manual2013-ii02administracion

Administración II
2
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
3
ÍNDICE
Páginas
Presentación
4
Red de contenidos
5
Unidad de aprendizaje 1:
PROCESOS DE LA EMPRESA- DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN
Tema 1:
Los procesos de la empresa- Definiciones
7
Tema 2:
Procesos funcional - Producción
19
Tema 3:
Procesos funcional - Marketing
33
Tema 4:
Procesos funcional - Logística
48
Tema 5:
Procesos funcional - Finanzas
59
Tema 6:
Procesos funcional – Recursos Humanos
68
Unidad de aprendizaje 2:
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS EN LA EMPRESA
Tema 1:
Los procesos de la Empresa -Diagrama de flujo
80
Unidad de aprendizaje 3:
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
Tema 1:
Componentes
94
Tema 2:
Planeamiento estratégico de los sistemas de
105
información
Tema 3:
Estrategias de sistemas de información y
112
requerimientos de información para el control y toma
de decisiones
Unidad de aprendizaje 4:
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
Tema 1:
El diagrama de Gantt
127
Tema 2:
Modelos de red
136
Tema 3:
Diagramas PERT / CPM
153
Tema 4:
Ejercicios de aplicación
159
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
4
PRESENTACIÓN
Administración II pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras
de la institución. El curso brinda un conjunto de herramientas prácticas que
permite a los alumnos utilizarlas al enfrentar situaciones dentro del ámbito de la
gestión, sea en empresas de producción como de servicios.
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una
de ellas, hallará los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades que
deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán reforzar lo aprendido en la
clase.
El curso es teórico- práctico: consiste en el desarrollo de las materias básicas de
la administración relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para
describirlos. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los
procesos de la empresa, cuidando de profundizar en los procesos comunes a la
mayoría de empresas como son Recursos Humanos, logística, Producción entre
otros. Continúa con la utilización de herramientas, tales como el diagrama de
flujo y el diagrama PERT/CPM. Posteriormente, se ha previsto el desarrollo de
una unidad que trata sobre la teoría y práctica de los sistemas de información
como una forma integradora de los procesos de la empresa estudiada en las
primeras lecciones.
Al final de cada sesión, una serie de ejercicios y problemas complementan la
teoría y posibilitan al estudiante poder utilizar lo aprendido de manera inmediata
en el curso, así como en otros cursos de su especialidad.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
5
RED DE CONTENIDOS
Los Procesos de la Empresa
ADMINISTRACIÓN II
Los Procesos de la empresa
– definición y descripción
- Marketing
- Finanzas
- RRHH
Representación gráfica de
procesos en la empresa
Diagramas de Flujo
Sistema de información
Los sistemas de
información como medio
de optimización de
procesos
Planificación de procesos y
proyectos
CIBERTEC
- Producción - Logística
Componentes de SI
Planeamiento estratégico de
los sistemas de información
Diagrama de Gantt
Modelos en Red
PERT-CPM
CARRERAS PROFESIONALES
6
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
1
PROCESOS DE LA EMPRESA– DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1. Definiciones Claves
1.2. Procesos
ACTIVIDADES PROPUESTAS




Los alumnos analizan el concepto de proceso y citan ejemplos de procesos de
producción y administrativos.
Los alumnos comparan los conceptos de función, procesos y subprocesos
analizando sus diferencias o similitudes.
Los alumnos debaten sobre la pregunta: ¿Por qué centrarse en los procesos de
la empresa?
Los alumnos investigan respecto a las fases de la mejora de procesos mostrada
en la figura 1.1
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
7
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1 DEFINICIONES CLAVES
1.1.1 Proceso de producción
Se trata de cualquier proceso que sufra una transformación y, que luego, se
entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se
empaca. Por ejemplo, la fabricación de computadoras, la refinación de cobre, la
preparación de alimentos para el consumo masivo y la transformación de hierro
en acero.
1.1.2 Procesos administrativos
Son todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción. Por
ejemplo, pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de planilla, diseño del proceso
de manufactura, etc.
En los procesos administrativos, lo que se transforma es el cliente que puede ser
interno o externo.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente
relacionadas, que emplean los recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo de los objetivos de la organización.
1.1.3 Organización
La organización es el proceso de arreglar la estructura de una empresa, y
coordinar sus métodos de gestión y el empleo de recursos para alcanzar metas.
1.1.4 Función
Una función es un tipo de proceso que está siendo ejecutado. Las principales
categorías, en las cuales se dividen las funciones, incluyen mercadotecnia,
producción, logística, finanzas, recursos humanos.
Al emplear estas definiciones, se puede ver que casi todo lo que se hace es un
proceso, y lo relacionado a la empresa desempeña un papel importante en la
supervivencia económica de nuestras organizaciones.
En todas las organizaciones existen, literalmente, centenares de procesos que se
realizan diariamente. Más del 80% de estos son repetitivos, tareas, actividades
que hacemos una y otra vez. Estos procesos repetitivos (áreas administrativas,
manufactureras e intermedias) pueden y deben controlarse, en gran parte, tal
como se vigilan los de de manufactura. Se manejan muchos procesos
administrativos que son tan complejos como el proceso de manufactura o
producción.
En el pasado, la mayor parte de nuestra atención se dirigía al control de procesos
solo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado decisivo proviene
de aplicar controles de producción comprobados y técnicas de retroalimentación a
todas las actividades dentro de la empresa, y considerar a toda la organización
como una operación compleja que tiene muchos procesos, uno de los cuales es
aquel que genera el producto que se vende al cliente.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
8
A continuación, se presentan ejemplos de procesos típicos de la empresa. Esta
muestra le ayudará a definir los diferentes procesos y a enumerar otros en función
al tipo de empresa.
Función
Logística
Función
Nombre del proceso
 Almacén
 Compras
 Transporte
Nombre del proceso
Venta
Investigación de
mercados
 Lanzamiento del
producto
 Campañas de
publicidad


Comercial
Función

Recursos
Humanos



Función

Producción/
Manufactura


Función

Finanzas/
Tesorería

Nombre del proceso
Capacitación y
Desarrollo
Reclutamiento de
personal
Selección de personal
Sueldos y salarios
Nombre del proceso
Planeamiento de la
producción
Control de la
producción
Control de calidad
Nombre del proceso
Formulación
presupuestal
Administración Cajabanco
1.2. PROCESOS1
1.2.1. Definición, importancia e impacto en las organizaciones
1.2.1.1 Definición
Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.
1
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la Empresa
del autor H. James Harrington.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
9
En las organizaciones, muchas actividades se pueden agrupar con
otras sobre la base del objetivo por el cual se realizan. Esos conjuntos
de actividades constituyen los procesos de la organización.
1.2.1.2 Procesos y subprocesos
Muchos procesos son subprocesos de otros procesos más amplios.
Por ejemplo, el proceso de recepción en un almacén es un subproceso
de todo el proceso de almacenamiento; el proceso de compras es un
subproceso del proceso de logística; el proceso de facturación es un
subproceso del proceso de venta, etc.
1.2.1.3 Procesos interfuncionales
Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de
varias áreas y están formados por más de un subproceso.
Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo
el proceso y esto es precisamente lo que suele provocar dificultades.
Procesos interfuncionales2
2
Cuadro extraído y adaptado de http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
Mariano Bernárdez, PhD., CPT.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
10
1.2.1.4 Ejemplos de procesos en la empresa
Fuente: www.http://microempresas.itesm.mx
1.2.1.5 Importancia de los procesos
Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación
con el suministro de excelentes productos. Hoy, eso no es suficiente.
En la actualidad, el cliente ve al proveedor potencial como una entidad
total. Espera que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de
ventas sea limpia y agradable; los empaques atractivos y fáciles de
abrir; que el personal de servicio sea atento; la respuesta al teléfono
de inmediato sin que se dejen las llamadas en espera; etc.
Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes solamente
se crea cuando toda interacción que se tenga con ellos se realice en
las mejores condiciones. Nada puede dejarse al azar en todas las
oportunidades en que los clientes entran en contacto con la
organización.
Debe pasarse de una orientación organizacional a una orientación de
procesos. Es un cambio cultural muy difícil. Sin embargo, se suele
manifestar a favor del cambio: “él debe cambiar”, “ella debe cambiar”,
“ellos deben cambiar”, pero, rara vez, pensamos que nosotros
debemos cambiar.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
11
La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para
el futuro. Debe existir una visión que describa el futuro deseado, que
todas las personas lo comprendan. Toda la organización debe estar
empeñada en convertir en realidad la visión y los líderes deben dar el
ejemplo.
Proceso de transición hacia una orientación por procesos3
1.2.1.6 Impacto de la organización funcional en los procesos
La mayoría de las empresas se organizan en grupos de operación
vertical con expertos de experiencia similar que se agrupan para
formar un pool de especialistas con conocimientos y técnicas capaces
de realizar cualquier tarea dentro de esa disciplina. Eso da lugar a la
creación de una organización vigorosa y deseosa de respaldar su
misión.
Por desgracia,
horizontalmente.
muchos
procesos
no
fluyen
vertical,
sino
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización
vertical, genera muchos vacíos y yuxtaposiciones, y estimula la
subutilización, lo que produce un impacto negativo sobre la eficiencia
del proceso.
3
Cuadro extraído de http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
12
1.2.2. Características de los procesos de la empresa bien administrados
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
características comunes:
1.
Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en
la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
2.
Tienen límites bien definidos (alcance del proceso).
3.
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
4.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y
requisitos de entrenamiento.
5.
Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto
en el cual se ejecuta la actividad.
6.
Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el
cliente.
7.
Tienen tiempos del ciclo conocidos.
8.
Han formalizado procedimientos de cambio.
9.
Saben cuán buenos pueden llegar a ser.
1.2.3 ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?4
Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos será un factor clave
para ser competitivo.
La decisión de iniciar programas de mejoramiento de los procesos de la empresa
es de utilidad a la organización de varias formas:









Le permite a la organización centrarse en el cliente.
Mejorar la coordinación e integración del trabajo.
Mejores tiempos de respuesta en el mercado.
Controles de costos más simples y eficaces.
Mayores niveles de creatividad.
0frece una visión sistemática de las actividades de la firma.
Mayor satisfacción de las tareas.
Mantiene a la organización centrada en el proceso.
Mayor flexibilidad de la empresa
4
Algunos puntos de ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? han sido extraídos del libro
Administración y dirección de la producción enfoque estratégico y de calidad Fernando D’ AlessioIpinza
2004.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
13
1.2.4 Medios para la mejora de un proceso
El diagrama de flujo es la representación visual de la serie de acciones o etapas
que constan el proceso y cuyas ventajas se enumeran a continuación:







Es una representación visual de la secuencia de etapas de un proceso.
Visualiza las frecuencias y relaciones entre las etapas del proceso.
Es un medio para explicar el proceso y facilitar su mejora.
Ayuda a detectar problemas, ya sean técnicos o administrativos.
Ayuda a detectar dónde es conveniente hacer recogida de datos para
sistematizarlos o automatizarlos.
Facilita la detección de elementos que pueden influir en el rendimiento del
proceso.
Ayudar a mantener y estandarizar el proceso.
1.2.5 Control de los procesos de la empresa
Un proceso de la empresa está bajo control cuando se ha entendido,
documentado y medido.
Control y mejora de procesos5
5
Cuadro extraído del libro Gestión por Procesos de José Antonio Pérez Fernández de Velasco 2010.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
14
1.2.6 Introducción a la mejora de procesos
En la mejora de los procesos, se sigue las siguientes fases:

Organización para la mejora
El objetivo de esta fase es el de asegurar el éxito mediante el
establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso.

Comprensión del proceso
Es importante tener clara la misión del proceso, es decir, la razón por
la que existe el proceso.

Modernización/Automatización
Los procesos se modernizan/automatizan con el uso de sistemas de
información con importante base de datos y aplicativos.

Mediciones y controles
Uso de indicadores de gestión para el control de los procesos.

Mejora continua
Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para
tratarlas dentro de un proceso de mejora.
Las fases antes indicadas se esquematizan en la figura 1.1.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
15
Figura 1.1 Fases del mejoramiento de procesos
CASO: INDUSTRIAL CHICLAYANA S.A.C.6
Industrial Chiclayana, S.A.C es una empresa que edita, diagrama e imprime libros, así
como revistas, afiches, trípticos en cualquier calidad de papel desde periódico hasta
cuché de 150 gr., desde blanco y negro hasta todo color. Esta empresa cuenta con 90
empleados.
En un mercado competitivo, como es el chiclayano en este rubro (en Chiclayo existen
más de 180 imprentas), para la sostenibilidad se necesita que esta empresa inicie un
proceso agresivo de innovación y mejora de sus procedimientos. Para ello, su gerente
y dueño, el Sr. Juan Pérez, ha decidido formar equipos interfuncionales, pues
considera que esta estructura, adecuadamente diseñada, puede lograr innovar su
proceso de impresión.
Esta empresa cuenta con cuatro impresoras offset doble tabloide, las cuales emplean
una calidad específica de insumos gráficos. Además, el tiempo de impresión por pliego
y por millar a todo color es de, aproximadamente, seis horas en papel cuché y cuatro
en papel periódico. Esto se debe a que como cada impresora imprime color por color,
en el caso de papel cuché, por ser “alisado”, hay que esperar que esté seco para
imprimir el otro color encima. Para el caso de papel periódico, no, pues como es
“poroso” absorbe de manera rápida la tinta. Esto ocasiona los elevados costos del
proceso, ya que requiere más tiempo para imprimir un trabajo, además el costo de
mano de obra directo es mayor. Todas las imprentas de esta ciudad tienen el mismo
problema.
Al Sr. Pérez se le ha presentado la oportunidad de comprar una rotativa (impresora
offset que no emplea pliegos de papel, sino bobinas, con un peso 2 toneladas) a un
precio diez veces menor del costo aproximado del mercado, su velocidad es 20 veces
mayor que cualquiera de las impresoras offset con las que cuenta él y la competencia.
Esta rotativa está siendo rematada por un banco nacional, que fue embargada de un
diario del sur del país. El problema es que esta máquina es una rotativa “NEWS KING”
que imprime en un solo color y puede imprimir solo hasta papel bond de 120 gr. no
alisado.
En reunión con el jefe de Producción, este le comentó al Sr. Pérez que puede realizar
las modificaciones necesarias a la rotativa para darle el registro a la máquina y así
pueda imprimir a todo color, así como instalarle un horno para el secado del papel
para que pueda imprimir en cuché y realizar todas las modificaciones que se
requieran. Esto hace que, inclusive, se usen tintas “alcalinas” y planchas pre sensibilizadas con un costo menor a las otras máquinas, pues el área de impresión es
mayor.
Ante esta propuesta, pide que se forme un comité en el cual participarían los jefes de
cada área de la organización. Entre ellos, el Jefe de Administración y Finanzas, porque
se debe evaluar los costos de insumos nuevos y ver si realmente son más rentables,
así como los costos que demandaría todo el proceso, incluyendo la innovación;
6
Extraído de Comportamiento organizacional. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas de
Eduardo Amorós http://www.eumed.net/libros/2007a/231/69.htm
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
16
también se requiere de la participación del Jefe de Almacén, quien, entre otros puntos,
analizaría las condiciones de almacenaje que deben tener los nuevos insumos;
además, será necesaria la presencia el Jefe de Producción, quien vería las
innovaciones en la rotativa; y, por último, la participación del Jefe Comercial para
analizar las perspectivas de nuevos mercados, pues su capacidad de producción
podría incrementarse.
Juan Pérez considera que, si su empresa no entra en este proceso de cambio, ni gana
mayor participación en el mercado ni entra en nuevos segmentos; en este sentido, no
podrá tener la sostenibilidad en el tiempo que necesita.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Identifique cuáles son las áreas funcionales que involucran al proceso de
Planeación de compra de maquinaria.
2. Para el proceso de planeación de compra de maquinaria, indique ¿cuáles serían las
consecuencias para esta imprenta de no trabajar con un enfoque a los procesos?
3. Indique y explique ¿por qué la empresa debe centrarse en los procesos?
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
17
Resumen

Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común.

Hoy en día el cliente ve al proveedor como una entidad total.

Muchos
procesos
no
fluyen
verticalmente
(enfoque
clásico),
sino
horizontalmente (enfoque de procesos). Cuando se trabaja bajo el enfoque de
procesos, cada persona por donde pasa el flujo de un determinado producto o
servicio le agrega valor.

Dedicar esfuerzos a mejorar los procesos será un factor de gran importancia
para ser competitivos en el siglo XXI.

Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
H.J. Harrington. (S.F). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santa fé
de Bogotá: Mc Graw-Hill
Pérez, J. (S.F). Gestión por procesos. Madrid: ESIC EDITORIAL
D’ AlessioIpinza, F. (S.F.). Administración y dirección de la producción, enfoque
estratégico y de calidad. México: Pearson Educación S.A
Amorós, E. (S.F). Comportamiento organizacional En Busca del Desarrollo de
Ventajas Competitivas. Perú: Escuela de Economía USAT

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información
Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm
Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm
Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar
Gestión de Procesos:
http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
Performance de procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
Procesos: http://www.adrformacion.com/cursos/efqm3/leccion2/tutorial4.html
Procesos: http://www.expert2business.com/itson/clase1hpt.htm
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
18
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
2
LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN
–
DEFINICIÓN Y
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN
2.1 Producción de bienes y servicios - Definición
2.2 Funciones de Producción
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso funcional de producción a partir del mapa
semántico mostrado en la figura 2.1.

Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con la
producción, el proceso funcional, elaborando un mapa conceptual.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
19
2. PROCESO FUNCIONAL - PRODUCCIÓN
2.1 PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS7
En las empresas, el área de producción es aquella en la que se procede a
transformar insumos y materias primas para obtener, finalmente, el producto
terminado que la empresa ofrece en el mercado. No solo el área de producción es
en la que se elabora un producto, también puede ser aquella en la que se produce
un servicio. Algunas empresas suelen denominar a sus áreas de Producción con
el nombre de “Operaciones”, en los casos de empresas de servicios, como por
ejemplo los bancos, también se encuentra esta denominación.
Los conceptos del tema de producción son aplicables tanto para la producción de
bienes como para la de servicios. La principal diferencia entre ambos, radica en
que los bienes pueden almacenarse y los servicios no pueden guardarse. Muchas
veces, incluso, el servicio es necesario producirlo, al menos en parte, delante del
cliente y, en consecuencia, un error en la producción del servicio suele tener
repercusiones más graves para la empresa.
Los errores en la producción de bienes pueden subsanarse con la devolución y el
cambio del producto. Aunque en realidad, de todas maneras, puede provocar
consecuencias negativas, por lo menos al cliente se le podrá compensar en parte
por los daños causados. Sin embargo, en el caso de algunos servicios resulta
imposible. Por ejemplo, si una persona decide viajar y tomar un tour durante sus
dos semanas de vacaciones y el servicio que le brindan resulta insatisfactorio, al
cliente no le podrán devolver esas dos semanas de su vida.
En lo sucesivo, se utilizará la denominación producción, aunque se sugiere al
estudiante que tenga en consideración que los conceptos que se plantean en los
temas referidos a la producción de bienes y servicios, son aplicables también a las
áreas de operaciones de las empresas de producción o empresas de servicios. En
el mapa mostrado en la figura 2.1 se aprecia las características relevantes de un
proceso de producción.
7
Este tema se ha desarrollado sobre la base del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y
Dirección del autor Richard N. Owens.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
20
Diferencias entre producción de bienes y de servicios8
Figura 2.1 Mapa semántico del proceso de producción
8
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E. - Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
21
2.1.1 Objetivos de producción
Los objetivos en la producción de bienes y servicios pueden tener alguna
de las siguientes orientaciones:






Mejorar la calidad de los productos y/o servicios.
Disminuir los costos.
Reducir tiempos.
Incrementar la flexibilidad.
Reducir desperdicios y mermas.
Incrementar la productividad.
Es importante tener en cuenta que los objetivos de producción deben
apuntar en la misma dirección que los objetivos generales de la empresa
y su estrategia competitiva.
Así, por ejemplo, si entre los objetivos y estrategia competitiva de la
empresa se tiene planteado ofrecer un producto diferenciado por su
calidad en algún aspecto valorado por el segmento del mercado al que
se dirige, los objetivos de producción deben tener la misma
orientación.
En cambio, si se tratara de una empresa cuyos objetivos generales y
estrategia competitiva tienen una orientación de bajo costo; entonces, los
objetivos de producción deberían tener, por ejemplo, una orientación
hacia la reducción de desperdicios y mermas o de mejorar la
productividad para reducir los costos.
Orientación de los objetivos de producción9
9
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
22
2.1.2 Estrategias de producción10
Sobre la base de los objetivos de producción se pueden priorizar las
acciones en función a las estrategias de producción. En su libro, “Planes
de Negocios: Una Metodología Alternativa”, el autor Pedro Franco Concha
identifica cuatro tipos de estrategias de producción:




Estrategia de costos
Estrategia de calidad
Estrategia de flexibilidad
Estrategias de tiempos de entrega
Es importante tener en consideración que las estrategias de producción
deben dirigirse en la misma dirección de los objetivos. Si una empresa
tuviera como objetivo diferenciarse de su competencia por tener un servicio
más rápido, sería adecuado que siguiera una estrategia de tiempos de
entrega en su área de producción.
A continuación una breve explicación de cada una de ellas:
2.1.2.1 Estrategia de costos
Procesos orientados hacia la eficiencia.- A producir con bajos
costos o a producir en menor tiempo. La eficiencia permite ofertar
a precios bajos.
Las operaciones se dirigen a lograr una alta productividad.- La
productividad puede manifestarse de las siguientes maneras:
1) Producir la misma cantidad en menor tiempo o más
cantidad en el mismo tiempo
2) Producir la misma cantidad con menores costos totales o
más cantidad con los mismos costos totales.
Gran atención al control de costos y gastos.
Productos diseñados para facilitar su fabricación. De esa manera,
se reducen el tiempo de producción y costos.
Habilidad en la ingeniería del proceso para producir con mayor
eficiencia y productividad.
2.1.2.2 Estrategia de calidad
Implica la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes
y, por tanto, un constante monitoreo de sus requerimientos.
Procesos con énfasis en el control preventivo y correctivo de las
características de bienes o servicios a producir.
10
El contenido del tema referente a estrategias de producción ha sido elaborado sobre la base del libro
Planes de Negocios: Una Metodología Alternativa del autor Pedro Franco Concha.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
23
2.1.2.3 Estrategia de flexibilidad
Implica adaptarse a entornos muy dinámicos y mercados de alta
rivalidad.
Las principales armas con que debe contarse son la capacidad de
adaptación y de generar innovaciones.
La empresa debe adquirir la habilidad de innovar, debe aprender
constantemente para entender y analizar los cambios del entorno.
2.1.2.4 Estrategia de tiempos de entrega
Aprovecha las necesidades que tienen los
aprovisionarse con periodos de espera muy cortos.
clientes
de
Cuando los clientes son empresas, les reducen costos de
almacenamiento.
La entrega debe ser rápida y confiable. El uso de la tecnología
debe ser muy importante para optimizar procesos.
2.1.3 Conclusiones sobre las estrategias de producción
Las cuatro estrategias están orientadas al mercado y surgen de la
identificación de sus necesidades.
Puede elegirse dos de estas estrategias para evitar polarizarse hacia un
solo aspecto y descuidar los otros.
Lo anterior no significa que las otras dos estrategias sean dejadas
totalmente de lado.
2.2 FUNCIONES DE PRODUCCIÓN11
Lo que se está considerando como funciones de producción son las funciones
que debe desarrollar una persona que tiene a su cargo la administración de la
producción. En este orden de ideas es que, básicamente, las funciones de
administración de la producción se centran en dos actividades principales:
a) Planeamiento de la producción
b) Control de la producción
2.2.1 Planeamiento de la producción
La función del planeamiento de la producción puede dividirse en dos
partes:
11
El desarrollo de esta sesión está basado del libro Empresas Industriales. Manual de Organización y
Dirección del autor Richard N. Owens.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
24


Planeación del diseño del sistema de producción
Planeación de la organización del sistema productivo
Planeamiento del diseño del sistema de producción12
2.2.1.1 Planeamiento del diseño del sistema de producción
Pronósticos y predicciones
Mientras que el pronóstico es una estimación del futuro basada en
datos del pasado, la predicción es una estimación del futuro basada
en consideraciones subjetivas.
Los pronósticos y predicciones son necesarios para iniciar el
planeamiento de la producción. ¿Cómo podemos saber cuánto hay
que producir si no sabemos cuánto vamos a vender? En
consecuencia, el primer paso para planificar la producción es
pronosticar y predecir cuánto vamos a vender; y, luego, en función
de ello, podremos determinar cuánto producir.
Los pronósticos y predicciones de venta, al menos en una primera
instancia, deben ser elaborados por el área de ventas. Esta área
está en mejores condiciones que las demás para estimar cuánto
podrá vender.
Diseño de productos
Es el momento en que se planifican las características del producto
o servicio a elaborar. Deben tenerse en cuenta los objetivos y
estrategias de producción en el momento de diseñar las
características del producto.
12
Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
25
Diseño de procesos
En esta parte hay que distinguir el proceso de fabricación de
productos del de producción de servicios.
El proceso de fabricación de productos
Puede tener alguna de las siguientes características:

El trabajo de taller o planta. Ejemplos: talleres de
carpintería, cerámica o mecánica.

El flujo por lotes. Ejemplo: Imprentas.

Las líneas de ensamblaje. Ejemplos: ensamblaje de
automóviles, computadoras.

Los procesos continuos. Ejemplos: producción de gaseosas,
cerveza, golosinas.
En cambio, los procesos de producción de servicios pueden tener
alguna de las siguientes modalidades:

Cuasi manufactura. Poco contacto con el cliente. Muy
estandarizados. Hincapié en entregas confiables. Ejemplo:
servicios de distribución.

Servicios masivos. Alto uso de mano de obra y contacto con
el cliente. Ejemplos: bancos, transporte público.

Servicios personalizados de taller. Ejemplos: reparación de
artefactos.

Servicios profesionales. Ejemplo: asesoría, consultoría,
estudios de abogados.
Capacidad de operaciones
Referida a la capacidad de producción que se debe tener. Es
importante tener la capacidad adecuada. Tener una excesiva
capacidad de producción implica una mayor inversión en una planta
que no se utilizará en su totalidad. Tener poca capacidad de
producción puede llevarnos a dejar de vender todo lo que podría
venderse, puesto que no podría producirse más cuando el mercado
demanda más.
Para determinar la capacidad debe considerarse la estimación de
las necesidades en el corto y largo plazo. También, debe
considerarse, a futuro, los métodos alternativos para incrementar la
capacidad a medida que se requiera producir más; así como la
evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas
de capacidad.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
26
Ubicación de planta
Depende fundamentalmente de un análisis costo – beneficio.
Cuando el tiempo de entrega es un factor de éxito, la ubicación es
clave. Esto suele ocurrir en el caso de los servicios.
La ubicación de la planta depende del producto o servicio a
elaborar, la disponibilidad de mano de obra, el acceso a insumos,
licencias de funcionamiento.
Diseño de planta
Determinado el tipo de operaciones, se procede al diseño de la
distribución de la planta, teniendo en cuenta la disponibilidad de
espacio físico, así como los recursos humanos que trabajarán en
ella y los recursos financieros disponibles para la inversión.
Planeación de la organización del sistema productivo13
2.2.1.2 Planeación de la organización del sistema productivo
Comprende las siguientes actividades: diseño de puestos de
trabajo para identificar los requerimientos de cada puesto;
estudios de métodos y estudios de movimientos para que las
actividades operativas se hagan en menor tiempo y con menor
esfuerzo y cansancio de los operarios; estudios de tiempos para
conocer el tiempo que se requiere para cada actividad; políticas
de producción u operaciones para producir las estrategias en
normas que servirán para guiar las acciones del personal; y, por
último, medición del desempeño, para evaluar si los resultados del
trabajo están de acuerdo con lo esperado.
13
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
27
Control de la producción14
2.2.2 Control de la producción
El control de la producción se hace en tres ámbitos: control de calidad,
control de los procesos productivos y control financiero.
Control de calidad
El control de calidad se realiza para determinar si lo producido está de
acuerdo con los estándares de calidad establecidos.
Control de calidad puede hacerse para productos y servicios.
Control de los procesos productivos
Control del cumplimiento de tareas en cada área dentro de los tiempos
establecidos. Se generan problemas cuando surgen pedidos urgentes.
Control de las fechas de terminación de los pedidos. Tienen que estar de
acuerdo con los compromisos aceptados ante los clientes o a las fechas
de entrega al almacén.
Control del cumplimiento de inicio y término de cada fase, incluyendo el
cumplimiento de horarios para cada paso.
Los patrones que se utilizan para el control de procesos son los obtenidos
en los estudios de tiempos y movimientos.
14
Cuadro elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
28
Control financiero
El control financiero puede ser por medio del presupuesto y de los costos
de producción:
Por medio del presupuesto
El presupuesto es un plan financiero coordinado. Expresa en cifras
todo lo que se planea hacer en la empresa, es decir, todos los
ingresos y gastos.
Comienza con la estimación de las ventas, porque todos los demás
cálculos dependerán de la cantidad de productos que podrán ser
vendidos.Los presupuestos a controlar son los siguientes:
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de adquisiciones
 Presupuesto de planta y equipos
 Presupuesto de mantenimiento
 Presupuesto de mano de obra
 Presupuesto de gastos de fabricación
 Presupuesto de investigaciones
Control mediante los costos
Finalidades
Valorizar los inventarios
El valor asignado a los inventarios es útil para elaborar los estados
Financieros.
Los costos son necesarios para determinar el precio de venta.
Medir el aporte de los productos a la rentabilidad.
Permitir tomar medidas adecuadas en las áreas en las que se
presenten costos excesivos.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
29
CASO IMPRESIONES FAMILIARES15
La idea de Julio Mayo fue desarrollar un nuevo producto incorporando una nueva
tecnología, es así como fundó Impresiones Familiares. Julio Mayo distribuía
calendarios personalizados para los clientes con dibujos o fotografías que ellos
mismos traían. Los calendarios podían incluir minuciosos collages, certificados de
nacimiento, carnets y otros papeles oficiales que eran escaneados y plasmados en el
documento final. También se podían personalizar fechas especiales dentro del
contenido del calendario. Mayo ofrecía un producto de alta calidad a partir de un precio
de 20 dólares, unos 5 dólares menos que su producto rival, tener en cuenta que las
características especiales incrementaban dicho precio.
Las tiendas de tarjetas de felicitación, las de recuerdos, las farmacias e, incluso, las
diferentes tiendas de moda vendían el Kit de calendarios de Impresiones Familiares
que se enviaban por correo a clientes especiales. Este Kit incluía instrucciones para
diseñar el calendario y marcar las fechas señaladas. Los clientes podían completar las
instrucciones, adjuntar fotografías, dibujos o documentos que quisieran incluir en el
calendario y después enviar estos materiales a la sede de Tiendas Familiares en la
ciudad de Lima.
La idea era bastante simple y la tecnología no era excesivamente difícil de manejar, al
menos no lo era en circunstancias normales. El problema fue que el éxito alcanzado y
su rapidez, no determinaron la presión favorable del entorno, debieron reunir
información previa a fin de tomar decisiones acertadas. Una tienda de regalos vendió
25,000 calendarios en seis meses. Era el triple de lo que el señor Julio Mayo había
calculado. Según se acercaba la época de Navidad, los pedidos llegaban más rápido
de lo que podían ser atendidos. Para hacer frente a esta cantidad de pedidos. Mayo
incorporó nuevo equipo y presionó a los empleados para acelerar la producción, pero
fue un cambio pequeño y tardío. Ya en Navidad, la producción diaria de 300
calendarios quedaba muy por detrás del nivel de los 1000 pedidos que llegaban
diariamente. Miles de encargos quedaron sin atender.
La presión de la demanda presagiaba el comienzo de un desastre. Los equipos
comenzaron a fallar por exceso de uso y los empleados comenzaban a cometer
errores. La calidad de los calendarios que conseguían hacer, era pobre por el color
diferente y por las fallas de ortografía. Las tiendas que vendían los calendarios no
fueron puestas al corriente de estos problemas y continuaron vendiéndolos a un
número de clientes no previsto. Esto incrementó más los retrasos. No hay que olvidar
la sensibilidad de este producto y este mercado al tiempo de entrega. Los calendarios,
especialmente los elaborados a la medida del cliente, son artículos de regalo claves de
Navidad y Año Nuevo. Las pérdidas de venta en Diciembre no suelen recuperarse en
Enero y los clientes insatisfechos tampoco suelen tener mucha paciencia.
En Diciembre estaba claro que Julio Mayo tenía serios problemas. La compañía
escribió a los clientes intentando asegurarles que tendrían sus calendarios, pero no a
tiempo para la Navidad. A fines de Diciembre los cheques de muchos trabajadores de
Impresiones Familiares eran rechazados. Finalmente, a principios de Enero, la
compañía cerró por completo, no por falta de clientes, sino por la imposibilidad de
atender la demanda.
15
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. Maria del Pilar Vallejos León
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
30
Como consecuencia, los empresarios que vendieron los calendarios intentaron
cerciorarse de que las fotos y otros materiales eran devueltos a los clientes. La
mayoría de ellos recibieron los reembolsos del cargo básico de 20 dólares, pero los
encargos más caros por incorporar características especiales no se reembolsaron. Los
acreedores y proveedores buscan en lo que queda de Impresiones Familiares, algo de
valor para satisfacer sus reclamos. La SUNAT también está investigando este fracaso.
Comentando el fracaso de Impresiones Familiares, un antiguo empleado aludía el
hecho de que no era más que una pequeña empresa en el intento de crecer y no
poder adaptarse a las presiones del entorno.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) Identifique la Estrategia de Producción seguida por Impresiones Familiares.
¿Por qué falló? ¿Qué otra u otras estrategias le hubiera recomendado seguir
para evitar el fracaso? Fundamente.
2) Considerando los 3 procesos involucrados en el Control de la producción: ¿En
cuál o cuáles de ellos se cometieron deficiencias? Explique brevemente.
3) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación de la
Organización del sistema productivo, reconozca y describa fallas en por lo
menos 2 de ellos.
4) Considerando las actividades involucradas en el proceso de Planeación del
diseño del sistema productivo, explique brevemente si cada uno significó un
acierto o falla para Impresiones Familiares.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
31
Resumen
 Los objetivos en la producción de bienes y servicios buscan…
 Mejorar la calidad de los productos y/o servicios
 Disminuir los costos
 Reducir tiempos
 Incrementar la flexibilidad
 Reducir desperdicios y mermas
 Mayor productividad.
 Tomando como base los objetivos de producción, se pueden priorizar las
acciones en función a las estrategias de producción. Se presentan cuatro tipos de
estrategias de producción:
 Estrategia de costos,
 Estrategia de calidad,
 Estrategia de flexibilidad,
 Estrategias de tiempos de entrega.
 La orientación de los objetivos y las estrategias de produccióndeben ser
consistentes con los objetivos generales y la estrategia de la empresa.Para
administrar la producción, las funciones principales son el Planeamiento y el
control de la producción.Para planificar la producción hay que comenzar por
elaborar pronósticos y predicciones de venta.El diseño del producto se hace para
planificar las características que tendrá el producto.El diseño del proceso se hace
para planificar la secuencia de actividades que conformarán el proceso de
producción.Planear la capacidad de planta consiste en determinar la capacidad de
producción que se tendrá y así estar en condiciones de atender la
demanda.Planear la ubicación de la planta consiste en determinar la mejor
ubicación posible para reducir costos, aumentar productividad o mejorar
ingresos.El control de la producción puede hacerse respecto a la calidad de lo que
se produce, a los procesos que se ejecutan o al desempeño de presupuestos y
costos de la producción.
 Para mayor información sobre el tema puede consultar la siguiente bibliografía:
Hopeman, R. (S.F.). Administración de producción y operaciones. México:
Cia editora Continental, S.A
 Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
32
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
3
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING
3.1 El marketing
3.2 Las variables del marketing
3.3 Funciones y procesos del marketing
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso funcional de marketing a partir de un mapa
semántico mostrado en la figura 3.1.

Los alumnos describen, sobre la base de un caso de estudio relacionado con el
marketing, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama
de flujo con las características relevantes de este que serán la base para
diseñar el sistema de información.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
33
3. PROCESO FUNCIONAL - MARKETING
3.1. EL MARKETING16
Definición
Conjunto de acciones orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Cuando
se trata de organizaciones de lucro, es decir, en la gran mayoría de los casos, el
marketing pretende satisfacer las necesidades del cliente, pero con rentabilidad.
Si bien la rentabilidad es algo que deben buscar todas las organizaciones, hay
casos de organizaciones que no tienen fines de lucro, sino básicamente fines
sociales y no pueden operar con rentabilidad. Su subsistencia se debe gracias al
aporte de donaciones o subsidios del estado, sin los cuales no podrían sobrevivir
y se dejaría de prestar los servicios básicos que proporcionan ese tipo de
organizaciones. Entre ellas, por ejemplo, se podría considerar a la Cruz Roja, a
las organizaciones de madres de familia que reciben subsidios del estado para
alimentar a sus familias, etc.
En la figura 3.1 se muestra las características del proceso de marketing.
Figura 3.1 Mapa semántico de marketing.
3.1.1 Estrategias de marketing
Las estrategias de marketing son Segmentación, Posicionamiento y
Desarrollo.
3.1.1.1 Segmentación
16
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y
Alberto Arana Reyes y a los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor
Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
34
Consiste en elegir el segmento del mercado hacia el cual se
dirigirán los productos o servicios de la empresa.
Los mercados están formados por grupos heterogéneos de
consumidores (consumidores con distintos gustos, preferencias,
hábitos, costumbres etc.). Con un producto es imposible satisfacer
totalmente a todos los grupos de consumidores. La segmentación
consiste en elegir variables para agrupar a los consumidores de un
mercado en grupos con características homogéneas. A estas
variables se les denomina variables de segmentación.
Al separar (segmentar) el mercado en grupos homogéneos de
consumidores podemos elegir un grupo al cual podamos satisfacer
mejor que la competencia y que sea lo suficientemente amplio para
satisfacer nuestros requerimientos presupuestales.
A continuación se muestran algunos ejemplos de las variables de
segmentación más utilizadas:
1)
2)
3)
4)
Demográficas: edad, sexo, ingresos, etc.
Geográficas
Psicográficas: estilo de vida, actitudes…
Conductuales:
De compra y consumo: índice de compra o consumo
(cantidad y frecuencia)
De marca habitual
De lugar de compra
De circunstancias y lugar de consumo
Frecuentemente, es conveniente combinar variables de
segmentación a fin de tener un perfil de consumidores más
homogéneo. Es común que una empresa utilice dos, tres o más
variables de segmentación al mismo tiempo.
3.1.1.2 Posicionamiento
Definir la Imagen o concepto que pretendemos que el mercado
asocie a los productos o servicios de la empresa.
El posicionamiento debe ser bueno o positivo; pero, cuando las
cosas no se hacen bien, puede ser malo o negativo.
Los clientes no solo compran productos y sus servicios
adicionales, también compran conceptos e ideas asociadas a esos
productos.
Para que el posicionamiento sea efectivo es recomendable que
cumpla con los siguientes requisitos:
 Simple: Debe basarse en significados simples y específicos
a fin de que sea fácil de recordar.
 Cumplir atributos: El producto debe tener los atributos que
el posicionamiento pretende que se asocie a él. Si el
producto no cumple con ese atributo, el posicionamiento
será contrario al que se pretende.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
35
 Diferencial: Debe ser distinto al de los productos de la
competencia para que no se le confunda con ellos.
3.1.1.3 Desarrollo de la empresa
Esta es la forma en que se tiene previsto el crecimiento y el
desarrollo de la empresa en el futuro.
 Intensivo: Satisfacer a los mismos segmentos con los
productos actuales o incorporando cambios en los
productos.
 Diversificado: Entrar con nuevos productos a los mismos
segmentos o a otros.
 Integrado: Hacia atrás o hacia adelante.
3.2
LAS VARIABLES DE MARKETING





17
Producto
Precio
Plaza – distribución
Promoción
Persona
Las variables del marketing18
17
Este tema ha sido desarrollado sobre la base del libro Marketing de los autores Mauricio Lerner y
Alberto Arana Reyes y de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el profesor
Mauricio Lerner en la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico.
18
Cuadro elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
36
3.2.1
Producto
El producto es el componente más importante en las operaciones de
marketing, pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple
la misión de satisfacer las necesidades del cliente.
El ciclo de vida del producto
3.2.2

Introducción.- Cuando se lanza el producto al mercado y
comienza a diseminarse por el canal de distribución.

Crecimiento.- Se produce un acelerado crecimiento de las
ventas y el producto se consolida en el mercado. Debido a los
mayores volúmenes de venta, los costos unitarios de
producción y mercadeo disminuyen.

Madurez.- El producto está difundido en todo el mercado y se
presenta un estancamiento en el crecimiento de las ventas. Se
intensifica la competencia y los márgenes de ganancia se
reducen.

Declinación.- Se inicia el desuso y saturación del mercado. Se
reducen los niveles de venta. Declinan las utilidades o se
presentan pérdidas. Se requiere de un mayor control de costos
y gastos.
Precio
El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda
de los productos y los ingresos que se generan.
Los factores más importantes que influyen en la determinación de los
precios son los siguientes:






CARRERAS PROFESIONALES
La situación económica.- En épocas de crisis, los
consumidores suelen darle al precio mayor importancia que en
épocas favorables.
Poder adquisitivo del mercado.- La situación económica
afecta en forma importante el poder adquisitivo de las
personas, pero no todos los segmentos del mercado son
afectados de la misma forma.
Competencia.- Al fijar precios es conveniente tener en cuenta
los precios de los productos de la competencia.
Costos.- También es conveniente tener en cuenta los costos
de la empresa.
La oferta y la demanda.- Al haber más oferta, los precios en el
mercado tienden a bajar. Al haber más demanda, los precios
tienden a subir.
Otros factores.- Entre ellos, la utilidad deseada por la empresa
o los requerimientos de liquidez.
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
3.2.3
37
Plaza – distribución
Su importancia radica en que la distribución hace accesibles los
productos a quienes los requieren en el lugar adecuado y momento
oportuno.
Tipos de distribuidores


3.2.4
Mayoristas.- Quienes venden al por mayor.
Minoristas.- Quienes venden al por menor.
Promoción
La promoción está formada por todas las actividades orientadas a
estimular y apoyar el proceso de intercambio mediante la información
sobre productos y la persuasión para su compra en función de los
beneficios que se ofrecen.
Actividades de promoción







Publicidad
Difusión periodística.
Notas de prensa: artículos en forma de noticias, reportajes y
menciones en programas televisivos o radiales.
Venta personal.
Ofertas especiales.
Exhibición = Merchandising.
Relaciones públicas.
Ofertas especiales
Su finalidad es atraer consumidores de la competencia o contrarrestar
las actividades de promoción de estos.
CIBERTEC

Muestras y degustaciones. Consiste en obsequiar el producto
a los consumidores para que lo prueben y se animen a
comprarlo.

Cupones: Documentos impresos que permiten obtener un
descuento.

Descuentos y bonificaciones. Los descuentos son
reducciones temporales en el precio de los productos para
incentivar el consumo. Los descuentos también se presentan
para incentivar un mayor volumen de compra. Las
bonificaciones, en cambio, pueden seguir los mismos objetivos
que los descuentos, pero con la diferencia de que pagando el
mismo precio, el cliente tiene derecho a llevar una mayor
cantidad de productos, por ejemplo: “pague dos y lleve tres”.

Obsequios con la compra. Este tipo de oferta se produce
cuando al comprar un producto se le obsequia otro al
comprador, en ocasiones, aunque no siempre, pagando una
pequeña cantidad de dinero adicional.
CARRERAS PROFESIONALES
38



Canjes: Pruebas de compra que con una pequeña cantidad de
dinero permiten canjear el producto en lugares autorizados.
Sorteos. Implica enviar pruebas de compra para participar en
sorteos. Este tipo de promoción, sin la necesidad de enviar
pruebas de compra, está siendo más utilizado en los últimos
años por las entidades bancarias, las cuales sortean
automóviles o departamentos entre los clientes que conserven
en sus cuentas depósitos que excedan determinados montos.
Otra modalidad de sorteos es la que se hace, por ejemplo, con
las bebidas gaseosas, en las que el comprador tiene derecho a
reclamar un premio si compra una gaseosa con la chapita
marcada.
Participación en concursos. Concursos organizados por la
empresa que realiza la promoción en los cuales los
participantes tienen la opción de ganar un premio.
3.2.5 Persona
Elegir a las personas adecuadas para las actividades en las que se
tendrá interacción directa con el cliente.En los últimos años se viene
percibiendo la importancia de esta variable. Las personas que
interactúan con el cliente pueden tener una muy importante repercusión
en la decisión de compra, imagen y concepto que se grabe en la mente
de los consumidores acerca de la empresa, sus productos o servicios,
es decir, en el posicionamiento.
En la selección de las personas que atenderán a los clientes, no solo
debe tener en cuenta las capacidades y aptitudes de los candidatos,
también debe tener en consideración aspectos tales como sus actitudes
y el perfil psicológico adecuado para el tipo de productos que ofrecerán
y el tipo de clientes al que atenderán.
3.3 FUNCIONES Y PROCESOS DEL ÁREA DE MARKETING19
Sabemos que la finalidad del marketing es satisfacer las necesidades de los
clientes. Para satisfacerlas, los responsables del área de marketing deben
desempeñar diversas funciones y cada una de ellas tiene sus propios
procesos. Esas funciones y esos procesos son los que se verán en la presente
sesión a fin de comprender en su totalidad un área típica de marketing.
La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de
satisfacer las necesidades del cliente.
Así se puede precisar que es función del marketing lograr que los objetivos de
intercambio (ventas) se concreten en forma eficiente para contribuir a las metas
empresariales vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio.
19
El desarrollo de este tema está sobre la base del libro Marketing de los autores Muaricio Lerner y
Alberto Arana Reyes, así como de los apuntes de clase del curso de Marketing Avanzado dictado por el
profesor Mauricio Lerner en la escuela de Post grado de la Universidad del Pacífico.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
39
Asimismo, el marketing cumple un importante rol social, pues contribuye a la
existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los clientes
(investigación de mercados).
Otra función de marketing es la de proyectar una imagen hacia el exterior
(promoción).
3.3.1
Función de ventas
Es función de marketing lograr que los objetivos de intercambio (ventas) se
concreten en forma eficiente para contribuir a las metas empresariales
vinculadas con los niveles de rentabilidad y crecimiento del negocio. En
consecuencia, la función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a
los intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible
para los consumidores en el momento en que lo necesiten.
El proceso de venta20
20
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
40
Proceso de ventas
Para cumplir adecuadamente con la función de ventas hay que seguir el
siguiente proceso:
1. Prospección y calificación. Identificar a los clientes potenciales con
mayor probabilidad de compra.
2. Contactos, principios de la venta. Iniciar la relación con el cliente
para ofrecerle el producto.
3. La presentación. Presentar el producto al cliente y utilizar el
argumento de venta para motivarlo a comprar.
4. Manejo de objeciones y resistencia a la venta. Fase en la que se
escucha con atención las objeciones que impulsarían al cliente a no
comprar para luego poder eliminarlas o minimizarlas sin herir sus
sentimientos.
5. Cierre de la venta. Superado las objeciones, cuando se ha concluido
que la reacción obvia es la compra, es el momento del puntillazo final
para que el cliente termine de decidirse.
6. Servicio post venta. Una vez que el cliente ha comprado, hay que
atenderlo para superar los inconvenientes que puedan presentársele
en el uso del producto. Conociendo las objeciones que puedan surgir
en esta etapa, puede mejorarse el producto. Además, el cliente
puede percibir verdadera preocupación en que el producto lo
satisfaga plenamente. Si eso sucede, se puede desarrollar lealtad
hacia la marca y es posible que, en el futuro, no haya necesidad de
dedicar esfuerzos en convencer al cliente para que vuelva a comprar.
3.3.2 Función de investigación de mercados
Como se mencionó anteriormente, entre las funciones de marketing
está la de cumplir un importante rol social, pues contribuye a la
existencia de productos que brindan mejores y mayores beneficios a los
clientes.
La función de investigación de mercados consiste en brindar
información respecto a las preferencias, satisfacciones, insatisfacciones
y expectativas de los consumidores. Si la empresa no se preocupa por
hacerlo, tarde o temprano aparecerá un competidor que sí lo hará. Este
competidor conocerá mejor al cliente, quien lo satisfizo mejor y
terminará por desplazar del mercado a la empresa que no se preocupó
por hacerlo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
41
El proceso de investigación de mercados21
El proceso de investigación de mercados
Cumplir con la función de investigación de mercados implica también
realizar una serie de pasos que se explican a continuación:
 Formular el problema de marketing y el objetivo de la
investigación. Consiste en identificar el problema que se quiere
resolver.
 Establecer las necesidades de información. Determinar cuál es la
información que se requiere para resolver el problema identificado en
el paso anterior y tomar decisiones a partir de esa información.
 Determinar las fuentes y métodos para obtener información. Si la
información que se requiere existe, recurrir a los informes, reportes,
investigaciones y publicaciones en los que se encuentre. Si la
información no existe, será necesario preparar las preguntas o
encuestas que utilizaremos para obtenerla.
 Determinar tamaño y selección de la muestra. Definir las
características de las personas que conformarán la muestra y el
tamaño de la misma.
21
Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
42
 Obtener y procesar información. La obtención de la información es
conocida como el trabajo de campo. Consiste en recopilar la
información requerida aplicando la encuesta entre las personas que
conforman la muestra. Completado el trabajo de campo, se deben
procesar los datos obtenidos.
3.3.3
Función de promoción
Comprende a las actividades orientadas a estimular y apoyar el proceso
de intercambio mediante la información sobre productos y la persuasión
para su compra en función de los beneficios que se ofrecen. Cabe
señalar que la publicidad es una función que está dentro de la de
promoción.
Enfoque AIDA22
22
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
43
Enfoque AIDA
Dado que las actividades de promoción son diversas, no es posible
plantear un solo proceso común para todas las actividades de
promoción. Sin embargo, hay algo que sí es común en todas las
actividades de promoción, que es ideal para lograr que el consumidor,
en este caso receptor de los mensajes de promoción, los entienda
adecuadamente.
Esta herramienta es el enfoque AIDA (Atención – Interés – Deseo –
Acción).
Atención.- Captar la atención de los consumidores.
Interés.- Una vez que hemos captado su atención, debemos
interesarlos en nuestro producto.
Deseo.- Cuando los consumidores están interesados, debemos
lograr que deseen adquirir nuestro producto.
Acción.- Cuando hemos logrado que deseen el producto, debemos
incitarlos a la acción de comprarlo. De nada sirve que quieran el
producto si no lo compra. Tenemos que motivarlos a que lo
compren.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
44
CASO CLÍNICA MEDS23
Hay personas que logran identificar una tendencia en las costumbres de la gente para
crear una propuesta de negocio. Pierina Malaspina, Melissa Borda y Claudia Tuesta,
por ejemplo, se dieron cuenta, mientras estudiaban en la Universidad, de que una
mayor cantidad hacía deporte en comparación al pasado. “La gente ahora se preocupa
mucho más por su salud y su calidad de vida”, dice Borda. Pero no fue hasta que
desarrollaron su proyecto (una clínica especializada para deportistas profesionales y
aficionados) y analizaron el mercado donde notaron que había uno muy interesante.
De acuerdo con su sondeo, un 94% del público al que se dirigirán (personas de entre
18 y 45 de los niveles socioeconómicos A y B) realiza alguna actividad deportiva más
de dos veces por semana, ya sea correr, jugar fútbol o escalar montañas, entre otras
actividades. Sin embargo, no había (ni hay aún) una clínica que atienda sus
necesidades médicas. Apenas hay algunos policlínicos en Lima para deportistas, pero
no cuentan con las siete especialidades que tendrá la Clínica Meds. Estas son las
siguientes: medicina del deporte, traumatología, fisioterapia, rehabilitación física,
radiología, nutrición y psicología.
Se podría pensar que una clínica tradicional puede atender cualquier malestar o
enfermedad, pero no es así. En el caso del deporte, hay ciertos tratamientos que solo
deberían ser tratados por médicos capacitados en ciencias del deporte. Esa es la
razón por cual los deportistas de élite son atendidos por especialistas de esa rama:
fracturas, dolencias y, sobre todo, terapia especial.
A pesar de que en el Perú no hay muchos médicos deportivos (pocas universidades
ofrecen la especialidad), un 97% de las personas que tienen un seguro privado de
salud estaría dispuesto a ir a la Clínica Meds, según la investigación de las creadoras
del proyecto. También dos compañías aseguradoras están interesadas en incluir a la
empresa en sus planes.
Para incrementar en el corto plazo su cobertura de clientes, la empresa hará alianzas
con otros negocios, como gimnasios y clubes. Con ellos esperan compartir clientes y
generar promociones. También han pensado en la creación de un sistema de lealtad a
través de tarjetas (para dar beneficios por la acumulación de puntos de consumo).
En la clínica, también habrá tiendas de ropa, de suplementos vitamínicos y una
farmacia. Con esto, además de centralizar la oferta necesaria para hacer deporte,
también rentabilizarán su espacio, pues los locales serán dados en concesión.
El enfoque de la clínica no será su único aspecto diferencial. También tendrá una serie
de servicios especiales. Los pacientes podrán ver su historial médico desde sus
computadoras y sacar cita desde el portal de Internet. En las salas de espera, los
clientes podrán distraerse con videojuegos de consola (Play Station, Xbox y Nintendo
Wii).
23
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
45
De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas:
1) ¿Cuál será la Estrategia de Segmentación empleada por Clínica Meds? ¿Qué
variables están considerando sus fundadoras?.
2) ¿Cuál o cuáles de las 3 Estrategias de Desarrollo se aplicarán? ¿Qué otra u
otras Estrategias de Desarrollo le recomendaría seguir a las fundadoras de
Clínica Meds?
3) Basándose en los pasos o actividades del proceso de Investigación de
mercados, ejemplifique cómo se ha podido llevar a cabo dicho proceso antes
de poner en marcha Clínica Meds.
4) Las fundadoras de Clínica Meds han escuchado hablar del Enfoque AIDA,
piensan desarrollar este Enfoque y le piden su ayuda: ¿Qué les recomendaría
aplicar para cada uno de los componentes de dicho enfoque? Sea lo
suficientemente creativo en sus recomendaciones.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
46
Resumen
 El marketing está constituido por el conjunto de acciones orientadas a
satisfacer a los clientes.
 La estrategia de segmentación consiste en elegir el segmento del mercado
hacia el cual se dirigirán los productos o servicios de la empresa.
 La estrategia de posicionamiento consiste en definir la imagen o concepto que
se pretende que el mercado asocie a los productos o servicios de la empresa.
 La estrategia de desarrollo es la forma en que se tiene previsto crecer y
desarrollar a la empresa en el futuro. Esta puede ser intensiva, diversificada o
integrada.
 El producto es el componente más importante en las operaciones de marketing,
pues es materia de intercambio y por medio de él se cumple la misión de
satisfacer las necesidades del cliente.
 El precio es importante, porque tiene una gran influencia en la demanda de los
productos y los ingresos que se generan.
 La importancia de la distribución radica en que hace accesibles los productos a
quienes los requieren en el lugar adecuado y momento oportuno.
 La promoción está formada por todas las actividades orientadas a estimular y
apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la
persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.
 La funciones del área de marketing se derivan de su finalidad que es la de
satisfacer las necesidades del cliente.
 La función de ventas es la encargada de ofrecer el producto a los
intermediarios o consumidores y lograr que el producto esté disponible para los
consumidores en el momento en que lo necesiten.
 La función de investigación de mercados consiste en brindar información
respecto a las necesidades, preferencias, satisfacciones, insatisfacciones y
expectativas de los consumidores.
 La función de promoción comprende a las actividades orientadas a estimular y
apoyar el proceso de intercambio mediante la información sobre productos y la
persuasión para su compra en función de los beneficios que se ofrecen.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bilbiografía:
Charles W.; Lamb. Jr; et al. Fundamentos de Marketing. México. International
Thompson editors S.A
 Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
47
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
4
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
4. PROCESO FUNCIONAL- LOGÍSTICA
4.1 Logística
4.2 Sub procesos logísticos
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso logística a partir de un mapa semántico
mostrado en la figura 4.1.

Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con la
logística, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de
flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el
sistema de información.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
48
4. PROCESO FUNCIONAL: LOGÍSTICA
4.1 LOGÍSTICA24
El proceso de logística es el encargado de abastecer, oportunamente, de materiales
y servicios a todas las demás unidades en cantidad, calidad y precios adecuados.
El Council of SupplyChain Management Professionals (CSCMP) define "Logística"
como “Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para el transporte y
almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del
punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los
requerimientos del cliente”.
El sistema de logística está formado por los subsistemas de compras,
almacenamiento y transporte.
En la figura 4.1, se podrá apreciar las características de este proceso y sus
interrelaciones.
Figura 4.1 Mapa semántico de Logística
24
El desarrollo de los temas de compras y almacenes, se ha basado en los libros Administración Moderna
de Almacenes de Creed H. Jenkins y Contabilidad del Almacén de Michele Buffetti.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
49
4.2 SUB PROCESOS LOGÍSTICOS
4.2.1 Compras
La función de compras es la de adquirir bienes y servicios que requieren
las demás unidades de la organización para ser suministrados en el
momento oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.
La importancia de las compras radica en que las áreas de Ventas y
Producción, y, en consecuencia, la salud económica de la empresa
depende en alto grado de la forma en que se efectúen las compras.
Si por alguna razón las compras no se programan debidamente, se
presentarán compras intempestivas, es decir, compras de última hora en
las que, por la necesidad de lo que se quiere comprar, no hay suficiente
tiempo para elegir cuidadosamente al producto y al proveedor. Cuando se
presentan compras intempestivas, suelen presentarse también
situaciones en la que faltan materiales en las áreas, retrasos en los ciclos
productivos y de comercialización, y costos financieros en exceso.
Importancia de las compras25
La función de compras se ejecuta mediante una secuencia de actividades
que constituyen el proceso de compras. A continuación su descripción:

25
Política de abastecimientos.- Directrices que, para un
determinado periodo (un año, un semestre, etc.), deben
determinar la actividad de compras, teniendo en cuenta
elementos como el programa de producción o de ventas;
existencias en el almacén; las condiciones y tendencias del
mercado; la liquidez y las deudas por vencer en el periodo
considerado.
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
50

Análisis de mercado.- Estudio de las posibilidades de compra
que se presentan en el mercado de los productos que requiere la
empresa o puede requerir en el futuro.
Los objetivos del análisis del mercado son los siguientes:
 Saber a quién podemos comprarle qué
 No caer en la tiranía de algunos proveedores que pueden
percibir que tenemos dependencia de ellos.
¿Cómo puede hacerse esto si son muchos los productos que
compra la empresa? Analizando los más relevantes, por ejemplo,
aplicando la ley de Pareto.
Los instrumentos esenciales del análisis del mercado son el
archivo de publicaciones (catálogos, listas de precios, revistas,
etc.); el archivo de muestras; ofertas recibidas; directorio de
proveedores;
 Ejecución.- Se refiere a la compra en sí. Se inicia con la
señalización de la necesidad. Llega bajo la forma de solicitud de
compra. Puede ser enviada por el almacén cuando se trata de
artículos normales en existencia; alguna sección de Producción, si
se trata de materiales de uso poco frecuente y no del stock; el
área de ventas, si se trata de artículos especiales para un pedido
concreto; las áreas de administración o economato, cuando se
trata de artículos de oficina.


El pedido.- Recibida y aceptada la oferta del proveedor, se
procede a dar curso al pedido (solicitud de compra).
El envío de la solicitud por duplicado es un buen sistema si se
requiere que el proveedor devuelva una copia firmada
confirmando la aceptación.
El seguimiento.- Los pedidos en trámite deben estar controlados
en lo que se refiere a sus vencimientos. El seguimiento puede
efectuarse mediante un programa dentro del sistema de compras
o una hoja de cálculo en la que registren y ordenen los pedidos en
función a la fecha de vencimiento.control.Una vez que la
mercadería comprada es entregada por el proveedor, hay que
efectuar tres tipos de controles:
Control físico: Efectuado por Almacén. Relación entre cantidad
pedida y recibida. Aspectos referentes al empaque y sus efectos
en los materiales.
Control técnico y de calidad: Efectuado por Control de calidad y
el área destinataria.
Control legal-contable: Efectuado por compras, quien debe
conocer los resultados de los dos controles anteriores y, luego,
iniciar el trámite para cancelar el pedido.
4.2.2 Almacenamiento
La función de almacenamiento es la de guardar y conservar, en buen
estado, los artículos desde que se producen o ingresan a la empresa
hasta que se necesitan.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
51
Comprende a las siguientes actividades:

Recepción.- Con la recepción se hace un control físico del
pedido: cantidad recibida vs. cantidad solicitada y aspectos
referentes al empaque y su efecto en los materiales.
El control de calidad no debe hacerlo la unidad de Recepción del
almacén. Por ejemplo, si la empresa tiene como objetivo
comercializar un producto de menos calidad y bajo costo, en
recepción no se debe insistir por una calidad mayor que la
requerida.

Almacenaje.-Para hacerlo correctamente, se requiere de políticas
y normas sobre disposición del almacén y utilización del espacio;
manipulación de materiales; así como de evaluación, selección y
mantenimiento del equipo.

Control físico y de los niveles de inventario.- La
responsabilidad primordial del almacén es la de conservar los
inventarios completos y en buen estado.
Todo lo que el almacén recibe debe estar en él. Los inventarios no
desaparecen sin explicación. Pueden robarse, evaporarse (debido
a procesos químicos) o dañarse, pero no se pierden sin razón.
Cuando hay pérdidas, algunas razones pueden ser indeseables,
pero el almacén sigue siendo responsable de ellas.
Por otra parte, los inventarios que se conservan en el almacén
tienen un costo, de allí lo importante de conservar en buen estado
y completos esos inventarios. El costo total de los inventarios es la
sumatoria de los costos de adquisición y los costos de
almacenamiento.
A su vez, el costo de adquisición está conformado por los
siguientes costos: el costo del producto y los costos de
transacción (siendo estos últimos aquellos en los que se incurre
para coordinar las compras como, por ejemplo, coordinaciones
internas para efectuar la compra, llamadas telefónicas a
proveedores, reuniones de coordinación para negociar la compra,
etc.
Por su parte, los costos de almacenamiento están conformados
por el costo del espacio ocupado por el inventario almacenado y el
costo de controlar y conservar dichos inventarios.
Los inventarios que se guardan en los almacenes pueden ser de
distintos tipos, como por ejemplo, materias primas, productos en
proceso, productos terminados, suministros, etc.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
52
Costo total de inventarios26
Si es costoso tener inventarios, entonces por qué las empresas
suelen tener inventarios.
Las razones son varias y son las siguientes:






Para disponer de cada artículo cuando se le necesita
Para reducir la incertidumbre
Para nivelar la oferta con la demanda
Para manejar economías de escala
Para obtener descuentos por volumen
Mantenimiento, seguridad, cuidado y limpieza.- Conjunto de
actividades que debe realizarse para conservar en estado de
pulcritud los inventarios almacenados y para minimizar el riesgo
de accidentes dentro de los almacenes.
Los almacenes suelen estar expuestos al ingreso de insectos y
roedores; por tanto, es importante la limpieza permanente y
cuidadosa a fin de ahuyentar a estos invasores.
Por otra parte, los almacenes son lugares en donde se pueden
generar graves accidentes. En ocasiones, hay que manipular
artículos muy pesados, cuyo mal manejo puede provocar
accidentes. Los almacenes suelen tener estantes que pueden
llegar a tener cuatro o cinco metros de altura. La manipulación de
artículos a esa altura puede producir accidentes si no se toman las
precauciones adecuadas.

26
Embarque.- Es la salida de los inventarios del almacén para ser
entregados a las áreas que los requieren.
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
53
4.2.3 Transporte
Función de transportar materias primas, insumos, bienes y productos en
tiempo oportuno y al menor costo para cumplir con los objetivos de
logística.
Es una actividad en la que es fácil que los despilfarros queden ocultos. El
trabajo en esta área requiere de controles y conocimientos distintos de
los que se necesitan en las compras y el almacenamiento. Esto se debe a
que no es fácil detectar ineficiencias en el uso de recursos. En
consecuencia, los controles deben diseñarse para detectarlas. Puede
haber desperdicio de gasolina y pasar desapercibido el hecho de que los
vehículos de transporte sean utilizados para otros fines, o que no utilicen
las rutas adecuadas. Algo similar sucede si se utilizan servicios de
terceros y no se elige, adecuadamente, al proveedor del servicio, lo cual
podría implicar un costo excesivo o un mal servicio.
A continuación, los principales factores a considerar en las decisiones de
transporte.
 El tiempo de entrega.
 El costo. Está constituido por el flete, la carga y descarga, y
losseguros. Debe tenerse en cuenta que considerar solo el flete
paracomparar alternativas de transporte puede llevar a errores.
Existen las siguientes formas de transportar:

Por carretera. Amplia disponibilidad de alternativas. Se puede
llegar a más destinos. Ideal para el transporte dentro de la cuidad.
Con respecto al ferrocarril, es más rápido y se producen menos
daños a la carga.
Los principales aspectos que hay que considerar al decidir si el
transporte debemos hacerlo con camiones propios o de terceros
son el mejor servicio (determinar si el servicio de terceros es mejor
que el que podemos darnos); y el costo (si el servicio de terceros
es más económico que hacerlo por nuestra propia cuenta).
 Por ferrocarril.- Suele ser más económico que por carretera, pero
la mercadería puede dañarse más y es más lento. Además, los
materiales transportados no llegan hasta las instalaciones del
destinatario, puesto que deben ser recogidos de la estación de
ferrocarril de la ciudad de destino.
 Vía aérea.- Existe la posibilidad de transportar casi cualquier clase
de artículos a excepción de los más pesados y voluminosos, como
arena, minerales, combustible, etc.
Sus principales ventajas son la mayor rapidez, horas vs días,
aunque en nuestra geografía no existe una gran diferencia. Otra
ventaja es que en el transporte aéreo suelen producirse menos
daños a la carga, sobre todo si el estado de las carreteras no es
bueno.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
54
La principal desventaja del transporte aéreo es su poca
flexibilidad. Solo tienen capacidad de dar servicio a las ciudades
en las que hay aeropuerto.
 Vía marítima y fluvial.- Es el medio más económico por
tonelada/Kilómetro de carga. En amplias zonas de nuestra selva,
el transporte fluvial es la mejor alternativa.
Sus principales limitaciones son la lentitud relativa y el destino,
puesto que esta, solo llega hasta el puerto de destino.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
55
CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA27
En el año 2006, un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de
Leoncio Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del
Huallaga. Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque
actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café,
pues la floricultura no les resulta muy rentable.
Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.
Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora
es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y
Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas
que, dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y
hoteles.
Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores),
fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para
realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los
casos, es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las
especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para
garantizar la calidad.
En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque
puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y
especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando
llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva
en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los
costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de
insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica
habitual se realiza todos los Lunes).
Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben
cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea
afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es
de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de
estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas
(con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de
temperatura del camino puedan afectarlas.
Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte
propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de
punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e
internacional. Pero, actualmente, el panorama ha cambiado, debido a que la
Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en
Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos
a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este
financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará
y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas
para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador
(principales competidores).
27
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
56
Los 65 asociados de Agroflora, actualmente, reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de
flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas
adicionales por socio.
Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy
Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto
generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la
siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la
planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero
climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo al caso se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a Logística:
1) Escoja 3 actividades del Proceso de Compras y, tomando como base la
información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva
a cabo.
2) Escoja 3 actividades del Proceso de Almacenamiento y, sobre la base de la
información del caso y asumiendo supuestos, explique cómo Agroflora las lleva
a cabo.
3) ¿Qué tipo o tipos de transporte considera Usted que emplea Agroflora para
abastecer su mercado local e internacional?
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
57
Resumen
 El proceso de logística es el encargado de abastecer oportunamente de
materiales y servicios a todas las demás unidades de la empresa en cantidad,
calidad y precios adecuados.
 El sistema de logística está formado por los subsistemas o subproceso de
compras, almacenamiento y transporte.
 La función de compras es la adquirir bienes y servicios que requieren las
demás unidades de la organización para ser suministrados en el momento
oportuno, en cantidad, calidad, y precios adecuados.
 La función de almacenamiento es la de guardar y conservar en buen estado los
artículos, desde que se producen o ingresan a la empresa hasta que se
necesitan.
 La función de transportar se encarga de realizar transporte de materias primas,
insumos, bienes y productos en tiempo oportuno y al menor costo para cumplir
con los objetivos de logística.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
 H.Ballou, R. Logística Empresarial Control y planificación. España: Ediciones
 Díaz Santos, S.A
 Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
58
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
5
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICIÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
5. PROCESO FUNCIONAL-FINANZAS
5.1 Definición
5.2 Subprocesos de finanzas
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso finanzas a partir de del mapa semántico
mostrado en la figura 5.1.

Los alumnos describen sobre la base de un caso de estudio relacionado con las
finanzas, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y su diagrama de
flujo con las características relevantes de este que serán la base para diseñar el
sistema de información.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
59
5. PROCESO FUNCIONAL- FINANZAS
5.1 DEFINICIÓN
Para definir el sistema de finanzas, será preferible analizar, previamente, algunos
conceptos básicos.
Toda persona que invierte en un negocio (todo inversionista), se desprende de
dinero personal para invertirlo en el negocio. El dinero invertido se transforma en
acciones, es decir, el inversionista entrega su dinero a la empresa y recibe a
cambio acciones.
Las acciones representan derechos de propiedad del inversionista sobre la
empresa. Esto significa que el inversionista que posee acciones de una empresa
es dueño de ella, porque esta se hizo con su inversión.
Si a la empresa le va mal, el valor de las acciones, disminuirá y la riqueza del
inversionista será menor. Contrariamente, si a la empresa le va bien, el valor de
las acciones se incrementará y la riqueza del inversionista aumentará.
Variaciones de inversiones en precios de acciones28
En consecuencia, el objetivo de las finanzas es el de maximizar la riqueza de los
accionistas, y la forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.En ese
orden de ideas, el sistema de finanzas es el encargado de tomar tres tipos de
decisiones:
28

Decisiones de inversión.- En qué utilizar los recursos financieros de la
empresa.

Decisiones de financiamiento.- Cómo conseguir recursos financieros
para realizar las operaciones de la empresa.
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
60

Decisiones de dividendos.- Determinar cuánto de las ganancias se
distribuirá entre los inversionistas (accionistas) y cuánto se reinvertirá para
impulsar el crecimiento del negocio.
Tipos de decisiones financieras29
Todas estas decisiones deben estar orientadas al objetivo de maximizar el valor
de las acciones.
En la figura 5.1 se puede apreciar detalles del proceso de finanzas
Figura 5.1 Mapa semántico proceso finanzas
29
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
61
5.2 SUBPROCESOS DE FINANZAS
El sistema de finanzas está conformado por los siguientes subprocesos:



ContabilidadPlaneamiento financiero y presupuestos
Tesorería
Créditos y cobranzas
5.2.1 Contabilidad
El subsistema de contabilidad es en el que se registran todas las
transacciones de la empresa. Puede dividirse en los siguientes
subsistemas:
5.2.1.1 Cuentas por pagar.- Se encarga del registro y control de todas
las cuentas por pagar a proveedores. Trabaja en estrecha
coordinación con las áreas de compras (información de las
compras que se realizan en la empresa y que, posteriormente,
habrá que pagar) y tesorería (coordinación y programación de
pagos en función a sus vencimientos, y a la disponibilidad de
recursos).
5.2.1.2 Costos.- Se encarga del registro de todos los gastos e
información estadística que se requiere para costear los
productos para los distintos fines que se requiera y apoyar la
toma de decisiones, así como proporcionar información que
permita valorizar los inventarios de la empresa.
5.2.1.3 Inventarios.- Registro y control de los movimientos de
inventarios a fin de mantener información permanentemente
actualizada acerca del valor de dichos inventarios.
5.2.1.4 Activos fijos.- Registro y control de los movimientos de activos
fijos a fin de proporcionar información que se requiera para la
toma de decisiones respecto a los activos fijos de la empresa.
5.2.2 Planeamiento financiero y presupuesto
Es el subsistema encargado de planificar y proyectar el uso de los
recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa. El
subsistema de planeamiento financiero se encarga de cuantificar los
planes. Esto es traducir los planes en cifras. La empresa tiene planeado
vender y tiene objetivos de venta; este es el punto de partida del
planeamiento financiero y los presupuestos. Para alcanzar esos niveles
de venta se han hecho planes y previsto acciones. Para realizar esas
acciones se tienen que efectuar gastos. Hay que estimar esos gastos y
realizar proyecciones financieras para tener una idea clara de la situación
financiera de la empresa en el futuro.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
62
Sus principales funciones son las siguientes:
5.2.2.1 Análisis de estados financieros.- Consiste en evaluar la
situación financiera de la empresa; determinar si está
mejorando o no y por qué razones; evaluar si está cumpliendo
con lo planeado en los presupuestos; analizar las causas de las
desviaciones y proponer medidas correctivas.
5.2.2.2 Presupuestos.- Es la función en la que se hace la estimación y
proyección de ingresos y gastos para un periodo determinado;
normalmente, un año.
5.2.2.3 Evaluación de inversiones y proyectos.- Consiste en estimar,
evaluar y analizar los resultados económicos y financieros de
posibles inversiones para, finalmente, decidir si es conveniente
efectuarlas.
5.2.2.4 Evaluación de adquisiciones, fusiones y divisiones.- Función
en la que se analiza si es conveniente adquirir otras empresas
(comprarlas), fusionarse con otras empresas (juntarlas para
que se conviertan en una sola) o dividir la empresa en más de
una.
5.2.3Tesorería
Subsistema encargado de administrar la caja, asignar los depósitos de
dinero y cuentas bancarias.
5.2.3.1 Funciones de tesorería
Reducción del saldo de tesorería no disponible.- Esto es
reducir la suma de los ingresos efectuados por los clientes, pero
que todavía no han sido abonados en las cuentas de la empresa.
Negociación de las condiciones bancarias.
Coordinación de las cuentas
sobregiros y otras cuentas.
bancarias.-
Manejo
de
Regulación de la caja y tesorería cero.- Minimizar las
diferencias entre los importes y fechas de ingresos y egresos
planeadas versus las ejecutadas.
5.2.3.2 Organización del área de tesorería
Algunas recomendaciones importantes para organizar un área
de tesorería:

Debe estar centralizada para tener control de todos los
ingresos y egresos.

Debe manejar el conjunto de ingresos y pagos resultantes
de la actividad de la empresa.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
63

Las adecuadas previsiones del flujo de tesorería permiten
establecer con mayor facilidad un plan de tesorería de
buena calidad y elegir mejor los recursos bancarios que más
convienen.
5.2.4 Créditos y cobranzas
Subsistema encargado de definir las políticas de crédito, evaluar el riesgo
de cada cliente y velar por la oportuna cobranza a cada uno de ellos.
Tiene las siguientes funciones:

Definición de políticas de crédito.- Definición de
lineamientos que permitirán tomar decisiones de crédito.

Medición del riesgo.- Medición de la probabilidad de que no
se pueda cobrar las ventas al crédito.
5.2.4.1 ¿Qué riesgos deben medirse?

Riesgo empresarial.- Problemas de producción, de
mercado, administrativos o financieros (insolvencia o
iliquidez).

Riesgo político.- Cambios en las normas legales.

Riesgo económico.- Cambios en las variables económicas
(tipo de cambio, inflación, etc.).

Riesgo por casos fortuitos.

Riesgo del tiempo.- A más tiempo, más riesgo.
¿Dónde obtener la información para medir el riesgo?
 Historia de la empresa
 Referencias bancarias
 Carácter.- Calidad moral del cliente
 Naturaleza de la actividad
 La empresa en el mercado
 Situación financiera
5.2.4.2 Cobranzas.- Normalmente es preferible que las cobranzas sean
efectuadas por personal dedicado a cobrar y no por los
vendedores, para evitar que la relación entre el vendedor y el
cliente se deteriore.
Al igual que en el caso de los vendedores, el trabajo de los
cobradores, también debería estar zonificado. Además, las
cobranzas se deben programar permanentemente y el
desempeño de las mismas debe evaluarse.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
64
CASO ASOCIACIÓN AGROFLORA DEL HUALLAGA30
En el 2006 un grupo de 7 agricultores de flores exóticas de la provincia de Leoncio
Prado en Huánuco, decidió unir fuerzas y crear la Asociación Agroflora del Huallaga.
Luego de 5 años, son 65 productores los que constituyen Agroflora, aunque
actualmente la mayoría tiene como actividad principal la siembra de cacao y café,
pues la floricultura no les resulta muy rentable.
Entre las especies que cultiva Agroflora están las Heliconias, Ginger, Musas y Alpinias.
Según manifiesta Lancy Ponce, Presidenta de la Asociación, el propósito de Agroflora
es seguir vendiendo localmente e incrementar sus exportaciones a Estados Unidos y
Europa, mercados en donde obtienen un mejor precio por la venta de flores exóticas
que dada su belleza, se utilizan para decorar restaurantes, salones de belleza y
hoteles.
Agroflora necesita abastecerse mensualmente de hijuelos (semillas de flores),
fertilizantes, empaques para embalar las flores, además de tecnología de punta para
realizar, eficaz y eficientemente, el secado y mantenimiento de las flores. En todos los
casos es vital contar con la mejor cartera de proveedores y estar pendiente de las
especificaciones técnicas actuales y futuras (semillas y fertilizantes mejorados) para
garantizar la calidad.
En el almacén de insumos, el almacenero garantiza la calidad de lo solicitado, porque
puede ser que la factura no concuerde con lo recibido en cantidad, peso y
especificaciones. Si un insumo no llega, el almacenero llama al proveedor. Cuando
llegan los insumos, las facturas son ingresadas a un sistema computarizado que lleva
en paralelo las ventas locales e internacionales, los inventarios, el almacén y los
costos. Luego de ingresar las facturas, se programan los pagos. El inventario físico de
insumos y flores debe coincidir con lo que ingresó y salió cada semana (Por práctica
habitual se realiza todos los lunes).
Las condiciones del almacén de flores (temperatura, espacio, limpieza, luz) deben
cuidarse diariamente para evitar que la calidad de las flores listas para embalar se vea
afectada. Es necesario considerar que la vida útil de las especies de flores exóticas es
de 15 días, razón por la cual Agroflora debe pactar con sus clientes el traslado de
estos productos a diversos mercados locales e internacionales en cámaras isotérmicas
(con una temperatura de 15 grados centígrados) para evitar que los cambios de
temperatura del camino puedan afectarlas.
Hasta hace poco, Agroflora no tenía capital suficiente (solo 15,000 soles de aporte
propio) para comprar más hijuelos, fertilizantes certificados o contar las tecnología de
punta necesaria para abastecer en grandes cantidades al mercado local e
internacional. Pero, en la actualidad, el panorama ha cambiado, debido a que la
Asociación acaba de obtener un financiamiento de 135,000 soles tras participar en
Agroemprende, programa impulsado por el Ministerio de Agricultura que otorga fondos
a pequeños agricultores que necesitan mejorar su capacidad productiva. Este
financiamiento permitirá, además, contratar a un ingeniero agrónomo quien capacitará
y dará asistencia técnica a los asociados y permitirá un adecuado control de plagas
para que las flores exóticas sean de la misma calidad que las de Colombia y Ecuador
(principales competidores).
30
Fuente: Mi Empresa. Elaboración y adaptación: Lic. María del Pilar Vallejos León
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
65
Actualmente, Los 65 asociados de Agroflora reúnen solo 20 hectáreas de cultivo de
flores exóticas, pero la idea es que en 9 meses se aumente a 0.75 hectáreas
adicionales por socio.
Para incrementar la exportación sin dejar de abastecer al mercado local, según Lancy
Ponce, se necesita pasar de 50,000 a 200,000 docenas de flores al año. Esto
generaría 1000 soles de ingresos adicionales, el doble de lo que hoy reciben por la
siembra de cacao y café. Dentro de sus planes, Agroflora también prevé ampliar la
planta de acopio (almacén de flores) en Tingo María y contar con un nuevo vivero
climatizado para abastecer la alta demanda local y sobretodo internacional.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas respecto a
Finanzas:
1) Tomando en cuenta las 3 decisiones financieras principales, identifique y
describa qué decisión o decisiones financieras fueron tomadas por Agroflora.
2) Considerando el Proceso de Planeamiento Financiero, ¿qué involucraría dicho
proceso en este caso?
3) Si Agroflora decidiera instaurar el Proceso de Créditos y Cobranzas en el
Mercado Local con sus clientes (restaurantes, salones de belleza y hoteles de
segmentos A y B), ¿qué involucraría dicho proceso?
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
66
Resumen
 El objetivo de las finanzas es maximizar la riqueza de los accionistas, y la
forma de hacerlo es maximizando el valor de las acciones.
 El sistema de finanzas está conformado por los siguientes subsistemas:



Contabilidad.Planeamiento financiero y presupuestos.
Tesorería.
Créditos y cobranzas.
 El subsistema de contabilidad puede dividirse en los siguientes subsistemas:
cuentas por pagar, costos, inventarios y activos fijos.
 El subsistema de planeamiento financiero y presupuesto es el encargado de
planificar y proyectar el uso de los recursos financieros de acuerdo con los
objetivos de la empresa. Es el que se encarga de cuantificar los planes.
 El subsistema de tesorería es el encargado de administrar la caja, designar los
depósitos de dinero y cuentas bancarias.
 El subsistema de créditos y cobranzas es el encargado de definir las políticas
de crédito, evaluar el riesgo de cada cliente y de velar por la oportuna
cobranza a cada uno de ellos.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
VanHorne, J. (2000). Fundamentos de Adm. Financiera. México. Prentice Hall
hiapanoamérica S.A.
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
67
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
6
LOS PROCESOS DE LA EMPRESA – DEFINICÓN Y
DESCRIPCIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno identifica y diferencia
los procesos básicos de una organización, así como los subsistemas que las
conforman y el objetivo que persigue cada una de ellas.
TEMARIO
PROCESO FUNCIONAL- RECURSOS HUMANOS
6.1 Recursos Humanos
6.2 Sub procesos de Recursos Humanos
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el proceso Recursos Humanos a partir de un mapa
semántico mostrado en la figura 6.1.

Los alumnos describen, tomando como base un caso de estudio relacionado con
los Recursos Humanos, el proceso funcional, elaborando su mapa conceptual y
su diagrama de flujo con las características relevantes de este que serán la base
para diseñar el sistema de información.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
68
6. PROCESO FUNCIONAL: RECURSOS HUMANOS
6.1 RECURSOS HUMANOS31
6.1.1 Definición de Administración de Recursos Humanos
Proceso de planificación, organización, dirección, coordinación y control
del trabajo de los miembros de la organización, de manera que usando
recursos estimados en cantidad, calidad y tiempo, se pueda lograr que las
personas hagan su mejor esfuerzo por alcanzar metas previamente
establecidas.
En la figura 8.1 se puede apreciar el mapa conceptual de Recursos
Humanos
Figura 6.1 Mapa semántico proceso de Recursos Humanos
6.1 SUBPROCESOS DE RECURSOS HUMANOS
Entre los subprocesos más importantes del proceso de recursos humanos están
los siguientes:
 Reclutamiento y selección de personal
 Capacitación y desarrollo
 Evaluación del desempeño
 Planillas y remuneraciones
31
El tema ha sido desarrollado sobre la base de los libros El Comportamiento Humano en las
Organizaciones del autor Javier Flórez García Rada y Comportamiento Humano en el Trabajo de los
autores
Keith
Davis
y
John
W.
Newstrom.32
Cuadro
extraído
de:
http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
69
6.2.1 Reclutamiento y selección de personal
El reclutamiento es la convocatoria de candidatos para uno o más puestos
de trabajo.
La selección es el proceso de evaluación de los candidatos reclutados, con
el objeto de elegir a los más idóneos para los puestos que se pretenden
ocupar.
La importancia del reclutamiento y selección de personal radica en que son
el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la
organización.
Reclutamiento y selección 2.0 y las redes sociales32
6.2.1.1 Componentes de la selección de personal
Objetivo.- El objetivo de la selección de personal es predecir la
conducta del candidato. Es decir, predecir su comportamiento
y desempeño en caso de ser elegido para el puesto de trabajo.
Requisito.- Analizar el puesto. Conocer la naturaleza del
trabajo para el cual se selecciona el personal. No se pueden
evaluar candidatos, si nose sabe para qué se les está
evaluando, si no se conoce lo que harán, cómo lo harán,
quéequipos y herramientas utilizarán, con quienes se
vincularán en la empresa, etc.
32
Cuadro extraído de: http://curioseandito.blogspot.com/2011/10/reclutamiento-20-infografia.html
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
70
6.2.1.2 Establecer criterios
Establecer las medidas que permitirán determinar si la persona
se desempeñará con éxito en el puesto.
Ejemplos:






Volumen de producción
Calidad del trabajo
Velocidad para hacer el trabajo
Durabilidad en puestos anteriores
Rapidez para aprender
Estimaciones de la ejecución del puesto
6.2.2 Capacitación y desarrollo
La importancia de la capacitación y desarrollo del personal radica en lo
siguiente:
 Hacen óptimos los recursos humanos.
 A corto plazo, ayudan a alcanzar resultados.
 A largo plazo, facilitan la adaptación a los cambios, al ayudarlas
a realizar su trabajo de acuerdo con las nuevas formas en que
requiere hacerse, como consecuencia del cambio tecnológico.
Orientación y capacitación aumentan la aptitud de un empleado
para un puesto33
33
Cuadro extraído del libro Administración de recursos humanos – El capital humano de las empresas.
De William B. Werther y Keith Davis.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
71
6.2.3 El proceso de la capacitación
Proceso de capacitación34
Con la finalidad de que la capacitación sea ordenada y atienda
verdaderamente los requerimientos de la organización, es recomendable
seguir el siguiente proceso:
Planeamiento
Definir los objetivos y directrices del sistema de capacitación y
desarrollo.
Determinar las necesidades de capacitación y desarrollo.
Formular el plan de desarrollo de recursos humanos: Análisis de
la organización; análisis de puestos; evaluación del desempeño.
Programación
Detallar las características de cada programa de capacitación,
teniendo en cuenta los conocimientos, habilidades y destrezas
que deben aprenderse.
Elegir la estrategia de instrucción más apropiada:
demostraciones, lectura, conferencias, demostraciones, medios
audiovisuales, grupos de discusión, ejercicios prácticos, impartir
enseñanza a los demás, educación a distancia.
Operación
Selección de instructores
Selección de alumnos
Designación de los coordinadores de los Programas
Adquisición de la infraestructura
Desarrollo y manejo de una base datos
Preparación del material didáctico
Evaluación
34
Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
72
Su objetivo es servir como mecanismo de retroalimentación para
determinar si se cumplieron los objetivos de la capacitación.
¿Qué se debe evaluar?
Reacción.- Encuesta a los participantes sobre el desarrollo
del programa.
Aprendizaje.- Pruebas al iniciar y al finalizar el programa.
Desempeño.- Como ha variado el desempeño de las
personas capacitadas.
Resultados finales.- En qué medida la organización ha
logrado mejorar los resultados que la condujeron a la
capacitación. Estos son la parte más importante y la menos
utilizada.
Investigación
Estudiar los resultados de las evaluaciones y los cambios
ocurridos en el ambiente para renovar la capacitación y producir
mejores resultados.
6.2.4 Evaluación del desempeño
6.2.4.1 Objetivos de la evaluación del desempeño




CARRERAS PROFESIONALES
Recompensar a los empleados de acuerdo con su desempeño.
Proporcionar retroalimentación a los empleados. Ellos, al
conocer los resultados de su evaluación, sabrán qué están
haciendo bien y en qué están fallando para posteriormente
mejorar su desempeño.
Mantener relaciones justas y cumplir con principios de equidad
al hacer que las compensaciones estén de acuerdo con el
desempeño del personal.
Dirigir y desarrollar a los empleados. Cuando el jefe conoce el
desempeño del personal, está en mejores condiciones de
dirigirlo y apoyarlo en lo que requiere mayor énfasis.
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
73
Estadística de evaluación de desempeño35
6.2.4.2 La entrevista de evaluación36
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser
maneja adecuadamente, puede generar problemas. Su objetivo
fundamental es dar a conocer al empleado información
significativa sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la
gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de
consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su
personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el
empleado y la empresa
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
35
36

Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le
permita tener una idea clara de cómo se desempeña
comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.

Definir medidas de mejoramiento.

Estimular relaciones motivadoras más fuertes.

Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o
dudas.
Cuadro extraído de http://www.compensach.com/Soluciones/EvaluacionDesempeno.aspx
Extraído de http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=28
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
74
6.2.4.3 Aspectos que mejoran la posibilidad de éxito en la
evaluación
El evaluador





Conoce el puesto del empleado.
Reúne, frecuentemente, pruebas de su desempeño.
Busca y utiliza insumos de otros observadores.
Limita las críticas (tal vez a dos aspectos importantes).
Ofrece apoyo, aceptación y elogio por los trabajos bien
hechos.
 Permite la participación en la discusión.
6.2.4.4 Autoevaluación
Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se
debe contar con un estudio auto-evaluativo que incluye el
conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa del
funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta
organización aumente su nivel de calidad de forma efectiva y
contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus objetivos
sin dificultad.37
La autoevaluación brinda las siguientes ventajas:
 Son menos amenazadoras que las evaluaciones hechas por
los superiores.
 Suele haber mayor sinceridad cuando al mismo empleado se le
pide que identifique y compare sus puntos fuertes y débiles.
 Hay mayores posibilidades de crecimiento y cambio, porque el
mismo trabajador identifica sus puntos débiles.
Sin embargo, tiene algunas desventajas:
 Quienes se desempeñan mal tienden a atribuir sus
problemas a factores externos. Tienen una mayor
tendencia a no reconocer sus errores y puntos débiles.
 Muchas personas se califican muy indulgentemente.
37
Extraído de http://coyunturaeconomica.com/recursos-humanos/autoevaluacion-empresarial
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
75
Formato de autoevaluación sobre el nivel de liderazgo38
6.2.5 Planillas y remuneraciones
A continuación, los criterios más usados para determinar los niveles
remunerativos.




La responsabilidad del puesto
El desempeño de los trabajadores
El presupuesto de la empresa
El costo de vida
6.2.5.1 Sistemas de incentivos económicos.
Su objetivo es el de determinar la remuneración en proporción a
algún criterio de desempeño individual; pueden aplicarse casi a
cualquier puesto.
38
Cuadro extraído de
http://www.portalcalidad.com/docs/185los_12_desafios._herramienta_evaluacion_del_liderazgo
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
76
Principales medidas de incentivos39
 Ventajas:
 Refuerza la idea de los empleados de que a un buen
desempeño corresponde una recompensa.

Equidad: quien se desempeña mejor tiene más recompensa.

Permiten orientar comportamientos.
Desventajas:
39

Pueden provocar
insatisfacción.

Si existen periodos largos desde que se hace la evaluación
hasta que el incentivo se paga, este último pierde su fuerza.

Si el incentivo presenta probabilidades de sustitución de
trabajadores, estos pueden ver amenazada su seguridad.
sentimientos
de
desigualdad
e
Diagrama elaborado por Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
77
CASO JET BLUE AIRLINES, VOLANDO EN CIELOS MÁS AMISTOSOS40
Jet Blue Airlines es una aerolínea que realiza su convocatoria de postulantes a
empleados de reservaciones a través de diferentes páginas de búsqueda de empleos
por internet. Los postulantes tienen que ingresar luego a la página web de Jet Blue
Airlines y cargar su CV. Seguidamente, el personal de Recursos humanos realiza la
elección de los convocados a través de entrevistas, pruebas psicológicas y
psicotécnicas.
Para saber en qué consiste el trabajo de reservaciones, diremos que su trabajo
empieza cuando los clientes se ponen en contacto con nuestros empleados de
reservaciones para conocer los horarios, precios e itinerarios de los vuelos. Los
empleados de reservaciones buscan la información solicitada en nuestro sistema en
línea de programación de vuelos, los cuales se actualizan en forma constante. El
empleado de reservaciones tiene que hablar con claridad, así como tratar con cortesía
y rapidez, además de ser capaz de llevar a cabo arreglos de vuelos alternativos para
proporcionar al cliente el itinerario que mejor se adapte a sus necesidades. Se
requiere que se encuentre los vuelos y los precios alternativos con rapidez, para que el
cliente no espere y así nuestro grupo de reservaciones mantenga sus estándares de
eficiencia. A menudo es necesario buscar varias rutas, porque es posible que haya
una docena o más rutas alternativas entre el punto de salida y el destino del cliente.
De acuerdo con el caso, se le pide contestar las siguientes preguntas:
1. Suponga que acabamos de contratar 10 nuevos empleados. Identifique cómo
se realiza el reclutamiento y selección de personal en Jet Blue Airlines.
2. Jet Blue Airlines tiene empleados de reservaciones con una antigüedad de un
año. Suponga que existe el siguiente problema: el personal de reservaciones
no encuentra los vuelos y los precios alternativos con rapidez; por lo tanto, los
clientes esperan más de lo debido.
a. Basándose en las actividades involucradas dentro del proceso de
capacitación, detalle cada una de ellas para solucionar el problema.
b. Luego de la capacitación, ¿qué método de evaluación del desempeño
deberíamos aplicar? ¿Entrevista de evaluación o Autoevaluación?
3. ¿Qué tipos de medidas de incentivos deberíamos implantar a los empleados de
reservas?
40
Fuente: Recursos Humanos. Elaboración y adaptación: Lic. Carlos Carbajal E.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
78
Resumen
 La administración de recursos humanos es un proceso de planificación,
organización, dirección, coordinación y control del trabajo de los miembros
de la organización, de manera que, usando recursos estimados en
cantidad, calidad y tiempo, se logra que las personas hagan su mejor
esfuerzo por alcanzar metas previamente establecidas.
 El reclutamiento de personal es la convocatoria de candidatos para uno o
más puestos de trabajo.
 La selección es el proceso de evaluación de los candidatos reclutados, con
el objeto de elegir a los más idóneos para los puestos que se pretenden
ocupar.
 La importancia del reclutamiento y selección de personal radica en que son
el primer paso que se debe dar para tener personal competente en la
organización.
 El objetivo de la selección de personal es predecir el comportamiento y
desempeño del candidato en caso de ser elegido para el puesto de trabajo.
 La importancia de la capacitación y desarrollo del personal radica en que:
hace óptimos los recursos humanos; a corto plazo, ayudan a alcanzar
resultados; a largo plazo, facilitan la adaptación a los cambios.
 La evaluación del desempeño es la única manera de proporcionar
retroalimentación a las personas para que mejoren su desempeño.
 La evaluación del desempeño puede hacerse con entrevista de evaluación
o con autoevaluación.
 Los criterios más usados para determinar los niveles de las remuneraciones
son los siguientes:
 La responsabilidad del puesto
 El desempeño de los trabajadores
 El presupuesto de la empresa
 El costo de vida
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Luis R. Gomez y otros. (2011). Dirección y Gestión de Recursos Humanos.
Madrid: Pearson Prenice Hall.
William B. Werther, Jr.& Keith Davis. (2008). Administración de recursos
humanos: El capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill,
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
79
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
1
TEMA
REPRESENTACIÓN
6
GRÁFICA DE PROCESOS EN LA
EMPRESA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno trabajando de manera individual, elabora un
diagrama de flujo con el cual describa proyectos, procesos y subprocesos.
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1 Diagrama de flujo de procesos
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan diagramas de flujos de procesos modelos.

Los alumnos describen otros procesos usando la simbología adecuada para
diferentes tipos de diagramas de flujo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
80
1. LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
1.1. DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS41
1.1.1 Definición
Método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo
propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
A continuación, las principales ventajas de los diagramas de flujo de
procesos:

Muestran cómo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes
elementos.

Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del
diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará resaltar
aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se
están violando.
Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que…

Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta
llegar al nivel de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.

La asignación de partes del proceso a determinados miembros del
equipo acelerará lo que, de otra manera, sería una tarea que
demandaría mucho tiempo.
1.1.2 Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo

Defina el proceso que desea representar y el propósito que persigue.

Reúna al equipo necesario (personal involucrado en el proceso).

Establezca los límites del proceso (Inicio y fin). Identifique las
actividades claves.

Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que serán
dibujadas.

Ponga los pasos en secuencia cronológica, ubique el paso por el que
sea más fácil empezar.

Asigne los símbolos a cada paso.

Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y
ponga título al diagrama de flujo.
41
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de la
Empresa del autor H. James Harrington.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
81
SÍMBOLOS ESTÁNDARES PARA LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
Rectángulo: operación
Se utiliza cuando ocurre un cambio en un ítem. El cambio
puede ser el resultado del gasto de mano de obra, la
actividad de una máquina o una combinación de ambos
elementos.
Se usa para denotar cualquier actividad. Es el símbolo
correcto cuando ningún otro es apropiado.
Flecha ancha:
Transporte / Movimiento
Se utiliza para indicar el movimiento de un lugar a otro.
Puede ser movimiento de materia prima, insumos,
productos en proceso, productos terminados, etc.
También puede representar el envió de información de un
lugar a otro
Círculo grande:
Inspección
Indica que el proceso se ha detenido para que pueda
evaluarse la calidad del output.
Típicamente, esto involucra una inspección realizada por
alguien que no realizó la actividad previa.
También puede representar el punto en que se requiere
una firma de aprobación.
Rectángulo con onda en
la parte inferior:
Documentación
Se utiliza para indicar que el output de una actividad
incluyó información registrada en papel (por ejemplo,
informes escritos, cartas o impresiones de computador).
Rectángulos con onda
en la parte inferior:
Documentación
continua
CIBERTEC
Se utiliza para indicar que el output de una actividad
incluyó información registrada en papel continuo (por
ejemplo, listados o relación de múltiples documentos,
padrón electoral, etc.).
CARRERAS PROFESIONALES
82
Rectángulos obtusos:
Detención momentánea
Se utiliza este símbolo cuando un ítem o persona debe
esperar o cuando un ítem se coloca en un almacén
provisional antes de que se realice la siguiente actividad
programada (esperar un avión esperar una firma).
Triangulo equilátero
invertido:
Almacenamiento
Cuando existe una situación de almacenamiento
controlado y se requiere una orden o solicitud para que el
ítem pase a la siguiente actividad programada. Se utiliza
con mayor frecuencia cuando el output se encuentra
almacenado, esperando al cliente.
Rectángulo abierto:
Notación
Se utiliza conectado al diagrama de flujo por medio de
una línea punteada para registrar información adicional
respecto al símbolo con el cual está conectado.
Por ejemplo, puede usarse para denotar qué persona es
responsable de una actividad o el documento que controla
a esa actividad.
Rombo: Decisión
Se coloca en aquel punto en donde se necesite tomarse
una decisión. Por lo general, los output del rombo se
marcarán con las correspondientes opciones (por
ejemplo, SI – NO, VERDADERO-FALSO).
Flecha: Dirección del
Flujo
Denota la dirección y el orden que corresponde a los
pasos del proceso. La flecha indica la dirección.
La cabeza de la flecha no es necesaria cuando el flujo se
desplaza de arriba a abajo o de izquierda a derecha. Sin
embargo, para evitar malas interpretaciones es mejor
usarla en todos los casos.
Flecha quebrada:
Transmisión electrónica
Identifica aquellos casos en los cuales ocurre la
transmisión inmediata de la información (por ejemplo
transferencia electrónica de datos, fax, llamada
telefónica).
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
83
Círculo Pequeño:
Conector
Círculo alargado:
Límites
Con frecuencia, este símbolo se utiliza cuando no existe
suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una
hoja.
También puede utilizarse cuando el output de un
diagrama es el input de otro.
Siempre debe colocarse un número o letra dentro del
círculo para identificar dónde continúa.
Con frecuencia este símbolo se utiliza cuando no existe
suficiente espacio para dibujar todo el diagrama en una
hoja.
También puede utilizarse cuando el output de un
diagrama es el input de otro.
1.1.3 Tipos de diagramas de flujo
Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos
tiene sus propósitos. En el presente curso estudiaremos los siguientes:

Diagrama de bloque que proporcionan una visión rápida de un
proceso.

Diagrama de flujo estándar que excede en detalle al diagrama de
bloque.

Diagrama de flujo funcional que muestra la participación de más de
una área en un proceso.

Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo que muestra los
tiempos que se requieren para la ejecución de las actividades.
1.1.3.1 Diagramas de bloque
Conocidos también como diagrama de flujo de bloque. Es el tipo
más sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona
una visión rápida y no compleja del proceso.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
84
Inicio
Comprar insumos
y materias primas
DIAGRAMA DE
BLOQUE
Preparar jugo
de manzana
Dentro de cada rectángulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Colocarlo en recipientes
de fermentación
Esperar la fermentación
Es conveniente que la descripción
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Control de calidad
Los diagramas pueden fluir
horizontal o verticalmente.
Envasado
Fin
Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un
diagrama de bloque. Los rectángulos representan actividades y las
flechas muestran la dirección del flujo de información y/o las
relaciones entre las actividades.
Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas
actividades. Esto es intencional, la idea es tener una gráfica muy
simple de todo el proceso.
Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran en primer lugar
para documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo
de diagrama de flujo para analizar el proceso en forma detallada.
1.1.3.2 Diagramas de flujo estándar
El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de
partida, mientras que el diagrama de flujo estándar se utiliza para
ampliar las actividades dentro de cada bloque, al nivel de detalle
deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto
en el cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse como
parte del manual de entrenamiento de un nuevo trabajador.
Este tipo de detalle se realiza, únicamente, en la etapa de mejora del
proceso.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
85
Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparación del
vinagre de manzana visto anteriormente:
Inicio
DIAGRAMA DE FLUJO
DE BLOQUE PARA EL
PROCESO DE
VINAGRE DE
MANZANA
Comprar insumos
y materias primas
Preparar jugo
de manzana
Colocarlo en recipientes
de fermentación
Dentro de cada rectángulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Esperar la fermentación
Control de calidad
Es conveniente que la descripción
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Envasado
Los diagramas pueden fluir
horizontal o verticalmente.
Fin
Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo
estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque. Supongamos que se quisiera desarrollar el diagrama de flujo
estándar para la preparación del jugo de manzana.
DIAGRAMA DE FLUJO ESTANDAR:
PREPARACION DE JUGO DE MANZANA
Inicio
1
2
Pesar 50 Kg
de manzanas
Juntar las
manzanas y
el azúcar
Control
licuado
Quitar pepitas
a manzanas
Añadir 50 L
de agua
¿Bien
licuado?
3
CIBERTEC
Pesar 10 Kg
de azúcar
Licuar la
mezcla
1
2
No
3
Si
Almacén
Fermento
Fin
CARRERAS PROFESIONALES
86
1.1.3.3 Diagrama de flujo funcional
Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes
unidades de la organización.
Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso
constituye un problema.
Puede utilizar los mismos símbolos que el diagrama de flujo o de
bloque.
Identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente
orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente en una
organización.
Inicio
Comprar insumos
y materias primas
DIAGRAMA DE
BLOQUE
Preparar jugo
de manzana
Dentro de cada rectángulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Colocarlo en recipientes
de fermentación
Esperar la fermentación
Es conveniente que la descripción
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Control de calidad
Los diagramas pueden fluir
horizontal o verticalmente.
Envasado
Fin
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
87
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
Compras
Producción
Inicio
Compra de
insumos
Control
Calidad
Preparar jugo
de manzana
Colocarlo en
recipientes de
fermentación
Control de
Calidad
Envasado
Fin
Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo
proceso, pero de distinta manera. El primero es el diagrama de
bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama
de flujo funcional, en el cual se muestran las áreas de la
organización responsables de ejecutar las actividades del proceso.
1.1.3.4 Diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo
Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada
actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar.
Este diagrama ofrece información valiosa cuando se realiza un
análisis del costo de la mala calidad, con el fin de determinar cuánto
dinero se pierde debido a un proceso ineficiente o inefectivo.
Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil
identificar las áreas de desperdicio y demora.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
88
Inicio
Comprar insumos
y materias primas
DIAGRAMA DE
BLOQUE
Preparar jugo
de manzana
Dentro de cada rectángulo
debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Colocarlo en recipientes
de fermentación
Esperar la fermentación
Es conveniente que la descripción
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Control de calidad
Los diagramas pueden fluir
horizontal o verticalmente.
Envasado
Fin
DIAGRAMA DE FLUJO
DE LA
LÍNEA DE TIEMPO
1. Comprar insumos
y materias primas
Inicio
2. Preparar jugo
de manzana
3. Colocarlo en recipientes de fermentación
4. Esperar la
fermentación
Tiempo
Tiempo
Actividad del Proceso del ciclo
(Días) % (Días) %
1
1
2%
1
2%
2
1
2%
2
4%
3
1
2%
3
6%
4
45
90%
4896%
5
1
2%
4998%
6
1
2%
50 100%
5. Control de calidad
Fin
6. Envasado
Total
50 100%
Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el
mismo proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de
bloque para la producción de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo
de la línea de tiempo, en el cual se muestran los tiempos que se requieren
para ejecutar las actividades del proceso.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
89
1.1.4 Diccionario de datos
Muchas veces los diagramas de flujo no necesitan diccionarios de datos,
pues resultan razonablemente sencillos y directos.
Los diagramas de flujo más efectivos usan palabras y frases que las
personas pueden comprender fácilmente.
Sin embargo, los diccionarios de datos pueden ser muy útiles para
diferenciar homónimos o sinónimos que pueden ser interpretados de más
de una forma.
Además, el diccionario de datos puede brindar información más detallada
sobre determinadas actividades.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
90
QUÍMICA ERBIPLAST SAC42
Su empresa produce químicos y colorantes de uso especial para plásticos, fibras y
revestimientos. Sus oficinas centrales están en Huachipa y opera cinco diferentes
plantas de producción en el norte del Perú. La administración está buscando formas
de hacer más eficiente el procesamiento de pedidos.
El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer
un pedido por teléfono, fax o correo electrónico. Un representante de servicios a
clientes toma nota a mano de la información del pedido en una libreta de pedidos. Esta
información incluye nombre del cliente, dirección del envío, dirección de la facturación,
número del producto, descripción del producto, cantidad e instrucciones de envío
(como que el gerente de recepción hable por teléfono para concertar una cita para la
entrega). Después de obtener toda la información relevante, el representante confirma
el total del pedido al cliente.
Mientras toma la información del pedido, el representante de servicios al cliente
accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada
producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica
el almacén más cercano a la dirección de envío del cliente. Si no hay producto
disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacén. Si el pedido
se hace por teléfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de
entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco días hábiles después. Si el cliente
necesita su pedido lo más pronto posible, el representante de servicio a clientes
solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averigüe en qué almacén
puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacén más cercano a
la dirección de envío es el que cubrirá el pedido.
Todos los pedidos del día se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de
captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptará el pedido a menos que
contenga el número de identificación del cliente, la dirección del envío y la dirección de
facturación. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un
número de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 días hábiles
futuros, el formulario del pedido se esperará físicamente durante varios días y luego se
dará de alta en el sistema. Si un pedido es para más de 10 días a futuro, se le tratará
como un pedido pendiente cuando se le dé de alta en el sistema. El sistema generará
un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio
de clientes ese estatus.
Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobación del
estado del crédito del cliente. A algunos clientes se les designa un estado de “crédito
retenido” y no se les entrega sus pedidos sino hasta que se recibe el pago de la
compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y el cliente paga la
compra después de recibir el envío y una factura. Se envía un informe de créditos
retenidos al departamento de créditos y cobranzas y los representantes de servicio a
clientes reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crédito retenido.
En su empresa hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de
identificación diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas
centrales corporativas: un número de producto para Tinte Morado #211 diferente al
número de identificación asignado en la planta en que se produjo.
42
El caso práctico es un aporte del profesor José Abel García Trigoso
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
91
Se le pide realizar las siguientes actividades:
1. Elabore el diagrama de flujo estándar del proceso actual de pedidos.
2. Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
92
Resumen
 El diagrama de flujo del proceso es un método para describir gráficamente un
proceso existente o propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y
palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso.
 Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida de un proceso.
 El diagrama de flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de
cada bloque al nivel de detalle deseado.
 El diagrama de flujo funcional muestra el movimiento entre diferentes unidades
de la organización. Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del
proceso constituye un problema.
 El diagrama de flujo de la línea de tiempo adiciona el tiempo de procesamiento
de cada actividad y el tiempo total del proceso al flujo funcional o estándar.
Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fácil identificar
las áreas de desperdicio y demora.
 El diagrama de flujo estándar excede en detalle al diagrama de bloque.
 El diagrama de flujo funcional muestra la participación de más de un área en el
proceso.
 El diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo muestra los tiempos que se
requieren para la ejecución de las actividades.
 Usualmente, en un diagrama de bloque no se detallan muchas actividades. La
idea es tener una gráfica muy simple de todo el proceso.
 Normalmente, los diagramas de bloque se elaboran, en primer lugar, para
documentar la magnitud del proceso; luego se utiliza otro tipo de diagrama de
flujo para analizar el proceso en forma detallada.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Rafael Andreau-Joan & E. Ricart-Josep Valor. La organización en la era de la
información. Aprendizaje, innovación y cambio. Barcelona: Mc Graw-Hill
 Sitio Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Recuperado de www.ansi.org
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
93
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
1
LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, describe y
compara los sistemas de información que ayuden a la organización a lograr sus
objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información más
adecuadas según la situación a la que se enfrente.
TEMARIO
1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE
PROCESOS
1.1 Componentes de un sistema de información
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos identifican y/o analizan los componentes del sistema de información
graficándolos en un modelo de sistema de información.

Los alumnos resuelven y analizan el caso propuesto.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
94
1. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS
1.1 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN
1.1.1 Conceptos básicos
1.1.1.1 Datos43
Consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco
significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el
número de horas laboradas por cada empleado de la compañía. Sí
procesamos estos datos, podríamos convertirlos en información. Si
multiplicamos las horas que cada empleado trabajó por el sueldo
que recibe por hora, el producto será sus ingresos brutos. Sí
sumamos las cifras correspondientes a los ingresos brutos de todos
los empleados, obtendremos el importe total de la nómina de la
compañía. Este importe de nómina sería información para el dueño
de la empresa.
1.1.1.2 Información
La información consiste en datos procesados o datos con
significado.
Datos e información44
43
Sistemas de información gerencial, Raymond McLeod,Jr. Pearson Educación, 1977
Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C.
Laudon. Jane P. Laudon.
44
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
95
1.1.2 Sistema de información administrativo
Se refiere a los componentes interrelacionados que capturan, almacenan
procesan y distribuyen la información para apoyar a los gerentes y
trabajadores en la toma de decisiones, el control, el análisis de problemas,
visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos dentro una
organización.
Componentes de un sistema de información45
1.1.2.1 Entrada de datos
Captura o recolección de datos dentro de la organización o de su
entorno para procesarlos en un sistema de información.
La entrada de datos puede ser de alguno de los siguientes tipos:
 Manual: datos proporcionados en forma directa por el usuario.
 Automática: Datos que provienen de otros sistemas o módulos.
También se les denomina interfaces automáticas.
Es conveniente realizar la captura de cada dato en el momento en
que se produce el hecho al que está asociado.
45
Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C.
Laudon. Jane P. Laudon.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
96
1.1.2.2 Almacenamiento de información
Es una de las actividades más importantes de una computadora.
Consiste en guardar la información en la memoria del computador
para que pueda ser “recordada” cuando se le necesite.
Esta información suele ser almacenada en estructuras de
información denominadas archivos.
1.1.2.3 Procesamiento de datos
Elaboración
de
cálculos
o
transformación,
agregación,
comparación, filtrado, presentación de datos de manera que la
información resultante sea más comprensible para las personas y
facilite la toma de decisiones.
1.1.2.4 Salida de información
Distribución de la información procesada en una serie de
documentos, informes y gráficos a las personas, que en sus
actividades, la usarán.
Esta información, así como los datos de partida, se almacenan
generalmente en un soporte informático para poder ser reutilizados
en cualquier momento.
La salida de un sistema de información puede constituir la entrada a
otro sistema.
Sistema de información de Ventas46
46
Cuadros extraídos de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digitalKenneth C. Laudon. Jane P. Laudon.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
97
S
i
s
t
e
m
a
d
e
i
n
f
o
r
m
a
c
i
ó
n
d
e Inventarios
Sistema de información de Cuentas por cobrar
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
98
Sistema de información de cuentas por Recursos humanos
1.1.3 Propósito de los sistemas de información en los procesos47
La información facilita la integración y coordinación de las actividades que
constituyen los distintos procesos de la organización, eliminando las
barreras espaciales y temporales. De esta forma, el sistema de información
se convierte en el “sistema nervioso” de la organización, ocupándose de
capturar los hechos en cuanto se producen, ya sean estos internos o
externos, procesar los datos obtenidos y comunicarlos a los distintos
elementos de la organización para que puedan reaccionar a tiempo ante
ellos.
Además si no se tiene en cuenta el impacto que puede tener la
implantación de la tecnología desde un punto de vista humano y
organizativo, lo más probable es que la automatización del sistema
fracase, debido al rechazo o a la mala utilización de la tecnología por parte
de las personas. No conviene olvidar que la tecnología debe ser un medio
y no un fin en sí mismo, actuando como herramienta de soporte del
sistema.
Por lo tanto, el éxito de una empresa y su diferenciación con respecto al
resto de sus competidores no viene dado por la tecnología de la que
dispone, sino por el uso que se hace de ella en el seno de la organización.
47
Extraído de Sistemas de información gerencial- Administración de la empresa digital- Kenneth C.
Laudon. Jane P. Laudon.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
99
1.1.3.1 Organizaciones planas
En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los
niveles de la organización no desaparecen. Sin embargo dichas
empresas desarrollan “jerarquías optimas” que equilibran la toma
de decisiones a través de la organización lo que da como resultado
organizaciones más planas. Las organizaciones más planas tienen
menos niveles administrativos.
Estos cambios significan que también los espacios de control de la
administración se han ensanchado, lo que permite que los
directores administren y controlen a más trabajadores dispersos a
distancias más grandes.
1.1.3.2 Separación del trabajo de su ubicación física
Los sistemas de información con tecnologías de las
comunicaciones han eliminado la distancia como un factor para
muchos tipos de trabajo en muchas circunstancias. El personal de
ventas puede pasar más tiempo en el campo con los clientes y
tener información más actualizada al mismo que lleva muchos
menos documentos. Muchos empleados pueden trabajar
remotamente desde sus casas o sus automóviles y las compañías
pueden reservar espacios en oficinas centrales más pequeñas para
reunirse con clientes o con otros empleados.
1.1.3.3 Reorganización de los flujos de trabajo
Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los
procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y
procesos de trabajo automatizado. En muchas compañías, los flujos
electrónicos de trabajo han reducido el costo de las operaciones al
desplazar el papel y las rutinas manuales que las acompañan. La
administración mejorada del flujo de trabajo ha permitido que
muchas compañías no solo reduzcan costos significativamente,
sino que al mismo tiempo también mejoren el servicio a clientes.
1.1.3.4 Incremento de la flexibilidad en las organizaciones
Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones
para organizar de manera más flexibles, incrementar su capacidad
para percibir y responder a los cambios del mercado y para
aprovechar nuevas oportunidades. Los sistemas de información
pueden dar flexibilidad adicional a organizaciones tanto grandes
como pequeñas para obviar algunas de las limitaciones planteadas
por su tamaño.
Las organizaciones pequeñas pueden utilizar los sistemas de
información para adquirir algo de fortaleza y alcance de las
grandes. Pueden realizar actividades de coordinación como ofertas
de procesamiento o seguimiento de inventarios y muchas tareas de
manufactura con muy pocos gerentes, empleados o trabajadores de
producción.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
100
Las organizaciones grandes pueden utilizar la tecnología de la
información para alcanzar algo de la agilidad y capacidad de
respuesta de las organizaciones pequeñas. Un aspecto de este
fenómeno es la personalización masiva, la capacidad de ofrecer
productos o servicios a la medida en gran escala.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
101
CASO AMERICAN AIRLINES48
El sistema de información de American Airlines se ha convertido en parte integral de la
estrategia general de esta compañía para obtener una ventaja competitiva en su
sector. El amplio uso de computadoras, en esta empresa, se inició en la década de los
cincuenta en el control de nómina e inventario, de donde se extendió después al
servicio del cliente. A principios de los años sesenta, American desarrolló el conocido
sistema SABRE (Semi-automated Business Research Enviroment: entorno de
investigación empresarial semiautomatizado). Este es uno de los más sofisticados
sistemas de reservación de boletos de avión para el uso de agencias de viajes y
clientes. Mediante el sistema de acceso de computadoras, actualmemte, los clientes
de American Airlines tienen acceso al sistema de reservación personal llamado
“EAASY SABRE”.
Poco después de haberlo instrumentado, American también usó su sistema SABRE
para otras tareas, como el control de embarques de carga y el despacho y rastreo de
vuelos. Cuando en 1978, el gobierno desreguló el sector de las líneas aéreas, este
sistema de información se convirtió en un instrumento aún más importante para
competir con aerolíneas de bajas tarifas, cuyos costos laborales eran inferiores a los
de American Airlines hasta en un 40% a 50%.
La estrategia de esta última fue usar la tecnología de información para competir en
diversos frentes. Una de las aplicaciones fue conseguir la mayor ocupación posible de
los aviones sin causar rechazos súbitos de pasajeros por motivos de sobreventa de
boletos. Otra fue obtener el adecuado equilibrio entre los boletos con descuento y
regulares. Se calculó que los ingresos de la empresa aumentarían en 65 millones de
dólares al año si el 1% de los boletos con descuento podían serlo de pago normal, lo
que, evidentemente, representaría una ventaja competitiva en un mercado en el que
todos los días, y en ocasiones incluso cada hora, ocurren cambios de precios.
Otra aplicación más del sistema de información fue hallar la manera más eficiente de
vuelo a fin de reducir los costos de combustible, el segundo gasto más importante de
esta compañía. Algunos aviones cuentan con sensores en su tablero para la vigilancia
del equipo esencial; la información operativa se envía a la estación de tierra. Así,
cuando la aeronave aterriza, el mantenimiento puede planearse más eficazmente y
ejecutarse en forma más eficiente. Una aplicación adicional de las computadoras fue
determinar las rutas más rentables.
La complejidad que supone programar a más de 13 000 pilotos y asistentes de vuelo
en 1 300 vuelos diarios es estremecedora. El alto costo de las horas extra puede
significar para la aerolínea una desventaja competitiva.
El director y presidente de American Airlines considera que los sistemas de
información son la clave del éxito. Declaró en una ocasión: “Convertimos lo que antes
era un sistema básico de reservaciones, en un sistema de información integrada que
dirige nuestra estrategia empresarial tanto como esta lo dirige a él.”
American Airlines ha sido, hasta ahora, líder en el uso de la tecnología de información
en su sector, a pesar de lo cual ya se percibe la presencia de la competencia en el
horizonte. El programa de la Comunidad Europea (CE) fue diseñado para eliminar
barreras comerciales y muchas barreras políticas. También, el ramo europeo está
siendo desregulado. En lugar de proceder a fusiones, algunas líneas aéreas integrarán
una red para la vinculación entre sí de compañías selectas. Como ejemplo del nuevo
48
El presente artículo es la copia de un artículo publicado en el diario El Comercio.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
102
ambiente de cooperación entre las aerolíneas europeas, están los sistemas de
reservación por computadora llamados Galileo y Amadeus. Así, American Airlines (que
ya cuenta con una estrategia de expansión en el mercado europeo, el mayor mundo
industrializado) enfrenta una dura competencia.
La tecnología, que en un momento dado es capaz de brindarle una ventaja competitiva
a una compañía, puede volverse obsoleta con el paso del tiempo, a menos que se le
adapte a nuevas demandas y se desarrollen nuevas aplicaciones. Max Hopper, el
arquitecto del sistema SABRE, ha señalado que los antiguos modelos ya resultan
insuficientes. Quienes sean capaces de emplear los instrumentos disponibles y
modificarlos serán quienes conquisten la vanguardia competitiva. La nueva tendencia
no se dirige ya a aplicaciones independientes, sino a plataformas que faciliten nuevos
métodos de solución de problemas y toma de decisiones. SABRE no es solo un
sistema de reservaciones, sino también de control de inventario, elaboración de planes
de vuelo y programación de tripulaciones. Se le han añadido, además, nuevas bases
de datos para el alquiler de automóviles, reservaciones en hoteles y espectáculos. Se
ha convertido, de este modo, en un supermercado electrónico para todo lo relacionado
con viajes.
Actividades:
1.-Identifique los subsistemas de información del Sistema SABRE.
2.-Señale las ventajas de los subsistemas identificados.
3.-Identifique y grafique los componentes de cada subsistema de información.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
103
Resumen
 Todo sistema de información debe ser consistente. No pueden haber salidas
de información si antes, dicha información, no ingresó al sistema o no se
obtuvo mediante un proceso.
 Las salidas del sistema de información deben ser consistentes con la
ventaja competitiva (beneficios estratégicos) que se espera obtener con el
diseño e implementación del sistema.
 Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco
significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrían ser el número de
horas laboradas por cada empleado de una compañía. Sí procesamos estos
datos, podríamos convertirlos en información.
 La información facilita la integración y coordinación de las actividades que
constituyen los distintos procesos de la organización.
 En las empresas con sistemas de información, la jerarquía y los niveles de la
organización no desaparecen. Sin embargo, dichas empresas desarrollan
“jerarquías óptimas” que equilibran la toma de decisiones a través de la
organización lo que da como resultado organizaciones más planas.
 Los sistemas de información con tecnologías de las comunicaciones han
eliminado la distancia como un factor para muchos tipos de trabajo en
muchas circunstancias.
 Los sistemas de información han reemplazado paulatinamente a los
procedimientos manuales de trabajo con procedimientos, flujos y procesos
de trabajo automatizado.
 Las compañías pueden utilizar la tecnología de las comunicaciones para
organizar de manera más flexibles, incrementar su capacidad para percibir y
responder a los cambios del mercado y para aprovechar nuevas
oportunidades.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Effy Oz. (2001). Administración de sistemas de información gerencial.
México: Thomson Learning. México: Pearson Educación.
Gómez, A & Suárez, C. (2007). Sistemas de información – Herramientas
prácticas para la gestión empresarial. México: Alfaomega – Ra-Ma.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
104
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
2
LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
________________________________________________________________________
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, planteará, de
manera escrita, un modelo de sistema de información que ayude a la organización a
lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información
más adecuadas según la situación a la que se enfrente.
TEMARIO
2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE OPTIMIZACIÓN DE
PROCESOS
2.1 Planeamiento estratégico de los sistemas de información
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos responden a la pregunta ¿cómo podemos desplegar nuestro
sistema de información para apoyar el logro de las metas estratégicas de la
organización?

Los alumnos investigan el porqué se dice que un sistema de información sin un
plan estratégico tiene las características de la casa de Winchester?
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
105
2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
2.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
2.1.1 Filosofías en el desarrollo de los sistemas de información
2.1.1.1 Filosofía defensiva
Los SI son percibidos como un arma defensiva táctica y operativa
para hacer frente a los requerimientos básicos de procesamiento
de datos y tareas de soporte.
Los proyectos se basan en reacciones al ambiente y se
establecen mediante un presupuesto.
Pregunta básica: ¿Cuánto podemos ahorrar?
2.1.1.2 Filosofía proactiva
Arma ofensiva que puede proporcionar una ventaja competitiva.
Se pueden desarrollar SI no solo para reducir costos, sino también
para aumentar ingresos.
Pregunta básica: ¿Cómo podemos desplegar nuestro SI para
apoyar a las metas estratégicas de la Organización?
2.1.2 Política proactiva
La política proactiva consiste en lo siguiente:



Considerar a los SI tan importantes como el terreno, los
edificios y el equipo de producción.
Fondos suficientes para el desarrollo de SI que respalden
esta valoración.
SI manejado por personal altamente capacitado.
2.1.3 Planeamiento estratégico de los sistemas de información –
Definición
El planeamiento estratégico de los sistemas de información es una
actividad que tiene como propósito involucrar a todos los actores
relevantes de la organización para conseguir la alineación de los
objetivos de los sistemas de información con los organizativos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
106
2.1.4 Recomendaciones para el desarrollo de planes de sistemas de
información
a) Un grupo ideal de planeación estratégica de los SI incluye a Ejecutivos
del más alto nivel de la organización.
b) El plan estratégico de SI debe tener el mismo nivel que la planeación de
aspectos, tales como la expansión de la planta, el desarrollo de
productos, el financiamiento a largo plazo, etc.
c) Una de las principales actividades del Planeamiento Estratégico de los
SI es la de tener reuniones con cada área en la elaboración del plan.
2.1.5 Clasificación de los sistemas de información
Existen diferentes clasificaciones de los sistemas de información. En esta
oportunidad, se profundizará solo sobre la clasificación; por la relación con
la toma de decisiones: Sistemas transaccionales, Sistemas de apoyo a la
toma de decisiones y Sistemas estratégicos.
2.1.6 Objetivos de los sistemas de información y tipos
Los sistemas de información suelen perseguir alguno de los siguientes
objetivos y sobre la base del objetivo que persiguen se le clasifica con las
denominaciones que se indican a continuación:
Objetivos y tipos de sistemas de información49
49
Diagrama elaborado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
107
2.1.6.1 Sistemas Transaccionales
Objetivo: Automatizar procesos.
Función primordial: Procesar transacciones operativas y
repetitivas como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas etc.
Sistema transaccional de ventas50
Características:







Suelen ser el primer sistema en implantarse.
Intensivos en entrada y salida de información. Sus cálculos y
procesos suelen ser simples.
Permiten ahorros significativos de mano de obra.
A través de ellos se cargan las grandes bases de datos para
su utilización posterior.
Fáciles de adaptar a paquetes de aplicación.
Fáciles de justificar ante la dirección general.
Ejemplos: facturación, cuentas por cobrar y pagar,
contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios,
etc.
50
Extraído de http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
108
2.1.6.2 Sistemas de apoyo a las decisiones
Objetivo: Apoyar en la toma de decisiones.
Función primordial: Apoyar en la toma de decisiones.
Sistema de apoyo a las decisiones – Cuentas por cobrar51
Características:







Suelen introducirse después de los sistemas
transaccionales (los cuales son fuente de datos).
Sirven de apoyo a la toma de decisiones.
Intensivos en cálculos, y escasos en entradas y
salidas de información.
No suelen ahorrar mano de obra.
Difícil de justificar su desarrollo económico.
Apoyan en decisiones repetitivas y en decisiones no
estructuradas.
Pueden ser desarrollados por el usuario final.
2.1.6.3 Sistemas estratégicos
Objetivo: Lograr ventaja competitiva. Un sistema de información
tiene impacto estratégico si ayuda a la empresa a ofrecer
productos y servicios a menor costo que la competencia o a
ofrecerlos al mismo costo, pero con mayor valor.
51
Extraído de: http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativos-electronicos.html
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
109
Objetivo primordial: Lograr ventaja competitiva a través del uso
de la tecnología de la información.
Sistema estratégico de Dell Computer para ensamblado de
computadoras sobre pedido52
Características:




Su función principal no es automatizar ni apoyar la toma
de decisiones, pero puede efectuar esas funciones.
Suelen desarrollarse dentro de la organización; por lo
tanto, no pueden adaptarse a paquetes.
Apoyan el proceso de innovación de productos y
procesos dentro de la empresa.
Permiten crear barreras de entrada al negocio.
52
Extraído de http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alienwarem11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
110
Resumen
 Un sistema de información administrativo está conformado por componentes
interrelacionados que capturan, almacenan procesan y distribuyen la
información para apoyar la toma de decisiones, el control, el análisis y visión en
una organización.
 Existen dos filosofías en el desarrollo de sistemas de información: defensiva y
proactiva.
 Al actuar de acuerdo con la filosofía defensiva, los proyectos de SI se basan en
reacciones al ambiente para hacer frente a los requerimientos básicos de
procesamiento de datos y tareas de soporte. Los SI se desarrollan buscando
ahorros en la organización.
 Al actuar de acuerdo con la filosofía proactiva, el desarrollo de los SI no solo
busca reducir costos, también aumentar ingresos. Los desarrollos se planifican
anticipadamente para que apoyen al logro de una ventaja competitiva.
 Existen muchas clasificaciones de los sistemas de información, pero se tomó la
clasificación según su relación con la toma de decisiones: Sistemas de
transacciones, de apoyo a la toma de decisiones.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de información gerencial. México:
Pearson Educación.
Laudon, Kenneth C. (2008). Sistemas de información gerencial: Administración
de la empresa digital. México: Pearson Educación.
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion
_estrategica_sistemas_resumen.pdf
http://configure.us.dell.com/dellstore/config.aspx?oc=dkcwcq1f&model_id=alien
ware-m11x-r3&c=us&l=en&s=dhs&cs=19
http://telecom-jesus.blogspot.com/2009/11/sistemas-administrativoselectronicos.html
http://tuapuesta.cl/wp-content/uploads/wpclassifieds/2011/11/14/363-1.gif
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
111
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
3
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMO MEDIO DE
OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, planteará, de
manera escrita, un modelo de sistema de información que ayude a la organización a
lograr sus objetivos, aplicando la filosofía proactiva y las estrategias de información
más adecuadas según la situación a la que se enfrente.
TEMARIO
3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y REQUERIMIENTOS
DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y TOMA DE DECISIONES
3.1 Estrategias de los sistemas de información
3.2 Requerimientos de información para el control y toma de decisiones
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos analizan el sistema de información de una empresa definiendo la
mejor estrategia implementada.

Los alumnos desarrollan los casos propuestos y comparan con casos similares de
empresas conocidas en el medio.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
112
3. ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y
TOMA DE DECISIONES
3.1 ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN53
3.1.1 Características de los Sistemas de información Estratégicos
Anteriormente, se estudió que los SI estratégicos poseen las siguientes
características:
 Su función principal es ayudar a lograr una ventaja competitiva, no es
automatizar ni apoyar la toma de decisiones, pero puede efectuar esas
funciones.
 Suelen desarrollarse dentro de la organización; por lo tanto, no pueden
adaptarse a paquetes.
 Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos dentro de la
empresa.
 Permiten crear barreras de entrada al negocio.
3.1.2 Estrategias de Sistemas de Información
En el siguiente esquema, se muestran las diferentes alternativas
(estrategias) que se pueden seguir para el desarrollo de sistemas de
información estratégicos.
ESTRATEGIAS DE SI
Del Producto
• Diferenciación
Orientada
• Desarrollar ligas estrechas
compradores y proveedores.
con
• Transformarse en productor de bajo
costo.
53
El tema referente a la presente sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Administración de los
Sistemas de Información de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
113
A continuación, una breve explicación acerca de cada una de estas
alternativas estratégicas.
3.1.2.1 Diferenciación del producto
Sobre la base del sistema de información, crear nuevos y únicos
productos y/o
servicios o desarrollar características en los
productos y servicios actuales que los distingan de la competencia.
De esta manera, puede desarrollarse lealtad a la marca en los
clientes, porque a la competencia le resulta difícil de imitar o
sustituir nuestro producto.
CASO CITIBANK
Durante la década de los setenta, Citibank surgió como el número
uno en banca personal. Desarrolló los cajeros automáticos y las
tarjetas de crédito bancario. Ubicó un cajero automático donde
quiera que un cliente pudiera encontrar tiempo para usarlos.
Citibank llegó a ser el banco más grande de los Estados Unidos.
3.1.2.2 Diferenciación orientada
Utilizar la base de datos de clientes de la empresa para identificar
nuevos nichos o segmentos del mercado y orientar productos o
servicios específicos para cada uno de los nichos encontrados en
nuestra propia base de datos de clientes.
Esta estrategia es adecuada para una empresa que cuente con
una gran cantidad de clientes. En un principio, lo que se consigue
con esta estrategia, es vender más a los mismos clientes, porque
los productos y servicios que se ofrecen están dirigidos a los
grupos de clientes actuales.
CASO SEARS ROEBUCK
Sears Roebuck explotaba la información computarizada de sus 40
millones de clientes. Por ejemplo, cuando un cliente compraba
una lavadora, Sears no solo enviaba una tarjeta promoviendo un
contrato de mantenimiento, también conservaba un registro de
quién compró la máquina. Sears enviaba avisos sobre ventas
especiales y productos para estas máquinas (como detergentes y
repuestos).
Usando códigos postales, el personal de marketing podía
orientarse a subgrupos como caballeros de 40 a 50 años con
familia y que vivían en áreas pudientes.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
114
3.1.2.3 Desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores
Esta estrategia se logra utilizando sistemas interinstitucionales de
información. Con ellos pueden integrarse los sistemas de
información de la empresa con los de sus clientes y proveedores.
Al crear ligas estrechas con clientes y proveedores se “amarran” los
clientes a los productos de la empresa; y a los proveedores, a un
calendario de entregas y a una estructura de precios diseñada por
la empresa compradora.
Esto hace surgir costos de cambio (muy costoso para nuestros
clientes cambiarse de empresa) y disminuye su poder de
negociación.
Con el desarrollo de este tipo de estrategia, surgen los Sistemas
Interinstitucionales. Estos son los SI que automatizan el flujo de
información entre empresas, integrando los procesos con clientes,
distribuidores o proveedores.
La necesidad de desarrollar sistemas interinstitucionales de
información ha contribuido al surgimiento de los mercados
electrónicos y al matrimonio entre la tecnología de las
computadoras y la de telecomunicaciones, integrando compradores
y vendedores por medio de sistemas interinstitucionales.
CASO BAXTER HEALTHCARE
Baxter llegó a abastecer a casi dos terceras partes de todos los
productos empleados por los hospitales de los Estados Unidos,
convirtiéndose en una fuente inmediata para resolver todas las
necesidades de los hospitales. Se requirió de un inventario de
más de 120,000 productos. Mantener ese inventario es costoso,
pero también lo era no tener existencias, porque los hospitales le
comprarían a la competencia.
Terminales enlazadas a las computadoras de Baxter se instalaron
en los hospitales. El sistema informaba sobre embarques,
remisiones, facturas, inventarios, además estimaba la fecha de
entrega.
Con un buen sistema de distribución, los pedidos se entregaban
horas después de haberse efectuado.
Pero Baxter avanzó un paso más. Entregaba directamente los
pedidos a las áreas de los hospitales que los requerían. Esto creó
un efecto de “inventario sin existencias” sirviendo Baxter como
almacén de los hospitales.
El inventario sin existencias reduce sustancialmente la necesidad
de espacio y personal de almacenamiento.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
115
3.1.2.4 Transformarse en productos de bajo costo
El desarrollo de los sistemas de información de los últimos años ha
permitido a las empresas tener un mejor control de sus costos y
gastos. Además, algunas empresas han automatizado sus sistemas
producción de bienes y servicios de manera que el sistema de
control de costos y gastos alerta en forma automática en el
momento en que comienzan a presentarse las condiciones que
podrían provocar incrementos en los costos y gastos.
Cuando la tecnología de la información permite producir bienes y
servicios a un menor costo que los competidores sin sacrificar la
calidad y el servicio, la empresa se ha transformado en un
productor de bajo costo.
El bajo costo puede constituir una importante barrera de entrada.
CASO ALLEGHENY LUDLUM CORPORATION
Fabricante especializado en acero y metales con ventas anuales de $
1,000 millones; mejoró su posición financiera pese a la feroz
competencia del mercado de acero en Estados Unidos.
Invirtió en SI orientados a la coordinación del personal, manufactura y
otros sectores de la empresa. Contaba con el sistema de costeo más
sofisticado del sector industrial. La capacidad del sistema para calcular
costos de producción por unidad de tiempo ha dado a la empresa una
ventaja de productividad sobre la competencia.
Diez años antes, la empresa contaba con doce competidores. Luego
de este desarrollo solo quedaron cuatro.
Una red enlaza todas las plantas de Allegheny. Un sistema de código
de barras captura los datos de producción para otras áreas funcionales
como costos, servicio técnico, sistemas de calidad, entrada de
pedidos, sistemas de prueba de aleaciones y mercadotecnia. Con
estos sistemas, la empresa administra sus costos internos y los
mercados de productos de manera más eficaz.
3.1.3
Características más importantes de los sistemas de información
contemporáneos





CIBERTEC
Sistemas sencillos que sirven a funciones y niveles múltiples dentro
de la empresa.
Acceso inmediato en línea a grandes cantidades de información.
Fuerte confiabilidad en la tecnología de telecomunicaciones.
Mayor cantidad de inteligencia y conocimientos implícitos en los
sistemas.
Capacidad para combinar datos y gráficos.
CARRERAS PROFESIONALES
116
3.2 REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL Y LA
TOMA DE DECISIONES54
3.2.1 Definición de Información
Estímulos que en forma de signos desencadenan el comportamiento.
La información es cualquier entrada que confirma un hecho o que cambia
las probabilidades (o certezas) de cualquier manera.
3.2.2 ¿Qué es una decisión?
Una decisión es la asignación de recursos.
Permanentemente, durante su existencia, en las organizaciones hay un
conjunto de personas que toman un sinnúmero de decisiones, precedidas
de un sinnúmero de acciones, todas orientadas a lograr objetivos
específicos. Es por ello que puede afirmarse lo siguiente:
LAS EMPRESAS SON MÁQUINAS DE TOMAR DECISIONES.
La clave de las decisiones es ¿qué hacer? (objetivo).
Se complementa con…
¿Cómo hacerlo?
¿Cuándo hacerlo?
¿Con qué frecuencia?
¿Dónde hacerlo?
¿Quién lo hará?
Cada respuesta justifica la pregunta: ¿Por qué?
Para tomar decisiones se requiere de Información.
La información puede presentarse como…
Indicios.- Información que, sin constituir prueba de algo, nos lleva a
establecer supuestos razonables con alta probabilidad de ser ciertos.
Síntomas.- Señales o características propias de una situación.
Indicadores.- Relación entre variables que permiten obtener
conclusiones.
Índices.- Resultado numéricos que se obtiene al comparar las
variables de un indicador.
3.2.3 Límites normales y Rangos de actuación
El sistema de información debe proporcionar los estándares o normas
(indicadores e índices) que se requieren para tomar decisiones.
54
El contenido de la presente sesión se ha desarrollado en base a los manuscritos del Ing. Hugo Noriega
del Valle Mecklemburg.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
117
Si los índices de los indicadores son más o menos los esperados, es decir,
que arrojan resultados normales, se podría decir que estamos dentro de
los siguientes:
3.2.3.1
Límites normales
Si los índices de los indicadores están muy distanciados de los
resultados esperados, es decir, que arrojan resultados
anormales, podríamos decir que estamos fuera de los límites
normales o en rangos de actuación.
3.2.3.2
Rangos de actuación
El término rangos de actuación se utiliza, porque es una
situación en la que se debe actuar tomando medidas correctivas
para solucionar esos resultados que no son normales.
3.2.4 Tipos de indicadores
Los indicadores pueden clasificarse de
continuación, se presentan dos ejemplos.
diferentes
maneras.
A
Según el tipo de control que permiten realizar:



Los que se anticipan a los acontecimientos (control con corrección
anticipante).
Los que informan en el momento en que suceden los
acontecimientos (control en tiempo real)
Los que informan después del acontecimiento (control despuésde
sucedidos los eventos).
Según la periodicidad con que se requiere el indicador:


CIBERTEC
Permanentes o continuos, para evaluar los resultados de los
procesos.
Periódicos o discontinuos, para investigaciones o decisiones
específicas.
CARRERAS PROFESIONALES
118
CASOS DE ESTRATEGIAS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN55
CASO CATERPILLAR
La Caterpillar Inc. es conocida mundialmente por los tractores, cargadores y
bulldozers que fabrica. Esta empresa, localizada en Peoría, Illinois, con
ventas de 11.1 miles de millones de dólares anuales, vende casi todos sus
productos a través de distribuidores. Como la organización de estos es su
principal canal de negocios, Caterpillar está desarrollando nuevos sistemas
de negocios para impulsar a sus 75 distribuidores en Norteamérica.
Las computadoras locales de sus distribuidores están enlazadas en las
computadoras centrales de Caterpillar para que puedan intercambiar
información. El sistema de negocios de un distribuidor le permite acceder la
información de productos y de reparaciones desde las computadoras
centrales a sus propias computadoras locales. Otro sistema, llamado Antares,
permite que los distribuidores ordenen partes y procesen facturas y garantías
desde sus computadoras locales. Un sistema de información distribuye los
catálogos de las partes de los motores Caterpillar de manera electrónica a las
computadoras locales de los distribuidores. El sistema ha sido pensado como
una herramienta gráfica de diagnóstico que los distribuidores pueden emplear
para identificar y solucionar problemas mediante máquinas o partes
Caterpillar. El equipo de Caterpillar permanece en servicio durante 15 años o
más, de manera que los distribuidores y los técnicos de campo tienen una
necesidad continua de información sobre partes.
Los sistemas eliminan tiempo y papeleo, porque los distribuidores no tienen
que llamar a diferentes personas para obtener copias de las facturas o
información sobre clientes y partes; los distribuidores ahora obtienen toda esa
información de inmediato en línea. Caterpillar también fabrica muchas de sus
propias partes, y los sistemas aceleran la satisfacción de los encargados al
permitir la transmisión inmediata de los pedidos de partes a los sistemas de
manufactura y producción de Caterpillar. Así, los administradores pueden
programar la producción más fácilmente.
CASO GILLETTE
A principios del siglo XX, cuando la empresa Gillette introdujo el primer
rastrillo de seguridad, reconoció de inmediato que sus productos eran
vulnerables a la competencia. Cualquiera podía obtener una pieza de acero a
un precio razonable. La manera de mantenerse delante de la manada era dar
forma a esa pieza de acero en una hoja más afilada y fuerte, al costo más
bajo posible, y en ser la primera en sacar un producto superior al mercado.
Gillette, desde entonces, ha optado por esa estrategia.
Gillette cuenta con el 64% del mercado de rasurado en los Estados Unidos y
también es líder del mercado en el resto del mundo. Gillette tiene el 70 por
ciento de participación en el mercado de América Latina. Este es un mercado
asfixiante donde una diferencia en el precio de unos cuantos centavos puede
significar la diferencia entre el éxito o el fracaso.
55
Los casos de la presente sesión, excepto los dos últimos, han sido tomados del libro Administración de
los Sistemas de Información de los autores Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
119
Los sistemas de información han permitido que Gillette se mantenga en la
delantera como un producto de alta calidad y bajo costo y como un innovador
de productos para rasurarse. Con tecnología de avanzada Gillette puede
reducir fracciones de centavo en el costo de producción de un cartucho de
hojas de rasurar y aún fabricar un producto de alta calidad. En donde se
fabrican miles de millones de hojas de rasurar al año, ahorrar unas décimas
de centavo en el costo de cada hoja permite recuperar muchos millones de
dólares.
Prácticamente, todo está automatizado en la planta de fabricación de Gillette en la
ciudad de Boston. Los 3,000 trabajadores de la empresa pasan la mayor parte del
tiempo vigilando el equipo, revisando los informes impresos o buscando cuellos
de botella en el proceso de producción.
Con dispositivos de control del proceso computarizado, Gillette puede
controlar la temperatura, la presión y otros parámetros de las máquinas de
manera más precisa y a tiempo, y optimizar el producto. El resultado: las
partes para los cartuchos y los rastrillos pueden ser fabricadas mucho más
rápido y con mayor calidad que hace cinco o diez años. Un “ciclo” en el
proceso de producción que tardaba diez segundos, ahora se realiza en siete
u ocho.
Gillette emplea los sistemas de información para asegurar un cumplimiento
escrupuloso de las normas de control de calidad. Por ejemplo, una cámara
microscópica de alta resolución enlazada con una minicomputadora examina
cada hoja gemela montada en el rastrillo “Sensor” de Gillette. La
minicomputadora compara las imágenes captadas por la cámara con la
imagen de las hojas correctamente montadas almacenada en su memoria, y
rechaza las hojas que no estén absolutamente paralelas. Como un cambio
infinitesimal en el ángulo puede dar una rasurada poco satisfactoria, el
sistema rechaza las hojas que divergen un par de micrones.
Los sistemas de información también ayudan a detectar enlaces débiles en el
proceso de producción. Gillette incrementó la producción de sus rastrillos
“Sensor” en 4% al mejorar un pequeño sujetador que asemeja una grapa que
ancla el ensamblado del cartucho. Los ingenieros encontraron que el espacio
en el sujetador era demasiado estrecho al analizar información
computarizada de millones de ensamblados de cartuchos.
Los sistemas de información han ayudado también a Gillette a captar mayor
participación en el mercado con nuevos e innovadores rastrillos. Diez
diseñadores de Gillette emplearon software de diseño asistido por
computadora tridimensional en estaciones de trabajo enlazadas en red para
diseñar el rastrillo “Sensor” que emplea hojas gemelas suspendidas
independientemente para dar una mejor rasurada. “Sensor” fue un éxito al
instante y alcanzó el liderazgo de ventas en el mercado de rastrillos no
desechables con 43 por ciento de participación en el mercado.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
120
CASO OTIS LINE
Otis Line, fabricante de ascensores, tenía dos fuentes de ingresos. Una era
por la firma de contratos con empresas constructoras para encargarse de la
producción e instalación de los ascensores de los edificios que se construían.
La otra, era por el mantenimiento de los ascensores una vez que entraban en
funcionamiento.
En el mercado de los Estados Unidos, tenía poca competencia en lo referente
a la construcción de los ascensores. Sin embargo, este mercado generaba un
ingreso único que era por la fabricación e instalación del ascensor en el
edificio.
Se dificultaba la generación de un flujo constante de ingresos por cliente,
porque los ofertantes de mantenimiento para los ascensores no solamente
eran los mismos que los fabricaban, sino que, además, había más de 1,000
pequeñas empresas que ofrecían este servicio.
Esta abundante oferta del servicio de mantenimiento de los ascensores había
provocado una gran disminución de los precios. A las empresas constructoras
no les resultaba rentable este mercado.
Otis Line detectó que, para los clientes del mercado, un factor crítico era el
tiempo una vez que se malograba el ascensor. Una de las sensaciones más
indeseables para cualquier persona normal es la de quedarse atrapado en un
ascensor malogrado. Las personas que viven esa desagradable experiencia
suelen ser atacadas por una serie de pensamientos negativos. La
imaginación del ser humano en esos casos es muy eficiente para jugarnos
malas pasadas. Algunos temen que el ascensor se caiga. Otros se preocupan
por algo que podría estar sucediendo fuera del ascensor (un incendio, un
sismo, etc.) que podría haber provocado el desperfecto y podría tener
terribles consecuencias para sus vidas. Hay personas que terminan pensando
que faltará el aire y comienzan a tener reacciones hostiles contra sus
acompañantes, porque consideran que están respirando el aire que luego
puede faltarle a ellos.
En esa reducida “cajita”, en la que lo único razonable que puede hacerse es
esperar pacientemente a ser rescatado, no es extraño que el pánico termine
invadiendo a las personas.
Otis Line había encontrado una oportunidad. Los ascensores en esa época
eran mecánicos, así que Otis comenzó a fabricar ascensores automatizados.
Diseñó un sistema de información que le permitía, desde sus oficinas,
monitorear el desgaste de las piezas de los ascensores que fabricaba. De esa
manera, estaba en condiciones de dar mantenimiento a sus ascensores antes
que sufrieran desperfectos. Desplazó del mercado de mantenimiento de los
ascensores fabricados por ellos mismos a todas las empresas pequeñas,
pues no disponían del sistema ni la información para un servicio tan eficiente.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
121
CASO: MINI MARKET S.A.
Mini Market S.A. es una cadena de mini mercados que está a punto de iniciar
operaciones en varios distritos de Lima. La empresa tiene proyectado
expandirse posteriormente a nivel nacional.
Los inversionistas son un poderoso grupo económico que, inicialmente, con la
finalidad de atraer clientes comercializará una serie de productos con
reconocido prestigio en el mercado local.
Además, se viene contactando con varios productores de artículos con alta
demanda, pero que, debido a la fuerte competencia que enfrentan, no han
logrado una importante participación en el mercado a pesar de la calidad de
sus productos. Con estos productores, se están negociando contratos según
los cuales Mini Market comercializará los productos de estas empresas, pero
con la marca Mini Market.
La intención es que poco a poco, a medida que vayan ganando prestigio en el
mercado, los productos con la marca Mini Market vayan ocupando mayores
espacios en los estantes de la cadena de mercados.
En los locales de Mini Market se comercializarán, principalmente, las
siguientes líneas de productos:








Arroz y azúcar
Artículos de aseo y limpieza del hogar
Fideos y tallarines
Frutas
Gaseosas y refrescos
Lácteos
Menestras
Verduras
Eventualmente, podrá incorporarse una mayor variedad de productos a las
líneas mencionadas.
Para contar con un sistema de ventas flexible, Mini Market, al igual que los
grandes supermercados, venderá al contado y al crédito.
En lo referente a las ventas que se hagan al contado, solo serán aceptados
los pagos en efectivo y no se aceptarán pagos con cheques.
En el caso de los pagos al crédito, se aceptarán las tarjetas de crédito de los
bancos y, además, Mini market lanzará al mercado su tarjeta de crédito
MultiMarket, con la cual los clientes podrán adquirir sus productos en
cualquiera de los locales de Mini Market.
En cada uno de los establecimientos habrá entre tres y cinco cajas de venta.
Para que el sistema de ventas funcione con la mayor eficiencia, se
automatizará en todos los establecimientos de venta, centralizándose la
información en la oficina principal ubicada en San Isidro. Será el área de
Tesorería la encargada de supervisar los ingresos diarios de toda la
compañía.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
122
Los conceptos por los que se puede ingresar dinero a caja son los siguientes:



Ventas al contado
Ventas al crédito
Cobranzas de cuentas corrientes de clientes
Los ingresos pueden recibirse en dos tipos de moneda: soles o dólares.
Las funciones de la persona responsable de caja en un punto de venta,
básicamente, son las siguientes:




Registrar en el sistema las operaciones de ingreso de
dinero.
Emitir los comprobantes de pago (boletas y facturas de
venta).
Cuadrar los ingresos y documentos emitidos.
Entregar el dinero ingresado al administrador del
establecimiento, quien lo guardará en una caja fuerte hasta
ser remitido al banco.
Todos los días pasará por cada uno de los establecimientos de venta un
vehículo blindado de la compañía de seguridad Bull Dog, contratada para que
deposite, diariamente, el dinero obtenido de las ventas en las cuentas
bancarias de la empresa.
Precisamente, para automatizar todo el sistema y para, posteriormente, darle
el mantenimiento necesario, es que a usted se le ha contratado. En su primer
día de trabajo, le hacen una serie de requerimientos:
Suponga que Minimarket compitiera en el mercado peruano con los grandes
supermercados, ¿cuál es su ventaja competitiva?
¿Qué estrategia de sistema de información le recomendaría? Sustente.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
123
LECTURA
IBM del Perú anuncia solución que beneficiará a los ciudadanos
peruanos56
En el marco de la ejecución de su estrategia “Construyendo Ciudades más
Inteligentes”, IBM anunció la implementación de un software de colaboración en
beneficio de la Red de Ciudades Justas y Sustentables de Latinoamérica, entidad que
promueve el intercambio de información para posibilitar la creación de “un mundo más
inteligente”.
Esta iniciativa ya fue ejecutada en países como Argentina, Brasil y Uruguay con
excelentes resultados, siendo el Perú el siguiente país en sumarse al proyecto que se
desarrollará en Lima, Trujillo y Arequipa, a través de las organizaciones “Lima Cómo
Vamos”, “Arequipa Te queremos” y “Trujillo Ahora”, las cuales trabajarán de manera
integral.
“La iniciativa de IBM tiene como finalidad generar una red de información digital para
que los resultados que se obtengan con esta labor puedan ser compartidos en toda la
región y que estos sirvan como indicadores gubernamentales para luego poder
proponer políticas públicas concretas”, explicó el líder del proyecto de IBM para
Latinoamérica, Alejandro Toscano, quien estuvo recientemente en Perú para brindar
una capacitación a los representantes del proyecto en las provincias beneficiadas.
Cabe resaltar que la aplicación implementada por IBM permitirá compartir, investigar y
analizar minuciosamente datos vinculados a la educación, la salud, el transporte, la
seguridad y el medio ambiente, generando un espacio colaborativo a nivel de la
ciudad, a nivel nacional y a nivel regional, donde se podrán intercambiar experiencias
y tener contacto con cada persona, con la confiabilidad de una red social privada
gestionada por IBM.
Asimismo, Toscano destacó que las características del país permiten ser optimistas en
el cumplimiento de las metas que se plantea la iniciativa, ya que se busca integrar a la
ciudadanía en cada provincia beneficiada, a través de mecanismos que aseguren el
desarrollo urbano y promueva una mejor calidad de vida bajo la estrategia del
Proyecto Ciudades Justas, Democráticas y Sustentables.
CIO, Perú
56
Extraído de http://www.cioperu.pe
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
124
Ejecutivo prepara Observatorio de Riesgos de Corrupción, anuncian57
La coordinadora general de la Comisión de Alto Nivel Anticorrupción (CAN), informó
hoy que el Gobierno prepara el Observatorio de Riesgos de Corrupción, que será una
nueva herramienta para luchar contra este flagelo en el aparato estatal.
Señaló que este instrumento permitirá tener datos más objetivos que permitan
complementar la percepción ciudadana sobre la corrupción, que hoy en día puede
evaluarse a través de encuestas.
“Estamos construyendo una herramienta súper interesante que se va a denominar el
Observatorio de Riesgos de Corrupción, que lo estamos trabajando con el Banco
Mundial, y de la mano con la Contraloría General de la República”, explicó.
Indicó que este Observatorio comprende indicadores que se aplicarán a las diversas
instituciones del Ejecutivo “para medir el cumplimiento efectivo” de normas destinadas
a prevenir la corrupción, como la declaración jurada de bienes y rentas, las normas de
contrataciones, el nepotismo, entre otros.
“Ese cumplimiento de la normatividad son datos objetivos que nos va a permitir un
puntaje respecto a cada una de las entidades, y saber de qué manera está en mayor o
menor riesgo de incurrir en un acto de corrupción”, declaró.
Asimismo, advirtió que en el Ejecutivo “no hay un mecanismo uniforme” para atender
las quejas de los ciudadanos sobre actos de corrupción; y, de los 18 ministerios, 14 de
ellos tienen procedimientos distintos con oficinas de diferentes denominaciones para
este fin.
En ese sentido, señaló que en colaboración con la agencia de cooperación alemana
GIZ, se levanta información para determinar “el panorama” que hay en el Poder
Ejecutivo sobre este tema, y a partir de la información obtenida “estandarizar los
procedimientos” de atención de quejas por corrupción.
“Lo que se tiene que hacer ahí es, aparte de comunicar, asegurar al ciudadano que va
a haber una respuesta del Estado al ciudadano respecto de lo que reclamó”, subrayó.
57
Extraído de http://www.andina.com.pe
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
125
Resumen
 La estrategia de diferenciación de producto consiste en desarrollar, sobre la
base del sistema de información, nuevos y únicos productos y/o servicios o
desarrollar características que los distingan de la competencia.
 La estrategia de diferenciación orientada consiste en utilizar la base de datos
de clientes de la empresa para identificar nuevos nichos o segmentos del
mercado y orientar productos o servicios específicos para cada uno de los
nichos encontrados en nuestra propia base de datos de clientes.
 La estrategia de desarrollar ligas estrechas con clientes y proveedores consiste
en desarrollar sistemas interinstitucionales de información. Con ellos pueden
integrarse los sistemas de información de la empresa con los de sus clientes y
proveedores. De esta manera, se “amarran” los clientes a los productos de la
empresa, y a los proveedores a un calendario de entregas y a una estructura
de precios diseñada por la empresa compradora.
 La estrategia de transformarse en productor de bajo costo se utiliza cuando la
tecnología de la información permite producir bienes y servicios a un menor
costo que los competidores, sin sacrificar la calidad y el servicio.
 La información puede presentarse en forma de indicios, síntomas, indicadores
e índices.
 Cuando los índices de los indicadores arrojan resultados que están más o
menos dentro de lo esperado, se dice que estamos dentro de los límites
normales.
 Cuando los índices de los indicadores están muy alejados de los resultados
esperados, es decir, fuera de los límites normales, estamos en rangos de
actuación, puesto que debemos tomar medidas correctivas.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
Raymond McLeoad, Jr. (1977). Sistemas de información gerencial. México.
Pearson Educación
Effy Oz. (2001). Pennsylvania State University, Great Valley: México: Thomson
Learning
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
http://www.cioperu.pe
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
126
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
1
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborará un Diagrama
de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de
actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se
controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del
proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para
evitar que sus demoras excedan dicho plazo.
TEMARIO
1. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
1.1 El diagrama de Gantt
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos desarrollan los ejercicios propuestos.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
127
1. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
1.1. EL DIAGRAMA DE GANTT58
Desarrollado por Henry L. Gantt en 1918.
Continúa siendo un instrumento útil en la producción y programación de
proyectos.
Su simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como un recurso útil
para los problemas simples de programación.
1.1.1 Utilidad del Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el
seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.
1.1.2 Lista de actividades y predecesores inmediatos
Para facilitar el desarrollo del diagrama es conveniente elaborar una tabla
que muestre los predecesores inmediatos de cada actividad.
Cada actividad se colocará en un renglón separado y sus predecesores
inmediatos se registrarán en el mismo renglón.
Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que
deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestión.
En cada renglón de la columna “Descripción”, colocar una breve reseña de
la actividad a realizar.
En la primera fila de la columna “Actividad”, debe colocarse la letra “A”
(mayúscula); en la segunda, la letra “B”; en la tercera, la letra “C”; etc. hasta
completar todas las actividades.
En la columna “Predecesores Inmediatos”, debe indicar la letra que
corresponde a las actividades que deben ejecutarse con anterioridad al
inicio de la actividad en cuestión.
Actividad
Descripción
Predecesor Tiempo Recursos
Inmediato
En la columna denominada “Recursos”, deben colocarse aquellos recursos
que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.
58
El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de Operaciones en la
Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
128
1.1.3
Construcción del Diagrama de Gantt
Este diagrama consiste, simplemente, en un sistema de coordenadas en
que se indica:
 En el eje Horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar (hora, día,
semana, mes, etc.).
 En el eje Vertical, las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
Fecha
días
5
1
M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V
6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1.1.3.1 Características
 Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular,
cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
 La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de
inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
Fecha
días
5
1
M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V L M MI J V
6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 2 3 4 5 6
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
1.1.4
129
Ejercicio de aplicación
Una persona para ir a trabajar realiza las siguientes actividades:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Leer el periódico (30 minutos).
Cambiarse, pasear a su perrito y hacer deporte (45 minutos).
Calentar el agua de la terma (40 minutos).
Desayunar (15 minutos).
Bañarse y cambiarse (15 minutos).
Calentar el motor de su carro (10 minutos).
Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos).
Información adicional:
1.
2.
3.
4.
5.
7.
Lo primero que realiza esta persona es leer el periódico, porque,
en ese momento, se tiene mejor concentración.
Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado.
Cuando saca a pasear a su perrito, practica un poco de deporte,
así que lo hace antes de bañarse.
Nunca desayuna antes de pasear al perrito, para no hacerlo con el
estomago lleno.
Calentar el motor del carro es lo último que realiza antes de
salir.La persona del ejercicio, debe haber terminado todas sus
actividades a las 7:15 a.m. para llegar temprano a su trabajo.
Mientras calienta el agua de la terma o el motor del carro, podrá
realizar otras actividades simultáneamente.
Actividad
1. Elabore la tabla.
Actividad
Descripción
Predecesor
Inmediato
Tiempo
Recursos
A
B
C
D
E
F
G
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
130
2. Elabore el diagrama de Gantt.
A
B
C
D
E
F
G
4:30
4:45
5:00
5:15
5:30
5:45
6:00
6:15
6:30
6:45
7:00
7:15
3. ¿Cuáles son las horas programadas de inicio y término de cada actividad?
ACTIVIDAD
HORA INICIAL
HORA FINAL
A
B
C
D
E
F
G
4. ¿Cuál será la hora máxima a la que podrá levantarse para llegar temprano
a su trabajo?
1.1.5 Ejercicio: organizar una fiesta para una noble causa
Suponga que su grupo está encargado de organizar una fiesta para
recaudar fondos para una noble causa.
Actividades que se deben realizar para organizar la fiesta:
A. Planear la organización de la actividad y hacer un presupuesto de
ingresos y gastos (dos días).
B. Buscar y aprobar un local adecuado (cinco días).
C. Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días).
D. Elegir y contratar las orquesta (cinco días).
E. Encargar la impresión de las tarjetas (tres días).
F. Contratar el servicio de comida y mozos (cinco días).
G. Elegir los proveedores de champagne, whisky y cerveza (tres días).
H. Contratar el servicio de seguridad (tres días).
Restricciones a tener en cuenta:
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
131
1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el
planeamiento y presupuesto.
2. No se puede diseñar la tarjeta si no se han contratado el local y la
orquesta.
3. No se pueden imprimir las tarjetas si no se han diseñado antes.
4. No se puede contratar el servicio de comida si no se han vendido el 10%
de las entradas.
5. No se puede contratar a los proveedores de champagne, whisky y
cerveza si no se ha vendido otro 10% de las entradas.
6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 5% de las
entradas.La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día
es lunes.
8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no
son laborables.
9. La fiesta se va a realizar en la noche del último sábado del mes.
10. Cada día de venta de entradas se vende el 10% de las tarjetas.
Se le pide lo siguiente:
1. Elabore la tabla:
Actividad
Descripción
Predecesor
Inmediato
Tiempo
Recursos
A
B
C
D
E
F
G
Recuerde que, en la columna denominada “Recursos”, deben colocarse
aquellos que requieren conseguirse para realizar la actividad en cuestión.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
132
2. Elabore el diagrama de Gantt.
3. Determine las fechas programadas de inicio y término de cada actividad.
ACTIVIDAD
HORA INICIAL
HORA FINAL
A
B
C
D
E
F
G
H
4. ¿Cuándo podrá iniciarse la venta de entradas?
5. ¿Se dispondrá de suficientes días para vender todas las entradas?
6. ¿Sobran o faltan días? ¿Cuántos?
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
133
7. Si se trata de un caso real, ¿qué alternativas de solución existen para cumplir con
los objetivos del ejercicio?
1.1.6 Diagrama de Gantt con Ms Project
La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft
Project. Project es un programa para planear tareas que facilita el
seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de
los gráficos correspondientes. 59
Con el ingreso de los datos, estaremos en condiciones de tener el Diagrama
de Gantt o Cronograma del proyecto, utilizando la mayoría de los valores
predeterminados del MS-Project. Sin embargo, se puede personalizar aún
más nuestro proyecto. Por ejemplo con la inclusión de un calendario
específico de trabajo (días no laborables como vacaciones, días festivos o
adicionar días laborables, como fines de semana)60
59
60
Extraído de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm
Extraído de http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
134
Resumen
 El diagrama de Gantt se usa, sobre todo, como un registro para hacer el
seguimiento de la progresión en el tiempo de las tareas de un proyecto.
 La actividad precedente inmediata es aquella que debe ser terminada,
necesariamente, antes del inicio de otra.
 Si se conoce el momento de inicio y no el de término de actividades, debe
comenzarse por el principio.
 Si se conoce el momento de término de actividades y se desconoce el
momento de inicio, debe comenzarse por el final.
 Si dos actividades preceden a una misma, se toma como predecesora de esta
actividad a la que demorará más tiempo en ejecutarse.
 Ms Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de
las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos
correspondientes
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos
métodos de dirección para planificación, programación y control de
proyectos. España: Ediciones Deusto S.A
Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá: PHI
Editorial Prentice Hall Internacional.
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Diagrama de Gantt con Ms Project:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diaggantaleja.htm
http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ms-project.html
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
135
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
2
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
____________________________________________________________________________
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborará un Diagrama
de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de
actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se
controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del
proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no criticas para
evitar que sus demoras excedan dicho plazo.
TEMARIO
2. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
2.1 Modelos de planeación en red.
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos diseñar/construyen una red utilizando los símbolos establecidos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
136
2. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
2.1. MODELOS DE PLANEACION EN RED61
El precursor de PERT y CPM fue el diagrama Gantt, desarrollado por Henry Gantt
en 1910.
2.1.1 PERT
Las siglas PERT significan en inglés Program Evualation Review Technique;
y en castellano, Técnica de Evaluación de Programas.
El PERT fue desarrollado a fines de la década del 50 por la Navy Special
Proyects Office y en colaboración con la empresa de consultoría Booz, Allen
y Hamilton, mientras se planeaba la investigación, el diseño, la fabricación y
las pruebas para la producción del primer submarino nuclear.
Las técnicas existentes no eran adecuadas para un proyecto tan complejo
con 250 contratistas y 9000 subcontratistas.
La aplicación del PERT permitió que se terminara el proyecto dos años
antes de la fecha programada originalmente.
2.1.2 CPM
Las siglas CPM significan en inglés Critical Path Method; y en castellano,
Método de la Ruta Crítica.
El CPM fue desarrollado por J.E. Kelly, de Remington Rand; y M.R. Walker,
de Du Pont en un estudio sobre planeación y control del mantenimiento de
plantas químicas.
Se diferencia del PERT en detalles respecto al manejo del tiempo y del
costo.
2.1.3 PERT / CPM
Existen muchas similitudes entre el PERT y el CPM en sus formas
originales.
Las diferencias entre el PERT y el CPM se han ido borrando en la medida
en que las empresas han integrado las mejores características de ambos
sistemas.
Las aplicaciones al mundo real, con frecuencia, incorporan aspectos de
ambas técnicas en una forma híbrida.
La gráfica Gantt es una poderosa herramienta en la planeación de proyectos
más o menos sencillos, aunque no proporciona el panorama de los modelos
de planeación en red PERT y CPM.
61
El tema de esta sesión se ha desarrollado sobre la base del libro Investigación de Operaciones en la
Ciencia Administrativa de los autores F.J. Gould, G.D. Eppen y C.P. Schmidt.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
137
2.1.4 Modelos de planeación en red
Los modelos de planeación en red conectan actividades y acontecimientos
que describen la secuencia que deben seguir para la finalización de un
proyecto.
Los modelos de planeación en red tienen las siguientes ventajas con
respecto a los diagramas de Gantt:

Se representa, con mayor claridad, la relación secuencial entre las
actividades.

La ruta crítica (la más larga secuencia de actividades) es fácil de
identificar.

Puede determinarse con facilidad las actividades que no son críticas.

Se puede determinar con facilidad el impacto en el plazo de terminación
del proyecto ante un cambio en el plazo de cualquier actividad.
2.1.5 Etapas para construir un modelo de planeación en red
2.1.5.1. Obtener los datos necesarios
Estos datos son los siguientes:
 Lista de actividades que constituyen el proyecto.
 Tiempo que se requiere para terminar cada actividad.
 Las relaciones secuenciales de las actividades.
Nota: No es inusual reorganizar el ingreso de información cuando
se desarrolla la red.
2.1.5.2 Construcción de la red
Un modelo de red está formado por la conexión de símbolos
(flechas) que representan las actividades secuenciales.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
138
SÍMBOLOS Y CONVENCIONES EN LA
MODELACIÓN DE REDES
SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN
Actividad, trabajo o tarea.
7 = Tiempo; A = Actividad
7
A
Nodo: acontecimiento. Inicio o fin
de una actividad.
Actividad fantasma. No requiere
tiempo ni recursos.
A
B
2
La actividad A debe terminarse
antes de inciarse la B.
Las flechas están conectadas a nodos numerados (uniones
circulares) que representan acontecimientos (la conclusión de una
actividad y el inicio de otra).
Teniendo en cuenta los símbolos indicados, un diagrama en red
podría tener una forma como la que se muestra a continuación:
SÍMBOLOS Y CONVENCIONES
EN LA MODELACIÓN
3
A
F
5
D
1
2
B
E
6
4
C
G
El esquema siguiente presenta un diagrama de red para las
actividades A hasta C.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
139
2
A
1
4
B
C
3
Los números asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan para
identificar eventos y nada indican sobre relaciones de precedencia.
Volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C
varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red, pero
siempre se conservará la relación correcta de precedencia.
Cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su
predecesor inmediato. Por ejemplo, la actividad C comienza en el
nodo 3, porque ahí termina su predecesor inmediato, la actividad B.
Veamos qué sucede al añadir una actividad D con las características
que se describen a continuación:
A y C predecesores inmediatos de D, y dado que queremos que
cada actividad aparezca solo una vez, se deben combinar los nodos
1 y 2 para que D empiece en ese nuevo nodo.
El nuevo nodo 3 representa ahora el evento de haber concluido las
actividades A y C.
La actividad E, que tiene como predecesor inmediato solo a D,
puede agregarse sin dificultad.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
140
E
D
5
4
3
A
1
C
B
2
Veamos qué sucede ahora al añadir una actividad F, con las
características que se detallan a continuación.
La actividad F tiene como predecesor inmediato a C. Por tanto, debe
partir del nodo 4. Sin embargo, esto implicaría que tendría también a
la actividad D como predecesor inmediato, lo cual no es correcto.
Este dilema se resuelve introduciendo una actividad ficticia (o
fantasma) que se representa mediante una línea punteada entre el
nodo 4 y 2.
La actividad ficticia no existe, no requiere ni tiempo ni recursos. Solo
proporciona un artificio pedagógico que representa la relación de
precedencia adecuada.
E
D
5
7
2
A
1
4
B
3
CARRERAS PROFESIONALES
6
F
C
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
141
Las actividades Fantasma no representan una actividad; no
requieren de tiempo ni utilizan recursos. Sirven para representar,
con exactitud, los requerimientos de precedencia e identifican
actividades de forma única.
En la construcción de los diagramas en red, debe tenerse en cuenta
lo siguiente:
Los nodos siempre están numerados, de modo que el inicio de una
actividad siempre tenga un número menor que al final.
El tiempo más largo de trayectoria en la red se designa por una línea
gruesa o de color especial (A, C y F) y representa la ruta crítica. Ver
siguiente esquema.
15
4
2
1
8
C
7
F
6
A
D
3
B
5
4
E
3
Una vez representadas todas las actividades, se asigna un número a
cada nodo de forma que el nodo inicial (cola) de cada actividad
(flecha) tenga un número menor que el nodo final (cabeza).
Esta regla es importante en los programas de computación que
identifican las actividades por su número de nodo (i,j), (donde: i =
principio y j = el final de cada flecha), y cuya lógica se basa en que
i<j.
2.1.5.3 Reglas para elaborar una red de actividades
1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y
termina con un evento final de la red de actividades.
2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
142
3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son
aquellas que no tengan precedencia. Luego, se debe evaluar el
nivel de prioridad de las actividades:
 Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia
solamente una actividad y es factible de ingresar a la red.
 Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como
precedencia dos actividades y es factible de ingresar a la red,
etc.
4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos nodos.
5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración
de las actividades ni tiene que dibujarse como una línea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una
o varias actividades. El evento terminal es precedido por una o
varias actividades, pero él no precede a nadie.
7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal
manera que tenga un solo evento terminal y lo mínimo de
actividades ficticias, sin que varíe la precedencia.
Una actividad ficticia no se puede eliminar si…

El evento inicial de la actividad ficticia es evento inicial de otra
actividad.

Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan
determinadas con los mismos eventos.
8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la
construcción de la red.
9. Todo nodo se identifica por un número y la actividad por su nodo
inicial y evento terminal.
10. Identificar a todas aquellas actividades cuyo retraso en su ejecución
retrasaría la terminación del proyecto. Es decir, encontrar la RUTA
CRITICA.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
143
2.1.5.4 Ejemplo de Construcción 62
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
PREDECESOR
--------B
A,C
D
C
F
F
B
H,E,G
DURACIÓN (días)
3
5
3
4
8
2
4
2
5
3
1. Empezamos graficando las actividades que no tienen predecesoras, en
este caso A y B.
2. Luego ubicamos si las actividades A y B, las cuales fueron graficadas
anteriormente, son predecesoras únicamente de alguna actividad. En este
caso, encontramos que únicamente B es predecesora de la actividad C e I,
por lo que procedemos a graficarlas.
62
Extraído de http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm del Ing. José Villanueva Herrera y
Adaptado por el Lic. Carlos Carbajal E.- Cibertec
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
144
3. Luego ubicamos si las actividades C e I, ya graficadas,
son
predecesoras únicas de alguna actividad. En este caso, encontramos que
únicamente C es predecesora de F, por lo que procedemos a graficarla.
4. Luego ubicamos si la actividad F, ya graficada, es predecesora única de
alguna actividad. En este caso, encontramos que únicamente F es
predecesora de G y H, por lo que procedemos a graficarlas.
5. Luego ubicamos si las actividades G y H, ya graficadas, son
predecesoras únicas de alguna actividad. En este caso, no encontramos a
ninguna, por lo que procederemos a observar si existen dos actividades
graficadas anteriormente y que sean ambas predecesoras de alguna
actividad. Observamos, entonces, que las actividades A y C son
predecesoras de la actividad D. A continuación procedemos a graficar D.
Como son A y C dos actividades que tratamos de juntar para graficar la
actividad D, lo primero que se hará será tratar de unir nodos; sin embargo,
al hacerlo, se romperían las restricciones del cuadro del ejercicio, por lo
que recién, en este momento, se usará una actividad fantasma o ficticia.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
145
Importante: La dirección de la actividad fantasma deberá ser tomada en
cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro
del ejercicio.
6. Luego ubicamos si la actividad D, ya graficada, es predecesora única
de alguna actividad. En este caso, se encuentra que únicamente D es
predecesora de E, por lo que se procede a graficarla.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
146
7. Como se puede observar, la única actividad a graficar es J y sus
predecesoras H, E, G están ya graficadas. Por lo tanto, se procederá a
graficar J. En este caso, se podrá unir nodos, es decir, la actividades E y G
para sacar J.
8. Se aprecia que faltaría llevar la actividad H al nodo 6; si se tratara de
unir nodos, se estaría rompiendo la regla 4. Dos actividades no pueden
identificarse con los mismos nodos. Por lo tanto, se debe colocar una
actividad fantasma o ficticia.
Importante: La dirección de la actividad fantasma deberá ser tomada en
cuenta con mucho cuidado a fin de no romper las restricciones del cuadro
del ejercicio.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
147
9. Para terminar, se debe cerrar el circuito; por lo tanto, se llevará la
actividad I al nodo 9.
2.1.6 Ruta Crítica
Se le denomina ruta crítica al conjunto de actividades en las que, si se
presenta una demora, provocará una demora en el plazo total del proyecto.
Conocer la ruta crítica es importante, porque, al hacerlo, se sabrá cuáles son
las actividades en las que no debe haber demoras para que el plazo total de
terminación del proyecto no se prolongue y, también, para saber la duración
total del proyecto.
El tiempo calculado para terminar cada actividad se ha agregado sobre cada
flecha para facilitar la determinación de la ruta crítica.
La determinación de la ruta crítica comprende la definición de cada posible
ruta a partir del inicio del proyecto hasta su término, calculando después la
longitud de cada ruta, para determinar la más larga.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
148
La ruta crítica estará conformada por las actividades B, C,*, D, E, J y su
duración será 23 días.
El símbolo * representa una actividad fantasma o ficticia.
2.1.7 Tiempo de holgura
El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una
actividad sin retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de
cada actividad, permite saber cuánto es el tiempo máximo que podemos
demorarnos en terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de
terminación del proyecto.
Como puede inferirse de este concepto, solo aquellas actividades que no
forman parte de la ruta crítica pueden sufrir algunas demoras sin retrasar el
plazo de terminación del proyecto.
En consecuencia, el tiempo de holgura de las actividades de la ruta crítica
es de cero.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
149
2.1.8 Ejercicio de aplicación
Una persona, para ir a trabajar, realiza las siguientes actividades:
1.
Ponerse ropa deportiva y calentar cuerpo (30 minutos).
2.
Salir a correr 5 Km. (45 minutos).
3.
Calentar el agua de la terma (40 minutos).
4.
Desayunar (15 minutos).
5.
Bañarse y cambiarse (15 minutos).
6.
Afeitarse y cepillarse los dientes (10 minutos).
7.
Dejar a sus hijos en el colegio (20 minutos).
Información adicional:
1.
Lo primero que realiza esta persona: ponerse ropa deportiva y calentar
el cuerpo.
2.
Antes de bañarse, el agua de la terma debe haber calentado.
3.
Para no hacerlo con el estómago lleno, nunca desayuna antes de
correr.
4. Dejar a sus hijos en el colegio, es lo último que realiza antes de salir.
5. La persona del ejercicio debe salir de su casa a las 7:15 a.m. para llegar
temprano a su trabajo.
6.
Mientras calienta el agua de la terma, podrá hacer otras actividades
simultáneamente.
Elabore la tabla y el Diagrama Gantt correspondiente.
A
B
C
D
E
F
G
4:30
CIBERTEC
4:45
5:00
5:15
5:30
5:45
6:00
6:15
6:30
6:45
7:00
7:15
CARRERAS PROFESIONALES
150
Elabore el Diagrama de planeación en red y compare con el diagrama anterior.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
151
Resumen
 Para construir un diagrama de planeación en red se necesita la lista de las
actividades del proyecto y el tiempo que se requiere para realizar cada una de ellas,
y la secuencia de las mismas.
 Las actividades se representan por flechas que conectan a un nodo con otro.
 Las actividades fantasmas son actividades inexistentes, pero cumplen el rol de
mostrar la relación de precedencia entre actividades.
 Los nodos representan eventos, es decir, inicio y término de las actividades. Se
representan mediante círculos.
 Al numerar los nodos, se debe tener en consideración el orden cronológico de los
eventos a fin de que el nodo inicial (cola) de cada actividad (flecha) tenga un
número menor que el nodo final (cabeza).
 El tiempo estimado para realizar cada actividad se coloca sobre la flecha que
representa a dicha actividad.
 Se le denomina ruta crítica, al conjunto de actividades en las que, si se presenta
una demora, provocará una demora en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta
crítica es importante, porque, al hacerlo, sabremos cuáles son las actividades en
las que no debe haber demoras para que el plazo total de terminación del proyecto
no se prolongue.
 El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad
sin retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad,
permite saber cuánto es el tiempo máximo que podemos demorarnos en
terminar una actividad sin provocar retrasos en el plazo de terminación del
proyecto.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar la siguiente
bibliografía:
Luis YChuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos
métodos de dirección para planificación, programación y control de proyectos.
España: Ediciones Deusto S.A
Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. México: PHI
Editorial Prentice Hall Internacional.
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
http://admoperaciones.pe.tripod.com/flashadmope.htm
http://luciasilva.8k.com/
http://www.investigacion-operaciones.com/
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
152
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
3
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno, trabajando individualmente, elaborará un Diagrama
de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de
actividades de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se
controlarán en forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del
proyecto o proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para
evitar que sus demoras excedan dicho plazo.
TEMARIO
3. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
3.1 Ejercicios de aplicación sobre Diagrama de PERT/CPM
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos definen un proyecto y programan sus actividades utilizando un
Gantt; el mismo proyecto programarlo utilizando PERT/CPM.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
153
3. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
3.1 EJERCICIOS DE APLICACIÓN SOBRE DIAGRAMA DE PERT/CPM
CASO POLLADA PARA RECAUDAR FONDOS
Suponga que su grupo está encargado de organizar una pollada para recaudar fondos
para una noble causa.
Se deben realizar las siguientes actividades para organizar la pollada:
1. Planear la organización de la actividad y realizar el presupuesto de ingresos y
gastos (dos días).
2. Prepara el local (cinco días).
3. Diseñar y aprobar las tarjetas de entrada (tres días).
4. Elegir y contratar cocinero (dos días).
5. Encargar la impresión de las tarjetas (tres días).
6. Contratar al proveedor de pollos (tres días).
7. Elegir al proveedor de cerveza (dos días).
8. Contratar el servicio de seguridad (tres días).
Restricciones a tener en cuenta:
1. No se puede iniciar ninguna actividad si no se ha completado el planeamiento y
presupuesto.
2. No se imprimirán las tarjetas si no se ha preparado antes el local.
3. No se puede contratar al cocinero si no se han vendido el 5% de las entradas.
4. No se puede contratar al proveedor de pollos si no se ha vendido un 10%
adicional de las entradas.
5. No se puede contratar al proveedor de cerveza si no se ha vendido un 10%
adicional de las entradas.
6. No se puede contratar la seguridad si no se ha vendido otro 10% de las
entradas.
7. La primera actividad se realiza el primer día del mes y ese día es lunes.
8. Las actividades se realizan de lunes a viernes. Sábados y domingos no son
laborables.
9. Cada día de ventas de entradas se vende el 10% de las tarjetas.
10. La pollada se va a realizar el último sábado del mes.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
154
EJERCICIO DE APLICACIÓN
1. Haga una relación de los exámenes y trabajos que debe presentar a partir de hoy
hasta fin de ciclo indicando la fecha en que debe presentar cada uno de ellos.
2. La realización de cada trabajo que tiene por presentar desagréguela en las
siguientes actividades que debe realizarlas en el mismo orden en que se presentan
a continuación:



Recopilación de información
Análisis de la información
Redacción del trabajo
3. En una tabla indique todas las actividades que debe realizar por cada curso,
incluyendo la de estudiar para cada examen. Complete todas las demás columnas
de la tabla, teniendo en cuenta que el tiempo que estima requerirá para efectuar
cada una de las actividades.
Actividad
CARRERAS PROFESIONALES
Descripción
Predecesor Tiempo Recursos
Inmediato
CIBERTEC
ADMINISTRACIÓN II
155
1. Elabore el diagrama de Gantt correspondiente.
4. Elabore el diagrama PERT / CPM.
CIBERTC
CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIÓN II
156
5. ¿Cuánto tiempo necesita para completar todas las actividades?
6. ¿Le alcanza el tiempo que requiere para concluir todo lo que necesita?
7. Indique qué actividades son críticas y qué actividades tienen holgura.
8. Determine el tiempo de la ruta crítica, la holgura de las actividades que no son
críticas.
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES
ADMINISTRACIÓN II
157
Resumen
 Se le denomina ruta crítica al conjunto de actividades en las que si se presenta una
demora, provocará un retraso en el plazo total del proyecto. Conocer la ruta crítica
es importante, porque al hacerlo, sabremos cuáles son las actividades en las que
no debe haber demoras para que el plazo total de terminación del proyecto no se
prolongue.
 El tiempo de holgura se refiere al retraso que puede experimentar una actividad sin
retrasar la terminación del proyecto. Conocer la holgura de cada actividad, permite
saber cuánto es el tiempo máximo que podemos demorar en terminar una actividad
sin provocar retrasos en el plazo de terminación del proyecto.
 Para mayor información sobre el tema se puede consultar:
Luis Y Chuen – Tao. (1983). Aplicaciones prácticas del PERT y CPM. Nuevos
métodos de dirección para planificación, programación y control de
proyectos. España. Ediciones Deusto S.A.
Joe H. Mize y otros. (1982). Planificación y control de operaciones. Bogotá: PHI
Editorial Prentice Hall Internacional.
CIBERTC
CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIÓN II
158
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
4
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno trabajando individualmente, elaborará un Diagrama
de GANTT y el Diagrama PERT / CPM en el que graficará la progresión de actividades
de un proceso o proyecto y señalará las actividades críticas que se controlarán en
forma prioritaria para evitar que se genere retraso en la terminación del proyecto o
proceso; también, indicará la holgura de las actividades no críticas para evitar que sus
demoras excedan dicho plazo.
TEMARIO
4. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
4.1 Ejercicios de aplicación
ACTIVIDADES PROPUESTAS

Los alumnos resuelven ejercicios de integración utilizando los conceptos de
PERT / CPM.
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES
ADMINISTRACIÓN II
159
4. PLANIFICACIÓN DE PROCESOS Y PROYECTOS
4.1 EJERCICIOS DE APLICACIÓN
PRIMER EJERCICIO DE APLICACIÓN
A usted se le contrata para que analice un proceso de producción de tamales con el
que se obtienen 100 tamales diarios. Se le solicita que proponga las mejoras que
permitan tener un volumen de producción diario de 800 tamales. Para este fin, se le
proporciona la siguiente información:
ACTIVIDAD
Compra de materias primas e insumos.
TIEMPO
3 horas
Remojar el maíz para ablandarlo.
8 horas mínimo
Moler el maíz ablandado.
2 horas
Preparar el aderezo.
1 hora
Cocinar y batir el maíz molido.
Agregar el aderezo al maíz en cocción.
2 horas
5 minutos.
Esperar que enfríe.
Lavar y preparar las hojas de plátano.
2 horas
3 horas
Envolver el maíz cocinado (tamal) con sus respectivas porciones de 4 horas
chancho, aceituna, maní, ají y huevo duro.
Hervir los tamales envueltos en una olla con agua.
3 horas
Esperar que enfríen
2 horas
Almacenarlos hasta la venta.
1 hora
Nota: Los tiempos indicados corresponden a la producción de 100 tamales.
CIBERTC
CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIÓN II
160
Se le solicita lo siguiente:
a) Elabore los diagramas de Gantt, PERT / CPM.
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES
ADMINISTRACIÓN II
161
SEGUNDO EJERCICIO DE APLICACIÓN
Considerando la siguiente información:
ACTIVIDADES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
DESCRIPCIÓN
PREDECESOR
J
L
C
I, M
H
K
D, E, L
C
A. C
C
D
TIEMPO
(días)
2
5
5
3
2
4
3
3
3
4
2
8
2
a. Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique cuántas actividades
fantasmas o ficticias existen.
CIBERTC
CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIÓN II
162
b. ¿Cuál es la duración del proyecto y cuál es la fecha de inicio del proyecto si
se sabe que la última actividad terminará el martes 28 de agosto y se
trabaja de lunes a domingo?
c. ¿Qué actividades conforman la ruta crítica y qué significa esto?
d. ¿Cuál es la holgura de las actividades que no conforman la Ruta Crítica y
qué significa esto?
e. ¿En cuántos días terminarás las actividades F, B y G.
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES
ADMINISTRACIÓN II
163
TERCER EJERCICIO DE APLICACIÓN
Considerando la siguiente información:
ACTIVIDADES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
DESCRIPCIÓN
PREDECESOR
K
E, J
G
A, C, F
I
I
D
H
A, C, F
H
TIEMPO
(minutos)
15
10
30
15
20
30
10
10
25
10
45
a) Construya el Diagrama de Gantt, PERT-CPM e indique ¿cuántas
actividades fantasmas o ficticias existen?
CIBERTC
CARRERAS PROFESIONALES
ADMINISTRACIÓN II
164
b) Cuanto tiempo llevará realizar todas las actividades y ¿a qué hora deberá
iniciarse la primera actividad si se sabe que la última actividad debe terminar
a las 2:45 p.m.?
c) ¿Qué actividades pertenecen a la ruta crítica?
d) ¿Qué actividades no pertenecen a la ruta crítica y cuáles son sus holguras?
e) ¿A qué hora deberán empezar las actividades J y E?
CIBERTEC
CARRERAS PROFSIONALES