Hacia la Organización Inteligente

Revista El Labrador, Vol. 1, Núm. 06 (2019) ISSN: 2215-4981, publicado el 13/12/2019; fecha de acceso 05/01/2020.
El Director de Personas: la trilogía dinámica del liderazgo
Jorge Róger Méndez, Ph.D.
Universidad Internacional San Isidro Labrador, UISIL, San José, Costa Rica. Escuela de Administración de la
Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica. Instituto de Finanzas y Negocios Libertad, INFINELI, NJ, USA.
135 Catherine st, Elizabeth, NJ, 07201
[email protected] [email protected]
Los desafíos que le impone el contexto dinámico a las organizaciones implican observar con lente microscópico el
oficio de dirigir empresas, sean estas públicas o privadas, sean con interés de lucro o sin afán de acumular riqueza.
La empresa constituye el ordenamiento organizado de los recursos para el alcance de los propósitos que una
comunidad o colectivo requiere como parte de su política de existencia; sea la guerra o sea la paz, sea acumular
o repartir, sea producir o destruir, igual se necesita conducir la organización con criterios de tecnología. La
dirección de personas y sus tres roles dinámicos constituyen un esfuerzo por dilucidar el fenómeno de la dirección
como simple y compleja herramienta tecnológica de la organización, la paradoja de la simpleza y de la
complejidad como dos caras de una misma moneda unidas entre sí por un canto, tres encadenamientos
ensamblados como eslabones, mediante pernos o levas de junta, para darle a la dirección de empresas un director
de personas que ejerce de líder, de gerente y de facilitador.
Palabras clave: liderazgo, gerencia, facilitación.
Cita del artículo:
Méndez Benavides, Jorge Róger, (2019). El Director de Personas: la trilogía dinámica del liderazgo. Revista El Labrador 1 (06).
Disponible en: <https://www.uisil.ac.cr/uisil-journal/index.php/Revista/article/view/120/74> ISSN 2215-4981 (Fecha de acceso: 5 de
enero de 2020).
EL TRIARQUISMO.
Se define triarquía como el gobierno de tres
reyes a la vez…, no obstante, lo común y
corriente en el lenguaje de la formación de
administradores de organizaciones es hablar de
liderazgo como la única categoría que redirige
las luces del teatro a una única persona: el
propietario o dueño de la empresa, el
encargado o jefe director de una organización.
Este portento conceptual del “líder” como caja
fija inamovible dentro de la empresa,
sobreviene a nuestro tiempo por una validación
emocional, como descendida del cielo, así
configurada por los poseedores de poder y
recursos, que corre por la historia hasta nuestra
fecha y nos alcanza, sin que se atreva alguno a
ponerle el microscopio, para lanzar la retina
hacia los componentes de la célula que
concierta el arte y la ciencia del oficio de
dirección, oficio mal rotulado desde tiempos
atrás con la subcategoría insuperable de
liderazgo.
Con la etiqueta de “líder” se protocoliza
ceremonialmente
la
solemnidad
y
reconocimiento de hazañas y méritos
alcanzados por cualquier individuo que
─utilizando su esfuerzo entrenado o aplicando
una gracia concedida por la naturaleza o por
fuerzas cosmológicas más allá del alcance y del
entendimiento de los simples mortales─, se ha
creado un culto alrededor de la persona que
destaca en cualquier ámbito del quehacer
humano.
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Ante la presencia de un colectivo desinformado
sobre la existencia de roles diversos en la
conducción de personas, se abona y cultivan las
condiciones para otorgarle a la persona que
destaca el marbete y sello de “líder”…,
cualquiera es “líder” si logra distinguirse,
aunque descuelle gracias a la intervención
premeditada y planificada de los medios de
comunicación
mediante
entrevistas,
fotografías, vídeos y cualquier medio de
declaración que sirva para engrandecer a
cualquiera hacia posiciones de poder.
Nuestro tiempo es prolijo en la creación de
falsos líderes, pseudo líderes y líderes
artificiales, como el colorante que llevan ciertos
alimentos fabricados mediante la aplicación de
métodos también convencionales.
Por consiguiente, a la hora de poner bajo la lupa
el oficio de la dirección de organizaciones, se
encuentran organelas que a simple vista no se
pueden apreciar.
(Weinholtd, 2005), destaca un nuevo rol en la
dirección de organizaciones, ese nuevo rol llega
para sumar a dos roles ya conocidos, el nuevo
rol es la facilitación, que suma a la gerencia y al
liderazgo como roles u organelas conocidas por
la gestión de empresas.
Para (Weinholtd, 2005) fue necesario distinguir
el rol de facilitador de los roles de líder y
gerente, en este punto hizo un gran aporte a la
teoría del gerencialismo, puesto que, nos
heredó una descripción detallada, fina y fácil de
comprender.
De modo que, estas tres sub categorías se
entrelazan, se dinamizan, se unen y a la vez se
diferencian una de la otra para crear un todo
triárquico: la Dirección de Personas.
El triarquismo no es un tema nuevo en materia
de comportamiento humano, y sobre todo en
materia de percepción, ya en 1985 Robert
Sternberg publicó su teoría triárquica de la
inteligencia (Sternberg, 1985), en este modelo
explicativo, Sternberg detalla que el
triarquismo se basa en que el sujeto posee una
inteligencia acordonada dentro de tres cuerdas
dinámicas o categorías: 1) Los componentes: la
relación entre la capacidad de percepción del
individuo dentro de su propio mundo mental
interno, donde existe un elemento meta
componencial que hace diferenciar un
individuo de otro, es decir, quienes pueden
tener deficiencias en el ejercicio de un oficio
versus con los que son “normales”; 2) La
experiencia: se refiere a la síntesis inteligente
que hace un sujeto de los hechos a lo largo de
su vida, los individuos que son “normales” para
ejercer un rol u oficio,
estos pueden
automatizar la información de los hechos
acontecidos a lo largo de una vida, pueden
diferenciar unos hechos de otros, y etiquetarlos
en diversas categorías, crear un álbum
diferenciado de vicisitudes y sus respectivos
abordajes, para luego, tener la capacidad
creativa e innovadora de resolver problemas de
nuevo cuño, en cambio, los sujetos no normales
no pueden hacer ese ejercicio; 3) El contexto:
esta categoría considera que un sujeto
inteligente aborda la relación de su propio ser
con los elementos del entorno o contexto, de
modo que, un individuo “normal” se distingue
de otro “no normal” en los patrones que aplica
para adaptarse al medio.
Nótese que para (Sternberg, 1985) las tres
categorías son: 1) los componentes, 2) la
experiencia y 3) el contexto, las que fijan los
balaustres de su trípode conceptual.
Asimismo, (Weinholtd, 2005) distingue entre:
1) liderazgo, 2) gerencia y 3) facilitación;
también, en su momento (McClelland, 1965)
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expuso a la comunidad científica que la
motivación se explicaba por la búsqueda de tres
elementos: 1) necesidad de logro, 2) necesidad
de poder y 3) necesidad de afiliación.
A su vez, (Méndez, 2008) utiliza en su modelo
explicativo de los roles del director de
proyectos, tres categorías de entorno y tres
categorías de aplicación de un determinado rol:
los entornos son 1) Macro entorno
(corresponde al Líder), 2) Meso entorno
(corresponde al Gerente) y 3) Micro entorno
(corresponde al facilitador); y las tres
aplicaciones son: 1) el rol, 2) el estilo y 3) la
actividad. Véase imagen No. 1 e imagen No. 4:
Imagen No. 1:
Tres Entornos del Director de Personas.
Fuente Méndez (2008).
ATRIBUTOS DEL TIEMPO ACTUAL
La empresa como espacio de trabajo constituye
un escenario de transformaciones y cambios. El
eje primordial de los mercados subyace en la
competencia, competir mundialmente es el fin
último del comercio, sea comercio a granel o
sea comercio al detalle, estos valores han traído
una complejidad representada por la
transformación precipitada y convulsiva.
Los aprietos de las organizaciones son cada vez
más espinosos. Pululan las repeticiones de
conductas tóxicas, los deslices emocionales en
los comportamientos humanos dentro del
trabajo, los embrollos que los sistemas de
información generan a los funcionarios,
embestidas de los competidores que intentan
sacar a sus pares del mercado, investigaciones
de los auditores y desajustes en la estructura
organizacional, factores insoslayables para el
que presta debida atención al fenómeno de la
dirección de empresas.
Estas conspiraciones e intrigas tienen
consecuencias subrepticias en diversos niveles
de la colectividad humana y más todavía en la
pericia que se aplica a la hora de conducir
organizaciones, dado que ─las variaciones en la
estrategia y en la táctica de conducción de
grupos y equipos humanos─ poseen los
atributos de ser discontinuas, irreflexivas,
desiguales, sin dejar de sumar la variedad y el
continuo cambio.
Por consiguiente, se hace una labor forzosa
volver a ordenar la organización, en un primer
término, voltear los equipos de dirección, las
jefaturas, lo que ineludiblemente sorprende y
muda la forma en que se decide y en los hábitos
que deben aplicarse en la conducción de las
corporaciones lucrativas y organizaciones con
fines sociales, es decir, todo el arco iris de
organizaciones pasan por una reconfiguración
de roles, estilos y actividades.
El exceso de datos y de información provoca
que los directores de empresas tengan que
bregar con tres aspectos: 1) la labor de separar
el sonido del ruido en materia de información
significante, 2) la forma en que se debe
comportar ante el público, los patrocinadores y
ante resto del personal de la organización y 3)
el escaso tiempo que tiene para distribuirlo
entre el punto 1 y 2.
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(Weisinger, 1998) indica que la buena labor de
un gerente está basada en su capacidad para
resolver problemas. Esta función constituye la
actividad para establecer el mejor curso de
acción para superar dificultades.
“Si nos planteamos la vida como una serie de
situaciones que requieran algún tipo de
respuesta, entonces ninguna situación es en sí
misma un problema. Lo que las convierte en
problemas es la ineficacia de nuestra respuesta”
(Weisinger, 1998) p. 99.
Los administradores tienen que batallar con la
vacilante y sorprendente cantidad de
información: ¿Cómo el escenario de trabajo
contemporáneo ha sido forzado por la reestructuración de la sociedad? El ritmo del
trabajo es más vertiginoso e impetuoso.
A los directores se les extendieron las
obligaciones y se le suministraron unos pocos
remedios. Algunos gestores están subsistiendo
en el complicado cosmos organizacional, otros,
los que perciben el nuevo sentido de su rol,
están mejorando.
La acostumbrada ilustración de que el gestor es
un tomador de medidas, queda fragmentada a
la hora de precisar los nuevos encargos del
trabajo de director. Por consiguiente, ¿cuáles
son las diferentes funciones en las que deben
concentrarse los directores?, ¿cómo hacen los
directores para dirigir a sus estructuras en su
inseguro y precipitado universo? Estos son los
obstáculos que procuro tocar en este escrito.
El acostumbrado catálogo determina al
dirigente por ser el que determina los cursos de
acción, el agente exclusivo que establece el
itinerario, el capitán que precisa la ruta, el
patriarca de la tribu, el almirante que manda la
flota, el conductor social que acuerpa la
responsabilidad, el militar que sermonea a las
centurias, el oficial que acaudilla la tropa...
Este inventario está fundamentado en tres
hipótesis que de contiguo despliego: 1) que los
apuros son breves, 2) que la masa es inexperta,
insuficiente, incompetente y por lo tanto, sin
perspectiva y 3) que únicamente la lideresa o el
cabecilla puede corregir la situación.
Lo antepuesto produce tres maneras
incorrectas de apreciar la labor del dirigente: 1)
el cabecilla se transforma en un magistrado de
los inconvenientes, 2) el líder se transmuta en
un orador burócrata y 3) el director se convierte
en un gobernador de la crisis por excelencia
como ocupación final.
Se transfigura en un charlatán burócrata que se
dedica a crear argollas sociales para sostener la
plataforma de su poderío, echando mano a su
personalidad endiosada, valiéndose de la
ofuscación de los seguidores, aprovechándose
de la envidia y de la inseguridad de los
asalariados, generando la comodidad como
fuente de satisfacción y de aprobación de los
empleados, de modo que, los funcionarios no
perciban inseguridad alguna, con la misión de
mantener el statu quo, y con ello, lograr
avances.
Este tipo de actividad escamoteada se sostiene
en que el líder delibera que únicamente hay dos
arquetipos de individuos en la empresa: los que
solo pasan pensando y los que hacen que las
cosas sucedan.
Un gerente así no concibe esquemas genéricos
en los portentos cotidianos de la organización,
no muestra compromiso con la realidad y está a
la expectativa de que el universo lo haga
dichoso a él por ser el administrador.
Se transforma en un gobernador de la crisis
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debido a que el punto de vista de los miembros
de la organización queda preso, dominado por
los
hechos,
y
esencialmente
los
acontecimientos de breve vencimiento, por
ende, la masa y la organización se torna
reactiva; en este caso, el talante gerencial
reside en saltar de una dificultad a otra, en girar
de un apuro a otro obstáculo, sin dominio sobre
la sustancia [misión] y sobre el tornadizo
espacio de tiempo.
MODELO DE DIRECTOR DE PERSONAS
Hay que darle clic a la pestaña de la
investigación científica en materia de liderazgo,
para que el sistema nos envíe a una nueva
ventana, un escenario discrepante, que
consolida los patrones adecuados para el
género de conducción.
a los seguidores o funcionarios de acuerdo con
el escenario:
1) El líder o cabeza: el garante de llevar a cabo
la misión de la organización.
2) El gestor o gerente: el encargado de ejecutar
las acciones en tiempo y forma oportuna.
3) El facilitador o maestro: el agente humano
capaz de enseñar al individuo, a los equipos y a
la organización como un todo a realizar las
actividades, tareas, funciones y proyectos.
Imagen No. 2:
Roles y entornos del Director de Personas,
Méndez (2008).
Este diseño se sostiene en que los
colaboradores, la masa de la empresa, tiene un
cúmulo de capacidades, muchas de ellas
ignoradas y desconocidas por sus poseedores;
este grupo de gente tiene algún punto de vista
de su porvenir, estas personas obrarán lo que
sea preciso por conseguir esa perspectiva y
colocará toda su energía y potencial en
optimizar las operaciones para realizar sus
proyectos de bienestar.
En este moderno enfoque, el proceder
gerencial cambia radicalmente, de los rancios
modelos a nuevas conductas o roles.
Nótese que un escueto arreglo en la apreciación
del contorno de la institución, unido con un
acomodo en la exégesis del ambiente de la
firma, soporta una conmutación en los géneros
de dirección.
Las modernas capacidades consisten en
suministrar la apropiada orientación emocional
(Méndez, 2008), respecto al líder señala que su
función se encuentra en el meta-entorno de la
organización y sus estilos corresponden a ser
visionario y afiliativo:
“El rol del líder consiste en tomar la visión a
largo plazo; piensa en términos de innovación,
desarrollo y futuro; se concentra en el qué y en
el por qué, establece la visión, la tonifica y la
direcciona. Suministra esperanza a otros para
que le respondan y le sigan, apela a la
expectativa y a los sueños. Espera que otros le
ayuden a realizar la visión. Inspira innovación,
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proporciona potenciación a los colaboradores”
(Méndez, 2008) p. 8.
El mismo autor respecto al gerente indica que
su área de acción se encuentra en el mesoentorno y que sus estilos deben ser piloto y
autoritario (véase imagen No. 3):
“El rol del jefe es tomar la visión a corto plazo,
se concentra en el cómo, piensa en términos de
administración, en mantenimiento del presente.
Establece el plan y le suministra el paso
requerido. Ayuda a otros a completar sus
tareas. Monitorea las fronteras y define los
límites. Espera que otros le cumplan en su
misión y propósito. Inspira estabilidad”.
(Méndez, 2008) p. 9.
y el ahora. Socorre a la gente para pensar y
comunicar sus pensamientos. Asiste a los
empleados para encontrarle significado tanto al
ritmo como a la dirección del trabajo y a
funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros
a comprometerse con el proceso, a encontrar
significado en la esperanza y los sueños.
Estimula, excita apropiadamente a los
colaboradores sobre los límites. Auxilia a otros
en la articulación de una visión compartida, una
misión y propósito común. Refuerza a los
colaboradores para responder a las cosas
nuevas y a las cosas que permanecen igual”
(Méndez, 2008) p. 10.
Imagen No. 3:
Roles y estilos del Director de Personas,
Fuente: Méndez (2008).
En materia del rol de maestro facilitador ─dice
el mismo autor─ que su campo de operación es
el micro-entorno y que para llevar a cabo
semejante función requiere de estilos
democráticos y de comunicación de apoyo o
“coaching”, cabe señalar en este punto que el
“coaching” distingue dos principales énfasis, a
saber, el “coaching” convencional y el
“mentoring” o coaching ontológico.
En este punto cabe enfatizar que el tipo de
comunicación que hace el Director de Personas
a los miembros de los equipos de la empresa,
está en función del entorno, del rol, del estilo y
de la actividad que en un momento dado debe
emprender (véase imagen No. 3 y No. 4).
El rol de facilitador es un rol complejo, dado
que, requiere del dominio artístico y científico
de los modelos de la motivación humana dentro
de los espacios laborales, dice (Méndez, 2008)
en ese sentido:
La composición de roles, estilos y actividades le
proporciona el acabado final al modelo de
Director de Personas, este modelo indica que
quien dirige debe moverse de un rol a otro, de
un estilo a otro estilo y de una actividad a otra
(véase imagen No. 4):
“El rol del facilitador es ayudar a la gente a
encontrar y articular la visión. Ayuda a la gente
a concentrarse y a permanecer claros en el aquí
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Imagen No. 4:
Interacción Dinámica entre Actividades, Estilos y Roles.
Fuente Méndez (2008)
El papel de la crisis es fundamental para el
despliegue de las competencias de un director
de personas. Se le llama crisis a la situación
donde el orden que se tenía en un estado de
cosas ha sido roto…, crisis es la fractura de un
modelo, la fisura de un sistema, es el
agrietamiento de un orden que estuvo por
mucho tiempo intacto, sin cambios, este
quiebre, esta hendidura provoca una profunda
reflexión, la crisis nos obliga a analizar los
sucesos, a dividir el todo en partes para luego
explicar cómo cada parte estaba unida con las
demás y cómo cada parte se interrelaciona con
las restantes.
Implica una conducta de antelación a los
eventos, para disponer de un comportamiento
acertado ante los hechos. Cuando lo que está a
punto de morir no ha muerto mientras lo que
está a punto de nacer no ha nacido, este
escenario es crítico, es de crisis, y por
consiguiente, nos conduce a una interpretación
del significado de la aparición de dicha
dificultad y lo que de seguido haremos como
colectivo
humano
ante
la
vicisitud
transformadora.
Los incidentes de crisis suministran el espacio y
el tiempo para que germine la inspiración de
conducir personas. El trabajo del Director de
Personas consiste en: 1) interpretar la realidad,
2) suministrar sentido y significado a los hechos
crudos de la realidad, y 3) desplegar
reactivamente las emociones ventajosas ante
los acontecimientos críticos para ser observado
y validado por los restantes miembros de la
organización.
La buena labor de conducir personas dentro de
un colectivo humano que comparten una
misión y una visión, consiste en construir
capacidades para resolver los problemas de la
organización, pero ¿cómo se hace esto? Buscar
la mejor ruta para superar los escollos que nos
presentan las crisis se basa en ser capaces de
interpretar la realidad, ser capaces de
reconocer las emociones que nos producen las
crisis, y una vez conscientes de dichas
emociones, poner a trabajar estas emociones a
nuestro beneficio para crear ventajas.
Sin la ventaja emocional que produce el control
oportuno de las propias emociones, no habrá
transformación hacia el liderazgo, tan solo se
continuará siendo un tornillo más de la
maquinaria. El director de personas requiere de
ser consciente que las crisis producen
transformaciones a nivel de: 1) pensamientos,
2) cambios fisiológicos y 3) comportamientos.
La interacción de estos tres factores del
esquema emocional de la persona llamada a
liderar, le permitirá controlar, soltar, reprimir,
atenuar y ampliar las respuestas de su propio
sistema emocional ante la crisis.
(Méndez, 2008), al respecto señala lo siguiente:
“La interpretación, el suministro de sentido y la
administración emocional correcta del evento
crítico [caos] por parte del director es lo que
gestiona y produce el significado en los
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miembros del equipo dirigido, eso hace generar
el compromiso (…) El compromiso: es un acto
electivo que acontece en la profundidad del ser
humano. Es una obligación contraída en el
interior del individuo para con la organización”
p. 5; el resaltado es del original.
Imagen No. 5:
Desde dónde se comunica el Director de Personas.
Fuente: Méndez (2008)
¿Cuál es el papel que juega el fenómeno de la
resonancia en este escenario? El concepto de
resonancia ─concepto ampliamente trabajado
por (Boyatzis R., 2002)─ es una cualidad, la cual
hace que un sonido se repita, se cargue, se
multiplique en otros cuerpos ajenos al cuerpo
que emite el sonido original.
En términos humanos dentro de un colectivo
que requiere ser conducido, la resonancia es la
extensión del acuerdo adquirido con la
organización. Es la prolongación del
compromiso en los miembros de un grupo
humano, compromiso adquirido por libre
voluntad de cada individuo, de cada equipo,
pero, agenciado por el Director de Personas vía
inspiración.
La primera cuerda en emitir un sonido de
compromiso con la organización es la del
Director de Personas, luego, por efecto
resonante, ese sonido “carga” a las demás
cuerdas de los restantes miembros del equipo,
de la misma nota modulada por el director.
¿Desde dónde se comunica el Director de
Personas? Se comunica desde cinco posturas
personales, a saber: 1) desde su modelo
mental, 2) desde sus intereses, 3) desde su clase
social, 4) desde su género y 5) desde su posición
dentro del contexto (véase imagen No. 5):
Una rápida revisión de la bibliografía de las
demostraciones de la gestión, que reunida
conduce a establecer esta fórmula de Dirección
de Personas es la siguiente:
(Collins, 2002), en su libro ─que es un informe
de investigación─ denominado Good to Great,
expresa que el talante gerencial ha cambiado,
de ser una deidad con mil colaboradores, a ser
el dirigente de un escogido conjunto, donde los
miembros del equipo son seleccionados por su
funcionamiento y concepción estratégica.
(Bennis, W. & Nanus, B., 2001), apuntan que la
conducta gerencial que se requiere en este
tiempo radica en promover la libre
manifestación de los miembros del equipo, que
conduce a revelar una forma superior de
organizarse, el estilo del líder, más que
aguijonear a la gente, consiste en cautivarla.
(Senge, La Quinta Disciplina, 1998), proporciona
tres condiciones fundamentales en el oficio de
tomar decisiones: 1) el líder como diseñador de
las ideas rectoras de la organización; 2) el líder
como mayordomo de la visión de la
organización y 3) el líder como maestro
facilitador y potenciador de la organización.
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(Mintzberg, 1973), señala que el estilo se
parece al del ambicioso que busca optimizar la
compañía, delineante de la harmonía al cambio,
inspector de información interna y externa.
Agente que apoya los empeños de los
empleados.
(Méndez, 2008), advierte que el naciente
género de dirección tiene que ver con la
utilización de las emociones correctas, para
comunicar el conocimiento precisado en una
situación determinada, lo que hace surgir en el
prosélito la credibilidad en su líder, p. 5.
(Drucker, 1998), respalda la idea de que el líder
debe actuar y ostentar un carácter semejante al
de un director de orquesta, el cual maniobra a
conjuntos de expertos, a los cuales no hay que
expresarles lo que tienen que hacer [para eso
está la obra musical o partitura], sino que,
exclusivamente cerciorarse de conseguir lo
mejor de cada integrante de cada grupo.
(Weinholtd, 2005), indica que el género
gerencial reside en “moverse de un rol a otro
mientras se trabaja con un grupo humano” p. 3.
(Mateo, J. & Valdano, J., 2003), exponen que la
reciente variedad gerencial descansa en
apreciar y transferir el entusiasmo por concebir
el futuro, para estos autores el estilo reside en
el arte de gestionar voluntades.
Pienso que no solamente consiste en gestionar
voluntades, lo cual sería el tercer y final paso, le
anteceden dos etapas que son las siguientes: 1)
despertar conciencias, 2) entusiasmar los
corazones de los miembros del equipo y 3)
conjuntar voluntades.
Conocimiento, como lo son el rol de figura
ornamental de la organización, la “lindura
oficial de la compañía” ante terceras personas,
reporteros y corporaciones foráneas.
Otra actuación es la de oficial de enlace de la
firma con su entorno, el vocero de información
al exterior, rol muy común en la esfera de las
instituciones públicas, donde por ejemplo, se
utiliza al Designado Ejecutivo de una entidad de
salud para anunciar la compra de trescientas
camas y el consentimiento del empréstito para
darle mantenimiento a un sanatorio. Estos
mencionados roles son vetustos, rancios,
insuficientes.
Como dice (Collins, 2002), el estilo para dirigir
organizaciones en la sociedad del conocimiento
debe apuntar a una extraña mixtura de
humildad con atrevimiento competitivo.
REFLEXIONES FINALES
El impacto que genera este nuevo modelo de
Director que se estremece de un rol a otro
conforme monitorea las variables del entorno,
exige del antiguo “líder” una transformación,
debe mudar su piel ─su conciencia─ para
transformarse en un nuevo conductor de
organizaciones, que suministran su aporte en la
Era de la Información, entorno repleto de
signos, datos, información y conocimiento.
Mientras estira la cuerda de su arco, maniobra
tres flechas a la vez, este arte debe ser
aprendido porque requiere de nuevas
conductas para el manejo correcto de las
emociones.
Precisamente, se puede cavilar que algunos
papeles del estilo gerencial ya no son
convenientes dentro de una Sociedad del
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Imagen No. 6:
Tres funciones dentro un mismo cargo: Director de Personas.
Fuente: Méndez (2008)
Collins, J. (2002). Empresas que sobresalen: Por qué unas sí
pueden mejorar la rentabilidad y otras no. (J. C.
Nannetti, Trad.) San José, Costa Rica: Norma.
Drucker, P. (1998). La Sociedad Post-Capitalista. Bogotá:
Norma.
Mateo, J. & Valdano, J. (2003). Liderazgo. Buenos Aires,
Argentina: Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S.A.
McClelland, D. (1965). «Towards a Theory of Motive
Acquisition». American Psychologist, 321-333.
Méndez, J. (2008). Los Tres Roles del Director de Proyectos.
Cartago, Costa Rica. Obtenido de
https://es.slideshare.net/rogermendez/itcr-los-tresroles-del-director-de-proyectos
El trabajo de liderar ya no es suficiente (véase
imagen No. 6), debe también gerenciar y a la
vez facilitar rutas para superar los escollos que
le plantean los mercados, los competidores y
los colaboradores mismos de la compañía.
Es todo.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New
York: Harper & Row.
Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. Buenos Aires,
Argentina: Granica.
Sternberg, R. J. (1985). Beyond IQ: A Triarchic Theory of
Intelligence. Cambridge: Cambridge University
Press. En R. J. Sternberg, Beyond IQ: A Triarchic
Theory of Intelligence. (pág. 441). Nueva York:
Cambridge University Press.
Weinholtd, R. (2005). The Manager as Facilitator. Winnipeg,
Manitoba, Canada.: GRANDA Associates.
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