentir sin necesariamente pelear; a pelear sin atacar; a habar cuando se tiene un claro mensaje
y callar cuando corresponde escuchar; a proponer sin querer convencer, dejando que sean sus ideas las que cumplan
esta función.
3.7. Redefiniendo el rol del consultor político
Los consultores tienen una tarea básica, difícil de obviar, asociada a la bondad pragmática de la propia actividad. Por
ende, es bueno colaborar para «obtener más votos», «mejorar los niveles de consenso» o, en definitiva, «lograr la maximización mayor» en términos de lo electoral, gubernamental, de crisis o de riesgo.
Pero también hay que analizar con detenimiento que esa bondad pragmática no sea del todo inmanente, no sea exageradamente pragmática, y no tenga en cuenta que hay bondades trascendentales (al menos para el sistema político) que
es necesario atender. Como las bondades democráticas, por ejemplo.
Por eso creer que una campañas sólo es «buena», cuando es ganadora, y buena en términos de la efectividad deseada, de
la maximización de beneficios electorales, suele ser un análisis desbalanceado por la ausencia del verum, de la verdad.
Análisis precarios o al menos incompletos, se constituyen en una verdadera usina de frustraciones.
En esencia, la salida es una sola, deber resolverse la idea de que lo bueno debe ser más amplio que lo meramente instrumental de «ganar una elección» o «realizar la mejor performance posible», sabiendo que lo bueno también debe serlo
para el sistema. Es lo mismo que decir que la tensión entre ética y estética pierde fuerza y se armoniza.
Debe haber una sinonimia entre «consultoría política» y «responsabilidad democrática», que una campaña debe ser buena
para un candidato, pero mucho más aún para el sistema democrático.
Para ello, van cinco aspectos claves que ayudan a redefinir (o deberían hacerlo) el ejercicio de la consultoría política.
La figura del consultor: roles y funciones 59
1. Batallar contra el todismo. La consultoría arrancó con una pretensión totalizante respecto de las funciones
de la actividad. Todos hacían todo y ello se explica porque la mayoría eran autodidactas sin espacios para su
formación previa o muchos, saliendo de procesos no democráticos, ni siquiera con referencias profesionales de
las que valerse. Eran verdaderos profesionales multifunción. Pioneros y mentores muchos de esos actores que
construyeron la actividad. Desde una instancia premoderna (puramente intuitiva), pasando por la instancia
moderna (altos estándares de desempeño electoral y bajos en otras áreas, especialmente gubernamental) a una
deseada instancia postmoderna (donde la comunicación forme parte de las decisiones y se la piense estratégica y convergentemente vía staffs), se ha avanzado mucho pero coexisten estas tres etapas atemporalmente.
Y todavía es mucho lo que queda por avanzar, pero el camino apunta hacia una profesionalización sustentada
básicamente en la idea de especialización. Es enorme la cantidad de especialistas que ha generado la industria
de la consultoría y la comunicación política, y por ende muy grande la demanda laboral y profesional dónde
ya queda poco espacio para el consultor «atrapa todo».
2. Sostener que la ética debe ser parte del diálogo cotidiano en la actividad del consultor y también de los contenidos
de la academia. El historiador Arnold Toynbee sostuvo una vez que si se seguía la escalada armamentista de la guerra
fría, esta iba a ser tan efectiva, que en una analogía con una pelea, no sólo acabaría con el contrincante, sino con el
árbitro, el ring y todos los espectadores, y es eso lo que puede suceder, si seguimos usando el concepto de comunicación buena sólo desde la idea de «buena» sin pensar que, además de que alguien gane, partido o candidato, deben
ganar los espectadores, que además de votantes son el sustrato de la democracia. El elemento ético debe sopesar
en las decisiones y en las recomendaciones profesionales. Muy por el contrario, muchos consultores se vanaglorian,
peligrosamente, de desconocer ese término.
3. La necesidad de hacer acciones pedagógicas que diferencien sistemáticamente una campaña sucia de una campaña
negativa. La primera es una acción antidemocrática, no sustentada en la realidad, sobre argumentos de ficción que
apunta denodadamente a difamar a un contrincante u opositor. Por el contrario, una campaña negativa es una forma
perfectamente democrática de argumentar una idea o propuesta. Tal es así que los debates electorales, sin duda una
de las demandas más reclamadas en los procesos electorales, forman parte de una de sus categorías posibles, la de
comunicación de comparación explícita, dónde cada parte expone tanto sus cualidades destacables, así como argumenta sobre las debilidades del contrario. La línea divisoria no siempre es clara, pero seguramente el componente
ético es que el ayuda a dilucidarla.
4. La necesidad de desterrar la idea de que la consultoría es cosa de «gurúes». A muchos consultores les encanta
esta adjetivación y muchos se promocionan con adjetivos así. Pero esa calificación produce una mitificación innecesaria, inmerecida e imprudente de la actividad del consultor. La consultoría, precisamente como evolución
del todismo, está en tránsito a niveles de especialización y diferenciación impensables hace dos décadas atrás. Así
es que toda pretensión sustentada en falsas premisas iluministas alejadas de la investigación no son una buena
señal para el mercado y menos para la política. Eso no implica que la mucha experiencia genera posibilidad de
aportes y visiones ricas para analizar y actuar en contextos diversos. Y hay que celebrar cuando aparecen esos
perfiles altamente experimentados.
5. Muchos consultores tienen una visión sesgada y mezquina (por no decir pequeña) de los contextos. Muchos extrapolan experiencias de casos irresponsablemente a cualquier situación. Y muchos descreen del aporte académico. Por
el otro lado, la academia maneja tiempos que suelen no ser útiles a la consultoría y tiene una visión repetidamente
despectiva del ámbito profesional y sus actores. Hoy, la sinergia entre ambos sectores es una necesidad por la dificultad y dinámica de los contextos. Consultoría y academia generan una sociedad virtuosa que tiene todo de bueno.
Que ambas esferas lo comprendan hará a la consultoría más fundamentada y a la comunicación política un campo
cada día más profesional.
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La figura del consultor: roles y funciones 61
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Coautores
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Olga Cavallucci (Ecuador). Coordinadora Académica del Máster en Cambio Climático y Negociaciones Medioambientales de la Universidad Andina Simón Bolívar en Quito. Directora del Programa Internacional en Comunicación,
Negociación y Liderazgo de la Universidad San Francisco de Quito. Docente en Negociación y Liderazgo: Instituto de
la Empresa (IDE); Escuela de la Empresa (USFQ), Programa Internacional en Comunicación, Negociación y Liderazgo
(USFQ) y Universidad Andina Simón Bolívar. Miembro del Consejo Académico de Postgrado, UASB. Investigadora
especialista del Módulo de Estudios Europeos Jean Monnet y del Centro Andino de Estudios Internacionales.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/olga-cavallucci/11/426/810
Twitter: @cavallucciolga
Fernando Dopazo (Argentina). Director de Pensamiento Regional Estratégico (Pensares) y Milimétrica. Es consultor
en comunicación política desde hace una década. Se ha especializado en la realización de estrategias políticas y de
comunicación, asesorando gobiernos, partidos y candidaturas (presidenciales, legislativas, regionales y municipales)
en diversos países de Latinoamérica, tales como Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras
y Perú, entre otros. Miembro de Alacop y Asacop. Socio director de Pensares (Pensamiento Regional Estratégico) y
Milimétrica, así como asociado de El Instituto de Artes y Oficios para la Comunicación Estratégica.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/fernandodopazo/es
Twitter: @fadopazo
Jaime Durán Barba (Ecuador). Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political Management de
la George Washington University. Estudió Derecho, Filosofía Escolástica, Sociología e Historia. Director de la Facultad
Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Ministro de la Presidencia del Gobierno Ecuatoriano, (1999-2000).
Condecoración Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul en el Grado de Gran Cruz, Brasil; declarado Mejor consultor Político de 2012 por Campaigns and Elections. Las Vegas 2012. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los
nuevos electores latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto
en América Latina» Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Daniel Ivoskus (Argentina). Diputado de la provincia de Buenos Aires. Consultor Asociado del Centro Interamericano de Gerencia Política, «La Escuela Política Latinoamericana» Miami, Florida (USA). Docente de la Universidad
Nacional de General San Martín y profesor del Máster en Dirección de Comunicación y Nuevas Tecnologías de la
Universidad de Oviedo (Principado de Asturias, España). Autor de Lo que no se dice, no es (2007), Vivir Conectados
(2008) y Obsesión Digital (2009). Editor de los libros I, II, IV y V Cumbre Mundial de Comunicación Política. Fue
Concejal del Municipio de San Martín (Bs As, Argentina) y actualmente ejerce el cargo de diputado de la provincia
de Buenos Aires.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/divoskus
Twitter: @divoskus
Carlos Lorenzana (México). Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente
Adjunto de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder
político y gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, manejo de crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política,
estadística electoral y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP
y ALICE. Conferenciante en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y
62
Capítulo 3
Sudamérica, así como en Policonference, Washington, D.C.; conferenciante y catedrático en diversas universidades del
país y en Sudamérica, como la UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.LinkedIn.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector
Santiago Nieto (Ecuador). Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de la consultora internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The Graduate Schooll of Political Management, George
Washington University, (Postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios Sociales y de
la Opinión Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoamericanos», Fondo Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina»
Editorial Sudamericana Buenos Aires.
Ricardo Paz Ballivián (Bolivia). Profesor Investigador de la Universidad Andina Simón Bolívar y de la Universidad Privada de Bolivia. Consultor Internacional. Presidente Ejecutivo del Centro Boliviano de Gerencia Política. Sociólogo graduado
en la Universidad Nacional Autónoma de México, especializado en Reformas Políticas. Máster en Elaboración y Evaluación
de Proyectos y Planificación Estratégica. Ex Diputado Nacional. Fue Asesor Político del Presidente de la República Carlos
Mesa, hasta la finalización de su mandato en junio de 2005.
Twitter: @ricardopazb
Mario Riorda (Argentina). Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en gestión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4» Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
José Luis Sanchís (España). Consultor político, Presidente de Sanchís Action Lab. Su propia consultora, especializada en
Relaciones Públicas, Comunicación y Public Affairs, asesorando a importantes compañías multinacionales. Licenciado en
Derecho y en Ciencias Económicas. Fue Presidente Mundial de la International Association of Political Consultants (IAPC).
Secretario General de European Association of Political Consultants (EAPC) y miembro del Consejo Mundial del International Association of Public Relation. Ha sido galardonado con seis Golden World Awards y un Premio Polly, entre otros.
Los análisis de Sanchís están inspirados en las teorías de juegos matemáticos de estrategia (desarrollados originalmente por
John F. Nash), con la finalidad de dibujar escenarios de futuro sobre bases históricas y proyecciones matemáticas. Entre
sus obras destacan: «Como se gana el poder», «Elecciones: Manual del Candidato», «Comunicación con éxito», entre otros.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jose-luis-sahuquillo-orozco/51/607/252
PARTE SEGUNDA
El político y el candidato
• Capítulo 4.El político como persona. comportamientos
y emociones
• Capítulo 5. El político y su imagen
• Capítulo 6.El político, su oratoria y su comunicación no
verbal
• Capítulo 7. El político como líder
4
El político como persona.
Comportamientos y emociones
4.1. La personalidad del político
4.2. «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de campaña
4.4. La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato y cómo vencerlos
4.6. Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
4.7. El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder
Gisela Arriaga Tapia (México)
Consultora y conferenciante en coaching e imagen corporativa.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Alicia Cerdá (España)
Directora de Coach Mallorca.
Daniel Eskibel (Uruguay)
Consultor político especialista en perfiles psicológicos.
Leonardo Laso (Ecuador)
Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje.
Àngels Llimargas (España)
Asesora y consultora de imagen en el ámbito personal,
profesional, corporativo y político.
Pedro Marfil (España)
Asesor y consultor de comunicación política.
Gerente de la Asociación de Comunicación Política (ACOP).
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)
Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Complutense de Madrid.
66
Capítulo 4
Diana Rubio (España)
Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y
eventos a nivel internacional.
Arturo Peña Cabrera (México)
Director General de Staff C.
El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política
Libro: El político nace o se hace. Cómo se crea y vende una imagen política.
Autor: Jorge Santiago Barnés.
Editorial: Salamanca, Amarú, 2006.
196 páginas.
Por: Gabriela Ortega.
Las destrezas, actitudes y aptitudes que todo líder político debe atesorar son analizadas minuciosamente en casi
200 páginas de obligada lectura para quienes están o pretenden estar en la lid de las contiendas electorales.
El autor empieza el libro recalcando la importancia que tienen en la imagen política aspectos como:
El trabajo de los asesores y consultores políticos.
• • La importancia perceptiva y valorativa del público.
La influencia de los medios de comunicación y su repercusión social.
• • El uso del marketing político en la creación de imágenes.
L as cualidades personales del candidato en la formación de su propia imagen.
• En este sentido, es fácil descubrir que el autor centra su atención en la creación de la imagen política teniendo
en cuenta todo el contexto que la rodea y los elementos definitivos para su creación. Así, son tres grandes capítulos que conforman el libro: 1) Formación de la imagen política, 2) Marketing Político y 3) Asesoramiento de
imagen política.
En el primer capítulo, Santiago hace un viaje por los comportamientos y emociones del político, la audiencia y los
factores influyentes en la relación entre ambos durante una campaña electoral: asesores y consultores políticos, la
percepción del pueblo y la relación con los medios de comunicación. Una vez explicados los elementos que componen la formación de la imagen política. El autor pasa a escribir el escenario de una campaña electoral que será el
contexto donde todas las relaciones antes mencionadas, tengan lugar. Tanto teóricamente como de manera práctica
se abordarán conceptos sobre la creación de imágenes, el marketing en campaña electoral y el márketing del candidato. Esta última sección es especialmente interesante para quienes están interesados en el comportamiento y las
emociones del político ya que es donde el autor aborda las cualidades personales y profesionales de los políticos.
Vale la pena señalar el decálogo contenido en el libro sobre las cualidades a las que se debe convenir todo
dirigente político:
Saber dialogar. Hay que proponer razones, no voces.
• Saber perseverar. Ante los defectos, el hombre mediocre se desalienta. El hombre que vale la pena sabe
• que precisamente porque existen los defectos, es necesario luchar.
• Saber tener el heroísmo de la obra pequeña. El aspirante a político debe saber que desde la humildad se
pueden lograr grandes propósitos.
Saber ser solidario. La orquesta no es solo el director, sino la armonía de todos sus miembros. La persona
• que desea representar públicamente a los ciudadanos debe tener claro que una idea puede llegar a ser
lograda si se trabaja de manera conjunta.
El político como persona. comportamientos y emociones 67
• Saber luchar. El sacrificio debe ser compañero inseparable en la vida del político.
• Saber comprender. Todo aspirante a ocupar un cargo público debe mostrar el suficiente valor como para
ponerse en el lugar del otro y la suficiente inteligencia como para comprenderle.
• Saber ser justos. Una persona capaz de velar por la verdad para todos, no solo para conocidos y amigos.
• Saber ser sensatos. Saber distinguir entre lo deseable y lo posible y entre el querer y el poder.
• Saber ser ambicioso. Aunque la humildad es una cualidad envidiable y necesaria en todo político, ésta no
tiene porqué enfrentarse al deseo de lograr grandes objetivos y considerables metas entre los políticos.
• Saber ser eficaces. El mejor dirigente es aquel que más logros obtiene y no el que más posibilidades o más
cerca ha estado de conseguirlos.
A este decálogo planteado por Carlos Campoy (1971), el profesor Jorge Santiago agrega y remarca la importancia
de ser un político bueno, justo, moral, ético y responsable. Este aspecto ético tiene más vigencia actualmente ya
que es el factor determinante en la imagen de un político y la confianza que emana a la ciudadanía.
Por último, el capítulo tercero sobre asesoramiento de imagen es el culmen donde se plantea cómo gestionar los
atributos señalados anteriormente: los aspectos condicionantes de la imagen política, los modelos de imagen, las
características y la tipología de la imagen política y, por último, su interpretación jurídica.
El libro El político nace o se hace es una mezcla entre la teoría referente a la imagen de los dirigentes políticos
–contiene una amplia cantidad de fuentes bibliográficas para quienes están vinculados a la consultoría política–,
que se combina con definiciones empíricas que brindan al lector la posibilidad de responder, principalmente,
preguntas como las siguientes: ¿Cómo se conforma una imagen política? ¿Qué aspectos demanda una adecuada
imagen política? ¿Qué elementos condicionan su creación? ¿Qué principios determinan su vinculación con el
público? ¿Qué pasos se debe seguir? ¿Qué técnicas emplean los asesores y consultores políticos? ¿Quiénes son
estos asesores y consultores y qué papel desempeñan? ¿Qué papel desempeñan los ciudadanos, el político, los
medios de comunicación y la propaganda en la construcción de la imagen política?
4.1. La personalidad del político
E
l elector sabe que está eligiendo a una persona para solucionar sus problemas y que, más allá de los temas y de la
política, hay un ser humano implicado en la toma de decisiones trascendentes. No elige un número ni una idea abstracta, elige a una persona.
Elige una forma de ser, una modalidad individual de pensar, sentir y actuar; elige –y no es un dato menor– un determinado tipo de personalidad. La personalidad del candidato es otro cartel luminoso que la campaña electoral debe instalar
y encender en el cerebro del votante.
El Big Five y la simplificación de la realidad
El ser humano es muy complejo desde el punto de vista psicológico. Cada persona es única e irrepetible y cuenta con un
conjunto muy amplio de rasgos en su personalidad. La psicología ha intentado simplificar toda esa gran diversidad de variables y construir modelos con menos cantidad de factores pero que sean representativos del conjunto.
Uno de ellos es el modelo conocido como el Big Five. Se trata de un modelo que señala que toda la complejidad psicológica
humana puede ser reducida a cinco factores básicos que capturan las líneas esenciales de la personalidad. Con estos cinco
factores, entonces, se puede describir y comprender lo esencial de la personalidad de cualquier ser humano.
1. Energía. Es un factor vinculado a la extraversión, a la fuerza del individuo que se vuelca hacia afuera: entusiasmo,
determinación, confianza en el desarrollo de la vida, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, etc. Su contrario sería la
introversión, el individuo volcado hacia su propio interior.
2. Afabilidad. Este factor hace referencia a lo amistoso y agradable que puede ser un individuo: cordialidad, simpatía, autenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, sinceridad, apoyo a los demás... La hostilidad sería el reverso de la medalla.
3. Tesón. Es un factor relacionado con las aptitudes cognitivas y de conciencia: constancia, perseverancia, eficiencia, credibilidad, minuciosidad, responsabilidad... Su reverso sería el actuar solo en base a deseos y voluntad.
4. Estabilidad emocional. Es un factor referido a la salud mental y el equilibrio: optimismo, serenidad, solidez, sensatez,
confianza en sí mismo, capacidad para afrontar los efectos negativos de la ansiedad, la irritabilidad, la depresión y la
frustración. Los rasgos neuróticos o psicóticos serían su lado oscuro.
68
Capítulo 4
5. Apertura mental. Este factor alude a las modalidades de contacto con la realidad: creatividad, agudeza, ingenio, astucia, claridad, actualización, originalidad, apertura a las nuevas ideas, etc. La contracara de la apertura mental sería el
cerrarse a lo nuevo y al cambio.
Cada persona se individualiza y se diferencia de las demás por la acción combinada de tres elementos: las características
cualitativas de cada factor, tal como se presenta en su personalidad; el peso y la relevancia de cada factor en relación a los
demás, y la peculiar interrelación entre cada uno de los factores al interior de la personalidad.
Si en cada individuo humano estudiamos estos cinco vectores, estamos en condiciones de trazar un retrato psicológico de su
personalidad. El retrato no será completo ni exhaustivo, pero comprenderá las grandes líneas de esa personalidad.
El Big Five y los políticos
Los investigadores Gian Vittorio Caprara y Claudio Barbaranelli, de la Universidad de Roma La Sapienza, y Philip Zimbardo, de
la Stanford University, realizaron un trabajo que aplica el modelo del Big Five al ámbito político y que desarrollaron en Estados
Unidos e Italia en un estudio que abarcó a varios miles de individuos y realizó un seguimiento de los resultados durante años.
De acuerdo a su estudio, los votantes describen su propia personalidad a partir de los cinco factores clásicos del Big Five.
También hacen lo mismo cuando describen la personalidad de diversas celebridades. Sin embargo, esos mismos votantes
describen la personalidad de los políticos reduciendo la cantidad de factores que consideran a solo dos factores principales:
Energía y Afabilidad.
De tal manera que ya no opera el Big Five sino lo que podríamos llamar el Big Two, un modelo mucho más simplificado y
reducido para evaluar a los políticos en el que ocurren, además, otros dos fenómenos: la percepción que el votante se forma
acerca de la personalidad del político, basada en estos dos factores, presenta una gran estabilidad a lo largo de los años; y
hay una correlación muy alta entre las características de Energía y Afabilidad que el votante se atribuye a sí mismo y las
que le atribuye a su candidato preferido.
El político, entonces, para poder ser exitoso necesita puntuar alto en las siguientes características de personalidad: energía,
entusiasmo, determinación, dinámica, carácter emprendedor, fuerza, confianza en el desarrollo de la vida, afabilidad, simpatía,
carácter amistoso y agradable, cordialidad, autenticidad, lealtad, generosidad, altruismo, apoyo a los demás y sinceridad.
Dichos rasgos de personalidad hacen de filtro para determinar qué información es relevante para el votante, qué aspectos
van a ser atendidos y cuáles no.
Esto es imprescindible debido a la sobresaturación informativa que reciben los ciudadanos. Es tanta la información que
fluye en todas las direcciones que la persona necesita simplificar, reducir, esquematizar y traer todo ese input a un modelo
más fácil de aplicar.
Parece razonable, en este contexto, que el votante reduzca la cantidad de variables que tiene que atender para evaluar la
personalidad del político. También parece razonable que seleccione los rasgos antes citados, porque parecen ser buenos
predictores del posible desempeño del candidato en caso de ser electo. Es como si el elector privilegiara, de un modo no
consciente, la inteligencia emocional de los líderes políticos por encima de otras consideraciones.
Finalmente, también parece razonable que el votante se oriente hacia candidatos donde percibe algunos de sus propios rasgos
de personalidad. Se trata de una identificación inconsciente que le da mayores garantías de que su elección es la correcta.
4.2. «Coaching» para las emociones del político (inteligencia emocional)
La excelencia política (ciudadana) de la Grecia Antigua consistía en el cultivo de tres virtudes específicas: valentía, moderación o equilibrio y justicia, a la que Platón añadió la prudencia. La eudemonía o plenitud del ser es una palabra griega clásica
traducida como «felicidad». Según Aristóteles, la felicidad se alcanza mediante la práctica de las virtudes, en el sentido de
vivir siendo coherente con la visión personal: el vivir la vida de acuerdo a la razón y búsqueda de la verdad, actuando bien,
vivir en la concepción teleológica de la naturaleza humana.
El político como persona. comportamientos y emociones 69
Sócrates decía: «En primer lugar tienes que ejercitar la virtud, y también quienquiera que esté dispuesto a gobernar y cuidar
no sólo de sus asuntos en particular y de sí mismo, sino también de la ciudad y de sus intereses, no deberá enseñar sino que
principalmente solo deberá aprender». Por ello, las personas que deciden desarrollar su vocación política y estar al servicio
del ciudadano deben poner especial atención en el aprendizaje y desarrollo de estas virtudes para alcanzar la plenitud, como
parte del crecimiento personal.
En el político las virtudes son la idea central en todos los aspectos de crecimiento personal: mundo interior/mundo exterior.
El crecimiento personal es la base ética de donde sale la actitud y los hechos concretos. Sócrates es un ejemplo; fue una
persona consistente con su vida interior y la visión exterior para la República griega y murió a causa de esa coherencia,
siguió su visión hasta el fin.
1. La inteligencia emocional – la «eudemonía» política moderna
El modelo del coaching ontológico tiene esa base filosófica de alto nivel. Es una disciplina que aporta una manera
diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos y para la sociedad. La manera que habitamos el mundo, las acciones que tomamos o no tomamos, están enraizadas en nuestro particular modo del cómo percibimos o interpretamos nuestro entorno, a quienes
nos rodean y sobre todo, a nosotros mismos. A su vez, estas percepciones se basan en nuestras creencias y valores,
en las conversaciones que tenemos, en las emociones que experimentamos, en nuestra corporalidad y en las diversas
redes en las que participamos.
2. El coaching ontológico, un proceso de transformación y de crecimiento personal
El coaching ontológico se presenta como un proceso estructurado de comunicación que crea una nueva cultura. Es el arte de preguntar,
un aprendizaje a través del dialogo, que ayuda a que una persona se conozca mejor, comprenda quién es y qué quiere ser, poniendo
medios para lograrlo. Uno de los postulados que caracterizan el coaching ontológico es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad. En este sentido, el coaching ontológico podría ser definido como una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo.
En un proceso de coaching ontológico, el crecimiento personal ocurre en el dominio del ser, a través de un aprendizaje
transformacional donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para
comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del
pensar y de la comunicación.
Es un proceso fundamentalmente liberador de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que
nos importan. Desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual
o en el social.
3. El coaching ontológico, un medio para desarrollar la inteligencia emocional del político
El punto de partida de todo proceso de coaching es el autoconocimiento para el equilibrio de sus emociones, con el plus
de las virtudes de su mundo interior en especial por su cualidad. El coaching ontológico ofrece al político una posibilidad
única, su crecimiento personal desarrollando como base su inteligencia emocional, su integridad personal en el sentido de
la ética griega. Por eso, es necesario que salga de su mundo habitual, es decir, que tenga la habilidad de reflexionar, pensar
y definir dónde está, por qué está ahí y que rumbo quiere dar a su vida.
El coaching ontológico es básico para el desarrollo personal como fundamento para el éxito y esta voluntad de pagar
un precio para la consecución del objetivo –como el ejemplo de Sócrates– tiene que calibrar bien las consecuencias
y comprobar la consistencia entre el interior y lo que hace como político. El coaching ontológico ayuda a ser una
persona consistente en su actitud, comportamiento y palabra. A que el político sepa quién es, dónde está y para qué.
Que comprenda su realidad.
70
Capítulo 7
4. El papel del coach en el proceso del coaching ontológico
El coach trabaja cuestiones centrales que no cubre ninguno de su equipo de asesores; van a buscar juntos sus necesidades y
las respuestas que necesita encontrar. El político necesita compatibilizar y coordinar tres pilares donde sostenerse:
•
Necesita tiempo para pensar en sí mismo, para no desconectarse de su visión, de los valores que lo impulsaron
a dedicarse a la política y el equilibrio con su vida personal.
•
Su relación con el partido y el puesto que ocupa en él, las expectativas que quiere satisfacer, el alineamiento con
sus valores y revisar al propio partido.
•
Reflexionar sobre su relación con los ciudadanos.
El coach es un profesional independiente que va acompañar al político en todo momento, al margen del partido, de los
intereses políticos, que le hace verse como es, donde verificar si sus valores están en concordancia con los tres pilares.
Trabaja sobre la vida personal que el candidato tiene, le acompaña donde el candidato desea realizar esos cambios, y descubre
todas las habilidades y competencias que le mantienen en su cargo, sin perder su visión y su esencia, que le hacen brillar
de manera natural y que hacen que los demás confíen en él.
5. Situaciones y asuntos típicos
La soledad, el miedo, las importantes decisiones, son situaciones comunes para el político, en las que el coach es la persona
confiable, con quien puede expresarse sin temor a ser enjuiciado, es alguien con quién puede ser él mismo, comentar decisiones importantes, compartir inquietudes, sueños, dificultades.
El coach permanece a su lado cuando más lo necesita, en momentos difíciles, cuando los posicionamientos tanto del partido
como de su cargo no son lo exitosos que esperaba, cuando el desgaste de la exigencia pública afecta a la vida personal, para
contar con alguien con quien puede relajarse, descansar de su rol, hablar de sus sensaciones, analizar y tomar decisiones;
son situaciones que se trabajan con un coach.
Cuando la victoria se instala desbordante, abriendo un nuevo mundo de posibilidades, la persona con la que seguir trabajando es un coach, para mantenerle en su visión, seguir desarrollando las nuevas habilidades y fortalezas que hacen que se
respeten las virtudes, seguir enraizado. En definitiva, el coach acompaña al político en ser quien es y quiere ser.
Conclusión: El coaching ontológico para una nueva generación de políticos con responsabilidad social,
consistencia ética e inteligencia emocional
La sociedad ofrece su confianza a aquellos políticos que saben interpretar la realidad social. La política necesita personas al
servicio de la ciudadanía que sean capaces de transmitir una consistencia ética personal y de captar el sentir de los ciudadanos. La comunicación con la sociedad se basa en la capacidad de escucha del político, motivo por el que necesita conocerse,
conocer sus recursos, habilidades y sus debilidades.
Aquel que sea consciente de sus fortalezas y limitaciones podrá hacer frente al desafío de aprender y experimentar nuevas alternativas. Mediante el coaching ontológico este nuevo tipo de político reconoce el modo en que sus emociones afectan en sus decisiones.
Saber ser un político visionario, creativo, centrado e imperturbable en los momentos críticos, requiere de autocontrol, valoración de sí mismo, conciencia de sus emociones, desarrollo de las virtudes, todo ello fundamenta la construcción de la
excelencia en su visión, la eudemonía política moderna.
4.3. El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios
de campaña
Una investigación cualitativa de la mano de la biotipología es la base de un estudio que construye mejores candidatos
y da certeza a una campaña electoral con criterios mejor definidos, alejado de las improvisaciones. El estudio de
El político como persona. comportamientos y emociones 71
biotipología aplicado correctamente antes de cualquier campaña amplia horizontes para poder ofertar un rumbo más
claro y honesto al electorado. Este estudio plantea, a partir de una vitrina metodológica, una serie de entrevistas en
profundidad para obtener información sensible y útil del candidato, como un escenario previo para la campaña, pero
sobre todo con el objetivo de que sirva de apoyo al candidato para potenciar sus fortalezas y equilibrar sus debilidades.
Si se lee en alguna revista o libro la reseña de algún candidato ganador, personaje famoso o gurú de cualquier tema, en
ocasiones se encuentran expresiones del tipo: «Es soñador y arriesgado, su filosofía desafía lo convencional», o «es una
experta en modelos de negocios innovadores y sustentables con impacto social positivo».
Después de leer algunas características de estos personajes, uno quizá se pregunte si siempre fueron así estas personas.
¿Cómo descubrieron estas fortalezas? ¿Nació así o fue desarrollando estas habilidades?
Según Costa Bonino (2011), todos los asesores desearían que su candidato fuera inteligente, flexible, trabajador, memorioso,
simpático, atento, cordial, sonriente, puntual y, en lo posible, de buena presencia, honesto y competente.
Pero la realidad es otra y para tener una mejor percepción o idea de un candidato es recomendable aplicar una herramienta como
el «estudio de biotipología», que propone el consultor Arturo Peña para su uso con candidatos en el inicio de una campaña.
Para Piperno (2012), la biotipología toma en cuenta las características físicas, psíquicas y comportamentales de una persona
para ir conociendo sus tendencias y aptitudes, su tipo de inteligencia, fortalezas y debilidades, considerando que cada ser
humano es único e irrepetible, por su base genética y la influencia de los ecofactores positivos y negativos que influyeron
en su desarrollo.
Este estudio cualitativo permite captar con realismo y practicidad las características, aptitudes y habilidades que se requieren
para el desempeño de una tarea determinada y recomendamos aplicar el mismo antes de empezar una campaña.
Los asesores de campaña deben preguntarse cuál es la historia de cada candidato y para qué puede servir esta. La respuesta
es sencilla, para definir cómo es y conocer mejor características personales como la empatía, carácter, capacidad de trabajo,
habilidad política, carisma, tiempo para dedicarse, capacidad de comunicar, intuición, relación con sectores de poder locales,
vida privada, patrimonio personal, situaciones en manos de la justicia, etc.
El estudio de biotipología ayuda a definir al «candidato» (persona a la que se asesora) como una unidad eco-bio-psico-social-trascendente que se manifiesta por medio de comportamientos y actitudes, dentro de un determinado proyecto social o político.
Para este diseño de intervención, se necesita en gran medida, como lo menciona a menudo la literatura de Qualitative
Research, subrayar el uso del término indwelling, que significa «cohabitar», y un estudio de biotipología se debe basar totalmente en esto para su aplicación, desarrollo, conclusiones, recomendaciones y estrategia electoral.
Para el primer paso de su aplicación, es necesaria la generación de una vitrina metodológica que aporte los siguientes criterios:
Tabla. Vitrina metodológica
Objetivo de estudio
Técnica de levantamiento
Método de estimación de los resultados
Tamaño de la muestra
La investigación cualitativa también puede usarse para estudiar
la imagen pública.
Este estudio se realiza a través de entrevistas profundas para
conocer actitudes, opiniones, creencias y motivaciones de las
personas con la finalidad de identificar nuevos conceptos que
contribuyan al perfil absoluto y relativo de un ser humano.
Entrevista profunda cara a cara, a través de preguntas abiertas con duración de 30 hasta 90 minutos.
Los resultados en general son una interpretación subjetiva que
aporta criterios, frecuencias, rasgos, aptitudes o características
deseables.
10 personas (dos familiares, dos amigos, dos personas con
relación laboral actual, dos personas de una relación laboral
anterior, dos empresarios).
Fuente: Arturo Peña.
Para la técnica de levantamiento de información, con esta vitrina metodológica el candidato podrá elegir a diez personas para
que participen en este estudio. Tienen que ser seleccionadas e invitadas por el candidato para que agenden una entrevista
y se pueda realizar este diseño de intervención cualitativo.
Una que vez que se tengan agendadas las diez entrevistas por separado, se recomienda que se realicen en casa, oficina o
algún lugar relajado, que el entrevistado sepa que la entrevista dura entre 30 y 90 minutos y el objetivo es que brinden in-
72
Capítulo 4
formación de primera mano sobre experiencias vividas y a profundidad para generar el soporte de las categorías por temas,
por relación entre temas y por el contexto.
A través de esta entrevista profunda cara a cara trataremos de encontrar y jerarquizar facetas positivas y negativas de la
imagen personal y pública de nuestro candidato, no del «candidato ideal», sino de la persona que saldrá a trabajar en campaña para convencer a la gente, que le brinden la oportunidad de confiar en él y pedir el apoyo de la ciudadanía, su voto.
Este estudio no es un focus group, no está dirigido al publicista o sólo a la mercadotecnia política de la campaña. Está dirigido
y le servirá principalmente al candidato para que conozca, se apoye y comunique bien sus puntos fuertes y contrarreste o
equilibre sus puntos débiles absolutos y relativos en todas las actividades de la elección y sobre todo como persona.
El trabajo de investigación cualitativa ayuda a medir por categorías cómo los demás ven a una persona y no cómo la persona
se percibe a sí misma.
Los resultados serán como una radiografía total del candidato, dan la oportunidad de revisar la implementación de estrategias electorales específicas que nos aleja por mucho de las improvisaciones que «a veces» aparecen o funcionan en plena
campaña y cuando se decide dar un «golpe de timón» en la estrategia, no existe la seguridad que esto «nuevo» funcione o
te lleve al triunfo de la elección.
El candidato y sus asesores de imagen pública podrán basarse en los logros personales y el alto rendimiento, es como redescubrir y sacar provecho de las propias fortalezas y es imprescindible, ya detectados, seleccionarlos y usarlos en la campaña,
para que el candidato pueda enfocarse en lo mejor de sí mismas.
¿Cómo serán los resultados? Evidentes a la vista. Tener esta información de primera mano, útil y sensible para organizarla
por categorías fuertes y débiles, absolutas y relativas. En las entrevistas encontrarán percepciones constantes, que se repiten
y aportan la congruencia del candidato como ser humano; en ocasiones, estas mismas las encontrarán a veces o casi nunca
y así podrán jerarquizar los resultados y prepararse para el diagnóstico y las recomendaciones.
Para las recomendaciones, conviene advertir que si todo se reduce a reaccionar ante lo que el tiempo trae consigo, lo que
cabe esperar es una campaña conservadora incapaz de concebir cambios mayores.
Las recomendaciones finales deben tener por lo menos:
Esquema de ventajas naturales, talentos y habilidades.
•
Generar mayor rentabilidad del candidato, eliminando fallas y errores.
•
Brindar alternativas de solución y las alternativas.
•
Implementar estrategias maestras y estrategias de actividades.
•
Evaluar resultados.
•
Si el candidato, como persona, y los asesores, como equipo multidisciplinar, comprenden y vislumbran las recomendaciones,
descubrirán y hallarán el camino correcto hacia estrategias de campaña con mayor certeza y credibilidad hacia el electorado.
¿Es igual la vida de los hombres y las mujeres en la política? Diana Rubio
No, aunque se encuentran más cerca. Es necesario
apostar por la igualdad también en política, un objetivo cada vez más visible con el aumento de caras
femeninas en listas y candidaturas políticas y en
posiciones de liderazgo, donde están demostrando
estar a la altura de las circunstancias. El carisma
no es una cuestión de sexos, y la política tampoco.
A su vez, ambas figuras aportan elementos diferentes y no excluyentes, necesarios en la política
del siglo XXI, donde la búsqueda de la humanización del candidato a través de la cercanía y la
confianza en esta sociedad de la información, se
hace indispensable.
4.4. La personalidad del líder político según el análisis morfopsicológico
A mediados del siglo XX se introduce la morfopsicología en el campo de la psicología. Entra como una técnica que, en su
desarrollo, a través del método analítico-deductivo y aplicando fundamentos de la psicobiología, ha dado lugar a la actual
psicomorfología facial.
El alcance de esta técnica permite identificar en el primer plano del análisis facial las tendencias y el cuadro de potencialidades que subyacen en el individuo. Su acierto es de un 97% en la identificación de las potencialidades, motivaciones y nivel de
El político como persona. comportamientos y emociones 73
energías que forman la base temperamental de nuestra personalidad, es decir, de las tendencias que marcan el impulso del
comportamiento humano.
En el segundo plano del análisis, se identifican informaciones más vinculadas a rasgos característicos como sociabilidad, desarrollo de las competencias cognitivas, grado de satisfacción personal, sentimiento de aceptación o rechazo, comunicación y
expresión emotiva.
La psicomorfología facial no es un mundo aparte, sino otra de las áreas de estudio de la psicología y a nivel aplicativo una
potente herramienta de exploración y evaluación al servicio de profesionales.
Louis Corman, médico francés, profesor universitario e investigador partiendo de este principio y junto con su equipo colaborador recoge y recopila el material fisiognómico aparecido hasta entonces. Construye la teoría morfopsicológica expuesta en su
tratado de morfopsicología por los años treinta del s. XX. Imprime su obra y da a la fisiognomía racionalidad y base científica.
Parte del principio de que en el ser humano fluye una fuerza vital en dos direcciones opuestas: una hacia la expansión y otra hacia
la conservación. En esa fuerza vital inciden e intervienen por un lado la estructura congénita del ser vivo y, por otro, el entorno en
el que se desarrolla y desenvuelve. La influencia y la interacción son recíprocas. Se debate entre la herencia y el medio ambiente.
Barcelona fue la pionera de la psicomorfología en el ámbito nacional, gracias a la labor desarrollada por Sicograf, Instituto
Mellado durante más de treinta años. Parte de la doctrina del doctor Corman, pero ellos han creado su propia escuela con
introducciones nuevas que refuerzan sus bases científicas creando el método Mellado de asociaciones, fundamentado en concepciones psicológicas y alejándose de las rígidas tipologías de antaño.
Un compendio de integrantes, elementos, sentidos, zonas y conjuntos configuran la totalidad de la cara. Constituye el marco,
el tablero, en el que hallaremos todos los integrantes necesarios para el diagnóstico psicológico o de personalidad que nos
propongamos. Frente, ojos, mandíbula, carnes, pómulos, sienes, zonas, vitalidad, modelado, tono, etc., están ahí aparentemente
estáticos pero vivos, activos, en comunicación mutua, relacionándose entre sí y tomando partida en todas las decisiones de
diagnóstico psicológico. Irrefutablemente existe una interactividad e interinfluencia. Se apoyan, contrarrestan, potencian o se
condicionan hasta el punto de que en cualquier rasgo de carácter, reacción o conducta la mayoría de los integrantes pujan por
tener algo que decir y ejercer un protagonismo.
La suma de los integrantes de la cara se agrupan en una unidad funcional de la que se desprende la definición individualizada,
cuando se precisa una conducta, aptitud o tendencia psicológica determinada. Cualquier integrante aislado posee casi siempre
un valor relativo y con frecuencia nulo porque debe ser asociado solidariamente a otros integrantes.
El conjunto de la cara simboliza y representa el conjunto de la personalidad de forma condensada, natural y aceptada en todos
los tratados de psicomorfología.
Visión global de la cara de tres políticos españoles
Pedro Sánchez
Medida del esqueleto: grande = Expansión.
Conjunto muscular: con tono alto= es más emisor
que receptor. El tono le da actividad, activa las energías y sus potencialidades, quiere conseguirlo todo, es
un poco egocéntrico e individualista. El tono activa,
su función específica, está en la expresividad de sus
ojos, hay comunicación fluida y moviliza el lenguaje
verbal y no verbal, intensidad en las relaciones sociales, el tono da seguridad y confianza, es un fan de la
comunicación, permite recibir ideas y las transmite.
Zonas del conjunto óseo:
• Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Es la zona de la producción sentimental y social, está en repliegue, en relación con
la gente son selectivos y desconfiados, sensible y
reservados socialmente.
74
Capítulo 4
• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes
El Triángulo de los sentidos: Grandes, calidad superficial, generosa y abundante, fácil adaptación. Comunicación sin control, sentimientos afectivos, quiere que la gente lo reciba bien.
En cuanto a Imagen: Es un hombre atractivo y él lo sabe, sabe jugar con sus gestos y sabe seducir. Su vestuario es correcto y elegante, no estricto, bien coordinado y combinado en armonías de colores y estilos. Es alto y esto le favorece a que la ropa le siente
bien. Tiene un poco de inclinación de hombros, que debería rectificar un poco. En el lenguaje no verbal, es decidido y fuerte, da
seguridad; no es agresivo y sí dinámico. El cabello es correcto. Sus gestos faciales comunican mucha actividad, es próximo a la gente.
En cuanto a la comunicación del color, el color comunica, es muy neutro y cuando entra en color es activo, dinámico y
jovial; en función del acto al que deba asistir habría que ver qué colores son los más adecuados y favorecedores.
Pablo Iglesias
Medida del esqueleto: Mediano
Conjunto muscular: Modelado, abundan las superficies
planas y angulosas en los extremos. Indica que son personas con una adaptación deficiente o insatisfactoria. Vive
en desacuerdo con las condiciones actuales o resultados
obtenidos. No le complace su status (social o profesional) y
adopta una actitud combativa, destructiva–constructiva respecto a que se propone cambiar el panorama y someterlo a
sus criterios y pulsiones. Despliega una agresividad evidente
que puede ser útil en acciones comerciales.
Su tono es medio–alto, lo que le da rebeldía ante lo establecido. Está guiado por una mentalidad egocéntrica en la
mayoría de los casos, que justifica su combatividad agresiva y
con frecuencia acaparadora. Sus contactos se caracterizan por
ser enérgicos, bruscos, más bien impetuosos y con frecuencia
unidos a aires de reto y autosuficiencia.
Zonas del conjunto óseo:
• Zona superior: Expansiva = Muchas energías y actividad mental.
• Zona media: Pequeña y átona, súper activo, emotivo y exigente.
• Zona inferior: Expansiva = Personalidad recia que impone su estilo y sus maneras, son contundentes.
El Triángulo de los sentidos: Tamaño medio = No escucha, es más emisor que receptor, es riguroso, selectivo, desconfiado,
moviliza a la gente, impositivo, muy seguro, dominante y unidireccional.
En cuanto a Imagen: Su estilismo es rebelde y poco habitual en el mundo de la política. Él se ha hecho su propia imagen
y le funciona, y además es una manera de romper con los moldes clásicos y destacar, con lo que quiere dar una imagen de
reminiscencias contestatarias. Viste con poca calidad en el tejido y mal conjuntado, aunque su vestuario le acerca a las clases
sociales que sufren la crisis del país. Su coleta podría estar mejor arreglada, su aspecto se ve descuidado, su cabello carece
de estilo y forma, la barba descuidada y sus dientes precisan un buen cuidado. Lo que él quiere comunicar con su imagen
no está reñido con la calidad de imagen; no hace falta gastar dinero en ropa pero sí saber escogerla. Habrá momentos que
por protocolo y respeto a las entidades tendrá que ir más estructurado a nivel de vestuario.
Su lenguaje no verbal es desestructurado, sus movimientos agresivos y nada elegantes.
Mariano Rajoy
Medida del esqueleto: Repliegue.
Conjunto muscular: Átono. La atonía hace a la persona inhibida, inmoviliza los contenidos, interioriza las emociones,
son más prudentes y conservadores, se bloquean, se inmovilizan, tienen miedo a asumir riesgos, son inseguros, la voluntad del individualismo queda anulada, tiene angustias, dudas, no exterioriza, aparentemente incluso parecen fríos,
El político como persona. comportamientos y emociones 75
tranquilos o pacientes y en el fondo esconden emociones
y situaciones.
Zonas del conjunto óseo:
• Zona superior: Expansiva = Actividad mental.
• Zona media: Pequeña = Emotivo y exigente.
• Zona inferior: Medida - Pequeña = no es practico.
El Triángulo de los sentidos:
En Repliegue y pequeño y átono = las capacidades de relación
y comunicación se reducen, los ojos hundidos revelan reserva
y cautela al comunicarse y expresar criterios. La comunicación de sus ideas y opiniones las manifestará con las personas
o situaciones que le aporten algún beneficio o ventaja.
Es negociador, pero no arriesga.
Es un hombre de cabeza, inteligente en el mundo del estudio, ciencia y planificación. Por su contención, con cara
larga, frente y perfil vertical es prudente, precavido, organizado, racional, sensato previsor, pero las personas así son
inseguras. No es decidido, le cuesta tomar decisiones seguras y dar la cara. Todo el trabajo que hace es de intelecto.
En cuanto a Imagen: Su imagen es muy clásica y estructurada. Siempre viste igual, nunca arriesga, sus colores son sobrios,
aunque ha mejorado en los últimos años.
Su pelo teñido no le favorece, el cabello oscuro y la barba blanca desentonan totalmente. Estaría mucho más elegante con
sus canas que teñido.
La barba es clásica, excesivamente llena de pelo y en muchas ocasiones le baja hasta el cuello, le da un aspecto desaliñado
y le hace parecer más mayor. La barba podría actualizarla en cuanto a corte y forma, pero con cuidado. De joven tuvo un
accidente de tráfico y le quedo una cicatriz en la cara que la barba disimula, no hace falta eliminar la barba y que se vea la
cicatriz pero sí que mejoraría actualizándola.
El corte del cabello es muy clásico, le convendría cambiar un poco la forma. Sus gafas son anticuadas.
En conjunto muestra una imagen sosa, que no arriesga ni evoluciona, parece quedar parada en el tiempo.
En el lenguaje no verbal y corporal, tiene un movimiento de traslación demasiado rígido, altivo y duro en sus pasos. Camina como un militar, sus brazos y sus pasos son demasiado grandes. Sus gestos con las manos son muy robóticos y nada
naturales, su mano derecha es con la que siempre marca la pauta.
4.5. Comportamientos y emociones negativas. Los pecados capitales de un candidato
y cómo vencerlos
El candidato es un ser humano, con virtudes y defectos, una mezcla de luz y sombra, sujeto a presiones de todo tipo. Sin
embargo, por la naturaleza de su rol profesional, se convierte en presa fácil de la crítica y el escrutinio públicos. Además,
se forma alrededor de él una aureola especial que lo coloca en el centro de la mirada de la población en general y, muy
especialmente, de la mirada de sus contrincantes.
Como líder, el candidato es una figura aspiracional y se espera mucho de sus desempeños en todos los aspectos. La gente
observa con lupa sus comportamientos y actitudes durante una campaña –y aun antes– y sus adversarios tratan de maximizar sus errores para restarle posibilidades de triunfo. No hay que olvidar que una campaña es una suerte de guerra.
Por ello, tanto el candidato como su equipo deben estar particularmente atentos a esas debilidades para tratar de erradicarlas o minimizarlas. Deben preguntarse cuáles son los defectos de carácter, los comportamientos y emociones negativas,
76
Capítulo 4
que más le restan y eventualmente pueden hacer que pierda una campaña electoral, lo que se podría denominar los siete
pecados capitales de un candidato.
Uno de ellos es la soberbia. La arrogancia del candidato puede hacer que pierda una elección. Un candidato cegado por
la soberbia, con un ego inflado, no escucha y no es capaz de aceptar críticas constructivas; por lo tanto, no va a corregir
las fallas o el rumbo de la campaña si acaso esta va mal. La soberbia está ligada al exceso de ego y al narcisismo, debilidades o defectos de carácter que hacen mucho daño a la proyección del candidato en campaña, además de que dificultan la
convivencia con su equipo de trabajo. A un candidato soberbio le van retirando el apoyo, se gana muchos enemigos en los
medios de comunicación y gradualmente lo van dejando solo.
Por cierto, hay muchos candidatos que no soportan tener gente brillante alrededor, se llenan de envidia y esto los conduce
a rodearse de colaboradores poco capaces, que no lo cuestionan, que sólo van por el sueldo o por el deseo de obtener algo
después del triunfo. Esos candidatos no son buenos líderes y pierden elecciones. No capaces de aprovechar las fortalezas de
los otros, no crean sinergias y sucumben ante sus propias limitaciones.
Las emociones negativas sin control pueden convertirse en el talón de Aquiles del candidato. Por ejemplo, si éste se deja gobernar por la ira perderá la compostura frecuentemente, sin pensar en las consecuencias de lo que hace o lo que dice. Cuando un
candidato se enoja con facilidad, cuando lo posee una pasión arrebatadora que lo hace ponerse como fiera, los adversarios se
encargarán de ponerle algunas trampas para ponerlo fuera de sus casillas y, como dice un dicho popular, el que se enoja pierde.
En campaña, todos los excesos en el comer, en la bebida y en el abuso o adicción al sexo, se convierten en pesados lastres
para el candidato. Este debe saber que, como nunca antes, muchos ojos, la sociedad en su conjunto, están observando su
comportamiento, está siguiendo sus pasos. No hay nada más dañino para su imagen que verse involucrado en un escándalo.
Aquí se cumple uno de los axiomas de la imagen, que enuncia el consultor Víctor Gordoa: «Siempre tomará más tiempo y
será más difícil reconstruir una imagen que construirla desde el origen» (1999, 49).
Otra debilidad que podría impedir a un candidato llegar a su meta es la pereza. Hay gente a la que de plano no le ayuda el
clima, no cumple con sus compromisos argumentando que: «hace mucho calor», «está lloviendo», «no tengo lo necesario»,
etc. El caso es que siempre tiene un pretexto para no trabajar. Si la pereza gobierna al candidato, este es presa fácil del
hábito de posponer, todo lo va dejando para después y nunca llega a concretar nada, entonces la campaña estará destinada
al fracaso. La pereza denota falta de motivación, de deseo, de voluntad y una campaña requiere de líderes energéticos, entusiastas, disciplinados, dispuestos a cualquier sacrificio en aras del triunfo. ¿Cómo va a ganar una campaña un candidato
que no se mueve, que pospone, que no está motivado y que le cuesta dar el extra?
La ciudadanía cada vez se deja llevar menos por la mercadotecnia y revisa los contenidos de los candidatos (mensaje, trayectoria, desempeños, propuestas y vida privada). Por esto, es importante analizar qué valores están presentes en la vida
personal y profesional del líder, porque si su imagen no está sustentada en principios puede poner en riesgo su reputación.
La avaricia desmedida, por ejemplo, traducida en actos de corrupción, resquebraja cualquier imagen pública y se lleva de
por medio la de los colaboradores.
Los siete pecados de un candidato (Debilidades-Fortalezas)
Debilidades
• Emociones negativas
Fortalezas
• Valores
o Odio
o Honestidad
o Ira
o Respeto
o Envidia
o Empatia
• Excesos
o Responsabilidad
• Soberbia
• Autoconfianza
• Egocentrismo
• Credibilidad
• Malos hábitos
• Congruencia
• Pereza
• Carácter
• Postergación
• Carisma
• Ausencia de estrategia
• Trabajo en equipo
• Baja autoestima
• Humildad
• No trabajar en equipo
• Disciplina
• Inestabilidad emocional
• Ecuanimidad
Fuente: Gisela Arriaga
El político como persona. comportamientos y emociones 77
Es común que los seguidores de un candidato se decepcionen cuando descubren graves defectos de carácter como los
anteriores, y los líderes pierden su principal característica: ser
modelos a seguir. Para convertirse en una figura aspiracional,
el candidato debe autoanalizarse e identificar si tiene alguna
de las debilidades antes mencionadas, así como reconocer si
posee verdaderamente características de personalidad que lo
lleven al triunfo y, en caso de tener comportamientos o emociones negativos, saber revertirlos y convertirlos en aspectos
positivos.
Las campañas requieren candidatos capaces, seguros de sí mismos e inteligentes, con mentalidad de triunfo pero ecuánimes,
con los pies sobre la tierra. Cuando el candidato es excesivamente tímido y carece de confianza en sí mismo, su público
lo percibe a través de su lenguaje no verbal y le pierden el
respeto. El candidato debe creer en sí mismo, en sus propias
convicciones y capacidades para llevar a cabo su visión.
El mejor dividendo de un candidato es su credibilidad y si no
es capaz de generarla, ya sea porque se le conocen actos de
corrupción o porque mantiene una conducta incongruente, es mejor que se vaya despidiendo del triunfo. La credibilidad
se consigue cuando se hacen presentes en la figura del candidato dos factores: experiencia (competencia, conocimiento,
capacidad) y honradez (Salgado, 2002).
Se gana la confianza de los demás demostrando que se está trabajando por los intereses de los otros; siendo congruente entre
lo que se dice y lo que se practica en la vida personal y profesional. Los votantes difícilmente otorgarán su confianza a un
candidato que, aunque les parezca un experto conocedor de los temas, no sea una persona honesta. Los candidatos deben
tener muy claro que la credibilidad se da –ante todo– predicando con el ejemplo, ya que, como dice el dicho, la palabra
convence pero el ejemplo arrastra.
El castigo para un candidato deshonesto es que nadie le cree por más inteligente y capaz que sea. Su mensaje no va a penetrar por más que cuide su imagen física, verbal y no verbal. Se percibe poco confiable y la gente no vota por él, aun con
un excelente currículo, una buena estrategia y un marketing impactante e impecable.
Se requiere voluntad y fuerza de carácter para poder hacerle frente a todos los obstáculos de una contienda y, muy especialmente, a las «campañas negras». El candidato debe tener una piel de elefante, tan dura que resista los dardos cargados
de veneno en su contra. El carácter engloba un conjunto de cualidades que distinguen a una persona de otra. También se
relaciona con la capacidad de ver los problemas como retos, superando los miedos y enfrentándose a ellos con fuerza e
inteligencia.
La gente no suele votar por candidatos a los que siente débiles; en cambio, admira a los valientes, a los que son buenos
comunicadores, carismáticos, poseedores de grandes habilidades sociales; cualidades asociadas generalmente a una buena
autoestima.
El carisma es un elemento indispensable para ganar una campaña y tiene que ver con la capacidad del candidato para «conectarse» con la gente. Para lograrlo, se recomienda sintonizar con las emociones de los otros, saber escuchar, mantener
contacto visual y sobre todo ser accesible. Un líder carismático es capaz de sentir empatía, logra ponerse en los zapatos
de los otros y transmitir que le preocupa lo que a ellos les preocupa. Debe demostrar que genuinamente le importan los
problemas de los demás, es decir, que tiene sensibilidad social. En esto radica parte de la coherencia profesional.
Las personas confiarán entonces en su líder, quien de alguna manera se encargará de resolver sus necesidades. Lo normal
es que el carisma se traduzca en votos, y que una vez en el cargo, siga siendo una herramienta esencial para la persuasión.
Además del carisma personal, un candidato tiene que saber trabajar en equipo. La sociedad actual es una sociedad en red.
El liderazgo se sustenta en estas redes. Para ello debe saber crear relaciones, establecer pactos y construir asociaciones para
alcanzar los acuerdos y los objetivos estratégicos. Para coordinarse con su equipo, los candidatos necesitan habilidades de
escucha, habilidades asertivas, habilidades de resolución de conflictos y habilidades de colaboración.
Para ganar una contienda electoral, lo que se recomienda es una buena dosis de inteligencia, paciencia, humildad y disciplina, pero sobre todo, mantener la cualidad de cualidades: la ecuanimidad, que aporta una visión clara, firmeza mental
78
Capítulo 4
y cordura en los momentos difíciles (Calle, 2002). La ecuanimidad le permitirá al candidato tomar decisiones mesuradas
y, sobre todo, podrá tener control sobre sus emociones negativas y dominar su ego, que normalmente en una campaña se
encuentra bastante inflado.
La clave de todo está en el interior, en la calidad humana del candidato, en su espiritualidad, en su integridad y honestidad,
y muy especialmente en las verdaderas razones que están detrás de su aspiración política. No es lo mismo utilizar a las personas con fines electorales, que desear y propiciar su crecimiento personal, el alivio a sus problemas más sentidos, basado
en un genuino deseo de servicio, cuya base es una personalidad en esencia altruista, alejada de egocentrismos, narcisismo,
soberbia, egoísmo, codicia e individualismo.
Esto es lo que se entiende como un liderazgo basado en principios y una imagen verdadera. Nada fácil, sobre todo en un
mundo donde tantas fuerzas confabulan en contra del amor, la solidaridad y la bondad.
¿La política cambia a las personas? Alicia Cerdá
La Política es el resultado de lo que hacen las
personas que intervienen en ella directamente. La
sociedad es cada vez más exigente con la gestión
del poder, con las personas con vocación política
al servicio de los ciudadanos.
Para conseguir la confianza ciudadana en
la política es imprescindible que los políticos
cultiven los valores de valentía, moderación o
equilibrio, justicia y prudencia, su crecimiento personal y que desarrollen especialmente
la inteligencia emocional, para lograr una
política responsable y comprometida con su
vocación.
4.6. Corregir los comportamientos ¿Por qué los políticos deben pedir disculpas?
Cada vez los políticos están más expuestos a la opinión pública. El acceso a internet y el aumento de visibilidad de líderes
en actos públicos hace que la imagen pública de los políticos esté más comprometida. Esto da pie a una mayor probabilidad
de registrar gazapos, declaraciones desafortunadas, errores o palabras sacadas de contexto.
Del mismo modo, internet permite un mayor nivel de comentario, crítica o análisis por parte de la sociedad hacia los políticos, lo cual posibilita una mayor fiscalización de su actividad y, sobre todo, de sus errores.
Mientras en el ámbito corporativo no es extraño que una empresa pida disculpas a sus clientes por determinado fallo, vemos
que en el ámbito político es muy difícil que un representante público asuma su culpa por determinada situación.
El perdón en la comunicación política no es un tema que se trate muy a menudo. Sin embargo, de manera cada vez más
frecuente, puede verse a políticos en medios a los que exigen a otros que rectifiquen o pidan disculpas por determinada
acción. La influencia tanto de la filosofía como de la religión en este sentido es determinante. En la cultura japonesa, la solicitud de perdón es una cuestión de honor; en la comunidad anglosajona está medianamente normalizado –con presidentes y
numerosos políticos que han pedido perdón públicamente– mientras en otras, las disculpas son un terreno poco transitado.
Un antiguo proverbio griego reza: «Desde que se inventó la disculpa, se perdió el sentido del honor», ilustrando las reticencias que este recurso ha generado a lo largo de siglos. Históricamente, los líderes políticos han visto la petición de perdón
como una muestra de flaqueza antes que como una oportunidad de restablecer vínculos con quienes se sienten agraviados.
Sobre la idoneidad de pedir disculpas existen varios puntos de vista. Por un lado, hay quienes entienden que pedir perdón
únicamente implica reconocer que se ha obrado mal y que, por lo tanto, se dan argumentos al rival para desarrollar y estructurar un buen ataque. Siguiendo esta línea, en el ámbito corporativo en ocasiones se teme el reconocimiento del perdón porque
puede dar pie a un incremento del número de litigios contra la empresa (Tucker et al. 2006: 196). Por otro lado, hay quienes
defienden que a través del perdón la figura del político se humaniza y se acerca así a la postura del ofendido.
Un elemento esencial es cómo afecta la petición de perdón a la imagen que los políticos trasmiten a los ciudadanos. Autores
como Tucker aseguran que el perdón desarrolla un papel importante en la creación de liderazgos regeneradores (2006: 196)
muy necesarios en la nueva cultura política.
El político como persona. comportamientos y emociones 79
Esta postura es interesante, dados los cambios sociales y las cada
vez mayores exigencias ciudadanas de transparencia y honradez.
El liderazgo regenerador se caracteriza por cuatro elementos: influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual.
Así, según el autor, la petición de perdón mejorará la percepción
de sus seguidores por dos razones. En primer lugar, cuando los
individuos perciben que su líder tiene una conducta razonable,
tienden a pensar que se comporta de forma honesta. De este
modo, se refuerza la idea de influencia idealizada en el líder que
se manifiesta cuando un líder actúa de forma coherente con sus
valores. En segundo lugar, se percibirá que los líderes que se
disculpan lo hacen porque se preocupan por los individuos y las
relaciones que mantiene con ellos, lo que muestra su consideración personal. Esta última conclusión puede resultar determinante, dadas las necesidades de restablecer los vínculos afectivos entre
los ciudadanos y sus representantes políticos. A través del perdón,
los líderes demuestran que toman en consideración los sentimientos de sus seguidores y por tanto se preocupan por ellos
tratando de mostrar empatía.
En este sentido, es importante no pasar por alto que la solicitud de perdón debe ser un acto sincero. De nada vale ver
al político sobreactuando o pidiendo perdón con la boca pequeña. Para que sus palabras sean valoradas justamente y
tengan el efecto deseado, se debe mostrar una postura coherente con las palabras que se manifiestan. Los líderes que se
disculpen deben ser sinceros, y mostrar que realmente desean aprender de sus errores para evitar la repetición de un
comportamiento desafortunado. Es posible que haya políticos que se propongan manipular a sus seguidores con falsas
disculpas, pero, según Tucker, deben ser conscientes de que corren un riesgo considerable en relación a su valoración a
largo plazo (2006: 205).
No se puede fijar un patrón concluyente para determinar si en política es necesario o no pedir disculpas, sino que la decisión
dependerá de numerosos elementos como la acción, situación, actores implicados, etc.
El profesor norteamericano William Benoit, quien ha estudiado casos como el de Bill Clinton, George Bush o la Reina
Isabel II de Inglaterra (Benoit, 1995), entiende que el discurso del perdón es una estrategia para tratar de reparar daños en
la imagen pública de una persona o institución y que en cuanto a tal, podría catalogarse como un discurso de persuasión
(1997: 183). La persona que pide perdón trata de convencer a su audiencia para que le disculpe y le perdone.
Así, el discurso del perdón puede ser una herramienta para restablecer la reputación de una marca o de un político después
de un acto o una situación de crisis en el que se vea afectada su imagen pública.
Independientemente de que se trate de un discurso persuasivo hacia el ciudadano, el discurso del perdón puede tener una
gran utilidad en el proceso comunicativo para retomar la iniciativa en los procesos de comunicación durante una campaña.
Cuando un líder se ve obligado o es presionado a pedir disculpas, casi siempre se encuentra en una situación negativa en
la cual debe enfrentarse repetidas veces a críticas y exigencias de rectificación. En determinadas situaciones, la estrategia de
comunicación del líder quedará rezagada, perderá el control sobre la agenda informativa y sólo hay espacio para mensajes
defensivos. Con el perdón, el político se ve liberado de esas críticas y exigencias, logra retomar la iniciativa en el discurso
y puede cambiar tanto el encuadre como la comunicación.
Es importante calibrar y evaluar correctamente cada acción porque, de errar en este primer paso en lugar de retomar la
iniciativa, se puede caer en la retroalimentación del tema, lo cual provoca un incremento de su visibilidad y un nuevo hostigamiento por parte de los adversarios.
Existen muchos tipos de disculpas en comunicación política. Desde el habitual «pido perdón si alguien ha podido sentirse
ofendido», en el que ni siquiera se reconoce que se ha obrado mal y sencillamente se busca subsanar una situación; hasta el
perdón con una asunción clara de la culpa en la que se reconoce el error e incluso se puede hacer un propósito de enmienda.
Una de las clasificaciones más interesantes es la desarrollada por Schönbach (1980: 196-197), en la que se evalúa en
función del grado de responsabilidad que el orador asume diferenciando entre concesiones, excusas, justificaciones
y negaciones. En las concesiones, el orador reconoce su culpa; en las excusas, trata de argumentar para eludir su
80
Capítulo 4
responsabilidad; en las justificaciones, trata de mostrar motivos que minimicen o anulen su responsabilidad; y en la
negación, como su propio nombre indica, el orador puede incluso negar que el daño se haya realizado o que él tenga
cualquier implicación.
En resumen, el discurso del perdón es una herramienta de comunicación útil para restablecer la imagen pública del político
y tratar de retomar la iniciativa en los procesos de comunicación. Sin embargo, no es un trabajo sencillo. Requiere de una
minuciosa labor de evaluación del contexto y los actores implicados en él y una selección apropiada de la estrategia a seguir
de cara a asumir responsabilidades y superar una crisis de la mejor manera posible. El perdón trasmite que el infractor
entiende su error, es honesto y consecuente, por lo que se interesa en mantener cierto nivel de empatía.
Así, este tipo de discurso es de gran utilidad para tratar de encauzar la relación entre los ciudadanos y sus representantes,
convirtiéndose en una muestra de que estos realmente se preocupan por mantener fuertes vínculos y la confianza en aquello que representan. Es, en suma, una herramienta a tener en cuenta para mejorar la comunicación política, desterrar el
resentimiento y restaurar las relaciones entre la sociedad y sus dirigentes.
4.7. El recurso del humor. Imbatible en campaña, incómodo en el poder
¿Qué es el humor? Es una de las principales características que nos hacen humanos y, a la vez, es una noción tremendamente
difícil de definir. El humor es muchas cosas; es una cualidad del intelecto, también un estado del espíritu, y funciona como
una herramienta de comunicación que se ejerce sirviendo a funciones complejas en la comunicación interpersonal, en la
comunicación grupal y en la comunicación pública.
El humor se presta a ser un discurso altamente atractivo, porque es ingenioso, a la vez directo y retorcido, resulta por lo
general agradable y simpático, es original, aparece como espontáneo y natural, consigue tener un aire inocente y es capaz
de condensar argumentos complejos en mensajes fácilmente comprensibles. Sobre todo, a efectos del humor político, es
punzante pero parece inofensivo, es un arma de ataque contra la que resulta difícil defenderse, porque, ¿cómo queda uno
cuando intenta rebatir un chiste?
Por todo ello, el humor se descubre y es, quizás, el mecanismo más efectivo de ataque en una campaña política, siempre
que cumpla dos condiciones:
1- Que responda a un objetivo estratégico. No se trata de atacar por atacar, sino de hacerlo para lograr un fin determinado,
generalmente, frenar el crecimiento de un candidato rival, subir sus negativos, moverlo de terrenos positivos.
2- Por otro lado, debe utilizarse con precisión. No debe ser agresivo, ni grosero, tampoco atacar a la persona. Debe mostrar,
en forma de sátira o parodia, errores o características negativas del candidato rival en su gestión pública que podrían
afectar a los ciudadanos si eligen esa opción electoral: debe aparecer defendiendo el interés colectivo.
Sin duda, la cualidad más relevante de un ataque hecho con humor es que resulta difícil de rebatir. Quien responde amplifica
más el mensaje, incrementa su recuerdo, lleva a más gente a la risa y la burla; un verdadero jaque para el atacado.
En la actualidad, las redes sociales permiten trabajar campañas en tono de humor: la viralización, ese boca a boca en línea
que hoy se da en Facebook, Twitter o Youtube. Vídeos con personajes y «memes» se han transformado en una forma muy
poderosa de ataque.
Lo interesante de este mecanismo es que es el mismo ciudadano quien lo promueve con su «me gusta» o «retuit». Si lo
reenvía alguien con gran poder de convocatoria, es decir, con miles de «amigos» en las redes, el impacto puede llegar a ser
mayor que si se pauta en canales de TV abierta.
Si uno cuenta con una buena red de influencers, personas con altos caudales de seguidores en las redes, logrará altísimo
impacto, además de rapidez en la difusión, una suerte de onda expansiva. Esto puede ser letal para el rival.
Para esto es necesario estructurar un grupo importante de militantes 2.0, dirigidos por los community managers, los ejecutores de la estrategia digital, para que el mensaje corra como la pólvora en las redes.
Hay que reiterar que el mensaje debe ser trabajado con precisión. El impacto es nulo o peor aún, adverso, cuando la broma se
pasa de la raya; cuando es grosera, ataca con argumentos falsos, se centra más en lo personal que en defender principios. Por
otro lado, deber ser sutil. No puede ser un insulto disfrazado, una broma burda. El buen humor es muy creativo y oportuno.
El político como persona. comportamientos y emociones 81
Si se trabaja de esa manera, el humor permite entrar en la gente con facilidad. No se ve como un ataque duro en contra del
candidato, sino como un juego que puede combinar sátira, ironía, parodia, pilares de la cultura española y latinoamericana.
Con algunos matices, el continente latinoamericano está lleno de expresiones de humor, un mecanismo social muy importante que ha permitido a sus pueblos aceptar realidades duras, hacer verdaderas catarsis cotidianas.
En campaña política, el humor suaviza la emisión del mensaje; por tanto, reduce o elimina el costo que siempre tiene un
ataque frontal. Esta es su ventaja fundamental. La persona, aun el partidario del candidato atacado, se ríe de la broma,
permite la entrada de ese mensaje durísimo por la forma en que está hecho.
Un caso de estudio: El spot de Mahuad, entre
lo más recordado en América Latina. Leonardo Laso
1998: Corría la campaña presidencial en Ecuador
entre Jamil Mahuad y Álvaro Noboa, en su primera
participación, como candidato del PRE, partido del
recordado Abdalá Bucaram, El Loco, que había sido
derrocado un año antes.
Noboa empezaba a distanciarse de la imagen deteriorada de Bucaram y a subir con el argumento de
«dar empleo». Para esto había invitado al Ecuador a
un miembro de la familia Kennedy, con quien recorría el país con su mensaje: traer inversión extranjera
para crear miles de puestos de trabajo; era necesario
detener ese crecimiento.
Entonces escribimos un guion de humor y produjimos
un spot de TV basado en Los Locos Adams, famosa
serie de televisión en los 80 y 90. Aprovechamos un
error de Noboa quien había declarado: «Abdalá Bucaram es mi gran amigo y yo deseo que vuelva al país».
«Los Bucaram, ¡qué familia! Y los del PRE, ¡qué
pandilla! Con Noboa volverán...», dice el estribillo
(Youtube – Spot Adams: https://www.youtube.com/
watch?v=fprCCJF7SqM).
Las imágenes recrean hechos de corrupción del gobierno de Abdalá, en el que Noboa había sido
Presidente del Banco Central: negociados, maltrato,
abusos de poder.
Cierra con una escena y frase de Abdalá lapidarias para «Alvarito». Se ve al expresidente Bucaram
guardando dinero en un bolso junto a Noboa y
dice: «Ha traído tanta plata… la plata le persigue a
usted, Alvarito».
La prensa maneja una frase muy cierta: «Nadie resiste al archivo». No habría sido posible producir esta
pieza con ese nivel de impacto sin esas dos frases
escenificadas, que son el mensaje de fondo, ¡dichas
por los mismos personajes!
El spot tuvo un éxito total. Detuvo el crecimiento de
Noboa y permitió que Mahuad ganara la elección.
Trece años después, en noviembre de 2010, la revista Campaign & Elections Latinoamérica lo seleccionó
como el mejor spot de la historia de las campañas
políticas en el continente, superando incluso al «Dicen que soy aburrido» producido para la campaña
de De La Rúa en Argentina.
Por todo esto el impacto de humor para ataques en
campaña es mucho más duro. Y casi imposible de
rebatir.
¿Humor o banalización de la política?
Un caso muy polémico es el del presentador, empresario y productor Marcelo Tinelli en Argentina. En el año 2000, cuando
el gobierno de Alfonso de la Rúa tambaleaba, el presidente fue invitado a Video Match, el programa del famoso animador
y productor. Concluida la entrevista, De la Rúa se veía tras del conductor sin poder encontrar la salida del set. Esto causó
una burla nacional, llegando incluso a afirmarse que Tinelli fue el causante de la caída de ese gobierno.
Luego, Tinelli desarrolló el humor como herramienta de promoción política. En 2009, creó unos «dobles» de importantes
personajes políticos en una parodia del exitoso programa Gran Hermano llamada Gran Cuñado, que contribuyó a la victoria
de algunos candidatos, como el caso de Francisco de Narváez al Congreso, quien rápidamente ganó una popularidad muy
difícil de lograr por mecanismos tradicionales.
Desde entonces, Tinelli utiliza esta herramienta en su programa permanentemente, generando una discusión entre quienes
apoyan el estilo de producción televisiva porque permite conocer a los políticos, al mismo tiempo que «humaniza» su imagen
y quienes cuestionan porque ven en esto una banalización de la política.
Todas estas expresiones son parte de los cambios que estamos experimentando: pérdida de credibilidad de políticos y partidos, el poder en manos de la gente, colectivos agrupados alrededor de temas específicos, la irreverencia como fenómeno
cultural, todo lo cual abre espacios de masificación a todo tipo de expresión crítica, potenciado por las redes sociales.
82
Capítulo 4
Y estos temas siempre dejan una discusión abierta: ¿hasta dónde la banalización como herramienta de marketing político?,
que resurge cada vez que un político destacado aparece en un espacio de entretenimiento.
Quienes enarbolan la crítica por la espectacularización y vulgarización de la política argumentan que es una falta de responsabilidad que los líderes políticos pretendan convertirse en un actor más del show televisivo rebajando la altura del debate
político, mientras que los defensores de tales prácticas aplauden la idea de que el político vaya donde está la gente, y lo
cierto es que los programas de infoentretenimiento tienen más audiencia que los de debate político y que un político hoy
en día debe saber proyectarse mediáticamente sin prejuicios, rompiendo las barreras entre géneros que pueden impedirle
acceder a su auditorio real.
Para los asesores políticos, los programas televisivos de infoentretenimiento son un escenario mediático que considerar y
cuyas reglas también merece la pena dominar en beneficio propio. El tono y contenido general de los programas que tratan
con humor la actualidad política facilitan un sondeo sobre el modo en que el público en general percibe al político. Y las
apariciones del líder en estos programas sirven a la vez como plataforma de lanzamiento de su imagen y como termómetro
del apoyo popular. Estos programas, con su espontaneidad e informalidad, ofrecen una oportunidad de transmitir una
imagen más controlada del político, más amigable –aunque luego en otras secciones del mismo programa pueda estar siendo objeto de ácidas caricaturas–, con mayor libertad para que el líder se exprese, fuera de las restricciones formales de los
informativos, sobre temas menos polémicos y con acceso a un importante target de potenciales electores que normalmente
rehúyen de la política.
En el papel del consultor político que debe aconsejar a un cliente si acudir o no a la invitación de un programa de humor,
quizá valga una norma como la siguiente, que pronunció el politólogo español Luis Marañón respecto a la serie de apariciones en septiembre de 2014 del secretario general del PSOE, Pedro Sánchez, en diversos programas de infoentretenimiento
(El Hormiguero, Sálvame) al poco de ser elegido: «Si trabajas con una persona cuya telegenia es superior a su capacidad
dialéctica no puedes dejar pasar la oportunidad», dijo, lo que tiene más valor teniendo en cuenta que Marañón asesoró al
rival de Sánchez en las primarias de su partido, Eduardo Madina.
Hay que tener en cuenta que la principal ventaja de los programas populares o familiares consiste en que «se llega a una
audiencia que en ese momento no mantiene una posición defensiva hacia los mensajes políticos».
En especial para el lanzamiento de políticos que no son muy conocidos y que no disfrutan de una ventana en espacios
más formales, buscar un discurso propio a través de ventanas mediáticas alternativas es acertado, aunque tiene sus riesgos.
El primero, que el político o candidato caiga en el «frikismo» y se convierta en una celebridad televisiva banal, en una
popstar. El segundo, que siempre habrá un sector, incluso entre los propios partidarios, que criticará la decisión de su líder
de intervenir en un programa poco serio. Es decir, está prácticamente garantizado que restará apoyo entre parte del público,
aunque es muy posible que, en función de cómo se desenvuelva, el efecto positivo sea mayor y lo compense. Incluso las
críticas de unos pueden provocar como reacción la simpatía de otros, y de hecho así ocurre.
En todo caso, de nuevo la recomendación última al político respecto al recurso al tono desenfadado es la misma: si se sobrepasan unas líneas que, por otra parte, son muy difíciles de establecer, se conseguirá una visibilidad indeseada, a costa de
la propia credibilidad como líder. Y una mera y solitaria acción eficaz como la intervención en un programa de humor no
garantiza el éxito de una estrategia de comunicación e imagen para un líder político o candidato.
Al margen de estas consideraciones tácticas y estratégicas, no debe dejarse al lado una cuestión. El uso eficaz del humor en
general y estar adornado con el don del sentido del humor en particular hacen que la persona que los tiene se revista con
un halo de popularidad, éxito y aprecio social. Es decir, el humor mejora la imagen de las personas. De hecho, el uso de un
humor ingenioso hace que a las personas se las perciba como más influyentes (Goodchilds, 1957).
El humor siempre es incómodo para el poder
El humor ocupa un espacio muy importante en la relación ciudadanía-gobierno desde el comienzo de la democracia. Se ha
empleado como un instrumento de activismo político, como un modo de comentar, corregir y mejorar la sociedad. Es la
muestra más clara y directa de la libertad de expresión de los pueblos.
Preocupa ver la persecución de algunos gobernantes latinoamericanos a los humoristas, como el caso de Bonil en Ecuador,
a quien el presidente Rafael Correa, a través de un organismo creado por la nueva Ley de Comunicación, la Supercom, san-
El político como persona. comportamientos y emociones 83
cionó por una caricatura tanto a él como persona como al diario El Universo con una multa importante, en una violación
expresa de la constitución y la libertad de expresión.
El humor siempre es incómodo para el poder porque pone en clave de sátira los errores del mandatario. Funciona en la
medida que hay abusos, hechos cuestionables en el manejo de lo público. Defiende causas populares, principios y valores.
Critica la corrupción, los excesos, todo aquello que beneficia a unos pocos en perjuicio de la mayoría.
Tres muy buenos ejemplos de humor gráfico en Latinoamérica son: Vladdo en Colombia, Nik en Argentina y Bonil en Ecuador. También cabe señalar humoristas muy buenos en la televisión: Tato Bores en Argentina, Tola y Maruja en Colombia,
entre otros.
El humor cumple entonces una función social muy importante, la catarsis ciudadana. Al reírnos de los problemas cotidianos, recuperamos el tono personal para seguir adelante. Quizás la mejor salida para el gobernante es aprender a reírse de sí
mismo. Porque una cosa está clara: el humor en campaña es imbatible; en gobierno, es siempre incómodo.
El «Gordito Golpista». Leonardo Laso
Otro caso muy interesante es el de Jorge Lanata, uno
de los periodistas más respetados de Latinoamérica,
con su programa Periodismo para todos, que se trasmite por Canal 13 en Argentina, en el que alterna
denuncias muy fuertes contra el gobierno de Cristina
Kirchner y fragmentos de sátira muy dura contra la
presidenta y otros personajes políticos, como el vicepresidente Bodou, ministros y otros políticos argentinos.
Este uso ha logrado ampliar muchísimo la sintonía de su programa, que resulta al mismo tiempo
informativo y muy divertido. Por supuesto, esto ha
levantado una verdadera batalla campal entre el
gobierno, Lanata y el Grupo Clarín, propietario de
Canal Trece y el periódico del mismo nombre, a
quienes el gobierno tilda de golpistas.
Bibliografía
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Calle, Ramiro. (2002). Guía práctica de la salud emocional. España: EDAF.
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Caprara, G. V., Barbaranelli, C., & Zimbardo, P. G. (1997). «Politicians’uniquely simple personalities». Nature, 385, 493.
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Goodchilds, J. (1957): «Effects of being witty on position in the social structure of a small group». Sociometry, 22, 261-272.
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Peña Cabrera, A. (2012). «El estudio de biotipología, una herramienta cualitativa para candidatos e inicios de campaña».
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Salgado, L. (2002). Marketing Político: Arte y ciencia de la persuasión en democracia. Barcelona: Paidós.
84
Capítulo 4
Coautores
Gisela Arriaga Tapia (México). Licenciada en Sociología por la Universidad de Monterrey (UDEM). Estudió la maestría
«Ingeniería en Imagen Pública» en el Colegio de Consultores en Imagen Pública. Durante 12 años se dedicó al periodismo
en la Ciudad de México. Ha capacitado a través de decenas de cursos, asesorías individuales, seminarios y diplomados a
profesionales que ejercen distintos liderazgos. Ha publicado 4 libros: «Colosio, la Muerte del Cordero», «Tiempos Modernos», «Imagen y Liderazgo» e «Imagen y Liderazgo 2: La Grandeza viene desde adentro».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/gisela-arriaga/aa/749/891
Twitter: @giselaarriaga1
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Alicia Cerdá (España). Directora de Coach Mallorca. Coach Personal y Ejecutivo Profesional por la EEC, Certificada en
el Programa de «Coaching Efectivo con Modelado Conductual DBM» (Developmental Behavioral Modelling) en Systemic
Consultancy and Training, Coach Asociada Acreditada ACC por la ICF, Licenciada en Derecho por la UIB, Abogado, Mediadora Civil y Mercantil CEU Universidad San Pablo Madrid, Licenciada en Filosofía y Letras. División Geografía e Historia - Sección Historia Contemporánea. Universidad de Granada. Diplomada en E.G.B. Especialidad en Ciencias Humanas
por la UIB. Docente y conferencista.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/alicia-cerdá-mulet/36/286/758
Twitter: @CoachMallorca
Daniel Eskibel (Uruguay). Consultor político especialista en perfiles psicológicos. Titulado en Psicología por la Universidad de la República (Montevideo, Uruguay). Dicta clases en el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política
de la Universidad Camilo José Cela. Es miembro de ISPP, AAPC, ALACOP y ACOP. Tiene 20 años de experiencia como
consultor político y su metodología de trabajo se basa en el diseño de estrategias y de mensajes a partir de la construcción
de perfiles psicológicos de los candidatos y del electorado. Es autor de casi una decena de libros de su especialidad, siendo
el más conocido «MAQUIAVELO&FREUD. Psicología política para ganar elecciones». Además es autor de centenares de
artículos que publica en su blog.
Blog: www.maquiaveloyfreud.com.
LinkedIn: https://uy.linkedin.com/in/danieleskibel
Twitter: @danieleskibel
Leonardo Laso (Ecuador). Experto en Estrategia de Comunicación y Desarrollo de Mensaje. Director Creativo,
Productor y Coordinador de Ejecución Táctica. Coaching y Soporte a Candidatos. Gran experiencia en campañas
locales. Ganador del Primer Lugar en Mejores Spots Políticos de la historia en la selección de la Revista «Campaigns
and Elections», noviembre 2010, con spot «ADAM’S, humor en campaña política». Premio Asociación Consultores
Políticos Latinoamérica por Proceso Estrategia y Creatividad en la campaña de Jamil Mahuad a Alcalde, reelección
de Alcalde y Presidente.
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/pub/leonardo-laso/a/b81/10a/es
Twitter: @leolaso
Àngels Llimargas (España). Gerente de su propia marca Àngels Llimargas. Está especializada en actividades de asesoría
y consultoría, tanto personal como profesional, en todos los aspectos relacionados con la imagen en el ámbito personal,
profesional, corporativo y político. Profesora en Estética y Belleza por el Ministerio de Educación y Ciencia, así como titulada en Imagen Personal, Empresa y Comunicación por la Universidad Pompeu Fabra y Máster en Asesoría de Imagen
Personal, Profesional y Corporativa «APTI».Ha ejercido en diversos ámbitos profesionales, todos ellos relacionados con la
imagen profesional, personal y política. Sus actividades docentes académicas incluyen la formación de asesores de imagen,
así como cursos y seminarios en imagen corporativa, profesional, personal y política en universidades y escuelas profesionales nacionales e internacionales.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/angelsllimargas
Twitter: @AngelsLlimargas
El político como persona. comportamientos y emociones 85
Pedro Marfil (España). Asesor y consultor de comunicación política. Gerente de la Asociación de Comunicación Política
(ACOP). Especialista en comunicación institucional y corporativa con varios postgrados en la Universidad Camilo José Cela
y Pontificia de Salamanca. Ha trabajado en campañas políticas con especial interés en la comunicación a nivel local y en la
formación de portavoces y líderes para mejorar su comunicación. Actualmente ejerce como profesor y director del Grado
de Periodismo de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jpmarfi
Twitter: @JPedroMarfil
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador). Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Resolución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Arturo Peña Cabrera (México). Director General de Staff C. Licenciado en Ciencias de la Comunicación (UPAEP). Cuenta
con una maestría en Calidad de la Educación (UDLA-P) y una en Nuevas Tecnologías para el Aprendizaje (UIA).Asesor en
temas de comunicación política e imagen institucional. Es docente en educación superior desde hace 15 años en el Instituto
Jaime Torres Bodet y la Universidad Anáhuac campus Puebla.
Twitter: @staffC_Pue
Diana Rubio (España). Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especializada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel
5
El político y su imagen
5.1. El político y su imagen
5.2. El político y su aspecto físico
5.3. El político y su indumentaria
5.4. Complementos y accesorios
5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública: La construcción del liderazgo
político a través del Método de Análisis de Imagen
Política Contrastada (AIPOC)
Enrique Borba (Uruguay)
Director de StarkeLabs.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Carlos Lorenzana (México)
Es DEA y licenciado en Derecho, además de contar con tres
postgrados universitarios en Marketing, Economía y Derecho.
Francisco Misiego (España)
Experto en neurociencia.
Imelda Rodríguez Escanciano (España)
Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes.
Jorge Santiago Barnés (España)
Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad
Camilo José Cela.
Celia Sierra (España)
Gerente de Atrezzo. Especialista en protocolo y gestión de eventos.
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Capítulo 5
Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política
Libro recomendado: Fuego y cenizas. Éxito y fracaso en política.
Autor: Michael Ignatieff.
Editorial: Madrid, Taurus, 2014.
223 páginas.
Por: José Ángel Carpio.
Michael Ignatieff llegó, vio, venció y perdió. Y regresó para contarlo en un libro, una memoria de una carrera
política que recoge las conclusiones vividas en carne propia, la experiencia de un outsider que se convirtió
en político de primera línea en Canadá.
En 2004, un grupo de reclutadores del Partido Liberal de Canadá llama a la puerta de Michael Ignatieff,
catedrático en Estados Unidos y le proponen regresar a su país y presentarse como candidato del partido
que aportara aire fresco y renovara la imagen del partido.
Ahí arranca un periplo político que abarca su regreso a Canadá hasta que, siendo líder de su partido,
pierde las elecciones y se retira en 2011. Entre medias, fue líder del Partido Liberal y líder de la oposición
al gobierno conservador de Stephen Harper. Son esos años los que articulan el relato del libro, y en sus
capítulos Ignatieff, el académico de Harvard, trata de las capacidades y las carencias de los políticos profesionales, de la limpieza y el juego sucio del juego parlamentario y del abismo entre la visión de la política
del ciudadano y la del político.
Afortunadamente, Fuego y cenizas no son las memorias de un político, el relato autocomplaciente de un
gobernante que se justifica ante la Historia en el ocaso de su carrera y que condena que en la política
moderna no hubo lugar para un «rey filósofo». Es, por el contrario, todo un testimonio, sincero y poco edulcorado, si acaso aún estupefacto, que extrae sus lecciones más valiosas de la crudeza de las derrotas antes
que del brillo de las victorias.
Por encima de todo, es un relato que humaniza la figura del político, tan denostada como lejana para el
ciudadano de a pie, y que destila las enseñanzas de cada vivencia, de cada golpe, en torno a temas tan
«políticos» como la ambición, la suerte, el lenguaje, el dinero, la opinión pública y los adversarios. Algunas
de las más destacadas, en palabras del propio autor, son las siguientes.
«Lo primero que debes saber cuando entras en política es por qué lo haces. Nos sorprenderíamos al
saber cuánta gente entra en política sin ser capaz de ofrecer una razón convincente de por qué. Sin
embargo, por qué es la primera pregunta que te harán los votantes, la prensa y tus rivales, y tu éxito o
tu fracaso dependen de tu respuesta». Un político tiene que plantearse por qué quiere serlo. Ignatieff
no pensó en ello, y mientras no acertó a definir y narrar su propia historia estuvo errático y a merced
de la que otros contaron por él.
«La política real no es una ciencia, sino más bien el intento incesante de unos avispados individuos por
adaptarse a los acontecimientos que Fortuna va situando en su camino. Mientras que el medio natural
de un pintor es la pintura, el del político es el tiempo, porque debe adaptarse continuamente a sus
cambios repentinos, inesperados y brutales». El intelectual canadiense acabó dándose cuenta de que
hay una variable en apariencia ingobernable que llega a determinar el éxito o fracaso político. Maquiavelo
la llamó Fortuna, para otros es instinto u oportunismo, la habilidad para saber cuándo actuar y cuándo
esperar para no acabar atropellado por los acontecimientos. El genio político existe, y tiene que ver con
el «timing», reconoce el autor.
«Aceptar preguntas del público sin guion preestablecido casi cada semana es la mejor manera que conozco de aprender acerca del país, de saber lo que está en las mentes de la gente, de sentir el pulso».
El político y su imagen 89
El sistema político y electoral de Canadá propicia el contacto cara a cara del candidato con el elector,
y es poniendo los pies firmes en la tierra, estrechando manos y recibiendo portazos como el político
aprende cosas que no figuran en libros o informes. Más aún, Ignatieff tuvo que desprenderse de sus
ínfulas de profesor universitario para saber lo que sus vecinos querían escuchar. Entendió que el político
ya no convence por locuaz, sino por conectar con las aspiraciones de los ciudadanos.
«Una vez que has entrado en política, siempre estás bajo los focos. Nunca te saltas una cola, nunca te
muestras impaciente con un conductor o con el personal de la recepción de un hotel. Nunca pierdes los
ner vios. Nunca te olvidas de sonreír cuando alguien se acerca a hacerse una foto contigo o a pedirte
un autógrafo. Durante todo ese tiempo te olvidas de tu vida privada. La gente te está obser vando». El
político en tanto persona pública se convierte en un representante y, finalmente, en un actor, e Ignatieff,
que acusa la dislocación entre la persona y el personaje, se da cuenta de que confiar en la palabra no
es suficiente: «En política el verdadero mensaje es el físico, el que envían tus ojos y tus manos. Digas
lo que digas, tu cuerpo debe estar comunicando que se puede confiar en ti».
«Cuanto más tiempo dejes sin contestar un ataque, más dañino será, y si rechazas otorgar dignidad a
los ataques a través de una respuesta, ello implica que te has dado por vencido. La dignidad no tiene
ningún papel. Si no te defiendes, la gente piensa que eres culpable de lo que se te acusa o que eres
demasiado débil para luchar. Después de todo, si no das la cara por ti mismo, no la darás por ellos
tampoco. Esta es la forma en que pierdes tu derecho a ser escuchado por tus votantes». La llegada
de Ignatieff a la primera línea de la oposición parlamentaria conllevó una avalancha de ataques del
Partido Conservador, que le acusaba sobre todo de haber estado fuera de Canadá 30 años. Ignatieff,
pesimista y abrumado por el funcionamiento del juego parlamentario, subraya cómo en la política actual
no se refutan las ideas del candidato, sino que se ataca a su persona para que nadie escuche sus
planteamientos, y este ha de mantener a flote su dignidad y su derecho a ser escuchado, lo que trae
aparejada también una erosión personal y emocional:
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen.
Es inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace
tiempo que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia:
nunca es algo personal, son los negocios».
«La disciplina de partido elimina la necesidad de persuadir y de ahí, el incentivo para ser civilizado.
Cuando la persuasión no cabe en el debate democrático, los intercambios se vuelven inútiles representaciones de acritud. Nada reduce más la estima de un ciudadano por la democracia que ver a dos
políticos injuriándose mutuamente en una Cámara por lo demás vacía, y esto es ahora algo común en
los Parlamentos de todo el mundo». El partidismo es la esencia de la vida parlamentaria contemporánea, pero Ignatieff mira este enfrentamiento constante («todo político ha tenido que vender humo en
un momento dado») y echa en falta una relación entre los adversarios que no envenene la política y
eche a perder irremisiblemente la confianza de los ciudadanos.
La historia de Michael Ignatieff no será modélica pero sí resulta inspiradora, casi una «novela ejemplar» que
los aspirantes a políticos pueden leer como una epístola o un legado. La tesis final de Ignatieff, la moraleja
que transmite de su propio viaje de ida y vuelta, es, pese al chasco de no haber sido capaz de entender
las habilidades específicas que son necesarias para defenderse en la arena, una defensa de la política
y de los políticos, en los que confía por la capacidad que tienen para mejorar la vida de la sociedad (si
luchan por ello y con un poco de suerte).
«La política constituye un noble combate que necesita autocontrol, un buen juicio y una fortaleza interior
mayores de los que nunca hubiera imaginado poseer. La nobleza reside en la lucha por defender aquello
en lo que crees y en animar a otros a luchar para mantener lo mejor de nuestra vida en común como
pueblo. El resto está en intentar cambiar lo que debe cambiar y en proteger lo que debe ser protegido,
y en saber diferenciar entre ambos».
90
Capítulo 5
Los axiomas de la imagen, según Víctor Gordoa
Víctor Gordoa, consultor en Imagen Pública, formula una serie de principios, algunos de ellos
basados en la investigación científica y otros en su
experiencia profesional, sobre la imagen y la política (Gordoa, 2007: 41-55). Son los siguientes:
1.Es inevitable tener una imagen.
2.Ochenta y tres por ciento de las decisiones
las hacemos por los ojos
3.El proceso cerebral que decodifica los estímulos toma unos cuantos segundos.
4.La mente decide mayoritariamente basada en
sentimientos.
5.La imagen es dinámica.
6.La creación de una imagen debe respetar la
esencia del emisor.
7.La imagen siempre es relativa.
8.
El proceso de creación de una imagen es
racional, por lo que requiere de una metodología.
La eficacia de una imagen irá en relación
9.
directa con la coherencia de los estímulos que
la causen.
10.Siempre tomará más tiempo y será más difícil
reconstruir una imagen que construirla desde
el origen.
11.A mejor imagen, mayor poder de influencia.
12.
La imagen de la titularidad permea en la
institución.
13.
La imagen de la institución permea en sus
miembros
5.1. El político y su imagen
U
na de las facetas problemáticas que se advierte en el concepto de imagen personal en el ámbito de la política es el
dualismo existente entre ser y aparecer (Pilosof, 1987). Lo que una persona muestra ante los demás de sí misma (aparecer) no siempre representa lo que, en verdad, es esa persona (ser). Puede ocurrir que un político oculte o deforme,
mediante el empleo de máscaras y caretas, la verdadera intención de su imagen mostrando ante los demás simplemente
aspectos distintos y contrarios de su propia personalidad.
Siguiendo la misma línea, la dicotomía también puede entenderse desde el punto de vista del ser y el parecer (Canilli, 1993).
En el mundo de las personas, la imagen que irradian hacia el exterior (parecer) solamente está relacionada, en parte, con la
imagen que verdaderamente tiene el político (ser). No siempre se identifican ni coinciden ambas posturas, lo que confirma
la verdad de algunos dichos de sabiduría popular como que «no es oro todo lo que reluce» o «el hábito no hace al monje».
La imagen como apariencia
Una de las interpretaciones más generalizadas y aceptadas sobre lo que se conoce como imagen política personal es la idea
que identifica imagen con el término apariencia, una palabra que describe las cualidades y atributos que ostenta un candidato
por los ciudadanos, así como el carácter e idiosincrasia que mantiene frente a los demás.
Luis Puchol, en su obra Hablar en público (1996), piensa que el pelo, el peinado, la barba, el bigote, la ropa y el calzado,
complementos como las joyas, los útiles para escribir y fumar, maletines y bolsas de mano, teléfonos portátiles y agendas electrónicas y el maquillaje forman parte de lo que en un modo general, y probablemente abusivo, se ha denominado apariencia.
Puchol asegura que características como la prudencia, el mimetismo, la discreción y la sensatez conforman el indicador de
compostura y buena imagen de un político, mientras que rasgos como la ligereza, la osadía, la insensatez y la indiscreción
de comportamiento determinan inadaptación y rechazo social en el dirigente.
El profesor y comunicador Arturo Merayo, por su parte, asegura que si el contenido es importante para los hombres (lo que
dicen), su envoltorio llega a ser decisivo (la apariencia exterior). El contenido es lo que nos proporciona crédito y prestigio
como comunicadores y el envoltorio, atractivo y derecho a la belleza.
El político y su imagen 91
Merayo compara la imagen personal de un estadista político con el papel que sirve para envolver un caramelo. Así, si una
persona toma la decisión de coger un dulce en concreto de una cesta repleta de ellos, y no otro de las mismas características,
es por la atracción inicial y visual que experimenta de su envoltorio y no por el sabor o gusto que le pueda proporcionar.
Un político puede llegar a ser muy inteligente e instruido en múltiples campos, pero si no se presenta acompañado de una
adecuada imagen y una apropiada apariencia exterior perderá todas sus condiciones de privilegio ante quienes le sigan, le
escuchen, o simplemente, le miran.
La imagen como estilo personal
Cuando Arnold Hauser dijo a mediados de los años setenta que el estilo es el concepto fundamental y central de la historia, lo que quiso demostrar es que la imagen personal que irradia cada gobernante se crea gracias a lo que él denomina
estilo personal, un don que, de manera innata, posee cada candidato y que es el encargado de forjar, fabricar y producir la
verdadera imagen en política.
Meryem Le Saget (1997) habla de varias condiciones esenciales que debe adoptar toda persona (por concreción, todo político) que desee irradiar un estilo propio:
•
Llegar a ser uno mismo significa cambiar: Librarse de las dependencias exteriores y forjarse, como base, un
estilo personal propio.
•
Llegar a ser uno mismo no significa buscar a toda costa la coherencia: Las asperezas estimulan el dinamismo y
el político que ha encontrado su estilo es aquel que presenta fragosidad y contradicciones.
•
Llegar a ser uno mismo significa saber cuestionarse: Cuanto más se cuestiona un dirigente más desarrolla su
confianza.
•
Llegar a ser uno mismo vuelve a dar acceso a la emoción profunda abandonada por la vida: Cuanto mayor es la
emoción, más desarrolla la mente su inteligencia; y cuanto más poderosa es la mente, más intensa se hace la emoción.
Hablar de estilo es hablar de la originalidad propia de cada dirigente. Cada movimiento, cada gesto, cada decisión que
adopta un político y cada peculiaridad que asume un gobernante es fruto de un razonamiento del hombre, reflejo de sus
pensamientos y de sus emociones.
Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (I).
Francisco Misiego
Para ser un buen candidato en el siglo XXI ya
puede ir quitándose la corbata si es hombre y el
traje de chaqueta si es mujer, porque eso ya no
es «cool», y desde luego conseguir que hablen
no solo de usted en los medios generalistas o
especializados en economía o política, sino también en medios que aúnen la información y el
entretenimiento.
No queremos políticos, queremos seres humanos.
A los seres humanos nos gustan las caras, rostros
agradables, simétricos, que nos inspiren confianza. Queremos políticos que cuando nos miren lo
hagan con una mirada limpia que nos dé confianza, que nos aparten de los demonios, del miedo
a los males del infierno.
El ciudadano quiere que los políticos del siglo
XXI sean divertidos a la par que serios, atléticos
y saludables, inteligentes pero sin ser pedantes,
solidarios y con carácter, pero sensibles en pri-
vado. Que sean personas, pero que se acerquen
al máximo al ideal que tenemos sobre lo que
deben ser.
Es más que evidente que cuando la imagen del
político es coherente con el mensaje se genera
confianza y afianza las creencias del votante, y
por tanto, estamos generando emociones y sentimientos que conducen a una menor racionalidad
en la decisión para conseguir el objetivo del voto.
La imagen busca representar una realidad, tiene una función simbólica, es una representación
mental de ideas o conceptos, en este caso sobre
«ideologías» o la persona que las puede representar, el candidato.
Los asesores de los candidatos buscan la creación
de empatía por asociación, simplificar el trabajo de
los ciudadanos y votantes. Ellos saben que la forma
de recepción de información en el ser humano es
claramente visual. De hecho, en nuestra memoria
92
Capítulo 5
a corto plazo encontramos una «memoria
visual» denominada icónica, que dura
menos de un segundo, pero es suficiente
para crear sentimientos.
Un ejemplo casi de libro es Obama, la
definición perfecta de cómo queremos
ver a los políticos y dirigentes: corriendo
entre reunión y reunión en la Casa Blanca por una buena causa, la de mantener
a los adolescentes en forma (campaña
Move), pero a su vez, tratando temas de
Estado de la manera más estricta, ocupados en resolver lo que es importante
sin olvidarse de la sociedad.
Obama. Fuente: www.theguardian.com
El marketing político trabaja la imagen, pero no crea ilusiones. Carlos Lorenzana
La política es percepción. En política no importa
quién eres realmente, sino quién se percibe que
eres. Por ello es importante cuidar los estímulos
que un candidato provoca en los electores. Es ser
y parecer. Es así que la campaña electoral debe
conjugar la comunicación y la política. Y no sólo
dejarse llevar por los encantos de la publicidad o
la mercadotecnia.
La mercadotecnia en el ámbito político ha orillado
a personalizar la política en los candidatos antes
que en los partidos y con la misma intensidad a
sobresaltar el predominio de la imagen antes que
las ideas en la contienda electoral. Son las nuevas
reglas del juego.
Sin embargo, tampoco se debe poner a la mercadotecnia en la hoguera de la inquisición. El
marketing político es sólo una metodología, un
instrumento que sirve para potenciar un proyecto
determinado, pero nunca puede constituirse como
el sustituto del liderazgo político ni mucho menos
construir ese liderazgo desde la nada. La actividad
política no puede ni debe reducirse a un modelo
de mercadeo ni de simple imagen. Quien pretenda sostener un proyecto político desde la simple
envoltura de un candidato, se llevará no gratas
sorpresas. En la política, no puede mantenerse
de pie un saco vacío; y si se logra no será por
mucho tiempo.
Lo peligroso de una mala utilización del marketing o de una imagen inventada es transformar
la competencia electoral en un mero espectáculo,
donde lo importante es el show, trivializando la
política a tal grado de llevarla al terreno de la
farándula. El candidato debe afirmar lo que es y
lo que representa; sentir empatía por el servicio.
Esto es esencial a la vista de un elector: tener
frente sí una persona que es capaz de hacer lo
que dice. Lo peor es un candidato que despierta
la sospecha de que no cumplirá con lo que se
compromete.
La imagen como atractivo físico
La percepción que el mundo exterior y las personas que nos rodean tienen de nosotros mismos y de la imagen aparente que
irradiamos no depende solamente de la primera impresión que causamos, sino que obedece a una serie de características
de su personalidad de las que el individuo, en numerosas ocasiones, se encuentra indefenso.
No es responsabilidad directa del político el que su constitución corporal sea fuerte o débil, que su rostro sea agraciado o
grotesco, o, incluso, que se muestre extrovertido o introvertido. Son peculiaridades innatas de los hombres que los ciudadanos deben aceptar como suyas. Pero que existan estas distinciones personales, ajenas a la voluntad del político, no significa
que no influyan en la percepción y valoración de su imagen.
El político y su imagen 93
Oscar Wilde dice que sólo un imbécil no juzga por las apariencias, y la evidencia parece apuntar a que las personas guapas son más valoradas y que se les atribuyen toda clase de características favorables no directamente relacionadas con su
atractivo (Aronson, 1981).
Es un hecho: no se puede escapar a la importancia que el atractivo físico tiene en la concepción, elaboración y creación de
una imagen política personal, así como en la valoración que los ciudadanos hacen a partir de esa imagen.
La presencia física, el atractivo personal y una adecuada imagen influirán de manera positiva en la consideración y valoración del trabajo de un político. Si un candidato se presenta de manera desaliñada, poco higiénica e incorrectamente
ataviada, es probable que sea percibido como una persona a la que hay que mantener alejada de las grandes citas sociales,
un hombre al que hay que dar solamente la conversación justa y una persona que, por su atuendo, únicamente se le otorgará la responsabilidad necesaria. Aronson lo asegura con rotundidad: nos gustan más las personas bellas y apuestas que
la gente común y corriente.
Elaine Walster, en un estudio realizado entre estudiantes de la Universidad de Minnesota (1966), pudo advertir que entre las
muchas características que determinaban el afecto y la aversión (la masculinidad, la feminidad, el dominio, la sumisión, la
dependencia, la independencia, la inteligencia o la semejanza de actitud), el verdadero matiz que desencadenaba la atracción
y la simpatía era el atractivo físico.
Los políticos atraen cuando son capaces de pronosticar buenos augurios. Las personas asignan rasgos deseables, apetecibles
y llenos de buenos deseos a todos aquellos dirigentes que contaban, exteriormente, con una buena apariencia, mientras que
cuelgan rasgos menos deseables a los menos agraciados.
La imagen como buena impresión
Es una costumbre muy extendida en la mayor parte de las culturas del mundo la de formarse una impresión determinada
desde el primer contacto personal. Cuando coincidimos con un dirigente político en un acto público, en un acontecimiento,
en un medio de comunicación o cualquier institución, la única información objetiva que podemos obtener del político es
la apariencia exterior: tipo físico, modo de vestir y la actitud que muestran en determinados comportamientos y no otras
características de su personalidad más interior como la honestidad, la cultura o la inteligencia. Este acto perceptivo que se
pone en práctica con cierta ligereza, superficialidad y rapidez es la primera impresión y conlleva un primer juicio.
Dependiendo de la sensación inicial de esa percepción primera que un dirigente causa a los ciudadanos, así será la relación
y la correspondencia mutua que ambas personas mantengan en el futuro. Esto lo demostró en un experimento Abraham
Luchins (1956) cuando consiguió verificar que la primera impresión que una persona recibe de otra, aunque vaya seguida
inmediatamente de otras informaciones, incluso contrarias a la primera, es la sensación más persistente y perdurable que
esa persona puede llegar a tener de la otra.
Con el concepto de priming o primacía, Shanto Iyengar trasladó el estudio de la primera impresión al mundo de la política
(1993). Postuló que las personas no forman su juicio sobre los políticos a partir de un rasgo en sí mismo, sino por medio
de la presentación o interpretación que los medios de comunicación dan de él. Supone esto que el individuo no es capaz
de formarse una opinión si no es con la mediación de los medios de comunicación de masas.
Así, si las noticias de la televisión se inclinan por la perspectiva de la aniquilación al informar de las armas atómicas, los
ciudadanos juzgarán a su presidente, ante todo, por el éxito que consiga en la reducción de ese armamento. Si los medios
trasladan su atención a la economía, el pueblo tendrá una impresión de su presidente atendiendo a su capacidad para asegurar la prosperidad económica.
Estas evidencias hacen cierta la máxima de que «nunca se tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión favorable». Si la gente no se siente rápidamente atraída hacia un político, o no le gusta lo que ve y oye en los primeros dos o cuatro
minutos, lo más probable es que no preste atención a las palabras o gestos con que ese político está demostrando sus conocimientos.
Las impresiones dependen entonces de las cualidades que el emisor muestra con su comportamiento, y acompañan al mensaje, pero no son sustituidas por este. Volviendo al ejemplo del caramelo que citábamos antes, si un orador solo dispone de
un buen discurso nunca será un buen orador.
Un candidato que quiera causar una grata impresión a los demás, si solamente se preocupa de aspectos concretos de su
mensaje, nunca logrará alcanzar la plenitud deseada. Algunos gobernantes dedican tanto tiempo y empeño a encontrar la
palabra idónea, el ejemplo más ilustrativo, o el giro que más elocuencia da a la frase, que luego no son capaces de prestar
atención a otras cualidades vitales que les asegurarán el éxito frente a los ciudadanos. Las palabras no impresionan al público;
para impresionarles hace falta entusiasmo, vitalidad y sinceridad.
94
Capítulo 5
Solo tienes unos segundos para causar una buena impresión. José Ángel Carpio
Los expertos en el tema de la imagen sostienen,
parafraseando a Oscar Wilde, que nunca tendremos una segunda oportunidad para causar una
primera buena impresión. Pero ¿cómo se construye
esta primera impresión?
Neurocientíficos de la Universidad de Nueva York
y la Universidad de Harvard identificaron en un
trabajo (Schiller et al, 2009) los sistemas neuronales implicados en la formación de las primeras
impresiones acerca de los demás.
Dar sentido a las percepciones que recibimos de
una persona no es fácil, porque todos somos una
fuente de información compleja, ambigua o incluso
contradictoria. Sin embargo, cuando nos encontramos con alguien por primera vez somos capaces de juzgar si nos gusta o no. Investigaciones
previas han demostrado que las personas hacen
evaluaciones relativamente precisas y persistentes
sobre la base de impresiones tomadas en menos
de medio minuto.
Incluso un estudio de los psicólogos de Princeton
Janine Willis y Alexander Todorov publicado en
2006 reveló que una décima de segundo es todo
lo que se necesita para formarse una impresión de
un desconocido a partir de su rostro, y que exposiciones más largas no alteran significativamente
esa impresión inicial, sino que podrían en todo
caso ayudar a asentarla.
Para explorar el proceso de formación de primera
impresión, Schiller y sus colegas diseñaron un experimento en el que se examinó la actividad cerebral
cuando los participantes hicieron las evaluaciones
iniciales de unos individuos ficticios. Los participantes recibieron perfiles de 20 individuos con
diferentes rasgos de personalidad. Los perfiles, que
se presentan junto con las fotos de estos individuos
ficticios, mezclaban rasgos positivos (por ejemplo,
inteligente) y negativos (por ejemplo, perezosos).
Después de la lectura de los perfiles, se pidió a
los participantes a evaluar cuánto les agradaba o
desagradaba cada individuo perfilado. Las evaluaciones variaban dependiendo del peso que cada
participante daba a los diferentes rasgos positivos
y negativos. Por ejemplo, si la inteligencia de un
participante le gusta más de lo que no le gusta
que sea una persona perezosa, se podrá formar
una impresión positiva. Los investigadores observaron la actividad cerebral de los sujetos mientras
se formaban estas opiniones y encontraron como
variaba cuando se encontraban con la información
que consideraban más o menos importante para
formarse sus impresiones.
¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa? Carlos Lorenzana
¿La imagen debe adaptarse al mensaje o viceversa? La estrategia dictará la respuesta. Cada campaña es diferente, cada candidato trae su propia
circunstancia. La imagen y el mensaje forman parte del gran andamiaje de una campaña electoral
que es la comunicación política. Todo comunica,
el orden dependerá de identificar las fortalezas en
la imagen y en el mensaje.
El mensaje y la imagen cumplen objetivos de posicionamiento. En la competencia electoral no hay
espacios vacíos; si el candidato no entiende que si
no marca su posicionamiento alguien lo hará por
él, entonces se encontrará en una clara desventaja
al estar sometido a la agenda y comunicación de
la oposición. No hay nada más peligroso para el
tema de comunicación que algún opositor salga
y diga quién es el candidato en la competencia
electoral.
La comunicación debe generar un sentido de pertenencia, hacer sentir a los electores parte del
proceso, que adopten como suya la propuesta y
que tengan argumentos para defender la causa
del candidato. De nada sirve exponer ideas al
elector si éstos no se impregnan de la identidad
de la campaña.
La comunicación debe confrontar, problematizar,
hacer que la opinión pública preste atención. La
comunicación debe provocar, porque comunicación que no provoca, comunicación que no sirve.
La provocación bien inducida genera posicionamiento. Los temas de la campaña deben ser temas
que no sólo hagan prestar atención sino que dividan en sí la opinión de los ciudadanos.
Y la comunicación debe ser diferenciada. Si no es
diferenciada, no será identificada. Pareciera que
los candidatos se empeñan por hacer el mismo
El político y su imagen 95
tipo de comunicación, sin creatividad, plana, que
no genera emociones. Pertenencia, provocación y
diferenciación son los pilares de la comunicación
asertiva.
Mensaje e imagen han de ir de la mano. En congruencia. Mostrar un rostro humano, sensible del
candidato. Que se vea entretenido. Los políticos
tienden a ser aburridos. Se obstinan por desarrollar largos y aburridos discursos en donde nadie
les presta atención y se les olvida que se vive en
la era del entretenimiento. Se acabaron los largos
y aburridos discursos. Y si no se acabaron ya,
nadie los escucha.
Ser simple en el mensaje, ser congruente en la
imagen. No mentir. Si se miente una vez, ya no
habrá credibilidad para demás oportunidades. Lo
peligroso es un candidato que despierta la sospecha que no hará lo que dice. Cuando en una
campaña se pierde la credibilidad es muy difícil
volver a recuperarla.
Juzgando la personalidad y el éxito de un político a partir de su rostro.
José Ángel Carpio
La mera apariencia física nos da pistas claras
sobre la personalidad de alguien sin que tenga ni
siquiera que hablar o moverse. A los sujetos de un
experimento publicado en 2009 les bastó con ver
unas imágenes de unas personas que aparecían en
una pose neutral y otra buscada por estas mismas
para juzgar el grado de extraversión, estabilidad
emocional, apertura, autoestima, y religiosidad de
esas personas (Naumann et al, 2009).
La impresión combinada de las características físicas, la postura corporal, la expresión facial, y
la elección de ropa permite a los ciudadanos
formarse imágenes precisas de la personalidad de
un sujeto, siempre y cuando este se presente a sí
mismo de manera sincera.
De hecho, es tal la fuerza de la apariencia física
en las opiniones que nos formamos de las personas que a veces esta cuenta más que la información real que conocemos de los sujetos a los que
evaluamos (Olivola y Todorov, 2010). Estos autores mostraron en una investigación que, aunque
se proporcione información descriptiva sobre un
sujeto, los observadores siguen dependiendo de
las señales de la apariencia física al hacer juicios
sobre la personalidad y capacidades de los demás
y tienen dificultades para ver más allá de las señales que emite la apariencia física de un sujeto.
Un trabajo anterior de Todorov (2005) demostró
que las señales físicas también se utilizan para
hacer juicios sobre los candidatos políticos a partir
de una exposición breve a imágenes de estos. Según sus conclusiones, el nivel de competencia que
se atribuye a un candidato a partir de las primeras
impresiones que transmiten sus rasgos faciales pueden predecir los resultados de la votación.
Es un hallazgo que no deja de ser desconcertante
y desafía las presunciones de la racionalidad,
porque sugiere que las deducciones que hacemos
de manera personal a partir de una breve y superficial percepción de un candidato político influyen
en sus opciones electorales y en nuestra decisión
de voto, una cuestión que en principio se asume
que debería guiarse por criterios racionales y por
una deliberación intelectual.
5.2. El político y su aspecto físico
Aspecto higiénico y pulcro
Los candidatos políticos deben tener especial cuidado con su imagen física personal, no solamente porque se encuentran
en la obligación de aparecer en público bien vestidos, sino porque deben mostrarse ante sus electores y los ciudadanos con
una pulcritud en su imagen esmerada; con una higiene en su apariencia exquisita; y con una limpieza individual digna del
cargo y puesto social que ostentan.
Son los pequeños detalles los que, a menudo, influyen de un modo decisivo en la idea que los demás se forman de nosotros.
Con medios económicos, se puede adquirir un traje de última moda, pero hay otras variables que condicionan tanto o más
96
Capítulo 5
la opinión del prójimo y que no se compran con dinero. Cosas aparentemente sencillas, pero con frecuencia descuidadas,
como la limpieza, el aseo y el cuidado personal.
La higiene cutánea, el olor corporal, el cuidado del aliento, la limpieza de las uñas, el arreglo del vello, el disimulo de las
arrugas y el significado de los lunares y pecas, así como la disposición de los cabellos, la barba y el bigote en los hombres,
son detalles que debe atender todo dirigente político si desea que su imagen física sea percibida como limpia y aseada.
Otro de los aspectos a los que debe prestar atención un dirigente es el cuidado de la piel. De ella saldrán las primeras impresiones de los ciudadanos. La piel, órgano vivo esencial del ser humano al que hay tener libre de residuos que impidan y
condicionen su vitalidad, debe ser extremadamente cuidada. Por un lado, la piel necesita respirar adecuadamente para lograr
una tonalidad y un aspecto saludable. Por otro, la contaminación, las partículas de suciedad que flotan en el ambiente, los
gérmenes y las bacterias, las variaciones notables en la dieta y en la alimentación y el uso frecuente de cosméticos conllevan
una necesidad imperiosa de acentuar los cuidados cutáneos si se desea que la apariencia en fotografías, carteles y pantallas,
y cómo no en el contacto directo con el público, sea la adecuada.
La fina piel de la opinión pública con el bronceado de los políticos
El bronceado es un signo de buena salud. Al igual
que el rostro debe presentar un color adecuado el
resto de partes del cuerpo visibles también deben
tener un color de piel acorde con la cara. El maquillaje no se puede utilizar siempre, con lo cual
lo más fácil es que el político presente un aspecto
bronceado lo más natural posible.
Sin embargo, tomar el sol o acudir a rayos UVA puede
llegar a ser algo peligroso, y no solo porque los baños
de sol provoquen arrugas o el envejecimiento prematuro de la piel. El bronceado puede traslucir una imagen
política muy determinada, asociada al elitismo y sujeta,
por lo tanto, a críticas o burlas, como ha sido en España el caso del ministro y presidente del gobierno de la
Comunidad Valenciana Eduarzo Zaplana.
Por otro lado, si un dirigente político se presenta demasiado bronceado puede dar lugar a equívoco y
que sus posibles votantes crean que es una persona
que se toma poco en serio su trabajo y disfruta de
demasiado tiempo libre. También se puede asociar
a la riqueza y se puede pensar que pertenece a
una clase elitista, de la que se puede permitir estar
de vacaciones en playas exóticas. Y esa es una
«mancha» difícil de borrar.
Aspecto saludable
Todo dirigente que estime su apariencia profesional como un elemento para la consecución de sus intereses políticos debe
proyectar una sensación de salud, fuerza personal, resistencia física e incluso capacidad de sacrificio si desea que los ciudadanos
le perciban como una persona dinámica.
La personalización de la política ha dado una importancia tan excepcional a la salud de los gobernantes y a la resistencia física
de quienes aspiran a serlo que, no solamente los candidatos y dirigentes nacionales intentan aparentar estar sanos ante quienes
están en disposición de votarles, sino que tratan de mostrarse además con un vigor y resistencia extraordinarios, unas facultades
que, por otra parte, de ser falsas podrían echar al traste su reputación y aun su carrera política. Ocultar un precario estado de
salud es fuente potencial de una crisis política severa en un dirigente.
Es bueno que la imagen de un líder rebose salud, fuerza, capacidad de trabajo y resistencia, y para ello no solo es necesario
estar libre de enfermedades, sino también un correcto régimen alimenticio y un equilibrio entre ejercicio físico y descanso para
lograr el mantenimiento de esa máquina tan delicada y tan eficiente que es el cuerpo humano.
Los asesores de imagen y consultores políticos se han tomado tan en serio el tema de la salud de los candidatos y su repercusión de sus consecuencias sociales que ya nadie da a conocer las enfermedades, patologías, trastornos y dolencias que sufre un
aspirante a gobernar ni en su condición de candidato político ni en su condición de persona «normal».
Se da por buena la idea de que la edad avanzada o una incapacidad física, por muy débil que sea, puede restar eficacia, eficiencia y garantía de éxito a un dirigente político al igual que se piensa que una persona con una salud delicada y frágil es una
persona que no se encuentra capacitada ni apta físicamente para dirigir un país.
Claro que sobre ello tendrá a fin de cuentas la última palabra la ciudadanía y la realidad puede desmentir esta presunción.
Ejemplo de ello fue la reacción de los votantes ante el ataque cardiaco del presidente estadounidense Dwight Eisenhower en
El político y su imagen 97
1955. A principios de septiembre de ese año, inmediatamente antes de su ataque, la encuesta Gallup evidenció que el 61% de los
interrogados pensaban votar por él, si la alternativa demócrata era Adlai Stevenson. Eisenhower cayó enfermo, y en los meses
siguientes, cuando parecía muy complicado que pudiera recuperar su salud para presentar de nuevo su candidatura, el porcentaje de sus simpatizantes aumentó, según dicha encuesta, hasta alcanzar el 66% en la hipotética competencia con Stevenson.
Aunque la salud de un líder nacional es importante en la opinión de los ciudadanos, algunas veces son más importantes otros
valores del dirigente político como su personalidad, carácter, temperamento y simpatía con el pueblo, que su fortaleza o robustez física.
No hay que llegar hasta al extremo que defiende Packard (1989) cuando afirma que no hay que prestarle más atención a la
salud de los jefes de Estado que a la de un ciudadano corriente, ni tampoco el pensamiento radicalmente opuesto que sostiene
Wiliam Safire cuando manifiesta que el cuerpo de un presidente no es enteramente suyo.
La salud de la clase política debe ser una cuestión que determine la funcionalidad de los líderes políticos pero también debe ser
tomado como un indicador del grado de compromiso y exigencia que se le puede atribuir a un mandatario o candidato a serlo.
Ejercicio físico
El organismo de un representante público, al igual que el de cualquier persona que ha de moverse continuamente en su trabajo,
requiere de un cuidado físico especial si se quiere evitar sufrir un inoportuno desfallecimiento. Para conservar una buena salud
los dirigentes políticos deben tener la costumbre de practicar habitualmente ejercicio físico, y los asesores suelen recomendar
que el político se deje ver mientras lo practica.
Con independencia de sus efectos icónicos, la conservación y entrenamiento del cuerpo humano no sólo contribuye a tonificar
los músculos y a estimular el sistema circulatorio, sino que ayuda a quemar calorías cuando se lleva una vida excesivamente
sedentaria. Y el ejercicio se debe disfrutar, no ha de ser una penitencia; porque si se hace por prescripción médica, como sacrificio o como gesto sin más pierde su efectividad.
Cuando se excluye de la vida cotidiana el esfuerzo muscular, hemos quitado sin darnos cuenta el ejercicio continuo que exige
nuestro cuerpo para mantener su estabilidad. El organismo, aun gozando de buena salud, tiene la necesidad de ejercitar sus
funciones de adaptación para tonificarse físicamente y para mantener otras cualidades valiosas.
El ejercicio físico para un mandatario o candidato a gobernar es una oportunidad de disciplinarse, fortalecer su voluntad y
autocontrol y medir su capacidad de esfuerzo, constancia y superación.
¿Es la edad un impedimento para ser candidato?
Cada vez los políticos conceden más importancia a aparecer de la mejor manera posible ante los electores y cuidan, de manera
más o menos visible, su forma física y su apariencia saludable. Por eso, en ese propósito la edad puede jugar en contra de los
aspirantes a gobernar.
Además, en la política, como en cualquier otra profesión, la edad condiciona el desempeño de su actividad. No está en las
mismas condiciones para sobrellevar largas y estresantes negociaciones políticas, de muchos días seguidos y en largas sesiones
de trabajo que apenas dejan dormir un candidato joven y en buena condición física que un líder más entrado en años y carente
de la resistencia necesaria.
Por eso, la edad, en cuanto es un predictor de posibles achaques de salud y de capacidad física menguada, constituye tanto
una barrera de entrada para la competición electoral –donde en algunos países, como Estados Unidos, la actividad es frenética
y agotadora– como un argumento para tratar de restar competencia a un rival. Algunos candidatos se resisten a ello, como
hizo el senador republicano John McCain en la campaña de 2008, un veterano de guerra del que era sabido que sus lesiones
impedían levantar un brazo por encima del hombro, y que llegó a hacer públicos sus historiales médicos para mostrar que
estaba en condiciones de llegar a la presidencia.
Sin embargo, la edad avanzada también podría ser un punto a favor del candidato, en cuanto que también es una cualidad
que se asocia con una mayor experiencia, un valor eminentemente positivo para la política. Eso, a no ser que el clima general
de esta propicie que los electores reclamen líderes ajenos a la política, no «contaminados» por los años en el poder y los vicios
del sistema, y a no ser que una mayor experiencia sea contraproducente para el candidato, porque es mayor la probabilidad
de encontrar vía hemeroteca contradicciones en sus posiciones políticas, declaraciones polémicas o errores en su historial.
98
Capítulo 5
Desde el punto de vista de los consultores políticos, además, un candidato «sin currículo» es más flexible a las estrategias de
construcción de una imagen que responda más fluidamente a las demandas y los issues del momento, porque los candidatos de
principios conocidos y consolidados no pueden esconder estos, por controvertido que sea enmarcarlo en determinados asuntos.
¿Se deduce de todo ello que un candidato joven tiene más probabilidad de ganar si compite con uno mayor? El sentido común y la
realidad dicen que no, al menos de forma categórica. Dicho en términos científicos, «la variable edad no arroja hasta el momento resultados significativos a la hora de determinar una mayor preferencia del electorado por uno u otro candidato» (Rodríguez, 2013: 70).
Aspecto estético
La imagen física que irradia un candidato o gobernante no debe ser únicamente una imagen personal ajustada a un aspecto higiénico y pulcro, saludable y pertinentemente vigoroso, sino que debe ser una imagen a ser posible atractiva o, al menos, interesante.
El candidato debe tener muy presente que determinados detalles insignificantes en un momento determinado de su carrera
política pueden representar muchos votos e importantes apoyos en contextos diferentes, como imprescindibles ayudas en
situaciones de crisis, sustentos necesarios en lugares de controversia y defensas desinteresadas en eventos imprevistos.
Un buen perfume, un adecuado maquillaje y un tono de piel bronceado puede mejorar la imagen de un mandatario político
en un momento determinado de su trayectoria profesional, al igual que puede mejorar su apariencia personal la ausencia
total de tatuajes en el cuerpo, adornos innecesarios en su indumentaria y el no fumar en público.
Consiguiendo votos en el siglo XXI: infoentretenimiento e imagen política (II).
El infoentretenimiento, comunicación política suave para los ratos de sofá.
Francisco Misiego
El modelo de unión de información y entretenimiento en el género periodístico no es novedad,
pero en las últimas décadas ha llegado a la
política, sobre todo como una herramienta importante para el lanzamiento de nuevos candidatos
o hacer más humanos y cercanos a los líderes
consagrados.
La denominada «información blanda» no se ha
inventado para la política, pero es de gran utilidad para la imagen del político o candidato. El
infoentretenimiento político permite en el caso de
los políticos y candidatos una información sobre su
programa, pero somera, descafeinada de ideología
Ocho mujeres para la historia. Fuente: Vogue 2004
y centrada en las emociones o sentimientos que
genera el político como persona.
Esto lo podemos ver tanto en programas de televisión, como en prensa digital o en papel. Pero
vamos a escoger un medio específico como son las
revistas femeninas de alta gama, que quizás puedan ser uno de los mejores ejemplos para explicar
el infoentretenimiento político.
El uso en EE. UU. de este tipo de reportajes lleva décadas existiendo, pero en España, el primer
reportaje que generó polémica (quizás por ser el
primero con una estética de cierta frivolidad) lo
encontramos en la revista Vogue en el año 2004.
El político y su imagen 99
El reportaje «Ocho mujeres para la historia»,
además de ser el primero en España, tenía un
error de concepto importante en la composición
de la foto, dado que desde luego el fotógrafo
quiso hacer una composición de moda y no tuvo
en cuenta que eran ministras. Desde luego las
posturas en las que aparecen, reclinadas en el
sofá, entre otras cosas tuvieron un efecto contrario
al que se pretendía, que era destacar que por
fin las mujeres tenían un papel destacado en el
Gobierno, y por tanto el cambio de rumbo en
determinadas políticas.
En Estados Unidos se compaginan las apariciones
en todo tipo de revistas sin problemas, es una cuestión cultural. Hilary Clinton no es precisamente una
mujer de revistas de moda, pero sabe que puede
llegar en determinadas ocasiones al gran público
de una forma eficaz.
Hillary Clinton. Fuentes:
Vogue. Time. New Republic.
En España y en Europa ya se admite como algo
habitual. Desde el año 2011, en España el uso
de las revistas femeninas de alta gama por parte
de los políticos fue importante. En los meses previos a las elecciones generales posaron en ellas
desde el secretario general del PP, Alfredo Pérez
Rubalcaba; la «número dos» del PP, Dolores de
Cospedal; las socialistas Trinidad Jiménez y Leire
Pajin, al igual que a nivel europeo lo hicieron
Ángela Merkel y muchos más.
Posados políticos para revistas. Fuentes: www.vanityfair.
fr y Blogs.elpais.com
La gran ventaja de las publicaciones de entretenimiento es que tenemos mucha foto con pose,
desde luego no improvisada, y un contenido en
la entrevista entre escueto y lleno de clichés, con
alguna gota de programa político. Y es que una
imagen, o sea foto, vale tanto para nuestro cerebro como el mejor discurso. Nuestro cerebro no es
capaz de almacenar los 34 gigas de información
diaria que recibe, pero sí recuerda caras, expresiones, detalles, etc.
100
Capítulo 5
5.3. El político y su indumentaria
La higiene corporal de un político, su aspecto físico exterior, el cuidado con que trata sus cabellos, la forma de presentarse
en público, los accesorios que usa en sus comparecencias, todos estos elementos, junto con la elección adecuada del vestuario son factores que inciden directamente en la valoración social y política de su imagen y en la estimación de su poder
en distintas situaciones.
Platón ya decía que los peinados, la ropa, el calzado que usa la gente, todo el aspecto exterior, forma parte de las leyes no
escritas sobre las que se funda un Estado. Rene Konig (1972) afirma que la cosmética no solamente ha experimentado una
enorme difusión social y se ha convertido en una poderosa aliada de la imagen personal, sino que se ha transformado en
un capital medio de socialización. Si ya en el reino animal se observa el hecho de que un individuo cuyo aspecto se aparta
por algún motivo de la norma media usual, provoca una fuerte repulsa, incluso la agresión de sus congéneres, en el ser
humano también encontramos que el aspecto externo puede alterar el proceso de socialización.
Partiendo de que los modelos de belleza son estrictamente culturales, la imagen física de los políticos no solamente transforma
la percepción que el pueblo tiene de sus dirigentes, sino que facilita su inclusión en los grupos de dominación social.
La imagen física podría definirse como las buenas maneras, el lenguaje cuidado y la afectación galante que el dirigente
político irradia en sus vinculaciones constantes con la sociedad.
1.-Mediante una pertinente y oportuna indumentaria personal: sostenida en un estilo informal adecuado, un
atuendo de trabajo adaptado a cada situación y una ropa de etiqueta sujeta a las exigencias sociales, con colores
propios para cada momento y significados convenientes de respetabilidad, persuasión, personalidad y tradición.
2.-Mediante la presentación de un aspecto físico idóneo: basado en la necesidad de un aspecto presidencial higiénico y pulcro, en la exigencia de una fachada saludable y en la obligación de un aspecto presidencial estéticamente
admirable y cuidado.
3.-Mediante el uso de adornos y accesorios que conformen una correcta imagen política.
Lord Chesterfield decía en una de sus cartas que un hombre sensato evita cuidadosamente cualquier rasgo particular en su
forma de vestir. Los políticos intentarán destacar por algún aspecto específico en su forma de ataviarse, sin que por ello suponga o represente una alteración de los principios y valores socialmente establecidos. La indumentaria política ha de lograr
dar dignidad al político y adecuar su imagen personal a los requerimientos de las situaciones, de modo que a la vez resulte
natural, oportuna y distinguida, que ayude al mensaje que la presencia, las palabras o las acciones del político quieren transmitir.
Tanto si es informal como si es de trabajo o de etiqueta, el atuendo de un político tiene que servir para irradiar seguridad,
confianza y credibilidad personal así como talento, voluntad y firmeza de espíritu, si se desea que sea eficaz.
Presidentes y primeros ministros como John Fitzgerald Kennedy, Valery Giscard D’Estaing, Adolfo Suárez, Bill Clinton o
los israelitas Ehud Barak (quien desde que contrató a los asesores James Carville y Stanley Grinberg dejó de vestir los habituales trajes de color gris para mostrar una imagen mucho más juvenil con jerséis de cuello alto y atuendos informales)
y Benjamin Netanyahu (que confió todo el trabajo de su imagen personal al asesor Arthur Finkelstein) han destacado por
su cuidada imagen personal, que ha contribuido a potenciar su imagen presidencial.
Pero, ¿qué tipo de vestuario puede emplear un político? ¿Únicamente trajes y prendas que revelen seriedad y sobriedad de carácter?
¿Hay lugar para atuendos desenfadados e informales? ¿Qué diferencia hay entre una ropa formal e informal? ¿Qué significado y
repercusión social tiene cada una de ellas? ¿Cuándo se debe vestir de etiqueta un presidente de gobierno? ¿Son iguales el chaqué,
el esmoquin o el frac? ¿Cuándo el político ha de usar complementos? Y para las mujeres: ¿cuál debe ser la indumentaria de las
presidentas de gobierno y primeras ministras? ¿Deben vestir traje de chaqueta cuando acuden a los actos de representación social,
o pueden comparecer de manera informal? ¿Cuándo pueden presentarse con un vestido? ¿Cómo deben ser sus trajes de fiesta?
¿Qué tipo de complementos se les aconseja llevar (pulseras, broches, anillos, collares...)? ¿Es cierto que los colores de la ropa reflejan aspectos personales de los dirigentes? ¿Es verdad que cierta indumentaria puede ser negativa para los intereses del político?
Indumentaria formal, informal y de trabajo
Indumentaria informal
La indumentaria informal es la que los representantes públicos eligen cuando su presencia no es institucional y no requiere
de la formalidad del traje en los hombres ni la sobriedad de los trajes chaqueta en las mujeres. Son momentos donde se
visten según sus gustos y agrados particulares aunque siempre guardando ciertas y cuidadas formas. El estilo informal no
equivale a un estilo descuidado y desaliñado.
El político y su imagen 101
La ropa informal puede ser holgada, desenfadada y de mucho colorido, pero no excesivamente sugerente ni sensual, ya que un
mandatario o mandataria nacional siempre debe ser consciente de que su imagen política y social es el reflejo y el sentir de toda una
nación. Lesley Gaines-Ross se atreve a afirmar que el 45% de la reputación de una persona se encuentra en su apariencia exterior.
Sherry Maysonave (1999) cree que millones de personas, incluidos los dirigentes políticos, se encuentran desorientados a
la hora de tomar una decisión sobre el modo de vestirse en función del momento en el que se encuentra. No solamente
porque no hallan la indumentaria adecuada o no se muestran seguros de sí mismos, sino porque a nivel de asesoría política
tampoco se han establecido baremos válidos y fiables de indumentaria estándar.
Indumentaria de trabajo
Es el tipo de ropa que los líderes políticos emplean en sus presentaciones sociales, actos públicos y encuentros con los medios de comunicación. Aunque no son prendas de vestir especialmente identificadas con el atuendo de etiqueta, ni mucho
menos, es un modo de presentarse ante los ciudadanos con un atuendo pertinente y oportuno a la situación y momento en
el que se encuentran. Mientras que los hombres, habitualmente, acuden al trabajo con un traje abotonado de corbata, las
mujeres lo hacen con el denominado traje de chaqueta que, aderezado con adornos y complementos personales, le confiere
un aire de clase social distintivo y representativo del
cargo que ostentan.
La primera ministra británica Margaret Thacher fue
una mujer que dio todo un ejemplo de cómo había
que emplear los trajes de chaqueta mediante la combinación con otras prendas. Supo aprovechar la mezcla de colores y el complemento con otros accesorios
siendo una dirigente que siempre en público con
este tipo de vestuario. El buen vestir no es llamar la
atención ni echar mano de las mejores galas que uno
encuentre en su armario ni emperifollarse de joyas
ni ponerse capas y capas de maquillaje ni un perfume de esos que dejan los ascensores inutilizables. Se
trata de adecuarse en cada situación al público que
nos va a escuchar o a los interlocutores con los que
vamos a departir. Los políticos no deben ponerse
ropa que haga pensar en sus supuestos defectos, sino
que realcen sus cualidades.
Traje masculino: Es el tradicional atuendo que los dirigentes en general han empleado en el último siglo para distinguir a
la clase política dominante del resto de los ciudadanos. El traje de chaqueta y corbata también denominado occidental es
una prenda que se ha institucionalizado entre los mandatarios y líderes mundiales como un tipo de vestimenta estándar
por todos los dirigentes políticos, condición protocolaria básica de una buena imagen. Ángel Larroyo (1979) dice que el
traje político es el rasgo que, con la expresión del rostro y la significación del gesto, contribuye más y mejor a caracterizar la
persona, puesto que indica con toda seguridad su medio social, el estado de civilización, la condición de riqueza o pobreza,
las inclinaciones del gusto, los hábitos y las costumbres.
Pero quizá una de las descripciones más completas que se hayan hecho acerca de la trayectoria histórica que ha seguido el
traje en la clase política es la que explica Eco Dorfles en su obra Psicología del vestir. Además de analizar la aparición del
traje como una indumentaria creada para la distinción de la clase política, examina sus consecuencias sociales, explora su
posible proyección de futuro y aclara sus evidentes razones del éxito.
El traje burgués, que se constituyó a comienzos del siglo XIX y se impuso, después de 1848, frente al atuendo de la antigua
clase aristócrata, se distingue por dos componentes fundamentales: es sobrio, oscuro, austero, por un lado, y, por otro, es
claramente civil, no militar. Cuando ya se había impuesto el traje burgués, en el mundo militar seguían predominando colores y penachos, esclavinas y alamares, residuos de una forma de vestir noble que encontraba la razón de ser en la guerra.
Por eso, el traje burgués, ante todo es un traje pacífico, de gente que se dedica a los negocios dentro de la protección de la
ley: que, después de haber construido el estado de derecho, ha renunciado al uso personal de la fuerza física y de las armas;
102
Capítulo 5
éstas pasaron a ser monopolio del Estado, único depositario de la violencia legítima. Quien se viste de ese modo demuestra
que no desea hacer concesiones a la extravagancia, al consumo caprichoso, a todo lo que, en otras palabras, pertenece al
mundo de lo imprevisto, de lo emotivo, de lo inestable. Esa misma uniformidad del vestir significa su constancia, el cumplimiento de sus compromisos: eso es una garantía de crédito. Es un hombre serio que actúa sin emoción, que persigue
tenazmente los objetivos, que cumple su palabra.
El traje masculino continúa empleándose actualmente en los diferentes encuentros y cumbres internacionales como signo
inequívoco de seriedad, formalidad y rigor personal, además de símbolo incuestionable de representatividad pública y
gestión social.
El significado del color en la indumentaria de los políticos
Los colores tienen la capacidad de transmitir tanta cantidad de información sobre la personalidad, carácter, sentimientos,
emociones y estado de ánimo del político que numerosos asesores ponen su influencia por encima de otras características
de la indumentaria. Alison Lurie (1994) afirma que los psicólogos han descubierto que una simple mirada a distintos colores altera la presión sanguínea, los latidos del corazón y el ritmo de la respiración. Cuando alguien viene hacia nosotros,
lo primero que vemos desde lejos es el color de su ropa; cuanto más se acerca, más espacio ocupa este color en nuestro
campo visual y mayor efecto causa en nuestro sistema nervioso. Los colores vivos que se anulan entre sí, pueden llegar a
dañarnos la vista o provocar dolor de cabeza, mientras que los colores suaves y armoniosos nos emocionan y sosiegan.
Julius Fast (1994) explica como los colores facilitan la creación de una imagen política. El azul oscuro, el negro y el gris
ceniza son colores que proyectan un subtexto de fortaleza y competencia. En el mundo de los negocios y de la política, los
hombres deben difundir una imagen y apariencia de inteligencia. La clásica chaqueta azul con pantalones grises, camisa
blanca y una corbata oscura rayada constituyen una vestimenta aceptable.
El color de la ropa debe ajustarse a la personalidad de los individuos y no a las fórmulas magistrales que retratan los libros
especializados. No podemos acudir a un libro sobre cómo vestirse para tener éxito y ajustarse a una norma rígida. Cada
político debe desarrollar su estilo propio, que sea adecuado a su personalidad.
Desde tiempos inmemoriales, la variedad cromática de la ropa que emplean los líderes políticos ha querido significar poder,
dominio y ostentación personal. Por un lado, por la seducción popular que el color de sus ropas comunicaban a los ciudadanos y, por otro, porque en función de las tonalidades que emplearan en sus apariciones públicas, así iba a ser el sentido
que el pueblo iba a conceder a sus palabras.
Los colores gris y pardo siempre han sido considerados colores menores, vestidos por gentes sin importancia social, simples
campesinos o artesanos que los días festivos podían aspirar a vestir de azul. Vestir colores claros por parte de los inferiores
era signo de actitud altiva o espíritu rebelde. El verde se convirtió en un color de buen tono social al introducirse en la indumentaria de los cazadores. El negro era el color de luto común en el Mediterráneo occidental, signo visible de la muerte
y del mundo inferior. El azul era un color luctuoso, habiendo sido también, en Alemania, el color de ciertas mortajas y el
rojo está relacionado con la pasión.
5.4. Complementos y accesorios
La imagen de un dirigente político no está conformada únicamente por el tipo de indumentaria que lleva, por la higiene
o su aspecto saludable. Se completa, valga la redundancia, con una serie de complementos y accesorios que van a formar
parte de la apariencia exterior y del estilo del mandatario en la sociedad.
Unos adornos que más allá de la vistosidad y elegancia que proyecten en la imagen del dirigente en cuestión, van a servir
de canon de belleza y atracción y como signos y símbolos de distinción. Los complementos usados por los políticos son
órganos artificiales de ostentación que cumplen una serie de cometidos: acentuar ciertos rasgos personales, atraer y dirigir
la atención del pueblo. Antropológicamente se ha demostrado que existen pueblos que carecen de vestidos, pero no pueblos que no se decoren. Charles Darwin apuntó que los vestidos surgieron primeramente con un fin ornamental y no para
producir una sensación de calor; y Rene Konig (1972) indica que la finalidad de la decoración es embellecer la apariencia
física para atraer las miradas admirativas de los demás y fortalecer la autoestima.
Judy Pearson (1993) habla de los complementos y adornos que usan los dirigentes políticos como mensajes de comunicación
artufactual: unos elementos materiales que determinan al pueblo el gusto personal del político, las tendencias estilísticas
que valora y las actitudes y comportamientos que como personaje público le pueden originar vergüenza y pudor personal.
El político y su imagen 103
Numerosos objetos con una simple función utilitaria (armas, bastones, hebillas, cinturones, sombreros, bolsos, gafas, etc.) o
con una función inicialmente mágica (piedras preciosas, joyas, cadenas, pulseras, anillos, colgantes...) pasan a desempeñar
una función meramente ornamental y decorativa convirtiéndose en creaciones artísticas, algunas de gran valor, que denotan
estatus social. Las condecoraciones de los dignatarios y las insignias de rango, casi completamente en desuso, constituyen
un ejemplo de la asociación que existe entre el símbolo del poder y la ostentación de objetos de valor.
El maquillaje y las primeras impresiones en las mujeres. José Ángel Carpio
La psicología ha estudiado los efectos de diversas
características de la apariencia física y el vestuario
en las impresiones que nos formamos de las personas. El uso de maquillajes y cosméticos también
es un indicador importante para la formación de
impresiones en las mujeres.
Hay estudios que han mostrado que aquellas
mujeres que llevan mucho maquillaje son percibidas como más femeninas que las que llevan
un maquillaje moderado o están sin maquillar
y que las que están maquilladas, sea poco o
mucho, son vistas como más atractivas que las
que van con la cara lavada (Workman y Johnson, 1991).
Una mujer sin maquillar, en cambio, mejora su
percepción respecto a las que van maquilladas en
la dimensión moral. No obstante, que una mujer
vaya o no maquillada no influye a la hora de juzgarla por su personalidad o temperamento, según
las conclusiones de este trabajo.
En la actualidad, los complementos son más utensilios estandarizados entre la población que añadidos por el propio
dirigente. Las joyas, los pendientes, los bolsos, los guantes, los broches, las pulseras y los collares, además de los
anillos, pañuelos, gafas, fulares, gemelos y otros atavíos relacionados con la imagen del mandatario, son parte de
la indumentaria del dirigente y también apéndices de su carácter o personalidad. Lejos de lo que puede parecer,
lo que entendemos como complementos puede convertirse en muchas ocasiones en santo y seña de su identidad.
El propósito de los siguientes apartados es mostrar ejemplos que sostienen esa idea, objetos que con el paso del tiempo se
han convertido en distintivo de algunos políticos, un pequeño catálogo no exhaustivo pero sí significativo del que extraer
unos cuantos consejos y observaciones útiles.
Las gafas
En muchas ocasiones, cuando vemos a los políticos en los medios de comunicación, no nos percatamos de si llevan gafas
o no y mucho menos nos paramos a pensar en cómo son. La evolución de las gafas a lo largo de los últimos años ha sido
notable. En otros tiempos, las lentes eran estéticamente feas e incómodas de llevar pero hoy se ha abierto un amplio abanico
entre las que elegir dependiendo de los gustos e incluso de la forma de la cara. Hunger Ricci afirma que las gafas son un
objeto que aumenta el atractivo del rostro y que por eso hay que adecuar la montura a las facciones de la persona que las
lleva (1973: 130).
Está claro que aquellas personas que usan gafas lo hacen para corregir problemas en la visión o mitigar el cansancio de los ojos,
pero no hay que olvidar que detrás de este objeto se esconden numerosos matices que en ocasiones no pasan desapercibidos. Por
ejemplo hay personas que definen como arrogantes o soberbios a aquellos que miran por encima de las gafas.
El uso de las lentes en una conversación entre gobernantes tiene un significado peculiar: un político debe quitarse las gafas
cuando está hablando y volver a colocárselas cuando finaliza su intervención. Ese aspecto da la clave al oponente de cuándo
comienza su turno de réplica (Santiago, 2006: 212).
La corrección de un defecto visual lleva a la utilización de gafas o, en algunos casos, de lentillas. Hay ocasiones en las que
el uso de lentillas se convierte en obligatorio porque el candidato no quiere usar gafas o porque no van bien con la imagen
que se quiere dar.
También pasa lo contrario. Si a un político, el uso de gafas le aporta un aire de intelectualidad o de credibilidad que no tiene
sin ellas, cabría preguntarse si es conveniente aconsejarle que se las ponga.
104
Capítulo 5
El vestuario de Sarah Palin, un issue de la campaña electoral. Celia Sierra
La que fue candidata a la vicepresidencia de
los Estados Unidos por el Partido Republicano en
2008, Sarah Palin, fue noticia día sí y día también
en aquella campaña electoral no solo recordada
por el mítico «Yes, we can» de Barack Obama.
En concreto, lo fue también su vestuario y, más
específicamente, sus gafas. La gobernadora por
Alaska utilizó en sus intervenciones nada menos
que cinco pares de gafas, aunque hay unas que
han destacado por encima de todas las demás:
las que usó durante su discurso ante los delegados
del Partido Republicano. Un modelo MP-704 color
gris con montura más bien de los años 90, que
costaba alrededor de 375 dólares y que triplicó
su producción en las dos primeras semanas de
campaña.
También se convirtió en tema de campaña los
150.000 dólares que se reveló que el Partido Republicano había gastado en renovar el vestuario
(ropa, calzados, peluquería, maquillaje…) de la
candidata a la vicepresidencia. Ella se defendió
de los ataques asegurando que no había pedido
toda esa ropa y que la devolvería al Partido Republicano, que era el dueño de todas las prendas.
Este tema abrió un debate que podría haberse
zanjado de una manera rotunda. Cuando un asesor o un equipo de asesores planean los gastos
de una campaña electoral deben incluir todos los
gastos. La imagen de los candidatos es demasiado
importante como para descuidarla. Y si hay que
renovar su vestuario porque el que tiene no se considera adecuado para sus apariciones en público,
porque resta credibilidad o porque no proyecta la
imagen que se pretende, hay que hacerlo, dentro
de una racionalidad, se entiende. Pero igual que
en campaña se considera necesaria la inversión
en paid media, no hay razón para escatimar los
gastos necesarios de vestuario.
Los pendientes
La mayoría de las mujeres suele preocuparse por emplear complementos que combinen con la ropa que visten, con el peinado que
llevan o con el evento al que van a asistir. Y desde luego, uno de los accesorios que más utilizan son los pendientes.
Existen tantos modelos de pendiente como mujeres que los portan, pero si hay un tipo que destaca por encima de los demás
es el pendiente de oro.
Hoy más despreciado por las mujeres jóvenes, el oro es el material de la abundancia, el símbolo de la sabiduría, de la seguridad y de la suerte. Casi siempre representa el estatus superior y su uso aumenta el poder personal. Desde los viejos mitos
del rey Midas, la presencia del oro en las diferentes culturas es profunda y permanente.
La corbata
Oscar Wilde dijo que «una corbata bien anudada es el primer paso serio de la vida». El uso de la corbata está completamente ligado a la imagen del hombre, pero va más allá. El sociólogo Acer Diecs asegura en la página web protocolo.org
que este complemento puede reflejar de forma bastante precisa la personalidad de un hombre. Los colores que utilice, los
estampados o incluso en nudo, pueden dar pistas sobre aspectos básicos de la personalidad de quien las lleve y pueden
revelar más de lo que creemos.
Existen una serie de normas básicas a la hora de utilizar la corbata:
1. La corbata nunca debe sobrepasar la cintura del pantalón. No debe asomar por encima del cinturón ninguno de
sus extremos.
2. La parte más delgada debe quedar detrás de la parte ancha, sin sobrepasar su largo.
3. Los nudos de la corbata deben estar siempre apretados y ajustados al cuello, de forma que no sea vea el botón
superior de la camisa, que conviene llevar abrochado.
4. No se debe igualar el dibujo de la camisa con el de la corbata. Por regla general, aunque siempre hay excepciones,
a camisas estampadas corbatas lisas y a camisas lisas corbatas estampadas.
Está claro que ver a una persona con corbata nos da imagen de elegancia, orden, formalidad y solemnidad. Hasta hace
poco, todos los presidentes de gobierno y ministros utilizaban corbata en sus apariciones públicas, sin excepción. Pero de
El político y su imagen 105
un tiempo a esta parte se ha instalado como norma que en determinadas ocasiones hay que quitarse la corbata, sobre todo
en actos relativamente informales dentro de una campaña electoral o en actos políticos en fin de semana. Que un candidato
muestre un atuendo informal en el fin de semana proyecta una imagen de cercanía. La gente puede pensar: «Ellos también
descansan los domingos y les gusta ir cómodos».
Pero no sólo en su vida privada deciden dejar en casa la corbata. Hay actos de campaña que no requieren el uso de este complemento. Puede ser el caso de un mitin en una universidad o en un ambiente en el que se hayan congregado muchos jóvenes. El
candidato puede decidir en ese momento acercarse a la gente a la que se va a dirigir en su discurso mediante el atuendo. En estos
casos, vestirse de manera informal puede relajar el ambiente y llevar a una mayor empatía con la gente congregada en el acto.
Los collares
En la antigüedad, los diferentes pueblos confeccionaban sus collares con dos elementos significativos que representaban el
arte: una cinta y colgandejos. La cinta podía fabricarse con oro, pieles, etcétera, y los adornos que colgaban de esas cintas
eran de diversos materiales que iban desde el barro hasta los metales. Y dependiendo de cada civilización, el uso de dichos
collares era uno u otro.
Actualmente, los collares se utilizan por muchos motivos. Algunos los utilizan como escudo de protección, otros como
seña de identidad propia e incluso muchos utilizan los collares para mostrar su pertenencia a alguna creencia religiosa o
institución determinada. Sin embargo, si hay un motivo que prevalece por encima de los demás es el uso del colgante como
adorno personal.
Relojes
El tiempo es oro… y titanio, o acero, o cuero. Numerosos son los materiales con los que se construye este singular objeto,
que hoy desaparece de la muñeca de los más jóvenes, devenido en un dispositivo de una única función y, por lo tanto, inútil, al lado de los teléfonos móviles inteligentes, pero que en realidad dice mucho de la personalidad de quien que lo lleva.
Muchas personas no utilizan sólo el reloj para mirar la hora, sino que este pequeño objeto es todo un símbolo de distinción
personal. El reloj debe por lo tanto sincronizarse con la imagen del mandatario, porque aunque parezca una pieza disimulada
por el puño de la camisa o una blusa y en la que la gente no repara, nada más lejos de la realidad.
Mientras que las damas suelen inclinarse por pequeños y discretos relojes, los hombres habitualmente optan con preferencia
por la sofisticación de la mecánica: al menos dos esferas, que marcan la hora de distintos países… relojes, en suma, que
pueden costar muchos miles de euros.
Pulseras
Las pulseras también tienen su hueco en el análisis de los complementos, ya que suelen otorgar personalidad a quien las
lleva y no pocas veces representan intereses emocionales.
Hay varias formas de distinguir las pulseras. No hay que guiarse sólo por el modelo o el color sino también por el lugar de
uso, ni hay que olvidar que existen pulseras para las muñecas y pulseras para los tobillos.
Al igual que los collares, la forma puede ser muy variada. Y aunque en la antigüedad tuvieran fueran siempre circulares,
actualmente se pueden encontrar de diversas formas: las hay cuadradas, rígidas, de eslabones, simples cadenas… Lo mismo ocurre con los materiales que se utilizan en su elaboración; de ahí que las encontremos de oro, plata, madera y demás
materiales que se nos puedan ocurrir.
Sin embargo, la mayoría de las mujeres relacionadas con la política utilizan aquellas realizadas en metal ya sea oro, plata o
incluso platino. Y es que el uso de adornos hechos de estos materiales siempre aporta más estatus y distinción, además de
gran poder económico.
Pero no sólo las mujeres llevan estos aderezos; muchos hombres también se han subido al carro del uso de pulseras y ya
no es difícil encontrarles portando este adorno, y no sólo cuando acuden a algún evento deportivo en el que las regalan.
Cinturones
El ombligo es el centro del cuerpo humano y es la zona en la que se suele colocar el cinturón. De ahí que al estar en una
zona «estratégica» haya perdido en parte su funcionalidad inicial, que era la de sujetar la ropa para que no se cayera, y haya
pasado a ser una prenda más que elegir en el armario a la hora de vestirse.
106
Capítulo 5
En los hombres los cinturones sí que cumplen la función inicial, aunque todos ellos cuiden mucho el detalle. La piel es el
material por excelencia que eligen los políticos a la hora de comprar (o que les compren) un cinto. Pero ya se pasó el tiempo
en que el mismo cinturón les servía para todos los pantalones. Ahora se fijan mucho más y se cuidan de que combinen
con el traje y los zapatos.
El uso de este accesorio en las mujeres es muy distinto. Si lo eligen con gusto y elegancia, el cinturón ofrece la imagen de una mujer
que se fija en todos los detalles. Las mujeres también hacen uso de este complemento para resaltar su figura y potenciar su feminidad.
Y han abandonado las presillas para colocarlo en su cuerpo de una forma estratégica dependiendo del atuendo con el que lo lleve.
Muchas se los colocan a la altura de la cintura, otras por encima de ella y algunas lo dejan reposar sobre las caderas. Lo que importa
en estos casos es que el cinturón divida el cuerpo en dos partes para, de esa forma, conseguir resaltar sus proporciones.
Como todos los accesorios de los que hemos hablado, hay que saber elegir qué cinturón ponerse en cada momento y con
cada indumentaria. Por ejemplo, los que son anchos habrá que ponerlos durante el día con ropa algo más informal y los
estrechos se reservarán para utilizarlos por la noche.
Bolsos
Sin lugar a dudas, el complemento estrella es el bolso. ¿Qué sería de las mujeres si no pudieran llevar todas sus pertenencias
guardadas en un mismo sitio? El dinero, las gafas, la agenda o la documentación son algunas de las cosas que no pueden faltar
en el bolso de una mujer, y mucho menos en el de una ministra o primera dama. No puede faltar tampoco el set de maquillaje
para retocarse en el avión o en cualquier aseo.
Pero el uso del bolso va mucho más allá. Es el culmen de cualquier vestuario, ya que se puede llevar un modelo no demasiado
favorecedor, pero si se utiliza un bolso adecuado, conjuntado con unos zapatos, todo el mundo obviará que no se va perfectamente
vestida. Porque, eso sí, en la medida de lo posible, hay que intentar combinar el calzado con el bolso; y si no es posible, al menos
ambas piezas no deben desentonar demasiado.
Para una mujer el bolso no es sólo moda, es mucho más. Es su espacio privado, en el que llevan cosas sólo suyas y en el que
pueden encontrarse desde un bolígrafo para firmar contratos hasta las fotos de sus familiares más cercanos.
Habitualmente, las damas no escatiman el dinero que gastan en los bolsos. Es tal la elegancia que estos accesorios representan,
que muchas de las mujeres que ostentan cargos importantes en el ámbito de la política tienen, como mínimo, un bolso de firma.
Carolina Herrera, Louis Vuitton o Chanel son algunas de las firmas por las que se decantan las grandes damas de la política.
Aunque no sólo recurren a diseñadores de prestigio como los mencionados. Algunas, como Cristina Fernández de Kirchner ha
utilizado en más de una ocasión el modelo Birkin de Hermés, una pieza que cuyo precio base ronda los 6.000 euros y que puso
de moda la excantante y diseñadora inglesa Victoria Beckham.
La lista de complementos podría prolongarse todavía mucho más. Sin ir más allá de la cabeza y el cuello, están los pasadores,
diademas, sombreros y gorros, las bufandas y fulares; por no hablar de broches, alfileres, anillos, plumas y bolígrafos, calzado,
etcétera. Todos ellos cumplen dos funciones: la primera es el uso básico que se le da al objeto y la segunda es que estos accesorios,
dependiendo de quién los lleve y en qué momento, pueden servir también para dar una imagen de elegancia, seriedad, solemnidad,
personalidad, o bien todo lo contrario.
Y esa imagen puede, incluso, ser aprovechada por los políticos después de
que abandonan la «primera división».
Exactamente igual que algunos son
aprovechados para promover diferentes intereses comerciales; y de la misma
manera hay políticos que pasan a consejos de administración de empresas y
corporaciones, hay otros que usan su
imagen para diversos fines. Es el caso
de Mijail Gorbachov, a quien no le importó convertirse en el modelo estrella
de una exclusiva campaña realizada en
2007 por la marca francesa de artículos
de lujo Louis Vuitton, posando delante
del Muro de Berlín que él ayudó a derribar.
Mijail Gorbachov modelo de Louis Vuitton (2007)
El político y su imagen 107
El presidente Mujica, un caso singular de imagen política: Los tiempos del Pepe.
Enrique Borba
En esta oportunidad no reflexionaremos sobre
cómo luce en cámara, si el color azul o rojo lo
beneficia o sobre su cantidad de amigos en Facebook o seguidores en Twitter. Él traspasa todos
esos análisis. Lejos de ser un presidente populista
y quizá más lejos de ser un líder moderno conocedor de las nuevas tecnologías, en sus cinco
años de gobierno en Uruguay José Mujica se ha
distanciado de los mandatarios de su tiempo con
una personalidad e imagen totalmente nuevas y
revolucionarias a pesar de ser uno de los presidentes latinoamericanos con más años.
La imagen pública de un político tiene un capítulo
inicial que es central a la hora de estudiar –y
crear– la imagen política del dirigente: su historia, su relato personal. ¿Quién es? ¿Qué hizo?
¿Por qué lo hizo? ¿Quiénes lo acompañaron?
¿Cuál es el resultado final? Esta ecuación nos
da un producto único, definido, con un pasado,
presente y futuro que resaltaremos de acuerdo a
nuestro interés.
«No por estar arriba, tu corazón y tu compromiso
deja de estar con los de abajo», dijo en su primer
discurso como presidente y llamó la atención de
los medios gráficos internacionales que cubrían
una toma de posesión que poco tenía que ver
con los tradicionales eventos a puerta cerrada
en un recinto parlamentario. Esta vez, Vázquez
y Mujica, ambos del Frente Amplio –la mayor
alianza partidaria de izquierdas del Uruguay–
se traspasaban el poder en la plaza donde se
encuentran enterrados los restos del prócer patrio
–José Gervasio Artigas– para que, más allá del
pasado guerrillero del flamante mandatario, nadie
entienda que la tradicional institucionalidad del
país se vería afectada.
Luego vienen los reportajes y el descubrimiento
internacional de El Mundo y la BBC quienes lo
llamaron «el presidente más pobre del mundo».
Y así como por arte de magia, un país de tres
millones de personas dejó de ser conocido por
sus jugadores de fútbol y pasó a ser reconocido
por su presidente.
Mujica, muchas veces mal catalogado como un
outsider por sus formas atípicas, participó en movimientos políticos y sociales desde muy joven e
incluso fue preso político casi 15 años en la dictadura uruguaya. Su mujer, Lucía Topolansky –su
versión femenina– fue su compañera desde esos
momentos y forma parte del puzle que conforma
la imagen de «el Pepe», como lo llaman todos los
uruguayos.
Si hay que analizar al Mujica presidente no podemos dejar de examinar «su historia». Nacido
en una familia humilde en un barrio de clase
trabajadora, conoció de cerca la pobreza y soñó,
como tantos jóvenes de su época, con un futuro
con más libertad, menos divisiones sociales y más
prosperidad. Su lucha fue más allá de la pura filosofía y se convirtió en un hombre de armas tomar.
La historia ha sido retratada en diversos artículos:
es capturado como rehén político bajo gobierno
de facto con la amenaza de que si su grupo,
el MLN-Tupamaros vuelve a atacar, lo mataban.
Encerrado, cuenta que en su soledad escuchaba
hablar a las hormigas y leía las noticias gracias
a los periódicos que le tiraban los soldados para
que utilizara como papel higiénico. Al volver a la
libertad la ira que podía haber acumulado había
desaparecido protagonizando, años después, uno
de los acontecimientos de mayor simbolismo desde la vuelta a la democracia.
En 2005, como primer senador, pasó revista al
batallón Florida, el principal escuadrón militar
que lo atrapó, encarceló y torturó junto con
decenas de compañeros revolucionarios. «A mí
este batallón me llevó preso pero de esa época
me quedé con algunos amigos», sentenció, y dio
por concluido uno de los principales conflictos
que se planteaba la sociedad después de elegir
a su primer presidente de izquierda, Tabaré
Vázquez.
Un segundo capítulo de análisis podría tratar sobre sus acciones. Lejos de ser un «haz lo que yo
digo pero no lo que yo hago», Mujica continúa
viviendo en su humilde chacra, conduce su viejo
Volkswagen «escarabajo» de 1988 y permanece
lejos de cualquier lujo material que podría ostentar
como presidente. Viste de jeans y sweater, cómo
cualquier trabajador uruguayo de clase media y
el traje –preferiblemente sin corbata– lo deja únicamente para actos extremadamente protocolarios
(usualmente internacionales). Y como no necesita
muchos lujos, dona el 90% de su salario como
presidente a ONG que se dediquen a construir
casas, que ayuden a madres solteras o que mejoren las condiciones de vida de los más humildes.
La coherencia como foco central de su imagen
pública es lo que le ha ayudado a dar batallas
desde lo político que no había podido dar ningún
108
Capítulo 5
otro dirigente uruguayo: legalizar el aborto, reconocer el matrimonio igualitario y regularizar la
venta de cannabis. La coherencia en su accionar
y superar la hipocresía del discurso social que
reinaba, le brinda una autoridad moral que el
uruguayo respeta y valora.
Analizar sus formas de expresión sería el tercer
apartado a estudiar. Conocedor de que debe
adaptar los tonos según los escenarios, el presidente puede pasar de una arenga multitudinaria
donde deja eufóricos a miles de simpatizantes a
un sillón en un mano a mano con cualquier periodista internacional y hablarles con un tono que
rememora al de un abuelo contándole historias a
sus nietos.
Su discurso poco tradicional y el «llamar a las
cosas por su nombre» lo metieron en más de un
enredo, pero sabe que es uno de sus principales
atributos. Mientras los políticos que son reconocidos como tradicionales lo objetan marcando
«lo que debería ser para ellos un presidente»,
Mujica, conocedor de que la diferenciación de
sus oponentes es su mejor arma, responde con
expresiones del lunfardo montevideano o con refranes de campo mientras se lo ve manejando
su tractor. Una imagen que desentona con los
abogados formales y repeinados que pululan en
la política local.
Sus pausas al hablar, que pueden parecer para
tomar oxígeno, le dan un componente reflexivo a
cada mensaje simulando la conclusión definitiva
de muchos años de pensamiento, a lo que le
suma continuas referencias a autores y filósofos de
todas las épocas. Esto hace que su mensaje, más
allá del contenido en sí mismo, siempre contenga
un aire filosófico que atrae expectante a quien lo
escucha.
Su lenguaje no verbal fortalece cada uno de los
aspectos mencionados. Si vestiría traje o no, fue
el tema de los noticieros días antes de que asumiera su cargo. En Mujica prima la comodidad a
los protocolos de vestimenta. Es su estilo y no «se
disfrazará de presidente», dice literal y metafóricamente hablando.
Sus complementos, como los lentes de sol, no
suelen ser la última tendencia de la moda, sus
sweaters o jeans son los clásicos que utilizaría
cualquier uruguayo de su edad. Su postura, un
tanto encorvada, sus pasos pequeños, su figura
redondeada y el sentarse con las piernas abiertas
y las manos apoyadas en sus rodillas –como un
paisano de campo– simbolizan el paso del tiempo
y la pose de alguien que viene de abajo, que
trabaja la tierra y que habla con franqueza. Se
refriega las manos cuando duda, cruza los brazos
cuando sabe que dará una conclusión que dolerá escuchar y se ríe de sí mismo cada vez que
puede. Todo con una naturalidad que ni el mejor
asesor de Obama habría conseguido si tuviera
que entrenarlo.
Pero si hay algo en «el Pepe» que le lleva a ser
quien es, es que se mimetiza a la perfección
con la imagen que el uruguayo tiene de sí mismo y de su país. El uruguayo suele sentir que
vive en un país pequeño pero destacado por
hechos puntuales o por personalidades relevantes: deportistas de élite, personajes del mundo
del espectáculo, actores o músicos. El uruguayo
promedio es un enamorado de la sobriedad, un
fanático de la humildad y quizá por estar rodeado de Argentina y Brasil, siente que siempre vive
en una «cruzada» constante. Siempre es David
y nunca Goliat. Y esa es en parte la imagen
que desprende Mujica, un hombre que en las
quinielas, tenía todo para perder, un hombre
muy humilde, con un pasado muy duro pero
que, como en las mejores historias hollywoodenses, se recompone para ganar la batalla,
ser presidente del país y desde ahí, transmitir
su filosofía del mundo. Es importante eso, nadie
esperaba que Mujica fuera el mejor gestor de
la historia –para eso está Vázquez–, lo que se
esperaba es que pensara e hiciera pensar el
país que se quiere.
Claro que este tipo de imagen tiene sus limitantes
y suele desgastarse con el tiempo. Las sociedades
modernas requieren una gestión pragmática y
rápida. El elector uruguayo no es ajeno a eso y
menos cuando después de nueve años de crecimiento, el fortalecimiento de la clase media y el
poder de consumo se elevan reclamando nuevas
necesidades. La impenetrable imagen de Mujica
tuvo su flanco débil en el gobierno y sus equipos,
irónicamente, aquello por lo que suponían los
estrategas de la campaña electoral de 2009, lo
iban a votar.
Sin embargo, la imagen pública de José Mujica,
conformada por su historia, la coherencia de sus
acciones y su forma de expresarse verbal y gestualmente marcan un antes y un después en la
historia de la comunicación política del país. La
empatía y la proximidad que genera en el electorado, el sentimiento verbalizado de que «es alguien
como yo» y la sobriedad que lo caracteriza serán
recordadas por los uruguayos como los tiempos
de «el Pepe».
El político y su imagen 109
5.5. Una nueva herramienta de análisis estratégico y gestión de imagen pública:
La construcción del liderazgo político a través del Método de Análisis
de Imagen Política Contrastada (AIPOC).
Por: Imelda RODRÍGUEZ
La imagen política es una representación creada en la mente de los electores como resultado de sus percepciones emocionales, las cuales se conforman mediante los estímulos comunicativos que proyectan los políticos a través de distintas
esferas: psicológica, social, mediática, personal o institucional, y que desarrollaremos posteriormente. Dichos estímulos se
crean o potencian a través de los valores comunicativos que desarrolla el político para generar una imagen positiva. Y es
que la mayoría de los electores desean ver en sus candidatos una expresión de competencia, firmeza y credibilidad. Así, la
activación de una imagen positiva le dota al candidato de aceptación pública, impacto político y eficiencia gubernamental.
En este contexto, proponemos una nueva herramienta para analizar la imagen de un político y gestionar estratégicamente su
imagen pública: el Método de Análisis de Imagen Política Contrastada (AIPOC) –método de autoría propia–. Este método
nos permite diseccionar los rasgos de imagen de un político desde distintas esferas y establecer un contraste de los valores
obtenidos –sean positivos o negativos– con las dos figuras más relevantes en la configuración de la imagen política de nuestro candidato: la competencia (líder del principal partido de la oposición y otros factores de oposición) y la opinión pública,
como factor contextual. Por este motivo, se determinará el valor de cada uno de los rasgos de imagen del político a través del
denominado «contraste», que supone la adecuación y sincronización de la imagen desplegada por el candidato con lo que la
opinión pública espera de él en cada momento y con su capacidad para mantener un posicionamiento diferenciable respecto
al principal líder de la oposición (sea o no el candidato que gobierne en esos momentos).
El método AIPOC propone cinco niveles de imagen que deberá activar el candidato para desarrollar la denominada Imagen
Global Estratégica (IGe). Cada uno de los cinco niveles de imagen requiere, por parte del grupo de asesores, un análisis
técnico minucioso que determine los factores potenciadores (POT) y limitadores (LIM) de la Imagen Global Estratégica del
político analizado. De esta forma, una vez analizados estos cinco niveles de imagen, el asesor podrá proceder al «reajuste
de imagen» del candidato, es decir, a reposicionar su percepción pública.
Estos cinco niveles de imagen son los siguientes: nivel ejecutivo, nivel situacional, nivel emocional, nivel sumergido y nivel
mediático, que servirán de base estratégica para que el político pueda proyectar una imagen más o menos positiva, permitiendo al asesor de imagen valorar la efectividad de la articulación de estas cinco dimensiones, activando el «factor contraste»
en relación a tres elementos principales:
•
Situación contextual actual: para comprobar si la imagen desplegada por el candidato se contradice con las necesidades político-sociales y económicas demandadas por la opinión pública en esos momentos, generando así
una imagen de descrédito público; y para valorar también si alguno o varios de los niveles de imagen desplegados
niegan u ocultan los problemas detectados, creando una imagen de irresponsabilidad gubernamental.
•
Principal líder de la oposición: para observar si está anulando la imagen de nuestro candidato y en qué niveles
lo consigue; u otros elementos políticos de oposición permanente.
•
Elementos externos de influencia negativa: personalidades políticas, familiares u otros agentes sociales que puedan
estar influyendo de forma negativa en la construcción de alguno o varios niveles de imagen de nuestro candidato.
Los valores que constituyen cada uno de los cinco niveles de imagen se tomarán de referencia para activar el denominado
«Efecto Escáner», es decir, serán los valores que evaluaremos desde los potenciadores y limitadores que presenta el político:
El nivel ejecutivo
En este nivel se ubica la imagen política e institucional. El candidato debe convertirse en un político referente capaz de
sobrepasar el partido político que representa para captar el beneplácito de otros votantes que ven en su imagen al candidato
ideal, al político capaz de generar soluciones ante los problemas existentes. Los valores más significativos asignados a este
nivel son los siguientes:
5.
Autoridad:
1.
Capacidad de servicio a la sociedad, liderazgo e imagen presidencial.
110
Capítulo 5
6.
7.
2. Proyección de unidad dentro de los miembros de su partido.
3. Firmeza de carácter y firmeza bajo presión.
4. Transmisión de imagen presidencial.
Seguridad:
§ Capacidad para solucionar situaciones de crisis política, social y/o económica. Capacidad de negociación y
resolución de conflictos.
§ Capacidad para idear proyectos nuevos.
§ Su historial político afianza su capacidad gubernamental.
§ Autoestima (el político confía en sí mismo y es capaz de transmitirlo).
Honradez:
§ Verdad, honestidad e integridad.
§ Transparencia en la comunicación de su gestión.
§ Valores morales (humanidad).
§ Carácter justo y benevolente.
El nivel situacional
En este nivel se sitúa la imagen social del candidato, siendo un nivel muy relevante ya que propicia la identificación de la
opinión pública con el político, siempre que se active correctamente. La imagen social está relacionada con el prestigio social,
evaluándose cómo está posicionado el candidato en la mente de los electores y con qué personas y símbolos se asocia su
imagen. El candidato obtendrá prestigio social si los valores que a continuación se exponen están suficientemente difundidos
a nivel mediático y asentados en la memoria a largo plazo de la opinión pública:
8.
Credibilidad:
§ Prestigio social, equilibrio emocional y buena reputación (no estar involucrado en temas conflictivos).
§ Respeto a la pluralidad ideológica, manifestaciones culturales e instituciones sociales. Solidaridad con los
grupos marginados.
§ Se presenta como alternativa real, como ejecutor del cambio (especialmente, si no está en el gobierno).
§ La situación en la que se encuentre el partido, ¿puede dañar la imagen de nuestro candidato?
9.
Confianza:
Capacidad para generar bienestar social. Naturalidad y humildad.
§ Manifestación de interés y sensibilidad por lo social y carácter altruista.
§ § Reconocimiento de los problemas reales de la sociedad.
§ Capacidad de diálogo con los distintos actores sociales y grupos de presión (como por ejemplo, sindicatos).
Habilidades sociales.
El nivel emocional
En este nivel se sitúa la imagen psicológica del candidato, es decir, su capacidad para manejar y transmitir emociones positivas.
Cada vez con mayor relevancia, los sentimientos prevalecen sobre la razón en las decisiones que toman los ciudadanos en torno
al ámbito político. Por este motivo, la imagen política debe conectarse a las formas de percepción que generan emociones en la
opinión pública. Así, el candidato debe humanizar su imagen, mostrar su sensibilidad y activar su inteligencia emocional, en aras
de conseguir una química comunicativa y persuasiva con la opinión pública. Cuando un político proyecta una imagen psicológica
excelente, solemos decir que posee carisma. Pues bien, este factor está constituido por los siguientes valores:
10. Carisma político:
§ Simpatía personal y atractivo físico. Inteligencia racional y emocional.
§ Equilibrio emocional y discursivo. Moderación e imparcialidad.
§ Cercanía y humildad. Dinamismo y naturalidad. Sensibilidad.
§ Empatía. Asertividad. Optimismo y extroversión. Carácter propositivo.
§ Capacidad para soportar la crítica. Sentido del humor. Sencillez.
El político y su imagen 111
El nivel sumergido
En esta dimensión se sitúa la imagen física del candidato, su capacidad discursiva y su lenguaje no verbal. Se denomina
nivel sumergido porque, lejos de ser aspectos secundarios en la configuración de la imagen positiva del político, en muchas
ocasiones no son conscientemente perceptibles (como por ejemplo el lenguaje no verbal), pero tienen un peso decisivo en
la configuración de la imagen política. En la sociedad actual, donde la hegemonía de la imagen es una realidad inamovible
y el coaching de imagen personal se ha impuesto en el asesoramiento político, la capacidad que tenga el candidato para
simular liderazgo, credibilidad y confianza resulta altamente decisiva:
11.Imagen familiar: conexión de la imagen familiar con la identidad del candidato.
12. Dimensión comunicativa verbal: potencia, naturalidad y habilidad verbal del candidato.
13. Dimensión comunicativa no verbal: kinesia, proxémica, paralenguaje y aspecto físico y apariencia (el makeover
para modificar aspectos de la apariencia física del candidato debe ser sutil y progresivo).
El nivel mediático
Lo que el candidato proyecta a través de los medios es lo que percibe la audiencia como imagen de referencia, aunque no
coincida con su identidad real. La comunicación genera capacidad de seducción y poder. Y no sólo eso, en muchas ocasiones, una falta de sincronización mediática del candidato activa su descrédito político. En este nivel, debemos preguntarnos
si el candidato domina todos los medios de comunicación e intentar introducir profesionales especializados para ayudarle
a adecuar su mensaje a las exigencias de la tecnopolítica. La clave está en que el político consiga diferenciarse a través de
sus actuaciones mediáticas, que se convierta en un referente, en un personaje admirado y, al mismo tiempo, con el que la
opinión pública se sienta completamente identificada. El objetivo de esta dimensión es que el candidato consiga transmitir
una imagen positiva y los objetivos secundarios se centran en evitar la crítica negativa de los medios y difundir con éxito
las decisiones y actuaciones del partido. Así, habrá que trazar un timing comunicativo específico, que suponga la implementación táctica de las acciones y asegurar la óptima gestión del equipo asesor de comunicación, sin olvidar el carácter
determinante en este proceso de la capacidad comunicativa del propio candidato.
La aplicación del Método AIPOC
La correcta activación de los cinco niveles de imagen que conforman la Imagen Global Estratégica –IGe– dotará al candidato de
la capacidad para desarrollar una imagen política efectiva. Para que podamos analizar cómo desarrolla el candidato estos niveles
de imagen, cuáles son sus elementos potenciadores y limitadores y tomar las decisiones correspondientes para el correcto asesoramiento de su imagen, iniciaremos una serie de acciones de análisis a través de las fases que se explican a continuación.
El primer paso del asesor de imagen será activar el «Efecto Escáner» en cada uno de los niveles de imagen, de forma
vertical (analizando minuciosamente las características y valores del candidato) y de forma horizontal (valorando la
interacción del candidato con las tres figuras del «Factor Contraste»: situación contextual actual -necesidades político-sociales y económicas demandadas por la opinión pública; principal líder de la oposición u otros elementos de
oposición permanente; y elementos externos de influencia negativa u otros elementos sociales que puedan dañar la
imagen de nuestro candidato).
Vamos a comenzar presentando la ficha de análisis que permite activar el «Efecto Escáner» –vertical y horizontal– en
cada uno de los niveles de imagen. Es preciso señalar que cada una de las debilidades que detectemos –a través de estas
fichas– en la imagen del candidato, deberán ser eliminadas o minimizadas por el asesor a través del refuerzo comunicativo
correspondiente a cada hándicap.
Comencemos, por lo tanto, con la presentación de las tres fases que el asesor desarrollará para detectar cómo es la proyección
de la imagen política del candidato. En la primera fase se activará el «Efecto Escáner», en la segunda se valorará el «Factor
Conexión» de los distintos niveles de imagen y en la tercera se iniciará el «Image Training» del candidato, con la intención de
moldear su imagen política hasta conseguir una identificación con el electorado, que es una de las claves del éxito político.
Primera fase: la activación del «Efecto Escáner»
Para activar el «Efecto Escáner», el asesor debe tener un conocimiento profundo del candidato desde la dimensión personal,
política y comunicativa. Asimismo, debe tener clara el análisis FODA del político (fortalezas, oportunidades, debilidades y
112
Capítulo 5
amenazas). También debe aglutinar toda la información posible sobre el contexto y necesidades sociales, el estilo del partido
al que pertenece el político, el papel de otros candidatos, la cultura política, las encuestas de opinión y el perfil de la sociedad
(la identificación de los limitadores y potenciadores se hará tomando siempre como referencia este perfil social y el grado
de repercusión pública del candidato). De esta forma, con toda esta información, procederá a «escanear» al candidato y lo
hará a través de los cinco niveles de imagen y mediante la siguiente herramienta de análisis:
Tabla 1. Ficha de análisis para la activación del «Efecto Escáner»
Segunda fase: valoración del «factor conexión»
En esta fase debemos valorar si todos los niveles de imagen están suficientemente sincronizados como para ofrecer una
imagen estratégica del candidato. Así, podemos decir que cuanto más alto sea este «Factor Conexión», mayor será la química
del político con la opinión pública. Así, por ejemplo, si el asesor detecta en esta fase que los niveles de imagen ejecutivo
y emocional del candidato no conectan (teniendo más peso el segundo en la valoración de la opinión pública), deberá
desbloquear esta desconexión a través de las estrategias comunicativas correspondientes. La valoración de este factor nos
permitirá activar el mensaje principal de campaña –MPC– (también la storytelling y sound bites) y la estrategia de imagen
sobre el candidato. En este sentido, convendría incorporar la figura de un ghostwriter (no sólo durante el periodo de campaña
electoral, sino durante el tiempo que dure la fase de remodelación de la imagen del candidato, de tal forma que el asesor
pueda asegurar que el mensaje transmitido por el candidato causa impacto en la opinión pública y transmite su identidad
política) y de un experto en comunicación no verbal. Estos asesores ayudarán al candidato a transmitir valores decisivos
como la inteligencia, la profesionalidad o la integridad.
La clave de esta fase se centra también en determinar si el candidato es un buen producto (ajustado a las necesidades de los
clientes –los electores–) y si está correctamente posicionado en la esfera pública. Las conclusiones que obtenga el asesor en
esta fase le servirán de base para iniciar el «Image Training» del candidato.
Para activar esta fase, utilizaremos la siguiente herramienta:
El político y su imagen 113
Tabla 2. Ficha de análisis para la valoración del «Factor Conexión»
Tercera fase: inicio del «Image Training»
Una vez detectados los limitadores del candidato, en los distintos niveles de imagen, comenzamos el «Image
Training» del político con la intención de reforzar los valores que potencian su imagen y aquellos que actúan
como «máscara» del candidato, impidiéndole proyectar una imagen persuasiva. Este entrenamiento, que persigue
posicionar al candidato en la esfera de la confianza y del reconocimiento social, se desarrollará a través de dos
acciones concretas:
1. Creación de la nueva identidad del candidato. En este momento los asesores comienzan a realizar el «making del
candidato» (proceso de fabricación de la nueva imagen) para reformar los limitadores y detectar la posible desconexión entre los distintos niveles de imagen. Por lo tanto, se trata de corregir o eliminar los valores limitadores de
su imagen a través de acciones comunicativas concretas centradas en la imagen del candidato, en su capacidad para
articular su mensaje o en su actuación mediática. En esta acción se incluye la puesta en marcha de la campaña de
marketing (con especial atención al marketing online –véase la estrategia de Obama en su primera campaña presidencial–), publicidad y relaciones públicas, utilización de redes sociales, así como las acciones de asesoramiento
personal del candidato.
2. Ejecución del «Código VIC» (Código de Visualización, Identificación y Continuidad de la imagen del candidato). Una
vez remodelados los niveles de imagen en los que el candidato presentaba una mayor limitación –y potenciados también
los valores que mejoran su imagen–, pasamos a la segunda fase de entrenamiento del candidato que consiste, fundamentalmente, en asegurarnos que la opinión pública es capaz de reconocer esta nueva identidad y asumirla como un factor
de credibilidad política. Los asesores deben trabajar en la visualización de la nueva imagen del candidato para que pueda
advertirse su liderazgo y desaparezca el efecto de «hombre invisible»; también en la identificación de la opinión pública
con los nuevos valores que representa; y, por último en el mantenimiento de estos nuevos rasgos de imagen, es decir, en
la continuidad de su imagen positiva. Es preciso señalar que los cambios deben realizarse de forma progresiva, para que la
opinión pública no los perciba como manipulación.
La siguiente ficha de análisis permitirá al asesor realizar el «Image Training» del candidato:
114
Capítulo 5
Tabla 3. Ficha de ejecución del «Image Training»
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Schiller, D.; Freeman, J.; Mitchell, J.; Uleman, J.; Phelps, E. (2009). «A neural mechanism of first impressions». Nature
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Zamora, R. (2009). El candidato marca: cómo gestionar la imagen del líder político. Madrid: Fragua.
Coautores
Enrique Borba (Uruguay). Director de StarkeLabs. Asesora a funcionarios públicos y candidatos de Argentina, República Dominicana y Colombia. Especialista en comunicación de gobierno y en herramientas de participación ciudadana.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, especialista en periodismo y ciencias audiovisuales por la Universidad Católica del Uruguay. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Miembro de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP) e integra el directorio de la Asociación
Argentina de Consultores Políticos (ASACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/enrique-borba/18/661/b77
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública.
Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Carlos Lorenzana (México). Consultor Político Electoral. Director de Gerencia Electoral Consulting. Presidente Adjunto de la Asociación Mexicana de Consultores Políticos (AMECOP). Cuenta con estudios en Gerencia del poder político y
gerencia de campañas electorales por la Universidad George Washington; tres diplomados en opinión pública, manejo de
crisis y mercadotecnia política por la Universidad Iberoamericana; estudios en comunicación política, estadística electoral
y estrategia electoral por el Centro Interamericano de Gerencia Política. Miembro de ALACOP y ALICE. Conferencista
en la Cumbre Latinoamericana de Mercadotecnia Política en diversos países de Centro y Sudamérica, así como en Poli-
116
Capítulo 5
conference, Washington, D.C.; conferencista y catedrático en diversas universidades del país y en Sudamérica, como la
UNAM, la Universidad Católica de Ecuador y la George Mason de Washington, D.C.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/carloslorenzana
Twitter: @gerenciaelector
Francisco Misiego (España). Experto en neurociencia aplicada a las ciencias sociales, la política, la economía, el marketing y el management. Profesor y director de programas en varias Escuelas de Negocios, así como conferenciante y
ponente en foros profesionales. Es autor de libros como «Neuromarketing político», «Management jurídico» y «Marketing
jurídico: Estrategia y táctica de los despachos de abogados», y más de once obras corales en la que ha sido coordinador y
autor, así como múltiples de artículos en diversas publicaciones profesionales. Es DEA y licenciado en Derecho, además
de contar con tres posgrados universitarios en marketing, economía y derecho. En la actualidad está escribiendo su tesis
doctoral sobre neuromarketing militar.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/franciscomisiego
Twitter: @FMisiego
Imelda Rodríguez Escanciano (España). Rectora de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Doctora en Comunicación Audiovisual y Publicidad y Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid. Su actividad
profesional e investigadora ha estado ligada a los ámbitos de la televisión, la gestión de la comunicación y la asesoría
de imagen pública. Es profesora de distintos postgrados especializados en Imagen Pública, Comunicación y Consultoría
Política. Sus libros y publicaciones científicas se centran en el área de las estrategias de comunicación política y empresarial, la comunicación eficaz y el desarrollo del liderazgo. Asimismo, es la editora del blog sobre análisis estratégico de
imagen pública.
Blog: http://imeldarodriguezescanciano.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/imelda-rodriguez-escanciano/26/46a/19
Jorge Santiago Barnés (España). Doctor en comunicación política y experto en la creación y análisis de la imagen de
los políticos. Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Camilo José Cela (UCJC). Director del Máster
en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la UCJC (Madrid), profesor del Máster en Marketing Político:
«Estrategias y Comunicación Política» de la Universidad de Granada y profesor del Curso Superior de Dirección de Campañas Electorales (ICADE) en la Universidad de Comillas. Experto en la creación y análisis de la imagen de los políticos.
Ha dirigido numerosas jornadas, seminarios y talleres en diferentes partes del mundo y ha ejercido como profesor de
«Comunicación Política», «Mercadotecnia Política» y «Política y Sociedad» en numerosas instituciones. Cuenta con 12
libros publicados y es miembro de numerosas asociaciones del ámbito de la comunicación política (FELAFACS, COPP,
INCOPO, ASEIC, AESCOP y ACOP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/jorgesantiagobarnes
Celia Sierra (España). Periodista. Máster en Asesoramiento de Imagen y consultoría política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Especialista en Protocolo y gestión de eventos. En la actualidad, gerente de Atrezzo, gestión integral
de bodas y eventos. En las elecciones municipales de 2015 inició su carrera política como Teniente Alcalde y Concejal
de Cultura y Festejos de Piedralaves (Ávila).
Twitter: @celia_simo
6
El político, su oratoria
y su comunicación no verbal
6.1. Retórica, dialéctica y oratoria
6.2. La construcción de relatos. Storytelling
6.3. Discursos en el idioma del cerebro
6.4. Gestión de las emociones
6.5. Manejo de escenarios
6.6. La elaboración del discurso político: recomendaciones
prácticas
6.7. Apuntes para una buena comunicación no verbal
6.8. La importancia de la voz en la comunicación pública
6.9. Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias
Bárbara Aucejo (España)
Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y
Neuromarketing en Emotion Research LAB.
Gloria Campos (España)
Directora del Máster de Locución y Presentación en Radio y
Televisión de la Universidad Camilo José Cela.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Yago de Marta (España)
Experto Internacional en Oratoria y Media Training.
Arturo Merayo (España)
Socio-Director de Cícero Comunicación.
Antonio Núñez (España)
Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide.
David Redoli (España)
Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente
de la Asociación de Comunicación Política de España (ACOP).
Max Römer (Venezuela)
Profesor y director del grado en comunicación audiovisual
de la Universidad Camilo José Cela.
Ana Vásquez Colmenares (México)
Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal.
118
Capítulo 6
Borgen. Episodio piloto: Un discurso que cambia
una elección
Por: José Ángel Carpio
Borgen es el nombre coloquial que recibe el palacio de Christianborg en Copenhague, sede de los tres poderes
del Estado danés: el Parlamento, el Tribunal Supremo y la oficina del Primer Ministro y es el nombre de una serie
danesa que ha irrumpido como un nuevo referente en el género de la ficción política audiovisual.
Borgen se emitió en la televisión pública danesa en tres temporadas desde 2010, pero alcanzó la notoriedad
internacional gracias a su difusión en la BBC. Narra la historia de una presidenta ficticia, Birgitte Nyborg, líder de
un pequeño partido bisagra de centro danés, los Moderados –conservadores en lo económico, progresistas en
lo social– que, por una serie de carambolas, llega a ser la primera mujer en ser primer ministro de Dinamarca.
La serie es de por sí muy recomendable por su calidad y la verosimilitud de sus historias. Es capaz de entrelazar
con solvencia los entresijos de las relaciones entre políticos y medios de comunicación daneses con la vida privada
de la primera ministra. De un molde parecido al de The West Wing, tiene en común que cuenta la presidencia de
un país desde el mismo despacho del mandatario, que muestra las relaciones con sus asesores y con la prensa
y el intento de resolución de problemas políticos que ponen en jaque los principios del protagonista con el pragmatismo que exige la situación, y a diferencia del idealismo de la serie estadounidense, en Borgen la balanza se
inclina en no pocas ocasiones hacia el segundo lado.
Borgen comienza en las vísperas de unas elecciones parlamentarias, cuando se destapa un escándalo político
que afecta al primer ministro por el uso inapropiado por parte de su mujer de unas tarjetas de crédito oficiales.
El asunto, que puede dinamitar su reelección, desemboca en que el último debate televisivo entre los candidatos
antes de la jornada electoral sea decisivo.
Nyborg, que ha tenido en su mano la posibilidad de usar el escándalo a su favor, llega a ese debate sabiendo que
no tiene opciones de optar al puesto de primer ministro y que solo aspira a ser bisagra en un gobierno de coalición.
Sin embargo, cuando los candidatos de los partidos realizan sus intervenciones finales, Birgitte Nyborg da la
sorpresa con un discurso muy emotivo, sencillo, comprensible y optimista, que le sirve para ser tercera en las
elecciones y ganarse la oportunidad de formar gabinete ante la crisis de sus adversarios. Con el mérito además
de ser totalmente personal, no escrito por su asesor de campaña –al que ha desoído en varias ocasiones en el
capítulo, la última sobre su vestuario en el debate–, y, por lo tanto, realmente sincero:
«Todos los que estamos aquí esta noche nos hemos vuelto muy profesionales. Ya sabemos por adelantado
las preguntas que nos van a hacer porque las comprobamos con los periodistas. Las encuestas nos dicen
(…) hasta lo que piensan los pelirrojos o los que tienen perro sobre nuestras políticas. Y lo hacemos para
dar en la diana. Ahora mi director de campaña está ahí maldiciéndome porque no me he ceñido al discurso.
También está enfadado porque no llevo el vestido que él quería, pero por desgracia no me queda bien porque
he engordado demasiado.
Les digo esto porque a veces es importante ser quienes somos. Creo que tenemos que reconocer cuándo
hacemos las cosas mal y preguntar cuando hay cosas que no entendemos o que no sabemos. Me metí en
política porque tenía ideas para organizar el mundo y aún las tengo.
Creo que estamos perdiendo el pegamento que mantiene unido a Dinamarca. Creo, al contrario que el Partido
de la Libertad, que ya estamos viviendo en una sociedad multiétnica y, por tanto, es una pérdida total de
tiempo discutir las formas de evitarlo.
Creo que es un mito el hecho de que todos seamos iguales y disfrutemos de las mismas oportunidades. Los
últimos siete años, la gente más pobre y más rica de Dinamarca se ha ido separando aún más. Y el primer
ministro dirá que las cosas funcionan porque cada individuo es dueño de su propio destino, pero creer que las
fuerzas del libre mercado son el remedio para las desigualdades es como creer que los coches solucionarán
el efecto invernadero. No es una solución.
Si queremos crear juntos una nueva Dinamarca, tendremos que inventar una nueva forma de hablar y de comportarnos en política. Tal vez palabras como socialismo, liberalismo y solidaridad sean palabras que describan
el mundo del pasado y no el futuro. El mundo moderno está lleno de variedad y nuestra democracia también
debe estarlo. Si votan mañana por los Moderados votarán por una nueva Dinamarca».
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 119
En Borgen, como ocurría también en The West Wing, los discursos del líder tienen una fuerza catártica, suponen
la resolución de los conflictos, y son una lección de sabiduría del líder-padre (madre, en este caso) que a la vez
enmienda, ilumina y fascina a su auditorio.
El mérito de este discurso, como otros similares, además de su estructura y argumentación, es que además de un
mensaje contundente muestra a una persona firme y a la vez dúctil, profesional y humana, elegante y atractiva,
que empatiza con la gente, percibe sus problemas y enuncia una respuesta creíble.
En 2011, mientras se emitía la serie, la socialdemócrata Helle Thorning-Schmidt fue nombrada primera ministra de
Dinamarca, la primera mujer en llegar a la oficina del Primer Ministro en el palacio de Christianborg. La realidad
volvió a imitar a la ficción.
«Cada palabra que pronuncias se convierte en una oportunidad para que tus adversarios contraataquen. Es
inevitable que te lo tomes como algo personal, y este es tu primer error. Debes aprender lo que hace tiempo
que saben los que llevan ahí toda la vida, con el conocimiento que dan los años de experiencia: nunca es
algo personal, son los negocios».
H
oy, en pleno siglo XXI, la comunicación y la información constituyen fuentes fundamentales de poder y de contrapoder, de dominación y de resistencia y, por supuesto, de cambio social. Sin comunicación, no hay rendimiento
de cuentas entre políticos y ciudadanos. Y sin comunicación, tampoco hay acción política ni contestación política.
En nuestra sociedad, la política es, básicamente, política mediática. Así, el funcionamiento del sistema político opera por
y para los ciudadanos, pero lo hace a través de los medios de comunicación. Y lo hace tanto para obtener apoyo, como
para transmitir las acciones positivas del trabajo del gobierno y para minimizar las hostilidades derivadas de esa misma
acción gubernamental ante la oposición o los ciudadanos descontentos.
Sin embargo, la cuestión principal no es cómo se modela la opinión través de mensajes en los medios de comunicación,
algo ya sobradamente estudiado, sino cómo situar los contenidos y los mensajes políticos en los medios y canales de difusión o cómo alcanzar al público en directo que forma parte de un auditorio.
Bajos estos parámetros, los discursos políticos ocupan un lugar central dentro del espacio de la comunicación pública.
Un dato que refleja esta importancia de los discursos: en 1997, Bill Clinton leyó 545 discursos públicos, lo que arrojó un
promedio de más de uno al día. Por su parte, Thomas Jefferson, el tercer presidente de los Estados Unidos (1801-1809),
dio solamente dos discursos políticos durante sus ocho años en la presidencia (Izurieta et al, 2005).
Es una tendencia que se viene acelerando desde finales de los años setenta. Como bien destacó en 1985 el investigador Paul
Erickson, el presidente estadounidense Ronald Reagan, al recorrer el país trabajando como jefe de Relaciones Públicas para
la compañía General Electric, pasó más de 4.000 horas presentándose ante trabajadores de fábricas, asociaciones cívicas
y grupos de negocios. Como promedio, eso da un resultado de unas diez horas semanales de hablar en público durante
ocho años consecutivos (Erickson, 1965).
Sin lugar a dudas, hoy nos encontramos en un momento histórico que algunos teóricos de la comunicación han sugerido
que se caracteriza por «la Economía de la Atención», es decir, por un sistema de relaciones propio de sociedades en las
que hay saturación informativa y en las que el tiempo se han convertido en un recurso escaso (Davenport y Beck, 2001).
Como bien destaca Antonio Núñez (2007), «ya no mandan los grandes emisores, sino los hoy todopoderosos receptores (…)
murió el concepto de audiencias cautivas». Y esto es aún más aplicable a «la sociedad en red», ya que la tecnología de la
comunicación en la era digital amplía el alcance de los medios de comunicación a todas las esferas de la vida social en
una red que es a un tiempo global y local, y tan genérica como personalizada.
6.1. Retórica, dialéctica y oratoria
Si se ubica la comunicación dentro de un teatro en el que se debaten la comedia y la tragedia, se pueden observar dos
elementos que se yuxtaponen y, que a la vez, requieren del urgente diálogo. Son tres los conceptos que se mezclan, son
tres elementos del discurso los que entran en la escena de esa representación política: la retórica, la dialéctica y la oratoria.
120
Capítulo 6
Ninguno de los tres elementos convive sin el otro. El primero de ellos, la retórica, se refiere con certeza al orden de
las palabras, a la elección precisa de ellas, a su orden, al sentido semántico que juntas adoptan. Se incluyen los giros
necesarios del habla sobre el propio lenguaje, esas formas que solo comprenden los ciudadanos de un lugar. Esa selección cuidada de las formas, de las palabras, la escritura de ese texto (sea para ser leído o pronunciado), es lo que desde
tiempos aristotélicos se estudia para hacer que el mensaje de los políticos decante en la sociedad a la que pertenecen.
La dialéctica señala a los opuestos necesarios en todo discurso.
Ese debate que se produce entre las ideas, entre los sujetos o
las circunstancias, una cuidada forma de exponer en orden
alterno los temas que son de interés para los contertulios o los
escuchantes. Se trata de no dejar de lado ninguna idea y, a la
vez de llevarlas hasta el terreno que se quiere, el de la propia
ideología o al de las funciones que se pretende tenga ese texto.
Y, por último, la oratoria es la forma de narrar dicha retórica
y dicha dialéctica. Es la manera en como el orador, quien
dice el discurso, usa sus herramientas de voz, gesto y entonación para acercarse a sus públicos.
Con esos tres conceptos se puede ir a cualquier etapa de la
historia de la comunicación política y analizar discursos así
como la potencia que tuvieron en su tiempo o, en el mejor
de los casos, la trascendencia han tenido superando a su
coyuntura, influyendo en otros, dando pistas de cómo actuar
o de cómo se pensó y ejecutó una ideología.
En esa historia contemporánea de la retórica y elocuencia del discurso dos oradores dieron pistas sobre el futuro de una
nación. Expusieron la dialéctica de su tiempo y esbozaron las diatribas ideológicas de las siguientes dos décadas. Se trata de
Hugo Chávez y Rafael Caldera. La historia los une en el intento de golpe al Estado venezolano en febrero de 1992.
Chávez daría dos pistas retóricas para que se iniciara un proceso de inquietud por lo que vendrían a ser sus palabras.
La primera, asumir la responsabilidad de sus actos; y la segunda, ofrecer una continuación de esos actos. Llevar al
espectador al borde a la silla, ponerlo en vilo, un «por ahora» que dejó que los medios de comunicación hicieran
el resto. El debate, la dialéctica y la diatriba necesaria para posicionarse como un líder político estaban servidos.
El teniente coronel sublevado no necesitó de mucho espacio retórico, ni largas exposiciones públicas en ese primer momento. Sólo un minuto. Lo que sí tuvo, fue la retórica adecuada, las palabras necesarias, le dialéctica y la oratoria necesaria
para abrir un debate en torno a sí mismo, a su figura como militar y político, así como la oportunidad de abrir un espacio
para insuflar su ideología. Dijo el 4 de febrero de 1992, frente a las cadenas de televisión venezolanas, en vivo y directo,
«Compañeros: Lamentablemente, por ahora, los objetivos que nos planteamos no fueron logrados en la ciudad capital» (Chávez,
1992 citado por Mata, 2013). Luego, después de invitar a deponer las armas, agregó: «Yo, ante el país y ante ustedes, asumo
la responsabilidad de este movimiento militar bolivariano. Muchas gracias» (Chávez, 1992 citado por Mata, 2013).
Si se analizan con cuidado estas palabras, se pueden encontrar los tres elementos claramente expuestos. Los dos primeros –retórica y dialéctica– son más fáciles de analizar. Desde el punto de vista retorico, usó los elementos que Aristóteles
planteó: ethos, logos y pathos (Aristóteles, §1356ª). El ethos o sentido ético de quien habla, se evidencia con facilidad al
asumir la responsabilidad. De esa manera se adjudica el sentido ético necesario para pedir como comandante la deposición
de las armas y a la vez, para ungirse como abanderado de un proceso militar e ideológico enmarcado en lo que el mismo
Chávez denominó movimiento bolivariano.
El logos o las palabras escogidas, reflexionadas y meditadas, fueron sencillas, directas. Plantea una promesa de futuro al decir el
«por ahora» y asumir la responsabilidad adopta una condición de continuidad discursiva. ¿Qué quiso decir con esa frase? Los
medios de comunicación y los periodistas le dieron los micrófonos para el discurso a futuro. Preso se convirtió en un emisor de
ideología, de moralidad necesaria, de faro guía para quienes le empezaron a seguir como mentor de un proceso político y social.
Y el pathos o empatía se lo adjudicaron los medios de comunicación. Un plano cerrado, con un collar de micrófonos, el
uniforme de campaña y la boina roja de su escuadrón con el escudo nacional venezolano, así como la templanza de adjudicarse la responsabilidad de los fracasos del golpe de Estado fueron suficientes para darle el aura política de un orador
ideal para un momento de flaqueza de la democracia venezolana.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 121
Desde la mirada dialéctica, si bien no planteó directamente un debate, sí lo hizo con sus acciones. Un
intento de golpe de Estado dibuja un descontento
con el régimen del entonces presidente Pérez y, por
ende la acción militar se convierte en la diatriba
coyuntural requerida para que el mensaje retórico
hubiese calado en el imaginario colectivo de los venezolanos que compartían el descontento de aquellos primeros años de la última década del siglo XX.
Poniendo la vista en la oratoria, el mensaje se va directamente al manejo que Hugo Chávez hizo en el momento.
Un discurso apegado a las formas, a las normas de cortesía que implicaba el momento, basado en sus firmes
convicciones como militar con aspiraciones de poder.
No hubo altisonancias, ni apelaciones a la afectividad.
Un discurso plenamente responsable, tal y como el pathos de la ocasión merecía.
Hugo Chávez.
Al analizar los tres conceptos implicados en el mensaje político, retórica, dialéctica y oratoria, en el primer mensaje
de Hugo Chávez a los venezolanos como militar golpista se puede ver que el proceso de construcción de un discurso
está apegado también a las circunstancias temporales, a la ocasión de enunciar el discurso, al buen manejo de las
palabras, a la diatriba que se gestione con miras al posicionamiento del mensaje.
Pero, la contraparte de ese discurso de Chávez la dio el expresidente Rafael Caldera. En la reserva política –como él
mismo se había calificado– tomó la palabra para seducir una vez más, para persuadir y sabiendo que el papel de un
político en la escena teatral es seguir seduciendo en cada aparición, sabiendo que el guion se escribe a diario y que
se escoge la máscara de la comedia o la tragedia según las circunstancias y oportunidades.
Tener la responsabilidad de pararse delante de un micrófono y hablarle a un colectivo puede ser la razón de continuidad de un político, de su surgimiento en la palestra pública o, en otros casos el resurgimiento de viejas glorias, tal
y como en la misma ocasión del golpe de Estado hiciera el entonces senador vitalicio Caldera. Puso el acento en la
situación, en la coyuntura, en lo que consideraba debía hacerse por el bien de su país, el mismo que reclamaba Chávez:
«(...) Por eso termino mis palabras, rogándole al presidente de la República que enfrente de lleno, en verdad y decididamente esta situación que, como dije antes, sirve de motivo, o por lo menos, de pretexto para todos aquellos que
quieran destrozar, romper, desarticular el sistema democrático constitucional del que nos sentimos ufanos» (Caldera,
1992 en Castro Leiva, s.f.).
En ese discurso, Caldera colocó, además de los ingredientes necesarios de una buena retórica y oratoria, un elemento más
en la dialéctica: la voz del pueblo. En el hemiciclo del Congreso estaban las decisiones tomadas en materia política luego del
intento del golpe de Estado. Se habían suspendido las garantías constitucionales. Aun así, quedaba fuera de la ecuación un
factor, el sentir popular. El hambre de representación política, de la democracia verdadera que había costado 30 años lograrla.
Agregó Caldera ese 4 de febrero de 1992: «En el primer periodo de la democracia, el pueblo trabajador, el pueblo sano, estaba
por defender el sistema: sufría, pero sentía que ese sistema era su garantía, que ese sistema era su apoyo fundamental. No
debemos dejar que esto se pierda. Estamos en peligro de perderlo y, ¡ay! cuando se pierde esa relación entre el pueblo y sus
dirigentes ¡qué difícil es restablecerlo! Se abre el campo para los demagogos, para los ambiciosos, para los especuladores, que
no llevan en el fondo una sana intención de beneficio nacional» (Caldera, 1992 en Castro Leiva, s.f.).
Con esa intervención, Caldera labró el camino para su segunda reelección. Chávez se dio a conocer e inició su carrera
política. Lo demás es historia.
En consecuencia, la retórica, es decir, la construcción del discurso desde el punto de vista de las palabras seleccionadas,
su semántica dentro del texto, el apego que estas tengan con el habla común de los escuchantes, así como la profundidad
de las mismas en el contexto en que se van a enunciar, son claves para el éxito de un comunicador. Por otra parte, la necesaria diatriba dialéctica, el manejo de un enemigo para ese texto con la mirada puesta en colocar las palabras adecuadas
para que el discurso cale en quien lo oye, sea persuadido o seducido por el criterio ideológico de quien enuncia el texto,
siempre revestido del sentido ético de quien habla (su ethos) dan pie para que, con buen tino en la oralidad y gestualidad
122
Capítulo 6
se cree el espacio de empatía (pathos) necesario para colocar ese texto (logos) en el afecto y la mente del consumidor de
esa información: el ciudadano.
Persuadir, seducir, implicar al escuchante en las ideas de quien quiere gobernar o gobierna, de quien ejerce el poder o lo
quiere ejercer aun siendo opositor, es el propósito desde la teatralidad de la política, el necesario equilibrio entre comedia
y tragedia, entre dejar espacios vacíos al oponente discursivo o aprovechar esos silencios del otro para colocar el mensaje.
6.2. La construcción de relatos. Storytelling
Noviembre de 2014, Estados Unidos. TED, la popular organización sin ánimo de lucro (OSAL) dedicada a la difusión de
ideas mediante conferencias, concede su prestigioso premio anual a Dave Isay, fundador de StoryCorps. La organización
galardonada se dedica a la protección de la historia oral, celebrando la dignidad, el poder y la belleza de los relatos personales de ciudadanos anónimos. StoryCorps atesora el mayor banco de relatos orales del mundo, más de cien mil personas
han registrado de viva voz sus relatos en las cabinas que StoryCorps disemina por todo Estados Unidos. Su fundador decide
destinar la dotación del premio a poner en marcha una plataforma digital para que cualquier ciudadano pueda grabar sus
relatos personales mediante sus dispositivos móviles. Posteriormente serán enviados a la Biblioteca del Congreso, además
de ser radiados por medios masivos como NPR.
Storytelling se convierte en la palabra de moda en los medios de comunicación, trascendiendo el ámbito político. Pasa a
ser un término familiar para el ciudadano informado.
Flashback a 2008. Filadelfia, cuna constitucional estadounidense. Campaña presidencial demócrata. Barack Obama lanza
un mensaje esperanzador durante el tramo más duro de la crisis económica mundial:
«Esta Unión [de Estados] puede no ser perfecta, pero cada generación ha demostrado que siempre se puede perfeccionar
(…) Hay una historia en particular con la que os quiero dejar hoy. Es la historia de una joven de veintitrés años, una mujer
blanca llamada Ashley Baia, que trabajaba en la campaña en Carolina del Sur organizando una comunidad mayoritariamente afroamericana. Un día, alrededor de una mesa redonda, cada miembro contaba los motivos que le habían llevado
hasta allí. Ashley contó que cuando tenía nueve años su madre enfermó de cáncer. Al no poder ir a trabajar fue despedida
y perdió su seguro médico. Después vino la bancarrota. Ashley decidió que tenía que ayudar a su madre. Como sabía que
la comida de la familia era uno de los gastos principales, convenció a su madre de que lo que más le gustaba comer en el
mundo eran bocadillos de sazón y mostaza, porque ésa era la forma más barata de poder comer. Esto lo pensó una chica
de… nueve años. Lo hizo durante todo un año, hasta que su madre se puso mejor. Ashley explicó al resto de la mesa que
lo que le había llevado a participar en nuestra campaña era poder ayudar a los millones de niños que también querían y
podían ayudar a sus padres (…) Entonces le tocó hablar a aquel viejo anciano negro que había guardado silencio durante
toda la reunión. No habló de seguridad social, o de la economía, la educación o la guerra. No dijo que estaba allí por
Barack Obama. Simplemente les dijo: «Estoy aquí por Ashley, estoy aquí por Ashley» (…) Este momento de reconocimiento
entre una joven mujer blanca y un anciano negro no es suficiente, tampoco lo es proporcionar seguro médico a los enfermos
(…) lo importante es nuestro punto de partida, allí donde nuestra Unión crece más fuerte (…) es en ese documento que un
grupo de patriotas firmó aquí, en Philadelphia. En él comienza la perfección. Muchas gracias».
El relato de Ashley Baia se convierte de inmediato en uno de los más emblemáticos de toda la campaña de Obama. El
mundo descubre a un orador deslumbrante y un término hasta el momento familiar para una minoría: «Storyteller-inChief» (Narrador Jefe). El storytelling se consolida como herramienta de comunicación política y entra a formar parte de
los ingredientes imprescindibles de cualquier mensaje político en todo el mundo.
¿Por qué logra popularizarse de manera tan meteórica una disciplina de comunicación a priori minoritaria?
Un relato es una herramienta de comunicación estructurada en una secuencia de acontecimientos que apelan a nuestros sentidos y emociones. Al exponer un conflicto, revela una verdad que aporta sentido a nuestras vidas. En el nuevo mundo de la
comunicación digital de persona en persona, los mensajes que gozan de una estructura narrativa juegan con diversas ventajas.
1.Ante la realidad fragmentaria de internet 2.0, el relato encierra sentido en sí mismo. No son argumentos inconexos, detalles deslavazados o hechos diseminados en distintos soportes: sus acontecimientos están estructurados
en una lógica cerrada. No necesitamos información adicional para valorar su importancia o pertinencia y comprender intuitivamente su mensaje esencial. En comparación con estructuras informativas más abiertas, a los
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 123
relatos les resulta más fácil viajar indemnes de boca en boca a través de canales de comunicación que tienden
a fragmentar los mensajes. Los relatos se protegen mejor del juego del «teléfono roto» que son los medios de
comunicación digital de persona en persona. Evitan el peligro de ir perdiendo su sentido en cada interacción
con la ciudadanía. El relato de Ashley Baia aporta un contexto que nos ayuda a situarnos en una situación de
crisis económica y vulnerabilidad de derechos y a extraer su mensaje esperanzador, algo de lo que carece la
enorme mayoría de noticias y mensajes que consumimos a diario.
2.Por otro lado, en plena Economía de la Atención, las emociones contenidas en un relato hacen que nuestro mensaje político gane en notoriedad. La carga emocional de los relatos capta mejor nuestra atención que la simple
información, haciendo que aprehendamos el sentido del mensaje de una manera más rápida y más profunda
que los mensajes asépticamente informativos. Los buenos relatos además apelan a nuestros sentidos –podemos
olerlos, apreciar su textura, sus aromas y su paleta de color–. Así logran que transformemos simples datos en
emociones y sensaciones genuinamente personales. En el relato de Obama, la importancia de la composición
del sándwich es clave, al igual que los detalles sobre la sala de reunión de la agrupación local. El relato ayuda a
que nuestro mensaje supere el bombardeo y saturación informativa del ciudadano de hoy.
3.Un relato siempre encierra uno o varios conflictos. Estos conflictos logran conectar nuestro mensaje con los
conflictos de la audiencia y suelen estar relacionados con valores o ideas superiores. En este sentido, hay autores
que afirman que en un relato siempre hay algo de sagrado, en tanto que contiene una verdad universal capaz
de arrojar luz sobre algún misterio del mundo que nos rodea. El conflicto de la pérdida de cobertura sanitaria
asociada al despido está relacionado con el derecho a la dignidad y bienestar de las personas y es un conflicto
que afecta a miles de ciudadanos de Estados Unidos.
4.Los conflictos de un relato espolean la participación y el debate entre los usuarios de los medios de comunicación de persona en persona. Las diversas interpretaciones y posturas ante el conflicto cultural abierto por el
relato invitan a que sea debatido, compartido, contado y recontado en las redes sociales. Así ha ocurrido con
casi todos los relatos de Obama.
5.El relato ayuda a que nuestro mensaje supere la saturación y desafección política del ciudadano medio, ya que
apela a lado lúdico de nuestro cerebro, y no a nuestro lado racional, más predispuesto neuronalmente a la crítica.
6.Los relatos extraídos de la vida real de los ciudadanos gozan de una credibilidad especial que otros formatos
no tienen. Una batería de estadísticas sobre previsiones de desempleo o cifras de cobertura médica no hubieran
conseguido construir la credibilidad que generó el relato de Ashley Baia.
7. El relato tampoco impone su sentido. Todo lo contrario, un relato es un mensaje democrático, una invitación
abierta a que sean sus usuarios los que saquen sus propias conclusiones. En este sentido, los relatos poseen una
gran capacidad de implicación. Nos permiten ponernos en los zapatos de sus personajes, proyectarnos en sus
conflictos y preguntarnos qué haríamos en su lugar.
8.Los relatos además son contagiosos, al ser más fáciles de recordar y de recontar a terceros que los argumentos
racionales. Los relatos posibilitan que, a la hora de narrarlos, añadamos datos de cosecha propia, eliminemos lo
que no nos interesa o bien que nos centremos sólo en algunos aspectos de sus tramas. Cumplen con las leyes
de la memética, la ciencia que estudia los modelos de evolución de las transferencias culturales.
9.Los relatos viajan bien en todos los canales y soportes de las comunicaciones de persona en persona. No todos los
mensajes o ideas logran adaptarse a los requerimientos estéticos, conceptuales o formales de los diferentes canales
y dispositivos tecnológicos de hoy. Una idea excelente para un vídeo puede que no pueda contarse mediante una
foto o un correo electrónico. En cambio los relatos se adaptan a las exigencias y limitaciones formales del correo
electrónico, el vídeo, la presentación de PowerPoint, la fotografía e incluso los mensajes instantáneos o de Twitter.
10.Por último, un relato es un revulsivo para la cultura grupal de su colectivo de usuarios. Una comunidad, una
agrupación política o un equipo de militantes que comparte y celebra sus relatos aumenta sus probabilidades de
vivir y trabajar en armonía. No hay más que analizar la motivación del equipo humano de Apple, una empresa
con una fuerte cultura de storytelling que nace con su fundador, la fidelidad de las audiencias seguidoras de la
serie televisiva House of Cards o el entusiasmo de millones de estadounidenses anónimos que se sintieron unidos
por el mensaje de Obama, contribuyendo generosamente con tiempo y recursos a su candidatura presidencial.
Por todas estas razones, en muy pocos años el storytelling se ha convertido en una herramienta de comunicación imprescindible para cualquier político que quiera mejorar su oratoria.
Paradójicamente, la moderna revolución de los medios de comunicación digital no ha hecho sino retrotraernos a la más
milenaria y ancestral herramienta de comunicación de la historia, los relatos. La función de los relatos que se cuentan
alrededor de las hogueras tribales sigue siendo la misma de siempre, perpetuar o desafiar las verdades culturales de la
tribu. La única novedad es que las hogueras de hoy son digitales.
124
Capítulo 6
¿Es el storytelling un cuento? Contra la corriente de los contadores de historias.
David Redoli
Tal y como sostiene el experto Antonio Núñez,
«el carácter lúdico de los relatos contribuye a
superar el escepticismo y la saturación de nuestra
audiencia, sobre todo si nos atrevemos a contar
un relato personal… Las emociones contenidas
en un relato logran abrirse camino en medio de
la avalancha de cifras y de argumentos que nos
inunda, haciendo que aprehendamos su sentido
de una manera más rápida y más profunda que
los mensajes asépticamente informativos. Un buen
relato capta nuestros cinco sentidos, nos brinda
texturas, sonidos, aromas, colores y sabores. Un
relato es altamente pedagógico y favorece la
síntesis y el recuerdo porque proporciona un contexto a nuestro mensaje» (2007:29). Pero lo que
lo hace más eficaz al relato como herramienta de
comunicación es que ayuda a encontrar el justo
equilibro entre lo serio y lo emocional, entre lo
racional y lo afectivo, entre lo frío y lo cálido.
Sin embargo, no le faltan tampoco detractores a
la técnica del storytelling. De hecho, intelectuales
como el escritor francés y miembro del Centro
de Investigaciones sobre las Artes y el Lenguaje,
Christian Salmon (2008) se desmarcan de las
actuales corrientes ensalzadoras del «arte de contar historias». Salmon describe los peligros que
encierra el arte del relato, una técnica que nació
hace casi dos décadas en Estados Unidos como
forma de comunicación inicialmente destinada a
facilitar la comprensión del mundo a los niños.
Salmon reconoce que, en un mundo en constante cambio y en vertiginosa evolución, donde
los mensajes y las identidades (tanto individuales
como colectivas) se difuminan y se debilitan, las
estrategias narrativas del storytelling facilitan el
entendimiento del mensaje, bien sea sobre un
producto comercial o bien sea sobre un candidato
político y sobre su propuesta ideológica y programática. Ahora bien, el mismo teórico francés
sostiene que esta herramienta de comunicación,
aparentemente inocua, no lo es, según, primero,
porque supone un instrumento de persuasión y
de dominio por parte del poder que la utiliza y,
segundo, porque implica una «americanización»
de la vida, en todos los órdenes y niveles. Los
medios de comunicación, siguiendo su argumentación, juegan un papel central en este tablero e
interpretan y transmiten el relato, lo reutilizan una
y otra vez y satisfacen el deseo del público por
identificarse con algo, por sentirse parte de algo
pero sin hacer demasiados esfuerzos ni de crítica,
ni de análisis, ni de abstracción.
Así, y de acuerdo a esta visión, las campañas
electorales son «duelos de historias» en las que el
ganador es el candidato cuyas historias están más
y mejor conectadas, a través de los medios de
comunicación, con el mayor número de electores.
Historias en las que estos apenas participan en su
elaboración, pero en las que son los protagonistas
en su consumo. El storytelling sería, por lo tanto,
un «nuevo orden narrativo» para domesticar a la
opinión pública y que lleva en sus genes la visión
social, política y empresarial de Estados Unidos.
Una forma de discurso eminentemente norteamericana y que se está imponiendo en todo el mundo.
No obstante, y más allá de las disputas teóricas
sobre el alcance de la técnica del storytelling, lo
que sí está claro es que, hoy por hoy, es la más
eficaz y la más eficiente forma de comunicar a
la que puede recurrir cualquier portavoz público.
6.3. Discursos en el idioma del cerebro
Al hablar sobre discursos, retórica u oratoria, es costumbre que las personas hagan referencia a que si tal o cual gesto era el
adecuado en la búsqueda quimérica de aquello llamado «emoción». Lo cierto es que el discurso no es algo cuya finalidad
sea ser bello, ni siquiera entretenido. Si para Steve Jobs, cofundador de Apple, la empresa debe resolver un problema, con
el discurso pasa lo mismo.
El discurso se basa en la premisa de que existe una barrera (falta de entendimiento, retención, atención...) dentro de cada
persona que integra el público. El trabajo del político y del consultor consiste en derribar esas barreras manteniendo la
esencia del discurso y entrando para siempre en ese cerebro del receptor.
Y para conseguir esto, hay un primer gran error general, que es contraponer cerebro racional y emocional. Sería
más apropiado decir cerebro racional (consciente e intelectual) y cerebro automático (inconsciente y no intelectua-
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 125
lizado). Pero sobre todo, sería más
funcional, y habría evitado muchos
malentendidos e intentos fallidos de
discursos azucarados.
Todo el mundo está de acuerdo en
cuál es ese cerebro consciente (el que
lee y piensa en este texto que ahora
mismo está leyendo). La duda surge
sobre el otro. El segundo mecanismo
o «segundo cerebro» no es que no
sea emocional. Sí, es emocional, pero
también es muchas otras cosas. Vale la pena leer Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman para profundizar
en esta diferenciación.
A la pregunta «¿Cuánto es 27 x 33?», el cerebro que obligamos a que funcione es el sistema 2. El cerebro se ve forzado a pensar y a
procesar la pregunta para tratar de encontrar una respuesta. Y desconecta. Sin embargo, si la pregunta es «¿Cuánto suman 2+2?»,
la respuesta es automática. Aun así no es ni remotamente emocional, es racional. Sencillamente, el sistema 1 puede trabajar en la
respuesta y sin esfuerzo aparente la da.
Se deben tener presentes ciertas leyes «físicas» del cerebro:
1. El cerebro es perezoso.
2. El cerebro se aburre.
3. El cerebro no puede mantener la atención por mucho tiempo.
4. El sistema 1 siempre funciona.
5. El sistema 2 sólo funciona en situaciones «ideales».
6. Al cerebro le cuesta hacer procesamientos complejos.
7. El cerebro no quiere ser convencido.
8. Cuando el sistema 2 ha de esforzarse mucho desconecta y pasa al sistema 1
Por esto, si se quiere resolver el problema, derribar la barrera, el objetivo del orador es sencillo, debe apuntar al sistema 1.
El objetivo no es convencer a nadie. Cuando uno se «esfuerza» por convencer», el público se aleja y se protege. Basta
recordar la última vez que uno quiso ser convencido por alguien. Seguramente se protegió, bloqueó esa información.
El objetivo de un orador político y del experto que le asesora debe perseguir únicamente ser:
•Comprensibles
•Creíbles
Memorables
•
Piénsese como ejemplo en los grandes «persuasores» de mundo, los vendedores de casas. Cuando el gran vendedor enseña
una casa no habla de metros, ni de consumo de electricidad, ni de calidades de productos. Lleva al cliente a la sala, lo
coloca frente a la ventana y le dice: «¿Se imagina usted amanecer cada mañana viendo los árboles de este parque con lo
bonito que está el sol ahora?». Así, tiene el 80% de la venta hecha.
Aún falta algo: el posible comprador ya se ha visto en ese escenario, ya le gusta, ya quiere la casa. Pero necesita que su
sistema 2 también esté de acuerdo y no entrar en una situación de disonancia cognitiva, esa tensión psicológica interna
del sistema de ideas, creencias y emociones que percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos que
están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias.
Por eso, entonces, el vendedor ya habla del consumo, de las calidades, pero sólo cuando ya tiene el «sí» del sistema 1
necesita dirigirse al sistema 2 para completar la venta.
Por esto, siempre hay que hablar al sistema 2 con dosis que mantengan la certeza de que el receptor es capaz de seguir al
emisor. Hablamos al cerebro consciente, pero sabiendo que no se está agotando, que puede sin duda procesar el mensaje.
Si le es difícil o se cansa, ese cerebro desconectará.
Por eso, la forma de hablar con el sistema 2 va absolutamente pareja con la forma de hablar al 1. Porque se necesita a los dos.
Las pausa, las miradas, etcétera, sirven de canal para sostener todas las entradas de información que se hacen a cada cerebro. Son los canales para entrar al sistema 1 y que el sistema 2 no se esfuerce.
Captar la atención es el menor de los problemas. Si se habla con energía, con un rango amplio, etc., siempre se captará
la atención.
126
Capítulo 6
Hay un gran peligro en centrarse en la «importancia» de las emociones. Las emociones son sólo otra forma más de procesamiento de información no intelectualizada. Cuando el orador se centra en «emocionar», comienza a parecer sobreactuado y forzado.
Hay que recordarlo: el objetivo no es que el público se emocione. El objetivo es hacer que el público vea y sienta lo que el
orador ve y sienta de la forma que implique menor consumo de energía. Para eso, el orador debe centrarse en la definición
de las imágenes y su profundidad y no en intentar emocionar. Porque si ven lo que quiere que vean se emocionarán, pero
ese es un objetivo secundario.
Todo el mundo valora así los discursos. El cien por ciento de las personas realiza una serie de juicios automáticos no
conscientes que se articulan en forma de «me gusta / no me gusta», «me cae bien / me cae mal», «le creo / no le creo».
Estos juicios definen su posición frente al orador. Los «expertos», como todos los demás, son de primeras afectados por
los juicios automáticos y, sólo después, intelectualizan lo que observan para, quizás, cambiar de opinión.
Dado que la acción de intelectualizar el discurso es algo que la gran mayoría de la gente no hace por más de unos segundos,
lo que rige la mecánica persuasiva son las valoraciones automáticas. Por lo tanto, lo que debe importar es el juicio que
hará el público que está escuchando al político. Interesa mínimamente el juicio analítico sobre qué significa cada gesto si
el público no es afectado por él.
Así que lo que vamos a hacer es reproducir el análisis heurístico del espectador. Este se produce por el sistema 1 automático
sin que haya intelectualización. El tipo de sensaciones o juicios heurísticos son:
•
•
•
•
•
•
Me gusta / No me gusta
Le creo / No le creo.
Es capaz / No es capaz.
Es fuerte / Es débil.
Me cae bien / Me cae mal.
Es como yo / Es diferente a mí.
Por otro lado, para sistematizar este mecanismo de «afecto» por el discurso hay seis variables que se deben tener en cuenta:
•Correspondencia. Es la correlación entre los diferentes elementos que constituyen la ejecución del discurso: el
volumen, los gestos, las miradas... Esta coherencia es, por definición, la fuente de la credibilidad. Para que la
correspondencia sea alta hay que estar ante discursos que fluyan; si son sobreestudiados se aprecian distorsiones
entre los gestos y la voz (más que con las palabras) en cuanto el orador pierde control.
•Rango. Señala la distancia entre los extremos de volumen más alto y más bajo, entre los momentos más pausados
y los más rápidos, entre la energía más alta y la más baja. Indica el contraste y el recorrido estilístico del orador.
Este factor hace que el discurso sea «entretenido» y que enganche. Sin la variación la atención baja y las ideas
se mezclan dado que no hay elementos estilísticos que las diferencien.
Energía. Esta variable se refiere a la intensidad del discurso. Nótese que es una variable diferente del volumen.
•
La energía se aprecia en discursos de muy bajo volumen, aunque suele estar correlacionada con el volumen alto.
La energía muestra el grado de implicación de orador con lo que dice, así indica la importancia y conexión entre
los dicho y el emisor. Así mismo, es imprescindible para percibir un discurso como de alto valor.
Proyección. Este vector indica dónde se sitúa la atención del orador. Ésta se mueve desde sí mismo hacia el pú•
blico. Los discursos altamente persuasivos son aquellos cuyo eje son las personas que escuchan y su experiencia
está articulada en torno al mensaje. Los oradores centrados en sí mismos pueden ser técnicamente muy buenos
pero carecen de los elementos para hacer que el público gire sobre su eje.
Identificación. Hace referencia a la experiencia del espectador que encuentra referencias propias, o que siente
•
como propias, en la figura o imágenes generadas por el orador. Como herramientas de construcción de este
vector destacan el lenguaje llano o de conocimiento compartido con la audiencia, los gestos tranquilos, abiertos
y fluidos, y el modelo conversacional de emisión.
Autoridad. Se entiende como el valor percibido por el público en forma de conocimiento, poder o cargo. Debe
•
de estar vinculado con la Identificación la mayoría de las veces. Entre ellos se equilibran y dan sentido a la
personalidad del orador. Para sostener la autoridad usamos lenguaje técnico y complejo, elementos narrativos
de valor para el orador, gestos duros y marcados y modelo sistemático de emisión.
Para derribar las barreras que separan al político de la gente, lo primero que tendrá este que hacer es hablar el lenguaje del
cerebro. Los discursos son para ellos, para la gente, y tienen que estar diseñados a partir de las cualidades de esos cerebros.
Es posible que así se escuchen mejores discursos… Pero para eso será necesario que se hable de la manera correcta a los
dos sistemas de procesamiento de información, y a la vez.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 127
¿Quiere transmitir emociones? Dígalo con metáforas. David Redoli
La neurociencia, la psicología, la ciencia cognitiva,
la biología, la lingüística y la teoría de la comunicación han dejado claro que la forma de entender
y de hacer política tiene un claro protagonista: las
emociones.
Investigadores como Antonio Damasio, Robert Entman, el premio Nobel de Economía Daniel Kahneman, Daniel Goleman o, en España, el equipo de
«el cervell recuperat» de la Universidad Autónoma
de Barcelona han puesto en evidencia que la visión
estrictamente racionalista de la política es incorrecta.
La inteligencia, la razón son, por supuesto, cuestiones importantes para la lucha política. Pero no lo son
todo. Ni mucho menos.
De hecho, estudios como The Political Brain (Westen, D., Ver: http://www.thepoliticalbrain.com/
videos.php) o The Political Mind (Lakoff, G., Ver:
http://www.youtube.com/watch?v=4RkvV4GkRQU)
no dejan lugar a dudas: los mecanismos mentales
responden, fundamentalmente, a lo que la emoción
sugiere y a lo percibido debido a los sentimientos. Es
decir: es la combinación de la carga genética con el
modelaje que hayan experimentado las redes neuronales (a través del proceso de socialización), lo que
determina, en gran medida, la forma de interpretar
el mundo. Así, la teoría del actor racional, según la
cual una persona vota en función de sus intereses
económicos, es errónea. La gente cree o no a un
determinado político (o a un determinado partido)
en función de su experiencia vital (que define, en
gran medida, los valores y las actitudes del votante).
Las asociaciones neuronales que se activan en el
cerebro lo hacen al recibir «instrucciones» mediante
impulsos nerviosos construidos a partir de un entorno cultural determinado. Un entorno cultural que,
en gran medida, está definido por las metáforas.
Y es que las metáforas son determinantes para la
comprensión de la realidad. Una metáfora es una
transferencia de evocaciones, de connotaciones y
de significados para contar algo nuevo en términos
de algo conocido. Detrás de cada conocimiento hay
un pensamiento metafórico. Podríamos decir que, sin
metáforas, no hay realidad.
Si no existen las metáforas necesarias para hablar de
una determinada realidad, esa realidad no cobrará
vida. Un ejemplo: la alta tasa de suicidios en Tahití
hace décadas se debía a la ausencia del concepto de
«pena» entre los habitantes de esa isla, tal y como demostró el antropólogo Robert Levy. Si no había metáfora para definir una realidad, esa realidad no podía
ser definida (lo cual no significaba que los habitantes
de ese territorio en medio del océano Pacífico no
sintieran «pena» ante hechos luctuosos; simplemente,
no sabían cómo procesarla socialmente) (Levy, 1973).
Así, volviendo a la política, la mayoría de los ciudadanos vota a través de lo que piensa sobre su
partido y sobre su candidato. Sin percatarse de
que lo que cavila está definido por lo que sienten a
través de las metáforas con las que han aprendido
a comprender su entorno, a «sentir la vida».
Por eso los asesores políticos se esfuerzan tanto en activar metáforas amables para su candidato y negativas
para el opositor. Un ejemplo: si mi contrincante habla
de terrorismo, yo hablo de paz. Si habla de un país
dividido, yo hablo de la patria de todos. Y si trata a
los inmigrantes ilegales como delincuentes, yo hablo de
trabajadores inmigrados necesarios para el desarrollo
social y económico de mi país. Existen casos de este
tipo en cualquier campaña o debate electoral.
No es manipulación. Es conocer cómo funcionan los
seres humanos para crear las condiciones óptimas
de comunicación con un fin legítimo en el contexto
político: conseguir que los votantes elijan entre mensajes que sean comprendidos en positivo.
Una cosa está clara: sin una buena comunicación
no se puede ganar ninguna batalla política, aunque
se tenga razón en los contenidos. Se podría resumir
en una frase: la pelea está más en entusiasmar que
en convencer, en emocionar que en demostrar. Persuasión desde la emoción, más que desde la razón,
pero sin desequilibrar demasiado la balanza entre
la cabeza y el corazón.
6.4. Gestión de las emociones
Gestionar las emociones correctamente implica hablar de la gestualidad facial, es decir, del carácter fisiológico de las
emociones. Las emociones son sentidas y expresadas por el ser humano fruto de un conjunto de «explosiones» químicas
que se producen en el cerebro de toda persona y que mandan órdenes a los músculos faciales. Estas órdenes suceden cada
cuatro centésimas de segundo y se traducen en las conocidas microexpresiones faciales, imperceptibles al ojo humano.
128
Capítulo 6
Este conjunto de «explosiones» químicas se producen por la
interacción entre la región de la corteza y el sistema límbico, en
concreto, desde los lóbulos frontales y temporales a la estructura
de la subcorteza límbica. La información sensorial se procesa en
la corteza y puede influenciar directamente el sistema límbico.
Los circuitos neuronales y las estructuras cerebrales implicadas
en las emociones están moduladas por miles de neurotransmisores, esto incluye la serotonina, la norepinefrina y la dopamina.
Emoción y sentimiento no son lo mismo, aunque uno es la antesala del otro: el sentimiento es la emoción racionalizada por el
ser humano, como demostró Antonio Damasio, quien investigó
el rol de las emociones en la toma de decisiones y en la imagen
que se tiene de uno mismo. Las personas, y más importante si
cabe, los políticos, sienten emociones y crean sentimientos en
los ciudadanos. Ambas partes tienen un componente definitivo
en la percepción del político por el electorado y ello tiene una
determinación crucial en los resultados de unos comicios.
Las emociones que siente y exterioriza el político y el sentimiento que produce en el electorado son las dos caras de la
gestión emocional del político que tienen por objetivo aprender a comunicar en público, siendo coherente entre lo que uno
dice y lo que uno siente. En este sentido, su comunicación resultaría veraz, con independencia de si está comunicando un
hecho negativo para la ciudadanía (una catástrofe natural, una recesión económica, una intervención militar, etc.) o si por el
contrario está comunicando un hecho positivo (descenso de las cifras de paro, bajada de impuestos, victoria electoral, etc.)
Hasta hace poco tiempo, la consultoría política ponía mucho énfasis en las estrategias basadas en la imagen física del
candidato, la publicidad en torno a este y al partido, la creación y fortaleza de una red de influencia, la logística de la
campaña y las propuestas del candidato y el partido. Hoy en día, la consultoría política ha virado, poniendo el énfasis en
dos aspectos principales: el candidato y el mensaje, y, en concreto, se estudia con minuciosidad:
•Lo fisiológico: el cuerpo y sus sensaciones.
•Lo psicológico: la mente, las emociones, la cognición o conocimiento y los intereses.
Con este cambio de paradigma, surge la nueva era de la neuropolítica, que se empezó a practicar en investigaciones por
primera vez en 1979 por Roger Sperry y sus colegas y que se ha ido desarrollando hasta llegar a la forma de hacer política
que va más allá del contenido del mensaje y su dicción para poner el acento en la comunicación no verbal mientras se
pronuncia el mensaje y las emociones que el político siente y transmite a la sociedad.
Los políticos son, en las democracias representativas de hoy, las personas encargadas de representar los intereses del conjunto de la ciudadanía. Con este cometido presente, la labor innata a su deber de representación es la rendición de cuentas,
que podría catalogarse como la más complicada del tipo de comunicaciones a las que tienen que enfrentarse nuestros
representantes. Ante este reto, su comunicación no verbal juega un papel clave que deben dominar a la perfección, una
tarea ardua para los consultores y asesores políticos. Teniendo en cuenta este tipo de comunicación política, las emociones
que expresa el político frente al ciudadano deben ser coherentes con el mensaje que éste está expresando.
Si, por ejemplo, el político en cuestión piensa que él es la causa de la situación que está comunicando, debería mostrarse
culpable o apenado, máxime si la acción que está comunicando es pública o notablemente conocida, cosa que suele ocurrir en política. Por otro lado, si el político no es la causa pero percibe que otros han sido la causa de su pérdida, debería
mostrarse enfadado, resentido, iracundo o rabioso.
Estas congruencias no siempre tienen lugar, pues encontramos numerosos ejemplos en los que los políticos hacen declaraciones públicas sobre un hecho concreto que repercute negativamente en la sociedad y su comunicación no verbal es
incoherente con las emociones que se espera que sienta y muestre a la ciudadanía. En otras ocasiones, observamos políticos
con una gran vocación de servicio público o con un gran control y estudiada comunicación no verbal cuyas emociones
concuerdan a la perfección con aquello que está comunicando.
En relación a la transmisión de la comunicación del político en el electorado, la correcta percepción –entendiendo por
corrección que la sociedad llegue a creerse lo que el político está comunicando– dependerá del correcto manejo de las
emociones del político en cuestión. Esto es debido a la teoría de las neuronas espejo, responsables del sentido de la empatía
que tenemos todos los seres humanos. Cuando una persona está siendo receptora de un mensaje político, por ejemplo,
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 129
viendo en televisión una comparecencia de un ministro, sus neuronas espejo se ponen a trabajar y esta persona percibe el
mensaje de un modo u otro en el mismo sentido en el que lo siente el emisor.
Dicho esto, nos adentramos en la cuestión del manejo de la inteligencia emocional, que tan importante es en la arena política entre personas apoderadas, responsables de llegar a cambiar, con sus acciones, lo que la ciudadanía exige, suponiendo
una visión ideal de lo que debería ser hacer política.
Salovey y Mayer (1990) establecieron las cuatro habilidades que componen lo que se conoce como inteligencia emocional.
Estas habilidades son:
•Capacidad para percibir las emociones, lo que incluye no solo la habilidad para leer nuestras propias emociones
y las de los demás; sino quien también es capaz de percibir emociones en artefactos culturales.
•Capacidad de demostrar las emociones, lo que conlleva emplear las emociones en variedad de actividades cognitivas, como identificar el óptimo estado de ánimo frente a diversas maneras de resolver un problema.
•Capacidad para entender las emociones, que comprende entender el nivel de la emoción y la relación entre las
diversas emociones.
•Capacidad de gestionar las emociones, que concierne regular nuestra propia respuesta emocional y la de los demás.
Una persona que reuniese todas estas cualidades podría decirse que es una persona con inteligencia emocional. Automáticamente a todo consultor, asesor político o aficionado le vendrá a la cabeza el principio de la era del presidente
estadounidense Ronald Reagan, conocido como el «Great Communicator» debido a sus habilidades para evocar y utilizar
anécdotas simples de modo que todas las personas lo entendiesen y así captar la atención de todos. Las emociones son
las únicas capaces de captar nuestra atención, y la era Reagan hizo de la monitorización y el control de las emociones el
componente fundamental de su vida pública.
En la historia más reciente, los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos crearon una atmósfera en la que
las expresiones públicas de intensa emoción fueron muy importantes para aceptar lo que había ocurrido. La población americana
y el resto de la población mundial en contra del fanatismo islámico terrorista demostraron su sentimiento de auténtica penuria
en relación a los horrorosos eventos sucedidos en esta fecha y esto hizo evidente la separación entre los buenos y los terroristas.
Por otro lado, Goleman (2006) identifica cinco áreas de la inteligencia social que cubre el rango de atributos y habilidades
de las personas con idóneas competencias sociales, a saber:
• Autoconocimiento
• Autocontrol
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales
Es de suponer que la tarea de un buen asesor debería ser trabajar todos estos atributos en su cliente, el candidato. En
definitiva, el trabajo de la inteligencia emocional en política se traduce en hacer servicio de las emociones ante el reto de
mantener o ejercer el poder para cambiar el statu quo.
Las emociones tienen una dimensión en política en el sentido de qué emoción o emociones deben sentirse y deben demostrarse debido a la consecuente percepción de los ciudadanos y a los intereses que tenga el político en relación al control de
la organización y el funcionamiento de la sociedad. En definitiva, el manejo de las emociones constituye una oportunidad
del político para expresar más información acerca de presuntas responsabilidades, derechos o privilegios; de esta manera,
los políticos pueden y deben ejercer el poder de una manera más responsable.
Reacciones emocionales que influyen en el apoyo electoral. Bárbara Aucejo
Tereza Capelos (2013), en su contribución a la
obra Emotions in Politics de Nicolas Demertzis,
estudia las causas y consecuencias de la ansiedad
y la aversión en una investigación experimental en
el que los participantes evaluaron a un candidato
político ficticio en una campaña. Manipulaciones
experimentales del líder en su competencia e integridad personal generaron reacciones emocionales
que influenciaron sus preferencias políticas y el apoyo electoral al candidato. Capelos concluyó que
las fluctuaciones en la integridad generan enfado y
desasosiego o ansiedad, mientras que cambios en
su competencia generan ansiedad pero no enfado.
Los lazos de identificación de los ciudadanos con
los partidos generan el respaldo necesario para
que estos se involucren y apoyen a los candidatos.
130
Capítulo 6
Existen retos o problemáticas de Estado, en gran medida emocionales, en las que la gestión política debe hacer uso de la
inteligencia emocional. Un ejemplo de este tipo, relacionado con cuestiones postmodernistas, que están en mayor medida
dominadas por los sentimientos, puede ser la demanda de independencia de Cataluña, una región de un Estado democrático como es España en donde gobiernos de diferentes niveles territoriales no consiguen llegar a un acuerdo sobre la
celebración de un referéndum consultivo.
Cierto es, que detrás de estas cuestiones, los sentimientos de arraigo cultural y, por ende, demanda soberanista, penden
finalmente de la razón, es decir, de unas normas escritas –en el caso español, en la Constitución de 1978–. Sin embargo,
antes de llegar al punto de tener que hacer prevalecer la Constitución, el manejo emocional de ambos niveles gubernamentales es crucial para preservar la paz social y evitar la confrontación y posibles estallidos de violencia por sentimientos
de incomprensión y, por tanto, enfado o tristeza, así como miedo por parte de un Gobierno central que teme la escalada
soberanista y la afronta como una amenaza en lugar de como un reto.
Las dos estrategias más estudiadas y extendidas en comunicación política son las de generar entusiasmo o esperanza, en definitiva, vender felicidad; y la de infundir miedo a la sociedad, particularmente vendiendo el temor a la gestión del adversario.
Aquí se trata la gestión emocional desde un punto de vista transversal, más allá de las propias estrategias puntuales de campaña, es importante tener claro que la propia gestión emocional del político en su día a día es una estrategia en sí misma.
6.5. Manejo de escenarios
El político, como actor social que es, debe saber que su espacio y tiempo depende del acertado discurso, pero sobre
todo, de saber usar sus apariciones públicas con tino, sabiendo que sus palabras pueden llegar a ser faro y guía para
un colectivo. Será su legado, ese texto dicho en una ocasión en un escenario.
Ahora bien, no se trata de que se hable solamente de espacios físicos, sino de saber, de conocer el escenario sobre
el que se mueve, el entorno político, social y cultural de su tiempo. ¿Qué es un escenario desde el punto de vista
político? Es la ocasión de posicionar un mensaje, siempre anclado en dos realidades: el presente inmediato, en el que
está inmerso el ciudadano; y en un segundo plano, una visión de futuro, un compromiso con ese ciudadano. A la vez,
el político deberá saber hacer retórica para esos escenarios con todas las herramientas de que se disponen hoy día:
medios de comunicación tradicionales y los propios de las redes sociales virtuales.
Así, el entorno es el anclaje necesario, la fuente primordial desde la que el orador político deberá iniciar su alocución.
Pero los escenarios de inmediato futuro no se pueden conocer del todo. Un ejemplo de ello son los atentados del 11
de septiembre de 2001. El mundo occidental estaba seguro de que al finalizar la Guerra Fría con la caída del muro de
Berlín, las relaciones eran previsibles: vaivenes económicos,
algunos conflictos con países de izquierda y poco más. No
pasó por la mente de los gobernantes el terrorismo como
factor en la ecuación discursiva de esa contemporaneidad.
Es digno de recordar que en el momento de conocer los atentados sobre el World Trade Center de Nueva York, el presidente
norteamericano, George W. Bush, estaba sentado en un aula de
un colegio en el estado de la Florida. Un diálogo sencillo con
niños. Pocos elementos por los que temer, una mañana apacible en la agenda de un mandatario de ese calibre, hasta que le
anunciaron. Se quedó impávido y no reaccionó de acuerdo a la
coyuntura. Dejó pasar el tiempo hasta media hora más tarde,
cuando tomó la iniciativa de hablar (Rodríguez, 2011).
El presidente de EE. UU. George W. Bush.
El escenario se le vino encima a Bush. La reacción fue tan
tardía que los norteamericanos y el mundo en general esperaban las palabras del mandatario del país sobre el que estaban sucediendo los atentados. Luego, dos alocuciones por
televisión le hicieron recuperar la confianza de sus electores.
Es decir, no fue hasta que tomó el control del discurso, hasta
que no dominó el mensaje mediatizado, que pudo plantear
su mensaje de unidad nacional
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 131
Este ejemplo de George W. Bush es elocuente al comprender lo que significa el manejo de los escenarios. No se trata de tener
capacidad de influir sobre un público cautivo en un auditorio, sino que el auditorio puede tener una escala planetaria. Más
hoy día en que los medios de comunicación y los medios que se manejan a través de las redes sociales son capaces de crear
matrices de opinión en fracciones de tiempo convertirse en trending topics y acabar con una imagen pública o ensalzarla y
producir un cambio en la vida de un político en muy poco tiempo.
Manejar los escenarios también es saber actuar normalmente en situaciones ordinarias. Una buena ilustración de esta condición la ha dado el papa Francisco justo a las pocas horas de ser proclamado. Ya investido y en consecuencia llevando vestes
papales, va hasta el hotel donde se alojó como cardenal. Busca su maleta, se levanta la sotana y saca su billetera para pagar
su alojamiento. Ni el hostelero ni la prensa se lo podían creer. Una muestra de humildad y de sencillez en un hombre que
rige los destinos de un Estado-Nación y que es cabeza visible de la fe de millones de personas, una forma de ser coherente
con la prédica de su Iglesia. Lo mismo cuando quiso usar sus viejos zapatos o cuando dijo que tenía que estar a régimen
alimenticio por su gusto especial por las pizzas y el dulce de leche.
En ese sentido, y como el propio ciudadano domina cada vez más el espacio de lo público en su condición de EMEREC
–Emisor-Medio-Receptor– (Castells, 2009) o prosumidor (Toffler, 1980-1997), el político tiene que dominar igualmente ese
espacio en su condición de líder ideológico. No es posible que no sea capaz de mantener el interés sobre su persona al hacerse
cercano al ciudadano. Mostrar sus propias debilidades, que a la postre, le hacen fuerte.
Otro ejemplo de manejo del escenario es el reciente vídeo de Barack Obama haciendo muecas frente al espejo, que fue titulado por el medio digital Buzzfeed como «Cosas que todos hacemos pero nunca contamos» (cfr. Clarín, 2015). No sería
imaginable hace apenas diez años a un presidente de un país, cualquiera, que se mostrara legítimamente auténtico frente a
sus ciudadanos, aunque esa autenticidad sea parte de una estrategia de relaciones públicas.
Esa frescura que se va trasluciendo en algunos líderes tiene que ver directamente con el manejo de escenarios. Son ocasiones
para que el discurso sobrepase las barreras de la oralidad, de la buena oratoria y se transformen en factores de atracción, de
comentario, de igualdad humana frente a quienes le deben confianza a esos liderazgos.
Es importante que se domine la escena siempre. Si el oponente político tiene unas formas discursivas que pudieran resultar
altisonantes para un grupo de ciudadanos, hay que capitalizar esa oportunidad y mostrarse auténtico con las formas que
son propias de su condición de liderazgo, desmontar las estrategias desde el backstage o tras las bambalinas, de tal forma
que quede en evidencia que se trata de un ardid del oponente o, en el mejor de los casos, actuar con más resolución en ser
verdaderamente uno mismo en toda acción discursiva.
Y, si de desmontar escenarios se trata, no se debe olvidar que el escenario no es solamente el espacio en el que se está, sino
que se hace imperioso conocer el terreno, todo él. Por ejemplo, si un político está en campaña y quiere hablar de educación y
de la propuesta de su partido, debe conocer las flaquezas del partido que gobierna (aunque sea el suyo propio) y apalancarse
sobre la base de esas debilidades para proponer los planes de acción, sabiendo muy bien que sus oponentes se afincarán en esas
propuestas suyas para dar piso a sus propias recomendaciones. La prensa y los ciudadanos EMEREC se ocuparán de hacer el
resto, de colocar aquellas cosas que se salen del escenario como parte de los muebles necesarios para la representación teatral.
El caso del avión de Germanwings copilotado por Andreas Lubitz y que se estrellara en los Alpes en marzo de 2015 acabando
con la vida de 150 personas es elocuente de esas necesarias informaciones completas. La rueda de prensa que convocaron
la casa matriz de la aerolínea Germanwings, Lufthansa, y la propia línea aérea, dejó a los medios de comunicación con las
preguntas preparadas y sin las respuestas necesarias.
La lección de este vuelo sobrepasa a Lufthansa. La crisis de comunicación la originó la propia aerolínea. Las dudas con
respecto a la buena salud psicológica del copiloto las gestó el no haber hablado con certeza desde el principio. Pero, eso sí,
los organismos de seguridad aeronáutica fueron los encargados de deshacer los entuertos. En consecuencia, posicionar un
mensaje, aunque sea de arrepentimiento, eso sí, cargado de verosimilitud, es preferible a que se generen más crisis en torno
a un proceso que, aunque es corporativo, se tiñe de políticas europeas de seguridad aérea.
Para concluir, cabe señalar lo que decía Maquiavelo en la introducción de El Príncipe: «Sucede lo propio en la política:
si para conocer la naturaleza de los pueblos es preciso ser príncipe, para conocer la de los principados conviene estar
entre el pueblo» (Maquiavelo, 1513-1970). Dirigir y ser dirigidos requiere una visión holística del espacio en el que el
político se mueve. Ser dirigente requiere conocer al ciudadano al que se dirige, pero para ser parte de la ciudadanía hay
que ser parte de un lugar, de un gentilicio. Esa lección de ubicuidad es la que el político debe asumir. Saberse parte y
conocerse el todo de las situaciones, de las coyunturas, ser capaz de imaginar posibles consecuencias de los actos que
se hagan o se dejen de hacer, saber corregir en medio de las tormentas discursivas, asumir riesgos y responsabilidades.
Saber dominar el discurso y los medios de comunicación al alcance, saber mantener los mensajes clave, responder a tiempo y
en el lugar oportuno, sin dejar esperando a los públicos, dominar los espacios, en dos palabras, la escena, el cuerpo, el rostro
y los gestos para así poder comunicar con certeza ese pensamiento político que se quiere posicionar.
132
Capítulo 6
La comunicación no verbal en los media trainings. Aspectos que considerar.
Ana Vásquez Colmenares
Cualquier persona está mandando mensajes sobre
sí aun cuando está en silencio: la ropa que viste,
su postura, sus gestos y ademanes, los accesorios
que usa, el status energético que maneja, y hasta
su aroma, pero lo más importante de todo es su
rostro. Como bien explica Knapp (1982: 251252): «el rostro es un sistema multimensaje, que
puede comunicar información relativa a la personalidad …y los estados emocionales […] el rostro
se utiliza como un regulador conversacional, que
abre y cierra los canales de comunicación; que
complementa y califica otras conductas y sustituye
a los mensajes hablados».
Por supuesto, en un proceso de comunicación total, las palabras son tan importantes como lo que
no se dice (Castells, 2012: 497). Siguiendo a
Castells, podemos resaltar que «las ideas son imágenes (visuales o no) en nuestro cerebro» (2012:
261), y esas ideas se refuerzan con todos los estímulos derivados del proceso de comunicación total, sumados a la serie de «primeras impresiones»
que acumulamos sobre de cierto objeto, concepto
y/o persona, a lo largo de nuestra experiencia. Y
además, el comportamiento no verbal puede repetir, contradecir, sustituir, complementar, acentuar o
regular el comportamiento verbal».
Los políticos, aun los muy experimentados, suelen capacitarse con frecuencia en la técnica del
«media training» o entrenamiento de medios, que
no es otra cosa que un preparación para poder
interactuar de forma disciplinada con la prensa,
posicionar un mensaje previamente elegido, y lograr una nota, mención y/o fotografía favorable
para el político.
Durante un entrenamiento de medios se hacen simulacros de entrevistas, conferencias de prensa y
manejo de la «nube de reporteros», entre otros. Se
enseña a transitar de las preguntas del periodista a
la «zona de confianza» de los mensaje clave, con
el uso de «frases de transición» y del storytelling,
ya que ésta involucra el manejo de las emociones como un recurso valioso para hacer llegar el
mensajes a las audiencias meta. Comunicar con
emociones y no solo con datos permite incrementar la oportunidad para posicionar un mensaje
clave, y sortear el embate de los periodistas de
una forma adecuada, dejando el mensaje en la
audiencia, facilitando al reportero material para
sacar una nota, y mejorando la propia reputación
del personaje entrevistado.
Si las emociones se salen de control, cabe la
posibilidad de que suceda justo lo contrario: el
mensaje no se posicionará y la credibilidad se desmoronará. Los músculos faciales y los movimientos
oculares y los movimientos corporales, especialmente los de las manos son básicos en la tarea
de comunicar con congruencia y credibilidad. Por
ello, para dar una buena entrevista no basta con
saberse bien un mensaje. Entrenamiento actoral y
manejo de las inflexiones de la voz, del tono, el
ritmo y las pausas, son entre otros factores de gran
relevancia. También la apariencia y la vestimenta
son parte integrante de los estímulos de comunicación no verbal que influyen en la interacción y respuesta dentro del proceso de comunicación total.
Algunos consejos de comunicación no verbal que
se dan en los entrenamientos de medios para lucir
mejor para estos son los siguientes:
• En un estudio de TV, vístase para proyectar
por lo menos un status igual o superior al del
periodista entrevistar;
• Siéntese erguido, pero cómodo.
• No se siente hasta el respaldo de la silla o
sillón, puede denotar arrogancia; tampoco gesticule en exceso, sólo lo suficiente para reforzar
y enfatizar los puntos relevantes del mensaje.
• Procure no dirigir las rodillas a la cámara.
• No se muerda los labios o la mandíbula, pues
le hará parecer nervioso.
• Verifique antes los colores de la escenografía
para elegir su tono de ropa. Y asegúrese de
usar las gamas cálidas o frías– que queden
mejor con su tono de piel, ojos y cabello.
• Para proyectar una imagen de más autoridad
y darle seriedad al mensaje opte por un traje
o chaqueta en tono obscuro y liso que tenga
hombreras. Si es mujer no muestre mucha piel;
eso le puede restar autoridad y liderazgo.
• Si sus dientes son amarillentos la camisa blanca
los hará lucir aún más amarillos. Prefiera el «off
white» o el azul claro.
• El cuello de la camisa no debe quedar excesivamente ajustado cuando lleva corbata; debe
haber un espacio suficiente para que entre un
dedo y se deslice por el cuello.
• La camisa o chaqueta no debe formar arrugas
horizontales a la altura de los botones. Si las
hace significa que la talla es pequeña.
• Evite las prendas (camisas, casimires, corbatas
o fulares) de estampado rayado, especialmente
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 133
las rayas delgadas, pues ello causará del efecto
estroboscópico, o moiré;
• Si lleva barba o bigote que éstos no le cubran
los labios.
• Las manos y uñas deben estar limpias, hidratadas y recortadas en el caso de los hombres y
con manicura en el de las damas
• En las manos, es preferible usar barnices de
tonos beige o transparentes para no distraer al
espectador.
• Limitar la joyería y los accesorios; no le deben
quitar importancia a los ojos, boca y manos,
que son los tres órganos clave de la comunicación interpersonal.
• Si usa gafas, que los cristales sean anti reflejantes.
• Los zapatos deben estar en buen estado;
• El maquillaje es muy importante en cámaras.
A menos que esté en una situación de crisis
y en la escena de la acción, por ejemplo un
accidente o catástrofe natural, use maquillaje y
polvo translúcido.
• SI usa teleprompter, conozca el material antes.
Use el texto de la pantalla como una guía. Así,
es menos probable que fije la mirada y que
pueda improvisar en caso de fallo. No trate
de leer cada palabra exactamente como está
escrita. Si su cara se contorsiona y sus ojos se
mueven de lado a lado será obvio que está
leyendo.
• En el teleprompter dicte usted el ritmo. Lea a su
propio ritmo y haga que el operador se ajuste
a usted. Trate de ser natural y de «hablar» con
fluidez e inflexiones naturales, no de «leer».
• En una entrevista en la calle, procure estar
bajo la sombra de un árbol o un techo para
evitar el alto contraste de la luz solar en el
rostro.
• Si los reporteros le abordan de improviso siga
caminando hacia su destino con una cara lo
más neutral posible y amable. Puede elegir
responder alguna de las preguntas que lanzan
o simplemente sonreírles y decir que hablará
en su oportunidad.
6.6. La elaboración del discurso político: recomendaciones prácticas
La sexta acepción del vocablo «discurso» recogida en la vigésimo segunda edición del Diccionario de la Lengua Española
de la Real Academia Española, establece que un discurso es un «razonamiento o exposición sobre algún tema que se lee
o que se pronuncia en público».
Efectivamente, eso es un discurso. Pero, para el logógrafo (o speechwriter en inglés), es decir, para la persona que se dedica
a escribir discursos públicos, un discurso es mucho más. Es una privilegiada herramienta de comunicación para comunicar
mensajes, transmitir ideas, describir valores, proponer acciones y convencer a una audiencia. Es una herramienta fundamental
para cualquier portavoz público, para cualquier líder, para cualquier mandatario, para cualquier responsable gubernamental.
El discurso político se basa en tres conceptos clave:
1) Un buen uso del lenguaje.
2) Un buen uso de los recursos intelectuales
3) Un buen uso de los recursos emocionales.
Conjugar con maestría esos tres elementos es lo que se le exigirá a cualquier persona que vaya a hacerse cargo de la redacción de discursos políticos para un personaje público.
El primero de ellos, el dominio del lenguaje, es, por supuesto, imprescindible para cualquier «escribano». Y lo es no sólo
desde el punto de vista estético, sino también desde el punto de vista funcional en cada contexto social. Es indiscutible
la función comunicativa del lenguaje: el lenguaje es siempre uno de los elementos centrales de la confección de cualquier
discurso. Y es que el lenguaje es un hecho social que sólo tiene sentido cuando va dirigido hacia alguien, desde un emisor
hacia un destinatario o hacia un público concreto, un proceso que contiene, de manera indisolubles, tanto un significante
(forma) como un significado (contenido).
El lenguaje es, en esencia, interacción comunicativa. De ahí la importancia de adecuar el manejo personal del «arte de
escribir» a las convenciones sociales que rigen en la comunidad en la que se circunscriben tanto el emisor como los receptores del discurso político. Y lo es porque, para comunicar bien, hay que estar en sintonía con los códigos lingüísticos
dominantes del público. Sería absurdo, por ejemplo, utilizar los mismos registros lingüísticos en la inauguración de una
134
Capítulo 6
cumbre internacional con altos mandatarios que en la inauguración de una exposición de arte joven en un municipio.
Cada contexto requiere un uso determinado del lenguaje, lo
más cercano posible al público objetivo.
Y tampoco debe olvidarse que el lenguaje refleja ideologías. Efectivamente, el pensamiento ideológico se construye en el lenguaje y a través del lenguaje. De hecho,
es el lenguaje el principal soporte de la ideología. Así es
como se expresan y se identifican las ideas, las tendencias
ideológicas y los valores: a través de la forma en la que se
articula el discurso público. El lenguaje es también, por
lo tanto, un «factor de poder». El lenguaje, materializado
en discurso, se constituye en instrumento y evidencia las
pugnas ideológicas de una sociedad.
Adicionalmente, y en consecuencia, el lenguaje produce
acciones. Al hablar se sugieren ideas, realizan análisis o
descripciones subjetivas de la realidad y se proponen actos
que modifican el estado actual de lo existente. Es decir: se
induce «que pasen cosas» con palabras. Así, se ejecutan «actos de habla» que pueden traducirse en «acciones» al argumentar cuestiones tales como prometer, ordenar, preguntar, sugerir, proponer, incitar o persuadir. Al hacer una promesa, por
ejemplo, no sólo se comunica o presenta una declaración de intenciones, sino que se predispone a la audiencia a esperar
(y a actuar en consecuencia) con el estado de cosas que se está anunciando, con la dirección de los acontecimientos que
se propone hacer en el futuro (Mundet de Lemme, 2001).
El uso del lenguaje (y las implicaciones que tiene) es, por consiguiente, el primer elemento a tener en cuenta a la hora
de escribir un discurso político.
Los otros dos factores, el buen uso de los recursos intelectuales y el adecuado manejo de las cuestiones emocionales,
tienen mucho que ver con lo que es un discurso político en sentido estricto.
Los recursos intelectuales se refieren a las cuestiones técnicas del discurso, es decir, a los hechos concretos, a las leyes aprobadas,
a los datos estadísticos, a las cifras económicas, etc. Son la parte «dura» del discurso, es decir, aquellos aspectos que van más a la
cabeza que al corazón. La introducción en el discurso (de manera moderada) de hechos o datos cuidadosamente elegidos ayuda
a demostrar que el orador sabe lo que está diciendo y refuerzan la argumentación. Si bien nunca hay que olvidar que no hay
que hablarle ni a los libros de Historia ni a los grandes académicos, sino al público del aquí y del ahora. De ahí la importancia
de no abusar ni de tecnicismos ni de palabras o expresiones excesivamente rebuscadas. Y es que un buen discurso debe tener
algo más que estructura lógica (logos). Debe tener también pasajes que inspiren (ethos). Y debe tener ritmo.
Los datos y los tecnicismos conviene, por lo tanto, utilizarlos con comedimiento, ya que lo más importante de un
discurso político es que persuada. Los datos fríos rara vez persuaden, rara vez convencen (desde el punto de vista
político) si no van acompañados de un armazón emocional.
¿Cómo se escribe un discurso político?
El discurso político se define por cinco cuestiones:
1)Los discursos políticos son ejercicios del habla y, por lo tanto, son escritos para ser escuchados. Un buen escritor
de discursos escribe para el oído y no solamente para los ojos.
2)Un discurso es un trabajo artesanal.
3)Un discurso es una herramienta privilegiada de comunicación para transmitir un mensaje.
4)Un discurso refleja la personalidad y los valores de quien lo expresa.
5)Un discurso transmite no sólo la filosofía (o la ideología) de la persona, sino también la del proyecto que encabeza el portavoz que lo lee.
El discurso público tiene, por lo tanto, unas características muy específicas que hacen que la fase de redacción sea
crucial para conseguir el resultado esperado, transmitir eficaz y eficientemente el mensaje del portavoz, en línea con
su programa ideológico y de trabajo y en coherencia con sus actuaciones, valores y representaciones simbólicas.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 135
Así, para confeccionar un discurso político, el logógrafo profesional deberá trabajar detenidamente
cada uno de los siete pasos que marcan la confección de todo discurso público. Estos siete pasos
son los siguientes:
1.
Responder a las preguntas ¿quién?,
¿dónde?, ¿cuál? y ¿qué? La redacción de
un buen discurso lleva muchas horas o,
incluso, días. Hay que plantearse cuatro
preguntas antes de ponerse a escribir
un discurso:
1) ¿Quién va a pronunciar el discurso?
2) ¿Dónde va a ser pronunciado el discurso?
3) ¿Cuál es el público –o los públicos–
a los que va dirigido?
4) ¿Qué objetivo queremos alcanzar con el discurso?
Con las respuestas a estas cuatro cuestiones se puede pasar a la siguiente fase de la elaboración del discurso.
2.Dedicar tiempo suficiente a la documentación del texto. Los portavoces más eficaces (o su equipo técnico) dedican mucho tiempo a documentar los discursos. El objetivo: contar con el máximo posible de información para
enmarcar de la manera más eficaz posible el discurso.
3.Identificar y ordenar las ideas que desarrollaremos en el discurso. Es conveniente tener una estructura del
discurso antes de escribirlo. El orden y el desarrollo de nuestra estructura lo determinarán las fórmulas
lógicas del desarrollo narrativo por la que optemos. Así, por ejemplo, estas son cuatro de las fórmulas más
utilizadas por los oradores:
1)
2)
3)
4)
De problema a solución
De causas a efectos
Por contraste (ventaja-desventaja, tristeza-alegría, ternura-dureza)
Por combinación de varios estilos de ordenamiento.
4.Preparar la introducción del discurso. No hay ninguna fórmula predefinida para comenzar un discurso.
Dependerá siempre del tipo de discurso que se esté escribiendo (institucional, protocolario, político, etc.).
Es recomendable, sin embargo, mencionar a las personas a las que va tanto directa como indirectamente
dirigido el discurso. Hay que tener siempre en cuenta que la introducción sirve para captar la atención de
la audiencia, conectar con ella e iniciar el desarrollo argumental del texto.
5.Desarrollar el cuerpo del discurso. Suele ocupar alrededor del 80% del discurso, y es la parte más importante,
donde se imprimen los elementos emocionales e intelectuales, los datos o la información que validan y dan
sustento a los argumentos del discurso.
6.Redactar la conclusión final. En esta parte, se resume el contenido general del discurso, se enfatiza aquello
que se desea que la audiencia se lleve consigo y se pone el cierre. Un buen cierre de discurso siempre deja
a los oyentes emocionados, atónitos o sorprendidos, nunca indiferentes.
7.Comprobar el resultado final. Los expertos en comunicación consideran que 20 minutos es el tiempo máximo
para un buen discurso y nunca más de 30 minutos para una conferencia de prensa formal. Con este tiempo,
se deja al auditorio con recuerdos vivos y queriendo oír más.
Es conveniente leer en voz alta un discurso antes de entregarlo. Así se puede comprobar el tiempo que ocupa, la coherencia de las ideas y la musicalidad con la que fluye. Para calcular la duración del discurso hay que tener en cuenta
que cinco segundos, hablando a una velocidad normal en castellano, equivalen a una línea de texto escrito en formato
normal de 12 puntos en Word (aproximadamente), y que cada minuto equivale a 12 líneas de texto aproximadamente.
Es importante pasar el corrector ortográfico siempre al terminar el discurso y, a ser posible, facilitárselo a otro colega
para que lo relea.
136
Capítulo 6
La producción del mensaje político. David Redoli
La comunicación política se ha profesionalizado
enormemente en los últimos años (algunos teóricos
hablan del empobrecimiento del fondo y de los contenidos en beneficio de las formas, pero se trata de
un asunto muy debatido y debatible). Sobre lo que
sí hay una gran unanimidad es sobre el hecho de
que los medios de comunicación y los periodistas determinan, en gran medida, qué mensajes les llegan
a los ciudadanos y cómo les llegan. Los periodistas,
por lo tanto, pueden llegar a marcar los ritmos informativos e influir en la estrategia de comunicación
de una determinada institución pública o candidato
político (César Herrero y Rodríguez Chuliá, 2008).
Políticos y periodistas tienen un interés común:
necesitan llegar a los ciudadanos: el político para
conseguir votos o respaldo y el periodista para
aumentar la audiencia de su medio. Como consecuencia, se da una gran interrelación entre políticos y periodistas, ya que las necesidades de unos
y de otros sólo se satisfacen mutuamente.
Los políticos (o los portavoces públicos) están sujetos a los periodistas en la medida en que, si quieren un espacio en los medios de comunicación y,
por lo tanto, llegar masivamente a los ciudadanos,
tendrán que adecuarse a determinadas exigencias
que éstos imponen. De ahí la importancia de elaborar mensajes cortos y contundentes y de elaborar discursos claros y directos, que sean atractivos
para el ciudadano medio.
Bajo estos parámetros, un portavoz o un político
que no sepa comunicarse o que no entienda las
lógicas de los periodistas y de los medios de comunicación tiene escasas posibilidades de éxito
en el actual contexto social.
La forma en la que se organiza la comunicación
en la Casa Blanca nos da una idea de la importancia de la comunicación pública en nuestros días.
Durante la Administración Bush (2000-2008), el
Ejecutivo estadounidense se dotó de la siguiente
estructura comunicativa (Canel, 2006: 105-106):
La oficina de prensa: el lugar desde donde se
1.
lleva a cabo el «día a día» de las relaciones
con los periodistas y se ejecuta la planificación
estratégica de la comunicación presidencial.
La oficina de comunicaciones: la planificación
2.
estratégica, a medio y largo plazo, de la comunicación de la Casa Blanca.
La oficina de media affairs: encargada de
3.
reproducir la «voz presidencial» de manera
proactiva en todos los medios locales, regionales y nacionales.
La oficina de redacción de discursos: el lugar
4.
donde se establecen los responsables de la
elaboración de los discursos, de las declaraciones y de los mensajes del presidente.
5.
La oficina de iniciativas estratégicas: desde
donde se evalúan los resultados de las comunicaciones de la Casa Blanca.
6.
Centros de Información de la Coalición: desde
donde se gestiona la coordinación informativa
entre EE. UU. y el Reino Unido, tras el 11-S.
7.
La oficina de comunicaciones globales (para
promover una imagen favorable y positiva de
EE. UU. en el resto del mundo, así como el
mensaje de su presidente)
No es casual que la primera potencia económica
y militar del mundo adopte esta impresionante
estructura técnica y organizativa para gestionar
la comunicación pública. Es, simple y llanamente,
una forma de trabajar desde el reconocimiento
de la crucial importancia que hoy en día tiene la
comunicación pública en el corazón de cualquier
democracia contemporánea.
Por eso, un logógrafo, a la hora de elaborar los discursos, debe tener en cuenta el proceso de producción de la noticia (es decir, el proceso de «colocación
del mensaje político»). Desde el «punto cero» hasta el
momento de la publicación o emisión de una noticia
hay todo un proceso que en el mundo anglosajón
queda sintetizado en tres términos, que resumen las
tres fases de la producción de una noticia:
El «Newsgathering»: es la recogida de la in1.
formación en bruto.
El «Newsmaking»: es la «fabricación» de la
2.
noticia.
El «Newsreporting»: es el proceso de comuni3.
cación de la noticia.
A través de las tres fases de la producción de una
información, los medios de comunicación realizan
todos los días un proceso de criba de informaciones.
Este proceso recibe el nombre de «gatekeeping». El
término «gatekeeping» (gate= barrera; keep= vigilar)
hace alusión a la labor del periodista, que ejerce
como «guarda de aduana», en cuanto que en su quehacer informativo está «controlando» o «vigilando» el
paso de las informaciones para decidir cuál de ellas
es noticia o la relevancia que tendrá en el medio de
comunicación para el que trabaja.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 137
Principales recursos para elaborar un relato
Volviendo sobre las recomendaciones de Antonio Núñez (2007),
un buen relato es aquel que diferencia con claridad el tema del
argumento y la trama del sentido. Y, para que un relato sea eficaz,
suele necesitar los siguientes cuatro recursos:
1) El enmarcado. Los marcos son estructuras mentales que
conforman nuestro modo de ver el mundo y responden al
lenguaje que utilizamos. El lenguaje activa los marcos. El enmarcado se refiere al tipo de lenguaje que usaremos para describir nuestra visión del mundo. Las ideas surgen bajo la forma
de marcos. Si no definimos un marco concreto para expresar
nuestro mensaje, nuestras ideas podrían perder fuerza. Por
ejemplo: el marco de un «discurso institucional del presidente
del Gobierno» no puede ser el mismo que el de un «discurso
de campaña política del candidato a presidente del Gobierno»
2) El mito. Un mito es una historia ejemplar, significativa, que proporciona sentido y solidez a nuestra historia sin necesidad
de dar explicaciones. Un mito tiene un uso social: nace para ser creído. Por eso, para que cualquier tipo de mito tenga capacidad de persuasión, debe tener uno o varios significantes asociados que funcionen como evidencias de su credibilidad. Por
ejemplo: el mito de «lo extranjero» (BMW, café colombiano, perfume francés, cocina italiana, tecnología norteamericana....)
o el mito de «la noche» (J&B) o el mito de los «libertadores» (el Che, Simón Bolívar, el Zorro...).
3) El arquetipo. Arquetipo significa «forma conocida subjetivamente». Son formas que están vivas en el subconsciente colectivo de todas las sociedades. Un arquetipo hace que nos emocionemos y que evoquemos una imagen concreta en nuestra
mente. Por ejemplo: el arquetipo del «héroe» o del «personaje especial» (doctor House, Aureliano Buendía, Superman...).
4) La metáfora. Las metáforas definen la estructura del relato. Son el fondo del relato y no meros elementos decorativos
de su forma. Las metáforas son determinantes para la comprensión del relato, para su verosimilitud y credibilidad. Una
metáfora es una transferencia de evocaciones, de connotaciones y de significados para contar algo nuevo en términos de
algo conocido. Detrás de cada gran relato hay un pensamiento metafórico. Sin metáforas, no hay realidad. Si no hemos
creado las metáforas necesarias para hablar de una determinada realidad, esa realidad no cobrará vida, no existirá. Este
fenómeno recibe el nombre de «hipocognición».
Para la elaboración de relatos, existen tres tipos principales de metáforas:
•
Las metáforas de orientación o espaciadoras (tener el control es «arriba», estar sometido es «abajo»; el futuro
está «delante», el pasado está «detrás», etc.).
•
Las metáforas de forma y de materia (como, por ejemplo, «la personificación», es decir, otorgar cualidades
humanas a conceptos y a objetos: «el lado oscuro de su mente», «esa chica hizo estragos en mi corazón», «es
un problema con muchas caras», «le saca mucho rendimiento»,...).
•
Las metáforas estructurales (no recurre a la experiencia de nuestros sentidos, sino que utiliza la estructura completa y delimitada de un concepto metafórico ya conocido para referirse a otro y darle forma. Por ejemplo: «la
negociación es una guerra», pero ¿qué pasaría si negociáramos bajo la metáfora «la negociación es una forma de
cooperar»?.
Algunos ejemplos del uso de metáforas son los siguientes:
•
•
•
a transición en Cuba se puede presentar como una «apuesta de la comunidad internacional», explicando la
L
situación política cubana en términos de un juego de azar = incertidumbre, riesgo, emoción, ganadores, perdedores, trampas,...
Microsoft ha conseguido que entendamos la nueva realidad proporcionada por las nuevas tecnologías gracias
a sus metáforas. Por eso hoy hablamos con total normalidad, ante una pantalla de ordenador, de «cortar»,
«pegar», «abrir la caja de herramientas», «arrancar el motor de búsqueda, etc.
La metáfora «el tiempo es oro» de la cultura protestante ha calado hondo en el imaginario colectivo occidental
y ha determinado una forma de entender la vida y la economía.
138
Capítulo 6
Todos los grandes relatos son travesías y, siguiendo estas recomendaciones, será más fácil «hacer buenas travesías»,
confeccionar buenos discursos políticos que persuadan y que convenzan a un electorado cada vez más complicado de
persuadir y de convencer, cada vez más informado y cada vez más concienciado. Se trata, en definitiva de redactar discursos políticos que no sólo cuenten, sino que cuenten bien, que cuenten una buena historia. Porque, como sostiene el
profesor Evan Cornog (2004), sin una buena historia, no hay ni poder, ni hay gloria.
Consejos de un consultor para la redacción y puesta en escena de un discurso
Estas son algunas técnicas y consejos que el consultor y profesor Xosé Rúas (2008: 90-98) da a un candidato para la redacción
y puesta en escena de los discursos, es decir, para lo que la retórica clásica denomina la dispositio y la elocutio, respectivamente.
•
Sepa de qué quiere hablar. El tema ha de ser relevante y la intervención debe tener una estructura básica de
presentación, nudo y desenlace, un clima adecuado antes de lanzar la idea o argumento principal.
•
Utilizar frases cortas y sencillas. Así se podrá descansar y tomar aire. Son preferibles las construcciones simples:
sujeto, verbo y predicado; evitar las oraciones subordinadas y las formas subjuntivas, salvo que se busque una
ambigüedad calculada. Mejor un lenguaje positivo que verbos y adverbios negativos.
•
No abusar de las citas, para no caer en la pedantería.
•
Adaptar la forma y presentación de los discursos a los gustos del orador. Hay políticos que prefieren llevar todo
escrito y otros a los que les basta las ideas principales para no perder el hilo. Ambas opciones a la vez son posibles: se lleva todo redactado pero se destacan las ideas clave. Es mejor manejar cuartillas o fichas que folios,
y el tamaño de la letra y el interlineado deben estar adaptados a las preferencias del candidato.
•
Intentar mirar lo menos posible al papel, porque mientras se lee se pierde de vista al público, el destinatario del mensaje.
•
Buscar anclajes espaciales entre el público. Es un truco útil localizar a cuatro o cinco personas en diferentes
puntos de la sala a las que dirigirse de manera alternativa a lo largo de la intervención. Se trata de repartir la
mirada entre sectores de la audiencia.
•
Escribir igual que se lee. En el sentido de que se pueden incorporar signos de puntuación para marcar el ritmo
de la elocución, separando incluso las sílabas, escribiendo fonéticamente, subrayando o usando mayúsculas en
palabras o frases que se quieren enfatizar...
•
Incorporar cambios de tono y picos emocionales, para evitar discursos monocordes, combinando tonos graves
con otros más agudos, con coherencia. Puede ser útil introducir anécdotas y notas de humor, sobre todo en
intervenciones en las que se busca la complicidad del público.
•
Ajustar el texto al tiempo de intervención. A un ritmo de lectura normal, una persona tarda unos dos minutos
y medio en leer un folio con cuerpo de letra 14 e interlineado de 1,5.
•
Al principio, es útil ensayar en voz alta los discursos, delante de personas de confianza. Puede ser útil grabarlo
para revisarlo después.
6.7.
Apuntes para una buena comunicación no verbal
La comunicación no verbal es el principal elemento con que cuenta el orador. Muchos piensan que lo esencial de la comunicación son las palabras y por eso ponen tan poco interés en conocer y mejorar su comunicación no verbal. Pero está
comprobado que ésta supone más del 50% de la eficacia comunicativa (Merayo, 2008).
La comunicación no verbal comprende muchas cosas, tantas que, a menos que se sea un magnífico actor, resulta imposible
controlarlas todas: forma del cuerpo, movimientos, posturas, gestos, distancias, atuendo, olor… A esto hay que añadir el
paralenguaje: tono, timbre, intensidad, duración, vocalización, ritmo y actitud de la voz.
La comunicación no verbal acompaña a la palabra, la complementa, matiza o enfatiza. Pero puede jugar malas pasadas si
el emisor no se da cuenta de que quizá contradiga aquello que están comunicando sus palabras.
El líder político o candidato debe conocer sus gestos, saber qué transmiten y ser capaz de controlarlos. Además, la gesticulación no puede ser forzada. No sirve de nada aprender un gesto y utilizarlo mecánicamente. Los gestos deben ser
sobrios, sencillos, expresivos y, sobre todo, naturales. Para ello es conveniente practicar ante un espejo, ganando libertad
expresiva para permitir, en el momento oportuno, que los gestos surjan espontáneamente
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 139
Los gestos son movimientos «a propósito» realizados con alguna parte del cuerpo (cabeza, hombros, brazos, manos...)
para fortalecer, ironizar o llamar la atención sobre lo que decimos. Tienen siempre un significado aun cuando los hagamos de forma inconsciente. También lo tiene la ausencia de gestos pues un político inmóvil, de rostro impenetrable,
comunica falta de entusiasmo o distanciamiento con respecto a los oyentes. Pero, por otra parte, hay que tener cuidado
para no caer en la gesticulación excesiva ya que el movimiento incontrolado resulta grotesco y termina siendo inexpresivo.
La primera impresión producida por el político en su público (se le ve antes de oírle) influirá poderosamente en cómo
sus mensajes van a ser recibidos. Los gestos trasladan mejor que las palabras los diferentes estados de ánimo y ayudan a
captar y retener la atención de la audiencia.
Entre los significados de la comunicación no verbal o gestual existen tres tipos principales:
Emblemáticos: el gesto simboliza una idea o mensaje que queremos transmitir (ej. signo de victoria con los
•
dedos).
Ilustrativos: el gesto acompaña, matiza o complementa las palabras, sin sustituirlas (ej. indicación de que algo
•
es pequeño, redondo, etc.).
Emotivos: el gesto comunica nuestro estado de ánimo, nuestros sentimientos (mano al corazón, apretón de
•
manos o saludo, lágrimas, etc.).
Los gestos salen de dentro, no se pueden prever por adelantado porque, en ese caso, perderían su naturalidad y, por tanto,
eficacia comunicativa. El lenguaje gestual es riquísimo pero en él no existen reglas fijas. Eso sí, hemos de buscar siempre la
naturalidad, la espontaneidad y evitar el gesto forzado y aprendido de memoria. Normalmente el gesto acompaña a la palabra
y de este modo comunicamos el mismo mensaje simultáneamente de dos modos, con lo que aumentamos las posibilidades de
comprensión. Pero cuando gestos y palabras se contradicen, las personas con experiencia prestan credibilidad a lo que expresa
la comunicación no verbal. La eficacia con nuestros gestos radica en un conjunto de circunstancias imposibles de fingir:
Sinceridad: concordancia con lo que se siente.
•
Sincronismo: el gesto acompaña a la palabra.
•
Exactitud: evitar los gestos truncados.
•
Diversidad: la excesiva repetición de un gesto desagrada.
•
Sencillez: evitar los gestos exagerados o pedantes.
•
La mejor manera de aprender a ser naturales es ganar confianza en nosotros mismos. A esto colabora enormemente la
práctica, la autocrítica y el consejo de los demás. Dale Carnegie (2010) insistió mucho en este punto: «Tenemos individualidad. Como oradores, ésta es nuestra más preciosa virtud. Cuidémosla. Desarrollémosla. Ella es la chispa que encenderá la
fuerza y la sinceridad en nuestro discurso. Es nuestro único derecho a la importancia (…). La personalidad es –con excepción
de la preparación– probablemente el factor más importante del arte de hablar en público».
Posición y distancia respecto al público
La posición siempre comunica algo a los receptores y, de hecho, la proximidad o lejanía entre el orador y el auditorio y la
posición que adopta quien habla condicionan radicalmente el efecto del mensaje. En este extremo, no hay reglas de oro pero
conviene conocer cómo acostumbran a interpretarse ciertas posturas por parte de los receptores:
•
Hablar de pie. Es la mejor postura cuando se habla a un gran auditorio. Ofrece mayor visibilidad, se consigue
mejor respiración y aporta más posibilidades expresivas al orador. Da más sensación de dinamismo y cercanía
con el oyente, sobre todo si se dispone de la capacidad para moverse libremente por el escenario. Sin embargo,
hay que evitar la rigidez propia de esa postura así como ciertos movimientos tales como balanceos o inclinaciones hacia adelante. Será de ayuda permanecer de pie ante una tribuna, pues evitará que se le vean las piernas y
podrá encontrar en ella un apoyo psicológico.
Si se ha de permanecer de pie sin tribuna alguna, es aconsejable ser muy breve y mantener los pies fijos al
suelo y ligeramente separados para evitar balanceos. Hay movimientos positivos, como acercarse a los oyentes
para destacar un punto concreto o retroceder para dar una visión de conjunto. Debe evitarse ofrecer el perfil o
la espalda al público. Por otro lado, hay que evitar acciones como la de agarrarse con fuerza al micrófono o al
atril, porque denotan nerviosismo e inseguridad.
•
Hablar sentados. Esta posición es ideal para un recinto reducido o cuando el número de asistentes no es excesivo.
Un orador sentado al mismo nivel que su auditorio da sensación de proximidad. Esta ventaja se pierde cuando el
orador se alza sobre un estrado y se protege detrás de una mesa. Si el local es grande y las personas numerosas, el
140
Capítulo 6
estar sentado y parapetado en una mesa resta movimiento al orador y dificulta que se establezca línea directa visual
con cada asistente. Ambas cosas tienen efecto en el público: en pocos minutos dejará de prestar atención al orador.
Si se habla sentado se debe buscar una posición cómoda pero no excesivamente relajada. Se debe mantener el
torso derecho, algo separado del respaldo y sin volcarse sobre la mesa, pero sí apoyando los antebrazos en ella.
Se debe disponer de un cierto espacio para que el cuerpo avance y retroceda. Tampoco hay que recostarse en
el asiento (trasmite indolencia) ni cruzar los pies (denota nerviosismo). Atención con los movimientos de las
piernas si la mesa está abierta por el costado que el público contempla.
El lenguaje de las manos
Las manos pueden ser un gran problema para el político orador y también uno de sus mejores aliados comunicativos. Las
manos acompañan al discurso de forma natural si estamos relajados. Cuando estamos tensos, suelen esconderse detrás del
atril, en los bolsillos o en la espalda. La primera regla es que las manos estén a la vista y abiertas. Al principio se puede
descargar la tensión en algo que en comunicación no verbal se llama «adaptadores»: bolígrafo, gafas, puntero... siempre
que no provoquen incomodidad al que habla ni atraiga la atención de quienes escuchan.
Cada gesto –y singularmente los de las manos, que son una parte muy expresiva del cuerpo– puede tener no solo uno sino
varios significados. Los que menciono a continuación son los más comunes; se los ofrezco a título de referencia indicativa,
de modo que cuidado con simplificar: no siempre que una persona hace un gesto concreto ha de interpretarse de un modo
concreto. Dependerá del contexto comunicativo, de las palabras que acompañan al gesto y de la personalidad del hablante.
Por tanto, aunque los gestos aporten más información y por eso debemos aprender a «leerlos», han de ser interpretados a
la luz del proceso global de comunicación.
•
Manos en los bolsillos: expresan desinterés o intenciones ocultas.
•
Manos en las caderas: suponen una actitud desafiante.
•
Brazos cruzados: si se cruzan de forma permanente, indican que se está a la defensiva.
•
Manos cruzadas delante de la pelvis: transmiten timidez. Puede usarse en un primer momento del discurso,
pero no hay que abusar de este gesto.
•
Manos cruzadas a la espalda: en ocasiones denotan intenciones ocultas. Combinadas con un gesto positivo
transmiten autoridad.
•
Puño cerrado: tiene significado emotivo (rabia, agresividad, seguridad, alegría…).
•
Mostrar las palmas: hacia arriba indican el sostén de nuestras ideas o el significado convencional de pedir amablemente u ofrecer. Hacia abajo transmiten imposición, dominio, afán de sumisión...
•
Palmas que se aproximan: relacionan aspectos del discurso. Cuando se separan, indicamos una división clara de las
ideas que se transmiten. Los dedos arqueados transmiten un mensaje de crispación, pueden convertirse en garras.
•
Índice extendido: sirve para señalar pero también para acusar.
•
Mover la mano con los dedos extendidos: sirve para dar un repaso rápido a conceptos que se presuponen ya
sabidos o que se citan sin intención de profundizar en ellos.
•
Enlazar o frotar las manos: si se hace suavemente transmite tranquilidad o simpatía, si se hace con fuerza, angustia.
•
Manos unidas: si se juntan las palmas de las manos y se tienden hacia adelante se conseguirá un gesto de petición de perdón o disculpa. Es un gesto de carga simbólica (en la cultura asiática es un saludo, en Occidente es
también un gesto de oración).
•
Manos en la cara: deben evitarse a toda costa (salvo que sea imprescindible, para, por ejemplo, retirarse el pelo
de la cara o ajustarse las gafas), pues transmiten mensajes negativos. Tocarse o rascarse la barbilla, la nariz, la
oreja o la cabeza indican ansiedad o nerviosismo; frotarse la frente transmite cansancio o calor y ponerse la
mano delante de la boca denota inseguridad.
Todos estos significados no deben tomarse de manera rígida. El lenguaje de las manos es tremendamente subjetivo y cada
receptor debe hacer una interpretación contextualizada de él.
La expresión del rostro
En el rostro se reflejan con claridad las emociones y sentimientos por lo que papel en la comunicación interpersonal resulta
importantísimo. A menudo las personas realizan gestos de forma involuntaria, sin ser conscientes de que están expresando
algo (por ejemplo, fruncir las cejas ante una palabra sorprendente o incomprensible).
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 141
Para el político, este tipo de lenguaje es fundamental pues interpretar el rostro de quienes le escuchan permite una mejor
y más inmediata conexión con el público. Desde el punto de vista del hablante, los recursos faciales son muy útiles, pero
deben ser espontáneos y han de ser utilizados con prudencia, sin caer en la mueca. El peligro es que los mensajes faciales
sean contradictorios con lo que decimos oralmente.
La expresión facial se compone de movimientos en la boca, las cejas y los ojos:
•
Boca: el área alrededor de la boca expresa fundamentalmente agrado (hacia arriba) pero también asombro o
incredulidad (boca abierta), desagrado (hacia abajo) o ira (fuertemente cerrada). Cuando estamos nerviosos o
tensos puede temblar o producirse una risa incontrolada.
•
Cejas: las cejas logran una serie de expresiones variadas: incredulidad (totalmente elevadas), sorpresa (medio
alzadas), confusión (medio fruncidas), enfado (completamente fruncidas), etc. Son muy útiles para enfatizar.
•
Ojos: los movimientos oculares, la mirada, es el aspecto más importante de este tipo de comunicación no verbal:
posibilita gran variedad de mensajes, sobre todo de carácter emotivo; es el vínculo más claro de relación personal
y permite captar la respuesta o retroalimentación de manera inmediata. La mirada es el mejor puente entre orador
y auditorio, de ahí que el orador no pueda permitirse el lujo de desaprovechar este recurso. Hay que mirar a todos
los espectadores, tratando de abarcar a muchos a la vez y cambiar la mirada con naturalidad. Si se mantiene la
mirada fija en otra persona durante demasiado tiempo, ésta puede sentirse incómoda o coaccionada (creerá que
miramos su escote, su corbata o una mancha, o que estamos asumiendo una actitud amenazadora).
Elementos externos: la presencia física
Sin ánimo de enfatizar en este apartado, que se ha tratado con profusión en el capítulo anterior, la primera impresión que
produce el orador cuando se presenta ante el público puede condicionar la posterior recepción del mensaje. Se trata de
causar buena impresión sin caer por ello en la afectación.
El rostro, la figura, la imagen y el atuendo constituyen los factores estéticos que influyen en la comunicación visual. Todos
ellos determinan la «autopresentación» del orador, constituyen el primer mensaje que el auditorio va a recibir. La figura
y el rostro son difícilmente modificables: cara y el cuerpo siempre dicen «algo» (positivo o negativo) acerca de su dueño.
La vestimenta y otros aspectos relacionados con la imagen, como el peinado, son más fáciles de controlar. El «hábito no
hace al monje» pero sí habla de él.
Hay diversas opiniones acerca de si conviene atenerse a las normas o mostrar en el atuendo algún detalle personal del
orador. No hay reglas de aplicación universal, pues lo válido en unos casos puede no serlo en otros. Lo cierto es que
nuestra imagen supone comunicación y tenemos que ser conscientes de ello. Tratemos de producir buena impresión al
auditorio, sin que eso suponga cambiar nuestra personalidad. Lo mejor, como ya se ha indicado, es adaptarse al público y
a las circunstancias, dentro de nuestro estilo y según las pautas socialmente correctas.
Tendremos que cuidar que nuestra imagen no venda negatividad. El problema es que no existen reglas fijas a este respecto:
la imagen que puede gustar a un auditorio (traje y corbata o falda y tacones, por ejemplo) puede ser desafortunada para
otro más informal. Debemos saber qué tipo de oyentes vamos a tener y adecuarnos a la mayoría de ellos. Como única
norma de obligado cumplimiento señalaremos que lo mejor es guardar fidelidad a uno mismo y huir de disfraces o excentricidades. Dicho de otro modo y en cualquier contexto la máxima podría ser: viste del modo más elegante posible sin
que el modo de vestir se convierta en protagonista.
6.8. La importancia de la voz en la comunicación pública
Los políticos, portavoces, etc. acuden a asesores de estrategia, a especialistas en comunicación política que les ayudan a
elaborar sus discursos, a expertos de imagen pública que les aconsejan sobre qué indumentaria llevar, pero pocas veces se
acuerdan de entrenar la voz para la comunicación pública, a pesar de que, en gran parte, el resultado de dicha comunicación depende de la efectividad en la transmisión de sus mensajes.
En cualquier situación de comunicación en público, el uso de la voz es imprescindible para trasladar un mensaje al auditorio, y
hacerlo bien es un arma indispensable para que esa comunicación sea eficiente. Saber hablar en público es la asignatura pendiente
142
Capítulo 6
de muchos profesionales, también de políticos, dirigentes y
portavoces. Y, sin embargo, nadie duda de la importancia que
tiene ser una persona capaz de informar y comunicar sus mensajes con eficacia. El propio Aristóteles decía que la habilidad
de exponer una idea es tan importante como la idea misma.
A la hora de dirigirse a un auditorio, los políticos dedican
mucho esfuerzo a escribir sus discursos, a estructurarlos correctamente en función de una lista de técnicas muy útiles
para captar la atención de la audiencia y ensayan una y otra
vez los gestos que van a hacer con las manos e incluso algunas
expresiones faciales.
Como dicen Ruíz del Árbol y Albar, «la voz es una de las señas
de identidad más características del ser humano, es el mejor
instrumento para hacerse entender, demostrar alegría, tristeza,
desagrado afecto,…; oyendo hablar podemos deducir factores
físicos como la voz y el sexo, y psíquicos como seguridad, autoestima, debilidad, etc.» (1997:19).
Cualquier ciudadano atento podría recrear casi sin pensar los gestos característicos de cada uno de los políticos actuales, pero
al preparar una intervención pública, ¿entrenan la voz?, ¿saben que hay que entrenarla para mejorar su discurso? Un discurso
bien construido puede quedar arruinado si no se sabe poner en escena correctamente y, evidentemente, ocurre lo contrario
cuando un buen orador utiliza todos los recursos expresivos que tiene a su disposición: entusiasma al auditorio con sus ideas
y vende su idea al público al que se dirige con éxito.
La voz es la materia prima de la comunicación oral y puede ser la mejor herramienta o el peor enemigo del político. Y
para controlar este recurso hay que empezar por conocerla, saber cómo suena y aprender a dominarla como cualquier
otra herramienta de trabajo.
Hablar en público es complicado, pero se aprende practicando y siendo consciente de la importancia de todos los factores
que intervienen en la comunicación, entrenando y no dejando ninguno de lado, trabajando sobre un buen contenido y
cuidando la forma, la estructura, la comunicación no verbal, y el uso de la voz.
Las técnicas clave que un buen político debe conocer sobre la voz son, por un lado, la respiración, fonación, articulación y proyección (para un entrenamiento básico). Controlándolas, podrá dominar lo que se conoce como las características de la voz, que
son el tono, timbre, intensidad y duración, y poder combinarlas acertadamente a fin de construir un mensaje oral atractivo.
Ritmo, entonación y acento prosódico
Y por otro lado, hay otras variables que son imprescindibles: el ritmo, la entonación y el acento prosódico. Contando con
tener aprendido las anteriores cualidades y dominar correctamente el mecanismo de producción de la voz, aún se corre
el riesgo de aburrir al auditorio. Estos recursos fónicos permiten utilizar la expresividad del sonido de la voz para variar
el tono intencionalmente con el fin de enfatizar un mensaje concreto, utilizar el acento prosódico para subrayar algo importante, provocar expectación, variar la entonación para dar emoción o incluso sembrar la duda, y un amplio etcétera.
Sin olvidarnos, por supuesto, el uso de la ausencia de voz, las pausas y silencios, que servirán al orador para estructurar
el ritmo de su mensaje dependiendo del temperamento, el carácter, el sentimiento que quiera trasladar, el contexto en el
que se sitúa, el público que tiene enfrente y el sentido que pretende darle al mensaje.
Sin entrenar todos estos aspectos de la comunicación oral, cualquier orador, portavoz y político tendrá serias dificultades para
llegar de forma exitosa a su público, perdiendo eficacia y dejando parte del contenido por el camino, porque no habrá llegado
a su auditorio o no le habrá llegado con las connotaciones y sentido que el emisor tenía previsto cuando lo escribía en casa.
Tal como afirma Merayo (2008: 221), la condición principal de eficacia del mensaje oral no radica tanto en las palabras
que se empleen, sino, sobre todo, en cómo se presenten. Es la puesta en escena, lo que los clásicos denominaban elocutio, es decir, la forma sonora que recibe en mensaje, que domina en la comunicación oral por encima del contenido
que se transmite: el mensaje prende en el público por cómo se dice mejor que por lo que se dice.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 143
La estructura y las unidades mínimas de sentido
En la expresión oral, resulta imprescindible que el discurso esté estructurado de manera que se puedan distinguir unidades
enunciativas autónomas y delimitadas unas de otras. La correcta estructura facilita la comprensión de la información y
ayuda a interpretar su significado.
Por este motivo, en el discurso oral, la unidad formal mínima con la que se elabora la composición de un texto no
es la palabra, sino un grupo de palabras, que delimitamos con pausas y que constituyen unidades entonativas: los
grupos fónicos.
Un grupo fónico es la unidad mínima de sentido oral delimitada por pausas o movimientos de entonación, acento o ritmo. Un grupo prosódico no puede dividirse sin que ello afecte al sentido del discurso. (Rodero, 2003: 410). El número de
grupos fónicos en los que se divide una frase depende de diferentes factores, como la intención comunicativa del orador,
sus características expresivas, etc.
Se trata de evitar que los oradores hagan pausas cuando no deben, rompiendo así el sentido y la frase, y provocando, por
lo tanto, que el oyente no perciba bien el mensaje que se le está transmitiendo.
El acento, la marca expresiva
Además de controlar las pausas y respetar las unidades mínimas de sentido oral, a la hora de poner en escena un discurso
público y con el fin de conseguir naturalidad, hay que tener en cuenta, y por tanto, trabajar previamente, el uso del acento
prosódico en la oralidad.
El acento es un rasgo prosódico que tiene como finalidad dar realce, poner de relieve, dentro de un segmento oral, una
determinada sílaba y, con ello, una palabra con respecto al resto. (Rodero, 2003: 175). Es decir, el acento representa la
marca expresiva que tiene por finalidad realzar o dar relieve y por lo tanto importancia a una palabra concreta, dentro de
una idea, a una idea dentro de un discurso o a varias ideas concretas a lo largo del discurso.
En una comunicación pública, lo importante será señalar con esta marca acentual las palabras más relevantes del mensaje.
Si se trabaja este aspecto de la oralización del texto, se conseguirá, por un lado, dar importancia únicamente a los mensajes
o conceptos clave dentro de un texto y por otro, que el auditorio reciba de manera clara y concreta cuáles son los puntos
clave, lo que inevitablemente se traduce en una recepción adecuada por parte del público del mensaje político.
Por otro lado, cuando se entrena un discurso que va a ser pronunciado en público, tendemos a generar lo que comúnmente se denomina «soniquete» o «cantinela», que convierte la melodía de nuestra voz en una sucesión de repeticiones
orales al final de cada frase de manera periódica, corresponda o no con su significado. Es decir, habitualmente los políticos u oradores terminan las frases de la misma manera oral, generando una cantinela monótona que resta atractivo a
cualquier mensaje. Se denomina tonema final a esta parte de cada unidad oral y sirve, entre otras cosas, para cerrar ideas.
De esta forma, dentro de las posibilidades de entonación de cada oración, el rasgo más importante y definitorio para la
entonación es la modificación tonal de los finales de los grupos fónicos en función del significado del mensaje. Si la expresión del grupo fónico se cierra siempre de la misma manera, provocamos la conocida cantinela.
Y si el final de la oración, es decir, la palabra previa al punto gramatical es ascendente en entonación, entonces la idea quedará
abierta y el receptor del mensaje no lo recibirá como algo categórico, cerrado o rematado sino como una idea inconclusa, a
la que le falta información o en el mejor de los casos como una idea que va a continuar en la siguiente alocución.
El ritmo y la duración
Otro rasgo prosódico a tener en cuenta en el discurso oral y que ayudará a convertir el mensaje político en un contenido
atractivo que el auditorio reciba correctamente es lo relativo al ritmo y la duración.
La duración es la cualidad de la voz por la que los sonidos se extienden durante un determinado periodo de tiempo, lo
cual los convierte en perceptibles. (Rodero, 2003: 41). El ritmo es el resultado de las variaciones de duración o cantidad
con las que se construye una determinada estructura.» (2003: 191).
En la voz pública, el ritmo resulta de la combinación de la velocidad de lectura y de las pausas para conformar diversas
estructuras que afectan a la comprensión y el sentido del discurso. Así pues, un mensaje bien estructurado es aquel que
144
Capítulo 6
evita las velocidades extremas de expresión y se centra en variar la duración de los grupos fónicos y combinarla con pausas
en función del sentido del mensaje para que el oyente pueda asimilar bien el mensaje que se transmite.
Estos son algunos de los aspectos fundamentales que intervienen en la oralización de cualquier mensaje. No son los únicos
pero deberían ser los mínimos que debe entrenar cualquier comunicador que quiere resultar efectivo y atrapar a su público
a través de un contenido bien transmitido. Ya lo decía el ateniense Pericles: «El que sabe pensar pero no sabe cómo expresar
lo que piensa está en el mismo nivel del que no sabe pensar».
6.9. Apéndice. Técnicas de argumentación. Las falacias
Para saber argumentar es conveniente conocer las principales técnicas disponibles para lo cual hay una amplia bibliografía
(se pueden citar como referentes «clásicos» Perelman y Olbrechts Tyteca y Weston). Sin embargo, tan importante como saber
argumentar es distinguir los argumentos falsos, las conocidas como falacias, aquellos razonamientos no válidos, incorrectos, engañosos –falaces, en una palabra–, pero con apariencia de correctos y que pretenden ser convincentes y persuasivos.
En las falacias, no es que las premisas o las conclusiones sean falsas; lo que hace falaz a un argumento es la invalidez del
argumento en sí.
Sin ánimo de ser exhaustivos –hay cientos de falacias–, se enumeran y definen brevemente algunas de ellas, para ayudar al
político o candidato a identificarlas y, en su caso, rebatirlas:
Argumento ad hominem (contra el hombre): En vez de presentar razones adecuadas para rebatir una determinada posición o
conclusión, se ataca o desacredita la persona que la defiende. Por ejemplo, es muy común rechazar una propuesta de algún
político, solo porque en el pasado hizo o dijo algo no muy bueno.
Falacia de asociación. Se intenta demostrar que algo es falso porque quien lo dice pertenece a un grupo determinado, siendo
esa relación causa insuficiente para demostrar la asociación. Esta falacia se encuentra en una afirmación de este tipo: «George
W. Bush quiere invadir Irak. Dado que Bush es un republicano, todos los que apoyan la invasión de Irak son republicanos».
Argumento ad Hitlerum o Reductio ad Hitlerum (reducción a Hitler). Se trae a colación esta llamativa falacia, combinación
de varias (la típica falacia de asociación y el argumento ad nauseam al suponer que no es necesario mayor debate tras formular este argumento acusatorio). Es tan sencillo como afirmar: «Adolf Hitler apoyaba X, por lo tanto X debe ser malo», y
donde dice Hitler, cámbiese por el nombre de cualquier político cuya imagen el público al que se dirige la asocie con algo
muy malo).
Falacia del tu quoque (tú también): Habitual en el discurso político, se basa en lanzar contra el interlocutor la misma acusación por él empleada, en vez de replicarle con argumentos. Puede considerarse como un tipo de falacia ad hominem, típica
cuando un político acusa a otro de no poder hablar de lucha contra la corrupción porque en su partido hay corruptos.
Falacia del hombre de paja: Consiste en hacer ver que el oponente dijo algo que en realidad no dijo pero que sería más fácil
de rebatir. Una vez refutado el oponente ficticio, se consigue una aparente victoria sobre el oponente real. Por ejemplo: «No
estoy de acuerdo con que se financie la enseñanza de la religión en la escuela pública». «Usted lo que quiere es prohibir la
libertad de enseñanza y religiosa».
Argumento ad verecundiam (argumento de autoridad): Parecido al anterior, intenta demostrar que algo es verdadero únicamente porque tiene prestigio quien lo dice, o porque la mayoría la piensa o porque es costumbre, sin aportar ninguna
razón que garantice que sea correcto o verdad.
Argumento ad antiquitatem (apelación a la tradición): Parecido al argumento de autoridad, consiste en afirmar que si algo
se ha venido haciendo o creyendo desde antiguo, entonces es que está bien o es verdadero.
Argumento ad novitatem (apelación a la novedad). En sentido contrario, esta falacia sostiene que una idea es correcta o mejor
simplemente por ser más moderna. Es muy corriente incurrir en esta falacia en el mundo de las nuevas tecnologías o en la
publicidad, cuando se asume que si está a la última o se adquiere el último producto, mejorará la vida del consumidor/cliente.
Argumento ad baculum (argumento del bastón). Quien comete esta falacia apela a las amenazas o a la fuerza para convencer; se pretende hacer algo verdadero usando la fuerza, porque lo dice alguien que tiene autoridad y puede castigar si no se
acepta el argumento. Por ejemplo, se usa este razonamiento cuando se hace campaña por el cumplimiento de las normas
de velocidad advirtiendo que, de lo contrario, se multará severamente.
El político, su oratoria y su comunicación no verbal 145
Argumento ad lazarum / Argumentum ad crumenam: En el primero, se pretende hacer pasar una afirmación como verdadera
porque quien lo dice es pobre (por ejemplo, si se quiere hacer que un político que se ha bajado el sueldo tiene más razón en lo
que dice). En el segundo caso, es al contrario, se pretende asentar la verdad de una afirmación en que quien lo dice es rico (por
ejemplo, si se afirma que un magnate es un modelo a seguir, porque si es tan rico algo bueno habrá hecho).
Argumento ad populum (dirigido al pueblo): Es una argumentación demagógica, un sofisma populista, que implica afirmar algo o
responder a un argumento refiriéndose a la supuesta opinión que de ello tiene la gente en general, en lugar de al argumento por
sí mismo. Suele adquirir mayor firmeza cuando va acompañada de un sondeo o encuesta que respalda la afirmación falaz. Es el
argumento del político que pide el voto en campaña porque la mayoría de la gente vota por él o es el más valorado en las encuestas.
Argumento ad ignorantiam (por la ignorancia): Razonamiento en el que se pretende defender la verdad o falsedad de una afirmación por el hecho que no se puede demostrar lo contrario. Es el tipo de argumento de quien, por ejemplo, afirma que existe vida
extraterrestre puesto que nadie ha podido probar que no es así.
Argumento ad silentio (desde el silencio): En una línea parecida al anterior, en esta falacia, como no se muestra una evidencia física
de algo, se concluye que la información aportada es falsa.
Falacia Post hoc, ergo propter hoc (Falsa causa). A partir de la coincidencia entre dos fenómenos se establece, sin suficiente base,
una relación causal: el primero es la causa y el segundo, el efecto. Es la causa de muchos tipos de pensamiento mágico o supersticioso. En la misma línea, la teoría del dominó o también cum hoc, ergo propter hoc no hacen hincapié en el orden aunque sí en
la correlación de dos sucesos.
Argumento ad consequentiam (dirigido a las consecuencias). Consiste en afirmar que un argumento de alguien es erróneo solamente porque las consecuencias indirectas reales o intuidas se consideren negativas o inaceptables (por ejemplo, no puede ser que
el presidente esté implicado en esa trama, porque supondría el fin de su carrera política).
Dentro de este tipo de argumentación, basada en apelar a las emociones o estados subjetivos de uno o varios individuos como
argumento para demostrar la veracidad o falsedad de una aseveración, están también el recurso al victimismo, al miedo, a la culpa
o al ridículo. En especial el recurso al miedo (por ejemplo: «Si votan al partido X, perderán sus pensiones) es frecuentemente
utilizado en las campañas electorales. No se dan argumentos sobre la premisa principal, sino que se expone una situación negativa
e indeseada para afectar a las emociones del interlocutor.
Falacia del recurso al ridículo: Se parece a las falacias del recurso a las emociones, porque se presentan los argumentos del oponente de modo que estos parezcan ridículos o irrisorios. Con frecuencia esta falacia es una extensión de un intento por crear una
falacia de hombre de paja del argumento actual. Ejemplo: «Si la teoría de la evolución fuera cierta, ¡sería decir que tu abuelo era
un gorila!». En esta falacia se ridiculiza el argumento, no la persona.
Argumento ad logicam (argumento desde la falacia). Se comete cuando, al identificar acertadamente un argumento como falaz,
se concluye que su conclusión debe ser falsa. Por ejemplo: «Si mucha gente está en paro, hay pobreza; no hay gente en paro,
por lo tanto, no hay pobreza». Aunque el argumento sea falaz, no significa que la conclusión sea falsa: de hecho, puede ocurrir
perfectamente que en una sociedad no haya paro pero exista pobreza. Este ejemplo ilustra además la falacia de la negación del
antecedente.
Argumento ad nauseam (hasta la náusea). Es una falacia usada habitualmente por los políticos y la propaganda. Se argumenta
a favor de un enunciado mediante su prolongada reiteración, por una o varias personas. Se sintetiza en la máxima atribuida al
ministro de propaganda de los nazis, Joseph Goebbels, de que «una mentira mil veces repetida se convierte en una verdad».
Argumento ad conditionallis (por la condición). Es un tipo de falacia muy común en el periodismo. Usando verbos conjugados en
condicional, del tipo «sería», «habría», expone un hecho o argumento que no puede ser probado ya que está basado en un supuesto.
Petitio principii (petición de principio). Argumentos que asumen lo que tratan de demostrar, es decir, que incluyen a la conclusión
como una de las premisas. Esto es, una tesis se muestra suponiendo que ya es válida. Ejemplo: «Estoy en lo cierto, porque yo soy
tu padre, y los padres siempre tienen la razón».
Falacia del alegato especial: Ocurre cuando alguien recurre o hace alusión a que tiene una visión o sensibilidad especial del tema
objeto de debate de la que el oponente carece, por lo que este no puede comprender las sutilezas o complejidades del tema en
cuestión. Su afirmación típica es: «Usted no lo entiende porque es un hombre/una mujer...», o «cuando seas mayor lo entenderás».
Ignoratio elenchi (eludir la cuestión). Muy corriente cuando se pide una explicación y, en lugar de hacerlo, se exponen o explican
hechos distintos, que nadie discute. Este recurso falaz fue bautizado por Bentham (1990) como Escudo de prevaricadores, porque
se emplea para evitar la censura de las personas que ejercen el poder. Ejemplo: «¿Va a cesar al ministro?» «Se trata de un gran
colaborador, con el que he venido trabajando mucho tiempo y que ha respondido a mi confianza. Se ha encargado de un departamento con muchas responsabilidades y en un momento muy complicado».
146
Capítulo 6
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Coautores
Bárbara Aucejo (España). Directora del Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB. Politóloga, especializada en campañas electorales y comunicación emocional en el ámbito político. Profesora
asociada en diversos másteres y postgrados de comunicación política e institucional (Máster en Asesoramiento de Imagen
y Consultoría Política de la UCJC, Máster en Marketing Político e Institucional de la UCV, y Postgrado en Campañas
Electorales de la UV). Actualmente, dirige el Departamento de Proyectos de Neuropolítica y Neuromarketing en Emotion
Research LAB realizando estudios de consultoría para agencias, asesores y compañías a nivel internacional.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/bárbara-aucejo-devís/37/7aa/7b
Twitter: @ojecua
Gloria Campos (España). Asesora personal de técnicas de comunicación pública y técnicas de educación de la voz. Licenciada en Comunicación Audiovisual por la Universidad Pontificia de Salamanca. Directora de del Máster de Locución y
Presentación en Radio y Televisión de la Universidad Camilo José Cela. Fue Directora del Postrado de Locución Audiovisual
de la Universidad Pontificia de Salamanca. Locutora publicitaria para la productora Acdigital.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/gloria-campos-parra/1b/997/78a
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008,
donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de
Salamanca, su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión
pública. Colabora desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue
subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
148
Capítulo 6
Yago de Marta (España). Experto Internacional en Oratoria y Media Training. Entrenador de Directivos y Portavoces.
Preparador de Candidatos Políticos. Debate Coach. Entrenador de los equipos de debate de la Universidad de Zaragoza,
Pablo Olavide, Córdoba, Sevilla, Diego Portales (Chile), Uniminuto (Colombia), CIDE (México) e Interamericana (Puerto
Rico). Fundador de Consejo Internacional de Debate en Español.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/yagodemarta
Arturo Merayo (España). Socio-Director de Cícero Comunicación, consultora de comunicación sanitaria y de Cícero Formación, especializada en la capacitación en habilidades de comunicación, estrategias de comunicación corporativa y desarrollo de
la inteligencia emocional. Doctor en Ciencias de la Información. Profesor universitario desde hace 25 años, actualmente imparte
clases de «Dirección de Comunicación y Portavocía» y de «Gestión de Intangibles» en la Universidad de Murcia. Durante 6 años
fue decano de la Facultad de Comunicación de la UCAM. Catedrático de Comunicación Radiofónica, colaboro con varios Másters:
Radio de la Cadena COPE, Asesoría de Imagen y Com. Política (UCJC), Protocolo y Asesoría de Imagen (UCAM), Locución
en Radio y Televisión (U. Pompeu Fabra), Locución Audiovisual (UCJC), etc. Ha sido profesor titular de Radio en la UPSA de
Salamanca, durante 15 años donde fui Vicedecano de Ordenación Académica e Investigación.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/arturomerayo
Twitter: @ArturoCicero
Antonio Núñez (España). Head of Planning –SCPF en J. Walter Thompson Worldwide. Ha sido consultor de comunicación en Young&Rubicam Madrid y Ogilvy & Mather en Chicago. Formador y autor. Licenciado en Administración y
Dirección de Empresas y MBA por ESADE Business School, su último libro es Storytelling en una semana. Miembro de la
National Storytelling Network. Fue Socio Director de Estrategia de SCPF-WPP e invitado de honor del Comité Mundial de
Estrategia de SAATCHI & SAATCHI.
Blog: http://antonionunez.com/el-blog/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/antonionunezlopez/es
Twitter: @ANunezMartin
David Redoli (España). Asesor en el Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Presidente de la Asociación de Comunicación
Política de España (ACOP). Docente de diferentes postgrados del Instituto Universitario de Investigación Ortega-Marañón,
de la Universidad Complutense de Madrid, del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), de la Universidad
Pontificia de Salamanca, de MAS Consulting y del Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Políticas y Sociología, entre otros. Licenciado en Sociología por la Universidad de Salamanca. Máster en Ciencia Política por la Universidad
de Georgetown Fue asesor de la vicepresidenta primera del Gobierno de España; director del gabinete de la presidencia del
Consejo de Seguridad Nuclear (2010-2013); miembro del consejo directivo de la Asociación de Comunicación Política de
España (ACOP) y del Comité de Ética de la Investigación de la Universidad Camilo José Cela.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/david-redoli-morchón/5a/229/949
Twitter: @dredoli
Max Römer (Venezuela). Doctor en Ciencias de la Información por la Universidad La Laguna y licenciado en Comunicación Social en la Universidad Católica Andrés Bello. Profesor y director del grado en comunicación audiovisual de la
Universidad Camilo José Cela. Ha sido profesor de la Universidad Carlos III y Universidad San Pablo-CEU. Fue director
académico de factor Gurú; consultor asociado de The Media Office. Director de la Escuela de Comunicación Social de la
Universidad Católica Andrés Bello. Asesor de Voz y Visión de Venezuela. Periodista en Corpoven.
Blog: http://www.maxromer.es/opinar/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/max-römer/6/96/357
Twitter: @_max_romer
Ana Vásquez Colmenares (México). Directora y fundadora de Ana Vásquez Branding Personal. Politóloga. Máster en Ciencia
Política y en Comunicación en la Universidad de Columbia (Nueva York). Fue Directora de Difusión del Programa de Resultados
Electorales Preliminares (PREP) del Instituto Federal Electoral (IFE) durante la elección presidencial de 1994; Asesora Presidencial
y Directora General de Proyectos Especiales, en la Presidencia de la República (1996-1998), donde tuvo a su cargo temas relativos al posicionamiento de la imagen presidencial, de comunicación no noticiosa y de etiqueta y protocolo. Socia fundadora de
SOSTÉN-Centro de Inteligencia, una alianza estratégica de mujeres para empoderar a más mujeres, y bajo la marca de Toma de
Protesta-Comunicación Política desde 2003 brinda servicios integrales de marketing, comunicación política y relaciones públicas
de gobierno, haciendo investigación cualitativa e impartiendo asesorías, seminarios y conferencias sobre temas de esas áreas,
integrando el Branding personal y político. Profesora del ITAM desde 1997. Ha impartido cursos y conferencias en más de 20
universidades de México y de Estados Unidos. Miembro de la Asociación Iberoamericana de Consultores Políticos (AICOP).
Blog: http://anavasquezc.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/anavasquezbrandingpersonal/es
Twitter: @anavasquezc
7
El político como líder
7.1. Elementos de éxito y factores para el análisis del
liderazgo político
7.2. El político y su carisma
7.3. Desarrollo de las habilidades de liderazgo
7.4. En busca de las cualidades que distinguen al líder
político
7.5. Análisis del liderazgo político (DAFO)
7.6. Liderazgo y opinión pública
Antoni Biarnés (España)
Director del Institut Agora.
Naara Borao (España)
Formadora y conferenciante experta en comunicación
no verbal, inteligencia emocional y coaching.
Fermín Bouza (España)
Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad
de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense
de Madrid.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación
por la Universidad Pontificia de Salamanca.
Gabriela Chávez (Perú)
Especialista en estrategias políticas.
Roberto Mourey (México)
Entrenador de líderes de alto rendimiento.
Gabriel Colomé (España)
Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de
Marketing Político de la Universitat Autónoma de Barcelona.
Antonio Natera (España)
Director del Máster Universitario en Liderazgo Político
y Social de la en la Universidad Carlos III de Madrid.
150
Capítulo 7
Jed Bartlet, ¿el presidente perfecto?
Por: José Ángel Carpio.
Los personajes de The West Wing (El Ala Oeste de la Casa Blanca) tienen un aura de grandeza que puede resultar tan inverosímil como apabullante, pero en todo caso resultan inspiradores y, por ello, es una serie que ha
contribuido a que el público estadounidense mejore su percepción sobre la figura de la Presidencia y se la cita
siempre en primer lugar como serie de referencia en la materia de comunicación política.
Para los aficionados a la política, es una lección impagable de comunicación institucional y del funcionamiento
de los mecanismos políticos en el gobierno de los Estados Unidos.
Es innegable que los personajes están idealizados por el creador de la serie, Aaron Sorkin, y que, a pesar de su
inteligencia e ingenio, no se libran de un aire naif que puede restar realismo a la percepción de la serie, aunque
sin entorpecer su disfrute.
Josiah Edward «Jed» Bartlet es un presidente impresionante, la imagen aspiracional de lo que es un líder
político. No solo es el líder del mundo libre, como se califica pomposamente al inquilino de la Casa Blanca.
Se retrata en este personaje de ficción a un hombre con una mente privilegiada (también para almacenar
datos y anécdotas extravagantes), un líder con una altísima capacidad racional y en absoluto carente de
inteligencia emocional. Tan inteligente como puede serlo un premio Nobel de Economía, brillante, elocuente,
mordaz, ocurrente, ferviente católico y un convencido progresista, pero también íntegro, reflexivo, prudente,
comprensivo y tierno.
Por la información que se desgrana en la serie, el presidente Bartlet presenta un currículo impresionante: es un
economista de éxito, doctorado en la London School of Economics y galardonado con el Nobel en economía,
dio clases en el Dartmouth College, donde recibió un doctorado honorario en humanidades. Patriota por su árbol
genealógico, ya que es descendiente directo del auténtico y homónimo Josiah Bartlet, uno de los firmantes de la
Declaración de Independencia de Estados Unidos.
Como político, trabajó en el departamento de Educación de New Hampshire y representante en la cámara estatal
de dicho estado, del que después fue gobernador durante dos legislaturas. Le convencieron para presentarse a
presidente y consiguió derrotar al favorito en la nominación demócrata, John Hoynes, al que terminó uniendo a
su candidatura como vicepresidente. Así llegó a la Casa Blanca, donde fue elegido para un segundo mandato,
derrotando al gobernador republicano de Florida, Rob Ritchie.
El tono dramático lo da la dimensión personal, que también influye en su trayectoria política. Padre de tres hijas,
es un progenitor duro y protector, pero cariñoso, paternal también con sus asesores y empleados más directos.
Hay quien ha querido ver en el ficticio presidente Bartlet un compendio de las mejores virtudes de varios presidentes estadounidense demócratas, sin ninguno de sus defectos: la personalidad compasiva e íntegra de Jimmy
Carter, la astucia y olfato político de Richard Nixon, la cercanía y carisma de Bill Clinton, el progresismo de Ted
Kennedy, o el trato familiar con sus colaboradores propio de John Fitzgerald Kennedy (además de la enfermedad
ocultada a la nación de J.F.K.).
A pesar de la ejemplaridad del personaje, que sale victorioso de la mayoría de los trances gracias a sus virtudes,
hay que decir en beneficio de los creadores de la serie que no fue creado a imagen y semejanza divina. Es un
hombre con sus imperfecciones y sus pecados, lo cual permite acercarse a su figura con mayor empatía, le humaniza y le vuelve comparable con los líderes del mundo real.
El político como líder 151
Tenía una gran oposición y un gran número de personas que no estaban de acuerdo con sus decisiones. A veces,
tenía actitudes más propias de los conservadores –se decantaba a favor de la pena de muerte, rezaba en el Despacho Oval, quería tomar represalias desproporcionadas tras un ataque sirio a un avión militar estadounidense–.
Pero es la enfermedad la que marca su mandato: llegó a la presidencia sin revelar a los ciudadanos que sufría
una esclerosis múltiple, una enfermedad que ponía en cuestión sus capacidades físicas e intelectuales –sufre
varias crisis en su mandato– que ponen en un brete su presidencia. También, cuando su hija pequeña, Zoey, es
secuestrada el día de su graduación en la Universidad de Georgetown, sus límites como padre encolerizado y como
presidente chantajeado son puestos a prueba terriblemente, con trascendentes consecuencias políticas –tiene que
ceder su mandato al presidente de la Cámara, puesto que su vicepresidente había dimitido por un escándalo–.
En su legado político, se encuentran una amnistía a los inmigrantes ilegales procedentes del continente americano,
el nombramiento de un hispano como juez del Tribunal Supremo y de la primera mujer presidente del Tribunal
Supremo; negoció un acuerdo de paz entre Israel y Palestina, contribuyó a crear millones de puestos de trabajo,
impulsó las energías renovables y organizó un plan de reforma de la Seguridad Social.
Sin embargo, pese a la grandeza de sus metas, también cosechaba derrotas, se veía obligado a hacer concesiones
a los conservadores y algunos de sus grandes proyectos, como una gran reforma educativa, quedaron inconclusos.
Es más, como líder político se manchó las manos y empañó sus mandatos al mentir sobre su esclerosis, al ordenar
el asesinato de un primer ministro extranjero y al permitir la ejecución (mediante la inacción) de un traficante
de drogas. Llevó a cabo todas estas acciones en aras de mantener y preservar su poder político y hacer lo que
consideraba mejor para la nación que gobernaba, pero llevó a cabo estas acciones que pueden calificarse de
inmorales a sabiendas de que lo eran.
En ese sentido, es también didáctico que la serie ilustre que los liderazgos políticos no son omnipotentes y que
existe un difícil y frágil equilibrio entre el proyecto político de la Presidencia de un gobierno y lo que permite hacer
en el día a día el aparato institucional. Cualquier proyecto político ha de pasar por difíciles negociaciones y sumar
caros acuerdos en el poder legislativo, no pocas veces controlado por la oposición al partido del Gobierno o sin
garantizar el apoyo de los miembros del propio partido, que también buscan conciliar sus intereses particulares
con la agenda presidencial. Y eso también mina el carácter y las emociones del líder en tanto que persona, que
tiene que batallar entre su deber político y los sentimientos que ello le produce.
Sea o no Bartlet un presidente realista, la moraleja de este personaje y del universo de The West Wing es si
el público de la política a este lado de la pantalla, los ciudadanos y votantes, esperan que sus candidatos,
seres humanos imperfectos por naturaleza, sean como un Bartlet. En medio de sociedades que no confían
en sus dirigentes y de una institución, la presidencial, que sobrepasa las capacidades de una sola persona,
el presidente Bartlet aparece como un ideal inalcanzable que habita un mundo posiblemente mejor que
el nuestro y todos los demás van a ser decepcionantes a su lado. Pero, ¿por ello habría que renunciar a
intentar parecerse a él?
E
l final del siglo XX ha sido testigo del cambio profundo que ha experimentado la política y la profesión política, a
expensas de los partidos. Los partidos, tal y como fueron creados a finales del siglo XIX y su posterior evolución tras
la II Guerra Mundial, han sido sustituidos por los medios de comunicación, sobre todo, la televisión.
Los partidos cumplían unas funciones importantes de intermediarios entre los valores, las ideas, los programas y la sociedad. Pero la irrupción de la televisión, como un medio diferente, distinto, más directo que la prensa y de igual nivel
que la radio, –pero con el impacto de las imágenes–, ha transformado la política. Y ha convertido a los políticos en parte
esencial del espectáculo audiovisual.
Si Roosevelt inaugura la era de la radio, Kennedy, la televisión, Obama hace irrumpir internet y las redes sociales en la
campaña. ¿Qué papel deben tener los partidos en un contexto tan diferente? El líder político ya no necesita el intermediario-partido para comunicarse con los ciudadanos, con sus futuros electores. Las ruedas de prensa, las entrevistas, las
noticias que genera lo convierten en parte del espacio comunicativo e informativo.
Decía Walter Lippmann que si no estás presente en los medios, no existes. La pregunta es, ¿a qué precio se debe estar presente? La simplificación del mensaje, la sencillez del lema, buscar de manera constante el titular, crear la noticia, convierte
la complejidad de la política en una «comida rápida» para comer pero no para alimentarse.
La función del político durante mucho tiempo ha sido transmitir las ideas de su partido, su grupo o su movimiento para conseguir el mayor número posible de electores que le votaran. De esta manera, el político se convertía en el faro de los ideales
152
Capítulo 7
que encarnaba. Sus discursos eran una guía para sus
seguidores para ser retransmitida hacia sus electores.
Educar a los ciudadanos era el objetivo. Viejos métodos
para viejos tiempos.
La irrupción de la modernidad rompe la vieja política del político mitinero, de los afiliados y de los
militantes en campaña, de la movilización del voto
por y para una causa. La modernización de la política mantiene los viejos esquemas, más como un
efecto de automovilización, más como un efecto de
inyectar optimismo en las propias filas que un real
impacto electoral.
La modernización de la política ha convertido el político en un político con arrastre audiovisual. Ya no es un
político-educador, ahora debe ser un político-seductor, en el sentido mediático del término, que conecta
directamente con los electores, sin intermediarios de
partido. A partir de ese momento, se convierte en un líder electoral, no en un líder de partido.
El Príncipe moderno es un político seductor con liderazgo electoral ejercido a través de los medios de comunicación. Él
es el líder, el medio y el mensaje.
7.1. Elementos de éxito y factores para el análisis del liderazgo político
¿A qué nos referimos cuando hablamos de «liderazgo»? Por supuesto, huelga decir que se puede hacer referencia a muchas
cosas. El liderazgo constituye una de esas palabras usada frecuentemente «a tontas y a locas» en títulos de artículos, libros y
en no pocas rúbricas de cursos y programas formativos porque «suena» o «vende» bien. Y, qué duda cabe, se trata también
de uno de esos «conceptos-paraguas», de gran ambigüedad, que cobija una pluralidad de sentidos.
Hay que recordar, en cualquier caso, que el liderazgo se analiza e interpreta desde, al menos, cuatro perspectivas:
a)
b)
c)
d)
como
como
como
como
conjunto de cualidades personales («atributos individuales de liderazgo»)
modo específico de comportamiento («conductas de liderazgo»)
posición organizativa formal («posiciones de liderazgo» como equivalente a «posiciones de autoridad»)
proceso movilizador que induce el cambio («actividad» o «proceso de liderazgo»).
Este último sentido de liderazgo, entendido como proceso que induce el cambio, es el que goza actualmente de una mayor
consideración entre los especialistas en la materia.
En esta línea, y al margen de la liza recurrente entre perspectivas, se entiende que el liderazgo político es ante todo un
conjunto de prácticas de carácter colectivo –un «proceso»– que se desarrolla en escenarios de interacción entre el particular comportamiento de un actor individual –al que llamamos «líder»– y diferentes «ámbitos de responsabilidad» –esto
es, aquellos espacios colectivos de referencia o actores, no sólo seguidores, en los que el líder pretende influir–, en virtud
del cual el líder induce o provoca un impacto no rutinario en uno, varios o muchos de esos ámbitos mediante el uso de
una gran variedad de recursos formales e informales.
A pesar de que resulta obligado acudir al análisis empírico para determinar aquellos factores que, en cada caso, operan
sobre el origen, desarrollo y consolidación de procesos concretos de liderazgo, es posible destacar cuatro factores generales
que, con mayor o menor intensidad, siempre inciden en el impacto que el líder pueda ejercer sobre el proceso político.
1) Un primer factor es la ecuación personal del liderazgo, que apunta al mapa competencial o habilidades personales de
los líderes, sobre todo cognitivas y relacionales, las cuales definen su «competencia política».
Las habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para conceptualizar problemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora de formular ideas
El político como líder 153
innovadoras encaminadas a la solución de problemas o la
capacidad para anticiparse a los cambios y para reconocer
oportunidades o problemas potenciales, entre otras. Aquí
incluiríamos las diferentes dimensiones de la «inteligencia
contextual» (Nye, 2011): la capacidad para entender la evolución del entorno, aprovechar las tendencias en el mismo
(«buscar la suerte») y reconocer las necesidades y exigencias
de los posibles seguidores.
Por su parte, las habilidades relacionales incluirían, entre otras:
la capacidad para entender las actitudes y motivaciones de otros
(empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y
persuasivamente, para establecer relaciones de intercambio, así
como, en general, para utilizar diferentes tácticas de influencia
en la gestión del poder y la influencia en los demás.
Incorporamos también a la ambición política dentro de la
ecuación personal del liderazgo porque deseamos resaltar su
importancia como uno de los estímulos más poderosos para
el líder político. Como sugiere Burns, «(el liderazgo) se forja
en la fragua de la ambición y la oportunidad» (1978: 126).
Y es que no es descabellado considerar la ambición como un rasgo omnipresente en los profesionales de la política y,
por extensión, definitorio del propio homo politicus. Aunque, como sabemos, la ambición política presenta, al nivel de
percepciones colectivas, dos caras bien diferentes. Por un lado, lo que se puede llamar la «cara positiva» de la ambición,
que se vincula a la búsqueda de poder o influencia por parte del líder para alcanzar propósitos o beneficios colectivos. Se
trata de imágenes que relacionan la ambición con el inconformismo, la creatividad, el afán de superación o la actividad
transformadora. Por otro lado, existiría una «cara negativa» de la ambición, que se asocia a la motivación de poder o
influencia del líder con el objeto de obtener beneficios particulares, materiales o inmateriales, para él o para «los suyos».
2) El segundo factor que se debe considerar es el comportamiento político específico del líder, que cabe analizar a su vez
a partir de tres procesos interrelacionados, los cuales conforma un sistema unitario de acción:
•Adopción de decisiones y fijación de la agenda política (qué hacer), en la que es fundamental entender en qué
medida el líder se ve afectado decisivamente por otros actores políticos y sociales relevantes de su entorno y,
asimismo, hasta qué punto el proceso de adopción de decisiones responde a un modelo racional-estratégico
(ideológico y visionario) o, por el contrario, a un modelo incremental-reactivo (pragmático, poco planificado y
no ideologizado);
Implementación o «modo» de trabajo político (cómo hacerlo), esto es, los diferentes roles y pautas de reali•
zación de tareas que adoptan los líderes. Uno de los objetivos analíticos en este punto debiera ser, pues, el
de identificar aquellas tareas que son percibidas como dominantes en el trabajo político de los líderes y a las
que dedican preferentemente su tiempo. Pueden contemplarse, por ejemplo, dimensiones como los ámbitos
de comunicación favoritos (cara a cara o distante; audiencias grandes o pequeñas), la gestión del tiempo en
círculos internos o externos para la acción política, la orientación a las tareas o a las personas en su trabajo
cotidiano; etc.
Búsqueda de recursos y apoyos (con qué medios). Este proceso es algo parecido a lo que en la teoría de las organiza•
ciones se denomina networking, el cual se proyecta en una doble vertiente: hacia dentro de la organización y hacia
fuera de esta. Obviamente es fundamental en este proceso la gestión exitosa de las fuentes de poder del líder –esto
es, sus recursos potenciales de influencia, sean personales o posicionales– tales como su atractivo, agenda de futuro,
autoridad formal o informal, redes personales; reputación, etc. Las fuentes de poder conforman, en su conjunto, el
«capital político» disponible del líder, que puede expresarse en tácticas de influencia.
Por tácticas de influencia entendemos sencillamente la materialización o concreción de las fuentes de poder
del líder, es decir, el capital político del líder se «gasta», se «invierte», se plasma en ellas. Y, desde luego, existe
un amplio catálogo de tácticas de influencia como expresiones operativas del capital político del líder (Álvarez
y Svejenova, 2003; Nye, 2011): tácticas de razonamiento (persuasión racional, construcción de coaliciones…);
tácticas de atracción o «blandas» (intercambio, promoción de la participación, compartir una «visión»,…);
tácticas de empuje o «duras» (uso de incentivos y amenazas, apelación a la autoridad, presión…); tácticas de
desconexión (de interrupción de la influencia por algún tiempo); entre otras.
154
Capítulo 7
La gestión de las fuentes de poder, la utilización de tácticas de influencia y, en definitiva, la búsqueda de recursos y apoyos implica para los líderes el desarrollo de una gran variedad de actividades, pero que tendrán como
objeto preferente (intencionado o no intencionado) el establecimiento y/o consolidación de una red de apoyo
integrada por diferentes actores políticos y sociales, tanto individuales como colectivos.
3) En efecto, la red de apoyo de los líderes constituye el tercer factor que merece la pena destacar. Y es que la presencia de
una red de apoyo integrada por actores políticos, sociales o individuales constituye una condición necesaria para el desarrollo de procesos de liderazgo, al cumplir funciones críticas para la acción del líder, como el mantenimiento de un sistema
fluido de comunicación con su entorno, la orientación hacia los objetivos y la agenda política, la obtención de recursos o la
movilización frente a problemas agudos. Es previsible que la solidez de dicha red será superior cuanto mayor sea el número
y variedad de relaciones de cooperación sobre las que se asiente.
Las funciones concretas que la red desempeña, los actores que la integran y el tipo de relaciones de cooperación que
mantienen con el líder son elementos esenciales para entender su comportamiento político, así como el estilo de liderazgo
que cabe atribuirle.
4) En cuarto lugar, es básico contemplar el entorno del liderazgo a modo de «estructura de oportunidades» que emerge del marco
institucional y la coyuntura política específica en la que el líder opera. Evidentemente los procesos de liderazgo no surgen ni se desarrollan en el vacío, sino que se hallan vinculados y situacionalmente determinados por un escenario específico donde confluyen
factores y sucesos contingentes con un peso específico variable, los cuales enmarcan las posibilidades de actuación de los líderes
proporcionándoles límites y amenazas pero, al mismo tiempo, oportunidades y recursos potenciales. Por supuesto, la apropiada
detección, selección y explicación de aquellos factores clave (institucionales, de la dinámica política o típicamente sociales) de
esa estructura de oportunidades es una de labores más delicadas, por compleja, de los analistas en materia de liderazgo político.
En definitiva, se presenta aquí una mirada al liderazgo político entendido como proceso. Se trata de una mirada integradora
que pretende huir de los típicos planteamientos reduccionistas del liderazgo, concebido habitualmente de modo excluyente
en términos de rasgos personales del líder, de su «carisma», de su «visión», o de su posición de autoridad.
7.2. El político y su carisma
El carisma es lo que atrae a los demás hacia el político, pero es el carácter el que hace que se queden o se alejen del político.
Para explicar con más detalle el carisma, es conveniente exponer previamente una definición de liderazgo, que entiende
como tal la habilidad de influir en el corazón y en el comportamiento de los demás, pero principalmente en el corazón y
en el comportamiento propios para hacer realidad una visión, es decir, para dar resultados.
Liderazgo es una capacidad de atraer a los demás a sumarse a un proyecto que mejora las condiciones de quien lo sigue
e, idealmente, impacta de forma positiva en la vida de la mayoría de los integrantes de la comunidad.
Y si liderazgo es la capacidad de influir, todos tenemos esa habilidad, ya que todo el día nos estamos influyendo a nosotros
mismos y a los demás.
La pregunta no es si se es líder o no, sino qué tan buen líder se va a ser. La pregunta no es si se va a marcar una diferencia
sino cuán grande va a ser esta.
El líder se lidera a sí mismo y su comportamiento lidera a los demás. Dicho de otra manera, primero uno se influye a sí mismo
para ser la mujer o el hombre que quiere llegar a ser, para lograr lo que se proponga y, con su ejemplo, liderar a los demás.
La razón de ser de un político es mejorar la calidad de vida de aquellos a los que está solicitando o solicitó su voto. El
propósito de un político es crear mejores realidades para la ciudadanía tanto en el corto como en el largo plazo.
La Real Academia Española muestra la siguiente definición de carisma: «Especial capacidad de algunas personas para
atraer o fascinar». Y esta capacidad o habilidad se puede desarrollar. Hay personas que tienen el don o la habilidad innata,
que despliegan desde muy pequeños de una manera magistral sin darse cuenta. Pero, como toda competencia, si no se
desarrolla se quedará en un nivel muy limitado.
Para el resto de las personas que no tienen ese don, el liderazgo es una habilidad que se puede desarrollar, trabajando en
las siguientes tres áreas:
•
Ser auténtico: El ser uno mismo, transparente e íntegro, es decir que lo que se piensa, siente, dice y hace sea de
una sola pieza, que haya congruencia entre esos elementos hace que los demás tengan confianza en el político y
El político como líder 155
ésta atrae a los demás. El político que aspira a ser líder debe preguntarse consistentemente si está siendo integro
consigo mismo y con los demás y poco a poco irá fortaleciendo su autenticidad.
•
Poner la atención en los demás: El poner el ciento por ciento de la atención en los demás, en escuchar sus inquietudes de forma genuina, es otro elemento de alta atracción. Cuando alguien se siente escuchado, considerado y
tomado en cuenta, su autoestima aumenta y se siente bien. Si el político pone un gran esfuerzo por hacer sentir
a la otra persona como la más importante en ese momento para él, ese interlocutor querrá estar con él por más
tiempo, se sentirá cómoda siguiéndolo, hablará bien de él y los comentarios positivos también construyen el carisma del político, ya que la gente tiene mayor disposición a aceptar a personas que les han escuchado, que son
agradables, genuinas y que realmente se preocupan por entender los problemas de los demás y por solucionarlos.
«El estar “presente y con intención” hace sentir a la otra persona que interesa. El estar presente y con seguridad
hace sentir a la otra persona protegida.
•
Actuar con base en valores: El comportamiento son valores en acción. Para conocer los valores de un político
no es necesario preguntarle directamente, sólo observar su conducta, cómo trata a los demás, cómo se trata a sí
mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo y ahí estarán sus valores. Pero para el político lo más importante
es cómo trata a los demás, cómo se trata a sí mismo, cómo desperdicia o invierte su tiempo.
El político, candidato o dirigente tiene que ser muy consciente de qué valores está mostrando en su comportamiento en
todo momento, ya que es lo que más comunica. Los valores son el factor que mejor une y conecta a las personas. Si se
evalúa con quiénes tiene uno una relación más profunda, de confianza y respeto, es con las personas con las que se comparte el mayor número de valores.
Buscando en todo momento respetar a la otra persona, sin faltarle nunca al respeto, se irá poco a poco construyendo un
carisma eficaz.
El carisma es muy personal. Lo que puede producir carisma en alguien no puede tener ningún efecto en otra persona. El
político ha de encontrar su propia fórmula personal, conocerse profundamente, qué es lo que le gusta y no te gusta de sí,
qué comportamientos le hacen sentir cómodo y cuáles no. Preguntar a sus amigos y colaboradores que le den retroalimentación sincera sobre él o ella para que logre tener un conocimiento de su carisma en 360 grados y pueda, a partir de
dónde está, ir mejorando y fortaleciendo su carisma.
El político ha de preguntarse para qué quiere ser más carismático, cuál es el propósito que tiene, qué es lo que quiere
lograr. Si la respuesta va dirigida hacia mejorar la calidad de vida de los demás, hacia fortalecer su liderazgo para ayudar
a los demás a vivir mejor, seguramente tendrá resultados que le acompañarán toda la vida. Si la respuesta es sólo para
beneficio personal, la capacidad de persuasión que tendrá será muy débil.
Un líder siempre busca sacar la mejor versión de sí mismo y la de los demás. Si deja a los demás un poco mejor de cómo
los encontró, en cualquier sentido, tiene mucho potencial para fortalecer su carisma.
7.3. Desarrollo de las habilidades de liderazgo
Líder no es el que más poder tiene, ni el que más carisma tiene, ni el que tiene mejores ideas. Líder es el que reconoce su
poder y el de los demás, acepta la diversidad en las personas, gestiona recursos e ideas, recoge la esencia y lo transforma
en acción. Es el que consigue que los demás se movilicen.
Un líder no nace, sino que se hace
Teniendo en cuenta la evolución del ser humano, desde que nace se puede observar el desarrollo de determinadas habilidades.
Esto significa, que según crecemos, los niños, los jóvenes, y los adultos vamos aprendiendo e integrando distintas herramientas
que aplicamos tanto en el entorno personal como profesional. En función a estos aprendizajes tenemos unas habilidades u otras.
Cuando las habilidades pasan a ser excelentes, entonces, hablamos de competencias. Un buen líder es competente.
Para comprender en detalle cómo desarrollar las competencias del liderazgo se puede utilizar la teoría del cerebro triuno o
triple, de Paul MacLean. Si bien algunos científicos han cuestionado en algunos puntos esta teoría, para entender determinados
estadios de la evolución natural del ser humano es una herramienta fabulosa, y en especial para profundizar en el liderazgo.
156
Capítulo 7
La teoría, desarrollada por este neurocientífico norteamericano en la década de 1950, habla de cómo se desarrolló
el cerebro humano considerando también la evolución
de los animales más primitivos hasta los que han desarrollado un cerebro más evolucionado, y encontrando
similitudes para explicar su funcionamiento. Esto sirve de
base para modelar y comprender mejor las preferencias
competenciales de las personas. Y es, por tanto, una gran
herramienta para trabajar el liderazgo de cada uno.
MacLean parte de que el primer cerebro en desarrollarse
fue el cerebro reptil. Se llama así porque sus funcionalidades también las tienen los reptiles y nuestro cerebro las
sigue manteniendo. El cerebro reptil es el encargado de
la supervivencia, de las habilidades más básicas, las más
inconscientes, las que ante una situación de peligro, un
estado de alerta, se ponen a funcionar, se activan.
Cuando las habilidades que nos permite desarrollar
el cerebro reptil son excelentes, entonces somos competentes prácticos. La competencia práctica es la competencia que nos
permite ser más eficaces, obtener resultados con más rapidez, nos permite confiar en nosotros mismos y conocer nuestros
límites físicos. Es la competencia que nos enseña a concretar, a centrarnos en el objetivo y a obtener resultados tangibles.
Cuando el cerebro reptil se ha adaptado al entorno, entonces comienza a relajar su estado de alerta, y va dejando espacio
al cerebro límbico o emocional. Cuando el entorno y las personas que nos rodean dejan de ser un peligro, es cuando el
ser humano se permite sentir, se permite relacionarse con los demás. Se relaja el centro de atención en sí mismo para
considerar también el yo.
Este es el cerebro que permite desarrollar la competencia psíquica. Esta competencia trata de la excelencia en la gestión
emocional, en la capacidad de ser firme para seguir siendo uno mismo pero también flexible para aceptar al otro.
Las emociones comienzan desde su parte más básica, que son los sentidos, pasan por las emociones, y cuando aumentan en conciencia se convierten en sentimientos.
La palabra emoción viene del latín emotĭo, que significa «movimiento o impulso». Esto indica que las emociones son
movimiento. Lo que tiene movimiento tienen un inicio, un desarrollo y un final. Las emociones no son permanentes.
Cuando la emoción se comprende, se conceptualiza, se toma conciencia, se comienza a vivir la situación de forma
disociada, desde fuera de la propia situación, entonces, se relaja y deja paso al mundo racional.
Cuando entra la razón, se desarrolla el cerebro neocortical. Es el cerebro que dota de conciencia a las emociones, que
permite razonar de forma abstracta y que por tanto, permite realizar funciones cerebrales más complejas. Es la puerta al
mundo de las ideas. Este es el cerebro propio de los seres humanos, que nos distingue especialmente de la mayor parte
de los seres vivos. La competencia intelectual es racional, ya no se piensa en uno mismo, como hace el primer cerebro,
ni tampoco en «mi» grupo, como hace el segundo cerebro, sino que ahora se piensa en ideas, en conceptos abstractos.
Posteriormente a Paul MacLean, algunos expertos han hablado del desarrollo de un cuarto cerebro: el cerebro prefrontal.
Este cerebro está relacionado con funciones más intuitivas y capacidades aún más complejas y con más interconexiones. Este cerebro necesita del buen funcionamiento de los tres anteriores para tener un rendimiento óptimo, y por
tanto, necesita tenerse en cuenta a sí mismo y sus capacidades físicas, aceptar la diversidad en las personas y saber
gestionarlas emocionalmente, y, tomar conciencia de las razones, de los ideales… ¿para qué? Para ponerlo al servicio
de los demás, para movilizar al grupo, para conseguir una mejora social.
Evolución humana. El camino del líder
En la primera etapa de vida, la etapa infantil, el niño es un ser indefenso cuya necesidad primaria es la supervivencia.
Durante este período se desarrollará fundamentalmente la competencia relativa al cerebro reptil, a su autoestima, a su
capacidad de ser autosuficiente. Cuanta más capacidad práctica aprenda, más éxito tendrá en esta etapa. El aprendizaje
más importante para el niño son las rutinas, los hábitos, su capacidad de confiar en sí mismo, el conocimiento de sus
El político como líder 157
valores. Los valores serán los principios que guíen su vida, los pilares que sostengan su mundo. Esta etapa enseña a
respetar la autoridad, a reconocer el poder.
La segunda etapa comienza con la juventud, que está centrada sobre todo en el mundo emocional. El niño que adoraba
los pilares de su familia comienza a rebelarse contra ellos, no porque los entienda, sino porque necesita experimentar su
propio mundo. Es la forma que encuentran los jóvenes de desprenderse de su centro vital para relacionarse con los demás.
La etapa emocional es una etapa de subidas y bajadas, de experimentar movimientos sociales, de pertenecer a un grupo
social y separarse de otro.
Cuando las emociones se han vivido varias veces, el joven comienza a ser capaz de tomar conciencia de lo que le pasa y es
cuando da paso a su capacidad racional. En la etapa de juventud se defienden ideales, pero más desde la emoción que desde
la razón, a menudo desde la rebeldía. La etapa racional comienza con la etapa de adulto y puede estar relacionada con la priorización por el mundo profesional, con el desarrollo de habilidades más cognitivas y menos sensitivas.
Competencias del liderazgo
El primer pilar es la competencia práctica. Reconoce la autoridad, confía en sí mismo y conoce sus capacidades físicas.
Se sustenta sobre valores y principios concretos. Es la competencia que se encarga de determinar los objetivos y obtener
resultados tangibles.
El segundo pilar hace referencia al manejo del mundo emocional, un líder debe gestionar sus emociones, y regular las de
los demás. Por este motivo, es importante el trabajo de empatía y de conexión emocional con los demás. La competencia
psíquica permite ponerse en los zapatos de los demás sin perder los propios. Es el arte de gestionar la firmeza y la flexibilidad.
Su cualidad más importante es la autenticidad. Las emociones falsas se notan, no se pueden enmascarar.
El tercer pilar se refiere a la capacidad de desarrollar ideas originales que estimulen el mundo racional del grupo, que les
lleve a planteamientos en constante evolución y adaptación a las situaciones actuales.
El verdadero líder integra estos tres pilares y encuentra la utilidad que conseguirá movilizar a las demás personas. Encontrará la utilidad. Esto es lo más importante, porque un gran líder no habla de porqués, que son justificaciones, sino de
para qués. Los grandes líderes movilizan para algo. Los tres pilares anteriores sólo consiguen unirse cuando encuentran la
utilidad: de conseguir algo (tener resultados), sentirse bien y comprender la razón, siempre para algo.
Tipos de líderes
Aunque el líder en su máximo esplendor tiene en mayor o menor medida todos los pilares, existen determinadas preferencias según utilicen más un tramo cerebral u otro. Esto no significa que ninguno sea mejor que otro porque depende
sobretodo del grupo receptor. Los grandes líderes sabrán adaptarse al grupo y manejarán estos tipos de liderazgo.
Si tomamos como ejemplo, entrenadores de fútbol exitosos, encontramos un gran ejemplo de líder práctico en el
portugués Jose Mourinho. Es una persona que se centra en los objetivos y en los resultados dejando en un segundo
plano las formas. No sólo su juego, sino que también su comunicación habla de competencia práctica: sus frases son
concretas y claras.
158
Capítulo 7
Como líder psíquico, está el argentino Diego Simeone. Es un líder
que por encima de todo mueve las emociones de sus jugadores, de
su público, busca movilizar desde la emoción, desde el corazón,
desde las entrañas. Tanto su juego, como su método, como su
comunicación son emocionales, intensos, llenos de movimiento:
su voz es pasional, su cuerpo también.
Pep Guardiola
Y como líder racional, hablamos del español Pep Guardiola. Guardiola, más pausado, más reflexivo, incluyó conceptos innovadores
dentro del paradigma del fútbol español.
Los líderes prácticos tienen una comunicación principalmente
informativa: concreta y clara, tanto en sus palabras como en sus
movimientos corporales.
Los líderes emocionales tienen movimientos más suaves y sinuosos. Su capacidad comunicativa es sobretodo persuasiva.
Los líderes intelectuales tienen una comunicación conceptual,
profunda. Sus frases son más complejas y sus movimientos corporales menos numerosos.
El gran líder maneja todas estas herramientas de comunicación y
además sabe arengar, consigue dar información, conectar con su
audiencia, razonar sus ideales y movilizar.
Para que un líder político tenga éxito, será necesario que tenga unos valores y principios, para que los demás reconozcan su autoridad, su poder. Deberá también tener la capacidad de conectar emocionalmente con las personas, deberá
hacerles sentir bien, deberá ser empático, pero sobre todo auténtico.
Así mismo, deberá razonar ideas nuevas, alimentar intelectualmente las conciencias de las personas. Y, por supuesto,
deberá expresar su utilidad y transmitir la finalidad de su intención. Un líder de éxito por encima de todo piensa en el
bien común y encuentra la forma de optimizar los resultados.
7.4. En busca de las cualidades que distinguen al líder político
Un objetivo prioritario del estudio del liderazgo político es la identificación y análisis de las habilidades que despliega
el líder, entendidas estas en sentido laxo como sus capacidades para hacer algo bien o para implantar determinadas actividades de modo eficaz, las cuales se supone que afectan a su comportamiento y, como consecuencia de ello, influyen
en el proceso político.
Una clasificación bastante útil atiende al objeto de referencia de dichas habilidades y distingue así entre las habilidades técnicas, en cierto modo, referidas a las «cosas»; las habilidades cognitivas, referidas a las ideas o conceptos; y, las
habilidades interpersonales o relacionales, referidas a las relaciones con las personas. Estos tres tipos de habilidades
conformarían la competencia política del líder.
L as habilidades técnicas se relacionan con el conocimiento que el líder tiene sobre métodos, instrumentos y
•
procedimientos para trabajar en determinadas actividades especializadas, aprendidos normalmente mediante
los estudios realizados o a través de la propia trayectoria profesional. Incluyen, pues, todas aquellas destrezas
relacionadas con la expertise que el líder pone en práctica en su actuación política.
L as habilidades cognitivas tendrían que ver con la mayor o menor capacidad analítica del líder para concep•
tualizar problemas ambiguos o complejos y para pensar de forma táctica o estratégica, la creatividad a la hora
de formular ideas innovadoras encaminadas a la solución de problemas, la capacidad para anticiparse a los
cambios y para reconocer oportunidades o problemas potenciales, entre otras.
•
Las habilidades interpersonales incluirían, entre otras, la capacidad para entender las actitudes y motivaciones de otros (empatía, sensibilidad, receptividad...), para comunicar clara y persuasivamente, para establecer
relaciones de intercambio, así como, en general, para utilizar diferentes «tácticas de influencia» en aquellas
El político como líder 159
relaciones personales necesarias para lograr sus objetivos. La utilidad de identificar en cada caso esas tácticas
de influencia reside en todas ellas pueden servir a los líderes para establecer relaciones con otros actores con el
objeto de crear y mantener redes de apoyo. Por ello, generalmente las habilidades interpersonales o relacionales
son más importantes que las habilidades técnicas o las cognitivas para el desarrollo de procesos de liderazgo.
Pero, ¿cuáles son específicamente las habilidades del líder político? Estudios del liderazgo enraizados en la teoría del
«gran hombre» entienden el liderazgo como un conjunto definido de cualidades, supuestamente innatas, de determinados individuos. El objetivo perseguido por la mayoría de ellos no es otro que tratar de aislar aquellas características
individuales que presumiblemente distinguirían a los líderes de aquéllos que no lo son. De este modo, los individuos
que poseyeran determinadas cualidades «especiales» estarían en condiciones de ejercer una influencia relevante ante
cualquier situación.
Ahora bien, los esfuerzos realizados para identificar dichos rasgos no resultaron del todo concluyentes. Aunque muchos investigadores estarían de acuerdo con la presencia de ciertos rasgos personales (como la diligencia, la energía, la
inteligencia, el dominio, la autoconfianza, la sociabilidad, la apertura hacia la experimentación, el conocimiento de las
tareas más importantes a desempeñar y la estabilidad emocional), más allá de este área de limitado acuerdo los catálogos de rasgos y teorías divergían considerablemente y resultaba muy fácil perderse en la académica discusión sobre la
interminable lista de rasgos identificados.
Se suponía, por ejemplo, que los líderes deberían ser excepcionalmente inteligentes, muy vitales y con una gran capacidad de comunicación pero, cuando estas proposiciones «obvias» se examinaron, resultaron ser todas falsas: «Sí, los
líderes eran un poco más inteligentes, pero no mucho más. Y sí, eran más enérgicos y dinámicos (...) pero no para tanto.
En verdad, eran mejores comunicadores públicos que la media, pero la diferencia global no era muy grande (...) De este
modo, cada uno de estos mitos se evaporaron bajo la luz del escrutinio científico» (Sashkin y Rosenbach, 1993: 87). Aunque
algunas cualidades se revelaban importantes en muchos líderes, no parecía tratarse de rasgos necesarios ni suficientes
para asegurar un liderazgo eficaz. Una persona con «rasgos de liderazgo» podía mostrarse eficaz en una determinada
situación pero ineficaz en otra situación diferente.
Así, la investigación en este campo ha trasladado su preocupación por identificar los rasgos de los «líderes naturales»,
al interés más reciente por conocer de qué forma las diferentes situaciones o escenarios de interacción determinan la
relevancia de unos u otros rasgos y habilidades de los líderes.
A pesar de todo, es indiscutible la reciente revalorización que se ha producido del enfoque de los rasgos personales,
sobre todo a raíz de su integración en los modelos derivados de la llamada escuela del «Nuevo Liderazgo» (Natera, 2001).
En este sentido, se ha vuelto a afirmar que los rasgos personales «cuentan» y que las cualidades de los líderes no son
como las del resto de la gente. Se asume, no obstante, que dichas cualidades (no importa ya si innatas o aprendidas)
constituyen solamente una precondición para el ejercicio de un liderazgo efectivo, es decir, confieren a determinadas
personas de potencial para el liderazgo.
Ahora bien, si alguien continuara empeñándose en que le contestáramos a la pregunta de cuáles son las habilidades y
rasgos personales básicos del líder la respuesta sería bien sencilla: no existe un «núcleo duro» o esencial de habilidades
de liderazgo.
No es posible aislar determinadas habilidades «universales» (de liderazgo) que sirvan para todos los líderes y que sean
las adecuadas en todas sus interacciones con todos sus ámbitos de dominio político. Las habilidades necesarias en el
líder varían de forma considerable al hallarse inextricablemente vinculadas al contexto particular de interacción, donde los aspectos de percepción juegan además un papel destacado. Así, por ejemplo, los líderes de un partido político
grande y multifuncional no requieren el mismo tipo de habilidades que los de un pequeño y especializado grupo de
interés. Tampoco en los líderes de grupos de interés son necesarias las habilidades relacionadas con la liza electoral,
en cambio son capitales en los líderes partidistas de los sistemas democráticos para competir con éxito por cuotas de
poder institucionalizado.
En todo caso, es razonable pensar que cada actividad que desarrolle el líder implicará la utilización de los tres tipos
de habilidades arriba considerados, esto es, utilizará la dimensión técnica, cognitiva y/o relacional de la competencia
política. Evidentemente, habrá alguna dimensión específica que sea predominante en el líder o ciertos procesos requerirán en mayor medida un tipo de habilidades determinado. Cabe suponer que las habilidades técnicas y cognitivas
son esenciales en los procesos de fijación de la agenda y adopción de decisiones políticas, mientras que las habilidades
interpersonales o relacionales adquieren una mayor importancia en los de mantenimiento de relaciones de cooperación
con otros actores para la construcción de redes de apoyo.
160
Capítulo 7
Estilos de liderazgo en la adopción de decisiones políticas. Antonio Natera
El proceso de elaboración de la agenda y de
adopción de decisiones políticas por los líderes puede afectar al liderazgo en función de la
respuesta que se dé a estas dos preguntas fundamentales: (1) ¿hasta qué punto otros actores
individuales o colectivos influyen en las decisiones que adopta el líder?, y (2) ¿en qué medida
se trata de decisiones que responden a un plan
preciso de objetivos y prioridades?
De los tipos resultantes en la primera de las cuestiones cabe deducir otros tantos estilos decisorios
de los líderes: el estilo individualista-autocrático,
el estilo consultivo, el estilo participativo, el estilo
delegatorio y el estilo laissez-faire.
• Estilo individualista-autocrático. Se define por
el hecho de que el líder adopta las decisiones
por sí mismo utilizando la información disponible en cada momento, sin apenas pedir opiniones ni sugerencias y sin que otros actores
influyan directamente en aquéllas.
• Estilo consultivo. El líder pide opinión o consejo a otros, aunque realmente es él el que en
última instancia adopta las decisiones (estilo
«consultivo»).
• Estilo participativo. Implica que el líder discute
con otros los problemas y las decisiones se
toman conjuntamente, sin que influya más que
otros en las decisiones finales (estilo «participativo»).
• Estilo delegatorio. Se identifica fundamentalmente por la dejación del líder en otros actores
de la responsabilidad de tomar decisiones,
aunque fija los límites dentro de los cuales
deben tomarse. Estilo laissez-faire. Permisivo o
«enajenado», en realidad es incompatible con
la producción de liderazgo, representa la asunción de decisiones ajenas: el líder hace suyas,
sin más, las decisiones tomadas por otros.
Naturalmente, se supone que la mayoría de los
líderes no utilizan un sólo tipo en exclusiva, sino
que tienden a alternar tipos diferentes dependiendo, entre otros posibles factores, de la naturaleza
de la decisión. Sin embargo, no deja de ser
importante para comprender su conducta política
averiguar qué tipo o tipos prevalecen o son los
más habituales.
Por lo que se refiere a la segunda de las preguntas planteadas, acerca del carácter planificado
o no del proceso de adopción de decisiones y
fijación de la agenda, es factible concebirlo de
nuevo como una variación a lo largo de una escala con dos tipos extremos ya clásicos: modelo
incremental vs. modelo racional-estratégico.
En un extremo de dicha escala la adopción de
decisiones y fijación de la agenda se caracterizaría (1) por su carácter reactivo ante los problemas
y demandas locales, (2) por hallarse orientado a
la solución de problemas a corto plazo, (3) por
el flujo continuo de decisiones particulares, y (4)
por estar muchas veces «irracionalmente» conectado. En términos de Lindblom, se trataría de un
proceso «incremental» y desarticulado, aunque no
necesariamente disfuncional, en el que predomina
el muddling through, una expresión que se traduce
habitualmente como «salir del paso sin saber muy
bien cómo» (Lindblom, 1959).
Por el contrario, en el otro extremo de la escala el
proceso de adopción de decisiones mostraría (1)
un carácter anticipatorio con relación a los problemas y demandas incidentes, (2) una orientación a
la solución de problemas a medio o largo plazo,
(3) una predisposición hacia la planificación global y periódica de objetivos y decisiones y (4)
una apariencia de estar interconectado clara y
lógicamente. Es decir, sería el resultado de lo que
se entiende comúnmente por planificación racional
o, en su versión renovada y más «realista», por
planificación racional-estratégica.
Si se adopta como criterio de clasificación la capacidad de realización de tareas en función de los
recursos movilizados (sean éstos tangibles o intangibles), el trabajo político se puede contemplar en
función de cuatro perfiles globales o pautas de realización de tareas, cada una de las cuales obligará
a asumir estrategias determinadas para el trabajo
de un asesor político o un consultor electoral:
• El líder gestor. Desarrollaría su actividad como
si fuera un administrador que desea el máximo rendimiento de su organización, a la que
dirige en virtud de su autoridad formal, y a
la que utiliza como instrumento exclusivo para
desempeñar la mayoría de sus objetivos. Por
ello, resultará fundamental para él tener una
noción adecuada de las capacidades de la
organización que gestiona, los recursos con
que cuenta y el «mapa de poder» de esta para
saber cómo movilizarla.
El político como líder 161
• El líder emprendedor. Emplearía en menor medida un aparato organizativo para la realización
de tareas, ya que el líder se comporta como no
tuviese autoridad formal, como un hombre de
negocios o empresario que promueve, crea e
intenta conseguir la ayuda de otros. Su principal
reto consistiría en entablar relaciones cooperativas con otros actores políticos y sociales para
movilizar una mayor cantidad de recursos. Parece razonable que el líder emprendedor requiera
la utilización de una gran variedad de técnicas
y habilidades para inducir a otros a que hagan
determinadas actividades y, también, un amplio
conocimiento de los miembros de la red con los
que el líder interactúa.
• El líder individualista. No se comporta ni como
gestor ni como emprendedor, sino que reali-
zaría multitud de tareas directamente, por sí
mismo, al entender que tiene la habilidad y el
conocimiento suficientes para ello. Lógicamente, ello implica un evidente coste de oportunidad debido a que el líder sólo intenta acometer
un ámbito reducido o muy especializado de
tareas (generalmente de carácter ceremonial)
con las que se siente más cómodo o más capacitado y evita aquellas otras más «molestas».
Los recursos que puede movilizar de este modo
son obviamente muy escasos.
• El líder «ausente». Si es que se le puede llamar líder, se corresponde con aquel que opta
voluntaria o involuntariamente por la inacción,
esto es, se presenta en él la predisposición a
no actuar ante los problemas o demandas que
se le presentan.
7.5. Análisis del liderazgo político (DAFO)
Definido en pocas palabras, liderar es tener seguidores y conseguir (hacer) cosas con ellos. Partiendo de aquí, la pregunta
es la siguiente: ¿cómo se pueden alcanzar ambas metas, que son indicadores de un liderazgo efectivo?
No hay unos rasgos universales e inmutables que definan al perfecto líder político. La respuesta al perfil óptimo del
líder ha de ser necesariamente coyuntural: según el contexto espacio-temporal y las circunstancias que se den en cada
caso (valores predominantes, cultura política de la comunidad en cuestión, temas clave del momento, humor ciudadano,
actores en juego…), unos mismos atributos pueden funcionar mejor o peor -o nada.
Ello es especialmente cierto en términos electorales. Por ejemplo, puede parecer que los candidatos apuestos, elocuentes, con habilidades sociales, inteligentes y honestos no encontrarán rival que les pueda hacer sombra, pero
es evidente que esta hipótesis tiene muchas más excepciones que las que confirmarían la regla… Y es que el azar,
o los otros terrenos en los que se desarrollan las campañas electorales (issues, balances de gestión, ideología….)
también pesan mucho.
Dicho esto, y ciñéndose al ámbito de las sociedades pluralistas democráticas contemporáneas, es verdad que hay características compartidas por muchos buenos y exitosos líderes, y también hay rasgos que, a priori, la academia destaca como
convenientes para el ejercicio de un liderazgo efectivo.
Así, por ejemplo, los investigadores James M. Kouzes y Barry Z. Posner (1995) destacan el elemento credibilidad, ligado
a factores como la honestidad, la visión, la capacidad de inspirar o la competencia. Por su parte, el spin doctor Karl Rove
habla de solvencia, empatía y honradez como las bases del liderazgo político. Carlos Campoy (1973) propone un decálogo
de saberes y actitudes imprescindibles para todo dirigente político: saber dialogar, perseverar, luchar, comprender, ser
solidario, ser justo, ser sensato, ser ambicioso y ser eficaz. Otras aproximaciones identifican cinco componentes clave del
liderazgo: la autoconciencia, el autocontrol, la motivación al logro, la empatía y las habilidades sociales. Jorge Santiago
Barnés (2006) llama la atención sobre aspectos como el aspecto y el atractivo físico, el nombre, la salud, el nivel cultural,
la personalidad, las cualidades profesionales y las dirigentes…
Buscando comunes denominadores, parecería que, ahora y aquí, al menos, honradez, empatía e inteligencia social/relacional son condiciones necesarias –aunque no suficientes– para liderar. La honestidad no debe confundirse con la beatería;
significa, en esencia, el anteponer los intereses generales a los particulares. En cuanto a la empatía, es la capacidad de
«ponerse en la piel» del otro, para entenderlo mejor (y para no ser insensible a las necesidades de los ciudadanos). Por
último, las habilidades sociales han de permitir –con el auxilio de las competencias comunicativas– gestionar las personas
productivamente en función de las características de éstas. El caso es que puede sostenerse que los tres atributos pueden adquirirse y desarrollarse. Los tres, junto a las restantes cualidades de que se disponga, pueden dar lugar a marcas
personales potentes.
162
Capítulo 7
El DAFO como instrumento
En cualquier caso, es imprescindible que todo líder se conozca bien a sí mismo, se diagnostique objetivamente, gestione sus
activos personales y emprenda un plan continuado de mejora personal. Conocerse a uno mismo requiere de una mínima
capacidad de introspección y de mucha franqueza a la hora de juzgarse. El diagnóstico debería basarse en buena parte en
datos objetivos y evidencias empíricas, y se verá enriquecido si participan de él diferentes personas de los diversos entornos
del líder (el personal, el profesional, el político…).
Antes de continuar, se impone una precisión: al hablar de rasgos personales del líder, se debería distinguir entre los rasgos
efectivamente poseídos y la percepción de estos por parte de la ciudadanía. Naturalmente, el desarrollo competencial debe
basarse en la realidad objetiva, mientras que la comunicación referida al líder deberá partir de la percepción popular y,
si esta difiere de su sustrato material, deberá decidirse si conviene o no intervenir y en qué dirección. Son dos planos
distintos, ninguno de los cuales debe obviarse.
Volviendo al discurso general, a los efectos de diagnóstico y gestión de atributos, la herramienta DAFO (también llamada FODA o SWOT) es particularmente útil. En primer lugar, porque obliga a un autoanálisis del que se pueden extraer
conclusiones valiosas, pero también porque proporciona a los candidatos/as orientaciones preciosas a la hora de plantear
una estrategia vencedora.
De entrada, son cuatro las dimensiones que constituyen el DAFO: unas –fortalezas y debilidades– son internas –tenemos
algún grado de control sobre ellas–, mientras que las restantes –oportunidades y amenazas– surgen del entorno y se escapan
de la capacidad de incidencia del individuo. En todo caso, los elementos del DAFO forman parte de este y son clasificados
según su capacidad de facilitar (fortalezas y oportunidades) o dificultar (debilidades y amenazas) la consecución de los
objetivos que uno se fija.
El líder, pues, debe empezar completando su mapa DAFO, y hacer a la vez el DAFO de sus rivales (los elementos de los
cuales impactarán en forma de amenazas y oportunidades en el DAFO propio). Por cierto, cuando se trata de elecciones,
es evidente que el valor de cada atributo propio (utilizado como ingrediente de la oferta política) será relativo: estará en
función de los atributos de los restantes candidatos. Si un candidato maneja correctamente su comunicación, pero otro rival
es un orador excelente, esa característica no le resultará particularmente propicia. En cambio, el mismo orador mediano
brillaría ante un adversario peor aún en esas lides.
Del DAFO a las estrategias
Completando el proceso, finalmente será necesario gestionar proactivamente los rasgos del líder. En este sentido, el DAFO
nos situará además en condiciones de deducir de la intersección de los ítems presentes en los cuatro cuadrantes, algunas
estrategias fundamentales.
Hay cuatro tipos de estrategias posibles, partiendo del objetivo a alcanzar (ganar las elecciones, transformar una organización, movilizar una comunidad…) y del análisis DAFO realizado. Concretamente, los cuatro tipos de estrategias surgen
del cruce de factores: D+A, D+O, F+A, F+O, tal como muestra la figura siguiente:
Del DAFO a las estrategias
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
Estrategias de
supervivencia
Estrategias de
reorientación
FORTALEZAS
Estrategias
defensivas
Estrategias
ofensivas
El político como líder 163
Las estrategias ofensivas son aquellas que permiten sacar provecho de las oportunidades que el entorno nos ofrece movilizando nuestros activos o puntos fuertes.
Las estrategias de supervivencia son aquellas que se adoptan para hacer frente a las amenazas que nos plantea el entorno
y que las debilidades que tenemos empeoran, con el peligro consiguiente de no alcanzar nuestros objetivos.
Las estrategias de reorientación son aquellas que permiten rentabilizar las oportunidades presentes en el entorno a pesar
de nuestros puntos débiles.
Finalmente, las estrategias defensivas son aquellas que posibilitan afrontar los factores externos que amenazan la consecución de nuestros objetivos utilizando los activos de que disponemos.
Por ejemplo, si un candidato no tiene experiencia previa de gobierno (debilidad) y el contexto político-económico-social es
de una gran complejidad, de manera que los ciudadanos entienden que se requiere una persona solvente y experimentada al
mando (amenaza), entonces resulta imprescindible pensar alguna estrategia de supervivencia que evite el naufragio.
Hay varias soluciones practicables: el candidato puede rodearse de un equipo potente y curtido; o puede intentar reenfocar
el problema para su público-objetivo: «la complejidad en el entorno hace inútil las experiencias pasadas y demanda nuevos
perfiles» –como el suyo mismo, sobradamente curtido en el campo empresarial–; o puede constituir un consejo asesor
con expertos y figuras que transmitan confianza; o puede aparecer con un programa riguroso que explique con soltura y
convicción, etc. Estas y otras posibles alternativas deben evaluarse antes de decidirse por la mejor o por la menos mala.
Por otro lado, si un líder cuenta con altos índices de notoriedad y de aprobación (fortaleza) y hay buenas perspectivas
de crecimiento económico (oportunidad), entonces se impone una estrategia de tipo ofensivo. Tal vez sea el momento de
lanzar el proyecto de cambio y salto cualitativo estructural a nivel de comunidad que aguardaba su momento.
Ciertamente, cuando se explora el cruce de factores de la tabla DAFO (algo que se debe hacer sistemáticamente: cada
fortaleza con cada debilidad, oportunidad y amenaza; cada debilidad con cada fortaleza, oportunidad y amenaza; y así
hasta completar todas las posibilidades), muchas veces el resultado no prefigura nada en especial. Pero en algunos casos
la intersección de elementos DAFO encenderá la bombilla y sugerirá líneas de actuación.
Último paso: acción
Paralelamente, el líder político y su equipo de consejeros examinarán la conveniencia de dedicar tiempo y esfuerzo a desarrollar sus competencias y atributos, tanto según el criterio de la opinión popular (¿qué cualidades se cotizan al alza en
un momento dado?), como en función de sus necesidades objetivas de performance en el liderazgo.
Hasta aquí se ha considerado una perspectiva centrada en el propio líder. Adoptando ahora una perspectiva más amplia,
debe hacerse notar de nuevo la importancia del factor comparativo. En unas elecciones, el candidato tratará de mostrar
sus cualidades (especialmente aquellas en que destaque con ventaja respecto a sus oponentes y que además sean relevantes
en el contexto de los comicios en cuestión), a la par que procurará ocultar o minimizar sus puntos débiles (especialmente
aquellos que contrasten negativamente con las fortalezas de los rivales). Complementariamente, atacará las debilidades de
los otros candidatos, y procurará cuestionar y devaluar sus puntos fuertes. En definitiva, gestionará su imagen e intentará
modelar la de sus oponentes. El DAFO será un buen apoyo en esta empresa.
En conclusión, no por simple (que no fácil) y sobradamente conocido, el DAFO deja de ser un arma analítica y de apoyo
a la creatividad estratégica menos potente. Por esta razón, debería formar siempre parte del maletín de herramientas del
líder y del consultor político, más aun en un momento histórico en que urge disponer de mejores líderes y en qué la lucha
política y electoral se ha recrudecido y se ha hecho más compleja. Pero para obtener pleno rendimiento de él, el DAFO
debe utilizarse con inteligencia y rigor (sin hacerse trampas al solitario) y como base de planes de acción subsiguientes.
¿La percepción del liderazgo ayuda a ganar elecciones? Antonio Natera
Ahora bien, ¿qué efectos provoca la percepción de
liderazgo? La respuesta a esta pregunta dependerá de qué relación concreta (de liderazgo) se esté
estudiando en cada momento o, en otros términos,
de cuáles sean los ámbitos de dominio político contemplados. De ahí que optamos seguidamente por
situar, a modo ilustrativo, la percepción e impacto
de liderazgo en un ámbito específico particularmente
significativo: el comportamiento electoral.
Se puede decir que es susceptible de aplicación a
la relación entre percepción de liderazgo y voto la
reflexión que con carácter general se hacía sobre el
164
Capítulo 7
impacto de los líderes en la vida política: aunque los
líderes «cuentan» no es posible determinar hasta qué
punto, sin hacer referencia a qué líderes o en qué
circunstancias concretas se produce dicho impacto.
Aun así, parece ser predominante, sobre todo en el
contexto europeo, la idea de que el impacto de los
líderes en el comportamiento de los votantes es muy
inferior a la influencia que ejercen factores como la
ideología o la identificación partidista.
En España, por ejemplo, el principal factor explicativo del voto en las elecciones generales no parece
ser el liderazgo, como tampoco lo son factores socioestructurales (status social, nivel de renta, religiosidad,…), sino el factor ideológico y, esencialmente, la
percepción que los votantes tienen de sí mismos y de
los partidos en términos de la escala izquierda versus
derecha y, en menor medida aunque importante, la
identificación con un determinado partido. No obstante, también se reconoce que la influencia de los
candidatos-líderes puede ser suficiente para alterar
una porción importante de votos –por decisiva en el
resultado final de las elecciones– una vez controlada
la influencia de la identificación partidista.
El impacto de los líderes se suele considerar particularmente significativo cuando la incertidumbre percibida
sobre el resultado de las elecciones es grande, y a
ella se une un planteamiento personalista de la confrontación electoral (real o inducido por los medios
de comunicación). De hecho, «el factor líder cobra
mayor relevancia en función del grado de controversia alcanzado en los escenarios preelectorales y en
la campaña propiamente dicha, bien por la dureza
del debate en torno a temas relevantes de coyuntura,
bien por lo apretado de la pugna en función de la
incertidumbre del resultado» (Justel, 1992: 61).
En definitiva, aunque no se puede establecer una relación causal sencilla o automática entre liderazgo y
voto, sí que existen argumentos en la literatura sobre
análisis electoral para considerar que la percepción
de liderazgo constituye un factor de importancia en
la orientación del voto.
En este sentido, es susceptible de verificación la
hipótesis general de que dicha percepción provoca
un doble impacto sobre la orientación del voto: (1)
el liderazgo atenúa los efectos de la identificación
partidista en el comportamiento electoral general; y
(2) amplifica los efectos de la identificación partidista
propia, esto es, potencia (a modo de prima en número de votos) la posición de la formación política
a la que pertenece el líder.
¿Quiénes son los líderes de opinión? Gabriela Chávez Bonifaz
Quienes encabezan la opinión pública –porque
influyen en el electorado del político candidato
o sobre ciudadanos encargados del control y
supervisión del poder– son llamados líderes de
opinión: desde el presidente de una junta vecinal,
una maestra, el director de un diario (según el
índice de lectoría) hasta el comentarista de en-
cuestas (cuyo análisis puede marcar tendencia).
Resulta fundamental, entonces, que todo comunicador político defina el target y los aliados estratégicos –líderes–, determinando, por ejemplo,
si en la zona cierto lugareño cuyo blog es muy
seguido tiene mayor influencia que el diario más
leído del país.
7.6. Liderazgo y opinión pública
Por Fermín Bouza
En esta breve reflexión sobre liderazgo y opinión pública se trata de destacar algo frecuentemente olvidado: el carácter
contextual de ese liderazgo, su necesidad de entrar en contextos significativos (frames), su necesidad de entrar en la circulación temática de las agendas, su carácter de liderazgo dinámico, su necesidad de evitar interferencias dudosas (cierto
tipo de encuestas) y su necesidad de comprender su plena dependencia ni solo de un conjunto de enunciados doctrinarios
propios de un partido sino de la misma opinión pública, tan cambiante.
El político como líder 165
Contexto, comunicación y liderazgo
Muchas veces los ciudadanos se preguntan cómo es posible que cierta clase de
políticos, a veces de pequeños partidos,
tengan el estatus de líderes de opinión
sin tener una comunicación pública espectacular ni ser ídolos de masa o cosa
semejante. Esta pregunta, que con frecuencia está fundada en esa paradoja
(comunicación supuestamente débil en
un liderazgo fuerte) o en otras de similar
impacto, es oportuna, pues permite delimitar el sentido del adjetivo bueno/malo
en referencia a la comunicación política
y a la comunicación pública en general.
Dicho de forma muy amplia, un buen
líder de opinión es aquel que sabe llegar y coincidir de forma significativa con la opinión pública dominante y es capaz
de optimizar esa coincidencia. Sin embargo, a veces, un líder de opinión se hace a la contra, y entonces es un buen líder
aquel que llegó a esa opinión pública para modificarla, y lo ha conseguido de forma significativa. Cuando se habla de
líderes de opinión, se habla de contextos distintos de un líder a otro, porque los líderes lo son en un campo de variables
muy diversas que hacen muy difícil generalizar sus pasos, su conducta y sus éxitos.
La opinión pública no es un objeto conceptual único; hay opiniones públicas diversas en el campo semántico de la
opinión pública como concepto básico de orden académico. Y si hay ese plural «opiniones públicas» hay otro plural
de «líderes de opinión».
Es decir: nos movemos, en todo proceso comunicativo, en un campo interactivo complejo en donde la comunicación
eficiente o ejemplar debe ajustarse al contexto para que el líder de opinión emerja como tal. De ese modo, los líderes
expresivos se corresponden más a un contexto expresivo y los líderes racionales a un contexto muy racional. Los líderes
expresivos están más a gusto entre un importante número de gente y los líderes racionales lo son entre las elites, que
difunden ampliamente sus modos y mensajes. En general, los liderazgos europeos, por ejemplo, tienden a ser racionales,
mientras que los americanos, incluidos los Estados Unidos de América, son mucho más expresivos.
Hecha esta reflexión, se puede volver al principio para ver, a otra luz más nítida, la paradoja del buen liderazgo sobre
una comunicación aparentemente débil. Ahora sabemos que el liderazgo es relativo a un contexto, y que un buen liderazgo ceñido al contexto subsana muchos defectos de la comunicación, situación absolutamente frecuente que permite
mantener un buen liderazgo desde una comunicación dudosa. Podrían ponerse ejemplos de la actual política española,
pero quizá es mejor que los ponga y vea cada lector de estas líneas.
La comunicación política, obviamente y en coherencia con lo dicho, debe ser contextual o referida al contexto, sin
grandes generalidades o abstracciones retóricas, y esto le garantiza, al menos, la eficiencia de lo próximo, que modula
y da sentido a la propia comunicación.
Uno de los problemas importantes en una campaña electoral es el de concentrar la capacidad comunicativa de los líderes
propios en esos elementos del contexto, y hacer que se centren en las preguntas reales de la población, que le otorgará
o no su liderazgo y su voto. El principal determinante de que ese problema exista es la insuficiencia del banco de datos
y hechos que maneja un partido, y la dificultad para que sus líderes públicos dispongan de esos datos con eficiencia y
rapidez. Si no es así, el factor contexto desaparece y aparece un comunicador, generalmente no muy lúcido como tal,
que usa malos datos, o insuficientes o se pierde en la retórica abstracta a que antes me refería.
Liderazgo y datos de opinión pública
Entre los datos de contexto que un líder contextual debe conocer y manejar a gusto están los datos de opinión pública que revelan las encuestas, los cualitativos y las observaciones sistemáticas que se puedan hacer sobre el proceso
electoral o preelectoral según una metodología antropológica y cognitiva. Los datos objetivos de cifras económicas,
166
Capítulo 7
sociológicas y similares, no son datos de opinión, son
hechos, y como hechos tienen su propia dinámica
en el proceso electoral y en el abastecimiento del
candidato o líder. Los datos de opinión permiten al
líder situarse en el estado de ánimo y en el estado
de demanda de los votantes (grupos de discusión +
encuestas), y ajustarse así, más y mejor, a esas demandas y a las soluciones pensadas para ellas.
Se podría decir que hay ciertos universales de la buena
comunicación, y que no todo es contextual, como la capacidad de hablar con orden, claridad y capacidad de síntesis,
o la misma capacidad para responder con las mismas
virtudes, mientras se combina lo racional con lo expresivo
y se construye un líder-sirena, por así decirlo, capaz de
razonar de forma convincente y de expresarlo no solo a
través de enunciados también racionales, sino por medio
de emociones y de expresiones diversas para todas ellas.
La circulación temática en las agendas
Una de las características de la pregunta de agenda (problema más importante del país o personal), tal como viene en
España en los barómetros del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), es su capacidad de mostrarnos, en sus series
evolutivas, el cambio de lugar de cada tema en la jerarquía temática de las respuestas a la pregunta de agenda, ya sea
la agenda pública (problemas del país) o personal (problemas de la persona).
Esas series evolutivas de los rangos y porcentajes de cada tema hacen ver el sentido de los flujos temáticos y matizan
la importancia o la irrelevancia de cada tema, lo que permite saber algo más del contexto que un puro dato estático.
Decir que el paro, la corrupción, la desafección política o los problemas económicos son los problemas más importantes
del país para la media estatal de los encuestados (agenda pública) es importante, pero es aún más importante conocer
la forma de los flujos temáticos, cómo suben o bajan, quién los sustituye, etc. La complejidad de los flujos es la complejidad del problema, y entrar en ello es conocer mucho mejor las cogniciones de los electorados, que se muestran
claramente en esa circulación temática.
Liderazgo y mundo significativo de los electores: los frames como ventanas contextuales
Si la pregunta de agenda otorgaba al liderazgo racional y al expresivo la capacidad de conocer más detalladamente la
circulación de la opinión política y permitía tener una imagen dinámica de esa opinión desde muchas perspectivas
temáticas comparadas, el conocimiento de los encuadres o interpretaciones que los electores dan a ciertos hechos o
acontecimientos nos permite entrar en el mundo de los significados que los electores dan a esas cosas o a esos acontecimientos.
Los encuadres de la gente son un buen objetivo de los grupos de discusión, que deben aportarnos esos encuadres según
diversas variables de cruce, como sexo, edad, clase, hábitat, etc. Un líder debe saber qué mundo de significados manejan
sus electores, y eso le permite vivir también entre esos significados si logra integrarse de alguna forma en ese mundo
a través de esas ventanas de oportunidad que son los frames o encuadres.
Hay un libro clásico sobre los frames en las elecciones norteamericanas, de George Lakoff, que hizo un preciso análisis
del partido republicano y del partido demócrata. Hay otros muchos textos sistemáticos sobre frames que pueden ayudar
a un equipo electoral no solo a preparar los encuadres temáticos propios sobre cada tema sino a conocer los encuadres
de los electores y de los otros partidos. Los encuadres nos acercan al mundo expresivo, emocional y también racional
del electorado.
El político como líder 167
La campaña de las elecciones generales de 1996 en España:
encuestas y liderazgo. Fermín Bouza
Un líder, expresivo o racional, puede estrellarse
contra sus propias encuestas y ser visto como lo
que nunca debería ser visto por los electorados.
Encuestas impropias, inoportunas o inciertas, realizadas sin mucho conocimiento de sus efectos
en la opinión pública o eligiendo estimaciones
desmesuradas, pueden arruinar un liderazgo de
cualquier clase e impedir la emergencia del líder.
Cuando en 1996 las encuestas dejaron de mostrar la probable victoria del nuevo candidato
(José María Aznar) y del nuevo partido (PP) y pasaron a mostrar la abrumadora mayoría absoluta
de ese candidato y de ese partido, la percepción
de los electorados se desplazó a preguntas muy
incómodas para las predicciones del resultado:
¿Vale la pena otra mayoría absoluta? ¿Puede
Aznar hacerlo mejor que González?... etc.
Las estimaciones excesivas a favor de Aznar generaron un efecto underdog (adhesión al perdedor)
que pretendía, probablemente, evitar la mayoría
absoluta, al tiempo que el paro descendía muy
rápidamente en aquellos últimos meses de legislatura. La combinación de estos dos factores dio
como resultado un resultado sorprendente por la
escasa distancia en puntos porcentuales entre el
ganador (PP) y el perdedor (PSOE): apenas 1,2%
puntos de diferencia, unos 200.000 votos en todo
el estado.
Todo el esfuerzo de lanzamiento y preparación del
nuevo líder (Aznar) se vio frenado de hecho por
unas encuestas extrañas, cuando menos. El liderazgo, expresivo o racional, no puede emerger en
contextos confusos, y aquel era un contexto al que
habían hecho confusas las encuestas, sobre todo.
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Coautores
Antoni Biarnés (España). Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología (UAB), y en Derecho (UB), además de máster
en Gestión Pública. Ha sido directivo en la administración pública local y autonómica, y actualmente dirige la consultoría
Institut Agora. Es profesor de diferentes postgrados, docente sobre campañas electorales en el Colegio de Licenciados en
Políticas y Sociología Catalán, y autor del libro «Manual para el Liderazgo Local». Coordina el Foro de Entidades para la
Reforma del Sector Público.
Blog: http://www.antonibiarnes.cat/
Naara Borao (España). Ingeniero superior por ICAI (España) y EPFL (Suiza), experta en comunicación no verbal e inteligencia emocional por Universidad de Alcalá de Henares (España), y experta en coaching por Instituto Hune. Formadora
y conferencista. Coach personal y de equipos. Formadora certificada de Bodysystemics (método suizo lenguaje no verbal).
Lleva más de 10 años estudiando la comunicación en su sentido más amplio, especialmente la comunicación no verbal. Ha
elaborado su propia metodología para trabajar de forma personalizada y conseguir sacar mejores resultados.
Blog: http://naaraborao.com/blog/
Fermín Bouza (España). Sociólogo. Catedrático de Opinión Pública en la Facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid. Sus principales líneas de investigación son la Opinión Pública y Comunicación Política. Ha participado en numerosos proyectos de investigación, siendo responsable y corresponsable de muchos de ellos,
como «Agenda de los medios y agenda ciudadana: Análisis temporal desde un enfoque cualitativo», financiado por el CIS,
o el Observatorio Cultura de la Legalidad, de la CAM. Es evaluador de investigaciones y proyectos en diversos niveles y
especialidades (Micinn y AECI), incluidos proyectos financiados al más alto nivel, así como en revistas locales e internacionales en español e inglés. Entre sus últimas publicaciones está el libro «Las razones del voto en la España democrática.
1977-2008», Ediciones de la Catarata, Madrid, 2009, en coautoría con Juan Jesús González.
Blog: http://elvotoconbotas.infolibre.es/
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José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Gabriela Chávez (Perú). Especialista en estrategias políticas. Ha manejado campañas electorales municipales, regionales
y congresales. Actualmente se desempeña como consultora independiente en estrategias electorales de diversos alcaldes y
El político como líder 169
gobernadores regionales en el Perú. Dirige una oficina de estrategias que es consultada por diferentes políticos vinculados
al quehacer nacional.
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Twitter: @gabriellaperu
Gabriel Colomé (España). Profesor titular de Ciencia Política y director del Máster de Marketing Político de la Universitat
Autónoma de Barcelona. Licenciado en Ciencias de la Información. Doctor en Ciencia Política. Fue director del Centre
d’Estudis d’Opinió de la Generalitat de Catalunya. Escritor de libros como: El príncipe mediático, El príncipe en campaña,
Las lágrimas del príncipe.
Twitter: @gcg55
Roberto Mourey (México). Realizó estudios de Administración de Empresas y Mercadotecnia en la UIA, y posgrado en
finanzas en el ITAM. Es fundador del Instituto Mettaliderazgo, Senior Fellow de Oxford Leadership Academy, consultor de
liderazgo, Senior Leader de VitalSmarts, consejero de corporaciones nacionales e internacionales y autor de tres libros de
liderazgo. Se define como entrenador de líderes de alto desempeño. Ha sido miembro del staff presidencial, como responsable de la comunicación a la ciudadanía y de la imagen de la Presidencia de la República, tanto con el expresidente Felipe
Calderón, como con el expresidente Vicente Fox, y colaborado en corporaciones como Pepsi, Procter & Gamble, Televisa,
Monsanto, en donde fue vicepresidente para Latinoamérica de la división de consumo y en Telefónica como vicepresidente comercial para México. Es autor de los libros: «La diferencia entre Querer y Poder». (Tú puedes ser tu propio Coach),
«Reflexiones para el Líder Alquimista, Frases célebres» y «Reflexiones para el Líder Alquimista, Historias y pensamientos».
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/roberto-mourey/10/114/4a7
Twitter: @RobertoMourey
Antonio Natera (España). Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense y profesor titular de
Ciencia Política en la Universidad Carlos III de Madrid, donde ejerce como director del Máster Universitario en Liderazgo
Político y Social. Fue director del Instituto de Política y Gobernanza y vicedecano en la misma Universidad. Ha sido profesor invitado, entre otras instituciones, en el Center for Advanced Studies of Leadership de la Universidad de Maryland, el
Center for the Study of Democratic Politics de la Universidad de Princeton, y la Jepson School of Leadership Studies de la
Universidad de Richmond. Sus líneas de investigación se centran en la teoría y la práctica del liderazgo en el ámbito público:
liderazgo político, liderazgo y gestión pública directiva, liderazgos en la sociedad civil, liderazgo y gobernanza democrática,
liderazgo local, etc. Es autor, entre otras publicaciones, de los libros: El liderazgo político en la sociedad democrática, CEPC,
2001; Los liderazgos en el mercado político y la gestión pública, BOE, 2005 (con F. J. Vanaclocha); y El coraje de liderar,
Tecnos, 2014 (con C. Díaz-Carrera).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/antonio-natera/3b/ba8/675
PARTE TERCERA
Los ciudadanos ante la política
• Capítulo 8.
Cultura política y participación política
• Capítulo 9.
El comportamiento electoral
8
Cultura política y participación
política
8.1. La importancia de entender la cultura política
8.2. Las dimensiones de la cultura política
8.3. Las formas de la acción y participación política
8.4. La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
8.5. Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
8.6. Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida
Jorge Aguilera (Colombia)
Comunicador social y periodista. Investigador y asesor en temas de
comunicación estratégica y gestión de crisis.
Manuel Alcántara (España)
Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad
Complutense de Madrid. Catedrático de Ciencia Política
de la Universidad de Salamanca.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
José Octavio Islas (México)
Consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación
y Conocimiento, INFOTEC.
Manuel Mora y Araujo (Argentina)
Socio y consultor en Mora y Araujo & Asociados S.A.
Carlos Sánchez Olea (España)
CEO de Economy of Emotion Strategies.
María Laura Tagina (Argentina)
Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos.
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Capítulo 8
Jun, el pueblo gobernado vía Twitter
Por: José Ángel Carpio
Los coches que se conducen solos, los ordenadores cuánticos, las
ciudades que se autoabastecen con energías renovables, son ensayos
actuales de un futuro posible camino de ser una realidad próxima. Sin embargo, ¿cabe una revolución
tecnológica y social en la práctica de la política, una de las creaciones más antiguas de la civilización?
¿Será posible la implantación en nuestro mundo actual del ideal de la democracia ateniense del siglo
de Pericles?
El caso del pueblo de Jun, en la provincia española de Granada, conocido como el pueblo más tuitero
de España, es un caso de estudio, o si se quiere, un laboratorio contemporáneo de aquellas Ekklesías [Assambleas] en las que los atenienses trataban los asuntos de interés público, un simulacro
de asamblea de participación directa siempre que se tenga pericia en el manejo de internet y las
redes sociales.
El Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), de Boston (Estados Unidos.), ha puesto como ejemplo a
esta localidad de 3.500 habitantes por el uso masivo entre sus cuidadanos de Twitter. Para el Ayuntamiento
de Jun, la red social del pajarito azul es la herramienta por excelencia para comunicarse con los vecinos.
El propio alcalde del municipio, José Antonio Rodríguez Salas (PSOE), tiene más de 364.000 seguidores
–más de diez veces la población de Jun– y, devoto de Twitter, ha conseguido que el mismo CEO de esta
compañía inaugure una rotonda en el pueblo que homenajea a la red social.
El regidor decidió hace unos años dotar de banda ancha a todo el pueblo y que todos los funcionarios
municipales tuvieran una cuenta en Twitter, de modo que no existiera solo la general del Ayuntamiento.
De esta manera, ha conseguido que cada funcionario sea un nodo de la Alcaldía que se corresponsabiliza
de la gestión municipal. La Policía Municipal comenzó también a utilizar este canal, y se veía por las
calles al coche patrulla con el perfil de Twitter grabado en la puerta en lugar del número de teléfono.
Así, los agentes pueden recibir una alerta rápidamente en su móvil con independencia del momento en
que suceda.
El resultado es que se agilizan los servicios y la atención a los vecinos, y mayor celeridad en la solución de problemas, sin abandonar aquellas gestiones que requieran inevitablemente la presencia del
ciudadano.
Un ejemplo: un vecino detecta una farola estropeada, lo comunica por Twitter con una mención al alcalde
o a uno de los empleados municipales. La respuesta sería un tuit mencionando al electricista municipal
para informarle de la incidencia que ha de resolver. Una vez reparada la avería, el técnico da cuenta de
ella con un mensaje o una foto y agradeciendo el aviso del ciudadano. Así, no hace falta que la demanda
ciudadana recorra el habitual trayecto del vecino al empleado, de este al concejal o al alcalde para autorizar la actuación municipal y vuelta en sentido contrario hasta que se soluciona la gestión. Se resuelve
directamente, reduciendo la intermediación al mínimo imprescindible, por parte del funcionario que recibió
la queja o sugerencia y casi en tiempo real. Se reducen tiempo y costes.
Hasta tal punto llegó la puesta en funcionamiento del sistema, que en enero de 2012, cuando el Gobierno central amplió el horario laboral de los empleados municipales hasta las 37,5 horas semanales, el
Ayuntamiento de Jun aprobó que su personal cubriría esas dos horas y media extras haciendo «guardia»
desde su casa con sus perfiles.
Pero para que tal sistema de comunicación funcione y se dé forma a una administración digital que funcione a todas horas es necesaria la involucración de los vecinos, sobre los que también recae una responsabilidad ciudadana en la gestión del lugar en el que viven en colaboración con sus representantes electos.
Pensando en la inevitable brecha digital, se pusieron en marcha cursos y talleres para facilitar el uso
de internet y las redes sociales a las personas mayores, para que el gobierno virtual de Jun fuera, como
suelen decir los políticos, un gobierno para todos.
Cultura política y participación política 175
Los habitantes de Jun también usan Twitter para hacer llegar sus opiniones sobre los asuntos locales. Las
reuniones del pleno son retransmitidas en streaming por internet y quienes no estén físicamente presentes
pueden tuitear comentarios y preguntas, que aparecen en una pantalla en el salón del pleno.
Esta filosofía, además, ha calado en el resto del pueblo, y pequeños negocios de la localidad han empezado a recurrir a Twitter, como hace la pescadería, que sugiere recetas para cocinar el pescado que
tiene en oferta ese día.
Deb Roy, profesor del MIT, explica otra de las ventajas de este gobierno vía Twitter. Dado que las comunicaciones tienen lugar en una red social de acceso público al alcance de toda la comunidad, la visibilidad
mutua, que llama «transparencia mutua» sirve a la vez como palo y zanahoria. Así, si la farola averiada
no se repara, el electricista, el empleado público, quedará en evidencia y podría ser reprendido. Y a la
vez, el empleado diligente lo es a la vista de todos, por lo que puede ser más reconocido. Es el caso
del operador de la máquina limpiadora de la calle, convertido en una celebridad local por sus tuits y los
cientos de seguidores que tiene su cuenta, que comentó al MIT cómo ver su trabajo diario apreciado por
sus convecinos en la plataforma social ha cambiado su vida.
Por todo ello, Twitter y el MIT de Boston tienen a Jun como referente en el uso de la red social para la
prestación de servicios públicos e interacción entre el gobierno local y los ciudadanos. Reconocen que
parte del éxito de este pueblo depende de la persona de su alcalde, un líder político singular en el
que se aúnan la sofisticación tecnológica y el carisma personal. De ahí, estudiarán las posibilidades de
extrapolar el modelo de Jun a grandes núcleos urbanos y a otros dirigentes políticos. Por si es posible
extender la utopía digital de una ciudad en la que toda la comunicación entre el gobierno y el pueblo es
transparente y horizontal.
Referencia:
P owers, W.; Roy, D (2015). «The Incredible Jun: A Town that Runs on Social Media». En https://medium.
com/@socialmachines/the-incredible-jun-a-town-that-runs-on-social-media-49d3d0d4590
8.1. La importancia de entender la cultura política
¿P
or qué son pocos los ciudadanos interesados por la política? ¿Cuáles son las formas más habituales de la participación política? ¿Qué factores influyen para que cada actor opte por una forma de participar y no por otra posible?
¿Por qué unos grupos prefieren la acción colectiva y otros la acción individual? ¿Por qué un país tiene una tradición de
participación política con numerosas organizaciones sociales y políticas y otros no?
Una de la formas de contestar a estas preguntas es a través del examen de los conocimientos, juicios y valores que tienen los
individuos acerca de la política: lo que Almond y Verba denominaron cultura política y que no tiene que ver con un criterio
cuantitativo de «más» o «menos» cultura política, todos tenemos algún tipo de cultura política aunque no sepamos cuál es.
La cultura política de un país es un producto de la historia colectiva, a la vez que una consecuencia de las vidas de sus
ciudadanos y está formada por los patrones de conducta y las actitudes predominantes de los individuos hacia la política
en una determinada sociedad. Sirve, por lo tanto, para explicar las pautas del comportamiento político de los ciudadanos,
para entender los conflictos más arraigados y también para explicar las características de las distintas democracias. Se trata
de poner en relación las actitudes de los individuos y sus hábitos culturales con la política. Por ello, siempre encontramos
implicados en este concepto a la persona, a la sociedad y a la cultura, aunque referido exclusivamente a los diferentes «objetos» políticos, esto es, estructuras, titulares de roles y decisiones. De este modo el análisis de la cultura política requiere el
empleo de los enfoques de la psicología, la sociología y la antropología, además de la ciencia política.
Para Almond y Verba (1992: 179), «el término cultura política se refiere a orientaciones específicamente políticas, posturas relativas al sistema político y sus diferentes elementos, así como actitudes relacionadas con la función de uno mismo dentro de dicho
sistema». Por medio de este concepto se trata de detectar las pautas de orientación de los ciudadanos de un país que subyacen
a la acción política y la dotan de un determinado sentido. Esas pautas de orientación o, simplemente, las orientaciones de la
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Capítulo 8
población hacia los «objetos» políticos incluyen tres ingredientes: Lo cognitivo, lo afectivo y lo evaluativo. Es decir, el conocimiento, los sentimientos y los juicios y opiniones, respectivamente, que tienen los ciudadanos acerca del sistema político en
su conjunto, acerca de los distintos objetos políticos, tanto de inputs como de outputs, y acerca de uno mismo en el sistema.
Cruzando los tres componentes de las orientaciones de la población con los distintos tipos de objetos políticos (el sistema
político en general, los objetos políticos inputs, los objetos administrativos outputs y uno mismo como objeto), Almond y
Verba obtienen tres tipos ideales de cultura política.
1. La cultura política parroquial. Es aquella en que los individuos tiene poca o ninguna consciencia del sistema
político nacional, no lo conocen, no se consideran afectados por él, no demandan nada y tampoco esperan
ninguna respuesta del sistema a sus necesidades.
2. La cultura política de súbdito. Es aquella en que el ciudadano tiene conocimientos acerca del sistema político,
pero lo ve como un todo del que, fundamentalmente, recibe ayuda para atender a sus necesidades. Las relaciones con el sistema son pasivas, pendientes sobre todo de sus decisiones (seguro de desempleo, pensión de
jubilación, becas a la educación) y la ciudadanía es obediente con la ley y la autoridad, pero con muy poca o
ninguna disposición a participar.
3. La cultura política de participación. Aquí el ciudadano conoce el sistema político y sus diferentes elementos, y
está pendiente no sólo de las decisiones del sistema que puedan mejorar sus condiciones de vida, sino también
de una participación activa en el mismo (en elecciones, partidos políticos, grupos de presión, movimientos
sociales).
A partir de esta tipología, Almond y Verba elaboran un cuarto tipo de cultura política, la «cultura cívica», que es mezcla
de los tipos ideales anteriores.
La «cultura cívica» es una cultura política mixta. En primer lugar es una cultura política de participación. Pero además, los
individuos que participan en el proceso político, no abandonan sus orientaciones de súbdito y parroquiales, aunque las hacen congruentes con las de participación. En cierto sentido es una combinación de tradición y modernización. En palabras
de Almond y Verba (1992: 194): «El mantenimiento de estas actitudes más tradicionales y su fusión con las orientaciones de
participación conducen a una cultura política equilibrada en que la actividad política, la implicación, y la racionalidad existen,
pero compensadas por la pasividad, el tradicionalismo y la entrega a los valores parroquiales».
Así, «la cultura política de una nación consiste en la particular distribución entre sus miembros de las pautas de orientación hacia
los objetos políticos» (Almond y Verba, 1992: 180). Esto implica que la cultura política de un país además de referirse a toda la
sociedad se caracteriza por la permanencia y la estabilidad. Es decir que sólo cambia lentamente y a largo plazo. Si bien cada
vez observamos con más frecuencia, como algunas pautas de comportamiento político cambian deprisa como consecuencia de
procesos de cambios sociales importantes (transiciones, cambio de sistema político, modificaciones de la forma del régimen).
8.2. Las dimensiones de la cultura política
Por Manuel Alcántara Sáez y María Laura Tagina.
Los conceptos participación ciudadana, interés por la política, satisfacción con la democracia y satisfacción con las instituciones se inscriben en la esfera de los que se conoce como cultura política de una sociedad. Su presencia o ausencia con
mayor o menor frecuencia e intensidad en los ciudadanos da cuenta de sus actitudes políticas, fundadas en los valores y
experiencias adquiridas durante el proceso de socialización política. Si bien estos cuatro conceptos se encuentran vinculados
entre sí, en la medida en que suelen estar asociados en la misma persona (una mayor participación suele ir de la mano de
un mayor interés en la política, así como la satisfacción con las instituciones resulta concomitante con la satisfacción con la
democracia), se consideran a continuación por separado con el fin de profundizar en las explicaciones de cada uno de ellos.
Participación ciudadana
Para comenzar, resulta útil distinguir entre distintos tipos de participación. Una clasificación sencilla es aquella que diferencia la participación convencional de la no convencional. La primera está asociada a actos aceptados y bien vistos por la
sociedad: ser miembro de una asociación civil, militar en un partido político, votar, concurrir a manifestaciones callejeras,
escribir cartas de protesta en la prensa. La segunda puede ser cuestionada por algunos grupos de la sociedad y se refiere a
Cultura política y participación política 177
la acción disruptiva, que quiebra el orden y hasta
puede ser considerada ilegal: interrumpir el tránsito en las ciudades o cortar rutas (carreteras),
ocupar por la fuerza un lugar edificio público o
una propiedad privada, el boicot de servicios o
productos, entre otros (Vallés, 2006)
Estos ejemplos involucran a distintos grupos considerados actores sociales, como lo son las asociaciones civiles, los partidos políticos y los movimientos
sociales, además de las acciones exclusivamente individuales como una carta al director de lectores, pero
que de todos modos pretenden captar la atención de
otros y movilizar su apoyo en pos de un determinado reclamo, que suele tener por destinatarias a las
autoridades públicas.
En ciencia política, la participación ciudadana y,
en particular, la participación política, está asociada a la presencia de una cultura cívica o participativa en términos de Almond y Verba (1963),
que responde al ideal democrático del ciudadano que se involucra en los asuntos públicos y que, a partir de ello, controla
a los gobernantes en quienes delegó la representación de sus intereses.
Al menos dos teorías compiten en la explicación de por qué los ciudadanos deciden intervenir o no en política: la económica y la sociocultural (Vallés, 2006). De acuerdo con la primera, la participación de los ciudadanos está sometida a
una paradoja así definida: los ciudadanos hacen un cálculo costo-beneficio para decidir sus cursos de acción (agentes
racionales). Tomar parte activa en los asuntos públicos para modificar la realidad (sea a través del voto, de movilizaciones
de protesta, o de cualquier otra modalidad de acción política), implica para ellos invertir tiempo y a veces hasta dinero,
quitándoselo a otras actividades.
Al mismo tiempo, en el contexto de la sociedad de masas, el ciudadano valora la incidencia de su participación como
insignificante. Por lo tanto, el cálculo racional lo lleva a abstenerse de participar, esperando que otros tomen su lugar
y beneficiándose de todos modos si el curso de acción resulta exitoso. Esta teoría plasmada por Downs (1957) y Olson
(1992) permite explicar la no participación.
Sin embargo, resulta insuficiente para dar cuenta de por qué hay ciudadanos que de todos modos deciden movilizarse
y ser parte activa de la sociedad en la que viven. Aquí resultan más útiles las explicaciones socioculturales de Almond
y Verba (1963) y Putnam (1993). Desde esta perspectiva, los ciudadanos actúan movidos por los valores y las actitudes
forjados durante la etapa de socialización política. La acción política no es tanto resultado de su interés egoísta sino una
forma de expresión de su propia identidad.
En la práctica, ambos argumentos se combinan. Un ciudadano puede formar parte de una asociación vinculada a la
defensa de unos intereses particulares (los enfermos de un síndrome particular, los vecinos de una sociedad de fomento,
los miembros de colectividades de inmigrantes, o de minorías raciales o sexuales), porque advierten que su participación
en conjunto con otros iguales potencia la defensa de sus propios intereses. Y, al mismo tiempo, su participación implica
expresarse en favor de valores a los que adhieren. Este asociacionismo, que inicialmente se dio en el nivel local, ha trascendido la barrera geográfica gracias a las nuevas tecnologías y las comunicaciones en red. Así, quienes se preocupan por
el medio ambiente pueden compartir su lucha con ciudadanos de cualquier otra parte del globo a través de movimientos
sociales trasnacionalizados (un ejemplo claro es Greenpeace).
Al mismo tiempo, algunas formas de participación han ido mermando con el paso del tiempo. En particular la afiliación a partidos políticos y el voto. La primera, asociada a la defensa de objetivos e ideales más colectivos (menos
sectoriales); la segunda, el fundamento de la vida en democracia. No obstante en la última década, surgieron en
América Latina algunas experiencias que merecen mencionarse. Una de ellas es el aumento de la participación electoral en Bolivia, a partir de la incorporación de los colectivos indígenas representados en la figura del presidente Evo
Morales, así como por la enorme movilización de jóvenes y de mujeres. También deben destacarse las movilizaciones
de protesta en Brasil a partir de junio de 2013 y más recientemente, las movilizaciones en México por la tragedia de
los normalistas de Iguala.
178
Capítulo 8
Interés por la política
Sin duda el interés por la política es una actitud fuertemente asociada a la participación. Se la considera uno de los indicadores
de la sofisticación política, junto con el nivel de información con que cuentan los ciudadanos para tomar sus decisiones referidas
a la vida pública. Está correlacionada con el nivel educativo siendo que a mayor nivel educativo, mayor autoconciencia de la
capacidad de comprender los asuntos de la agenda política, mayor la cantidad y complejidad de la información que se consume,
y mayor seguridad para actuar. Por lo tanto el nivel educativo también está asociado positivamente con la participación política.
Satisfacción con la democracia
La satisfacción con la democracia estuvo por mucho tiempo
asociada al apoyo al régimen democrático, siendo que una
menor satisfacción implicaba una mayor disponibilidad a
apoyar opciones autoritarias. Sin embargo, desde hace algunas décadas se observa una nueva realidad plasmada en
el concepto de desafección política, que implica una insatisfacción con la democracia, sin que ello erosione el apoyo al
régimen (Torcal y Montero, 2006).
En este sentido, los indicadores de desafección son: poco interés en la política, una baja percepción de la eficacia política
interna (cuánto percibe el ciudadano que puede influir en el
sistema político) y externa (la creencia de percepción de si
sus representantes gobiernan en beneficio de la comunidad),
y la falta de confianza en las instituciones políticas.
Específicamente, la satisfacción con la democracia en América Latina se encuentra vinculada entre los ciudadanos con al menos tres factores: la eficacia política externa, la confianza
institucional y la percepción sobre la situación económica (Mateos Díaz, 2011).
El primero de estos factores remite a una valoración de la representación política (la percepción de que ellos gobiernan en
favor de los intereses de la ciudadanía) y de la rendición de cuentas (accountability) por parte de los gobernantes.
El segundo factor se vincula con la idea de calidad institucional y remite, entre otros indicadores, a la capacidad de las
instituciones de combatir la corrupción, el respeto de la rule of law y de la pluralidad política. Vale señalar que las creencias
respecto de ambos factores se construyen en el largo plazo.
Más vinculado al corto plazo aparece la evaluación sobre los beneficios económicos del sistema democrático. Este factor remite
una evaluación de los resultados u outputs del sistema democrático, es decir se relaciona con el rendimiento del régimen.
Satisfacción con las instituciones
La satisfacción con las instituciones políticas se vincula positivamente con la confianza institucional, si bien remite a la
vez a una evaluación del desempeño –incluso económico– de esas instituciones. Es decir, la satisfacción en este sentido
se vincula a la eficacia institucional. Dicha eficacia se mediría con relación a la esfera de actuación de cada institución.
Así, estudios referidos a la confianza institucional en América Latina y el Caribe señalan que una percepción de eficacia de los servicios
municipales, estaría asociada a una mayor confianza con los gobiernos locales (Montalvo, 2010); haber tenido experiencias personales
negativas relacionadas con la seguridad y la corrupción erosionaría la confianza con la policía (Ahmad et al, 2011); la percepción de
un trabajo honesto por parte de los legisladores conllevaría un incremento en la confianza hacia los poderes legislativos (Boynton et al,
2012); y una mayor percepción de autonomía e independencia del poder político, explicaría la diferencia entre países en la confianza
a las Cortes Supremas de Justicia, si bien en la región la imagen presidencial aparece fuerte y positivamente asociada a la imagen de
los máximos organismos de justicia (Maldonado 2011). A la vez, y según se señaló al comienzo, una mejora en la percepción de la
situación económica se asocia en general a un incremento en la confianza en todas las instituciones políticas.
En el plano de las variables individuales, el nivel educativo, la raza, la riqueza y la edad se relacionan con la confianza institucional, si bien con variaciones entre países.
Cultura política y participación política 179
8.3. Las formas de la acción y participación política
Cada persona tiene actitudes diferentes ante la política, que manifiesta en formas de experiencia con este ámbito. Unas viven
al margen, centradas en sus vidas particulares; otras mantienen una posición de espectador pasivo. Otras se interesan y participan de manera esporádica, quizá con mayor facilidad en los últimos tiempos gracias a las diferentes formas de expresión
que facilita internet: foros, grupos, peticiones de firmas... Finalmente, hay quienes dedican a la política gran parte de su
tiempo y esfuerzo, involucrándose como militantes en organizaciones políticas, sindicales, en partidos, siendo difusores de
información o influyentes en sus entornos, movilizando y concienciando a personas cercanas.
La participación política es el lubricante de un sistema democrático, un elemento fundamental para su funcionamiento. Como
afirman Anduiza y Bosch (2007:16), «ya sea a través de la elección de representantes, a través de acciones que buscan influir en
las decisiones de los políticos, o mediante la participación directa en la toma de decisiones, un sistema político democrático debe
asegurar (o al menos facilitar), la conexión entre las preferencias de los ciudadanos y las decisiones que se toman».
Tal afirmación es trasladable en todos sus términos al ámbito de la comunicación política y las campañas electorales, en lo
que respecta a la gestión de las relaciones entre un candidato o líder político y los electores: los responsables de una campaña
electoral, los consultores, estrategas y el propio candidato deberían preocuparse y trabajar para conectar sus propuestas con
las preferencias de sus potenciales electores, atendiendo a cómo apelar a su atención, interés y tratar incluso de persuadirles,
según su diferente predisposición a sentirse interpelado por la política y a participar otorgando su voto.
Es decir, en el análisis de un entorno político-electoral y en el diseño, planificación y aplicación de estrategias electorales
conviene identificar las pautas de comportamiento político y, en general, las formas posibles de participación e interacción
de los ciudadanos con el candidato, para poder aprovecharlas en impulso de la comunicación política y electoral.
«La actividad política comprende todo lo que se relaciona con una cuestión o un conjunto de cuestiones antes de que lleguen a
los despachos de quienes redactan los proyectos legislativos» (Bealey, 2003: 16). Las acciones en forma de propuestas, iniciativas,
o simple participación proceden de muchos tipos de ciudadanos: de los electores en época de elecciones; de militantes de
partidos políticos que participan en las conferencias o congresos de sus organizaciones; de activistas políticos (o sindicales)
que reclaman atención a sus demandas; de los grupos de presión; y de la burocracia, entre otros.
La importancia que cada persona atribuye a la política es muy diferente, al igual que la dedicación a ella. Cada actor acomete su actividad política con una intensidad específica y muy diferente a la de los otros, así como con un cierto grado de
especialización. La mayor parte de los ciudadanos sólo participan en política en época de elecciones. En el extremo contrario
tenemos a los activistas. Bealey (2003: 17) define el «activismo» por la cantidad de tiempo y el nivel de compromiso que
una persona dedica a la actividad política. Solamente una parte de los miembros de los partidos son activistas, pues no sólo
pagan la cuota al partido, sino que se encargan de gestionar los partidos locales y para ello invierten gran parte de su tiempo
libre. También hay activistas vinculados a los nuevos movimientos sociales: antiglobalización, ecologistas, feministas… que
suelen participar en todas las convocatorias y movilizaciones.
Algunos perfiles de los actores políticos individuales se pueden clasificar, atendiendo a la intensidad de la acción política en
los sistemas democráticos. Así, se pueden diferenciar tres categorías de ciudadanos (Vallés, 2000: 311-312):
• Los indiferentes a la política y a sus manifestaciones. Estos son los apáticos: su volumen abarca alrededor del
33% de la población.
• Los que muestran un interés intermitente e irregular por la política. Los espectadores: ocupan entre el 50 y el
60% de la población.
• Los que toman la política como una de sus preocupaciones principales. Pueden ser militantes o profesionales.
Son los gladiadores: representan entre un 2 y un 10% de los ciudadanos.
De otra parte, según la especialización de la acción política se pueden diferenciar siete tipos de «especialistas»:
1.Los inactivos, especialistas en la inhibición.
2. Los votantes, que se limitan a emitir su voto.
3.Los comunicadores, interesados en informarse, debatir y criticar.
4.Los activistas locales, que se movilizan por iniciativas en el barrio o municipio, es decir, por reivindicaciones locales.
5.Los voluntarios sociales, que tienen interés por objetivos de alcance general. Apoyan las actividades ecologistas, la
asistencia a marginados, las acciones de solidaridad en países pobres o en desarrollo.
6.Los militantes que participan de forma regular en las actividades de organizaciones estables.
7.Los activistas totales, para quienes la actividad política representa el centro de sus preocupaciones y recurren a gran
número de formas de intervención.
180
Capítulo 8
Según sean profesionales o los demás miembros
de la comunidad, tenemos:
Los profesionales de la política son los denominados políticos o clase política. Aspiran a ejercer
responsabilidades institucionales y dedican a ello
todo su tiempo y capacidad. Entre ellos están:
•
Políticos de los poderes y las instituciones
del Estado.
•
Políticos y dirigentes de los partidos políticos.
•
Dirigentes de organizaciones de intereses.
•
Periodistas especializados en política.
•
Altos funcionarios que tienen posiciones
directivas en la administración.
las formas no convencionales de la política (Vallés: 316-323).
La acción política individual puede ser espontánea y esporádica, pero lo que más nos interesa
diferenciar es entre las formas convencionales y
Formas convencionales de la política
a)Las relacionadas con el proceso electoral: Votar, seguir una campaña electoral, participar en una campaña apoyando a un candidato, contribuir económicamente a una campaña, persuadir a otros en la orientación del voto,
presentarse como candidato.
b)Las relacionadas con la creación de opinión: Informarse a través de los medios, debatir, enviar cartas a la prensa,
llamar o contactar con los medios para expresar opiniones políticas.
c)
Las relacionadas con la comunicación con instituciones y autoridades: enviar cartas de apoyo o protesta a instituciones o autoridades, solicitar entrevistas para tratar problemas comunes o personales (barrio, municipio o
comunidad), firmar peticiones colectivas a las autoridades para reclamar alguna actuación pública.
d)Las relacionadas con la movilización política organizada: participar en manifestaciones organizadas, participar en
grupos o movimientos sociales para resolver problemas locales, afiliarse a partidos u organizaciones, contribuir
económicamente al apoyo de causas políticas.
Formas no convencionales de la acción política
Estas formas de hacer política suelen entrar en conflicto con algunos de los valores dominantes de la sociedad en
cuestión. Suelen desarrollarse al margen de los cauces institucionales y al borde de la legalidad, a veces, incluso, más
allá de ella.
Pueden ser conductas de muy diversa índole: desde actos de desobediencia civil, resistencia pacífica, negación a cumplir
con obligaciones legales, hasta la destrucción de bienes públicos mediante la violencia. Entre las formas no convencionales
de la acción política están:
•
Los actos testimoniales: como encierros y huelgas de hambre.
•
La obstrucción de actividades ajenas: como el bloqueo del tránsito, las sentadas o la ocupación de locales.
•
Las pintadas de protesta y reivindicación en lugares públicos.
•
El boicot de servicios o de productos.
•
La resistencia al pago de impuestos, a tasas o alquileres, al servicio militar obligatorio.
•
Manifestaciones ilegales o huelgas salvajes.
•
Destrucción o deterioro de bienes públicos y agresión contra personas. Este último tipo, al hacer uso de la violencia física, está claramente fuera de cualquiera de los canales de participación admitidos en un sistema político
y se aproxima a la actividad terrorista.
Cultura política y participación política 181
8.4. La acción política colectiva: grupos de interés, movimientos sociales
Literalmente toda acción que no es individual es colectiva. Gran parte de los estudios sobre la acción colectiva se refieren
a ella como una actividad organizada para lograr un interés común, especialmente cuando dicho interés es la adquisición
de una cuota de un bien público (Bealey, 2003:15). Son actores importantes en el empleo de la acción colectiva todos los
grupos de presión, como las organizaciones sindicales, los colegios profesionales, los grupos activos de distintas iglesias y
confesiones cuando actúan en relación con asuntos políticos y de agenda del gobierno, las organizaciones de empresarios y
cualquier grupo de interés que demande alguna decisión a los poderes públicos.
Llamamos grupos de interés y de presión a aquellos grupos que articulan las demandas específicas de la sociedad y las
transmiten al proceso político. Sus objetivos son influir en el poder. Mientras que los partidos presentan candidatos a las
elecciones para alcanzar el poder, los grupos de presión tan sólo pretenden influir en sus decisiones.
Las formas de organización y acción de los grupos de presión y de interés varían de unas democracias a otras. Son muy
evidentes las diferencias entre las viejas democracias europeas, en donde los grupos de presión están muy institucionalizados e ideologizados, como los sindicatos de clase, y las formas de actuar de los lobbies (agencias, empresas de servicios,
administraciones, haciendo «pasillo» en sus inicios) en Estados Unidos y en el continente americano. Hoy existe una fuerte
regulación de estos grupos de interés ante el poder y están muy profesionalizados.
Los movimientos sociales son fenómenos menos integrados en el funcionamiento del sistema y tienen muchas veces fronteras
difusas, sobre todo en sus inicios cuando no han evolucionado hacia la institucionalización. Entre las diversas definiciones de
movimiento elaboradas por sociólogos y politólogos, tomaremos aquella que a mi parecer es más completa. Alberto Melucci
(1994: 159-160) analiza los movimientos sociales como una forma de acción colectiva que integra distintos elementos, que
hay que diferenciar y analizar por separado.
De este modo su definición, se refiere a tres distinciones analíticas principales:
1)Implican solidaridad, «esto es, la capacidad de los actores para reconocerse a sí mismos y ser reconocidos como parte
de la misma unidad social».
Implican la presencia de un conflicto, «es decir, de una oposición entre dos o más actores que compiten por el control
2)
de los recursos a los que atribuyen un valor».
3)Realizan una transgresión de los límites de compatibilidad del sistema de relaciones sociales en el que el movimiento
actúa, es decir, rompen, los límites del sistema. Esta última característica, sobre la capacidad del movimiento para
romper los límites del sistema de relaciones sociales en el que se desarrolla la acción, es básica para diferenciar a los
movimientos sociales de otros fenómenos colectivos.
En las estrategias de su actividad, suelen recurrir a las vías no convencionales de acción política y, dado que son una realidad muy dinámica y generalmente poco institucionalizada, eligen formas de organización variadas y flexibles, aún más
extendidas debido a las tecnologías de la información y la comunicación.
Las formas que toma la acción colectiva pueden variar según los países, pero de su empleo por un buen número de ciudadanos depende el éxito de la actividad política.
Los entes colectivos y las opiniones. Manuel Mora y Araujo
Se pueden concebir tres tipos de entidades colectivas (Lazarsfeld, 1966): absolutas, relacionales,
subjetivas.
Si los colectivos son entidades absolutas que dominan sobre sus miembros individuales (como en
algunas concepciones de las clases sociales, o de
la «voluntad general»), entonces la opinión de los
individuos miembros del colectivo carece de relevancia. En las ciencias sociales, es muy común
definir como actores con entidad real a colectivos
cuya existencia es puramente jurídica (por ejemplo,
una corporación) o cuya existencia, en el plano
sociológico –y más allá de cual sea su constitución
jurídica– es de naturaleza «imaginaria» (por ejemplo, las naciones; ver Anderson, 1991).
Si los colectivos son concebidos como grupos formados a partir de las relaciones entre sus miembros –grupos que pueden tener una entidad demográfica, o cultural–, entonces ellos no diluyen
la entidad sustancial de sus miembros; en última
instancia el grupo reposa en los miembros, y lo
que pasa por la cabeza de estos es muy relevante.
182
Capítulo 8
Por último, también hay entidades colectivas que
son un producto de la subjetividad de sus miembros (identidades religiosas, identidades colectivas, entre tantas otras) en cuyo caso los miembros
dominan sobre la entidad colectiva.
Además de entidades individuales y colectivas, la
sociedad consiste también de los emergentes de
los pensamientos individuales: las opiniones, y de
los flujos de estas entre las personas y los grupos:
la comunicación. Esa parte de la realidad consta
de contenidos que conforman un plano autónomo,
compuesto de ideas que en parte están almacenadas en los libros y en el saber de las personas
transmitido de unas a otras –el cual puede ser
activado en cualquier momento, manteniendo una
esencial continuidad y estabilidad en el tiempo– y
de las opiniones que fluyen continuamente y varían
de un momento a otro.
Los objetos de ese plano –que Popper (1979)
llamó «mundo 3»– son creaciones de los individuos, las cuales después de creadas adquieren
una vida propia: una vez que una opinión salió
de la boca de un individuo y fue registrada por
otros, cobra vida propia; el emisor no puede
recuperarla y el emisor puede hacer con ella lo
que le venga en gana.
Las opiniones –como todas las ideas, las tradiciones, las leyendas, los conocimientos– se generan
en la mente de los individuos, pero luego circulan
y se tornan autónomas, registradas sobre algún
soporte –sea este mental, impreso o digital–. Las
encuestas captan algo de ese acervo de opiniones que circulan entre la gente, estabilizándose a
veces, transformándose otras veces. Pero aun sin
encuestas, exista o no un registro estadístico de
ellas, las opiniones circulan.
La circulación de las opiniones es uno de los
elementos relacionales críticos en toda sociedad;
penetra y traspasa muchas barreras estructurales
e institucionales, contribuyendo de ese modo a
constituir los ámbitos públicos de la sociedad. En
esa perspectiva, la diferenciación entre los niveles
de análisis individual y colectivo se entrecruza
con la diferenciación de las esferas de lo privado
y lo público. Todo individuo es sujeto de acciones
y derechos privados tanto como públicos; actúa
en esferas privadas y públicas, así como en espacios públicos donde coexisten lo privado y lo
público –ya sea que estos planos se encuentren
jurídicamente demarcados y protegidos, o no–. La
opinión pública constituye uno de los tejidos que
establecen un puente entre esos planos.
8.5. Las emociones y las tecnologías, revulsivo para la participación política y electoral
Hoy la política es sinónimo de profundo desencanto. En no pocas naciones, la clase política enfrenta agudas crisis de
legitimidad y representación. Los políticos producen desconfianza, no tienen credibilidad ni aceptación. La mayoría de
los ciudadanos sencillamente no se sienten representados ni por los candidatos a puestos de elección ciudadana, ni por el
sistema de partidos políticos. La inmensa mayoría de campañas a puestos de elección ciudadana se desarrolla en territorios
de indiferencia e incertidumbre, convirtiéndose en ocioso divertimento de pequeñas minorías.
Los discursos sustentados en el eje de la autorreferencialidad, la cual comprende un conocido repertorio de evocaciones
nostálgicas sobre un pasado épico y glorioso, el orgullo del origen, los compromisos vertidos hacia un futuro prometedor,
y un largo y aburrido etcétera, ya no producen emociones confiables en el electorado. Los organismos de control (gobierno,
policía, ejército, iglesias, escuelas, programas de entretenimiento, medios de comunicación, etc.) continúan promoviendo
una especie de pasividad dirigida sobre la ciudadanía (Chomsky).
Los poderes fácticos temen que los ciudadanos puedan emanciparse del confortable control, y efectivamente decidan involucrarse en el análisis y la discusión de los asuntos públicos –variable que en buena medida expresa la calidad de una
democracia–. No pocos de los rituales del poder resultan anacrónicos y sólo contribuyen a fermentar la desconfianza que
prevalece en la mayor parte de los ciudadanos. Pareciera como si la clase política hubiese envejecido mientras los electores
se han modernizado. Ello, sin duda alguna, ha introducido una nueva tensión histórica: ciudadanos modernos frente a
candidatos y partidos políticos anquilosados, renuentes a renovarse.
En países como México, prevalece una perversa relación clientelar y asistencialista entre los candidatos, los partidos políticos
y el electorado. En tiempos de elecciones, los candidatos a puestos de elección ciudadana condicionan o compran el voto de
los electores más pobres. Los candidatos–proveedores representan la efímera esperanza de los electores más necesitados. El
sufragio es carta de cambio. Una práctica recurrente es el acarreo de ciudadanos destinados a formar parte de la obligada
Cultura política y participación política 183
escenografía electoral que demandan los candidatos al incursionar en las plazas públicas. A ello se limita toda la participación política de los más necesitados, además, por supuesto, de emitir su voto el día de las elecciones. La agenda pendiente
para la renovación de la calidad de vida democrática de la ciudadanía es amplia. Un principio de cambio cualitativo radica
en afirmar la importancia de la efectiva participación ciudadana.
Marketing emocional: la manipulación de las emociones
Primero, la inteligencia emocional afirmó su territorio: las emociones afectan nuestra forma de percibir y comprender el
mundo. Así, el nuevo marketing político asumió el reto y la posibilidad de gestionar emociones, asegurando la calculada
manipulación de los sentimientos del electorado. Los estrategas en marketing político centrado en las emociones además
advirtieron la importancia de la comunicación no verbal. Los hallazgos de Edward T. Hall, uno de los padres de la programación neurolingüística, sobre el poderoso lenguaje silencioso fueron recuperadas para propósitos del pragmatismo electoral.
«Emocionarse y emocionar. Esa es la clave», destaca Gutiérrez-Rubí (2009: 13).
El marketing emocional convierte a los candidatos en marcas, las cuales son objeto de un cuidadoso brand sense. Este supone la posibilidad de construir marcas a partir de la integración de los cinco sentidos fundamentales. Si es posible tender
puentes sensoriales entre clientes y productos –razonan los expertos en marketing emocional–, también es posible tender
puentes emocionales entre electores, candidatos y partidos, pues los electores son clientes, y los candidatos y partidos son
productos. En la receta, los candidatos a puestos de elección ciudadana son posicionados como «líderes proactivos». Con
esa fórmula, el candidato-producto ingresa al mercado electoral. Inclusive en algunas ocasiones resulta ventajoso prescindir del partido político. El pasado de los partidos suele resultar desfavorable. De ese modo, toda asociación con el partido
postulante es erradicada. Las ideas estorban.
A finales del siglo XIX, Gustave Le Bon, uno de los fundadores de la psicología social, advertía de que determinadas emociones producen sensaciones de contagio irracional en las masas. Para Le Bon, las masas eran naturalmente estúpidas. En 2002,
Howard Rheingold advirtió de que las tecnologías de información han contribuido a acelerar la circulación de información
de interés público, favoreciendo el empoderamiento de la ciudadanía. La sociedad de la información y el conocimiento
sencillamente introdujo electores mejor informados y multitudes inteligentes.
Tecnología y participación ciudadana
En años recientes, el formidable desarrollo de internet y la economía basada en el conocimiento y los servicios, repercutió también en el ámbito de la política, transformando radicalmente las campañas a puestos de elección ciudadana. Como destaca Diego
Beas (2010: 65), «actualmente nos encontramos en un proceso de purga, liberándonos del cinismo y la superficialidad de la era de la
televisión y preparándonos para la discusión de ideas y las propuestas que caracterizará a la era de la política en internet».
El hito histórico fue establecido por las elecciones presidenciales en Estados Unidos, en 2008. En su campaña en pos de la
presidencia, Barack Obama decidió posicionarse como el Chief Technology Officer de la Unión Americana. Además, en las
referidas elecciones, las condiciones resultaron propicias para que los ciudadanos participaran activamente en el desarrollo
de las campañas. Tal situación favoreció una positiva sinergia. Los resultados, genuina expresión de la inteligencia colectiva,
desbordaron las expectativas de los equipos de campaña de los candidatos.
Desafortunadamente, pocos candidatos a puestos de elección ciudadana han comprendido la lección. Incorporar nuevos
medios sociales al repertorio de canales de comunicación con la ciudadanía es desperdiciar recursos en campaña si el
manejo de esta es unidireccional. Lo fundamental es poder involucrar efectivamente a la ciudadanía en el desarrollo de las
campañas, y ello hoy es posible hacerlo a través de las redes sociales. La participación, inclusive, implica reconocer y estimular la facultad de la ciudadanía en la toma de decisiones en el desarrollo de la campaña. En lo sucesivo, los candidatos a
puestos de elección ciudadana deben reconocer al electorado como una inteligencia colectiva capaz de cooperar, coordinar
y generar conocimiento.
Internet se ha erigido en indispensable fuente de información. La opinión pública se ha extendido al ciberespacio, territorio
definitivamente extraño para los candidatos a puestos de elección ciudadana, como para los partidos políticos, los cuales no
precisamente se desenvuelven en ese espacio con naturalidad. La ciudadanía –principalmente los jóvenes– desea participar
en la transgresión y trascendencia de los límites impuestos. Dispone de los medios idóneos para hacerlo. Y puede participar
184
Capítulo 8
desde el ciberespacio e inclusive asistir
a actos públicos. Solo demanda causas
que despierten legítimas esperanzas o
que respondan a la expectativa de poder
participar en algo «sublime».
En conclusión, los movimientos sociales
tradicionales no generan participación
porque en ellos no se valora la importancia crucial que tiene la identidad sobre la cual se realiza la convocatoria. Los
nuevos medios y plataformas digitales
han propiciado la aparición de un nuevo tipo de individualidad emergente. El
panorama es adverso para quienes no
han comprendido el significado de los
cambios. Las instituciones, destacan Galindo y González, «han perdido su capacidad de generar participación e involucramiento social; los movimientos sociales organizados (campañas políticas, sindicales, gremiales) sólo cautivan a una fracción de sus públicos metas; los líderes han perdido su
poder de convocatoria; salvo excepciones, los medios e comunicación son incapaces de establecer agendas de discusión política».
La imaginación comprometida es posible. Las redes sociales resultan una herramienta indispensable en la reingeniería social.
El éxito de las nuevas campañas a puestos de elección ciudadana dependerá del efectivo involucramiento y la participación
de la ciudadanía.
La militancia emocional. Carlos Sánchez Olea
Las convicciones, con independencia de la ideología,
no son neutrales, movilizan tanto a los adversarios
como a militantes defraudados para hacer una causa
común que trasciende las ideologías. Deparando
unas consecuencias de doble efecto; penaliza a los
partidos de gobierno y favorece a los de oposición.
El comportamiento de los ciudadanos en los próximos comicios va a depender, fundamentalmente,
más de la gestión de las emociones que de las adhesiones, hoy teñidas de animadversión y venganza
por el ajuste de cuentas pendientes de la frustración
sentida a lo largo del tiempo.
Los argumentos de aptitud, ideología, racionalidad y
conveniencia serán irrelevantes frente a los de «elegibilidad», valor que traslada, interés que suscita y
sentimientos que provoca una candidatura frente a las
otras. Este activo intangible electoral es el primer filtro
de la decisión de acudir a las urnas y a quién votar.
Y lo que es más importante, desencadena la «militancia emocional», actitud de compromiso individual
que involucra personalmente a los ciudadanos para
difundir una idea y evitar que gane otra, a través
de un boca a boca sentido para influir en el voto
de los círculos próximos –familiares, amigos, colegas
y conocidos–, proporcionando los argumentos de
adhesión o rechazo para favorecer o castigar a
partidos y políticos por conductas indebidas en la
actualidad o en el pasado.
La puesta en valor de una propuesta electoral es una
condición necesaria pero no suficiente para provocar
el entusiasmo para acudir a las urnas y captar el voto
de electores no militantes. Un programa debe proporcionar argumentos conmovedores que despierten el
deseo de la participación activa por la identificación
que provoca en los ciudadanos. En cada coyuntura
electoral tiene un significado propio según el grado
de cumplimiento del programa electoral por parte
del partido gobernante y las expectativas creadas
por los partidos aspirantes.
La «significatividad» de un programa es el elemento
esencial para la participación ciudadana, diferenciación de los competidores y para el posicionamiento
de los ciudadanos ante las diferentes alternativas. Es
el concepto síntesis para la participación activa y
para la movilización de voluntades por su capacidad
para convencer e involucrar a los diferentes grupos
de interés, al identificar los ciudadanos sus prioridades y necesidades en las propuestas realizadas. La
movilización, el voto, la desafección y la apatía serán
así consecuencia de las emociones que provocan en
los ciudadanos el desempeño, conductas, empatía y
credibilidad de cada programa y cada candidato.
Cultura política y participación política 185
8.6. Ciudadanías emergentes hacia una democracia líquida
El ciudadano políticamente activo en la red y en la calle
Las redes sociales cambian el discurso de la gobernabilidad, las redes sociales tienen un concepto distinto ya de participación.
Sienten a los partidos alejados, ahora lo que se quiere es incidencia directa. Fracasaron los intermediarios, se corrompieron.
Participación en la construcción de lo público parece ser el lema, «¿No pudiste? Ahora lo hago yo» es la consigna; es la
mismísima rebelión de la opinión (Anonimous); es el inconformismo, que ya no quiere una relación impositiva sino una
interacción participativa para fortalecer la relación gobierno–ciudadanos.
El Estado, al aplanarse, al volverse más horizontal, cambia necesariamente sus esquemas de control por los de cocreación
y convivencia, a esta idea se opone el gran temor de perder el control y las ventajas que este le genera al poder.
De otro lado, no se puede olvidar que la democracia muere con el control de la información y el castigo a la opinión ciudadana, con el control tecnológico por parte del Estado frente a la información privada de la ciudadanía se creará un poder
nunca antes visto y que de tomar camino concluirá en la muerte de la ciudadanía y en el desarrollo de la tecno tiranía
encaminada en la concentración del poder en unos pocos y el esfuerzo y los recursos de muchos canalizados hacia unos
pocos privilegiados, nuevamente.
Ya no se encuentra una fuente que le indique a la ciudadanía la realidad desde una sola perspectiva indicándole qué debe
pensar. El nuevo ciudadano no quiere intermediarios, quiere la información directa de quien estuvo presente sin análisis,
sino de primera mano y en bruto.
El nuevo ciudadano quiere construir su opinión y punto de vista. Quiere reducir la mediación porque desconfía de ella.
Después de décadas en donde el cuarto poder se sometió a los secuestradores de la democracia, el ciudadano digital quiere
ser testigo directo.
Es cierto, el ciudadano quiere un Estado interactivo que lo atienda mejor y que funcione mejor frente a sus requerimientos,
pero el asunto va más allá. El discurso no puede quedarse en el versión instrumental de la ciberdemocracia para ofrecer un
mejor servicio y poder hacer trámites en línea.
El ciudadano digital quiere apoderarse del Estado. Quiere entre otras cosas la ampliación de la participación en decisiones
trascendentales o de interés nacional, escenarios de opinión que permitan el análisis social y refleje los puntos de vista de
los afectados.
Quiere el control y la veeduría frente al gasto, el despilfarro y el abuso de poder de las autoridades. Al fin y al cabo,
la comunicación amplia que permite la red es un elemento que reclamará transparencia, así como comportamientos
éticos y el reflejo de los valores del grupo social y, sin lugar a dudas, el abuso de poder será castigado con pérdida
de legitimidad.
Escenarios hiperpolíticos de la ciudadanía digital y la verdadera democracia líquida
La democracia occidental está basada en los principios de participación ciudadana que vienen desde la antigua Grecia.
Sin embargo, en algún punto se perdió el camino y el Estado pasó al servicio de algunos particulares en detrimento de la
sociedad.
Por ello, los nuevos ciudadanos están construyendo escenarios en el ágora de lo político para recuperar su espacio y buscan
entre otras cosas:
1. Apropiación de la realidad social, de nación y de ciudadanía a través del uso de cierta inteligencia colectiva que
aprovecha los flujos de información transversal y sin fronteras para llevar a la realidad valores de alcance global.
2.
Asumir el control y la veeduría de lo público apoyándose en el ciberactivismo y el periodismo ciudadano. Va a
procurar recuperar la «democracia secuestrada».
3.
Reconstruir el tejido social destruido por los esquemas de usurpación del poder. Colaborar en lugar de competir
será el lema en donde la cultura ciudadana hará parte de la solución
4.
Consolidar lo local. La «hiperdemocracia», los ciudadanos construyendo unidad a través de la tecnología fortaleciendo el diálogo hacia el tejido político local, o como lo mostraría Hartos.org: «¿Te imaginas un país gobernado
por vecinos?»
186
Capítulo 8
5.
Construir colectivamente soluciones, la construcción colaborativa de soluciones.
¿Qué podrán esperar entonces los nuevos ciudadanos frente a estas nuevas condiciones de coyuntura que aprovechan
las plataformas tecnológicas en el escenario político? Muy posiblemente, se debiliten aún más los partidos políticos para
darle espacio a movimientos ciudadanos de ninguna tendencia (la izquierda y la derecha han muerto). Se reducirán los
tiempos de participación electoral dado que las convocatorias a tomar decisiones nacionales (leyes de educación y salud,
por ejemplo) no serán representativas sino de voto directo y electrónico.
Y, al ampliar los temas de participación y evitar la representación en temas de interés nacional, se verá cómo crece una
democracia deliberativa en este escenario «hiperpolítico», apoyado en la tecnología, dándole forma a este nuevo esquema
de Estado altamente dinámico, fluido y para algunos «líquido».
Desterrar el temor al ciudadano. Jorge Aguilera
Uno de los factores más difíciles de erradicar en
la clase política, especialmente la latinoamericana,
acostumbrada o, mejor, enquistada en el poder, es
ofrecerle espacios de participación al ciudadano.
El nuevo político deberá reconocer que el poder está en el servicio que le pueda prestar
a la comunidad, escuchándola y canalizando
favorablemente sus necesidades. En este cambio
de siglo, el pensamiento y los mitos industriales
comienzan a morir frente a las realidades de
un nuevo mecanismo de producción basado en
la información. Estamos ante el sepulcro de las
ideologías en donde el poder tiene beneficiados
individuales.
La idea es poner al servicio ciudadano una administración de calidad y honorable, que administre
de manera transparente. La corrupción y la impunidad desmotiva la unidad cultural hacia el logro
de objetivos comunes y separan espiritualmente a
los ciudadanos del estado y de las leyes.
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Coautores
Jorge Aguilera (Colombia). Comunicador social y periodista egresado de la Universidad de la Sabana, Colombia. Cuenta
con un postgrado en metodología de la investigación, estudios de maestrías en psicología organizacional y actualmente es
candidato a PhD en Comunicación Organizacional por la Universidad de Málaga, España. Investigador y asesor en temas
de comunicación estratégica y gestión de crisis. En el año 2009 creó el Método Yes!, un método de mejoramiento de la
comunicación organizacional que incluye procedimientos de comunicación por indicadores y formación en inteligencia
emocional para el liderazgo y el trabajo en equipo. Desde esta perspectiva, ha estructurado las comunicaciones en más de
70 entidades de Gobierno y ha asesorado en comunicación estratégica a cerca de 200 organizaciones del sector privado. Es
autor de los libros: Gerencia Integral de Comunicaciones y El Factor Proactivo.
Blog: https://oconsultores.wordpress.com
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/jorge-aguilera/21/817/b26
Twitter: @_jorgeaguilera
Manuel Alcántara (España). Doctor en Ciencia Política y Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y catedrático de
Ciencia Política de la Universidad de Salamanca. Es también profesor emérito visitante de FLACSO Ecuador. Sus principales líneas
de investigación y de docencia se refieren a la política comparada centrada en cuestiones de la democracia representativa (partidos políticos, elecciones y asambleas legislativas) y de las elites políticas con especial dedicación a los países de América Latina.
188
Capítulo 8
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
José Octavio Islas (México). Sociólogo, Maestría en Comunicación y Desarrollo. Maestría en Administración de Tecnologías de Información. Doctorado en Ciencias Sociales. Diplomado en comercio electrónico. Director y fundador de la
revista web Razón y Palabra. Actualmente consultor-investigador de la Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento,
INFOTEC. Miembro del consejo editorial de los diferentes portales y revistas impresas y electrónicas, como Razón y Palabra, Sala de Prensa, Global Media Journal en español, entre otras. También ha colaborado con medios impresos, tales como
los diarios El Universal, La Jornada, Reforma, Milenio, etc. Coordina, desde 2002, en la Asociación Latinoamericana de
Investigadores de la Comunicación (ALAIC), las actividades del grupo de investigación dedicado al estudio de Internet y
la Sociedad de la Información. Profesor de Doctorados, Másters y Pregrados en México. Ha sido consultor en materia de
imagen corporativa e Internet para instituciones y empresas, como: Presidencia de la República, PEMEX, Johnson & Johnson entre otras. Autor de los libros: Internet el medio Inteligente (2000), Explorando el Ciberperiodismo Iberoamericano.
(2002), Second Life. Invéntese una vida digital y conviva con ella (2008), entre otros.
Blog: http://octavioislas.com/
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/oislas/es
Twitter: @octavioislas
Manuel Mora y Araujo (Argentina). Máster en Sociología (FLACSO). Estudios de posgrado en la Universidad de Paris,
Sorbonne (Ecole Pratique des Hautes Etudes), y en el International Peace Research Institute-Oslo. Exrector de la Universidad Torcuato Di Tella. Actualmente es profesor de opinión pública y comunicación política en UCEMA (Buenos Aires) y
en la School of Political Management, George Washington University. Asesor metodológico de Ipsos-Mora y Araujo, socio
y consultor en Mora y Araujo & Asociados S.A, y presidente de Investigación y Consultoría Agropecuaria S.A. (ICASA).
Comentarista de temas políticos y sociológicos en distintos medios de comunicación de la Argentina y del exterior. Autor
de numerosas publicaciones especializadas, artículos y análisis periodísticos en diarios de la Argentina y del exterior. Autor
y coautor de diversos libros, entre ellos: Liberalismo y democracia (1989), La Argentina: una víctima de sí misma (2002),
El poder de la conversación. Elementos para una teoría de la opinión pública (2005 y 2012), entre otros.
Blog: http://www.ceoforum.com.ar/blog.asp?Id=5
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/manuel-mora-y-araujo/11/905/6a5
Carlos Sánchez Olea (España). CEO de Economy of Emotion Strategies, empresa creada en 2015. Presidente Atenea Comunicación S.A., empresa creada en 1992 por Caja Madrid y desvinculada de la misma en 1995. Presidente de la fundación
Iniciativas Ciudadanas. Ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid y PDG por el IESE. Vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y responsable de la vocalía de RSC y asuntos públicos de (2009-2015).
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/carlos-s%C3%A1nchez-olea-17295719
María Laura Tagina (Argentina). Doctora en Procesos Políticos Contemporáneos. Politóloga egresada de la Universidad de Buenos Aires. Máster en Análisis de la Opinión Pública del Instituto Universitario Fundación Banco Patricios e
IDAES-UNSAM. Postgrado en Opinión Pública y Medios de Comunicación en Flacso. Ha escrito numerosos artículos y
es coautora, entre otros libros, de «Elecciones y Política en América Latina» y «América Latina: Política y Elecciones del
Bicentenario (2009-2010)». Es profesora de la Maestría en Estudios Electorales, co-titulada entre la Universidad Nacional
de San Martín y la Universidad de Salamanca.
Twitter: @lauratagina
9
El comportamiento electoral
9.1. Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
9.2. La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
9.3. La segmentación del electorado y el voto
9.4. Análisis de los resultados electorales
Marta Bernasconi (Italia)
Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis.
José Ángel Carpio (España)
Periodista. Doctor en Comunicación por la
Universidad Pontificia de Salamanca.
Eduardo Duhalde (Argentina)
Expresidente de Argentina (2002-2003).
Norberto Emmerich (Argentina)
Doctor en Ciencia Política. Docente e investigador en Proyecto
Prometeo en el Instituto de Altos Estudios Nacionales.
Pablo Martín (España)
Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela.
Eduardo Reina (Argentina)
Consultor especializado en comunicación institucional y
política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo
de crisis y relaciones con los medios.
Diana Rubio (España)
Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y
eventos a nivel internacional.
Carlos Sánchez Olea (España)
CEO de Economy of Emotion Strategies.
190
Capítulo 9
Juego de mesa recomendado: 1960: Carrera hacia la Casa Blanca.
Editorial: Gabinete Lúdico.
Número de jugadores: 2.
Por: Pablo Martín.
1960: Carrera a la Casa Blanca es un juego de tablero en el que los jugadores
tendrán que escoger entre los candidatos John F. Kennedy y Richard Nixon para lograr la presidencia de los Estados
Unidos en las elecciones de 1960.
El juego condensa perfectamente la lógica estratégica de la campaña presidencial estadounidense y además ofrece
numerosas herramientas didácticas para comprender mejor la política y la historia de ese país.
Durante siete de los nueve turnos que dura el juego, los jugadores deben administrar y distribuir sus recursos para
hacer campaña en los diferentes Estados; es vital sopesar el número de compromisarios de cada territorio y si su
tendencia es republicana o demócrata. Al mismo tiempo, debemos invertir esfuerzos en los medios de comunicación
para apuntalar nuestra campaña y frenar la del adversario.
El famoso debate televisado entre Nixon y Kennedy acontece en el sexto turno. Durante las fases anteriores, los jugadores han ido guardando cartas que ahora deben utilizar de manera estratégica durante el debate. El juego logra que
los jugadores se sientan como auténticos spin doctors manejando argumentos estratégicos para alzarse con la victoria.
Como en la realidad, el debate puede movilizar una parte clave del electorado para conseguir el ansiado triunfo.
En el último turno, los jugadores pueden hace campaña intensivamente en un pequeño grupo de Estados, y finalmente
se procede al recuento de compromisarios… un instante repleto de emoción y de tensión entre los jugadores. ¡Sólo
uno puede ser Presidente!
Junto a la profundidad estratégica, el juego ofrece un componente didáctico. Tras una sola partida, los jugadores
adquieren una idea bastante clara del mapa electoral estadounidense y pueden entender por qué los partidos inciden en unos Estados en detrimento de otros. Además, todas cartas contienen un trasfondo histórico y político que
ayuda a dotar de realismo al juego y ofrece al usuario la posibilidad de adentrarse en el conocimiento de una de
las elecciones más importantes de Estados Unidos así como de la política estadounidense en general. Por ejemplo,
existen cartas que hacen referencia al mal afeitado de Nixon en el debate, el apoyo tardío de Eisenhower o el retraso
en el recuento de Cook County.
Cualquier amante de la política, y especialmente de la consultoría política, disfrutará poniendo a prueba su pericia
estratégica y sintiéndose como un auténtico director de campaña que debe afrontar una de las campañas electorales
más importantes y vibrantes de la historia. ¿Se atreve a afrontar el reto?
A
ntes de emprender una investigación electoral profunda a través del análisis de los perfiles de los electores, la observación del entorno, mapas electorales, etc., conviene tener en cuenta como punto de partida una serie de consideraciones generales que, sin duda, influirán y condicionarán el diseño de cualquier campaña electoral en la actualidad.
La ciencia política, en buena parte por influencia conductista, ha estado interesada en conocer las opiniones de los ciudadanos sobre lo político, tanto del sistema político y su entorno, como sobre las políticas puestas en marcha. No solo
interesa conocer cómo perciben los ciudadanos las instituciones, sino también su relación con ellas, sus actitudes políticas
y motivaciones, lo que se ha denominado «orientaciones políticas».
Hoy en día, como recuerda el profesor y consultor Xosé Rúas, «la tendencia del electorado es a sentir cada vez más indiferencia o incluso desencanto por el proceso electoral y los votantes no responden tan fielmente a las viejas consignas de la
propaganda» (2011:36).
No funcionan como antes los viejos mecanismos de división entre izquierdas y derechas, baja la lealtad partidista y, en
consecuencia, aumentan los votantes de oscilación (swing voters), que optan por diversas opciones políticas en elecciones
El comportamiento electoral 191
sucesivas. A mayor grado de formación, hay un mayor acceso a la información y una gran multiplicidad de fuentes, aunque
el nivel de interés y participación activa del electorado también es fluctuante.
9.1. Efectos de los sistemas electorales en el voto, las campañas y los candidatos
Hay muchas características del sistema político de un
país o territorio que influyen en el comportamiento de
los electores. Para empezar, el hecho de que un país
tenga un sistema presidencial o parlamentario influye
en el comportamiento de los votantes. La cultura cívica y la educación democrática de un pueblo también
influyen en la manera en que se ejerce la democracia,
por citar otro ejemplo.
En esencia, los sistemas electorales convierten los votos
emitidos en escaños o cargos ganados por partidos y
candidatos. Sus variables claves son la fórmula electoral
utilizada (por ejemplo si se utiliza un sistema de pluralidad/mayoría, uno proporcional, uno mixto o algún otro
y qué fórmula matemática es utilizada para calcular la
distribución de escaños), la estructura de la papeleta de
votación (por ejemplo si el elector vota por un candidato o un partido y si sólo puede hacer una selección o
puede manifestar distintas preferencias) y la magnitud
del distrito (no cuántos electores viven en un distrito,
sino cuántos representantes a la legislatura se eligen en
ese distrito).
La selección de un sistema electoral, una de las decisiones más importantes para cualquier democracia, tiene
efectos profundos para el futuro de la vida política del país y, una vez adoptado, suele mantenerse estable a lo largo del tiempo
en la medida en que cumpla los objetivos previstos en su diseño, y también porque se asientan en torno a sus mecanismos
intereses políticos y el propio sistema responde a los estímulos que se le presentan.
El análisis se va a centrar aquí en los efectos del sistema electoral sobre el voto, las estrategias y desarrollo de las campañas electorales y los propios candidatos, siguiendo el trabajo de Maja Tjerstron y Linda Eferberg, investigadoras del International Institute
for Democracy and Electoral Assistance (IDEA), que describen en el proyecto web ACE (Administration and Cost of Elections)
Electoral Knowledge Network (http://aceproject.org) los elementos del sistema electoral que pueden influir en la organización,
magnitud y forma de hacer campaña de los partidos políticos y en las oportunidades de los candidatos independientes.
Efectos sobre el voto
El sistema electoral vigente influye en el comportamiento de los electores en su cita con las urnas, teniendo en cuenta que
cada tipo de convocatoria –elecciones municipales, autonómicas o federales, nacionales, unas elecciones primarias en un
partido político– suele tener un sistema electoral propio.
Uno de los elementos más importantes es la capacidad del sistema de convertir los votos en escaños o cargos de manera
proporcional. Esta capacidad depende en buena medida de la magnitud del distrito, esto es, el número de representantes
que se eligen en cada distrito o demarcación electoral.
En los sistemas electorales de pluralidad/mayoría, como los de mayoría relativa, voto alternativo o doble ronda, los distritos
son unipersonales, esto es, la magnitud del distrito es de uno: los electores eligen un solo representante.
192
Capítulo 9
En contrapartida, todos los sistemas de representación proporcional, algunos de mayoría, como los de voto en bloque,
y otros como el de voto limitado o voto único no transferible, utilizan distritos en los que se elige a más de un representante. Bajo cualquier sistema proporcional, el número de representantes que se elige en cada distrito determina en
gran medida que tan proporcionales son los resultados de la elección y el número de partidos políticos que consiguen
representación.
Cuando hay una probabilidad elevada de que el partido al que el elector quiere votar se quede sin representación parlamentaria, pueden darse tres reacciones distintas:
–
Seguir votando al partido, en la esperanza de mantenerlo «vivo» y que algún día deje de ser minoritario, o como
una reacción de autoafirmación y expresión ideológica.
–
Dejar de votar, al percibir que carece de sentido ir a votar si el voto no va a tener efecto práctico alguno.
–
Cambiar el voto y acabar votando por uno de los partidos que sí va a tener representación. Este es el llamado
voto útil, en el que no se elige al partido preferido, sino al que se prefiere entre los que obtienen representación o
tiene expectativas de ganar las elecciones, en un concepto ampliado
del voto útil.
Los sistemas electorales que reducen el número de partidos con
representación incentivan el voto útil. Los sistemas con circunscripciones pequeñas (especialmente las uninominales), las fórmulas electorales mayoritarias, las barreras electorales altas y una forma de voto
unipersonalizada. Por el contrario, elementos del sistema electoral como
el voto preferencial transferible, las fórmulas distributivas desincentivan
el voto útil.
En el caso de las elecciones a dos vueltas, es un aforismo ya clásico
que en la primera vuelta se vota con el corazón y en la segunda, con la
cabeza. La primera vuelta resta incentivos al voto útil, ya que el elector
percibe que tendrá la oportunidad más adelante de limitar su elección
entre las candidaturas con expectativas de obtener representación, mientras que la segunda vuelta obliga al voto útil, ya que solo se puede votar
a aquellas candidaturas que tienen expectativas de ganar.
También determinadas citas electorales simultáneas hacen que se dé el fenómeno del voto dividido (split voting): electores
que votan a un partido en una papeleta, por ejemplo las elecciones al Congreso, y a otro partido en otra papeleta, como
por ejemplo la del Senado.
Por otra parte, en citas consecutivas, se puede dar el llamado voto flotante, diferencial o dual: electores que votan a un
partido en las elecciones municipales o autonómicas y a otra formación en las elecciones generales –una transferencia
interpartidista o también desde o hacia la abstención–, un fenómeno característico, en el caso español, en Cataluña.
Este fenómeno peculiar de transferencia del voto, que puede afectar a cientos de miles o millones de personas, es de
lógico interés para el análisis político y electoral previo a una campaña, a fin de entender los criterios actitudinales e
ideológicos de este tipo de votantes.
Efectos sobre el sistema de partidos
Por lo general, existe una fuerte correlación positiva entre la magnitud promedio de los distritos y la magnitud promedio
de los partidos políticos. La magnitud de un partido es un factor importante para determinar quién será elegido. Si sólo se
elige a un candidato de un partido en un distrito, es probable que ese candidato sea varón y miembro del grupo social o
étnico mayoritario en la jurisdicción. Si se eligen dos o más, las fórmulas mixtas pueden tener un mayor efecto, haciendo
posible que un mayor número de mujeres o de representantes de las minorías resulten elegidos.
Es probable que los distintos tipos de sistema electoral fomenten diferentes tipos de sistemas y organización de los partidos.
Los sistemas políticos altamente centralizados que utilizan listas cerradas de representación proporcional son más proclives
a fomentar organizaciones partidistas fuertes; por el contrario, los sistemas descentralizados, como el de mayoría simple,
pueden tener el efecto opuesto.
El comportamiento electoral 193
El tipo de sistema electoral puede influir en el tipo de sistema de partido que se desarrolla. El sistema de mayoría simple,
por ejemplo, suele alentar sistemas bipartidistas, en los que a menudo se configuran un partido de izquierda y uno de
derecha con posibilidades de alternarse en el poder. Por otra parte, los sistemas de representación proporcional alientan
la formación de varios partidos políticos y, por tanto, tienden a reflejar de mejor forma las diferencias políticas e ideológicas de una sociedad.
Efectos sobre las campañas
electorales
El diseño del sistema electoral es crucial para comprender la posición de los candidatos individuales
dentro del sistema político. Los distintos tipos de
sistemas electorales propician relaciones diferentes
entre los candidatos en lo individual y sus simpatizantes.
En general, se considera que los sistemas que utilizan distritos unipersonales estimulan a los candidatos en lo individual a percibirse como representantes de determinada área geográfica y a defender
los intereses de su electorado. En contrapartida, es
más probable que los sistemas que utilizan grandes distritos pluripersonales generen la elección de representantes cuyas
lealtades fundamentales estén con su partido o con intereses de alcance nacional.
El diseño del sistema electoral puede influir en la forma en que los partidos llevan a cabo sus campañas y en el comportamiento de las élites políticas. Se dice que los sistemas de listas proporcionales, en los que los electores eligen entre
partidos y programas, fomentan la centralización de las campañas. Los sistemas de representación proporcional también
alientan a los partidos políticos a realizar actividades de campaña en los distritos en que no son fuertes, porque buscan
incrementar su caudal de votación, independientemente del lugar de donde provengan. Por otra parte, en los sistemas de
pluralidad/mayoría los votantes suelen elegir entre candidatos, no entre partidos y programas. En un sistema de distritos
unipersonales, las campañas se enfocan en los candidatos en lo individual.
Adicionalmente, bajo un sistema de pluralidad/mayoría, un partido puede abandonar prácticamente la campaña en los
distritos donde considere que no tiene oportunidad de ganar.
Efectos sobre los candidatos
Hay que tener en cuenta que los diferentes tipos de sistema electoral propician distintos tipos de relación entre los candidatos y sus simpatizantes.
En general, se considera que los sistemas que utilizan distritos unipersonales estimulan a los candidatos en lo individual a
percibirse como representantes de determinada área geográfica y a defender los intereses de su electorado.
Los sistemas de mayoría simple tienden a alentar que los electores elijan entre candidatos en lo individual y no entre partidos
políticos y programas. Un candidato popular independiente tiene, por tanto, mejores oportunidades de éxito que en un sistema de representación proporcional. Esto puede ser particularmente importante en el desarrollo de sistemas de partidos en
aquellos casos en que la política gira alrededor de vínculos familiares o de clan y no está basada en organizaciones políticas
fuertes. Además, se dice que los sistemas de pluralidad/mayoría maximizan la capacidad del electorado para deshacerse de
representantes individuales que no cumplen con sus expectativas.
En contrapartida, es más probable que los sistemas que utilizan grandes distritos pluripersonales generen la elección de
representantes cuyas lealtades fundamentales estén con su partido o con intereses de alcance nacional. Ambos enfoques
tienen ventajas, y esa es una de las razones por las que ha crecido la popularidad de los sistemas mixtos que combinan la
elección de representantes a nivel nacional y a nivel local.
194
Capítulo 9
La cuestión de asegurar que los representantes rindan cuentas surge a menudo en las discusiones relacionadas con los
partidos políticos y los sistemas electorales, especialmente en
relación con los representantes elegidos de manera individual. La rendición de cuentas a nivel individual reside en la
capacidad del electorado para verificar efectivamente que los
representantes, una vez elegidos, cumplan con las promesas
que hicieron durante la campaña o bien manifiesten incompetencia o desinterés para cumplir con ellas.
Las relaciones entre los electores, los representantes y los partidos políticos no sólo se ven afectadas por el sistema electoral,
sino también por otras disposiciones del marco legal como la
duración de los mandatos, los mecanismos que regulan las relaciones entre los partidos políticos y sus representantes en cargos
públicos o aquellos que sólo permiten que los representantes se
cambien de partido si renuncian a su escaño en la legislatura. La
libertad de los votantes para elegir entre candidatos y no entre
partidos es otro aspecto de la rendición de cuentas.
¿Cuándo se decide el voto?
La campaña se sugiere dividirla en tres fases importantes: inicio, desarrollo y final. De esta manera, es posible
definirla en cuanto a tiempo trazando una línea que
pueda separarse en esa tercia de segmentos, cuya
duración se tiene que esquematizar y definir en cada
campaña, porque todas son diferentes y no se manejan
por manual, sino que hay que entender que los tiempos
y circunstancias cambian, así como recordar que el
elector vota por una expectativa de mejorar su futuro.
Los que deciden primero son los electores que están
interesados en política, como los miembros del partido, el voto duro ideológico, los empresarios, los ricos,
los medios de comunicación y todos aquellos que tienen intereses económicos o laborales en el municipio,
distrito, comunidad, estado o región; y todos estos
votantes deciden por quién votar por argumentos, por
ideas o por propuestas.
De ahí que el tiempo, los recursos humanos, materiales y de comunicación deben ser agendados a
atender estos liderazgos y grupos sociales, con los
necesarios medios de comunicación de argumentos
ideológicos y de propuestas.
En segundo término, están los electores indecisos, que
son aquellos que cambian de una elección a otra su
voto y requieren de un proceso de convencimiento
que va de las argumentaciones de fondo a la importancia de la imagen del candidato y su partido.
Al final de la campaña deciden aquellos electores a
los que no les interesa la política, como los jóvenes,
los muy viejos o los pobres; quienes deciden más
por imagen y emoción que por razones, argumentos
y propuestas.
Por lo tanto, entendiendo esto una campaña ahorrará
una gran cantidad de dinero, acoplando la lógica
del proceso de decisión del voto con la lógica de los
medios de comunicación.
Por ejemplo, un díptico es un instrumento de comunicación de lectura y los electores que más leen
deciden al principio de la campaña. Por eso, habría
que repartirlos al inicio de la campaña y no, como
frecuentemente ocurre, que se distribuyen al final de
esta a quienes no les interesa la política, y si aquellas
personas no se abstienen y acuden a votar, lo harán
por motivaciones como la imagen y la emoción.
9.2. La toma de decisiones: ¿cómo votamos?
Uno de los pilares de estudio de las ciencias cognitivas es la toma de decisiones. ¿Por qué elegimos una opción y no otra?
¿Elegimos inconscientemente? ¿Por qué tomamos decisiones incorrectas cuando muchas veces sabemos que la decisión
correcta es otra? Investigar esta función ejecutiva del cerebro mediante las técnicas de neuroinvestigación es clave para
profundizar en el conocimiento de la decisión de voto.
El comportamiento electoral 195
El libro de Antonio Damasio El error de Descartes anuncia en su título el fin de una era y el inicio de otra. El sueño de la
Ilustración es una quimera. Los avances en neurociencia evidencian que el ser humano es puramente emocional y que la
ilusión de racionalidad se halla completamente impregnada
por la emoción. «Nuestras estrategias de razonamiento son
defectuosas. Considero que algunos fallos de racionalidad no
se deben simplemente a una debilidad primaria de cálculo,
sino también a la influencia de impulsos biológicos tales como
obediencia, conformidad, el deseo de preservar el amor propio
que, con frecuencia, se manifiestas en forma de emociones y
sentimientos» (Damasio, 2013a: 265-266).
Decisiones tan trascendentales como el voto o el apoyo a un
partido político, o incluso el comportamiento político más
profundo, desde las reacciones gregarias hasta las preferencias
sobre los sistemas políticos, se hallan totalmente mediatizadas
por las emociones, incluso a veces inconscientemente.
Entender las emociones y la influencia de éstas sobre los
procesos cognitivos puede ayudarnos a comprender mejor
el comportamiento político y también cómo llegar mejor a
la mente de los ciudadanos.
Los estudios de Damasio, de Kahneman y Kandel, entre otros, demuestran la importancia de las emociones en toda actividad cognitiva: la emoción condiciona la percepción, influye en la atención, determina qué genera memoria e incluso pesa
considerablemente a la hora de tomar decisiones.
Kahneman plantea la tesis de la existencia de dos sistemas de pensamiento (2012: 35):
El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control vo•
luntario.
El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan. Las operaciones del
•
Sistema 2 a menudo están asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse.
Y explica sencillamente el campo de acción de cada uno de ellos (Kahneman, 2012: 39-40):
El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que solo
una fracción de su capacidad está ocupada. El Sistema 1 hace continuamente sugerencias al Sistema 2: impresiones intuiciones, intenciones y sensaciones. Si cuenta con la aprobación del Sistema 2, las impresiones e intuiciones se tornan
creencias y los impulsos, acciones voluntarias. Si todo se desarrolla sin complicaciones, como ocurre la mayor parte del
tiempo, el Sistema 2 acepta las sugerencias del Sistema 1 con escasa o ninguna modificación. Generalmente damos crédito
a nuestras impresiones y cumplimos nuestros deseos, y eso está bien… por lo común.
Cuando el sistema 1 encuentra una dificultad, llama a la Sistema 2 para que sugiera un procedimiento más detallado y
preciso que pueda resolver el problema. El sistema 2 es movilizado cuando surge un problema para el que el Sistema 1 no
tiene solución alguna (por ejemplo multiplicar 17x24).
Este marco de los dos sistemas de pensamiento está estrechamente relacionado con la hipótesis del marcador somático de
Antonio Damasio, descrita en el libro El error de Descartes: «el organismo posee su conjunto básico de preferencias (o criterios,
prejuicios y valores). Bajo su influencia y por medio de la experiencia, el repertorio de cosas categorizadas como buenas o malas
crece rápidamente y la capacidad de detectar nuevas cosas buenas o malas aumenta de forma exponencial» (Damasio, 2013a: 172).
Los marcadores somáticos funcionan como atajos a la hora de tomar decisiones. Ante la imposibilidad de ponderar racionalmente multitud de factores en el momento de tomar una decisión importante, nuestro cerebro cuenta con emociones
ligadas al objeto o sujeto sobre el cual tenemos que decidir, para así poder hacerlo en décimas de segundo.
Los marcadores somáticos pueden generares a partir de inductores primarios y secundarios:
•
Los primarios: son estímulos que de modo innato o a través del aprendizaje han sido asociados con estados
placenteros o aversivos.
•
Los secundarios: son generados a partir del recuerdo o la imaginación de una situación que produce placer o
aversión.
En este proceso, la amígdala posee una función esencial, pues genera la respuesta del cuerpo ante los estímulos primarios.
La amígdala libera la respuesta emocional y fisiológica ante un inductor o estímulo primario y el cerebro lo recuerda para
196
Capítulo 9
asociar dicha respuesta a estímulos similares que ocurran con posterioridad. Por ejemplo, si sentimos alegría al escuchar
a un candidato, la próxima vez que veamos a ese mismo candidato, o incluso cuando volvamos a ver el discurso que nos
entusiasmó la primera vez, sentiremos de nuevo la alegría y el placer.
De este modo, cuando nos hallamos ante una decisión, los estímulos primarios o secundarios pueden despertar a los marcadores somáticos que actuarán del siguiente modo: primero inducirán un sentimiento negativo o positivo en respuesta al
estímulo y, en segundo lugar, guiarán el proceso de decisión hacia una de las opciones posibles.
Además, los marcadores somáticos pueden actuar inconscientemente, lo que comúnmente se conoce como intuición. El
marcador predice un resultado negativo e inhibe la acción o al menos retrasa su ejecución para dar tiempo y así poder
tomar la mejor decisión posible.
El neuromarketing ha sabido aprovechar perfectamente el conocimiento sobre
los marcadores somáticos. Por ejemplo, podemos intentar generar emociones
positivas que construyan o refuercen marcadores somáticos para que, en el
momento de decidir, despierten reacciones positivas y placenteras hacia una
marca o hacia un partido político.
En la cultura occidental siempre ha habido un rechazo a las emociones y a las
pasiones, frente a una poderosa admiración por lo racional. Pero no se deben
temer a las emociones, sino comprenderlas. El mundo crece en complejidad
paulatinamente y los humanos debemos convivir con Internet, los viajes espaciales, la manipulación genética… y todo ello poseyendo el mismo cerebro, los
mismos institutos y las mismas emociones que cuando sobrevivíamos mediante
la caza y la recolección hace miles de años.
Los avances en las ciencias cognitivas demuestran que la percepción, la atención, la memoria y la toma de decisiones son procesos fundamentalmente
emocionales, automáticos y, por tanto, llenos de ilusiones cognitivas para garantizar la supervivencia y también la estabilidad mental. Algunos de los sesgos
cognitivos más relevantes en política son:
Priming: un estímulo primordial o primigenio que condiciona todo lo que
venga a continuación.
El priming puede condicionar nuestra percepción hasta influir en decisiones importantes. En el año 2000, se realizó un
experimento sobre las pautas de votación en Arizona, y se descubrió que el apoyo para fundar más colegios era significativamente mayor si el centro electoral estaba en un colegio que si estaba en otro lugar. Al parecer, los efectos del priming son
fuertes pero no extensos, en este experimento afectó a sólo un pequeño porcentaje, pero cuando se habla de votaciones,
unos pocos puntos pueden ser determinantes para el resultado (Kahneman, 2012: 78-81).
Lindstrom liga el priming a la potencia de los anuncios subliminales. En la campaña de 2004, los republicanos emitieron un
anuncio electoral para criticar las políticas sanitarias que prometía Al Gore, en dicho comercial, aparecía la siguiente frase
en varios fragmentos «Burocrats decide», de tal forma que, durante un fotograma, podía leerse en letras gigantes la palabra
«rats». Según Lindstrom, ese fotograma provoca un efecto priming subconsciente en nuestra mente que encauza nuestra
percepción (Lindstrom, 2010: 85).
versión a la pérdida: las pérdidas pesan más que las ganancias. Los seres humanos sentimos miedo a los riesgos,
A
por pequeños que sean (Kahneman, 2012: 369). Preferimos sacrificar una potencialidad de beneficio si consideramos que existe una posibilidad de pérdida. Por ello, siempre es más difícil que las persones terminen entregando
su voto a partidos rompedores, sobre todo el resto de formaciones explota el miedo a la pérdida y al riesgo.
Disonancia cognitiva: «la tensión que se produce en el cerebro cuando hay una contradicción entre lo que se cree y lo que es,
que inmediatamente genera en la mente la necesidad de restaurar el orden, minimizando el desacuerdo» (Arroyo, 2012: 63).
Por ejemplo, si un elector confía ciegamente en la honestidad de su alcalde y de pronto surgen pruebas de que ha cometido
un delito de malversación de fondos, el ciudadano deberá suprimir una de las parte de la ecuación: o bien es el sistema
y los medios de comunicación quienes han iniciado una campaña falsa de acoso y derribo contra su admirado alcalde, o
bien asimila los hechos e inmediatamente matiza o directamente olvida la opinión que tenía previamente sobre su líder.
En 2004, Drew Westen, de la Universidad de Emory, realizó un estudio con resonancia magnética funcional: mostró
a quince votantes partidarios del candidato demócrata John Kerry a otros quince partidarios del candidato republicano George W. Bush vídeos en los que estos líderes políticos cometían contradicciones y errores. Los miembros
de cada uno de los grupos eran capaces de detectar las contradicciones del líder opositor, pero permanecían ciegos
El comportamiento electoral 197
ante las contradicciones de su propio candidato. Al percibir la contradicción de su líder, el cerebro busca la manera
de fulminar esta tensión cognitiva. «El proceso es rapidísimo. Antes de llegar a la tercera diapositiva, los sujetos ya han
suprimido la contradicción de su líder: la han olvidado conscientemente o la han despreciado. No solo eso: en su cerebro
se activan las zonas que buscan la confirmación de sus sesgos, las mismas que en los drogadictos se satisfacen cuando
obtienen su ansiada dosis» (Arroyo, 2011: 67-68).
Falacia narrativa: «construimos la mejor historia posible partiendo de la información disponible, y si la historia es buena, la creemos. Paradójicamente, es más fácil construir una historia coherente cuando nuestro conocimiento es escaso»
(Kahneman, 2012: 263).
El cerebro humano es fundamentalmente narrativo y está preparado para asimilar historias. Por ello, toda campaña
debe estructurarse a través de un relato coherente. Las personas comparten historias, no cifras.
Heurística: utilizamos la heurística para dar respuestas adecuadas, aunque a menudo imperfectas, a preguntas difíciles
(Kahneman, 2012: 133). Existen varios tipos de heurísticas a nivel psicológico, entre las más destacadas se encuentran
las de la felicidad y el afecto.
Un tipo destacado de heurística es la de sustitución: nuestras decisiones también están influidas por marcos interpretativos emocionales. Como el cerebro es incapaz de ponderar racionalmente todos los elementos de una cuestión,
sustituye dicha complejidad por una cuestión más simple. Por ejemplo, una persona es incapaz de valorar todas las
propuestas de todos los partidos y vislumbrar cuáles son más acertadas y adecuadas para el país o para sus intereses
personales; el cerebro se ve obligado a seguir un atajo: como es el candidato del Partido Violeta, le voto; o como
parece una persona honesta, la voto.
En este sentido, también es importante el efecto halo: evaluamos a una persona en función de una característica que
conocemos. Por ejemplo, si creemos que un candidato es buen líder, tenderemos a pensar inevitablemente que es un
buen gestor o incluso un buen deportista, aunque carezcamos de certeza alguna de ello.
Estado de ánimo: por último, el estado de ánimo también repercute en las decisiones. En un experimento para medir
el grado de acierto a través de la intuición, demostró que, poniendo previamente de buen humor a los participantes,
el porcentaje de acierto se incrementaba a más del doble; mientras que los sujetos desgraciados eran incapaces de
acertar. «El estado de ánimo afecta de modo evidente a las operaciones del Sistema 1: cuando estamos incómodos o
tristes, perdemos la sintonía con nuestra intuición» (Kahneman, 2012: 96).
¿Influye el estado de ánimo de la ciudadanía en una elección? Diana Rubio Calero
Más que en la elección, en relación a los partidos
políticos que se presentan a la misma.
Bajo mi punto de vista, el estado de ánimo está
relacionado directamente con el contexto económico, político y social de cada individuo, lo que
a su vez, se asocia con el partido en el gobierno.
Si la percepción del votante es que su situación
y la de su familia y amigos es igual o mejor, su
estado de ánimo, o el afecto hacia el partido en
el gobierno, será positiva, al contrario que si su
situación ha cambiado en comparación a años
anteriores.
Los medios de comunicación y redes sociales, también influyen en el estado de ánimo en relación a
los partidos políticos.
9.3. La segmentación del electorado y el voto
Cuando se estudia el comportamiento electoral, tanto la opción que eligen los ciudadanos como el análisis del abstencionismo, no sólo se contabilizan los votos o se intenta explicar por qué un partido gana y otro pierde, o buscar fórmulas para
poder ganar elecciones: se está analizando el tipo de ciudadano (Roche Aguirre, 2008).
Como señala Sonia Frías (2001:93), la naturaleza del voto se puede explicar a partir de dos tipos de factores: factores políticos –identificación de partido, valoración del líder, ideología y los issues políticos– y factores sociológicos –clase social,
nivel de estudios, religión, sexo, edad y hábitat–. Las investigaciones realizadas a partir de los años cincuenta muestran
que las variaciones de votos entre una y otra elección se explican mejor a partir de factores más políticos o coyunturales,
como la valoración política de los candidatos o la identificación o aprecio por el partido, que por factores estructurales
198
Capítulo 9
como la clase social o la religión. También apuntan a la pérdida de influencia y poder explicativo de la clase social sobre
el comportamiento electoral actual, debido a la desaparición de las clases sociales, al menos en un sentido subjetivo, y a
la ausencia de partidos políticos de clase, ya que la mayoría de ellos, al menos en un país como España, estarían incluidos
dentro del tipo de catch-all-parties).
El cambio en la estructura de partidos y la creciente importancia que tienen factores como el líder político o los temas
concretos de cada elección, los issues, condicionan cada vez más el sentido del voto. En consecuencia, concluye la autora,
la competición electoral cada vez es más abierta, y el comportamiento electoral cada vez es más inestable e impredecible.
No es posible sostener que el sentido del voto es un indicador de cómo piensa el individuo sobre la mayoría de los temas.
El consultor político debe profundizar en la medida de lo posible en la búsqueda de las justificaciones racionales e irracionales, manifiestas y no manifiestas, conscientes e inconscientes, en las que basa su decisión electoral. ¿Cuál es el conjunto de
razones que los electores evaluarán en el momento de decidir si votar a una opción u a otra? Xosé Rúas cita la denominada
Red Motivacional del Voto (2011: 37), que se establece de acuerdo con varios tipos de motivaciones que, de modo único o
combinado, son las siguientes:
•
Ideología.
•
Partidismo.
•
Clase social.
•
Idea de cambio o continuidad.
La persona del candidato.
•
La propuesta y programa.
•
Los discursos y mensajes.
•
La imagen del candidato.
•
De nuevo hay que reseñar que en las últimas décadas los procesos de personalización de la política y el protagonismo de
los medios de comunicación, además de otros fenómenos sociales, como el postmodernismo o el relativismo hacen que la
cuestión ideológica y partidaria haya perdido peso frente a la búsqueda de mensajes e imágenes en torno a la figura del
candidato-líder.
Y, en contra de lo que pueda pensarse, los electores menos sofisticados no son más propensos a dejarse llevar por los líderes. El voto personal es un fenómeno generalizado entre los electores –al menos entre los españoles (Rico: 2009)–, con
independencia de su nivel de sofisticación y el tipo y frecuencia de seguimiento de la información política.
Para entender y trabajar con el electorado, se puede segmentar este atendiendo distintas variables, de tipo demográfico
(edad, sexo, estado civil, tamaño de la familia, lugar de residencia), sociológico (raza, ocupación, nivel educativo, nivel cultural, valores y creencias), económico (clase social, renta, nivel de gasto, pautas de consumo) o político (posicionamiento
ideológico, interés por la política, nivel de participación política, comportamiento electoral anterior)
Sin embargo, estos posibles factores que explican el comportamiento electoral tienen cada vez más un papel menos predecible y
difuso. Los clivajes tradicionales de Europa occidental según Lipset y Rokkan (clase social, iglesia-estado, campo-ciudad, centro-periferia) ya no funcionan de manera tan estable a la hora de explicar la orientación del voto. Se ha producido un desalineamiento,
una erosión general de la identificación de partidos y electores con estos elementos, por lo que se ha roto la estabilidad de los
resultados electorales. Al haber una mayor importancia de los elementos personalistas (los candidatos) y de las cuestiones políticas
puntuales issues, la opinión pública se vuelve menos predecible y más fluida y, por ello, las elecciones más inciertas.
Con todo, resulta una orientación interesante y útil para el consultor tratar de identificar cómo se comportan y votan de
forma agregada, si es que lo hacen, determinados colectivos de electores agrupados en determinadas variables en las que los
propios partidos políticos gustan encasillar a las masas de votantes. Es tradicional preguntarse, y a ello se dedican los análisis
sociológicos y electorales de muchos institutos demoscópicos públicos y privados, cuáles son las orientaciones de los votantes
jóvenes, mayores, de las mujeres, de los migrantes, el peso del voto económico y según la ocupación o el perfil sociolaboral.
Sin ánimo de ser exhaustivos, se traen aquí a colación algunos de ellos y qué información dan acerca de los votantes.
El voto de los jóvenes
La edad es uno de los criterios más utilizados para la definición de estrategias electorales y de comunicación. Más allá de
que la edad es un clivaje especial, porque la mayoría de los electores pasarán por todas las categorías de la variable en algún
momento, los expertos han encontrado algunas regularidades bastante universales respecto a las diferencias del voto según
la edad, a saber (Anduiza y Bosch, 2007: 177):
El comportamiento electoral 199
•
Los jóvenes votan más a partidos nuevos. La gente más adulta ya ha ido desarrollando unos lazos con los partidos
con los que ha coexistido a lo largo de su vida. En cambio, los que votan por primera vez son más autónomos
para votar a cualquier partido.
•
Los jóvenes votan más a partidos más radicales. Los partidos nuevos, a los que los jóvenes votan con mayor
propensión, suelen ser más radicales, más extremistas, sin precisar cuál es el sentido en el eje ideológico.
•
Los jóvenes responden más a la atmósfera del momento. Se ha afirmado que los jóvenes eran más de izquierdas,
pero eso en realidad responde más a una época determinada. Se observa que hay tendencia a votar partidos
liberales cuando está el liberalismo más en auge, o a partidos antisistema cuando la atmósfera en la que se socializan políticamente lo propicia, lo que crea generaciones de votantes con tendencias reconocibles y estables:
los votantes del mayo del 68, los de la transición, etc.
En el caso español, los índices de participación
electoral de los jóvenes son inferiores a los del
resto de la población, por lo que es importante conocer cuáles son los motivos de esa menor participación para identificar si se deben a razones como
el descontento, la desinformación o la desafección
política, y poder intervenir para mitigarlos.
Con todo, quizá el enfoque más interesante hacia la
juventud como segmento electoral no sea el del voto
en sí, sino su capacidad para identificar y predecir
tendencias en la situación y percepción política de
la sociedad en los próximos años. De nuevo en el
caso español, aunque pueda ser aplicable a otros
lugares, se observa cómo los nuevos partidos como
«Vote», de Theresa Thompson
Podemos y Ciudadanos han afianzado su influencia
en la juventud al tiempo que los partidos tradicionales han envejecido a sus ojos y se han alejado de sus expectativas y visión
de la vida. Y lo han hecho en parte gracias al uso que estas formaciones hacen de internet como herramienta de movilización,
participación política y difusión de mensajes electorales.
El voto de los mayores
Es un hecho que la población en las sociedades occidentales postindustriales está cada vez más envejecida, lo que en estos
países les da un peso relativo importante en el censo electoral y hace que los votantes mayores están adquiriendo un papel
decisivo en las urnas. En la actualidad, de hecho, se estima que entre el 25% y el 30% de los electores efectivos en las elecciones de los países desarrollados son personas mayores de 65 años (Rodríguez, 2014).
Ocurre, sin embargo, que no son un segmento del electorado bien atendido por los partidos políticos, como señala el profesor Roberto Rodríguez (2013), en un análisis centrado en el caso español, aunque extrapolable a otros países. Además,
advierte este autor, todo análisis del comportamiento político y electoral de las persona mayores es dinámico, está sujeto a la
evolución demográfica de la sociedad, puesto que a medida que transcurren los años las pautas que definen a la población
mayor varían, de modo que los mayores de hoy tienen más desarrollada su cultura política que los mayores de hace unos
años, y los de hoy en día serán diferentes a quienes superen los 65 años en los próximos lustros.
La medición de las actitudes y percepciones de las personas mayores ante la política muestran que es un grupo de población
que muestra poco interés por esta actividad. En su posicionamiento ideológico, el clásico sesgo de las personas mayores con
el centro-derecha se viene diluyendo hacia una aproximación a la ubicación ideológica media del resto de la población. Sin
embargo, los mayores –en el caso español en particular– siguen mostrando mayor apego por posiciones conservadores en
algunos temas, como la distribución territorial del Estado.
Las personas mayores presentan asimismo una tasa de participación electoral sensiblemente superior a la de otros segmentos
de población más joven. Pero, lógicamente, ello no supone que la orientación de su voto sea similar. Con todo, la evidencia
subraya que las personas mayores suelen ser más reacias al cambio y tienen propensión a votar por el partido que está en
el poder antes que por los de la oposición. De aquí se puede extraer una afirmación, pues, de que los mayores son menos
proclives a practicar el voto útil, porque sus preferencias están más ligadas a un partido con el que se han comprometido a
lo largo de la vida y reaccionan menos a cuestiones coyunturales. Del mismo modo, serían el grupo de electores que menos
ejerce el voto de castigo, en el sentido de que no votan tanto a un partido, como otros grupos de población, para evitar que
gane el rival (Rodríguez, 2013: 61).
200
Capítulo 9
Clichés que evitar en la comunicación político-electoral con las personas mayores
Los políticos, los partidos y en ocasiones también sus
estrategas siguen tratando a los mayores desde una
óptica estereotipada y plagada de clichés y lugares
comunes. Craso error, si se atiende al peso cuantitativo y cualitativo que tienen como grupo electoral
y que se ha citado en este capítulo. Los estrategas
electorales de los partidos han de aprender a superar algunos errores comunes (Rodríguez, 2013):
Hacer promesas electorales sobre las pensiones no garantiza su voto. Es cierto que son un
aspecto muy importante, y parecen un argumento muy convincente si se atiende a la teoría
racional del voto y a los estudios que afirman
que la evaluación de la economía, tanto a
nivel general como a la hora de percibir el
propio bolsillo, influye mucho en la decisión
de a quién votar, pero no puede ser el único
tema con el que los políticos se dirijan a los
mayores, porque estos, además, perciben con
claridad que los candidatos solo enarbolan
este tema cada vez que se avecinan unas
elecciones. Los estudios sociológicos también
muestran que los mayores se preocupan por el
futuro de sus hijos, por la sanidad, la seguridad y el orden público, la estabilidad política
y la lucha contra la corrupción. Por lo tanto,
la tentación de recurrir al voto del miedo con
el argumento de las pensiones puede ser inútil
y contraproducente.
Los mayores no son siempre más conserva•
dores que el resto de la población. Ya se ha
explicado que es cierto que son más reacios
al cambio, pero eso es porque sus creencias
•
son más estables en el tiempo y menos sujetas
a la coyuntura, lo que hace que sean el grupo
de electores que acude a las urnas con su voto
decidido con mayor antelación. Si bien no
significa tampoco que su voto sea cautivo.
• Las personas mayores no son un grupo homogéneo y habría que realizar una mayor segmentación electoral dentro de este segmento. Los
estudios ponen de manifiesto que las personas
mayores suelen votar más o menos como los
grupos étnico-culturales a los que pertenecen y
no tanto como todas las personas que tienen su
edad. Siendo muy utilizada la segmentación por
edad a partir de los 65 años, lo cierto es que,
atendiendo a una esperanza de vida creciente
en los países desarrollados por la cual cada vez
más personas superan los 85-90 años, formar y
trabajar con un grupo demográfico que abarque
más de 20 años de edad puede conllevar fallos
en la estrategia electoral, porque una persona
de 65 años difiere mucho de una de 90 en
cuestiones tales como las actitudes políticas, la
participación política, la aversión a los cambios,
la fidelidad del voto, el consumo de medios de
comunicación, etc.
•
La famosa «brecha digital» desaparece poco a
poco. En lo que respecto al acceso a internet
y redes sociales por parte de las personas
mayores respecto a las adultas y jóvenes, aun
existiendo las diferencias, estas se estrechan
poco a poco en los países más desarrollados,
por lo que, al igual que otras tendencias que
se explican generacionalmente, está cambiando y requiere una revisión.
¿Existen partidos a los que las mujeres voten más?
Anduiza y Bosch (2007:174-175) sostienen que no.
Salvo la excepción de Islandia, donde existe un partido votado fundamentalmente por mujeres (el WA),
en el resto de países occidentales no hay grandes
distancias que permitan hablar de partidos de hombre
y partidos de mujeres.
Se ha llegado a afirmar, recuerdan, que las mujeres
tenían más tendencia a votar por partidos conservadores. Sobre esto, aclaran que es posible que tal cosa
ocurriera hace mucho tiempo, cuando la posición de
la mujer en los órdenes social, económico y laboral
era secundario. También distinguen que las mujeres
de los países latinos no es que fueran más conservadoras, sino más católicas, y por lo tanto votaban
más a los partidos católicos; es decir, cabría más
bien hablar de un clivaje religioso. Del mismo modo,
algunas diferencias en el voto femenino podrían estar
mejor explicadas por el criterio de la edad, ya que
las mujeres tienen una esperanza de vida más alta
que los hombres.
El comportamiento electoral 201
El voto de clase
Es el voto que se deriva de la influencia que ejerce el clivaje de clase social. Presupone la existencia de partidos obreros y de partidos burgueses y de fuertes alineamientos entre las personas que pertenecen a estos grupos sociales y sus respectivos partidos.
Este voto tiene también un componente ideológico, de modo que si los hijos pertenecen y permanecen en la misma clase
social que sus padres, su voto de clase podría explicarse por la transmisión de las identidades partidistas e ideológicas en
el seno de la familia. Aunque también se le ha buscado una interpretación siguiendo el cálculo del voto racional, de modo
que los electores de diferentes clases sociales optan por el partido que mejor defiende sus intereses económicos.
Sea como sea, sostienen Anduiza y Bosch (2007) a partir de la evidencia investigadora que el voto de clase se ha ido debilitando por diversas causas:
El voto de los obreros es cada día menos automático, porque el obrero tradicional es una imagen caduca.
•
Se han reducido las diferencias entre clases por el florecimiento en el último siglo de una nueva clase media
•
mayoritaria, nacida al calor del creciente sector servicios, que no manifiesta los mismos alineamientos que las
dos anteriores.
Los partidos han adoptado estrategias interclasistas. De ser partidos de masas han pasado a ser en su mayoría
•
partidos catch-all, o «atrapalotodo», que apelan a la totalidad del electorado y no a colectivos específicos.
Lo cierto es que el debilitamiento del voto de clase por la parte de la oferta, es decir, de los partidos, dificulta que se establezca un debate político en estos términos, sobre todo si aumenta la desigualdad social y económica en épocas de crisis.
En un entorno de moderación y en una competición electoral propia de partidos catch-all que pugnan por el centro, se
ofrecen discursos más vagos a los que les cuesta apostar de forma inequívoca por la redistribución de la riqueza, so pena
de convertirse en partidos minoritarios por ser vistos como radicales.
El voto temático
Analiza el impacto que ejercen los asuntos de debate
político (issues) en el voto. Cuando un elector no vota
en función de factores estables, como su posición
social o sus valores políticos, sino en función de su
acuerdo o desacuerdo con un partido en torno a alguno de estos temas de debate –que la campaña electoral
y/o la labor de los medios, los partidos o grupos de
interés pueden haber convertido en centrales–, se dice
que este elector vota temáticamente.
El voto temático precisa de un ciudadano que tiene una
opinión formada sobre un determinado tema político
(por ejemplo, la vivienda, la educación, el aborto, el terrorismo, la fiscalidad...), porque es un tema que le interesa y le resulta de relevancia capital, y además presupone
que dicho ciudadano conoce la posición que uno o varios
partidos mantienen sobre ese asunto que le preocupa.
Como tal, el voto temático no es mayoritario, requiere unas condiciones exigentes que pocos ciudadanos o colectivos
reúnen. Además, los sistemas de partidos, que tienden al bipartidismo y a la generalización, no dan espacio para la
aparición de partidos monotemáticos con posibilidades reales de gobernar, salvo quizá los partidos ecologistas y agrarios
en ciertos entornos. De hecho, los partidos sólidos que propician una fuerte identificación en valores e ideología tienden a ser los que fijan las opiniones de los ciudadanos hacia los asuntos de debate; es decir, un elector poco motivado
hacia un tema acaba pensando sobre ese tema lo mismo que defiende el partido al que apoya, en lo que se conoce
como efecto persuasión; o bien puede ocurrir el llamado efecto proyección, cuando el ciudadano partidario se acaba
autoconvenciendo de que la postura que mantiene el partido sobre una cuestión es la misma que él o ella mantiene
(Anduiza y Bosch, 2007: 248).
202
Capítulo 9
Sin embargo, el voto temático forma un nicho de voto «especializado» que se debe tener en cuenta, sobre todo a medida
que existe una mayor habilidad cognitiva y un acceso más abierto a fuentes de información que permiten a los ciudadanos
conocer y entender los aspectos de los temas que les interesan. También ha aumentado, sobre todo gracias a internet, la
capacidad de los ciudadanos de acceder a debates públicos y opiniones sobre los asuntos políticos. Además, en contextos
en los que la identificación con los partidos y con los ejes clásicos izquierda–derecha se erosiona, las opiniones de los ciudadanos sobre los temas están menos determinadas y el voto temático puede llegar a tomar altura.
¿Quién es mi voto duro? Eduardo Reina
El voto duro, también conocido como «voto seguro», está conformado por aquellos electores que
se hayan mejor predispuestos –e incluso, prácticamente convencidos– frente a las ideas y propuestas
de nuestro candidato.
En términos generales, se trata de votantes que ya
cuentan con una determinada pertenencia partidaria y/o ideológica y sobre los que, en tiempos
electorales, se plantea una estrategia de integración y motivación.
El voto ideológico frente al voto económico
Se trata de dos componentes fundamentales del voto: el ideológico y el racional. El voto ideológico se rige por la distancia
a la que el elector se ubica respecto a los partidos políticos más próximos o entre los que medita votar, por lo que opera un
criterio de proximidad relativa, a la identidad y los vínculos afectivos.
Mientras, el voto racional-económico realiza un cálculo entre los costes y beneficios que representa cada una de las opciones
disponibles entre las que está pensando votar, y se guía por el interés, la eficacia y los resultados. Por lo tanto, el primero
es un voto expresivo, mientras que el segundo es un voto instrumental (González y Bouza, 2009).
El voto ideológico simplifica la complejidad política al proponer simples guías de evaluación y comportamiento políticos.
Estos principios simplificadores, heredados también fundamentalmente de la familia a través de procesos de socialización
política, permiten al elector formarse una opinión sobre temas sobre los cuales la información es costosa de obtener, facilitando así la decisión electoral.
Como señalan González y Bouza (2009: 37-38), el voto ideológico puede interferirse en una campaña electoral mediante
estrategias de polarización, que impiden que la disputa partidista se celebre en este terreno para desplazarse a temas transversales al eje izquierda-derecha, como pueden ser la corrupción o el terrorismo, por citar dos casos propios de la política
española. El problema, subrayan, es que para ello la polarización recurre a una dinámica de asedio del centro que sofoca
cualquier atisbo de discusión racional sobre estos temas transversales en disputa, y puede llegar a ocurrir que en momentos de máxima polarización, reaparezca el voto ideológico como una salida a la tensión a la que se ve sometido el centro.
El voto económico, por su parte, irrumpió como un fenómeno explicativo en los años ochenta y noventa (célebre es la frase
de la campaña de Bill Clinton en la campaña a la presidencia de Estados Unidos, «Es la economía, estúpido»). La irrupción
del voto económico, es decir, elegir en función de una gestión eficaz o ineficaz por parte del partido en el gobierno desplaza
naturalmente otras dimensiones de la política que habían sido importantes antes, como la citada ideología o el carisma.
La idea de voto económico se refiere inicialmente a la capacidad de los votantes para evaluar la situación económica y la
capacidad de los partidos para gestionarla, pero en el caso español se fue enriqueciendo para contemplar también el balance
entre las políticas económicas y las políticas que afectan al llamado estado de bienestar: sanidad, educación, becas, protección
social, vivienda pública... (Fraile, 2005). El modo de entender la gestión de estos servicios proporciona un nuevo clivaje, un
criterio, para la decisión y fijación del voto.
¿Quién no me va a votar nunca? Eduardo Reina
Hay una categoría o tipo de votante, conocido
como «imposible», que es aquél que nunca
elegirá la propuesta de nuestro candidato
y sobre el cual no vale la pena consignar
esfuerzos.
En términos generales, se trata de un votante con
una carga ideológica fuertemente arraigada y con
firmes convicciones, a las que resulta en vano intentar torcer, e incluso la insistencia en esta tarea
puede ser contraproducente para el candidato.
El comportamiento electoral 203
La sustitución de la ideología en las campañas electorales. Carlos Sánchez Olea
La pérdida de liderazgo de los partidos en el gobierno es consecuencia de la pérdida de sintonía
con sus electores por no identificar las prioridades
cambiantes de la gente a lo largo del tiempo, por
no captar la atención de audiencias y electores,
desenganchados del discurso de las ideologías y
aferrados al pragmatismo de las necesidades y de
la cercanía. La política y los políticos pierden la
elegibilidad cuando el banquillo no se renueva,
no se pone límite al número de mandatos para
evitar estructuras clientelares, no se dimite por
imputación en caso de corrupción...
La globalización, la información, el conocimiento
y la comparación privan a las ideologías de argumentos para convencer propios de otras épocas.
En la actualidad, la percepción de las conductas
sustituye al sentimiento de las convicciones y creencias, otrora movilizadoras de votos entusiastas y
refrendos preventivos de gobiernos de un color
diferente. Hoy izquierdas y derechas son reductos
de un tiempo desconectado, sin redes sociales y
dispositivos electrónicos portátiles con capacidad
de recibir y enviar mensajes, desvelar oprobios y
comportamientos al instante.
Los ingredientes de una oferta electoral que hoy
pueda tener posibilidades de éxito deberá atender
colectivos y sectores azotados por necesidades reales y emocionales que reclaman trabajo, educación
de calidad, sanidad digna, conductas ejemplares
de sus dirigentes, información veraz, argumentos
consistentes, propuestas realistas, políticos con hoja
de servicios sin tacha, caras nuevas en la cancha.
La brocha gorda de la ideología hoy es sustituida
por el pincel de trazo fino de las conductas y los
valores, para dibujar en el programa electoral de
cada una de las convocatorias la fisonomía y los
colores de la rebeldía. La gente llana entiende que
la situación económica requiere de muchos sacrificios, pero no la indiferencia frente a la necesidad,
la transgresión o la impunidad. El carisma en términos electorales es referencial, tiene ingredientes
simbólicos, sensoriales y representativos.
En épocas de crisis, el ejercicio de la política
desde la ideología dinamita el voto por convicciones y afloja las adhesiones inquebrantables. La
experiencia personal y cotidiana del conocimiento
del número de parados, la emigración laboral de
jóvenes, la retirada becas de estudios, las colas
para comer en centros asistenciales... minimizará
la importancia de las campañas electorales, por
una toma de posicionamiento electoral emocional
difícil de cambiar con argumentos políticos.
El voto temático frente al voto económico
Eduardo Duhalde
América Latina ha cumplido –años más años menos, según los países– doscientos años de vida independiente. De esos
dos siglos, como mínimo 180 años los vivió bajo el influjo o directamente la bota del poder militar. Por eso, aún hoy, sigue
pareciendo inverosímil la abolición del ejército en Costa Rica, a fines de 1948, que muestra claramente la voluntad de la
pequeña nación centroamericana de construir una sociedad civilista.
Mi país, la Argentina, nació a la vida propia a comienzos del siglo XIX de la mano de los militares, pues la independencia
se alcanzó, como en toda América Latina, con guerra. Nuestros héroes más destacados son militares. Y militares fueron
quienes gobernaron en los albores de la patria. Militares puestos a civiles o civiles metidos a militares llevaron históricamente
las riendas del país. La presencia insoslayable de las fuerzas armadas en la construcción del poder ha sido una característica
de la vida política argentina. Sin olvidar que el país padeció en menos de 50 años, en el siglo pasado, seis golpes militares:
1930, 1943, 1955, 1962, 1966 y, finalmente, el más cruento, el más salvaje, en 1976.
Cada uno de esos golpes de Estado constituyó una clara involución. En lo económico y social significaron retrocesos
evidentes para el nivel de vida de los trabajadores, de los pequeños y medianos empresarios y del pueblo, en general.
Eran golpes oligárquicos –se produjeron en toda América Latina– restauradores del control del gobierno de parte de las
oligarquías locales. Destituían gobiernos generalmente populares y democráticos. Esos asaltos al poder no se limitaban a
los gobiernos. Se dirigían también contra los otros poderes del Estado. Se cerraba el Congreso. Se intervenía la Justicia.
Se violaban los derechos humanos, se coartaban las libertades públicas y se cercenaban los derechos civiles. Cada gol-
204
Capítulo 9
pe militar significaba para la Argentina comenzar
nuevamente a recuperar las instituciones y hacerlas
funcionar, cuando se volvía a conquistar el ejercicio
democrático. Significaba desempolvar las bancas
legislativas y los juzgados. Cada involución retrasó el desarrollo económico, el bienestar popular y,
claramente, el fortalecimiento de las instituciones
republicanas. La democracia era un castillo de naipes que se derrumbaba cada vez que la oligarquía
golpeaba la puerta de los cuarteles.
En los años ochenta ese proceso vivió el comienzo
de su fin. Argentina viviría el gran cambio estructural desde su origen como nación independiente:
el fin del factor militar como determinante en la
construcción de poder republicano. Los militares
ya no mandan, como ayer, en el país. Los cuarteles ya no engendran dictadores. Hoy las fuerzas
armadas son instituciones profesionales, disciplinadas al poder civil. El retorno a la democracia
en 1983 abrió el camino hacia la consolidación
institucional, entre otras razones por el papel jugado por las dos grandes fuerzas políticas modernas de la Argentina:
el radicalismo y el peronismo.
Esto viene a cuento del tema articulador de este capítulo, vinculado a las características determinantes del voto de la
ciudadanía. En 1983, para dar un ejemplo, el pueblo argentino privilegió la imagen predominantemente democrática de
Raúl Alfonsín y de la Unión Cívica Radical. Seis años más tarde, cuando ya ambos partidos políticos se habían unido
exitosamente para abortar una intentona golpista de un sector del Ejército, la prioridad no era la democracia. Los militares, debilitados y divididos ante un frente civil democrático, cayeron en desgracia definitivamente ante una sociedad
que les dio la espalda. El proceso hiperinflacionario de ese momento, entonces, determinó un voto decididamente
económico a favor del candidato peronista Carlos Menem.
Este primer cambio profundo –no anecdótico– en la construcción de poder coincide, también, con un proceso acelerado
de cambio a nivel mundial, con influencias indudables del fenómeno de la globalización económica y de los medios
de comunicación, que tienden a tener un rol cada vez más protagónico en las sociedades, en particular a partir de la
expansión de las redes sociales como nuevos instrumentos de comunicación.
«Fremtiden er ikke, hvad den har vaeret» (El futuro ya no es lo que ha sido). Así rezaba un pequeño cartel colgado en una
librería de Copenhague que visité a fines de los años setenta. Esa frase expresa sintéticamente la velocidad de los cambios que
se operan en el mundo. Entre paréntesis, y para volver al ejemplo latinoamericano y al proceso de democratización vivido
en la región en las tres últimas décadas: desaparecieron las hipótesis de conflicto que durante un siglo y medio sustentaron
la razón de ser de las fuerzas armadas nacionales (los países vecinos, en general) y hoy aparece una nueva amenaza continental, el verdadero gran desafío que debe asumir América en su conjunto: la lucha contra el crimen organizado. Frente
a esta nueva realidad, que no está en los manuales de estudio de los comportamientos electorales, la seguridad ciudadana
se ha constituido en factor de determinación del voto. Es una observación que subrayo por cuanto la amenaza del llamado
«narcoestado» no es una figura literaria en nuestra región. Cada vez más la incidencia del crimen organizado se deja sentir
en la sociedad y en las instituciones del Estado.
En verdad, las críticas a las teorías que sustentan el voto económico ya han apuntado a factores que inciden en el
comportamiento electoral. Además, a la luz de los avances de las comunicaciones, su incidencia en la percepción de la
realidad y de la irrupción de las redes sociales en la participación ciudadana, es preciso adoptar criterios más flexibles
y hasta puntuales, a la hora del análisis del voto.
Durante, al menos, dos comicios presidenciales, el voto miedo jugó un factor importante en el triunfo del partido
Arena, en El Salvador. La campaña contra «el comunismo» adjudicado al FMLN era la constante de las campañas de
la derecha salvadoreña. Y tenía incidencia porque se fundaba en un dato importante: Arena hizo creer durante mucho
tiempo que su adversario de izquierda rompería relaciones con Estados Unidos lo que ponía en peligro las remesas con
que sobreviven decenas de miles de hogares. El voto miedo también formó parte de las campañas contra el PT de Lula:
los grandes empresarios amenazaban con irse de Brasil si ganaba la izquierda.
El comportamiento electoral 205
La inseguridad incide cada vez más en la orientación del voto en países con altos índices de criminalidad. Otto Perez –en la
elección guatemalteca de 2011– esgrimía su condición de militar como una ventaja en la lucha contra el crimen y el delito
y, sin dudas, ese factor tuvo incidencia en su triunfo.
También la experiencia en la región nos ha mostrado cómo el oficialismo sufre un revés en las urnas aun cuando el gobierno y el
presidente presenten índices positivos de evaluación. Fue el caso del peronismo en 1999. Más que un voto económico, el triunfo
de Fernando de la Rúa se debió al que podríamos llamar «voto fatiga». Muy parecido fue el caso del triunfo del actual presidente
panameño Juan Carlos Varela. Su predecesor, Ricardo Martinelli, mantenía altos índices de aprobación por su gestión económica
y sus políticas sociales, pero su estilo confrontativo y altamente personalista produjo una fuerte corriente de voto fatiga.
Esa elección, dicho sea de paso, mostró otro fenómeno que se
reitera en elecciones latinoamericanas: los errores de las encuestas. La mayoría de las mediciones pronosticaba el triunfo
del candidato oficialista en esa elección de 2014 en Panamá
y Arias perdió por una diferencia de más de ocho puntos.
El error de las encuestas fue también evidente en la segunda
vuelta en El Salvador, en la elección de 2014, que dio el triunfo nuevamente al FMLN. Las encuestadoras anticiparon un
triunfo de Sánchez Cerén por más de 10 puntos y la diferencia
fue apenas un puñado de votos, menos del 1%.
En suma, el voto de los ciudadanos no sigue, a mi juicio, un
patrón rígido. Diversos factores actúan a la hora de la decisión y,
a la par, no inciden de la misma manera en todas las franjas sociales ni, muchas veces, en toda la geografía de un país. Las clases
medias urbanas suelen pronunciarse de un modo diverso del que
lo hacen las poblaciones rurales o los suburbios obreros. A la par,
hay partidos con un fuerte arraigo territorial en determinadas
zonas de un país que influye mucho en el voto.
Existe, a la vez, una amplia opinión que adjudica fuerte influencia
a los medios de comunicación, en especial los audiovisuales. Y
últimamente se ha otorgado también peso a las campañas en las
Fuente:
redes sociales. Debo señalar que la experiencia nos muestra que
http://eloportunodemichoacan.com/el-proximo-mercado-en-caer-america-latina/
esas incidencias son muy relativas y que en muchos casos un
triunfo ha sido alcanzado por candidatos combatidos por esos
medios. Lula y luego Dilma vencieron con el sistema mediático en contra. Otro tanto ocurrió históricamente con el peronismo
en la Argentina. El caso ya citado de El Salvador es otro buen ejemplo. Allí los medios han manifestado siempre su preferencia
por Arena. Y hay otros ejemplos igualmente válidos, como los de Chávez en Venezuela y Correa en Ecuador.
De la realidad latinoamericana surgen otros interrogantes y corroboraciones. El régimen electoral que permite una sola
reelección, en Brasil y Argentina, por ejemplo, abre lugar a la alternancia, aún con figuras de un mismo partido y ello puede contribuir a corregir rumbos y afianzar aún más las instituciones. Otros países han modificado sus constituciones para
permitir reelecciones indefinidas. Son anillos al dedo de un liderazgo fruto de un momento particular de la historia de una
nación, lo que no es, a mi juicio, un fundamento válido para sostener un régimen jurídico.
Por el contrario, América Latina enfrenta en esta época un singular desafío en cuanto a su ordenamiento jurídico-político.
Consolidadas las democracias en todos sus países, es tiempo de pensar en su perfeccionamiento y en el afianzamiento de
sus instituciones. La independencia de los poderes de la república, por ejemplo, es aún un anhelo más que una realidad. El
presente argentino es un caso claro de la intromisión de un gobierno en el Poder Judicial. En otros casos, el Poder Judicial
pretende asumir funciones propias de los otros poderes. Y, finalmente, hay que pensar en la atenuación de los hiperpresidencialismos que han llevado a debilitar organismos necesarios para contrapesar el poder. Tal es el caso de los partidos
políticos como espacios imprescindibles para la promoción del debate y los acuerdos programáticos.
En suma: la recuperación democrática latinoamericana es un proceso que ha llegado para quedarse. El debate en torno del
fortalecimiento institucional ha comenzado y los pueblos maduran a la luz de los actos eleccionarios que se celebran con regularidad. Políticos, gobernantes, empresarios, organizaciones sindicales, jueces y medios de comunicación van aprendiendo
la dura lección del pasado. Los intentos golpistas pierden progresivamente terreno en una sociedad que vive aún infinitos
problemas económicos y sociales pero que tiene un porvenir pleno de posibilidades en el futuro inmediato.
América Latina será, en este siglo, sin dudas, protagonista destacada en el proceso global que vivimos.
206
Capítulo 9
El voto étnico y el voto de los migrantes
Los migrantes encuentran en el ejercicio del derecho a voto desde el extranjero un estrecho vínculo con sus países de origen,
el sentido de pertenencia a una comunidad política (Lafleur, 2012: 21), una forma de ejercer influencia sobre los núcleos familiares que allí residen y de sentirse parte del proceso político y de los cambios sociales en su tierra natal. Chacón (2008: 134)
interpreta el voto en el exterior como una reafirmación de la ciudadanía de los individuos: los inmigrantes son ciudadanos que
deben ser reconocidos como tales, con los mismos derechos y deberes que corresponden a aquellos que se quedan en patria.
Guarnizo et al. (2003: 1214) explican que se trata de un proceso por el cual los sujetos, que se sienten responsables hacia
su país y las familias que dejaron atrás, siguen experimentando un sentido de pertenencia muy fuerte que les empuja a
responder a sus responsabilidades y obligaciones sociales desde la distancia. Según Fitzgerald (2006: 90-116), el afán por
seguir participando en la vida del país, por mantener una relación con la comunidad política como sujetos activos a través
del voto a distancia es una de las principales causas y a la vez consecuencia del transnacionalismo.
Por ello, y salvo contadas excepciones, es importante destacar que, en estos procesos electorales, la pertenencia política o
ideológica no suele tener el mismo peso que en una elección a nivel nacional; entran en juego otros factores mucho más
poderosos como la añoranza, el sentido de pertenencia y de responsabilidad o los lazos afectivos, que exigen reconsiderar
los patrones de las campañas de comunicación tradicionales. Finalmente, el ejercicio del voto puede ser percibido como un
«premio» para los aportes económicos generados por las remesas enviadas al país de origen.
Cabe señalar que el proceso electoral desde el extranjero cuenta con particularidades propias e involucra una serie de actores
distintos con respecto a las campañas tradicionales en patria. Para empezar, los aspectos jurídicos prevén cauces, tiempos y
modalidades de voto distintos con respecto a los establecidos en la legislación electoral nacional –para profundizar todos los
aspectos jurídicos, institucionales y organizativos de una campaña electoral en el exterior, consultar el Instituto Interamericano de Derechos Humanos–. Otros elementos fundamentales son el desarraigo que caracteriza la condición del migrante
y que condiciona inevitablemente los mensajes y la apelación de los candidatos a determinados valores; la influencia jugada
por los medios de comunicación en transmitir una determinada imagen del país de origen en el país de acogida; las políticas
adoptadas entre países y que influencian el voto de los expatriados.
No menos importante, el cambio de los actores involucrados y el rol jugado por cada uno dentro del proceso electoral. Asumen
un papel muy destacado las asociaciones de migrantes que crean y alimentan un vínculo con el país de origen y refuerzan el
sentimiento de pertenencia. Dichas asociaciones pueden estar ligadas o no a la actividad de una embajada o partido político,
sin embargo, son percibidas por los ciudadanos como entidades neutrales, de confianza. A la vez, ejercen como lobby para
exigir los derechos de los migrantes y actúan como filtro e instrumento facilitador para la participación desde la base.
Las embajadas funcionan como canal de transmisión directo del Gobierno y de las diferentes fuerzas partidistas en el
exterior. A través de estas entidades, pasan las directrices de actuación, los mensajes a comunicar a los ciudadanos y el
protocolo de organización del voto. Los consulados representan, en cambio, un órgano de primaria importancia en la emisión de listados de votantes y para el desarrollo de las labores de concienciación acerca de la importancia del registro y del
sufragio en el exterior.
Finalmente, la posición de los medios de comunicación en el extranjero es fundamental a la hora de influir en la decisión
de voto de los ciudadanos en el extranjero, al difundir información que afecte positiva o negativamente a la imagen de un
mandatario o a la del país mismo.
Impacto y características de las campañas electorales en los votantes en el extranjero
Alrededor de 115 países garantizan alguna forma de participación política electoral a sus ciudadanos que viven en el exterior
(Collyer y Vathi, 2007: 15). Por otro lado, muchos países otorgan derechos políticos nacionales a los extranjeros que residen
en el país, pero su participación política queda acotada a nivel local, ya que solo cuatro países otorgan a los extranjeros el
derecho al voto en elecciones nacionales: Nueva Zelanda, Malawi, Chile y Uruguay. Llamativamente, sólo Nueva Zelanda –
entre estos cuatro países– permite el voto a sus ciudadanos que residen en el exterior. Los derechos de voto a los expatriados
son más comunes que los derechos a los no ciudadanos (extranjeros) residentes (Bauböck, 2005: 683-685), y aunque los no
ciudadanos votan en casi todos los continentes (Hayduk, 2004: 522), sólo lo hacen en elecciones locales, las más vinculadas
a la residencia, no en las elecciones nacionales.
El comportamiento electoral 207
A pesar de lo que se afirme sobre la globalización, el voto sigue firmemente anclado en la residencia, y la ciudadanía sigue
pensándose en base a criterios territoriales. El extranjero que vive en la localidad sólo vota autoridades de la localidad, el
emigrante que vive en el exterior solo vota autoridades que no sean de la localidad. Las excepciones son excepcionales.
La participación electoral desde el extranjero es un mecanismo de incorporación de la diáspora a la vida institucional del
país de origen, con el significado simbólico de mantener los lazos políticos con los ciudadanos en el extranjero (Collyer
y Vathi, 2007: 8). Si bien cada voto cuenta, y de ahí la importancia de que voten, el peso simbólico del voto evidencia el
hecho de que «las naciones dejaron de ser hace tiempo una
geografía acotada y «donde está un nacional de cada país,
la patria se extiende». Aunque a menudo no desborda ese
plano simbólico Leticia Calderón Chelius sostiene que el
proceso democrático implica necesariamente una «mínima
garantía de influir y poder determinar el resultado de una
elección» (citado por Lugilde Pardo, 2011: 23).
Lo que actualmente sorprende, en realidad, son los casos
donde sigue habiendo resistencia o intentos de acotar este
derecho, por ejemplo, en Chile y Uruguay, donde explícitamente el voto en el exterior sigue sin aprobarse pese al
estado democrático de sus sistemas y la demanda por este
derecho sostenida a lo largo ya de bastante tiempo (Calderón Chelius, 2012).
La promesa de ocupar todos los espacios en que se toman decisiones obligatorias para el conjunto social es otra
promesa incumplida de la democracia. El ciudadano tiene
espacios limitados donde puede participar en las decisiones. Las dificultades y restricciones al voto transnacional
evidencian las limitaciones de los procesos de democratización (Boccoli, 2001: 37).
Prácticamente en todo el mundo el asunto del voto exterior continúa siendo un «expediente sin resolver» (Lugilde Pardo,
2011: 2), y la realización de campañas electorales en el exterior es casi una rareza. Aunque hay muchos países que otorgan
derecho al voto de los emigrantes la literatura sobre el derecho al voto de los emigrantes es extremadamente pequeña, manifestando una subestimación generalizada sobre la importancia del derecho al voto emigrante (Collyer y Vathi, 2007: 5).
La ciudadanía habilita a los migrantes para participar directamente en las instituciones democráticas formales del Estado,
como el voto, para tener la oportunidad de participar directamente en el gobierno y para ganar control sobre otros recursos
estatales. La membresía habilita la participación en instituciones o procesos menos formales, pero aun así poderosas, pero
no ofrece derecho a una oportunidad de gobierno directo.
Las prácticas de ciudadanía y membresía pueden estar relacionadas. Cuando los inmigrantes en el exterior ejercitan la membresía mediante el lobby para obtener la doble ciudadanía o por el derecho al voto exterior en las elecciones presidenciales,
las prácticas de membresía crean nuevos derechos ciudadanos que pueden ser ejercidos extra-territorialmente.
Las políticas económicas que buscan extraer el máximo beneficio de las remesas de los emigrantes están continuamente
en desarrollo y los incentivos fiscales para alentar las transferencias financieras son cada vez más comunes. La ampliación
del derecho de participación política a los ciudadanos no residentes, en la forma de voto, o incluso la posibilidad de
presentarse a las elecciones como candidato, son tal vez la más controvertidas medidas extraterritoriales de ciudadanía.
Los que defienden el derecho al voto migrante dicen que la negativa al voto es negarles la ciudadanía plena y por lo tanto,
cuestionar su identidad como miembros de la comunidad nacional. Un argumento en contra de voto en el extranjero deriva
de la posición tradicional republicana (Bauböck, 2005; citado por Marshall Barberán, 2011: 147) que sostiene que sólo los
ciudadanos que están presentes en el territorio y que serán afectados por las consecuencias de su voto deben tener derecho
al voto (Blais, Massicotte y Yoshinaka, 2001).
Las consideraciones clave en torno al voto en el extranjero requieren respuestas a tres preguntas generales: ¿quién debería
tener derecho a votar desde el exterior del país?, ¿cómo deben ser traducidos los votos externos en el marco de un sistema de representación?, y ¿cómo se puede garantizar la organización y puesta en práctica del procedimiento de votación
asegurando el secreto de las votaciones y controlando los costos de la votación fuera del país? Estas tres consideraciones
reflejan la estructura tridimensional de voto en el extranjero –la dimensión jurídica, la dimensión político-institucional y
la dimensión procedimental política (Grace 2006; Nohlen and Grotz 2000)–.
208
Capítulo 9
9.4. Análisis de los resultados electorales
Las consideraciones anteriores se corresponden con un análisis del comportamiento electoral previo a la celebración de unas
elecciones. Pero tras el escrutinio de las urnas, hay que dar paso al análisis de los resultados. Por supuesto, el grado de profundidad y complejidad de dicho análisis puede ser muy elevado. Este apartado se referirá sencillamente a aspectos básicos
que hay que tener en cuenta en un análisis descriptivo de los resultados electorales tal y como pueden ser conocidos a través
de la publicación de los organismos oficiales o en estudios postelectorales de institutos demoscópicos públicos o privados.
Orientación del voto
Es la descripción de los resultados en su aspecto más elemental. Se trata de ver cuántos votos ha obtenido cada partido o
candidatura, cuál ha sido el porcentaje de votos emitidos (es decir, la participación) y comprobar la proporción de voto en
blanco y el voto nulo.
En ocasiones, es bastante explicativo agrupar los resultados de los partidos o candidaturas en bloques para distinguir, por
ejemplo, cuánto suman los partidos de izquierdas y cuánto los de derecha, o cuántos votos han sumado las formaciones
extremas, o los nacionalistas, o los partidos emergentes.
Cuando existe una barrera electoral, a los partidos les interesa comprobar dónde y por cuánta diferencia no han sido capaces
de superarla, lo que sería indicativo de una carencia de músculo electoral que quizá la campaña podría haber resuelto o
resolver en una próxima cita con las urnas.
Transferencia del voto
Al analizar los resultados de una elección, un elemento de referencia fundamental es el resultado de la elección anterior,
para ver cómo ha cambiado el porcentaje de voto que obtiene cada partido y qué tipo de electores ha votado o dejado de
votar por un candidato.
En este sentido, se requieren herramientas de investigación más complejas que agreguen y crucen adecuadamente los datos,
porque los trasvases de votos responden a múltiples movimientos y causas, de modo que los votos que ha ganado un partido
no salen mecánicamente del aumento de la participación o del descenso de los apoyos a una formación rival.
Estudiando la transferencia de voto (tanto entre partidos como intrabloques izquierda o derecha– se puede conocer el grado
de fidelidad de los votantes de un partido, esto es, el porcentaje de electores que votaron por un partido en unas elecciones
y vuelven a hacerlo en las siguientes.
Un indicador del grado de cambio que supone el resultado de una elección con respecto a la anterior es el índice de volatilidad electoral, que permite analizar cambios netos en los resultados de los partidos, aunque no para estimar cambios
en su base electoral, es decir, en el tipo de electores que los votan (Anduiza y Bosch, 2007: 93-96). La volatilidad que se
da entre bloques de partidos, más la volatilidad intrabloques, suman la volatilidad total. Cuando los clivajes están menos
definidos y son más abiertos, se refleja en un mayor intercambio de votos entre los bloques e indica que ese clivaje es una
dimensión de competición.
Competición y competitividad
Estas son variables resultantes de unas elecciones a la luz de los resultados, pero también son elementos previos a la celebración de unas elecciones que condicionan su desarrollo.
La competición electoral hace referencia a la lucha de partidos y candidatos por el voto en las elecciones. Dentro del concepto se pueden distinguir varias dimensiones:
•
La apertura del mercado electoral. Si hay una fuerte barrera electoral o el sistema electoral es mayoritario, por
ejemplo, la entrada y, por lo tanto, la competición entre diferentes opciones está más restringida.
El comportamiento electoral 209
•
La disponibilidad de los electores para votar a distintos partidos o candidaturas. Esto tiene que ver con la
estabilidad de los clivajes. Si los electores tienen preferencias estables y duraderas hacia un determinado partido –mucho voto duro–, los demás partidos perderán recursos intentando competir por su voto y deberían
fijarse en los nuevos votantes, los abstencionistas, etc., En cambio, si los electores no están encasillados en una
determinada forma de pensar y se sienten relativamente próximos a más de una formación, hay un escenario
propicio para que los partidos compitan por estos votantes «indecisos», permeables o «volátiles».
•
La vulnerabilidad electoral del partido en el gobierno.
•
La diferenciación de las distintas opciones políticas. Tiene que ver con la diversidad de la oferta política, de un
modo tan obvio como que no hay competición entre partidos si estos no se perciben como diferentes. Si los
partidos venden su marca haciéndola claramente distintiva de las de sus competidores, habrá competencia. Sin
embargo, en determinados temas los partidos se mueven en una indefinición o ambigüedad calculadas, y en
otros, por el contrario, un exceso de diferenciación lleva a una polarización de las opciones que crea un escenario
electoral marcado por el contraste ideológico.
La competitividad, por su parte, se refiere a un estado de la competición en la cual es muy reducida la distancia que
se percibe entre los partidos o candidatos más votados. Es una medida fácilmente interpretable en sistemas bipartidistas
como el estadounidense o casi bipartidistas como el británico. Sin embargo, en sistemas multipartidistas no sirve únicamente fijarse en la distancia entre las dos primeras opciones políticas, porque la interacción con otras fuerzas puede ser la
que determine la victoria.
La abstención. Motivos para votar y no votar
Muchas investigaciones se han preocupado por los motivos del
declive de la participación electoral, que ha descendido en la mayoría de las democracias industriales avanzadas desde mediados
de los años setenta. Hay explicaciones que se centran en el relevo
generacional. Las generaciones nacidas después de los años sesenta
son, según esta hipótesis, menos propensas a votar, por lo que la
participación baja en la medida que se produce un reemplazo generacional.
Para los electores, aquellos que ejercen el voto, los motivos más importantes suelen ser expresar su apoyo por el partido o coalición por
el que se siente más simpatía, aunque también hay otros motivos más
estratégicos, como premiar o castigar al Gobierno de turno, influir en
lo que pasa en las instituciones o evitar que gane un partido con el
que no se simpatiza, que pueden crecer en importancia dependiendo
del contexto político.
Entre los motivos que alegan los abstencionistas para no votar destacan
las explicaciones relacionadas con la insatisfacción hacia la oferta política en general, la sensación de que no hay alternativas satisfactorias,
y también cambios en las actitudes políticas, como el hartazgo o la
desconfianza hacia la política y los políticos.
Sin detenerse aquí en trazar un perfil del abstencionista, cuyas variables pueden cambiar sensiblemente en diferentes lugares y contextos,
sí que se pretende subrayar que la abstención emite una señal política
que los líderes y sus asesores deben saber interpretar.
Así, en sentido general, una alta abstención se considera generalmente síntoma de desinterés y malestar hacia las elecciones
o el propio sistema político. En ocasiones, la abstención es una forma expresiva de voto en aquellos casos en los que se pide
o espera un determinado quórum para dar validez o legitimidad al resultado.
Resulta interesante a estos propósitos distinguir entre dos tipos de abstención, una voluntaria y otra involuntaria, y dentro
del primer tipo, una subdivisión que incluye una abstención activa, esto es, con significación política (Hernández Bravo de
Laguna, 2009).
210
Capítulo 9
•
Abstención pasiva o sociológica: Provocada por la propia falta de interés en la política en general o en la elección
concreta que se dirime, o derivada del aislamiento geográfico o social del votante.
•
Abstención activa o ideológica: Considerada como un acto político de rechazo a la legitimidad del sistema político. En este último caso en ocasiones se considera como abstencionistas también a los votantes que emiten voto
en blanco o nulo, en ocasiones a propuesta de un partido o candidato que solicita tal sentido del voto como una
postura política de protesta. Esta renuncia a ejercer el derecho al voto tiene aún mayor significación política en
los sistemas en los que el voto es obligatorio.
Dentro de la abstención pasiva, se contempla también la denominada abstención técnica o forzosa, en la que el elector se
queda sin ejercer su derecho al voto por razones como defectos en el censo electoral, el aislamiento del centro electoral en
el que debería depositar su voto o en el caso de no ser posible que vote por correo por cualquier traba. Es obligación de
un buen consultor político y electoral, así como del partido y el candidato, velar por que estos factores queden reducidos al
mínimo para no ver perjudicadas sus opciones electorales. En especial, hay que tener bajo control la situación en aquellos
sistemas o votaciones en los que el registro previo de cada votante para figurar en el censo es voluntario.
El voto obligatorio, una valiosa herramienta para la democracia
en América Latina. Eduardo Duhalde
El siglo XXI puede ser el siglo de la realización plena
de América Latina. La región puede constituirse en
protagonista esencial de la vida mundial. El fortalecimiento de las democracias nacionales –para lo cual
la votación obligatoria es una valiosa herramienta de
construcción de ciudadanía– y un vigoroso proceso
de integración –hoy existen más de 10 instituciones
regionales, lo que es lo mismo que decir que no hay
ninguna– son las llaves de la puerta que comunica
con ese porvenir cierto y venturoso.
Bibliografía
Anduiza, E.; Bosch, A. (2007). Comportamiento político y electoral. Barcelona: Ariel.
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Vallés, J. M. (2000). Ciencia Política: una introducción. Barcelona: Ariel.
Coautores
Marta Bernasconi (Italia). Global Communication and Media Relation Specialist en Ticketbis. Experta en Search y Social
Media Marketing por la Universitat de Barcelona. Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Licenciada en Ciencias y Tecnologías de la comunicación por la Università IULM de Milán.
Ha desarrollado su actividad profesional como consultora de comunicación en Ostos&Sola. Ha sido Event Manager para
Renault Italia en annaBi Group (Milán) y Responsable de Gabinete de Prensa y New Business en Carta e Matita (Milán).
Ha trabajado como Account Manager en Keyprocom.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/martabernasconicomunicacion
José Ángel Carpio (España). Periodista. Ejerce en RTVE.es, la web de la radiotelevisión pública española, desde 2008, donde ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad. Doctor en Comunicación por la Universidad Pontificia de Salamanca,
su línea de investigación ha tratado el humor en los medios de comunicación y sus efectos en la opinión pública. Colabora
desde su creación con el Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, del que fue subdirector.
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/joseangelcarpiogarcia
Twitter: @joseacarpio
Eduardo Duhalde (Argentina). Ex Presidente de Argentina. Ex Vicepresidente en el gobierno de Carlos Menem. Fue
Gobernador de la provincia de Buenos Aires, Diputado nacional, Concejal e intendente de Lomas de Zamora, también
ha desempeñado cargos en Mercosur. Licenciado en Derecho por la Universidad de Buenos Aires. Autor de varios libros
como: Hacia un mundo sin drogas, Política, familia, sociedad y drogas, Comunidad sudamericana: logros y desafíos de la
integración, entre otros.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/in/eduardoduhalde/es
Twitter: @eduardoaduhalde
212
Capítulo 9
Norberto Emmerich (Argentina). Doctor en Ciencia Política. Actualmente está desarrollando tareas de Investigador
Prometeo en el Instituto de Altos Estudios Nacionales, en Quito, Ecuador. Especialista en crimen organizado, narcotráfico,
comunicación política, campañas electorales, migración, teoría política y política internacional. Es colaborador habitual del
programa radial Alternativa Latinoamericana. Colabora semanalmente en temas de narcotráfico y crimen organizado con
el sitio Revolución 3.0 de México y con la Agencia Paco Urondo de Argentina. Es profesor de grado y postgrado en Teoría
Política, Comunicación Política, Teoría de las Relaciones Internacionales, Geopolítica, Negociaciones Económicas Internacionales, Narcotráfico, etc. Investigador en varios centros universitarios del mundo, como el Centro Argentino de Estudios
Internacionales, donde es analista de narcotráfico en Guyana y Surinam. Es investigador de la Facultad de Estudios para
Graduados de la Universidad de Belgrano, en Argentina, en temas de teoría política. También en la Red de Investigadores
Parlamentarios de México, en temas de política mexicana. Presidente de la Fundación Ciudadanos del Mundo, en Buenos
Aires, dedicada a la asistencia a migrantes en situación de riesgo. Autor de: «La política de la comunicación. Por qué las
sociedades son mediáticamente definidas y sus consecuencias», «Los comienzos del Plan Colombia» (2002), «Globalización,
Estado y Narcotráfico» (2009), entre otros.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/norberto-emmerich/1a/348/114
Twitter: @n_emmerich
Pablo Martín (España). Coordinador académico del Máster de Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la
Universidad Camilo José Cela. Socio fundador de la empresa de desarrollo de equipos Wenamic. Licenciado en Periodismo
y en Historia por la Universidad de Valladolid y Máster en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política. Ha participado
en la formación de diversos grupos de juventudes políticas. Ha trabajado como Director de Imagen y Comunicación de la
Federación de Tenis de Castilla y León.
Twitter: @pmartindiez
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pablomartindiez
Eduardo Reina (Argentina). Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Magister en Comunicación y Marketing Político por la Universidad del Salvador, Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de California Ext. Berkeley,
EE. UU. Profesor Protitular de la Universidad Católica Argentina (UCA). Profesor Titular de Campañas Políticas en el Máster
de Marketing Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster Asesoramiento de Imagen y
Consultoría Política, la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del Banco Mundial. Miembro de ALACOP
y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a numerosos congresos, charlas y cumbres anualmente.
LinkedIn: https://www.LinkedIn.com/in/trescuartos
Diana Rubio (España). Politóloga, consultora en comunicación política, protocolo y eventos a nivel internacional. Primera
investigadora de habla hispana en justificar la importancia de los manuales de protocolo en los partidos políticos. Especializada en telegenia, estrategia y eventos políticos, ha formado parte de varias campañas electorales en España y asesorado
a diferentes candidatos y partidos en el ámbito local y autonómico. Formadora en universidades españolas y extranjeras y
organizaciones públicas y privadas. A su vez, es la autora del blog política y protocolo, reconocido a nivel internacional por
el ser primero en relacionar directamente ambas materias dentro de la comunicación política, y cuyos contenidos se utilizan
para formaciones en universidades y cursos privados. Ganadora del Victory Award 2014 a mejor blog político del año por
su impacto educativo y a investigación académica del año en 2015.
Blog: https://politicayprotocolo.wordpress.com/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dianarubio
Twitter: @driecel
Carlos Sánchez Olea (España). CEO de Economy of Emotion Strategies, empresa creada en 2015. Presidente Atenea Comunicación S.A., empresa creada en 1992 por Caja Madrid y desvinculada de la misma en 1995. Presidente de la fundación
Iniciativas Ciudadanas. Ingeniero por la Universidad Politécnica de Madrid y PDG por el IESE. Vicepresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM) y responsable de la vocalía de RSC y asuntos públicos de (2009-2015).
LinkedIn: https://es.LinkedIn.com/in/carlos-s%C3%A1nchez-olea-17295719
PARTE CUARTA
Planificación de la campaña electoral
• Capítulo 10.¿Qué es una campaña electoral?
• Capítulo 11.Plan estratégico y programa electoral
• Capítulo 12.
Métodos cuantitativos de análisis
• Capítulo 13.
Métodos cualitativos de análisis
10
¿Qué es una
campaña electoral?
10.1. Definición de campaña electoral
10.2. ¿Por qué importan las campañas electorales?
10.3. Tipos de campañas electorales y estrategias
10.4. Fases de dirección de una campaña
10.5. Acciones de campaña
10.6. Apéndice. Campañas primarias, una propuesta
ganar–ganar
Alberto Castaños (Rep. Dominicana)
Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director
de Castaños & Asociados, Consultants – Marketing.
Eduardo Nassim Castillo (Venezuela)
Sociólogo. Consultor político.
Alfredo Dávalos López (México)
Gerente General de Strategos Red Latinoamérica.
Carlos Fara (Argentina)
Presidente de Carlos Fara & Asociados.
Alberto Fernández (Argentina)
Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y
Procesal Penal en la Universidad de Buenos Aires.
Ricardo Gamundi (México)
Director General de la Consultora OWL Estrategas.
María Teresa Gómez (Venezuela)
Coordinadora en el Estado Carabobo y Miembro del Comité
Directivo Nacional de la Asociación Civil Súmate.
Mauricio Jaitt (Argentina)
Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica.
Juan Carlos Limón (México)
Fundador y CEO de ByPower Group.
216
Capítulo 10
Carlos Manhanelli (Brasil)
Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador
y presidente de la ABCOP.
Caio Manhanelli (Brasil)
Consultor y coordinador del departamento de investigación
en Manhanelli Asociados.
Alana Moceri (Estado Unidos)
Escritora, profesora y activista política.
Roberto Morris (México)
Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group.
Santiago Nieto (Ecuador)
Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial.
Presidente de la consultora internacional Durán Barba, Nieto
y Asociados.
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)
Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Complutense de Madrid.
Luciana Panke (Brasil)
Conferenciante internacional, consultora en campañas
electorales en Brasil y Latinoamérica y analista
en los principales medios de comunicación de Brasil.
Augusto Reina (Argentina)
Director de Doserre, consultoría política.
Eduardo Reina (Argentina)
Consultor especializado en comunicación institucional y
política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo de crisis
y relaciones con los medios.
Máximo Reina (Argentina)
Director de Doserre, consultoría política.
Rafael Reyes Arce (México)
Consultor de marketing en los sectores
privado, social y público.
Mario Riorda (Argentina)
Consultor político.
¿Qué es una campaña electoral?
217
Andrés Valdez Zepeda (México)
Profesor e investigador en la Universidad
de Guadalajara, México.
Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales y
marketing político
Libro recomendado: Comunicación en campaña: dirección de campañas electorales
y marketing político.
Julio César Herrero; Max Römer (coord.).
Editorial: Madrid, Pearson, 2014.
336 páginas.
Por: Eduardo Nassim Castillo.
El abanico de temas que trata este libro desentraña interrogantes y aporta elementos decisivos sobre cómo se
gestiona la comunicación en campaña electoral. El marco que engloba las temáticas es la visión más moderna
de la comunicación política: la campaña permanente.
Un total de 336 páginas que brinda las claves a quienes se enfrentan a una campaña electoral y necesitan los
elementos para tratar cada uno de sus componentes. Los lectores de este texto podrán tener instrumentos para
mantener la comunicación entre el candidato, posterior gobernante, con el ciudadano en cada una de las etapas
que componen una campaña.
Se trata de una compilación de artículos editado por el que fuera decano de Ciencias de la Comunicación de
la UCJC, Julio César Herrero y coordinado por el profesor y consultor internacional de comunicación política, Max
Römer. Es un libro donde se juntan distintas voces, 16 autores internacionales en doce capítulos. Está diseñado
para la conectividad con smartphones y tablets ya que cada uno de los artículos posee un código QR que redirige
a más material online (referencias, ejemplos, etc.).
Aunque el libro aborda todos los medios de comunicación como canales de comunicación con los electores/ciudadanos, las redes sociales y la televisión son los más analizados por los autores. El interés en
ambos medios se centra en la cantidad y calidad del impacto que generan al momento de mantener una
comunicación permanente y convertir en realidad aquella reformulación de Descartes de que «lo que no se
comunica no existe».
El libro inicia con el análisis de una buena planificación de campaña y la importancia del conocimiento profundo
del contexto para poder desarrollar una comunicación efectiva. Se evidencia que la demoscopia es clave ya que
permite entender la agenda de los tres grupos principales para toda campaña: los electores, los medios, y el
sector político. Tal y como señala el profesor Fermín Bouza, «una comunicación política basada en la idea de
que la buena información genera buena política […] es mucho más atractiva y convincente que el viejo estilo del
también sugestivo vendedor» (pág. 41).
Al ser un «ejercicio máximo de comunicación», toda campaña necesita contar con un equipo de comunicación que
maneje la agenda de la campaña cotidiana nivel online y offline, así como también las previsiones para eventuales
crisis que pueden cortar las aspiraciones de cualquier candidato.
218
Capítulo 10
Este libro trata temas actuales como el ciberactivismo y la ciberpolítica y se adentra en el estudio de las tendencias a las que se dirigen las campañas electorales. A su vez, se examina la vigente y creciente importancia
que tiene un community manager político (CMP) y desglosa sus responsabilidades con objetivos reales para una
campaña electoral.
En lo referente a la televisión, el profesor Max Römer despliega la importancia de la definición de las piezas que
acompañarán todo el discurso, centra la atención en la progresiva personalización de la comunicación y en las
técnicas que permiten avanzar en un doble frente electoral: el de recuerdo del candidato y el posicionamiento.
En varios artículos se afirma que la televisión sostiene el aparato político porque conecta a la ciudadanía con los
candidatos/gobernantes. Por ende, se hace hincapié en los elementos necesarios para una preparación real de los
equipos en los medios que permita combinar no sólo el aspecto de propaganda propio del discurso programático
del candidato, sino su postura en torno a temas de actualidad.
A más del análisis online y de la televisión, varios autores tratan la puesta en marcha y desarrollo de los actos políticos
en campaña, además de la importancia de la imagen de los políticos en los mismos. Carlos Fuente, especialista en
protocolo y jefe del departamento de estudios del grado en Protocolo y Organización de la UCJC; y Gloria Campos,
profesora de protocolo y directora del Instituto Superior de Protocolo y Eventos, son los encargados de abordar el protocolo y manejo de escenografía dependiendo de los distintos eventos, congresos, convenciones y mítines. Los autores
hacen especial hincapié en la relación con los medios de comunicación y brindan algunas claves para mejorar dicha
interacción. Jorge Santiago Barnés, periodista y doctor en comunicación política, director del Máster en Asesoramiento
de Imagen y Consultoría Política en la UCJC, desarrolla la importancia, las claves y los mecanismos para que la imagen
de los políticos sea la construcción que los ciudadanos van levantando con la información de la que disponen
Dentro del acto político, un tema importante son los discursos. Julio César Herrero detalla los puntos esenciales
para dar contenido de fondo a un discurso político mientras Paula Requeijo, periodista y doctora en ciencias de
la información, realizan una tipología de los tres tipos clásicos de discurso: 1) de rutina, con cinco o seis temas
adaptables; 2) sobre temas, que define, delimita y atrae; y 3) defensivo.
Para terminar con los puntos centrales que se desarrollan en una campaña, los debates electorales
–análisis, puesta en marca y sus componentes–, y el lobby son los dos temas que cierran la estructura del libro
y que permite al lector tener una visión global de los componentes centrales de una campaña electoral y los
mecanismos para comunicar en cada uno de ellos.
Como se puede inferir la aportación de un grupo multidisciplinar de especialistas en cada una de las etapas que
componen una campaña, ofrece una visión actual y global de la comunicación en el ámbito político y permite al
lector entender cómo gestionar la comunicación en una campaña electoral sin perder el enfoque de «conversación
permanente» con el elector/ciudadano.
10.1. Definición de campaña electoral
s posible citar a varios consultores sobre la definición de una campaña electoral ya que hay tantas definiciones de este
Econcepto como analistas:
Dennis Kavanagh y David Butler (1992, 186) sostienen que una campaña electoral es el conjunto de esfuerzos de los candidatos y los partidos para ganar votos en las semanas previas a una elección.
«Una campaña es una gran batalla comunicacional en la que fundamentalmente se trata de construir una diferencia
a favor de nuestro candidato en la percepción del electorado, llevar la discusión al campo que más nos favorece, a los
temas, a los escenarios y al estilo en los que podamos salir ganando». Carlos Fara.
«Las campañas electorales son la fase más intensa en la relación de comunicación entre las organizaciones partidistas
y los ciudadanos, es por ello que se piensa que una buena campaña, cumple con los objetivos establecidos desde un
inicio y consolida una buena relación con los ciudadanos». Alberto Castaños.
«Si tuviera que comenzar definiendo, de manera simple y rotunda que es una campaña electoral diría que es un evento
comunicacional de formidables dimensiones. Es una especie de fórmula que podríamos llamar “la triple C”: Candidato
más Comunicación igual Campaña». Mauricio Jaitt.
«Una campaña electoral es un conjunto de acciones de comunicación destinadas a influir en los públicos en cuanto
a sus creencias o comportamientos políticos, con el propósito de orientar su voto en unas elecciones». Mario Riorda
¿Qué es una campaña electoral?
219
«Una campaña electoral es la búsqueda de votos. En todas las actividades asociadas con cualquier campaña el reto final
es convencer y animar los posibles votantes. Es importante mantener esta misión en mente porque es muy fácil acabar
malgastando el tiempo en actividades que pueden parecer muy atractivas pero no acerca la campaña a su misión de
ganar en el día electoral. Y la única forma de ganar es voto por voto». Alana Moceri.
El Instituto Iberoamericano de Derechos Humanos (IIDH) de la Organización de Estados Americanos (OEA) define
las campañas electorales como un «conjunto de actividades organizativas y comunicativas realizada por los candidatos y
partidos que tienen como propósito captación de votos. Estas actividades están sujetas a normas y pautas de actuación que
garanticen y permitan la igualdad de los competidores, la limpieza y transparencia del proceso electoral y la neutralidad
de los poderes públicos. En muchos países, estas actividades son financiadas, directa o indirectamente por fondos públicos».
10.2. ¿Por qué importan las campañas electorales?
Otra pregunta importante es saber si las campañas electorales sirven para algo. La democracia,
como el sistema de gobierno perfectible más
avanzado, requiere de un ejercicio de legitimación para la elección de sus representantes y
dicho ejercicio se encuentra en las campañas
electorales. Se trata de la legitimación de una
propuesta política al optar por su continuidad
(reelección) o por su desaprobación y la llegada
de un cambio ante una mala gestión gubernamental.
Las campañas electorales están orientadas a
generar determinados efectos en la conducta
y comportamiento de los electores. Sin embargo, no todos los estudiosos de las campañas concuerdan en que éstas generan efectos
en la conducta de los votantes. Por ejemplo,
Sanders (1997) señala que las campañas no
generan efectos persuasivos mayores, ya que
el resultado electoral puede predecirse en función de unos pocos indicadores económicos. Es decir, de acuerdo a estos
postulados, es la economía y su desarrollo la que genera incentivos que movilizan o desmovilizan a los votantes, a
favor o en contra de una determinada opción política.
Otros estudiosos consideran que las campañas electorales generan diferentes efectos en la conducta de los ciudadanos:
por ejemplo, Lago y Martínez (2004) apuntan que las campañas juegan un papel relevante, tanto en la activación como
en la conversión de los votantes. Otros autores apuntan que, al menos, las campañas electorales generan cuatro tipos de
efectos en la conducta y comportamiento de los votantes. Por ejemplo, Martínez i Coma (2003) señala que toda campaña
genera cuatro tipos de efectos. En primer lugar, el efecto del refuerzo de una preferencia política ya existente en la mente
de los electores. En segundo lugar, el efecto de la activación de los electores que no consideraban votar, pero la campaña
los motivó a participar. En tercer lugar, el efecto de la conversión de ciudadanos que estaban convencidos de una opción
política, pero producto de la campaña cambian su determinación y terminan votando por otra opción. Finalmente, el
efecto de la desactivación, que se produce en ciudadanos que deseaban participar pero que, producto de las campañas,
al final deciden no votar.
La efectividad de las campañas electorales en la decisión de voto no es tan relevante como la campaña permanente. Es decir,
la labor informativa que realizan los medios de comunicación construyendo un relato diario sobre quienes gobiernan y la
oposición a lo largo de una legislatura. De hecho, se suele mencionar el alto porcentaje de electores que tienen decidido su
voto antes de que comience la campaña electoral. Es por ello que cuando llega el periodo de campaña electoral, los políticos
deben haber establecido un posicionamiento en la imagen de los electores con el objetivo de que la campaña electoral sirva
solamente para rentabilizarla.
220
Capítulo 10
Diferencias entre campaña
electoral y campaña comercial
A pesar de que en las campañas electorales
hoy día se vuelve más común he imperioso el
uso de las técnicas del marketing, existen diferencias muy puntuales entre una campaña
electoral y una campaña comercial a saber:
•
En las campañas electorales los tiempos
son más cortos y perentorios. En cambio
en las campañas comerciales el tiempo
es más holgado, permitiendo hacer restructuraciones de la estrategia a corto y
mediano plazo.
•
En las campañas electorales el candidato
tiene un tiempo delimitado de exposición,
a diferencia de las campañas comerciales
cuyos productos se consumen a diario.
•
En las campañas electorales solo gana
el primer lugar (refiriéndonos a cargos
del poder ejecutivo), sin embargo en las
campañas comerciales el producto aún en
un tercer lugar podría generar importantes
beneficios para la empresa.
•
En las campañas electorales la rentabilidad se mide por la ecuación: inversión
+ gastos vs. incremento de la simpatía
e intención de votos en los estudios de
opinión; no obstante, en las campañas
comerciales la rentabilidad se mide por
la fórmula: inversión + gastos vs. flujo de
efectivo.
A todas luces el marketing electoral demanda al consultor mayor efectividad y disciplina extrema en defensa del gran esfuerzo e
inversión en que incurre el candidato y su
equipo de campaña. Cuando el consultor
político da inicio a la prestación de sus servicios profesionales debe mantener presente
durante todo el proceso que el día de las
elecciones termina la campaña electoral.
10.3. Tipos de campañas electorales
y estrategias
Las campañas electorales se clasifican de acuerdo a los elementos que más destaquen en la estrategia por imposición de las
circunstancias en que se encuentre la candidatura.
A) Desde el ejercicio del cargo de elección popular (desde el poder)
Cuando el candidato está en el ejercicio del poder y el estudio de
opinión arroja una buena aprobación de gestión, el consultor tiene
la oportunidad de desarrollar una «campaña testimonial».
Si el caso es que la aprobación de gestión es regular en la percepción de los electores pese a que existe una buena obra de gobierno
que exhibir, estamos frente a un candidato con un marketing
gubernamental deficiente. En esta situación, desde antes del inicio de la campaña electoral, el consultor político debe perseguir
desmontar en el corto plazo los supuestos infundados y mal fundados que existen en el imaginario de un porcentaje importante
de la población, con el propósito de realizar una campaña mixta
«testimonial y de promesas».
B) Desde la oposición
El consultor político que asesora a un candidato opositor que
pretende desplazar al candidato gobernante, definirá el tipo de
campaña a implementar dependiendo de dos indicadores relevantes en el estudio de opinión: el nivel de agrado y simpatía del
candidato gobernante así como la evaluación de la gestión que
hacen los electores.
En tal sentido, podemos encontrarnos con un candidato gobernante con una buena aprobación de gestión y un nivel de
agrado importante. Este es el escenario más difícil ya que el
adversario ha desarrollado un vínculo afectivo con los electores.
La clave está en tener suficiente tiempo ya que es la variable
que va a permitir ensamblar una «campaña de ataque» especialmente erosiva, lo cual no significa golpeo frontal ya que sería
rechazado por el público elector. Erosión sugiere un proceso
de desmoronamiento sutil, lento y paulatino (para ello ya se ha
dicho que se cuenta con el tiempo suficiente).
Una vez la erosión del candidato gobernante comienza a reflejarse
en el estudio de opinión con la pérdida de diez puntos porcentuales en el indicador de agrado y en la aprobación de gestión,
recomendamos hacer un replanteamiento de la estrategia elevando la intensidad de la misma a moderada. Mientras todo
esto sucede se prepara al candidato y al equipo a fin de generar las condiciones para el lanzamiento oficial.
Cuando los indicadores de agrado y de aprobación de gestión hayan disminuido más del 15%, se habrá logrado convertir
al candidato gobernante en un adversario vulnerable que se encuentra en la frontera del quiebre del vínculo afectivo con el
colectivo. Este es el momento oportuno para hacer el lanzamiento de la candidatura con una «campaña de propuesta» que
se mantendrá en paralelo al desarrollo del componente erosivo. Es preciso resaltar que detrás del esquema planteado existen
procesos, subprocesos y microprocesos que arrojan resultados favorables apreciables a la vista, de apreciación moderada y
de identificación en laboratorio.
Desde la oposición habiendo ejercido el cargo, los escenarios que presenta este tipo de candidato son los siguientes: que
estuvo en la posición electiva y no pudo reelegirse por impedimento constitucional; que estuvo en la posición electiva y
¿Qué es una campaña electoral?
221
pudiendo reelegirse fue desplazado por mala gestión; y que estuvo en la posición electiva y pudiendo reelegirse fue desplazado por el diseño de una mala estrategia y/o deficiencia en la implementación. Dependiendo del escenario que presente el
candidato se diseñará el «tipo de campaña»; por lo general se trata de crear las condiciones para llevar a cabo una «campaña
de contraste».
Elementos más relevantes de una campaña «ganadora». Alberto Castaños
Se conoce como campañas «ganadoras» a)
que no exhibieron la adecuada estructuración
pero el adversario tuvo un desempeño pobre; b)
campañas electorales ganadoras por el diseño
y adecuada implementación de la estrategia; c)
campañas brillantes que solo pudieron llevar a
los primeros lugares a su candidato durante las
tres cuartas partes de la contienda, llegando a
ser derrotados por un costoso error que supo
capitalizar el adversario.
denominador la administración de los tiempos en
las diferentes etapas de la campaña.
Sin lugar a dudas, los cuatros pilares más importantes en una campaña ganadora lo constituyen la
imagen del candidato, el mensaje, la maquinaria
y las finanzas. Todos estos elementos relevantes de
una campaña ganadora están sujetos a un común
10.4. Fases de dirección de una campaña
Existen varias concepciones erróneas sobre lo que se requiere para iniciar con buen pie una campaña electoral. No es inusual
ver cómo un candidato con muchas ganas y las mejores intenciones se lanza al ruedo sin antes detenerse a conformar un
equipo equilibrado, con funciones claras (adaptadas a sus respectivas capacidades), y prescindiendo, además, de un consultor
externo que se encargue de delinear la estrategia requerida. Muchas veces ocurre que la táctica reemplaza a la estrategia:
se planifican las acciones en los medios tradicionales y digitales sin antes definir con claridad a qué fines van a servir; se
subestima o se sobrestima todo lo que tiene que ver con la obtención y la adecuada ejecución de los recursos durante la
campaña, y se desconoce qué es lo que se está plebiscitando, entre otros errores comunes en los que se cae cuando no existe
una planificación apropiada.
A continuación, se exponen cuáles son los primeros pasos que debe dar el candidato que decide competir en unos comicios. Posteriormente sopesaremos cuál es la verdadera importancia de los recursos económicos durante una campaña y,
finalmente, resaltaremos el papel y la relevancia del consultor externo durante el proceso.
¿Qué es lo primero que debe hacer quien quiera ser candidato?: Profesionalizarse
A) Conformación del equipo
Aunque parezca extraño, hay candidatos que encaran las campañas sin contemplar la manera en la que se va a conformar
su equipo de trabajo. Empiezan prácticamente sin tener establecido un equipo de campaña, con distribución de tareas y
responsabilidades, sin ningún tipo de organización, y tomando decisiones de acuerdo a las eventualidades que surjan.
Es por ello que el primer paso que debe tomar un candidato es definir su jefe de campaña y su equipo, quienes se van a
encargar de tomar las decisiones sobre las cuestiones operativas más elementales: ¿con qué agencia de publicidad se va a
trabajar?, ¿con qué consultores?, ¿con qué empresa de investigación?, entre otras.
222
Capítulo 10
El papel del consultor externo: no es lo mismo un director de orquesta
que un violinista. Carlos Fara y Alberto Castaños
Como hemos dicho, la política se ha vuelto una
actividad cada vez más compleja y especializada
con una competencia cada vez más feroz. Aunque
parezca mentira, la mayor parte de las campañas
no tienen un consultor político estratégico de cabecera. Sí tienen a alguien que lleve la prensa o
que ordene un poco los aspectos comunicacionales,
pero no un consultor estratégico como tal. Lo que
sí hay son aportes dispersos. Por una parte, una
agencia de publicidad que muchas veces, a falta
de un consultor político, termina convirtiéndose en
la práctica en la consultoría estratégica. Por la otra,
se contratan encuestas que sirven para orientar.
El problema está en que no todos los especialistas
en estudios de opinión pública son consultores estratégicos, en tanto que la consultoría estratégica
implica un conocimiento de la dinámica política,
del escenario, de cómo integrar la comunicación
y de cómo desarrollar las acciones relacionadas
con el territorio.
La profesionalización y diversificación de roles en
la política es un fenómeno global. Actualmente
estamos en una etapa en la que la consultoría
está especializada en una serie de herramientas,
de tácticas, pero menos integrada, con menos «di-
rectores de orquesta». El rol del asesor estratégico
está siendo desplazado por los especialistas en
distintas áreas, lo que constituye un error. El exceso
de especialización que se está produciendo en materia tecnológica en las campañas está generando
que cada vez se le preste menos atención a las
cuestiones estratégicas y más a las tácticas.
Una de sus principales tareas del consultor será la
de evaluar estratégica y tácticamente cada una de
las acciones propuestas para ver si estás cumplen
con el eje de la campaña.
El consultor político se hace necesario porque es
la persona que, además de tener el conocimiento
experto, no está involucrada emocionalmente con
el objetivo de la campaña. Así, puede mirar las
cosas con mayor frialdad y analizarlas detenidamente, con una mayor profundidad.
La contratación de un consultor político es la mejor
señal que puede enviar un candidato del respeto
que siente por la significativa inversión que hará
en su campaña electoral. Por otro lado la presencia de un consultor político asesorando a un
candidato se evidencia en el orden que refleja
el proyecto, la claridad del mensaje, la imagen
creciente y el componente diferenciador.
Hay una cuestión que no debe olvidarse y es que la principal tarea del candidato durante una campaña es sumar votos. Para
ello debe estar descansado, relajado y predispuesto a seducir, por lo que debe evitar caer en la tentación de ser su propio
jefe de campaña. Si bien han existido campañas de este estilo (candidato-jefe) que se han desarrollado positivamente, no es
lo ideal, ni lo recomendable, pero va a depender de las características personales del candidato (como por ejemplo, tener o
no la disciplina necesaria para coordinar).
La figura del candidato-jefe de campaña tiene una mayor probabilidad de darse en lugares más pequeños en los que la
diversidad estructural es menor y donde encontrar un buen gerente de campaña puede llegar a ser una tarea muy ardua.
No obstante, en distritos más grandes, que el candidato sea su propio jefe de campaña se vuelve casi imposible. Ni hablar
en una elección presidencial, sea cual sea el tamaño del país.
Dicho esto, no es lo ideal que el candidato sea también el jefe de campaña, ya que se busca evitar que tenga que lidiar
con la presión de administrarla y de tomar decisiones sobre temas a los que no puede dedicarles tiempo o que exceden
sus capacidades. Así, la principal tarea del candidato debe ser la de escoger su equipo y elegir al jefe de campaña, en
quien delegará toda la dimensión operativa y quien, además, será el encargado de tomar las decisiones durante el proceso.
Es clave que el candidato siga estratégicamente la campaña por más que ya haya definido al jefe de la misma. El candidato no
debe desentenderse de las principales cuestiones, pero no debe caer tampoco en la tentación de meterse en lo cotidiano, en el día
a día, en las áreas más operativas, más allá de que puede y debe opinar sobre los distintos asuntos que vayan surgiendo.
B) Realización de diagnóstico y establecimiento de objetivos
Una vez definido el equipo propio y establecido el jefe de campaña, lo siguiente es contar con un diagnóstico. El diagnóstico
no sólo se realiza partiendo de los datos obtenidos a través de los estudios de opinión pública, sino que se tiene que tener plena
conciencia de la posición que se ocupa dentro del escenario político. Un diagnóstico exhaustivo debe siempre tomar en cuenta:
¿Qué es una campaña electoral?
223
1. C
ontexto político (temas de discusión en la agenda pública; pujas al interior del oficialismo y la oposición; alianzas; etc.).
2. Contexto económico y social (revisión de principales indicadores económicos y sociales; filiación política de los
personajes más relevantes de la comunidad; características socio demográficas y de consumo; etc.).
3. Estructura del electoral (signo político mayoritario del electorado local; historia electoral; zonas en las que recoge
más votos cada partido, etc.).
4. Características personales y política de los candidatos (historia personal y política de cada candidato; a qué sector
del partido pertenece; cómo llegó a la candidatura; análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(DAFO), etc.).
5. Recursos de los partidos y candidatos (capacidad de movilización; capacidad para conseguir recursos financieros;
respaldo técnico de campaña).
6. Estructura de los medios de comunicación (medios y programas más consumidos; identificación política de los
medios y programas; etc.).
7. Tipo de elección (cargos que están en juego.)
8. Estrategia de los candidatos (lo que está haciendo cada candidato; zonas que recorre; apoyos recibidos; agenda
publicitaria; etc.).
9. Alianzas (entre partidos o candidatos).
C) Fijar objetivos y estrategias
Obtenido el diagnóstico, se deben fijar objetivos y establecer un esquema de trabajo. Es importante destacar que por más
loables que sean los objetivos, si no se cuenta con recursos (dinero, estructura política, llegada a los medios), será necesario
redefinirlos en función de las verdades posibilidades.
¿Cuál es la importancia de los recursos financieros
en una campaña electoral? La creatividad al poder
¿Se puede hacer una campaña sin dinero? Resulta
obvio que la política se ha profesionalizado y que
las campañas son cada vez más costosas. El hecho
de ser cada vez más competitivas obliga a buscar
un mayor número de profesionales y, por lo tanto,
esto las encarece. De manera que sin dinero no
se puede hacer una campaña, pero vale la pena
hacer algunas aclaraciones al respecto.
Cuando estamos enfrentando una campaña con
pocos recursos hay que tener en cuenta dos aspectos fundamentales:
1. E
l tamaño del electorado: por ejemplo, si tenemos que hacer una campaña en un lugar
de 25.000 a 30.000 electores las acciones
que realizaremos serán muy cuerpo a cuerpo,
los medios de comunicación importarán menos
(en cuanto a la inversión de recursos) y, por lo
tanto, se podrá realizar una buena campaña
con recursos limitados.
2. El objetivo de la campaña: si es una primera
campaña para que el electorado conozca al
candidato e ir construyendo hacia adelante
o si el objetivo es ganarla. Si es el segundo
caso, obviamente que los recursos necesarios
van a ser mucho mayores. Si se trata de una
campaña presidencial de la que se considera
se puede salir victorioso, se necesitará mucho
dinero.
El tener menos recursos económicos que el adversario, no impide hacer buenas campañas e incluso
ganar muchas de ellas. Lo que no significa que
el dinero no sea importante, lo es, pero también
hay que advertir que a veces se cae en la trampa
de suponer que éste lo arregla todo. En realidad,
sin creatividad, el dinero no sirve: es mera fuerza
bruta.
Es fundamental la creatividad, tener el mensaje. Si
existe mística, motivación, expectativas de triunfo
en una campaña, todo esto puede reemplazar
en cierta medida unos recursos limitados porque
termina generando una corriente positiva entre los
militantes, las estructuras y los dirigentes.
Finalmente, es importante destacar que en una
campaña el dinero no está todo junto al inicio de
la misma. Se pueden estimar algunas acciones al
principio, pero también tiene que pensar en cómo
adecuar la estrategia a la cantidad de recursos
que se va logrando obtener. Muchas veces los
proyectos políticos que ganaron comenzaron con
poco dinero pero haciendo bien las cosas, lo que
les permitió generar expectativas y, de esta manera, fueron apareciendo más recursos.
224
Capítulo 10
La estrategia no sólo va a servir como brújula a lo largo de toda la campaña, sino que también tiene un fin práctico
inmediato: su explicitación puede servir para sumar apoyos entre los líderes y partidarios dentro de la estructura
política.
Resumiendo entonces, los tres primeros pasos deben ser:
1. Conformar el equipo
2. Establecer el diagnóstico y, a partir de ahí
3. Fijar los objetivos y la estrategia que se va a implementar para alcanzarlos.
Una vez cumplidos estos requisitos se puede dar inicio a la recolección de fondos, una tarea ardua, en tanto que el dinero
nunca es suficiente, incluso en las mejores campañas.
10.5. Acciones de campaña
Una campaña sin acciones ni eventos es una campaña vacía. Un mensaje necesita ser envasado de distintas maneras para
ingresar en la agenda de los medios y en la cabeza del votante. Son ellas las que les dan sustento diario a la movilización de
los militantes, a las coberturas de los medios y al posicionamiento del candidato en la opinión pública. Tienen la función de
otorgarle contenido y sentido a la campaña política, además de anclar la narrativa de la campaña en el día a día. La previa
definición de las acciones ajustadas a la estrategia, y la creatividad puesta en ellas, crean el diferencial que debería tener
toda campaña electoral para cumplir sus objetivos.
¿Qué es una acción de campaña?
Se llama acción de campaña a todo evento o acto, mediatizado o no mediatizado, que tenga como objetivo la instalación
de nuestro candidato, sus propuestas y mensajes.
Ya sea mediante actos multitudinarios, timbreos espontáneos, conferencias de prensa o construyendo fotos de oportunidad
(photo-ops), el objetivo siempre es el de potenciar el mensaje o una cualidad del candidato que sea un diferencial. El evento
actúa como la palanca para generar una mejor instalación del concepto estratégico de campaña. Por eso la clave es que las
acciones diarias transmitan los atributos centrales que queremos comunicar, que logren ilustrar nuestros mensajes y llamen
positivamente la atención del electorado.
Tipos de acciones según objetivos
Existen tres tipos de acciones diferenciables entre sí por su objetivo concreto: acciones de alto impacto, acciones intermedias
y acciones operativas. Cada una de ellas tiene objetivos diferentes y apunta a públicos específicos.
Acciones de alto impacto:
1. S er publicadas en todos o la gran mayoría de los medios con la inclusión de fotos (en caso de gráfica) y videos
(en caso de la televisión).
onvertirse en la nota del día, estableciendo así una agenda periodística para la semana.
2. C
Acciones intermedias
1. Sustentar la instalación del mensaje que dejó la acción de alto impacto.
2. Obtener una publicación en medios de comunicación, sin apuntar a las tapas ni a convertirse en el tema del día.
3. Mantener la agenda semanal alrededor de la acción de alto impacto
Acciones operativas:
1. Nutrir al candidato o a los candidatos de actividades diarias para mantener el funcionamiento de la campaña.
2. No tienen como objetivo particular ser mediatizadas.
¿Qué es una campaña electoral?
225
Las tres patas
Debemos tener en claro que una campaña es una conjunción equilibrada de las tres patas. Estas comparten el objetivo
fundamental de la campaña, que es el de respetar la estrategia y difundir nuestro mensaje. Por más que cada una de las
acciones tenga características distintas, todas tienen que formar parte de la misma lógica de campaña, deben transmitir
los atributos del candidato y los mensajes centrales de la campaña. Es muy importante que el conjunto ellas esté ordenado
siempre en función de la lógica estratégica, de otro modo, estaremos confundiendo a nuestro electorado y dispersando
nuestro mensaje.
La campaña, en el día a día, se nutre de todas las acciones realizadas, pero es un error pensar que todo lo que hacemos en
campaña necesita una mediatización grandilocuente. Un candidato en campaña puede tener hasta 15 reuniones y eventos
en un día, pero ningún medio va a publicar esa cantidad de notas diarias de un candidato. Además, terminaríamos por
agotar a los medios y al votante con la cantidad de información que producimos.
Para una campaña de 60 días tendríamos que planificar al menos diez acciones de alto impacto (incluyendo el acto de
lanzamiento y el acto de cierre, como a razón de una por semana), 50 acciones intermedias y cientos de acciones ordinarias. Esta cronología de acciones requiere un gran esfuerzo organizacional y una planificación estratégica bien meditada.
La campaña política es un relato que debe ir contándose poco a poco, es una secuencia de emotividades controladas.
Por esa razón, es necesario que sea el comando de campaña el que decida día a día cuál va a ser la porción de la historia
que se contará
Acciones de alto impacto
La acción de alto impacto se realiza
para llegar al electorado con un tema/
mensaje central, siempre a través de los
medios de comunicación. Esta aclaración es importante, porque tenemos
que pensarlas en función de los periodistas y editores a la hora de organizarla. Lo que nunca debemos perder de
vista es que el objetivo NO es la mera
publicación, sino la difusión de nuestro
mensaje estratégico para la instalación
de nuestro tema estratégico o mensaje.
Es decir, lo importante no es lograr la
tapa solamente, sino lograrla y poder
transmitir un mensaje estratégico.
Macri saltando
Las acciones de alto impacto, por lo
general, expresan en solo una foto
varios de nuestros atributos y el mensaje que queremos transmitir. Lo ideal para una acción de alto impacto es que contenga
todos o casi todos de los elementos centrales que queremos transmitir en nuestra campaña.
Opción con foto: Tomemos como ejemplo la foto del entonces candidato, hoy jefe de Gobierno de la ciudad de Buenos
Aires, Mauricio Macri. Con esta acción, denominada «salto del bache», el candidato lograba alcanzar varios
Opción sin foto: En el año 2007, en la campaña para Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, el candidato Mauricio
Macri organizó una acción denominada «Salto del Bache». Esta acción era simple. El candidato convocaba a los medios y se
disponía a «saltar» un bache, como si fuera una disciplina deportiva. Lógicamente, encontrar a un candidato en una situación
tan poco común, llamó la atención de los medios y se convirtió así en una noticia de mucha repercusión. Instaló, no solo el
candidato, sino también el mensaje de que la ciudad estaba descuidada.
Enumerando sus objetivos y logros el candidato obtuvo de esta acción un buen resultado pues:
ograba la atención tanto de periodistas como del público en general por realizar una acción poco común (saltar
1. L
un pozo) de un candidato que no venía de la política tradicional,
226
Capítulo 10
2. P
asaba su mensaje central, que era el de hacer notar el mal estado en el que se encontraban las calles de la ciudad.
3. A
demás, con esta actitud informal buscaba posicionarse como menos rígido y serio.
Vemos así como una acción puede ser resumida en una foto y alcanza varios objetivos a la vez.
Acciones que resaltan cualidades
También existen acciones que buscan reflejar actitudes de los
candidatos. El hoy presidente de Rusia, Vladimir Putin, ha
hecho un hábito de esto. Hizo circular fotos en las cuales se
mostraba con el torso desnudo, manipulando armas de alto
calibre; también se lo ha fotografiado tras hallar jarrones de
la antigua Grecia en un buceo «ocasional» en el Mar Negro
o incluso practicando Judo, (se pueden ver imágenes circulando por internet). Su comando de campaña probablemente
intentaba mostrarlo como un líder fuerte y con coraje (según
los cronistas, el mandatario es un aficionado de la caza y los
deportes al aire libre).
En campaña, es común que los medios de comunicación
cubran en mayor o menor medida a todos los candidatos
y partidos políticos. Estos compiten entre sí por lograr la
mayor cobertura y por encontrar la mejor forma de llegar
al electorado con mensajes e ideas innovadoras. Cuando se
busca llamar la atención sobre un tema, a veces una imagen
vale más que mil palabras y una acción creativa puede correr
de la agenda a cualquier partido político, por más grande
que sea. Realizar una acción de alto impacto requiere pensar
detenidamente qué mensaje buscamos transmitir y a través
de qué escenario tiene más posibilidad de obtener cobertura.
Nunca se debe perder el foco de que los medios buscarán
potenciar noticias que salgan del tipo de declaraciones políticas, actos o eventos «tradicionales». Entonces, cada una de
estas acciones requiere un esfuerzo creativo del comando de
campaña para darle un contenido atractivo que sea mediático, ya sea en medios tradicionales o viralizando el contenido
en redes sociales.
Fernando Solanas, pino en el Congreso
Si bien hasta el momento hemos tratado de ilustrar con ejemplos lo que hace a una acción de alto impacto, es importante
también señalar otros recursos a los que se puede acudir para conseguir los objetivos de publicación e instalación de agenda.
Decíamos que las acciones de alto impacto deben hacerse con criterio noticioso, pensando en lo atractivas que serán para
los medios de comunicación. Esto no es difícil de lograr si entendemos la lógica que predomina en los medios informativos
en el presente. Los medios buscarán siempre tener toma atractiva, novedosa, interesante o curiosa. En definitiva, imágenes
que despierten la atención del lector/audiencia. También buscan acciones fuera de lo común, ya que lo cotidiano rara vez
es noticia.
Habiendo entendido esto, podemos hacer una lista de consideraciones a tener en cuenta a la hora de desarrollar una acción
de alto impacto:
Creatividad. Es importante que el comando de campaña se dedique a pensar en las acciones y en la manera de
1.
hacerlas atractivas para el periodismo y la audiencia. No solo la acción, sino dónde es desarrollada, a qué hora,
que día, cuál será el nombre de la acción o el título que buscamos. Nunca nos olvidemos de pensar en cuáles pueden ser las críticas que la oposición o los medios pueden hacer de nuestra acción. Seamos creativos, pero sin caer
en la ridiculez ni en la subestimación del público. En el ejemplo que vemos en esta página observamos cómo el
candidato a diputado Fernando Solanas, apodado «Pino», utilizó su sobrenombre para lanzar su campaña con el
eslogan «plante un Pino en el Congreso». Con astucia y creatividad, posó frente al parlamento, repartió pequeños
¿Qué es una campaña electoral?
227
pinos en macetas y les dio
a los medios una foto novedosa, con lo que llevó a
cabo una acción que, con
pocos recursos, rindió sus
frutos.
2.Imágenes. Recordemos que
nuestra acción es para las
cámaras, principalmente
las de televisión. Cuantas
más imágenes interesantes
les ofrezca nuestra acción,
más tiempo estará al aire
esa noche en el noticiero. Si
presentamos una propuesta de bici-sendas, lleguemos en bicicleta, tengamos
Mariano Rajoy, refuerzo de mensajes
maquetas y fotos de cómo
quedará la ciudad, contratemos mimos y payasos para que anden en monociclo y animen a los niños, etc.
3.
C artelería. Nuestra acción es el escenario de nuestra campaña y, como tal, debería tener nuestro eslogan de campaña en carteles o vallas. Pensemos en las fotos y en cómo podemos incluir en ellas nuestro
mensaje.
4.Organización. Es importante citar a los medios a un horario razonable y ser puntuales con ellos. Tengamos
preparada una gacetilla o un kit de prensa al inicio de la acción para informar a los periodistas sobre lo que
verán a continuación. De ser posible, preparemos un sector exclusivo para los periodistas y otro sector para las
cámaras (cuando nosotros ubicamos a los camarógrafos y fotógrafos, podemos controlar, al menos mínimamente, la imagen final).
5.Externalidades. Tenemos que tener en cuenta el clima, el lugar donde haremos el evento, la temperatura y demás externalidades a la hora de planificar una acción. También tenemos que investigar el calendario, para no
superponer nuestra acción con fiestas patrias, celebraciones o actividades locales.
6.Coyuntura. Último pero quizás uno de los más importantes factores es el análisis de la coyuntura. Acciones pensadas
y organizadas durante mucho tiempo han tenido visibilidad cero a la hora de ser realizadas, debido a alguna otra
noticia coyuntural. Puede suceder que el día en que teníamos pensado hacer la acción ocurra un incidente local o
internacional que nos ocasione una disminución en la cobertura. Debemos estar atentos a este factor. A veces es
preferible posponer, otras cancelar, aunque también puede que aceptemos el costo de llevarlo a cabo a sabiendas de
que la convocatoria será baja.
Asociación con personalidades
Otros tipos de acciones posibles son las que vinculan al candidato a otros dirigentes, a famosos del espectáculo,
a artistas, líderes de opinión, etc. Hay que analizar estas acciones según la personalidad de la que se trate. Los
atributos de una persona son de difícil transferencia a otra, sobre todo los atributos positivos. Además, hay que
tener cuidado con que la notoriedad de la personalidad no termine por hacer invisible al candidato. Esto no quiere
decir que haya que evitarlas, todo lo contrario. Pero sí hay que pensar en la posibilidad de que la convocatoria de
famosos termine acaparando la atención de nuestro evento, y convierta así el trabajo de semanas en una pérdida
de tiempo.
Acciones intermedias
Las acciones intermedias son las más comunes en las campañas políticas. Son parte del día a día y lo que se debe tener en
cuenta a la hora de realizarlas es principalmente la potenciación del candidato, sus acciones de alto impacto y los mensajes
228
Capítulo 10
centrales de la campaña. Con ellas no buscamos captar la total atención del
electorado ni de los medios; más bien, buscamos reforzar los ejes centrales
y los mensajes.
Estas acciones deberían ser planificadas medianamente desde el inicio de la
campaña y a lo sumo ir acomodándose al ritmo de la misma (recordemos
que en una campaña hay otros candidatos y sucesos coyunturales que van
alterando la agenda).
Entre las acciones intermedias, podemos encontrar las distintas recorridas, reuniones con asociaciones y vecinos, timbreos, reparto de folletos
por el candidato, presentaciones de libros, conferencias dictadas y demás
eventos menores que no requieran de una gran organización ni presencia
de todos los medios.
Al igual que las acciones de alto impacto, se debe pensar en la foto que
queremos obtener del evento y nutrirla de imágenes y de cartelería para que
nuestro mensaje también quede plasmado en la toma. En las acciones intermedias, generalmente es nuestro propio equipo de prensa y comunicación
el que arma la gacetilla con fotos y videos para repartir entre los medios.
Las acciones intermedias mantienen viva la campaña en los medios. Son
declaraciones y eventos simbólicos que tratan de reforzar nuestro mensaje,
que intentan impulsar nuestra agenda de temas, manteniendo al electorado
interesado por los ejes y propuestas estratégicas que plantea nuestro candidato.
Sebastián Piñera montando en monopatín
Este tipo de acciones existen porque no es posible mantener a todo el electorado atento a nosotros durante los 60 días
que puede durar una campaña. De hecho, un mega-evento diario terminaría por hacernos «ordinarios», al convertir
esta clase de actos en algo común para la gente y para los medios. Una campaña política debe ir administrando la
novedad, debe tener picos de clímax, para luego volver a la calma y normalidad en las que se desarrolla la vida cotidiana. Como todo buen relato, precisa de contrastes. También debe tener sus momentos de distensión, como vemos al
entonces candidato a presidente Sebastián Piñera montando una patineta, en una actitud que probablemente buscaba
mostrarlo relajado y cercano.
Acciones ordinarias
Las acciones ordinarias nada tienen que ver con lo mediático. Son acciones territoriales, acciones políticas que les dan vida
a nuestro comando de campaña, a nuestros asesores, a nuestro candidato, a nuestro partido y a nuestros militantes. Son
reuniones con asociaciones, con vecinos, timbreos programados, caminatas con reparto de folletos; en definitiva, todas
aquellas acciones de agenda que quedan por fuera de la lógica mediática.
Existe la tendencia a pensar que una campaña se gana por el desenvolvimiento mediático más que por el trabajo territorial. Pero lo central de una campaña no es necesariamente que nuestro candidato esté en los medios, sino que esté
posicionado en la cabeza de los electores. Más allá de los medios, una campaña tiene que centrarse en la instalación
del mensaje, y para que éste llegue al electorado es esencial articular la campaña mediática con la campaña territorial.
La dispersión es el peor enemigo de un mensaje efectivo. Por tal motivo, estas reuniones deben seguir estrictamente la
lógica plasmada en la estrategia.
Las acciones ordinarias deben ser pensadas, como todo, en función del mensaje estratégico que queremos instalar. Al ser
reuniones sectorizadas, se puede cometer el error de dejar de lado los mensajes centrales para referirse solo a las temáticas
que creemos les importan a quienes visitamos: si nuestro candidato se reúne con docentes, hablar solo de educación; si se
reúne con productores, hablar de planes de financiación y proyectos productivos. Esto es incompleto. El candidato puede
enfocarse en los temas sectoriales, pero es necesario que siempre vuelva sobre sus mensajes estratégicos.
Es importante hacer un cálculo básico para entender la importancia del trabajo territorial del candidato, de la lista
que lo acompaña y de sus propios militantes: cinco reuniones diarias con diez vecinos o diez miembros de una asociación suman a fin del día a 50 personas. Si contactamos a esa misma cantidad de gente durante 60 días de campaña
¿Qué es una campaña electoral?
229
¿Una campaña debe ser emocional o racional? Alberto Fernández
En democracia, las campañas electorales tienen
una importancia significativa. Periódicamente, las
fuerzas políticas deben poner en valor sus propuestas y las elecciones son las que resuelven la
trascendencia social de los distintos proyectos.
Cada vez que se avecinan procesos electivos las
diferentes propuestas se ordenan y presentan al
electorado. La campaña tiene precisamente ese sentido. Como de lo que tratan las campañas es de
política, su razón de ser reside en transmitir ideas
políticas y asumir compromisos ante los votantes
respecto de cuál será la conducta del candidato en
caso de ser elegido.
Desde esa óptica, la campaña electoral tiene un
claro sentido racional. Sirve para trasladar conceptos que permitan construir la base social necesaria
para cualquier emprendimiento político. Ese es precisamente su objetivo: lograr el consenso ciudadano
con miras a alcanzar el poder.
La organización de la campaña no supone solamente la comunicación de las propuestas. Requiere
también de la organización territorial de la fuerza
política, lo que supone acuerdos con dirigentes y
la puesta en marcha de los activistas, militantes
de la política que, con su presencia en las calles,
garantizan que el candidato esté presente en el
imaginario cotidiano.
Además, toda campaña debe organizar los procesos electorales de cada fuerza, lo que implica
trabajar en la selección de candidatos regionales
y en la misma organización de la elección (fiscales
electorales).
Por fuera de lo hasta aquí dicho, toda campaña
supone también la construcción de la imagen del
candidato. Esa imagen debe hacer coherentes el
discurso y la acción. Cuando el decir del candidato
no tiene correlato en su conducta precedente, es
muy difícil generar credibilidad en el electorado.
La imagen está determinada no sólo por los aspectos visuales (fotografías y apariciones televisivas)
sino también por el discurso y la conducta del
candidato. Su finalidad pasa por potenciar las fortalezas del candidato y minimizar sus debilidades.
En ese sentido, forzar la realidad y mostrar en el
postulante virtudes o condiciones personales de las
que carece es siempre un enorme riesgo más allá
del reproche ético que tal proceder merece.
En efecto, la comunicación en las campañas electorales debe tener siempre presente ese contenido
ético: no tienen el objetivo de mostrar lo que no es
sino de convocar a quienes se quiere representar
con discursos y acciones absolutamente cristalinas.
Así pues, lo emocional es sólo coyuntural en la
campaña. Obviamente que todo discurso político
conlleva cierto sentido épico que convoca al conjunto social a protagonizar una epopeya. Pero ese
es el límite exacto de lo sentimental en la campaña electoral. Es razonable convocar el espíritu
patriótico de una sociedad, pero es intolerable la
utilización de imágenes que operen como golpes
bajos los votantes.
Juan Carlos Limón y Roberto Morris
Las emociones subordinan a la razón. Si nosotros,
a través de la comunicación, somos capaces de
generar reacciones emotivas en nuestro público
habremos sido exitosos en involucrarlos participativamente en nuestro mensaje. Establecer un lazo
emotivo con un público es una manera efectiva
para cumplir con dos importantes demandas ciudadanas: cercanía y participación.
Ahora, las emociones no bastan por sí solas, éstas
deben ir ancladas en valores que sean un reflejo
del público al cual uno busca persuadir. Esto dado
el hecho que la gente decide creer en mensajes e
información que refuercen de manera positiva sus
valores personales y los de su entorno. Si nuestro
público llegase a sentir que un acto comunicativo
o de información llegará a violentar esos valores
esta comunicación, será automáticamente rechazada, por más que los datos sean correctos.
El último elemento que debe ser incorporado a
nuestra arquitectura comunicacional es el mensaje
político. Contemplando que este artículo está enfocado en publicidad gubernamental institucional,
este mensaje político puede ser sobre los resultados
de una administración o el posicionamiento de una
política pública, programa o evento gubernamental.
En concreto, el elemento emotivo buscará conectar
con la audiencia y comunicar beneficios intangibles, el factor de los valores buscará validar
la información presentada a través de ligarla a
valores y creencias intrínsecas de nuestro público
y, finalmente, el mensaje político será el tema
que estamos buscando posicionar. El resultado
final busca lograr comunicar, convencer y generar
empatía a pesar de todos los prejuicios que están
social y culturalmente anclados en las mentes de
nuestro público. La gente siempre deberá estar al
centro de nuestro mensaje.
230
Capítulo 10
Libro: Campañas electorales para mujeres – Retos y tendencias. Luciana Panke
¿Estamos viviendo una presencia real o simbólica de mujeres en la política? ¿Cómo
hacer una campaña electoral
para mujeres, impulsando su
presencia en dicho rubro? El
principal objetivo aquí es ampliar el panorama a investigadores, profesionales de la comunicación política y mujeres.
Luciana Panke, académica y profesora brasileña,
lanza su segundo libro, Campañas electorales para
mujeres – Retos y tendencias. Se trata de un estudio
postdoctoral realizado en la UAM-Cuajimalpa de
México donde se evidencian las conclusiones de
una investigación sin precedentes en las campañas
electorales para las mujeres de América Latina.
El contenido está apoyado en la investigación y
análisis de ocho horas spots de 21 campañas electorales presidenciales de 10 países latinoamericanos,
además en horas de entrevistas con mujeres políticas
de 13 países y consultores de 12 nacionalidades
que contribuyeron para los resultados presentados.
En las conclusiones encontramos tres tipologías de
imágenes predominantes de mujeres candidatas en
Latinoamérica.
territorial, se obtiene un total de 3.000 personas, esto es contando a una sola persona. Y en caso de que no existan
tantas asociaciones en nuestra localidad, podemos poner el ejemplo del timbreo o simplemente recorrer las calles
charlando con los vecinos.
Ahora bien, si sumamos la lista de candidatos más los militantes del partido, crecemos a un número exponencial.
Con diez personas haciendo este trabajo diario, en 60 días habremos hablado con 30.000 personas. A esto le podemos
agregar que la mitad de las personas conviven o están casadas o comparten la experiencia con al menos un amigo,
por lo que pasamos rápidamente a 45.000 votantes. Para poner el caso de la Argentina, el 72% de los departamentos
tiene 45.000 votantes o menos; por lo tanto, el trabajo territorial bien organizado y estructurado sobre la base de los
mensajes estratégicos se convierte en una herramienta de comunicación esencial a la hora de instalar nuestra agenda
y a nuestro candidato. Vale aclarar que cuando hablamos de un trabajo organizado y planificado, debería estar pensado de manera tal de no superponer los contactos que haga cada candidato o militante. Si el comando de campaña
organiza bien la agenda de contactos, cada voluntario debería tener una hoja de ruta de qué debe visitar a lo largo
de la campaña. Y esto no hace falta que sea con nombre o apellido, sino al menos por referencia geográfica (región,
barrio, cuadrilla o manzana).
La paradoja es que en tiempos de multi-mediatización, no hay campaña que se gane sin un trabajo de territorio, sin
el cuerpo a cuerpo. No es cuestión de dejar de lado el tradicional trabajo de base por la mediatización de la política,
sino de trabajar para modernizar el trabajo territorial, dándole un norte estratégico, haciéndolo funcionar como correa
de transmisión del mensaje de campaña.
10.6. Apéndice. Campañas primarias, una propuesta ganar-ganar
El rechazo generalizado hacia la política tiene doble vía. La primera es subjetiva ya que el ciudadano se manifiesta indiferente y pasivo debido a sus percepciones sobre la política y, en segundo lugar, el rechazo se debe a un problema objetivo
y estructural que nace de la inadecuación de las instituciones democráticas para lograr la satisfacción de los ciudadanos.
Es por ello que la redefinición de la democracia con la mirada hacia el ciudadano, parte de un acercamiento hacia la
sociedad civil por parte de las instituciones democráticas que tienen como función gestionar la participación e intermediación entre el ciudadano y los gobiernos: los partidos políticos. Así, la cercanía entre los ciudadanos y sus representantes, como una demanda fundamental en el marco de la crisis institucional a nivel global, sólo puede resolverse con
más y mejor participación.
En este escenario, las elecciones primarias aparecen como un elemento para legitimar la representación política, como un
espacio para incentivar la pertenencia a partidos políticos, como un mecanismo para fomentar el interés por la gestión
¿Qué es una campaña electoral?
231
pública en todos los ciudadanos y finalmente, como un método para seleccionar los candidatos mejor preparados para
representar a la mayor cantidad de ciudadanos.
Aunque ciertamente el pueblo es la fuente de todo poder democrático la realización de elecciones no garantiza gobiernos al servicio de los intereses de todos, el veredicto de las urnas no puede ser el único patrón de la legitimidad y los
ciudadanos tienen cada vez más mayor conciencia de esto.
Por lo tanto, a través de la realización de elecciones primarias en los partidos políticos se propone que los ciudadanos
participen en la construcción de la política desde las bases; así, las primarias responden a una triple condición de legitimidad (por contar con la opinión de la mayoría), de reflexividad (por considerar las manifestaciones de pluralidad en
el marco del bien común), y de proximidad (por el reconocimiento de la participación ciudadana).
¿Qué son las elecciones primarias? Se trata de un proceso de participación abierto al interior de un partido, en el cual
se designa al candidato que representará dicha organización en unas elecciones subsiguientes.
Las elecciones primarias se realizan comúnmente mediante votación universal, directa y secreta de todos los ciudadanos
que estén calificados para participar como electores (comúnmente miembros y afiliados del partido político que las
convoque). El método de elección más utilizado es por mayoría simple, aunque existen otros métodos (la doble vuelta,
voto aprobatorio y el método australiano).
Las elecciones primarias son el mejor ejercicio ciudadano que existe en la democracia ya que están basadas en los principios
de equidad, transparencia y participación. Las oportunidades y beneficios que brinda la realización de elecciones primarias
son:
Igualdad de condiciones para que cualquier miembro presente una candidatura.
•
Apertura de los mecanismos de elección para fomentar la participación.
•
Legitimidad al candidato ganador.
•
Favorece a la unidad del partido.
•
Transparencia en el proceso que brinde confianza al interior y exterior del partido.
•
El primer paso para desarrollar unas elecciones primarias es la voluntad política de la organización. Si es que existe implicación y participación de varias partes, se establece un acuerdo sobre los Términos y Condiciones consensuado por todas
las partes participantes en la elección. Dicho documento debe contener generalmente:
1.Régimen de postulación de candidatos.
2.Sistema de elección y universo de votantes.
3.Planificación (lugar y fecha).
4.Organización (conformación de centros y mesas de votación, la asignación, formación, acreditación de los
miembros de mesa y testigos electorales).
5.Ejecución del evento (recepción de votantes, proceso de ejecución del voto, conteo y publicación de los resultados).
6.Programación de la participación (cronograma del evento, logística del escrutinio, etc.).
7.Normas y reglamento de la campaña publicitaria (limitaciones sobre campañas negativas).
8.Compromiso expreso de aceptación de sus resultados.
Existen otros aspectos técnicos que tomar en cuenta como la resolución de contingencias en las mesas electorales, campañas de información que motiven la participación electoral o la aplicación de protocolos de observación electoral para
garantizar la transparencia del proceso.
Los requisitos básicos para un acuerdo de primarias son la defensa de las condiciones electorales, así como el compromiso que cumplir con el reglamento de las Primarias en los plazos acordados, no hacer campaña negativa en contra de
los otros candidatos y/o el proceso, debe existir respeto al proceso y a los resultados, también es importante el apoyo a
los ganadores. Como factor de éxito, se debe contar con una propuesta técnica basada en las normas del reglamento de
campaña publicitaria y de un acuerdo político que rete al compromiso de los candidatos a difundir públicamente todos
los acuerdos.
Dentro de la gestión de elecciones primarias, se recomienda canalizar la organización mediante un comité o comisión
de garantes (asesores), manteniendo la independencia con los candidatos. Así mismo, dicho comité debe ser el órgano
ejecutor de toda la campaña, quienes redacten y garanticen la aplicación del reglamento electoral, quienes divulguen la
232
Capítulo 10
campaña electoral y se avalúen apelaciones e impugnaciones de los candidatos. Detrás de esta coordinación se darán a
conocer los resultados y proclamara al (los) candidato(s) ganador(es).
Cuando al electorado se le demuestra que las elecciones primarias fueron libres, justas y participativas, se genera la confianza para el trabajo ciudadano, político y electoral hacia unas elecciones generales exitosas, es anotarse con ellas a la opción
GANAR-GANAR.
Propuesta técnica. Fuente: Asociación Civil SUMATE
Acuerdo político. Fuente: Asociación Civil SUMATE
¿Qué es una campaña electoral?
233
CASO. Campaña de Primarias. Martín Llaryora:
la lógica del Long Tail. Eduardo Reina
En numerosas mesas de discusión política, muchos dirigentes políticos se plantean reflexiones
tales como: «comencemos la campaña y vamos
viendo que pasa», sin advertir que ese camino
conduce, casi indefectiblemente, a un rotundo
fracaso electoral.
Otro pensamiento que se observa es la idea de
que la instancia de una elección primaria o elección interna es menos importante que la elección
general, este error se percibe de manera corriente
y también conduce a la derrota en la contienda.
En este sentido, si no estamos convencidos de que
el poder y la victoria nunca llega per sé sino que
hay que salir a buscarlos, las oportunidades de
ganar una elección se alejan. Puede que un candidato tenga varias oportunidades de presentarse
en diferentes elecciones, pero lo que no debe
dudarse nunca es que hay una campaña clave y
no puede desperdiciarse.
Si la construcción de un buen conocimiento y
posicionamiento público no se cimienta como la
clave para encarar un proyecto ganador, basado
en un trabajo de largo plazo y de una correcta
planificación estratégica –que denote la inversión
en investigación, análisis, asistencia técnica y
recursos económicos necesarios– los resultados
obtenidos, en relación a los objetivos delineados,
seguramente no serán gratificantes para nadie.
En este mismo sentido, compartimos en este artículo nuestra experiencia en la campaña de un
candidato joven y con poco grado de conocimiento para la mayoría de los votantes de la
provincia de Córdoba en Argentina.
Se trata del caso de Martín Llaryora, en la provincia de Córdoba (una de las más importantes
de la Argentina), durante elecciones Primarias
Abiertas Simultaneas y Obligatorias (PASO) celebradas en agosto de 2013, tras la Reforma de
la Ley Electoral.
La campaña tuvo como principal objetivo lograr
que a partir de unas elecciones internas o primarias, el candidato logre la minoría necesaria para
integrarse a la lista del partido. De esta manera,
el candidato podría ir de la mano de la campaña
electoral oficial del partido, ya sin costo personal
sino de la estructura del partido.
Cabe señalar que con la Reforma de la Ley Electoral N° 26.571, celebradas por primera vez en
2011, cada partido político debe presentar a los
Cartel Martín Llaryora
distintos candidatos a ocupar cargos ejecutivos
y legislativos, de entre ellos se elige a quienes
competirán en las elecciones generales. Es decir,
mediante este método, todos los partidos revalidan su estatuto legal mediante un sistema de
votación popular, transparentando así los procesos internos de cada fuerza política y debiendo
presentar un solo candidato para competir en la
instancia general.
a) Punto de partida
El escenario inicial de nuestro candidato es la
localidad de San Francisco, la cuarta ciudad
más importante de la provincia de Córdoba (Argentina), concentra algo más de 65.000 habitantes. Por su ubicación estratégica al este de
la provincia, limitando con su par de Santa Fe,
es epicentro de la intersección de varias rutas
productivas del corredor bioceánico entre Brasil
y Chile. Además, cuenta con un producto bruto
interno local importantísimo en términos relativos
de su participación a nivel provincial.
En lo que respecta en materia política específicamente, el Partido Justicialista (PJ) tuvo a su cargo
el gobierno hasta el año 1999, retirándose con
fuertes indicadores de desaprobación, producto
del desgaste de la continuidad de una misma
propuesta (dos períodos consecutivos) y bajas
expectativas sociales. Esto permitió la alternancia
partidaria, dando lugar a una propuesta encabezada por el partido antagónico local, la –Unión
Cívica Radical (UCR), que gobernó hasta el año
2003.
234
Capítulo 10
El reto para Llaryora, un joven de 34 años, abogado y dirigente político enrolado en las filas
del justicialismo cordobés desde temprana edad,
giraba en torno a que, pese a que contaba con
indicadores de alta aprobación social, no estaba
signado como un proyecto alternativo para las
demandas locales, tanto en materia de legitimidad hacia adentro del mismo Partido Justicialista
como en el resto de la sociedad.
Además, arrastraba con el «fantasma» del Justicialismo que lo antecedió hasta 1999 y con los
principios históricos de acepción hacia los ideales y propuestas del radicalismo. Sin embargo, en
2007, y tras una fuerte discusión pública y una
contienda electoral extremadamente reñida, Martín Llaryora resulta electo al mando del gobierno
de esa ciudad.
Tras cuatro años de gestión como Intendente, en
el año 2011, el candidato logra su reelección
con más del 54% de los votos, siendo el Alcalde
más votado en relación a la participación ciudadana en la historia de la ciudad.
Estos son las características del escenario que
antecede la aspiración de Llaryora a un cargo
superior en su carrera política: Diputado Nacional por la provincia de Córdoba.
b) El desafío
Con las nuevas reglas de juego impuestas por
las PASO, sumadas a la dificultad de lograr un
espacio dentro del Justicialismo a través de la
minoría (esto ameritaba obtener cerca de 70.000
votos en la elección interna), el desafío se incrementaba. Asimismo, nuestro trabajo estaba condicionado aún más porque los recursos económicos
habían tomado preponderancia en el juego.
Entonces, debíamos realizar un único esfuerzo
de organización y campaña para pelear por un
lugar en la interna dentro del Partido Justicialista
para presentarse a Diputado Nacional por la provincia de Córdoba. En otras palabras, debíamos
llevar adelante una campaña primaria con un reducido presupuesto económico y luego sumarnos
a la campaña del oficialismo con el sólo objetivo
de generar un conocimiento en la ciudadanía.
c) La lógica del «long tail»
Hasta aquí, la tarea parecía difícil de abordar,
aunque no imposible. Sin embargo, la interrogante seguía siendo cómo hacerlo. Es aquí donde
la lógica conceptual de análisis y dinámica de
trabajo, utilizada en las ciencias empresarias y
conocida como long tail, nos permitió poner a
prueba este desafío.
La «larga cola» o long tail fue utilizada por Chris
Anderson, en la revista Wired de octubre de
2004, para describir determinados tipos de negocios y modelos económicos tales como Amazon
o Netflix. Para Anderson, «la larga cola tiene
posibles implicaciones para la cultura y la política
(…) Cuando el coste de oportunidad de almacenamiento de inventario y distribución es alto, sólo
los productos más populares se venden», aunque
advierte que «cuando la larga cola está presente,
los gustos minoritarios también se tienen en cuenta y se les presenta a los individuos una serie de
opciones a elegir».
De este modo y adaptando el concepto a ámbito del marketing político, el Long Tail puede
entenderse como la ventaja presentada para los
candidatos de introducir sus propuestas en esta
categoría de votantes.
Siguiendo nuevamente a Anderson, «estos productos de nicho (que) representan oportunidades
para los proveedores, y simultáneamente satisfacen la demanda de muchas personas, son los que
forman la cola».
En consecuencia, en nuestro caso, la idea fue
establecer una campaña con un candidato que
propiciara ser la «larga cola» en la interna del
Partido Justicialista y representar la importancia
en la «larga cola» de la oferta general de candidatos, a todo el electorado cordobés.
Por otra parte, a diferencia del modelo tradicional, asentado en las limitaciones geográficas y
físicas, las nuevas tecnologías nos permitieron
reducir este obstáculo. Además, el costo de logística y tiempo de presentaciones en la Provincia
llevó a centrar la actividad del candidato en unos
pocos spots de gran divulgación y rápidamente
«viralizables». Referenciamos algunas vistas a los
spots en Youtube:
Martin Llaryora, spot 01, 9556 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot 02, 9961 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot 03, 9637 visualizaciones;
Martin Llaryora, spot educación, 4757 visualizaciones; Que se venga Martin Llaryora, 2829
visualizaciones; Saludo Martin Llaryora, 2509
visualizaciones.
d) Evaluación y resultados
Los primeros pasos estuvieron asistidos por investigaciones, realizadas con la mayor profundidad
posible, apostando a la significancia derivada
¿Qué es una campaña electoral?
235
Imagen. Estudio de long tail de la provincia de Córdoba
por las microculturas socio-políticas de cada una
de las localidades que integran la Provincia de
Córdoba, de modo tal que nos permitieran entender los pormenores individuales y que en el
conjunto de la oferta electoral, en concordancia
con las preferencias electorales, su sumatoria nos
proporcionara el logro del objetivo electoral propuesto.
La siguiente tabla resume los principales estudios
enmarcados en la lógica del «Long Tail» electoral
de la provincia de Córdoba, que habilitaban la
posibilidad de alcanzar el desafío planteado.
Vale recordar que la base de los mismos estaba
representaba sobre el supuesto de mayor popularidad del candidato, sea por réplica de los éxitos
de su gestión, por difusión de sus actividades, o
por procesos públicos que demandaban su presencia en tal discusión. De modo que la microsegmentación del electorado de Córdoba hacía
posible abordar cada realidad ad intra y con ejes
transversales de toda la campaña.
De hecho, el soporte general de la comunicación,
en tanto presentación del candidato, fue el eslogan
«Uno de Nosotros», pero éste no se circunscribía
sola y exclusivamente a la imagen del candidato,
sino que implicaba su utilización en cada pieza
desarrollada para cada candidato local que integraba la lista.
Lo cierto es que, según los resultados del escrutinio definitivo, extraídos de la web oficial de la
Justicia Electoral Nacional, le permitió a Martin
Llaryora lograr su objetivo electoral, superando
las expectativas iniciales de conseguir alrededor
de 50.000 votos, y obteniendo aproximadamente
130.000 votos, y convirtiéndose de este modo
en una verdadera opción política en la oferta
cordobesa.
Además, esto permitió su rápido posicionamiento
general, acompañado del proceso de legitimación, otorgado por la contienda electoral.
En el mismo sentido, la aplicación de una metodología profesional sobre la interpretación de
los datos de microsegmentación permitió simplificar la lectura de la realidad política, aprovechando el diseño institucional propuesto –el
sistema de PASO– y reducir las adversidades
naturales como los tiempos, recursos económicos, entre otros.
236
Capítulo 10
Depto
San
Justo
MLL
Positivo
Conocim
Int Voto
Votos
Realizado
Córdoba (capital)
23,4
75,9
4,6
48113
Abr|13
Rio IV
7,5
30,0
6,5
8229
May|13
San Francisco
98,7
90,2
64,3
31587
May|13
Devoto
88,9
66,7
70,4
3407
May|13
Freyre
95,8
70,8
75,0
3962
May|13
Arroyito
89,5
62,8
40,6
7069
May|13
Las Varillas
87,9
47,0
34,8
4635
May|13
Morteros
64,7
57,4
32,4
4328
May|13
Balnearia
33,3
43,6
16,6
823
May|13
Porteña
61,5
50,0
38,4
1695
May|13
Brinkmann
56,4
29,2
20,5
1657
May|13
Del total
115507
5,82%
A modo de conclusión, todo plan, requiere una
estrategia clara con objetivos alcanzables conociendo perfectamente el contexto, el grupo de
trabajo y un mensaje claro a partir de análisis
de opinión realizados oportunamente y captar los
segmentos para sumar.
Siguiendo a Michael Porter, se responden muchas preguntas como: ¿Cuál es el propósito del
posicionamiento estratégico? ¿En qué consiste la
efectividad operacional? ¿Por qué el diseño de la
estrategia se basa en la creación de una posición
única y de valor?
Finalmente, así como no existen candidatos perfectos
ni planes estratégicos infalibles a la hora de encarar
una campaña electoral, los escenarios adversos no
deben ser pensados como imposibles de revertir.
Córdoba - Diputados Nacionales
Electores
2.645.623
Mesas
Agrupaciones políticas / Listas
7.986
Votos
UNION POR CÓRDOBA
%
588.976
30,14%
MOVIMIENTO DE UNIDAD PERONISTA - LETRA S
458.978
77,93%
FRENTE RENOVADOR - LETRA M
129.958
22,07%
UNION CÍVICA RADICAL
INTEGRACION PARA UNA CONFLUENCIA RADICAL LETRA A
435.292
22,28%
340.184
78,15%
CAMBIO RADICAL - LETRA C
72.022
16,55%
IDENTIDAD RADICAL - LETRA I
23.086
5,30%
¿Qué es una campaña electoral?
UNION PRO
236.053
12,08%
FRENTE PARA LA VICTORIA
212.354
10,87%
VECINALISMO INDEPENDIENTE
132.136
6,76%
FRENTE DE IZQUIERDA Y DE LOS TRABAJADORES
107.378
5,50%
FRENTE PROGRESISTA CÍVICO Y SOCIAL
64.319
3,29%
COALICIÓN CÍVICA - AFIRMACIÓN PARA UNA
REPÚBLICA IGUALITARIA (ARI)
48.164
2,46%
ENCUENTRO VECINAL CÓRDOBA
42.824
2,19%
DEMOCRACIA EN LIBERTAD - LETRA B
23.060
53,85%
GENTE NUEVA - LETRA A
11.675
27,26%
8.089
18,89%
REFUNDACIÓN POPULAR - LETRA R
ES POSIBLE
24.798
1,27%
MOVIMIENTO AL SOCIALISMO
24.508
1,25%
Votos
Válidos
%
1.954.001
Afirmativos
En blanco
Nulos
237
97,56%
1.916.802
98,10%
37.199
1,90%
48.863
2,44%
CASO. África Electoral. Carlos Manhanelli y Caio Manhanelli
A pesar de la imagen de atraso del continente africano, el discurso democrático se ha desarrollado
considerablemente por los países; desde 2002,
Manhanelli Asociados está participando de este
proceso. En la primera ocasión fue en un evento
patrocinado por la Fundación Konrad Adenauer,
el profesor Manhanelli fue invitado a un ciclo de
charlas en Sudáfrica para participantes de ocho
países del continente, desde entonces, hemos participado en varias campañas electorales principalmente en los países de lengua portuguesa.
Se tiene una imagen muy generalista cuando se
habla «África», y para hablar de política hay de
tener cautela y preguntar de cuál África estamos
hablando. Primero se encuentra la diferencia entre lenguas oficiales –o de los colonizadores –;
después, entre la Comunidad de los Países de
Lengua Portuguesa –CPLP– también hay distinciones marcadas.
Las lenguas oficiales de los países en África, todas
«lenguas de estado» europeas, sirven justamente
para su uso original, una comunicación de estado,
entre estados y para el estado. La mayoría de
los africanos que viven en las zonas urbanas son
bilingües e incluso, en interior, pueden no hablar
la lengua europea, pero, además de su lengua materna, hablan alguno de los «pidgins» o «lenguas
creoles» del continente, como el swahili, la más
antigua (Kukanda, 2000). En los países africanos
de la CPLP el más significativo en ese tema es
Guinea-Bissau, donde poco más de 10% de la
población habla portugués, lo que provocó que
el país intentase convertir su «creolo-guineense»,
hablado por más de 90% de la población como
segunda lengua oficial (Augel, 2006: 71). En este
país, hasta los profesores enfrentan dificultades de
enseñar en portugués a los niños (Embaló, 2008:
102 y Augel, 1997: 253).
238
Capítulo 10
Valla publicitaria del MPLA, remitiendo a la seguridad de su gobierno.
La importancia de la lengua para el marketing
político está en dos campos de actividades esenciales, las encuestas y los textos de propaganda.
En las encuestas políticas las preguntas deben ser
cautelosas y la semántica es sumamente importante. La comprensión del ciudadano entrevistado es
esencial para una buena recogida de datos y el
análisis de los resultados de encuestas electorales. Además de que no todos hablan la lengua
oficial, hay que prestar especial atención a los
modismos locales. Así como en Brasil, en Africa
hay casos serios de modismos que cambian de
un estado al otro, hay que poner mucha atención
a las frases de los textos de discursos de candidatos, los slogans, y en general, a las palabras
usadas en las propagandas.
Otro aspecto que influye directamente en las elecciones es el contexto de guerras civiles que se
libró en todo el continente ya sea por cuestión
religiosa o por el tema racial. En países como
el Congo y la Republica Centroafricana, grupos
guerrilleros, tanto islámicos como cristianos, persisten en la sociedad (Ngolet, 2010); con respecto al tema racial, Sudáfrica, el país africano
con una de las economías más desarrolladas del
continente, tiene una historia muy arraigada al
respecto: Boers y el Apartheid (Stengel, 2010);
en Uganda y Ruanda, los genocidios étnicos fueron fuertes factores de influencia política interna
(Bazelaires, 2004) y, aunque este tema ya no
es centro de disputas actualmente, se debe considerar que en África residen las «culturas» más
antiguas y que han pasado por procesos de contacto colonial y mercantil donde siempre figuran
como explotados gracias, principalmente, a sus
recursos naturales abundantes
–el Congo tiene las mayores
reservas minerales del continente y Angola está ahora
explorando petróleo del mar,
además de los diamantes y
piedras preciosas, al igual
que Mozambique–.
En Guinea-Bissau, se mantuvo
la disputa entre etnias –por
clivaje religiosa– reprimidas
por el sentimiento de la necesidad de identidad nacional
(Rosa Mendes, 2013); Papéis,
un grupo pequeño, pero que
ocupa el lugar de aristocracia
con el primer presidente del
país de este grupo, en contra
de los Balantas, el grupo mayoritario numéricamente que ocupa las funciones en ejército y servicio público. Por otra parte, el Congo ha pasado
por conflictos armados desde hace años hasta
hoy, fue lugar de la mayor guerra después de
la Segunda Guerra Mundial, la Guerra Mundial
Africana (Castellano da Silva, 2012).
De igual manera, en Angola, el discurso del partido
gobernante es que, si deja el poder la «guerrilla»
volverá, haciendo referencia a la guerra de independencia lograda finalmente por las dos fuerzas
que juntas hicieran parte del combate contra los
portugueses colonos de liberación: MPLA y UNITA –Movimiento Popular de Liberación de Angola
y la Unión Nacional para la Independencia Total
de Angola–. En Mozambique pasa algo similar,
en menor intensidad, entre FRELIMO y RENAMO
–Frente de Liberación de Mozambique y Resistencia
Mujeres de FRELIMO usando «capulanas» del partido. Por Mariana
Pastore.
¿Qué es una campaña electoral?
Nacional Mozambicana–, pero surge una nueva
fuerza partidaria con posibilidades competitivas
llamada MDM– Movimiento Democrático de Mozambique. En estos dos países, la influencia de los
estados comunistas como la antigua URSS y China
es evidente en la formación de los gobiernos que
se instauraron después de la independencia.
Además de los esfuerzos de reconstrucción de
los países, la construcción de una democracia
institucional se ha tardado debido a las crisis
políticas internas. Las Cartas Constitucionales son
nuevas y aún están en desarrollo, así encuentran
pocas y/o flacas instituciones electorales, en Angola, por ejemplo, las elecciones son hechas solo
después de decreto del presidente y, cómo en la
mayoría de los países africanos, los electores tienen de inscribirse en todas las elecciones. Las in-
239
fluencias políticas del antiguo régimen comunista
y de los sistemas democráticos europeos traen un
aspecto curioso a los sistemas de gobiernos, consecuentemente, al sistema y prácticas electorales.
Dos puntos son importantes, el primero es la fuerza de los partidos –en contraste con la política
en Brasil– los presidentes de los partidos son
normalmente los candidatos a presidentes; segundo, la libertad publicitaria –también en contraste
con Brasil– se puede hacer «de todo», siendo
muy común mirar las «Capulanas» –nombre en
Mozambique, «pano» o «samaka», en Angola y
«padge» en Congo–, con rostros de candidatos
o colores de los partidos distribuidas a la población; además del «tiempo en antena» cedido a
todos los partidos por las emisoras de televisión
que son prácticamente todas estatales.
CASO. Las elecciones en Ecuador (2014). Santiago Nieto
El 23 de febrero: más de una sorpresa
Las fiestas navideñas del año 2013 estaban su
apogeo. Los políticos especulaban sobre las elecciones de febrero de 2014, pero los electores
tenían su cabeza en otra cosa: compraban regalos
y se preparaban para disfrutar la Nochebuena y
despedir el año con alegría.
Las investigaciones decían que más del 60% de
los ecuatorianos estaban satisfechos con lo ocurrido ese año y que más del 65% esperaba estar
mejor en el próximo. Estas cifras inquietaban a
los políticos opositores, que veían a un presidente
Correa popular, con una credibilidad envidiable y
con una imagen mejor que ningún otro mandatario
de los últimos 20 años.
Las siguientes elecciones venían mal para los candidatos opositores. No parecía haber espacio
para caras nuevas y todo indicaba que la elección
sería favorable para el Presidente y casi todos los
candidatos de su partido.
Alianza País y sus candidatos
El partido de gobierno, Alianza País, sabía muy
bien de esta situación y armaba su campaña tomando como eje la popular imagen de Rafael Correa.
La mayoría de sus candidatos eran alcaldes y prefectos que iban por la reelección con una obra bien
evaluada. Seguros de su éxito en el país, concentraron sus esfuerzos en la única ciudad importante
que se les escapaba: Guayaquil, controlada desde
hacía mucho tiempo por el líder opositor Jaime
Nebot. El país fue inundado con propaganda en
la que aparecía Correa y la promesa de continuar
la revolución con carteles de color verde flex. Los
candidatos se convirtieron en actores de reparto, contradiciendo el viejo principio de que toda
campaña buena debe ser local. Los estrategas del
Gobierno, confundidos por éxitos pasados, pretendieron replicar la campaña legislativa de 2013, sin
tomar en cuenta que los electores, cuando votan
para alcalde, no buscan oradores sino personas
que los ayuden a mejorar su vida cotidiana.
Suponiendo que tenían una «marca posicionada»,
organizaron una campaña de mercadeo con pocos
contenidos políticos. Confiaron demasiado en los
números de las encuestas, suponiendo que eran
inamovibles y sin saber analizarlas para avizorar
la fuerza de otras candidaturas. Cuando asomaron
cifras adversas, en lugar de creer en ellas, acusaron
a los investigadores de «traidores a la revolución».
La acumulación de errores fue catastrófica.
240
Capítulo 10
La campaña en Guayaquil
La candidata del gobierno fue Viviana Bonilla, una mujer joven e inteligente que ya había
ejercido funciones dentro de la administración
pública. Poco conocida pero con personalidad,
quiso disputar la alcaldía de Guayaquil a Jaime
Nebot Saadi, el alcalde más popular de la historia de Guayaquil.
Llevaron a la ciudad el mismo esquema. El protagonismo del presidente nacionalizaba la campaña y su discurso giraba en torno a las ideologías
y la defensa de la revolución. Pero Guayaquil
era una ciudad que había apoyado varias veces
tanto a Nebot como a Correa, no por sus ideologías sino porque los veían como gobernantes
eficientes en sus respectivos territorios. La campaña de Alianza País le quitó espacio a la figura
de Bonilla y le pidió a la gente que escogiera
entre Correa y Nebot. Correa era ya presidente
y la gente quería votar por un alcalde.
La contienda electoral comenzó temprano. En
noviembre, el nombre de Bonilla ya estaba en
los medios públicos y se mencionaba en las intervenciones radiales que el Presidente hacía los
días sábado, en las que atacaba constantemente
la obra de Nebot sobre la que la gente tenía
una idea muy clara: más del 90% aprobaba su
gestión, su imagen estaba siempre por encima
del 80% y su credibilidad era mayor al 70%.
Durante una década, el alcalde de Guayaquil
había mantenido el récord en las evaluaciones
de presidentes y alcaldes de América Latina. Y
en una campaña no se comunican cosas inverosímiles, ya que la gente reacciona suponiendo
que le están mintiendo. Alianza País se alejó de
los problemas de la gente cuando nacionalizó la
campaña: pidió a los electores que escogieran
entre dos corrientes ideológicas al mismo tiempo
que negaba la realidad.
La estrategia del partido de gobierno llevó la
batalla electoral a un terreno muy cómodo para
Nebot, quien pudo defender sus principios desde la ciudad respaldado en una gestión reconocida por casi todos los electores. La candidata
Viviana Bonilla perdió, convertida en una figura
que se limitaba a acompañar a uno de los dos
grandes contendientes.
El resultado de esta elección nos demuestra que
la gente distingue lo que elige. En esta ocasión
votaba por alcaldes y prefectos, no por mandatarios nacionales. El lema que usó el Presidente
–«ya tenemos presidente, tenemos a Rafael»– se
volvió en su contra cuando la gente agregó: «Ya
tenemos alcalde, tenemos a Nebot».
La campaña de Azuay y de Cuenca
Igual suerte tuvieron los candidatos de Alianza
País en la provincia del Azuay y en la Alcaldía
de Cuenca, gran bastión del presidente.
Los candidatos de esa provincia, Paul Granda y
María Caridad Vásquez, terminaron afectados
por la nacionalización de la elección. Granda
tenía buenas cifras y parecía imbatible hasta que
su opositor, Marcelo Cabrera, inició una campaña con orientación estratégica y foco en lo local
que lo hizo crecer aceleradamente. Las semanas
anteriores a los comicios, cuando el presidente
se concentró en la capital, la gente sintió que
menospreciaba a las demás ciudades, lo que
afectó a sus candidatos en todo el país. Según
el diseño estratégico de la campaña gobiernista,
todo giraba en torno a la figura del presidente,
y cuando éste abandonó a los candidatos en la
recta final, se produjo una hecatombe.
En la provincia del Azuay, como en el resto del
país, esperaban que la imagen de Correa apuntalara a la candidata a la prefectura, pero eso
no sucedió y Paúl Carrasco logró la reelección.
Al igual que en Guayaquil, los azuayos ya tenían a Correa como presidente, ahora buscaban
un prefecto: Carrasco.
Los candidatos seccionales ganaron cuando entendieron que debían hacer campañas locales.
Al cantonizar y provincializar la campaña, se
enfrentaron con éxito a la campaña ideologizada y nacionalizada del oficialismo. Carrasco
se presentó como un azuayo común y Cabrera
como el alcalde de los barrios. Ninguno habló
de gestas heroicas internacionales sino de los
problemas de la vida cotidiana de la gente, y
así consiguieron triunfos que parecían imposibles.
Quito: el triunfo de una nueva alternativa
En Quito, muchos analistas dieron por descontado el resultado antes de que empezara la
campaña. Las encuestas decían que el ganador
seguro era el alcalde Augusto Barrera, que se
había postulado a la reelección. Las cifras que
vaticinaban estos resultados circularon profusamente con meses de anticipación. Barrera, como
Andrés Manuel López Obrador en México de
2006, ganó en todas las encuestas durante mucho tiempo pero perdió solamente un día: el de
los comicios. Los analistas del gobierno y mu-
¿Qué es una campaña electoral?
chos periodistas cometieron un error frecuente en
toda la región: el de suponer que lo importante
de una encuesta es preguntar «¿por quién votaría si las elecciones fuesen hoy?». En realidad,
en sí misma es una pregunta inútil si no forma
parte de un análisis más complejo.
Los quiteños fueron inundados por una campaña publicitaria masiva que consistió en pegar en los postes, carros y todos los espacios
posibles los lemas «la revolución para todos»
y «lista 35». No se habló de los reclamos, ni
de los sentimientos, ni de los resentimientos ni
de los problemas de la gente, sino de modelos
políticos y de la obra de Barrera que, aunque
en muchos aspectos había sido eficiente, no
había logrado conquistar el corazón de los
ciudadanos.
La gente no elige gerentes sino alcaldes, no
votan sólo por la eficiencia, quieren líderes que
se interesen por ellos. Barrera realizó una obra
importante, pero no comprendió la dimensión
humana de la comunicación y su forma de
relacionarse con los quiteños lo alejó de la
gente. La presencia masiva de un comunicador
con la fuerza del presidente Correa evidenció
las debilidades de Augusto Barrera e hizo que
se perdiera en la mente de los electores. La
imagen del presidente literalmente aplastó a
Barrera.
Enfrentándolo apareció Mauricio Rodas, con una
imagen fresca y nueva. Como un joven capaz
de gobernar, un líder cercano y con propuestas
concretas para mejorar la vida cotidiana de los
quiteños. Comunicó su mensaje en el marco de
una campaña alegre, multicolor, con muy pocos
recursos económicos y casi sin propaganda. En
otras palabras, contrastaba en todo con la campaña de Barrera.
Las cifras de Rodas crecieron sorprendentemente
y a fines de enero empató con Barrera en una
encuesta, iniciando así un ascenso vertical que
tenía como corolario el desmoronamiento de la
campaña de Barrera. Cuando se producen estas
avalanchas hacia el fin de una campaña, es
imposible detenerlas.
Angustiada, Alianza País abandonó a las demás ciudades para defender su posición en
Quito. El Presidente dijo a sus seguidores que,
si perdían la capital, una conspiración imperialista internacional iba a deponer a su gobierno
y que había que concentrar todos los esfuerzos
241
en la ciudad. Era inverosímil que una campaña
como la de Rodas tuviera una relación con un
plan como ese. Se produjo así una sensación
de pánico, y muchos funcionaros entraron en la
campaña sin una estrategia conductora.
El discurso del gobierno sobre la ultraderecha y
la revolución copó todos los medios de comunicación con un mensaje ajeno a la gente. La mayoría
de los ecuatorianos respaldaba a Correa por su
eficiencia, no por su ideología. Si en vez de defender sus creencias hubiese exhibido sus logros y
los de Barrera, habría obtenido otros resultados.
En los pocos espacios que consiguió, Rodas siguió diciendo «podemos vivir mejor», planteó la
utopía de una ciudad integrada a la tecnología,
no insultó a nadie, no respondía ataques y usó
el sentido del humor.
En la recta final, el gobierno apoyó a Barrera
de una manera tan brutal que le hizo daño.
Decretó la gratuidad de los peajes de las autopistas que llegan a Quito, bajó un 80% las
multas municipales y quiso enviar a los quiteños
sobres con «lo cobrado en exceso». Los ataques contra Rodas fueron violentos. El sábado,
en vísperas de las elecciones, el presidente lo
atacó en una cadena radial, violando la veda
electoral. Rodas tenía una estrategia muy bien
armada en la que jugaba el papel de David
y por eso todos los ataques que le hacía el
gobierno lo fortalecían. Siendo un joven que
recién aparecía en la política, su triunfo fue espectacular, al convertirse en el contendiente del
presidente Correa, la principal figura del país,
y protagonizar una campaña tan desigual.
El efecto de la campaña de Quito
El efecto de la campaña capitalina fue enorme.
Las palabras del presidente anunciando que sólo
Quito era importante retumbaron en los oídos
de los habitantes de las demás provincias, que
buscaron candidatos menos heroicos y más cercanos a su realidad cotidiana. Las candidaturas
gobiernistas se desmoronaron y Alianza País
perdió en casi todas las ciudades grandes del
país.
Fue una campaña en la que ganó el discurso
local frente al nacional, la vida cotidiana frente
a las ideologías y los sueños de la clase media,
propios de la sociedad postmoderna, frente a la
épica del siglo pasado.
242
Capítulo 10
CASO. Campaña local. El Terreno de Batalla:
Cómo jugar en nuestra cancha. Alfredo Dávalos
En las elecciones locales del 2014 se enfrentaban en Ibarra, una ciudad ubicada en la región
norte de Ecuador, el candidato oficialista por
el Movimiento País, Jorge Martínez, que optaba por su reelección y era en ese momento el
Presidente de la Asociación de Municipalidades
Ecuatorianas, contra Álvaro Castillo, un excandidato a Alcalde y ex Gerente de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado
(EMAPA) de la ciudad de Ibarra por más de
seis años, en esta ocasión se presentaba por el
Partido Político Avanza.
Histórico de la elección (Propraxis/Sigmados 2014).
La precampaña la iniciamos con un empate técnico, razón por la cual requeríamos distintas técnicas de investigación que nos permitieran entender
la percepción y la profundidad que tenían los
electores sobre los candidatos.
La percepción para el elector es su realidad
Jorge Martínez contaba con 51% de detractores,
los cuales son todas aquellas personas que hablan
mal del candidato (Propraxis, 2015), en cambio
nuestro candidato, Álvaro Castillo, contaba con un
40% de promotores, aquellas personas que hablan
bien del candidato (Propraxis, 2015).
Castillo contaba un 63% de conocimiento, a
través de mapas mentales descubrimos que el
candidato era percibido como muy cercano a
la gente y querido, este tipo de investigación
permite elaborar mapas de constructos, los cuales
son mapas que basados en conceptos de neuropolítica, relacionan los factores de motivación
de los ciudadanos o votantes con características
actuales o deseadas de las opciones políticas
existentes ya en la mente de la gente. Este tipo
de metodología nos ayuda a entender el comportamiento y las percepciones de los ciudadanos
(Dávalos y Moreno, 2014: 207).
¿Qué es una campaña electoral?
Nuestro concepto de campaña
Con toda esa información nos dimos a la tarea
de crear un concepto que reflejara la cercanía de
nuestro candidato y que le diera un sentido de
pertenencia a los ciudadanos de Ibarra, de esa
forma nace el slogan «Nuestro Alcalde, Nuestra
Gente» para así aprovechar todos aquellos elementos negativos que pesaban sobre el Alcalde
saliente Jorge Martínez.
La percepción del otro
Los mapas del candidato Martínez, en cambio, señalaban que era percibido como prepotente, muy
lejano y la gente no se sentía representado por él, la
parte cuantitativa nos arrojaba que su principal obra
era un parque llamado «Céntrica Parque Bulevar»,
el cual le había costado a la ciudad más de 18
millones de dólares y su mantenimiento anual que
bordeaba los 300.000 dólares, esto causaba gran
indignación a miles y miles de personas que en sus
barrios carecían de los servicios básicos y de calles
pavimentadas. Otro dato curioso es que, cuando se
le consultaba a la gente por su principal obra, ellos
respondían «500 semáforos» que era otro tema que
le causaba una gran molestia a los ciudadanos de
Ibarra, pues a pesar de dichos semáforos el tránsito
era todo un caos.
Ventajosamente para nuestra campaña, el candidato
opositor y sus «Alejos» –son todos aquellos personajes que rodean a los políticos y que con sus consejos los vuelven bien pendejos– fueron incapaces
de reconocer sus propios errores engañándose a sí
mismos, tal y como pasa en varias campañas donde
la confianza es desmedida y no se quiere ver la
realidad por muy dura que esta sea.
Concepto de campaña.
Nuestro conocimiento
Con la finalidad de incrementar el conocimiento
de nuestro candidato, decidimos hacer máscaras
de Álvaro Castillo para inundar la ciudad con el
243
rostro del candidato, una acción de bajo costo
que nos permitió durante la precampaña incrementar el conocimiento en un 19% y los promotores un 12% más.
Cuando el poder hace perder la perspectiva de la realidad.
244
Capítulo 10
que cada vez que los jóvenes se ponían en alguna esquina, los semáforos eran apagados y eran
enviados los agentes de tránsito, lo que provocaba una mayor congestión. Tal fue la molestia de
esta acción que el alcalde mando detener a los
jóvenes, hecho que generó otro boom mediático
a favor de nuestra campaña. Estas acciones también eran acompañadas por una cuña de radio
en donde unos jóvenes mencionaban que estaban
ya cansados de tanto tráfico y recordaban las
obras de Álvaro Castillo al frente de EMAPA, el
cierre de la cuña señalaba: «Esas son obras, no
solo semáforos».
«Alvaromanía» inundando las calles de la ciudad.
Marcando nuestra agenda
Con la finalidad de marcar agenda con distintas acciones de alto impacto y bajo presupuesto
(Pérez: 2014), decidimos hacer pancartas para
distintos eventos, recorridos, marchas o manifestaciones fuera el municipio en donde se le indicaba
al alcalde saliente cuántos días le quedaban.
Ataque basado en todo aquello que le molesta a la gente.
Los adversarios nuevamente reaccionaron y jugaron una vez más en nuestra cancha tratándole
de demostrar a la gente que los semáforos eran
para los peatones a través de varias actividades,
lo que terminó nuevamente en convertirse en un
boomerang para su campaña.
Acciones de bajo costo con alto impacto.
Este tipo de acciones provocaban risas en la mayoría de la gente y, por su lado, el acalde y sus
«Alejos» perdían poco a poco la paciencia, de
esta forma siempre marcamos la agenda, puesto
que los adversarios hicieron una campaña reactiva
y sus decisiones eran tomadas de manera visceral.
Otra acción basada en la investigación fue el
tema de los semáforos, por un lado contábamos
con brigadistas que se ponían en las esquinas de
mayor tránsito y congestión de la ciudad con una
pancarta en donde decía «Ibarra se pone más
lenta» haciendo alusión al eslogan de la Alcaldía
«Ibarra se pone más linda». Esta acción sacó de
quicio por completo al alcalde y su equipo, ya
Cuando el adversario cae en el juego de discutir tu agenda.
¿Qué es una campaña electoral?
Nuestras propuestas
A través de la investigación pudimos georreferenciar
nuestras propuestas por parroquias y segmentos y el
diseño de distintas piezas referentes temas como seguridad, la construcción de polideportivos, el nuevo
mercado, un centro de desarrollo social y productiva
y la Ciudad Arcángel, un lugar turístico en la loma
del mirador de la ciudad de Ibarra. Además, es importante señalar que se aprovechó también la figura
de nuestro candidato a prefecto en algunas piezas,
ya que era un candidato con una alta valoración
positiva y también querido por la ciudad de Ibarra,
pues fue exalcalde de dicha ciudad.
245
spot de televisión copiaba nuestro eslogan en
un jingle que musicalizaba dicha pieza, además nuestro adversario hablando a cámaras
decía:
...Mientras otros hacen castillos en el aire, yo
construyó obras […]
Obras por las que conocen a Ibarra en el mundo…
Tanto él como su equipo nunca entendieron que
al repetir una y mil veces en la televisión lo de
los «castillos en el aire» inmediatamente se generaba una mayor recordación para nuestro candidato; al copiar nuestro eslogan se hacía alusión
a una campaña que había logrado generar un
sentido de pertenencia en la gente de Ibarra.
En el caso de la radio, los errores estratégicos eran
permanentes, porque ni el adversario, ni su equipo,
tomaron en cuenta que atacar a un candidato tan
querido y cercano a la gente, se podía convertir
en un boomerang en contra su propia campaña,
además al hablar negativamente de nuestras propuestas terminaron por posicionarlas rápidamente:
Cuña 1
Loc. 1: Vecino Antonio, ya estoy cansado de un
montón de mentiras y de las cosas que no se
pueden hacer en Ibarra.
Loc. 2: Ele, los Castillos en el aire se caen…
Cuña 2
Loc. 1: Comadre Teresa, si está oyendo, ofreciendo una Ciudad Arcángel, quieren crear Castillos
en el aire, qué «Badulaques»
Ver para creer, por eso yo voto por el Jorgito Martínez, el parque grandote, adoquinado,
grandes obras para Ibarra…
Jingle de cierre: Jorge Martínez, es Nuestro Alcalde…
Cuando no existe detrás de una campaña un
proceso objetivo y serio de investigación, las
ocurrencias por parte del candidato y su equipo,
así como lo errores estratégicos están a la orden
del día.
Pieza con propuestas sobre seguridad que se colgaba en las
puertas de los domicilios, potenciando las figuras de nuestros
candidatos para Alcalde y Prefecto.
La respuesta del otro
El Alcalde saliente respondió nuevamente de
manera visceral y sin entender que las campañas son un proceso estratégico. En su primer
Nuestro contra ataque
Aprovechando las distintas percepciones que
existían sobre el Alcalde saliente y su gestión,
hicimos nuevamente otra acción de alto impacto
y bajo presupuesto, personas en la calle con la
máscara de Jorge Martínez en donde en una
mano tenía un burbuja tipo comic en donde decía
«Me olvidaba» y en la otra mano tenía también
una burbuja con obras que nunca hizo:
246
Capítulo 10
Me olvidaba… No construí el nuevo Mercado
Me olvidaba… No quite el parque tarifado
Me olvidaba… me subí el sueldo a 4.500 dólares
Me olvidaba… Puse 500 semáforos
Loc. 1: Yo ya tengo definido, voy a votar por el
que hace grandes obras para Ibarra, ese parque
grandote, esa avenida grandota que está a la
entrada de Ibarra, que se llama corredor periférico y un montón si viera de calles adoquinadas
Loc. 2: Eso si me han dicho mis hijos y mis vecinos.
Loc. 1: Por eso vecina Rosa este 23 de febrero
vote por Jorge Martínez para que sea nuestro
alcalde, más claro todito por la lista 35 la del
Presidente.
Jingle de cierre: Jorge Martínez, es nuestro Alcalde…
Los últimos días de la campaña estas cuñas eran
acompañadas con un folleto de nuestros adversarios en donde se comparaban una a una sus
propuestas contra las nuestras. De esa forma, todo
lo que proponíamos se posicionó de lado y lado
y así, además, aprovechamos la fuerza y los recursos de nuestro oponente.
Ganamos en nuestra cancha y con el cariño de
nuestra gente
Ataque contundente basado en una mala gestión.
Nuevamente cayeron en la trampa
El cierre de campaña del Alcalde Martínez se
enfocó en tratar de vender a través de cuñas de
radio todo aquello que no fue bien comunicado
o fue una obra innecesaria para la gente durante
sus cuatro años de gestión:
Cuña final
Loc. 1: Vecina Rosa, venga, venga, ¿ya sabe por
quién va a votar este 23 de febrero?
Loc. 2: Ay bonito, todavía no decido, ¿y usted?
El día de las elecciones ganamos con una gran
ventaja sobre el candidato oficialista, logramos
una votación de 61,52% sobre el 30,15% de
nuestro adversario. De esta forma, Álvaro Castillo se convertiría en uno de los Alcaldes electos
con mayor porcentaje de votación en todo el
Ecuador.
Reflexión: Siempre debemos jugar en nuestra cancha.
Una buena estrategia debe marcar claramente el
terreno en el cual queremos competir, así como
las distintas tácticas que debemos implementar,
tanto para beneficiar nuestra campaña como para
debilitar a los adversarios que enfrentamos. Nunca hay que olvidar que existen «otros actores»
en la escena electoral, y hay que saber cómo
manejarlos. Conocer perfectamente a los distintos
públicos a los cuales destinarás tus mensajes y los
medios más adecuados hará que tu campaña sea
realmente efectiva.
¿Qué es una campaña electoral?
247
CASO. Campaña local. Una campaña electoral desde adentro:
Elección de intendente de la ciudad de Santa Fe, 2011 – Argentina. Carlos Fara
La siguiente experiencia trata sobre el desarrollo
de la estrategia de campaña implementada para
la elección del Intendente de la Municipalidad de
Santa Fe (Argentina) en 2011. La misma fue ganada por José Corral, radical dirigente del Frente
Progresista Cívico y Social –FP– (frente conformado por la Unión Cívica Radical –UCR–, el Partido
Socialista y la Coalición Cívica, entre otros) y
candidato por la continuidad de la gestión que
concluía.
El Municipio de Santa Fe cuenta con una población aproximada de 416.000 personas. En el
ámbito político, desde el retorno de la democracia, el gobierno de la ciudad fue ejercido por el
Partido Justicialista hasta 2007, lo cual hizo que
siempre se la considerara una «ciudad peronista».
Luego de 24 años ininterrumpidos de gobiernos
justicialistas triunfó el FP de la mano del radical
Mario Barletta, era la primera vez que ganaba un
radical en esa ciudad.
En las elecciones del 24 de julio de 2011, por segunda vez en la historia de la ciudad, el gobierno
municipal quedó en manos de la UCR. Cabe señalar que el 22 de mayo de ese año hubo elecciones
internas, simultáneas y obligatorias para todas las
fuerzas políticas. Corral se presentó para el cargo
de intendente dentro del FP y triunfó con el 70 %
de los votos en la campaña de primarias.
En vista del promisorio resultado que Corral había logrado en la elección interna abierta, se fijó
que el objetivo principal no era solo ganar, sino
además alcanzar una cifra contundente, se trataba
del 45% de los votos. Para fijar dicha cifra se tuvo
en cuenta que en 2007 Barletta había ganado la
elección para intendente con el 32,85% de los
votos, y que en la elección de renovación de concejales de 2009, la lista la había encabezado el
mismo Corral, quien se impuso con el 37,85%. De
manera subsidiaria, se fijó también como objetivos
específicos: 1) ganar la elección de concejales
(este objetivo ya se había logrado en 2007), y
2) obtener la banca de senador provincial por
el departamento La Capital (se juega una banca
por departamento). Dicho objetivo no se había
logrado en 2007.
La estrategia se basó en un principio fundamental:
al tratarse de un candidato que representaba la
continuidad de la gestión saliente era necesario
legitimar su candidatura a partir de características
propias. De este modo, la elección no solo consistiría en plebiscitar lo hecho por el jefe comunal
que concluía, sino también someter a discusión los
atributos diferenciales de su sucesor.
En los estudios cuantitativos y cualitativos (grupos
focales) que se hicieron sistemáticamente a lo largo de la campaña, Corral se ubicaba dentro de
las características ideales: expresaba la continuidad de la gestión, poseía un perfil cercano/afectivo y representaba a un dirigente con experiencia.
Bajo esa lógica, las acciones estuvieron centradas
en la transmisión de cuatro atributos: 1) continuidad; 2) cercanía con la gente; 3) perfil más alto,
con garra; 4) marcando que hay una agenda
pendiente. A partir de una serie de estudios de
opinión pública, se concluyó que la sociedad santafesina no tenía grandes expectativas ni deseos
de cambio, sino que le resultaba más confiable
una propuesta que prometiera mejoras y que le
asegurara seguir cambiando la ciudad bajo el
mismo tipo de gestión.
Respecto a un futuro gobierno de José Corral,
se valoraba la continuidad de la gestión saliente
pero con la aspiración que el próximo intendente
profundice y termine las cosas que empezó su
predecesor. Asimismo, se le reconocían a Corral
cualidades personales que generaban cercanía
con el vecino: «habla como nosotros», «habla el
idioma de la gente», transmitiendo así, en comparación con los otros candidatos, mayor confianza.
En ese contexto, se decidió poner énfasis en una
estrategia de comunicación de campaña que combinara tres elementos fundamentales surgidos del
diagnóstico:
1) mantener cierta continuidad en el estilo de gestión del intendente saliente, dada la poca necesidad de cambio expresada por los vecinos;
2) se estableció construir un perfil dirigencial con
características propias: más cercano a la gente;
y en línea con el atributo anterior, se buscó
darle un perfil más alto a su candidatura.
la necesidad de darle a la próxima gestión
3) una idea de superación y fortalecimiento del
cambio respecto a la gestión anterior, es decir,
dar cuenta de la agenda pendiente.
Dado que fue un año intenso y Santa Fe tenía
dos turnos electorales, como a nivel nacional –las
elecciones: interna abierta y general–, se optó por
248
Capítulo 10
una campaña corta y efectiva. No se comenzaron
a agitar fuertemente las banderas electorales antes
de los últimos 30 días previos a los comicios, para
no cansar a la opinión pública. No tenía sentido
calentar el ambiente antes de tiempo, llevando las
de ganar.
Teniendo en cuenta la complejidad que siempre
tiene una campaña electoral, solo se desarrollarán
aquí los aspectos más destacados.
1. La estrategia de campaña
El concepto estratégico «Sigamos juntos fortaleciendo el cambio» fue el pilar en donde se centró
toda la estrategia, de manera que se convirtió
también en slogan. La transmisión de los cuatro
atributos ya aludidos en la estrategia tuvo como
guía dicho concepto. Tal fortalecimiento requería
la transmisión de que la nueva gestión generaría
una «ciudad para todos, con más educación,
con más cultura, más productiva, más segura,
con más turismo, con más espacios verdes».
Al mismo tiempo, se quería generar expectativas en cuanto a la continuidad de los cambios
realizados, dar la idea de no volver a empezar
(como sucede en los cambios de gestión, sean
o no del mismo espacio político), y sobre todo
seguir los cambios con un dirigente que genere
cercanía y transmita experiencia.
La campaña se desarrolló sobre dos expresiones: Por un lado, la comunicación de gestión
expresaría el pasado y el presente desde lo
racional. Por otro lado, la campaña electoral
en sí misma expresaría el futuro, en este caso,
con una lógica emotiva. Se debe tener en cuenta
que la gente realiza balances, pero en definitiva
vota para adelante, por lo que se debe construir
un horizonte. La construcción de ese futuro se
focalizó en la idea de que Corral relataba hacia
dónde se iba, forjando la identidad propia del
candidato (alguien cercano al vecino, con trabajo anclado en la gente, afectivo, humilde, llano)
y construyendo un imaginario con base en la
educación, la producción y las obras públicas.
El estilo de la campaña se definió en función
de las demandas e imaginarios de los electores,
como de las propias capacidades del candidato.
La simbiosis entre estos aspectos dio como resultado una campaña tranquila, no agresiva. Del
mismo modo, se marcó en Corral su condición
de humildad (propia del candidato y expresada
por la gente) en cuanto a transmitir a los votantes la necesidad de seguir trabajando, ya que
faltaba mucho por hacer. A la campaña se le dio
una impronta muy activa y con mucho contacto
físico con el vecino para resguardar el atributo
de cercanía y afectividad. Por otro lado, al ser
la continuidad de la gestión en marcha, se debió
coordinar la comunicación de campaña con la
dinámica de la gestión saliente.
Ejes y propuestas: el electorado, fundamentalmente el propio, le demandaba al futuro intendente una agenda de prioridades más propia de
un gobernador que de un intendente. Es por eso,
que los temas a explotar en la campaña tenían
que referenciarse en educación, producción y
empleo, y en obras públicas en la periferia.
Dicho esto, en la campaña se trabajó fundamentalmente sobre tres grandes propuestas:
Jardines para todos: educación, mejora de los
ingresos familiares, oportunidades para las mujeres.
Obras en los barrios: prioridad en función del
atributo de cercanía y apuntando a evitar una
imagen elitista del proyecto.
Producción / empleo: para atender a una demanda que supera la habitual del intendente,
y con buen impacto en el sector medio bajo y
bajo.
Respecto al relato central de campaña, en base
a las investigaciones de opinión pública, y al
mapa de posicionamiento definido, se elaboró
uno cimentado en el comienzo de una nueva
etapa (la anterior) pero poniendo énfasis en el
futuro y lo que faltaba hacer: «Queremos seguir
trabajando bien cerca de todos los vecinos, y
aprovechar la experiencia ganada. Falta mucho por hacer. Los santafesinos no queremos
empezar de cero otra vez. SIGAMOS JUNTOS
FORTALECIENDO EL CAMBIO».
En cuanto a la publicidad de campaña, se utilizó una publicidad cálida, ágil, tranquila, no
agresiva y sin euforia, para no elevar las expectativas que la sociedad podía tener respecto a
las concreciones de este nuevo gobierno. Dado
el éxito de la campaña en la elección interna,
se definió mantener la misma identidad gráfica
pero se elaboró otro jingle para marcar que
se trataba de otra etapa del relato. Fue una
campaña de bajo costo publicitario, en el cual
no se contrató una agencia de publicidad, sino
que las piezas fueron elaboradas por el propio
equipo de campaña.
Epílogo: el candidato a intendente por el FP
resultó ganador con el 45,06% de los votos,
seguido por el Frente Santa Fe para Todos con el
37,98%. Se había logrado el objetivo cuantitati-
¿Qué es una campaña electoral?
vo, implicando un crecimiento de 12,21 puntos
respecto a 2007 (36 % de crecimiento). Teniendo en cuenta que habitualmente se considera a
Santa Fe «una ciudad peronista», imponerse por
segunda vez consecutiva un jefe comunal radical
y con semejante porcentaje, fue un logro inédito.
Hasta 2007 el FP había alcanzado como máximo el 28,56 % en la elección de concejales
249
de la ciudad de Santa Fe en el año 2005. El
segundo parámetro a observar es que Hermes
Binner –gobernador saliente– había ganado en
la ciudad en 2007 con el 41,14% de los votos,
mientras que su sucesor Bonfatti lo hacía con el
42,9%. Es decir, que el ascenso en votos del FP
local en la elección para intendente de 2011
superó a ambos.
CASO. Campaña local. Invertir el rumbo de una campaña electoral.
Matamoros–México 2001. Ricardo Gamundi Rosas
La planeación de las campañas electorales, por lo
menos en países como México, con democracias
en consolidación, con un claro crecimiento del
interés ciudadano en los asuntos públicos y una
progresiva competencia dada su profesionalización, habían acumulado una serie de supuestos
que funcionaron bien en los tiempo de la dominación mayoritaria de un solo partido político,
–periodo que inicia con el primer triunfo de la
derecha en el estado de Baja California en 1989
y finaliza con la vitoria de una alianza encabezada por el Partido Acción Nacional en 2000,
cuando arrebatan por primera vez la presidencia
de la república al PRI–.
Lo que sucedió en esa etapa política de México,
lo he explicado en otras ocasiones, es la consecuente profesionalización en la disputa por el
poder y los cargos públicos. Tal es el caso que
habré de exponer brevemente y que ilustra cómo
la toma de decisiones en el rumbo de una campaña electoral se torna en un imperativo cuando los
indicadores y las condiciones anuncian que no se
conseguirán los resultados ganadores necesarios.
Matamoros, un municipio fronterizo en el norte
de México
El caso seleccionado es el proceso electoral que
tuvo lugar en la ciudad de Matamoros, en el
estado de Tamaulipas, México, en 2001, en el
cual se disputó la Presidencia Municipal, la conformación del Republicano Ayuntamiento para un
periodo de tres años y las dos representaciones al
Congreso del Estado, que coincidían en la misma
jurisdicción territorial.
Conviene señalar que el municipio había sido
gobernado por los dos partidos dominantes en la
región en los periodos inmediatamente anteriores.
De 1998 a 2001 lo presidió el Partido Revolucionario Institucional (PRI), con buenos resultados
incluso superiores a las expectativas con las que
había recuperado el poder municipal, de una administración local proveniente del Partido Acción
Nacional (PAN). Para ambos partidos estaba en
juego un municipio importante, el tercero por el
número de habitantes en la entidad y uno de los
más dinámicos en la frontera noreste de México.
Tanto el perfil de los candidatos como la coyuntura del posicionamiento electoral anunciaban una
campaña tan intensa como impredecible. En los
equipos de campaña estaban las claves para la
definición de la victoria electoral.
El PRI postuló a Mario Zolezzi García, un cuadro priista reconocido aunque sin antecedentes
en competencias electorales. Los obstáculos que
debía superar eran diversos. El primero fue ganar
un proceso interno de selección en las filas de su
propio partido y acceder a la candidatura con un
desgaste que no tuvo que enfrentar su opositor.
En la etapa de definición de las candidaturas
de cada partido, Zolezzi encontró oposición en
algunos sectores internos de su formación política, especialmente de una figura del sector rural
que acumulaba mayor trayectoria en el trabajo
de base, quien le disputó sin éxito la postulación
a la candidatura por la presidencia municipal.
Provenía de una familia con vínculos fuertes en
la comunidad y una larga historia de prestigio en
el municipio. Fue absolutamente cercano al grupo
político del entonces Gobernador. Su imagen personal, imponente, destacaba en la comunidad al
ser una persona de dos metros de altura y casi
200 kilogramos de peso. Contaba entonces con
un buen reconocimiento de nombre y penetración
entre los electores, con reservas ante algunos
250
Capítulo 10
sectores, justamente que lo percibía con reserva
por sus cualidades físicas extraordinarias.
Jorge Almanza Armas, el candidato del PAN, era
un cuadro político mucho más carismático y desenvuelto, mejor orador. Tenía el reconocimiento
de ser además un buen operador político y haber
sido un factor importante en la victoria que ese
partido obtuvo dos periodos antes. Desertó de
una administración municipal priista para convertirse a la oposición y desde ahí construyó una
candidatura fuerte. Con un origen empresarial
estaba posicionado en la comunidad como una
figura relevante en temas de interés local. Fue sin
duda un cuadro competitivo que incluso inició su
campaña por la presidencia con las preferencias
a su favor.
la imagen del candidato no atraía a electores
a) indecisos y aquellas personas que normalmente ponen poca atención a las campañas políticas, que incluso declaraban una suerte de
distancia ante el candidato y en especial sobre
la primera impresión que causaba ante ellos.
b) Con un candidato de oposición estable en su
aprobación y con un crecimiento inferior al necesario para llegar a la elección con ventaja,
se necesitaba emprender una campaña distinta. Lanzar rápido un replanteamiento general.
Sobre la campaña electoral de 2001
El proceso electoral tuvo una duración de cien
días de proselitismo formal. Para entonces las
restricciones de propaganda y proselitismo en
México eran más laxos en lo relativo a comunicación política; los límites que marcaba la ley
se dirigían principalmente a topes financieros de
campaña, pero los partidos políticos y los candidatos podían hacer uso indiscriminado de los
medios electrónicos de comunicación, así como
del despliegue de propaganda en el espacio
público.
La percepción particular de este proceso electoral
era que cualquiera podría ganar. En el trayecto
de la campaña se detectó una relación sui generis
en la que la abundancia de la publicidad revelaba un factor importante de victoria, en la que parecía justamente, que el que tenía más presencia
en la propaganda iba adelante en preferencias.
El candidato del PAN hizo lo necesario para
ganar esa falsa disputa. Lo mismo sucedía con
las dimensiones de las movilizaciones en eventos
claves de campaña como apertura, presentación
de programa o cierres del proselitismo. Almanza
mostraba la confianza de un candidato que se
había crecido ante la ventaja de los números y
había logrado imponer su ritmo.
Los focos rojos en el cuartel del PRI se encendieron a los 30 días de iniciada la competencia por
el voto. A pesar de que las encuestas señalaron
que habían iniciado con una desventaja de 20
puntos en la preferencia electoral, se trazó una
ruta para remontarlos que no mostró ni los resultados ni el ritmo necesario para conseguirlo.
La primera auditoria de la campaña mostró dos
preocupaciones principales:
Las decisiones principales fueron también dos:
cambiar la imagen del candidato y colocar un
tema esencial en la campaña vinculado a sus
atributos como hombre de familia y padre. La otra
fue ir por las debilidades del candidato opositor
a quien se logró debilitar el activismo y el impulso que pretendía presentarlo como el delantero,
para finalmente superarlo en los resultados.
Puesta en operación del cambio estratégico y
rumbo de la campaña
La declaración de Eleazar Ávila Pérez, quien fue
responsable de la estrategia de comunicación
¿Qué es una campaña electoral?
social de la campaña de Marios Zolezzi, ilustra
la ruptura temprana en la primera fase de la
competencia y la necesaria recolocación del candidato. «La campaña 2001 rompió paradigmas.
Regresar de menos 20 puntos a ganar por encima de 8 frente al adversario del Partido Acción
Nacional y para ello, fue necesario transferir del
sociodrama familiar del padre responsable, al
jefe de familia que vela por toda la comunidad
y en ello se modificaron los mensajes, la fotografía que pasa de un gesto adusto, a la del plano
familiar con el padre, la madre y la hija. Este
esfuerzo estratégico y mercadológico logró en
poco tiempo hacer una empatía en los estratos
que aún no tenías decisiones y logró la reconsideración de otros. En la televisión, radio y prensa se
realizó una intensa campaña de posicionamiento
que pronto ganó territorio. En paralelo, se intensificó el trabajo de relación y compromiso con
directivos, operativos y reporteros de la fuente
de los medios. La difusión de la agenda y una
adecuada promoción de eventos, finalmente se
ganó la batalla».
Para ilustrar el esfuerzo de una decisión de este
tipo para dar el viraje, señalo solamente que
hubo que «bajar» de la propaganda inicial, más
de diez mil pendones, cambiar la campañas de
promoción desde el posicionamiento de nombre,
la propuesta y el llamado al voto, así como
todas las carteleras espectaculares en los que
se mostraba sólo el rostros del candidato en
un gran acercamiento y un plano muy «fuerte»
que los participantes de los grupos de enfoque
percibían como alguien sumamente impositivo a
quien era difícil acercarse. Esa imagen se sustituye por una nuevo tratamiento, en un entorno
amable y flanqueado por su esposa y su hija de
aproximadamente ocho años de edad. La batalla
251
en los electrónicos también se ganó, así como la
movilización y la proyección que logró, finalmente, restablecer la percepción de que el PAN no
había aún ganado.
Los números del tracking telefónico diario pronto
dieron cuenta de la pertinencia del cambio de
rumbo y del avance en penetración del Candidato
Zolezzi. La comunicación y la movilización en la
campaña estaban resueltos, se cerraba la ventaja
ante el opositor y se llegó a los eventos de clausura de las campañas con un claro empate técnico.
Habíamos movido e impactado las preferencias.
La presencia en el territorio del candidato creció
con una decisión simple. Agilizar su presencia
en las colonias y secciones estratégicas, en las
que recorrías mayores distancias a bordo de una
motocicleta de cuatro ruedas y rodeado de niños
que a manera de avanzada «abrían» las puertas
en los hogares de los electores y anunciaban la
presencia del candidato en la zona.
Finalmente, la estrategia ganadora reconvertida
reveló también que el punto culminante para una
victoria muy competida habría de estar en la
capacidad de movilizar a los simpatizantes a las
urnas. De nuevo, en una competencia cerrada, la
clave sería la movilización.
Para asegurar que ésta se realizaría de manera escrupulosa se asignó a figuras políticas específicas,
secciones del territorio también específicas. Una
elección se desagregó en muchas elecciones. El resultado final fue una ventaja para el candidato Zolezzi y su partido superior a los ocho puntos. Mario
Praxedis Zolezzi García juró protesta al cargo de
presidente municipal el cinco de febrero de 2002 y
gobernó los siguientes tres años con el soporte de
haber sido un candidato y una figura política que
llegó al poder de su natal Matamoros Tamaulipas
con la legitimidad no sólo de la mayoría, sino con
la de un ganador que supo conectar con su pueblo.
252
Capítulo 10
CASO. Campaña local. Río Branco. El caballo ensillado sólo pasa una vez.
Carlos Manhanelli y Caio Manhanelli
Este texto es una versión reducida del original en portugués «Cavalo selado só passa uma
vez» publicado por la Editorial Manhanelli en
el libro «Marketing Eleitoral: aprendendo com
campanhas municipais vitoriosas». Describe la
campaña municipal de Rio Branco, capital del
estado brasileño del Acre, desarrollada por
Manhanelli Associados en 1996. Este es un
homenaje al fallecido consultor Celso Aimbiré,
asociado ABCOP, que además de trabajar en
la campaña como corresponsal Estratégico, ha
producido un riquísimo material sobre la misma
proporcionando la producción de ese texto. En
esta campaña también ha actuado, debutando
profesionalmente, el consultor Caio Manhanelli
como diseñador gráfico, además, el consultor
máster Carlos Manhanelli como estratega y, por
los últimos 15 días, jefe de campaña; y Luis Henrique Romagnolli como director creativo para TV
y radio.
Rio Branco, la cuarta capital más pequeña del
país, en 1996 tenía una población de 201.698,
aproximadamente 45% de la población del estado Acre, 130.878 votantes divididos en 349
locales de votación. En 1994, hubo 17,2% de
abstenciones y, en 1996, primer año de votación electrónica en país, 20,37%. Esta forma de
votación se presentaba como una amenaza para
los candidatos más afines con las clases más
bajas, por el juicio de que la «gente ignorante»
no estaba acostumbrada a la tecnología. Error
denunciado por la percepción sagaz de nuestro
corresponsal, Celso Aimbiré:
«A la gente que juega un sin números de loterías oficiales, más otros dos sorteos privados
que se anuncian en la televisión, usa el teléfono, saca los salarios y las pensiones de los
cajeros automáticos, se une al mundo por la
televisión, etc., pueden ser ignorantes, pero
estúpidos ciertamente no» (1996).
En 1994, Oleir Camari fue elegido gobernador
con los votos del interior y el apoyo del alcalde
de Río Branco, Jorge Vianna –elegido por la
coalición PT/PMDB–, que tenía negado apoyar
al entonces senador Flaviano Melo –PMDB– en
la segunda vuelta electoral para gobernador. Así
Vianna ha expuesto su proyecto político de elegir
a su sucesor como alcalde de Río Branco y pos-
tularse al gobierno del estado en 98, quitando el
PMDB del gobierno.
Jorge Vianna presenta a su candidato Marcos
Afonso, concejal del Río Branco, psicólogo, abogado y periodista, originario de un sector adinerado de la sociedad, tenía una buena aceptación,
pero sin transmitir credibilidad. Su programa era
una continuación de la obra de su mayor defensor, el alcalde, que estaba muy bien valorado.
Su nominación a la candidatura del PT fue una
elección del «mal menor». Nocivo para la candidatura por perder el control de su temperamento
fácilmente y considerado como un «candidato
poste», en la publicidad electoral ha aparecido
menos que el propio alcalde.
El PMDB presentó sus candidatos: Mauri y Chicão
como su vice. El primero tenía una vida política
ya establecida, fue funcionario de la Municipalidad de Rio Branco que, por el PMDB, fue elegido
concejal en la ciudad de 83/86, diputado estatal
de 87/90, diputado federal de 91/94, y re-electo por el término de 95/99, su imagen tenía el
perfil de hombre del pueblo, no tenía facilidad
para expresarse, sobre todo en la lectura de textos, siendo un poco más elocuente y expresivo en
los mítines. Chicão tenía la imagen del líder con
encanto, era dueño de una farmacia, y poseía
un fuerte liderazgo guiado por su política asistencialista, bien articulado, aunque con su falta de
experiencia –concejal por medio plazo en 93/94
y diputado federal el ejercicio 94/99–. Ambos se
presentaron como gente del pueblo y mantenían
un buen lugar en la población más necesitada,
la mayoría del electorado.
El logotipo de la campaña fue una llana en rojo
con una banda azul en centro y el número 15
arriba, en lugar de la «A» del nombre de Mauri,
resultado del briefing realizado con el candidato
y asesores, que garantizaran ser el sello distintivo
de las administraciones del PMDB, las construcciones de grandes obras, que empleaba muchas
personas, en contraste con la falta de empleo en
96. El lema «Honestidad y Trabajo», derivado de
la imagen del candidato y del partido. El jingle,
del artista acreano Sergio Souto, que ha exigido
su participación, fue desaprobado por el Prof.
Manhanelli, pero sonó durante tres meses de
campaña, para ser sustituido por el jingle de la
campaña de 92.
¿Qué es una campaña electoral?
Les faltaba dinero para todo, no habían vallas
publicitarias, ni pantallas electrónicas, poco dinero para contratación y remuneración del trabajo,
falta de disponibilidad de tiempo de miembros
importantes de equipo para hacer campaña,
poco material, o sea, una campaña pobre. La
militancia joven del partido hizo un buen trabajo guerrillero en el centro de la ciudad con la
distribución de panfletos y confrontaciones. Para
la logística se proporcionó un comité central y
cuatro coches que sirvieron para el transporte, así
como para la instalación de altavoces; algunos
columnistas de periódicos apoyaron la campaña
con artículos de prensa y la pintura en muros fue
ampliamente utilizada para hacer frente a la falta
de paneles.
Dentro de esta situación, la coordinación adoptó la estrategia de combate cuerpo a cuerpo,
concentrando esfuerzos en recursos humanos.
Comenzó la campaña en la calle a mediados
de julio, después de un análisis comparativo de
las encuestas; los candidatos iniciaron visitas a
domicilio junto con el llamado «grupo de trabajo» – diez chicas que acompañan al candidato y
distribuyen material–. Se centraron en las zonas
donde las tasas de aceptación o de e voto habían
caído. El candidato a «vice» se negó a practicar
esta estrategia. El adversario empezó la campaña
con un desafío a Mauri para un debate en la
televisión, invitación que no fue acepta hasta el
final de la campaña gracias a la persistencia de
la consultoría estratégica.
El material producido en julio no llegó a 10.000
unidades, una historieta con un personaje utilizado en la campaña anterior, algunos adhesivos
para coches, una carta de Mauri a la población
–muy larga y en pequeña cantidad–, una carta-poster de Mauri a la juventud y un folleto sobre
el aumento de la tarifa de autobús, distribuido
por la juventud.
Los principales soportes de la campaña fueron los
senadores Flaviano Melo y Nabor Jr., así como
la vice-alcaldesa, Regina Lino. El 23 de julio
se publica la encuesta que da como resultados
26,5% para Mauri y 17% para Marcos Afonso,
ésta sirvió para crear un clima de «ya ganó»,
acomodando la militancia. Ese clima se desvaneció cuando siete días después los números ya no
eran tan distantes y se acercaban entre ambos
candidatos.
Un plan de gobierno, que debería estar disponible en julio, se terminó en agosto por complicaciones en la gráfica y demasiadas discusiones.
253
Se contabilizaron más de 100.000 unidades
materiales producidos en la primera quincena
entre el plan de gobierno, una nueva historieta,
los panfletos con los concejales y los materiales
ya mencionados.
Página del Plan de Gobierno con foto de los candidatos.
Empieza el maratón de mítines. Los principales
involucrados embarcaron en la campaña. Los
discursos se centraron en las obras de los gobiernos PMDBistas. La campaña en el campo se
reduce por razones de coste y productividad.
Setenta personas son contratadas para militaren
254
Capítulo 10
en campaña en las calles. La estrategia de visitas
es cambiada a petición del candidato, incitado
por sus falsas impresiones, porque creía en la
fuerza electoral de los funcionarios públicos,
dejando de visitar los barrios y quedándose solo
en centro. En la presentación de la encuesta
posterior, en septiembre, con la disminución de
intención de voto, se reparó el error y las visitas
volvieron a la estrategia inicial.
Considerando la falta de capacidad de los candidatos en la televisión, fueron usadas grabaciones externas con Mauri en la calle porque en
estudio hubo muy poca productividad. Fueron
editadas solo tres volúmenes del periódico de
la campaña ya que existía falta de empeño
del equipo de prensa. El volanteo creció con la
intensidad de la campaña, siendo el campo de
batalla sucia, donde reinaron los ataques entre
los dos candidatos.
Foto del periódico A Gazeta con militantes de la campaña.
En
el último mes de la campaña se mantuvo el ritmo
de los mítines, siempre con grandes atracciones
y la militancia de los candidatos para concejal.
Una caravana pasó por la ciudad con cerca de
1.000 coches, terminando en la plaza principal
en una gran concentración.
En los últimos quince días el asesoramiento del
Prof. Manhanelli fue a tiempo integral, asumiendo personalmente el liderazgo de la campaña,
llegando a planificar, organizar y dirigir personalmente la marcha final, uniéndose a más de
2.000 personas, entre militantes, candidatos,
responsables y simpatizantes que, en contraste
con de los PTistas, eran personas adultas y no
se observaban sólo niños y jóvenes.
En fin surgieron recursos, reforzando el trabajo
en la calle, y reuniendo a unos 3.000 militantes
para supervisar la votación y las urnas en el día
de la elección.
Después de mucha presión de la militancia, familia y partidarios del candidato para luchar
públicamente contras las acusaciones hechas
por el diario Página 20, marcado claramente
para toda población un periódico del PT, y mucha paciencia de los consultores en mantener
la posición de «dar cuerda, pues el momento
adecuado vendrá», en los últimos días de la
campaña, el diario publica un artículo con 17
adjetivos peyorativos que atacan Mauri, desde
«burro» hasta «pederasta».
Pederasta fue duro. La intelectualidad del PMDB
se agitó intensamente, personas extremadamente susceptibles a los periódicos, como
todos los intelectuales de partidos, que se alteran olvidando
de la pequeña significación
que tienen en términos de formación de opinión pública en
las elecciones.
El hecho surgió como la esperanza de consolidar la elección y la motivación para votar de la militancia más rígida
del PMDB. Se convocó a una
conferencia de prensa en la
que estuvo presente todo el
cuadro partidario y la familia
del candidato. La producción,
bajo la dirección personal del
Prof. Manhanelli, fue preparada para que el evento fuese explorado en un
programa electoral sobre el tema. Chicão habló
con elocuencia y sobriedad y Mauri, emocionado y ofendido, no contiene las lágrimas que
vierten de sus ojos, se levanta y se retira antes
de terminar con su discurso ahogado por la
emoción. Quince segundos pasan. Silencio para
la reflexión ¡Funcionó! Los votos de la derecha,
indecisos, miembros del partido y aliado, todos
entraron en la campaña con uñas y dientes.
La última encuesta mostraba Mauri con 28,5%
versus 31,8% de Marcos Afonso. En la elección:
Mauri, 43.93% y Marcos Afonso, 40,4%.
¿Qué es una campaña electoral?
255
CASO. Voto exterior. Democrats Abroad Spain. Alana Moceri
Una campaña electoral es la búsqueda de votos.
En todas las actividades asociadas con cualquier
campaña el reto final es convencer y animar los
posibles votantes. Es importante mantener esta
misión en mente porque es muy fácil acabar malgastando el tiempo en actividades que pueden
parecer muy atractivas pero no acerca la campaña a su misión de ganar en el día electoral. Y la
única forma de ganar es voto por voto.
Conectar a través de valores e historias personales
Éramos unos 80 estadounidenses indignados, demócratas enfadados con la gestión del presidente
George W. Bush en la Casa Blanca, especialmente con su política exterior y, aún más específico,
con la guerra en Irak.
Existía la posibilidad de construir un grupo de
activistas potentes y así fue, la indignación con la
gestión de Bush nos llevó a formar la agrupación
«Democrats Abroad Spain en Madrid». Aunque
esta anécdota ha servido una y otra vez para conectar con otras demócratas, por los valores que
compartimos, lo más interesante es lo que pasé
durante los siguientes cinco años como presidenta
fundadora de esta asociación y, posteriormente,
como presidenta de Democrats Abroad Spain.
Empezamos con unos 100 activistas en 2004 y
cuando me fui en 2009, había más de 3.000.
Durante esta temporada llevamos a cabo la campaña de John Kerry de 2004, los mid-term de
2006 y la campaña de Obama de 2008.
La estructura es nuestra amiga
Cuando fui elegida presidenta de la nueva agrupación de Madrid, también los miembros eligieron un vicepresidente y tesorero. No era en
absoluto una estructura necesaria para llevar una
campaña y, aún peor, solamente teníamos tres
meses y medio para registrar votantes, una acción doblemente compleja para estadounidenses
en el extranjero.
Perdimos la campaña y tuvimos que empezar de
cero. La tesorera volvió a los EE. UU. y empecé
nuevamente un proceso de reclutamiento. La tesorería la ocupó un compañero con experiencia
en «Democrats Abroad» en Japón y Singapur.
Resultó muy importante tener alguien con su experiencia en la Junta Directiva. Junto con él, contratamos a otro miembro del equipo que realiza-
ba las funciones de secretaria. Es imprescindible
tener a alguien que pueda gestionar las listas
de miembros y los medios de comunicación con
ellos, –algo que, hasta que recluté alguien, ocupaba un gran parte de mi tiempo–. Finalmente,
encontré una mujer que quería organizar eventos,
entonces fue nombrada directora de eventos. Ya
con este equipo, que cubría las tareas básicas,
fue posible sacar el grupo adelante a pesar de
tener que enfrentar cuatro años más de George
W. Bush.
Introducir más formación para los activistas siempre fue una batalla que nunca gané completamente. Intenté meter una sesión de formación dentro
de nuestras reuniones anuales y, también, viajar
a las ciudades con nuevas agrupaciones para dar
sesiones de formación. Sin embargo, siempre hay
desacuerdos entre líderes en cualquier campaña.
Eso es lo que causa la mayoría del estrés y frustración ya que las organizaciones están hechas de
personas y aunque compartimos valores, tenemos
ideas distintas de cómo abordar los mismos retos.
Hay que saber diferenciar entre tener desacuerdos y las personas que infectan la campaña con
energía negativa. Por eso, es importante conocer
a las activistas antes de reclutarles para posiciones de responsabilidad. Es más fácil decir esto,
que practicarlo. La clave está en apoyarse en
otros miembros afines a tus creencias para poder
ejercer un contrapeso.
Estrategia para ganar
Después de luchar tanto por poner en marcha un
«ejercito de activistas», parece que la estrategia
forma una parte muy pequeña del trabajo; sin
embargo, en el caso de «Democrats Abroad»
siempre recurríamos a nuestra misión cuando el
rumbo empezaba a distorsionarse.
«Elegir más candidatos demócratas» esa era
nuestra misión. ¿Cómo se hace eso desde el
extranjero? Mediante tres pasos: 1) informando
a los ciudadanos estadounidenses que pueden
votar desde el extranjero, 2) animando a hacerlo
y 3) ayudándoles a hacerlo.
Lo difícil es encontrar a los estadounidenses residiendo en España o en cualquier otro país. No es
como registrar votantes en EE. UU. Allí, ponemos
una mesa en cualquier lugar con mucho tráfico y
registramos un montón de gente porque todos son
256
Capítulo 10
estadounidenses. En España hay entre 80.000 y
100.000 estadounidenses y algunos están registrados en la Embajada, pero la mayoría no.
Al final, hay dos formas de llegar a nueva gente.
La primera es el boca a boca, mi discurso preferido ante un grupo de «Democrats Abroad» es el
siguiente: «cada persona en esta sale conoce al
menos otra persona estadounidense que no está
registrado para votar. Lo mejor que puedes hacer
es contactar con ellos, invitarles a algún evento y
dejarles la página web donde se pueden registrar». Hemos podido dar seguimiento caso por
caso, haciendo llamadas a todos los miembros
y también a través de correos electrónicos. Sabemos que la gran mayoría de nuevos miembros
viene porque algún amigo les ha invitado; por
eso, es importante organizar eventos atractivos y
variados que brinden a los miembros una oportunidad para invitar a sus amigos y acercarlos
al grupo.
La segunda forma de llegar a nueva gente es a
través de las universidades. Después de Inglaterra,
España es el segundo destino más popular para
los estudiantes estadounidenses. Unos 5.000 alumnos llegan cada año, por eso, el trabajo desde
«Democrats Abroad» es contactar con todas las
universidades y ofrecer la oportunidad de dar
una charla para explicar a los alumnos cómo se
pueden registrar para votar desde aquí. Es un
trabajo enorme ya que se requiere el contacto
con una gran cantidad de personas, en un tiempo
determinado, por lo cual se requiere un grupo de
activistas muy dedicados.
Por último, otra forma de captar más demócratas
es la recolección de fondos. Sin embargo, esta
actividad la realizan los equipos de campaña en
el extranjero tales como «Americans Overseas for
Kerry» y «Americans Abroad for Obama».
En 2010, fui la responsable de la campaña de
la Senadora Barbara Boxer en el extranjero y
enfrenté las dificultades de captar fondos de estadounidenses por el mundo. Aunque Boxer tiene
muy buen posicionamiento y valoración, especialmente entre progresistas, fue difícil encontrar gente
dispuesta a organizar eventos en sus casas para
captar fondos para un candidato no presidencial,
incluso utilizando el recurso de una llamada personal de ella. Este tipo de eventos funciona muy
bien en Londres donde hay una gran población de
estadounidenses con dinero a quienes les gusta ver
al candidato en persona. Hay gente dispuesta a
donar mucho dinero para estar en un evento así
y quizás tener su foto con el candidato.
La relación con los medios es divertida e interesante pero no es la mejor forma de encontrar estadounidenses en España; es más un buen mecanismo
de explicar la política de EE. UU. a los españoles,
algo que no es la misión de Democrats Abroad
sino de la embajada de EE. UU. en España.
En 2008 no había manera de predecir la avalancha de peticiones de los medios. A pesar de
tener alguien dedicado a gestionar los medios, mi
teléfono no dejó de sonar durante toda la semana
electoral. Una vez terminado el proceso de registro
de votos que tienen que ir por correo diez días
antes de la elección, no hice nada más que tratar
con los medios de comunicación.
Desde «Democrats Abroad» atendimos a todas las
peticiones ya que fueron el resultado de la búsqueda de estadounidenses en España, así es como
los medios nos conocían. Por otro lado, cualquier
mención de «Democrats Abroad» en el New York
Times, Washington Post o cualquier otro medio
importante de EE. UU. es oro y eso se gestiona
desde las oficinas internacionales en conjunto con
Washington D.C.
Bibliografía
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Barranco Sáiz, F. J. (1982). Técnicas de Marketing Político. Madrid: Ediciones Pirámide.
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British Politics 5, Londres: Macmillan.
Sánchez, Galicia J. (2014) Los Mapas Mentales. Treinta claves para entender el poder, vol. III, México: Piso 15 editores.
Coautores
Alberto Castaños (Rep. Dominicana). Asesor del Centro Interamericano de Gerencia Política. Director de Castaños &
Asociados, Consultants – Marketing. Docente en decenas de seminarios internacionales de consultoría política. Especialista
en Marketing Político y Comunicación Estratégica. Experto en Maquinarias Partidistas. Asesor de Candidatos Políticos y
Gobernantes.
Twitter: @CastanosyAsocs1
Eduardo Nassim Castillo (Venezuela). Sociólogo de la Universidad Central de Venezuela (2010), con Máster en Imagen
y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela (2014). Diplomado en Análisis de Políticas Públicas, Lobby, y
Planificación de Campañas Electorales. Con experiencia en campañas políticas en Venezuela, España y Latinoamérica. Especializado en demoscopia, planificación, análisis y construcción de imagen política, y estrategias de campaña. Es analista
de Políticas públicas y escenarios electorales.
Blog: https://politicusve.wordpress.com/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/pub/eduardo-nassin-castillo-name/40/329/811
Twitter: @nassincastillo
Alfredo Dávalos López (México). Consultor político. Director del Programa Internacional en Consultoría Política y
Gestión de Gobierno de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ) y la Universidad Camilo José Cela de Madrid
(UCJC). Presidente de la Asociación Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), director en Ecuador del Instituto de Comunicación Política (ICP) y gerente general de Strategos Red Latinoamérica. Cuenta con más de 9 años de
experiencia en campañas políticas, gubernamentales, institucionales y de ONG´S. Dentro de sus publicaciones destacan:
«Cómo diseñar campañas políticas exitosas» y el manual «Enfoque estratégico», reconocidos por los Victory Awards
como unas de las mejores investigaciones académicas del año.
Twitter: @Adavaloslopez
Carlos Fara (Argentina). Presidente de Carlos Fara & Asociados desde 1991. Consultor en Estrategia y Opinión Pública.
Recibió el Premio Aristóteles a la Excelencia en 2010 como uno de los 10 mejores consultores del mundo. Ha ganado el
Premio EIKON de Oro por mejor Campaña de Comunicación de Gobierno (2010) y el EIKON de Plata por mejor comunicación de campaña (2011). Es expresidente de ALACOP, presidente de la ASACOP (Asociación Argentina de Consultores
Políticos) y miembro del board de la IAPC.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/carlos-fara/7/648/5a5
Twitter: @carlosfara
Alberto Fernández (Argentina). Abogado, profesor del Departamento de Derecho Penal y Procesal Penal en la Universidad de Buenos Aires. Entre 1989 y 1992, fue Presidente de la Asociación de Superintendentes de Seguros de América Latina,
cofundador de la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros. En 1997 fue Vicepresidente Ejecutivo del Grupo
258
Capítulo 10
Banco Provincia. En 1999 fue designado Director del Programa de Transparencia en las organizaciones Públicas y Privadas
de la Universidad de Buenos Aires. El año 2000 fue Diputado de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En 2003 fue Jefe
de Gabinete de Ministros del Gobierno Nacional de la República Argentina, por el entonces presidente Néstor Kirchner.
Twitter: @alferdez
Ricardo Gamundi (México). Director General de la Consultora OWL Estrategas. Se ha desempeñado en diferentes cargos de alta nivel político: Asesor del Presidente del CEN del PRI, Diputado del Estado de Tamaulipas, Presidente del PRI
en el Comité Directivo Estatal de Tamaulipas, del Comité Directivo Estatal del PRI y Subsecretario General de Gobierno
del Estado de Tamaulipas. Su formación académica la ha desarrollado en México, como en España y Estados Unidos, se
pueden resaltar el Máster Internacional en Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política, la Especialización en Comunicación y Estrategia Política, distintos Diplomados en la Universidad George Washington y Licenciado en Derecho
por la Universidad Autónoma de Nuevo león. Miembro activo de las asociaciones ACOP y ALACOP.
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/pub/ricardo-gamundi-rosas/37/4b4/b06
María Teresa Gómez (Venezuela). Coordinadora en el Estado Carabobo y Miembro del Comité Directivo Nacional
de la Asociación Civil Súmate. Miembro de la Asociación desde 2002 hasta la actualidad. Especialista en formar redes
de defensores del voto y contraloría electoral. Se ha desempeñado como Coordinadora Regional de la Unidad Democrática Venezolana en las Elecciones Primarias Parlamentarias en el Estado Carabobo (2010); como Presidenta de la
Junta Regional de Primarias Presidenciales, Gobernadores, y Alcaldes de la Unidad Nacional en el Estado Carabobo
(2012) y como Coordinadora Electoral de la Mesa de la Unidad Democrática para las elecciones presidenciales ante el
Concejo Nacional Electoral de Venezuela (2012). Ha sido invitada como Observadora Internacional en varias ocasiones
y ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su labor en la formación en valores democráticos, libertad de
expresión y participación ciudadana.
Mauricio Jaitt (Argentina). Director Gerente en ADV Comunicación Estratégica. Responsable de más de 120 campañas
electorales y de comunicación de gobierno. Asesor de distintos líderes políticos y de Gobiernos provinciales. Conferencista. Socio fundador del Centro Latinoamérica de Comunicación Política, y de ALACOP (Asociación Latinoamericana
de Consultores Políticos). Colaborador de distintas publicaciones especializadas. Ganador en la Categoría publicidad en
Vía Pública, organizado por la revista Campaing & Election en 2012. Presidente del Voting Committee en los VICTORY
AWARDS 2013 y 2014.
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/mauricio-jaitt/15/13b/12a
Twitter: @JaittMauricio
Juan Carlos Limón (México). Fundador y CEO de ByPower Group, consultoría política referente en Hispanoamérica.
Entre sus logros destaca su participación en la campaña del ahora Presidente de México, Enrique Peña Nieto. En el 2013
fue premiado consultor político del año por los Victory Awards y los REED Latino, también ha sido destacado como uno
de los 300 líderes más importantes de México.
Twitter: @JClimon
Carlos Manhanelli (Brasil). Consultor con más de 30 años de experiencia. Fundador y presidente de la ABCOP. Periodista, publicista, locutor, administrador de empresas con especialización en publicidad y marketing por la Escuela
Superior de Propaganda y Marketing (ESPM); MBA en Marketing por la USP (Universidad de São Paulo); posgrado en
Ciencias Políticas por la Fundación Escuela de Sociología y Política de São Paulo y maestro en Comunicación Social
por la Universidad Metodista de São Paulo. Fundador y presidente de la ABCOP (Asociación Brasileña de Consultores
Políticos), trabaja en la consultoría en comunicación política y marketing electoral desde 1974 y ha coordinado más de
250 campañas en Brasil, América Latina y África. Es autor de 17 libros sobre el tema. Miembro de la IAPC (EE. UU.),
ALICE (España), y del Centro Interamericano de Gerencia Política (EE. UU.) y exdirector de ALACOP.
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
Twitter: @manhanelli
Caio Manhanelli (Brasil). Consultor y coordinador del departamento de investigación en Manhanelli Asociados. Científico Social, antropólogo, consultor político, especialista en asesoramiento de prensa por la Escuela Superior de Propaganda
y Marketing (ESPM) y especialista en investigación de opinión pública política y electoral por la Asociación Brasileña de
las Empresas de Encuestas (ABEP). Autor del capítulo «El caballo ensillado solo pasa una vez» del libro «Marketing Elec-
¿Qué es una campaña electoral?
259
toral: Aprendiendo con Campañas Municipales Exitosas». Ha coordinado más de 150 encuestas electorales para candidatos
y partidos y ha participado en más de 70 campañas electorales. Miembro de ABCOP, ALACOP y miembro fundador del
Instituto Paulista de Derecho Electoral (IPADE).
Blog: http://marketingpolitico-manhanelli.blogspot.com.es/
LinkedIn: https://br.linkedin.com/pub/caio-manhanelli/83/182/64b/es
Twitter: @CaioManhanelli
Alana Moceri (Estado Unidos). Escritora, profesora y activista política. Profesora de comunicación política en la Universidad Europea de Madrid y presentadora del programa del Europea Radio, Talking Points: Comunicación Política. Ha sido
la delegada de los Democrats Abroad en España durante las campañas presidenciales de Barack Obama, los comicios de
2006 y John Kerry. En 2010 asesoró la campaña de la Senadora Barbara Boxer, dirigiendo «Americans Abroad for Boxer».
En 2011, colaboraba con la Fundación IDEAS como asesora de medios internacionales. Bloguera en el Huffington Post de
España y de los EE. UU. Ha publicado artículos a El País, Esglobal, FP en Español, la revista Campaigns & Elections en
Español, y Temas. Es licenciada en Ciencias Políticas por la UCLA.
Blog: http://www.huffingtonpost.es/alana-moceri/
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/alanamoceri
Twitter: @alanamoceri
Roberto Morris (México). Vicepresidente de Estrategia y Asuntos Públicos de ByPower Group. Maestro en Políticas Públicas por la London School of Economics, Comunicólogo por la Universidad Iberoamericana. Cuenta con estudios por la
Escuela Libre de Derecho y la Universidad de Harvard. Con más de 15 años de trayectoria en el sector público, privado e
internacional. Ha participado en numerosas de campañas políticas e institucionales. Es columnista y articulista en medios
de comunicación entre los cuales destacan el blog La Silla Rota, la Revista Campaigns & Elections y la revista Éste País.
También es novelista y docente en la Universidad Panamericana.
Blog: http://www.lasillarota.com/autor/Roberto-Morris
LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/robertomorris/es
Twitter: @RobertoMorris
Santiago Nieto (Ecuador). Director Internacional de la encuestadora Informe Confidencial. Presidente de la consultora
internacional Durán Barba, Nieto y Asociados. Profesor de The Graduate Schooll of Political Management, George Washington University, (postgrado en Consultoría Política). Director del IESOP (Instituto de Estudios Sociales y de la Opinión
Pública) Quito, Ecuador. Coautor de «Mujer, Sexualidad, Internet y Política. Los nuevos electores latinoamericanos», Fondo
Económico de Cultura de México y «El Arte de Ganar, elecciones y conflicto en América Latina» Editorial Sudamericana
Buenos Aires.
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador). Doctoranda en Comunicación Audiovisual, Publicidad y Relaciones Públicas por
la Universidad Complutense de Madrid (UCM). Socióloga. Máster en Gobierno y Administración Pública por la UCM y
Máster en Asesoría de Imagen y Consultoría Política por la Universidad Pontificia de Salamanca. Consultora política en
campañas electorales y para gobiernos con clientes en España y Latinoamérica. Ha trabajado en el Departamento de Resolución de Conflictos de la Organización de Estados Americanos (OEA), en la consultora de comunicación OstosSola y
actualmente en el Centro Internacional de Gobierno y Marketing Político (CIGMAP).
LinkedIn: https://ec.linkedin.com/in/gabrielaortegaj
Twitter: @gabrielaortegaj
Luciana Panke (Brasil). Doctora en Ciencias de la Comunicación. Máster en Lingüística y Licenciada en Comunicación Social. Conferenciante internacional, consultora en campañas electorales en Brasil y Latinoamérica y analista
en los principales medios de comunicación de Brasil en lo que respecta al discurso político y demás cuestiones
que implican la comunicación electoral. Es profesora del Departamento de Comunicación Social de la Universidad Federal do Paraná, Coordinadora de Posgrado en Comunicación, líder del Grupo de Pesquisa «Comunicación
Electoral» y Vice-Presidente de la Sociedad Brasileña de Profesionales e Investigadores del Marketing Político
(Politicom). Su línea de investigación se centra en el área de comunicación política y en particular en el discurso
y propaganda. Entre sus publicaciones destaca el libro «Lula do sindicalismo à reeleição. Um caso de comunicação,
política e discurso» (2010).
Twitter: @lupanke
260
Capítulo 10
Augusto Reina (Argentina). Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas electorales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Politólogo (USAL). Consultor Político especializado en campañas
electorales, comunicación de gobierno y opinión pública. Coautor de los libros «Acciones para una Buena Comunicación
en Campañas Electorales» y «Acciones para una Buena Comunicación en Gobiernos Locales» editados por la Fundación
Konrad Adenauer y ACEP. Ha ejercido la docencia y la investigación en la Universidad del Salvador, FLACSO, el Instituto
Tecnológico de Monterrey, Universidad Nacional de Cuyo, Universidad de La Punta y Universidad de la Matanza. Ha trabajado como consultor en Ipsos - Mora y Araujo y Carlos Fara & Asociados. Representante para Argentina de la Asociación
Latinoamericana de Consultores Políticos (ALACOP), vocal de la Asociación Argentina de Consultores Políticos (ASACOP)
y miembro de la Sociedad Argentina de Análisis Político (SAAP).
LinkedIn: https://es.linkedin.com/in/augustoreina
Twitter: @augustoreina
Eduardo Reina (Argentina). Consultor especializado en comunicación institucional y política, asuntos públicos y
gubernamentales, manejo de crisis y relaciones con los medios. Magister en Comunicación y Marketing Político por
la Universidad del Salvador, Argentina. Postgraduate Business and Management. En la Universidad de California Ext.
Berkeley, EE. UU. Profesor Protitular de la Universidad Católica Argentina (UCA). Profesor Titular de Campañas
Políticas en el Máster de Marketing Político (MMP) de la Universidad del Salvador, Argentina. Profesor del Máster
Asesoramiento de Imagen y Consultoría Política de la Universidad Camilo José Cela, España. Consultor Senior del
Banco Mundial. Miembro de ALACOP y socio fundador de ACOPA. Participa como invitado a numerosos congresos,
charlas y cumbres anualmente.
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/trescuartos
Máximo Reina (Argentina). Director de Doserre, consultoría política, con experiencia en más de 36 campañas electorales, en Argentina, México, Bolivia, Uruguay y Ecuador. Sociólogo por la Universidad de Buenos Aires. Consultor político especializado en estrategias de comunicación política, investigación en opinión pública y mediatraining. Coautor
del Manual de Marketing político «Acciones para una Buena Comunicación» (2013) de la Fundación Konrad Adenauer.
LinkedIn: https://www.es.linkedin.com/pub/maximo-reina/a/325/939
Rafael Reyes Arce (México). Consultor de marketing en los sectores privado, social y público; se ha especializado en
planeación estratégica en marketing electoral y de gobierno; en programas de enlace y relaciones públicas con congresos
estatales y federales, así como, en la integración, capacitación y coordinación de equipos de campaña y de gobierno. Licenciado en la ESCA del Instituto Politécnico Nacional. Máster en marketing en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey. Profesor de marketing político a nivel licenciatura y maestría en el TEC de Monterrey. Fue coordinador y
operador en campañas internas y constitucionales a nivel delegacional (municipal), estatal y presidencial del gobierno de
la Ciudad de México. En el 2006 fungió como coordinador general de la campaña presidencial del Lic. Roberto Campa.
Twitter: @RReyesArce
Mario Riorda (Argentina). Consultor político. Ha trabajado en un centenar de procesos electorales y asesorado a múltiples
gobiernos y partidos políticos en América Latina en cuestiones de estrategia y comunicación política. Especializado en gestión de crisis políticas. Fue decano en la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, UCC. Dicta seminarios
de postgrado sobre temas de comunicación política –electoral, gubernamental y de crisis– en numerosos países. Entre sus
últimas publicaciones se destacan: «Comunicación Gubernamental 360», «Ey las ideologías existen: comunicación política
y campañas electorales en América Latina»; «Manual de Comunicación Política y Estrategias de Campaña: candidatos y
electores en una nueva era. Ha sido ganador de 4 «Victory Award» y el «EIKON» de oro.
Blog: http://marioriorda.com/blog/
LinkedIn: https://ar.linkedin.com/pub/riorda-mario/16/19a/a16
Twitter: @marioriorda
Andrés Valdez Zepeda (México). Maestro en administración pública y doctor en estudios latinoamericanos, con especialidad en ciencia política por la Universidad de Nuevo México. Es miembro del Sistema Nacional de investigadores del
CONACYT y labora como profesor e investigador en la Universidad de Guadalajara, México. Es autor de los libros: «El arte
de ganar elecciones» y «La guerra sucia en las campañas electorales».
11
Plan estratégico en
campañas electorales
11.1. Planeación estratégica de campañas electorales
11.2. Elementos de un plan estratégico de campañas electorales
11.3. Diseño del plan de campaña
11.4. Posicionamiento y mensaje de campaña
11.5. Plan de comunicación o plan de medios
11.6. Cronograma de campaña electoral
11.7. Alianzas estratégicas: con quién, cómo y por qué
11.8. Apéndice: ¿Se puede «traficar» un plan estratégico?
Eduardo Baeza (España)
Abogado y asesor político.
Salomé Berrocal (España)
Profesora titular de periodismo en la Universidad de Valladolid
y especialista en comunicación política.
Alfredo Dávalos López (México)
Gerente General de Strategos Red Latinoamérica y Director en
Ecuador del Instituto de Comunicación Política (ICP).
Jorge Dell´Oro (Argentina)
Presidente de Dell´Oro Trigo Comunicación.
Jaime Durán Barba (Ecuador)
Consultor internacional. Profesor de la Graduate School of Political
Management de la George Washington University.
Carlos Fara (Argentina)
Presidente de Carlos Fara & Asociados.
Galo Limón (México)
Presidente del Instituto Mejores Gobernantes A.C. y del Instituto
Mexicano de Evaluación.
Ma. Gabriela Ortega Jarrín (Ecuador)
Consultora política. Doctoranda en Comunicación Audiovisual,
Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad
Complutense de Madrid.
262
Capítulo 11
Eduardo Reina (Argentina)
Consultor especializado en comunicación institucional
y política, asuntos públicos y gubernamentales, manejo
de crisis y relaciones con los medios.
Augusto Reina (Argentina)
Director de Doserre, consultoría política.
Rafael Reyes Arce (México)
Consultor de marketing en los sectores privado, social y público.
Roberto Starke (Uruguay)
Fundador de StarkeLabs.
Cien peldaños al poder. Consejos prácticos para ganar las elecciones
Libro recomendado: Cien peldaños al poder. Consejos prácticos para ganar las
elecciones.
Autores: Joseph Napolitan y Jaime Durán Barba.
Editorial: Ediciones de la Graduate School of Political Management de la George
Washington University (GSPM-GWU) e Informe Confidencial.
Quito, Colecciones Liderazgo Democrático, 2005.
264 páginas.
Por: Gabriela Ortega.
Han pasado diez años desde que se publicó este libro y casi 20 desde el título original que da pie a este texto;
sin embargo, la vigencia de sus recomendaciones se mantienen durante el tiempo porque, aunque el contexto
varíe y el escenario se modifique demográfica, sociológica, económica y políticamente, los peldaños para alcanzar
el poder mantienen su estructura y está en manos de los consultores políticos crear el diseño idóneo acorde con
cada escenario.
La estructura de una estrategia en campaña electoral es como las vigas de una casa, soportan toda la construcción y a quienes interactúan en su interior, de la misma manera, la estrategia pone los lineamientos para que,
candidato y votantes encuentren los puntos en común que permita a estos últimos dar la confianza al candidato
de su predilección.
En 1986, Joseph Napolitan, bautizado como uno de los padres de la consultoría política y referente obligado de los
que se dedican a ella, publicó un ensayo que durante muchos años de una especie de «biblia» de los consultores
políticos y lo llamó Las cien cosas que he aprendido en mis 30 años como consultor político. El texto contiene cien
ideas que el autor consideró centrales para tener éxito en los procesos electorales, escritas de manera sencilla,
directa, casi en forma de recetas.
Los cien peldaños al poder respeta la obra original de Napolitan –conserva textos en cursiva que corresponden
al consultor– y aporta anotaciones breves, prácticas dirigidas a consultores políticos en la actualidad. Los
Plan estratégico en campañas electorales 263
autores buscan en cien aforismos facilitar la elaboración de una estrategia a seguir en campañas electorales.
Napolitan desarrolla lo que llama los cien peldaños y Jaime Durán Barba, reconocido consultor latinoamericano, los comenta desde su experiencia y aporta la adaptación de los mismos al siglo XXI y al contexto
latinoamericano, evidenciando las singularidades de las campañas en el continente.
Se agradece la sencillez y a la vez profundidad con la que los autores tratan cada uno de los llamados
«peldaños». Por eso, es un libro que, en medio del tráfago de nuestra profesión, resulta un aliado para consultar posibles soluciones sobre los problemas en una campaña electoral. Como bien señala el texto, «los
consultores somos responsables de lo que ocurre en una campaña en la que se usan nuestros conocimientos
y experiencia […] el éxito o el fracaso se miden de manera concreta cuando se cuentan los votos o cuando
se aplican encuestas de evaluación de un Gobierno». Por ende, mientras el consultor cuente con más herramientas que le ayuden a la toma de decisiones, mejores resultados tendrá. Este libro se debe considerar
una herramienta descrita desde la voz de la experiencia de dos grandes consultores. No hay ninguna duda
de que es un elemento clave para diseñar estrategias sólidas en campañas electorales.
Por motivo de espacio, quienes quieran conocer las cien recomendaciones deberán lee