Los 3 Principios de Flujo “Una planta donde todo el mundo trabaja todo el tiempo es muy ineficiente.” Eliyahu Goldratt Objetivo del curso o Aprender a implementar un modelo de planeación integrando conceptos de metodologías como TOC, DDMRP y S&OP en operaciones, en ambientes híbridos MTO + MTS. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. “I Hear and I Forget, I See and I Remember, I Do and I Understand” - Confucius Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. ¿Quiénes Somos? o Empresa de consultoría que le ayuda a empresas de diferentes industrias a mejorar su desempeño a través de la implementación de procesos sostenibles. ¿Quiénes Somos? o Empresa de consultoría que le ayuda a empresas de diferentes industrias a mejorar su desempeño a través de la implementación de procesos sostenibles. • Consultores entrenados por Goldratt Schools y el Demand Driven Institute. • Consultores certificados por TOCICO y el ISCEA. • Experiencia de 15 años en todo tipo de implementaciones. ¿Quiénes Somos? o Empresa de consultoría que le ayuda a empresas de diferentes industrias a mejorar su desempeño a través de la implementación de procesos sostenibles. ¿Quiénes Somos? o Empresa de consultoría que le ayuda a empresas de diferentes industrias a mejorar su desempeño a través de la implementación de procesos sostenibles. Nivel de Servicio Disponibilidad +95% +95% -30% -50% Inventario Tiempos de Entrega ¿Quiénes Somos? o Empresa de consultoría que le ayuda a empresas de diferentes industrias a mejorar su desempeño a través de la implementación de procesos sostenibles. Sostenibilidad Innovación Software Consultoría Conocimiento 5 Resultados a través de procesos simples y sostenibles 4 Desarrollo colaborativo de nuevas funcionalidades 3 Focuss Unlimited: Licencia, soporte y actualizaciones 2 Diagnóstico, diseño, piloto, implementación, estabilización 1 Talleres experienciales, cursos virtuales, presenciales, e-books. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. La Meta o Publicada en 1984 o Más de 5 millones de copias o Entre los 25 libros de administración de mayor influencia según revista Times o Traducida en 30 idiomas o 20,000 copias vendidas al mes Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Autoevaluación o ¿Su empresa sufre de cuáles problemas? Largos tiempos de entrega Bajo nivel de servicio Altos costos (urgencias, reprocesos, etc.) Altos inventarios en proceso Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Es común asumir que la causa de la mayoría de nuestros problemas se deben a Murphy. o o o o o Los proveedores son incumplidos. Los clientes cambian de parecer. Los pronósticos no se cumplen. La operación no es confiable. Etc., etc., etc. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Mercado Información Hoy contamos con todo lo necesario para tener un excelente desempeño... Método Recursos Empleados pero nos falta un método adecuado que se ajuste a la complejidad de las cadenas de suministro actuales. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. ¿Por qué seguimos haciendo lo mismo a pesar de que no funciona? o Porque no sabíamos que los modelos que usamos son incorrectos o no conocemos nada distinto – Desconocimiento. o Porque así lo hemos venido haciendo desde hace muchos años – Paradigma. o Porque así lo hace todo el mundo – Conformidad social. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Cómo Nace un Paradigma Un grupo de científicos metió cinco micos en una jaula. En el centro de la jaula pusieron una escalera y, sobre ella, un racimo de bananos. Cuando un mico subía la escalera para coger un banano, los científicos le echaban un chorro de agua fría a los cuatro que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mico iba a subir la escalera, ¡¡los otros no paraban de golpearle!! Pasado algún tiempo, ningún mico subía la escalera, a pesar de la tentación de los bananos (no son tan tontos después de todo....) Entonces, los científicos sustituyeron uno de los micos. Lo primero que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros micos, quienes le dieron tremenda paliza. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera (pero nunca supo por qué le pegaban). Un segundo mico fue sustituido, y ocurrió lo mismo… le dieron una paliza en la cual participó el primer sustituto con entusiasmo. Un tercer mico fue cambiado, y ocurrió lo mismo: lo volvieron a golpear. El cuarto y quinto mico fueron sustituidos con igual resultado. Los científicos quedaron con un grupo de cinco micos que, aún cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los bananos. Si le pudiéramos preguntar a alguno de ellos por qué le pegaban al que intentara subir la escalera qué responderían? No sé, aquí siempre hemos hecho las cosas así Es política de la empresa pegarle al que se intente subir Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Paradigma: o Si algo funcionó en el pasado también funcionará hoy. Realidad: o La validez de una solución depende de los supuestos sobre los que fue construida. Por lo tanto, algo que funcionó muy bien ayer puede que hoy genere más problemas que beneficios. Conclusión: o El ROP, EOQ, Max/Min, MRP, Costo Unitario, Ruta Crítica, etc. son modelos que necesitan ser reexaminados. Autoevaluación o ¿Cuál es el objetivo primario de operaciones? a) b) c) d) Reducir los costos Aumentar las eficiencias Mejorar el flujo Reducir el inventario Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio No. 1: Aumentar el flujo es el objetivo primario de la cadena de suministro “Todo lo que hacemos es mirar la línea del tiempo, desde el momento que el cliente hace un pedido hasta cuando recolectamos el dinero, y reducir esta línea eliminando lo que no agrega valor.” Taiichi Ohno Autoevaluación o ¿Cuál es el objetivo primario de operaciones? a) b) c) d) Reducir los costos Aumentar las eficiencias Mejorar el flujo Reducir el inventario Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. ¿Cómo se logra mejorar la disponibilidad y la rotación de inventarios? o Aumentando el flujo. • Flujo es la velocidad a la que el sistema convierte material en productos requeridos por un cliente. ¿Cómo se logra mejorar la disponibilidad y la rotación de inventarios? o Aumentando el flujo. • “Lo que importa es balancear el flujo, no balancear la capacidad.” – Eli Goldratt • “Todos los beneficios están directamente relacionados con la velocidad del flujo de materiales y de información a través del sistema.” – George Plossl • “Deje que el flujo administre los procesos, y no que la gerencia administre el flujo.“ – Taiichi Ohno • En 1914 tomaba 81 horas producir un modelo T (comenzando desde la extracción del acero e incluyendo 48 horas de transporte de la mina a la planta). – Henry Ford El objetivo primario de operaciones debería ser mejorar el flujo, pero… … los modos de operación y los indicadores actuales, van en total contravía del flujo. Universo del Flujo Universo del Costo Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Universo del Flujo Universo del Costo • Interrumpir la producción de un lote para producir uno más urgente. • No interrumpir el set-up para no incurrir en costos adicionales. • Producir menos del lote mínimo de producción para no generar excesos de inventario. • Producir el lote mínimo completo para no afectar las variaciones del costo unitario. • Pagar horas extras o subcontratar para evitar atrasos. • No pagar horas extras ni subcontratar para no incrementar costos. • Producir en las primeras máquinas más desocupadas, así sean menos eficientes, para entregar más rápido. • Producir en las máquinas más eficientes, así tengan estén muy ocupadas, para reducir costos. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Conflicto genérico Proteger las ventas Universo del Flujo Controlar los costos Universo del costo Ser rentable Eficiencia local es igual a eficiencia global. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Supuesto: ¿Eficiencia local es igual a eficiencia global? o Un sistema donde todos sus elementos son muy eficientes, es un sistema muy ineficiente. • El juego de los lotes de transferencia. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. “Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar.” • Los indicadores determinan los comportamientos de la organización, los cuales con frecuencia no son los más adecuados. • La mayoría de indicadores se enfocan en la reducción del costo unitario, lo cual eventualmente afecta la rentabilidad global. • Los indicadores de las diferentes áreas generan conflictos entre las mismas. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Bajo nivel de servicio Tiempos de entrega largos Para maximizar su desempeño en "tons/hr“, “costo/kilo”, las áreas producen los productos rápidos a costa de los lentos. Altos inventarios Muchos agotados Para maximizar su desempeño en "tons/hr“, “costo/kilo”, las áreas producen para guardar en inventario, así no haya demanda en el corto plazo. Altos sobrecostos Para maximizar su desempeño en "tons/hr“, “costo/kilo” las áreas adelantan pedidos para hacer lotes más grandes. Todas las áreas tratan de maximizar el indicador (ej: "tons/hr“, “costo/kilo”, etc.). Es muy común el uso de indicadores centrados en el costo (ej: “tons/hr“, “costo/kilo”, etc.). Solución: o ¡Las eficiencias locales deben ser abolidas! Debemos asegurar que todas las decisiones que se toman en la organización estén alineadas con su meta. Cómo: o Evaluar el impacto sobre la rentabilidad de la empresa (UN y ROI), comparando los costos y beneficios que varían entre las diferentes alternativas. • Los costos y beneficios que varían se llaman costos relevantes. – Los no relevantes deben ignorarse. De lo contrario, se corre el riesgo de tomar malas decisiones. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Solución: o Asegurar que todas las decisiones que se toman en la organización estén alineadas con su meta. • Si la decisión aumenta la rentabilidad (UN y ROI), es una buena decisión. De lo contrario, es una mala decisión. Estado de Resultados Inicial Ventas ($) - Costo de Ventas ($) Estado de Resultados Final $ 1,440,000 $ 666,500 - Compras $ 608,000 - Almacenamiento $ 38,500 - Fletes $ 20,000 Δ Ventas ($) ?? - Costo de Ventas ($) ?? - Compras ?? - Almacenamiento ?? - Fletes ?? = Utilidad Bruta $ 773,500 = Utilidad Bruta ?? - Gastos Admin y Vtas $ 500,000 - Gastos Admin y Vtas ?? = Utilidad Neta $ 273,500 = Utilidad Neta ?? Inversión ?? ROI ?? Inversión ROI $ 2,010,600 14% Principio No. 2: Las restricciones gobiernan el flujo de la cadena de suministro “Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. En cambio, una hora ahorrada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.” Eliyahu Goldratt Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. La restricción gobierna el flujo del sistema. o ¿Qué pasa cuando la capacidad es igual a la demanda? • El juego del dado – Cinco operaciones. – Demanda de 3.5 unidades por día. – Capacidad de 3.5 unidades por día por recurso (la determina el lanzamiento de un dado). – ¿Cuánto producirá el sistema en promedio por día? MP A B C D E Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. PT La restricción gobierna el flujo del sistema. o ¿Qué pasa cuando la capacidad es igual a la demanda? • • • • • MP Se Se Se Se Se pierden ventas. retrasan los pedidos. alargan los tiempos de entrega. generan sobrecostos (horas extras). aumenta el inventario en proceso. A B C D E Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. PT La restricción estratégica o ¿Cuál debería ser la restricción? • Algunas definiciones – Cuello de botella – Restricción – RRC: Recurso con Restricción de Capacidad • El mercado debería ser la restricción “última” de las empresas. – Una restricción interna quiere decir que estamos dejando demanda insatisfecha. – El RRC debe tener capacidad protectiva con respecto a la restricción. – Los recursos no RRC deben tener capacidad protectiva con respecto al RRC. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. El proceso de mejoramiento continuo 1. 2. 3. 4. 5. Identificar la restricción Decidir cómo Explotar la restricción Subordinar todo a la Restricción Elevar la Restricción Volver a empezar evitando la inercia Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio No. 3: La variabilidad es el enemigo número uno del flujo “El enemigo de todo proceso es la variación.” Walter E. Deming “Mientras más variabilidad haya en un proceso, menos productivo será.” Diccionario de APICS. Output (Salidas) Tiempo de entrega Variabilidad Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. La variabilidad es el enemigo no. 1 del flujo o Hay dos tipos de variabilidad: • Variabilidad de causa común: es el ruido dentro del sistema. Murphy Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. La variabilidad es el enemigo no. 1 del flujo o Hay dos tipos de variabilidad: • Variabilidad de causa común: es el ruido dentro del sistema. – Sin embargo, tratamos de imponer precisión sobre lo que es inherentemente impreciso. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. La variabilidad es el enemigo no. 1 del flujo o Hay dos tipos de variabilidad: • Variabilidad de causa común: es el ruido dentro del sistema. – Sin embargo, tratamos de imponer precisión sobre lo que es inherentemente impreciso. • Variabilidad de causa especial: son sorpresas impredecibles. – No obstante, esperamos que los modelos sean capaces de absorberlos, lo cual simplemente no es posible. Outlier Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo o La variabilidad es imposible de eliminar y reducirla en todo lado es costoso y demorado. ¿Qué otra alternativa hay? • Podemos usar amortiguadores que absorban la variabilidad. Tiempo Inventario Capacidad Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo o La variabilidad es imposible de eliminar y reducirla en todo lado es costoso y demorado. ¿Qué otra alternativa hay? • Podemos usar amortiguadores que absorban la variabilidad. – Fragilidad vs. Robustez – Optimización vs. Redundancia Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Tiempo Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Tiempo Amortiguador Hora salida Hora vuelo ¿Cuál sería la consecuencia si todo el mundo saliera 8 horas antes de su respectivo vuelo? Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Inventario Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Inventario ¿Cuáles son los daños mercar cada tres meses y de mercar todos los días? Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Capacidad Tiempo de cola Utilización % Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. 100% Principio 3 – La variabilidad es el enemigo número uno del flujo Capacidad ¿Cuál es el daño de no mantener capacidad protectiva? Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva X Demanda - Función continua. Varía sobre intervalos muy cortos. X Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva Capacidad < Demanda No es posible incrementar la capacidad para que coincida exactamente con la demanda. Capacidad > Demanda La capacidad está sobredimensionada para la demanda real y mantener la capacidad cuesta dinero. X O O X O Demanda - Función continua. Varía sobre intervalos muy cortos. Capacidad - Función escalonada (una máquina, una persona, etc.). Varía sobre intervalos muy largos. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. • Mantener la capacidad de producción cuesta dinero. Conflicto Controlar los costos Balancear la capacidad con la demanda Proteger las ventas Tener más capacidad que la demanda Ser rentables • La demanda es impredecible y elevar capacidad toma tiempo. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva No tener capacidad protectiva generalmente resulta siendo más costoso cuando Murphy ataca. ¿Ejemplos? Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva Mantener capacidad para los picos de demanda tampoco es correcto. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva Estos picos de demanda se deben preparar con anticipación en épocas de baja carga (si aplica). Se recomienda entre un 10% - 20% de capacidad protectiva con respecto a la demanda promedio. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Capacidad Protectiva o Para asegurar un buen desempeño es importante siempre contar con capacidad protectiva. • Esta capacidad cuesta dinero, pero es menos costoso y más rentable mantenerla, que tener capacidades ajustadas a la demanda y apagar incendios constantemente. • Esta capacidad hoy se considera capacidad ociosa y los indicadores tradicionales (costo unitario, eficiencia, etc.) incentivan su eliminación. Paradigma actual Utilizar los recursos al 100% de su capacidad disponible. Nuevo paradigma No sobrecargar ningún recurso por encima del 90% Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Consideraciones importantes de los amortiguadores. o Ubicación: ¿Dónde se deben ubicar los amortiguadores? • • • • Deben Deben Deben Deben proteger proteger proteger proteger la restricción (el mercado). el RRC. puntos de control. operaciones con particularidades especiales. o Tipo: ¿Qué tipo de amortiguador utilizar? • Se debe combinar el uso de amortiguadores de tiempo, inventario y capacidad para diseñar un sistema robusto. o Dinamismo: ¿Cómo determinar si hay que cambiar el tamaño del amortiguador? • Se sugiere evaluar el consumo del mismo para evaluar su tamaño. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Aplicación – Juego de los Patos Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Práctica común: o Liberar los pedidos lo más rápido posible para no dejar los recursos ociosos y para tratar de cumplir con las fechas de entrega acordadas. Pero: o Mientras más inventario haya en el piso de producción, más difícil es definir las prioridades y más se alargan los tiempos de producción por las colas que se generan al frente de los recursos (Ley de Little). Consecuencias: o Se incrementa el inventario, se incrementan los tiempos de entrega y se aumenta el incumplimiento. La Ley de Little: Inventario = Tasa de Flujo x Tiempo de Flujo Ejemplos: o Una planta puede producir 200 unidades por semana, y el tiempo de entrega actual es de 2 semanas. Según la Ley de Little, el inventario promedio sería de cuántas unidades? • Respuesta: 200 x 2 = 400 unidades. o Un planta de carne procesa en promedio 5,000 kg de carne por semana. El inventario típico de carne es de 2,500 kg. ¿Cuál es el tiempo de flujo del producto? • Respuesta: 2,500 / 5,000 = ½ semana. Nuevo modo de operación: o Limitar la cantidad de órdenes en el piso de producción. • Solo permitir que haya inventario que deba ser procesado dentro de un horizonte de tiempo predefinido. – Si un pedido es para dentro de “mucho tiempo” lo único que hace en planta es estorbar y consumir recursos antes de tiempo. Justificación: o El tiempo de toque es una pequeña fracción del tiempo de entrega. La mayor parte del tiempo las órdenes están haciendo cola a frente de un recurso. Tiempo de entrega actual Tiempo Cola Valor agregado Justificación: o El tiempo de toque es una pequeña fracción del tiempo de entrega. La mayor parte del tiempo las órdenes están haciendo cola a frente de un recurso. Tiempo de entrega actual Tiempo Cola Valor agregado Justificación: o En ambientes de operaciones es común encontrar que el tiempo de toque es (mucho) menos del 10% del tiempo de entrega. • Esto quiere decir que la mayor parte del tiempo las órdenes están simplemente haciendo cola. Tiempo de entrega actual Tiempo de Toque Tiempo de Cola < 10% del LT > 90% del LT Cola Valor agregado Atención gerencial (Caos) Tiempo de entrega actual Anticipación de la liberación Antes de “Ahogar la Liberación” Después de “Ahogar la Liberación” Make to Order (MTO) Tiempo Buffer Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 3/3 2/3 Zona Roja 1/3 Zona Negra 0/3 Los amortiguadores MTO por defecto (y generalmente) se dividen en tres zonas iguales. “Una estimación liberal del tiempo total requerido** para producir una orden promedio” Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 MTO Fecha de Liberación = FL Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días FL= 20 Jun – 10 días = 10 de Junio “Liberar las OPs un amortiguador antes de su fecha de entrega” Fecha de Liberación Fecha de Entrega Amortiguador Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 3/3 0/3 1/3 2/3 Zona Negra Zona Roja Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 Fecha de Liberación = Fecha de Entrega – Amortiguador MTO Fecha de Liberación = FL Fecha de Entrega = Min 6 (Día 3 pm) Amortiguador = 1 Día (2 mins) FL= 6:00 – 2:00 = 4:00 (Día 3 am) “Liberar las OPs un amortiguador antes de su fecha de entrega” Fecha de Liberación Fecha de Entrega Amortiguador Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 3/3 0/3 1/3 2/3 Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 OP01 Zona Negra Zona Roja MTO Fecha de Liberación = FL Fecha de Entrega = Min 6 (Día 3 pm) Amortiguador = 1 Día (2 mins) FL= 6:00 – 2:00 = 4:00 (Día 3 am) “Liberar las OPs un amortiguador antes de su fecha de entrega” Fecha de Liberación Fecha de Entrega 120 segs Zona Cian 40 segs 40 segs 4:00 40 segs 6:00 5:20 4:40 Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 OP01 Zona Negra MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha de Liberación Zona Cian Fecha de Entrega Amortiguador Zona Amarilla Zona Verde 0% “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” 33% Zona Roja 67% Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer Zona Negra 100% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 9 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian 0% Junio 9 Zona Amarilla Zona Verde 33% Zona Roja 67% Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer Zona Negra 100% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 9 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 0% 33% Junio 9 Zona Negra Zona Roja 100% 67% Prioridad OPs Tipo O 1– (20/06/2016 – 09/06/2016) 10 = -10% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 11 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 0% 33% Zona Negra Zona Roja 100% 67% Junio 11 Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer = 10% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 16 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 0% 33% Zona Negra Zona Roja 100% 67% Junio 16 Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer = 60% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 18 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 0% 33% Zona Negra Zona Roja 100% 67% Junio 18 Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer = 80% MTO Fecha de Entrega = 20 de Junio Amortiguador = 10 días Fecha de Liberación = 10 de Junio Fecha Actual = 22 de Junio “La prioridad depende del consumo porcentual del amortiguador” Junio 10 Junio 20 10 días Zona Cian Zona Amarilla Zona Verde 0% 33% Zona Negra Zona Roja 100% 67% Junio 22 Prioridad OPs Tipo O 1 – (Fecha de Entrega – Fecha Actual) Buffer = 120% Aplicación – Juego de los Patos Segunda Corrida Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. MTS “La mayoría de los amortiguadores deberían estar en amarillo” Distribución de Colores de Amortiguadores MTO “La mayoría de las Órdenes de Producción no deberían estar en rojo” Distribución de Colores de Órdenes de Producción MTS “La mayoría de los amortiguadores deberían estar en amarillo” Registro de Causa MTO “La mayoría de las Órdenes de Producción no deberían estar en rojo” Registro de Causa MTS “La mayoría de los amortiguadores deberían estar en amarillo” Registro de Causa MTO “La mayoría de las Órdenes de Producción no deberían estar en rojo” Registro de Causa ¿Cómo se podrían utilizar amortiguadores de inventario en el juego? o Para asegurar abastecimiento de la materia prima. o Para introducir amortiguadores de producto terminado de los productos de alta rotación. o Para introducir amortiguadores de producto en proceso, aprovechando el efecto de la agregación. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Hilo Tela Cruda Tejeduría Tela Teñida Teñido Tiempo de entrega Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Hilo Tela Cruda Tejeduría Tiempo de entrega Tela Teñida Teñido Tiempo de entrega Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. ¿Cómo se podría aplicar este concepto en el juego? Información Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 Inventarios Conavi Ferrari Lead Time Negro ¿Cómo se podría aplicar este concepto en el juego? Información Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 Inventarios Conavi Pato Negro “Crudo” Ferrari Lead Time Negro ¿Cuáles son los beneficios del amortiguador? o Desacoplar, reducir los lead times y cortar el efecto látigo. Información Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 Inventarios Conavi Pato Negro “Crudo” Lead Time Desacoplado Lead Time Desacoplado Ferrari Negro ¿Cuáles son los beneficios del amortiguador? o Desacoplar, reducir los lead times y cortar el efecto látigo. Información Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 Inventarios Conavi Posición estratégica Lead Time Desacoplado Pato Negro “Crudo” Lead Time Desacoplado Ferrari Negro Amortiguador = 26 *Sin Lote Mínimo Cantidad a pedir Inventario en Producción Inventario en Sitio 0 0 28 4 0 22 2 4 20 3 6 17 Cantidad a pedir = Amortiguador – Inventario en Sitio – Inventario en Producción Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Amortiguador = 26 *Lote Mínimo = 8 unds Cantidad a pedir Inventario en Prducción Inventario en Sitio 0 0 28 8 0 22 0 8 20 8 8 17 Cantidad a pedir = Amortiguador – Inventario en Sitio – Inventario en Producción *Ajustado a restricciones de MOQ, unidad de empaque, inv. de exhibición, demanda atrasada, etc. Make to Stock (MTS) Buffer Inventario “Máximo consumo dentro del tiempo de reposición* ajustado por un factor de confiabilidad” Exceso Lote Mínimo Zona Verde Zona Amarilla Zona Roja Zona Negra 3/3 2/3 1/3 0/3 Por defecto las zonas se dividen en tres, salvo en algunos casos particulares. Oper Oper Oper Oper Oper #1 #2 #3 #4 #5 MTS + Set-ups, capacidad protectiva, etc. Capacidad disponible para producir sobre pedido (Oportunidad) Capacidad reservada para reposición de buffers tipo Stock (Disponibilidad) MTO 48 horas / semana 40 horas / semana MTO MTS - 75% MTS Capacidad disponible para producir sobre pedido (Oportunidad) Capacidad reservada para reposición de buffers tipo Stock (Disponibilidad) MTO + 40 horas / semana - 75% Carga Actual Order Stock MTS Capacidad disponible para producir sobre pedido (Oportunidad) Capacidad reservada para reposición de buffers tipo Stock (Disponibilidad) MTO + 40 horas / semana - 75% Carga Actual Order Stock MTS Capacidad disponible para producir sobre pedido (Oportunidad) Capacidad reservada para reposición de buffers tipo Stock (Disponibilidad) MTO + 40 horas / semana - 75% Carga Actual Order Stock MTS Capacidad disponible para producir sobre pedido (Oportunidad) Capacidad reservada para reposición de buffers tipo Stock (Disponibilidad) MTO + 40 horas / semana - 75% Carga Actual Order Stock MTS RM1 RM2 CT1 MTO + RM3 RM4 CT2 RM5 RM6 CT3 Carga Actual Order Stock MTS Prensa 1 Prensa 2 Prensado Gestión de capacidad • • • • MTO + Prensa 3 Horno Torno 1 Quema Descargar trabajo de la Prensa 1 en la 2 y la 3. Elevar capacidad en el Torno 2. Revisar % de reserva de Stock en Horno y Torno 1. Cotizar fechas de entrega con base en el recurso más cargado Torno 2 Torneado Carga Actual Order Stock MTS Torno 2 + MTO 8 hrs Amortiguador (8 días) ½ Nueva Orden Carga en el RRC 6.5 hrs capacidad protectiva ½ Tiempo Tiempo estándar del mercado 8 hrs Amortiguador (8 días) ½ Nueva Orden Carga en el RRC 6.5 hrs capacidad protectiva ½ Holgura 6 días Tiempo Nuevo amortiguador (14 días) Tiempo estándar del mercado 8 hrs Amortiguador (8 días) ½ Nueva Orden Carga en el RRC 6.5 hrs capacidad protectiva ½ Tiempo 16 hrs Tiempo estándar del mercado Amortiguador (8 días) ½ Nueva Orden Carga en el RRC 13 hrs capacidad protectiva ½ Tiempo 16 hrs 13 hrs Tiempo estándar del mercado Amortiguador (8 días) ½ Nueva Orden Carga en el RRC 10 hrs capacidad protectiva Reserva de capacidad (MTS, Clientes AAA, etc.) ½ Tiempo ¿Qué sigue? Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. ¿Qué sigue? o Autoaprendizaje • Grupo de Facebook – www.facebook.com/simplesolutionssas • Cursos virtuales y libros – www.simplesolutions.com.co/entrenamiento o Consultoría • Talleres experienciales – www.simplesolutions.com.co/entrenamiento • Acompañamiento y asesoría – www.simplesolutions.com.co/consultoria • Software de Cadena de Suministro – www.simplesolutions.com.co/software Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Piloto Implementación con alcance limitado para ajustar y validar la aplicación del modelo. 4-6 meses. Implementación Taller Experiencial Transferencia de conocimiento en 1 a 3 días con metodologías lúdico-prácticas Expansión Roll-out al resto de la organización de forma gradual y escalonada. La duración depende de cada empresa. Modelamiento Presentación Introductoria Introducción de dos horas de la metodología. Sin límite de asistentes Análisis de la situación actual para determinar alcance, costos y potencial de mejora. 3 – 4 semanas de duración. Implementación Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados. Prerrequisitos 1. Contar con información actualizada de saldos de inventario, cantidad en tránsito y transacciones. 2. Disposición de todas las áreas de hacer un cambio radical en la metodología de planeación. 3. Disponibilidad de tiempo para la participación en el taller y eventualmente en la implementación. Todo material y contenido © Copyright 2018 Simple Solutions SAS. Todos los derechos reservados.
