Escuela de Economía y Negocios Universidad Nacional de San Martín - SECRETARÍA DE EXTENSIÓN - Programa de Formación de Mandos Medios Módulo: Conducción de Equipos de Trabajo Lic. Paula Muler 2019 TRABAJO EN EQUIPO “Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito”. Henry Ford DEFINICION DE EQUIPO DE TRABAJO Los términos “equipo” y “grupo” se han utilizado equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros. El desempeño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, aquello que dos o más miembros producen juntos como aportación real. I. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO Las principales diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos son las siguientes: 1) El grupo de trabajo tiene un solo líder muy fuerte, mientras que el equipo tiene funciones de liderazgo que son compartidas. 2) El grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada, mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual y colectiva. 3) El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la organización, mientras que el equipo tiene un propósito específico. 4) El grupo de trabajo genera productos individualizados, mientras que el equipo crea productos colectivos. 5) El grupo de trabajo promueve reuniones eficientes, mientras que el equipo fomenta reuniones abiertas y constantes, dirigidas a la resolución de problemas. 6) El grupo de trabajo mide la eficacia con indicadores indirectos, como el desempeño financiero de los negocios globales, mientras el equipo lo mide de manera directa, por medio de la evaluación de los productos del trabajo colectivo. 7) El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras el equipo discute, decide y hace el trabajo. 8) Los equipos implican relaciones, o sea, conexiones humanas, en las cuales el todo emerge como algo mayor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su carácter colectivo provoca un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes), lo que no se observa en el grupo. 9) Los equipos se basan en relaciones afectivas y emocionales y en conexiones personales entre los miembros. Implican diversidad y unidad, apertura y aceptación, honestidad y empatía, críticas y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos para crear algo único y más grande que aquello que podría lograrse mediante la unión de piezas individuales. En los grupos, el poder generalmente se distribuye en forma jerárquica y las decisiones las toma un pequeño círculo de individuos a quienes se les otorga poder y responsabilidad. Los grupos dependen en gran medida de líderes, quienes tienen capacidad para presionar, reaccionar y manipular a otros. 10)Los equipos no necesitan reaccionar ni presionar a sus miembros ni requieren su lealtad. Las directrices generales fluyen automáticamente por medio de la identificación y la integración de la visión, los objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren a la subordinación, el miedo o la obediencia. Están fundados en la interdependencia, la confianza en sí mismos y la realimentación crítica. No valoran la uniformidad ni la obediencia al líder, sino la diversidad, el diálogo y la negociación para alcanzar el consenso y definir un rumbo común. 11)Los equipos se caracterizan por su clara cohesión, su espíritu colectivo concentrado en las tareas, el efecto que los miembros manifiestan en sus relaciones y su satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo. La capacidad de actuar en conjunto es lo que hace poderosos a los equipos. Estos van constituyendo gradualmente unidades de energía organizacional, la cual integran estratégicamente en redes para que sus miembros abandonen comportamientos excesivamente competitivos e individualistas, orientados a sacar provecho de la ausencia de restricciones sociales. 12)Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que florezcan los equipos exitosos. Estos requieren un contexto que incluya valores, ética e integridad, redes de asociación y procesos de colaboración abiertos, así como sistemas complejos de autocorrección, además de un liderazgo democrático y comprometido. Participar en un equipo no significa abandonar la individualidad ni los propios puntos de vista, sino contribuir para mejorar los productos, los procesos y las relaciones. 1 ¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! II. LA IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS Algunas de las ventajas de trabajar en equipo son • Más motivación: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. • Mayor compromiso: Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. • Más ideas: El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. 1 Chiavenato, Idalberto; “Comportamiento organizacional” La dinámica del éxito en las organizaciones, Mc Graw Hill, Segunda edición, 2009, México DF. • Más creatividad: La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas. • Mejora la comunicación: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización. • Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados. El trabajo en equipo se basa en las "5 c": Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de trasplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. III. CONDICIONES RENDIMIENTO INDISPENSABLES PARA FORMAR UN EQUIPO DE ALTO Liderazgo: Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta. Metas específicas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas. Comunicación eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar ¿cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo? Aprender durante el camino: ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así. Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión. Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo “bien hecho”. O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecho al resto de la organización, una carta de felicitación… en definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados. Los equipos no surgen al azar ni mejoran automáticamente su productividad. La organización debe aprender a desarrollar y administrar equipos y debe saber cómo utilizar iniciativas de mejora continua. Esto es cuestión de cultura y estructura. Los equipos eficaces tienen las siguientes características: 1. Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros. 2. Miembros con habilidades útiles, de modo que el equipo disponga de todas las capacidades necesarias para ejecutar la tarea. 3. Confianza recíproca entre los miembros. 4. Compromiso unánime en torno a los objetivos y los medios para alcanzarlos. 5. Buena comunicación interna entre los miembros. 6. Habilidades de negociación para lograr el consenso interno y la aceptación externa. 7. Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas. 8. Apoyo interno (de los miembros) y externo (de todas las partes de la organización). IV. ESTILOS DE INTERACCION INTERPERSONAL Los equipos desempeñan funciones importantes a la hora de capacitar a las personas para que se enfrenten a los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que contribuya a su calidad de vida, tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al trabajo de quienes asumen tareas exigentes y monótonas entre los que tienen y los que no tienen oportunidades de establecer un contacto social con sus compañeros de profesión. Quienes tienen ocasión de charlar y bromear con otros trabajadores sufren menos problemas de salud mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al ruido o a las características de su empleo, son incapaces de disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las concepciones de su eficacia. Apoyo social Existen cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y hay que distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado. Apoyo emocional Es el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente. Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de ánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno. El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus emociones. En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la sensación de ser un tanto depredadores en su deseo de implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo cual puede resultar destructivo para los individuos, además de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales. Apoyo informativo El apoyo social no está relacionado único y exclusivamente con ser cálido, empático y cuidadoso, sino también con hacer cosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo. Apoyo instrumental El apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”, que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros. Apoyo valorativo El apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar entre sí los miembros individuales del equipo para dar sentido a una situación conflictiva determinada. En consecuencia, el modo en que nuestros compañeros del equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una contribución esencial al clima social global del grupo. Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad que se ha producido con otro miembro del grupo. La primera consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie. La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente agresivo, y ésta tal vez sea la más destructiva. Esto se produce cuando el individuo evita al otro miembro del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto, además minan el clima del equipo en su conjunto y destruyen considerablemente su funcionamiento. El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo, atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara a cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia en principio es más positiva que los enfoques pasivo-agresivo o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima social de fondo. La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo los sentimientos personales y pedirle que modifique su comportamiento con el fin de evitar la repetición del conflicto. Equilibrio entre vida privada y vida laboral Uno de los errores que a veces se comete en relación con la planificación del crecimiento y desarrollo consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando el trabajo como si fuera lo único importante. En realidad, todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la vida privada. Una parte intrínseca de la planificación del crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas personal y cómo se pueden integrar con las metas asociadas al trabajo. Clima social Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida de los demás en el marco del equipo constituye un modo sencillo y simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales. Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor. El humor no agresivo constituye una fuente de sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta unas relaciones más estrechas entre sus miembros y la creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable, se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo. Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que fomenta la innovación. Dirección de un equipo ¿Cuáles son las principales tareas de un director? 1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos 2. Cambio de roles de los miembros del equipo 3. Desarrollo de tareas individuales 4. Evaluación de contribuciones individuales 5. Feedback acerca del rendimiento del equipo 6. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo El coaching de un equipo Coaching significa ayudar a un equipo a alcanzar sus objetivos y su potencial proporcionándole un apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes y específicos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos de los miembros del equipo. El líder puede desempeñar este rol además de las funciones propias de gestión y dirección. El concepto de coaching se basa en la idea que de debería existir una mezcla de orientación en las direcciones apropiadas y de creación de las condiciones necesarias para que los miembros del grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente, el enfoque anterior ha predominado entre los directivos y líderes de equipos, aunque cada vez son mayores las evidencias derivadas del marco organizativo y de la psicología educativa que sugieren que el coaching es el enfoque más constructivo. Escuchar La capacidad de “escuchar” es un elemento central para hacer frente a las crisis, gestionar el estrés, desarrollar capacidades sociales y contrarrestar la violencia física. Escuchar constituye la técnica principal del coaching de equipos. a) Escucha activa Escucha activa significa esforzarse en el proceso de escucha. La escucha activa significa prestar una atención activa al miembro del equipo que está hablando e interpretar lo que está explicando, es decir, leer entre líneas. b) Escucha abierta La escucha abierta consiste en escuchar con la mente abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debería dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor. c) Persuasión Uno de los elementos más importantes de la escucha estriba en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos y aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizar si se formulan lo que los psicólogos llaman preguntas “abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿quién?”. Su finalidad consiste en permitir que las personas elaboren y articulen su propia exploración del problema o cuestión particular que están consultando al tutor. d) Escucha reflexiva La escucha reflexiva implica reformular la comprensión de lo que ha dicho un miembro del equipo. Básicamente consiste en resumir sus declaraciones previas, como por ejemplo: “Así pues, ¿me está diciendo que a pesar de gustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor libertad para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos? La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes: • Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente lo que está diciendo su interlocutor. • Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por parte del tutor de comprender lo que está diciendo. • Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las falsas interpretaciones del tutor. • Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido correctamente lo que está diciendo el miembro del equipo. • Fomenta la empatía y la comprensión mutuas. Proporcionar feedback Feedback es un término parecido a “participación” que se usa con mucha frecuencia en el ámbito organizativo pero que a menudo se malinterpreta y raramente se practica. El feedback consiste en reaccionar con claridad ante comportamientos específicos de una forma sensible y constructiva. Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes observaciones acerca del comportamiento de cada uno de los miembros, así como de las consecuencias del mismo. El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros del equipo, lo cual no sería sino tratar meramente con condescendencia a las personas e implicaría el ejercicio de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte del tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación y mejora del rendimiento del grupo. Liderar un equipo A diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo es un enfoque estratégico a largo plazo para la gestión de un equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos mecánicas y más intuitivas necesarias para que el equipo encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito. 1. Creación de condiciones de rendimiento favorables para el equipo Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté bien definido, es decir, que disponga de buenos recursos organizativos y de un entorno perfectamente clarificado. 2. Creación y mantenimiento del equipo como una unidad de rendimiento El líder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades y técnicas, aunque nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir con eficacia. 3. Coaching y apoyo al equipo Una de las funciones más significativas del liderazgo de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las técnicas de coaching. Trampas para líderes de equipo 1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento pero en realidad dirigir a sus miembros como individuos. Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según la primera, se deben asignar las responsabilidades individuales y luego realizar las actividades igualmente individuales de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus miembros la responsabilidad de determinar cómo se debe realizar. Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero hay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personas o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe emprender una acción explícita para satisfacer los límites del equipo. 2. “Pérdida del haz de equilibrio de autoridad” Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus miembros sus líderes. Entre las formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso. El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa, conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en otras. Uno de los errores más comunes que suelen cometer los líderes de equipos consiste en conceder a éstos un exceso de autoridad al principio de su vida, cuando la dirección es necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el equipo no está trabajando como sería de desear. 3. Limitarse a formar Cuando la composición del grupo no está bien definida y las estructuras y responsabilidades no se han determinado con detenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidas de proceso tales como la holgazanería social y los efectos de “ir por libre”. Según Hackman, existen tres elementos indispensables para asegurar una estructura de equipo adecuada. El primero consiste en una tarea de equipo bien diseñada, es decir, una pieza de trabajo significativo y motivador acompañado del suficiente grado de autonomía para los miembros del equipo con el fin de que sean capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener un feedback directo en relación con el resultado de su esfuerzo. El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que debería ser lo más reducido posible, al tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la mezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo. El tercero consiste en la necesidad de que el equipo disponga de una información muy clara, explicita y exenta de ambigüedades acerca del alcance o límites de su autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros no penetren en áreas que van más allá de su competencia o tomen decisiones que no les corresponden. 4. Especificar objetivos estimulantes del equipo, pero escatimar el apoyo organizativo A veces, en las organizaciones se asignan objetivos “elásticos” a los equipos que requieren el establecimiento de metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil para mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las organizaciones conceden recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los siguientes: • Un sistema de recompensas que identifique y premie no sólo el rendimiento individual, sino el rendimiento excelente del equipo. • Un sistema educativo en el seno de la organización que proporcione la formación necesaria en técnicas que permitan al equipo sus objetivos. • Un sistema informativo en la organización que proporcione los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos de forma adecuada. • Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo informático, espacio para interrelacionarse, etc. 5. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien como equipo El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como en los de éxito, y constituye un error dar por supuesto que los miembros del equipo son componentes para hacer frente a los nuevos retos. Trucos para un liderazgo satisfactorio: 1. El momento preciso de las intervenciones del líder En el momento en que un equipo está realizando su trabajo y está comprometido en el proceso de desempeñar el empleo de una forma intensiva, suele ser un mal momento para las intervenciones del líder, ya que éstas perturban la eficacia del grupo. 2. El coaching por sí solo no es suficiente Si el equipo carece de dirección, el coaching, por sí solo, no resultará de ayuda. 3. Un buen comienzo Lo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del trabajo del grupo determinaran su evolución futura. Creación de equipos Tipos de intervenciones de creación de equipos 1. Puesta en marcha del equipo Este tipo de construcción de equipos es específico para un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere la clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos y roles. Los inicios de la vida útil de un grupo tienen una influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre todo en situaciones de crisis. 2. Revisiones formales regulares Como en cualquier otra área de actividad humana, la revisión regular del funcionamiento puede conducir a una mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades, puntos débiles y áreas problemáticas, mejorando así el funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en los procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar sobre el carácter adecuado o inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas constituye un factor muy valioso tanto para los individuos como para las parejas, familias, equipos u organizaciones. 3. Consideración de los problemas asociados con las tareas Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicar tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la tarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opciones alternativas para superarlo, así como planes de acción para aplicar la forma seleccionada de procedimiento. 4. Identificación de problemas En este caso, la intervención se centra en el diagnóstico de los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada su naturaleza específica, el equipo utiliza estrategias adecuadas para superarlos en el futuro. 5. Intervenciones sociales de procesos Las intervenciones sociales se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resolución de conflictos. Su propósito consiste en fomentar un clima social positivo y el bienestar de los miembros de equipo. V. CRITERIOS CLAVES PARA EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN Claridad Para que un equipo determine sus objetivos, metas y acciones debe disponer de una visión clara. Si los miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuáles son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y propósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular una declaración clara que abarque estas orientaciones y valores y propósitos de sus colegas. Capacidad de ser compartido Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, éste se siente menos motivado y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define. Cuando los miembros de un equipo tienen la impresión de haber efectuado una verdadera contribución a la determinación de la visión y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen con más intensidad para cooperar y conseguir sus resultados compartidos y valorados. Capacidad de desarrollo En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar con regularidad para asegurar que está viva, que evoluciona, que está actualizada y que es representativa de los valores y orientaciones cambiantes de los miembros del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas direcciones. Formar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea el único responsable de la determinación de todos aquellos objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y se muestran sensibles a él. Elementos de la participación en el equipo: 1. Interacción Para que un grupo de individuos que comparten una meta común sea considerado un equipo, debe tener un mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estarán esencialmente descoordinados. Los equipos interactúan durante la realización de las tareas y socialmente; ambos aspectos son importantes. 2. Información compartida En el contexto de un equipo, la información es un factor que altera la comprensión del propio equipo en su conjunto y/o de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta la información es esencial para la eficacia del grupo. 3. Influencia en la toma de decisiones La participación puede implicar sólo una consulta superficial en la que se solicite la opinión de los miembros del equipo, pero que en la práctica sea el líder o los directores del grupo quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal. En el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas las decisiones se toman por votación del equipo, aunque lo cierto es que este método puede conducir a una “parálisis” de la toma de decisiones más que a la eficacia del equipo. Toma de decisiones en el grupo Una de las suposiciones principales que se esconden tras la estructuración del funcionamiento organizativo en los grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decisiones que los miembros individuales de los mismos trabajando solos. Sin embargo, una buena parte de la investigación ha demostrado que los grupos están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones. Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales. La búsqueda de la excelencia en el trabajo en equipo El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o más de las tendencias siguientes: • Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado ejercerá fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión de la mayoría. • El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la corrección. • Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la existencia de disentimiento en el equipo. • Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior del equipo. Obediencia a la autoridad En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situación de grupo en la que existe un líder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse llevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones. Compromiso con la excelencia y orientación de tareas Orientación de tareas/controversia constructiva. Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de cooperación, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p o aumentan extraordinariamente. Cuando se discute en un contexto de cooperación, la controversia fomenta la elaboración de puntos de vista, la búsqueda de nueva información e ideas y la integración de posiciones aparentemente contrapuestas. La controversia tiene tres elementos: 1. En primer lugar, los miembros del equipo deberían describir con cuidado sus posiciones, explicando cómo han llegado a sus decisiones en relación con una cuestión determinada en el marco del equipo. Asimismo, deberían indicar hasta qué punto confían o no están seguros respecto a las posiciones que han adoptado. 2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían buscar más información acerca de las posiciones de los demás e intentar restablecerlas de la forma más clara posible, explorando áreas comunes en posiciones encontradas, además de poner especial énfasis en aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las suyas. 3. Los miembros del equipo deberían fomentar la integración y trabajar para resolver una controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones. CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA La controversia constructiva es necesaria para: • La creatividad • El pensamiento independiente • Sondear la calidad • El desarrollo profesional • El desarrollo del equipo La controversia constructiva se caracteriza por: • Exploración de opiniones opuestas • Consideración y comprensión abiertas, sin prejuicios • Preocupación por la integración de ideas • Preocupación por las soluciones de alta calidad • Tolerancia de la diversidad en el equipo La controversia constructiva se da cuando existe: • Un clima de cooperación en el equipo • Objetivos de equipo compartidos • Competencia personal confirmada • Procesos de influencia mutua La controversia constructiva no se da cuando: • Existe un clima competitivo en el equipo • Los objetivos del equipo no son primarios • Se cuestiona la competencia personal • Existen procesos de pretendida dominancia VI. SINERGIA Y MEJORA CONTINUA Precisamente porque los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo podemos conseguir infinitamente más de lo que lograríamos si lo hiciéramos individualmente. Éste es el principio de la sinergia: el todo es más grande que la suma de sus partes individuales. En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, la investigación ha demostrado que el trabajo en grupo puede dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia. En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la forma en que está estructurando la mayoría de los aspectos de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos (capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas compartidas. Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es importante saber cómo hay que trabajar eficazmente de esa forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen especial énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el trabajo en equipo. En consecuencia, las técnicas de trabajo en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen múltiples barreras deben superar si desean tener éxito en la consecución de la sinergia. Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la gente trabaja con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables. VII. ROLES DE SUS INTEGRANTES A partir de la investigación de más de doscientos equipos realizando juegos de gestión empresarial en el Administrative Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identificó nueve tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de roles, algunos dominantes y otros subdominantes. 2 Coordinador El coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiado, dispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba la consecución de objetivos el esfuerzo y la lucha de los demás. Es alguien “lo bastante tolerante para escuchar a sus semejantes, pero también suficiente fuerte para rechazar su consejo”. El coordinador es posible que no destaque dentro del equipo y en general no suele tener un intelecto especial. Modelador El modelador es un líder centrado en las tareas que hace gala de una extraordinaria energía nerviosa, que muestra un alto grado de motivación para conseguir los objetivos preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El modelador está comprometido con el logro de fines y “modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta. Según Belbin, dos o tres modeladores que actúen en un grupo pueden originar un conflicto, agravar una situación de crisis y provocar luchas internas. Infiltrado El infiltrado es un especialista en concebir ideas caracterizadas por su elevado Cl e introversión, al tiempo que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los problemas del equipo. Los infiltrados están más preocupados por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los detalles prácticos y la polémica. Investigador de recursos “El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en la sala, y que cuando está habla por teléfono.” Se trata de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos. 2 Meredith Belbin es investigador y teórico de la gestión británico más conocido por su trabajo en los equipos de gestión. Los investigadores de recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar información a los demás y que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro lado, no suelen ser una fuente de ideas originales. Trabajador / implementador de la compañía Los implementadores son conscientes de las obligaciones externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una buena imagen de sí mismos. Tienden a ser obstinados y prácticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y suelen trabajar para el equipo de una forma práctica y realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre hacen los trabajos que los demás no quieren y los hacen bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las nuevas posibilidades. Evaluador monitor Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores monitores resultan especialmente útiles cuando hay que tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desvía de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de tomar una decisión –necesita pensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse jamás. Entre sus debilidades figura la posibilidad de parecer seco, aburrido o incluso exageradamente críticos. No saben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altos cargos son evaluadores monitores. Trabajador de equipo Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útiles para evitar la fricción potencial y conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr sus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo y permiten que los demás contribuyan eficazmente al bien común. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentido del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo. Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar a los demás. Finalizadores completadores El finalizador completador pone los puntos sobre las “íes”. Presta atención a los detalles y su objetivo consiste en completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo constante y es regular en su trabajo. No está interesado en el glamour del éxito espectacular. Entre sus debilidades, según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y a tener dificultades en delegar trabajo. Especialista El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes técnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por sí solo. También es dedicado y comprometido. Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de interés en los asuntos de los demás. VIII. MANEJO DE CONFLICTOS CONFLICTO La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía. Como la organización depende de la colaboración de personas que trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre dos o más personas o grupos. Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo contrario, perjudicará su rendimiento. Niveles de gravedad del conflicto Cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles: 1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia. 2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas. Condiciones que anteceden a los conflictos En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La mayoría de las técnicas de administración de conflictos se basa en desarticular esas condiciones antecedentes para evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenar otro conflicto. La realimentación puede precipitar o reducir el conflicto, según las circunstancias. Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos: 1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la especialización es que cada grupo realizará tareas diferentes, se relacionará con diferentes partes del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la organización, y la percepción de que tal vez son incompatibles. 2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción de que algunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles. 3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organización son interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás. El proceso del conflicto El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las partes piensa que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y muestra un comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma de resolución. El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases: 1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución. 2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración. 3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión. Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos: • Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohíben determinadas acciones o relaciones. • El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un resultado. • Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma. Es una resolución radical que implica ganar todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del choque frontal de intereses, como en la guerra. • Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero también pérdidas. Es el resultado más común en la resolución de conflictos. La conciliación consiste en negociaciones, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pérdidas y reducir los riesgos de un choque violento. La conciliación también puede dar lugar a otros dos tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder. En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tienen éxito en la conciliación y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una victoria total, sino parcial. En la resolución tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial. • Integración. Es una resolución en la cual todas las partes involucradas buscan un punto donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir mucho más allá de una situación conflictiva y analizar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo general, exige que las partes se involucren en aspectos que trascienden lo convencional o lo evidente. Se basa en el análisis de opciones y requiere creatividad, visión global y una amplia perspectiva de la situación. En el fondo, integrar intereses divergentes o encontrados es parte del ejercicio del poder dentro de la organización. La integración agrupa los intereses de diferentes personas y grupos y permite que la organización logre una eficacia que las personas o los grupos jamás obtendrían en forma aislada. Niveles de magnitud del conflicto El conflicto puede estar generalizado en una organización, pero también puede estar limitado a un área. Así, existen varios niveles de conflicto: Conflicto intergrupal Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la realización de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho más grave; la competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas. El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o vertical (entre niveles de la organización). En el primer caso, el departamento de producción puede tener una disputa con el de control de calidad porque los nuevos procedimientos de supervisión disminuyen la eficiencia de la producción. En el segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de recompensa o actividades laborales. Conflicto interpersonal Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del conflicto. Conflicto individual Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicas. Por ejemplo, ocurre cuando una persona quiere trabajar en una empresa porque ello le dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrumben los mecanismos normales de decisión, lo que genera problemas para escoger entre varias opciones de acción. Efectos del conflicto Todo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas. Los siguientes son algunos efectos beneficiosos: 1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión. 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación para resolverse. 3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección. 4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos. Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes: 1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas. 2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el propio trabajo. 3. Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un todo. 4. Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que perjudican a la organización y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos. La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y constructivos para la organización y reduzca al mínimo posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente. A pesar de que con frecuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos conflictos, el gerente siempre debe buscar una solución constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las estrategias de resolución convenientes para cada caso. Estilos de manejo de conflictos Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos específicos para manejar los conflictos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administración de conflictos implica manejar divergencias. Los cinco estilos de administración de conflictos son: 1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se requiere una acción decidida para aplicar rápidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer. 2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ganar tiempo para obtener más información, o cuando un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave es no exponerse. 3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar diferencias o acordar una solución provisional sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad y astucia. 4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante. La clave es sobrellevar la situación. 5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los intereses de ambas partes son importantes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar para llegar a una solución más amplia y cuando el compromiso de ambas requiere consenso. La clave es que las dos partes ganen y se comprometan con la solución. Técnicas para la administración de conflictos Existen tres enfoques para la administración de conflictos en las organizaciones: 1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia. Si fuera posible modificar estos elementos, las percepciones y el conflicto resultante se podrían controlar. Así, el objetivo es modificar una condición que predispone al conflicto. El enfoque estructural procura reducir al mínimo las diferencias entre grupos al identificar objetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente consigue que los grupos adquieran conciencia de que tienen intereses en común, éstos dejarán de percibir que sus metas son incompatibles. La amenaza externa y el enemigo común son soluciones que se utilizan con frecuencia para encontrar objetivos compartidos. Otro mecanismo estructural es la utilización de sistemas formales de recompensa. La organización crea un objetivo común cuando utiliza un sistema de recompensas para incentivar el desempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el monto de los recursos a repartir no es fijo, un grupo puede obtener más fondos sin provocar que el otro los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr un buen desempeño. El enfoque estructural también trata de reacomodar a los individuos para reducir las diferencias entre grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se integran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal de producción y el de marketing pueden unirse en un equipo responsable de producir y vender determinado producto, y ser recompensados con base en el desempeño global, no en el individual. Además, cuando hay rotación de personal, los participantes amplían su perspectiva y son capaces de ver los objetivos comunes. Los grupos pueden estar separados física y estructuralmente para reducir la interdependencia y las posibilidades de interferencia. Aun cuando perciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso grado de interdependencia de sus actividades hace que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la posibilidad de conflicto. 2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes en conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o algún directivo de la organización. El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociación e intercambio para manejar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de tres maneras: a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una parte reacciona con una actitud cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una parte provoca un comportamiento idéntico de la otra, una reacción cooperativa tiende a producir una respuesta similar. Es como pagar por ver. b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre cuando el punto de desactivación ha sido superado y las partes se preparan para una confrontación abierta. La intervención en el proceso puede hacerse con una reunión de confrontación entre las partes en conflicto para exteriorizar emociones, identificar y discutir áreas de conflicto y encontrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de alternativas beligerantes. c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la etapa de desactivación y la reunión de confrontación. En la colaboración, las partes trabajan juntas para resolver problemas, identificar soluciones de tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capaces de conjuntar los objetivos de las dos partes. 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras de aplicar el enfoque mixto: a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopción de reglas para resolver diferencias. Una vez que se determinan los procedimientos y los límites para manejar el conflicto, éste puede ser controlado y ello permite a las partes resolver el problema. b) Crear terceras partes en la organización, que estén disponibles en cualquier momento para encontrar soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una parte se puede comunicar con la otra por medio de terceros, que son personas formalmente responsables de la comunicación entre los bandos en pugna. Esta labor de vinculación puede ser realizada por personal especializado o por equipos de trabajo intergrupales. Son elementos integradores cuya tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los grupos en conflicto y encauzarlos hacia los objetivos globales de la organización. A diferencia del asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es de carácter transitorio, los integradores son parte permanente de la organización. El gerente puede asumir el papel de integrador cada vez que surja la necesidad de intervenir en condiciones estructurales como la dinámica del conflicto. La reacción de las partes ante el conflicto y la forma de resolverlo influyen en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos posteriores, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un conflicto mal resuelto puede provocar problemas de mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de modo que sus consecuencias positivas sean destacadas y produzca la convergencia y la consonancia necesarias para el desempeño de la organización. GESTIÓN DE EQUIPOS EFICACES 1. ¿Cuándo hay Equipo de Trabajo? El equipo de trabajo es un… Conjunto de personas, que tiene que alcanzar un resultado mediante la realización de una tarea. Pero, ¿Cuándo hay equipo? ¿Siempre hay equipo? ¿El equipo existe?; o más aún ¿Perdura incluso en el momento en que no opera como tal? El equipo es tal en el momento de la acción, la producción define el estar como equipo. Sin embargo cuando el equipo no opera como tal está en el imaginario de sus integrantes (siempre y cuando se trate de equipos con cierta frecuencia o permanencia). Cuando sus integrantes están actuando en otros equipos sucede porque se da la posibilidad de multipertenencia a diferentes equipos. Generalizando este concepto, participamos en distintos equipos en el momento de su acción como tales. 2. ¿Cuándo es el momento de la acción? El momento de la acción se da cuando el equipo trabaja como tal. Hay equipo en el momento de la acción del equipo como tal (orquesta ensayando, reunión de gabinete, equipo de fútbol entrenando, etc.) Un integrante de un equipo cuando no está en el momento de equipo, es un individuo con mayor o menor grado de sensación de pertenencia. 3. Relación entre Tecnología, Tiempo y Espacio-Grupo, y Equipo En la historia de la dinámica de los grupos, muchas definiciones suelen categorizar al grupo incluyendo variables como tiempo y espacio. Sin embargo se está produciendo un cambio tecnológico tan sustantivo que plantea la necesidad de revisar aquellas definiciones. Este avance tecnológico-científico se puede vislumbrar en muchas áreas. Se destacan como más significativas: El cambio sustantivo producido por la computación, las modernas formas de transmisión y procesamientos de datos. Los cambios en los sistemas de comunicaciones, la realización de comunicaciones más veloces en la “aldea global”, las teleconferencias, etc. Las articulaciones entre los cambios citados anteriormente, las redes mundiales, la telemática, etc. El cambio tecnológico ha determinado que la misma noción de equipo pueda modificar, incluir o excluir, según corresponda, las variables de espacio y tiempo. En las modalidades de equipo que se desarrollan a continuación se introduce un cambio en las percepciones habituales de simultaneidad (variable tiempo), y de lugares de operación (variable espacio) que plantean una forma diferente de comprender la definición de equipo. 3.1. EN EL MISMO TIEMPO Y EN EL MISMO LUGAR Se trata del modelo convencional y conocido de grupo en los cuales las variables de tiempo y espacio mantienen los criterios tradicionales. Reconocido en distintos ámbitos, como en los grupos de aprendizaje, que tienen permanencia en el tiempo y en el lugar de encuentro (ej.: una vez por semana, los miércoles de 15:00 a 17:00 horas en la misma aula, sala de reuniones, etc.) Distintos procesos, ampliamente estudiado por diversas escuelas, operan en este tipo de grupos, en el momento de operación como tales (como la mutua representación interna, internalización recíproca,) o cuando no es el momento de equipo (como procesos de identificación, de ilusión de pertenencia, etc.). Debe incorporarse a esta característica de los equipos la noción de “resultado” en la concepción del equipo como tal. El alcance de los resultados y su medición en forma concreta brindan un elemento diferencial para comprender a los equipos. Los comités, los círculos de calidad, las reuniones de toma de decisiones, los grupos con técnicas operativas, los equipos de reingeniería, una orquesta ensayando, un equipo de béisbol en acción, etc., son sólo algunos de los ejemplos cotidianos de reuniones “cara a cara” en el sentido de mismo tiempo y de mismo lugar. Cada vez hay más tecnología disponible para dotar de mayor eficiencia al funcionamiento de estos equipos. Estas se refieren a tecnología “pesada” (apoyo de información de computadoras, etc.) y a tecnología “liviana” de desarrollo de recursos humanos en las organizaciones. 3.2. EN EL MISMO TIEMPO Y EN DISTINTO LUGAR Hay equipos que funcionan, operan simultáneamente, aunque no lo realizan en el mismo lugar. Si bien la variable temporal se mantiene, la variable espacial, física, cambia. Las distancia pueden ser mundiales, o mayores si incluimos el espacio que nos circunda. Esta circunstancia, que no era fácil de advertir en épocas pasadas, con los avances tecnológicos se convierte en un acontecimiento casi cotidiano. En estas situaciones se encuentran privilegiadas las nociones de tarea y de resultados. La falta de simultaneidad en la tarea no excluye la noción de cooperación, coordinación y eficacia. Los resultados así alcanzados son producto sinérgico de variadas intervenciones. La realización de teleconferencias médicas simultáneas para analizar el caso de un paciente y tomar decisiones; las teleconferencias de equipos de gerentes en distintas ciudades o países para tomar decisiones, los usuarios de redes de comunicación operando en lugares físicos distantes o eventualmente cercanos, plantean nuevas (y distintas) formas de pensar qué es un equipo. En este cambio de perspectiva espacio-temporal que la tecnología facilita, se pone en cuestión la existencia o no de la mutua representación interna o internalización recíproca, que han sido algunos de los resortes de las definiciones clásicas de grupos; aunque sostenemos que efectivamente en estas circunstancias hay equipo. Si se toma como punto de partida la definición de que hay equipo cuando hay un conjunto de personas realizando una tarea para alcanzar un resultado, donde las nociones de espacio y tiempo simultáneo y compartido no están necesariamente configuradas; entonces desde esta perspectiva, hay equipo. 3.3. EN DISTINTO TIEMPO Y EN EL MISMO LUGAR Las organizaciones modernas están planteando nuevas formas de configuración estructural para adaptarse a los tiempos modernos, mejorar su efectividad y ser más competentes. Para ello es necesario romper con la imagen de simultaneidad (variable temporal) en la operatoria de los equipos. Los tiempos se definen a partir de las necesidades, y los datos son concentrados en computadoras para todos los integrantes del equipo. Los encuentros simultáneos se plantean para otras operatorias (si fueran posibles). Los operarios, gerentes y empleados desarrollan ciclos de labor dentro de sus mismas oficinas o fábricas, secuenciando las operaciones que realiza en forma de “carrera de postas”. La oficina se convierte en una estación computarizada donde en distintos tiempos se procesan datos, por ejemplo, relativos a un paciente en un hospital durante las 24hs. Lo que se secuencia son los integrantes del equipo que controla al paciente. Esta modalidad operativa, a través del procesamiento electrónico de datos, ha producido un efecto de equipo en sus operadores, de tal forma que las personas a veces solamente se comunican a través de redes, sin percibir claramente que al hacerlo forman parte de un equipo. 3.4. EN DISTINTO TIEMPO Y EN DISTINTO LUGAR Por sistemas de computación interconectados en redes, correos electrónicos, la globalización de las comunicaciones hace posible que personas de la misma organización (o de distintas organizaciones) puedan estar trabajando en equipo aun fuera de las nociones cotidianas de espacio y tiempo. Es en este punto donde se produce la mayor fricción con la mirada tradicional de sostener la simultaneidad temporal y espacial para que un grupo opere. Hay equipo aunque no se esté compartiendo lugar y tiempo simultáneo. Son distintos actores organizacionales participando en el momento necesario y en el lugar oportuno. No hay límite de espacio ni de tiempo para estos equipos. Cuando se está operando, cuando se está realizando una tarea para alcanzar un resultado, hay equipo. Esta tendencia se incrementó vertiginosamente en los últimos tiempos, ya que cada vez es más difícil (y tal vez mucho más costoso) que los equipos se encuentren en el mismo tiempo y en el mismo lugar. La variable a perfeccionar es la coordinación del trabajo. El correo electrónico y el correo de voz son, hoy por hoy, herramientas sustantivas de este modelo de trabajo. La modalidad de trabajar en las casas (cada vez más extendida en los Estados Unidos) como forma de mejorar la eficiencia y desarrollar nuevos tipos de relaciones, puede encuadrarse dentro de esta categoría o, según el momento de realización, en la categoría distinto lugar, mismo tiempo. 3.5. EN CUALQUIER TIEMPO Y EN CUALQUIER LUGAR El desafío de la globalización hace que los tiempos se reduzcan cada vez más sensiblemente. El cliente, consumidor, tiende a ser satisfecho cada vez más rápido, en tiempo real. Las necesidades de los países, ciudades, organizaciones precisan también respuestas y acciones inmediatas. Esto requiere cada vez más flexibilidad. Romper con los esquemas convencionales de las modalidades de trabajo en equipo necesita estar dispuesto a usar cualquiera de las categorías descriptas en función de alcanzar el resultado. Variar de la categoría MISMO TIEMPO, MISMO LUGAR a cualquier otra, y viceversa, se convertirá en uno de los desafíos más importantes de los próximos años para los equipos de trabajo y para los instructores especializados en el tema. 4. El Decálogo del Trabajo en Equipo 1) Constitución de los equipos con un propósito determinado Para que un equipo se constituya como tal debe haber un propósito convocante. Este propósito, muchas veces ambiguo, muchas veces contradictorio, se convierte en metas u objetivos cuantificables cuando la empresa, organización o el mismo equipo donde se constituyan planteen o se planteen (en forma directa, congestiva o autodirigida) ciertas pautas que hagan medibles los propósitos. Es el caso de una orquesta que tiene una fecha de estreno comprometido, o el caso de un equipo médico que debe operar a un paciente y cuenta con horario de quirófano. El propósito está claramente ligado a la realización de una tarea. O sea que no se conciben equipos sin tarea. 2) Alcance de los propósitos en un plazo determinado. El tiempo se constituye en un factor ambivalente en los equipos de trabajo. Por un lado se lo considera una exigencia imprescindible, un factor indispensable para realizarse como equipo. Por otro, la premura en alcanzar los resultados puede devenir en una “mecanización del equipo” en la que se privilegia el corto plazo sin evaluar sistemáticamente los efectos en el largo plazo. A menudo los efectos de la aplicación del criterio “cumplir la tarea en el menor plazo posible más allá de la forma en que se realiza, o de los efectos que se produzcan en la organización o en el medio”; cuestionable desde la ética profesional, provocan lamentos posteriores. Los equipos tienen tiempos concretos para realizar su tarea. Para la fijación de dichos tiempos, teniendo en cuenta los propósitos que se esperan alcanzar, suelen incidir: • que sean fijados por un nivel mayor de la empresa u organización; • que sean fijados por el propio equipo (incluyendo o no a su conductor); • que sean fijados unilateralmente por el conductor del equipo; • que sean fijados mediante un proceso negociador entre los distintos actores de la organización. Como forma de aprendizaje y entrenamiento para trabajar en equipo, resulta interesante el ejercicio de indagar las distintas formas en que se fijan los tiempos, ya que mediante esta indagación se ponen en evidencia distintos resortes de poder, autoridad y forma de establecimiento de políticas y normas. Estos resortes de poder coartar o eventualmente favorecer las posibilidades de actuar “libremente” de los integrantes. 3) Especialización individual y co-especialización en equipos. Las personas que integran los equipos de trabajo deben desarrollar un elevado grado de dominio personal, el proceso por el cual una persona desarrolla en forma intensiva: A. Sus conocimientos o habilidades para desempeñar una tarea (profesionalidad). Un especialista en finanzas, un primer violín, un defensor de un equipo de fútbol, un publicista, un ingeniero, etc., son personas que han aprendido sus disciplinas, las han desarrollado y han adquirido una teoría y una técnica vinculada con esos conocimientos. El proceso de formación y capacitación dura toda la vida porque requiere continuos desaprendizajes y nuevos aprendizajes, búsqueda de técnicas novedosas, de aportes de la misma disciplina y de otras. Para realizar una tarea debe tenerse en cuenta que hay otras especialidades que significan miradas distintas, siempre necesarias, para comprender mejor la empresa. Un jugador de fútbol requiere un nivel de entrenamiento intensivo referido a su puesto de trabajo, pero debe esperar conductas de sus compañeros que complementen o se interrelacionen con el resto del equipo. Para realizar esta tarea, el jugador de fútbol requiere alcanzar su nivel de perfeccionamiento, pero también que los otros hagan la misma tarea, coordinen su nivel de especialización en conjunto y logren así un resultado distinto a la simple suma de las partes. B. Dominio personal en el reconocimiento de fortalezas y debilidades en el trabajo propio, de otros y con otros. El dominio personal ya no es más el mero dominio o ser experto en las propias tareas. A medida que el mundo se diversifica y se vuelven más complejas as interconexiones sociales, se requieren otras habilidades y conocimientos, entre ellos, el re-conocimiento, volver a conocerse a uno mismo. Sin una intensificación del desarrollo de conocimientos y técnicas de la propia especialidad, y sin la indagación acerca de la producción con otros es imposible abordar el proceso de coespecialización en equipos, necesario para el alcance de los propósitos establecidos. C. Co-especialización en equipos. La especialización requiere cada vez más entrenamiento para poner a disposición de los otros la capacidad de uno y a la vez estar disponible para aceptar los aportes de las diversas disciplinas de los demás. Se trata de ampliar un campo que es esencialmente disciplinario. No es suficiente la especialización en la disciplina que uno ejerce, sino que además hay que desarrollar aptitudes para formar parte de equipos. Esta afirmación es válida para el conductor y para cada uno de los miembros del equipo. Sin embargo adquirir esta habilidad que es de carácter polifuncional requiere un entrenamiento especial, que incluye revisar ciertos aspectos del dominio individual que trascienden el mero discurso que lo enuncia. A la vez, co-especializarse en equipos requiere una complementariedad de funciones, factibles de ser intercambiadas en el momento de la acción con influencia directa en los resultados a obtener y en la satisfacción por el alcance de los mismos. El entrenamiento, la incorporación de la actitud de intercambio con otros, es una condición indispensable para co-especializarse. En este sentido, el entrenamiento es a la vez individual y del equipo, permanente y variado. Como las otras características del equipo de trabajo, ésta se construye en el tiempo. 4) La selección de los integrantes del equipo. Más del 90% de las organizaciones modernas seleccionan a su personal en función de determinadas exigencias. Estas se centran alternativamente en: Habilidades individuales: las pruebas de evaluación técnica habitualmente dan cuenta del nivel de conocimientos en el tema o en el instrumento del que se trate. En muchos casos lo que se evalúa es lo que se denomina “dominio personal” en relación con la tarea que se espera que el candidato realice. Condiciones psicológicas: múltiples técnicas para analizar el perfil de los postulantes a un puesto. El tema de la cultura organizacional: no siempre se evalúa al aspirante en su predisposición para formar parte de un equipo, en particular del equipo del que formará parte en el caso de ingresar en la organización. 5) Evaluación por procesos. Evaluación por resultados. En general se mide la gestión del equipo por los resultados. Son muchos los ejemplos donde los resultados son determinantes en relación con la tarea de los equipos. En muchos casos la evaluación es un indicador viable de los resultados alcanzados, aunque no indica la forma en que fueron alcanzados. Se requieren otros parámetros de evaluación. Estos parámetros de evaluación deberían ser una mezcla adecuada de procesos y de resultados. Los equipos tendrían así: Concentración Mayor concentración en el Mayor concentración proceso proceso Menor concentración en el Mayor concentración resultado resultado en el en el en el en el en el Proceso Menor concentración en el Menor concentración proceso proceso Menor concentración en el Mayor concentración resultado resultado Concentración en el Resultado 6) Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo determina. Este estilo se forma por múltiples influencias, internas y externas: 1. Por los acuerdos internos que alcanzan los integrantes para instrumentar su estrategia. 2. Por los recursos con que cuentan para desarrollar la estrategia. 3. Por el estilo individual de los integrantes y conductor, y la forma de articularse. 4. Por el estilo propio del conductor del equipo, su formación y sus convicciones. 5. Por condicionantes culturales, económicos y sociales predominantes en la organización, a través de una visión común, políticas y normas. 6. Por la historia de los acontecimientos. Se va construyendo una historia del equipo. En cada encuentro se va determinando por interacción un estilo. 7. Por los acontecimientos y experiencias del conductor y los integrantes. Según el tipo de equipo que se trate, tendrá una modalidad que se vincula con ganar – perder, alcanzar un propósito, etc. Esta modalidad no es necesariamente estable. La condición de inestabilidad trata de ajustarse para “mecanizar” o hacer eficiente al equipo. 7) Los estándares de calidad. Actualmente, los equipos, para ser comprendidos como tales, tienen como requisito vinculado con la tarea, el cumplimiento de estándares de calidad. 8) Confiabilidad La confiabilidad es esencia del equipo operando. No es un eslogan organizacional, denominado habitualmente cultura organizacional. La confiabilidad se construye en un proceso continuo. En equipos efímeros la confiabilidad está muchas veces implícitas en la profesionalidad de sus integrantes. La confiabilidad, entonces, que loa confiabilidad es una variable ligada al contacto con el otro, pero también inciden otros factores como la profesionalidad, el prejuicio o el preconocimiento para ello. 9) El “juramento” de equipo. El equipo se constituye en la acción. Cada integrante, a su modo, va conformando una modalidad de interacción que configura una especie de “rito iniciático”, el juramento. Existen numerosos casos de juramentos, que pueden ser explícitos o implícitos. 10) Ética, motivación y capacitación. La perspectiva ética, para nada “moralista”, pero eminentemente proactiva, facilita la instalación de redes de equipos de similares características. En este sentido, se habla de una ética de la cooperación. La satisfacción de ciertos principios éticos, de los cuales la capacitación permanente y la competencia no están excluidas, es un motivador para los integrantes del equipo. 5. Conducir Equipos de Trabajo es una función En el clásico análisis funcional de las organizaciones se puede concebir la conducción de un equipo de trabajo como una función. Esta función recibe distintas denominaciones según el tipo de actividad de la organización o del equipo que se trate. Por ejemplo, en la mayoría de los deportes se lo denomina director técnico; en otro tipo de organizaciones, gerente, manager, etc. Esto equivale a señalar que conducir es una función en sí misma o una característica clave de una función asociada, como es la de gerente. Por lo general esta función (conducir equipos de trabajo) es el resultado de una prescripción organizacional explícita en un manual de funciones, o implícita en su mismo desarrollo. La conducción es una singularidad de quien tiene personal a su cargo, según la conocida pirámide organizacional, sea cual fuere la configuración estructural de que se trate. Los manuales de funciones en las organizaciones expresan las funciones y responsabilidades de la siguiente forma: Función Gerente de…: Responsabilidades Conducir su equipo de trabajo… Es en este sentido que conducir es una función y quien la asume es conductor. Un conductor puede ejercer su función de diferentes formas. Algunas de ellas quedan expuestas en los dos cuadros que se desarrollan a continuación: CUADRO A Relación entre el grado de autonomía individual de los integrantes y la satisfacción por los resultados alcanzados por el equipo Grado de autonomía individual Ninguna Baja Media Alta Satisfacción por los resultados Acotada al rendimiento del equipo, alcance de estándares y cumplimiento de programas y/o presupuestos. Centrada en cumplir con el programa trazado con algún ingrediente de creatividad y participación. Significativa, aun en lo relativo a la creatividad y toma de decisiones. Singular sentido individual y colectivo por la posibilidad de creatividad y toma de decisiones. Si bien esta categorización es descriptiva y la modalidad puede variar según las distintas situaciones, equipos y características que tenemos como seres humanos, se observa que la satisfacción de los integrantes del equipo, según la modalidad con que ejerce su función el conductor, tiene distintos matices. Es función del conductor del equipo (siempre y cuando sea posible por la característica del equipo y/o de los resultados a alcanzar) plantear a los integrantes la modalidad de trabajo y tener en cuenta las expectativas y deseos individuales previos, para poder mejorar así la gestión de su equipo. La relación entre la idoneidad del conductor, su modalidad, la actitud y la motivación de los integrantes del equipo varía significativamente según las características del conductor, como se describe en el cuadro B. CUADRO B Relación entre idoneidad del conductor, modalidad de ejercer la función, la actitud y la motivación a los integrantes del equipo Idoneidad del conductor Inexperto Modalidad 3 Aprendiz Relativamen te experto 3 Coordinador Experto Actitud Motivación Competitividad Desmotivación Respeto por la combinación idoneidadcoordinación. Motivación por el trabajo en equipo. 3 Transmisor 3 Reconocimiento de logros. 3 Docente 3 Búsqueda de aprendizaje. Motivación por el conocimiento. En esta relación se observa la significación del conocimiento del conductor del equipo en relación con la motivación de los integrantes del mismo. Si bien no es el único de los factores motivantes, la personalidad del conductor y su condición de experto adquieren preponderancia por acción u omisión, por conocimiento o desconocimiento, pudiendo, en función de las características de los integrantes y del entorno, generar conflictos en el equipo y afectar la tarea y los resultados esperables. Es factible encontrar equipos donde lo más importante sea el nivel de expertiz del Conductor del Equipo, en tanto que es más difícil imaginar equipos del primer nivel (Inexperto – Aprendiz), de carácter exitoso. En todo caso serían aquellos que “triunfan” a costa, o contra su conductor. 6. Funciones Necesarias para Conductores de Equipos (Para el caso de equipos con permanencia en el tiempo o con actividades frecuentes) 6.1. FIJAR SU FUNCION La primera función del conductor de equipo es establecer los alcances y límites de su propia función, para sí, para la organización en la que se inserta y para su equipo. Así planteado, se instala su estilo, su modalidad. A la vez, los límites estructuran y organizan su labor para él y para los integrantes del equipo. Los límites parten de los propósitos de su función y de la compatibilización de propósitos organizacionales (entendiendo por estos los instituidos por los niveles más elevados en la pirámide organizacional) con sus propósitos personales al comenzar a ejercer su función. Fijar su función no eliminará los conflictos que surjan durante la gestión. Sin embargo, operará como un instrumento de análisis válido para la reelaboración de los obstáculos y la propuesta de soluciones alternativas. En la realización de su tarea, en el ejercicio de su estilo personal, el conductor puede estar centrado: • En su persona, sus creencias, su visión de la organización y del equipo. Su forma de pensar debe ser respetada y cumplida por los integrantes. Es el modelo típico de conductor autorreferente. Los logros alcanzados, la consecución de los propósitos son “sus logros”, y a menudo los “fracasos” son de los otros. • En la organización. En este caso el conductor depende de las órdenes de sus superiores, es un mero intermediario entre sus jefes y su “equipo”. Es el modelo típico del conductor de equipos burocratizado. Los logros alcanzados se deben a la cultura predominante en ápice estratégico de la organización y el apoyo de los jefes. La valoración es relativa y todos los miembros de la organización deben satisfacer los propósitos organizacionales. • En el equipo. Desarrolla su trabajo integrando todas las variables a su alcance. Tiene claro que el logro del equipo es su propio logro. Aunque en muchas oportunidades tiene que tener la última palabra, es uno más al momento de opinar, y facilita las decisiones que se toman en consenso. Por ser logros del equipo, en esta categoría, el conductor tiene un estímulo personal que se produce por el desempeño de una función diferenciada. El reconocimiento es al equipo y a sus logros, en lugar de privilegiar los objetivos organizacionales o personales. Existe conciencia de que al lograr los propósitos del equipo se contribuye a los organizacionales e individuales. • En los procesos. Se trata del tipo de conductores que evalúan permanentemente el proceso interno del equipo. Tiende a reforzar los vínculos, las relaciones interpersonales, como estrategia de trabajo, en la expectativa que un buen proceso reforzará los resultados. • En los resultados. Es el caso en el que los conductores se independizan de las formas y eventualmente de las personas. Lo que importa son los resultados y éstos deben ser alcanzados. ¿Puede pensarse en un modelo único de centralización del conductor? ¿Es factible establecer una categorización para cada persona que esté al frente de un equipo? Se trata de predominios. Cuando el conductor de un equipo se centra en un aspecto del mismo, por ejemplo, en su persona o en la organización, en el equipo, etc., no deja de contener elementos de las otras variables, procesos, resultados. Desde esos predominios se articulan las relaciones con los otros actores o equipos organizacionales y se intenta concertar (explícita o implícitamente) el alcance de propósitos comunes. 6.2. CONOCER A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO Se trata de un conocimiento característico, necesario e imprescindible para todo conductor de equipo. Trabajando sobre el vector comunicación el conductor del equipo debe establecer un vínculo con cada integrante, que se desarrolle en varios ejes: • Sobre el conocimiento y experiencia del integrante para el ejercicio de su función específica en el equipo. • Sobre el nivel de relación con el integrante. Su historia personal, sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus relaciones con otros integrantes, actitudes, formas de enfocar problemas, sus reacciones afectivas (gustos, placeres, miedos, etc.) para la incorporación de nuevos conocimientos, y para afrontar nuevas experiencias, su potencialidad para la productividad del equipo, etc. Este conocer-se es un proceso de interacción, una instancia que se va produciendo en el contacto con el integrante: En la acción del equipo. En los momentos de preparación para ello. En encuentros extra – equipo formal o informalmente determinados para ello (espacio-tiempo que incluye desde encuentros casuales en fiestas hasta reuniones, por ejemplo, de supervisiones establecidas al efecto). 6.3. DEFINIR LA/S ESTRATEGIA/S DEL EQUIPO Y COORDINAR SU IMPLEMENTACION La estrategia definida es uno de los principales componentes que determinan “el estilo”, lo que muchos analistas llaman “la cultura” del equipo. En este sentido se puede diferenciar: • El equipo que tiene una tarea concreta y se agota en ella misma; • El que debe negociar con otro equipo un acuerdo; • El que debe ganar una “lucha” contra otro equipo. En casos de falta de consenso, de dificultad para concertar, de apremio de tiempo, etc., el conductor tenga “la última palabra”, lo que es diferente de decir “yo establezco las metas, Uds. las deben alcanzar”. En la gestión del equipo, la función del conductor es eminentemente de facilitación y coordinación. Los mecanismos de coordinación descriptos por H. MINTZBERG 1, son apropiados para establecer las formas en que se puede desarrollar la misma, siempre que se tenga en cuenta que se producen situaciones de coexistencia de modos de coordinación, con predominios, según sea la situación, el lugar y el momento histórico en que acontecen: Adaptación mutua. Se da en el nivel de la comunicación informal, rápida y directa. La mayoría de las veces “en tiempo real”, quedando el control en manos de quien realiza la actividad. Supervisión directa. La responsabilidad por la acción está en el nivel del conductor y es quien da órdenes e instrucciones a sus subordinados según sus planes, para luego ejercer el control sobre las mismas. Normalización de los procesos de trabajo. Se efectúa un pormenorizado detalle de los pasos a seguir, especialmente en aquellos procesos de carácter repetitivo. Reduce los tiempos de supervisión, y, por resultado de la estandarización, la comunicación se limita al mínimo. Normalización de los resultados. El objetivo se convierte en el centro del plan. A partir del resultado a alcanzar se privilegia qué fue alcanzado y no cómo se alcanzó. Normalización de las habilidades (inputs). Para una mejor coordinación se pone énfasis en las habilidades y preparación que deben tener los integrantes antes de incorporarse a la tarea. Las evaluaciones de los postulantes se convierten en una modalidad más de coordinar los equipos. 6.4. ALCANZAR NIVELES DE CONFIABILIDAD En este punto se articulan de distintas formas la trilogía función-rol-comunicación. La función de conducir alcanzará determinados niveles de confiabilidad en cada integrante del equipo, con el equipo operando y con otras instancias o equipos organizacionales, según las características individuales predominantes de inserción del conductor. La comunicación es el elemento articulador, el que inicia y a la vez finaliza, el que articula, genera y puede destrabar conflictos, muestra conocimientos y posibilita la acción interfuncional. Sin confiabilidad es difícil pensar en un equipo que pueda alcanzar sus propósitos. La confiabilidad se da entre los integrantes del equipo y su conductor. No es la única característica que define la calidad de la producción de un equipo, pero sin duda su carencia dificulta sustantivamente la operatoria. En equipos con cierta permanencia de trabajo, la confiabilidad pasa por altibajos propios de las relaciones vinculares. El conductor del equipo, en este sentido, tiene la función de sostener la confiabilidad, facilitar el restablecimiento de la misma a través de la apertura de la comunicación y la tendencia a la resolución de problemas. Funcionalmente se trata de fomentar el compromiso individual con el equipo. Se construye así una red de intercompromisos que favorecen el aprendizaje, el apoyo, el respeto mutuo y la producción para la cual se convoca al equipo. En el alcance de sus propósitos, el conductor implementa un proceso de delegación progresiva. Por medio de éste los integrantes llegan a tener más control de su trabajo, les complace la confianza delegada, por lo que la delegación es su propia recompensa. 1 “La estructuración de las organizaciones”, Ariel, Barcelona, 1987. 6.5. ELEGIR LA CO-CREACION COMO METODO “El verdadero trabajo de reingeniería es la labor de os miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes, y convertirlos en realidades. Estos son los que en la práctica reinventan el negocio” 2. La reingeniería se basa en el rediseño de procesos tendientes a simplificarlos, reducir costos y mejorar la efectividad. 6.6. PROMOVER SIMULTANEAMENTE LA CREATIVIDAD Y LA PROFESIONALIZACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO. Si bien parece ser un eje contradictorio con la profesionalización, la creatividad, entendida como potencial de desarrollo de habilidades, creación de conocimientos nuevos o de estilos de actividad, facilita la tarea del equipo. El establecimiento de tareas repetitivas, sin posibilidad de aporte creativo, es una trampa para el crecimiento del equipo y para su productividad. Es función del conductor del equipo fomentar la profesionalización y la creatividad simultáneamente. 6.7. FACILITAR EL ESTABLECIMIENTO DE UN LENGUAJE COMUN Se han realizado estudios que indican que muchos equipos exitosos desarrollan códigos, pautas comunicacionales propias que generan una “intimidad” propia. Muchas veces son autogeneradores de un lenguaje común, apropian términos que son “ajenos” a los “extraños”: apodos, tecnicismos, denominaciones o calificaciones que van generando una trama comunicacional propia, interna del equipo. Este estilo comunicacional, si es facilitado, promovido y compartido por el conductor, desarrolla un efecto sinérgico en la producción conjunta. Los niveles simbólicos de la comunicación influyen más de lo que se cree en la efectividad de los equipos. Mucho más que en los modelos “cerrados” de pensar los equipos operando como máquinas. 6.8. RESCATAR EL HUMOR Y LA ALEGRIA POR TAREA COMÚN Esta característica de los conductores de equipos, como función, resultará extraña a aquellas personas que dirijan con estilo mecanicista o que desarrollen su actividad en una organización con este estilo predominante. Sin embargo, existen estudios que indican que los equipos cuyos integrantes tienen un elevado sentido del humor (y la facilidad de expresarlo libremente), en la combinación de humor y profesionalidad, logran aliviar tensiones más fácilmente y de esta forma alcanzan mayores niveles de satisfacción y efectividad. 6.9. FACILITAR LA EJERCITACION DEL ROL DE LIDER ENTRE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO. DIFERENCIAS ENTRE FUNCION Y ROL. Como quedó expresado en puntos anteriores, en la descripción de funciones de determinado cargo, se suele decir que la función de conducir (personas, grupos, equipos de trabajo) es inherente al cargo. Función y rol no son sinónimos, aunque a menudo se los confunda como tales. El planteo es que cómo se realiza la función es el rol. 2 HAMMER y CHAMPY, “Reingeniería”, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, Argentina, 1994. Aunque función y rol (en abstracto, como pensamiento teórico) sean coexistentes, no se quiere decir con ello que en el caso de la función de conducción y el rol de líder estén siempre asociados. Existen numerosos casos en los que el conductor no ejerce el liderazgo durante la acción del equipo. Siendo el liderazgo un rol (como tal, no está prescripto organizacionalmente) y no una función, sufre los avatares de todo rol, es contingente y situacional. A continuación se desarrolla un gráfico en el cual se describe algunas de las funciones que tiene el conductor cuando ejerce su función individualmente, o cuando la complementa con el rol de líder. También se plantean las acciones que tiene el líder en cuanto rol con ejemplos en cada caso. Acción Conductor Líder Función Rol 3 Conduce 3 Decide 3 Administra 3 Establece estrategias 3 Tiene poder conferido 3 Ligado a la tarea y la forma en que se realiza la función 3 Adjudicado por el equipo y asumido por características personales 3 Situacional. Puede ser fijo o rotar. Ejemplo 3 Director de orquesta. 3 Gerente 3 Director técnico 3 El que “mueve el equipo”. Juega en la cancha 3 El que lidera un equipo de vendedores Conductor Función y 3 Se produce un efecto 3El conductor formal que y Líder Rol sinérgico de función y rol suma 3 Convergen la la motivación y el reconocimiento del administración y la característica de liderazgo liderazgo Una de las características de la función del conductor de equipos es estimular el surgimiento de líderes durante la acción del equipo. Este liderazgo puede surgir por conocimiento, por experiencia, por estilo personal, etc., y se manifiesta según cada equipo y situación. 6.10. RELATIVIZAR LA CREENCIA DE QUE SU VERDAD ES ABSOLUTA. Se trata de una de las habilidades más difíciles de desarrollar para u conductor de equipos. A medida que el éxito individual se convierte en éxito para muchos conductores de equipo, pareciera haber una presión social, organizacional e interna que tiende a fortalecer la creencia de que el conductor es el dueño de la verdad para el equipo. Si el conductor instala una modalidad de “mi verdad”, los integrantes del equipo lentamente la tomarán como propia, aprendiendo una forma de obediencia, con riesgo, en caso de desobediencia, de quedar radiados del equipo u organización. 6.11. PROMOVER LA RECOLECCION Y ANALISIS DE DATOS. COMPARTIR LA INFORMACION DISPONIBLE PARA LA REALIZACION DE LA TAREA O LA RESOLUCION DE CONFLICTOS Y PROBLEMAS. En cualquier trabajo en equipo, uno de los principales riesgos es la concentración de información en algún miembro, sin compartirla. Para afrontar cualquier situación cotidiana, así como también para resolver problemas, la recolección y circulación de la información constituye una de las claves de la producción del equipo. El consenso o la concertación respecto de un diagnóstico o un plan de acción se constituyen en uno de los factores principales en el rendimiento del equipo. La puesta a disposición de la información, la disponibilidad de cada uno de los integrantes del equipo para con los otros, se convierten en un factor determinante en el proceso del equipo. Existen innumerables técnicas disponibles para recolectar datos, seleccionarlos, analizarlos, y tomar decisiones, etc.; desde las entrevistas, cuestionarios, relevamientos, estudios con modelos matemáticos avanzados, etc. Cada uno de ellos aporta, en forma diferente, a la situación que se evalúe. La posibilidad de efectividad del equipo, por gestión del conductor y la acción de los integrantes, tiende al óptimo en cada situación si se dan los siguientes factores: • El conflicto se considera útil y positivo para el desarrollo del equipo. • El conflicto se constituye en motor, en desafío. • Los integrantes pueden poner en cuestión la opinión de los otros sin descalificarlos. • Se cuestionan las malas soluciones para así destruir la “ilusión de uniformidad.” • Se produce un proceso de estímulo múltiple, en un contexto de respecto y motivación. Conducción de Equipos de Trabajo - Diapositivas - Programa de Formación de Mandos Medios CARACTERISTICAS DE FUNCION Y ROL Acción Ejemplo Conductor Función • Conduce, decide y administra • Establece estrategias • Tiene poder conferido • Gerente General • Gerente de Sucursal • Director de orquesta Líder Rol • Ligado a la tarea y la forma en que se realiza la función • Situacional. Puede ser fijo o rotar • El que “moviliza” a la gente a trabajar mas y mejor, a través de su propio ejemplo Conductor y Líder Función y Rol • Se produce un efecto sinérgico entre función y rol • Convergen la administración y la característica de liderazgo • El conductor formal, que además forma a líderes en la sucursal EL GERENTE COMO CONDUCTOR DE SU EQUIPO DE TRABAJO • UNA FUNCION DEL GERENTE DEBE SER FOMENTAR EL DESARROLLO DE LÍDERES EN SU EQUIPO DE TRABAJO UN EQUIPO ES.... • • • • PERSONAS OBJETIVOS COMUNES TAREA RESULTADOS ETAPAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO COOPERACION AFIRMACION INCLUSION ACTITUD Y APTITUD COOPERACIÓN Y SOLIDARIDAD PARA POTENCIAR LA GESTIÓN (SINERGIA) •COOPERACION ES EL ACTO POR EL CUAL LAS TAREAS DE UNO PASAN DE SER SUPLEMENTARIAS A COMPLENTARIAS. EL RESULTADO DE LA COMPLEMENTARIEDAD ES LA SINERGIA DEL EQUIPO JUCIOS Y OBSERVACIONES OBJETIVAS • SOLO VEMOS LO QUE VEMOS. UNO ESCUCHA LO QUE ESCUCHA BASES PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA. La confianza en el equipo de trabajo LA CONFIANZA ES UN PROCESO QUE NUNCA TERMINA. SI NO SE CONFÍA NO HAY POSIBILIDAD DE ESTABLECER UNA COMUNICACIÓN EFICAZ. LA CONFIANZA SE CONSTRUYE EN CADA UNO DE NUESTROS ACTOS.
