Conceptos de Motivación Díaz Flores Uriel Adrián Sulub Bacab Yair Antonio Motivación 01 Intensidad 02 Dirección 03 Planteamiento del problema Jerarquía de las necesidades X&Y Primeras Teorías de la motivación Los 2 factores Necesidades de McClelland Teoría de la jerarquía de las necesidades 1 2 Autorrealización Estima Sociales 3 Seguridad 4 Fisiológicas 5 Por Abraham Maslow. Teoría ERC Por Clayton Alderfer. Relación Existencia Crecimiento Primeras teorías Teorías X&Y Por Douglas McGregor Teoría X: Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la responsabilidad y deben ser obligados a laborar. Teoría Y: Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la responsabilidad y practican la autorregulación. Teoría de los dos factores Por Frederick Herzberg. La que relaciona factores intrínsecos con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos con la insatisfacción. Comparación de satisfactores e insatisfactores Visiones contrastantes de la satisfacción y la insatisfacción Teoría de las necesidades de McClelland Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo. Logro Poder Afiliación Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos. Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Teorías contemporáneas de la motivación 01 02 03 Evaluación cognitiva Establecimiento de metas Eficacia personal 01 04 02 03 06 05 04 05 06 Reforzamiento Equidad Expectativas Teoría de la evaluación cognitiva Establece que dar recompensas extrínsecas por un comportamiento que ya se premió en forma intrínseca, tiende a abatir el nivel general de motivación. Factores Extrínsecos Factores Intrínsecos Autoconsistencia (en qué grado son consistentes las razones de una persona para perseguir un objetivo con sus intereses y valores fundamentales) Teoría del establecimiento de Objetivos Afirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. “Sólo hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido”. Un individuo está comprometido con un Objetivo (Determinación) Las metas difíciles nos llevan a descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma más eficaz Las metas dicen al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar 01 04 2 El poder de la retroalimentación interna vs la externa 03 02 Entre más difícil sea la meta más elevado será el nivel de desempeño Puesta en práctica del establecimiento de Objetivos Una manera más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es por medio de un programa de objetivos. La administración por objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mensurables. APO: Programa que incluye metas específicas, establecidas en forma participativa, para un periodo de tiempo explícito, con retroalimentación sobre el avance para lograrlas. APO Especificidad de los objetivos 1 Participación en la toma de decisiones 2 4 Plazos explícitos 3 Retroalimentación del desempeño APO Teoría de la eficacia personal (por Albert Bandura) Creencia que tiene un individuo de que es capaz de hacer una tarea. Maneras de aumentarla: 1. 2. 3. 4. Dominio de aprobación Modelado indirecto Persuasión verbal Sacudida Teoría del reforzamiento contraparte a la teoría del establecimiento de metas. plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento. Ignora el estado interior del individuo Aquella que plantea que el comportamiento está en función de sus consecuencias. Teoría de la equidad Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos (por ejemplo, esfuerzo, experiencia, educación y competencia) con lo que obtienen de ellos (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con los de otras personas. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y después comparamos nuestra razón insumo– producto con la de otros que nos importan. Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con las de otros, y luego responden para eliminar cualquier desigualdad. Comparaciones de referencia Yo interior Experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su organización actual. Yo exterior Otro exterior Experiencias del empleado en una situación o puesto fuera de su organización actual. Otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado. Otro interior Otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del empleado. Proposiciones relacionadas con el pago $ $ $ Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán más que aquellos a quienes se paga en forma equitativa. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con menor calidad. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior producirán gran número de unidades de baja calidad, en comparación con los trabajadores cuya paga es equitativa. Reacciones a la desigualdad 1. Cambiar sus aportes (por ejemplo, no esforzarse demasiado). 2. Cambiar sus resultados (un ejemplo sería que aquellos a quienes se paga por pieza incrementan su salario con la producción de una cantidad mayor de unidades de menor calidad). 3. Distorsionar las percepciones de sí mismo (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que nadie”). 4. Distorsionar las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo pensaba”). 5. Elegir una referencia distinta (“No hago tanto como mi cuñado, pero sí mucho más que mi papá cuando tenía mi edad”). 6. Abandonar (renunciar al empleo). Justicia Organizacional Justicia distributiva Justicia de procedimiento Percepción de que la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos es justa. La que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas. Justicia de interacción Percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo. Grado en que se percibe que un individuo es tratado con dignidad, tacto y respeto. Modelo de justicia organizacional Teoría de expectativas por Victor Vroom Afirma que la fuerza para que una tendencia actúe de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte éste para el individuo. Teoría de expectativas La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. Esfuerzo Individual Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. Desempeño Individual Recompensas Organizacionales Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea. Metas personales Preguntas que los empleados necesitan responder en forma afirmativa si su motivación ha de maximizarse: 01 02 03 si doy mi máximo esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño? si obtengo una evaluación de desempeño buena, ¿llevará a la obtención de recompensas organizacionales? si me dan recompensas, ¿son las que me resultan atractivas en lo personal? Integración de las teorías de la motivación Implicaciones Globales Cultura Norteamericana Cuidado al aplicar teorías ( no todas son válidas globalmente) Necesidad de logro Dos rasgos culturales: la voluntad de aceptar un grado moderado de riesgo (que excluye a países con características de evitar el riesgo) y la preocupación por el desempeño (que se aplica casi en exclusiva a países con características marcadas de logro) “Trabajo Interesante” Teoría de equidad Naciones angloamericanas (Recompensas/Desempeño) VS Países colectivistas (Recompensas /Necesidades) recompensas superiores a las aportaciones. Caso de empresas en China. Desarrollo, Logro y Responsabilidad Resumen e implicaciones para gerentes Teorías de la necesidad 01 Teoría del reforzamiento 01 Teoría del establecimiento de objetivos 03 Teoría de expectativas 04 05 Teoría de la equidad/ Justicia organizacional Las teorías que se han estudiado en este capítulo se abocan a variables diferentes en cuanto a los resultados. Algunas de ellas se dirigen a explicar la rotación, mientras otras hacen énfasis en la productividad. También difieren en su poder de predicción. Motivación: de los conceptos a las aplicaciones “la antigua manera de administrar y considerar el trabajo ya no funciona más”. Ventajas Disminución de la rotación Incremento de la productividad Sin oficina formal Evaluación de resultados Modelo de las características del trabajo (MTC) El modelo fue desarrollado por J. Richard Hackman y Greg Oldham, y propone que cualquier trabajo queda descrito en términos de las cinco dimensiones fundamentales MCT Variedad de aptitudes Intensidad de la tarea Significancia de la tarea Autonomía Retroalimentación Actividades diferentes según aptitudes y talentos Diseño, selección y construcción hasta la perfección Efecto sustancial en personas ajenas Libertad, independencia y discrecionalidad Información directa sobre el desempeño ¿Cómo pueden ser rediseñados los trabajos? ● ● ● Rotación de puestos: Cambio periódico que hace un empleado de una tarea a otra. (capacitación cruzada/$/Disminución de la productividad) Diversificación del puesto: Incrementar el número y variedad de tareas que un individuo desarrolla en puestos con más diversidad. Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de los puestos, con el aumento del grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo. Lineamientos para enriquecer un puesto Arreglos de trabajo alternativos ● ● ● ● Horario flexible Puestos compartidos Aptitudes y oportunidades (condiciones y recursos) Teletrabajo (home office) Oportunidad para el desempeño Lo niveles elevados de desempeño son parcialmente función de la falta de obstáculos que restringen al empleado. Involucramiento de los empleados ● Proceso participativo que fomenta las aportaciones de los empleados y se pretende que incremente el compromiso de éstos con el éxito de la organización. Ejemplos de programas de involucramiento Administración participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato. Círculos de calidad: Grupo de trabajo constituido por empleados que se reúnen en forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma de decisiones organizacionales a través de un grupo pequeño de empleados representativos. ¿Cómo pagar a los empleados individuales? ¿Qué es lo que se debe pagar? ¿Qué prestaciones ofrecer? Las recompensas de los empleos ¿Cómo elaborar los programas de reconocimiento? ¿Qué es lo que se debe pagar? ● ● ● Igualdad interna: el valor de trabajo para la organización Igualdad externa: competitividad externa del pago El equilibrio: el mejor sistema paga el trabajo que tiene algún valor (igualdad interna) y que también hace un pago competitivo en relación con el mercado de trabajo. Programa de pago variable plan de pago que establece una parte del salario del empleado mediante alguna medida de desempeño individual y/u organizacional. 1 2 Plan de pago a destajo: Un plan de pago en el cual los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de producción terminada. plan de pago con base en el mérito: Se basa en la evaluación del desempeño. Bonos: Programa de pago que recompensa a los empleados por su desempeño reciente y no por el histórico. 3 4 Pago con base en las aptitudes: Establece niveles de pago con base en las aptitudes que tienen los empleados o el número de trabajos que pueden realizar. Programa de pago variable 5 6 7 Plan de reparto de utilidades: Programa que incluye a toda la organización a través de que se distribuyen las compensaciones con base en alguna fórmula establecida y diseñada alrededor de la rentabilidad de la compañía. Reparto de mejoras: Es diferente del reparto de utilidades en tanto se centra en los aumentos de productividad y no de las utilidades. Los empleados en un plan de reparto de mejoras reciben incentivos aún cuando la organización no sea rentable. Plan de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): Planes de prestaciones establecidos por la compañía con los que los empleados adquieren acciones de ella, con frecuencia a precios por debajo de los del mercado, como parte de sus prestaciones. Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete ● Prestaciones flexibles: Plan que permite que cada empleado forme un paquete de prestaciones individual hecho según sus necesidades y situación. ○ ○ ○ Modulares Base opciones Cuenta de gastos flexibles Recompensas intrínsecas: programas de reconocimiento a los empleados Las intrínsecas adoptan la forma de programas de reconocimiento al empleado, y las extrínsecas son los sistemas de compensación. Los programas de reconocimiento no son caros. Los críticos afirman que los programas son muy susceptibles de sufrir manipulación por parte de la administración. Implicaciones globales El teletrabajo es más común en Estados Unidos que en todos los países de la Unión Europea. 01 Las estrategias de enriquecimiento del puesto quizá no tengan los mismos efectos en culturas más colectivistas que en individualistas. 02 El convencimiento de la justicia de un plan de incentivos grupales era un factor de predicción mejor de la satisfacción de los empleados de Estados Unidos con su salario que la de los de Hong Kong. 03 04 Casi todas las corporaciones importantes de Estados Unidos ofrecen prestaciones flexibles, y se están convirtiendo en la norma también en otros países. 05 Los programas de involucramiento de los empleados difieren de un paí a otro. Ejemplo: hay mayor aceptación de lo programas en Estados Unidos que en India donde se espera que haya diferencias en la autoridad. Resumen e implicaciones para los gerentes FINISH Reconocer las diferencias individuales Permitir que los empleados participen en las decisiones que los afectan (prestaciones) 2 1 Utilizar las metas y la retroalimentación START Comprobar la equidad del sistema 4 3 Vincular las recompensas con el desempeño 6 5 Recompensas igualitarias
