Resolución Caso 1 COLOURS.NET CASO PRÁCTICO 1: CASO COLOURS.NET EXTRACTO – RESUMEN DEL CASO: COLOURS.NET es un grupo empresarial líder europeo en el campo de la cosmética y productos de peluquería, siendo sus principales clientes mujeres. Cuenta con una plantilla de unas 1.200 personas. En palabras de su propia presidenta define a la empresa como “una compañía global, con pasión en lo que hace, con respeto al medio ambiente y acogedora con jóvenes talentos que deciden trabajar y desarrollarse en ella”. El Plan estratégico general definido para el grupo es mantener su posición competitiva actual a través de una estrategia de diferenciación mediante innovación en productos y formatos, respetando siempre el medio ambiente y apostando por un compromiso social (externo e interno), creando vínculos con la vida socioeconómica en los países y apoyando el papel de la mujer en diferentes ámbitos de la sociedad actual, sin olvidar el desarrollo del capital humano de la compañía en clave estratégica y de innovación. Los objetivos estratégicos para el área de RRHH son su integración a nivel directivo y creación de Departamentos de RRHH en todas las Filiales del Grupo, así como la mejora de la cualificación de la plantilla, de su creatividad, compromiso, implicación y retención de trabajadores clave. Respecto de la estrategia de RRHH en la filial española y para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos generales anteriores de la matriz, se lleva a cabo una formación multidisciplinar incentivando el compromiso y la implicación de los empleados para que a su vez mejore el rendimiento innovador. A tal efecto se ponen en práctica mejoras en el sistema retributivo con incorporación de variables, cursos de formación para aumentar el potencial creativo y tecnológico empresarial; políticas de participación a través de buzones de sugerencias y concursos de ideas, y por último desarrollo de una mejor comunicación interna orientada a una cultura de innovación y participativa. RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 1: 1.- IDENTIFICAR EL OBJETIVO Y ESTRATEGIA DEL GRUPO EMPRESARIAL, ASÍ COMO LOS PROPIOS DE RRHH. ANALIZAR SU COHERENCIA Y ALINEAMIENTO. Respecto de la Estrategia del Grupo Empresarial y análisis de su coherencia, en primer lugar, cabría partir de su misión, visión y valores. Los mismos de deducen claramente del enunciado del caso y en particular de las palabras de su presidenta. Pues bien teniendo que cuenta que a partir de ellos se establece que la Estrategia Empresarial se concreta Jaime Chinchilla García Página 1 Resolución Caso 1 COLOURS.NET básicamente en dos ejes: el respeto por el medio ambiente y la asunción de un compromiso social, tanto externo como interno, y que los Objetivos Estratégicos son el respeto por el medio ambiente en toda actividad de la empresa; Calidad de producto, Apostar comercialmente por mejoras en los formatos y transmitir una imagen de mayor compromiso y conciencia social; y en materia de RRHH elevar su componente empresarial a nivel directivo, apostando por una mejora en la cualificación de la plantilla que favorezca su creatividad, motivación, capacidad innovadora y potenciando la retención del talento, cabe decir que respecto de la coherencia y alineamiento de las estrategias y objetivos de RRHH respecto de la estrategia empresarial sí que existe una coherencia dado que el respeto por el medio ambiente solo se puede fomentar desde un capital humano formado y con sensibilidad medioambiental que favorezca tal orientación, a cuyo efecto se apuesta por tener presente el respecto al medio ambiente en toda actividad empresarial. Por otra parte el compromiso y responsabilidad social corporativa solo es posible si el factor humano tiene la misma importancia estratégica que el resto de objetivos empresariales, de ahí la equiparación a nivel directivo, lo cual a su vez supone un reto interno y de ahí la políticas que implican a los empleados a un mayor compromiso interno y una mejora continua en el desarrollo profesional y de productos. A su vez hay una coherencia entre las estrategias internas y externas, es decir, entre la forma de ser de la empresa y la forma de actuar en el mercado ya que se asumen compromisos a nivel interno que tienen su reflejo externamente mediante iniciativas que promueven la acción social y medioambiental como compromisos centrales. En definitiva se puede decir que existe un equilibrio entre la estrategia, la cultura, los procesos y las personas, fundamental para que la misión y objetivos empresariales puedan alcanzarse con éxito y de manera congruente con las propias de RRHH. 2.- ANALIZAR EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA COHERENCIA DE RRHH LLEVADA A CABO POR LA FILIAL ESPAÑOLA. JUSTIFICAR SI SE HAN COMPLETADO TODAS LAS ACTIVIDADES PROPIAS DEL PROCESO. La Filial española transpone e implanta con coherencia las políticas de RRHH de la matriz dado que su estrategia local gira en torno a los dos mismos ejes estratégicos: Integración del área de RRHH a nivel directivo y promover el desarrollo del capital humano con una adecuada gestión y retención del talento. A partir de esos dos ejes principales se establecen unos objetivos estratégicos de RRHH en congruencia con los propios de la matriz: Formación multidisciplinar para mejorar la cualificación global de los empleados (capacidad creativa y de trabajo con nuevas tecnologías), así como establecer prácticas que fomenten la implicación (participación Jaime Chinchilla García Página 2 Resolución Caso 1 COLOURS.NET mediante encuestas, concurso de ideas y sugerencias) y compromiso de los empleados con el negocio, ligando por otra parte el rendimiento y la capacidad innovadora del empleado a un sistema retributivo con variable. Todo lo anterior se ha de garantizar con una mejora en la comunicación interna que fomente una cultura más abierta, participativa e innovadora. Ahora bien decir que al parecer, con la información dada, no se han completado en la filial española todas las actividades ya que entre los objetivos estratégicos de la matriz se encontraba de manera explícita potenciar el compromiso y retención del talento, que si bien la filial española lo reconoce como estrategia no define sin embargo los objetivos e iniciativas propias, al menos de manera explícita, de entre sus prácticas anunciadas para retener el talento, una vez que lo haya creado con dichas prácticas. Y es que para lograr dicho objetivo, además del análisis e implantación de la estrategia de RRHH se precisa de un seguimiento y control, para detectar deficiencias y corregirlas, y para el caso que nos ocupa detectar y mejorar el potencial humano y su talento, a cuyo efecto hay que medir y controlar algunos indicadores previamente establecidos. Por tanto echo en falta las actividades relativas al control y medición (evaluación) de las estrategias implantadas, especialmente las que tendrían como fin último el aprendizaje, evaluación del desempeño, el grado de compromiso y la detección del talento. 3.- IDENTIFICAR POSIBLES RESISTENCIAS QUE SE PODRÍAN ENCONTRAR EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RRHH Y PROPONER LAS MEDIDAS QUE, EN SU CASO, SERÍAN ADECUADAS PARA SUPERARLAS. A la hora de implantar cambios en cualquier sistema organizacional en donde las personas deben ser su principal motor, nos encontramos que su cultura no solo condiciona la estrategia organizacional y de RRHH, sino principalmente la predisposición o no al cambio, y por tanto a la innovación y mejora continua. En tal sentido la principal resistencia que se puede encontrar a la hora de implantar la estrategia de RRHH en la filial española es precisamente la resistencia al cambio, muy relacionada por otra parte con la resistencia al aprendizaje. Las personas tienden a limitarse a hacer sólo lo que saben y no a aprender y desarrollarse profesionalmente de manera proactiva. Por tanto la falta de motivación, muchas veces provocada por una falta de liderazgo y de comunicación interior, es la principal causa de resistencia al cambio y/o a la innovación. Otras resistencias que podrían darse son la falta de participación en las propuestas de mejora de las políticas y prácticas de RRHH a consecuencia de una falta de comunicación y transparencia interna generadora de confianza y de una cultura creativa e innovadora. Estas resistencias pueden venir incluso no solo de los propios empleados sino Jaime Chinchilla García Página 3 Resolución Caso 1 COLOURS.NET principalmente de la capa directiva y de mandos intermedios cuya involucración en la implantación de la estrategia de RRHH sea insuficiente. En cualquiera de los casos anteriores algunas de las medidas para intentar eliminar o reducir las resistencias descritas podrían ser las siguientes: a) En primer lugar, intentar establecer un cuadro de seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos, ya que no se puede gestionar (y por tanto corregir) lo que no se puede medir. b) En segundo lugar, llevar a cabo una comunicación eficaz de la estrategia a todos los niveles de la organización. Una comunicación esclarecedora de los objetivos. c) Apoyar proactivamente a los manager desde RRHH para contribuir al establecimiento de las estrategias definidas, para lo cual es necesario liderar más a las personas, inspirándolas a buscar su compromiso y su implicación con la empresa, que por otra parte ayude a la fidelización de su talento y a la potenciación de su creatividad, por lo que así serán más proclives al cambio. 4.- PROPONER ACCIONES PRÁCTICAS QUE SE PODRÍAN AÑADIR AL PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH DE LA FILIAL ESPAÑOLA PARA CONTRIBUIR A LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL DE LOS RRHH DE LA COMPAÑIA Además de las acciones o prácticas ya definidas en el enunciado del caso relativas al sistema retributivo, a la formación, la participación y comunicación interna para impulsar una cultura más innovadora y creativa, que contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de RRHH, otras adicionales y complementarias podrían ser las siguientes: A) Enfocadas a la efectiva integración de RRHH a nivel directivo y estratégico: - Prácticas para aumentar el liderazgo de apoyo, así como habilidades directivas de los manager y jefes de equipo, para que la estrategia se despliegue hasta el último nivel a cuyo efecto RRHH debería mentorizar a sus managers y empleados, considerándolos como “clientes internos”. Ello además favorece una transformación más eficaz de los objetivos estratégicos a objetivos comunes (alineación interna). - Prácticas para reforzar el rol estratégico de Agente de Cambio del departamento de RRHH actuando en la cultura y valores colectivos, de tal modo que la visión colectiva sea más estratégica (largo plazo) que operativa u oportunista (cortoplacista). A tal efecto el departamento de RRHH debe hacer más permeables los departamentos de línea actuando en valores como la transparencia, el respeto y el trabajo en equipo. Jaime Chinchilla García Página 4 Resolución Caso 1 COLOURS.NET - Potenciar la gestión del Talento como un activo estratégico a través de prácticas de desarrollo de carrera y ligar una parte del variable a los resultados globales empresariales. - Establecer un cuadro de mando integral de RRHH, incluido un mapa estratégico que ponga en relación las causas-efecto para intentar medir a través de los KPIs adecuados (grado de satisfacción, índice de compromiso, rendimiento, desempeño, etc.) el impacto de los factores de capital humano en los resultados empresariales. B) Enfocadas al desarrollo creativo e innovador del capital humano: - Implantar prácticas personalizadas que mejoren el nivel de compromiso de los empleados con la empresa, para lo cual será necesario mejorar la comunicación interna para poner en valor la cultura interna y crear afiliación a ella. - Establecimiento de una parte del sueldo más emocional y dinámico que guarde relación con los resultados del proyecto. - Establecer prácticas de trabajo en equipo que favorezcan la flexibilidad y movilidad, la colaboración y participación, delegando más y otorgando más responsabilidad y autoridad a los equipos, así como buscar en ellos la diversidad para provocar de manera innata la creatividad y la innovación. - Realizar encuestas periódicas para medir el grado de afiliación, compromiso y desempeño o rendimiento. - Crear nuevos cursos de formación para la adquisición de competencias digitales y en el uso de las TICs. - Organizar concursos de ideas retadoras que guarden relación con los conceptos y habilidades que requieran los proyectos en cada momento. - Sociabilizar fuera del entorno laboral mediante la participación personalizada en congresos, ferias y otros eventos de carácter público que aporten conocimientos transversales al equipo. Jaime Chinchilla García Página 5 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH CASO PRÁCTICO 2: CASO TNH EXTRACTO – RESUMEN DEL CASO: Transportes Norte Hispania (TNH) es una compañía multinacional de capital español, cuya actividad es el transporte de mercancías, almacenaje y logística, principalmente en Europa. Tiene una plantilla de 1.254 empleados y cuenta con un equipo propio de 45 mecánicos. De la empresa conocemos su misión, visión y valores. Asimismo conocemos las premisas para elaborar el Plan Estratégico de RRHH a tres años, que su Director Patxi Eguaras pretende llevar a cabo en un contexto de cambio organizativo importante: de un modelo organizativo territorial se pretende pasar a uno comercial en función de los diferentes tipos de clientes. Además desde la perspectiva de RRHH se focaliza a la gestión del desempeño. Patxi pretende involucrar a todas las áreas de RRHH para elaborar el plan estratégico en tres fases: análisis, documentación y desarrollo. Con el diagnóstico hecho se construye un Plan estructurado en 4 apartados: 1º.- Misión y Valores: parten de los propios de la empresa para intentar lograr equipo, bien motivado, formado, eficaz e implicado proactivamente en los proyectos. Por otra parte lograr una excelente orientación al cliente interno (los empleados) y al servicio (Clientes). Asimismo se debe impulsar la eficacia como ventaja competitiva para el desarrollo del liderazgo en el sector. Por otra parte los Valores de RRHH deben estar en consonancia con los de la compañía, destacando los enfocados a resultados de negocio, calidad, trabajo en equipo, participación, cooperación, compañerismo y compromiso. 2º.- Objetivos y Políticas de RRHH: Se establecen 4 objetivos para incrementar el valor añadido del negocio: a) aumentar la eficacia del personal de operaciones, ventas y servicio al cliente, facilitando así los objetivos de negocio de calidad de servicio, ventas y rentabilidad; b) aumentar la identificación y nivel de compromiso de los empleados con la empresa; c) establecer el nuevo marco de RRHH adaptado a la nueva estructura organizativa; d) desarrollar la carrera profesional de mandos intermedios y directivos. 3º.- Planes de Acción: con los que se pretende de manera concreta y ordenada traducir los objetivos anteriores a acciones y proyectos, estableciendo los medios y herramientas necesarios. Se establecen 3 grupos según su naturaleza que son: 1º) los planes de acción nacionales que incluyen los de adecuación estructural de la red de televentas; de desarrollo de la comunicación interna; el de potenciar el sistema de gestión del desempeño; el de formación; 2º) los planes de acción vinculados a proyectos internacionales como los de benchmarking de RRHH y de formación de managers europeos; 3º) los planes de acción Jaime Chinchilla García Página 1 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH internos para lograr herramientas de gestión que posibiliten la consecución de los planes anteriores, destacando el de mejora de los sistemas de información de RH, el de política retributiva y el de gestión por competencias. 4º.- Plan de Seguimiento: con el que se pretende controlar el correcto cumplimiento de los planes de acción al facilitar la comparación de los resultados que se van obteniendo respecto de los objetivos parciales, en costes, tiempo y otros outputs definidos previamente. RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 2: 1.- INDIQUE COMO AYUDAR A PATXI EGUARAS A CONFECCINAR UN CMI DE RRHH AJUSTADO A LA REALIDAD DE TNH. ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL MISMO Y ENUMERE A QUE PERSONAS DEBERÍA INVOLUCRAR EN LA FASE DE ANÁLISIS Y DESARROLLO. Cabe recordar que Patxi pretende diseñar e implantar un Plan Estratégico de RRHH en un contexto de cambio organizacional: en lugar de estructura empresarial por mercados se quiere reestructurar por tipo de clientes. Además pretende potenciar las capacidades y habilidades de su capital humano. Pues bien, debe contar con la colaboración e involucración de todas las áreas de RRHH (selección, formación, compensación, desarrollo, administración, salud laboral, evaluación del desempeño, comunicación interna), a cuyo efecto sus responsables más directos deben participar en el análisis y posterior desarrollo del plan. Asimismo, deberían participar los mandos intermedios y directores de las otras áreas, así como dar audiencia y la posibilidad de participación en todo momento al resto de personal. Por otra parte, algunos consejos básicos que ayudarían al Director de RRHH para confeccionar el CMI serían los siguientes: - Contar con documentación relativa a RRHH relevante y actualizada: CMI y auditorías (internas y externas) de años anteriores; Encuestas; Entrevistas, cuestionarios, etc. - Recopilar los KPIs más adecuados, actuales e importantes en materia de RRHH, a cuyo efecto sería recomendable hacer un benchmarking. - Hacer un listado de necesidades y prioridades en materia de gestión de personas a propuesta de Jefes de Equipo, Mandos Intermedios y Directivos. - Conocer de las buenas prácticas en materia de gestión del talento más actuales. - Asimilar los procesos de gestión de personas a la de procesos en el sentido de mejora continua o ciclo PDCA de Denning - Contar con las herramientas informáticas de información y de control de gestión más adecuadas al caso de RRHH. Jaime Chinchilla García Página 2 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH El CMI de RRHH tiene que traducir la estrategia a objetivos estratégicos, respecto de cada cual podrá contar con uno o varios indicadores clave o KPIs. El fundamento último del CMI debería ser indicarnos esencialmente cómo los costes globales de personal contribuyen en la creación de valor a la empresa. Pues bien, para diseñar el CMI lo primero de todo es, por tanto, traducir la estrategia a objetivos estratégicos (fuente éstos a su vez de los planes de acción), que ajustados a la realidad de la empresa podrían ser los 10 siguientes: 1) Aumentar el grado de motivación de todo el personal. 2) Aumentar el nivel de compromiso de todos los empleados con TNH. 3) Mejorar la formación de los empleados orientada al trabajo en equipo. 4) Mejorar la interconectividad y coordinación entre equipos de trabajo. 5) Aumentar las competencias y habilidades directivas de Jefes, Mandos y Directivos. 6) Mejorar el apoyo del Área de RRHH a sus principales clientes internos (Empleados). 7) Mejorar la relación con los clientes externos buscando la excelencia del servicio. 8) Aumentar la eficacia del personal de Operaciones para mejorar la rentabilidad. 9) Aumentar la eficacia del personal de Ventas para incrementar los ingresos. 10) Mejorar la eficacia de los SIRH a la nueva estructura organizacional. 2.- PROPONER LOS INDICADORES MÁS APROPIADOS PARA EL CMI DE TNH, INDICANDO FUNCIÓN, ÁMBITO DE APLICACIÓN, PERIODICIDAD Y TENDENCIA DESEABLES. En la página siguiente se incluye una completa tabla en donde para cada uno de los objetivos estratégicos anteriormente definidos, se definen y proponen los indicadores más adecuados (en este caso hasta un total de 15 KPIs), y para cada uno de los cuales se enumeran otros aspectos relacionados como: la función, ámbito de aplicación, tendencias deseables, metas y valores semafóricos (a título de ejemplo los cuales a su vez habría que llevarlos a su correspondiente representación gráfica a modo de tablero de control, pero se entiende que dicha actividad excede el alcance de la resolución de la pregunta planteada). Ver cuadro de la página siguiente -Æ Jaime Chinchilla García Página 3 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH OBJETIVO INDICADORES Aumentar el grado de motivación de todo el personal % de empleados motivados / nº total de empleados Nivel de compromiso de los empleados (escala 1 al 10) % de empleados que realizan sugerencias / nº total empleados Horas totales anuales en formación por empleado índice de competencias= Nº de empleados con competencias clave / Nº de empleados % Grado de satisfacción con la comunicación interdepartamental. índice de Hab. Directivas= Nº de managers con competencias directivas / Nº de managers total % empleados que participan en planes de formación y desarrollo directivo % de Managers con buena percepción de RRHH / total Índice de Satisfacción de los empleados (escala 1-100) Índice de Satisfacción del Cliente Nº Reclamaciones recibidas Índice de fidelización de clientes Aumentar el nivel de compromiso de los empleados con TNH Mejorar la formación de los empleados orientada al trabajo en equipo y al negocio Mejorar coordinación entre equipos de trabajo Aumentar las competencias y habilidades directivas de Jefes, Mandos y Directivos Mejorar el apoyo del Área de RRHH a sus principales clientes internos (Jefes, Managers y Dir.) Mejorar la relación con los clientes externos buscando la excelencia del servicio Aumentar la eficacia del personal de Operaciones para mejorar la rentabilidad Aumentar la eficacia del personal de Ventas para incrementar los ingresos % Reducción de costes operativos Ratio de ingresos por empleado del Departamento Comercial. ÁREA DE APLICACIÓN TENDENCIA DESEABLE (Estratégica, Gestión o Servicio) (Aumentar o disminuir) META MÍNIMA DESEABLE Inductor Estratégica Aumentar 80 % 0-50 51-69 70-100 Inductor Estratégica Aumentar 7 0-6 6-7 7-10 Resultado Gestión Aumentar 75 % 0-33 34-65 66-100 Inductor Gestión Aumentar 80 % 0-40 41-80 80-120 Inductor Estratégica Aumentar 0,8 Resultado Servicio Aumentar 90 % 0-65 66-75 76-100 Inductor Estratégica Aumentar 85 0-60 61-79 80-100 Resultado Gestión Aumentar 75% 0-33 34-65 66-100 Resultado Gestión Aumentar 80 % 0-50 51-69 70-100 Resultado Servicio Aumentar 85 0-65 66-80 81-100 Resultado Resultado Resultado Servicio Servicio Servicio Aumentar Disminuir Aumentar 95 0-75 75-90 91-100 90 0-65 66-79 80-100 Resultado Gestión Aumentar 18 % 0-10 11-16 17-20 Resultado Gestión Aumentar 1,2 mill € FUNCIÓN (inductor o de resultado) VALORES SEMAFÓRICOS* 0-0,25 0,26-0,75 0,76> 0-1,15 1,16-1,25 1,25> Nota (*): Se dan unos valores a modo de ejemplo y cuya representación gráfica en un tablero de control visual para cada indicador se entiende fuera del alcance de este ejercicio. Jaime Chinchilla García Página 4 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH 3.- INDICAR QUE TAREAS REALIZARÍA Y CÓMO LAS LLEVARÍA A CABO PREVIAMENTE A LA IMPLANTACIÓN DEL CMI PARA EVITAR FALLOS Y OBSTÁCULOS A SU NORMAL FUNCIONAMIENTO. La implantación de un CMI debe venir precedida de una serie de tareas orientadas a un buen diseño del mismo en donde se hayan definido de forma clara y precisa los objetivos estratégicos de RRHH y estén perfectamente alineados con los propios de la compañía y se tengan estimadas las relaciones causa efecto con los resultados del negocio. Asimismo, se han de saber elegir bien las herramientas informáticas que sustentarán los procesos de gestión y de información propios del área de RRHH y que alimentarán al CMI. Dicho diseño requiere de un consenso por parte de todas las áreas de RRHH directamente afectadas, así como también de otras áreas de la empresa para que el diseño sea coherente, consistente y alineado con la estrategia, no solo la propia de RRHH sino de toda la compañía. A tales efectos se precisa dar información y formación necesaria a todas las personas que lo van a utilizar dotándoles de las herramientas informáticas pertinentes. Una vez diseñado y antes de su implantación hay que comprobar la consistencia y fiabilidad del mismo, para lo cual se suele realizar pruebas piloto y testear así si hay fallos o incongruencias para poderlos depurar antes de su puesta en marcha definitiva. Los obstáculos que hay que tratar de evitar para su efectiva implantación y normal funcionamientos serían los siguientes: - Insuficiente comunicación interna sobre la utilidad y funcionamiento del CMI. - Falta de claridad en los objetivos estratégicos y/o indicadores establecidos. - Falta de fiabilidad, objetividad y medibilidad en los indicadores definidos. - Falta de convencimiento de los máximos responsables sobre las herramientas y metodologías a utilizar para alimentar con datos los indicadores del CMI. - Falta de precisión y/o eficacia de los indicadores elegidos respecto de la comprobación del nivel de cumplimiento del objetivo estratégico al que dan soporte. - Falta de transparencia y de información entre las diferentes áreas de RRHH y/o de éstas con el resto de las áreas de la empresa. - Resistencias al cambio e inercias de procesos e iniciativas pasadas 4.- JUSTIFICAR LA UTILIDAD DEL CMI DE RRHH PARA ALCANCAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS, EN LÍNEA CON LA MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA Y ESPECÍFICOS DEL DEPARTAMENTO DE RRHH (TENER EN CUENTA EL ESCENARIO DE CAMBIO ORGANIZAIVO QUE AFRONTA THN). La utilidad del CMI de RRHH para alcanzar los objetivos empresariales y los propios de RRHH atendiendo a la misiones y valores respectivos, podría concretarse diciendo que la Jaime Chinchilla García Página 5 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH principal utilidad es poner en relación causa-efecto la contribución de RRHH en, no solo la implantación de la estrategia empresarial, sino principalmente en la consecución de los resultados de negocio, y no solo financieros (tangibles), sino desde las perspectivas de cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento empresarial (intangibles). Es una obviedad decir, aunque conviene recordarlo, que la misión y valores propios de RRHH deben estar perfectamente alineados con los de la compañía, para que ambas estrategias sean congruentes entre sí, siendo los de ésta los que sirven de base para definir aquéllos. En nuestro caso concreto y teniendo en cuenta la restructuración organizacional, junto con la misión general de la empresa así como sus valores, vemos que el CMI de RRHH contribuye útilmente a través de su misión y valores propios de la siguiente manera: Para conseguir la Misión de la empresa de “ser líderes del sector ofreciendo a los clientes un gran valor en soluciones logísticas fiables y eficaces”, hay que lograr “el mejor equipo humano posible al servicio de la empresa, bien motivado, formado y comprometido con TNH”. De este modo los indicadores propuestos para alcanzar dichos objetivos de RRHH, son en sí mismos los indicadores inductores de aquellos que son de resultado de la estrategia empresarial. La principal utilidad la podemos deducir de la tabla siguiente en donde se relaciona cada indicador en el resultado de los objetivos y misión empresariales: Misión de la Misión de Indicadores RRHH Indicadores de Empresa RRHH Inductores Resultado* Ser líderes del sector Lograr el mejor equipo -Índice de motivación de -Empleados y Clientes ofreciendo a los humano posible al los empleados. Satisfechos clientes un gran valor servicio de la empresa, - Nivel de compromiso e -Mejora de la utilidad o en soluciones bien motivado, formado implicación Percepción de RRHH logísticas fiables y y comprometido con - Horas de Formación - Índice de fidelización eficaces, y exceder sus TNH, e impulsar su anuales de Clientes expectativas. Y eficacia como ventaja - Índice de - % reducción costes generar valor a los competitiva para competencias operativos (eficacia) accionistas de manera alcanzar y mantener el - índice de Habilidades - Ratio de Ingresos por responsable con el liderazgo del sector Directivas empleado (eficiencia). mundo donde se vive -Menos reclamaciones Nota (*): se relacionan algunos indicadores de resultado (negocio) teniendo en cuenta los anteriores. Respecto de los Valores es fácil relacionar los valores propios de RRHH principalmente vinculados con los globales de la empresa, y a su vez establecer sus correspondientes indicadores de RRHH (inductores) con los Indicadores de Negocio (de resultado). Las relaciones causa-efecto, y por tanto la utilidad del CMI vía Valores (observar qué valor aporta RRHH vía Valores al negocio) podría sintetizarse en la siguiente tabla: Jaime Chinchilla García Página 6 CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH Valores Globales Valores de RRHH Indicadores de RRHH Indicador de Negocio de la Empresa vinculados (inductores) (de resultado)* -Preocupados por mejorar la calidad y eficacia del Servicio -% de empleados que realizan sugerencias -Índice de Satisfacción del Cliente -Índice de fidelización de clientes -Nº Reclamaciones recibidas -% Reducción de Costes operativos - Ratio de ingresos por empleado Aumentar ventas e ingresos Satisfacer siempre a los clientes Mejorar todo lo que se hace -Sensibilidad con el cliente externo -Con visión de Empresa a medio y largo plazo -Adaptables a los cambios -Enfocado a objetivos de negocio -Comprometidos con TNH del Departamento Comercial -Nivel de compromiso de los empleados Aumentar número de clientes Aumentar mercados Mejorar productividad Mejorar eficacia Mejorar eficiencia empresarial -Horas totales anuales en Pasión por las personas - Interés por trabajar con personas - Compañerismo creativo, entusiasta y amable formación por empleado Mejorar Capital Humano Mejorar Talento colectivo -índice de competencias Actuar en Equipo -Defensores del trabajo en Equipo -Orientados al cliente Interno (empleados) Ser honestos y honrados siempre Trabajar para la sociedad -Comunicación de la cultura y de los valores -Con alto conocimiento global de la empresa y su organización -% Grado de satisfacción con la comunicación interdepartamental -% de empleados motivados -índice de Habilidades Directivas % empleados que participan en planes de formación y desarrollo directivo Mejorar Capital Relacional Mejorar Capital Organizacional Mejorar comunicación corporativa Mejorar transparencia interna Mejorar Estrategia Mejorar RSC y Reputación Nota (*): se indican algunos ejemplos de indicadores de negocio estratégicos, tanto tangibles (financieros y de operaciones) como intangibles (de capital humano, organizacional o relacional). 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