planeamientoyprogramacinmantenimiento-pedro-silva-140817080858-phpapp02

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
EN MANTENIMIENTO
Evolución de mantenimiento:
Reparar, Prevenir, Predecir.
Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
Evolución del Mantenimiento
Prevenir
Mantenimiento
Preventivo
(80 – 20)
Reparar
Mantenimiento
reactivo
Predecir
mantenimiento
predictivo.
Detección de
defectos
Reparación
anticipada en
forma
planeada y
programada
El Proceso de Mantenimiento
Entrada
Falla potencial
Falla real
Salida
Equipo Confiable
Cumpliendo
su función
A capacidad
de diseño
Estrategia
De
Mantenimiento
Modificación diseño
Fallas mínimas
Costo mínimo
Ciclo de Reparaciones
Fallas
Reparacion
Reparaciones
Operacion
Defectos
Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I
P
Equipo en buen estado
Mantenimiento de precisión
p-f
F
Equipo defectuoso
PdM
Emergencia
Equipo en falla
Ciclo productivo de mantenimiento
Tiempo
I
P
Mantenimiento de precisión
p-f
PdM
F
Tiempo
I
P
Equipo en buen estado
Programa
F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Emergencia
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
Tiempo
I
P
Equipo en buen estado
Programa
F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Emergencia
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
MTBF
I
P
Equipo en buen estado
Programa
F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Area de Equipo en reparación
planeada y programada
Equipo en falla
Equipo en Reparación
Apremiante
MTBF
I
P
Equipo en buen estado
Programa
F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
MTTR
MTBF
I
P
F
50% de las horas hombre de mantenimiento
PM 23%
Correctivo Programado
25%
100% del trabajo planeado
PdM
MTTR
0% emergencias
Fuente de defectos
Defectos por
Mano de obra
de Mantto
Defectos
Operacionales
Defectos de
Materia prima
Defectos en
repuestos
Defectos
(Causa raíz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos
Fallas crean nuevos daños
Daños
colaterales
Fallas
Defectos de
diseño
Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la
confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo
Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Defectos
(Causa raíz)
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Defecto de
operaciones
Defecto de
repuestos
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Defecto de
Mano de obra
PM
Calidad de
La mano de
obra
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Número
De PM
Equipos en PM
Frecuencia
Defectos removidos
en reparaciones
Detección de defectos
Productividad
Inspectores
Inspecciones
Defectos encontrados
En inspecciones
Inspectores
Tecnología usada
Probabilidad de encontrar
un defecto / inspección
Habilidad inspectores
Tiempo del
Operador en
Rondas
Defectos
Detectables
(decrecen)
Defectos encontrados
En rondas operador
Defectos
encontrados
Probabilidad de encontrar
defecto en rondas
Efectividad
De Rondas
Técnicos buscando
Causas raices
Defectos encontrados
Por causas raices
Probabilidad de encontrar
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Causa raíz
de defectos
Defectos
inspeccionados
eliminados
Ciclo 3D
MTBF
I
P
Equipo en buen estado
Programa
F
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
MTTR
Arquetipo de Mantenimiento
Reparaciones
No programadas
Equipo Critico en
Falla funcional
Rata de
fallas
Equipo en
buen estado
Reparaciones
programadas
Equipo
Fuera de línea
Reparación
programada
Rata de
defectos
Defectos no
detectados
Defectos
totales
Inspecciones/
Detección de
defectos
Políticas de Mantto y
Operación para parada
de equipos
Trabajo
En espera
Equipo
defectuoso
Equipo FS
En espera
Nivel de servicio
Defecto no atendido
Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
35%
Trabajo Productivo Normal
Tiempo llave en mano < 35%
65%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
55%
45%
Trabajo Productivo planeado
Tiempo llave en mano < 55%
Demoras:
Obtención herramientas
Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47
técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
17 personas por el costo de un Planeador
Doc Palmer
Las emergencias generan defectos
Defectos
Defectos
operacionales
Rata defectos
parada
arranque
Defectos en
repuestos
Rata de
defectos
repuestos
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Calidad de
la mano de
obra
Defectos removidos
por reparaciones
Fallas
Reparaciones
realizadas
Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
Impacto de la Mano de obra y daños
colaterales producidos por las
emergencias
Fallas
% OT
Programadas
OT
Reactivas
Defectos de equipos
Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daños colaterales
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de
introducir errores que una orden de trabajo programada
Niveles de planeación
Largo plazo
ESTRATEGICA
Visión Corporativa
LCC
Mediano plazo
TÁCTICA
Filosofías a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
OPERATIVA
Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Proceso Global de Mantenimiento
Proveedor
Activos
Entrada
Requerimiento
Cliente
Salida
Requerimiento
Falla
funcional
Mínimo # de
fallas
Detectar
manifestación
temprana
Deterioro
Minimo
Equipo
confiable
trabajando a
un máximo
ROA durante
su ciclo de
vida
Costo Mínimo
Defecto
La
Organizaci
ón
Proceso
5M + 1T
Máquinas o
activos
Método
Mano de Obra
Materiales
Medio Ambiente
Equipos Rotativos
Mantenimiento
Preventivo
Técnicos de
mantenimiento
Repuestos
Entorno de
operación
Equipos estáticos
Mantenimiento
Predictivo
Técnicos de PdM
Material
consumible
Clima y
localización
Equipos Eléctricos
Mantenimiento
Correctivo
Planeadores
Equipos y
herramientas
Infraestructura
Instrumentación
Mantenimiento
de precisión
Supervisores
Equipos de
control
Mantenimiento
mejorativo
Rata de defectos
Rata de fallas
Prob. Falla
Tipos de mantenimiento según
Patrones de Falla
Equipo rotativo
Deterioro
Ciclos
Equipo estacionario
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Aleatorio
Equipo eléctrico
Equipo electrónico
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Desgaste
Prob. Falla
Tiempo
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento precisión
Mantenimiento correctivo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Tiempo
Matríz de Mantenimiento
Clase
Bombas
Centrífugas
Categoría
Goulds
Modelo
3134 BT
Generadores GE 2.2 XLT
Válvulas
Seguridad
Válvulas
De corte
Modelo
de Falla
Criticidad
PM
Repuestos
Contratos
Batea
Baja
PM cada
3 meses
Impeller
Sello mec
Balineras
No
Batea
Alto
PM 1500 hrs
PM 6000 hrs
PM 24000 hrs
Condición
Según rec
fabricante
Overhaul
Crosby 13 UV
Aleatoria
Alta
Prueba trimestr Asientos
Sellos
Condicion
Si
Fisher U2
Aleatoria
Media
Prueba trimestr Asientos
Sellos
No
ASCOM
compuerta
Aleatoria
Asientos
Sellos
No
Baja
Correctivo
Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeño
Análisis
Grupo Análisis
Solicitud
de Servicio
Planeación
y
Programación
Ejecución
y
Reporte
Reporte
Estadístico
Que es Planear ?
Es definir:
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
Preparación de un estándar de
trabajo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización
de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.
Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
Determina las partes o repuestos necesarios.
Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor.
Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM).
EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.
Dinámica de planeación
Planeación
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Planes
Normalizados
Planes obsoletos
Trabajos Planeables
Nuevo plan
agregado
Trabajos con
Planes normalizados
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Productividad del
planeador
Planeadores
requeridos
Total
OT planeadas
Planeadores
Tiempo para
Planear / programar
Tiempo para
Planear fallas
OT
programadas
Fallas
Causa Raíz de todas las fallas
Procedimientos
/ Estandares o
Normas
Falta /
Deficientes /
No
Cumplimiento
Falta de Control
Entrenamiento
Falta /
Deficiente
Procesos
Falta /
Deficientes /
No
cumplimiento
Programas
inadecuados
El 82% de las fallas se debe a errores humanos
Ricky Smith Tool Box Allied Co
Procedimiento
•
Contenido
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o
resultados esperados.
– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
– CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación.
– PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas.
– EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos.
– MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado.
– PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
– ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
– PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en
pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar.
– VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
– PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
– NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el
enfoque. Aquí las preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese
error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Se puede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
Tarea
Aislamiento eléctrico
Codigo
Error
A6
A7
A8
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender
A6
su operación
A8
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente
A6
de energía (off)
A8
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las
C3
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión
C4
C1
C4
C6
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el
I1
aprobador local y firmada por el electricista autorizado
I2
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s),
I1
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento
I2
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo
C1
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste
C3
Tarea
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar
Descripción
Consecuencia Revisión
Prob Cons
Uso de plano desactualizado
No aisla
2
4
Mala interpretación del plano
No aisla
1
4
Omitir la tarea
No aisla
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
1
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
2
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Verificación en objeto equivocado No verifica
1
4
Mal uso del instrumento de medidaNo verifica
1
4
Omitir la tarea
No verifica
1
4
Revisa solo dos fases
No verifica
Tareas 5 y 7 1
4
Objeto equivocado y mal uso del instrumento
No verificade medida
Tareas 5 y 7 1
4
Omitir la tarea
Posible energización
Tarea 6involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energización
Tarea 6involuntaria
1
4
Omitir la tarea
Posible energización
Tarea 8involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energización
Tarea 8involuntaria
1
4
Omitir la tarea
No verifica
2
4
Energiza otro objeto
No verifica
1
4
Medidas remediales
Usar CMMS
Revisión por parte del Supervisor
Check list con firma del grupo
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Revisión por parte del Supervisor
Revisión por parte del Supervisor
Check list con firma del grupo
Tareas 5 y 7
Tareas 5 y 7
Tarea 6
Tarea 6
No realiza la tarea
Check list con firma del grupo
Check list con firma del grupo
Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo,
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de baja tensión.
A8
Posible energización involuntaria
1
4
Programación de trabajos de
mantenimiento
Criterios de Programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la
operación
• Existencia de recursos
adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y
equipos
Matríz de Criticalidad
Criticidad de equipo
Mantenibilidad
Critico
Esencial
Propósito
General
Baja (Larga)
Alto
Medio
Medio
Media
Alto
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Alta (Corta)
Matríz de atención de trabajos
correctivos
Prioridad
Emergencia
atención
inmediata
Critico
Equipo
Esencial
Propósito
General
Apremiante
Programado
> de 24 horas Programa
dentro de la
semanal
semana
Roles & Responsabilidades del grupo natural
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción
Planeador (Eficacia)
Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a través de la definición
del alcance y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Trabaja de cerca con ingeniería
y operaciones,
•administración de la
documentación.
•Foco en la reducción del MTTR
Supervisor (Procedimientos)
Lidera su cuadrilla segura y
eficientemente durante la
ejecución de trabajos
planeados y no planeados
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Lidera la ejecución de los
trabajos garantizando el
cumplimiento de los
procedimientos técnicos y de
seguridad
•Responsable por su equipo
humano de trabajo
Programador (Eficiencia)
Es el puente entre
mantenimiento y producción.
Coordina la oportunidad de la
logística y recursos
Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
•Coordina y comunica las
necesidades de producción mantenimiento
•Trabaja de cerca con el grupo
de compras de mantenimiento
Reunión diaria típica del equipo natural
Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Planeador
Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo
Durante la reunión:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentación a los
planes de mantenimiento
Supervisor (Procedimientos)
Antes de la reunión:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarán en la semana
Durante la reunión:
Comenta Items de seguridad de
las últimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que está
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Programador (Eficiencia)
Antes de la reunión:
Asegura que todas las
Solicitudes de producción están
en el CMMS.
Durante la reunión:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
producción y/o materiales.
Toma nota de las OT s a
reprogramar
Comenta necesidades de
producción
LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES
PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO
• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEE sobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”
Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización
Técnico
E-Mail: [email protected]
PSC SAS