Subido por Ignacio Vigna

ResumenAGPI

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Administración general para Ingenieros
TEÓRICO DE
ADMINISTRACION GENERAL PARA
INGENIEROS
Basado en la Bibliografía: "Administración” de ROBBINS y COULTER - 8ª Edición
pág. 1
Administración general para Ingenieros
Índice
Contenido
1.
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION Y A LA FUNCION GERENCIAL ................................ 9
Organización ............................................................................................................................. 9
Cambios en las organizaciones.............................................................................................. 9
Universalidad de la administración (La visión, la ética y los cambios) .................................. 9
Recompensas y desafíos del gerente .................................................................................. 10
Administración........................................................................................................................ 10
Gerentes.................................................................................................................................. 11
Importancia del rol .............................................................................................................. 11
Definición ............................................................................................................................ 11
Categorías de gerentes........................................................................................................ 11
Gerentes de primera línea .............................................................................................. 11
Gerentes medios ............................................................................................................. 11
Directivos......................................................................................................................... 11
Funciones del gerente ......................................................................................................... 12
Por Funciones Administrativas ........................................................................................ 12
1.
Planeación ........................................................................................................... 12
2.
Organización ....................................................................................................... 12
3.
Dirección ............................................................................................................. 12
4.
Controlar ............................................................................................................. 12
Por Roles.......................................................................................................................... 13
1.
Roles interpersonales ......................................................................................... 13
2.
Roles informativos .............................................................................................. 13
3.
Roles de decisión ................................................................................................ 13
Por Habilidades ............................................................................................................... 15
2.
1.
Las habilidades técnicas ..................................................................................... 15
2.
Las habilidades de trato personal ...................................................................... 15
3.
Las habilidades conceptuales ............................................................................. 15
AMBIENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 17
Gerente omnipotente y gerente simbólico ........................................................................... 17
La idea omnipotente ........................................................................................................... 17
La idea simbólica ................................................................................................................. 17
Combinación de ambas ....................................................................................................... 17
pág. 2
Administración general para Ingenieros
Cultura de la Organización ..................................................................................................... 18
¿Qué es la cultura de la organización?................................................................................ 18
1.
Percepción ............................................................................................................... 18
2.
Compartir ................................................................................................................ 18
3.
Descripción .............................................................................................................. 18
Culturas débiles y fuertes .................................................................................................... 19
Establecer y mantener la cultura de una organización ....................................................... 19
La Cultura como limitante a la función gerencial................................................................ 19
Funciones de la cultura organizacional ............................................................................... 20
1.
Definición de fronteras............................................................................................ 20
2.
Sentido de la identidad ........................................................................................... 20
3.
Generación de compromiso .................................................................................... 20
4.
Estabilidad. .............................................................................................................. 20
Desventajas de la cultura .................................................................................................... 20
1.
Barrera contra el cambio ......................................................................................... 20
2.
Barrera hacia la diversidad ...................................................................................... 20
3.
Barrera contra las fusiones y adquisiciones ............................................................ 20
Entorno ................................................................................................................................... 21
Ambiente externo ............................................................................................................... 21
El entorno específico ....................................................................................................... 21
El entorno general ........................................................................................................... 21
Cómo afecta el entorno a los gerentes ............................................................................... 22
Incertidumbre del entorno.............................................................................................. 22
1.
Grado del cambio: .............................................................................................. 22
2.
Grado de complejidad: ....................................................................................... 22
Relaciones con las partes interesadas............................................................................. 22
3.
ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE GLOBAL .................................................................... 23
Concepto de Globalización ..................................................................................................... 23
Posturas antes el mundo ........................................................................................................ 23
1.
Postura etnocéntrica ................................................................................................... 23
2.
Postura policéntrica .................................................................................................... 23
3.
Postura geocéntrica .................................................................................................... 23
Tipos de organizaciones globales ........................................................................................... 24
1.
Corporaciones Multinacionales (CMN) ....................................................................... 24
2.
Corporaciones Transnacionales (CTN) ........................................................................ 24
3.
Organización sin fronteras .......................................................................................... 24
pág. 3
Administración general para Ingenieros
Cómo se globalizan las organizaciones .................................................................................. 24
1.
Primera fase ................................................................................................................ 24
2.
Segunda fase ............................................................................................................... 24
3.
Tercera fase ................................................................................................................. 25
Licencias y franquicias ..................................................................................................... 25
Alianzas estratégicas ....................................................................................................... 25
Joint Venture ................................................................................................................... 25
Subsidiaria foránea.......................................................................................................... 25
Acuerdos de Comercio Globales ............................................................................................ 26
ORGANIZACIÓN MUNDIAL PARA EL COMERCIO (OMC) ..................................................... 26
UNIÓN EUROPEA (UE) ......................................................................................................... 26
TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (NAFTA) .................................... 27
MERCOSUR .......................................................................................................................... 27
4.
ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) .................................................... 28
Dos conceptos de responsabilidad social .............................................................................. 28
Punto de vista clásico (Económico): .................................................................................... 28
Punto de vista socioeconómico........................................................................................... 28
Niveles de participación social ............................................................................................... 28
Obligación social.................................................................................................................. 28
Sensibilidad social ............................................................................................................... 28
Responsabilidad social ........................................................................................................ 28
Sensibilidad vs Responsabilidad social ................................................................................ 28
Argumentos a favor y en contra de que las empresas asuman RSE ..................................... 29
Ética administrativa ................................................................................................................ 30
Ética ..................................................................................................................................... 30
Cuatro nociones de ética ..................................................................................................... 30
1.
Noción utilitaria ....................................................................................................... 30
2.
Noción legalista ....................................................................................................... 30
3.
Noción ética de la teoría de la justicia .................................................................... 30
4.
Teoría de los contratos sociales integrados ............................................................ 30
Factores que inciden en la ética de los empleados............................................................. 30
Características individuales ............................................................................................. 30

Valores ................................................................................................................ 30

Firmeza del ego ................................................................................................... 30

Sede del control .................................................................................................. 30
Intensidad del problema ................................................................................................. 31
pág. 4
Administración general para Ingenieros

Magnitud del daño ............................................................................................. 31

Probabilidad de ocurrencia del daño ................................................................. 31

Inmediatez de las consecuencias ....................................................................... 31

Proximidad de las víctimas ................................................................................. 31

Concentración del efecto ................................................................................... 31

Consenso del mal ................................................................................................ 31
Cultura de la organización ............................................................................................... 31
Variables estructurales.................................................................................................... 31
Etapas del desarrollo moral ............................................................................................ 31
5.

Preconvencional ................................................................................................. 31

Convencional ...................................................................................................... 31

De principios ....................................................................................................... 31
TOMA DE DECISIONES ......................................................................................................... 32
Decisiones del Gerente........................................................................................................... 32
El proceso de toma de decisiones .......................................................................................... 33
1.
Identificar un problema............................................................................................... 33
2.
Identificar los criterios de decisión ............................................................................. 33
3.
Asignar pesos a los criterios (P)................................................................................... 33
4.
Desarrollar las alternativas.......................................................................................... 33
5.
Analizar las alternativas (CP) ....................................................................................... 33
6.
Seleccionar una alternativa ......................................................................................... 33
7.
Implementar la alternativa.......................................................................................... 33
8.
Evaluar la eficacia de la decisión ................................................................................. 34
Racionalidad e Intuición en la toma de decisiones ............................................................... 35
1.
Toma de decisiones Racional ...................................................................................... 35
2.
Toma de decisiones de Racionalidad Acotada ............................................................ 35
3.
Toma de decisiones Intuitivas ..................................................................................... 35
Relaciones entre problemas y decisiones .............................................................................. 36
Problemas estructurados y decisiones programadas ......................................................... 36

Procedimiento ......................................................................................................... 36

Regla ........................................................................................................................ 36

Política ..................................................................................................................... 36
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar ....................................................... 36
Integración .......................................................................................................................... 36
Condiciones en que se toman las decisiones......................................................................... 37
pág. 5
Administración general para Ingenieros
Certeza ................................................................................................................................ 37
Riesgo .................................................................................................................................. 37
Incertidumbre ..................................................................................................................... 37
Prejuicios y errores en la toma de decisiones ....................................................................... 38
6.
1.
Error de Exceso de confianza ...................................................................................... 38
2.
Error de la Satisfacción inmediata............................................................................... 38
3.
Efecto del ancla ........................................................................................................... 38
4.
Prejuicio de Percepción selectiva ................................................................................ 38
5.
Prejuicio de Confirmación ........................................................................................... 38
6.
Error de la Contextualización ...................................................................................... 38
7.
Prejuicio de la Disponibilidad ...................................................................................... 38
8.
Error de la Representación.......................................................................................... 38
9.
Error de la Casualidad ................................................................................................. 38
10.
Error de los Costos incurridos ................................................................................. 38
11.
Prejuicio Egoísta ...................................................................................................... 39
12.
Error de la Percepción retrospectiva....................................................................... 39
LA FUNCION DE PLANIFICACION ......................................................................................... 40
Concepto de Planificación ...................................................................................................... 40
Objetivos de la Planificación .................................................................................................. 40
1.
Marca una dirección .................................................................................................... 40
2.
Reduce la incertidumbre ............................................................................................. 40
3.
Reduce la superposición y el desperdicio de actividades ........................................... 40
4.
Establece los criterios para controlar.......................................................................... 40
Las metas ................................................................................................................................ 40
Formas de describir las metas ............................................................................................. 40
1.
Metas económicas vs Metas estratégicas ............................................................... 40
2.
Metas reales vs Metas declaradas .......................................................................... 41
Métodos para fijar metas .................................................................................................... 41
1.
Fijación tradicional .................................................................................................. 41
2.
Administración por objetivos (APO) ........................................................................ 41
Metas bien diseñadas.......................................................................................................... 42
Pasos de la fijación de metas .............................................................................................. 42
Tipos de planes ....................................................................................................................... 43
1.
Según su línea estratégica ........................................................................................... 43
a)
Planes estratégicos .................................................................................................. 43
b)
Planes operativos .................................................................................................... 43
pág. 6
Administración general para Ingenieros
2.
Según su plazo ............................................................................................................. 43
a)
Planes de largo plazo ............................................................................................... 43
b)
Planes de corto plazo .............................................................................................. 43
3.
Según la especificidad ................................................................................................. 43
a)
Planes específicos.................................................................................................... 43
b)
Planes direccionales ................................................................................................ 43
4.
Según la frecuencia ..................................................................................................... 43
a)
Planes permanentes ................................................................................................ 43
b)
Plan único ................................................................................................................ 43
Factores de contingencia de la planeación ............................................................................ 44
1.
El nivel en la organización ........................................................................................... 44
2.
El grado de incertidumbre en el entorno .................................................................... 44
3.
La magnitud de los compromisos futuros ................................................................... 44
Críticas a la Planificación ........................................................................................................ 44
7.
PLANIFICACION ESTRATEGICA............................................................................................. 45
Importancia de la planificación estratégica........................................................................... 45
¿Qué es y por qué es importante la administración estratégica? ...................................... 45
Proceso de la planificación estratégica .................................................................................. 45
1.
Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización ....... 45
2.
Análisis externo ........................................................................................................... 45
3.
Análisis interno ............................................................................................................ 45
4.
Formulación de estrategias ......................................................................................... 45
5.
Puesta en marcha de las estrategias ........................................................................... 45
6.
Evaluación de los resultados ....................................................................................... 45
Tipos de estrategias organizacionales ................................................................................... 46
Estrategia de nivel corporativo ........................................................................................... 46
1.
Crecimiento ............................................................................................................. 46
a)
Concentración ..................................................................................................... 46
b)
Integración vertical ............................................................................................. 46
c)
Integración horizontal ........................................................................................ 46
d)
Diversificación..................................................................................................... 46
2.
Estabilidad ............................................................................................................... 46
3.
Renovación .............................................................................................................. 46
Análisis de la cartera corporativa .................................................................................... 47
Estrellas (mucho crecimiento, mucha participación en el mercado) ........................ 47
Vacas (poco crecimiento, mucha participación en el mercado) ............................... 47
pág. 7
Administración general para Ingenieros
Signos de interrogación (mucho crecimiento, poca participación en el mercado) .. 47
Perros (poco crecimiento, poca participación en el mercado) ................................. 47
Estrategia de nivel empresarial ........................................................................................... 48
Ventaja competitiva ........................................................................................................ 48
Estrategias competitivas (Michael Porter) ...................................................................... 48
1.
Análisis del sector de la empresa: 5 fuerzas competitivas ................................ 48
1.
Poder de negociación de los proveedores ...................................................... 48
2.
Poder negociador de los compradores (clientes) ........................................... 48
3.
Competidores actuales (rivalidad actual)........................................................ 48
4.
Competidores futuros (amenaza de nuevos participantes) ............................ 48
5.
La amenaza de los productos sustitutos ......................................................... 48
2.
Selección de estrategias ..................................................................................... 49
1.
Estrategia de liderazgo de costos .................................................................... 49
2.
Estrategia de diferenciación ............................................................................ 49
3.
Estrategia de enfoque o segmentación........................................................... 49
Estrategia de nivel funcional ............................................................................................... 50
pág. 8
Administración general para Ingenieros
1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION Y A LA FUNCION GERENCIAL
Organización
Una organización es una asociación deliberada de personas para cumplir determinada
finalidad. Es decir, es una entidad que tiene:
- una finalidad definida,
- personas o integrantes y
- una estructura deliberada.
Cambios en las organizaciones
Las organizaciones modernas se han vuelto más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios.
Esto se debe a que el mundo ha cambiado y lo sigue haciendo. Cambios sociales, económicos,
políticos, mundiales y tecnológicos han creado un ambiente en el que las organizaciones
exitosas (las que alcanzan sus metas una y otra vez) deben adoptar maneras nuevas de hacer
el trabajo. Aunque el concepto de organización cambie, no dejarán de ser importantes los
gerentes y la administración.
Universalidad de la administración (La visión, la ética y los cambios)
Se le llama Universalidad de la administración al hecho de que la administración es necesaria
en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, y en todas
ellas, cualquiera que sea el país en que se encuentren.
pág. 9
Administración general para Ingenieros
Recompensas y desafíos del gerente
Administración
La realizan los gerentes y consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión, es decir no
desperdiciar los recursos (“hacer bien las cosas”).
La eficacia se logra realizando las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus
objetivos (“hacer las cosas correctas”).
Mientras que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver
con los fines, con la consecución de las metas de la organización.
pág. 10
Administración general para Ingenieros
Gerentes
Importancia del rol
Una de las variable más importante de la productividad y la lealtad no es el sueldo, las
prestaciones ni el ambiente de trabajo, sino la calidad de la relación entre los empleados y sus
supervisores directo. Por ello es tan importante el rol del gerente.
Los gerentes fijan las metas, el programa, las medidas de logros y las pautas de conducta. En
las organizaciones más exitosas lo hacen porque ponen el ejemplo, inspiran y dirigen
concertadamente en una forma que no es autocrática, sino democrática,
Definición


Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organización.
Su trabajo no es de realizaciones personales, sino ayudar a los demás a hacer su
trabajo y conseguir logros. Esto quiere decir que coordinan el trabajo de un
departamento o grupo o que supervisan a una sola persona.
Categorías de gerentes
Gerentes de primera línea
Gerentes del nivel inferior de la organización que dirigen el trabajo de los empleados
no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o la
creación de los productos de la organización.
Se les suele llamar supervisores, gerentes de distrito, jefes de turno/de
departamento/de oficina, capataces.
Gerentes medios
Gerentes entre la primera línea y la dirección de la organización que dirigen el trabajo
de los gerentes de primera línea.
Se les suele llamar gerente regional, director de proyectos, gerente de planta o
gerente de división.
Directivos
Gerentes que se encuentran hacia el vértice de la organización y son los responsables
de tomar las decisiones, así como determinar planes y metas que atañen a toda la
organización.
Se les suele llamar vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo,
director de operaciones o presidente del consejo de administración.
No todas las organizaciones hacen su trabajo con esta forma piramidal tradicional sino
que algunas son más flexibles y su configuración es menos rígida. Ahí no es fácil decir
quiénes son los gerentes, pero alguien tiene que cumplir esas funciones; es decir, hay
alguien que trabaja con las personas y a través de ellas coordina el trabajo para
conseguir las metas de la organización.
pág. 11
Administración general para Ingenieros
Funciones del gerente
Veremos 3 esquemas de clasificación para describir lo que hacen los gerentes:
Por Funciones Administrativas
Al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás, los
gerentes realizan 4 funciones administrativas muy importantes:
1. Planeación
Se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes
para integrar y coordinar las actividades.
2. Organización
Se determina qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién
rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
Organizar es coordinar y sincronizar las tareas.
3. Dirección
Motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su
trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados.
4. Controlar
Vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones
que hicieran falta
pág. 12
Administración general para Ingenieros
Por Roles
Mintzberg dice que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar
los roles que representan en el trabajo. De sus estudios concluyó que los gerentes
desempeñan 10 roles muy relacionados, los cuales agrupa en 3 categorías particulares
del comportamiento administrativo.
1. Roles interpersonales
Roles del gerente que tienen que ver con la gente y otros deberes de índole
protocolaria y simbólica.
Ellos son:
- Figura de Autoridad
- Líder
- Enlace
2. Roles informativos
Roles del gerente que consisten en recibir, almacenar y difundir información.
Ellos son:
- Supervisor
- Difusor
- Vocero
3. Roles de decisión
Roles del gerente que giran en torno a la toma de decisiones.
Ellos son:
- Empresario
- Manejador de perturbaciones
- Distribuidor de recursos
- Negociador
pág. 13
Administración general para Ingenieros
Rol
Figura de
Autoridad
Líder
Enlace
Supervisor
Descripción
Roles Interpersonales
Ejemplos de actividades
Jefe simbólico: obligado a realizar deberes
rutinarios de índole legal o social.
Recibir a los visitantes; firmar
documentos legales.
Responsable de la motivacion de los
subordinados.
Responsable de reunir al personal, capacitarlo
y deberes relacionados.
Actividades que se refieren a
los subordinados.
Tramitar correo, trabajar con
Crea y mantiene una red de contactos externos
organismos externos, realizar
e informadores que le hacen favores y le dan
actividades con gente de
info.
afuera.
Roles informativos
Busca y recibe información interna y externa
para comprender a fondo la organización y el
entorno.
Leer periódicos e informes,
cultivar contactos personales.
Difusor
Transmite la info recibida de afuera o de los
subordinados a los miembros de la
organización.
Hacer juntas de información,
llamar por telefono para
difundiar info.
Vocero
Transmite info a gente de afuera sobre los
planes de la organización, política, acciones,
resultados, etc.
Hacer juntas de directores, dar
info a los medios de
comunicación.
Roles de decisión
Empresario
Busca oportunidades en la organización y el
entorno e inicia “proyectos de mejora” para
producir cambios.
Organizar la estrategia y
sesiones de revisión para crear
programas nuevos.
Es responsable de las acciones correctivas
Organizar la estrategia sesiones
Manejador de
cuando la org. enfrenta perturbaciones graves
de revisión en caso de
perturbaciones
e inesperadas.
perturbaciones y crisis.
Es responsable de la asignación de todos los
Distribuidor de recursos de la organización; toma o aprueba
recursos
todas las decisiones importantes de la
organización.
Negociador
Programar; solicitar
autorizaciones; realizar las
actividades que conciernen al
presupuesto y la programación
del trabajo de los
subordinados.
Es responsable de representar a la organización Participar en las negociaciones
en las principales negociaciones.
contractuales con el sindicato.
pág. 14
Administración general para Ingenieros
Por Habilidades
Katz dice que los gerentes necesitan 3 habilidades básicas
1. Las habilidades técnicas
Conocimientos y competencia en un campo especializado (ingeniería, etc.).
Estas habilidades son más importantes en los niveles inferiores de la administración,
pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la
organización.
2. Las habilidades de trato personal
Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo.
Los gerentes que las poseen saben cómo comunicarse, motivar, dirigir e infundir
entusiasmo y confianza.
Estas habilidades son importantes en todos los niveles de la administración.
3. Las habilidades conceptuales
Capacidad de pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas.
Ayudan a contemplar la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre
sus unidades y ven el lugar que ocupa en el entorno general.
Estas habilidades son más importantes en los niveles administrativos superiores.
El gerente requiere de las habilidades conceptuales en especial al vincularse con el
ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros disponibles requieren de
sus habilidades técnicas y las capacidades y demandas de las personas con quien
tienen que negociar hacen esencial poseer de habilidades humanas.
pág. 15
Administración general para Ingenieros
pág. 16
Administración general para Ingenieros
2. AMBIENTE Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Gerente omnipotente y gerente simbólico
La idea omnipotente
Idea de que los gerentes son responsables directos del éxito o el fracaso de una organización.
Cuando las organizaciones tienen mal desempeño, el gerente tiene que asumir la
responsabilidad, cualquiera que sea la causa, y cuando las cosas marchan bien el gerente
también se apropia del triunfo, aun si tuvo poco que ver con la obtención de resultados
positivos.
La idea simbólica
Idea de que los gerentes tienen una influencia limitada en los principales resultados de la
organización debido a la gran cantidad de factores que no están bajo su control.
Los resultados de la organización están determinados por factores que los gerentes no
controlan, por ejemplo:
- Economía
- Clientes
- Políticas Oficiales
- Actividades de la Competencia
- Condiciones de la Industria
- Control sobre tecnología registrada
- Decisiones tomadas por los gerentes anteriores.
De acuerdo con la idea simbólica, los gerentes personifican el control y la influencia, sus
actividades son planear, decidir y otras que realizan para beneficio de los accionistas, clientes,
empleados y el público.
Combinación de ambas
En la realidad, los gerentes ni son totalmente débiles ni lo pueden todo.
En todas las organizaciones hay limitantes internas y externas que acotan las opciones de los
gerentes.
Las internas proceden de la cultura de la organización y las externas del entorno.
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Administración general para Ingenieros
Cultura de la Organización
¿Qué es la cultura de la organización?
Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que
determina en buena medida cómo se comportan.
Describe una percepción común de los miembros que influye en su conducta.
La definición de cultura implica tres cosas.
1. Percepción
La cultura es una percepción.
Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la
organización.
2. Compartir
Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles
de la empresa, describen la cultura de la organización con términos semejantes.
3. Descripción
La cultura es una expresión descriptiva. Se refiere a la manera en que los integrantes
perciben la organización, no lo que les gusta. Describe, no evalúa.
Hay 7 dimensiones que captan la esencia de la cultura de una organización:
pág. 18
Administración general para Ingenieros
Culturas débiles y fuertes
Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y
difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles.
Las culturas fuertes se relacionan con alto desempeño organizacional.
A medida que la cultura de una organización se fortalece, tiene mayor efecto en lo que hacen
los gerentes.
Establecer y mantener la cultura de una organización
La cultura original se deriva de la filosofía del fundador.
Esta cultura influye en los criterios con que se contrata al personal.
Las actividades de los gerentes determinan las expectativas generales sobre el
comportamiento aceptable y el inaceptable.
Si se consigue la socialización de los empleados nuevos (proceso por el que se adaptan los
empleados a la cultura de la organización), se equipararán sus valores con los de la
organización durante el proceso de selección y se les dará apoyo durante el tiempo crítico en
que se unen a la organización y aprenden los primeros pasos.
La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras. Las más importantes son:
- Las anécdotas:
Narraciones sobre hechos o personas significativas, casos de los fundadores, reglas que se
rompen, reacciones a errores del pasado, etc.
- Los ritos:
Secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la
organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes.
- Los símbolos materiales:
La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los
ejecutivos, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los
ejecutivos, salones o comedores, lugares reservados de estacionamiento, etc.
- El lenguaje:
Como modo de identificar a los miembros de una cultura.
La Cultura como limitante a la función gerencial.
La cultura de la organización define lo que los gerentes pueden hacer y lo que no.
Las limitaciones rara vez son explícitas. No se ponen por escrito e incluso es improbable que se
enuncien de palabra. Pero están ahí y todos los gerentes aprenden rápidamente qué hacer y
qué no hacer en su organización.
La cultura dicta cuál es la conducta apropiada de los gerentes. Por ejemplo, una organización
cuya cultura comunica desconfianza básica en los empleados, es más probable que los
gerentes adopten un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático.
pág. 19
Administración general para Ingenieros
La cultura de una organización limita las opciones de toma de decisión del gerente en todas las
funciones administrativas:
Funciones de la cultura organizacional
1. Definición de fronteras
Establece distinciones entre una organización y las otras.
2. Sentido de la identidad
Transmite una sensación de identidad a los miembros de la organización.
3. Generación de compromiso
Facilita la aceptación del compromiso con la empresa, por encima de los intereses
personales.
4. Estabilidad.
Aumentar la estabilidad del sistema social (un conjunto de relaciones entre seres
humanos que interactúan de muchas formas).
Desventajas de la cultura
1. Barrera contra el cambio
2. Barrera hacia la diversidad
3. Barrera contra las fusiones y adquisiciones
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Entorno
Ambiente externo
El ambiente externo son las fuerzas e instituciones fuera de la organización que pueden influir
en el desempeño del gerente.
Está formado por dos componentes: el entorno específico y el entorno general.
El entorno específico
- Las principales fuerzas que lo conforman son los clientes, proveedores, competencia y
grupos de presión.
- Abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las decisiones y
actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución de las metas de la
organización.
El entorno general
- Comprende las condiciones económicas, políticas y legales, socioculturales,
demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización.
- Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan
acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos
presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
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Cómo afecta el entorno a los gerentes
El entorno afecta a los gerentes por su:
1. grado de incertidumbre y por
2. las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.
Incertidumbre del entorno
El grado de incertidumbre del entorno es la medida de los cambios y la complejidad del
entorno de una organización.
1. Grado del cambio:
Si los componentes del entorno de una organización cambian con frecuencia, decimos
que es un entorno dinámico. Si el cambio es mínimo, se dice que es estable.
2. Grado de complejidad:
La complejidad se mide según el número de componentes del entorno de la
organización y la cantidad de información que ella tiene de los mismos.
Cuantos menos rivales, clientes, proveedores, dependencias gubernamentales,
etc., con los que tenga que tratar la organización, menos complejo es el entorno, y por
consiguiente menos incierto.
Cuanto menos influencia del entorno exista, mayor influencia de los gerentes en los
resultados de la organización existe. Como la incertidumbre es una amenaza para la
eficacia de la organización, los gerentes tratan de reducirla al mínimo.
Relaciones con las partes interesadas
- Las partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las
decisiones y acciones de la organización, como por ejemplo empleados, clientes,
proveedores, activistas políticos y sociales, competencia, asociaciones comerciales,
gobiernos, medios, comunidades, accionistas, sindicatos, etc. En este caso nos
centraremos en las partes externas.
- Las partes externas influyen en lo que hace la organización y repercuten en su
desempeño.
- Cuanto más patente y segura se vuelva la relación con estas partes, más influencia
tendrán los gerentes en los resultados de la organización.
- Pueden traer a la organización otros resultados, como mejor capacidad de pronóstico
de los cambios ambientales, innovaciones más exitosas, más confianza entre las
partes, etc.
- La organización depende de estos grupos de fuera como fuentes de insumos (recursos)
y salidas para sus productos (bienes y servicios), y los gerentes deben pensar en esos
intereses cuando deciden y actúan.
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3. ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE GLOBAL
Concepto de Globalización
La globalización significa que la administración ya no está restringida por fronteras nacionales.
Las organizaciones enfrentan oportunidades y dificultades que provienen del entorno global.
Posturas antes el mundo
1. Postura etnocéntrica
Es la idea limitada de que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país donde
está la matriz de la empresa.
Los gerentes que se adhieren a esta postura piensan que los extranjeros no poseen las mismas
destrezas, competencias, conocimientos o experiencia que sus compatriotas. No confiarán a
los empleados extranjeros para la toma de decisiones importantes.
Las organizaciones típicas que toman esta postura son Corporaciones Multinacionales (CMN).
2. Postura policéntrica
Es la idea de que los gerentes del país anfitrión (el país extranjero en el que la organización
hace negocios) conocen los mejores métodos y prácticas para dirigir sus empresas.
Los gerentes con esta postura consideran que las operaciones en el extranjero son distintas y
difíciles de entender, por ese motivo es probable que dejen que los empleados locales decidan
la mejor forma de hacer las cosas.
Las organizaciones típicas que toman esta postura son Corporaciones Transnacionales (CTN).
3. Postura geocéntrica
Se basa en la idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y empleados
de todo el mundo.
Los gerentes con esta postura piensan que es importante tener un punto de visa mundial,
tanto en el país de origen como en el extranjero.
Las organizaciones típicas que toman esta postura son organizaciones sin fronteras
(organizadas según líneas comerciales).
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Tipos de organizaciones globales
1. Corporaciones Multinacionales (CMN)
Compañías que mantienen operaciones significativas en varios países, dirigiéndolas desde
la casa matriz en el país de origen.
Controlando desde el país originario, estas organizaciones se caracterizan por tener una
postura etnocéntrica (pe: Sony).
2. Corporaciones Transnacionales (CTN)
Compañías que mantienen operaciones significativas en más de un país, con dirección
descentralizada en cada uno.
No se pretende repetir el éxito interno dirigiendo las operaciones foráneas desde la matriz,
sino que por el contrario, se contrata empleados locales para dirigir la empresa, y las
estrategias de comercialización se adaptan a cada país.
Se tiene una postura policéntrica (pe: Nestlé, Frito-Lay (división de PepsiCo)).
3. Organización sin fronteras
Organización mundial en la que se suprimen las barreras geográficas artificiales.
Se emprenden negocios globales con una postura geocéntrica (pe: IBM).
La dirección sin fronteras es un intento de las organizaciones por aumentar la eficiencia y
la eficacia en un mercado mundial competitivo.
Cómo se globalizan las organizaciones
Las organizaciones que se vuelven globales pasan generalmente por tres fases, cada una de
ellas requiere mayor inversión y trae aparejado mayor riesgo.
1. Primera fase
Los directivos deciden exportar los productos de la empresa a otros países, se fabrican en
el país y se venden en el extranjero. También pueden decidir importar bienes y venderlos
en el país, se producen en el extranjero.
Estos pueden ser los primeros pasos y tanto la inversión como el riesgo son mínimos.
2. Segunda fase
Ahora las empresas venden productos en el extranjero o los hacen en fábricas
extranjeras pero todavía sin que sus empleados salgan del país. Solamente se envían
vendedores en viajes de negocios a visitar a los clientes extranjeros, o se contratan
agentes o corredores extranjeros que representen la línea de productos.
Se contrata a una empresa extranjera para producir los bienes.
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3. Tercera fase
Representa el mayor esfuerzo por participar en los mercados mundiales.
Existen diferentes formas:
Licencias y franquicias
La organización concede el derecho de explotar su marca, tecnología o especificaciones de
productos a cambio de un pago total o una cuota basada en las ventas.
La diferencia entre ambas es que:
 la licencia la dan las organizaciones de manufactura, y
 la franquicia a las organizaciones de servicio.
Alianzas estratégicas
Son sociedades entre una organización y una empresa extranjera en la que las dos
comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos nuevos o construir
instalaciones fabriles.
Los socios también comparten los riesgos y las recompensas de la alianza.
Por ejemplo, IBM (EEUU), Toshiba (Japón) y Siemens (Alemania) formaron una asociación
para crear nuevas generaciones de chips de computadora.
Joint Venture
Es una forma de alianza estratégica en la que los asociados acceden a formar una
organización separada e independiente para algún fin comercial.
La diferencia con la alianza estratégica es que la alianza no crea una nueva organización
mientras que el joint venture sí.
Por ejemplo Hewlett-Packard tiene numerosos joint ventures con diversos proveedores de
todo el mundo para desarrollar componentes para sus equipos de cómputo.
Subsidiaria foránea
Se realiza una inversión directa en otro país, instalando una oficina o fábrica separada e
independiente. Se puede manejar como una multinacional, transnacional u organización
sin fronteras. Exige un mayor aporte de recursos y se acompaña de mayores riesgos.
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Acuerdos de Comercio Globales
La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los directivos de todo tipo
de organización tienen oportunidades y dificultades que provienen del entorno global.
Cuando se permite que el comercio mundial se desenvuelva libremente, los países pueden
beneficiarse de un crecimiento económico y del incremento de la productividad.
El comercio mundial se enmarca en las alianzas comerciales regionales y los acuerdos
negociados por medio de la Organización Mundial del Comercio.
ORGANIZACIÓN MUNDIAL PARA EL COMERCIO (OMC)





Organización que establece las reglas globales de comercio entre naciones.
Su principal objetivo es asegurar que el comercio se realice en forma predecible y
libre.
Funciones:
o Administrar los acuerdos comerciales.
o Realizar foros de negociaciones.
o Intervención en disputas comerciales.
o Monitoreo de políticas comerciales nacionales.
o Brindar asistencia técnica y entrenamiento para los países en desarrollo.
o Cooperar con otras organizaciones internacionales.
Fundación: 1 enero 1995
Países miembros: 161
UNIÓN EUROPEA (UE)






Organización económica y comercial unificada.
Creación: febrero 1992
Los estados miembros siguen siendo naciones soberanas pero comparten sus
soberanías para ser más fuertes y tener una influencia mundial que ninguno de ellos
podría ejercer individualmente.
Compartir la soberanía significa que los estados miembros delegan algunos de sus
poderes decisorios en las instituciones comunes creadas por ellos para poder tomar
democráticamente y a nivel europeo decisiones sobre asuntos de interés conjunto.
En el proceso decisorio de la UE en general, y en el procedimiento de co-decisión en
particular intervienen tres instituciones principales: Parlamento Europeo, Consejo de
Unión Europea, Comisión Europea.
Estados miembros: 28
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TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (NAFTA)


Tratado internacional de amplio alcance que establece las reglas para el comercio y la
inversión entre Canadá, Estados Unidos y México.
Contiene 8 secciones y 22 capítulos destacándose las siguientes disposiciones:
o Acceso al mercado de bienes.
o Protección a la inversión extranjera.
o Protección a la propiedad intelectual.
o Facilitación de acceso para visitantes de negocios.
o Acceso a compras del sector público.
o Compromiso con el medio ambiente.
o Compromiso en materia de cooperación laboral.
MERCOSUR



Creación: 26/3/1991 - Tratado de Asunción.
Integración: Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y Venezuela.
Objetivos primordiales:
o Libre circulación de bienes, servicios y factores productivos.
o El establecimiento de una Arancel Externo Común y la adopción de una política
comercial común.
o La coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales.
o La armonización de legislaciones en las áreas pertinentes.
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4. ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Dos conceptos de responsabilidad social
Punto de vista clásico (Económico):
Idea de que la única RSE de la administración consiste en maximizar las ganancias.
Friedman argumenta que la principal responsabilidad de los gerentes es operar la empresa de
acuerdo con los mejores intereses de los accionistas (los dueños de la corporación), los cuales
son las utilidades económicas.
Punto de vista socioeconómico
Idea de que la RSE de la administración trasciende la obtención de ganancias e incluye la
protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
Esta posición se basa en la convicción de que las corporaciones no son entidades
independientes cuya única responsabilidad son los accionistas, sino que también tienen una
responsabilidad con la sociedad que avaló su nacimiento mediante leyes y normas, y que la
apoya comprando sus productos y servicios.
Niveles de participación social
Obligación social
Deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales.
La organización hace únicamente lo que está obligada a hacer y expresa una postura
tradicional sobre la responsabilidad social.
Sensibilidad social
Capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
En el concepto de sensibilidad social se destaca que los gerentes toman decisiones prácticas
sobre sus propios actos sociales. Una organización con sensibilidad social se guía por normas
sociales y actúa de cierta manera por su interés de satisfacer alguna necesidad social.
Responsabilidad social
Deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de
largo plazo para bien de la sociedad.
La responsabilidad social añade el imperativo moral de hacer aquello que mejora la sociedad y
de no hacer lo que la perjudique.
Sensibilidad vs Responsabilidad social
La responsabilidad social requiere que las empresas determinen lo bueno y lo malo, y que
tomen decisiones éticas y se entreguen a actividades éticas.
Una organización con sensibilidad social más que decidir lo que es bueno a la larga para la
sociedad y más que hacer juicios morales, identifican las normas sociales prevalecientes y
modifican su participación social para responder al cambio de las condiciones de la sociedad.
Los defensores de este concepto opinan que es una meta más tangible y accesible que la
responsabilidad social, y que sustituye las declaraciones de filosofías con acciones concretas.
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Argumentos a favor y en contra de que las empresas asuman RSE
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Ética administrativa
Ética
Reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.
Cuatro nociones de ética
1. Noción utilitaria
Idea ética de que las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o
consecuencias.
2. Noción legalista
Idea de la ética centrada en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios.
3. Noción ética de la teoría de la justicia
Teoría ética según la cual los gerentes aplican las reglas de manera justa e imparcial
siguiendo las normas y lineamientos legales.
4. Teoría de los contratos sociales integrados
Teoría ética que propone que las decisiones morales deben basarse en las normas éticas
de las industrias y comunidades para determinar lo correcto y lo incorrecto.
Factores que inciden en la ética de los empleados
Que una persona actúe moral o inmoralmente ante una disyuntiva de carácter ético es
resultado de la relación compleja entre la etapa del desarrollo moral y variables moderadoras
(características del individuo, diseño estructural de la organización, la cultura de la
organización y la intensidad del problema) de la ética.
Características individuales
Toda persona que entra en una organización tiene sus propias convicciones acerca del bien y
del mal, y posee 3 variables que influyen en sus actos:
 Valores
Convicciones básicas sobre lo correcto y lo incorrecto.
 Firmeza del ego
Medida de personalidad de la fuerza de las convicciones personales.
 Sede del control
Atributo de la personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que
controla su destino.
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Intensidad del problema
Se han identificado 6 características que determinan la intensidad de un problema:
 Magnitud del daño

Probabilidad de ocurrencia del daño

Inmediatez de las consecuencias

Proximidad de las víctimas

Concentración del efecto

Consenso del mal
Cultura de la organización
El contenido y la fuerza de la cultura de una organización también influyen en el
comportamiento ético. Si la cultura es fuerte y suscribe normas éticas elevadas seguramente
tendrá un efecto fuerte y positivo sobre el comportamiento ético de los gerentes
Variables estructurales
El diseño estructural de una organización influye en el comportamiento ético de los
empleados.
Los diseños estructurales que minimicen la ambigüedad y la incertidumbre mediante reglas y
normas formales y les recuerdan constantemente a sus empleados lo que es ético, fomentan
mejor la conducta ética.
Etapas del desarrollo moral
Existen 3 niveles del desarrollo moral, cada uno compuesto por dos etapas.
En cada nivel el juicio moral del individuo gana independencia respecto de las influencias
exteriores.
 Preconvencional
En este nivel las personas responden a los conceptos del bien y del mal cuando existen
consecuencias personales (castigos o recompensas).
 Convencional
Indica que los valores morales consisten en mantener el orden convencional y las
expectativas de las demás personas.
 De principios
Las personas realizan un esfuerzo a fin de definir los principios morales como algo
diferente de la autoridad de los grupos a los cuales pertenecen.
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5. TOMA DE DECISIONES
Decisiones del Gerente
Si bien todos los integrantes de una organización toman decisiones, la toma de decisiones es
particularmente importante en el trabajo de un gerente.
Es una parte de las 4 funciones gerenciales.
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El proceso de toma de decisiones
Es una serie de 8 etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la
eficacia de la decisión.
1. Identificar un problema
Un problema es una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Las 3 características para catalogar una situación como problema son:
 Ser consciente de la discrepancia.
 Estar presionado para actuar.
 Tener los recursos necesarios para emprender acciones.
2. Identificar los criterios de decisión
Se debe identificar los criterios que definen lo que es pertinente en una decisión.
Se puede clasificar los objetivos o criterios que deben cumplir las alternativas elegidas en
objetivos necesarios (que se deben cumplir imprescindiblemente) y objetivos deseados
(no imprescindibles).
3. Asignar pesos a los criterios (P)
Se deben priorizar los criterios identificados en la etapa anterior, asignando la
correspondiente ponderación (P) a cada uno.
Para ayudar a la priorización se puede pensar en la clasificación GUT (gravedad, urgencia,
tendencia).
Se suele utilizar una ponderación 10 a 1, siendo 10 el más importante y 1 el menos.
4. Desarrollar las alternativas
Se prepara una lista de las alternativas viables (solo se enumera, no se evalúan).
5. Analizar las alternativas (CP)
Se evalúan las alternativas de acuerdo con los criterios establecidos en la etapa 2 y los
pesos de la etapa 3, siguiendo los siguientes pasos:
1.
Para cada alternativa se le da una calificación (C) a cada criterio que indique el
grado de cumplimiento de esa alternativa con ese criterio.
2.
Para cada alternativa se clasifica cada criterio calculando su calificación ponderada
(CP = C x P)
3.
Se obtiene el desempeño total de cada alternativa como la suma de todas las CP
de cada criterio.
Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
6. Seleccionar una alternativa
Se elige la mejor alternativa entre todas las consideradas como aquella que generó el
desempeño total mayor en la etapa 5.
7. Implementar la alternativa
Se pone en práctica la decisión y se la comunica a las personas afectadas.
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Administración general para Ingenieros
8. Evaluar la eficacia de la decisión
Se evalúa el resultado de la decisión para saber:
 ¿se resolvió el problema?
 ¿se obtuvo el resultado esperado?
 ¿se cometieron errores en la evaluación de las distintas alternativas?
 ¿se eligió la alternativa apropiada?
 ¿se implementó correctamente?
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Racionalidad e Intuición en la toma de decisiones
Hay distintas formas de describir la situación de toma de decisiones y a la persona que está a
cargo de dicho proceso.
1. Toma de decisiones Racional
La toma de decisiones racional implica ser por completo objetivo y lógico.
Además se deben cumplir las siguientes premisas:
 El problema es claro y directo.
 Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
 Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
 Las preferencias están claras.
 Las preferencias son constantes y estables.
 No hay restricciones de tiempo ni de costos.
 La elección final trae el mejor resultado.
La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos
requisitos, por lo que por lo general se siguen un proceso de toma de decisión con
racionalidad acotada.
2. Toma de decisiones de Racionalidad Acotada
Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es decir, toman las
decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar la
información. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las
alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria (solución aceptada como
“suficientemente buena”), en vez de una óptima.
Se basa en simplificar el mundo y no examinar todas las posibles alternativas existentes.
La toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura, políticas
internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del
compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya
pruebas de que estén equivocadas.
3. Toma de decisiones Intuitivas
Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio
acumulado.
No es un proceso independiente del análisis racional, sino que es complementario.
Se han identificado 5 aspectos de la intuición:
 Decisiones basadas en la experiencia.
 Decisiones basadas en valores éticos.
 Decisiones por afectos.
 Decisiones Intelectuales.
 Procesos mentales inconscientes.
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Relaciones entre problemas y decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas
Un problema estructurado es un problema sencillo o conocido, y fáciles de definir
(información completa).
Su solución es una decisión programada que es una decisión repetida que se maneja de rutina.
En estos casos no existe desarrollo de alternativas dado que ya hay un método definido para
manejarla, donde se aplica uno de los siguientes 3:
 Procedimiento
Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema
estructurado.
La única dificultad real está en identificar el problema, pero cuando éste se aclara,
también se aclara el procedimiento.

Regla
Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.

Política
Normas para tomar decisiones.
A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien
decide, más que declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse.
Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide.
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar
Un problema sin estructurar es un problema nuevo o inusitado y para el cual la información
es ambigua o incompleta.
Su solución es una decisión sin programar que es una decisión única, no se repite y requiere
soluciones a la medida.
Integración
Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que
ascienden por la jerarquía de la organización.
Los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren a
decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas.
Los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o
difíciles.
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Condiciones en que se toman las decisiones
Hay 3 condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
Certeza
Es la situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la situación en la que el
gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las
alternativas.
Riesgo
Es una situación mucho más común que la certeza, donde el riesgo pasa porque quien toma la
decisión estima la probabilidad de ciertos resultados.
Incertidumbre
Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades.
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Prejuicios y errores en la toma de decisiones
Cuando los gerentes toman decisiones no sólo ejercen su estilo particular, sino que también
siguen reglas prácticas, o métodos heurísticos, para simplificar el proceso. Estos métodos
pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información.
Veamos 12 errores y prejuicios frecuentes:
1. Error de Exceso de confianza
Cuando piensan que saben más de lo que en realidad saben o tienen opiniones
exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño.
2. Error de la Satisfacción inmediata
Cuando buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos.
3. Efecto del ancla
Cuando se quedan fijados en la información inicial como punto de partida y no se adaptan
a la información siguiente.
4. Prejuicio de Percepción selectiva
Cuando organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus
impresiones tergiversadas, lo que influye en qué información consideran, qué problemas
identifican y qué alternativas definen.
5. Prejuicio de Confirmación
Cuando buscan información que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que
contradice sus juicios.
6. Error de la Contextualización
Cuando eligen y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que excluyen otros,
distorsionando lo que ven y creando puntos de referencia incorrectos.
7. Prejuicio de la Disponibilidad
Cuando recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más frescos en su
memoria, provocando estimaciones y juicios distorsionados.
8. Error de la Representación
Cuando evalúan la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con
otros sucesos, trazando analogías y viendo situaciones idénticas donde no las hay.
9. Error de la Casualidad
Cuando tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.
10. Error de los Costos incurridos
Cuando se olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores y no ignoran
los costos incurridos.
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11. Prejuicio Egoísta
Cuando se apresuran para asignarse el mérito por sus éxitos y culpar de sus fracasos a
factores externos.
12. Error de la Percepción retrospectiva
Cuando creen falsamente, después de conocer un resultado, que lo habrían pronosticado
con buen tino.
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6. LA FUNCION DE PLANIFICACION
Concepto de Planificación
La planificación o planeación es el acto de:
 definir las metas de la organización,
 determinar las estrategias para alcanzarlas y
 trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay
que hacerlo). Puede ser tanto formal como informal, pero nos centraremos en la planificación
formal.
Objetivos de la Planificación
1. Marca una dirección
Se focaliza el esfuerzo del equipo de trabajo sobre un objetivo común.
2. Reduce la incertidumbre
Obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, anticipar los cambios, considerar los
impactos de éstos y preparar las respuestas que convengan.
3. Reduce la superposición y el desperdicio de actividades
Reduce costos en la medida que se ocupa de prevenir más que de corregir.
4. Establece los criterios para controlar
Al definir las metas, permite tener contra que comprar el desempeño e identificar las
desviaciones para llevar a cabo las medidas correctivas adecuadas.
Las metas
Las metas u objetivos se usan indistintamente y son los resultados deseados para individuos,
grupos y organizaciones enteras.
Formas de describir las metas
1. Metas económicas vs Metas estratégicas
Las metas económicas refieren al desempeño financiero de la organización (acelerar el
crecimiento de los ingresos, aumentar los dividendos, aumentar los flujos de efectivo,
diversificar la base de ingresos, etc.).
Las metas estratégicas atañen a otras áreas de desempeño (mayor participación en el
mercado, aumentar la calidad de los productos, reducir los costos, mejorar el servicio,
ampliar las oportunidades de crecimiento, ser reconocida como líder en tecnología o
innovación de productos, etc.).
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2. Metas reales vs Metas declaradas
Las metas declaradas son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los
interesados consideren como sus objetivos. Muchas veces estas metas entran en
conflicto con lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones.
Las metas reales son las metas que una organización persigue realmente, definidas
por los actos de los integrantes.
Las metas reales suelen diferir con las metas declaradas.
Métodos para fijar metas
1. Fijación tradicional
Las metas se definen en la dirección de la organización y enseguida se dividen en
metas parciales para cada nivel de la misma.
Uno de los problemas de este enfoque es que las metas pierden claridad y unidad al
pasar de la dirección a los niveles inferiores (las metas amplias y ambiguas de los
niveles superiores se irán haciendo cada vez más específicas a medida que descienden
por la organización, y en cada nivel los gerentes aplicarán sus propias interpretaciones
y prejuicios al especificarlas).
2. Administración por objetivos (APO)
Sistema de administración en el que los empleados y sus jefes determinan las metas
específicas de desempeño, revisan periódicamente el progreso hacia tales metas, y se
distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso.
Más que tomar las metas como controles, la APO sirve también para motivar a los
empleados.
Consta de 4 elementos:
 Especificidad de metas
 Toma de decisiones participativa
 Un plazo explícito
 Retroalimentación del desempeño.
Un programa de APO característico tiene 8 pasos:
1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos.
3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus jefes.
4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos los
departamentos.
5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en los que se
definen cómo se van a conseguir los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación.
8. La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño.
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Metas bien diseñadas
Las metas están bien diseñadas (o definidas) si cumplen:
1. Están escritas en términos de resultados más que de acciones.
2. Son mensurables y cuantificables.
3. Señalan claramente sus plazos.
4. Son difíciles pero asequibles.
5. Se ponen por escrito.
6. Se comunican a todos los miembros de la organización.
Pasos de la fijación de metas
1.
2.
3.
4.
5.
Revisar la misión de la organización, su propósito.
Evaluar los recursos disponibles.
Determinar las metas individualmente o con comentarios de otros.
Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas.
Revisar los resultados y ver si se consiguieron las metas.
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Tipos de planes
Las formas más usuales para describir los planes de las organizaciones son:
1. Según su línea estratégica
a) Planes estratégicos
Planes que se aplican a toda la organización, fijan sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto.
b) Planes operativos
Planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales.
2. Según su plazo
a) Planes de largo plazo
Planes cuyo horizonte temporal rebasa los 3 años.
b) Planes de corto plazo
Planes que abarcan un año o menos.
3. Según la especificidad
a) Planes específicos
Planes detallados sin margen para interpretaciones.
b) Planes direccionales
Planes flexibles que establecen lineamientos generales.
4. Según la frecuencia
a) Planes permanentes
Planes continuos que encauzan las actividades que se realizan repetidamente.
b) Plan único
Plan destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasión.
Estas clasificaciones de los planes no son independientes, por ejemplo los planes estratégicos
son de largo plazo, direccionales y permanentes.
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Factores de contingencia de la planeación
Tres factores contingentes inciden en la planeación:
1. El nivel en la organización
Afecta el tipo de plan.
En los niveles inferiores, la planeación tiende a ser más operativa.
En los niveles superiores, la planeación tiende más a las estrategias.
2. El grado de incertidumbre en el entorno
Afecta el plazo de la planificación.
Cuando el entorno es muy inseguro, los planes deben ser específicos, pero flexibles.
Los gerentes deben estar preparados para enmendar los planes a medida que los
inician.
3. La magnitud de los compromisos futuros
Afecta el plazo de la planificación.
Cuanto más afectan los planes actuales los compromisos futuros, tanto mayor es el
plazo que deben destinar los gerentes.
Este concepto de compromiso es la idea de que los planes deben extenderse lo
suficiente para cumplir con los compromisos hechos cuando se trazaron los planes.
Críticas a la Planificación
1.
2.
3.
4.
La planeación produce rigidez.
No se pueden trazar planes para un entorno dinámico.
Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición.
La planeación hace que los gerentes centren su atención en la competencia de hoy, no
en la supervivencia de mañana.
5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso
Las críticas tienen su mérito cuando se apuntan a la planeación rígida e inflexible.
Los gerentes actuales pueden trazar planes eficaces si entienden la planeación en entornos
dinámicos e inciertos.
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7. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Importancia de la planificación estratégica
¿Qué es y por qué es importante la administración estratégica?
Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo
plazo de la organización.
Es importante porque:
 Mejora el desempeño.
 Ayuda a enfrentar mejor las incertidumbres del ambiente.
 Ayuda a coordinar las distintas divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo
de las organizaciones y enfocarlas para conseguir las metas de la empresa.
 Se encuentra en muchas de las decisiones que toman los gerentes.
Proceso de la planificación estratégica
1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
Se define una misión que describe la naturaleza de la actividad de la organización y
hacia donde va. Es una declaración de su finalidad.
Se identifican las metas actuales y las estrategias que se aplican.
2. Análisis externo
Se analizan las tendencias positivas (oportunidades) y negativas (amenazas) en los
factores del entorno.
3. Análisis interno
Se analizan las fortalezas y las debilidades de la organización.
4. Formulación de estrategias
Con los resultados del análisis FODA de los puntos 2 y 3, se establecen estrategias para
los niveles corporativo, empresarial y funcional de la organización.
5. Puesta en marcha de las estrategias
Se pone en marcha las estrategias definidas en el punto 4.
6. Evaluación de los resultados
Se evalúan los resultados de aplicar las estrategias y se decide qué cambios se
requieren.
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Tipos de estrategias organizacionales
Estrategia de nivel corporativo
Pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía.
Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el
empeño en tal dirección.
Hay 3 principales estrategias corporativas:
1. Crecimiento
Se tratan de incrementar las operaciones de la organización aumentando el número de
productos que ofrece o los mercados que atiende.
Hay 4 formas de crecer:
a) Concentración
Foco en la línea de negocios, aumentando el número de productos o los mercados.
b) Integración vertical
Control de insumos (integración hacia atrás) o de productos (integración hacia
adelante).
c) Integración horizontal
Combinación con otras organizaciones del mismo sector industrial (competidores).
d) Diversificación
Relacionada: fusión o compra de empresas de sectores distintos pero afines.
No relacionada: fusión o compra de empresas de sectores distintos no relacionados.
2. Estabilidad
Es una estrategia caracterizada por la falta de un cambio significativo.
Se trata de atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener
participación y sostener resultados.
3. Renovación
Es una estrategia destinada a resolver debilidades de la organización que producen
reducciones del desempeño.
Atrincheramiento: de corto plazo, cuando los problemas de desempeño no son graves.
Ajuste: problemas de desempeño más graves. Mayor recorte de costos y reestructura de
las operaciones que en el atrincheramiento.
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Análisis de la cartera corporativa
Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varias empresas, los directores
manejan este grupo, o cartera, con una matriz de cartera corporativa.
Para esto es útil la matriz BCG (Boston Consulting Group) que clasifica las unidades de negocio
tomando en cuenta 2 variables: la tasa de crecimiento del mercado y la participación en el
mercado.
Estrellas (mucho crecimiento, mucha participación en el mercado)
Estas empresas están en un mercado de crecimiento acelerado y tienen participación
dominante. Su aportación al flujo de efectivo depende de sus necesidades de recursos.
Estrategia:
 Mantenerla
 Reinvertir las ganancias
 Invertir lo obtenido en otras unidades de negocio
Vacas (poco crecimiento, mucha participación en el mercado)
Las empresas de esta categoría generan grandes sumas de efectivo, pero sus perspectivas de
crecimiento están limitadas.
Estrategia:
 Ordeñarlas (sacarle utilidades) y limitar la inversión en ella.
 No son malos negocios pero no parecen tener mucho futuro
 No reinvierto sino que invierto en la estrella. Si no hay estrellas si reinvierto para no
perder participación en el mercado.
Signos de interrogación (mucho crecimiento, poca participación en el mercado)
Estas empresas están en una industria atractiva, pero su porcentaje de participación en el
mercado es pequeño.
Estrategia:
 Invertir utilizando estrategias orientadas a ganar más mercado y convertirlas en
estrellas.
 Si el mercado decrece, se convierten en perros.
Perros (poco crecimiento, poca participación en el mercado)
Las empresas de esta categoría no producen ni consumen mucho efectivo. Y tampoco
prometen mejorar su desempeño.
Estrategia:
 Venderlas o deshacerse de ellas y lo obtenido invertirlos en las estrellas.
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Estrategia de nivel empresarial
Trata de determinar cómo debe competir la organización en sus negocios.
Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son independientes y
formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas de negocios (UEN).
Ventaja competitiva
Establecer una buena estrategia empresarial competitiva requiere comprender la ventaja
competitiva, un concepto clave de la administración estratégica.
La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización, su valor distintivo.
Procede de las capacidades centrales de la organización:
 Aptitudes: hacer algo que los demás no pueden, o hacerlo mejor.
 Activos o recursos: tener algo que los competidores no tienen.
No basta con que la organización obtenga una ventaja competitiva; debe ser capaz de
sostenerla. Para ello es importante implementar apropiadamente una administración de la
calidad.
Estrategias competitivas (Michael Porter)
Porter propone el siguiente análisis para determinar qué estrategia seguir la UEN para lograr
y/o sostener una ventaja competitiva:
1. Análisis del sector de la empresa: 5 fuerzas competitivas
En cualquier industria, 5 fuerzas dictan las reglas de la competencia. En conjunto, estas
fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria.
1. Poder de negociación de los proveedores
Factores como el grado de concentración de un proveedor y la disponibilidad de
sustitutos de materiales determinan el grado de influencia que tienen los
proveedores en la industria.
2. Poder negociador de los compradores (clientes)
Factores como el número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la
disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que tienen los
clientes en la industria.
3. Competidores actuales (rivalidad actual)
Factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la demanda y
diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad de la
competencia entre las empresas de la industria.
4. Competidores futuros (amenaza de nuevos participantes)
Factores como las economías de escala, lealtad a la marca y requisitos de capital
determinan la facilidad o dificultad de entrar en una industria.
5. La amenaza de los productos sustitutos
Factores como cambios de costos y de lealtad de los compradores determinan el
grado en que es probable que los consumidores compren un sustituto. Un
producto sustituto es un producto diferente pero que cumple la misma función,
por ejemplo edulcorante y azúcar.
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2. Selección de estrategias
1. Estrategia de liderazgo de costos
Se intenta ser el productor con menores costos de la industria, y por lo tanto tener
la capacidad de ser líder en precio.
Indicada cuando se tiene alta participación en el mercado y buena rentabilidad.
Tiene el riesgo de entrar en una guerra de precios de la que puede ser difícil salir
sin pérdida de rentabilidad.
2. Estrategia de diferenciación
Se ofrece productos exclusivos que aprecian los clientes.
Se buscan que nos compren por ser distintos, algo percibido como único.
Indicada cuando se tiene baja participación en el mercado y buena adecuada.
Se puede diferenciar por calidad, diseño innovador, prestigio, garantías, marcas,
servicio posventa, embalaje, publicidad, velocidad de distribución, etc.
3. Estrategia de enfoque o segmentación
Consiste en buscar una ventaja de costos (enfoque en los costos) o de
diferenciación (enfoque en la diferenciación) en un nicho de mercado.
Un nicho es un segmento estrecho como por ejemplo un grupo de compradores,
un segmento de producto o un mercado geográfico.
Se trata de explotar un segmento de mercado en una industria, en vez de atender
todo el mercado.
Indicada cuando se tiene baja participación en el mercado y buena adecuada.
Se denomina atolladero a la situación en la que una organización no ha logrado
establecer una ventaja competitiva de costo ni de diferenciación.
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La elección de los gerentes depende de las fuerzas y capacidades centrales de la
organización y de las debilidades de la competencia:
Estrategia de nivel funcional
(creo que no se da)
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