Coaching para todos Herramientas para el Cambio

Coaching para todos
Herramientas para el cambio
personal y profesional
Alejandro Fiol
Meritxell Obiols
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Primera edición en esta colección: mayo de 2013
© Alejandro Fiol y Meritxell Obiols, 2013
© de la presente edición: Plataforma Editorial, 2013
Plataforma Editorial
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Realización de cubierta:
Agnès Capella Sala
Depósito Legal: B. 10.142-2013
ISBN: 978-84-15880-27-1
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comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares
de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Si necesita fotocopiar o reproducir algún
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«En carácter, en comportamiento, en estilo, en todas las cosas, la suprema
excelencia es la sencillez.»
Longfellow
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Contenido
Portadilla
Créditos
Dedicatoria
Prólogo. Desarrollar el talento de nuestro triple cerebro
Introducción
1. Fundamentos teóricos del coaching tipológico
2. Aplicación del coaching tipológico
3. Casos prácticos de aplicación del coaching tipológico
4. Respiración integrativa y coaching
Conclusiones
Bibliografía
La opinión del lector
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Prólogo
Desarrollar el talento
de nuestro triple cerebro
He tenido el honor de prologar obras de Daniel Goleman, Norton y Kaplan, Christian
Felber, Tom Peters o Daniel Pink (y de compatriotas como Santiago Vázquez, uno de los
mayores expertos de la felicidad en el trabajo), y en cada uno de estos casos me planteo la
duda de qué sentido tiene prologar una obra que ya has decidido comprar y, lo que es
más importante, querido lector, empezar a disfrutar. Un prólogo no es una invitación a la
lectura, sino un preámbulo más o menos afortunado a una decisión ya tomada. Quiero
felicitarte por ello, porque has hecho una buena elección.
En esa línea, me permito poner en contexto una obra tan importante como la de
Meritxell y Álex. Creo firmemente, como en su día Leonardo da Vinci, que «no estamos
en una época de cambios, sino en un cambio de época». En una nueva era en la que el
talento es más escaso y valioso que el capital, y que por tanto el paso del «capitalismo al
talentismo» es una realidad.
Sin embargo, solemos pensar en el talento como en algo fijo, y eso es un error. El
talento no es, viene siendo. Es móvil, cambiante, dinámico, y por ello el talento que no se
aprecia, se deprecia. Se moviliza (o no) en un entorno en el que nada está quieto.
El talento se desarrolla, eficazmente, a través del coaching, este proceso de
acompañamiento, esta relación tan profundamente humanista entre dos personas, este
diálogo entre el coach –un espejo– y el pupilo. Sabemos que cuando un individuo trata
de mejorar, de desarrollar su talento, exclusivamente por sí mismo, lo consigue en menos
del 10% de los casos. Si lo hace a través del coaching, lo logra en más del 85% de las
situaciones. La diferencia es más que notable.
Esta nueva época, el talentismo, se caracteriza por tres rasgos principales: lo que
Daniel Pink llama «la era conceptual» (el retorno del hemisferio derecho del cerebro,
para equilibrar el poderío del hemisferio izquierdo, del análisis, de lo secuencial, a lo
largo del capitalismo), la cultura de lo gratuito (la «googlelización» de todo, el dominio
de la generosidad) y la economía conductual (la nueva teoría económica que demuestra
que el Homo economicus no es enteramente racional, que los comportamientos
determinan la economía).
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La economía conductual (con investigadores tan excelentes como Dan Ariely, Daniel
Kahneman, George Loewenstein o Robert Shiller) está íntimamente relacionada con el
«cerebro triuno» que Paul MacLean descubriera en 1978 y del que apenas estamos
arañando sus posibilidades iniciales.
Ya sabes, cada uno de los seres humanos somos poseedores no de un cerebro, sino de
tres: el visceral (el «cerebro del reptil», que atiende a tres posibles soluciones: lucha,
bloqueo o huida); el emocional (privativo de los animales mamíferos), y el intelectual
(exclusivo de las personas). Dado que la respuesta «racional» no es instantánea, buena
parte de nuestros comportamientos están más basados en las emociones y en las
reacciones instintivas. Por eso, por ejemplo, el liderazgo es en más de un 90% de los casos
pura inteligencia emocional (que incluye la seguridad en uno mismo, la serenidad, el
espíritu de superación, la empatía, la influencia en los demás).
Lo que vas a encontrar en este maravilloso libro que tienes entre manos es un enfoque
innovador para dar a cada pupilo, a cada coachee, un cauce adecuado según sea más
físico (más orientado a la acción), más emotivo o más intelectual. Al César, lo que es del
César. Es lo más justo (al fin y al cabo, Aristóteles, como coach de Alejandro Magno,
definía la equidad como «tratamiento desigual de situaciones desiguales») y lo más eficaz
para desarrollar el talento. Un enfoque que vas a utilizar como coach y que puedes
considerar como persona dispuesta a desarrollar tu aptitud, tu actitud y tu compromiso.
Pero, además, en esta obra vas a encontrar casos reales (debidamente maquillados en
nombre y género para proteger la confidencialidad propia del coaching) para entender
cómo acompañar a cada una de estas tres tipologías para que den lo mejor de sí mismas.
¿Hay espacio para más libros de coaching, ahora que el coaching está tan de moda? Sí
que lo hay cuando se trata de textos como éste, pionero en el método, en el modelo que
nos ofrece (un método muy apropiado para el talentismo) y cuando incluye ejemplos
reales, tomados de la experiencia práctica.
Si has llegado hasta aquí, estoy convencido de que seguirás adelante. Porque este
modesto prólogo no ha tenido otro propósito que servir de telonero, como cuando vas a
un concierto y, para hacer tiempo, tocan unos meritorios a la espera de que llegue el
grupo musical que el público está esperando.
El telonero deja de tocar. Ahora, disfruta con Meritxell y Álex, que son a quienes has
venido a leer.
Juan Carlos Cubeiro
Socio-director de IDEO Business
y autor de Del Capitalismo al Talentismo
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Introducción
El coaching se ha mostrado en los últimos tiempos como una metodología eficaz que
permite facilitar y promover cambios positivos en las personas a fin de que puedan
conseguir más rápidamente sus objetivos.
Como apunta Cubeiro (2011), diversas investigaciones han demostrado que las
posibilidades de conseguir el logro de un objetivo sin ningún tipo de apoyo profesional
con quien dialogar se reducen al 10% de los casos, mientras que el acompañamiento de
un coach profesional, experto y bien preparado aumenta el porcentaje de éxito al 85% de
los casos.
Si hay una palabra que define cualquier proceso de coaching, ésta es sin duda
«cambio». El cambio es el motor que da sentido a cualquier proceso de coaching y el
diálogo transformador es la herramienta principal del coach para facilitar dicho proceso.
Si bien los autores entendemos que el diálogo es necesario e imprescindible y que sin
diálogo no hay coaching, también creemos firmemente que cualquier otro recurso
diferente de él, que facilite y favorezca el cambio y la consecución de los objetivos por
parte del cliente, puede y debe formar parte de las herramientas con que cuenta el coach
para ser más efectivo en su labor.
El objetivo de este libro es sumar. En ningún caso pretende cuestionar ni invalidar
ningún otro modelo de coaching ni representa la alternativa a nada. Nuestro enfoque y
nuestra meta es presentar el coaching desde una nueva perspectiva, que tiene en cuenta el
tipo de personas con las que trabajamos, y que creemos que nos permite a los coaches ser
más eficaces a la hora de desempeñar nuestra función.
Entendiendo que un proceso de coaching no es una intervención estándar, sino que es
un «traje a medida» para cada uno de nuestros clientes, conviene señalar que nuestro
modelo no pretende etiquetarlos, puesto que esto sólo limitaría la posibilidad de
descubrir y explotar su potencial. Nuestra motivación consiste en ofrecer una
herramienta útil para los coaches que facilite la intervención óptima en función de cada
caso.
A pesar de que el libro está enfocado desde la perspectiva del coaching, ya que es en
este ámbito en el que los autores nos hemos formado, quisiéramos hacer hincapié en que
el modelo tipológico que presentamos puede resultar de gran utilidad para otros
profesionales que trabajan con y para personas (líderes de equipos, educadores,
psicólogos o profesionales de la salud, entre otros).
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Este libro está estructurado en cuatro capítulos:
• En el primero se desarrollan los fundamentos teóricos del modelo de coaching tipológico que
presentamos, así como la descripción detallada de las diferentes tipologías. El objetivo principal
de este capítulo es facilitar su identificación y afinar mejor nuestra intervención como coaches.
• En el segundo se incide en la metodología del coaching y en algunas de las herramientas que nos
ha brindado básicamente la psicología humanista, analizando en profundidad las mejores formas
de intervención en función de la tipología del cliente que proponemos en el capítulo anterior.
• El tercer capítulo está dedicado a la descripción detallada de varios casos reales (aunque
anónimos y algo adaptados) abordados desde esta perspectiva tipológica, a fin de facilitar la
comprensión por parte del lector del material teórico de este libro, así como de su aplicación
práctica.
• En el cuarto y último capítulo se propone el uso de la respiración integrativa como una
herramienta psicocorporal eficaz para catalizar procesos de cambio y acelerar la consecución de
los objetivos por parte del cliente.
Aunque las posibilidades de éxito de un proceso de coaching dependen en gran parte de
la voluntad de cambio, aprendizaje y mejora de nuestros clientes, no podemos obviar que
el acierto de nuestra intervención como coaches es parte de esta clave para el éxito. En
este sentido, los autores de este libro consideramos la posibilidad de compartir con el
resto de la comunidad de coaches nuestros conocimientos y nuestra experiencia para
enriquecernos como profesionales, lograr procesos de coaching exitosos y aumentar el
prestigio de nuestra profesión.
La competencia y la excelencia profesional de los coaches son claves para garantizar la
sostenibilidad, la visibilidad y el reconocimiento de nuestra profesión, por lo cual
consideramos básico ponernos en valor, compartir conocimientos y experiencias para
nutrirnos mutuamente y, en definitiva, ser mejores. Y si logramos ser mejores coaches y
nuestros procesos de coaching realmente facilitan el logro de objetivos, el cambio y la
mejora de nuestros clientes…, nuestra sociedad también será mejor.
Confiamos en que la lectura de este libro resulte de algún modo útil e inspiradora, del
mismo modo que otros autores han sido fuente de inspiración para nosotros. También
esperamos que disfrutéis leyéndolo tanto como nosotros al escribirlo.
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1.
Fundamentos teóricos
del coaching tipológico
El ser humano está constituido por un sistema complejo que piensa, siente y actúa, y a lo
largo de la historia han sido muchas las personas que, a partir de la observación, han sido
capaces de ver más allá de nuestras individualidades y establecer patrones comunes de
funcionamiento que han dado origen a los diferentes modelos tipológicos.
Ya en la Grecia clásica, Platón clasificaba a los habitantes de la polis en tres tipos de
personas en función de la labor que desempeñaban y los denominaba artesanos,
guerreros y sabios. Los osteópatas nos hablan de cuatro clases de personas atendiendo al
tipo de estructura corporal y el eneagrama (un sistema de clasificación de la
personalidad) también plantea un mapa de la personalidad que describe varios tipos y
subtipos.
Aunque, como sabemos, el mapa no es el territorio, lo cierto es que la utilización de
modelos tipológicos apropiados facilita la labor de todos aquellos que nos dedicamos a
trabajar con personas.
El coaching tipológico parte de un modelo que contempla al individuo como un
sistema constituido por tres cuerpos relacionados entre sí, dando lugar a tres tipologías
básicas y diferentes de personas en función del cuerpo que rige o domina el sistema.
También plantea que la metodología aplicada desde el coaching debe estar adaptada a
cada tipología particular.
La ventaja principal del modelo expuesto en este libro radica en su sencillez. Es
relativamente fácil de aprender y de aplicar y, aunque parezca paradójico, nos permite a
los coaches una intervención más acorde a las necesidades individuales del cliente.
En este capítulo abordaremos los fundamentos teóricos del coaching tipológico y la
descripción de las distintas tipologías, para más adelante poder plantear a fondo las
mejores formas de intervención en cada caso.
1.1. El ser humano como sistema
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En el coaching tipológico consideramos que el individuo es un sistema formado por tres
cuerpos relacionados entre sí (figura 1).
Los tres cuerpos son:
• Cuerpo físico (F).
• Cuerpo emocional (E).
• Cuerpo mental (M).
• El cuerpo físico rige el HACER y está constituido por el conjunto de acciones que emprende una
persona. A nivel somático se encuentra representado principalmente en la parte inferior del
cuerpo, desde los pies hasta la línea del diafragma que separa el abdomen del tórax.
• El cuerpo emocional rige el SENTIR y lo forman el conjunto de sentimientos que experimenta
una persona. Se manifiesta principalmente a nivel del tórax y los brazos.
• El cuerpo mental rige el PENSAR y está formado por el conjunto de pensamientos que tiene una
persona. Se localiza en el área de la cabeza y el cuello.
El descubrimiento de estos tres cuerpos no resulta en absoluto novedoso. Los esenios,
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una comunidad judía de la antigüedad, estudiada en profundidad por E. Bordeaux, ya
hablaban de los tres cuerpos y los denominaban: cuerpo actuante, cuerpo sintiente y
cuerpo pensante.[1]
El hecho es que los tres cuerpos (físico, emocional y mental) se encuentran en todas las
personas y se hallan interrelacionados, influyéndose mutuamente y organizando un
sistema que, a priori, puede ser coherente o incoherente y funcional o disfuncional
(figura 2).
• Sistema coherente: decimos que un sistema es coherente cuando existe correspondencia lógica
entre lo que pienso, lo que siento y lo que hago.
• Sistema incoherente: hablamos de sistema incoherente cuando no hay correspondencia lógica
entre lo que pienso, lo que siento y lo que hago.
• Sistema funcional: decimos que el sistema es funcional cuando me permite conseguir el
resultado deseado.
• Sistema disfuncional: consideramos que el sistema es disfuncional cuando no me permite
conseguir el resultado deseado.
Teniendo en cuenta los criterios de coherencia y funcionalidad, combinados entre sí,
podemos encontrarnos cuatro tipos de sistemas que exponemos a continuación, con
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ayuda de un ejemplo para facilitar su comprensión:
• Sistema coherente y funcional: imaginemos una persona que piensa de sí misma que es buena
persona, se siente buena persona y realiza actos bondadosos que le permiten conseguir su
objetivo de ser feliz ayudando a los demás. El sistema es coherente porque hay correspondencia
lógica entre los tres cuerpos y es funcional porque le permite conseguir el resultado deseado.
• Sistema coherente y disfuncional: imaginemos ahora una persona que se considera nerviosa,
siente ansiedad y no puede evitar estar agitada y comer de forma compulsiva, no consiguiendo el
resultado deseado de perder peso. El sistema es coherente porque hay correspondencia lógica
entre lo que piensa, siente y hace; pero es disfuncional porque no le permite conseguir el
resultado que desea.
• Sistema incoherente y funcional: supongamos que nos encontramos con una persona que
piensa que el dinero no da la felicidad; pero se siente bien teniendo dinero y la mayoría de las
acciones que emprende tienen como objetivo el conseguirlo, porque esto le permite lograr lo que
desea, por ejemplo, reconocimiento social. El sistema es funcional porque le permite obtener el
resultado deseado; pero es incoherente porque lo que piensa no se corresponde con lo que siente
y con lo que hace.
• Sistema incoherente y disfuncional: se produce cuando no hay coherencia y además no consigo
el resultado. Un ejemplo de este tipo de sistema sería la persona que se considera inteligente, se
siente capaz; pero realiza actos que ella misma cataloga como tontos, no consiguiendo el
resultado que desea. En este caso el sistema es incoherente porque lo que hace no se corresponde
con lo que piensa y siente, y disfuncional porque no consigue el resultado deseado.
Desde el punto de vista del coaching, más centrado en la consecución de objetivos que
otras metodologías de intervención, la funcionalidad prevalece sobre la coherencia
interna del sistema, por lo que los cuatro tipos de sistemas quedarían en el orden
siguiente, de más deseable a menos deseable:
1.° Coherente y funcional.
2.° Incoherente y funcional.
3.° Coherente y disfuncional.
4.° Incoherente y disfuncional.
La mayoría de personas que acuden a realizar un proceso de coaching pertenecen a los
sistemas 3.º y 4.º, ya que desean ser funcionales en una o más áreas de su vida en las que
todavía no lo son. En este tipo de personas el criterio de coherencia o incoherencia es en
principio secundario, aunque contribuye a que el cambio se realice con más o menos
facilidad y a que sea sostenible en el tiempo.
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Por ejemplo, el caso del sistema 3.º (coherente y disfuncional), corresponde a los
procesos de coaching con personas cuyo sistema es aparentemente coherente porque
responden y actúan en función de lo que piensan y sienten, pero cuyas conductas no son
funcionales ni estratégicas.
Pongamos el caso de una persona que, ante un despido improcedente y después de
treinta años de servicio a su empresa, se siente injustamente tratada, considerando a su
jefe culpable de esta decisión. Ante la injusticia que atribuye a su jefe, se siente agredida y
furiosa y, como consecuencia, arremete contra él, insultándole e incluso, en el peor de los
casos, atacándole físicamente. Ante una situación como la descrita, es legítimo y sano
aceptar nuestro propio enojo e indignación, pero no resulta funcional, en coherencia con
la rabia que nos invade, responder de forma agresiva.
Otro ejemplo sería el del hombre que ante el miedo al compromiso y a una supuesta
pérdida de libertad, aplaza indefinidamente la decisión de formalizar la relación con la
mujer a quien ama, poniendo en peligro su futuro en común. En este caso, una de las
respuestas naturales ante el miedo es la huida (por ejemplo, cortar la relación) o la
parálisis (por ejemplo, aplazar indefinidamente la decisión). La paradoja reside en el
hecho de que si esta persona está con una mujer de quien está enamorado, la reacción de
huida o parálisis ante su miedo será coherente, pero no será funcional, puesto que pone
en peligro la relación.
Centrándonos en el caso de una persona del sistema 4.º (incoherente y disfuncional),
podría ejemplificarse con la situación de una mujer que solicita un proceso de coaching
porque, ante un merecido ascenso profesional conseguido después de muchos años de
trabajo y esfuerzo, su necesidad de reconocimiento le hace actuar en muchas ocasiones
de forma imprudente y poco estratégica ante sus iguales, generando desconcierto y
poniendo en cuestión el talento que había demostrado ampliamente a lo largo de su
trayectoria profesional.
Un ejemplo diferente de persona del sistema 4.º (incoherente y disfuncional) podría
ser el de aquella que realiza un proceso de coaching para lograr ser una persona
coherente consigo misma a pesar de las presiones familiares. Éste sería el caso de una
mujer que, como hermana mayor en una familia de cuatro hermanos (siendo ella la
única mujer), asume la responsabilidad del cuidado de sus padres, que están muy
mayores y enfermos. Ella piensa que esta responsabilidad debería estar repartida entre los
cuatro hermanos. La situación vivida la sume en una gran indignación y siente que todos
se aprovechan de ella. A pesar de esto, no actúa de manera funcional, lo cual la sume en
una actitud de victimismo y enfado permanente con ella misma y con los demás,
resultando insoportable para la gente que la rodea.
Si la persona que acude a realizar el proceso de coaching pertenece al 2.º sistema,
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probablemente sea porque ha tomado conciencia de algunas contradicciones internas
que quiere trabajar, a pesar de que no le impiden ser funcional. Si el coach decide trabajar
con este tipo de casos, deberá ayudar al cliente a conseguir la coherencia interna del
sistema; pero siendo cuidadoso para evitar que la funcionalidad se vea dañada.
Un ejemplo que permite describir a una persona perteneciente al sistema 2.º
(incoherente y funcional) puede ser el caso de un proceso de coaching ejecutivo
solicitado por el líder de un equipo que ejerce su rol de forma impecable. Tiene muy
claro en qué momento hay que actuar de forma flexible y respetuosa y sabe cuándo
conviene poner límites y mostrarse firme. A pesar de ello, esta segunda parte (cuando
tiene que ser «el malo de la película») le genera un gran desgaste emocional.
Racionalmente, sabe que está haciendo lo correcto, como en efecto acaba comprobando
casi siempre, pero emocionalmente siente un gran malestar interno, porque él «no es
así».
Este mismo ejemplo podría ser aplicable a un padre o a una madre cuando tienen que
poner límites a sus hijos o reprenderlos ante comportamientos inadecuados.
En ambos casos (el ejemplo de ámbito profesional y el de ámbito familiar), el gran reto
es conseguir que estas personas puedan continuar haciendo lo que ya hacen
correctamente de manera funcional… pero sin sentirse culpables.
En cuanto a las personas con sistemas del primer tipo, es poco habitual que acudan a
hacer coaching. En el caso de que lo hagan, lo más probable es que el motivo tenga que
ver con el deseo de autoconocimiento y de crecimiento personal, o incluso por simple
curiosidad, para conocer la metodología.
En este último caso de las personas pertenecientes al sistema 1.º (coherente y
funcional), podríamos incluir, por poner un ejemplo real, a aquellos directivos/as cuyas
empresas los premian con un proceso de coaching como recompensa a su
profesionalidad, implicación y actitud positiva y proactiva, demostrando que se apuesta
por su futuro y proyección profesional dentro de la empresa. En estos casos, las empresas
eligen a una serie de personas del equipo directivo a quienes consideran merecedoras de
un proceso de coaching individual para potenciar su propia excelencia, sin que por ello
tenga que existir ningún problema que se deba resolver.
1.2. Tipologías básicas
Tal como ya se ha dicho, en el coaching tipológico consideramos que el individuo está
constituido por un sistema formado por tres cuerpos relacionados entre sí. Estos tres
cuerpos se influyen mutuamente en una especie de círculo cerrado que conforma el
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sistema de la persona (figura 3).
Parece obvio que si queremos ayudar a la persona a realizar un cambio en el sistema
con el objetivo de ganar funcionalidad y coherencia, podemos hacerlo actuando en
cualquiera de los tres niveles, es decir, ayudando a la persona a que piense diferente,
sienta diferente o actúe diferente. Debido a la relación existente entre los tres cuerpos, la
modificación de cualquiera de ellos influirá y modificará a su vez a los otros dos,
cambiando todo el sistema.
Así, por ejemplo, si en un proceso de coaching mediante el uso del diálogo
transformador un cliente descubre una forma diferente de entender la realidad, esto hará
que automáticamente se sienta distinto y empiece a actuar de forma diferente,
consiguiendo un resultado distinto al que obtenía antes de dicho cambio.
Del mismo modo, es posible que en un proceso de coaching el cliente diseñe junto con
el coach un plan de acción, y el hecho de llevarlo a cabo (actuar de forma distinta) le
permita sentirse diferente y ver las cosas de otra manera.
Lo cierto es que las cosas no siempre son tan sencillas y, aunque en ocasiones ocurre, a
veces un cambio en la forma de ver las cosas no produce un cambio en la conducta, y el
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simple hecho de hacer las cosas de otro modo no siempre produce un cambio en la
manera de sentir y pensar del cliente.
El modelo tipológico expuesto a lo largo de todo el libro surgió, precisamente, ante la
pregunta de por qué una determinada intervención producía buenos resultados con unos
clientes y en cambio con otros no.
El coaching tipológico plantea que hay tres tipologías básicas de personas en función
del cuerpo que domina o rige el sistema. De este modo encontramos:
• Personas de tipología física: el cuerpo físico es el dominante y gobierna sobre el emocional y el
mental.
• Personas de tipología emocional: el cuerpo emocional es el dominante y gobierna sobre el físico
y el mental.
• Personas de tipología mental: el cuerpo mental es el dominante y gobierna sobre el físico y el
emocional.
Dicho de otra forma:
• Tipología física: lo que hacen condiciona lo que sienten y piensan.
• Tipología emocional: lo que sienten condiciona lo que hacen y piensan.
• Tipología mental: lo que piensan condiciona lo que sienten y hacen.
Llegados a este punto, es importante destacar que en ningún caso podemos considerar
que haya una tipología mejor que otra. Simplemente representan tres formas distintas de
funcionamiento de la totalidad del sistema.
Visto de este modo, si, como coaches, queremos ayudar a una persona a realizar un
cambio que le permita conseguir un resultado deseado y perdurable en el tiempo,
debemos incidir en el cuerpo que está dominando el sistema para que, de este modo,
pueda influir en la totalidad del mismo, aportando coherencia y funcionalidad. Si
actuamos sobre un cuerpo no dominante puede ser que el cambio que necesita el cliente
no se produzca, tarde más en conseguirse o que, una vez conseguido, no se mantenga en
el tiempo.
Desde esta perspectiva, y entendiendo el coaching como un proceso de cambio y
aprendizaje que tiene como uno de sus objetivos principales ayudar al cliente a
responsabilizarse de sí mismo, de su vida y de sus resultados, ya podemos empezar a
asentar, de forma muy básica, el tipo de intervención que planteamos en este libro y que
desarrollaremos en detalle más adelante.
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• Tipología física: necesitan tomar conciencia de sus actos y responsabilizarse plenamente de las
consecuencias de los mismos, porque, en la medida en que los cambian, consiguen influir en
todo el sistema y conseguir un resultado diferente.
• Tipología emocional: han de aprender a responsabilizarse plenamente de sus sentimientos,
aprendiendo a su vez a aceptarlos y a expresarlos correctamente, porque de esto depende en gran
medida que puedan cambiar la forma en que se sienten, y de este modo puedan empezar a pensar
y actuar diferente y conseguir su objetivo.
• Tipología mental: han de tomar conciencia y responsabilizarse de sus pensamientos y de su
manera de interpretar la realidad, porque en la medida en que introducen cambios en este nivel
consiguen cambiar lo que sienten y lo que hacen, obteniendo un resultado distinto.
No quisiéramos pasar a la descripción de las distintas tipologías sin antes hacer una
pequeña reflexión personal sobre el concepto de «paradigma», tan utilizado en el
coaching.
El término «paradigma» hace referencia a la particular forma de interpretar la realidad
que tenemos cada uno de nosotros, y en muchos procesos de coaching conseguir un
cambio de paradigma por parte del cliente es uno de los principales objetivos del coach.
En nuestra opinión, creemos que un verdadero cambio de paradigma consiste en una
toma de conciencia que capacita al cliente para «vivir» su realidad de un modo diferente,
entendiendo por vivir pensar, sentir y actuar de forma distinta. La puerta de entrada para
conseguir esta toma de conciencia es diferente en función de la tipología. Si un cambio
en la manera de interpretar la realidad no va acompañado de un cambio en la forma de
sentir y de actuar, no se considera que se haya cambiado de paradigma tal y como
contemplamos este concepto desde el punto de vista expuesto en este libro.
1.3. Características tipológicas
A continuación, describiremos los principales rasgos característicos de las personas de las
diferentes tipologías. Es importante destacar que la descripción tipológica no representa
ninguna verdad inmutable ni pretende que todos los seres humanos con sus
individualidades encajen a la perfección en los modelos aquí presentados. Los modelos
tipológicos tan sólo actúan como un mapa que puede ser útil a la hora de detectar el
cuerpo dominante del sistema del cliente, así como sus fortalezas, debilidades y
necesidades profundas, con el objetivo de facilitar nuestra labor como coaches.
Tipología física
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Son personas orientadas a la acción y de naturaleza predominantemente cinestésica.
Suelen presentar una estructura corporal fuerte, de líneas más bien cuadradas y muchas
veces poco elástica. Presentan mayor tolerancia al dolor y al esfuerzo físico intenso que
las tipologías emocional y mental. Su postura suele ser con los pies firmemente plantados
en el suelo y caminan pisando fuerte, aunque en ocasiones no miran qué o a quién pisan.
Suelen hablar de lo que tienen o no tienen, de lo que pueden o no pueden hacer y de lo
que han conseguido o no. En ocasiones se sienten atraídos por el éxito, entendiendo éste
como la consecución de bienes materiales, reconocimiento, prestigio, etc. Cuando
consiguen lo que quieren se enorgullecen de que ha sido gracias a su esfuerzo personal,
su coraje y determinación. Se han hecho a sí mismos y «nadie les ha regalado nada».
A menudo tienen creencias sobre la vida más bien dogmáticas y absolutistas y
defienden sus ideas con contundencia y muchas veces en términos categóricos de blanco
o negro. Lo cierto es que en ocasiones se creen en posesión de la verdad absoluta y tienen
serias dificultades para comprender puntos de vista distintos a los suyos.
Cuentan con un fuerte sentido de la realidad y tienden a considerar excesivamente
sensibles a las personas de tipología emocional y poco realistas y prácticas a las mentales.
Cuando acuden a un proceso de coaching porque no están consiguiendo un resultado
deseado, su emoción dominante es la rabia y sus variantes de impotencia y frustración
por no conseguir su objetivo.
En el proceso, deberán aprender que conseguir el resultado deseado pasa por cambiar
su forma de actuar. Esto, en apariencia sencillo, resulta todo un reto para las personas de
tipología física debido a su naturaleza más bien impulsiva.
En realidad el deseo oculto de este tipo de personas es el control. Aún no han
aprendido a controlarse a sí mismas y a responsabilizarse plenamente de sus actos y de
las consecuencias de los mismos. Por ello, en ocasiones tratan de controlar a los demás e
incluso a las circunstancias.
En el proceso, el coach debe ayudar al cliente a responsabilizarse de sus actos y de sus
consecuencias y a establecer objetivos y planes de acción concretos y definidos que le
ayuden a conseguirlos.
En este sentido puede ser útil trabajar el concepto de Círculo de Influencia vs. Círculo
de Preocupación, entendiendo como Círculo de Influencia todo aquello sobre lo que
tienen algún control y pueden hacer algo, y Círculo de Preocupación todo aquello sobre
lo que no tienen control y por tanto no pueden hacer nada. También resulta de ayuda
trabajar el concepto de reacción (de naturaleza instintiva) vs. respuesta (decisión
consciente).
La respiración integrativa, explicada en el cuarto capítulo del libro, puede resultar una
herramienta eficaz para que el cliente aprenda a moderar sus impulsos en el caso de que
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éstos dificultaran excesivamente la acción.
Cuando consiguen la coherencia y la funcionalidad del sistema, son personas
conscientes de su fuerza y poder personal. Valoran de forma positiva la cultura del
esfuerzo y predican con el ejemplo. Si el resultado depende de ellos son capaces de
conseguir metas a las que otros no llegan por falta de constancia, disciplina y capacidad
de sacrificio.
En su máximo esplendor y desde un punto de vista más espiritual, son personas que
saben que la única forma de cambiar y mejorar el mundo es a través de la acción efectiva,
por lo que a veces encuentran la realización personal trabajando de forma desinteresada
y altruista en alguna causa o misión que les motive.
Tipología emocional
Son personas orientadas al sentir. Su estructura corporal y su rostro suelen ser de líneas
más gruesas, suaves y redondeadas que las de las personas de tipología física.
Acostumbran a ser de naturaleza auditiva, por lo que para ellas cobra especial
importancia todo lo que se dice, incluyendo la forma y el tono empleado.
Le dan mucho valor a las relaciones interpersonales y aprecian especialmente las
muestras de cariño y afecto tales como palabras amables, abrazos, besos, etc.
Suelen hablar de si algo o alguien les gusta o les disgusta o de si les hace sentir bien o
mal, y las argumentaciones lógicas no suelen cambiar significativamente el modo en que
se sienten. Les cuesta empatizar con las personas de tipología física porque las consideran
poco sensibles y con las de tipología mental porque las encuentran frías y distantes.
En ocasiones muestran una marcada tendencia al victimismo y una autoestima frágil
debido a la excesiva importancia que le dan a la opinión de los demás. También es
frecuente que les cueste ser asertivas porque se responsabilizan en exceso de los
sentimientos de los demás y evitan decir o hacer cosas que pudieran herir su sensibilidad,
ya que al hacerlo se sienten culpables.
En el fondo, su deseo oculto es el de aprobación. Buscan constantemente la
aprobación fuera, en otras personas, y cuando no la obtienen su emoción dominante es la
tristeza, aunque a veces se muestre disfrazada en forma de enfado. El reto en este tipo de
personas es aprender a amarse a sí mismas, aprobando y aceptando todos sus
sentimientos, sean de la naturaleza que sean.
Así que, independientemente del motivo por el cual acuden para realizar un proceso
de coaching, el coach debe ayudarles a responsabilizarse de sus propios sentimientos,
aprendiendo a aceptarlos, regularlos y expresarlos, porque lo más probable es que de ello
dependa la consecución del objetivo.
En este sentido, practicar una escucha empática y trabajar con ellas conceptos como
20
empatía vs. simpatía, autoestima y asertividad suele ser de gran ayuda en el proceso. Por
otro lado, son personas que no suelen necesitar planes de acción muy específicos, porque
cuando empiezan a sentirse distintas, comienzan a actuar diferente de forma casi natural,
obteniendo el resultado que quieren conseguir. La práctica de la respiración integrativa
puede ayudarles a conectar con sus sentimientos y regularlos.
Cuando se aceptan completamente, con todas sus fortalezas y debilidades, se muestran
como personas amorosas, alegres y vitales. Les resulta bastante fácil empatizar y saben
escuchar y comprender los sentimientos y necesidades de los demás. Tienen además una
especial sensibilidad para apreciar el amor y la belleza donde otros no son capaces de
verlos.
En su máximo esplendor, saben que el amor es el motor que mueve el mundo y, a
nivel espiritual, en ocasiones pueden conseguir la realización personal a través de la
práctica casi devocional del amor incondicional hacia sí mismas y hacia los demás, o por
medio de alguna misión personal de tipo humanitario en la que puedan dar ese amor sin
esperar nada a cambio.
Tipología mental
Son personas orientadas al pensar. Viven literalmente en su cabeza y son de naturaleza
predominantemente visual. Su estructura corporal tiende a ser más fina y alargada que la
de las tipologías física y emocional y en ocasiones cuando caminan da la sensación de que
casi no pisan ni el suelo.
Cuando hablan, suelen hacerlo de forma teórica y conceptual y pocas veces lo hacen
de sí mismos y de sus sentimientos porque suelen ser muy celosos de su intimidad,
llegando en algunos casos a comportarse con una timidez extrema.
Tienen dificultad para comprender los actos «ilógicos» de las personas de naturaleza
física y los sentimientos «irracionales» de las emocionales. Al mismo tiempo les cuesta
sentirse comprendidos tanto por unas como por otras. Lo cierto es que en muchos casos
albergan un cierto sentimiento de superioridad frente a las otras tipologías, aunque no lo
manifiesten claramente.
Como resultado de todo esto, pueden acabar encerrándose en sí mismos, «viviendo»
en su cabeza y sintiéndose solos e incomprendidos. La verdad es que son ellos los que
han decidido consciente o inconscientemente aislarse del mundo y de los demás.
La emoción dominante de la tipología mental es el miedo, porque este aislamiento en
el fondo amenaza su supervivencia y su deseo oculto es el de seguridad, que por otro lado
no consiguen hasta que aprenden a confiar plenamente en sí mismos y en los demás.
Aunque crear un marco de confianza es imprescindible en cualquier proceso de
coaching y con cualquier persona, independientemente de la tipología a la que
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pertenezca, en el caso de las personas mentales es más importante aún si cabe, dado que
solamente cuando se sientan realmente comprendidas y consideren al coach una persona
competente y capaz de ayudarles empezarán a confiar y a dejarse influir por sus
preguntas, consiguiendo al final el cambio de paradigma mental que les permitirá
conseguir el resultado deseado.
Para ello, resultan de vital importancia los feedbacks de comprensión del contenido del
discurso, pero realizados utilizando palabras propias y no parafraseando las del cliente, y
las preguntas con intención aclaratoria. Una vez establecido el vínculo de confianza y
después de los feedbacks con la intención de confrontar, las preguntas poderosas serán
bien recibidas porque en el fondo los retos de tipo intelectual les motivan.
En cuanto al diseño de planes de acción, es importante comprender que cuando el
cliente en una sesión llega a una conclusión diferente, muchas veces necesita cierto
tiempo para reflexionar y comprender por sí mismo las implicaciones profundas que esto
pueda tener en su forma de sentirse y actuar, por lo que puede ser que el plan de acción
lo diseñe él solo después de la sesión. Por tanto, es importante que al inicio de la sesión
siguiente contrastemos hasta qué punto ha hecho algo diferente y cómo se ha sentido. Si
esto no ha ocurrido posiblemente se deberá a que aún tiene dudas que necesita aclarar y
que pueden ser un buen tema a tratar en la sesión.
Cuando cuentan con un sistema coherente y funcional, las personas de tipología
mental suelen ser tranquilas, pacientes y reflexivas. Confían en sus propias capacidades y
valoran positivamente las de los demás. Su lógica y su sentido común les ayudan a
identificar con precisión los problemas y a encontrar soluciones donde otros ven
dificultades.
En su máximo esplendor son capaces de ver la realidad más allá de las apariencias y
comprender el significado profundo de las cosas acercándose poco a poco a la sabiduría,
la cual, desde el punto de vista más espiritual, les lleva a la plena realización personal en
cuanto comprenden la necesidad de ponerla al servicio de los demás.
1.4. Tipologías mixtas
Aparte de las tres tipologías básicas, el coaching tipológico contempla otras dos
tipologías que se encuentran a caballo entre dos de las tres descritas anteriormente, y que
denominamos físico-emocional y mental-emocional.
A fin de facilitar la comprensión del funcionamiento interno de ambas, nos
apoyaremos en el concepto de «aprendizaje» propuesto por Leonardo Wolk.[2]
22
23
Para Wolk, el aprendizaje es un proceso activo que tiene como finalidad última, y
según sus propias palabras, «expandir nuestra capacidad de acción efectiva».
El concepto «activo» hace referencia al hecho de que el aprendizaje requiere la
voluntad y la acción de movernos de lo que él denomina zona de confort, a otra de
expansión, cuidando de no pasar a una tercera que él denomina de pánico (figura 4).
1. Zona de confort: en ella tenemos todo el conocimiento adquirido, no queda nada por aprender
y se expande en la medida en que incrementamos nuestro aprendizaje.
2. Zona de expansión: en ella se produce principalmente el aprendizaje y requiere un movimiento
voluntario para salir de la zona de confort y expandir nuestra conciencia y nuestra capacidad de
acción efectiva.
3. Zona de pánico: es la zona en la que es prácticamente imposible aprender porque lo que más
nos preocupa es mantenernos a salvo.
Las tipologías mixtas comparten como zona de aprendizaje la emocional; pero mientras
que las personas físico-emocionales encuentran su zona de confort en el cuerpo físico y
realizan o dejan de realizar determinadas acciones para evitar sentir, las mentalemocionales encuentran en el cuerpo mental su zona de confort y su forma de evitar
determinados sentimientos es escudándose en el discurso mental constante.
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Durante el proceso de coaching, el coach debe ayudar a este tipo de clientes a salir
progresivamente de sus respectivas zonas de confort y a explorar la emocional, a fin de
que puedan expandir su capacidad de acción efectiva y conseguir el resultado deseado,
pero siendo prudente y cuidadoso para evitar que entren en la zona de pánico, lo cual
sería contraproducente.
Tipología físico-emocional
Son personas de naturaleza básicamente física, en cuanto que están orientadas a la acción
y consiguen cambios en la medida en que actúan diferente. No obstante, y a diferencia de
la tipología física pura, evitan realizar todas aquellas acciones que pudieran despertar
emociones intensas que no pueden controlar. En este sentido, es frecuente que se
muestren reacias a permanecer en determinados ambientes y en presencia de
determinadas personas.
Durante el proceso, el coach debe ayudarles y apoyarles para que poco a poco
identifiquen todo aquello que todavía no se atreven a hacer y que por otro lado puede
ayudarles a conseguir el objetivo. Para ello deben aprender también que lo que se
controla son los actos y los impulsos, pero nunca las emociones, que lo que necesitan es
expresión y regulación.
En la medida en que van siendo capaces de gestionar sus emociones, se van atreviendo
progresivamente a actuar de modo diferente y consiguen un resultado distinto.
En esta tipología, la respiración integrativa puede ser útil en la medida en que puede
ayudar al cliente a conectar con aquellas emociones que tiene tendencia a evitar, y de este
modo ir ganando confianza en su capacidad de regularlas, lo cual le ayuda a perder el
miedo y actuar con mayor efectividad.
Tipología mental-emocional
Al igual que las personas físico-emocionales, las de tipo mental-emocional tratan de
evitar sentimientos profundos e intensos; pero en este caso su forma de hacerlo es
refugiándose en su cabeza y en sus pensamientos.
Son relativamente fáciles de reconocer porque en muchas ocasiones hablan y piensan
de forma rápida, saltando continuamente de un pensamiento y de un tema a otro, dando
largas explicaciones y resultándoles francamente difícil centrarse y profundizar, ya que
en el fondo tienen miedo a parar de pensar y empezar a sentir.
El coach puede ayudarles en la medida en que es capaz de permitirles el discurso
completo y hacer la función de espejo de los propios pensamientos del cliente,
devolviendo feedbacks del contenido principal del mensaje que les ayuden a centrarse y
darse cuenta de lo que en el fondo quieren decir.
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A diferencia de la tipología mental pura, en la mental-emocional sí que resultan de
gran ayuda los feedbacks que parafrasean las propias palabras del cliente sin añadir ni
omitir nada, porque en realidad necesitan más sentirse escuchados que comprendidos.
La comprensión les llega cuando se escuchan a sí mismos con ayuda del coach.
A fin de que puedan entrar poco a poco en su zona de expansión, que es la emocional,
también resulta de gran valor que los feedbacks recojan el contenido emocional del
discurso, ya que a este tipo de personas en muchas ocasiones les pasa desapercibida la
emoción implicada, entre otras cosas porque se consideran a sí mismas personas «muy
mentales» y le dan mucha más importancia a lo que piensan que a lo que sienten.
En esta tipología, la respiración integrativa podría ser de utilidad para ayudarles a
conectar con sus sentimientos, pero en muchas ocasiones no se avienen fácilmente a
explorarla, porque en el fondo están convencidos de que la única manera de solucionar
sus problemas es hablando de ellos.
1. Bordeaux, E., Las enseñanzas de los Esenios desde Enoch a los rollos del mar Muerto, Sirio, Málaga, 1981.
2. Wolk, L., Coaching. El arte de soplar las brasas, Gran Aldea Editores, Buenos Aires, 2007.
26
2.
Aplicación
del coaching tipológico
En el presente capítulo desarrollamos una propuesta de la que consideramos la mejor
metodología de intervención en un proceso de coaching en función de la tipología del
cliente o coachee.
Nuestro modelo de coaching tipológico apuesta por una palabra-clave, común a todos
los procesos y a todas las tipologías: «responsabilidad». Por este motivo, los procesos de
coaching constituyen un trabajo basado en hacerse responsable de uno mismo. Cada
tipología presenta su propia «puerta de entrada» que les conducirá a asumir esta
responsabilidad:
• En el caso de las personas con una tipología física predominante, la «puerta de entrada» para
iniciar este trabajo empieza por aprender a ser responsables de lo que hacen.
• Las personas con tipología emocional deben responsabilizarse de lo que sienten, y ésta será su
«puerta de entrada» para poder llegar a «ser» y descubrir quién quieren llegar a ser.
• Las personas con tipología mental tienen que hacerse responsables de lo que piensan y su «puerta
de entrada» es su propio paradigma mental.
Nuestra metodología se basa en tres aspectos clave:
• Fase clave de la conversación.
• Habilidad comunicativa clave del coach.
• Paradigmas de referencia y recursos alternativos a la conversación en función de la tipología.
A continuación, vamos a presentar brevemente cada uno de los aspectos apuntados.
2.1. Fase clave de la conversación
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Propuesta que señala cuál de las cinco fases de una conversación de coaching puede
resultar la más relevante en función de la tipología del cliente. Antes de profundizar en
este aspecto clave, conviene recordar cuáles son estas cinco fases, en qué consisten y qué
preguntas nos permiten abordarlas.
1. Asunto: fase que abre la sesión de coaching y que nos permite retomar la sesión
anterior haciendo un seguimiento de los compromisos adquiridos durante la misma
correspondientes a su PAM (Plan de Acción y Mejora), además de propiciar que se
respete la agenda del cliente, así como su centro de interés para esa sesión.
Posibles preguntas correspondientes a esta fase:
–¿Cómo estás?
–¿Cómo han ido los compromisos del PAM para esta semana?
–¿De qué quieres hablar?
–¿En qué te interesa centrarte durante esta sesión?
2. Objetivo: fase para centrar la sesión desde su inicio y saber cuáles son las expectativas
del cliente para esa sesión y en qué podemos ayudar como coaches.
Posibles preguntas correspondientes a esta fase:
–¿Qué quieres conseguir durante esta sesión?
–¿En qué te puedo ayudar?
3. Realidad: fase para explorar su situación y conocer «el estado de la cuestión» a fin de
abordar mejor el PAM.
Posibles preguntas correspondientes a esta fase:
–¿Qué te está sucediendo en relación con esta situación?
–¿Cómo te hace sentir esta situación?
4. Alternativas: fase que permite «abrir la mente» del coachee y ayuda a explorar y
evaluar todas las opciones posibles que plantea una determinada situación.
Posibles preguntas correspondientes a esta fase:
–¿Qué opciones existen?
–¿Qué has probado?
–¿Qué no has probado aún?
–¿Qué te ha funcionado hasta ahora?
–¿Qué no te ha funcionado?
–¿Qué obstáculos prevés?
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–¿Qué beneficios vas a obtener?
5. Compromiso: fase para generar el PAM con las acciones concretas que el coachee se
compromete a implementar. Este PAM debe incluir un calendario de implementación
del objetivo a conseguir, así como los indicadores que nos permitan evaluar su grado de
consecución.
Posibles preguntas correspondientes a esta fase:
–¿Qué harás?
–¿Qué puedes aplicar de manera inmediata?
–¿Cómo lo harás?
–¿Cuándo lo harás?
–¿De qué recursos necesitarás disponer?
–¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
2.1.1. Fase clave de la conversación con clientes/coachees de tipología física
Con clientes de tipología física, teniendo en cuenta que lo que «hacen» condiciona lo que
piensan y sienten, será clave la última fase de la conversación con el coach,
correspondiente al «compromiso», es decir, al «plan de acción» que permite concretar
qué harán a partir de lo trabajado durante la sesión de coaching.
Es posible que con clientes de tipología física las fases anteriores de la conversación
puedan sucederse de forma muy fluida, incluso pueden resultar «demasiado» rápidas y
poco profundas (a nuestro parecer, claro), puesto que lo que realmente motiva a nuestro
cliente no es exponer y explorar exhaustivamente el problema a través de la
conversación, sino saber qué es lo que puede hacer para salir de él.
Por tanto, puede ser que el cliente no nos permita «entretenernos» demasiado en las
fases previas (asunto, objetivo, realidad y alternativas), e incluso puede resultar algo
parco de palabras durante la conversación. En estos casos, obcecarnos como coach en
mantener un diálogo transformador profundo puede alargar improductivamente el
proceso y costarnos un fracaso como coaches por no conectar con la necesidad real del
cliente.
Por tanto, lo más estratégico en estos casos será adaptarnos a su discurso, escueto y
directo (pero no por eso menos válido), y centrar nuestro esfuerzo en la fase donde
realmente nuestro cliente estará dispuesto a colaborar y necesitará que seamos
minuciosos. En este sentido, es necesario que nuestro cliente salga de la sesión con un
PAM (Plan de Acción y Mejora) concreto, pautado, realista y creíble, con acciones
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susceptibles de seguimiento sesión tras sesión y fáciles de evaluar.
En primer lugar, es básico diseñar un PAM que contemple con el máximo detalle:
1. Qué acciones se compromete a poner en práctica o qué habilidades quiere entrenar.
2. Cómo lo va a hacer (es básico ayudar a nuestro cliente a diseñar de qué manera va a conseguir lo
acordado).
3. Cuándo o en qué situaciones lo pondrá en práctica (lo cual supone marcar un calendario de las
acciones que se van a implementar).
4. Dónde lo va a poner en práctica.
5. De qué recursos necesitará disponer para garantizar el éxito del PAM.
6. Con quién quiere practicar en el caso de que suponga un entrenamiento de competencias
emocionales interpersonales.
7. Qué indicadores nos van a permitir medir el nivel de logro del objetivo u objetivos propuestos.
A su vez, en procesos de coaching que ya se han puesto en marcha, será imprescindible e
ineludible con los coachees de tipología física empezar la sesión revisando cada uno de
los compromisos adquiridos durante la sesión anterior, así como la evolución del PAM
trazado como eje vertebrador del proceso de coaching. La evaluación de los «hechos»
será lo que realmente permitirá al cliente de tipología física vislumbrar su verdadero
avance durante las sesiones de coaching.
2.1.2. Fase clave de la conversación con clientes/coachees de tipología emocional
Con un cliente de tipología emocional, teniendo en cuenta que lo que «siente»
condiciona lo que piensa y hace, será clave la tercera fase de la conversación,
correspondiente a la «realidad», que permitirá al cliente poder describir con detalle qué
le está pasando y, sobre todo, cómo le hace sentir lo que está viviendo.
A pesar de ello, previamente será crucial definir muy bien en la segunda fase del
«objetivo» cuál es el problema existente, para poder diseñar un PAM que haga posible
plantear una solución/objetivo que esté en sus manos poder alcanzar. Sin un correcto
planteamiento del problema, resultará imposible poder hallar una solución. Como
coaches, tendremos que estar muy atentos y no dejarnos hipnotizar por dilemas sin
solución posible. Por poner algunos ejemplos a título ilustrativo, no podemos aceptar
como definición del problema una simple descripción de la situación (por ejemplo, «lo
que me pasa es que…»), ni una «Carta a los Reyes» cargada de deseos («me gustaría que
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mejorara el clima laboral dentro de mi equipo»), ni cuestiones que no esté en manos del
cliente poder solucionar (por ejemplo, «¿cómo puedo hacer que mi jefe me trate mejor?»).
La fase de «realidad» le permitirá poder verbalizar la situación en que se encuentra
actualmente, pero sobre todo, le permitirá compartir en un entorno seguro y sin temor a
ser juzgado tanto las emociones que salen a flote, como las contenidas y no expresadas.
Esta fase de la conversación permite realizar un «vaciado emocional» a partir del cual, sin
demasiada participación por nuestra parte como coaches, puede resultar de máxima
utilidad práctica a nuestro cliente el solo hecho de sentirse escuchado y comprendido.
Así pues, nuestra intervención no se centrará en trazar un «megaplan» de acción,
puesto que el solo hecho de expresarse, verbalizar su situación, su problema y su malestar
le obligará a ordenarse, racionalizar, desdramatizar el embrollo emocional que suele
caracterizar a esta tipología de clientes, y todo este ejercicio puede resultar gran parte de
la solución.
A partir de aquí, conviene practicar más que nunca una escucha empática, que
legitime los sentimientos de nuestro cliente y le haga sentirse aceptado y respetado. Sólo
después de lograrlo podremos permitirnos dar un paso más, que será responsabilizar al
cliente de sus emociones y de las consecuencias de las reacciones que éstas conllevan,
cuestionar respetuosamente la objetividad de sus sentimientos y hacer un ejercicio de
expresión estratégica de los mismos. Confrontar con excesiva dureza o hacerle sentir
«reñido» a un cliente de tipología emocional puede costarnos el fracaso del proceso de
coaching y, peor aún, puede empeorar la situación de nuestro coachee.
En los procesos de coaching en desarrollo, con los coachees de tipología emocional
resultará fundamental empezar la sesión preguntando cómo se sienten en este momento
y cómo se van sintiendo a medida que ponen en práctica su PAM, así como las acciones
concretas que éste supone. La evaluación de su nivel de fortaleza y su correcta regulación
emocional será lo que realmente permitirá al cliente de tipología emocional poder
comprobar el progreso gestado a lo largo del proceso de coaching.
2.1.3. Fase clave de la conversación con clientes/coachees de tipología mental
Con clientes de tipología mental, teniendo en cuenta que lo que «piensan» condiciona lo
que sienten y hacen, a diferencia del resto de tipologías, podemos apuntar que toda la
conversación de coaching será clave para este tipo de clientes. Esto significa que cada
una de las fases resultará significativa, puesto que favorecemos reiteradamente el hecho
de pensar, que es justo lo que más motiva a nuestro coachee.
Si, a pesar de lo que acabamos de afirmar, tuviéramos que apuntalarnos en alguna fase,
31
optaríamos por la cuarta y penúltima, la fase de las «alternativas», puesto que
favorecemos el pensamiento alternativo y permitimos a nuestro cliente abrir su campo de
acción buscando las posibles opciones que se presentan ante el problema que hay que
solucionar y el objetivo fijado.
Ayudar a nuestro cliente a tomar conciencia, explorar nuevas posibilidades, calibrar
las consecuencias de su aplicación, evaluar la ecología de las decisiones que pudiera
tomar (entendiendo por «ecología» cómo afecta su decisión a él mismo y a su entorno
más próximo, incluidas las consecuencias para la gente que le rodea, así como la
sostenibilidad de dicha decisión), plantearse los efectos de hacer algo (o dejar de hacerlo),
reflexionar sobre qué se ha probado ya o qué es lo que aún no se ha puesto en práctica,
recapacitar sobre qué es lo que ha funcionado y qué es lo que no ha ido bien, buscar las
razones por las cuales lo probado no ha funcionado, concretar con el máximo detalle los
beneficios de la decisión o del objetivo cumplido… Profundizar en esta fase de
alternativas puede resultar vital.
Es evidente que las preguntas poderosas resultarán el arma más potente para ayudar a
nuestro cliente de tipología mental, por lo que cualquier fase de la conversación puede
resultar clave si sabemos encontrar las mejores preguntas láser.
A su vez, en procesos de coaching que ya están en marcha, con los coachees de
tipología mental es posible que las sesiones se queden cortas y tengamos el tiempo
suficiente para llegar a conclusiones definitivas al final de una buena sesión con
preguntas poderosas. Esto implica que frecuentemente nuestro cliente se lleve como
«deberes» acabar de reflexionar sobre las cuestiones planteadas durante la sesión. Así
pues, es importante empezar una sesión enlazando con la anterior para permitir que el
coachee exponga a qué conclusiones ha llegado y pueda cerrar el ciclo de la sesión
llegando a conclusiones que le sirvan de aprendizaje y de palanca para pasar a la acción y
favorecer la adquisición de hábitos.
2.1.4. Fase clave de la conversación con clientes/coachees de tipología físico-emocional
Con clientes de tipología físico-emocional, tomando como referencia lo que acabamos de
apuntar sobre la tipología física y la tipología emocional, sabremos de la importancia que
tiene el paso a la acción, pero en estos casos, nuestra tarea como coaches será ayudar a
tomar conciencia de lo que les abruma emocionalmente y evitan o no se atreven a hacer.
La fase de «realidad» permitirá al cliente verbalizar y expresar las emociones que le
impiden pasar a la acción y conseguir su propósito. Resultará fundamental centrarse en
argumentar la naturalidad del sustrato emocional que se despierta y acompaña a todo
32
aquello que nos importa. Cuanto más nos importa algo, más nos emociona, y esta
reacción no tiene nada de particular; en el fondo es una reacción «de libro». Lo extraño
sería lo contrario, es decir, que algo relevante para nosotros no nos despertara ninguna
emoción. Así pues, en esta fase se trata de ir facilitando la aceptación de las emociones
sentidas y buscar las mejores estrategias para una mejor regulación de las mismas.
Por otra parte, dada la importancia de la acción para este tipo de clientes, será clave
atender y profundizar en el «compromiso», trazando un PAM que respete su tipología.
Por tanto, será un PAM muy bien trazado y definido, pero más prudente y mucho más
progresivo que el que podríamos ayudar a trazar a un cliente de tipología física.
Deberemos garantizar que el cliente «se lleve como deberes» pequeños compromisos
(que no le asusten y que le hagan sentir suficientemente competente para no tirar la
toalla antes de empezar) y que le permitan comprobar sesión tras sesión que va
avanzando sin que tenga que ser necesariamente a un ritmo trepidante. No es una
cuestión de rapidez, es cuestión de conseguir lo que queremos lograr.
En los procesos de coaching en desarrollo, con los coachees de tipología físicoemocional resultará fundamental empezar la sesión preguntando cómo ha funcionado el
PAM correspondiente a los compromisos adquiridos en la sesión anterior. También
convendrá evaluar cómo va aumentando su propia regulación emocional a medida que
van consiguiendo sus objetivos.
2.1.5. Fase clave de la conversación con clientes/coachees de tipología mentalemocional
En el caso de acompañar a clientes con tipología mental-emocional, tomando como
referencia lo que acabamos de apuntar sobre la tipología mental y la tipología emocional,
sabremos de la importancia que tiene empezar la sesión respetando su tipología y
permitiendo que el coachee exprese lo que piensa. Ahora bien, en estos casos, nuestra
tarea como coaches será ayudar a tomar conciencia de lo que evitan o declinan llevar a la
práctica porque les hace sentirse emocionalmente superados.
La fase de «realidad» permitirá al cliente poder verbalizar su situación y las emociones
sentidas de forma guiada a través de nuestras preguntas para no perderse en un discurso
inoperativo y lograr tomar conciencia mediante sus palabras de lo que le pasa y de lo que
siente. Debemos evitar que esta fase se extienda más de lo necesario, si no es para
profundizar en el sustrato emocional, porque el discurso más racional ya estará
previamente garantizado por su propia tipología. De todas formas, esta fase puede ser
una buena forma de conectar con él para llevarlo a la fase de las «alternativas», donde
33
realmente el coachee tendrá que ralentizar su discurso mental trepidante para empezar a
tomar cartas en el asunto y concretar sus propósitos, responsabilizándole de las
emociones que estas acciones puedan suscitar.
En los procesos de coaching en desarrollo, con los coachees de tipología mentalemocional resultará fundamental empezar la sesión preguntando qué emociones han
aflorado y cómo se han ido regulando a medida que ponían en práctica los compromisos
adquiridos en su PAM correspondiente a la sesión anterior. También convendrá evaluar
cómo va aumentando su propia regulación emocional y su competencia para lograr
objetivos y sentirse mejor a medida que los van consiguiendo.
2.2. Habilidad comunicativa clave del coach
Propuesta que enfoca cuál de las habilidades comunicativas de un buen coach puede
resultar más decisiva y estratégica a la hora de ayudar a un cliente según su tipología,
teniendo en cuenta que las habilidades esenciales de un buen coach se pueden traducir en
las siguientes acciones (figura 5):
• Conectar.
• Escuchar.
• Intuir.
• Preguntar.
• Dar feedback.
Conectar
Como coach es indispensable que nos centremos en nuestro cliente para estar atentos y
conectados con lo que nos está comunicando. Es importante generar un clima tal que el
coachee se sienta a gusto e invitado a compartir aquellas cosas que necesita expresar para
enfrentarse al cambio.
Debemos utilizar nuestro lenguaje no verbal de manera que consigamos un buen
rapport: la postura, el tono, el rostro, nuestras intervenciones verbales e, incluso, nuestro
nivel de energía, deben favorecer la máxima conexión con nuestro cliente para que se
sienta escuchado y comprendido. Se trata de conseguir «bailar con nuestro cliente»,
siguiendo y respetando el ritmo que nos marca.
Ésta es una de las premisas que más cuesta, sobre todo cuando tenemos un cliente que
no lleva la «velocidad de crucero» que consideraríamos adecuada en relación con su
34
proceso de cambio y mejora. En estos casos es fundamental demostrar respeto hacia
él/ella y, además, es la única forma de garantizar que estamos dándole el tiempo
suficiente para que pueda profundizar y no quedarse en la superficie del problema.
Escuchar
La escucha activa y genuina implica que buscamos comprender lo que el cliente nos está
diciendo sin presuponer, ofreciendo el tiempo que nuestro coachee necesita para pensar,
escuchando hasta el final y sin interrumpir su discurso.
Es indispensable que aprendamos a tolerar el silencio del otro y permitirnos también
nuestro propio silencio para reflexionar, sin entrar en un estado de ansiedad o angustia.
Se trata de aprender a convivir con el silencio y sentirnos cómodos ante su presencia. Si
no proporcionamos espacios de silencio a nuestro coachee, le estaremos impidiendo
justo lo que necesita: tiempo para pensar de forma guiada, descubrir y decidir.
Escuchar no supone estar «de cuerpo presente», sino con todos nuestros sentidos,
recursos y nuestra atención puestos al servicio de facilitar la toma de conciencia para el
aprendizaje, el cambio y la mejora de nuestro cliente. Nuestro diálogo interno puede
resultar nuestro peor enemigo como coaches. Un coach dominado por su diálogo interno
difícilmente será un buen coach.
Para conseguir una escucha limpia y sin interferencias, será importante nuestra
supervisión como coaches, para estar liberados en la medida de lo posible de nuestras
creencias y prejuicios, así como para no contaminar con nuestros problemas, miedos e
inseguridades la problemática que nos trae nuestro cliente.
Es muy importante que el problema que traiga el cliente no genere en nosotros una
reacción perturbadora por el hecho de conectar con conflictos propios o situaciones
vitales aún no resueltas. Esto podría impedir o limitar el proceso de cambio del cliente. Si
nos enfrentamos también a un conflicto con nuestros propios valores, lo recomendable y
profesional es derivar el caso a un colega, por el bien del cliente y también por el nuestro.
Intuir
La comunicación a la que debemos prestar atención no se limita al lenguaje verbal, sino a
intuir lo que dice (y lo que no dice) el cliente. Estar siempre «atentos», tanto a los temas
más obvios o pragmáticos, como a aquéllos más profundos y sensibles.
Hay asuntos sobre los cuales un cliente puede declarar que «le da igual» lo que le pasa
en una situación determinada (por ejemplo, decir que «le da igual» que su jefe le grite o le
menosprecie reiteradamente delante de los demás), pero el tono y el gesto que adopta
para decirlo pueden mostrar justo lo contrario. No hay que dejarse «hipnotizar» por las
palabras del cliente y escuchar todo lo que nos transmite sobre «qué» nos dice y, sobre
35
todo, «cómo» nos lo dice.
Por supuesto, nuestra habilidad para intuir va aumentando conforme vamos ganando
«horas de vuelo» como coach. A pesar de que hoy en día la intuición continúa siendo una
gran desconocida, las aún escasas investigaciones sobre el tema apuntan a que la
intuición no es cuestión de «magia» sino que, en parte, procede del uso que hacemos del
«disco duro» que contiene nuestro cerebro, que almacena todas nuestras experiencias.
En el momento en que vivimos situaciones nuevas, nuestro cerebro busca en su «disco
duro» experiencias y aprendizajes anteriores afines para comprobar si pueden
extrapolarse a estas nuevas situaciones. Por ejemplo, descubrir cada vez con mayor
rapidez la tipología de cliente que tenemos para poder utilizar desde el principio la
metodología más eficaz, captar con mayor precisión lo que nuestros coachees transmiten
con su comunicación no verbal, acertar el momento de formular una pregunta
transformadora, etc.
De todas formas, para ser intuitivos debemos ser valientes para validar la intuición y
actuar conforme a lo que nos dicta, aceptando la incomodidad que nos genera ser
discípulos de una educación cartesiana que exige argumentos racionales de lo que
intuimos que debemos hacer. Como coach, es fundamental tener en cuenta que si sólo
escuchamos y damos validez a nuestro hemisferio izquierdo, sede de la razón y la lógica,
y desestimamos nuestro hemisferio derecho, jamás seremos coaches excelentes.
Preguntar
Esta habilidad comunicativa supone por parte del coach aprender a formular preguntas
transformadoras, también conocidas en el ámbito del coaching como preguntas poderosas
o preguntas láser. Las condiciones que cumplen las preguntas poderosas son las
siguientes:
• Favorecen que el cliente entienda su situación y aumente su nivel de conciencia.
• Facilitan el aprendizaje.
• Implican acción y mejora.
• Se plantean centradas en el presente (por ejemplo: ¿qué estás haciendo actualmente?, ¿qué es lo
que ya te está funcionando?, ¿qué no funciona?) y orientadas hacia el futuro (por ejemplo: ¿qué
vas a hacer?, ¿qué es lo que se puede aplicar de manera inmediata?, ¿cuál será el siguiente paso?).
• Incluyen la certificación por parte del coach de los aprendizajes adquiridos, los comportamientos
implementados y los cambios producidos. El objetivo de este seguimiento es facilitar la
incorporación de hábitos de comportamiento eficaces y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.
Es fundamental tener muy en cuenta que no sólo se trata de formular «preguntas
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poderosas», sino también de captar el «momento poderoso» para poder formularlas. Una
misma pregunta puede resultar transformadora para alguien si la formulamos en el
momento adecuado, mientras que la misma pregunta, planteada en otra ocasión, puede
resultar indiferente al coachee por no tratarse del momento más idóneo para ello.
Dar feedback
Esto quiere decir que debemos centrarnos en el cliente y su problemática, sin dejar que
nuestros prejuicios, experiencias personales, etiquetas o valores tiñan la comunicación
que estamos buscando comprender.
Nuestras intervenciones, especialmente en el momento de brindar feedback, se han de
caracterizar por la utilización de un lenguaje sencillo, acorde al lenguaje que emplea el
cliente, su realidad y contexto.
Dar feedback no es repetir literalmente lo que el cliente nos ha dicho, sino parafrasear
su mensaje para comprobar que estamos entendiendo lo que realmente nos quiere
transmitir. Para lograrlo debemos sintetizar y conectar con información relevante que él
mismo nos ha proporcionado y, por supuesto, sólo podremos hacer un buen feedback si
nuestra escucha ha sido impecable.
Conviene evitar el uso de términos técnicos o aprendidos durante nuestra formación
como coaches que nos alejen del estilo de lenguaje de nuestro cliente; mientras más
sencilla y amena sea nuestra forma de comunicarnos, mejor.
Nuestros clientes necesitan coaches que se atrevan a decir lo que necesitan oír y que se
atrevan a plantear las preguntas que resulten oportunas, aunque sepamos que pueden
generar cierto dolor, enojo o incomodidad. En ocasiones, el coach desvela y pone
palabras a aquello que el coachee no quiere reconocer o trata de ocultar a los demás, y
esto puede hacer sentir «desnudo» al coachee; en estos casos, debemos aceptar la
legitimidad de las actitudes de resistencia inicial que puedan generarse por parte de
nuestro coachee y confiar en que lo superará.
Nosotros debemos ser para el cliente un modelo de asertividad y de confianza en su
potencial. Si por temor nos callamos y no decimos lo que el cliente no quiere pero
necesita oír, no haremos más que demostrarnos a nosotros mismos que desconfiamos del
potencial de nuestro cliente para hacer frente a sus propias incongruencias.
En este sentido, convendrá tener el «don de la oportunidad» para intuir y acertar el
momento adecuado para cada intervención; un feedback o una pregunta poderosa y
transformadora pueden desperdiciarse si no se plantean en el momento oportuno.
37
2.2.1. Habilidad comunicativa clave de la conversación con clientes/coachees de
tipología física
Con clientes de tipología física, resulta fundamental «preguntar» planteando cuestiones
durante la primera fase, correspondiente al «asunto», que nos permitan comprobar y
evaluar las acciones llevadas a cabo en relación con su PAM. También resultará
fundamental saber formular preguntas que encaminen a las próximas acciones para ir
rediseñando un PAM a medida que el proceso de coaching vaya avanzando.
38
2.2.2. Habilidad comunicativa clave de la conversación con clientes/coachees de
tipología emocional
En el caso de clientes de tipología emocional, «escuchar» (y más concretamente una
escucha empática) será la habilidad comunicativa clave que como coaches deberemos
aplicar de manera impecable para favorecer a nuestro cliente.
Esta escucha empática debe atender a la legitimación de sus sentimientos, haciéndole
sentir aceptado y respetado. Si logramos la excelencia en este tipo de escucha, el proceso
de coaching se verá muy favorecido con esta tipología de clientes, puesto que es posible
que consigamos su plena confianza y apertura para trabajar y propiciar su mejora.
Por otra parte, resultará básico que el coach sepa «intuir» lo que el cliente dice y siente
más allá de lo que sus palabras declaran para poder realmente comprender el mensaje
que nos quiere hacer llegar. Sentirse escuchados y comprendidos es de vital importancia
para los clientes de tipología emocional.
2.2.3. Habilidad comunicativa clave de la conversación con clientes/coachees de
tipología mental
Los clientes de tipología mental requieren de sus coaches que sepan «preguntar» y que
les permitan con su ayuda aprender a parar, conectar y revisar. La formulación de
preguntas poderosas que les permitan pensar en algo que no se han planteado
anteriormente y favorezcan la toma de conciencia y el autodescubrimiento les resultará
altamente eficaz en estos casos.
También conviene tener muy presente que el planteamiento de una buena pregunta
con frecuencia requiere un tiempo equivalente que permita encontrar la respuesta con la
solución adecuada. Este tiempo de respuesta, adecuado al nivel de nuestras preguntas
poderosas, es el que necesitamos respetar como coaches en relación con nuestros
clientes.
Por otro lado, y dada la especial importancia que tiene establecer un buen vínculo de
confianza con este tipo de clientes, será básico, sobre todo en las primeras sesiones, que el
coach sea capaz de «conectar» con ellos.
2.2.4. Habilidad comunicativa clave de la conversación con clientes/coachees de
tipología físico-emocional
39
Los coachees de tipología físico-emocional también requieren de sus coaches que sepan
«preguntar». Como acontece con clientes de tipología física, con los de tipología físicoemocional resulta fundamental «preguntar» cuestiones correspondientes a la primera
fase, relativa al «asunto», para comprobar y evaluar las acciones llevadas a cabo en
relación con sus PAM. Además, con la tipología físico-emocional deberemos preguntar
acerca de las emociones que se han despertado durante la implementación de los
compromisos adquiridos, así como sobre el estado emocional en el momento presente.
También resultará fundamental saber formular preguntas que encaminen a las
próximas acciones (atendiendo a su tipología también «física»), para ir rediseñando un
PAM a medida que el proceso de coaching vaya avanzando.
2.2.5. Habilidad comunicativa clave de la conversación con clientes/coachees de
tipología mental-emocional
Los coachees de tipología mental-emocional necesitan que sus coaches sepan «retornar»,
ofreciendo un feedback muy afinado que devuelva con fidelidad y transparencia los
aspectos emocionales que el cliente nos hace llegar. Este tipo de feedback permitirá a
nuestro cliente poder entender, tomar conciencia de su situación y explicar sus
emociones para que, a partir de aquí, pueda responsabilizarse de éstas y lograr ser más
eficaz con su propia tipología.
40
2.3. Paradigmas de referencia y recursos alternativos a la conversación en función de
la tipología
Teniendo en cuenta que el coaching tiene sus orígenes y bebe de fuentes teóricas y
epistemológicas muy diversas procedentes del ámbito de la orientación y la psicología
humanista, optaremos por apuntar los paradigmas de referencia y algunos recursos que
podrían resultar especialmente valiosos en función de cada una de las tipologías. La
comprensión por parte del cliente del paradigma de referencia ideal para su tipología le
facilitará el proceso de cambio, más aún si va acompañado de los recursos adecuados.
Es importante dejar muy claro de antemano que ninguno de estos recursos es de uso
exclusivo para alguna tipología concreta; sencillamente, apuntamos cuáles podrían ser
particularmente recomendables en función de la tipología predominante.
La comprensión profunda de cada tipología nos permitirá escoger, de entre las
herramientas de que disponemos cada uno de nosotros como coaches, aquellas que
mejor se adapten a la tipología de nuestros clientes, facilitando diálogos transformadores
de mayor calado y profundidad.
2.3.1. Paradigma de referencia y recursos alternativos a la conversación con
clientes/coachees de tipología física
41
«Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados.»
Albert Einstein
Conviene recordar que en las personas de naturaleza física el cuerpo físico es el
dominante y gobierna sobre el emocional y el mental. Lo que hacen condiciona lo que
sienten y piensan. Necesitan tomar conciencia de sus actos y responsabilizarse
plenamente de las consecuencias de los mismos, porque en la medida en que los cambian
consiguen influir en todo el sistema y obtener un resultado diferente.
PARADIGMA DE REFERENCIA
Círculo de Influencia (CI) vs. Círculo de Preocupación (CP)
Modelo propuesto por Stephen Covey (1990) en su obra Los 7 hábitos de la gente
altamente efectiva y que resulta un modelo ideal para el cambio de paradigma de los
clientes de tipología física, dado que les ayuda a centrarse en aquello que pueden hacer y
a aceptar aquello sobre lo cual no tienen control. Este modelo se enfoca en aquello que
puedes realmente controlar y sobre lo cual tienes margen de maniobra, diferenciándolo
de lo que no está bajo el control de la persona (figura 6).
La aplicación de este recurso puede requerir de algún tipo de explicación al coachee
(entendemos por coachee el cliente o la persona a quien acompañamos para facilitar su
cambio y mejora), a modo de «perla de sabiduría», para facilitar la comprensión de este
paradigma y su posterior implementación en su vida cotidiana.
42
Para tomar conciencia de nuestra proactividad y la responsabilidad que debe
acompañar nuestro rol de adultos hemos de tener en cuenta:
• ¿En qué invertimos nuestro tiempo?
• ¿En qué invertimos nuestra energía?
El tiempo, la energía podemos clasificarlo en dos áreas:
• Círculo de Influencia (CI): cosas sobre las que puedo actuar. Todo lo que yo puedo cambiar. Yo
tengo influencia cuando puedo hacer alguna cosa. Cuando actúo desde aquí, el CI aumenta y el
CP disminuye. Aquí soy poderoso, capaz, proactivo… En este sentido, a un cliente de tipología
física hay que centrarlo en los aspectos sobre los cuales puede actuar, influir y favorecer que «las
cosas pasen».
• Círculo de Preocupación (CP): cosas sobre las que no puedo actuar. Todo lo que yo no puedo
cambiar. No puedo, por ejemplo, cambiar a alguien. Yo no tengo control sobre esas cosas.
Siempre hay CP, pero no podemos actuar sobre él, pues está más allá de nuestro poder de acción.
Aquí no puedo hacer nada, no tengo el control.
Si dedico mi tiempo y mi energía en cambiar a alguien, pierdo el tiempo. Querer
intervenir sobre algo de lo que no tengo el control crea sentimientos de culpa y
frustración. En cada situación puedo intervenir para cambiar aquello que puedo cambiar.
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Si el otro tiene una conducta que no me gusta, yo desde mi CI y mi libertad interior
puedo intervenir en cuanto a cómo interpreto el hecho y cómo quiero actuar al respecto.
Los clientes de tipología física necesitan comprender que el verdadero poder consiste
en elegir la respuesta que quiero dar en cada situación en función del resultado que deseo
obtener.
RECURSOS ALTERNATIVOS
Línea de la vida
El recurso de la línea de la vida, procedente de la PNL (Programación Neurolingüística,
creada por John Grinder y Richard Bandler) resulta muy útil para los clientes de
tipología física, ya que les permite «vivir» en presente lo que tendrán que hacer para
conseguir su propósito, lo cual permite materializar y dar mayor consistencia al PAM
(Plan de Acción y Mejora). Se trata de un recurso estratégico para la tipología física,
donde quedan fijadas las acciones que se van a realizar. La línea de la vida permite
«pasar» por cada una de las fases y comprobar todos los pasos que tendrá que ir dando el
cliente para el logro de su objetivo.
El objetivo de este trabajo es vivenciar desde el futuro hacia el presente los pasos a dar
para conseguir el objetivo propuesto, así como las sensaciones vividas a lo largo del
proceso. Permite preparar al inconsciente para realizar dicho proceso.
El coach hará la anotación por escrito de los pasos que va concretando el cliente (una
hoja por cada paso o fase concretada). El mismo coach irá situando estas hojas en el suelo
representando cada paso que va a dar el cliente en su línea de la vida.
• Establecer una línea del tiempo, poner dónde está tu presente y dónde quieres tu futuro.
• Identificar la meta que el cliente quiere lograr.
• Ir hacia el futuro inmediatamente y ver, sentir y escuchar la meta de forma Visual, Auditiva y
Cinestésica (conocida con las siglas V-A-C) como si ya se hubiera logrado.
• Dar un paso atrás y preguntarse: ¿qué está sucediendo ahora que haya posibilitado el paso
anterior? (V-A-C).
• Nuevamente dar otro paso atrás e identificar qué está sucediendo para que haya pasado lo
anterior (V-A-C).
• Seguir con los pasos que sean necesarios hasta llegar al momento presente.
• Preguntarle al cliente si faltó algún paso importante.
44
Una vez finalizados todos los pasos, hay que revisarlos uno por uno e identificar
momentos para celebrar.
• Desde el presente, ir hacia delante paso por paso, para asegurarse de que el cliente interioriza la
experiencia de cada paso y así garantizar su puesta en práctica en la realidad. A cada paso,
cuando se trate de celebrar, que se le vea disfrutándolo con todo el entusiasmo de un festejo.
• Una vez llegada a la meta, que se alegre nuevamente, lo celebre y se asocie al logro de una meta.
Autobiografía en tres paradas
Recurso adecuado para los clientes de tipología física, sobre todo para desbloquear
situaciones de parálisis y para favorecer la responsabilidad de las decisiones tomadas
(figura 7).
Cuando nos permitimos enfrentarnos cara a cara a algo que nos está impidiendo
crecer o ser más felices, una estrategia saludable es contestar a estas tres preguntas
mientras nos visualizamos a nosotros mismos avanzando en la línea de nuestra vida:
«¿Qué no puedo hacer?», «¿Qué no quiero hacer?», «¿Qué necesito hacer?». Una vez
contestadas dichas preguntas sobre la acción a realizar (que podríamos considerar el Plan
de Acción, tan recurrido como herramienta altamente eficaz), muy probablemente
descubriremos cuál es el primer paso que necesitamos dar y veremos también que hay
otros que no necesitamos ni siquiera intentar.
45
Termómetro de autoliderazgo
Esta herramienta permitirá a nuestro coachee evaluar de una forma muy dinámica su
propio proceso de cambio y mejora, y nos ayudará a comprobar en qué punto se
encuentra y en qué aspectos conviene continuar trabajando.
Se crea un triángulo con una cartulina grande que colocaremos encima de una mesa y
se anotan en cada vértice, en unas cartulinas en forma de rectángulo, las características
de una persona competente; en los dos vértices superiores situaremos Conocimientos y
Habilidades, y en el inferior, Actitudes, tal como mostramos en la figura 8.
Entregaremos 18 trozos de cartulina a nuestro cliente, en los cuales tendrá que escribir
tres conocimientos adquiridos durante el proceso de coaching (en tres cartulinas
diferentes) y tres conocimientos que necesita adquirir o desarrollar para continuar su
proceso de cambio y mejora y ser la persona que quiere llegar a ser. Igualmente, hará lo
mismo con las habilidades y las actitudes.
Una vez realizado este proceso, al comentarlo podremos valorar el camino recorrido y
el que nos queda por recorrer. Este ejercicio sirve como evaluación a mitad o al final de
un proceso de coaching y puede resultar de utilidad en los clientes de tipología física para
detectar valores implicados sin necesidad de hablar de ellos directamente.
2.3.2. Paradigma de referencia y recursos alternativos a la conversación con
clientes/coachees de tipología emocional
«No puedes evitar que el pájaro de la tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí que puedes evitar que anide en tu
cabellera.»
46
Proverbio chino
Recordemos que los clientes de tipología emocional han de aprender a responsabilizarse
plenamente de sus sentimientos, aprendiendo a aceptarlos y a expresarlos correctamente,
porque de esto depende en gran medida que puedan cambiar la forma en que se sienten y
de este modo puedan empezar a pensar y actuar diferente y conseguir su objetivo.
PARADIGMA DE REFERENCIA
Víctima vs. protagonista
Tal como plantea Leonardo Wolk (2006) en su obra El arte de soplar brasas, ¿cómo
quieres vivir tu vida? ¿Cómo quieres aprovechar el poder que está en tus manos? ¿Qué
quieres que ocurra en esta situación? ¿Cómo responder eficazmente a ella? Cuando estas
preguntas se responden con explicaciones del tipo: «yo soy así», «por culpa de mi jefe»,
etc., precipitan hacia el rol de víctima y limitan las posibilidades de réplica.
Teniendo en cuenta la tendencia al victimismo de la tipología emocional, es
conveniente favorecer este tránsito hacia un rol más protagonista.
El gran reto del coach es poner en evidencia la esencia del coachee, lo que es y lo que
puede llegar a ser a través de su poder para decidir y hacer que las cosas pasen. En este
sentido, resulta fundamental trabajar la autoestima desde las fortalezas, teniendo en
cuenta que un proceso de coaching supone siempre un proceso de asunción de
responsabilidad.
RECURSOS ALTERNATIVOS
Posiciones perceptivas
Dado que los clientes emocionales necesitan regularse emocionalmente y
responsabilizarse de sus emociones y reacciones ante ellas, todos los recursos que les
permiten regularse emocionalmente son especialmente útiles.
Esta dinámica favorece que el cliente se pueda disociar de una situación, por ejemplo,
de tipo conflictivo con otra persona. Cuando hay un conflicto siempre hay dos partes
responsables, con lo cual esta dinámica ayuda a entender al otro. También puede resultar
útil en un proceso de toma de decisiones. En esta dinámica necesitaremos dos sillas, una
de las cuales no se ocupará. Luego hay que seguir una secuencia de pasos:
47
• El coachee se sienta en la primera silla, planteando el conflicto desde el rol del yo, desde la propia
perspectiva, en primera persona; esto se denomina posición uno mismo (o posición self). Por
ejemplo, el coachee explica en primera persona, delante de la silla vacía que representa la
situación o persona con quien existe un conflicto, todo lo que le pasa a él, expresa cómo se siente
y qué quiere que pase, de una forma asertiva, sin catarsis, a modo de ensayo, para expresar todo lo
que quiere decir y todavía no le ha dicho a la supuesta persona o situación conflictiva. En los
conflictos muchas veces tenemos cosas en la cabeza y no se las decimos a la otra persona. El
coachee verbaliza todo lo que necesita evocar y favorece la empatía.
• Cuando ya ha verbalizado todo lo que quiere decirle a la otra parte, se disocia (salir de la
situación sirve para poder pensar sobre la misma sin tener que revivir las emociones que están
asociadas a ella) y se sienta en la otra silla. En esta segunda posición, el coachee representa el rol
de la otra persona, adopta la posición del otro. Se trata de percibir la situación como la otra
persona, de ver, oír y sentir como él.
• El coach tiene que estar muy atento porque a veces es difícil adoptar el punto de vista de la otra
persona y se continúa expresando el propio punto de vista.
• El coach se pone en una posición en que el coachee no lo pueda ver, porque nos interesa que el
diálogo sea con la silla donde está la otra persona o la decisión a tomar.
• Cuando se ha acabado el diálogo desde el punto de vista del «otro», el coachee se levanta y adopta
una tercera posición, el rol de un observador disociado, que ha visto la discusión desde fuera. Se
puede evocar o construir la experiencia viendo y oyendo como si se viera una película con uno
mismo, participando de ella en el ambiente. Y desde fuera el coachee se tiene que preguntar qué
le diría a las dos personas. En esta tercera posición no se suelen experimentar las sensaciones y las
emociones como en las dos anteriores. Al disociarse, la persona se separa de la experiencia
emocional y puede observar más objetivamente. En términos de PNL, «estamos disociados». El
objetivo de esta posición es llegar a hacer evaluaciones desapasionadas. Desde esta posición es
más sencillo darse cuenta de los recursos que se necesitan para cambiar el rumbo de la
interacción y encaminarse en dirección a un resultado deseado.
• Cuando ya se ha acabado el rol del observador se vuelve a empezar la dinámica. El coachee se
vuelve a sentar en la primera silla adoptando de nuevo la posición self y puede contestar a todo lo
que le han dicho. Se hace otra ronda completa.
• En la segunda ronda cada parte tiene que adoptar su propio compromiso. A lo mejor no se puede
llegar a un compromiso, pero sí dejar claras algunas líneas. En el caso de conflictos personales, el
peligro es que la persona vea al otro como único culpable de la situación.
• Es muy interesante verbalizar la posición de la otra persona, puede ayudar al coachee a entender
más plenamente la posición de la tercera persona.
• Cuando nos encontramos en la posición uno mismo o en la posición otro vamos a asociarnos a
ello y, por lo tanto, nuestros sentimientos y sensaciones corporales se verán incrementados. Éstas
son las señales más importantes a tener en cuenta.
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• La posibilidad de percibir una situación desde estos tres lugares nos da flexibilidad, comprensión,
apertura, y nos permite contactar con los recursos que podrían resolver mejor el conflicto.
• Hay personas que sólo perciben, piensan y actúan desde sí mismas. Se encierran en su propio
modelo de mundo. Otras personas se ubican tanto en la posición del otro que dejan de percibir
sus propias necesidades, pensamientos y sentimientos. Las personas que ven todo desde fuera
corren el riesgo de comprometerse poco en la interacción. Pero puede ocurrir que esta posición
se adopte de forma permanente, dando como resultado una persona distante, alejada de todo
compromiso.
Piensa como un héroe
Este recurso permite a los coachees que se sientan orgullosos de sí mismos y se anclen en
sus propias fortalezas y adquieran un rol de protagonistas. A priori, tenemos que generar
un ambiente de confianza para poder realizar esta dinámica.
Para ser un héroe hoy en día no hace falta matar un dragón, no hace falta hacer grandes
gestos. Es igual de héroe quien realiza cambios pequeños, porque siempre hace falta
convicción y coraje.
• Imaginémonos que se pone en contacto con nosotros un director de cine que nos gusta y que nos
pide que seamos los guionistas de la película de nuestra vida. Tendremos que escribir el guión de
cómo queremos que siga nuestra vida. Podemos también escoger un actor que queremos que nos
interprete en dicha película.
• ¿Cómo es la película de nuestra vida? ¿Es un drama, una película de aventura, de persecución, de
mafiosos, etc.? Nosotros somos los que sabemos mejor que nadie qué tipo de película estamos
viviendo.
• ¿Cómo quieres que siga esta película? ¿Qué final quieres que tenga? ¿De qué recursos dispones
para que la película acabe como te gustaría? ¿Qué te falta? ¿Qué tendrás que hacer para conseguir
los recursos que te faltan para que la película continúe y acabe como quieres?
• El protagonista: ¿qué actor escoges para que te represente? ¿Qué personaje escoges? Siempre hay
una razón para escoger un personaje, no es el fruto de la casualidad.
• Este personaje, ¿qué dice de ti?
• Y la película, ¿qué está diciendo de ti en este momento?
DAFO
Este recurso también resulta de gran utilidad para coachees de tipología emocional, ya
que les conecta con sus fortalezas y evita que queden atrapados en sus debilidades y en las
49
cosas que no pueden cambiar.
Es una herramienta que resulta útil al principio del proceso de coaching y que se
utiliza para que el cliente tome conciencia de sus cualidades, su potencial y también de
sus áreas de mejora. La palabra DAFO hace referencia a las iniciales de las cuatro
palabras que caracterizan este cuadro de análisis: las Debilidades y las Fortalezas son
internas (por ejemplo, una debilidad puede ser la susceptibilidad del cliente y una
fortaleza podría ser su perseverancia), mientras que las Amenazas y las Oportunidades
son externas (una amenaza puede ser, por ejemplo, la crisis económica, y una
oportunidad puede ser trabajar en una empresa que no se ha visto demasiado afectada
por la crisis).
Este ejercicio del inventario es importante porque muchas veces nos encontraremos
con gente que no tiene el vocabulario necesario para describirse a sí misma. A partir del
trabajo del DAFO empezará la conversación con nuestro cliente. Por ejemplo, una vez
hecho el DAFO se puede plantear la pregunta: de toda esta situación, ¿qué es lo que
quieres cambiar?
Hay variantes del DAFO que consisten en definir al individuo en relación con sus
distintos roles: en tu rol de directivo, ¿qué te define? En tu rol de padre, ¿qué te define?
El coaching tiene como objetivo fortalecer la autoestima del cliente. Por eso, en la lista
el coach debe procurar que aparezcan el mayor número de fortalezas posible (sugerimos
proponer al cliente que escriba diez fortalezas como mínimo), porque al mismo tiempo
se utiliza como herramienta para fortalecer la autoestima, sobre todo si la persona tiene
inseguridades o no se conoce bien a sí misma.
Modelo de matriz DAFO:
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Role playing
Tal como apunta Leonardo Wolk (2006) en El arte de soplar brasas, el role playing resulta
de gran utilidad para el entrenamiento de roles bajo la supervisión del coach, para la
comprensión de las conductas humanas, los vínculos y los roles, pero sin interpretación
alguna por parte del coach.
El coachee (que es quien suele aportar el argumento de la historia a tratar) participa
como protagonista y representa su papel como si fuera un hecho real.
La finalidad que se persigue es expandir la capacidad de acción estratégica, acercando
la distancia al objetivo a conseguir. La generación de contexto es esencial para el éxito de
este tipo de intervenciones. Durante el role playing se utilizan diversas técnicas
dramáticas. La escena que se representa al principio suele ser sugerida por el coach, quien
jugará el rol o roles que requiera la situación.
Más adelante, si se ha generado un ambiente de confianza adecuado, suele ser el
propio coachee quien sugiere la dramatización de una situación. Esto suele ser producto
del aprendizaje experiencial, que facilita que lo que no se llega a transmitir sólo a través
de la conversación, pueda llegar a ser comprendido después de una dramatización, que
además es una fuente donde se evocan emociones, imágenes y sensaciones más difíciles
de olvidar.
2.3.3. Paradigma de referencia y recursos alternativos a la conversación con
clientes/coachees de tipología mental
«El cerebro no es un vaso por llenar, sino una lámpara por encender.»
Plutarco
Las personas de tipología mental poseen un cuerpo mental dominante que gobierna
sobre el físico y el emocional. Lo que piensan condiciona lo que sienten y hacen. Han de
tomar conciencia y responsabilizarse de sus pensamientos y de su manera de interpretar
la realidad, porque en la medida en que introducen cambios en este nivel, consiguen
cambiar lo que sienten y lo que hacen, obteniendo así un resultado distinto.
PARADIGMA DE REFERENCIA
Paradigma de la abundancia vs. paradigma de la carencia
51
El modelo que caracteriza el paradigma de la abundancia se rige por la siguiente
secuencia: SOY → HAGO → TENGO (por ejemplo, yo soy feliz, indistintamente de si
hago más o menos cosas, y de si tengo más o menos posesiones).
Este paradigma nos permite ser personas «sostenibles», desde el punto de vista de que
pase lo que pase a mi alrededor, yo sigo siendo quien soy. Y si, por poner un ejemplo, me
quedo sin trabajo y, por tanto, tengo menos dinero y no puedo permitirme ir de
vacaciones o comprarme un móvil de última generación, yo continuaré siendo quien soy
y mi valor personal se mantendrá indemne.
El «paradigma de la abundancia» permite trabajar desde el SER, punto de partida y
objetivo de todo proceso de coaching, y nos permite plantear a nuestros clientes desde
dónde transcurre su vida: ¿tu vida supone un camino para SER, hacer o tener?
¿Qué quiere decir partir del ser? Yo ya soy todo mi potencial (como una nuez, su
potencial es convertirse en un árbol). Como coaches debemos ser capaces de ver este
potencial en nuestros clientes.
En este sentido, el paradigma de referencia preferencial que debe favorecer un proceso
de coaching con clientes de tipología mental es pasar de «la persona que soy» a «la
persona que quiero ser», entendiendo que lo que tengo es el resultado de quién soy, y no
al revés.
El «paradigma de la carencia» regido por la secuencia SOY → HAGO → TENGO (por
ejemplo, si tengo dinero, puedo comprar y tener muchas cosas, y entonces soy feliz).
Éste es un paradigma de alto riesgo (como ha demostrado la crisis económica que
estamos sufriendo actualmente), puesto que nuestro valor viene dado por nuestras
posesiones y por la cantidad de actividades que hacemos. La crisis económica, siguiendo
este ejemplo, ha cuestionado el valor de las personas en el momento en que han perdido
sus posesiones o han dejado de hacer lo que hacían al perder su trabajo. Quien se mueve
desde este paradigma está a merced de las circunstancias, puesto que en el momento en
que son desfavorables, la persona pierde valor a sus propios ojos y a los de los demás.
¿Qué hago con lo que tengo? La clave está en la intencionalidad, con qué finalidad
adquirimos este tener. La gracia de incorporar más «TENER» es la finalidad, la
intencionalidad con la que lo incorporo. ¿Para qué quieres «tener»? Por ejemplo,
aprendo una serie de cosas y obtengo más conocimientos para «llegar a ser el mejor
profesional que pueda llegar a ser».
RECURSOS ALTERNATIVOS
Visualización
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Esta técnica permite darse cuenta de hasta qué punto nuestra vida es coherente con quien
queremos ser. A continuación, exponemos una propuesta de visualización extraída de la
obra de Covey (1990):
Visualízate mentalmente asistiendo al funeral de un ser querido. Imagínate conduciendo su coche al velatorio o
a la capilla, aparcando y saliendo. Mientras caminas dentro del edificio adviertes las flores, la suave música de
órgano. Ves los rostros de amigos y parientes. Sientes la pena compartida de la pérdida y la alegría de haber
conocido al difunto que irradia de las personas que se encuentran allí.
Cuando llegas al ataúd y miras dentro, de pronto te quedas cara a cara contigo mismo. Éste es tu propio
funeral, que tendrá lugar dentro de tres años. Todas esas personas han venido a rendirte un último homenaje, a
expresar sentimientos de amor y aprecio por tu persona.
Cuando tomas asiento y esperas a que comience el servicio religioso, miras el programa que tienes en la
mano. Habrá cuatro oradores. El primero pertenece a tu familia. El segundo orador es uno de tus amigos,
alguien que puede hablar de lo que tú eras como persona. El tercer orador es un colega o compañero de trabajo.
Y el cuarto proviene de alguna organización comunitaria en la que has servido.
Ahora, piensa profundamente. ¿Qué es lo que te gustaría que cada uno de esos oradores dijera sobre ti y tu
vida? ¿Qué tipo de esposo o esposa, padre o madre, te gustaría que reflejaran sus palabras? ¿Qué clase de hijo,
hija o primo? ¿Qué clase de amigo? ¿Qué clase de compañero de trabajo? ¿Qué carácter te gustaría que ellos
hubieran visto en ti? ¿Qué aportaciones, qué logros quieres que ellos recuerden? Mira con cuidado a la gente
que te rodea. ¿Cómo te gustaría haber influido en sus vidas? ¿Qué te falta para llegar a ser la persona que
quieres ser?
Este ejercicio, realizando con seriedad esta experiencia de visualización, puede
ayudar al cliente de tipología mental a conectar con algunos de sus valores más
profundos y fundamentales y le permite al coach iniciar con él un diálogo profundo y
transformador sobre quién quiere ser y hasta qué punto está viviendo actualmente su
vida conforme a este ideal. Este ejercicio es muy útil para definir los hábitos que se
quieren trabajar en un proceso de coaching. Al visualizar quién queremos ser, puedo
comenzar a gestionarme hacia dicho ideal, actuando en función de las cosas que
verdaderamente importan.
Seis sombreros para pensar
Edward de Bono (2005) propone un método sencillo pero efectivo para mejorar nuestra
manera de pensar y evitar ser confusos e ineficaces. Si nos «ponemos» un sombrero,
podemos centrar y enfocar nuestro pensamiento. Si «cambiamos» de sombrero, podemos
redirigirlo. Si nuestro pensamiento se hace más preciso, nuestra argumentación resulta
más centrada y productiva. Para esta dinámica, valoraremos nuestra decisión pasando
por cada uno de estos «sombreros» y respondiendo con detalle a las siguientes preguntas:
53
Hechos, cifras, información objetiva. ¿Qué elementos objetivos tengo? ¿Hasta qué
punto son reales o probables? ¿Qué está pasando? ¿Cuál es la situación sobre la cual debo
decidir?
Emociones y sensaciones, sentimientos. ¿Qué intuición tengo? ¿Qué emociones me
despierta cada opción? ¿Cómo me siento ante esta situación?
Lógico, negativo. ¿Parto de la buena base? ¿Es la única posible? ¿Qué variable
importante me dejo por analizar? ¿Qué es lo peor que podría pasar ante cada una de las
opciones posibles?
Positivo, constructivo. ¿Qué es lo más positivo de todo? ¿Qué es lo que me hace más
ilusión? ¿Qué pondré de mi parte para que todo vaya bien? ¿Qué es lo mejor que podría
pasar ante cada una de las opciones posibles? ¿Qué intentaría si supiera que no voy a
fracasar?
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Creatividad, ideas nuevas. ¿Qué información nueva puedo aportar? ¿Desde qué posición
nueva puedo mirar la decisión que hay que tomar? ¿Qué más puedo hacer?
Control de los demás sombreros y pasos para pensar. ¿Qué necesito hacer a partir de
ahora? ¿Hasta qué punto esta decisión es coherente o no conmigo mismo? ¿Con qué
aspectos de mí mismo es coherente y con qué aspectos de mí y de mi entorno es
incoherente? ¿Qué decido finalmente?
Eje de valores triaxial
Para las personas de tipología mental es muy importante trabajar los valores, y más
cuando se presentan en forma de «reto intelectual», como es el caso del recurso de
trabajo que propone Salvador García (1997) con su eje de valores triaxial:
Dibujamos un triángulo invertido en una hoja o cartulina y proporcionamos unas
papeletas para escribir en cada uno de los vértices aquello que nos interesa. La propuesta
permite trabajar los valores del coachee de manera que se revisen desde tres fuentes
importantes de satisfacción y desarrollo personal: saber vivir, saber compartir y saber
trabajar. La pregunta central aquí es: ¿qué valores te definen y qué valores te faltan de
cada eje para alcanzar la plenitud y el bienestar? ¿Cuáles te ayudan o te frenan en el logro
de tus objetivos?
Resulta práctico poder definir los seis valores más importantes que han permitido ser
quien soy. Conviene tener muy presente que el máximo logro resultaría del equilibrio
sostenible entre los tres ejes de valores (figura 9).
A partir de aquí, para no quedarnos únicamente «con la foto» de la situación, hay que
construir un PAM (Plan de Acción y Mejora) para desarrollar los ejes más desatendidos
55
o potenciar aún más los que se encuentran en un punto de mejora.
2.3.4. Paradigma de referencia y recursos alternativos a la conversación con
clientes/coachees de tipología físico-emocional
«Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.»
Gail Sheehy
Recordemos que las personas de tipología físico-emocional son de naturaleza
básicamente física, en cuanto que están orientadas a la acción y consiguen cambios en la
medida en que actúan diferente. No obstante, y a diferencia de la tipología física pura,
evitan realizar todas aquellas acciones que pudieran despertar emociones intensas que no
pueden controlar. En este sentido, es frecuente que se muestren reacias a permanecer en
determinados ambientes y en presencia de determinadas personas.
PARADIGMA DE REFERENCIA
Paradigma del Círculo de Influencia vs. Círculo de Preocupación
La diferencia de este tipo con el tipo físico puro reside en que es el intento de controlar y
reprimir determinadas emociones lo que constituye un freno para conseguir
determinados objetivos. El cliente de tipología emocional necesita comprender la
importancia de aceptar las propias emociones como un paso fundamental para culminar
con éxito el proceso que se ha puesto a realizar.
RECURSOS ALTERNATIVOS
Anclaje
El anclaje, técnica procedente de la PNL, permite facilitar el camino que nuestras
emociones nos están impidiendo. El anclaje favorece el establecimiento de una
asociación entre un estímulo y una respuesta. El objetivo es crear un «botón» en nuestro
cuerpo, de tal manera que cuando activamos este punto, desencadene en nosotros una
acción, el estado emocional requerido o un estado de excelencia.
• Pregúntale al cliente qué estado desea evocar en una situación determinada. Pídele que
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identifique un momento de su vida en el que lo haya experimentado.
• Haz que el cliente elija dónde situar el ancla que va a utilizar y colócate cerca de tu cliente de tal
forma que te resulte fácil aplicar el ancla en la parte del cuerpo donde tu cliente haya decidido
instalar este «botón».
• Ahora pídele que evoque el recuerdo de una situación en la que sí que dispuso del recurso que
necesita. Ayúdale a asociarse con el recuerdo haciéndole preguntas acerca de lo que ve, escucha y
siente. Pregunta en presente para que así se asocie mejor con el recuerdo.
Por ejemplo: ¿qué ves?, ¿qué escuchas?, ¿qué sientes?
• Exploración de la experiencia con patrones visuales, auditivos y cinestésicos.
• Calibración: detectar el momento de máxima intensidad del recuerdo y aplicar el ancla,
manteniéndola mientras se observe que la vivencia tiene la misma intensidad.
• Cuando disminuya la intensidad de la vivencia, retirar el ancla y volver al presente, «rompiendo
el estado» (para ello se le puede hacer una pregunta desconcertante o «zarandearlo» suavemente).
• Comprobación: volver a activar el ancla.
• «Puente al futuro»: imaginar una situación futura y activar el ancla.
• Para que las anclas sean efectivas, deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Haber sincronizado el estímulo con el estado cuando éste está en el clímax.
2. Ser únicas.
3. Ser fáciles de repetir.
4. Estar ligadas a un estado clara y completamente revivido.
Cambio de postura
Cuando una persona narra lo mucho que le cuesta hacer algo para conseguir un
determinado objetivo, frecuentemente lo hace con una postura que refleja el estado
emocional implicado. Un recurso que suele resultar de gran utilidad en los clientes de
tipología físico-emocional consiste en hacerles de espejo de su propia postura para
plantearles la posibilidad de modificarla y así cambiar el estado emocional. Este recurso
le permite al cliente descubrir hasta qué punto un cambio de postura genera un cambio
emocional, lo cual puede ayudarle a regularse emocionalmente en las situaciones que
tiende a evitar.
La Ventana de Johari
La Ventana de Johari (figura 10), denominada así por sus inventores, Joseph Luft y Harry
57
Ingham, es un modelo de gran utilidad para describir el proceso de la interacción
humana y explorar con mayor profundidad las propias relaciones intrapersonales.
Cuatro paneles «ventanas» dividen el conocimiento personal en cuatro tipos,
representados por sus cuatro cuadrantes: abierto, oculto, ciego y desconocido. Las líneas
que dividen las cuatro ventanas son como las cortinas de la ventana, que pueden moverse
mientras progresa una interacción.
Para generar el gráfico de nuestra propia Ventana de Johari basta contestar con
sinceridad a dos preguntas: «¿cuánto estoy dispuesto a escuchar lo que los otros dicen de
mí?» y «¿cuánto me animo a decir aquello que opino, lo que me agrada y lo que me
molesta?». Para cuantificar las respuestas les daremos un valor de entre 1 y 100 (la
puntuación de 50 no es válida). Una vez elegida la puntuación, se traslada al gráfico
como si fuera un diagrama con dos ejes y la marca se realiza en la puntuación elegida; así
se habrá representado gráficamente el propio espacio interpersonal. En los clientes de
tipología físico-emocional supone una forma práctica y sencilla de poner de manifiesto lo
que les da miedo, a la vez que se favorece el autoconocimiento y se les ayuda a establecer
un PAM con el objetivo de ampliar el área libre (figura 11).
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AT (Análisis Transaccional)
El Análisis Transaccional es una teoría del cambio y de la comunicación aplicada a la
interacción de las personas, desarrollada por Eric Berne, médico y psiquiatra de Estados
Unidos. Analiza las interacciones entre personas y con nosotros mismos, además de
explicar cómo nos posicionamos ante los demás. Es una herramienta muy útil para los
coachees de tipología físico-emocional, cuando en el proceso se hace necesario explorar
las relaciones interpersonales y el modo de situarnos en ellas.
Berne definió los estados del Yo como sistemas coherentes de pensamiento y
sentimiento, manifestados por los correspondientes patrones de conducta. Todos los seres
humanos manifiestan tres estados del Yo:
• Padre (P): El Padre tiene comportamientos, sentimientos y pensamientos basados y cogidos de la
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figura paternal.
• Adulto (A): El Adulto tiene comportamientos, sentimientos y pensamientos centrados en la
situación actual, orientados a la resolución de problemas.
• Niño (N): El Niño tiene comportamientos, sentimientos y pensamientos reproductores de las
interacciones infantiles.
Veamos ahora los efectos que pueden tener en una relación los diferentes
posicionamientos. Empezaremos por un ejemplo recurrente en relaciones de pareja y
representado gráficamente en la figura 12:
• Una mujer que se queja porque su marido se comporta como un niño, pero la mujer lo trata
como a un niño y no le deja hacer nada en casa porque «él no sabe». Su actitud de «mamá»
favorece una relación de Padre-Hijo.
• Si el marido en cuestión ante las «reprimendas» de su mujer se queja de que lo trata como a un
niño, convendrá plantearse hasta qué punto su forma de actuar pone en evidencia una actitud
más propia de un niño que de un adulto.
De hecho, las relaciones se establecen porque nos encajamos en los roles. El coaching
ayuda a situarse de forma diferente y generar relaciones de A-A (Adulto-Adulto).
Estos tres estados conviven con otros, dando lugar a las siguientes conjunciones:
• Padre Nutritivo (PN)
• Padre Crítico (PC)
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• Adulto (A)
• Niño Natural (NN)
• Pequeño Profesor (PF)
• Niño Adaptado Sumiso (NS)
• Niño Adaptado Rebelde (NR)
• Estado Padre: este estado se deriva de los padres que cada uno ha tenido y, por eso, lo
llamamos estado padre del Yo. Contiene actitudes y comportamientos incorporados de
procedencia externa. En este estado la persona siente, piensa, actúa, habla y responde igual
que lo hacían sus padres cuando él era pequeño.
–Padre Nutritivo: podemos diferenciar entre:
• Padre Nutritivo Positivo (PN+): este estado se deriva de una madre o un padre que
se muestran benévolos, protectores y nutritivos. Ayudan y dan permisos adecuados,
explicando cuándo algo está bien y es justo, acariciando y consolando cuando
conviene, haciéndose cargo de los problemas y favoreciendo las soluciones.
• Padre Nutritivo Negativo (PN-): en algunas ocasiones podemos ser demasiado
sobreprotectores. Podemos dar permisos inadecuados y ayudar menospreciando.
Podemos ser demasiado posesivos y paternalistas, mostrarnos acaparadores y usar la
demagogia como forma de relacionarnos.
–Padre Crítico: podemos diferenciar entre:
• Padre Crítico Positivo (PC+): en este estado uns persona puede comportarse
protegiendo cuando es necesario, dando normas oportunas y orientando de forma
convincente, velando por la seguridad de los demás.
• Padre Crítico Negativo (PC-): comportamiento demasiado crítico, juzgando,
evaluando, manteniendo, controlando, prohibiendo, acusando, protestando y
renegando. La persona tiene una conducta muy severa y autócrata que inhibe a los
demás y da miedo. Es un comportamiento de poseedor de la verdad y de todo.
• Estado Adulto: este estado es aquel en el que la persona aprecia la realidad presente de
forma objetiva, con el sentido adecuado, de forma organizada, apreciando objetivamente
lo que le rodea, calculando las posibilidades y las probabilidades como base de su
experiencia y conocimiento. Podemos encontrarnos con:
–Adulto Positivo (A+): el adulto transforma los estímulos en elementos de
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información y los procesa sobre la base de la experiencia anterior. Cuando la persona
funciona de esta manera lo hace desde su Yo Adulto y de una forma positiva.
–Adulto Negativo (A-): en según qué ocasiones, el ambiente proporciona datos
erróneos o fallan los analizadores intelectuales o los sentidos. La persona puede
engañarse, interpretar mal y creer alguna cosa que no es cierta. Puede ser que también
actúe con demasiada frivolidad y con rigidez.
• Estado Niño: el estado niño del Yo contiene todos los impulsos naturales, a la vez que
las grabaciones de sus primeras experiencias y de cómo respondió a ellas, así como la
postura que adoptó en relación con ellas, consigo mismo y con los demás. Este
comportamiento piensa, actúa, habla y responde igual que lo hacía cuando era un niño.
Podemos diferenciar entre:
–Niño Natural (NN): es la parte del niño que juega sin impedimentos, que ríe o llora
cuando lo siente. Se pone triste o contento en consonancia con los hechos. Dice las
cosas como las ve, sin restricciones ni tabúes, sin prejuicios. Se sorprende con cualquier
cosa y se revela con las anomalías del mundo.
En realidad, este estado sería el que llegaría a poseer la persona sin coacciones
exteriores. Este niño responde impulsivamente a las sensaciones de su grupo,
llorando cuando tiene hambre, disfrutando cuando se siente cómodo y satisfecho,
prefiriendo el placer al dolor y siendo desvergonzadamente sensual. Disfruta con la
sensación y explorando, sorprendiéndose del descubrimiento de su cuerpo. No tiene
ningún sensor interno que le diga que no. Algunas conductas propias del estado de
niño natural son, por ejemplo:
• Vestir de forma poco discreta y provocadora, ajeno al contexto.
• Reír a carcajadas sin ningún tipo de contención.
Ésta es la parte más valiosa de su personalidad. Añade encanto y cordialidad al trato,
dando lugar al afecto, la espontaneidad, la sensualidad, la curiosidad y la
imaginación. Las personas con un niño natural sano es probable que disfruten de la
vida a la vez que son compañeros muy divertidos. No obstante, un niño natural no
siempre será agradable y divertido: también puede ser egocéntrico, desmesurado,
caprichoso y temeroso. Es, en resumen, la parte natural de la persona.
–Pequeño Profesor (PF): es la parte del niño innatamente intuitiva, creadora, ilógica y
manipuladora. Sin conocimientos especiales, el niño intuye lo que pasa a su alrededor.
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Mira a su madre a la cara y decide si es mejor dejar de hacer lo que está haciendo.
Comprende a la perfección el lenguaje no verbal y decide, desde el Pequeño Profesor,
qué es lo mejor que puede hacer en esa situación. Estructuralmente, se trata del estado
adulto pero en niño.
Otro rasgo característico es que equilibra muy bien las demandas del mundo
exterior y las de su propio mundo interior. Cuando en una persona madura continúa
activo el Pequeño Profesor, a veces puede equivocarse e interpretar mal el lenguaje no
verbal. El Pequeño Profesor es intuitivo y creador pero, a la vez, procede de una
forma muy simple y primitiva. No razona, porque no tiene la estructura
metodológica para hacerlo y, por eso, sus conclusiones pueden ser inconscientes. En
este estado la persona tiene mucha habilidad para adaptarse y, con él, una persona
puede manipular fácilmente.
El Pequeño Profesor no siempre está bien informado. No ha vivido lo suficiente ni
ha tenido las experiencias para estarlo. A veces, debido a esto, puede tomar decisiones
equivocadas y sacar conclusiones erróneas. Por eso, muchas veces, cuando la persona
funciona bajo la alternativa del Pequeño Profesor, llega a situaciones difíciles,
problemas y malas soluciones. Este estado es adecuado que funcione en el Niño, pero
también en el Adulto, porque puede ser genial y fantástico, pero también puede ser
manipulador y egoísta.
–Niño Adaptado: desde su nacimiento está sujeto a diferentes circunstancias de la
vida. Los comportamientos de la madre y las decisiones que ella tome desde el
momento del embarazo y hasta que el niño nazca influirán de forma determinante en
su vida. El Niño Adaptado está en constante interrelación con el medio. Este proceso
de adaptación dependerá de las condiciones ambientales y de las características
personales.
A los registros internos de sumisión es a lo que se le llama Niño Adaptado.
Después de nacer el recién nacido comienza a adaptarse a las demandas del mundo
exterior por su necesidad de sobrevivir. A causa de este contacto con el mundo
desarrolla su forma de adaptación y descubre que teniendo la misma necesidad, los
demás pueden tener distintas maneras de devolverle una caricia (transmisión). Los
que distinguen la necesidad son los demás, por eso el niño se adaptará a esta
transmisión y esto formará parte de su personalidad, principalmente influenciada por
los padres.
El niño tiene diversas posibilidades de adaptarse al medio: de una forma sumisa,
acomodándose a las exigencias del exterior (y siendo, por ejemplo, un niño bueno), o
puede ser que tenga tendencia a actuar haciendo lo contrario que se le pide (un niño
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rebelde, un niño difícil). Como en los demás estados del Yo, podemos encontrarnos
con el Niño Adaptado Sumiso Positivo (NS+) y el Niño Adaptado Sumiso Negativo
(NS-), así como con el Niño Adaptado Rebelde Positivo (NR+) y el Niño Adaptado
Rebelde Negativo (NR-).
2.3.5. Paradigma de referencia y recursos alternativos a la conversación con
clientes/coachees de tipología mental-emocional
«Mi mente es incapaz de concebir una cosa nueva como el alma. Puede que esté errado y que el hombre tenga
un alma, pero yo simplemente no lo creo.»
Thomas Alva Edison
Al igual que los físico-emocionales, las personas de tipo mental-emocional tratan de
evitar sentimientos profundos e intensos; pero en este caso su forma de hacerlo es
refugiándose en su cabeza y en sus pensamientos. El coach puede ayudarles en la medida
en que es capaz de permitirles el discurso completo y hacer la función de espejo de los
propios pensamientos del cliente devolviendo feedbacks del contenido principal del
mensaje que les ayuden a centrarse y a darse cuenta de lo que en el fondo quieren decir,
en este caso, a través de recursos de focalización.
PARADIGMA DE REFERENCIA
Paradigma «pensar-sentir-hacer»
Éste es un paradigma de referencia que facilita la focalización y la toma de conciencia de
hasta qué punto mi manera de pensar determina mi forma de sentir y reaccionar, lo cual
resulta imprescindible en los clientes de tipología mental-emocional. Por ejemplo,
alguien que piensa que le están haciendo mobbing en el trabajo, se siente maltratado y
rechazado, por lo cual adopta una actitud defensiva y, a la vez, de ataque permanente
hacia sus posibles «agresores».
RECURSOS ALTERNATIVOS
Una forma útil y estratégica de trabajar desde este paradigma de referencia es mediante
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las creencias irracionales de Ellis:
1. Aprobación. Tremenda necesidad de ser querido por los demás en cualquier actividad.
Necesidad de aprobación (por ejemplo, «necesito que todo el mundo me quiera»).
2. Competencia. Necesidad de ser siempre absolutamente competente, inteligente y ambicioso en
todos los aspectos, propio de las personas perfeccionistas (por ejemplo, «tengo que hacerlo todo
perfecto»).
3. Maldad. Existen una serie de actos incorrectos o perversos por parte de los demás y debemos
rechazar y menospreciar a quien los comete. Son creencias propias de personas maniqueístas,
que se mueven en conceptos radicales del bien y el mal, los malos y los buenos; son personas
ultraconservadoras (por ejemplo, «la gente que vive en el norte es gente fría y seria»).
4. Control. Es horroroso e insoportable que las cosas no salgan como uno quiere (por ejemplo,
«no soporto que las cosas no salgan como tengo previsto»).
5. Exterior. La miseria humana que se padece nos viene dada por factores externos, la felicidad es
el producto de la suerte o del destino (por ejemplo, «soy una persona sin suerte»).
6. Aquello desconocido. Obsesión y congoja por aquello que puede resultar peligroso (por
ejemplo, «me aterroriza no saber lo que pasará»).
7. Apatía. Resulta más fácil eludir que afrontar las dificultades y responsabilidades en la vida. El
escaqueador profesional a todos los niveles (por ejemplo, «prefiero no complicarme la
existencia y continuar donde estoy»).
8. Dependencia. Necesidad obligatoria de alguien en quien apoyarse para tirar hacia delante.
Imposible, por tanto, ir a contracorriente (por ejemplo, «no puedo vivir sin él»).
9. Historia. Aquello que nos afectó en el pasado continúa influyéndonos el resto de nuestra
existencia. La felicidad es imposible por el lastre del pasado (Ej. «mi pasado ha marcado mi vida
y no puedo superar lo que tuve que soportar»).
10. Emociones. No existe ningún control sobre las emociones y la persona resulta afectada por
todo lo que pasa a lo largo de la vida, tanto para lo bueno como para lo malo (por ejemplo, «soy
una persona muy impulsiva y cuando me enfado no puedo evitar gritar y decir cosas que no
tendría que decir»).
11. Perfeccionismo. Hay que tener una solución precisa y perfecta para todas las cosas (por
ejemplo, «tengo que saber siempre qué responder a la gente de mi equipo para que confíen en
mí»).
Las once creencias irracionales de Ellis (1977a) se pueden resumir en tres ideas
irracionales básicas, exigencias absolutistas o necesidades perturbadoras en forma de
«debería», «tengo que», con respecto a:
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1. Uno mismo. Por ejemplo, «tengo que hacerlo todo bien y merecer la aprobación de los demás
por mis actuaciones».
2. Otra/s persona/s. Por ejemplo, «tú tienes que tratarme bien y de forma justa».
3. El mundo, la vida. Por ejemplo, «el mundo debería ser distinto y ofrecerme unas condiciones
buenas y fáciles para conseguir lo que quiero sin mucho esfuerzo o incomodidad».
Cuando estas exigencias no se cumplen, surgen los pensamientos cargados de emociones
derivados de estas exigencias absolutistas:
• Tremendismo: por ejemplo, «es terrible».
• No-soportantitis: por ejemplo, «no puedo soportarlo».
• Condena: por ejemplo, «soy un inútil»
En estos casos, pedimos al cliente que identifique cuáles son las creencias que dirigen su
vida, para poder ver a posteriori cómo le boicotean en situaciones reales y cotidianas de
su día a día. Cuando alguien tiene creencias irracionales, suele trasladarlas a la práctica
de forma radical.
El problema principal radica en cruzar (a veces de forma totalmente inconsciente) la
delgada línea que separa la preferencia (aquello deseable), que genera una emoción
negativa saludable (por ejemplo, «me desagrada que me trates de forma maleducada»),
de la exigencia (por ejemplo, «tienes que tratarme bien»). En este caso, podemos llegar
con facilidad a una emoción perturbada y negativa, puesto que es difícil que esta
exigencia se cumpla siempre con todas las personas.
Después de identificar las creencias irracionales más significativas para el coachee, éste
deberá valorar de 0 a 10 las que haya señalado. Luego se le formularán una serie de
preguntas:
• ¿Qué precio pagas por esta creencia?
• ¿Qué efectos tiene actualmente continuar manteniendo esta creencia?
• ¿En qué te está limitando?
• ¿En qué te está ayudando?
• ¿Qué justifica que esta creencia esté vigente?
El Diario de autorregistro es un ejercicio que debe realizarse diariamente y sirve para
evidenciar cosas. Cada día (suceda o no algo especial) la persona registra los hechos que
demuestren lo contrario de la creencia irracional:
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• Diario de aptitud: cada día se deben registrar los hechos que demuestren lo contrario de la
creencia irracional (por ejemplo, si mi creencia es «Soy un inútil», el diario de aptitud recogerá
hechos del día que rebatan esta creencia, como situaciones en las que haya resultado
competente).
• Diario de comparación de creencias: escribir las evidencias o argumentos que demuestren la
irracionalidad de la creencia (por ejemplo, si me creencia es «Tengo que ser agradable y gustar a
todo el mundo para aceptarme», podemos rebatirlo diciendo: «¿Dónde está escrito que tenga la
obligación de ser agradable y gustarle a todo el mundo?» o «Puedo aceptarme a mí mismo
independientemente de que sea agradable y le guste a todo el mundo o no»).
• Diario predictivo: consiste en rebatir por escrito los argumentos irracionales sobre las
consecuencias futuras, los que me dicen que si hago una determinada cosa, sucederá otra (por
ejemplo, «si reclamo lo que es mío, tendrá consecuencias»).
En cualquier caso, lo saludable es conseguir que el proceso de coaching facilite el paso de
la exigencia a la preferencia (por ejemplo, pasar del «tengo que hacerlo perfecto» a «me
gusta que las cosas me salgan bien»).
Hoja de ruta
Recurso para trabajar la «misión» de forma rápida e inductiva. Procedimiento:
1. Pedir al coachee que elija como mínimo 3 situaciones de su vida profesional (o
personal) en las cuales se ha sentido altamente competente y exitoso y que describa
brevemente cada una de ellas (una variante es que las puede escribir).
Ejemplo:
• Situación de éxito 1: terminar la carrera con excelentes resultados académicos y
trabajando simultáneamente.
• Situación de éxito 2: cambio de trayectoria profesional.
• Situación de éxito 3: conferencia ante más de un centenar de personas.
2. Elegir 6 sustantivos y 6 verbos que compartan las 3 situaciones.
• Sustantivos: coherencia, disciplina, autoconfianza, trabajo,
profesionalidad.
• Verbos: actuar, reflexionar, motivar, promover, decidir, cambiar.
3. Ahora elegir 3 sustantivos y 3 verbos de los anteriores descritos.
• Sustantivos: coherencia, vocación, profesionalidad.
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vocación,
• Verbos: motivar, promover, decidir.
4. Enseguida, buscar un sustantivo y un verbo nuevo en ambos casos, que abarque los 3
sustantivos y los 3 verbos del paso anterior (deben ser nuevos y no repetirse los
anteriores mencionados).
• Sustantivo: pasión.
• Verbo: hacer.
5. Con el sustantivo y el verbo resultante, crear una frase que los refleje a ambos y que
conecte realmente con su SER.
Misión: «Hacer de mi pasión mi profesión».
Libreta de las «ollas»
El registro escrito evita el pensamiento circular y repetitivo característico de las personas
de tipología mental-emocional. En este caso, proponemos una narrativa de cinco
minutos diarios de todo lo que al coachee le pase por la cabeza, sin filtros, de tal manera
que pueda plantearse y escribir a partir del siguiente guión de preguntas:
1. ¿Qué me ha pasado hoy?
2. ¿Cómo me hace sentir?
3. ¿Qué puedo aprender?
4. ¿Cómo puedo aplicar mañana mismo este aprendizaje?
Metáforas
Las metáforas salvan las defensas del consciente. Nuestra mente ha sido programada, a lo
largo de nuestra vida, para protegerse de lo inverosímil y lo extraño. El inconsciente, en
cambio, tiene criterios y valores propios y está mucho más abierto a lo desconocido. En
el proceso de cambio, para crear una metáfora útil, hay que tener muy claro cuál es el
estado actual y cuál el estado deseado de la persona a la que se le va a explicar la historia,
puesto que la metáfora será el viaje de un estado a otro.
En el caso de los clientes de tipología mental-emocional, la metáfora les permite tener
un feedback más poderoso, ya que nos ayuda a conversar de forma aséptica sobre los
temas que pueden resultarle más incómodos a nuestro coachee.
Por ejemplo, si trabajamos con una adolescente que se siente distinta a los demás
porque siente que nada a contracorriente, podemos poner el ejemplo de los salmones,
que también nadan a contracorriente, pero no por eso dejan de ser peces…
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Una vez «lanzada» la metáfora, no hace ninguna falta un «comentario de texto».
Nuestros coachees le darán la interpretación y el uso más adecuados a su propia realidad.
Los pasos para construir una metáfora efectiva son los siguientes:
Examinar el estado actual y el estado deseado:
1. Identificar el problema.
2. Identificar los detalles característicos del problema.
3. Especificar los cambios que se desean.
4. Identificar qué te detiene para lograr lo que quieres.
Conjugar elementos de ambos estados: lugares, tiempo, objetos. Elementos de los tres
principales sistemas representativos: visual, auditivo y cinestésico.
Escoger un contexto apropiado para la historia (que interese a la persona a la que se va
a explicar la metáfora) en el que se cambien los elementos del problema por otros
elementos, manteniendo la relación existente entre ellos. Realizar la trama
isomórficamente; por ejemplo, identificando un ambiente de trabajo conflictivo como si
sucediera en la selva y cada animal representara a alguna persona concreta (en el caso de
que nuestro cliente se sintiera vulnerable en el trabajo, podría ser representado por un
ciervo, y si el cliente sintiera miedo de su jefe, al jefe podríamos representarlo a través de
la figura de un tigre).
Determinar la solución incluyendo el resultado deseado y el reencuadre del problema
inicial. Es importante partir, formalmente, del estado presente y conducir mediante una
estrategia de conexión hacia el estado deseado. De esta forma, mientras el hemisferio
izquierdo está «entretenido» siguiendo la línea argumental, el inconsciente capta el
mensaje.
En el caso de la tipología mental-emocional, debido a la dificultad que tienen para
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hablar de forma explícita de sus propias emociones, el uso de metáforas puede resultar de
gran utilidad en cuanto que les facilita poder hablar de lo que les sucede con un cierto
distanciamiento (están hablando de la metáfora y de su significado y no de ellos), lo cual
puede resultar de vital importancia para el éxito del proceso.
Mandala
Representación esquemática o simbólica de la visión del cliente a cinco años vista.
En una cartulina dibujamos un círculo, el cual dividimos en cuatro cuadrantes, con
instrucciones para cada cuadrante de la siguiente forma:
1. Cuadrante superior izquierdo: «quién quiero ser en el año 2018».
2. Cuadrante superior derecho: «qué quiero aprender para serlo».
3. Cuadrante inferior derecho: «de qué quiero desprenderme y dejar para ser esa persona» del
cuadrante 1.
4. Cuadrante inferior izquierdo: «cuáles serán mis fuentes de energía».
5. Escribir un lema que nos identifique, que nos dé fuerza, que nos ayude a conectar, el lema de mi
vida, etc., en la parte inferior del círculo.
Usando recortes de periódicos, revistas de todo tipo, principalmente imágenes, el
coachee construye su propio mandala.
70
71
3.
Casos prácticos
de aplicación
del coaching tipológico
En el presente apartado presentamos casos prácticos donde se ejemplifica la intervención
realizada en procesos de coaching en función de la tipología del cliente o coachee.
3.1. Casos prácticos con clientes/coachees de tipología física
Caso práctico 1
María es una abogada de 50 años. Lleva veinticinco años ejerciendo y dirige su propio
bufete con varias personas a su cargo, todas mujeres.
Su educación y su formación le llevan a dirigir a su equipo intentando que todas las
personas que forman parte de él se sientan cómodas y a gusto en sus respectivos puestos
de trabajo. Esta situación acaba generando un estado de «relajación» excesiva, sobre
todo, por parte de la secretaria y una de las abogadas.
La falta de tiempo y el volumen de trabajo del día a día la arrastran hacia un círculo
vicioso que le impide dedicarse a definir con precisión el perfil de colaboradores que su
equipo necesita. Esto supone seleccionar las personas equivocadas de forma precipitada
cuando surge la necesidad de contratar a alguien más, además de pagar un precio muy
alto por ello, al rodearse de un equipo de colaboradoras de quien desconfía, lo cual le
impide delegar. Así pues, a sus tareas de dirección se suman las que no se atreve a delegar
en las personas de su bufete.
Los indicadores que me permiten detectar que se trata de una persona de tipología
física es su evidente orientación a la acción. A nivel corporal, también supone una pista
su estructura corporal fuerte y cuadrada. Es una trabajadora nata y con mentalidad
competitiva y ganadora, mentalidad que la hace entrar en crisis cada vez que comprueba
que se equivoca con la selección de personas para el despacho.
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Su necesidad de «hacer algo» (muy propio de la tipología física) para solucionar su
problema conduce a María a solicitar un proceso de coaching siguiendo los consejos de
un colega de profesión, a quien le une una gran amistad y con quien tiene la suficiente
confianza como para comentarle su «problema».
Respetando la tipología física que define a María, nos centramos en la elaboración y la
aplicación de un protocolo de selección de personal (ya que es ella misma quien lleva a
cabo este proceso de selección). La valoración de los resultados no la podemos realizar
durante el proceso de coaching, ya que no se da la situación de tener que seleccionar
personal, aunque sí que consigue crear un protocolo de entrevista aprovechando la
experiencia de situaciones anteriores.
Mi seguimiento como coach a lo largo de todo el proceso permitió a María disponer
de un tiempo real para definir los perfiles profesionales que necesitaba su empresa y, a
partir de aquí, definir las preguntas que le permitieran comprobar si las personas
candidatas respondían al perfil requerido.
Aprovechando el paradigma del Círculo de Influencia y el Círculo de Preocupación,
recurso especialmente útil con las personas de tipología física, trabajamos todo aquello
que ya podía llevar a cabo para mejorar la situación del despacho sin despedir a nadie.
Parte de este trabajo se centró en la práctica de la asertividad con sus colaboradoras en el
momento en que sus actitudes no respondían a sus expectativas, evitando las explosiones
de rabia a las que sus colaboradoras ya estaban habituadas.
Las diferentes sesiones también resultaron una oportunidad para aprender,
determinar y poner en práctica el liderazgo situacional. Kenneth Blanchard (2003) define
el concepto de «liderazgo situacional» como la adaptación del estilo de liderazgo en
función de la persona o la situación que hay que afrontar, lo que le permitiría ser
coherente con un «don» que no quería reconocer en ella misma, por su propia educación
y por lo que tiene de peyorativa la expresión: «saber mandar».
En este caso, si «mandar» para ella significa ser una tirana autoritaria, acabará
practicando indiscriminadamente la democracia forzada (incluso cuando «no toca»). La
voluntad de parecer democrática acabó generando «reunionitis» con su equipo para
decidirlo «todo entre todas», cayendo en reuniones innecesarias para tomar decisiones
muchas de las cuales no solían ponerse en práctica. Esta democracia mal entendida acabó
generando un clima de «amistad» incompatible con un nivel de trabajo efectivo.
El hecho de haber reconocido la reveladora misión, «mandar», además de la práctica
disciplinada de todo lo acordado a través del compromiso del PAM, le permite lograr la
coherencia interna que hace de María una líder genuina y eficaz, para la alegría de su
actual equipo renovado.
La tipología física de María dificultaba empatizar con sus colaboradores de tipología
73
emocional, lo cual generaba continuos conflictos interpersonales que enrarecían el clima
de trabajo. Como coach me resultó mucho más estratégico facilitar a María la toma de
conciencia de las consecuencias de las acciones que emprendía, así como de las
consecuencias de su forma de tratar a los demás.
Esta última determinaba en gran medida la respuesta que obtenía de su equipo, por lo
que un cambio en su actitud propició relaciones de mayor calidad que la ayudaron a
conseguir su objetivo.
Caso práctico 2
Juan es un empresario soltero de 32 años en el sector de la restauración. Su vida estaba
absolutamente centrada en el trabajo, llegando al extremo de definirse como un adicto a
él. Su dedicación exclusiva había hecho posible que a una temprana edad estuviera
regentando un restaurante y un pub musical de gran prestigio en su ciudad desde hacía
años.
Tenía en mente un nuevo proyecto, que suponía abrir un gran espacio que albergara a
la vez un restaurante y un bar musical que estuviera abierto todo el día para atender
cualquier tipo de necesidad, como ofrecer desayunos por las mañanas, menús al
mediodía y cenas y bar de copas con baile por la noche.
Juan, un hombre atractivo, fuerte y de buena presencia, con un carácter sociable y
buenas relaciones públicas, se daba cuenta de que antes de empezar este nuevo proyecto
tenía que ordenar algunos aspectos de su vida. Y éste era su objetivo: ordenar su vida.
Considero relevante señalar que durante todo el proceso de coaching, con sesiones
semanales durante un período de seis meses, Juan se desplazaba muchísimos kilómetros
cada semana para venir a mi despacho a realizar las sesiones correspondientes de una
hora, dejándome muy claro que «haría lo que hiciera falta para conseguir su objetivo».
Con una disciplina, una perseverancia y una capacidad de trabajo admirables, fue
trazando un PAM que fue cumpliendo a rajatabla.
Empezamos por poner orden a su agenda semanal, para poder fijar espacios que
pudiera dedicar a su vida personal. Por ejemplo, volver a recuperar el hábito de practicar
deporte (había sido un excelente tenista años atrás y era algo que necesitaba poder
recuperar urgentemente como hábito para mejorar su estado físico, mental y emocional).
Otro aspecto que quiso mejorar de manera primordial fue su nivel de vida social con
sus amigos fuera del trabajo (aunque éste le permitía reencontrarse con ellos en el
restaurante o en el pub musical, siempre lo hacía desde un rol de empresario, del que no
lograba desprenderse por muy amigos que fueran).
En cuanto a su tiempo personal, también fijó en su agenda semanal los espacios
dedicados a pequeños placeres, como tiempo para leer el periódico por la mañana antes
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de empezar la jornada laboral, o para comer sin interrupciones al mediodía, lo cual
supuso dejar de comer en el restaurante, como tenía por costumbre, lo que generaba un
estado de alerta constante y las inevitables interrupciones de la gente de su equipo o de
clientes que querían saludarlo o hablar un rato con él.
A continuación, continuamos con un PAM de tipo profesional, para empezar a definir
las tareas concretas para cada uno de los miembros de su equipo que le permitieran
poder conseguir lo que no se había permitido hasta ahora por su necesidad de control y –
por qué no reconocerlo, como él lo hizo–, por su poca confianza en los demás: se trataba
de empezar a delegar.
Esto supuso fijar reuniones semanales con su equipo, repartir y establecer tareas para
cada miembro del grupo y crear un protocolo de actuación para el personal de nueva
incorporación (en este sector de gente joven, la rotación de trabajadores suele ser muy
elevada y acababa resultando inviable dedicar tanto tiempo al personal nuevo para
ponerlo al día, con las consecuencias que esto tenía, por otra parte). La elaboración de un
protocolo minimizó notablemente este problema.
Por otro lado, las reuniones semanales permitieron a Juan y al equipo estar al día de
las necesidades, novedades y cambios, por lo que empezó a generarse un equipo mucho
más estable y sostenible en el tiempo, ya que cada miembro del mismo empezó a
encontrar su sitio en la empresa, y era más fácil poderse hacer responsable de algo que se
consideraba como propio.
Actualmente, Juan ha abierto este nuevo espacio restaurante-bar musical que es un
lugar de referencia en su ciudad. Además, al generarse este espacio personal en su
agenda, el hecho de reavivar su ámbito social le permitió conocer a la mujer que
actualmente es su pareja, con quien acaba de tener una hija. Su proactividad ha hecho
posible que todo se haya puesto en su lugar y ha logrado ser una persona con una vida
ordenada y con todos los ámbitos vitales en un nivel óptimo.
3.2. Caso práctico con clientes/coachees de tipología emocional
Caso práctico 3
Rosa, diseñadora de moda de 30 años, creció bajo la influencia de su madre, diseñadora
de renombre y empresaria. El nivel de exigencia y la ausencia de reconocimiento de su
madre, así como la escasa relación afectiva entre ambas, hacen de Rosa una mujer
luchadora, con ansias de reconocimiento externo y, sobre todo, por parte de su madre,
con quien trabaja en la empresa de diseño de moda.
Rosa, mujer de gran sensibilidad y susceptible a las críticas, lo valora todo desde el
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filtro emocional, lo cual la hace pasar por situaciones de emociones intensas, en
ocasiones positivas y negativas en otras. Es una persona pasional, que no pasa
desapercibida ante los demás, a la vez que siempre se muestra próxima y amable.
Esta clienta de tipología emocional inicia un proceso de coaching cuya demanda pasa
por conseguir lograr un ambicioso reto profesional, que consiste en llevar sus colecciones
a las mejores pasarelas por su propio talento, desligado del reconocimiento de su madre.
Los primeros indicadores que me ayudan a descifrar su tipología son, en primer lugar,
su estructura corporal y su rostro, de formas redondeadas y suaves, así como la necesidad
imperiosa de explicar su situación y las emociones que la acompañan.
La descripción de su meta viene acompañada de una necesidad imperiosa de expresar
sus sentimientos, sus frustraciones y su malestar. Narra con detalle los efectos de crecer
bajo la sombra de una madre famosa, así como la presión de ser «la hija de» y «tener que
dar la talla» para demostrar a su madre y a los profesionales de la moda que ella también
es una profesional excelente.
Mi principal intervención pasa por una escucha activa que legitime sus emociones y
que facilite a Rosa realizar un necesario «vaciado emocional», para que, de forma
autónoma y respetuosa con su tipología, pueda ir vislumbrando sus propias soluciones
una vez apartados «los árboles» que le impedían «ver el bosque». Resulta emocionante
descubrir cómo ella misma, a través de su propio discurso, va ordenando sus ideas, va
responsabilizándose de sus emociones al ir interiorizando el discurso de protagonista
versus el de víctima que la caracterizaba, sobre todo en épocas con un estado emocional
de mayor desánimo.
Como coach, mi participación está muy enfocada a ir haciéndola responsable de sus
emociones y de los efectos que provoca su manera de pensar y reaccionar, confrontando
de forma sutil y respetuosa sus incongruencias. Progresivamente, su discurso empieza a
cambiar, pasando del rol de víctima, al cual está tan acostumbrada, al de protagonista,
que la fortalece para asumir sus retos aprovechando la fuerza que le otorga su carácter
pasional.
En el momento en que Rosa empieza a sentirse diferente y siente que empieza a tomar
las riendas de su vida asumiendo un papel de protagonista, con la responsabilidad que
esto supone, es cuando se siente preparada para lograr los cambios que le permitirán
conseguir su objetivo.
Preguntas como las que formulamos a continuación facilitaron la consecución de su
objetivo desde su nuevo rol de protagonista de su propia vida:
• ¿Qué puedes hacer, que sólo depende de ti, para aprovechar la oportunidad que te brinda ser la
hija de quien eres?
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• ¿Cuál es tu valor añadido en el mundo del diseño de moda?
• ¿Qué estás dispuesta a hacer, como protagonista que ya eres de tu vida, para crear tu propia
marca y ser un referente?
• ¿Qué quieres aportar al mundo del diseño con tus creaciones?
Actualmente, su elección de querer ser protagonista de su vida le permite cuestionarse su
propio discurso boicoteador en cuanto surge, sin necesidad de tener un coach a su lado
para que le vaya haciendo de «Pepito Grillo» en todo momento, afianzando su liderazgo
personal.
Por otra parte, opta por dedicar una parte de su tiempo libre al voluntariado en
comedores para gente sin recursos, una realidad muy alejada de su vida y a la cual ella no
quiere darle la espalda.
Caso práctico 4
En este caso, nos encontramos con Carlos, subdirector de una entidad bancaria de 33
años, que se plantea un cambio profesional, deseado desde hace tiempo, lo cual le ha
llevado a prepararse desde hace años a través de la formación en diferentes másteres
universitarios para poder llevarlo a cabo.
A pesar de su sólida preparación y sus intentos para lograr este cambio, las dificultades
para materializar su sueño y pasar a la acción acaban por impedir cualquier avance,
generando frustración y un sentimiento de incompetencia con respecto a sí mismo. Por
otra parte, parece que no cuenta con la total confianza del director de la sucursal, lo cual
también dificulta sus avances, puesto que no recibe ningún tipo de reconocimiento por el
trabajo bien hecho, mientras que los errores son duramente reprendidos.
Carlos es una persona orientada al sentir. Su estructura corporal y su rostro suave y
redondeado, y su naturaleza auditiva que se pone en evidencia en el momento en que
recrea fielmente los mensajes destructivos de su jefe hacia él, y que prácticamente
recuerda al pie de la letra, me permiten descubrir que Carlos es una persona de tipología
emocional, y su jefe, de tipología física. A su jefe sólo le importa conseguir que las cosas
se hagan en su oficina de la forma que él considera la más oportuna. Para lograrlo, no le
importa vociferar o humillar a un colaborador delante de quien sea cuando no lo
consigue.
Como persona de tipología emocional, Carlos es una persona muy afectuosa que da
gran importancia a las relaciones interpersonales en cualquier ámbito, tanto personal
como profesional. Esta necesidad propicia que, de forma colateral al inicio del proceso de
coaching, Carlos me plantee la posibilidad de poder introducir temas de su día a día
profesional como directivo de la entidad bancaria en el caso de que surja alguna
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«emergencia», a lo cual accedo sin inconveniente.
El proceso de coaching empieza y las primeras sesiones transcurren atendiendo a las
«urgencias» del día a día. Esto nos lleva a replantear el objetivo del proceso de coaching,
que pasa por incrementar su liderazgo con su equipo, un desarrollo de sus competencias
que le otorgará bagaje y credibilidad para el salto profesional que se plantea en un futuro
próximo, ya que quiere dedicarse al coaching ejecutivo.
Es decir, lo que de entrada parece un «tema satélite» pasa a tomar total protagonismo
durante el proceso de coaching en cuanto queda definido «para qué» necesita y quiere
mejorar como directivo. Su mejora como directivo le permitirá ser mejor coach en el
futuro.
Una vez dotado de total sentido este objetivo que parecía secundario, entramos de
lleno en el desarrollo competencial como directivo, trabajando a partir de las situaciones
del día a día, la gestión de conflictos interpersonales y, sobre todo, la regulación
emocional que estos conflictos le generan.
Atendiendo a su tipología emocional, como coach practico una escucha activa,
legitimando sus emociones, pero responsabilizándole a la vez de las mismas. Mi apoyo y
reconocimiento como coach le permiten ir recuperando su vitalidad y alegría
características propias de sus momentos de plenitud. Su revitalización facilita un mayor
grado de apertura, que le permite empatizar mejor con la otra parte (en este caso su jefe,
que es la persona que realmente le está generando gran parte de su malestar).
En el caso de Carlos, opto también por trabajar con él las posiciones perceptivas, de tal
forma que logremos que se disocie de su propia posición y valore la situación desde la
posición de su jefe. De esta forma, conseguimos «arrancar» al coachee de su posición de
víctima respecto a su jefe, y logramos que verbalice la finalidad positiva que se esconde
detrás de la actitud inflexible de éste.
«Sorprendentemente», en el momento de ocupar la «segunda posición», en la cual
adopta y representa el papel de su jefe, logra verbalizar lo que jamás podría haber
verbalizado si siempre hubiera hablado desde él mismo. Escucharse a sí mismo, hablando
desde el rol de su «enemigo» y dando razones (¡que las hay!) de los motivos que explican
por qué hace lo que hace, es altamente transformador. Por otra parte, escucharse
verbalizando desde el rol del jefe lo que Carlos le hace sentir con su actitud y descubrir
que su jefe también sufre es absolutamente revelador.
El proceso de coaching va consolidando un cambio de paradigma que nos permite
trabajar el PAM desde un rol protagonista, a la vez que vamos favoreciendo el desarrollo
de sus competencias de liderazgo personal y de equipo para aprender a aceptar y convivir
de forma sostenible y eficaz sin estar a merced de lo que puedan decirle o dejarle de decir.
Carlos ES, siempre y en todo momento, indistintamente de lo que puedan decir y pensar
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los demás.
3.3. Casos prácticos con clientes/coachees de tipología mental
Caso práctico 5
David, alemán de 32 años residente en España desde hace cuatro, con gran dominio de
cinco idiomas, trabaja como director del área de ventas de una multinacional. David
solicita mis servicios para empezar un proceso de coaching que facilite la toma de
decisiones que le conduzcan a un posible cambio profesional.
Las características de David me permitieron vislumbrar en él a una persona de
tipología mental. David es una persona muy racional, expresa con claridad sus
pensamientos y tiene su discurso muy bien estructurado, y es un buen comunicador a
pesar de que no habla en su lengua materna. Deja patente una cierta timidez al tener que
hablar de sí mismo «a una extraña», situación a la cual no está acostumbrado, como
persona reservada que es en relación con su vida privada.
De todas formas, la confianza que se genera entre ambos y los progresos que se van
dando a lo largo del proceso de coaching desde la primera sesión, facilitan que David se
abra sin resistencias para permitir que le pueda acompañar mejor. ¡Tengo que reconocer
que descubrir a David ha sido como descubrir «el tesoro mejor guardado del planeta»…!
La toma de decisiones que le motiva a empezar un proceso de coaching también
incluye la valoración de la situación de su pareja ante los cambios previstos. Estas
sesiones dedicadas a valorar las consecuencias de su decisión en su pareja, una mujer de
tipología mental-emocional a quien también acompaño como coach, favorece que David
pueda entender mejor ciertas reacciones de tipo emocional de su pareja que, de entrada,
no logra comprender.
La tipología mental de David, que además goza de un sistema coherente y funcional,
permite establecer un proceso de coaching depurado, donde la conversación, las
preguntas poderosas, la reflexión, la evaluación de la sostenibilidad de las alternativas de
solución y el diseño de un PAM concreto y medible resultaron los protagonistas sesión
tras sesión, haciendo posible un proceso de coaching «de libro».
Un proceso de coaching absolutamente transformador permitió definir su visión, su
misión y sus valores, para que, a continuación, pudiera diseñar su propio PAM personal
y profesional en consonancia con lo definido.
• Este PAM empezó a ser secuenciado, determinando fechas a corto, medio y largo plazo para su
implementación. Los objetivos a corto plazo, más ligados al cambio profesional, permitieron
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generar una transición sostenible, tanto a nivel familiar como a nivel económico, para permitir
que los cambios necesarios no resultaran traumáticos, sino progresivos, realistas y estratégicos.
• El proceso de transición permitió respetar el valor de la seguridad que lo define como persona,
elaborando un PAM que permitiera no arriesgarse de forma innecesaria despertando el miedo
que, de alguna forma u otra, fue uno de los detonantes que derivaron en el inicio del proceso de
coaching. A lo largo de las sesiones vamos calibrando las consecuencias de las decisiones que
debe tomar, así como el PAM que se deriva de las ya tomadas. En este sentido, la metodología de
«los seis sombreros para pensar» resultó una herramienta muy eficaz para valorar de forma
completa cada decisión a tomar.
• «Curiosamente», su propia transformación interior y su proceso de liderazgo personal le
generaron increíbles oportunidades profesionales, que le condujeron a cambiar de país para
alcanzar sus sueños y lograr la vida que quería llevar, caracterizada por el mantenimiento del
equilibrio entre su vida personal y su vida profesional.
Caso práctico 6
Raquel es una mujer joven de 27 años. Hace tres que acabó un MBA en ESADE con
excelentes resultados, ajena al ambiente competitivo que caracterizaba su entorno y a la
mayoría de sus compañeros. Siguiendo, sin ser demasiado consciente de ello, el guión de
vida marcado por sus padres, decidió estudiar oposiciones para acceder a una plaza como
funcionaria de la Inspección en la Administración pública.
Después de tres años de sacrificio absoluto, con jornadas de estudio maratonianas de
mañana y tarde, sin fines de semana ni vacaciones, a lo cual su pareja, su familia y sus
amigos estaban acostumbrados, el año que se convocaron las oposiciones (lo cual supuso
tres años de espera y de estudio a full time) empezó a dudar de ella misma.
Estudiante brillante durante toda su trayectoria académica, sin evidencias objetivas
que pudieran justificar sus crecientes dudas respecto a su capacidad para aprobar las
oposiciones, sus inquietudes empezaron a mermar su capacidad de concentración, su
equilibrio y serenidad habitual y su autoconfianza.
A pesar de todo el apoyo personal recibido por parte de su pareja, familia, amigos y el
profesorado de la academia donde se preparaba, esta sensación de incompetencia la
acompañó en la preparación durante los últimos meses hasta el momento de celebrarse
las oposiciones. Superó la primera prueba, pero suspendió la segunda. En aquel
momento, le pareció que el mundo se le hundía a sus pies. Tanto sacrificio personal, tres
años de su vida «malgastados»… ¡para nada!
Una anécdota personal supuso un revulsivo que generó en Raquel la necesidad de
replantearse su vida: una amiga íntima perdió a su novio en un accidente de moto y
Raquel se enteró dos semanas después a través de otra amiga. Su sorpresa fue mayúscula
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al descubrir que no se había enterado de una desgracia de semejante magnitud. En un
encuentro al cabo de unos meses, Raquel preguntó a su amiga por qué no le había
comunicado esta mala noticia y ésta le dijo que estaba siempre tan pendiente de estudiar
y se mantenía tan al margen de todo y de todos, que prefirió no decírselo. La explicación
de su amiga la dejó en estado de «shock» durante unos días, sobre todo cuando empezó a
repasar qué había sido de ella y de su vida durante los últimos tres años. ¡Lo único que
había hecho era estudiar!
A partir de aquí, y a pesar de la presión familiar para volver a presentarse, Raquel
quiso plantearse qué es lo que realmente quería y decidió empezar un proceso de
coaching. Lo explicado anteriormente (persona encerrada en la mente) justifica
claramente poder identificar a Raquel como coachee de tipología mental. Otros
indicadores confirmaron esta identificación: estructura corporal fina y alargada,
reservada con sus sentimientos y muy introvertida (hasta el punto de que le incomodaba,
tal como comentó en una de las sesiones, entrar en una tienda sólo a mirar o consultar
por sentirse con la obligación de comprar algo).
Teniendo en cuenta que las personas de tipología mental creen imprescindible
considerar al coach una persona competente, Raquel decidió venir después de informarse
detalladamente y de que se lo recomendara una amiga suya que trabaja como coach, a
quien yo conocía personalmente. Raquel me comentó que había estado buscando
información sobre mi trayectoria en Internet y que, después de pensárselo mucho y sin
tener la completa seguridad de que la pudiera ayudar, animada por los consejos de su
amiga, había decidido venir.
El hecho de ponerle las cartas sobre la mesa desde nuestro primer encuentro y dejarle
a Raquel muy claros el alcance y los límites del coaching, así como su papel protagonista
en el proceso, facilitó establecer un vínculo de confianza basado en la transparencia
absoluta. En un proceso de coaching el coachee «tiene que venir convencido de casa», y
no es tarea del coach convencer de nada. Estos «deberes» los tiene que haber hecho el
coachee antes de venir para seguir un proceso de coaching. Al ser una mujer inteligente,
Raquel se dio cuenta de que yo no tenía ninguna intención ni necesidad de «vender»
nada, que sabía hacer mi trabajo y que ella era quien tenía que decidir qué quería.
Decidió emprender este proceso de coaching y lo primero que trabajamos fue el
cambio de paradigma mental, centrado en la «pérdida de tiempo» que había supuesto
«tirar por la borda tres años de su vida» para estudiar unas oposiciones que acabó
suspendiendo.
Las sesiones de coaching facilitaron la reflexión sobre todo lo que había aprendido
durante estos tres años, como persona y como profesional, a qué valores había sido fiel y
cómo le podían ayudar estos valores a ser la persona que, a partir de ahora, quería ser.
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Definimos qué opciones se le presentaban a nivel profesional, a partir de sus
competencias y sus preferencias. Esta definición fue conformando una «diana» donde
empezar a apuntar y que, para empezar, descartaba la posibilidad de continuar
estudiando para las oposiciones. A mi pregunta, Raquel me comentó que… ¡nunca se
había visto ni se había imaginado como inspectora! ¿Cómo se puede lograr algo que no
ves?
Un proceso de coaching muy puro, centrado en las preguntas transformadoras,
permitió diseñar una nueva Raquel, más genuina, que se veía como economista,
trabajando en un tipo de empresa muy concreto. Fue tan minuciosa la definición de lo
que quería ser a nivel profesional, que a la segunda entrevista vislumbró al instante que
éste era el trabajo que quería para ella, en el cual, «curiosamente», la habían seleccionado
por tener un perfil de «opositora» (por tanto, estudiosa, minuciosa, trabajadora,
perseverante, inteligente, preparada). Hoy continúa feliz con su nueva vida, en la que,
además, ha conseguido equilibrar las vertientes personal y profesional.
3.4. Casos prácticos con clientes/coachees de tipología físico-emocional
Caso práctico 7
En este caso, nos encontramos con Santiago, de 45 años, director financiero de una
prestigiosa multinacional en el sector del automóvil. Santiago se pone en contacto
conmigo por referencias de su esposa, a quien acompañé como coach en un proceso de
coaching para mujeres.
Santiago explica que se encuentra en una encrucijada y quiere plantearse si debe tomar
o no una importante decisión profesional que supondría un cambio muy importante,
tanto a nivel profesional como personal. Por este motivo, necesita evaluar si ésta es la
mejor de las opciones o puede haber alguna otra mejor.
En su caso, se trata de un directivo que trabaja en esta multinacional desde hace veinte
años. Su trayectoria profesional ha resultado creciente y exitosa, y la clave de su éxito ha
sido la práctica de un liderazgo emocionalmente inteligente que lo ha convertido en una
persona valorada y respetada por su equipo (con más de noventa personas a su cargo),
sus compañeros y sus jefes.
Ahora, en cambio, la crisis ha generado la exigencia de poner en práctica un tipo de
liderazgo que Santiago no practica ni quiere practicar. Un liderazgo que requiere
perseguir al equipo y «hacer de policía» (en palabras del cliente). Evidentemente, no es
un estilo de liderazgo con el que Santiago se sienta cómodo, lo cual lo ha hecho entrar en
crisis.
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Dos años atrás, Santiago había sufrido un ataque de estrés por exceso de trabajo, que le
obligó a medicarse. Se había prometido a sí mismo que no le volvería a suceder.
Últimamente, reconocía tener los mismos síntomas de años atrás, por lo que decidió
buscar ayuda. Y se decidió por el coaching.
Aunque tiene claros los síntomas de estrés que está sufriendo (insomnio, cansancio
crónico, desánimo, pocas ganas de ir a trabajar…), el miedo a tomar la decisión «que
toca» está presente, y esto es lo que quiere trabajar. Quiere tomar la decisión con mayor
convencimiento y plantear una alternativa sostenible para él y para la empresa.
La decisión pasa por dejar el cargo de director financiero de España-Portugal y ocupar
un puesto que le permita trabajar sin tener gente a su cargo. Los miedos que aparecen
ante esta opción son varios: miedo a perder el prestigio, miedo a tomar una decisión
equivocada, miedo al qué dirán, miedo a la pérdida económica, miedo a decepcionar a la
gente que confía en él, etc.
Para salvar este miedo tan paralizante, vamos abordando esta decisión paso a paso. La
reflexión generada a través de un DAFO de su situación actual confirma su necesidad de
cambio. Por otra parte, la reflexión sobre las bondades del trabajo que ha estado
realizando durante los últimos años también le permite tomar conciencia de lo mucho
que ha aprendido a nivel profesional y de lo mucho que ha crecido como persona gracias
al cargo que ha estado ocupando.
Definido también el «para qué» de su decisión y definida la persona que quiere llegar a
ser en esta nueva etapa vital en la que parece encontrarse, nos centramos en los miedos
que surgen en relación con el planteamiento de este cambio.
El bloqueo surge a partir del miedo a vivir el proceso de «duelo» por la pérdida de este
cargo. La legitimación de las emociones que surgirán a raíz de esta pérdida y el hecho de
entender que es «sano» sentir emociones a partir de cualquier tipo de pérdida (rabia,
tristeza, miedo, aceptación), permiten a nuestro cliente afrontar esta decisión.
A partir de aquí, preparamos un PAM muy progresivo con un calendario con fechas
muy concretas de los pasos a seguir para realizar este cambio: ¿qué quiero comunicar? ¿A
quién se lo debo comunicar? ¿A quién más? ¿Cuándo lo comunicaré? ¿Dónde quiero
expresar esta noticia? ¿Qué más?
La duración del plan era de tres meses: en el primer mes, fijamos la fecha para
comunicar su decisión a la dirección; en el segundo mes se concretó la comunicación
oficial a todo su equipo, y al mes siguiente se materializaría la marcha definitiva.
A punto para comunicar la decisión tomada, la ansiedad desaparece y empieza a
sentirse satisfecho y seguro con la decisión que hacía ya tiempo que había tomado,
aprendiendo a aceptar las emociones «que tocan» y regulándolas.
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Caso práctico 8
En esta ocasión presentamos el caso de Claudia, de 23 años, joven política de profesión y
militante de un partido político.
El talento de Claudia para generar ideas y movilizar a las juventudes del partido llega a
oídos del cabeza de lista, que le propone dar una conferencia en las jornadas de verano
para las juventudes de su partido.
A pesar de que sabe qué quiere decir, el solo hecho de imaginarse ante tantas personas
y ser el único centro de atención es una sensación que le resulta insoportable, por lo que
no sabe si aceptar o no esta propuesta. Desde luego podría resultar de lo más interesante
aprovechar esta oportunidad para darse a conocer como política y militante, pero el
miedo y la vergüenza continúan estando presentes y dominando su decisión.
Finalmente, Claudia decide tomar cartas en el asunto y hacer un proceso de coaching
para aprender a regular las emociones surgidas antes de una conferencia en público.
Aprovechando que Claudia tiene el «encargo» del cabeza de lista, trabajamos este tema
a partir de su propia realidad. En primer lugar, abordamos las emociones que surgen en
el momento de realizar una exposición en público y concretamos los beneficios de tener
miedo. Todas las emociones tienen una finalidad positiva. Por ejemplo, el miedo que
Claudia comentaba ante el hecho de hablar en público, le permite ser prudente y estar
«en guardia».
El miedo, cuando se mantiene en unos niveles saludables (en estos casos hablamos de
«eustrés»), nos permite rendir mejor a nivel intelectual y nos da fortaleza física e interior,
lo cual facilita el aprovechamiento óptimo de nuestro potencial para dar lo mejor de
nosotros.
Entendida la necesidad y los beneficios del miedo a unos niveles prudenciales, recurro
a la PNL (Programación Neurolingüística) para preparar a mi coachee para la
conferencia. En primer lugar, genero un anclaje de una exposición en público vivida por
mi clienta como un éxito. Seguimos luego el protocolo de creación de un ancla según
John Grinder y Richard Bandler.
Luego de generar el ancla, preparamos el contenido de la conferencia: ¿a quién se
dirige?, ¿qué quieres decir en tu conferencia?, ¿de cuánto tiempo dispones y qué quieres
decir en este tiempo?, ¿con qué tono quieres transmitir tu mensaje?, ¿qué más quieres
decir?, ¿para qué quieres decir lo que dirás?, ¿con qué quieres que se quede la gente de tu
intervención?
A continuación, realizamos una visualización de la conferencia, atendiendo a los
parámetros propuestos por la PNL (sistema V-A-C, Visual-Auditivo-Cinestésico), de tal
forma que la coachee visualiza en primer lugar lo que ve, lo que escucha y lo que siente
durante la conferencia.
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Una vez terminada esta secuencia de preparación, acabamos realizando un role playing
de la conferencia, donde yo intervengo como «público», lo cual me permite poder hacer
un feedback como receptora del mensaje.
Este trabajo progresivo de apropiación del discurso permite que su realización acabe
siendo un proceso de asimilación natural y «digerible». Finalmente, la exposición de la
coachee resultó todo un éxito, por lo que, y como era de suponer, le han salido
propuestas para impartir más conferencias en otros actos de su partido.
3.5. Casos prácticos con clientes/coachees de tipología mental-emocional
Caso práctico 9
Éste es el caso de Carmen, una coachee de tipología mental-emocional, directiva de una
multinacional, cuya evaluación de 360º anual pone en evidencia la necesidad de recibir
un proceso de coaching para su mejora personal y profesional.
La evaluación de 360º es una herramienta para valorar el rendimiento de una persona
en su ámbito laboral. Se realiza a través de un cuestionario de numerosos ítems que
contesta la propia persona evaluada, así como también su jefe, sus colegas, colaboradores,
clientes internos, etc., quienes también la valoran sobre los mismos ítems. La
triangulación de estos datos permite analizar la diferencia que hay entre la
autopercepción y la percepción que los demás tienen de la persona evaluada.
Uno de los elementos que me permiten descubrir que Carmen tiene una tipología
mental-emocional es, de entrada, el negar sentimientos profundos (a los cuales
finalmente logro acceder con facilidad gracias al alto grado de conexión desde la primera
sesión del proceso).
Valorado este proceso de coaching como un regalo y una oportunidad por parte de la
coachee, empezamos el proceso con objetivos muy concretos a los cuales somos fieles
hasta el final.
Carmen tiene un estilo discursivo verborreico, habla rápido y desde la cabeza, sin dar
acceso al corazón. No se detiene para darse cuenta de qué es lo que le pasa realmente,
responde a mis preguntas de forma inmediata y no va hasta el fondo con sus respuestas.
Su hiperactividad mental la protege de «sentir». Como coach no me dejo «hipnotizar»
por su discurso y no pierdo de vista que los coachees de tipología mental-emocional
necesitan, sobre todo, «sentir». Al sentir, Carmen se encuentra con algo doloroso que no
sabe gestionar y recurre a la mente para encontrar una solución.
Ante esta situación, mi intervención más estratégica consiste en escuchar sin
intervenir y ofrecerle un feedback de espejo (y, a ser posible, que este feedback sea
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emocional, que describa lo que está sintiendo, más allá de lo que hace o lo que le pasa) y
que le retorne de forma breve y sencilla las emociones que hay detrás de su mensaje
verborreico.
No sabe sintetizar, porque, sencillamente, no se da el tiempo para pararse, pensar y
plantearse cómo se siente. Se trata, pues, de poner en evidencia las emociones que
acompañan el discurso racional que tan bien sabe elaborar.
En el caso de Carmen, la evaluación de 360º pone en evidencia la necesidad de mejorar
la relación que mantiene con el resto del equipo directivo, ya que la valoración de sus
colaboradores como líder de equipo era excelente. Sus creencias le conducen a
emprender acciones incomprensibles para el resto del equipo directivo.
Incómoda ante una jerarquía muy marcada por la empresa que le recuerda sus
orígenes humildes, se rebela ante esta jerarquía que considera vergonzante y de la cual no
quiere formar parte, porque significaría olvidar sus orígenes. Para eliminar estas barreras
jerárquicas y obviando la cultura de empresa, «renuncia» a efectos prácticos a su
despacho «de jefa» (que está en el piso superior del edificio), para ir a trabajar en el
mismo espacio donde está situado su equipo (en el piso de abajo del mismo edificio),
postura que es vista con perplejidad por parte del equipo directivo, que no entienden, por
qué Carmen se «automargina».
Mi feedback pone palabras a la rabia e indignación que siente por estas diferencias
entre directivos y colaboradores y que resultan absolutamente desfasadas. El hecho de
escuchar la palabra «rabia» o «indignación» que ella misma siente le genera tal impacto,
que consigue que, a partir de entonces, resulte muy fácil trabajar con ella.
El etiquetaje de sus compañeros, siendo algunas de estas etiquetas poco favorecedoras,
genera en ella una actitud de rechazo hacia el resto del equipo directivo, así como de
pasividad (algo así como: «Decid lo que queráis que yo voy a la mía»). Evidentemente,
sus creencias la hacen sentirse incómoda y fuera de lugar.
El proceso de coaching permite a nuestra coachee confrontar sus propias creencias y
sus emociones, descubrir el potencial y las cualidades de sus compañeros del equipo
directivo, lo que genera la recuperación genuina del respeto por sus iguales y una
progresiva sensación de satisfacción y mayor sentido de pertenencia.
De forma colateral surge el reto de un sueño que va más allá de la empresa, que
supone el hecho de recuperar y aprovechar el don que tiene para escribir. Finalmente,
acaba escribiendo un libro sobre liderazgo e imparte una conferencia para darlo a
conocer, en presencia de miembros de su propio equipo, además de otras personas
interesadas. El reto de «ponerse en valor» y el hecho de creer que es capaz de lograr sus
sueños la hacen sentir feliz y protagonista de su vida.
86
Caso práctico 10
Jesús es un joven de 25 años de tipología mental-emocional, que empieza un proceso de
coaching para posicionarse a nivel profesional. Está realizando la tesis doctoral en su
especialidad y a la vez trabaja en un centro educativo como profesor de refuerzo, pero se
siente desubicado, lo cual le genera muchas dudas y malestar.
Como en el caso anterior, Jesús también es un coachee que habla y piensa de forma
rápida, ofrece descripciones muy minuciosas de lo que le sucede y es fácil que pase de un
tema a otro. En algunos momentos resulta difícil redirigir su discurso disperso, aunque
poco a poco va aclarando su meta.
Jesús quiere encontrar su lugar en el ámbito profesional donde pueda ejercer de
aquello para lo cual lleva años preparándose. Necesita una estabilidad profesional y
económica que le ayude a conseguir otros sueños de su ámbito personal, como el hecho
de lograr una independencia económica que le permita irse a vivir con su novia y dejar la
casa de su madre, donde vive.
Las ideas que Jesús tiene en mente corren a borbotones durante la sesión de coaching.
Lo que falta es transformar las ideas en hechos. Antes de empezar a recuperar estas ideas
para colocarlas en un PAM que nos permita temporalizar los pasos a dar, le pregunto al
coachee «¿para qué necesitas conseguir este objetivo?». En este caso, como persona
emocional encubierta, esta pregunta logra frenar su discurso, ya que no tiene una
respuesta inmediata que se hubiera planteado previamente.
Jesús comenta que viene de una familia de padres divorciados, y que ambos han
rehecho sus vidas con otras parejas. Jesús, hijo único, sufrió la separación de sus padres
cuando sólo tenía 6 años. Esto supuso empezar una vida nómada que consistía en ir a
casa de su padre y a casa de su madre y aprender a convivir con sus hermanastros por
parte de padre y de madre. Esta sensación de desarraigo es justamente la que en estos
momentos quiere erradicar. Quiere encontrar su espacio y sentirse feliz con lo que hace y
con quien es.
Percibo mucha tristeza e impotencia ante lo que ha tenido que vivir durante su
infancia y adolescencia, percepción que comparto con él en forma de feedback, como
coach que soy. Legitimar su malestar le permite para contarme más detalles, lo cual
ayuda a sanear su interior para poder avanzar mejor.
Una vez concluido este proceso de saneamiento emocional, nos centramos en su
objetivo. Jesús crea un PAM con fechas concretas y empieza a cumplir con los diferentes
«tramos» de este camino.
En relación con el trabajo, como sus ideas son infinitas, le regalo una «libreta de las
ollas» que le permite ir anotando sus ideas de forma inmediata para poderlas tener
presentes y hacerlas realidad… ¡cuando toque!
87
Cuando finalizamos el proceso de coaching (aunque continuamos haciendo sesiones
de mantenimiento puntualmente), y con la intención de poner en evidencia la necesidad
de ser auténtico y pensar para poder decidir mejor, le regalé a Jesús la siguiente metáfora:
Caperucita, la abuelita y el lobo feroz hacen coaching
Érase una vez Caperucita, su abuelita y el lobo feroz.
Un día, viendo que las cosas no iban del todo bien, que llevaban unas vidas un tanto ajetreadas y
complicadas y, sobre todo, estaban cansados de vivir el mismo cuento, decidieron ir a ver qué era el coaching.
Al cabo de unas sesiones…
…Caperucita decidió dejar de hablar con lobos seductores, manipuladores y mentirosos que la engañaban y
la hacían andar más de la cuenta por caminos largos y complicados…
…La abuelita decidió dejar de abrir la puerta a lobos que se hacían pasar por tiernas niñas, aunque peludas y
con la voz ronca. Decidió, además, dejar de vivir en una casa aislada en medio del bosque y se compró un pisito
en la ciudad. También contrató a una asistenta para que la cuidase y le hiciera la compra, a fin de evitar que su
nieta tuviese que llevarle provisiones atravesando un bosque lleno de lobos mentirosos y peligrosos. Porque la
abuelita, gracias a la buena fe de su hija y su nieta, había ido ahorrando con el tiempo dinero de sobras para
pagarse el pisito y la asistenta.
…El lobo feroz decidió dejar de disfrazarse de abuelita y de meterse en camas ajenas para cazar. Vio que era
más fácil cazar conejos en el bosque que complicarse la vida engañando a niñas y abuelas usando disfraces…
…Es decir, decidió ser un lobo de verdad, un lobo auténtico…
Y colorín colorado, este cuento se ha acabado…
¡Definitivamente!
Para descanso y felicidad de sus tres protagonistas.
Moraleja: quizá para empezar a ser… a ser felices de verdad, lo que toca es empezar a
ser sinceros con nosotros mismos para vernos tal cual somos, pedir ayuda si la
necesitamos y, en definitiva…
¡Dejarnos de cuentos!
88
4.
Respiración
integrativa y coaching
El objetivo en este capítulo es dar a conocer de forma breve una herramienta que, en
nuestro caso, ha resultado tremendamente útil en muchos procesos que se han llevado a
cabo con clientes. La parte final del capítulo está dedicada a plantear de qué modo puede
ser de utilidad dentro de un proceso de coaching abordado desde el punto de vista
tipológico.
En ningún caso la exposición de la técnica pretende capacitar al lector para que pueda
aplicarla en sus sesiones, pues resultaría imposible, de la misma manera que no podemos
aprender a nadar solamente leyendo un libro sobre cómo hacerlo. El aprendizaje de la
respiración integrativa y de su aplicación es de naturaleza básicamente vivencial y sólo
puede adquirirse correctamente de la mano de un profesional cualificado.
Confío, no obstante, en que este capítulo despierte el interés sobre la utilidad de la
incorporación puntual de esta práctica dentro de un proceso de coaching, así como los
momentos adecuados para su aplicación.
4.1. La respiración integrativa
La respiración integrativa, conocida como Vivation (de la raíz latina viv, que significa
«vida»), es un método ideado por Jim Leonard en el año 1979 a partir de sus propias
experiencias en otros sistemas de respiración consciente, entre los que se encuentra de
manera destacada el Rebirthing de Leonard Orr.
La primera publicación sobre Vivation y la teoría de los cinco elementos, que serán
explicados a lo largo del capítulo, apareció en el año 1991[3] y en ella propone un sistema
sencillo, pero no simple, que permite la integración y resolución de todos los
sentimientos, sensaciones y pensamientos reprimidos en el cuerpo. Para Leonard, la
represión de dichos sentimientos supone una fuente de malestar que nos impide el pleno
89
disfrute del momento presente y, en muchas ocasiones, la consecución de nuestros
objetivos.
En una sesión de Vivation, la persona es invitada, con ayuda del asistente, a explorar
su mundo interno, apoyándose en una forma especial de respiración denominada
respiración circular, la cual, realizada correctamente, le facilita tomar conciencia de todo
aquello que se encuentra reprimido a fin de que pueda integrarlo. Las características de
esta respiración circular también serán detalladas más adelante en el apartado dedicado a
los cinco elementos.
Me parece interesante destacar que, si bien esta práctica puede tener efectos
terapéuticos, el propio Leonard no consideraba su método como una terapia en cuanto
que su objetivo no era en ningún caso curar nada. Para él, Vivation era únicamente una
herramienta de desarrollo y de crecimiento personal, que, una vez aprendida, podía ser
practicada de forma autónoma.
En este sentido, creo que es un método de trabajo perfectamente compatible con la
filosofía del coaching, según la cual es el mismo cliente el que encuentra sus propias
respuestas y consigue sus propios resultados con el acompañamiento del coach. En
Vivation también es la persona la que consigue sus propios resultados aplicando los
cinco elementos con el acompañamiento del asistente.
4.2. Integración y represión
Los conceptos de «integración» y «represión» son de especial importancia en Vivation.
Se entiende por integración el resultado psicocorporal que se produce al permitirnos
sentir y aceptar en su totalidad un sentimiento. Cada vez que integramos un sentimiento
experimentamos una sensación de bienestar que puede ir desde una ligera sensación de
relajación hasta una paz y un gozo profundos.
Cuando un sentimiento, por su intensidad o por las consecuencias que creemos que
pueda tener para nosotros el sentirlo, supera nuestra capacidad de integración, lo que
hacemos es reprimirlo a fin de poder manejarlo mejor. El sentimiento reprimido queda
entonces albergado y contenido en nuestro cuerpo a la espera de ser integrado en otro
momento. Lo que ocurre es que, en muchas ocasiones, no encontramos el tiempo, el
espacio y la manera de poder integrarlo con posterioridad.
Vivation nos propone un método suave y progresivo que nos permite acceder a esos
sentimientos reprimidos a fin de poder aceptarlos e integrarlos y de este modo tener
mayor bienestar interno.
Es importante tener en cuenta que, dentro del marco de Vivation, la palabra
90
«sentimiento» no hace referencia solamente a los sentimientos propiamente dichos, sino
a todo aquello que puede ser sentido y experimentado en un momento dado, incluyendo
sensaciones, impulsos, etc.
4.3. El mecanismo represivo
El método Vivation y la teoría de los cinco elementos desarrollada por Jim Leonard
surgieron a raíz de sus propias observaciones sobre los mecanismos internos que
utilizaban las personas a fin de reprimir sus sentimientos y sensaciones. Leonard detectó
cinco actitudes básicas que producían la represión:
• Juzgar negativamente: considerar que lo que estamos experimentando es malo, inadecuado o
que debería ser de otra manera es lo que provoca que lo experimentemos como malestar y que
queramos reprimirlo.
• Disminuir la respiración: al disminuir o incluso bloquear la respiración disminuimos también la
experimentación del sentimiento o de la sensación que estamos teniendo. Un ejemplo típico de
este patrón es cuando inesperadamente un amigo nos da un susto por detrás y dejamos de
respirar temporalmente hasta que podemos identificarle y respiramos aliviados.
• Tensionarnos: del mismo modo que bloqueamos la respiración, tensamos y endurecemos la
zona del cuerpo donde estamos experimentando el sentimiento. En el ejemplo anteriormente
citado, al mismo tiempo que dejamos de respirar, encogemos el cuello y los hombros. Otro
ejemplo sería el de la persona que aprieta los dientes y los puños en un intento de reprimir su
rabia.
• Desviar la atención: en nuestro intento de sentirnos bien, desviamos la atención del sentimiento
«malo» para que, de este modo, la retirada de la conciencia nos ayude a reprimirlo y así evitar
sentirlo.
• Controlar: el control constante sobre todo lo que sentimos y no sentimos contribuye a mantener
el sentimiento reprimido y evitar que aflore a la conciencia.
4.4. Los cinco elementos de Vivation
Los cinco elementos desarrollados por Jim Leonard son cinco habilidades internas que
conforman un único proceso y que, cuando están presentes, permiten la integración de
todos los sentimientos reprimidos. En el fondo suponen las cinco actitudes contrarias a
las que utilizamos cuando queremos o necesitamos reprimir algo.
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Los cinco elementos son:
1.er Elemento: Respirar de forma circular
Es un tipo de respiración que se caracteriza por cumplir tres requisitos:
• La inhalación y la exhalación se realizan de forma continua y conectada, sin pausas entre una y
otra.
• Se exhala por el mismo sitio por el que se inhala, ya sea por la nariz o por la boca.
• La exhalación se realiza de forma relajada y no debe forzarse en absoluto.
Esta forma de respirar, aparte de presentar beneficios desde el punto de vista fisiológico,
ya que mejora el aporte de oxígeno a todo el cuerpo y favorece la liberación del CO2,
permite tomar conciencia de todos aquellos aspectos de nuestro ser (sentimientos,
emociones, creencias, etc.) de los cuales no somos plenamente conscientes, entre otras
cosas porque la inhibición respiratoria los mantiene alejados de nuestra conciencia.
Hay varios tipos de respiración circular en función de si la respiración se hace de
forma lenta o rápida, de manera profunda o superficial y si se realiza por la nariz o por la
boca.
Conocer en profundidad la utilización práctica de los diferentes tipos de respiración
circular y su aplicación en función de la necesidad del momento es lo que permite que la
sesión de respiración integrativa pueda realizarse de una forma suave, progresiva y
agradable, adaptada a las necesidades individuales y respetando el ritmo personal.
Si bien, realizada correctamente, la respiración circular no entraña ningún peligro,
practicada por personas con poca experiencia puede, en ocasiones, despertar sensaciones,
sentimientos y emociones intensas con la consiguiente dificultad para integrarlos, en
especial en aquellas personas que han reprimido durante largo tiempo su respiración y
sus sentimientos. Por ello, es sumamente recomendable, sobre todo al inicio, aprenderla
de manos de un profesional con suficiente experiencia en este campo.
2.° Elemento: Relajarse completamente
Durante la sesión, invitamos a la persona a que se relaje profundamente a fin de poder
sentir con mayor facilidad todo lo que quiera ser sentido.
La forma ideal de conseguir la relajación, sobre todo al inicio, es practicando tumbado
boca arriba sobre una superficie cómoda y con los brazos separados ligeramente del
tronco con las palmas giradas hacia arriba. Desde esta posición respiramos de forma
circular relajando el cuerpo en cada exhalación. Una clave para conseguir relajarse
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profundamente suele ser dedicar especial atención a la nuca, la garganta y la mandíbula
inferior, ya que el exceso de tensión en estas zonas dificulta el buen flujo de información
entre la cabeza y el resto del cuerpo, impidiendo tomar conciencia de la relación entre
nuestros pensamientos, sentimientos y sensaciones.
Es importante destacar que, en muchas ocasiones, el hecho de moverse, rascarse,
agitarse, etc. no deja de ser un intento de mantener la represión, por lo cual resulta
apropiado tratar de relajarse manteniendo la máxima quietud posible durante la sesión a
fin de permitirnos sentir.
3.er Elemento: Prestar atención a los detalles
Esta habilidad consiste en la capacidad de mantener nuestra atención completamente en
una zona determinada del cuerpo. Si, por ejemplo, nos concentramos y ponemos toda
nuestra atención durante un rato en un pie, pasado cierto tiempo empezaremos a sentirlo
con más detalle.
En todo momento estamos sintiendo algo, incluso no sentir nada no deja de
producirnos una sensación. En este sentido, lo que hacemos durante la sesión es prestar
una atención especial a la zona del cuerpo donde tenemos la sensación o sentimiento
más intenso en ese momento a fin de explorarlo con todo lujo de detalles, lo cual facilita
la integración del mismo.
4.° Elemento: Integrar hasta el éxtasis
Este elemento hace referencia al hecho de que aunque en un momento dado un
sentimiento se experimente como desagradable, no es tanto porque el sentimiento en sí
lo sea por naturaleza, sino porque adoptamos una actitud de rechazo frente al mismo que
nos impide aceptarlo y en cierto modo disfrutarlo. La integración hasta el éxtasis consiste
en encontrar maneras de relacionarnos positivamente con todo lo que sentimos a fin de
disfrutar lo máximo posible de todo lo que experimentamos.
También es importante tener en cuenta que no sólo reprimimos los sentimientos
«negativos». En muchos casos el miedo a sentir determinadas cosas también limita
nuestra tolerancia al placer y al gozo. Aprender a aceptar completamente todo lo que
sentimos nos ayuda a disfrutar más plenamente de la vida y de todas sus experiencias.
5.° Elemento: Hagas lo que hagas, tu voluntad es suficiente
Este elemento fue desarrollado por Jim Leonard al observar que había personas que
pasaban más tiempo intentando integrar que integrando realmente. Lo único realmente
importante para integrar un sentimiento es una disposición abierta y sincera a querer
hacerlo. Si no queremos integrar algo, no lo integraremos por muy bien que aprendamos
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a aplicar técnicamente los cuatro elementos anteriores. En este sentido, éste es el
elemento más importante de los cinco.
Nuestros intentos por controlar y hacer las cosas bien son, en muchas ocasiones,
impedimentos a la integración, por eso entregarse al proceso con confianza es de suma
importancia para lograrla.
4.5. Aplicación de la respiración integrativa en el coaching tipológico
En términos generales, la práctica de la respiración integrativa por parte del cliente en un
proceso de coaching puede resultar de utilidad en cuanto que facilita la consecución de
dos objetivos fundamentales:
• Aumentar la autoconciencia: aplicada de forma puntual, la respiración integrativa puede ayudar
al cliente a tomar conciencia de patrones mentales y emocionales de los que no era consciente, lo
cual a su vez puede propiciar diálogos transformadores de mayor calidad y profundidad.
• Desarrollar competencias: la práctica de la respiración integrativa facilita el desarrollo de
competencias tales como la regulación emocional y el control de impulsos, lo cual puede ser de
vital importancia en algunos procesos de coaching. También resulta de gran utilidad para
aquellos clientes que ven frenado su proceso de coaching por determinadas emociones
vinculadas a temas del pasado que no están del todo resueltas. En este caso, realizar unas pocas
sesiones de respiración integrativa tiene el efecto de provocar un «vaciado emocional» que
permite que el proceso de coaching posterior avance sin trabas.
A continuación expondremos las diferencias más significativas a la hora de aplicar la
respiración integrativa en función de la tipología, destacando los beneficios que podemos
esperar en cada caso. También se expondrá un caso real de cada tipología en el que la
respiración integrativa contribuyó a la consecución de los objetivos por parte del cliente.
Tipología física
Las personas que pertenecen a la tipología física presentan en muchos casos una marcada
impulsividad que les dificulta modular sus actos para que les permitan conseguir sus
objetivos.
La respiración integrativa realizada tal y como se detallará a continuación permite, en
muchos casos, que este tipo de personas ganen autocontrol y sean capaces de moderar
sus impulsos, lo cual facilita el proceso de cambio que están llevando a cabo.
La práctica de la respiración integrativa en personas de tipología física suele despertar
sensaciones corporales intensas tales como calambres, picores, etc., así como una
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«necesidad imperiosa» de moverse para tratar de evitarlas.
En este sentido es importante que el facilitador le transmita al cliente la importancia
de realizar la sesión sin moverse nada en absoluto. Dicho de otro modo, el elemento de
Vivation en el que hay que incidir con especial atención es el segundo (relajación
completa).
Generalmente, después de tres o cuatro sesiones, el cliente es capaz de estar respirando
de forma circular sin moverse 30 minutos o más.
El aprendizaje corporal de no moverse aunque tenga el impulso de hacerlo ayuda al
cliente a conectar con el poder que tiene sobre su propio cuerpo y a tomar conciencia de
que es capaz de controlarse, lo cual, con frecuencia, se traduce en un mayor control de
sus impulsos en otras áreas de su vida.
En este sentido, quisiera exponer el caso de una clienta que acudió a realizar un
proceso de coaching porque quería perder peso y según ella no era capaz de controlarse
frente a la comida.
Durante la conversación detecté que era de tipología claramente física y le propuse
realizar algunas sesiones de respiración integrativa, explicándole que le ayudaría a
desarrollar la competencia del control de impulsos.
Durante las dos primeras sesiones, la clienta se mostró incapaz de permanecer quieta
cuando sentía el impulso de moverse y decía sentir pinchazos y rampas en las piernas que
«no se pueden aguantar». Después de la sesión de respiración dedicábamos un espacio de
tiempo a conversar sobre su dificultad y las implicaciones que eso tenía en su vida.
En la tercera sesión, pudo permanecer quieta y a los 20 minutos de comenzar abrió los
ojos y dijo «¡puedo!». Al preguntarle a qué se refería, me dijo que se había dado cuenta de
que cuando pensaba que no podía, realmente no podía evitar moverse; pero que en esta
sesión, a diferencia de las otras dos, había decidido que tenía que poder. Según sus
propias palabras: «Me he dado cuenta de que sí que puedo si yo decido poder».
Después de este cambio de paradigma (del no puedo al puedo), vino a la siguiente
sesión contenta y animada porque había podido controlarse mucho más con la comida.
Esta sesión y las siguientes las utilizamos para afianzar el cambio de paradigma, diseñar
un plan de acción y de seguimiento a fin de que consiguiera su objetivo de perder peso,
así como para generalizar el cambio a las demás áreas de su vida y que de este modo fuera
sostenible en el tiempo.
Tipología fisico-emocional
Como ya se ha dicho, los clientes de tipología físico-emocional se caracterizan por su
dificultad para realizar aquellas acciones que pudieran despertarles emociones que no
saben gestionar.
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A nivel corporal esta característica se traduce en una congestión del plexo solar
(centro emocional situado entre el tórax y el abdomen) y en una gran dificultad para
realizar respiraciones abdominales profundas diafragmáticas, ya que la inhibición de la
respiración es el principal mecanismo de represión que utilizan para evitar la
manifestación de determinadas emociones. En este caso, el elemento de Vivation al que
hay que prestar especial atención durante la sesión es el primero (respiración circular).
La respiración circular característica de Vivation les permite conectar de forma suave y
progresiva con todas estas emociones para aprender a permitirlas y tolerarlas, lo cual
facilita a posteriori diseñar un PAM que contemple opciones que antes no eran posibles.
Cuando empiezan a practicar la respiración integrativa, es frecuente que los clientes
experimenten sensaciones incómodas asociadas a la activación del sistema nervioso
vegetativo como resultado de la profundización de la respiración. Es totalmente normal
sentir frío, calor, sudor, temblor, etc., que en muchos casos será asociado por el cliente a
ansiedad o miedo. Este miedo es el mismo que experimenta cuando se tiene que
enfrentar a determinadas situaciones y su respuesta habitual frente a ellas es la evitación.
A través de las sucesivas sesiones, el cliente aprende que estas sensaciones son
pasajeras y que si se relaja y sigue respirando acaban por desaparecer. Así, gana confianza
en su capacidad para superarlas y se atreve de forma gradual a realizar nuevas acciones
que pueden ser la clave para conseguir su objetivo.
En este sentido, y en clientes algo entrenados, puede resultar muy útil que antes de la
sesión el cliente visualice y se ponga en situación de aquello que evita hacer; y por otro
lado es necesario que, una vez conectado con la emoción que acompaña a la situación,
respire de forma circular hasta que la haya aceptado e integrado completamente.
Un cliente de tipología físico-emocional acudió con el objetivo de ganar seguridad en
sí mismo y ser capaz de hablar en público porque en el puesto de trabajo tenían la
intención de promocionarlo y en el nuevo cargo tendría que presentar trabajos frente a
una audiencia, cosa que hasta el momento no se había visto «obligado a hacer».
Durante la conversación se puso de manifiesto que era una persona que se consideraba
muy insegura y que como resultado de esto evitaba hacer todo tipo de cosas que le
hicieran sentirse incómodo, desde acudir a ciertas reuniones sociales hasta tener
determinadas conversaciones con su mujer que pudieran desencadenar un conflicto.
Dado que me pareció de tipología claramente físico-emocional, le propuse que
dedicáramos la primera mitad de la sesión a realizar respiración integrativa y la segunda
mitad a conversar sobre lo experimentado y plantear un PAM que le acercara
gradualmente a su objetivo de ganar seguridad.
Las primeras dos sesiones fueron muy intensas desde el punto de vista corporal y
sirvieron para que el cliente tomara conciencia de cómo reprimía la respiración cada vez
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que empezaba a sentir alguna incomodidad. Progresivamente fue capaz de permitírselas
cada vez más hasta que en la sexta sesión pudo integrar sensaciones de incomodidad muy
intensas, tomando conciencia de que si las permitía y no trataba de evitarlas siempre
acababan por pasar y desaparecer. En sus propias palabras: «¡Qué fuerte! Me he dado
cuenta de que cuanto más trato de evitar sentir lo que siento, más fuerte se hace, y en
cambio si me relajo y no lucho, desaparece».
Esta toma de conciencia sirvió para que se planteara seriamente empezar a realizar
acciones concretas que le acercaran a su objetivo (hasta el momento los PAM que se
proponía iban dirigidos a realizar actividades que le ayudaran a estar más relajado). En
las sucesivas sesiones decidió abordar el conflicto que tenía con su mujer, asistir a más
reuniones sociales e incluso coger por iniciativa propia un vuelo para irse con su familia
un fin de semana de vacaciones (también evitaba volar por miedo).
Antes de que llegara el momento de la promoción, me comentó que ya no le asustaba
porque estaba convencido de que podría hacerlo del mismo modo que había podido
hacer todo lo demás. Este cliente incorporó además la respiración integrativa como una
práctica meditativa diaria que lo ayudó a estar en contacto con su mundo emocional.
Tipología emocional
Si hay una tipología que pueda beneficiarse especialmente de la práctica de la respiración
integrativa, ésta es sin duda la emocional, ya que actúa principalmente en el cuerpo, que
es el dominante del sistema. La respiración integrativa les permite aprender a contemplar
sus emociones desde un punto de vista diferente en cuanto que incide en la forma en que
estas emociones se manifiestan en el cuerpo, y de este modo pueden aprender a
gestionarlas y regularlas con relativa facilidad.
La ventaja de Vivation respecto a otras formas de regulación emocional más centradas
en los aspectos cognitivos es que actúa a nivel kinestésico (se centra en la manifestación
de las emociones en el cuerpo) y esto resulta especialmente útil y práctico en las personas
de tipología emocional, las cuales en muchas ocasiones «no pueden evitar» sentirse como
se sienten.
El elemento principal a tener en cuenta durante la sesión es el tercero, es decir,
explorar de forma corporal y con detalle la zona del cuerpo donde están sintiendo lo que
están sintiendo, ayudándose siempre de la respiración circular. Es importante que la
respiración se realice remontando el aire hasta la zona del pecho y permitiendo una
buena movilidad costal. Respirar con la intención de expandir bien la caja torácica en el
momento de la inspiración es de vital importancia, porque recordemos que es en esta
zona donde se encuentra representado a nivel corporal el cuerpo emocional de la
persona.
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Cuando practican la respiración integrativa, las personas de tipología emocional
conectan muy a menudo con los sentimientos que muchas veces no se permiten tener,
especialmente con la tristeza y con la sensación de falta de amor. El asistente debe
acompañarlas de forma cálida en la exploración detallada de estos sentimientos
invitándoles a que los acepten de la mejor manera posible y hagan las paces con ellos
hasta que los integren. A fin de que la sesión no resulte catártica sino agradable, deben
aprender también a utilizar la respiración como una llave que les permita experimentar
sus sentimientos con más o menos intensidad, lo cual a su vez asegura que puedan
encontrar la intensidad adecuada para ellos en ese momento. Si la intensidad es
demasiado grande, resulta abrumadora, y si es demasiado tenue, no podemos integrar el
sentimiento porque casi no lo sentimos.
A modo orientativo, podemos decir que cuando un sentimiento es demasiado intenso,
podemos bajar la intensidad respirando de forma más rápida y corta, y cuando queremos
intensificar la sensación debemos respirar de forma más lenta y profunda. Es decir, a más
aire, más intensidad, y a menos aire, menos intensidad. Respirar por la nariz o por la
boca es otro modo de incidir directamente sobre lo que estamos sintiendo.
En unas pocas sesiones, la persona aprende a permitirse sus sentimientos más
profundos y a responsabilizarse de ellos regulándolos correctamente, lo cual produce en
la mayoría de casos un mayor bienestar interno y un aumento de la autoestima, que –no
lo olvidemos– es uno de los objetivos subyacentes en cualquier proceso de coaching.
A título de ejemplo sobre la aplicación de la respiración integrativa en una persona de
tipología emocional, explicaré el caso de una clienta derivada por una compañera coach,
quien me comentó que el proceso que estaba llevando a cabo marchaba correctamente,
pero que cada vez que salían determinados temas la clienta se desbordaba y no podía
evitar ponerse a llorar, con lo que el proceso se bloqueaba.
La clienta acudió a verme con el objetivo de aprender a gestionar sus emociones y que
dejaran de ser un impedimento para el proceso de coaching que estaba realizando. Le
expliqué en qué consistía la respiración integrativa y decidió aprenderla. Realizamos un
total de seis sesiones a razón de una por semana y progresivamente aprendió a regular
sus emociones. En las sesiones aprendió que podía regular la intensidad y no desbordarse
cuando no quería hacerlo, lo cual le hizo ganar confianza y seguridad en sí misma. Al
final de las seis sesiones, le pedí una síntesis por escrito de su experiencia y éstas fueron
sus palabras: «Cuando vine aquí por primera vez no podía evitar ponerme a llorar al
pensar o hablar de determinadas cosas. En estas sesiones he aprendido que puedo sentir
mis emociones y disfrutar de ellas en la medida en que yo quiera y que soy yo la que
decide si las quiero expresar o no».
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Tipología mental-emocional
Al igual que las personas de tipología físico-emocional, las de tipología mentalemocional encuentran dificultad en conectar con sus sentimientos, pero en su caso se
refugian en la cabeza y en sus pensamientos. Debido a su naturaleza en muchos casos
verborreica, les resulta difícil acceder a practicar la respiración integrativa porque a priori
no acaban de entender en qué les puede ayudar, ya que lo que ellas necesitan es hablar de
lo que les pasa.
En el fondo, el elemento de Vivation que está en juego es el quinto («la voluntad es
suficiente»), ya que les cuesta confiar en su cuerpo y en sus sentimientos. Suelen tener un
patrón respiratorio integral (todo el tronco participa del movimiento respiratorio) pero
inhibido, es decir, poco profundo.
A diferencia de las tipologías descritas hasta ahora, no suelen necesitar varias sesiones
de respiración integrativa para conseguir el resultado. En muchas ocasiones una sola
sesión puntual les permite tomar conciencia de algún aspecto que no estaban teniendo en
cuenta y a partir de aquí establecer un antes y un después en el proceso de coaching.
Esto se debe a que, cuando realizan una sesión y consiguen, muchas veces por primera
vez, conectar con su cuerpo, relajarse y dejar descansar la cabeza por un momento, se
abre la posibilidad de que tomen conciencia del problema que tienen desde una
perspectiva diferente, planteándose la posibilidad de un diálogo transformador posterior
de mayor calado y profundidad.
Recuerdo el caso de una clienta de tipología mental-emocional, psicóloga de profesión,
que acudió a realizar un proceso de coaching porque tenía un dilema respecto a si debía
continuar con su pareja o no y quería que el proceso le sirviese para tomar una decisión.
Mantuvimos cuatro encuentros que la clienta utilizó para explicarme de varias maneras
lo que le ocurría. En general, según ella, su pareja no le escuchaba, algo que no podía
tolerar más porque ella era psicóloga y sabía de la importancia de escuchar a los demás,
algo que ella hacía durante todo el día. Estas cuatro sesiones las dediqué a escuchar y dar
feedbacks que la ayudaran a centrarse en el verdadero problema que aún no se había
manifestado.
En la quinta sesión, y aprovechando que vino más tranquila que de costumbre, le
propuse hacer una sesión de respiración integrativa con la intención de ver qué opinaba
su cuerpo de todo esto. Aunque pareció estar de acuerdo, no accedió a probarla hasta la
séptima sesión. Cuando finalmente se prestó a realizar la sesión, estuvo la primera parte
de la misma hablando y comentando lo que le venía a la cabeza; pero finalmente se relajó
con ayuda de la respiración y entró en un estado de mayor profundidad. Cuando llevaba
10 minutos en este estado, abrió de repente los ojos diciendo: «¡Ostras, qué fuerte!». Al
preguntarle qué estaba pasando se incorporó de la camilla, se sentó y continuó
99
repitiendo: «¡Qué fuerte, qué fuerte!», al tiempo que su rostro se ruborizaba. Sabía que
había tenido una fuerte toma de conciencia así que esperé a que pudiera hablar. Cuando
finalmente pudo hacerlo me dijo que cuando estaba relajada en la camilla respirando
había visto una escena de hace dos días en la que discutía acaloradamente con su pareja;
pero que la había visto, desde fuera, a vista de pájaro, y que se había dado cuenta de que
quien no escuchaba era ella a él. Al explicármelo, rompió a llorar.
Cuando se recompuso tuvimos una conversación profunda en la que fue elaborando la
experiencia. Como era psicóloga y se dedicaba a escuchar a los demás, cuando llegaba a
casa quería que su pareja hiciera lo propio con ella por lo que monopolizaba la
conversación y sólo hablaba ella sin escuchar las necesidades de él. Después de esta sesión
y al darse cuenta de que circunscribía la escucha al ámbito puramente laboral, decidió ser
una buena escuchadora también en los otros ámbitos de su vida, lo cual no le resultó
especialmente difícil debido a que tenía la competencia y tan solo se trataba de
extrapolarla. Dedicamos el resto de sesiones a este objetivo.
Tipología mental
El beneficio principal que pueden encontrar las personas de tipología mental en la
práctica de la respiración integrativa es que les permite conectar con su cuerpo y abrirse a
la información generalmente de naturaleza visual que les llega al realizar este contacto. Es
muy frecuente que cuando se relajan respirando les empiece a venir todo tipo de
información por asociación libre de ideas. Es importante que no cuestionen la validez de
esta información y se relacionen positivamente con todo lo que les viene aunque no
provenga del pensamiento más racional al que están acostumbrados. En este sentido el
elemento más importante que deben tener en cuenta es el cuarto, es decir relacionarse
positivamente con todo lo que perciben.
Durante la sesión de respiración integrativa las personas suelen entrar en estados de
relajación muy profundos que en ocasiones se ponen de manifiesto en forma de
pequeños movimientos involuntarios de tipo espasmódico. El asistente debe estar alerta
de permitir la relajación profunda pero evitando que caigan en el sueño; para ello deben
mantener una respiración circular ligeramente más rápida y profunda que la que les
resulta cómoda y que en muchos casos acaba por hacer que se duerman.
Después de la sesión es muy importante mantener un diálogo basado en preguntas que
les ayude a elaborar toda la información. El coach deberá estar atento a las posibles
metáforas que se produzcan durante la sesión y que pueden contener una información
muy valiosa para el cliente si consigue interpretarlas.
En una ocasión, un cliente de tipología mental vino a verme porque se encontraba en
un momento de su vida en el que atravesaba una encrucijada moral respecto a una
100
decisión que debía tomar y que implicaba el ámbito profesional y el personal. Quería
tomar la mejor decisión posible teniendo en cuenta absolutamente todos los factores. A
pesar de que mantuvimos varias sesiones de coaching sobre su problema y su situación,
abordando el tema de los valores implicados, el cliente refería que había algo que se le
escapaba y que no podía definir.
Le propuse realizar una sesión de respiración integrativa y se mostró totalmente de
acuerdo en probarla. Le expliqué levemente en qué consistía y accedió sin problema.
Durante la sesión se relajó profundamente y observé que aunque no llegó a dormirse
realizaba movimientos oculares debajo de los párpados, signo inequívoco de que «estaba
viendo» algo.
Después de la sesión, durante la conversación me explicó que había visto una imagen
de un tren cargado de pasajeros y que le había llamado la atención que todos iban
sentados menos él, que iba de pie.
Al indagar sobre la relación que podía tener esta imagen con su problema tomó
conciencia de algo que hasta ahora le había pasado desapercibido. Aunque era jefe de una
sección, nunca se había sentido líder como tal, por lo que no delegaba todo lo que podía
hacerlo. Esto le estaba produciendo problemas con su familia porque no le dedicaba el
tiempo necesario. Sus palabras fueron: «En el despacho están sentados todos menos yo».
El significado simbólico de concederse el derecho de sentarse y sentirse jefe de verdad le
permitiría delegar tareas y conciliar mejor la vida laboral y familiar.
Después de este cambio de paradigma, dedicamos las sesiones siguientes de coaching a
trazar un PAM que le permitiera delegar con confianza.
3. Leonard, J., Vivation. La ciencia de gozar de toda tu vida, Obelisco, Barcelona, 1995.
101
Conclusiones
En el presente libro hemos planteado un modelo de coaching basado en la descripción y
el funcionamiento de tres tipologías básicas y dos mixtas, desarrollado a partir de nuestra
experiencia profesional con clientes e inspirado por fuentes diversas del ámbito de la
psicología humanista, la filosofía y el desarrollo humano.
Hemos pretendido que el libro resultara lo más concreto, ameno, útil y práctico
posible. Es ahora cuando cada coach, desde su propio bagaje personal y profesional,
deberá integrar lo que considere necesario y utilizar lo que considere oportuno de
nuestro modelo según cada caso. Con esto queremos decir que la mejor herramienta de
un coach sigue siendo él mismo, producto de su propia madurez y personalidad, así
como su forma de ser única y exclusiva, mostrada con toda su coherencia.
El coaching tipológico permite una interacción con el cliente más acorde al
funcionamiento interno del sistema formado por sus cuerpos físico, emocional y mental
y más adaptado a sus necesidades reales y profundas. De esta forma, facilitamos a
nuestros clientes todo aquello que es propio de cualquier proceso de coaching: tener una
mayor conciencia de sí mismos y de los demás, así como un mejor orden interno que
facilite la toma de decisiones y el paso a la acción.
Conocer y saber identificar la tipología del cliente nos permite actuar con mayor
eficacia y nos evita perder el tiempo con intervenciones poco estratégicas e inefectivas.
Adaptar la conversación y los recursos de que disponemos como coaches a la tipología
del cliente permite que el proceso de coaching discurra con mayor ritmo, fluidez y
naturalidad, ya que nos permite «hablar el mismo lenguaje que el cliente», contribuyendo
a que se sienta escuchado, respetado y comprendido, optimizando nuestro
acompañamiento y facilitando el desarrollo del proceso.
Captar la tipología a la que pertenece cada cliente requiere práctica y ciertas dosis de
intuición, así como prestar gran atención a su discurso y a su lenguaje no verbal; pero
una vez identificada, nos permite a los coaches ser mucho más «finos» en nuestras
intervenciones, ayudando al cliente a conseguir sus objetivos con mayor rapidez y
facilidad.
Tal como hemos apuntado al inicio del libro, creemos sinceramente que tanto los
coaches, como otros profesionales de la ayuda (educadores, psicólogos, profesionales de
la salud o líderes de equipos, por citar algunos), pueden beneficiarse de este modelo, en
cuanto que conocer y reconocer las diferentes tipologías de las personas con las que
trabajan les puede ser de gran utilidad a la hora de decidir las estrategias de intervención
102
en cada caso. Por poner un ejemplo, un médico que deba explicarle una operación de
cadera a una persona de tipología emocional deberá tener muy en cuenta poder
empatizar con el estado emocional del paciente a fin de imprimir confianza, mientras
que en una persona de tipología mental tal vez sea más importante incidir en los aspectos
técnicos de la operación.
La sociedad avanza a un ritmo vertiginoso y las personas demandan cada vez más
efectividad y rapidez a la hora de solucionar los problemas por los cuales acuden a los
distintos profesionales. No conocer la tipología de cada cliente nos puede hacer perder
un tiempo precioso y ser menos eficaces en nuestra labor.
Por otro lado, también hemos querido compartir nuestras experiencias con la
utilización de la respiración integrativa en coaching, como un medio útil, que permite, en
algunos casos, acelerar el proceso y que constituye un sistema que merece pasar a formar
parte de las herramientas con las que contamos los coaches para ayudar a nuestros
clientes. Su eficacia radica en que permite abordar determinados procesos de cambio
desde una perspectiva más corporal y menos cognitiva.
Finalmente, no quisiéramos acabar este libro sin remarcar que el coaching es una
metodología en plena expansión que bebe de diferentes fuentes y que requiere de coaches
de mentalidad abierta que estén dispuestos a nutrirse de todo aquello que pueda
ayudarles a alcanzar la excelencia en el desempeño de su labor. Si alguna de las ideas
expuestas en este libro cumple esta función, nos daremos por totalmente satisfechos de
haberlo escrito.
Queremos mostrar nuestro agradecimiento a todas aquellas personas que han hecho
posible este libro: maestros que nos han acompañado durante nuestro desarrollo como
coaches, compañeros, y sobre todo nuestros clientes, que han sido la fuente de
inspiración de nuestro modelo, así como de los casos prácticos que lo nutren.
Terminamos el viaje por el recorrido de este libro esperando haber permitido disfrutar
y aprender durante el mismo. A partir de aquí, ahora es a vosotros a quienes os toca
integrar los nuevos aprendizajes, implementarlos en vuestra praxis profesional… para
continuar aprendiendo, cambiando y mejorando, permanentemente y hasta el final.
103
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Hall, Madrid, 2006.
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Zeus, P. y Skiffington, S., Coaching práctico en el trabajo, McGraw Hill, Madrid, 2004.
—, Guía completa de coaching en el trabajo, McGraw-Hill, Madrid, 2002.
105
Su opinión es importante.
En futuras ediciones, estaremos encantados
de recoger sus comentarios sobre este libro.
Por favor, háganoslos llegar a través de nuestra web:
www.plataformaeditorial.com
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Reinventarse
Alonso Puig, Dr. Mario
9788415577744
192 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
El Dr. Mario Alonso Puig nos ofrece un mapa con el que conocernos
mejor a nosotros mismos. Poco a poco irá desvelando el secreto de
cómo las personas creamos los ojos a través de los cuales observamos y
percibimos el mundo.
Cómpralo y empieza a leer
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El cerebro del niño explicado a los padres
Bilbao, Álvaro
9788416429578
296 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Cómo ayudar a tu hijo a desarrollar su potencial intelectual y emocional.
Durante los seis primeros años de vida el cerebro infantil tiene un
potencial que no volverá a tener. Esto no quiere decir que debamos
intentar convertir a los niños en pequeños genios, porque además de
resultar imposible, un cerebro que se desarrolla bajo presión puede
perder por el camino parte de su esencia. Este libro es un manual
práctico que sintetiza los conocimientos que la neurociencia ofrece a los
padres y educadores, con el fin de que puedan ayudar a los niños a
alcanzar un desarrollo intelectual y emocional pleno. "Indispensable.
Una herramienta fundamental para que los padres conozcan y fomenten
un desarrollo cerebral equilibrado y para que los profesionales
apoyemos nuestra labor de asesoramiento parental."LUCÍA
ZUMÁRRAGA, neuropsicóloga infantil, directora de NeuroPed
"Imprescindible. Un libro que ayuda a entender a nuestros hijos y
proporciona herramientas prácticas para guiarnos en el gran reto de ser
padres. Todo con una gran base científica pero explicado de forma
amena y accesible."ISHTAR ESPEJO, directora de la Fundación Aladina y
madre de dos niños "Un libro claro, profundo y entrañable que todos los
adultos deberían leer."JAVIER ORTIGOSA PEROCHENA, psicoterapeuta y
fundador del Instituto de Interacción "100% recomendable. El mejor
110
regalo que un padre puede hacer a sus hijos."ANA AZKOITIA,
psicopedagoga, maestra y madre de dos niñas
Cómpralo y empieza a leer
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Vivir la vida con sentido
Küppers, Victor
9788415750109
246 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Este libro pretende hacerte pensar, de forma amena y clara, para
ordenar ideas, para priorizar, para ayudarte a tomar decisiones. Con un
enfoque muy sencillo, cercano y práctico, este libro te quiere hacer
reflexionar sobre la importancia de vivir una vida con sentido. Valoramos
a las personas por su manera de ser, por sus actitudes, no por sus
conocimientos, sus títulos o su experiencia. Todas las personas
fantásticas tienen una manera de ser fantástica, y todas las personas
mediocres tienen una manera de ser mediocre. No nos aprecian por lo
que tenemos, nos aprecian por cómo somos. Vivir la vida con sentido te
ayudará a darte cuenta de que lo más importante en la vida es que lo
más importante sea lo más importante, de la necesidad de centrarnos
en luchar y no en llorar, de hacer y no de quejarte, de cómo desarrollar
la alegría y el entusiasmo, de recuperar valores como la amabilidad, el
agradecimiento, la generosidad, la perseverancia o la integridad. En
definitiva, un libro sobre valores, virtudes y actitudes para ir por la vida,
porque ser grande es una manera de ser.
Cómpralo y empieza a leer
113
114
Vender como cracks
Küppers, Victor
9788417002565
208 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
La venta es una profesión maravillosa, absolutamente fantástica. Difícil,
complicada, con frustraciones, solitaria, pero llena también de alegrías y
satisfacciones que compensan sobradamente esa parte menos bonita.
Este libro intenta ayudar a motivar, a ilusionar, a disfrutar con el trabajo
comercial. Es un ámbito en el que hay dos tipos de profesionales: los
cracks y los chusqueros; los que tienen metodología, los que se
preparan, los que se preocupan por ayudar a sus clientes, por un lado, y
los maleantes, los colocadores y los enchufadores, por otro. He
pretendido escribir un libro que sea muy práctico, útil, aplicable, simple,
nada complejo y con un poco de humor, y explico sin guardarme nada
todas aquellas técnicas y metodologías de venta que he visto que
funcionan, que dan resultado. No es un libro teórico ni con filosofadas,
es un libro que va al grano, que pretende darte ideas que puedas utilizar
inmediatamente. Ideas que están ordenadas fase a fase, paso a paso.
Cómpralo y empieza a leer
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Vivir con abundancia
Fernández, Sergio
9788416256471
237 Páginas
Cómpralo y empieza a leer
Por qué algunas personas consiguen lo que se proponen y otras no.
Algunas personas materializan todo aquello que desean sin esfuerzo;
otras parecen condenadas a una vida de resignación y sufrimiento. Vivir
con abundancia no es un libro: es una revolución que te permitirá pasar
a formar parte –y para siempre– del primer grupo. La vida es un juego
que tiene sus propias reglas. Comprenderlas e interiorizarlas te permitirá
manifestar la abundancia de manera natural. En esta obra práctica y
optimista, Sergio Fernández te ofrece las diez leyes para cristalizar tus
sueños, así como las treinta claves prácticas para incorporarlas. "Un
mapa para cristalizar nuestros sueños a través de una lectura
inspiradora y muy necesaria", Pilar Jericó. "Aprecio a Sergio, respeto su
trabajo y admiro su frescura. Es un ejemplo de lo que escribe", Raimon
Samsó. "Me ha encantado su lectura. Es necesario e imprescindible",
Juan Haro. "Sergio es libre, sabio, eficaz y generoso y lo que predica les
da estupendos resultados a quienes siguen sus métodos", José Luis
Montes. "Sergio Fernández es definitivamente el referente del desarrollo
personal en España", Fabián González. "Gracias, Sergio, una vez más,
por ayudarnos a crear el mundo que soñamos", Ana Moreno. "Vivir con
abundancia se ha convertido en uno de mis libros de cabecera.
Imprescindible", Josepe García.
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Cómpralo y empieza a leer
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Índice
Portadilla
Créditos
Dedicatoria
Contenido
Prólogo. Desarrollar el talento de nuestro triple cerebro
Introducción
1. Fundamentos teóricos del coaching tipológico
2. Aplicación del coaching tipológico
3. Casos prácticos de aplicación del coaching tipológico
4. Respiración integrativa y coaching
Conclusiones
Bibliografía
La opinión del lector
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