trabajo de grado

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN MARACAY
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS AL PERSONAL PARA MEJORAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA IMSEGA
C.A MARACAY, ESTADO ARAGUA
(Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Técnico Superior Universitario en la
Especialidad de Administración de Personal)
Autora: Mariana Ariza
C.I.: 29.574.357
Tutor: Everardo Chacón
Maracay, Noviembre de 2019
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN MARACAY
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS AL PERSONAL PARA MEJORAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA IMSEGA
C.A MARACAY, ESTADO ARAGUA
Autora: Mariana Ariza
C.I.:29.574.357
Tutor: Everardo Chacón
Maracay, Noviembre de 2019
DEDICATORIA
Este gran paso se lo dedico a Dios
Y a las personas que amo, a mi madre Rosa Guerrero, a mi padre Daniel Ariza y a mis
hermanas Dayana Ariza, Daniela Ariza y en especialmente a mi abuela Marcelina Aguilar que
donde quiera que este sé que está orgullosa de mi.
Les agradezco y dedico mi i gran triunfo los Amos
Mariana Ariza
3
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios Todopoderoso por dame el entendimiento y las fuerza para seguir
adelante a mis padres que con su amor infinito me han sabido guiar por el camino del bien y
me han hecho una mujer con bonitos sentimientos y éxito que alcanzar para así cumplir todos
mis sueños.
A mis padres incondicionalmente mi madre que ha sido mi impulso más importante, por
ser ese espejo que me da cada día para seguir sus pasos. Te Amo Mama
Mariana Ariza
4
ÍNDICE
ACEPTACIÓN DEL TUTOR……………………………………………………….
DEDICATORIA………………………………………………………………………
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………..
LISTA DE CUADROS……………………………………………………………….
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………………
RESUMEN……………………………………………………………………………
INTRODUCCIÓN……………………………………………….………..………….
CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ……………………………………….…………….….
Objetivos de la Investigación………………………………………..…………….…
Justificación de la Investigación …………………………..………………………...
Alcance y Limitaciones de Investigación…………………………………………...
II. MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Empresa……………………………………………………..….
Antecedentes de la Investigación …………………………………………….....…..
Bases Teóricas………………………………………………………………………..
Bases Legales……………………………………………………………………...…
III. ABORDAJE METODOLÓGICO
Diseño, Tipo, Nivel de la Investigación……………………………………………....
Población y Muestra ………………………………………………………………….
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos ……………………………………
Validez………………………………………………………………………………..
Fases de la Investigación……………………………………………………………...
Técnicas de Análisis e interpretación de los Resultados…………………………...…
Operacionalización de Variables………………………………………………...…....
IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Presentación de los Resultados. ……………………………………………………....
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………………………………….…….
Recomendaciones …………………………………………………………………...
VI. LA PROPUESTA
Presentación……………………………………………………………………………
Justificación………………………………………………………………………...….
Objetivos……………………………………………………………………………….
Estructura……………………………………………………………………………….
Factibilidad……………………………………………………………………………..
Análisis Económico de la Propuesta……………………………………………………
REFERENCIAS ………………………………………………..……………………
ANEXOS…………………………………………………………………………..…..
Anexo A……………………………………………………...………………………...
Anexo B………………………………………………………………………………..
5
2
3
4
6
7
8
9
11
12
13
14
15
16
20
31
33
34
35
36
37
37
39
40
53
54
55
55
56
57
58
59
60
62
63
66
LISTA DE CUADROS
Cuadro
pp
1
Distribución de la Muestra……………………………………..…………
35
2
Operacionalización de las Variables……………………………….…….
39
3
Distribución Porcentual de la Muestra según Alineamiento………..……
41
4
Distribución Porcentual de la Muestra según Compromisos……….……
42
5
Distribución Porcentual de la Muestra según Liderazgo ………………..
43
6
Distribución Porcentual de la Muestra según Habilitación …………..…..
44
7
Distribución Porcentual de la Muestra según Proceso de trabajo…………
45
8
Distribución Porcentual de la Muestra según Respeto y trato……….…....
46
8
Distribución Porcentual de la Muestra según Cooperación……………….
47
10
Distribución Porcentual de la Muestra según Reconocimiento ……….…
48
11
Distribución Porcentual de la Muestra según Competencias…………..…
49
12
Distribución Porcentual de la Muestra según Normas …………………..
50
13
Distribución Porcentual de la Muestra según Políticas…………………..
51
14
Distribución Porcentual de la Muestra según Socialización……….……
52
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráficos
pp
1
Distribución Porcentual de la Muestra según Alineamiento………..……
41
2
Distribución Porcentual de la Muestra según Compromisos……….……
42
3
Distribución Porcentual de la Muestra según Liderazgo ………………..
43
4
Distribución Porcentual de la Muestra según Habilitación …………..…..
44
5
Distribución Porcentual de la Muestra según Proceso de trabajo…………
45
6
Distribución Porcentual de la Muestra según Respeto y trato……….…....
46
7
Distribución Porcentual de la Muestra según Cooperación……………….
47
8
Distribución Porcentual de la Muestra según Reconocimiento ……….…
48
8
Distribución Porcentual de la Muestra según Competencias…………..…
49
10
Distribución Porcentual de la Muestra según Normas …………………..
50
11
Distribución Porcentual de la Muestra según Políticas…………………..
51
12
Distribución Porcentual de la Muestra según Socialización……….……
52
7
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
EXTENSIÓN MARACAY
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS AL PERSONAL PARA MEJORAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA IMSEGA
C.A MARACAY, ESTADO ARAGUA
Autora: Mariana Ariza
Tutor: Everardo Chacón
Año: 2019
RESUMEN
La empresa IMSEGA C.A, se dedica a la representación, importación y distribución al
mayor de medicinas para uso veterinario, equipos para manejo y control de bovinos, porcinos
y equinos. Dispone de un personal que se estructuran en un organigrama horizontal Sin
embargo, presenta problemas de conflictos interpersonales, toma de decisiones independientes
entre las gerencias y departamentos, entre otros que afectan la cultura organizacional. Por tal
motivo, con el objetivo de proponer estrategias dirigidas al personal para mejorar la cultura
organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua se aplicó un diseño de
investigación no experimental, bajo las características de un estudio de campo de nivel
descriptivo, bajo la modalidad de proyecto factible. La población estará conformada por 13
personas y la muestra será de tipo censal. Como técnica de recolección de dato se utilizó la
encuesta y como instrumento un cuestionario de preguntas cerradas con alternativas de
respuesta dicotómicas (Si- No); su validez se obtuvo mediante el juicio de expertos. Para el
análisis de los datos, la investigadora aplicó la estadística descriptiva. Los resultados llevaron
a concluir que entre los problemas que se presentan se menciona que personal encuestado no
se encuentra alineado con los objetivos de la empresa, no se sienten comprometidos con la
misma, no existe el compañerismo o cooperación, el liderazgo no favorece el trabajo en
equipo y el esfuerzo de los empleados en su trabajo no es reconocido. Mientras que por otro
lado, se tienen como fortalezas o aspectos que favorecen la cultura organizacional la
habilitación entre los roles asignados a su cargos y el ambiente de trabajo, el respecto existente
en el trato y la organización de los procesos de trabajo. Por lo que en la propuesta se tomaron
en cuenta todos los problemas encontrados en el diagnóstico y los criterios para su desarrollo y
plasmarlos como solución a través de dichas estrategias.
Descriptores: Estrategias, Personal, Cultura, Organizacional
Línea de Investigación: Psicología
Tema de Investigación: Cultura Organizacional
8
INTRODUCCIÓN
Cada organización es diferente, cada una tiene sus propios conceptos, estructura,
construcción, estrategias, metas, etc. y lo mismo ocurre con la cultura que la incluye, esta es
concebida con una idea propia y particular que se argumenta a través de los valores y
principios. En definitiva la cultura organizacional constituye un complejo intercambio entre
formación e identidad que genera dudas y rigidez dentro de los miembros de la misma, siendo
los líderes de la organización los llamados a determinar las conductas, el vínculo y la solución
a las controversias.
En este orden de ideas, como una construcción social que provee a sus miembros de un
contexto significante en el cual interactúan, se identifican, se reconocen a sí mismos y por la
cual enfrentan el mundo exterior. Con esta afirmación, se ratifica que los miembros de la
organización son elegidos en base a un perfil para formar parte de un contexto, quienes se
ajustan a la estructura cultural de la organización permanecen por mucho tiempo colaborando,
mientras que el personal que no se identifica con el entorno de la organización, no pasa de ser
un miembro temporal hasta que encuentre el entorno cultural apropiado.
La importancia de la cultura organizacional se fundamenta en que es un indicador de
gestión y como tal debe ser medido con el objeto de conocer los cambios percibidos, la
comunicación, condiciones de trabajo, políticas y procedimientos, valores, normas conocer
todas estas variables a profundidad va a permitir determinar el tipo de cultura inserta dentro de
la organización permitiendo tomar acciones correctivas si en su caso presentase alguna fallas o
en todo caso ir siempre en búsqueda del mejoramiento continuo.
Luego de todo el marco descrito anteriormente se tiene que esta investigación persigue
como objetivo proponer estrategias dirigidas al personal para mejorar la cultura organizacional
de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua, desarrollada bajo los lineamientos de
un diseño no experimental, de campo, descriptivo, bajo la modalidad de proyecto factible, se
divide en los siguientes capítulos:
El primero consta de la descripción del problema de estudio, pasando por los objetivos
de la investigación hasta llegar a la justificación exponiendo las razones de este trabajo y sus
alcances.
Luego, en el capítulo dos, Marco Referencial, se habla sobre los antecedentes de la
empresa, estudios que anteceden a esta investigación, es decir, estudios anteriores que avalan
9
la misma. También se desarrollan las bases teóricas que constituyen el soporte sobre el cual se
fundamenta la presente investigación, así como las bases legales.
El tercer capítulo Metodología, por lo que consta del diseño, tipo y nivel de
investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos que sirvieron para recolectar
los datos que permiten el desarrollo de la investigación, la validez, fases o procedimiento
metodológico y las técnicas de análisis de datos.
El cuarto capítulo contiene el análisis de cada una de las preguntas realizadas a los
integrantes de la población. Mientras que en el Capítulo V, se plantearon las conclusiones y
recomendaciones. Y finalmente, el sexto capítulo, el cual describe la propuesta. Como
complemento las referencias y los anexos.
10
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La cultura organizacional, es un tema que ofrece respuesta a muchos problemas de tipo
empresarial que presentan las compañías en la actualidad. En la administración de personal
existe una realidad constante en cuanto al impacto de la misma en los diversos procesos que se
llevan a cabo tales como la innovación, la toma de decisiones, el manejo de conflictos y el
trabajo en equipo, entre otros; lo que se apoya en la afirmación de Cruz (2010), “ Cuando se
llega a conocer la naturaleza cultural de las organizaciones, se comprende cómo sus miembros
interpretan su realidad y reaccionan ante ella” (p. 6), lo que significa que el estudio de ésta
puede aportar soluciones a situaciones como el desempeño laboral, comunicación y
productividad.
Para el estudio de la cultura organizacional, resulta oportuno asumir algún concepto de la
misma, por lo que en un contexto general, se puede citar a Robbins en Mondragón (2016),
quien la define como “Un sistema de valores y actitudes compartidos en gran parte por los
miembros de una organización, y que hacen posible distinguirla unas de otras al margen de su
misión y objetivos” (p. 7), es decir, es una característica intrínseca a una empresa con la cual
se identifican sus miembros, y como tal son identificados dentro de un ambiente laboral, y a su
vez permite alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
En el contexto mundial, la Asociación Navarra de Empresas de Consultoría (ANEC,
2017), expone que:” durante muchos años se ha tenido en cuenta la cultura corporativa
empresarial, de tal modo que los valores que regían a cada compañía eran definidos por la alta
dirección de la misma” (p.8). Por lo que, este punto es algo que está cambiando cada vez más
y está siendo sustituido por la cultura organizacional, que es hacia donde tienden las
empresas en su estructura. Citando además que esto se puede mostrar como ejemplos casos de
grandes compañías importantes que han apostado por este método para aumentar su
productividad y lo han conseguido. Algunas de estas son Coca Cola, Disney, Iberdrola,
11
Starbucks, Bimbo, Google, Microsoft, etc. Compañías que sin duda son un referente a nivel
mundial en en el mundo empresarial.
En cuanto al contexto latinoamericano, se tiene a Bernardi y Meneses (2018), plantean
que:”
los ejecutivos latinoamericanos también ven un margen de mejora en cómo su
organización se comunica respecto de la cultura” (p 5). Mientras que el 86 % dice que su
organización tiene una clara aspiración cultural, solo el 72 % cree que la aspiración cultural es
ampliamente entendida en toda la organización. Más de un cuarto (28 %) de los encuestados
dice que no existe un diálogo sobre cultura en su organización, y el mismo porcentaje dice que
su organización no tiene una herramienta para medir la cultura. Y el 28 % no cree que la
cultura y los valores se comuniquen de manera efectiva en su organización.
Si se considera el entorno de Venezuela, Jiménez, Navarro y Salas (2016), indican que:
Un entorno caracterizado por turbulencias, en donde las variables
macroeconómicas tienen significativas incidencias que amenazan con la
supervivencia de las empresas, se hace necesario que las organizaciones obtengan
los resultados trazados de manera positiva y a su vez, lograr un buen clima
organizacional. (párr. 5).
Lo que significa, que en Venezuela, las empresas se encuentran expuestas a muchos
cambios y en
el cual, la cultura organizacional
puede afectar significativamente sus
operaciones para mantenerse en el mercado.
En este orden cabe mencionar la empresa IMSEGA C.A, ubicada en la Avenida Las
Delicias, Maracay, estado Aragua. La misma se dedica a la representación, importación y
distribución al mayor de medicinas para uso veterinario, equipos para manejo y control de
bovinos, porcinos y equinos. Dispone de un personal de quince personas, las cuales se
estructuran en un organigrama horizontal, cada gerencia se muestra en éste interrelacionada.
Sin embargo, debido a problemas de conflictos interpersonales, toma de decisiones
independientes entre las gerencias y departamentos, los empleados tienen poco interés por
trabajar en equipo, por lo cual no existe una comunicación entre las gerencias, hay un
liderazgo autoritario y, se observa la resistencia a los cambios internos que se realizan
La situación anterior, ha traído consecuencias que afectan las operaciones de la empresa,
especialmente con los clientes, quienes muestran descontento con la atención que se les
brinda, las contradicciones entre los empleados, la falta de valores organizaciones en el
12
cumplimiento de los contratos de ventas suscritos. Por consiguiente la investigadora se platea
como interrogantes de estudio: ¿Cómo es la cultura organizacional de la empresa IMSEGA
C.A, Maracay, estado Aragua?, ¿Cómo es la situación actual de la cultura organizacional de la
empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua?, ¿Cuáles son los criterios para mejorar la
cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua?, y ¿Cómo
serían las estrategias para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A,
Maracay, Estado Aragua?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer estrategias dirigidas al personal para mejorar la cultura organizacional de la
empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A,
Maracay, Estado Aragua.
Identificar los criterios para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA
C.A, Maracay, Estado Aragua.
Diseñar las estrategias para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA
C.A, Maracay, Estado Aragua.
Justificación de la Investigación
La Cultura Organizacional es un área de gran interés en todos los estudios que abordan
el comportamiento y cambio organizacional dentro de la especialidad de Administración de
personal, ya que es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas
provocados por el desarrollo de las organizaciones; por lo que la investigación tiene como
13
objetivo proponer estrategias para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA
C.A, Maracay, Estado Aragua,
Por lo que en el nivel social, Venezuela se encuentra con una economía de puerto, ya
depende de la importación porque no tiene producción propia y las empresas pueden
considerar esta investigación del clima organizacional para optimizar sus procesos y
mantenerse en el mercado.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación da la oportunidad de conocer,
entender y aplicar un método para conocer la cultura organizacional dominante de tal manera
que permita, a través de un estudio de campo bajo la modalidad de proyecto factible proponer
soluciones viables a la empresa IMSEGA C.A.
Desde el punto de vista teórico, resolver esta problemática permitirá conocer los
diferentes enfoques teóricos referentes a la conceptualización y definición de cultura
organizacional, ya que puede considerarse que la cultura organizacional es una forma
particular de vida dentro de la organización, regida por hábitos, pensamientos y actividades
ejecutadas por los miembros de la organización y que debe ser aprendida y modificada por los
miembros para lograr ser aceptados e incorporados dentro de la empresa. Así mismo, desde su
aporte teórico también servirá como antecedente de otros estudios relacionados con el tema.
Alcance y Limitaciones
La investigación en su alcance persigue realizar una propuesta de estrategias para
mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua, con
la finalidad de que la empresa la estudie y evalúe para ponerla en práctica; en este sentido, la
investigadora partirá de una descripción de la cultura organizacional de la empresa antes
mencionada, se diagnosticará la situación actual, al igual que se identificarán los criterios para
mejorar dicha cultura, y con ello, se diseñarán las estrategias para mejorar el clima
organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua.
Todo lo anterior, ha sustentado que es un estudio de campo bajo la modalidad de
proyecto factible, constituyendo así una propuesta para solucionar un problema
organizacional. En lo que respecta a las limitaciones, la investigadora no prevé obstáculos que
interfieran en el desarrollo del estudio para alcanzar los objetivos propuestos.
14
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Este capítulo, también se le llama Marco Teórico - Conceptual, marco funcional de la
investigación, marco de sustentación, marco estructural de la investigación y marco
conceptual. Según Bavaresco (2012) el marco referencial, “brinda a la investigación un
sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permiten abordar el
problema dentro de un ámbito dónde éste cobre sentido” (p. 87); en éste se analizan y
exponen, investigaciones, teorías y leyes consideradas válidas y confiables, en donde se
organiza y conceptualiza el estudio. Fundamentado en ello, se exponen a continuación los
antecedentes tanto de la empresa como de la investigación, las bases teóricas y las bases
legales.
Antecedentes de la Empresa
Reseña Histórica
La Empresa IMSEGA C.A., se encuentra ubicada en la Avenida las Delicias, Edificio
Banvenez piso 5 oficina 55, Maracay, Estado Aragua, fue Fundada en 2005, en la ciudad de
Maracay, estado Aragua, desde sus inicios está dedicada a la representación, importación y
distribución al mayor de medicinas para uso veterinario, equipos para manejo y control de
bovinos, porcinos y equinos.
Misión
Somos un equipo humano motivado y en constante crecimiento, comprometido con el
desarrollo del campo y el bienestar animal.
15
Visión
En el 2030, ser una organización referente en el sector veterinario, por nuestro excelente
equipo humano. Diversificación en productos y servicios y la contribución al desarrollo
sostenible
Organigrama
Fig. 1: Organigrama: IMSEGA C.A. Fuente: Manual de Organización de IMSEGA C.A.
Antecedentes de la Investigación
Se refiere a todos los estudios o investigaciones previas (regionales, nacionales e
internacionales) relacionados con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas
16
que guardan alguna vinculación con el objeto de estudio. Al respecto, Ramírez (2010) plantea
que se basan en “crear un análisis crítico de investigaciones previas para determinar su
enfoque metodológico, especificando su relevancia y diferencias con el trabajo propuesto y las
circunstancias que lo justifican” (p. 68). A continuación aquellos estudios relacionados con la
investigación que se desarrolla:
Villegas (2017), realizó un trabajo de grado presentado para optar al título de Magister
en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales en la Universidad de Carabobo,
Campus Bárbula titulado “Impacto de la Cultura Organizacional sobre la Satisfacción
Laboral. Caso Empresa Farmacéutica Ubicada en Guacara Estado Carabobo”. La
presente investigación se orienta a analizar el impacto que la cultura organizacional ejerce
sobre el nivel de satisfacción de los trabajadores que laboran en ella. Para lograr este objetivo,
se condujo una investigación de campo y explicativa porque realiza un análisis interpretativo
de las variables estudiadas apoyadas en los recursos propios de investigación social. La
población estuvo constituida por un total de 21 personas que integran la organización,
incluyendo al dueño. Para estudiar la variable cultura organizacional, se utilizó un instrumento
construido por otros autores basado en la tipología de culturas propuesta por Hay Group,
respondida por los cuatro representantes del staff gerencial, mientras que para medir el nivel
de satisfacción laboral, se diseñó un cuestionario tipo escala Likert. Los hallazgos permiten
ratificar la influencia que la cultura organizacional ejerce sobre la satisfacción del personal.
Cabe destacar que, esta investigación aporta una gran contribución al desarrollo de este
trabajo, ya que la metodología utilizada para medir la cultura, puede servir como referente a
los fines de determinar el tipo de cultura presente en la empresa objeto de estudio.
Mondragón (2016), realizó una propuesta de intervención para obtener el grado de
Maestro en Gestión de Innovación de las Tecnologías de Información y Comunicación en
INFOTEC Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías de la Información y
Comunicación, México, titulado “Propuesta para Mejorar la Cultura Organizacional de
Trabajo de la DGTIC de la SEDESOL”. Su objetivo fue establecer una propuesta de trabajo
que contenga puntos específicos a desarrollar los cuales permitirán mejorar la cultura
organizacional de trabajo de la DGTIC, para fomentar el trabajo en equipo y mejorar los
canales de comunicación entre las 5 áreas de la DGTIC, por lo que basándose en una
investigación de campo con características aplicativas analiza los distintos elementos que
17
conforman la cultura organizacional utilizando la matriz FODA, cuyos resultados le llevaron a
diseñar las estrategias.
De esta forma, la investigación está relacionada con el estudio y constituye un aporte en
cuanto a su análisis de la cultura organizacional, desarrollando una propuesta para su mejora.
Por otra parte, Estrada y Sanjuan (2015) realizaron un estudio en la Universidad de
Cartagena, Colombia como trabajo de grado previo a la obtención del título de administradora
de empresas, titulada “Análisis de la Cultura Organizacional y su Relación con el
Desempeño Laboral del Personal de la Empresa Carvajal Información S.A.S. Antes
Publicar S.A.”. Su objetivo fue analizar la cultura organizacional de la empresa Carvajal
Información S.A.S y como los aspectos relacionados con los valores, creencias, atmósfera,
normas, símbolos y filosofía, se relacionan con el desempeño laboral del personal de la
empresa. Metodológicamente tuvo un alcance descriptivo, transversal, con diseño
discrecional. el instrumento de medida de las variables fue el cuestionario con un listado de
preguntas estandarizadas y estructuradas que se han de formular de idéntica manera a todos los
encuestados, con el fin de que sus respuestas ofrezcan toda la información que se precisa. Así
mismo se realizó una descripción del perfil de los trabajadores de la empresa, como factores
que son importantes para conocer el estado de la cultura organizacional de la empresa en
estudio; tomando como unidad análisis la población total de la empresa Carvajal Información
S.A.S. la cual cuenta con 26 trabajadores. Sus resultados llevaron a concluir que La cultura
organizacional de la empresa Carvajal Información S.A.S. está relacionada con el desempeño
laboral de sus empleados.
La investigación antes mencionada está relacionada directamente con el estudio al
exponer un análisis de la cultura organizacional con la finalidad de buscar debilidades para
mejorarla, ya que ello influye directamente en el desempeño de sus empleados, situación
similar que ocurre en IMSEGA C.A.
Así mismo, Falcones (2014) realizó una tesis previa a la obtención del título de
psicóloga industrial en la Universidad de Guayaquil, Ecuador, titulada “Estudio Descriptivo
de la Cultura Organizacional de los Colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply
Chain Guayaquil DE Nestle Ecuador”. Su objetivo principal se centró en determinar las
características de la cultura organizacional dominante en la Unidad de Negocio de Supply
Chain de Nestle Ecuador. Para ello se empleó investigación de tipo descriptivo con corte
18
transversal. La población a ser investigada corresponde a
57 personas, entre personal
operativo y ejecutivos. Para el estudio se tomó una muestra de 30 personas, de las cuales la
mayoría es personal operativo con 1 a 5 años de servicios, entre 21 y 29 años de edad, y con
estudios universitarios completos. Para el levantamiento de la información se aplicaron como
técnicas, la encuesta y la entrevista. Mediante la encuesta, se aplicó el cuestionario Nestle&yo
(mide el nivel de satisfacción laboral el cual incluye varias dimensiones que permiten medir la
cultura de la organización); y con la entrevista reiterada de Schein, se pudo evaluar las
presunciones básicas respecto al comportamiento de la organización y al tipo de cultura
dominante. Los resultados revelaron un clima organizacional con 89% de favorabilidad. Y se
observaron algunas dimensiones de la cultura organizacional que necesitaban fortalecimiento
como cooperación, entrenamiento y reconocimiento.
La investigación aporta al estudio los aspectos teóricos conceptuales que desarrollan,
que constituyen un aporte para las bases teóricas bajo modelos actualizados de la cultura
organizacional.
De igual manera, Ospina (2014) presentó un Trabajo de Grado para optar el título de
Ingeniera Industrial en la Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia, titulado
“Identificación de la Cultura Organizacional en la Empresa de Energía S.A E.S.P.”. El
mismo busca identificar los componentes que distinguen la Cultura Organizacional de una
empresa de servicios públicos como lo es la Empresa de Energía de Pereira S.A.E.S.P; donde
el objetivo principal es expresar que la cultural incluida en el modelo de gestión
organizacional implementado en la compañía, puede ser utilizado como un elemento de
productividad y rentabilidad mediante la implementación de estrategias que favorezcan su
desarrollo.
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizó como metodología la aplicación de la
encuesta de Cultura Organizacional de Redding de tipo descriptiva con corte transversal.
Dicha encuesta se aplica a un total de 283 colaboradores de la Empresa de Energía de Pereira
S.A. E.S.P. Adicionalmente se analizó dentro de los aspectos más relevantes la variable
Manejo de Conflictos, en la que se observa una oportunidad de mejora considerable al interior
de la Compañía. Además se destaca la inclusión de la Gerencia de Auditoría dentro de la
estructura organizacional, mediante la cual la empresa ha logrado mantener la mejora continua
de sus procesos, al conseguir que los colaboradores tengan un mayor, sus resultados concluyó
19
que el tipo de cultura presente en la Empresa de Energía de Pereira S.A.E.S.P es fuerte, debido
a que se presentan aspectos muy arraigados en los colaboradores que permiten evidenciar su
compromiso y sentido de pertenencia.
Bases Teóricas
Según Bavaresco (2012) las bases teóricas tiene que ver con “las teorías que brindan al
investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de estudio, es decir, cada
problema posee algún referente teórico” (p. 90). Por consiguiente, se describen los
fundamentos de cada variable que interviene en la investigación.
Teorías del concepto de Cultura en administración.
El concepto clásico de cultura formulado por Taylor en ANEC (2017), afirma que la
Cultura es “todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre
como miembro de la sociedad” (p. 9). En otras palabras, la cultura es todo lo que es
socialmente aprendido y compartido por los miembros de una sociedad. Por otra parte, se
menciona que en la teoría de Schein, la cultura se define como:
Un patrón de supuestos básicos compartidos que un grupo aprende y que resuelve
sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado válido y por lo tanto, que se les
enseñe a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir
en relación a esos problemas. (p. 9)
Así mismo, cabe mencionar que en la teoría de Robbins en ANEC (2017), la cultura es:
una percepción común compartida por los miembros de la organización, un sistema de
significado compartido. La cultura organizacional está conformada principalmente por la
forma de interactuar, así como las actitudes que predominan entre los empleados, los
supuestos y las aspiraciones. Tal como también lo expresa Chiavenato (2009), “El formar
parte de una organización significa asimilar su cultura, vivir en una organización, trabajar en
20
ella, participar en sus actividades, participar en sus actividades; desarrollar una carrera en ella
es participar íntimamente de su cultura organizacional” (p. 59).
De acuerdo a los anteriores conceptos puede decirse que la Cultura Organizacional es el
conjunto de valores, normas, principios, hábitos y costumbres particulares de cada miembro de
la compañía, los cuales al interactuar de manera conjunta y colectiva enmarcan
comportamientos y tendencias que le permiten identificarse frente a otras organizaciones. Este
comportamiento colectivo le permite a la organización planear y direccionar adecuadamente
sus objetivos y metas corporativas, de tal forma que se consoliden al interior de la misma los
conceptos de productividad, competitividad y eficiencia.
Teoría sobre elementos de la cultura organizacional
Dentro de la cultura de una organización, se encuentran una serie de elementos básicos,
los cuales han sido objeto de estudio de distintos teóricos de la administración. Uno de estos
ha sido Edgar Schein, quien en su teoría citada por Estrada y Sanjuan (2015), le da tres
niveles a la cultura: en la superficie están lo que él denomina, los artefactos, por debajo están
los valores, creencias y actitudes y en el nivel más profundo está el núcleo de supuestos
básicos:
Artefactos.
Según la teoría de Schein, este nivel es la manifestación más palpable de la cultura
organizacional. Esta categoría, se refiere al ambiente social y físico construido dentro de la
empresa. Shein describe a los artefactos como patrones de comportamiento y expresiones
lingüísticas abstractas como historias, chistes, que se clasifican en:
Objetos materiales; reportes anuales, ventas, catálogos de promoción.
Patrones físicos, como la manera en que el espacio es distribuido en la empresa, la
calidad y funcionalidad de los suministros, códigos de vestuario y la apariencia general de la
empresa.
Tecnología; computadores, faxes, fotocopiadoras, teléfonos y cualquier equipo que la
empresa utilice para producir.
21
Lenguaje; anécdotas, chistes, historias, metáforas y demás jergas utilizadas por el
personal.
Patrones de comportamiento: ritos, rituales, ceremonias y celebraciones.
Símbolos. Incluye objetos materiales, patrones físicos y demás aspectos como carteles
que utilizan los superiores para mostrar puntos específicos.
Reglas. Sistemas, procedimientos y programas: sistemas de negociación, valoraciones,
promociones, reuniones de comités.
Valores, creencias y actitudes.
Según la teoría de Shein, los valores y creencias forman parte de la estructura
cognoscitiva de la cultura organizacional. Los valores están conectados con la moral y los
códigos de ética, lo cual determina el pensamiento del personal en cuanto a lo que se debe
hacer. Un empleado y una empresa que valora la honestidad, considera que debe actuar con
honestidad, pues es lo correcto. Y una empresa y empleado que no valora la honestidad, es el
caso contrario.
Las creencias, están relacionadas con lo que la gente piensa que es o no verdad.
Creencias que incrementan la pauta publicitaria, generan incrementos en las ventas; el pago
según el desempeño, genera mayores rendimientos. Para Schen, las creencias y los valores son
difíciles de distinguir entre sí, pues las creencias incluyen a los valores. Ejemplo es que a
veces los individuos valoran la honestidad y creen que actuando bajo este principio, la
empresa puede funcionar. En este caso, no se sabe a ciencia cierta, si los principios son
valorados por su propia causa, o por la creencia que este promueve en el beneficio de la
empresa.
Para Schein, las creencias de un líder en la empresa pueden transformarse en creencias
colectivas en el tiempo, por medio de valores, Por ejemplo, cuando un líder enfrenta un
problema, el mismo propone una solución como “incrementar la productividad”, pues su
creencia de “incremento la productividad” significa “incrementar las ganancias”. Otros
miembros de la organización, apreciaran esta percepción no como una creencia sino como una
aserción de los valores del líder, particularmente la que afirma que el empleado debe buscar la
22
productividad cuando experimente problemas. Si esta solución funciona, entonces el grupo
aceptara este valor como una descripción de cómo funciona el mundo.
Para Schein, las actitudes están conectadas con los valores y creencias por medio de los
sentimientos. Una actitud puede pensarse como una predisposición aprendida en respuesta a
una imagen o idea. Las actitudes incluyen evaluaciones basadas en sentimientos, por ejemplo;
los altos ejecutivos pueden creer que los círculos de calidad tienden a incrementar el
compromiso de los empleados, valorando por ende la productividad y calidad de la empresa.
Si los empleados valoran positivamente el compromiso, la productividad y la calidad, la
actitud de los mismos frente a los círculos de calidad será positiva.
Concluye Schein que las actitudes se desarrollan con el tiempo, y como las opiniones,
son usualmente el resultado de prejuicios y estereotipos y no de información real y actual,
generando así una mayor impacto en la motivación de los empleados.
Supuestos básicos
Para Schen, un supuesto básico es una solución esperada para un problema identificable.
Según esta teoría, la cultura puede ser definida en términos de supuestos básicos o teorías en
uso. Son suposiciones implícitas y arraigadas que la gente comparte y que guía sus
percepciones, sentimientos y emociones frente a las cosas.
Según Schein, los supuestos básicos difieren de las creencias ordinarias en tres aspectos.
Primero las creencias se rigen conscientemente y son fáciles de detectar, mientras que los
supuestos se rigen de manera inconsciente y son más difíciles de sacar a la superficie.
Segundo, las creencias son confrontables, debatibles y más modificables que los supuestos
básicos. Tercero, las creencias son simples conocimientos, comparadas con los supuestos
básicos, los cuales incluyen a las creencias y las interpretaciones de esas creencias. Los
supuestos básicos son aspectos preconcebidos, no confrontables y altamente complejos de la
psicología humana.
Schein sugiere una tipología de supuestos básicos compuesto por cinco dimensiones:
relación humana con la naturaleza, naturaleza de la realidad y la verdad, naturaleza de la
naturaleza humana, naturaleza de la actividad humana y naturaleza de las relaciones humanas.
23
La teoría de Schein, expone los niveles dentro de los cuales se desarrolla una cultura
corporativa. El primer nivel es lo que el individuo percibe al entrar en contacto físico con la
organización. El segundo y tercer nivel no son apreciables a primera vista por el individuo,
pero sí lo son para los integrantes de la organización. El miembro de la organización sabe que
existe y que son características identificables, pero no reconoce la importancia de esos valores,
creencias, actitudes y supuestos básicos. Son dimensiones latentes de toda cultura y que
soportan las bases corporativas de toda organización.
Asimismo, Schein, como teórico de referencia para el estudio de la cultura
organizacional, clasifica y explica las principales categorías que se asocian con la cultura:
Observables regularidades de comportamiento cuando las personas interactúan: el
idioma, las tradiciones y costumbres que se desarrollan, los rituales empleados en una amplia
variedad de situaciones.
Grupo de Estándares: Los estándares y los valores implícitos que se desarrollan en
grupos de trabajo.
Los montos expuestos: los principios y valores articulados y anunciados públicamente,
el grupo proclama estar tratando de lograr, como la calidad del producto o el liderazgo de
precios.
La filosofía formal: los principios ideológicos y las políticas que guían las acciones del
grupo en relación con los accionistas, los clientes y otras partes interesadas.
Las reglas del juego: las reglas tácitas para tener éxito en la organización, los trucos que
un recién llegado debe aprender a ser aceptado por el grupo, la forma en que hacemos las
cosas por aquí.
Clima: la sensación de que es generada por una disposición grupo físico y la forma en
que los miembros de la organización de interactuar unos con otros, con los clientes o extraños.
Competencias: habilidades especiales incorporadas a los miembros del grupo
demuestran al realizar ciertas tareas y la capacidad de hacer las cosas que se pasan de
generación en generación sin ser necesariamente articulada por escrito.
Los hábitos de pensamiento, modelos mentales y / o paradigmas lingüísticos: compartir
estructuras cognitivas que guían las percepciones, los pensamientos y el lenguaje utilizado por
los miembros de un grupo y se aprenden nuevos miembros en el proceso de socialización
temprana.
24
Los significados compartidos: el entendimiento tácito que surge cuando los miembros
del grupo interactúan.
Las metáforas o símbolos integradores: ideas, sentimientos e imágenes que caracterizan
a los grupos a desarrollar, que pueden o no conscientemente apreciados, pero están integrados
en edificios, diseño de oficinas y otros artefactos materiales del grupo.
Teorías de Cultura Organizacional
Teoría Clásica
El origen de la teoría de las organizaciones nace de tres grandes corrientes: La primera,
es realizada por ingenieros y psicólogos que describen una organización científica del trabajo,
donde su mayor exponente es Taylor, señalan Bernardi y Menezes (2018), en la cual este se
enfoca en el estudio de la organización de abajo hacia arriba, desde los talleres a la dirección.
Taylor (1969, p. 203-205) sostiene que el cambio hacia la administración científica del trabajo
consiste en un cambio completo en la actitud mental y los hábitos tanto de los dirigentes como
de los obreros, y que debe ser un cambio gradual, llevado a cabo por directores que estén
plenamente compenetrados con la teoría.
Taylor hace una disquisición en torno al cambio de hábito y actitudes que tiene que
evidenciarse en los trabajadores para lograr una transición exitosa de la administración
empírica a la administración científica. Esta adaptación es paulatina, paso a paso dice el autor,
no son cambios que puedan implementarse rápidamente, requieren soporte de la dirección para
apoyar a los empleados, el autor habla de años para esperar resultados tangibles.
Embrionariamente, se puede apreciar en Taylor una prenoción de cultura organizacional, cómo
los trabajadores pautan implícitamente normas de trabajo, bajo las cuales regulan su
comportamiento y rendimiento laboral, y que no es tarea fácil introducir cambios en los
valores y costumbres imperantes.
Segundo, la de administrativos y directores de empresas o teóricos de la organización
formalizada representada por Fayol en administración industrial y general, aquí la
organización va de arriba hacia abajo, concibiendo la organización como descendiente desde
la alta dirección. Para Fayol, la tarea administrativa no debe ser una carga para las autoridades,
25
sino más bien una responsabilidad compartida con los subordinados. Fayol creó escenarios
propicios para la eficiencia administrativa y, por ende, para la generación de utilidades para la
empresa. Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigación y
aplicación de la práctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar,
dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios administrativos (14 en
general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil idóneo de un gerente y su
relación con la función que desempeña, y una filosofía completa de la práctica administrativa
como ciencia y como materia académica en instituciones de enseñanza.
El tercero y último es el pensamiento de los sicólogos o teóricos de la estructura y la
burocracia entre los que destaca Weber en economía y sociedad, aquí se pretende un modelo
integrado de la organización, desde la racionalidad de la burocracia. La construcción del
modelo burocrático surge a partir de la búsqueda de las características comunes de las
organizaciones formales. Weber acuñó el término “burocracia” para identificar las
organizaciones que poseían esas características. La burocracia resultaba un factor
indispensable para administrar una organización compleja en una sociedad moderna. Por
supuesto que Weber reconocía que el funcionamiento de la burocracia crea “atrancos e
inconvenientes”, pero creía que este era el precio para poder contar con una organización
racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la efectividad con la que se
consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al más bajo costo
y además se controla mejor la incertidumbre, al regular a los trabajadores, a los proveedores y
a los mercados a partir de reglas formales conocidas.
Teoría del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional surge debido a la comunicación, ya que esta se puede
desarticular por partes para entender el comportamiento del ser humano dentro de una
organización, donde todo obedece a la forma en cómo se comunique y asimile la información
dentro de la organización.
La Comunicación organizacional es la clase de comunicación se centra en el
diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las variables complejas que conforman los
procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación e
26
interacción entre sus miembros, entre estos y el público externo y así fortalecer y mejorar la
identidad y desempeño de las instituciones (Universidad Nacional Abierta y a Distancia,
2012).
La comunicación dentro de una organización es un factor determinante para la unión y el
compromiso de los trabajadores y proporciona medios para que fluya la información
adecuadamente, y así utilizar criterios de evaluación, control de objetivos de la organización.
La comunicación, dirigida al empleado o trabajador de una compañía, permite construir
relaciones solidad basadas en valores como la sinceridad, la participación y la transparencia en
la información. Así, la conducta organizacional se define como una disciplina académica que
se ocupa de describir, entender, predecir y controlar el comportamiento dentro de un ambiente
organización.
Es el estudio y la aplicación de conocimiento relativos de manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para el beneficio de
las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones.
El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, tales como hablar
de los compañeros de trabajo, manejar en equipo, o la preparación de un informe, además se
ocupa de los estados internos como el pensamiento, la percepción y la toma de decisiones,
etc., además examina la conducta de grupos y organizaciones ya que ninguno se comporta de
la misma manera que la gente. Sin embargo, algunos sucesos que acontecen dentro de una
organización, no pueden ser explicados en términos del comportamiento individual, y por
tanto estos eventos deben ser examinados en términos del grupo o de variables de la
organización.
Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional.
De la conducta organizacional se desprende una diversidad de teorías para ayudar a
explicar este fenómeno; entre las cuales está la teoría “X” en la cual se asume que las personas
evitaran trabajar ya que les disgusta hacerlo, esto debido a las pocas ambiciones y
responsabilidad que poseen. En función de estas concepciones y premisas respecto de la
naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración estricto, rígido, y autocrático
27
que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer
que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización. La administración,
según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa
(dinero, materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecución de sus
objetivos económicos. La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las
necesidades de la empresa. Sin esta intervención activa de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o aún más, se resistirán a ellas. Por
tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y
necesidades de la empresa.
Como las personas son en primer lugar, motivadas por incentivos económicos (salarios),
la empresa debe utilizar la remuneración como recompensa (para el buen trabajador) o castigo
(para el empleado que no se dedique de lleno a la realización de su tarea). Por otra parte, la
teoría “Y” se sustenta en el supuesto de que la gente no es perezosa y lo único que los
directivos tienen que hacer es potencializar sus capacidades, con el fin de que trabajen de
forma natural, divertida y relajada. En función de estas concepciones y premisas con respecto
a la naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administra es el proyecto de crear
oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual
y proporcionar orientación referente a los objetivos.
La administración, según la teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La
motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presentes en las
personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad solo se limita a
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, tales
factores.
El desempeño de un trabajador va a depender del grado de conocimiento de la cultura en
la organización (Rivas G. & Samra A., 2006); La cultura en la organización puede llegar a
28
facilitar o dificultar los cambios. Tanto los valores como las creencias, contenidas
generalmente en la filosofía de la gestión, orientan a los trabajadores y les da identidad, los
integran o los fraccionan, como miembros de una organización (Charón Durive, 2007).
Teoría de los Sistema
Rensis Likert, en Jiménez, Navarro y Salas (2016), propuso una técnica denominada
“perfil organizacional” para verificar en cuál de los dos tipos de sistema opera una
organización. Esta técnica sirve de barómetro, para indicar si la capacidad productiva de los
recursos humanos de una organización, tiende a aumentar o disminuir.
De acuerdo con Likert, existen cuatros sistemas diferentes que puede usar el gerente o
supervisor. Cada uno de ellos produce un tipo distinto de clima organizacional. La teoría de
los sistemas gerenciales de Likert observa el siguiente orden:
Sistema 1 (Explorador–Autoritario): los gerentes tienen poca confianza en los
subordinados, rara vez los involucran en el proceso de toma de decisiones y las pasa en línea
descendente empleando amenazas y coacción cuando es necesario para lograr que las cosas se
hagan. Los superiores y los subordinados se tratan entre sí en una atmosfera de desconfianza.
Si se desarrolla una organización informal, esta generalmente se opone a las metas de
organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y
de instrucciones específicas.
Sistema 2 (Benevolente-Autoritario): Los gerentes en este sistema dan órdenes, pero los
empleados tienen alguna libertad para hacer para hacer comentarios sobre las mismas.
También se les da a los subordinados alguna flexibilidad para implementar sus encomiendas,
pero dentro de límites y procedimientos cuidadosamente prescritos. Los subordinados que
logran o superan las metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En general, los
gerentes tienen una actitud condescendiente hacia sus subordinados, y éstos son cautelosos al
tratar con sus gerentes. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.
29
Sistema 3 (consultivo): Los gerentes en este sistema de organización fijan metas y dan
órdenes generales de discutirlas con los subordinados, a quienes se les permite tomar sus
propias decisiones sobre como desempeñar sus tareas, ya que solo las decisiones y más
amplias son tomadas por los gerentes de nivel superior. Se utilizan recompensas, en vez de
amenazas y castigos, para motivar a los empleados. Los subordinados se sienten en libertad
de discutir con sus jefes la mayoría de los asuntos relacionados con el trabajo. Los gerentes a
su vez, creen que, en la medida, se puede confiar en que los subordinados lleven a cabo
correctamente sus tareas. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que
la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Sistema 4 (participativo): La gerencia tiene confianza completa en los subordinados. La
toma de decisiones está altamente descentralizada. La comunicación no solamente fluye hacia
arriba sino entre iguales en la organización. La interacción superior subordinado tiene lugar en
un ambiente amigable y se caracteriza por la confianza mutua. Las organizaciones formales e
informales a menudo son una misma cosa. Cuanto más cerca está el clima de una organización
del sistema 4, o participativo, mejores son las relaciones entre la dirección y el personal de
esta empresa, ya que produce un mejor clima organizacional y mejores resultados en virtud de
que hay mucha interacción entre administradores y subalternos, y extensas comunicaciones
hacia arriba, hacia abajo y en dirección lateral, igualmente los resultados mejoran en términos
de productividad, costos, ausencias y rotación. Cuanto más cerca este el clima del sistema,
estás serán menos buenas.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las
siguientes: Robbins en Villegas (2017), señala como las funciones que tiene la cultura, en la
organización: 1. Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones. 2. Da un
sentido de identidad a las organizaciones. 3. Crea compromiso con la organización, por
encima de los intereses individuales. 4. Proporciona un sistema de control social en las
organizaciones. 5. Apoya la estabilización del sistema social organizacional.
La cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización, tiene un papel de
definición de fronteras esto quiere decir que crea distinción entre una organización y las
30
demás. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización facilitando la
generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.
Los beneficios de una cultura fuerte son:
Valores centrales que se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Un fuerte vínculo de cohesión que sirve de guía para los comportamientos y el
desempeño de las funciones
Mayor consistencia de las decisiones por la fuerte orientación de los valores
compartidos.
Menor necesidad de sistemas formales y controles por el alto compromiso e
identificación
Mayor identidad cultural y mejor implementación de la estrategia
Bases Legales
Referente a la investigación planteada existen leyes que poseen artículos que de uno u
otra forma guardan relación, entre las cuales se seleccionaron las siguientes:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),
En el artículo 87 reza lo siguiente:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado garantizara la
adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le
garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo.
La ley adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores y trabajadoras.
Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que todos tenemos
derecho al trabajo pero también tenemos derechos a obtener beneficios de apreciativos dentro
de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores más importante dentro de la empresa y
que nuestra existencia no debe ser menospreciada
31
Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (Lopcymat, 2005)
Artículo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes y
ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo
adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales.
Artículo 2.- El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1 será
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artículo 3.- El Estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la vigilancia del
medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con él relacionados, a fin de que se
cumpla con el objetivo fundamental de esta Ley.
Artículo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecución de las
tareas
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los
métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución de las tareas, los servicios
sociales que éstos prestan a los trabajadores y lo actores externos al medio ambiente de trabajo
que tienen influencias sobre él.
Artículo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley.
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas vinculadas por
una relación de trabajo presten servicios a empresas, oficinas, explotaciones, establecimientos
industriales, agropecuarios y especiales de cualquier naturaleza que sean, públicos o privados,
con las excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura física que de forma
inmediata rodean la relación hombre-trabajo, condicionando la calidad de vida de los
trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotación, establecimientos
industriales o agropecuarios y que formen parte de los mismos.
32
CAPITULO III
ABORDAJE METODOLOGICO
El abordaje metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el
fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas
de observación y recolección de datos, determinando el “cómo” se realizará el estudio, esta
tarea consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del problema que se estudia, al
respecto que lo denomina marco metodológico, Arias (2012) lo explica como el “Conjunto de
pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas” (p.16).
El mismo está compuesto por los siguientes aspectos: tipo de diseño de la investigación,
población, y muestra, descripción de las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección
de información, validez y los procedimientos para el análisis de los datos.
Diseño, Tipo, Nivel y Modalidad de la Investigación
Con respecto al diseño, Hurtado (2012), indica que se refiere “al dónde y cuándo se
recopila la información, así como la amplitud de la información a recopilar, de modo que se
pueda dar respuesta a la pregunta de investigación de la forma más idónea posible” (p. 148).
Pertinente con esta definición, la investigación corresponde a un diseño no experimental.
Siguiendo al autor, es “aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se
basa fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural para analizarlos con posterioridad” (p. 149). Es decir, en este tipo de investigación no
hay condiciones ni estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son
observados en su ambiente natural, tal como corresponde la cultura organizacional de la
empresa IMSEGA C.A.
En cuanto al tipo de estudio, Kerlinger en Hernández y otros (2012), plantea que el tipo
de estudio es “el esquema o marco estratégico que le da unidad, coherencia, secuencia y
sentido práctico a todas las actividades que se emprenden para buscar respuestas al problema y
objetivos planteados” (p. 68). Conforme a sus objetivos se enmarca dentro de las
características de una investigación de campo, que según Palella y Martins (2012), indica lo
siguiente:
33
el análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos, explicar sus
causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o predecir su
ocurrencia. los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad por el
estudiante, partiendo así de datos originales o primarios; también son aceptados
datos censales o muestrales siempre y cuando sean utilizados los registros
originales con los datos no agregados, o cuando se trate de estudios que impliquen
la construcción o uso de series históricas y, en general, la recolección y
organización de datos publicados para su análisis mediante procedimientos
estadísticos, modelos matemáticos, econométricos o de otro tipo.(p. 29)
Conforme a lo anterior, se persigue el estudio de realidades concretas, donde se requiere
la recolección de datos directamente de la misma, es decir en la empresa IMSEGA C.A.
Conforme al objetivo que se persigue con la investigación corresponde a un nivel
descriptivo, el que Hernández y otros (2012) plantea que “consiste en describir, buscar y
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 110), dado que se describirá la situación actual de la
cultura organizacional de la empresa antes mencionada.
El objetivo general, que corresponde a proponer estrategias dirigidas al personal para
mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA, Maracay, Estado Aragua,
corresponde a la modalidad de proyecto factible, que de acuerdo a las Normas APA (2018), es
“una propuesta operativa que está ideada para la solución de un problema específico y que se
sustenta en una investigación para probar su pertinencia y viabilidad” (p. 1). Este tipo de
proyectos se ajustan a contextos y fenómenos, hacen uso de la investigación para proponer
modelos de operación que sirvan para la resolución de determinados problemas de
investigación, como lo es el problema existente en la empresa IMSEGA con respecto a su
cultura organizacional y que debe ser resuelta.
Población y Muestra
Población
Bernal (2012). Es el conjunto de datos de todos los elementos a los cuales se refiere la
34
investigación. La población de la siguiente investigación está constituida para medir la
variable cultura organizacional por lo que involucra a todo el personal, siendo: el Presidente
de la compañía, gerencia administrativa, Gerencia Técnica y Gerencia de Mercadeo y Ventas,
cada una con su respectivos empleados, para un total de para un total de trece (13) personas.
Muestra
Manifiesta, Bernal (2012), que es la parte de la población que se selecciona, de la cual
realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuaran
la medición y la obtención de las variables objeto de estudio (p.. 165). Se trabajará con el
100% de la población es decir, trece (13), personas Según Roosevelt (2012), el muestreo
censal “es un procedimiento de selección en el que la totalidad de los elementos de la
población integran la muestra a la cual se toma a estudio”, (p.21). Por ello, una muestra será
de tipo censal cuando los investigadores toma la misma unidad poblacional, mayormente se da
cuando dicha población es muy pequeña para recabar información para la investigación.
Cuadro 1:
Distribución de la Población
Cargo
Presidencia
Gerencia Administrativa
Importaciones
Contabilidad
Tesorería
Gerencia Técnica
Gerencia de Mercadeo y Ventas
Distribución
Facturación
Fuerza de Ventas
Promotores
Total
Fuente: Empresa IMSEGA C.A.(2019)
Cantidad
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
13
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Con la finalidad de recopilar la información requerida, la investigadora tiene la
35
necesidad de obtener ciertos datos, para lo que debe hacer uso de las técnicas e instrumentos
de recolección de datos que mejor puedan ser aplicados. Básicamente la técnica empleada para
la recolección de los datos será la encuesta, y como instrumento el cuestionario
respectivamente. Tamayo y Tamayo, (2012) comenta que éstas: “Permiten al investigador
construir un modelo para la recolección de datos a fin de facilitar la medición de los mismos”.
(p. 41).
En cuanto a la técnica de la encuesta, Tamayo y Tamayo (2012) refiere que esta “es
exclusiva de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre
el comportamiento de las personas, lo más directo y simple es preguntar a ellas” (p.65). En
todo caso, con esta técnica se trata de requerir información a un grupo socialmente
significativo de personas acerca de los problemas en estudio, para luego, mediante un análisis
de tipo cuantitativo, llegar a las conclusiones que correspondan a la realidad observada a la
aplicación del instrumento.
En cuanto al instrumento, Tamayo y Tamayo (2012) define el cuestionario como “un
instrumento de observación constituido por una serie de preguntas formuladas y cuyas
respuestas son anotadas por el encuestador” (p.130). En este caso, estará conformado por
preguntas derivadas de la operacionalización de las variables, y serán de repuestas dicotómicas
( Si-No)
Validez
Con respecto a la validez, Canales (2.012), afirma que la validez es otra característica
importante que deben poseer los instrumentos de medición, entendida como “el grado que un
instrumento logra medir lo que se pretende medir” (p. 172). Se determinará a través de la
concordancia del contenido del instrumento con la definición operacional de la variable, sus
dimensiones y sus indicadores. Por lo tanto, la validez se realizara a través de la técnica de
juicio de tres expertos quienes recibirán copia del instrumento y de los primeros capítulos de
la investigación con el objeto de ser evaluado para determinar si podría ser aplicado. En este
caso consideramos que los expertos y los especialistas en administración, así avalen la
realización del instrumento en cuanto a su contenido.
36
Fases de la Investigación
De acuerdo con Sabino (2012) los procedimientos y/o fases de una investigación expresan
las etapas específicas que adoptan el proyecto en su ejecución práctica, así como la
elaboración del informe final, pues sintetizan las operaciones previsibles del mismo.
Adecuando el proceso mencionado para la actual investigación:

Se selecciona el tema en estudio, planteándose su problemática, se indaga sobre la
información teórica, antecedentes de la investigación

Se realiza una exhaustiva revisión bibliográfica para sustentar y fundamentar la teoría
de la investigación, buscando relación entre otras investigaciones que de una manera
guardan relación con el tema.

Se prosigue a realizar la metodología aplicada a la investigación, que comprenda tipo y
área de investigación, se procede a seleccionar la población y muestra, y elaborar el
instrumento que se aplicaría dicha muestra.

Posteriormente, se procede a aplicar el instrumento anteriormente mencionado a la
muestra.

Se elabora los resultados, análisis e interpretación.

Elaboración de la propuesta.

Elaboración de las conclusiones recomendaciones.
Técnicas de Análisis de Resultados
Según Canales (2.012) “Considera que los elementos de dicho procedimiento son:
tiempo, recursos, proceso, adiestramiento, coordinación, y supervisión. Sin embargo estos
varían según el tipo de estudio que se realice” (p. 185). Una vez recopilado los datos por los
instrumentos diseñados para este fin, es necesario procesarlos es decir elaborarlos
matemáticamente ya que la cuantificación y su tratamiento estadístico nos permitirá llegar a
conclusiones en relación con las hipótesis planteadas. Según Tamayo y Tamayo (2012) el
procesamiento de datos cualquiera que sea la técnica empleada para ello, no es otra cosa que el
registro de los datos obtenidos por los instrumentos empleados. Esta sección trata del plan que
el investigador propone para el procesamiento y análisis de la información a fin de dar
37
respuestas a las preguntas. Para la tabulación de los datos primero se realizara su codificación,
ya que según Tamayo y Tamayo, (2007) “este procedimiento permite categorizar los datos y
transformarlos en símbolos, ordinariamente numéricos, que pueden ser tabulados y contados”
(Pág.187).
De acuerdo a lo expuesto por Tamayo y Tamayo (2012) “la operación esencial en la
tabulación es el recuento para determinar el número de casos que encajan en las distintas
categorías”, (p. 188). Una vez establecida las categorías que en esta investigación son solo
dos, (si o no se realiza la acción). Se procederá al recuento de los datos de manera manual para
determinar el número de respuestas que encajan en cada categoría a través de un libro de
código que contiene: la variable, los ítems, las categorías, los códigos, el número de columna
de la matriz.
Se aplica una estadística descriptiva al respecto Pineda, y otros (2012) La estadística
sirve para describir y sintetizar datos utilizando distribuciones de frecuencia, promedios,
porcentajes y varianza, entre otros. Murria y Larry (2.012). Dicen que la estadística descriptiva
es la que busca describir y analizar un grupo determinado, sin sacar conclusiones o
interferencia acerca de un grupo más grande (p. 1).
Una vez obtenidos los datos se clasifican o se agrupan en cuadros de manera absoluta y
porcentual y la información recabada durante la investigación se procedió a analizar y tabular
los datos arrojados de manera de agrupar mediante cuadros que reflejan la frecuencia,
porcentaje y totales obtenidos. Arias (2012) define análisis como " las técnicas lógicas
(inducción, deducción análisis y síntesis) o estadísticas (descriptivas diferenciales) que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos que recogidos". (p. 49).
En este sentido, los datos recolectados fueron procesados, analizados e interpretados de
acuerdo a las alternativas recogidas del cuestionario, es decir que el análisis y procedimiento
de datos condujo a utilizar técnicas de estadísticas descriptivas, estas últimas Según Sabino
(2012) comprenden el “…análisis y representaron de los datos” (p. 210); es decir, se
presentarán de tal manera que pudieran ser interpretados; que posteriormente, se representarán
en cuadros y gráficos.
38
Cuadro N° 2: Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer estrategias dirigidas al personal para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA, Maracay,
Estado Aragua.
Objetivos Específicos
Variables
Dimensiones
Indicadores
Items
Instrumento
Diagnosticar la situación
Alineamiento
1
actual
Compromisos
2
C
Liderazgo
3
U
Habilitación
4
E
Proceso de trabajo
5
S
Respeto y trato
6
T
Cooperación
7
I
Reconocimiento
8
O
Competencias
9
N
Normas
10
A
Administrativa
Políticas
11
R
Personal
Socialización
12
I
de
la
organizacional
empresa
cultura
de
la Cultura Organizacional
Procedimental
IMSEGA,
Maracay, Estado Aragua
Identificar
los
criterios
para mejorar la cultura
organizacional
empresa
de
la Criterios
IMSEGA,
O
Maracay, Estado Aragua.
Fuente: Ariza (2019)
39
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Presentación de Resultados
La presentación de los resultados comprende, de acuerdo a Leal (2010),
la técnica que consiste en la recolección de los datos primarios de entrada, que son
evaluados y ordenados, para obtener información útil, que luego serán analizados
por el usuario final, para que pueda tomar las decisiones o realizar las acciones que
estime conveniente. (p.104)
En este orden de ideas, una vez obtenida y recopilada la información se inició su
procesamiento, que comprendió el registro de los datos obtenidos por el cuestionario, cuyo
análisis conduce a las conclusiones del estudio. Para ello, se realizó la tabulación y la
graficación de los resultados.
La primera conforme a Tamayo y Tamayo (2010), “consiste en reunir los datos en tablas
estadísticas” (p.126), donde se tabuló el número de respuestas (frecuencia), y se calculó el
porcentaje de las respuestas dadas por la muestra seleccionada, para luego representarlo de
manera gráfica a través de barras.
Con base a lo expresado y aplicado el cuestionario al personal que labora directamente
con el inventario de materia prima en la empresa IMSEGA C.A., ubicada en Maracay estado
Aragua, con el objetivo de proponer estrategias dirigidas al personal para mejorar la cultura
organizacional, a continuación se presentan los resultados.
40
Objetivo Específico 1. Diagnosticar la situación actual de la cultura organizacional
de la empresa IMSEGA, Maracay, Estado Aragua
Dimensión: Procedimental
Ítem 1. ¿Está alineado con los objetivos de la empresa?
Cuadro 3
Distribución porcentual de la muestra según Alineamiento
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 1.Distribución Porcentual de la Muestra según Alineamiento
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que no se encuentra alineado con los objetivos de la empresa,
mientras que el treinta y ocho por ciento 38% (n=5) respondió Sí. Por lo que la mayor parte
de los empleados no tienen sentido de pertenencia como para trabajar para el logro de los
objetivos organizacionales.
41
Ítem 2. ¿Hay compromiso entre los trabajadores y la empresa?
Cuadro 4
Distribución porcentual de la muestra según Compromisos
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 2.Distribución Porcentual de la Muestra según Compromisos
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que no sienten que hay compromiso entre los trabajadores y
la empresa, mientras que el treinta y ocho por ciento 38% (n=5) respondió Sí. Por lo que se
evidencia, que al no existir este compromiso, los empleados se limitan a sus labores con base a
su cumplimiento, sin aportan mayores beneficios.
42
Ítem 3. ¿Su liderazgo alienta dentro de la empresa al trabajo en equipo?
Cuadro 5
Distribución porcentual de la muestra según Liderazgo
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 3.Distribución Porcentual de la Muestra según Liderazgo
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que el liderazgo no alienta dentro de la empresa al trabajo en
equipo, mientras que el treinta y ocho por ciento 38% (n=5) respondió Sí. En este caso, es
importante que la gerencia a través de su dirección y estrategias de trabajo promuevan el
trabajo en equipo, lo que evita el individualismo, la competencia insana y los conflictos
laborales.
43
Ítem 4. ¿Hay una habilitación entre los roles asignados a su cargos y el ambiente de
trabajo?
Cuadro 6
Distribución porcentual de la muestra según Habilitación
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
7
54
No
6
46
Total
13
100%
Gráfico 4. Distribución Porcentual de la Muestra según Habilitación
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el cincuenta y cuatro por ciento 54%
(n=7) del personal encuestado manifestó que sí hay una habilitación entre los roles asignados a
su cargos y el ambiente de trabajo, mientras que el cuarenta y seis por ciento 46% (n=6); lo
que significa que los empleados, consideran en su mayoría que sus condiciones laborales son
congruentes con el cargo que ocupan dentro de la empresa, lo cual favorece tener un ambiente
que cumple con lo establecido en la ley.
44
Ítem 5. ¿Los procesos de trabajo están organizados de manera efectiva?
Cuadro 7
Distribución porcentual de la muestra según Proceso de trabajo
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
7
54
No
6
46
Total
13
100%
Gráfico 5.Distribución Porcentual de la Muestra según Proceso de trabajo
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el cincuenta y cuatro por ciento 54%
(n=7) del personal encuestado manifestó que los procesos de trabajo están organizados de
manera efectiva, mientras que el cuarenta y seis por ciento 46% (n=6) respondió
negativamente. Por lo que se evidencia, que la mayoría de los empleados consideran que los
procesos de trabajo están organizados de manera efectiva, ya que cada quien tiende definidas
sus funciones y actividades.
45
Ítem 6. ¿Es tratado con respeto en la empresa el personal?
Cuadro 8
Distribución porcentual de la muestra según Respeto y trato
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
9
69
No
4
31
Total
13
100%
Gráfico 6.Distribución Porcentual de la Muestra según Respeto y trato
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y nueve por ciento 69% (n=9)
del personal manifestó ser tratado con respeto en la empresa el personal, mientras que el
treinta y uno por ciento (31% (n=4) contestó negativamente, lo que significa que los
empleados sienten ser tratados conforme a sus individualidades, sin discriminación alguna, lo
que favorece a un buen clima organizacional.
46
Ítem 7. ¿En el ambiente de trabajo se apoya como sus compañeros al momento de
hacer las actividades?
Cuadro 9
Distribución porcentual de la muestra según Cooperación
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 7. Distribución Porcentual de la Muestra según Cooperación
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que en el ambiente de trabajo no se apoya como sus
compañeros al momento de hacer las actividades, mientras que el treinta y ocho por ciento
38% (n=5) respondió Sí. Por lo que se evidencia, no existe la apreciación de realizar trabajos
en equipos y cooperación lo cual llevaría que los empleados se integrarán para mejorar sus
relaciones de trabajo.
47
Ítem 8. ¿Su trabajo es reconocido por la empresa?
Cuadro 10
Distribución porcentual de la muestra según Reconocimiento
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 8. Distribución Porcentual de la Muestra según Reconocimiento
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que el trabajo que realizan los empleados no es reconocido,
mientras que el treinta y ocho por ciento 38% (n=5) respondió Sí. Por lo que se evidencia que
no son tomados en cuenta los esfuerzos que haga dicho personal, sintiendo que su esfuerzo no
es necesario.
48
Objetivo Específico 2. Identificar los criterios para mejorar la cultura
organizacional de la empresa IMSEGA, Maracay, Estado Aragua
Dimensión: Administrativa Personal
Ítem 9. ¿Le ofrecen la oportunidad de desarrollar nuevas competencias para ser
más efectivo en el trabajo?
Cuadro 11
Distribución porcentual de la muestra según Competencias
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 9. Distribución Porcentual de la Muestra según Competencias
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado manifestó que no se le ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas
competencias para ser más efectivo en el trabajo, mientras que el treinta y ocho por ciento
38% (n=5) contestaron afirmativamente. Por lo que se evidencia, que la organización no toma
en cuenta el desarrollo profesional de sus empleados para ascender o de autorrealización, por
lo que no se sienten motivados a superarse.
49
Ítem 10. ¿Implementa normas para que los procesos de trabajo sean efectivas?
Cuadro 12
Distribución porcentual de la muestra según Normas
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
10
77
No
3
23
Total
13
100%
Gráfico 10. Distribución Porcentual de la Muestra según Normas
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el setenta y siete por ciento 77% (n=10)
del personal manifestó que la empresa tiene implementadas normas para que los procesos de
trabajo sean
efectivos, mientras que el veintitrés por ciento (23% (n=3) contestó
negativamente, por lo que se puede decir que la organización cuenta con lineamientos que
permiten el buen desarrollo de las actividades del personal, favoreciendo un ambiente laboral
organizado.
50
Ítem 11.
¿Las políticas de la empresa le favorecen un clima organizacional
positivo?
Cuadro 13
Distribución porcentual de la muestra según Políticas
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
10
77
No
3
23
Total
13
100%
Gráfico 11. Distribución Porcentual de la Muestra según Políticas
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el setenta y siete por ciento 77% (n=10)
del personal afirman que las políticas de la empresa le favorecen un clima organizacional
positivo, mientras que el veintitrés por ciento (23% (n=3) contestó negativamente. Por lo que
se evidencia, que la organización se preocupa por tener reglas de desempeño para que su
personal cuente con un ambiente laboral con reglas.
51
Ítem 12. ¿Favorece la socialización entre el personal con que trabajar de manera
funcional?
Cuadro 14
Distribución porcentual de la muestra según Socialización
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
%
Si
5
38
No
8
62
Total
13
100%
Gráfico 12.Distribución Porcentual de la Muestra según Socialización
Análisis e Interpretación
Tal como se muestra en el gráfico, se tiene que el sesenta y dos por ciento 62% (n=8) del
personal encuestado contestaron que no se encuentra alineado con los objetivos de la empresa,
mientras que el treinta y ocho por ciento 38% (n=5) respondió Sí. Por lo que se evidencia, que
la gerencia y empleados no socializan durante sus labores, y el liderazgo no permite dicha
relación, o que resulta negativo para mantener un ambiente positivo de trabajo.
52
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La Cultura Organizacional es un área de gran interés en todos los estudios que abordan
el comportamiento y cambio organizacional, ya que es un medio que permite descubrir la
forma de lidiar con los problemas provocados por el desarrollo de las organizaciones; por lo
que en lo que respecta a la investigación, se persigue proponer estrategias dirigidas al personal
para mejorar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua,
cuyos resultados llevan a concluir:
En lo que respecta al objetivo específico 1: Diagnosticar la situación actual de la cultura
organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua, se tiene que entre los
problemas que se presentan se menciona que personal encuestado no se encuentra alineado
con los objetivos de la empresa, no se sienten comprometidos con la misma, no existe el
compañerismo o cooperación, el liderazgo no favorece el trabajo en equipo y el esfuerzo de
los empleados en su trabajo no es reconocido. Mientras que por otro lado, se tienen como
fortalezas o aspectos que favorecen la cultura organizacional la habilitación entre los roles
asignados a su cargos y el ambiente de trabajo, el respecto existente en el trato y la
organización de los procesos de trabajo.
Acerca del objetivo específico 2: Identificar los criterios para mejorar la cultura
organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua, se encontró que
favorece dicha cultura las normas y políticas de la empresa para el buen desempeño de los
trabajadores; sin embargo, no se le ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas competencias
para ser más efectivo en el trabajo ni se encuentran alienados con los objetivos de la
investigación.
Sobre el logro del objetivo específico 3: Diseñar las estrategias para mejorar la cultura
organizacional de la empresa IMSEGA C.A, Maracay, Estado Aragua, se tomaron en cuenta
todos los problemas encontrados en el diagnóstico y los criterios para su desarrollo y
plasmarlos como solución a través de dichas estrategias.
53
Recomendaciones
1. Implementar alineamiento organizacional, es decir, la organización debe contar con
una declaración de misión específica y un plan estratégico para asegurarse de que todo
el trabajo realizado dentro de la misma sea realmente relevante para la misión. Cuando
los empleados pueden ver claramente cómo su trabajo encaja en el éxito general de la
organización, se comprometen más, lo que puede conducir a mejorar la cultura
organizacional.
2. El supervisor, a través de su liderazgo puede ayudar al trabajador a trazar un camino
claro para alcanzar el éxito a través del uso de objetivos específicos, medibles,
alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo. Estos deben ser lo suficientemente
específicos para que tanto el supervisor como el trabajador los entiendan y se pongan
de acuerdo sobre cuáles son los objetivos.
3. Promover en los trabajadores a compartir cualquier idea que puedan tener para mejorar
su propio desempeño, en cuanto a capacitación y cooperación.
4. Se recomienda poner especial atención en lo referente a premios y reconocimientos
por el trabajo de los empleados ya que fue la dimensión con más baja tendencia. Es
importante que los pequeños logros sean reconocidos por lo que la implementación de
un plan de reconocimiento motivaría mucho más al equipo.
54
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA IMSEGA C.A MARACAY, ESTADO ARAGUA
Presentación
La Cultura Organizacional es un área de gran interés en todos los estudios que abordan
el comportamiento y cambio organizacional, ya que es un medio que permite descubrir la
forma de solventar con los problemas provocados por el desarrollo de las organizaciones; por
lo que proponer y desarrollar estrategias que permitan convertir a la empresa IMSEGA C.A.
en una Organización de Aprendizaje con una Cultura Organizacional bien definida y adecuada
para alcanzar los objetivos de la misma se vuelve sumamente interesante. Los resultados del
estudio y la revisión documental llevan a afirmar que no existe un planteamiento único que
garantice construir una organización que aprende, pero si hay estrategias, conductas,
recomendaciones y buenas prácticas que pueden contribuir a construirla, sobre las cuales la
propuesta asume las particularidades encontradas en el diagnóstico y que se desarrollan como
un plan a seguir en forma de recomendación, y su posterior, implementación luego de su
aprobación.
Justificación de la Propuesta
Una vez reflexionado sobre los aspectos descritos anteriormente, es posible aseverar que
ciertamente la cultura envuelve a las organizaciones de cualquier tipo de índole y
configuración estructural, pero se debe hacer a través de un sistema de valores y creencias;
fomentando o creando una identidad que permite alcanzar o inclusive limitar la consecución
de los objetivos y metas de la organización. Es por ello, que es posible identificar a alguna
organización por su cultura y por consiguiente debe reconocerse que el componente básico de
las organizaciones es el personal que labora en ella, pues ellos reflejan sus propias
aspiraciones y objetivos en las metas de la organización. Es importante añadir que la cultura
55
organizacional es comúnmente modelada por quienes conforman el equipo directivo de alto
nivel y en el mejor de los casos puede ser usada para reforzar los objetivos organizacionales.
El énfasis en la motivación y el control de las mejoras se orientan a garantizar el valor
agregado de cara a los clientes (criterios de competitividad); por tanto, se justifican las
estrategias para mejorar la cultura organizacional para optimizar los procesos en la empresa
IMSEGA C.A. pues a través de las mismas se proporciona un sentido de dirección, coherencia
y convergencia a los esfuerzos de las diferentes estructuras de la misma. En efecto, la
realización de esta propuesta, conformada por ciclos de talleres, se justifica en razón de las
características actuales de la cultura organizacional, los déficits que presenta la gestión, en
cuanto a liderazgo, alineación del personal con los objetivos organizacionales y trabajo en
equipo, entre otros; escenario que demostró la necesidad de desarrollar alternativas de
solución que permita fomentar el sentido de pertenencia internalizando la filosofía
institucional, y así garantizar el desempeño individual y grupal que, de la mano con un
liderazgo eficiente, se manifestará positivamente en el cumplimiento de normas, renovación
de actitudes y comportamientos, formas de comunicación e interrelación personal y
satisfacción laboral.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Formular estrategias que mejoren la cultura organizacional en la empresa IMSEGA
C.A., Maracay, Estado Aragua.
Objetivos Específicos
Alinear a los trabajadores con las estrategias a implementar en la empresa IMSEGA
C.A.
Renovar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A.
Resignificar el liderazgo organizacional en la empresa IMSAGE C.A.
56
Estructura de la Propuesta
Fase I: Alinear a los trabajadores con las estrategias a implementar en la empresa IMSEGA
C.A.
Objetivo:
Actividades:
1. Comunicar de forma clara y continua (control anticipado y retroalimentación).
Meta: Descripciones claras de todos los roles y una conexión directa de cada rol a las
estrategias que se implementarán.
2. Planear objetivos bien definidos y priorizados.
Meta: Identificar de una a tres prioridades para realizar el cambio estratégico.
3. Apoyar el proceso de la toma de decisiones.
Meta: Clarificar como se descubrirán los problemas, como se comunicarán y
resolverán. Esto requiere brindar confianza a todos los colaboradores; que sepan que su
líder los apoya y quiere que tengan éxito.
Fase II: Renovar la cultura organizacional de la empresa IMSEGA C.A.
Objetivo: Sensibilizar sobre la necesidad e importancia de la filosofía institucional para el
logro de una apropiada cultura organizacional.
Estrategia
Actividades
Metas
Tiempo
Concienciar
.- Convocar a Proporcionar
la importancia
los
Conocimiento
de los
participantes
de la misión, visión,
elementos
.- Ubicar el
los
filosóficos de la
espacio físico
filosóficos y valores
Materiales:
institución y su
.- Identificar el
de la empresa.
- Libretas
relación con el material
Informar acerca de los
- Lápices
servicio
al Bibliográfico y
cargos, funciones de
- Bolígrafos
cliente
documental
cada empleado en la
- Pizarrón
.-
Dotar
8 Horas
Recursos
acerca
elementos
el empresa.
57
Humanos:
(Una
- Facilitador
semana)
(Contralor)
- Participantes
- Marcador
equipo
Proporcionar
- Manual de
audiovisual
información acerca de
Organización
.- Planificar el
aspectos de contrato,
- Refrigerios
contenido y las
beneficios, seguridad e
Responsable:
evaluaciones del higiene del personal de
taller
- Jefe de Unidad
la empresa.
Fase III. Resignificar el liderazgo organizacional en la empresa IMSEGA C.A.
Objetivo: Implementar conceptos de liderazgo y principios en todas las directivas de recursos
humanos
Estrategia
Actividades
Metas
Tiempo
Implementar el Desarrollar
un .- Promover el trabajo en
liderazgo
de equipo
ambiente
Permanente
Recursos
Personal
de
transformacional trabajo
.-
Fortalecer
como estrategia productivo
comunicación
a favor del logro
empresarial.
de los resultados
.- Delegar funciones
trazados por la
.-
organización.
desempeño
Lograr
la
la
empresa.
mejor
de
los
trabajadores.
Factibilidad de la Propuesta
Factibilidad Humana: Para actuar como Facilitadores, se requiere la participación de
expertos en Cultura Organizacional, en tanto que los participantes serán los trabajadores de la
empresa IMSEGA C.A.
Factibilidad Técnica: La institución cuenta con una serie de insumos necesarios, tales
como equipos audiovisuales, de computación y reproducción, al igual que los espacios
necesarios para albergar cómodamente a facilitadores y participantes.
Factibilidad Financiera: La empresa considera que los beneficios institucionales que
generarán las estrategias propuestas justificarían la inversión financiera necesaria para su
implementación, razón ésta que confirma la factibilidad económica de la propuesta.
58
Análisis Costos de la Propuesta
En cuanto al análisis de costos de la propuesta, se puede resumir en el siguiente cuadro:
Cuadro 15
Costos de la Propuesta
Concepto
Costo (Bs.S).
Honorarios Facilitador de Cultura Organizacional
180.000
Material de Apoyo
100.000
Certificados de Asistencia (13 a razón de 25.000c/u)
325.000
Total
605.000
59
REFERENCIAS
Asociación Navarra de Empresas de Consultoría (ANEC, 2017) Cultura Organizacional. Hacia
Dónde tienden las Empresas en su Organización. Disponible en https://anec.es/culturaorganizacional-tendencia-empresarial/.
Arias, F. (2012) El Proceso de Investigación. FEDUPEL. Caracas.
Bernardi, L. y Menezes, G. (2018) 120 ejecutivos comparten sus perspectivas sobre la cultura.
Disponible
en
https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/the-perception-oforganizational-culture-in-latin-america-spanish
Bernal, C. (2.012) Metodología de la Investigación. Tercera edición. Pearson. Educación:
Colombia.
Canales, L. (2.012) Investigación Científica. Interamericana. México.
Chiavenato, I (2009) Administración de Empresas. Mc Graw Hill. México.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial Extraordinaria
N° 36.860 de fecha 30 de diciembre de 1.999.
Estrada, Y y Sanjuan, G. (2015) Análisis de la Cultura Organizacional y su Relación con el
Desempeño Laboral del Personal de la Empresa Carvajal Información S.A.S. Antes
Publicar
S.A.
Disponible
en
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/5462/1/ANALISIS%20DE%20LA%20C
ULTURA%20ORGANIZACIONAL%20Y%20SU%20RELACION%20CON%20EL%20
DESEMPE%C3%91O%20LABORAL%20DEL%20PERSONAL%20DE%20LA%20E.pdf
Falcones, G. (2014) Estudio Descriptivo de la Cultura Organizacional de los Colaboradores
de la Unidad de Negocio de Supply Chain Guayaquil DE Nestle Ecuador. Disponible en
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/6287/1/Tesis%20Cultura%20organizacional.pd
f
Hernández, R y otros (2012) Metodología de la Investigación. Mc Grw Hill. México.
Hurtado, J. (2012) Metodología de la investigación holística. Mc Graw Hill. México.
Jiménez, M. Navarro, J. y Salas, P (2016) Cultura Organizacional en Venezuela. Disponible
en
https://gerenciarecursoshumanos.wordpress.com/2016/02/09/cultura-organizacional-envenezuela/
Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (Lopcymat, 2005)
Gaceta Oficial N° 38.236 del 26 de julio de 2005
60
Mondragón, A. (2016) Propuesta para Mejorar la Cultura Organizacional de Trabajo de la
DGTIC
de
la
SEDESOL.
Disponible
en
https://www.repositorionacionalcti.mx/recurso/oai:infotec.repositorioinstitucional.mx:1027/
112
Ospina, P. (2014) Identificación de la Cultura Organizacional en la Empresa de Energía S.A
E.S.P. Disponible en http://repositorio.utp.edu.co/dspace/handle/11059/4693
Palella, S y Martins, F. (2012) Metodología de la Investigación Cuantitativa. FEDUPEL:
Caracas.
Pineda, L. y otros (2012) Ser investigador. Madrid Fundación Universidad-Empresa
Sabino (2012) Cómo hacer una tesis y elaborar todo tipo de escritos. Buenos Aires Lumen.
Tamayo y Tamayo, M. (2012) El Proyecto de Investigación. Trillas, Argentina.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia (2012) Manual de Trabajos de Grado, Autor,
Caracas.
Villegas, C. (2017) Impacto de la Cultura Organizacional sobre la Satisfacción Laboral. Caso
Empresa Farmacéutica Ubicada en Guacara Estado Carabobo. Dipsonible en
http://mriuc.bc.uc.edu.ve/handle/123456789/4319?show=full
61
ANEXOS
62
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
63
CUESTIONARIO
N°
Items
Si
1.
¿Está alineado con los objetivos de la empresa?
2.
¿Hay compromiso entre los trabajadores y la empresa?
3.
¿Su liderazgo alienta dentro de la empresa al trabajo en equipo?
4.
¿Hay una habilitación entre los roles asignados a su cargos y el
ambiente de trabajo?
5.
¿Los procesos de trabajo están organizados de manera efectiva?
6.
¿Es tratado con respeto en la empresa el personal?
7.
¿En el ambiente de trabajo
se apoya como sus compañeros al
momento de hacer las actividades?
8.
¿Su trabajo es reconocido por la empresa?
9.
¿Le ofrecen la oportunidad de desarrollar nuevas competencias para
ser más efectivo en el trabajo?
10. ¿Implementa normas para que los procesos de trabajo sean
efectivas?
11. ¿Las políticas de la empresa le favorecen un clima organizacional
positivo?
12. ¿Favorece la socialización entre el personal con que trabajar de
manera funcional?
64
No
ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
65
66
67
68
69
70
71