TOMA DE DECISIONES I

TEXTO UNIVERSITARIO
TOMA DE DECISIONES I
Antonio Yupanqui Acosta
Código………………..
Compilador
Chimbote, Perú
TOMA DE DECISIONES I
Serie UTEX
Primera Edición 2015
Antonio Yupanqui Acosta
De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú
Telf.: (043) 327846.
Editado por:
……………………………………
Texto digital
Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor
Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin
autorización del autor:
a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de
exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la
medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de
obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los
usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
2
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................................... 3
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE…………………………………………………………………………………………………………………5
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………………………………….7
UNIDADES DE APRENDIZAJE…………………………………………………………………………………………………………………….8
PRIMERA UNIDAD: FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES………………………………………………………..…9
CAPITULO 1: LA DECISIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES ……………………………………………………………………..10
CAPITULO 2: PRUDENCIA Y LA TOMA DE DECISIONES……………………………………………………………………….16
CAPÍTULO 3: LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES …………………………………………………………….23
CAPÍTULO 4: LA MOTIVACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES …………………………………………………………….32
CAPÍTULO 5: LA DECISIÓN EMPRESARIAL………………………………………………………………………………………….36
RESUMEN PRIMERA UNIDAD ……………………………………………………………………………………………………………44
AUTOEVALUACIÓN PRIMERA UNIDAD………………………………………………………………………………………………45
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN PRIMERA UNIDAD………………………………………………………………..47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………………………………………………………………48
SEGUNDA UNIDAD: TIPOS DE DECISIONES…………………………………………………………………………………………….49
CAPITULO 6: DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS………………………………………………………50
CAPITULO 7: DECISIONES ESTRATEGICAS……………………………………………………………………………………………54
CAPITULO 8: DECISIONES INNOVADORAS…………………………………………………………………………………………..63
CAPITULO 9: DECISIONES ADAPTATIVAS…………………………………………………………………………………………….72
CAPITULO 10: DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS…………………………………………………………………..76
RESUMEN SEGUNDA UNIDAD…………………………………………………………………………………………………………….80
AUTOEVALUACIÓN SEGUNDA UNIDAD …………………………………………………………………………………………….82
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN SEGUNDA UNIDAD…………………………………………………………….84
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………………………………………………………………………85
TERCERA UNIDAD: ESTRATEGIAS MODERNAS EN LA TOMA DE DECISIONES………………………………………….86
CAPITULO 11: EL BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………..87
CAPITULO 12: EL EMPOWERMENT…………………………………………………………………………………………………….93
CAPITULO 13: EL OUTSOURCING………………………………………………………………………………………………………..98
CAPITULO 14: EL COACHING ……………………………………………………………………………………………………………104
3
RESUMEN TERCERA UNIDAD……………………………………………………………………………………………………………111
AUTOEVALUACIÓN TERCERA UNIDAD……………………………………………………………………………………………..112
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN TERCERA UNIDAD………………………………………………………………114
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………………………………………………………………………115
4
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente, Antonio Yupanqui Acosta, es Licenciado en Administración, Adscrito a la
Escuela Profesional de Administración. Dicta la asignatura de Toma de decisiones I.
La compilación de este texto universitario, permitirá a los estudiantes de nuestra casa
superior de estudios el aprovechamiento de oportunidades que le generen un mejor
medio de lectura para alcanzar su aprendizaje.
Sin embargo, los conceptos posiblemente sean reconocidos por su exactitud, donde
hoy en día la toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En
éste sentido, todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo tomar una "buena"
decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado que incluye
muchas disciplinas.
Ésta propuesta está dirigida especialmente a los estudiantes que tienen la visión de
progreso y satisfacción con la lectura para generar una constante mejora continua de
nuestro desarrollo intelectual.
Finalmente este texto guía le permitirá sobre todo que medite en sus propios actos, en
sus valores y principios, y le exija un poco más cada día, por usted mismo por los
suyos y por nuestro país.
5
6
INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
La asignatura de Toma de Decisiones I, se encuentra en el IV Ciclo de estudio
de la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental para la
formación profesional en las ciencias administrativas.
Saber tomar decisiones requiere de habilidades (saber escuchar, analizar), de
actitudes (tolerancia a la frustración) conocimientos (del negocio), y valores (confianza
al interior de un equipo). Puede ser que en una organización tomar decisiones es una
competencia organizacional, o bien solo es una competencia que requieren algunos de
sus integrantes.
El líder no solo requiere saber tomar decisiones que involucran las finanzas, sino
también como promover el sano desenvolvimiento de conflictos que se generan al
interior de su departamento, esto se logra aprendiendo a consensuar, tarea que
parece fácil pero difícil de llevarla a la práctica porque cada individuo tiene prioridades,
intereses, expectativas y necesidades diferentes. Sin importar el nivel de competencia
que designe la empresa.
Antonio Yupanqui Acosta
7
UNIDADES DE APRENDIZAJE
8
PRIMERA UNIDAD:
FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE
DECISIONES
9
CAPÍTULO I: LA DECISIÓN, LA TOMA DE DECISIONES Y LOS
LINEAMIENTOS
1.1
DEFINICIÓN DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES:
FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo
consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.
MOODY
Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger
información.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra
entre el núcleo de planeación.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema.
Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.
¿Qué es una decisión? Una decisión es una selección entre dos o más
alternativas, las cuales siempre ocurren en numerosas y diversas situaciones
de la vida y también tiende a presentarse en el ámbito gerencial.
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y
de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento, y este proceso
de toma de
decisiones es muy importante en la vida de cada persona, ya
que al iniciar dichos proyectos las decisiones jugaran un papel importante
dependiendo del proceso en
el que se desenvuelvan.
10
1.1.1. Definiciones del término toma de decisiones por algunos autores:
FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organización.
La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.
IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT Jr.
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un
curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la
del caos.
1.1.2 ¿Qué es la toma de decisiones? Es el proceso mediante el cual se
realiza una
elección
entre
las
alternativas
o
formas
para
resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir,
en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas
es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas.
La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de
tomar decisiones con ese especifico motivo.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
11
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de
la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado
que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las
decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinión crítica.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de
las mayores responsabilidades, ya que la toma de decisión en una
organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando
el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas que llevan gran responsabilidad en una organización.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios ya que tomando la adecuada selección de alternativas depende en
gran
parte el éxito de cualquier organización.
Los administradores consideran muchas veces que la toma de decisiones es
una de sus labores principales, porque, constantemente tienen que decidir lo
que deben hacer, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta
cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación,
incluso debemos como futuros administradores darle mucha
importancia, ya que tomando los aspectos de cómo tomar decisiones vamos
a marcar nuestro futuro y
el de muchas personas confían en nosotros, y en
el éxito de la organización.
1.1.3 Lineamientos para la Toma de Decisiones
Un adecuado proceso puede llevar a la empresa al éxito, además de encontrar
nuevas ventajas competitivas y un alto nivel de bienestar.
Por César Martínez y Fernando Romero
La responsabilidad de una correcta administración es mantener a la empresa
en un ambiente competitivo adecuado, así como alcanzar los objetivos a
12
través del uso de recursos necesarios para lograr un alto nivel de
productividad. Esta última es la mayor preocupación de cualquier organización,
ya que determina el bienestar de todos sus miembros.
Todo lo anterior depende del correcto desempeño de las funciones
administrativas (planificación, organización, dirección y control), para lo cual se
somete a un proceso continuo de toma de decisiones.
En el ámbito empresarial, cada decisión se vuelve crucial, pues son la solución
a problemas y circunstancias por las que atraviesa la compañía, e involucra un
proceso de obtención, evaluación y aplicación de la información a cada
situación. Los administradores –o tomadores de decisiones– determinan las
reglas, modelos o métodos utilizados en este proceso.
Una adecuada toma de decisiones dentro de la organización resulta
trascendental, pues de ella depende la creación de ventajas
competitivas
en el mercado, y ninguno de estos procesos es igual a otro, pues
el
ambiente es muy cambiante. Tradicionalmente se le consideraba un arte, un
talento adquirido con el tiempo y la experiencia previa, alcanzada a través
del método de prueba y error en situaciones similares, además de
basarse en el juicio, la creatividad y la intuición más que en los métodos
cuantitativos que podían aplicarse.
Poco a poco el proceso se ha refinado, y han surgido nuevas metodologías que
ayudan al administrador a mejorar su juicio, basándose en el marco teórico del
estudio. El cambio consiste en: Determinar la necesidad de la decisión,
identificar los criterios de la decisión, asignar peso a cada criterio,
desarrollar alternativas posibles (construcción de escenarios), evaluar las
alternativas de la solución, seleccionar la mejor o la más óptima alternativa.
Esto ha generado cambios radicales en el clima organizacional de la empresa,
pues de un
estilo
tradicional
se
ha
evolucionado
a
una
manera
computarizada y tecnológica. Para lograr esta transición correctamente e
implementar un proceso mejorado de toma de decisiones, se deben tomar
en cuenta ciertos aspectos importantes como: Mantener un excelente flujo
de información a través de toda la empresa, es decir, que todos tengan la
información necesaria para realizar su desempeño empresarial, mantener una
comunicación efectiva, o sea, que todos estén informados de los cambios
empresariales y de las decisiones a tomar que involucren cada área de la
empresa, considerar aspectos tecnológicos, es decir, obtener la correcta
13
infraestructura tecnológica para el buen funcionamiento del proceso de toma
de decisiones, cuidar la cultura organizacional, esto es, estar al pendiente de la
situación de cada empleado ante estos cambios
organizacionales y con esto
evitar una resistencia al cambio, lo cual afectaría el correcto desempeño y
utilización del
sistema, contar con una correcta planificación y estrategias
organizacionales bien definidas.
Es importante que las tecnologías de información evolucionen para mejorar un
proceso integral para las empresas y los administradores, tal como lo es
la toma de decisiones. Este nuevo enfoque ayuda al administrador a
diseminar la información crucial y guiarlo por escenarios de posibles
soluciones con sus resultados. Es relevante que como gerente se amplíe
el panorama y se acepten los cambios para mantenerse con una ventaja
competitiva en el mercado.
En tal sentido, la investigación se plantea un proceso que permite definir la
toma de decisiones dentro de las empresas, para lo cual se debe considerar:
I. Definir el problema de acuerdo con los requerimientos de la organización:
¿Qué crees que causa el problema? ¿Dónde, cómo y qué está pasando?
¿Con quién está pasando? ¿Por qué está pasando?
II. Buscar las causas potenciales del problema. En esta fase es importante
recibir la retroalimentación de los que notan el problema o quienes están
siendo afectados por él.
III. Identificar alternativas para resolver el problema. Desarrollar una “tormenta
de ideas” para la solución del problema.
IV. Seleccionar una alternativa para resolver el problema. ¿Cuál alternativa
resolverá el
problema a largo plazo? ¿Cuál alternativa es más realista al
momento? ¿Qué recursos se
tienen? ¿Son accesibles? ¿Se cuenta con
el tiempo suficiente para implementar la alternativa? ¿Cuál es el riesgo
asociado a cada alternativa?
V. Establecer el plan de acción para implementar la mejor alternativa. ¿Cómo
saber si los
pasos se están llevando a cabo? ¿Qué recursos se necesitan en
términos de personas y finanzas? ¿Cuánto tiempo se necesita para
implementar la alternativa? ¿Quién será el responsable
de
asegurarse
la
implementación del plan?
14
VI. Monitorear la implementación del plan. Observar que se cumpla lo esperado
a través de
la implementación cotejar que se lleve a cabo el itinerario o
agenda programada, si el plan establecido no da los resultados esperados, se
debe revisar el plan.
VII. Verificar si el plan fue efectivo o no. Una manera de comprobar su
efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la normalidad, analizar si
los cambios realizados evitarán el mismo problema en el futuro, preguntar
qué
se
aprendió
del
proceso
de
toma
de
decisiones(conocimiento,
entendimiento, destrezas), realizar un memorando que describa los
logros
durante el proceso de resolver el problema y compartirlo con todos.
En síntesis: comparar el nivel de rentabilidad presentado en la organización
luego de aplicar los lineamientos, analizando de manera objetiva en qué
medida
estas
directrices
contribuyeron
al
incremento
del
beneficio
organizacional y a su estabilidad.
Errores en la toma de decisiones
El punto más importante en el proceso de toma de decisiones es la manera de
plantear el problema. La creatividad está más asociada al planteamiento del
problema que a las
alternativas. Se dice que la definición
del
problema
constituye el 50 por ciento de la decisión. No es fácil plantear un problema,
mayoría de las decisiones
equivocadas que
la vida se deben a una visión errónea del
la
se toman en el trabajo y en
problema, porque se trabaja
con
información sesgada. Un error común es confundir los juicios con los hechos
comprobados. Se busca conseguir lo que se quiere, sin detenerse a pensar
en lo que realmente se necesita.
¿Qué lleva a tomar una decisión errada? En muchos casos ésta es la manera
en que se toman las decisiones: las alternativas no estuvieron claramente
definidas, no se reunió la información correcta, no se ponderó con precisión. A
veces, el error no está en el proceso de toma de decisiones, sino en la mente
de quien las toma. La forma en que funciona la mente humana puede sabotear
las decisiones.
El problema debe enfocarse desde una sola perspectiva, plantearse como
interrogatorio para generar diversas opciones y luego aplicar una serie de
filtros (o criterios) que ofrezcan alternativas de soluciones.
15
En este sentido, es posible observar cómo mediante el establecimiento de
lineamientos específicos se puede conservar un alto grado de control de las
situaciones que se
presenten en la empresa, así como estructurar los
campos de acción que pueden usarse como escenarios para la toma de
decisiones y aligerar el proceso de resolución de problemas, y concentrar los
esfuerzos en la principal actividad de la compañía.
16
CAPITULO 02. LA PRUDENCIA Y LA ÉTICA EN LA TOMA
DE DECISIONES
2.1 La Prudencia: en estricto sentido, es una virtud. Sin embargo queremos
analizarla a la luz de los valores y la trataremos en su forma operativa, es
decir, como el valor que nos ayuda a actuar con mayor conciencia frente
a las situaciones ordinarias de la vida.
La prudencia es tan discreta que pasa inadvertida ante nuestros ojos. Nos
admiramos de las personas que normalmente toman decisiones acertadas,
dando la impresión de jamás equivocarse; sacan adelante y con éxito todo lo
que se proponen; conservan la calma aún en las situaciones más
difíciles; percibimos su comprensión hacia todas las personas y jamás
ofenden o pierden la compostura.
Así es la prudencia, decidida, activa,
emprendedora y comprensiva. ¿Quién puede rehusarse a vivirla y hacerla
parte de su personalidad?
La prudencia es el valor que nos ayuda o reflexionar y a considerar los efectos
que
pueden producir nuestras palabras y acciones, teniendo como resultado
un actuar correcto en cualquier circunstancia.
En primer lugar, debemos eliminar de una vez por todas la equivocada imagen
que
algunas personas tienen de la prudencia como modo de ser: una
personalidad gris, insegura y temerosa en su actuar, tímida en sus palabras,
introvertida,
excesivamente cautelosa y haciendo todo lo posible por no tener
problemas. No es raro que una imagen tan poco atractiva provoque el
rechazo y hasta la burla de quienes así la entienden.
La falta de prudencia siempre tendrá consecuencias en todos los niveles,
personal y colectivo, según sea el caso: como quienes se adhieren a cualquier
actividad por el simple hecho de que “todos” estarán ahí, sin conocer los
motivos verdaderos y las consecuencias que pueda traer; el asistir a
lugares poco recomendables, creyendo que estamos a salvo; participar en
actividades o deportes de alto riesgo sin tener la preparación necesaria,
conducir siempre con exceso de velocidad…
Es importante tomar en cuenta que todas nuestras acciones estén
encaminadas a salvaguardar la integridad de los demás en primera instancia,
17
como símbolo del respeto que debemos a todos los seres humanos.
La verdadera lucha y esfuerzo no está en circunstancias un tanto
extraordinarias y fuera de lo común: decimos cosas que lastiman a los demás
por el simple hecho de habernos levantado de mal humor, de tener
preocupaciones y exceso de trabajo; porque nos falta capacidad para
comprender los errores de los demás o nos empeñamos en hacer la vida
imposible a todos aquellos que de alguna manera nos son antipáticos o los
vemos como rivales profesionalmente hablando.
Si nos diéramos un momento para pensar, esforzándonos por apreciar las
cosas en su justa medida, veríamos que en muchas ocasiones no existía la
necesidad de reprender tan fuertemente al subalterno, al alumno o al hijo;
discutir acaloradamente por un desacuerdo en el trabajo o en casa; evitar
conflictos por comentarios de terceros. Parece ser que tenemos un afán por
hacer los problemas más grandes, actuamos y decimos cosas de las que
generalmente nos arrepentimos.
Tal vez nunca se nos ha ocurrido pensar que al trabajar con intensidad y
aprovechando el tiempo, cumplir con nuestras obligaciones y compromisos,
tratar a los demás amablemente y preocuparnos por su bienestar, es una clara
manifestación de la prudencia. Toda omisión a nuestros deberes, así como la
inconstancia para cumplirlos, denotan la falta de conciencia que tenemos sobre
el papel que desempeñamos en todo lugar y que nadie puede hacer por
nosotros.
Por prudencia tenemos obligación de manejar adecuadamente nuestro
presupuesto, cuidar las cosas para que estén siempre en buenas condiciones y
funcionales, conservar un buen estado de salud física, mental y espiritual.
El ser prudente no significa tener la certeza de no equivocarse, por el contrario,
la persona prudente muchas veces ha errado, pero ha tenido la habilidad de
reconocer sus fallos y limitaciones aprendiendo de ellos. Sabe rectificar, pedir
perdón y solicitar consejo.
Como resumen podemos aseverar que la prudencia es la recta razón en el
obrar, es el hábito adquirido por nuestra razón para identificar y tomar
decisiones honestas, realistas y oportunas en la asociación. Esta virtud
permite identificar los objetivos y los medios y evaluarlos desde el punto de
vista de su honestidad, posibilidad, oportunidad, costo y eficacia.
18
La Ética es una ciencia que estudia lo bueno y lo malo de la conducta humana,
por lo que se dice que esta ciencia ayuda a concienciar a las personas de
modo que reflexionen como ha sido el comportamiento que han llevado con
aquel que lo rodea, ya sea individuo u naturaleza, por lo que conocer ¿qué es
la ética? apoyara en un mejor trato con las personas, aplicando lo moral que en
si viene siendo aplicar nuestras costumbres y aplicar nuestras costumbres es
aplicar los valores de; justicia, libertad, solidaridad, honestidad, puntualidad y
un gran sinfín de cultura trasmitida de generación en generación para llevar un
trato más digno y justo.
Evitar el mal y hacer el bien es ética, porque en ello van implicado lo que debo
hacer y lo que no debo hacer pero esto con la ayuda de nuestra conciencia,
que finalmente nos recompensara en una calificación que es asignada por los
que están inmersos en el problema, obteniendo una calificación como persona
mounstro o como un individuo en el que se puede confiar, a quien se le abrirán
las puertas de los hogares y de los corazones de los demás. De lo contrario si
el sujeto actúa con dobles intereses, en ese momento se encuentra actuando
sin ética, olvidándose que existen los valores
pero que como resultado le
traerá consigo muchos problemas en el transcurso de su vida.
El método como punto de partida de la ética, consiste primeramente en realizar
una observación, utilizando los sentidos en forma acuciosa, penetrante y
amplia, luego de ello debemos evaluar en un enorme variedad de calificativos y
finalmente una percepción axiológica que es medir los valores que ya a
percibido, según la etapa de la vida en la que se encuentre. Ello determinara
como esta actuando el sujeto que esta sujeto a la critica en todo momento.
La ética estudia las buenas costumbres, las conductas valiosas, los criterios
para orientar la conducta humana en el campo de los valores, yendo en contra
del engaño, homicidio, drogadicción y el robo, que son la contradicción a una
persona que actúa éticamente, que especialmente actúa con el corazón y la
razón de derecho y no lo de echo.
Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones éticas:
• El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual
las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
19
Esta posición tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es
consistente
con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes
ganancias.
• Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes
con
las
libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en
documentos como la ley
significa respetar y
de derechos. El derecho en la toma de decisiones
proteger los
derechos básicos de los individuos, como
lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal.
• La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas
justa
e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los
beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque
en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar
los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con
representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como
criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y
la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que
obstruya la productividad y la eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representación
y poder, pero puede alentar un sentido de la distinción que reduce la asunción
de riesgos, la innovación y la productividad.
2.2 FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA
TOMA DE DECISIONES
Es importante representar los comportamientos ético o antiético por medio de
un modelo para su mayor comprensión; existen unos factores que fundamentan
el comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral,
el cual evalúa la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente
correcto. Mientras más alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente
será de la influencia externa y, por tanto, más predispuesto estará a
comportarse con ética.
El locus de control, se trata de una característica de la personalidad que mide
la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos
de su vida. Las personas con un locus de control externo son menos
probables que asuman la responsabilidad de las consecuencias de su
comportamiento y es más probable que se apoye en influencias externas. En el
20
otro extremo, es más probable que los intentos que se apoyen en sus propios
estándares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento.
El ambiente organizacional, se refiere a la percepción de un empleado acerca
de las expectativas organizacionales. La organización alienta y apoya el
comportamiento ético mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento
antiético con el castigo.
Es muy difícil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si están rodeados de ambiente organizacional
que no está
de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es
mucho mas probable que una persona moral caiga en la redes de la
inmoralidad si su entorno o ambiente
organizacional
está
rodeado
de
prácticas inmorales.
2.3 La ética y la empresa
No solamente desde su rol de animadora de la economía, de proveedora de
recursos materiales destinados a satisfacer las necesidades de los hombres,
sino
también desde el de promotora de su autorrealización. Sus decisiones
condicionan
el presente y el porvenir de la sociedad política, por lo que
resulte indispensable que las mismas se adopten en el marco de la ética
y de la honestidad de las costumbres.
La empresa es una unidad económica, en la cual están agrupados y
coordinados - alrededor de un proyecto a realizar en conjunto - los factores
materiales y
humanos de la actividad económica; en un espacio de libertad,
de creatividad, de realización y de fraternidad, la empresa constituye el punto
de encuentro de quienes aportan el capital, la materia gris y la capacidad de
trabajo hacia una causa final: el cliente.
Como grupo social y como organismo vivo, desde la definición de la visión y la
misión, de la estrategia competitiva, del plan de acción y de los mecanismos de
control de gestión, la empresa está permanentemente comprometida con la
calidad en la satisfacción de las necesidades por la que los clientes pagan y
cumple un rol esencial en la definición y creación del sentido de pertenencia
social de los individuos que la integran, cuya actitud global imprime su sello en
su cultura.
21
La atracción por incorporarse a una corporación resulta de múltiples
necesidades humanas tales como, aminorar el miedo a la muerte, canalizar la
angustia que produce la soledad, obtener protección frente a las fuerzas
naturales y
sobrenaturales, frente a los enemigos o el caos y garantizar un
cierto grado de seguridad para la sobrevivencia espiritual y material. A
diferencia de los desterrados, los desarraigados o los vagabundos, los
miembros de una corporación están siempre acompañados; ellos se
constituyen en una gran familia con lazos de parentesco reales, en una
hermandad o sustituto de familia, que les
permite actuar como una fuerza
unida para mantener la propiedad de su unidad político - territorial, para
configurar una identidad propia que conserve las tradiciones culturales y para
ayudarse mutuamente y defenderse de las amenazas externas.
El de pertenecer a un determinado grupo social del que puedan sentirse parte a partir de sus escalas de valores observables en decisiones y hechos y de sus
pautas de comportamiento - es uno de los instintos más fuertes del ser
humano.
De allí la importancia del estilo de dirección y la habilidad y aptitud de ésta,
para comprometerse e involucrar a los gerentes, jefes, supervisores y personal
en general, para que consideren los proyectos como propios, creando el
sentido de pertenencia social y haciendo sentir que la calidad, la eficiencia y la
producción son objetivos propios.
Todo ello tiene directa relación con la responsabilidad social que debe asumir
la empresa que, conforme el nuevo concepto que de aquélla aporta Peter
Drucker, le exige a ésta convertirse en “guardián de la conciencia de la
sociedad y en factor esencial de solución de sus problemas”. Lo que no “se
explica por un sentimiento
de hostilidad a la empresa. Por lo contrario, el
éxito del sistema empresario es el factor
que
nuevas... La exigencia de la responsabilidad es
conduce
a
expectativas
en medida considerable el
precio del éxito”.
Al respecto expresa Peter Drucker “... el problema es convertir una
organización basada en el poder, en una basada en la responsabilidad. No
debe concederse a
ninguna organización otro poder que el necesario para su
función social, y cualquier otra cosa que vaya más allá de esto, es una
usurpación”.
22
Cabría preguntarse entonces que está pasando en las empresas hoy; cuál es
el factor determinante de la pobreza de muchos que perdura en medio de la
riqueza de pocos. ¿Será quizás que las empresas están priorizando la creación
de valor para los accionistas?
23
CAPITULO 03: CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones, pues, es un tema de interés no sólo para los ejecutivos
y empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas
decisiones tendrán una trascendencia muy grande y otras serán meramente
triviales.
Una conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y
marketing, se titulaba “Toma de decisiones Póquer o Ajedrez”; este sugestivo
título refiere sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones
apostando a la intuición, como una partida de Póquer, y no con un proceso
serio de decisión como cuando un gran maestro de Ajedrez efectúa una
magistral jugada.
Tal y como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisión es la que
considerada el proceso lógico de análisis dándole cabida a la intuición.
El análisis lógico se produce a través del hemisferio izquierdo de nuestro
cerebro, y es el hemisferio derecho el que da lugar a la intuición y a la
creatividad.
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque quizás el más
famoso de todos ellos ha sido Herbert Simon, premio Nóbel 1978, con su
clásica clasificación de las decisiones en programas y no programas. Otros han
sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de decisiones considerando la
intuición en los negocios, Edward de Bono con su enfoque hacia la creatividad
mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su aporte “Los mapas
mentales”, y así muchos otros.
No debemos abordar la toma de decisiones sin hacer uso de nuestra más
poderosa herramienta: el cerebro. Los impulsos carentes del análisis y del
proceso científico para toma de decisiones son muy peligrosos y nos pueden
conducir a costosos errores.
El mensaje principal es el que tenía el fundador de IBM Tomas Watson en su
escritorio: “¡Piense!”
24
Son muchos los métodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran
utilidad estudiarlos, pero lo más importante es tomar un tiempo para el análisis
y para que nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la
intuición que producirá la mejor decisión.
3.1 Una habilidad considerada como primordial para una buena decisión es la
CREATIVIDAD, aunque, habitualmente, lo que se hace es extrapolar sucesos
pasados a sucesos presentes lo que no es siempre eficaz, por eso es
necesario ofrecer alternativas de solución a un problema de manera creativa
aunque ello suponga utilizar grandes dosis de imaginación y esfuerzo.
La base de la creatividad consiste en considerar cualquier enfoque o
solución a un problema como útil, pero no como el único posible ni
necesariamente el mejor.
Se trataría de liberar nuestra fantasía de una forma disciplinada para que
se pueda aplicar al proceso de toma de decisiones.
Presentamos a continuación una serie de estrategias sencillas para potenciar
nuestro pensamiento creativo e intuitivo:
1. Visualizar lo contrario de lo que se plantea
Se trataría de darle la vuelta a la situación de alguna forma posible. No se
trata de ser lógico sino de plantear posibilidades muchas veces carentes de
sentido y orden, cuanto más fantástico mejor.
2. Concentrar la atención en la situación no en el problema
Cambiando el enfoque se puede conseguir en muchos casos información así
como ideas interesantes que luego nos sirvan de utilidad. Muchas veces la
clave no está en el problema sino fuera de él.
3. Imaginarse a uno mismo encontrando la situación perfecta.
¿Qué haría usted si tuviera la solución perfecta? ¿Es capaz de verse a sí
mismo en ese papel? La visualización funciona y suele ser muy empleada por
con frecuencia imaginamos lo contrario, el resultado negativo.
4. Suponer que todo lo hecho hasta ahora está equivocado
25
Esta estrategia permite no atrincherarse en una determinada solución y
comprobar si existen otras alternativas, con ello multiplicaremos nuestras
opciones.
5. Preguntarse ¿Qué pasaría si...
Nuestro cerebro muchas veces necesita que se le formulen las preguntas
adecuadas para poder liberar su creatividad. Hacerse la pregunta ¿Qué
pasaría si...? puede conducirnos a encontrar soluciones ingeniosas.
6. Adoptar el papel de otro
Una interesante estrategia creativa es adoptar por un momento la identidad de
otra persona que pensamos que pueda aportar algo en el problema. La
pregunta que se podría formular sería: ¿Qué haría tal persona en este caso?
¿Exactamente qué haría? Seguramente no podamos hacer lo mismo que él o
ella, pero nos podrá orientar.
7. Desenfocar el problema
Esta es otra estrategia interesante. Muchas veces la solución a un
problema en realidad puede que no sea una buena solución para ese
problema, pero sí para otro. Por ejemplo, puede que el problema de una
empresa no esté en el producto, que es muy caro o que tiene unas
determinadas características, puede que el problema esté en que no se ha
hecho llegar ese producto al público que realmente lo puede necesitar.
3.2 Creatividad en la gerencia moderna
Por Alejandro Schnarchs
La creatividad es la que permite un mejor análisis para la toma de decisiones,
la búsqueda de alternativas y de oportunidades, dota de mayor capacidad
para solucionar problemas y, en general, facilita el encuentro de ideas
novedosas. ¿Quién es realmente creativo? ¿Cómo se puede potenciar esta
cualidad?
Se ha dicho precisamente que la principal característica de una buena
administración es la creatividad, que siempre habrá algo qué innovar, no sólo
en productos, sino en sistemas, estructuras o métodos de dirección. George
Terry, uno de los clásicos de la administración, hace más de treinta años decía
26
que “la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para
crear y aplicar ideas”, agregando que “un buen gerente debe ser capaz de
pensar
creativamente,
debe
buscar
constantemente
nuevas
combinaciones, mejores metas y métodos mejorados; debe mantenerse
alerta para saber lo que está sucediendo, para reconocer sus problemas
y encontrar solución a ellos; debe
tener voluntad para destruir lo pasado de
moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor” .
La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro
Dinámica Gerencial, y Ernest Dichter afirma: ” La administración moderna no
puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada día algo nuevo, aún si esto se
limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes” .
La gestión empresarial constituye un proceso continuo de solución de
problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de
procesos, etc. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de
presiones que
la
obligan
a
reaccionar
y responder
a
los
nuevos
acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. De ahí que la
empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a sí misma para
adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de
estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere
de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la
creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten
negativamente la compañía, sino para indagar sobre nuevos enfoques de
gestión que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para
sobrevivir y progresar .
Todos somos creativos
Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor.
Sin
embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo
necesario,
tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. ¿Cuándo
recuerda haber tenido su última idea innovadora? ¿Qué la motivo? Con
seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a
una
situación que se vuelve problemática y que requiere solución, nos
vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara
vez somos creativos sin tener ese aparente apremio.
27
Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez
sea cierto, ya que en esos casos no nos queda más remedio que buscar una
solución más o menos creativa. El desafío sería adelantarnos, prever las
situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean
más originales y adecuadas o tener más alternativas donde escoger.
En una oportunidad un operario recibió una maquinaria nueva que debía armar,
pero su jefe se dio cuenta después de un par de horas que se había olvidado
entregarle el respectivo manual; rápidamente fue a la planta y con sorpresa se
encontró con que ya estaba lista… sorprendido le consultó cómo o había hecho
y recibió la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace
mucho tiempo aprendí a pensar… A veces gastamos mucho tiempo estudiando
el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos…
decíamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero ¿Saben cuál es
el padre? ¡El deseo, la actitud positiva y el tiempo!
Desafortunadamente, según estudios realizados, no ocupamos más allá de un
diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel
personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organización
moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente
requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboración de
planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con
la creatividad.
Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo
y sus procesos, hoy se está en condiciones de diseñar estrategias para superar
los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que están
frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a través de las cuales
personas e instituciones pueden lograr niveles más altos de creatividad,
capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no
explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, consciente o
inconscientemente, la ahogamos en nuestras empresas (“le pago para trabajar,
no para pensar…” )
Sin duda, “ser creador no es una característica de unos pocos grandes
hombres o espíritus sino una cualidad común de muchos hombre y, en última
instancia de todos los individuos” y, como expresa Aznar, “todo el mundo es
28
creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces ¿Por qué no
crear?”
3.3 Obstáculos a la creatividad
Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, están
impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los más importantes
los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan
más contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar
personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar
soluciones originales. Hay demasiada fe en la razón y la lógica, nos falta
curiosidad, limitamos mucho la fantasía y el juego.
Pero también hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a
la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridículo, nos
aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia,
prejuicios y desmotivación. Otro tipo de obstáculos, son los preceptúales, es
decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio,
de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de
entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ángulos y perspectivas.
En
las
empresas
existen
organizacionales y entre
ellos
los
se
equivocarse, que no es meramente un
que
podemos
pueden
temor,
denominar
mencionar
sino
que
el
los
frenos
precio
de
errores
se
sancionan muy duro y como la creatividad por definición implica riesgo
(estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el
cambio, manteniendo costumbres y procesos aún cuando estos sean
evidentemente obsoletos, pero ¿para qué arriesgarse?
Esto está muy relacionado con la falta de estímulo, que salvo en pocas
empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mérito es del jefe, si se
fracasa la culpa es del empleado… También hay una presión para producir
muy
grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes,
reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar
el fututo y se continúa con las mismas rutinas.
29
3.4 Superación de obstáculos
Para superar estos obstáculos hay que hacer en algunos casos cambios
estructurales, pero hay otros que están en nosotros mismos y que son fáciles
de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer
cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cómo los podemos
superar, practicar algunos métodos y ejercicios que puedan ayudar. Por
ejemplo, búsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en
técnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o
seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y
mediante
prácticas
individuales
y
grupales,
se
despejan
obstáculos
lográndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver
problemas.
En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el
ambiente adecuado. Como dice Mc Person “una corporación exitosa es aquella
que estimula la aparición de un espíritu creador, recompensa adecuadamente a
los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar
en
la acción emprendida como consecuencia de su iniciativa”. Lógicamente
se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar,
desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a
decir que “generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera
aquellas ideas buenas y bastante útiles, lo que falta es la voluntad de los
administradores para dar la bienvenida a éstas”.
Simón Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organización:
1. Cambios cosméticos: pensar que no hay suficiente personal creativo,
siendo la opción reclutarlo.
2. Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas
creativas y la aparente solución sería que la creatividad forme parte de
los criterios de evaluación.
3. Cambios en los valores los altos niveles de dirección no están, en
realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las
órdenes.
3.5 Gerentes creativos
Por ello, el problema estratégico para los gerentes, “es crear una
infraestructura
que
sea
conducente
a
la
innovación
y
aprendizaje
30
organizacional respectivo”. Precisamente
los
verdaderos
gerentes
se
diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian,
se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo
desafía.
Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo
para
el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en
el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar,
entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel
que logra que los demás digan nosotros lo hicimos.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes
son
los que hacen lo que está bien. La diferencia se explica mejor diciendo
que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador
evalúa actividades, busca la eficiencia. Incluso John P. Kotter llega a decir
que la administración
prevalecientes y el
versa
principalmente
sobre
las
condiciones
liderazgo en el cambio. Dice este autor: “en el siglo
veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el salón de clases
y en el campo laboral se concentraba en la administración, es decir, que la
gente aprendía a planear,
presupuestar,
organizar,
dotar
de
personal,
controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la última década que se ha
prestado atención al desarrollo de líderes, personas
capaces
de
crear
y
comunicar visiones y estrategias” .
Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta
atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas
de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la
necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte
de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y
cambia la cultura organizacional” .
Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna sintetiza como sigue:
Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la
capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de si mismo.
Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se
trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo ético.
31
Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las
anteriores capacidades, la información y los recursos del medio.
Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los
demás, así como respetuoso de las diferencias.
Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa
en el sentido más amplio del concepto.
Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean líderes creativos, ya
que en las palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el
reto más importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos
afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O
desarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas
opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes
demandan cada día mejores y diferentes soluciones” .
La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo económico y social, al
mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la
competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las
nuevas condiciones de mercado, en épocas de incertidumbre y globalización.
Creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy.
32
CAPITULO 04: LA MOTIVACION EN LA TOMA DE DECISIONES
El factor más importante de una empresa es su capital humano, es decir, las
personas que trabajan en ella.
Se dice que una persona motivada es aquella que esta dispuesta a hacer un
sacrificio, un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas tareas,
obteniendo una satisfacción o recompensa que cubra algún tipo de necesidad
individual. Por lo tanto, la motivación ayuda a hacer bien el trabajo.
El esfuerzo adicional está por encima de lo obligatorio en el trabajo. La
motivación se demuestra cuando las personas están dispuestas a hacer algo
más de lo estrictamente obligatorio, la persona motivada no le importa dedicar
algo más de tiempo en su tarea con tal de ver finalizado su trabajo, y se
preocupa porque los objetivos o metas de la organización se cumplan.
Cuando una empresa organiza y selecciona a sus trabajadores debe intentar:
a) Que las personas sean las adecuadas.
b) Que estén en el lugar que les corresponden según sus capacidades y
habilidades.
c) Que su trabajo sea desarrollado de forma positiva, eficaz y eficiente.
Por todo ello, la gestión de recursos humanos tiene gran trascendencia.
En las empresas que funcionan bien:
 Sus
trabajadores
están
motivados,
aumentando
su
rendimiento
o
productividad.
 La comunicación de los objetivos a los trabajadores es clara.
 Los trabajadores están en los puestos de trabajos más idóneos.
Y todo ello redunda en el aumento de los beneficios de la empresa.
Las empresas van a utilizar
diversas técnicas de motivación para
conseguir los objetivos marcados. El papel a desempeñar por sus
directivos va a ser primordial; aquellos directivos que consiguen motivar a sus
trabajadores son considerados líderes. El trabajo en
grupo
ayudará
a
mejorar los resultados de las empresas, al igual que una buena comunicación
en la misma. La comunicación debe ser fluida para coordinar a todos los
trabajadores, éstos deben conocer de antemano lo que se espera de ellos.
4.1 MOTIVACIÓN
33
La motivación es una predisposición positiva de los trabajadores para
realizar la tarea que tienen encomendada.
Si la motivación es baja, perjudicará su rendimiento.
¿Qué razones o teorías existen para que las personas estén motivadas?
a) Teorías del contenido: basadas en los motivos que impulsan al
individuo a tener una predisposición positiva.

Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Teoría de los factores de Herzberg.

Teoría de la equidad.

Teoría de la fijación de metas.
b) Teorías de proceso: desarrollan el modo de conseguir que los
trabajadores estén motivados.

Teoría de Mcgregor

Teoría de las expectativas de Vroom

Teoría del refuerzo
4.2 TÉCNICAS QUE UTILIZAN LAS EMPRESAS PARA INCREMENTAR LA
MOTIVACIÓN DE SUS EMPLEADOS.
A) EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO





Variedad.
Identidad de la tarea.
Significado de la tarea.
Autonomía.
Retroalimentación.
B) LA REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO




Pago a destajo.
Comisiones.
Primas.
Stock option.
4.3 MODELO INTEGRADOR DE LAS TEORIAS DE MOTIVACIÓN
La existencia de varias teorías acerca de la motivación hace conveniente
buscar la forma de relacionarlas y aplicarlas en el mundo empresarial, en
definitiva, se trata de buscar un Ciclo de motivación que no acabe nunca, los
34
directivos están obligados a motivar continuamente a sus empleados buscando
formas creativas para conseguirlo.
El ciclo puede ser éste:
1.
Las necesidades de los empleados no son siempre las mismas y
evoluciona a lo largo del tiempo.
2.
Para conseguir satisfacer estas necesidades el trabajador está dispuesto a
realizar esfuerzos superiores y a trabajar con más esfuerzo (consigue las
metas de la empresa)
3.
Cuando la recompensa es más equitativa adquiere cierto grado de
satisfacción.
4.
Las necesidades cambian hacia niveles superiores y se repite el ciclo.
Las empresas han ido desarrollando medidas, formas de actuación o modos
de compensación y recompensa, algunas son:
a) Los incentivos monetarios como medio de aumentar la producción son
habituales en las empresas (las necesidades materiales mueve al
individuo).Como ejemplo contrario de esto habría que decir que la subida de
salario por antigüedad no es factor motivador.
b) La promoción, subir de escala o simplemente el deseo de sobresalir es otra
forma de motivar. El reconocimiento a un trabajo.
c) Otra forma de reconocer la valía de una persona es haciéndole participar en
la toma de decisiones importantes en la empresa.
d) El trabajador suele dar importancia a la flexibilidad de su trabajo,
condiciones, etc. Permisos, horarios, etc.
e) Hacerles participes de los beneficios de las empresas (paga extraordinaria
por beneficios) o hacerles dueños de la empresa con la entrega de acciones
o opciones de compra sobre acciones a precios ventajosos
EJEMPLO DE MOTIVACIÓN: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su
participación en la fijación de sus propios objetivos y de la valoración de
sus rendimientos.
Hay tres fases:
a)
El superior y el subordinado se reúnen y fijan los objetivos para un período.
b)
Con regularidad se reúnen para estudiar los progresos realizados.
35
c)
Al final del período evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.
Siempre que sea posible los objetivos deben expresarse numéricamente.
Se consigue motivar a los trabajadores ya ellos participan en la elaboración de
sus propios objetivos y además pueden evaluar sus rendimientos. Se dota a los
trabajadores de mayor autonomía y aumenta la comunicación entre superiores
y subordinados. Los subordinados valoran su aportación a los objetivos
generales de la sociedad y esto es motivador.
Es utilizado por las grandes multinacionales para dirigir las empresas filiales en
otros países.
EJEMPLO DE MOTIVACIÓN: PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA
EN EL TRABAJO.
Es un intento de mejorar la satisfacción y la productividad de los trabajadores.
La General Motors en 1973 puso en marcha estos programas de acuerdo con
el sindicato del sector en Michigan, se formaron equipos de 16 personas, cada
equipo establecía sus propias normas de trabajo y sus niveles de producción, y
se responsabiliza de la calidad del producto.
Con este sistema la empresa se ahorró mucho dinero, mejorando la calidad del
producto.
Estos programas se caracterizan por que los trabajadores participan en
el diseño de los puestos de trabajo y en su entorno. También se incorporan
planes de participación de ganancias.
36
CAPITULO 05: LA DECISIÓN EMPRESARIAL
El término decisión, comporta un proceso lógico de adopción de una alternativa
para
la resolución de un determinado tema o problema.
Etimológicamente significa "cortar", y en realidad supone un cambio de una
situación a otra, ya que supone elegir entre varias opciones (basándose sobre
todo en la información, pues la información va a ser el primer elemento que
dará las variables necesarias para la toma de decisiones certeras en la
empresa, minimizando riesgos) pasando de una situación vieja a una nueva.
Dentro de la empresa las decisiones se toman a todos los niveles, teniendo en
cuenta la responsabilidad varía de un nivel a otro.
Según pone de manifiesto Forrester en su obra La dirección estratégica de
empresa, la
decisión es "el proceso de transformación de la información en
acción", donde la retroalimentación completa este círculo, que es continúo.
Este autor compara el proceso de toma de decisiones con una fábrica en la
que la materia prima es la información, que sometida a
un
proceso
de
fabricación (la decisión) origina un producto ("los planes de acción").
La retroalimentación o feedback, es la respuesta que origina la entrada y el
proceso de información, que sirve a su vez para alimentar al sistema.
Dentro de la toma de decisiones, la planificación es muy importante, para una
correcta toma de decisiones, siempre y cuando se lleve a cabo de forma
vertebrada ya que una planificación excesivamente centralizada supone
tanto riesgo como una actuación completamente libre.
En este sentido lo ideal es un cierto grado de planificación que se traduzca en
una
contabilidad presupuestaria flexible. Esta planificación debe estar
respaldada por la organización de la empresa y contar un sistema de
control. Además, hay que tener en cuenta que la toma de decisiones no sólo se
da en la planificación, sino en todos y cada uno de los pasos de la empresa
tales como la organización o el control.
Es muy importante establecer una metodología para el proceso de toma de
decisiones, no dejando a la suerte que los problemas se resuelvan por sí
mismos.
37
Se tiene que establecer un proceso tipificado que permita abordar de forma
racional el proceso de identificación y resolución de problemas.
5.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
1. La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su
entorno.
2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que
se concretan en la definición de una misión y de unos objetivos a largo
plazo.
3. La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas,
objetivos a corto plazo o metas, acciones y la adecuación de medios
para cumplir con dicha misión y objetivos generales.
4. La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas
estratégicos de la empresa, o combinación de los efectos negativos y
positivos del entorno con los aspectos positivos que muestra la
organización
Las características que normalmente se asocian con los términos estrategia y
decisiones estratégicas son las siguientes:

Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas normalmente
la dirección a largo plazo de una organización.

Las decisiones estratégicas hacen referencia, normalmente, a cómo
lograr ciertas ventajas para la organización. Esto es, ventajas
competitivas.

La ventaja competitiva son características diferenciadoras de la
empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o
diferencian mejor sus productos por lo que puede mejorar su
posición competitiva.

Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el
alcance de la actividad de una organización.

Las estrategias se pueden considerar como la adecuación de las
actividades de una organización al entorno en el que opera.
38
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo,
permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de
los recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de
los mercados y cumplir las expectativas de la organización.
Las decisiones estratégicas, además de ser complejas y tener que ser tomadas
previsiblemente
en
situación
de
incertidumbre,
exigen
también
un
planteamiento integrado para gestionar la organización. Por otro lado las
decisiones estratégicas también pueden implicar cambios en la organización.
5.2 Niveles de la estrategia
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización. Se pueden
distinguir al menos tres niveles de estrategias diferentes:

La Estrategia Corporativa está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios o principales accionistas de la organización y añadir valor a
las distintas partes de la empresa.

La Estrategia de Unidad de Negocio. La estrategia aquí se refiere a
cómo competir en un mercado con éxito.. Por tanto, se trata de saber
cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden
identificarse o crearse en los mercados, qué productos o servicios
deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que éstos
satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma que se
alcancen los objetivos de la organización.
Así, mientras que la estrategia corporativa implica decisiones para la
organización en su conjunto, las decisiones estratégicas tienen que referirse
a las unidades estratégicas de negocio. Estas Unidades son partes de la
organización para las que existe un mercado de bienes y servicios. La
definición de una UEN puede referirse a una parte de la organización para
la que exista una clientela específica.
El tercer nivel de la estrategia se encuentra en el extremo operativo de la
organización. La Estrategia Operativa se ocupa de cómo los distintos
componentes de la organización, recursos, procesos, personas y sus
habilidades, contribuyen de manera efectiva a la dirección estratégica,
corporativa y de negocio
39
5.3- El Proceso de Dirección Estratégica
¿Qué es la Dirección Estratégica?
La Dirección Estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de
la organización más que sobre operaciones específicas. En este sentido,
el directivo que aspira a dirigir o influir sobre la estrategia, tiene que
lograr
desarrollar una capacidad de visión global para concebir la totalidad, y no sólo
las partes de la situación a la que se enfrenta la organización. Dado que la
dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario
tomas decisiones y realizar juicios a partir de la
conceptualización
de
los
problemas más difíciles.
La Naturaleza de la Dirección estratégica es distinta a la de otras cuestiones
relativas a la gestión. En el Cuadro 2.1. Se recogen algunas de las principales
diferencias.
La Dirección estratégica no se ocupa únicamente de la toma de decisiones
respecto a los principales problemas a los que se enfrenta la
también debe ocuparse de que la
organización;
estrategia se lleve a la práctica. De esta
forma, puede decirse que la Dirección Estratégica incluye
tres
elementos
fundamentales, el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación
de la estrategia. Todos los elementos se encuentran interrelacionados. El
análisis estratégico debe ser una actividad ininterrumpida, la elección y la
implantación se pueden producir de forma simultánea.
Figura 1. El Proceso de Dirección Estratégica
40
Cuadro 1: Estrategia en Acción
5.4. Análisis Estratégico
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno, sus recursos y competencias internas, y
las expectativas e influencias de los responsables de la organización.
Las preguntas que se pueden plantear para realizar este análisis son las
siguientes:

¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a
afectar a la organización y sus actividades?
41

¿Cuáles son los principales recursos de la organización?

¿Pueden estos recursos crear ventajas en la especificas o crear
nuevas oportunidades?
El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las
oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la
organización. La
consideración
del
entorno,
los
recursos,
las
expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización
constituye la base del análisis estratégico.
Figura 2: Formulación de una estrategia
5.5. Elección Estratégica
La elección estratégica implica la comprensión de la influencia del entorno, de
los recursos de la organización y de la cultura en la futura estrategia.
Creación de opciones estratégicas. Un paso que puede ayudar a la elección
estratégica puede consistir en crear opciones estratégicas, es decir plantear
diferentes tipos de acción.
Evaluación y selección de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas
pueden valorarse en el contexto del análisis estratégico.
Para decidir entre las diferentes opciones nos podemos plantear diferentes
preguntas:
42
En primer lugar, valorar las oportunidades de la estrategia: ¿Cuál es la opción
que se apoya en los puntos fuertes, supera las debilidades y aprovecha las
oportunidades minimizando los riesgos del entorno?.
En segundo lugar, cuestiones que se refieren a la factibilidad de las
propuestas: ¿Hasta qué punto puede aplicarse la opción estratégica?, ¿Se
puede conseguir la financiación necesaria?. ¿Se puede contratar y formar al
personal necesario a tiempo?. Conocer qué riesgos son aceptables constituye
un criterio de selección aceptable.
Aunque los criterios de selección son útiles es improbable que exista una clara
delimitación entre una estrategia correcta y otra incorrecta, porque cualquier
elección presenta de forma inevitable peligros o desventajas. Así que
finalmente la elección es una cuestión de valoración de la dirección.
5.6 Implantación de la Estrategia.
Se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y la
estructura de la organización, la planificación de los recursos y la gestión del
cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender
del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por
si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar.
Las principales preguntas que se tienen que contestar son las siguientes:

¿Quién es el responsable de llevar a cabo la estrategia?

¿Qué cambios se deben realizar en el diseño de la estructura
organizativa?

También puede ser necesario adaptar los sistemas de gestión:

¿Cuáles de los departamentos tendrán que realizar esa adaptación?

¿Qué sistema de información será necesario poner en marcha para
controlar el proceso?

También será necesaria una planificación de los recursos:

¿Cuáles son las tareas clave que se deben realizar?

¿Qué cambios se deben hacer en la combinación de recursos?
Por otro lado, también es necesario realizar la gestión del cambio estratégico
por parte de los directivos. Los mecanismos que utilizan para enfrentarse al
cambio afectarán no sólo al nuevo diseño de la organización, sino a las rutinas
43
cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad
para enfrentarse a las trabas políticas al cambio.
Figura 3: Resumen de los elementos de la Dirección Estratégica
44
RESUMEN
Antes de conceptualizar y analizar la toma de decisiones consideramos importante
conocer la palabra decisión, que según Gil Estallo, M.A (1997) la define”como una
elección consciente y racional orientada a alcanzar un objetivo que se realiza entre
varias posibilidades de actuación”.
La toma de decisiones la define Lester R. Bittel (1995) como “un proceso mental
mediante el cual un directivo recopila información y la utiliza. Los directivos, de manera
individual y por equipos, gestionan y controlan la información y, por lo tanto, el entorno
de su empresa, preguntando a los demás, entresacando sus respuestas para
encontrar la información relevante y analizando los datos recopilados”. (p.279)
Partiendo de estos conceptos podemos decir que la información es la materia prima y
fundamental en la toma de decisiones de los gerentes en una organización ya que a
mayor calidad de información, mejor será la toma de decisiones. Creemos que ésta va
mas allá de elegir entre las alternativas, ya que involucra una serie de pasos y
procesos integrales que empiezan por identificar un problema y los criterios de
decisión, así como asignar pesos a dichos criterios, avanzar al desarrollo, analizar y
elegir una alternativa que pueda resolver el problema, implementar la alternativa,
concluyendo con la evaluación y la eficacia de la decisión, ya que a nivel gerencial la
toma de decisiones determina el avance o no de una compañía.
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de
líneas de espera y modelos de inventarios.
45
AUTOEVALUACIÓN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.- Una decisión es una selección entre……………………………alternativas, las cuales
siempre ocurren en numerosas y diversas situaciones de la vida y también tiende a
presentarse en el ámbito gerencial.
a)
b)
c)
d)
Dos y tres
Uno y dos
Dos o mas
Ninguna
2.- La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema…………………………………
a)
b)
c)
d)
Rápido y seguro
Actual o potencial
Personal y grupal
Integral
3.- La prudencia es el valor que nos ayuda a………………………… y a considerar los
efectos que pueden producir nuestras palabras y acciones, teniendo como resultado
un actuar correcto en cualquier circunstancia.
a)
b)
c)
d)
Reflexionar
Actuar
Luchar
Todas l
4.- La persona prudente muchas veces ha errado, pero ha tenido la habilidad de
reconocer sus…………………………………….. aprendiendo de ellos.
a)
b)
c)
d)
Capacidades
Asignaturas
Fallas y limitaciones
Todas
5.- John P. Kotter llega a decir que la administración versa principalmente sobre las
condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio.
a) Verdadero
b) Falso
6. La retroalimentación o feedback, es la respuesta que origina la entrada y el
proceso de información, que sirve a su vez para alimentar al sistema.
46
a) Verdadero
b) Falso
7.- La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas……………..
de la empresa, o combinación de los efectos negativos y positivos del entorno con los
aspectos positivos que muestra la organización
a)
b)
c)
d)
Estratégicos
Culturales
Sociales
Ninguna
8.- Las decisiones estratégicas también pueden implicar cambios en la organización.
a) Verdadero
b) Falso
9.- La Dirección Estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones
con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones
específicas.
a)
b)
c)
d)
Responsables
Ambiguas / no rutinarias
Castigo
Ninguna
10.- La elección estratégica implica la comprensión de la influencia del entorno, de los
recursos de la organización y de la cultura en la futura estrategia.
a) Verdadero
b) Falso
47
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- C
2.- B
3.- A
4.- C
5.- A
6.- A
7.- A
8.- A
9.- B
10.- A
48
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bueno, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa, 5ª ed., Pirámide, Madrid.
Bolten, S.(1997): Administración Financiera, Editorial Limusa.
Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teoría de la Organización. 5ª
edición. Prentice Hall. Madrid.
Chiavenato, I. (2005): Introducción a la teoría general de la administración. 5ta ed, Mc
Graw Hill
Jonson, G., Scholes,K. (2001). Dirección Estratégica. 6ªed, Pretince Hall.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global. Mc- GrawHill. Mexico.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Dirección Estratégica de la Empresa: un enfoque
innovador del management, Ariel, Barcelona.
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Cívitas, Madrid.
Web Grafía
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=95
http://www.gensolmex.com/gensoltemariodecisiones.html
http://www.ciberaula.com/curso/toma_de_decisiones/
http://aprendamostics.wikispaces.com/Factores+que+influyen+en+la+Toma+de+decisio
nes(Tema factores que influyen en la TD)
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%
20PDF/ CAPITULO%202.pdf
49
SEGUNDA UNIDAD:
TIPOS DE DECISIONES
50
CAPITULO 06: DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS
6.1 Las decisiones programadas. Son aquellas que se toman frecuentemente, es
decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas
que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien
establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo
de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen
se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una
decisión programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se
llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero
un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de
decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad
en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de
las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes.
Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se
dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las
cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para
resolver asuntos más espinosos.
51
Ejemplos de decisiones programadas
Las personas naturalmente toman decisiones programados diariamente. Desde una
perspectiva empresarial, una empresa puede crear una rutina estándar para el manejo
de los problemas técnicos, problemas de servicio al cliente o asuntos disciplinarios.
Los deberes de un empleado pueden convertirse en una rutina con la repetición, al
igual que el proceso que un mecánico utiliza para solucionar los problemas del coche
de un cliente.
6.2 Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este problema en
concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo
cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser
manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos
de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como
mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes
que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un
ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más
moderno y avanzado.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas implican situaciones que son nuevas o novedosas y
para los cuales no hay respuestas comprobadas que puedan ser utilizadas como guía.
En tal caso, un gerente debe tomar una decisión que es única para la situación y los
resultados son una solución a la medida. Las decisiones no programadas
generalmente toman más tiempo para realizarse, por todas las variables que un
individuo debe sopesar, y por el hecho de que la información disponible está
incompleta, por lo que un gerente no puede anticipar fácilmente el resultado de su
decisión.
52
Son decisiones de carácter único y no recurrente. Se requiere de una solución a su
medida. No tiene precedentes, no existe una solución clara y concisa para el mismo.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni
completamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de
las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es
porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no
estructurados
Ejemplos:


El lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. 
La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto. 
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable".
Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más
moderno y avanzado.
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de
toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se
inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.
Los factores que determinan la importancia de una decisión son el tamaño del
compromiso, la flexibilidad e inflexibilidad de los planes, la certeza o la incertidumbre
de las metas, el grado hasta el cual se puede medir las variables.
Ejemplos de decisiones no programadas
53
Una persona puede tomar una decisión no programada cuando visita un nuevo
restaurante, no está familiarizado con el menú y el menú está en un idioma que no
entiende. En el mundo de los negocios, los creadores de las primeras computadoras
personales tenían que tomar decisiones no programadas relativas al tipo de marketing
a utilizar para atraer a los clientes que posiblemente nunca habían utilizado una
computadora en el pasado. Las compañías de comida rápida también tuvieron que
tomar una decisión no programada respecto a las preocupaciones de los
consumidores sobre los altos contenidos de grasa y la falta de opciones de menú
saludable.
54
CAPÍTULO 07: DECISIONES ESTRATEGICAS
7.1 Herbert A. Simon , en su obra “El Comportamiento Administrativo” (1957), señala
que el empresario es quien toma decisiones, selecciona estrategias, promueve la
innovación y gestiona la actividad empresarial dentro de un marco de racionalidad
limitada y con sustento en el concepto de planificación.
Como afirma Simon, la gestión administrativa requiere, entre otras tareas, la toma de
decisiones dentro de un marco de racionalidad. Y tomar decisiones racionales implica
contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y también relativa
al contexto. En efecto, la racionalidad exige el conocimiento y una anticipación
completa de las consecuencias que siguen a cada elección, aunque, como sabemos,
en la realidad ese conocimiento será parcial y limitado (por limitaciones de tiempo,
información,...).
En consonancia con lo expuesto podemos afirmar que la gestión de la empresa se
materializa en la toma de decisiones estratégicas, de largo plazo y cuyo alcance es la
totalidad de la empresa, que consiste en seleccionar entre varias alternativas,
potencialmente conducentes a unos objetivos, la más adecuada. El empresario tiene
como labor fundamental la toma de decisiones y dentro de estas, las decisiones no
programadas. Sus decisiones estratégicas de gestión implican decidir si continuar en
el camino emprendido, ajustar o eventualmente cambiar el rumbo.
Como vimos, el enfoque estratégico se orienta a definir políticas y cursos generales
de acción. Como consecuencia de las decisiones estratégicas deberán generarse
programas y presupuestos que los expresen en números y permitan operativizar las
políticas.
Hablar de Decisiones Estratégicas es hablar de grandes empresas, pero ¿por qué?
¿Acaso las pymes no pueden establecer estrategias?
Una estrategia es la dirección a tomar a largo plazo, y éstas afectan a las decisiones
operativas. El claro objetivo final es crear mayor valor para nuestros clientes, a través
de las ventajas competitivas.
55
Una estrategia es importante, pero no necesaria –aunque debería serlo-, como:

Plan de acción.

Soporte para la toma de decisiones.

Proceso para coordinar.
Es importante andar buscando siempre las ventajas competitivas, que nos hagan
diferenciarnos del resto, y darles valor, establecer estrategias de forma
permanente, no se trata de hacer un plan de acción y ya está, sino de rehacerlo
cuantas veces haga falta y crear nuevas estrategias para llegar a los objetivos
planteados.
Antes de llegar a establecer la estrategia, hay que hacer un trabajo previo
marcando los objetivos a conseguir, los cuáles deberían ir acordes con La Misión
establecida por la empresa, y al análisis del mercado en el instante actual
(DAFO); Teniendo en cuenta en todo momento las necesidades de los clientes y
como crear valor para ellos.
A partir de aquí, ya queda el planteamiento, evaluación y selección de las
estrategias a seguir. Aconsejable en este punto establecer fecha de inicio y
fecha de finalización, así como las posibles fechas de revisión de las estrategias;
También las personas responsables de llevar a cabo dicha estrategia y las
subacciones; Qué hay que hacer; y Cómo hay que hacerlo.
Pero, ¿sobre qué áreas de la empresa se pueden plantear estrategias?:
Áreas:

Productos y Servicios: Modificar o mantenernos; ampliar gama o reducir;
buscar productos/servicios complementarios…

Producción: Mejorar en el control de calidad; estudiar si se está
trabajando de forma productiva; motivación del personal; etc.

Mercado: Analizar la Competencia, los clientes, los proveedores; Estudiar
el mercado; Tener claras las barreras de entrada y salida.

Marketing:
Cooperación/colaboración;
Patrocinios;
Publicidad;
Merchandising; Creación imagen de marca; Generar noticia; etc. etc. etc.

Organización y personal: Motivación; Planes de Formación; Trabajar con
psicología positiva; etc.
56
Para facilitar la tarea de qué es lo que quiere el cliente, es aconsejable realizar
encuestas; Si, para esto sirven, aunque sea un engorro, tanto darlas como a
veces rellenarlas, pero te pueden ofrecer una información muy útil. Es la mejor
forma de obtener una posible “dolencia”, para poder hallar rápidamente el
“dictamen” y el “remedio” necesario para mejorar.
Ejemplo práctico: Mirando los beneficios netos de la lista de productos que
tiene un comercio, se encuentra que hay un producto que no siendo el que
mayor beneficio individual deja, pero si es el que mayor popularidad tiene estaríamos ante un producto “Vaca Lechera” de la Boston Consulting Group-, por
tanto se ve la necesidad de establecer estrategias sobre este producto para
sacarle el máximo jugo.
Un trabajo previo al establecimiento de estrategias, debe ser el de medir, medir
los costes de los productos y el beneficio bruto que generan, así averiguaremos
cuantos productos tenemos en cada una de las casillas de la Boston Consulting
Group (interrogante, estrella, vaca lechera, perro muerto), para saber sobre qué
producto hacer mayor hincapié, cuales dejar de lado, y cuales tener porque los
demanda el mercado.
Por tanto, ¿a qué área le debo poner más atención? A aquella sobre la que
tengas una ventaja competitiva, la que te haga marcar la diferencia en el
sector, pero sobre todo sobre las que te hagan incrementar el beneficio en tu
cuenta de resultados.
En la empresa debemos procurar una adecuada combinación de ciencia, arte y
práctica en la toma de decisiones estratégicas. Entre los análisis exhaustivos
previos y la intuición, debemos potenciar en las empresas un mayor campo para
la experimentación, para la prueba y error. ¿De qué depende el éxito
empresarial? ¿Qué debemos hacer a la hora de tomar las decisiones
estratégicas en las organizaciones? Todas las empresas deben tomar
importantes decisiones a lo largo de su vida: qué nuevos productos desarrollar,
en qué negocios diversificar, si es oportuno invertir en la compra de otra
empresa, si integrarse hacia delante o hacia atrás en la cadena de valor, qué
nuevos mercados geográficos abordar y cómo hacerlo, si conviene centralizar o
descentralizar determinadas áreas de gestión, etc. La forma en que las
empresas abordan estas decisiones es crítica y, en nuestra experiencia de
trabajo con multitud de directivos, varía mucho de unas empresas a otras.
57
Hay personas y equipos directivos que basan sus decisiones estratégicas en un
método deductivo, partiendo de un diagnóstico pormenorizado del mercado y la
situación de la empresa, un diseño exhaustivo de lo que se va a hacer, para
posteriormente decidir e implementar. Este método es ampliamente utilizado por
las grandes empresas.
Por otro lado, hay directivos que toman decisiones estratégicas de una forma
muy intuitiva, donde a la vista de distintas oportunidades, toman decisiones de
actuación de manera rápida, fiándose de su “olfato” para los negocios. Muchas
empresas toman parte de sus decisiones de esta forma más intuitiva, al igual
que muchos emprendedores o personas que se denominan “empresarios natos”.
Por último, existen directivos cuyos procesos de decisión son básicamente
iterativos, buscando aprender de la práctica y la experiencia. Si no saben qué
hacer, prueban a hacer algo, aprenden qué sirve y qué no, para después probar
nuevas acciones. Siguen un enfoque de prueba y error, en el que van afinando
las decisiones conforme van aprendiendo de la experiencia, y van adquiriendo
habilidades y destrezas que son muy útiles para posteriores decisiones.
¿Qué tipo de directivos serán más exitosos en sus decisiones estratégicas:
quienes realizan análisis minuciosos, quienes se dejan guiar por la intuición o
quienes se basan en experiencias prácticas? ¿Cuál es la esencia de la
estrategia: es una ciencia, un arte o una habilidad desarrollada con la práctica?
¿A qué argumentos debemos hacer más caso: a los racionales, a los viscerales
o a los visuales?
Antes de buscar respuestas, pensemos en el ejemplo que planteaba Henry
Mintzberg en una conferencia que tuvo hace unos años. Si nos preguntan
“¿cómo encontraste a tu pareja?”, algunos es posible que hayan realizado un
análisis pormenorizado de lo que buscaban en una pareja ideal, y un estudio de
posibles candidatos/as disponibles en el mercado, para después desarrollar una
estrategia de conquista o persuasión hasta lograr su objetivo. Otros
experimentan el “amor a primera vista”, y tras decir a sus amigos que ha
encontrado a la mujer / hombre de su vida, ponen fecha de boda enseguida.
Pero la mayoría de las personas probamos a salir durante un tiempo y ver qué
ocurre antes de decidirnos.
58
Esto que nos parece natural en el ámbito personal, no siempre es natural en el
ámbito empresarial, donde a menudo vemos la estrategia como una ciencia en la
que las decisiones se deben tomar basadas en análisis y procesos racionales,
dejando poco espacio a la intuición y la imaginación, y dedicando pocos recursos
a la experimentación y a posibles errores.
Para evitar estos desequilibrios en la empresa, procuremos una adecuada
combinación de ciencia, arte y práctica en la toma de decisiones estratégicas.
7.2 Las características de las decisiones estratégicas.
 Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con y que afectan
a la dirección a largo plazo.
 Las decisiones estratégicas hacen referencia normalmente a cómo lograr
ciertas ventajas para la organización por ejemplo con relación a la
competencia.
 Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de
las actividades de una organización.
Contenido de la estrategia:
Pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos
de una organización. Ejemplo: la decisión de desarrollar operaciones a
escala internacional.
Exigen construir o ampliar capacidades de la empresa.
Consecuencias relevantes:
Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.
Hay un compromiso de recursos que no puedo dedicar a otras cosas.
¿Quién decide?: Toma la decisión la alta dirección pero para su éxito es
necesario cumplir las expectativas de todos. Stakeholders: Grupos que
tienen algún interés en que la empresa sobreviva.
59
Niveles de la estrategia.
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización. Es
posible distinguir al menos tres niveles distintos de estrategia
organizativa:

Estrategia corporativa: Está relacionada con el objetivo y
alcance
global de la organización para satisfacer las
expectativas de los
propietarios o principales stakeholders y
añadir valor a las distintas

partes de la empresa.
Estrategia de unidad de negocio: Aquí, la estrategia se refiere a
cómo competir con éxito en un determinado mercado, por tanto,
se
trata de saber como aventajar a los competidores, que
nuevas
oportunidades pueden identificarse o crearse en los
mercados.

Estrategia operativa: Este nivel de estrategia se halla en el
extremo
operativo de la organización. Se ocupa de cómo los
distintos
componentes de la organización, en término de
recursos, procesos, personas y sus habilidades hacen efectiva la
estrategia de negocio y
corporativa.
7.3 DECISIONES ESTRATEGICAS EN UNA PYME
Algunos conceptos de estrategia de Federico Frischknecht y otros autores del
libro “Estrategia, teoría y práctica” y relacionar este enfoque teórico con las
decisiones que debe tomar un empresario o gerente general de una empresa
pequeña y mediana.
Según Frischknecht “la estrategia es un método de decisión especulativo en
razón de la impredictibilidad que caracteriza a toda interacción humana”. Esta
definición se aleja de la concepción griega antigua de estrategia que la limitaba a
las habilidades del general para ganar la guerra. El ámbito de la tarea estratégica
no es solo el militar, sino el de todos los ambientes humanos en donde se
desarrolla un conflicto de intereses. El hombre para convivir debe “negociar o
conciliar” diversas preferencias que se superponen o contraponen con las de
otras personas y organizaciones, aquí se presenta el conflicto de intereses, que
llevado al extremo sería el definido por las armas, la guerra. “La estrategia se
ubica en el nivel de las decisiones políticas, se caracteriza por la racionalidad
60
interdependiente de los actores, se encuentra inmersa en la incertidumbre y
busca conservar la libertad de acción, mediante la dialéctica de voluntades”
Racionalidad
“En esencia, toda decisión consiste en pasar de las ideas a la acción y, en este
tránsito, la estrategia busca darle intencionalidad a la acción, respondiendo a un
razonamiento coherente, inteligente y no a causas sin sentido. A tales efectos,
relaciona entre sí a fines y medios a través de la racionalidad”.
El gerente de una PYME debe lograr sus fines con una escasa cantidad de
medios y esta escasez es común a todas ellas. El problema de la escasez de
recursos se comienza a resolver acotando los fines u objetivos hacia segmentos
o nichos donde la empresa pueda desarrollarse en forma competitiva; se debería
aspirar a obtener resultados alcanzables en entornos donde se pueda actuar con
ciertas ventajas. La estrategia consiste en el ejercicio de ajuste recíproco entre
medios y fines, usar los recursos adecuados para el logro de los objetivos. Es
mas difícil la tarea de ganar un segmento cuando este es apetecido por gran
cantidad de empresas que están empeñadas en conquistarlo o cuando la
empresa ha definido en forma ambigua sus objetivos. Muchas empresas
pequeñas que se concentran en un segmento, logran dominarlo enfrentando a
un número elevado de otras más grandes y aún a corporaciones.
Libertad de acción
Beaufre dice que “La esencia de la estrategia es la lucha por la libertad de
acción” y podríamos afirmar que esta característica, que es de gran valor para un
general en la guerra,
Lo es también para el empresario. El proceso donde se desarrolla la estrategia
es dinámico.
Los competidores reaccionan, los consumidores cambian sus preferencias, el
estado impone nuevas reglas de juego, el mercado ingresa en una crisis. Frente
a estos cambios, las empresas deben tener caminos alternativos y la posibilidad
de concebir estrategias para lograr nuevos objetivos, lo que demandará recursos
para llevarlas adelante.
Una empresa que utiliza un alto porcentaje del crédito bancario para financiarse,
tiene mayor oportunidad de crecimiento que otra que no lo hace, pero también
pierde libertad de acción ante un eventual cambio de reglas. Nuevamente, la
61
estrategia debe conciliar los fines con los medios que se poseen. En entornos
cambiantes el riesgo de no poseer libertad de acción se paga más caro, que en
aquellos en donde las reglas de juego se mantienen a través del tiempo de
acción ante un eventual cambio de reglas. Nuevamente, la estrategia debe
conciliar los fines con los medios que se poseen. En entornos cambiantes el
riesgo de no poseer libertad de acción se paga más caro, que en aquellos en
donde las reglas de juego se mantienen a través del tiempo.
Dialéctica de voluntades
Las variables incontrolables de un negocio: competidores, competidores
potenciales, consumidores, clientes, el estado, proveedores, son las voluntades
que “dialogan” porque tienen intereses en un determinado mercado. No es
sencillo definir con quienes se compite en los negocios. El dinero del consumidor
es uno solo y puede destinarlo a una cantidad de alternativas que escapan a la
imaginación. Muchos bienes de consumo y servicios compiten entre si, sin tener
mucha relación aparente. Simplemente el consumidor puede destinar una suma
determinada a la compra de un televisor, ir de vacaciones, reparar el auto, la
casa, salir de shopping, elegir un surtido de cosas o ahorrarla porque la tasa esta
muy atractiva. El rubro que mejores condiciones muestre, que más publicidad
masiva haga, que más de moda esté, podrá inclinar la balanza a su favor.
Conocer en profundidad a los participantes, saber con quién se compite por ese
dinero del consumidor y entender las reglas de juego es vital para reducir la
incertidumbre, que aun así es alta e imposible de eliminar.
Incertidumbre
Dice Frischknecht: “la naturaleza esencialmente dialéctica de la estrategia es
causa de su incertidumbre. La incertidumbre hace que las decisiones
estratégicas se deban tomar en cada momento, en base a la información
estratégica disponible en ese instante y valen hasta que otros hechos nuevos no
la desvirtúen”. La incertidumbre esta presente en la interrelación humana, no se
sabe como van a actuar los mercados, ni cuándo y cuánto van a accionar los
competidores sobre un segmento, ni que reacción tendrán los canales de
distribución, ni los consumidores. Es simple especulación. Nadie puede
arrogarse la verdad, la forma en que se deben hacer las cosas en un negocio
para ganar dinero. Son especulaciones, aproximaciones.
No se puede predecir el futuro. En este marco de incertidumbre lo racional
consiste en entender el marco en donde se desarrolla el negocio, tener claro los
62
objetivos, desarrollar caminos alternativos para acceder a ellos, elegir entre
muchas alternativas viables y tener la suficiente libertad de acción para
ejecutarlos. La estrategia es prueba y error, no existe una recomendación cierta
para una determinada situación.
7.4 Tareas del gerente general de una PYME
De acuerdo con Francis J. Aguilar las tareas de un gerente general son:
• Crear la misión de la empresa.
• Desarrollar objetivos y estratégicas.
• Negociar con los agentes del entorno.
• Liderar, desarrollar y definir el personal y otros recursos.
• Implementar las estrategias.
• Atender y controlar la marcha de la operación.
Las responsabilidades sobre cuestiones estratégicas son asumidas por la alta
gerencia, en particular por el gerente general. El rumbo de la empresa, la
definición del negocio y su alcance, su posicionamiento, la organización de las
tareas, el desarrollo de alianzas, la asignación de recursos, son definidas y
administradas con el liderazgo del gerente general.
En los países en desarrollo, el gerente de una PYME aplica gran parte de su
tiempo a la operación diaria debido a la turbulencia en el entorno: inestabilidad
política, cambios en la legislación, cotización del dólar, recesión, tarifas,
inseguridad jurídica, etc., y esto produce una inercia a concentrarse en los
problemas de corto plazo que finalmente atenta contra el mismo negocio. Las
continuas crisis aseguran un mayor trabajo administrativo porque es difícil firmar
contratos, alianzas, acuerdos comerciales que promuevan estabilidad en las
relaciones. Por el contrario, un entorno de permanente crisis no favorece la
relación de largo plazo. El gran desafío del empresario PYME es equilibrar su
agenda e introducir más tiempo y recursos para el desarrollo estratégico del
negocio.
63
CAPITULO 08: DECISIONES INNOVADORAS
8.1 El concepto de Innovación
Se define innovación como "la creación y modificación de un producto y su
introducción en el mercado". Más técnicamente, la innovación se define como "la
transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un
proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de
servicio social" (Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define innovación
como "el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o
servicios nuevos o mejorados que el mercado valore".
8.2 Decisiones innovadoras.
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento,
identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de
soluciones
alternativas
excepcionales
o
creativas.
Estas
soluciones
frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre
sí, tomadas en el curso de varios meses, e incluso años. En particular, las
innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e
involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones
innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo
general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De hecho, a veces se les
toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema.
Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial
cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer
que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que
se tomen en un momento dado.
La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá
siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados
y elementos de información de los que se dispone en diferentes momentos. Los
grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda
pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realización de ajustes en las
8 definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real
no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso
quizá luego de emprendida cierta acción.
64
"La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse
en hábito; más vale fracasar por haber tomado una decisión errónea, que por no
haber tomado ninguna"
8.3 La Cultura de la Innovación
Tradicionalmente, la innovación ha estado casi siempre ligada a un contexto
exclusivamente industrial y tecnológico. Sin embargo, esta también puede
basarse en la detección de una nueva línea comercial o en la capacidad de las
empresas para mantener la mayor cuota de mercado posible. Estas ventajas
competitivas abarcan desde unos niveles de inversión e investigación básica
elevados, hasta los más pequeños cambios en el diseño o en la forma de
presentar un producto ya existente, así como la fabricación y apoyo en el
mercado del mismo.
En ese proceso las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus
áreas funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la
comunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos
humanos, los procesos o la gestión empresarial.
En conclusión, la innovación se puede considerar como la aplicación comercial
de una idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o
mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como la
innovación, es la difusión y comercialización que permiten dar utilidad a la idea
generada.
8.4 Tipos de innovación
Los diferentes tipos existentes de innovación se pueden analizar desde tres
enfoques distintos:

Según el Grado de la Innovación:
o
Innovación Incremental: pequeños cambios dirigidos a aumentar
la funcionalidad y prestación del producto o servicios, sin
modificar sustancialmente la utilidad del mismo.
o
Innovación Radical: supone una ruptura con lo anteriormente
establecido, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos
productos, diseños, tecnologías, usos o formas organizativas, que
no son resultado de una evolución natural de los ya existentes.
65

Según la Naturaleza de la Innovación:
o
Innovación Tecnológica: cuando la propia tecnología sirve como
medio para introducir un cambio en la empresa, mediante la
aplicación industrial del conocimiento científico o tecnológico.
o
Innovación Comercial: variación de cualquiera de las variables del
marketing que influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o
servicio.
o
Innovación
Organizativa:
cambios
orientados
hacia
la
organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y
comercial de la empresa, posibilitando un mayor acceso al
conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos
materiales y financieros.

Según la Aplicación de la Innovación:
o
Innovación de Producto o Servicio: nuevo bien o servicio o uno
sensiblemente mejorado respecto a sus características básicas,
especificaciones técnicas y otros componentes intangibles,
finalidades deseadas o prestaciones.
o
Innovación en Proceso: redefinición de los procesos productivos o
en la aplicación de una tecnología de producción nueva o
sensiblemente mejorada, con el fin de aumentar el valor del
producto final. El resultado debe ser significativo y podría afectar a
la cadena de valor.
8.5 Innovación de Producto o Servicio
La innovación de producto o servicio se considera como una de las estrategias
de las empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien
mediante ahorro de costes de producción y distribución o bien mediante éxitos
comerciales, como aumento de ventas, fidelización de clientes, aumento de
cuota de mercado etc.
En este sentido, el producto entendido como un bien físico o como un servicio,
representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un
elemento clave de su competitividad. Por ello, la innovación de producto o
servicio representa una herramienta fundamental para mantener o mejorar la
posición competitiva de la empresa.
66
La “innovación de producto” busca, en primer lugar, la diferenciación de la
competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este
sentido podemos distinguir varias estrategias de innovación:
En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar
características fundamentales distintas a las de los productos ya existentes,
tanto para la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso
comercializar nuevos productos o servicios con los que no se había trabajado,
hasta el momento. No obstante, una opción en este sentido sería comenzar a
trabajar con productos o servicios desconocidos o poco habituales en tu ámbito
geográfico.
En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovación
representa un cambio en la imagen para modificar la percepción del cliente. En
este sentido, se trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del producto,
por ejemplo dar un giro a la posición de los productos en el establecimiento o en
el color del envase del producto.
En tercer lugar, se trata de rediseñar los productos. Esta estrategia consiste en
la introducción de alguna modificación, lo que supone un menor coste para la
empresa a la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta última
estrategia, consiste en introducir pequeños cambios en lo que ofreces a tus
clientes, sin cambiar el producto en sí, por ejemplo, ofrecer algún servicio
adicional que no ofertadas hasta el momento.
Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria
la colaboración de todas las áreas funcionales de la empresa. La introducción
periódica de nuevos productos supone, además, la necesidad de mantener un
esfuerzo innovador continuo.
En síntesis, la innovación de producto, no tiene por qué centrarse
necesariamente en las competencias tecnológicas, sino que existen una serie de
elementos que pueden ser objeto de mejoras, como por ejemplo: complementos,
estilo, características, medidas, calidad, etc.
La “innovación de servicios”, por su parte, se encuentra muy próxima a la
innovación de productos, por lo que su gestión es similar. En este caso los
avances en las tecnologías de información y comunicación son de gran
importancia,
ya
que
facilitan
las
alternativas
posibles
de
innovación.
67
No obstante, no todo gira en torno a la investigación, el desarrollo, la tecnología... En
este tipo de innovación se encuadraría por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no
esté muy extendido en tu ámbito de actuación. En este sentido, las primeras empresas
de tiempo libre que ofrecieron la realización de juegos de paintball en Galicia,
realizaron una innovación de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos económicos, hay que indicar que la innovación de
producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases iniciales del
ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los mismos,
favoreciendo la creación de empleo, siempre que la demanda de los productos
sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto último se produce podrían darse
desajustes temporales en el empleo debido a la falta de adecuación de los perfiles de
los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la formación continua es de
gran importancia en el proceso de innovación empresarial.
Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovación de producto de
importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una innovación de
proceso se reducen a medida que es imitada por otros competidores.
Innovación de Proceso
El concepto de “innovación de proceso” se centra en la forma en la que esta se
produce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepción, creación,
investigación, desarrollo, producción y comercialización, así como en la forma en que
estas se articulan.
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento interno
de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir los procesos
productivos, administrativos, de diseño, marketing, logística, etc.
Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovación.
La innovación de proceso afecta a las formas de realización del trabajo, lo que supone
también una mejora en el producto final. De esta forma la innovación de proceso
conjuga la tecnología de la información con la gestión de los recursos humanos. En
este entorno competitivo, la formulación de estrategias ya no es suficiente, sino que es
esencial aplicar la innovación a los procesos a través de los cuales se implementan.
En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir, especificar
qué proceso va a ser sometido a una revisión profunda. Una segunda fase estaría
68
encaminada a la constitución del grupo de proyecto encargado del análisis del proceso
en cuestión y a la confección de una propuesta de innovación.
Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.
Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantación conviene revisar los
procedimientos y realizar su seguimiento.
Algunas estrategias de innovación de procesos son las siguientes:

Incorporación de nuevos sistemas de producción, como el “Just in time”
sistemas flexibles, etc.

Utilización de nuevas tecnologías (comercio electrónico, página web, etc.).

Adquisición de nueva maquinaria.

Incorporación de sistemas de calidad.

Mejora del diseño de los soportes comerciales.
En síntesis, el principal objetivo de la innovación de procesos está dirigido a obtener
una reducción de los costes de fabricación y, en consecuencia, un aumento de la
productividad. Sin embargo, este objetivo no es único sino que también se pretende
flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la diversificación de la oferta, aumentar la
calidad, cumplir las exigencias medioambientales, reducir los tiempos de respuesta al
cliente, etc.
Innovación en el Sistema de Gestión
Además de los tipos de innovación descritos hasta el momento, un tercer aspecto
donde es posible aplicar la innovación en la empresa es en la forma en que es
gestionada, aunque en el fondo este tipo de innovación no deja de ser una forma
particular de innovación de procesos.
Con este tipo de innovación se tiende a favorecer la capacidad de coordinación con el
fin de que las empresas consigan responder mejor y más rápido a las exigencias de
los clientes. Se trata de un tipo de innovación que puede cambiar el modelo de
negocio, de un nuevo enfoque en la forma de satisfacer las demandas de los clientes
que puede conllevar una nueva forma organizacional y que supone una nueva forma
de competir en el mercado.
Este tipo de innovación puede originarse tanto por la transformación de una empresa
ya existente como por la aparición de una nueva empresa.
69
Entre las distintas estrategias de aplicación de la innovación en el sistema de gestión,
se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicación en la actualidad.
En primer lugar, la participación en redes empresariales, es decir, establecer
relaciones de cooperación que pueden enfocarse a diversos aspectos como, por
ejemplo, la comercialización de productos, la investigación o los efectos de escala en
compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalización. Dependiendo de los
objetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalización puede estar centrada
en las actividades comerciales, productivas o tecnológicas.
Una última estrategia que se debe destacar es la aplicación de nuevas fórmulas de
comercio y distribución, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio
electrónico para comercializar los productos.
Como en los anteriores tipos de innovación, el objetivo final consiste en mejorar la
competitividad de la empresa.
Beneficios de la Innovación
El principal beneficio de la innovación empresarial se encuentra en la mejora de la
calidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad
productiva y de la variedad de productos.
Algunos efectos posibles de la innovación empresarial son los siguientes:

Aumento de la variedad de bienes y servicios.

Aumento de la cuota de mercado.

Mejora de la calidad de los bienes y servicios.

Mejora en la flexibilidad productiva.

Aumento de la capacidad productiva.

Reducción de los costes laborales.

Reducción del gasto de energía por unidad de producto.

Mejora del medio ambiente.
En este sentido, la innovación empresarial puede reportar una serie de efectos
concretos positivos para la empresa.
Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes debido a
la disminución de los procesos de fabricación o su optimización, un aumento de la
70
productividad al mejorar los procesos de mecanización y disminuir la materia prima,
así como un ahorro en el coste de la manipulación y el trasporte, al optimizar el
espacio.
Otro de los beneficios de la innovación empresarial consiste en que puede afectar
positivamente al proceso de distribución y venta, al mejorar el nivel de exposición del
producto ante el consumidor, el acceso al producto, la colocación en los lineales, etc.
Un tercer beneficio a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovación
empresarial puede inducir en la logística. Así, la introducción de la innovación puede
ocasionar mejoras en cuanto a la distribución espacial de los almacenes o incluso la
optimización de las cargas.
Por otra parte, la innovación también puede incidir en una mejora de la información
aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una mejora en la
visualización de los productos, facilitar una información más clara de las ventajas o
prestaciones de los productos o incluso perfeccionar el reclamo en los puntos de venta
mediante mensajes publicitarios impresos en los embalajes.
La innovación también puede ser útil para realizar mejoras estéticas en los productos o
servicios. A través del perfeccionamiento del envase o del rediseño de la imagen
externa del producto, se pueden alcanzar presentaciones más atractivas para los
clientes.
Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovación
empresarial podría radicar en la disminución del peso y volumen del embalaje, con lo
que se consigue una disminución de los residuos. En este sentido, también cabe
destacar la posibilidad de reducir o eliminar los componentes contaminantes a través
de la innovación empleada para utilizar materiales biodegradables.
En cuanto a la ergonomía del producto, uno de los posibles efectos de la innovación
consiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor facilidad de montaje,
desmontaje y manejo.
Por otro lado, también se pueden conseguir mejoras a través de la innovación
respecto al material consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su
estética o su precio.
Debes tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovación, cuando
ya se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la denominada
“trampa de la explotación”. Esto es, en determinadas ocasiones las empresas que ya
71
han llevado a cabo alguna acción innovadora, por este hecho, dejan de vigilar el
entorno y en consecuencia de reaccionar a sus posibles cambios.
Por último, cabe subrayar los efectos económicos de la innovación, ya que resulta vital
para el crecimiento, no ya sólo para una empresa en particular, sino para la actividad
económica a largo plazo de todo un país, en general. En efecto, la innovación es
fuente
de
productividad
y
competitividad
para
las
empresas,
permitiendo
consecuentemente una disminución de los precios de los bienes y servicios finales.
Además, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo actúan
recíproca e indirectamente en la productividad de otros sectores. De este modo, y a
nivel empresarial, la innovación puede definirse como mejora de calidad y
diferenciación del producto, lo que permite aumentar el valor añadido de las empresas.
72
CAPITULO 09: DECISIONES ADAPTATIVAS
9.1 Las decisiones adaptativas: son disposiciones tomadas en respuesta a una
combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y
sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la
modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De
hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de
calidad total.
La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de
una organización, las cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas
mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnóstico de
los procesos técnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este
proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas
para hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de
la rueda, mejora un producto existente y sus métodos de producción. Año con año los
productos de la organización mejoran, se vuelven más confiables y resultan menos
costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor
Company, asienta: "La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la
mayoría de las industrias el medio más seguro para fortalecer la ventaja competitiva
de una organización".
La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la
eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello,
por lo general las mejoras sirven para:
1. Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios
mejorados y nuevos.
2. Reducir errores, defectos y desperdicio.
3. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.
4. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
9.2 Adaptando la Toma de Decisiones
Adaptar las técnicas para resolver problemas es una combinación de sentido común y
lógica, y aunque no es preciso, puede producir soluciones satisfactorias.
Si Ud. no puede seguir el proceso de resolución de problemas completo,
use estas técnicas cuando tenga poco tiempo para investigar
73

no necesite análisis exhaustivo

pueda aceptar los riesgos

pueda tomar decisiones reversibles
9.3 Consideraciones en la "adaptación de la toma de decisiones":
Escalonado de decisiones
Haga un incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un total
compromiso con una decisión que no pueda cambiar.
Ejemplo: Antes de instalar el aire acondicionado, pruebe con pantallas, sombras
y ventiladores. Quizás con ellas soluciones el problema. Si no, estas mejoras
habrán ayudado a enfriar el edificio y aumentar la eficiencia del aire
acondicionado si desea instalarlo luego.
Exploración
Use la información disponible para intentar una solución.
La exploración es una estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar los
riesgos. A diferencia de tirar un dado, requiere un firme sentido de propósito y
dirección. Use esta técnica para moverse de forma cautelosa en pequeños pasos
hacia una solución.
Ejemplo: Los doctores evitan comprometerse a un solo diagnóstico incompleto
de una enfermedad. A través de una exploración tentativa, pero precisa,
determinan la causa de una enfermedad y su respectiva cura.
Manejándose por excepciones
Trabaje en esos temas que son cruciales para Ud., y deje esos que no lo son para
otros. Estrategizando y priorizando.
Ejemplo: Ud. es el tutor de un niño en matemáticas. Ud. se da cuenta que la
situación familiar pasa por momentos problemáticos, pero no tiene la capacidad
para poder ayudarlos. Ud. informa a la persona encargada del caso de la
situación, pero continua y centra su atención en la ayuda del niño con su tarea.
74
Protegiéndose
Extienda riesgos evitando decisiones que lo encierren a una sola elección si es que no
está preparado para comprometerse a ella.
Ejemplo: Los inversionistas astutos no "ponen todos los huevos en una
canasta." Ellos extienden los riesgos con una balanceada cartera de acciones,
bonos, y efectivo.
Intuición
Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones (su valentía y su
corazón!) Aunque a menudo pueda llegar a una solución a través de su intuición, no
dependa exclusivamente en ella. Puede desatar juicios precipitados y decisiones
imprudentes. Use la lógica primero, luego su intuición para ver si la decisión "luce"
apropiada.
Retraso
Si una decisión inmediata no es necesaria y hay tiempo para desarrollar opciones,
disminuya la marcha ó espere. A menudo hacer nada es la mejor decisión; el problema
puede desaparecer, o hay eventos que lo solucionan de antemano.
Delegar a otros
Si el problema puede ser resuelto mejor por alguien más, si el problema no es
realmente suyo en primer lugar (identifique a las partes interesadas!), o sus recursos
(tiempo, dinero, etc.) no serán adecuados.
Visión, oportunidad, y opciones
Centre su atención en el futuro para descubrir opciones y oportunidades ocultas. Con
opciones, tomamos mejores decisiones. Sin ellas, las decisiones se convierten en
elecciones forzosas. Encontrando las oportunidades del mañana y desarrollando
opciones, Ud. puede tomar decisiones duraderas y de calidad.
9.4 Barreras para una toma de decisiones efectiva
Indecisión
Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y
ansiedad
75
Andar con rodeos
Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no llevan a
ninguna parte
Sobre reaccionar
Dejar que una situación salga fuera de control; dejar que las emociones tomen el
control
Vacilación
Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción
Medidas a medias
Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la controversia pero
sin lidiar con el problema en su totalidad.
76
CAPITULO 10: DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS
10.1 DECISIONES INDIVIDUALES O COLECTIVAS: Las individuales, como su
nombre lo indica, son las que toma una sola persona, sin tomar en cuenta las
opiniones de los demás. Las colectivas, son las decisiones de grupo en la cual es
tomada en cuenta las opiniónes de los integrantes de un equipo o grupo. Estas son
más efectivas ya que entre todos se llega generalmente a la solución más adecuada,
después de un análisis detallado del problema.
Toma Individual de Decisiones
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más
alternativa, es decir deben tomar decisiones.
La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento
organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema,
que es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún
estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción.
La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una
decisión es un asunto perceptual.
10.2 Conceptualización e Importancia
Percepción: Se refiere a la selección y organización de estímulos del medio ambiente
para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; además
incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de información. Puede definirse
como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio, a
fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo
que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido
por el individuo.
10.3 Factores que influyen en la percepción
El preceptor: Lo que ve una persona se encuentra afectada por las características
que posee la misma. Entre las características personales más importantes
encontramos:
77
Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa,
pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón para esto, es
que las personas poseen actitudes desiguales.
Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel
muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las necesidades y
los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en la percepción en un
momento determinado. Por lo general,las personas perciben las cosas que prometen
contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras.
Los Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un
doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigación realizada y que beneficiada a
población mundial en general, lo más probable es que se inscriba en un curso para
aprender inglés, pues si no lo domina no va ha poder seguir sus estudios en ese país.
De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo
ilustra que el enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por
nuestros propios intereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de
igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que
otros perciban.
Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden
relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarán
incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca
se ha experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. Por
ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es más posible que usted
descubra una cara nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa.
Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que
advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general
de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted
percibirá, sin importar las características reales.
El Objetivo: Las características que tienen el objeto que se está observando puede
causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de
niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños.
Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su pasado
influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia persona a
reunir las cosas iguales o similares.
Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su
fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una
forma determinada y no una mancha.
78
Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a ser percibidos
unidos más que alejados.
Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen
ninguna relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por
el tiempo.
La situación: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un
papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en
nuestras percepciones, por ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y
maquillado con los colores de su equipo de fútbol, en el estadio en medio de un
gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo se percatará de su presencia,
como nos podemos dar cuenta el objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha
variado es la situación.
¿Qué se entiende por decisiones colectivas?
Se llamarán decisiones colectivas a aquellas que se toman mediante algún
procedimiento, en el que no todos necesariamente están de acuerdo, pero que se
vuelven obligatorias. Tienen que ver con escoger una alternativa de solución a un
problema común para un conjunto de habitantes y donde se dan una serie de
interacciones complejas entre los ciudadanos en el marco de unas reglas claras y
previamente establecidas.
Participación y decisiones colectivas
¿Cuándo y cómo un cierto número de personas actúan conjuntamente con un mismo
propósito?, ¿quiénes participan?, ¿a quiénes representan?, ¿qué intereses defienden
en el ejercicio del derecho a participar?, ¿a quién se convoca a los espacios de
participación y como se hace?
Estas son algunas de las preguntas que giran en torno al abordaje de las decisiones
colectivas. Los habitantes de un territorio (país, municipio, ciudad, distrito, barrio…) se
ven abocados a tomar decisiones para enfrentar los conflictos, solucionar problemas,
en últimas a facilitar la convivencia.
Cada persona reclama decisiones desde sus propios intereses y asume posiciones
que no hacen fácil la toma de una determinada decisión. Donde localizar un colegio o
un hospital, por donde trazar una avenida, donde ubicar un supermercado, un
establecimiento de diversión o un restaurante, son problemas que requieren
79
decisiones que afectan de manera distinta a responsables o dueños de los
establecimientos, a consumidores, a vecinos, es decir, a grupos de personas que
ocupan territorios específicos. Pero, ¿Qué sucede si cada quien hace lo que quiere?.
Muy seguramente todos o casi todos pierden. Por esta razón se hace necesario tomar
decisiones que buscan ordenar las actuaciones de los distintos actores, las cuales
terminan restringiendo las libertades si se quiere contar con condiciones para una
convivencia fértil.
Autoridades, ciudadanos, organizaciones políticas, económicas, sociales y culturales,
etc., actúan de determinada manera en la toma de decisiones colectivas dependiendo
de los intereses que representan, buscando incidir en la definición de las normas que
buscan ordenar y gobernar de manera legítima.
En el campo del planeamiento urbanístico, por ejemplo, las decisiones colectivas
tienen que ver con adoptar, defender, promover o compartir una visión de la ciudad y
por lo tanto la lectura de la legitimidad está asociada al grado de coincidencia de las
decisiones con la visión de ciudad y las aspiraciones de los ciudadanos. Para algunos
significará pérdidas o sacrificios; otros se verán beneficiados. Así, el planeamiento
implica la construcción colectiva de acuerdos que permitan compartir, promover y
adoptar una visión de ciudad con participación de ciudadanos organizados o no, según
los alcances y límites que establece la ley, buscando los mayores niveles de
coincidencia de las decisiones con la visión compartida de ciudad y sus aspiraciones.
“Hay que tomar decisiones colectivas, y establecer sistemas de vigilancia y sanción
para hacerlas respetar. Es decir, hay que ordenar, en dos sentidos: en el sentido de
seguir un orden, y en el sentido de dar órdenes”.
Entender la manera como los actores se movilizan en un momento dado para
participar, y tener claro cómo impulsar los procesos de participación, sus alcances y
limitaciones, es de primordial importancia para los servidores públicos encargados de
impulsar los denominados espacios de participación.
80
RESUMEN
No todos los problemas son iguales y, por tanto, no todas las soluciones van a ser
iguales y habrá que tomar diferentes tipos de decisiones dependiendo de la situación
en la que nos encontremos.
La toma de decisiones es algo que va aparejado a la función de Dirección en la
empresa.
Cuando algo no marcha bien o hay que mejorar procedimientos o formas actuales de
trabajar los cuales están impidiendo un normal desarrollo de la empresa, hay que
ponerse en marcha y tomar decisiones. Y puede que nos equivoquemos y tengamos
que rectificar, pero una cosa está clara: el que decide es el único que cabe la
posibilidad de que se puede equivocar. Si uno no hace nada, difícilmente podrá
equivocarse.
En ocasiones, seremos capaces de encontrar soluciones claras, precisas y que ya
habremos podido utilizar en algunas otras ocasiones. Pero otras nos costarán más
encontrar la solución por tratarse de un problema complejo, poco definido y ambiguo.
Dependiendo de los problemas a los que nos enfrentemos, podríamos clasificar las
decisiones en tres: rutinaria, adaptativa e innovadora. Veamos un resumen de cada
una de ellas:
- Decisión rutinaria: Es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien
conocidos. No tenemos que tratar el problema como nuevo cada vez que aparece, ya
tenemos una rutina o un protocolo registrado y establecido para la resolución de este
tipo de problemas. Ejemplos de este tipo de decisiones son los relativos a los pedidos
de compra, la contabilidad, las devoluciones de nuestros clientes, etc.
- Decisión adaptativa: Es aquella decisión que busca soluciones que son variaciones
de soluciones aplicadas anteriormente a otro problema anterior similar. En este caso,
el problema que se nos presenta no lo conocemos por completo.
Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua en los que
vamos haciendo pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior y que
vayan incorporando mejoras.
81
No todos los problemas son iguales y, por tanto, tendremos que encontrar soluciones
distintas para cada problema
- Decisión innovadora: Es aquella decisión mal estructurada, única o novedosa, y no
hay ningún método preestablecido para tratarla bien porque no ha surgido antes o
porque el problema exige un tratamiento especial. En este tipo de decisiones no hay
mucha información y requiere de soluciones creativas para la resolución del problema,
rompiendo incluso moldes, conductas y estructuras del pasado.
Por ejemplo, lo normal es que en el día a día de la empresa se vayan tomando
decisiones adaptativas para evitar alejar a la empresa de su trayectoria ya establecida.
Ahora bien, si llegado un punto las decisiones adaptativas no son suficientes para
atajar los problemas y la situación requiere cambios bruscos, cambios de políticas y
reorganizaciones internas, habrá que empezar a tomar decisiones innovadores para
afrontar este tipo de problemas.
82
AUTOEVALUACIÓN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.- Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean……………………..
a) Complejos o simples
b) Integrales o parciales
c) Simples o totales
d) Totales o generales
2.- La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del
nivel…………………….esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer
frente a los problemas no estructurados.
a) Medio alto
b) Mas alto
c) Supervisores
d) Medio bajo
3.- Podemos afirmar que la gestión de la empresa se materializa en la toma de
decisiones………………………….
a) Programadas
b) No programadas
c) Estratégicas
d) innovativas
4.- Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las
actividades de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
5.- La estrategia que está relacionada con el objetivo y alcance global de la
organización se llama:
a) Corporativa
b) Operativa
c) De negocio
d) Administrativa
83
6. La estrategia se ubica en el nivel de las decisiones políticas, y se caracteriza por la
racionalidad
a) Verdadero
b) Falso
7.- Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el………………………y
diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos.
a) Descubrimiento y aplicación
b) Competitividad y satisfacción
c) Capacidad y fortalecimiento
d) Descubrimiento e identificación
8.- El principal objetivo de la innovación de procesos está dirigido a obtener una
reducción de los………………….y, en consecuencia, un aumento de la productividad.
a) Costos fijos
b) Costos variables
c) Costos de fabricación
d) Costos de oportunidad
9.- La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar
la……………………y responder a las necesidades de los clientes
a) Efectividad
b) Eficiencia
c) Eficacia
d) Producción
10.- Se llaman decisiones……………………a aquellas que se toman mediante algún
procedimiento, en el que no todos necesariamente están de acuerdo, pero que se
vuelven obligatorias.
a) Estratégicas
b) Innovativas
c) Programadas
d) Colectivas
84
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- A
2.- B
3.- C
4.- A
5.- A
6.- A
7.- D
8.- C
9.- B
10.- D
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bueno, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa, 5ª ed., Pirámide, Madrid.
Bolten, S.(1997): Administración Financiera, Editorial Limusa.
Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teoría de la Organización. 5ª
edición. Prentice Hall. Madrid.
Chiavenato, I. (2005): Introducción a la teoría general de la administración. 5ta ed, Mc
Graw Hill
Jonson, G., Scholes,K. (2001). Dirección Estratégica. 6ªed, Pretince Hall.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global. Mc- GrawHill. Mexico.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Dirección Estratégica de la Empresa: un enfoque
innovador del management, Ariel, Barcelona.
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Cívitas, Madrid.
Webgrafia:
http://www.bmasi.net/es/opinion/articulos/item/806-ciencia-arte-o-practica-comotomar-decisiones-estrategicas-en-la-empresa/806-ciencia-arte-o-practic
http://admindeempresas.blogspot.com/2009/11/la-toma-de-decisiones-lasdecisiones.html
http://www.ceeicr.es/innovacion/innovacion-empresarial/
http://www.bicgalicia.es/MEMOFICHAS/web/comunes/editor/salida/Fich449_es
p.htm
www.dapd.gov.co – www.redbogota.com
86
TERCERA UNIDAD:
ESTRATEGIAS MODERNAS EN LA
TOMA DE DECISIONES
87
CAPITULO 11: EL BENCHMARKING
11.1 Definición
El Benchmarking es la herramienta
que permite detectar y aplicar los mejores
procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basándose en las
experiencias por las cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.
Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones
que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podrían nombrar:
La definición Formal
Fue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgió como una forma de
identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los éxitos logrados con
las primeras aplicaciones de esta técnica en el área de fabricación, y dice que:
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.” (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
La definición de trabajo
Esta es una definición elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta
en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp, quien es el referente
mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la
formalización de esta técnica como un proceso. Camp señaló lo siguiente:
“Dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al proceso de
búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.
Existe una frase clave en esta definición: “proceso de búsqueda e implementación de
las mejores prácticas”; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones de
Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas,
no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender después.
La definición de Michael Spendolini
Como tercera y última definición que comentaré en esta tesina, esta la dada por el
consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que
describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa.
88
Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:
“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.
(Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).
En esta definición, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso sistemático
y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medición del desempeño
propio y el de otras organizaciones, recopilando información importante que permita
llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa
y estimula la ejecución de cambios y mejoras organizacionales. Esto es así gracias a
su metodología de aplicación que consiste en el desarrollo de modelos de un proceso,
los que representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de
una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad
de realizar una adaptación para cada caso en particular.
Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente
prolongado para que se refleje la realidad de la dinámica de la organización que se
tomará como “modelo” y así obtener información significativa y útil para la toma de
decisiones.
En cuanto a la evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se
refiere la definición, se dice que ésta es el primer objetivo del Benchmarking, ya que es
mediante el proceso de medición, evaluación y comparación como se produce esa
información necesaria para la gerencia.
Además, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las
más destacadas del mercado y es por ello que la definición nos habla de las mejores
prácticas.
Sobre la base de lo analizado hasta aquí, podría resumir diciendo que el
Benchmarking es:
a) buscar al mejor en cualquier parte del mundo;
b) compararse con él y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovación),
c) mejorar más rápido que los competidores.
Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fácil de comprender pero en
realidad requiere disciplina y paciencia.
89
11.2 TIPOS DE BENCHMARKING
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la práctica
empresarial me he basado, fundamentalmente, en las siguientes obras:

Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este autor divide a
la técnica de Benchmarking en dos ramas que las define como la base de su
clasificación y que a continuación se detallan:
- Estratégico competitivo
1. Según sobre lo que se hace
- Sobre productos o servicios
- Sobre funciones y procesos de negocio
- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio
- Interno
2. Según con quién se lo hace

- Externo
Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta obra el autor
sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:
- Interno
- Competitivo
3. Por su sujeto
- Funcional
- De desempeño
4. Por sus metas
- Estratégico
- De procesos
En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían concluir con lo
siguiente:

Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es posible efectuando
un análisis sistemático y organizado de los sectores más eficientes, con el fin de poder
90
detectar las variables y procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas
para luego implementarlos en otros sectores.
Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la búsqueda y la
colaboración de las personas intervinientes,
en la obtención de los recursos
necesarios para su implementación, y en los tiempos que demandará la misma.
Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así como en las
empresas que poseen una departamentalización importante relacionada con líneas de
productos y con las distintas funciones que se deben llevar a cabo para el desarrollo
del negocio.
El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que a pesar de
que forman parte de la misma organización las diferencias geográficas, de enfoque
organizacional y cultural, casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos
laborales.
Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el Benchmarking
pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo.

Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso dentro de la
organización y que, por tal motivo, se deciden buscar metodologías alternativas para
completarlo.
Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:
a)
Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un inconveniente
relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los competidores para poder llevar a
cabo el proceso de intercambio de información.
b)
Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores directos con lo cual
resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen lecciones fácilmente aplicables,
debido a que se respaldan en procesos genéricos desarrollados por una gran cantidad
de compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.
Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el ámbito local,
nacional y hasta internacional. En este último caso aparece un problema muy
importante: el presupuestario. Por eso hay que encarar el proceso de Benchmarking
con metas y objetivos claros para que sea provechoso y no un simple despilfarro de
recursos.
91
Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario respetar un
código de conducta para poder realizarlo sin ningún inconveniente y estar en armonía
con la organización con la que se hace la comparación y estudio. Este código de
conducta pertenece al American Productivity and Quality Center y la International
Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en el libro de
Rubén Roberto Rico, y en el se pueden encontrar una serie de principios que se
enumeran a continuación:
 LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.
 INTERCAMBIO: compartir la información.
 CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.
 UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.
 CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del “socio
potencial”.
 CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.
 PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y efectivo.
 CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
 COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio potencial”.
Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios
Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores
directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que ellos emplean tecnologías y
procesos iguales o muy similares a los propios, por lo que resultará mucho más fácil la
adaptación de los cambios en la empresa.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a entender como la
organización se encuentra posicionada en el mercado. Por esta razón muchos
competidores, a menudo, están dispuesto a unirse para participar en proyectos
conjuntos.

Benchmarking funcional
Se orienta hacia los procesos productivos en forma genérica, pudiendo o no ser
competidores directos con las empresas que participan en esta experiencia. El objeto
de este tipo de Benchmarking es revelar la mejor práctica de una compañía
reconocida en el mercado como líder en un área específica. Este sería el ejemplo
dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y L. L. Bean cuando éste último fue
tomado como un parámetro de distribución.
92

Benchmarking de desempeño
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en base a
mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de todos los estudios
basados en investigaciones. Requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases a datos y
encuestas realizadas tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen
como líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.

Benchmarking estratégico
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras. No requiere gran inversión ya que solo se
limita a la conformación de un pequeño equipo de profesionales y de tiempo para
poder realizar todos los estudios e investigaciones necesarios.

Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y sobre procesos de
apoyo al negocio
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones
de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en los procesos de distribución,
dentro del área de ventas; o de cobranzas, dentro del área de administración; sin
importar quienes sean los candidatos que se considerarán como los que llevan a cabo
las mejores prácticas. Debido a que el Benchmarking de procesos requiere la
participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el equipo de
trabajo de dicho proceso tienen que participar en la investigación.
Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se requiere una
amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que también conduzca a
cambios considerables en los procesos.
Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son generados los
productos que se comercializan en cada tipo de organización.
Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización de procesos
productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se están haciendo gastos
innecesarios y que pueden llegar al punto de hacer obsoleta o ineficaz a la producción.
Este problema acompañado de una mala estrategia de ventas puede sacar
del
mercado a la organización o hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones en
el mercado que nosotros mismos cedemos.
En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce una pérdida de
tiempo y perjudica a la toma de decisiones.
93
CAPITULO 12: EL EMPOWERMENT
12.1 Que es el Empowerment
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar
para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que
son dueños de su propio trabajo, es además una herramienta utilizada tanto en la
calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir
a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores
y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos
trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes
y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus
labores con entusiasmo.
Como se puede aplicar el empowerment
Se necesita de los siguientes elementos:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo
para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de
orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes
atributos:
1.1
Autoridad.
1.2
Diversidad.
1.3
Reto.
1.4
Rendimiento significativo
1.5
Poder para la toma de decisiones.
1.6
Cambios en las asignaciones de trabajo.
1.7
Atención de un proyecto hasta que se concluya.
2- Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para
desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento
o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades
que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de
energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
94
2.1
Planificación.
2.2
Organización interna
2.3
Selección del líder Rotación de puestos
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar
habilidades
cuando
los
colaboradores
y
equipos
asumen
mayores
responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la
organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de
su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la organización.
12.2 Principios de empowerment
a) Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
b) Definir estándares de excelencia
c) Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del
proceso.
d) Reconocer oportunamente los logros.
e) Confiar en el equipo
f)
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
g) Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
h) Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
i)
Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.
12.3 Valores del empowerment
a) Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
b) Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
interdependientes.
c) Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las
metas más altas.
d) Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por
pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
e) Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso
personal individual y grupal las promesas realizadas.
95
En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una
empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la
gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el
empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en
el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan
contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se
distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más
participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura
más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo
interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los
equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y
mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren
nuevos caminos.
El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en
necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación
de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una
cultura que sustente la excelencia.
a) Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:
b) Organización Plana Y Flexible
c) Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
Cultura Participativa
d) Inspirada, creativa, sensible.
e) Liderazgo Para El Empowerment
f)
Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.
12.4 Pasos Para Implementar El Empowerment
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta
los siguientes pasos:
Preparar Bases Sólidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro
que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que
pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su
totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
96
Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir
responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el
camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las
barreras.
Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y
experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a
las personas a tener confianza en sus propias habilidades.
Mantener el control: lo primordial es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla
con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los
objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los
integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y
asumen todos los riesgos.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y
para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de
ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se esperan de
ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron allí, y es una forma de saber si va
por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto.
Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para las personas, y de no
se así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en cuenta que todos los
objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de revisión y ver cómo
funcionan los objetivos.
El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno
de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan
de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma
diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe
tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca
un virtual castigo.
La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman
en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización
tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y
tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la organización.
97
Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser
paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera
de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se
habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a
alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a
corto, mediano y largo plazo.
98
CAPITULO 13: EL OUTSOURCING
13.1 DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las
necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras
la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su
negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
99
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de
"parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la
gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una
visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere
la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea
sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el
proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
100
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes
(químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y
cuándo se realizaría. Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe
realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan
para ello.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de
capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,
tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de
la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.
13.2 PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación
de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
101
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.

Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o
habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,
menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de
las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así
como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante
que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación
de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de
su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es
recomendable que se subcontrate.
102
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin
la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costo.
2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya
que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades que usan servicios especializados.
4. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales
de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de
la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de
calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pública.
3.- Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo
menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha
logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo
generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
103

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o

La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen
en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el
manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si
no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar
subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer
todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido
el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y
los costos del proyecto de subcontratación.
104
CAPITULO 14: EL COACHING
14.1 Definición
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e
instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es
una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un
supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que
haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si
no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo,
pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición
del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor
por el trabajo y pasión por la excelencia.
105
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
14.2 Características
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua
del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que
sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
14.3 Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
106
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
El Coach
No es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una
visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales.
Valores
Son personas que comparten creencias sobre:

La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas;
desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para
ser mas competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.

El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando por control
no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior
o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2.-Un desempeño optimo
es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.

Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores
107
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente
ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es
una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
14.4 Características del Coach
Según Hendriks Et las características citadas son:

CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con
ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus
metas. Asegúrese que los miembros de sus equipo puedan responder
preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las
organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,
¿cuándo?, etc.

PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad
de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá
lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregúnteles.

RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no
van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda
de ellos.
108

PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para
pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como
líder.

RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición de
involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo
realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados,
así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar
el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos,
los buenos coaches promueven el éxito.
14.5 Funciones del Coach
Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador

Seleccionador de talentos

Entrenador de equipos

Acompañamientos de vendedores en el campo

Consulto del desempeño individual de los vendedores

Motivador y mentor de carrera

Gestor del trabajo en equipo

Estratega innovador
Conducta del Coach
Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
específicas. Por ejemplo:
109

ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad

INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente
información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver
problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema,
lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser
resueltos.

REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que
se desea que la otra persona proporcione información que considere importa.
Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.

AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.

DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear
las características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interacción de coaching.
14.6 Cualidades de un Coach efectivo

Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de
productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento óptimo.

Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada
encuentro.

Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor
asignada correctamente.

Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta

Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas.

Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.

Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las
palabras sino con los gestos.
110

Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que
aprende a conocerlos y tratarlos mejor.

Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les
asigno.

Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.

Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
El coaching no es la solución a todos los problemas de desempeño de un ejecutivo.
Tampoco es la única o la mejor manera en la que un jefe puede ayudar a elevar el
rendimiento de sus subordinados.
Resulta conveniente el coaching cuando existe una relación coach-cliente en la que se
cumple la premisa fundamental de esta técnica: una relación democrática o simétrica,
en la que ambos lados tienen el mismo poder. Al contrario, el coaching resultaría
inadecuado cuando existen relaciones jerárquicas o en las que se requiere actuar
como jefe, quien da órdenes, evalúa el desempeño y otorga incentivos o castiga
conductas negativas en el ambiente de trabajo. Ante el abuso de confianza, el robo o
fallas al código de ética de la organización, el jefe debe tomar decisiones duras, pero
muchas veces necesarias.
Otro aspecto que debe considerarse antes de dar coaching a los subordinados es el
estilo de liderazgo. Un jefe debe ser congruente con su liderazgo y tener conductas
consistentes. Por eso, resultaría inconveniente cuando al superior le gusta mantener
una distancia de poder con sus subordinados o ejercer él toda la autoridad. Y sería
más afín con un estilo de liderazgo participativo o delegativo. Un jefe no puede
mostrarse un día autoritario y al siguiente actuar como coach, sólo conseguiría
confundir a su personal.
Un ámbito diferente en el que el coaching tiene sentido y es de gran utilidad, es el de
los equipos de trabajo autónomos o auto-administrados. Desde hace varias décadas,
existen empresas que han dejado la estructura piramidal para establecer redes de
equipos autónomos, en los que cada uno de ellos atiende a un cliente con
necesidades específicas y diferentes, tal como están organizadas las agencias de
publicidad (Resenberg 1995) o las compañías que brindan servicios de información.
En estos equipos desaparecen los gerentes tradicionales con mando jerárquico y se
convierten en coaches, en un ambiente más democrático y participativo, en donde
todos son igualmente responsables de la satisfacción del cliente.
111
RESUMEN
Al finalizar este documento podemos concluir que gracias a las estrategias
empresariales derivadas de una planeación estratégica constituimos un sistema
gerencial que se desplaza haciendo énfasis en que “que lograr” (objetivos) al que
hacer (estrategias), con esto buscamos concentrarnos en aquellos objetivos factibles
en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En esencia identificar sistemáticamente las oportunidades y peligros que surgen en el
futuro, combinados con datos importantes proporcionan la base para que una empresa
tome las mejores decisiones en el presente para exportar las oportunidades y evitar
los peligros.
La competencia es una constante amenaza a quienes no pueden ofrecerle un valor
superior al cliente ni contar la manera de establecer relaciones más sólidas con él, por
eso cada día es más importante la planeación estratégica en todas las áreas
funcionales de la empresa.
En el mundo actual constituido por un mercado globalizado, es necesario utilizar todas
las técnicas y herramientas que se han desarrollado para posicionar de mejor manera
a la empresa como rentable, la aplicación de un plan estratégico es el punto de partida
empeño de hacer que la empresa tenga una mayor seguridad en el éxito del
cumplimiento de metas, hoy más que nunca, con un entorno nacional cambiante, con
una situación política y económica variable, llena de expectativas, que existe apertura
con los mercados exteriores, y por otro lado la falta de competitividad de nuestras
empresas comparadas con las de exterior, es de suma importancia que toda
organización ingrese al escenario con estrategias acordes a las realidades existentes
en el mercado, previsora flexible antes los riesgos y que permitan la subsistencia del
negocio.
112
AUTOEVALUACIÓN
Lee detenidamente las siguientes preguntas y marca la alternativa que
consideres correcta.
1.- El Benchmarking es:
a)
b)
c)
d)
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo,
compararse con él (competidor)
Mejorar más rápido que los competidores
Todas las anteriores
2.- El Benchmarking interno busca las mejores prácticas……………de la organización
a)
b)
c)
d)
Constantes
Dentro
Efectivas
Ninguna
3.- El Benchmarking estratégico establece……………con un número limitado de
empresas no competidoras.
a)
b)
c)
d)
Políticas
Contratos
Alianzas
Competencia
4.- El empowerment requiere de un liderazgo…………….que diariamente sea capaz
de dirigir a la gente en el sentido correcto
a)
b)
c)
d)
Democrático
Eficaz
Autoritario
Autocrático
5.- Señale el o los principios del empowerment
a)
b)
c)
d)
Confiar en el equipo
Definir estándares de excelencia
Reconocer oportunamente los logros.
Todas las anteriores
6. El valor del empowerment que genera confianza tanto en lo personal individual y
grupal las promesas se llama:
a)
b)
c)
d)
Credibilidad
Orgullo
Voluntad
Atención a los detalles
113
7.- Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor se llama:
a)
b)
c)
d)
Convenio
Outsourcing
Voluntad
Acciones
8.- La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución.
a) Verdadero
b) Falso
9.- El outsourcing es una herramienta útil que garantiza el:
a)
b)
c)
d)
Crecimiento de la empresa
Reducción de costos
Control de gastos
Todas las anteriores
10.- El Coach no es más que el líder que se preocupa por:
a)
b)
c)
d)
Planear el crecimiento personal
Posee una visión
Orienta al equipo
Todas
114
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1.- D
2.- B
3.- C
4.- B
5.- D
6.- A
7.- B
8.- A
9.- D
10.- D
115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bueno, E. (1996): Dirección Estratégica de la Empresa, 5ª ed., Pirámide, Madrid.
Bolten, S.(1997): Administración Financiera, Editorial Limusa.
Hodge, B. J. , Anthony, W. P. Gales, L. M. (1998): Teoría de la Organización. 5ª
edición. Prentice Hall. Madrid.
Chiavenato, I. (2005): Introducción a la teoría general de la administración. 5ta ed, Mc
Graw Hill
Jonson, G., Scholes,K. (2001). Dirección Estratégica. 6ªed, Pretince Hall.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1994): Administración. Una perspectiva global. Mc- GrawHill. Mexico.
Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991): Dirección Estratégica de la Empresa: un enfoque
innovador del management, Ariel, Barcelona.
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (1998): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y
Aplicaciones, Cívitas, Madrid.
Webgrafia:
http://www.monografias.com
http://www.educom.on.ca/empowerm.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml
http://www.monografias.com/trabajos3/outsourcing/outsourcing.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/oube/oube.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/calidad-total/calidad-total.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml#ixzz3N4qgBWPb
http://www.monografias.com/trabajos15/coaching-gerencial/coachinggerencial.shtml#DEFIN#ixzz3N4wTjvZo
116