Innovación Organizacional

CAPITULO I
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Y EL DIRECTIVO.
LA ORGANIZACION
• Organización: Dos o mas personas que
colaboran dentro de unos limites definidos
para alcanzar una meta común.
Las organizaciones están compuestas por
personas; las organizaciones se dividen el
trabajo entre sus individuos, y las
organizaciones persiguen metas
compartidas.
LAS ORGANIZACIONES COMO
SISTEMAS
• La teoría de sistemas se centra en al
estructura y relaciones o
interdependencias entre las partes de la
organización. Un enfoque sistemático
implica la idea de que la organización esta
formada por partes y que estas
interaccionan entre si para alcanzar los
objetivos de la empresa.
SISTEMAS ABIERTOS Y
CERRADOS
• Sistemas cerrados: son aquellos que se
autoconservan y no reciben energia o recursos
externos, es decir, no necesitan interaccionar
con el entorno.
• Sistemas Abiertos: presentan intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente.
Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura
es óptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximándose a una
operación adaptativa.
ENTORNO
Procesos
Fuentes de
Inputs y
condicionantes
Inputs
Áreas de contacto
con el exterior
(Adquisiciones de
recursos):
Recursos
humanos,
materiales,
recursos
financieros e
información.
Transformaciones
Administración
(Toma de
decisiones,
planificación
control y
estructuración):
producción;
mantenimiento
y adaptación.
Subsistemas
ENTORNO
Outputs
Áreas de
contacto con
el exterior
(Transaccione
s de salida):
Ventas de
Outputs,
publicidad y
relaciones
publicas.
Oportunidades
y
condicionantes
de los Outputs
SUBSISTEMAS Y FUNCIONES
SUBSITEMA
FUNCION
Áreas de contacto con el exterior:
Inouts; Recursos humanos, compras, investigación de mercados, inversiones,
exploración del entorno.
Outputs: Ventas marketing/publicidad, relaciones publicas.
Producción:
Fabrica los productos y servicios que constituyen los resultados de la
organización. Como ilustración podemos citar tanto proveedores, empleados
de la cadena de montaje, personal comercial etc.
Mantenimiento:
Responsable de que todos los subsistemas funcionen correctamente. Por
ejemplo, gestión de recursos humanos y cualquier tipo de personal de apoyo.
Adaptación:
Encargado de ayudar a la organización a identificar nuevas oportunidades y
amenazas o riesgos en el entorno. Incluye investigación y desarrollo,
investigación de mercados, así como otros departamentos responsables de
controlar cambios e innovaciones.
Dirección:
Responsable de que todos los subsistemas funcionen conjuntamente y de
manera adecuada. Dirige, controla y coordina las acciones de los restantes
subsistemas. Establece las metas organizativas y la estrategia de seguir.
Como ejemplos incluimos los equipos de alta dirección, jefes de departamento
y supervisores.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN Y
PRACTICA ADMINISTRATIVA.
La teoría de la organización: Es un conjunto
de conceptos, principios e hipótesis que
intentan explicar la interacción existente
entre los distintos componentes
administrativos.
CAPITULO II
ESTRUCTURA Y DISEÑO.
PILARES BASICOS DE LA
ORGANIZACION
NATURALEZA DE LA
ESTRUCTURA Y EL DISEÑO
ORGANIZATIVO
Estructura se define como la suma total de
las formas en las que una organización
divide su trabajo en diversas tareas,
coordinándolas entre si posteriormente.
ESTRUCTURA versus DISEÑO
La estructura de la empresa viene representada
en el organigrama que muestra las relaciones
de autoridad, los canales de comunicación
formales, los equipos de trabajo formales,
departamentos o divisiones, así como líneas
formales de responsabilidad.
La definición de estructura comprende dos
elementos clave: Diferenciación e Integración.
DIFERENCIACION E
INTEGRACION
• La diferenciación implica fraccionar el
trabajo a realizar en un conjunto de
tareas.
• La integración hace referencia a la
coordinación necesaria entre esas tareas,
en un intento de asegurar la obtención de
metas generales de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL versus
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Un organigrama formal presenta la
estructura oficial autorizada explícitamente
por la organización. Esta estructura esta
constituida por las funciones y relaciones
designadas formalmente, con
independencia del individuo que ocupa
esta función y de las personas con las que
establece relaciones.
En la estructura informal es imposible
separar los roles y relaciones de los
individuos .
Las relaciones informales o de facto se
hallan solapadas y entremezcladas con
las formales y constituyen una parte
importante en el entramado organizativo.
TIPOS BASICOS DE
DIFERENCIACION
Existen tres tipos básicos de diferenciación:
Diferenciación Horizontal: En un numero creciente de posición
distintas a un mismo nivel.
Hace referencia a la división del trabajo en tareas y subtareas a un
mismo nivel organizacional, y viene representada por el numero de
individuos o unidades que lo conforman.
Diferenciación Vertical: en un numero creciente de jerarquías.
Hace referencia a la división del trabajo según el nivel de autoridad,
jerarquía o cadena de mando y es conocido como proceso escalar.
Aquí el trabajo se divide según la autoridad que tiene cada unidad o
persona sobre otra unidad o persona de la organización, estando
esta diferenciacion representada por el numero de niveles distintos
en una empresa.
Diferenciación Espacial o dispersión: Mediante un
numero creciente de situaciones distintas que se hallan
dispersas en el espacio.
Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que solo
implica la situación geográfica de distintas actividades
organizativas.
Este es el caso típico de empresas multinacionales que
realizan operaciones en distintos países.
NIVEL DE COMPLEJIDAD
Esta ampliamente determinado por el grado existente de
diferenciación horizontal, vertical y espacial. A menudo
relacionamos la complejidad de una organización con su
tamaño pero no siempre es así.
EL ROL DE LA INTEGRACION
La integración también puede conseguirse a
través de cuatro amplias categorías de
estructuras integradas.
ESTRUCTURA INTEGRADA
CARACTERISTICAS
Formalización
Reglas, políticas y procedimientos.
Centralización
Lugar de la toma de decisiones.
Ámbitos de control
Numero de subordinados supervisados.
Estandarización: Input, Proceso y Output
Establecimiento de estándares que sirvan tanto para la
adquisición de inputs, como para guiar procesos y
obtener los outputs deseados.
EL ROL DE LA INTEGRACION
Formalización: Uno de los elementos para asegurarse de que, tanto
los individuos como los departamentos que realizan tareas
altamente diferenciadas coordinan adecuadamente sus actividades,
es a través de la creación de reglas, políticas y procedimientos
formales lo que se denomina formalización.
Centralización: El lugar de la toma de decisiones: Las
organizaciones pueden integrar actividades mediante el proceso de
toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en al
jerarquía organizacional donde estas se tomen. La toma de
decisiones esta centralizada cuando la autoridad recae en la alta
dirección o descentralización cuando esta lo hace en los empleados
inferiores de la empresa.
Ámbito de control: Este hace referencia al
numero de subordinados inmediatos que
controla o coordina un superior.
Es decir un directivo que supervisa a 7
subordinados tiene un ámbito de control de 7.
Estandarización: La integración puede alcanzar
mediante la estandarización, tanto el proceso de
las inputs y outputs.
MEDIOS NO ESTRUCTURALES
PARA LA INTEGRACION
Roles de enlace: La organización puede crear roles de
enlace o puestos horizontalmente vinculados para unir
dos unidades o departamentos al mismo nivel de la
organización.
Equipos: Las empresas pueden integrar sus actividades
adoptando una organización basada en equipos de
trabajo. Los directivos y el resto de empleados se
organizan en equipos e interunidades de trabajo, en un
intento de aumentar y mejorar la comunicación, la
coordinación y el control.
Cultura: La cultura organizacional esta compuesta
por los valores, las normas y los patrones de
comportamiento de carácter informal y que no
están registrados por escrito, que son
comúnmente aceptados y observados por los
miembros de una organización.
Sistema de Información: Las organizaciones
pueden alcanzar integración según la forma en
la que se estructura su sistema de información.
CAPITULO 3
METAS ORGANIZATIVA Y
EFICACIA
METAS ORGANIZATIVAS Y
EFICACIA
Metas organizativas: Formulaciones que
establecen el estado futuro deseado que
intenta conseguir una organización.
LAS METAS Y SU
CONSECUCION
Generalmente, las metas u objetivos de la organización, cumplen 3
funciones principales:
1.- Establecen el estado futuro deseado que la organización intenta
alcanzar, por lo que constituyen principios generales que han de
ser seguidos por los miembros de la organización.
2.- Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de
la organización, lo que se denomina legitimidad.
3.- Proporciona un conjunto de estándares con los que contrastar el
rendimiento organizativo.
CLASIFICACION DE LAS METAS
TIPO DE META
ENFOQUE
FUNCION
Metas oficiales o misiones.
Establece la estrategia general.
Establecer los principios
generales.
Metas operativas.
Acciones especificas para
desarrollar la estrategia.
Guía de las distintas divisiones,
departamentos y unidades.
Metas especificas individuales.
Tareas o trabajos individuales.
Guía de conductas individuales.
BENEFICIARIOS PRIMARIOS Y
SECUNDARIOS
Las organizaciones cuentan con multitud de
stakeholders, es decir, grupos de personas que
se verán afectados tanto por el éxito como por el
fracaso de la empresa. Este grupo puede
dividirse en:
Beneficiarios Primarios: Aquellos a los que sirve la
organización.
Beneficiarios Secundarios: Aquellos que obtienen
satisfacción mediante su asociación a la misma.
METAS A CORTO Y LARGO
PLAZO
Metas a corto plazo: Son aquellas que la
organización espera alcanzar aproximadamente
en un año o en un periodo contable.
Metas a largo plazo: Son aquellas que la
organización espera alcanzar en un periodo
superior a un año (a veces puede ser en un
plazo de diez o veinte años), aunque, debido a
los cambios rápidos del entorno a veces es
difícil planificar por encima de periodos de tres a
cinco años.
METAS PARA LA ACCION: METAS
OPERATIVAS.
Las metas operativas se formulan en
términos de resultados medibles y
abarcan todos los subsistemas de la
organización.
METAS DE MERCADO
Las organizaciones pueden establecer
metas tanto para aumentar su cuota de
mercado como para introducirse en otros
nuevos.
Estas metas pueden indicar las necesidades
de desarrollar productos nuevos o de
modificar los existentes.
METAS DE (PERFORMANCE)
FINANCIERO
Las empresas se rigen generalmente por objetivos
específicos de rentabilidad, de cash flow, de los
resultados en el mercado de valores, así como
otros indicadores del estado financiero de la
organización.
Las empresas pueden establecer metas para
aumentar los beneficios o las ganancias
operativas en una cantidad concreta.
METAS DE RECURSOS
Las organizaciones son sistemas abiertos
que dependen del entorno externo para la
obtención de recursos importantes.
Deben obtener recursos del exterior y las
metas de recursos establecen objetivos
para la obtención de recursos financieros,
humanos y físicos.
METAS DE INNOVACION
Las metas de innovación pueden ser
objetivos para cambiar virtualmente
cualquier cosa, desde los productos y
servicios que se venden, los procesos que
se utilizan para crear estos resultados, los
individuos de la organización hasta la
misma organización.
METAS DE PRODUCTIVIDAD
En este apartado se incluyen las metas
referentes a la calidad , los costes y la
cantidad de output.
En la actualidad, muchas organizaciones
han implantado programas de Gestión de
Calidad Total (TQM), en un intento de
creación de metas de productividad
especificas referentes a calidad del
producto, coste y cantidad de resultados.
METAS DE DESARROLLO
DIRECTIVO
Las organizaciones no sólo deben hacer planes
futuros referentes a sus productos o servicios,
sino que también deben considerar las
habilidades que su personal directivo deberá
tener para gestionar la empresa en los próximos
años.
De hecho muchos especialistas en organización y
dirección han hecho extensivas estas metas de
desarrollo a todos los niveles de la organización.
ACTITUD Y DESEMPEÑO DE
LOS EMPLEADOS
Las organizaciones establecen metas especificas
para sus empleados, entre las que pueden
encontrarse metas de ventas para el personal
comercial, metas de producción para los
empleados de producción o metas de
reclutamiento para los directivos de recursos
humanos.
Estas metas están relacionadas con tareas
concretas que realizan los individuos o las
unidades de trabajo.
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
COMPORTAMIENTO ETICO
En algunas organizaciones, la
responsabilidad ética y social es
fundamental en su concepto de negocio.
La ética se halla en la mayor parte de las
actividades que llevan a cabo diariamente
los miembros de la organización.
FINALIDAD DE METAS Y
OBJETIVOS
GUIA O DIRECCION: Las oficiales o las misiones ofrecen
una guía o dirección general a los empleados.
MOTIVAClION: Las metas no se consiguen unicamente
porque se hayan establecido. El componente de
orientacion y guia de las metas indica a los empleados
que deben hacer y como.
LEGITIMIDAD: Un tercer objetivo de la formulacion de
metas es crear legitimidad en la organización. Dichas
formulaciones comunican a las personas internas y
externas la razon o justificacion legitima de la existencia
de la organización.
ESTANDARES: Parece logico que si las
organizaciones stablecen metas para legitimizar,
guiar y motivar estas puedan utilizarse como
estandares de logros. Por lo tanto la smetas
pueden servir como estandares de rendimiento.
ESTRUCTURA Y DISEÑO: Tanto el numero
como la diversidad y complejidad de las metas
de una organización deberian ejrcer un rol
importante a al hora de decidir la estructura y
diseño de las mismas.
UNIFICACION DE ESFUERZOS: Las
metas, especialmente aquellas de
carácter mas general, pueden servir para
unificar esfuerzas entre diversos grupos
internos o externos a al organización.
GESTION DE METAS Y
OBEJTIVOS
El proceso de establecimiento de metas es
ambiguo e incierto. Además es un proceso
politico donde es posible que individuos
persigan intereses propios en lugar de
aquellos que es mejor para la
organización en conjunto.
TECNICAS PARA LEGESTION DE
METEAS
Si reconocemos que el proceso de
establecimiento y gestión de metas es un
proceso político donde es posible que
individuos y grupos persigan intereses
propios en lugar de aquello que es mejor
para la organización en conjunto.
TECNICAS PARA LA GESTION DE
METAS
• Si reconocemos que el proceso de establecimiento y
gestión de metas es un proceso político en vez de
racional, entonces deberá estar claro que el proceso de
gestión de metas es un proceso de gestión de conflictos.
A consecuencia de dicha negociación se deberá
abandonar algunas metas y continuar con otras.
• Otra consecuencia de la naturaleza humana y política de
las organizaciones es que sus miembros pueden estar
satisfechos con la obtención de una meta incompleta o
imperfecta denominándose a este fenómeno
generación de satisfacción. Es decir la dirección
acepta un nivel satisfactorio de resultados en vez de un
nivel máximo del mismo.
• Existen dos técnicas relacionadas entre si
para gestionar metas múltiples y
potencialmente conflictivas: el
establecimiento de prioridades y la
secuenciación de sucesos.
EFICACIA
Capacidad de lograr los objetivos y metas
programadas con los recursos disponibles en un
tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir
en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas
y objetivos establecidos.
EFICACIA INTERNA: Clave de la eficacia o salud
organizativa. Características de la eficacia
organizativa: eficacia interna y las relaciones
humanas.
Percepción y comprensión
de las necesidades y
expectativas de beneficio
primarias y secundarias.
Revisión de la tecnología
disponible
Comprobación de la
disponibilidad de recursos.
Interpretación según la
filosofía de la dirección
Determinación de mandatos
reguladores, si procede.
Revisión de practicas de
otro (p. ej.,
competidores).
Establecimiento de
objetivos iniciales.
Conflicto
No
resolución
de conflicto.
Compromiso
Resolución
de conflicto
Finalización y
comunicación de
objetivos.
Metas múltiples y
dispares.
Determinación del
punto hasta el que se
satisfarán todas la
necesidades.
Cooptación
METAS Y EFICACIA: El enfoque de la meta define la
eficacia como el grado en que una organización ha
conseguido sus metas.
RECURSOS Y EFICACIA: Según el sistema de recursos,
la eficacia es el grado en que una organización obtiene
del entorno los recursos necesarios para conseguir sus
fines, debido a la conexión existente entre los inputs al
sistema y sus resultados.
DESEMPEÑO Y STAKEHOLDERS: Otro método relevante
de evaluación de la eficacia de la organización es la
satisfacción de los grupos de interés o stakeholders.
Las organizaciones son efectivas en la medida que los
grupos clave de individuos (es, decir stakeholders)
están al menos mínimamente satisfechos.
MODELO DE VALORES DE
EFICACIA
MODELO DE RELACIONES HUMANAS
Flexibilidad
MODELO DE SISTEMA ABIERTO
Medios:
Cohesión, moral
Medios:
Flexibilidad, disponibilidad
Fines:
Desarrollo de Recursos Humanos
Fines:
Crecimiento, adquisición de recursos
Calidad del
output
Interno
Externo
Medios:
Gestion de la informacion
comunicación.
Medios:
Planificacion, establecimiento de metas
Fines:
Estabilidad, control
Fines:
Productividad, eficiencia
Control
MODELO DE PROCESO INTERNO
MODELO DE META RACIONAL
CAPITULO 4
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS
ORGANIZACIONES
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Aunque cada organización vive un entorno
organizativo general, este entorno afecta
de manera distinta a cada una de ella,
pues estas difieren en tamaño, sector,
metas, tecnología, ubicación, estrategia y
otras muchas características.
AMBITO DEL ENTORNO
GENERAL
AMBITO DEL ENTORNO
DESCRIPCION
Ámbito sectorial
Competidores y productos sustitotorios, facilidad o dificultad de
introducirse y abandonar el sector.
Ámbito cultural
Condiciones culturales y sociales del mercado laboral y de mano
de obra en el que opera la firma.
Ámbito legal y político
Sistema económico, instituciones políticas y legales, leyes y
regulaciones que afectan la firma.
Ámbito económico
Sistema económico y condiciones económicas generales a las
que tiene que hacer frente una firma.
Ámbito tecnológico
Tecnología disponible que puede utilizar una firma para
transformar su inputs en outputs.
Ámbito de recursos humanos
Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones
laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados
disponibles.
Ámbito de recursos físicos
Condiciones físicas que puedan afectar a una organización
(clima, terreno, suministro de recursos naturales y catástrofes
naturales).
Ámbito de clientes y consumidores
Mercado existente para los outputs de la empresa.
LA NATURALEZA DEL ENTORNO
GENERAL ORGANIZATIVO
La organización moderna esta formada por
componentes de su entorno, desde la finalidad
de la tecnología que utiliza, hasta los recursos
que necesita, sus clientes o su definición misma
del éxito.
El entorno presenta tanto oportunidades como
amenazas.
Los factores del entorno que amenaza a una
organización pueden proporcionar
oportunidades a otra.
AMBITO SECTORIAL: Las organizaciones deben de ser
consistentes de las condiciones existentes en el ámbito
en el que operan siendo la competencia el área mas
obvia de importancia.
AMBITO CULTURAL: Las organizaciones están inmersas
en un entorno mas amplio que va mas allá de un sector
aislado. La cultura es el fundamento qué guía la mayor
parte de lo que sucede en un sistema social.
AMBITO LEGAL Y POLITICO: Todas las organizaciones
se hallan afectadas en cierto modo por los distintos
sistemas políticos y legales de su entorno.
AMBITO ECONOMICO: Las organizaciones
existen dentro de determinados sistemas
económicos que ejercen gran influencia sobre
ellas.
AMBITO TECNOLOGICO: Este termino hace
referencia a las habilidades, conocimientos,
herramientas y capacidades especificas
necesarias para realizar un determinado trabajo.
AMBITO DE RECURSOS HUMANOS: Este
ámbito abarca mas que la mera disponibilidad
de la mano de obra.
AMBITO DE RECURSOS FISICOS: Este
ámbito del entorno contiene todos los
recursos físicos que necesita una
organización para operar y funcionar.
AMBITO DE CLIENTE Y
CONSUMIDORES:
CAPITULO 5
GESTION DEL ENTORNO
GESTION DEL ENTORNO
Los lideres de las organizaciones pueden no solo
adaptar sus organizaciones para llegar a
satisfacer las demandas del entorno sino que
incluso pueden llegar a cambiarlo.
Asumimos que cuando los directivos descubren
nuevas y diferentes condiciones del entorno
emprenden acciones de cambio y adaptación o,
en determinadas ocasiones, tratan de cambiar
las condiciones del entorno mismo para
adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes
de su organización.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
ENTORNO EXTERNO
Fuentes de
inputs
condicionantes
Oportunidades
y
condicionantes
de los outputs
PROCESOS
TRANSFORMACIONES
INPUTS
Áreas de contacto
con el exterior
(Adquisición de
recursos): Recursos
humanos, recursos
materiales, recursos
financieros e
información.
Dirección (Toma de
decisiones,
planificación, control y
estructuración),
producción,
mantenimiento y
adaptación.
SUBSISTEMAS
ENTORNO EXTERNO
OUTPUTS
Áreas de contacto
con el exterior
(Transacciones de
salida): Ventas de
outputs, publicidad
y relaciones
publicas.
EXPLORACION DEL ENTORNO
Es una forma particular de contacto con el
exterior que hace referencia a la recogida
y procesamiento de la información, así
como la evaluación y proyección de
cambios en varios sectores del entorno.
PERMEABILIDAD, ELASTICIDAD
Y MANTENIMIENTO DE LOS
LIMITES ORGANIZATIVOS
PERMEABILIDAD: Hace referencia al grado en que la
organización facilita el flujo de entrada y salida de
información. Los niveles de incertidumbre mas elevados
necesitan una permeabilidad mayor.
ELASTICIDAD: Hace referencia al grado en que las
unidades de contacto con el exterior responden a los
cambios de las misiones o metas de la organización así
como a cambios del entorno.
MANTENIMIENTO: Como los responsables
de contacto con el exterior operan
frecuentemente mas allá de las fronteras
de la organización, es necesaria una
cuidadosa gestión de dichas personas y
departamentos.
El mantenimiento de las unidades de
contacto con el exterior requiere que estas
mantengan o restablezcan periódicamente
vínculos con centros de autoridad-decisión
de la organización.
ADAPTACION AL ENTORNO
La recogida de información sobre el entorno es
meramente el primer paso hacia una gestión
adecuada del mismo, lo que requiere que una
organización emprenda otras acciones.
Es importante recordar que al adaptación al
entorno hace referencia a las estrategias que se
centran en los intentos de cambio que lleva a
cabo la organización como respuesta al entorno.
PROYECCION Y PLANIFICACION
DE ESTRATEGIA
La dirección estratégica versa sobre el
futuro. La exploración del entorno es
quizás mas importante como componente
de la previsión de futuro. La mayor parte
de las previsiones se basan en el análisis
de tendencias.
RETIRADA: PROTECCION DE LA
ESENCIA DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones pueden adoptar una
estrategia de retirada de áreas del
entorno.
El intento por parte de las organizaciones de
evitar la incertidumbre mediante una
retirada parcial o completa no se restringe
únicamente a los ámbitos de mercado o
de sector.
DIFERENCIACION E
INTEGRACION
La existencia de una especialización mayor que la
diferenciación aporta la posibilidad de una
mayor experiencia especifica para tratar
diferentes problemas. La idea es que la
organización creara departamentos o posiciones
en la empresa para tratar con áreas especificas
de la incertidumbre de la empresa.
La empresa puede asimismo utilizar la
diferenciación espacial para responder a un
entorno que se halla fragmentado geográfica o
regionalmente.
ESTRUCTURA DEL ENTORNO
El entorno es uno de esos factores contextuales.
La revolución de la tecnología de la información
y la comunicación, junto con una mayor facilidad
de trasporte, hace que el entorno de los
negocios sea incierto. Es posible que este tipo
de organizaciones sean mas comunes y
frecuentes en la actualidad, pero aun existen
entornos en los que pueden operar de manera
eficaz y eficiente.
GESTION Y CONTROL DEL
ENTORNO
Las estrategias de adaptación del entorno
suponen que una organización es mas o
menos un receptor pasivo del entorno. La
organización puede cambiar o adaptarse
para ajustarse a las condiciones del
mismo.
ESTRATEGIA DE VINCULACION
Para controlar la incertidumbre y los
recursos escasos, las organizaciones
pueden utilizar una gran variedad de
alianzas estratégicas de unión con otros
(jugadores) del entorno.
CONDICIONES QUE FOMENTAN
LAS ESTRATEGIAS DE
VINCULACION INTEROGATIVAS.
Las estrategias que definimos a
continuación pueden utilizarse para
controlar la incertidumbre y los recursos,
en uno o mas ámbitos del entorno, a los
que puede hacer frente una determinada
organización.
Beneficio
esperado
respecto a
costes
+
Aumento de
poder
+ +
Escasez de
recursos o
rendimiento
problemático
+
Fuerza o meta
extraordinaria
Relaciones
interorganizativas
+
Favorecimiento
estructural
+
Permeabilidad
de áreas
de contacto.
+
Normas y
proximidad
física.
ACUERDOS, NORMAS Y CONTRATOS: los contratos o
acuerdos formales documentan y proporcionan un
carácter oficial a las interacciones entre las
organizaciones. Los contratos o acuerdos pueden
utilizarse para garantizar el suministro de mano de obra,
trabajo de consultaría, construcción, fletaje, publicidad y
prácticamente todas las facetas de la vida organizativa.
JOINT-VENTURES: Las organizaciones forman alianzas
estratégicas para al realización de un proyecto o
propósito determinado. Al construir joint-ventures, las
organizaciones componentes deben tratar con la
idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada
una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control
absoluto sobre las restantes.
CAPITULO 6
TECNOLOGIA
ORGANIZATIVA
TECNOLOGIA ORGANIZATIVA
La tecnología tiene un gran impacto en las
organizaciones. Al igual que las metas, el
entorno y el tamaño organizativo. Los
diversos tipos de tecnología que emplean
las organizaciones requieren métodos
distintos de gestión y de estructura
organizativa.
QUE ES LA TECNOLOGIA
Es el termino que se utiliza para hacer
referencia al trabajo realizado por una
organización. La tecnología hace
referencia al conocimiento, herramientas,
maquinaria, información, habilidades y
materiales empleados para completar
tareas en las organizaciones, así como a
la naturaleza de sus outputs o resultados.
TECNOLOGIA CENTRAL Y
ESTRUCTURA
Woodward no solo presento un sistema de
clasificación de las tecnologías centrales
organizativas, sino que identifico asimismo
una relación de contingencia entre la
tecnología y la estructura.
La estructura varia según la tecnología
empleada de la manera siguiente:
• Pequeña producción o producción mediana: orgánica
(flexible y adaptable): ámbito de control de tamaño
moderado, empleados altamente cualificados, grado
bajo de formalización y especialización y toma de
decisiones descentralizada.
• Producción en serie o masiva: mecánica-burocrática
(estable y algo rígida): ámbito de control de gran
tamaño, empleados con baja cualificacion, alto nivel de
formalización y especialización y toma de decisiones
centralizada.
• Producción de flujo continuo: Orgánico (flexible y
adaptable): ámbito de control reducido, empleados
altamente cualificados (profesionales), bajo nivel de
formalización y especialización y toma de decisiones
descentralizada.
LOS SERVICIOS COMO
TECNOLOGIA CENTRAL
Los servicios son ofrecimientos intangibles de
valor que se proporcionan a un consumidor o
cliente y que no poseen una forma física
determinada.
Las diferencias existentes entre la tecnología de
servicios y de fabricación pueden apreciarse
mas claramente examinando los casos
extremos o prototipos en cinco dimensiones:
tangibilidad, estandarización, participación del
cliente, sincronización producción-consumo e
intensidad de la mano de obra.
• Tangibilidad: hace referencia a la concreción o
abstracción del resultado u output transformado.
• Estandarización: los servicios suelen estar
menos estandarizados y mas adecuados a las
necesidades de los clientes que las tecnologías
de producción.
• Participación del cliente: los servicios implican
directamente a los clientes en el proceso de
producción, siendo este un tema de fronteras o
limites.
• Sincronización producción-consumo: Los
servicios requieren producción y consumo
simultáneos. Es decir, tanto el productor como el
consumidor deben hallarse y presentes para
que tenga lugar la producción.
• Intensidad de la mano de obra: Los servicios
suelen tener mayor intensidad de mano de obra
que las tecnologías de producción, pues los
primeros necesitan que los empleados
interaccionen directamente con los clientes.
GESTION DE LA TECNOLOGIA
DE SERVICIOS
La naturaleza de los servicios presenta un enorme
reto organizativo. La tecnología de servicios
como las de fabricación, basada en tres
factores.
Los cuales son:
1. Automatización del equipamiento: grado en
que la maquinaria y los equipamientos son
autooperables (o automatizados) versus el
grado en que el trabajo debe realizarse
directamente por los empleados.
2. Rigidez de flujo de trabajo: grado de
flexibilidad necesario en las habilidades
humanas y en las capacidades de la
maquinaria.
3. Especificidad de la evaluación: grado
en que el flujo de trabajo puede medirse
cuantitativamente en oposición a la
necesidad de evaluación subjetiva.
AVANCES RECIENTES DE LA
TECNOLOGIA DE FABRICACION
La tecnología no es estética. Las organizaciones
desarrollan nuevos métodos de producción
interna y adquieren nueva tecnología del
entorno exterior.
En consecuencia, los procesos de producción de
equipo consiguen que las operaciones
tradicionales de trabajo en serie funcionen de
manera semejante a la producción a medida, ya
sea de tipo técnico o tradicional.
TECNOLOGIA DEPARTAMENTAL
O DE UNIDAD DE TRABAJO
La tecnología es un concepto que puede utilizarse
no solo para personalizar a una organización en
su totalidad, sino también para describir el
trabajo en todas las áreas de la misma.
Las tecnologías ingenieriles tienen muchas
excepciones o alta variedad, aunque las tareas
presentan una alta posibilidad de análisis.
Finalmente, las tecnologías no rutinarias combinan
una alta velocidad o muchas excepciones con
una baja posibilidad de análisis.
FLUJO DE TRABAJO E
INTERDEPENDENCIA
TECNOLOGICA
Las tecnologías que presentan una
interdependencia alta necesitan altos niveles de
interacción o coordinación. Por tanto las
preguntas claves de interdependencia son:
¿Cuál es el grado de dependencia entre
departamentos para complementar un
trabajo?, ¿Cuál es la naturaleza de esta
interdependencia? Y ¿Cómo podemos lograr
la coordinación necesaria?
TECNOLOGIA DE MEDICION
Esta tecnología une individuos,
departamentos u organizaciones con
necesidades complementarias. Este tipo
de interdependencia se denomina
interdependencia agrupada pues el
resultado tecnológico de la organización
es el conjunto total de todas las unidades.
La necesidad de coordinación entre
sucursales, unidades o departamentos es
mínima.
TECNOLOGIA DE VINCULACION
DURADERA
Las operaciones en la organización discurren de
una manera seriada o paso a paso. El resultado
es una interdependencia secuencial debido a la
necesaria secuencia de tareas.
La tecnología de vinculación duradera y la
interdependencia secuencial pueden
coordinarse mediante la ubicación próxima o
adyacente de individuos, departamentos o
unidades interdependientes mediante la
facilitación de la comunicación y la
retroalimentación entre los mismos y mediante
la utilización de programas o planes.
TECNOLOGIA INTENSIVA
Existen ocasiones en las que es necesario
integrar diversas habilidades, técnicas y
métodos para lograr un objetivo concreto y
pueden implicar a varios productos y
servicios. La coordinación de al tecnología
intensiva y la interdependencia reciproca
se puede lograr mediante la ubicación
próxima de individuos, departamentos o
unidades, facilitándoles de esta manera la
comunicación.
DISEÑO DE TAREAS Y
TECNOLOGIA: LOS SISTEMAS
SOCIOTECNICOS
La utilización de una determinada tecnología en
una organización da como resultado un conjunto
especifico de tareas. El enfoque mas tradicional
es adaptar las personas a los trabajos; otro
segundo alternativo es el de adaptar los trabajos
a las personas y un tercer enfoque, la
perspectiva sociotecnica, se encuentra en una
posición intermedia a la persona y considera a
la persona y a la tecnología de forma
simultanea.
ADAPTAR LAS PERSONAS A LOS
TRABAJOS: LA ETICA
INDUSTRIAL TRADICIONAL
El trabajo se considera casi inflexible pues viene
determinado por la tecnología, mientras que los
individuos se consideran lo suficientemente
flexibles para adecuarse al puesto. En general,
el bajo porcentaje observado en la adopción con
éxito de nuevas tecnologías se debe al fracaso
de muchas organizaciones en adaptar las
practicas organizativas y laborales (las
personas) a los requerimientos de las nuevas
tecnologías.
ADOPCION DE LOS TRABAJOS A
LAS PERSONAS: LA SOCIEDAD
POSINDUSTRIAL
Según este enfoque las capacidades de la mano
de obra disponible prevalecen sobre la
tecnología a emplear. La idea es crear trabajos
que sean mas desafiantes y mas
inherentemente motivadores porque se ajustan
mas adecuadamente a las capacidades,
necesidades y deseos de los empleados. Los
individuos de una sociedad posindustrial
deberían efectuar trabajos desafiantes y
motivantes, lo cual es especialmente así en el
sector de servicios.
SISTEMAS SOCIOTECNICOS:
¿UN TERMINO MEDIO?
Los sistemas sociotecnicos consideran de
manera simultanea los aspectos de los
individuos (socio) y los de la tecnología
(técnico).
CAPITULO 13
INNOVACION, CAMBIO
ESTRATEGICO Y APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
EL CONCEPTO DE CAMBIO
El cambio es simplemente la alteración
del status quo. Desde un punto de vista
técnico, el cambio sucede de manera
continua, pues no existe ningún momento
que sea exactamente igual que el que el
antecedió. Las fuerzas de cambio se
encuentran en todas partes, es posible
encontrarlas dentro de la organización
misma y también en el entorno externo.
EL DILEMA DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO
Las organizaciones afrontan un dilema respecto al
cambio. Por un lado, las organizaciones desean
cambiar para seguir siendo comparativas, para
adoptar medios de operaciones mas eficaces y
eficientes y para continuar en armonía con sus
entornos. Factores como la naturaleza del
entorno organizativo, las personas de la
empresa y la cultura existen, por citar solo
algunos, poseen un impacto diferencial sobre la
cantidad de cambio necesario y la forma de
gestionarlo para una organización.
EL PROCESO DE CAMBIO
Cambiar una organización puede ser un
proceso interminable y complejo que
implica a numerosos individuos, gran
cantidad de recursos y mucho tiempo. El
cambio organizativo es semejante a los
procesos asociados con cualquier proceso
genérico de decisión.
PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZATIVO PLANIFICADO
(2) Reconocimiento
de la existencia de un
desajuste entre las
condiciones actuales
y las deseadas.
(3) Percepciones
y evaluación.
(4) Planificación y
análisis.
(5) Establecimiento
de metas de cambio.
(6) Establecimiento de
tácticas y programa de
cambio.
(1) Exploración de
condiciones
internas y del
entorno
(7) Descongelamiento
de conductas.
(8) Evaluación del
plan de cambio.
(12) Reestabilización o
recongelamiento de
conductas y actitudes.
(11) Seguimiento.
(10) Implantación
del plan.
(9) Ajuste o
modificación del plan.
El primer paso en el proceso es el reconocimiento
de una necesidad de cambio, el reconocimiento
de que existe un desajuste entre el estado
actual y el estado deseado de los asuntos de la
organización. Después del reconocimiento de la
existencia de un problema, los directivos
observan y evalúan las clases de cambios que
creen necesarias, el grado de cambio requerido
y la velocidad de cambio adecuada para reducir
el desajuste. En la fase de planificación y
análisis, la dirección decide la forma en que
gestionara el cambio.
Una vez identificada la naturaleza del
cambio, es necesario especificar las
metas de dicho esfuerzo. Una vez que se
ha determinado el programa de cambio, la
organización debe concentrarse en su
implantación. Los esfuerzos del cambio no
terminan con la implantación. Una vez se
han implantado los cambios la
organización debe evaluarlos para
determinar si estos han resuelto los
problemas que motivaron el cambio en
primera instancia.
Toda organización que desee evitar
problemas mayores y posterior cambio
radical, debería continuar motorizando los
esfuerzos de cambio mucho después de
la implantación y adaptación de los
mismos.
INICIACION DE CAMBIO
No todos los cambios se inician a la misma velocidad. El
cambio puede ser lento y predeterminado o rápido y
radical.
CAMBIO PLANIFICADO INCREMENTAL: Es un cambio
de carácter mas evolutivo que revolucionario.
CAMBIO RADICAL: A veces denominado cambio de
ruptura del marco de referencia, es producido por los
grandes cambios en la estrategia del negocio.
CAMBIO NO PLANIFICADO: Es un cambio que sucede o
surge. La estrategia y la practica en la organización
surgen en el curso del negocio como un flujo de
acciones y decisiones.
TIPOS DE CAMBIO
ORGANIZATIVO
Quizás el mayor reto al que deben hacer frente las
organizaciones modernas sea la necesidad de
identificar que es lo han de cambiar y como
alimentar y mantener dichos cambios a
múltiples niveles. Aunque los consideremos
como componentes compartimentalizados de la
organización, es importante subrayar que el
cambio en uno de ellos requiere a menudo
cambio en otras áreas. Las seis secciones que
presentamos a continuación identifican y
describen brevemente aspectos específicos
susceptibles de cambio.
METAS Y ESTRATEGIAS
La mayor parte de los cambios organizativos
planificado implican algún tipo de modificación
en las metas y estrategia de la empresa.
Normalmente el cambio de metas y estrategias
no es mas que el punto de partida para cambiar
otros aspectos de la organización. En definitiva,
la mayor parte de los cambios organizativos
planificados a gran escala comienzan con una
nueva estrategia y nuevas metas, pero los
cambios de metas y estrategia representan
únicamente pasos preliminares para el posterior
cambio organizativo.
PERSONAS
Una de las formas mas generalizadas de cambio que ha
afectado a las organizaciones a nivel mundial ha sido la
reducción de la estructura de personal. Eliminar de la
organización a personas que deberían permanecer
puede ser muy costoso. La manera en que la
organización despide a los empleados puede tener un
profundo impacto no sólo en aquellos individuos que
pierden el trabajo, sino también en los que se quedan en
la empresa. También existen otros cambio referentes a
las personas en las organizaciones. La empresa puede
reclutar nuevos empleados que posean determinadas
habilidades o historial. Sin embargo, el reclutamiento no
es la única forma de obtener estas u otras habilidades
concretas. Muchas empresas utilizan formación y
desarrollo en el puesto de trabajo de manera continua y
frecuente para asegurar que los conocimientos y
habilidades del empleado están actualizados y son
relevantes.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Los nuevos productos y servicios pueden permitir
a la empresa penetrar en nuevos nichos de
mercado que estén menos concurridos y sean
menos competitivos. Algunos sectores y
empresas están totalmente entregados a los
nuevos productos y la innovación de servicios.
No existen garantías de éxito en la innovación
de producto o servicio, pero una serie estudios
han identificado diversas características que
posiblemente aumenten la probabilidad de éxito.
CLAVES DE ÉXITO EN AL
INNOVACION DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identificación de las necesidades e implicación del
cliente.
Coherencia con la estrategia y habilidades de la
organización.
Creatividad y experiencia técnica o científica.
Actitud emprendedora: saber vender la innovación a la
alta dirección y a los clientes.
Estructura congruente con la innovación.
Director de proyecto que supervise y coordine el
desarrollo, la producción y el marketing.
Un (paladín) que defienda y represente una
innovación de producto o servicio ante la alta
dirección.
TECNOLOGIA
Muchas compañías están cambiando sus tecnologías con
el fin de tratar de incrementar su productividad y
flexibilidad en la fabricación. Buen aparte de las diversas
tendencias existentes en tecnología se encuentran
agrupadas bajo el amplio titulo de tecnología de
producción avanzada TPA. La mayor parte de estas
implican utilización de tecnología informática y de
comunicación avanzada. Algunos cambios tecnológico,
como la informatización o la robótica, no implican
avances técnicos específicos, sino que se basan en
cambios en al utilización de las personas o en la
disposición de las tareas. Es importante tener presente
que cualquier cambio tecnológico debe ser congruente
con la necesidad de cambio en otros aspectos de la
organización.
DESARROLLO ORGANIZATIVO
El desarrollo organizativo (DO) es el área del cambio
organizativo que tiene como objetivo la mejora del
funcionamiento social de las organizaciones. El DO es
un subgrupo de estrategias de cambio organizativo que
utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta
para intervenir de forma planificada en los procesos
organizativos con el objetivo de incrementar la salud y la
eficacia organizativa. Las metas del DO son la mejora
de la comunicación entre los empleados, el desarrollo de
normas de confianza y aceptación, y el avance hacia la
colaboración y el consenso. El DO utiliza diversas
técnicas de forma aislada o como parte integrante de un
plan de cambio mas global.
CAMBIO DE ESTRUCTURA Y
DISEÑO
Los cambios en el diseño implican cambios en la
agrupación de trabajos, tareas y resultados. Al
igual que otros cambios mencionados hasta el
momento, cambiar la estructura y el diseño de
una organización es una labor ambiciosa. Los
directivos y todos aquellos implicados en el
cambio de estructura y diseño también deben
ser consientes del aspecto informal de la
organización. En este punto es especialmente
importante presentar atención a las personas y
la cultura de la organización.
CAMBIO DE CULTURA
Cambiar la cultura de una organización es una
tarea vasta y ambiciosa. Además por lo general,
este tipo de cambio implica cambios en las
áreas mencionadas anteriormente: individuos,
metas, tecnología, equipos, estructura y diseño.
En primer lugar, la organización debe
orientarse al cliente y conseguir su total
satisfacción., la potenciación de los
empleados ( empowerment) es una segunda
característica., el tercer lugar es la dirección
basada en equipos. La mejora y medida
continuas es la cuarta y la ultima es la
comunicación abierta y retroalimentación.
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
La mayor parte de los enfoques de cambio
organizativo intentan arreglar o cambiar
partes de la organización. El aprendizaje
organizativo ofrece una perspectiva
diferente del cambio y de la organización
que se dirige a su naturaleza fundamental.
Dicha perspectiva es un intento de crear
una organización que es capaz de
monitorizar constantemente el entorno y
adaptarse a sus condiciones cambiantes.
El marco del aprendizaje organizativo
propone que las empresas, al igual que
las personas, tienen memoria y son
capaces de aprender. El conocimiento, la
información y las habilidades no deberian
acapararse o esconderse a otros
miembros de la organización. Para
concluir, la organización capas de
aprender deberá utilizar el proceso de
aprendizaje y la transferencia de
información para desarrollar y alcanzar
una visión compartida.
•
LA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE
APRENDER
Desarrolla enfoques sistemáticos al solucionar
problemas para entender que funciona y que no
funciona en la organización.
•
Desarrolla la capacidad de pensar mas allá de las
casillas; anula e invalida formas de pensar antiguas y
pasadas de moda.
•
Desarrolla el dominio personal de habilidades.
•
Transfiere o disemina el conocimiento y la información
a lo largo y ancho de la organización.
•
Desarrolla una visión compartida del mundo de la
organización.
FACILITACION DEL CAMBIO
Una vez analizados diversos enfoques de
cambio organizativo, debemos tener en
cuenta aquellos factores o condiciones
que preparan el terreno para el cambio.
Dicho plan debería incluir unos objetivos
temporales de implementación, así como
metas e indicadores intermedios de su
funcionamiento.
APOYO DE ALTA DIRECCION
Para que una estrategia de cambio prospere
debe contar con el apoyo absoluto de la
alta dirección. Sin la existencia de dicho
apoyo, es mas que probable que despierte
desconfianza y sospechas en los
directivos de niveles inferiores.
APOYO CULTURAL
La organización ambidextra posee
características estructurales tanto
orgánicas como mecánicas. Una manera
de alcanzar esta naturaleza ambidextra de
manera temporal es mediante la
utilización de equipos o con
responsabilidades especifica para
desarrollar e implantar cambios.
PALADINES
Un paladín es un defensor entusiasta de un
cambio propuesto y puede ser
imprescindible para el desarrollo e
implantación con éxito de cualquier tipo de
estrategia de cambio. El paladín puede
responder preguntas, eliminar obstáculos
y persuadir a los que se resistan.
COMUNICACIÓN
Las personas necesitan estar informadas
sobre la naturaleza del cambio propuesto
y sobre la manera en que dicho cambio
les afecta. La resistencia, la confusión y la
hostilidad pueden minimizarse con una
comunicación clara y a tiempo sobre la
naturaleza del impacto de los cambio
propuestos. Estas comunicaciones
pueden incluir reuniones, videos,
documentos y sesiones informativas.
RECURSOS
Los recursos son un arma de doble filo. A menudo,
una organización necesitada de cambio carece
de un abundante suministro de recursos. Por
otro lado, anteriormente analizamos en
concepto de recursos amortiguadores, los
cuales pueden proporcionar un colchón
amortiguador para experimentación y la
asunción de riesgo. Sin embargo, una
abundancia de recursos también puede llevar a
una organización a la autocomplacencia, no
percibiendo así al necesidad de cambio.