tesis

PROFESOR PATROCINANTE:
ING. ALEX CISTERNA CASTILLO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS
DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
FRANCISCO JAVIER ROJAS BARRIA
PUERTO MONTT – CHILE
2017
ii
DEDICATORIA
Con todo el afecto que les tengo a mi familia, le dedico este trabajo, el cual significa un paso más en mi
vida.
“Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes
viviendo la vida de alguien distinto. No quedes
atrapado en el dogma, que es vivir como otros
piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos
de las opiniones de los demás acallen tu propia voz
interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje
para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición.”
Steve Jobs
iii
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia quiero agradecer a mi familia, amigas y amigos, en especial a mis padres y abuelos
que siempre me apoyan, dan consejo y me ayudan cuando lo necesito y me brindan las fuerzas para seguir
con mis objetivos.
Le doy las gracias al profesor Alex Cisterna por su continuo apoyo en el desarrollo de este trabajo de título.
Se agradece a los profesores de la carrera de Ingeniería Civil Industrial, por la entrega de conocimientos y
valores que permite una excelente formación como futuros Ingenieros Civiles Industriales, además de su
disponibilidad en todo momento para obtener soporte y ayuda.
Igualmente agradezco a los dueños y personal de la empresa Comercializadora Noval Ltda. por su
constante ayuda en la entrega de información, tiempo dedicado en cada reunión y entrevista realizada, que
permitieron el desarrollo del presente trabajo.
iv
SUMARIO
El presente trabajo de Título tuvo como objetivo formular un Plan Estratégico para la empresa
Comercializadora Noval Ltda., para el periodo 2017-2019, el cual buscará mejorar la gestión interna y la
baja rentabilidad que presenta la compañía actualmente.
La metodología de estudio que se siguió para el desarrollo de este trabajo comenzó en primera instancia
con la realización de entrevistas del personal interno de la organización y análisis de información financiera,
lo que permitió obtener información y detalles importante del accionar de la empresa. Además, se llevó a
cabo un análisis interno y externo de la organización, utilizando herramientas de Planificación Estratégica
como el análisis FODA, Marco PESTEL y las Cinco Fuerzas de Porter, que permitieron conocer factores
estratégicos de la empresa, así como también el mercado en el que se encuentra inmerso esta compañía.
Con el análisis del diagnóstico realizado, se formularon las estrategias y objetivos estratégicos que
posibilitan el potenciamiento económico y organizacional de la empresa. También, se definieron valores,
políticas y se reformulo la visión y misión.
Además, se diseñó un Cuadro de Mando Integral, para el cual se elaboró un Mapa estratégico e indicadores
de desempeño para cada uno de los objetivos estratégicos por cada una de las cuatro perspectivas del
CMI, teniendo como propósito principal, llevar a cabo el control de los objetivos planteado, una vez que el
Plan Estratégico sea implementado por parte de la empresa.
Finalmente se desarrolló un Sistema de Información para el Cuadro de Mando Integral en Excel, para que
los dueños monitoreen permanentemente los resultados de los objetivos establecidos en el Plan
Estratégico.
Índice de contenidos
1.
ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................................ 1
1.1.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................... 1
1.2.
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................................................ 2
1.2.1.
SITUACIÓN ACTUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................................... 2
1.2.2.
DATOS GENERALES .......................................................................................................................................... 3
1.2.3.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 3
1.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................................................................................ 4
1.4.
OBJETIVOS ......................................................................................................................................................... 6
1.4.1.
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................................... 6
1.4.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO............................................................................................................................................. 7
2.1.
DEFINICIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 7
2.1.1.
ESTRATEGIA .................................................................................................................................................... 7
2.1.2.
PLANIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 9
2.1.3.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................................... 10
2.2.
ESTRUCTURA DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................... 13
2.3.
COMPONENTES CLAVES EN UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 15
2.3.1.
VISIÓN ........................................................................................................................................................ 15
2.3.2.
MISIÓN ....................................................................................................................................................... 17
2.3.3.
VALORES...................................................................................................................................................... 18
2.3.4.
POLÍTICAS .................................................................................................................................................... 19
2.3.5.
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 21
2.4.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO ....................................................................................................................................... 22
2.4.1.
ANÁLISIS EXTERNO......................................................................................................................................... 23
2.4.2.
ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................................................... 26
2.5.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................................................ 28
2.5.1.
MAPAS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................................... 29
2.5.2.
INDICADORES DE DESEMPEÑO .......................................................................................................................... 30
2.6.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ................................................................................................................................ 32
DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................................................. 34
3.1
TIPO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................................................................... 34
3.2
DIAGRAMA DEL DISEÑO METODOLÓGICO............................................................................................................... 35
3.3
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES .............................................................................................................................. 37
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................. 42
4.1.
4.1.1.
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ............................ 42
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA., POR MEDIO DE LA APLICACIÓN DE
ENTREVISTAS SEMIESTRUCTURADAS AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ............................................ 42
4.1.2.
REVISIÓN DE DOCUMENTOS FINANCIEROS: BALANCES Y ESTADOS DE RESULTADOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
NOVAL LTDA. ............................................................................................................................................................... 45
4.1.3.
APLICACIÓN Y ANÁLISIS FODA CUALITATIVO Y CUANTITATIVO EN LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. .......... 51
4.1.4.
APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ENTORNO A LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. .. 59
4.1.5.
APLICACIÓN Y ANÁLISIS DEL MARCO PESTEL ENTORNO A LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. .................... 65
4.2.
DEFINICIÓN DE VISIÓN, MISIÓN, VALORES, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y POLÍTICAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL
LTDA. …. ..................................................................................................................................................................... 67
4.2.1.
ANÁLISIS Y REFORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ........................ 67
4.2.2.
DEFINICIÓN DE LOS VALORES DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ....................................................... 69
4.2.3.
FORMULACIÓN Y DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. .......... 70
4.2.4.
DEFINICIÓN DE LAS POLÍTICAS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ...................................................... 72
4.3.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ................................................... 74
4.4.
DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRA PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ...................................... 76
4.4.1.
ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ........................................ 76
4.4.2.
ELABORACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
NOVAL LTDA. ............................................................................................................................................................... 77
4.4.3.
DEFINIR METAS, MEDIOS Y RESPONSABLES PARA CADA UNO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ................................................................................................................................... 84
4.5.
4.5.1.
ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA EL CMI DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. .............. 91
DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA Y COMPONENTES QUE POSEERÁ EL SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE SE IMPLEMENTAR EN LA
EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ...................................................................................................................... 91
CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 96
5.1.
RECOMENDACIONES ........................................................................................................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................... 98
LINKOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 100
ANEXOS ....................................................................................................................................................... 101
Índice de figuras
FIGURA N°1.1: GRÁFICO VENTAS AÑO 2012 VS AÑO 2016 VS AÑO 2017 ................................................................ 4
FIGURA N° 2.1: BARRERA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 12
FIGURA N°2.2: PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA .................................................................................... 13
FIGURA N° 2.3: MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................. 14
FIGURA N° 2.4: MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 14
FIGURA N°2.5: COMPONENTES ESENCIALES DE UNA VISIÓN ................................................................................ 16
FIGURA Nº2.6: CÓMO LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FACILITAN UNA BUENA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
............................................................................................................................................................................. 20
FIGURA N°2.7: INFLUENCIAS DEL MACROENTORNO: MARCO PESTEL ................................................................... 24
FIGURA N°2.8: ANÁLISIS FODA .............................................................................................................................. 27
FIGURA N°2.9: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UNA ESTRUCTURA O MARCO ESTRATÉGICO PARA LA
ACCIÓN. ................................................................................................................................................................ 29
FIGURA Nº2.10: MAPA ESTRATÉGICO. .................................................................................................................. 30
FIGURA N°2.11: REQUISITOS DE LOS INDICADORES. ............................................................................................. 31
FIGURA N° 2.12: MODELO GENERAL DE UN SISTEMA............................................................................................ 32
FIGURA N°4.1: CARTA GANTT: REUNIONES EN LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ......................... 42
FIGURA N°4.2: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. (2017). .............................. 43
FIGURA N°4.3: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. (2012). .............................. 44
FIGURA N°4.4: MAPA ESTRATÉGICO COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ............................................................. 76
FIGURA N°4.5: HOJA DE MENÚ PRINCIPAL ............................................................................................................ 91
FIGURA N°4.6: HOJA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO ....................................................................................... 92
FIGURA N°4.7: HOJA DE REGISTRO DE INFORMACIÓN DE LOS INDICADORES ....................................................... 92
FIGURA N°4.8: CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EXCEL ..................................................................................... 93
FIGURA N°4.8: CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EXCEL (CONTINUACIÓN)......................................................... 94
FIGURA N°4.8: CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EXCEL (CONTINUACIÓN 2) ...................................................... 95
Índice de tablas
TABLA N°2.1: CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN ................................................................................................. 18
TABLA N°3.1: DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 35
TABLA N°3.1: DISEÑO METODOLÓGICO (CONTINUACIÓN) .................................................................................... 36
TABLA N°3.2: EJEMPLO DISEÑO MATRIZ FODA CUANTITATIVO ............................................................................ 38
TABLA Nº4.1: INGRESOS POR CONCEPTOS DE VENTAS MENSUALES Y ACUMULADAS AÑOS 2012, 2016 Y 2017. .. 45
TABLA N°4.2: CUADRO RESUMEN DE INGRESOS Y UTILIDADES NETAS ANUALES. ................................................. 46
TABLA N°4.3: CUADRO RESUMEN DE FONDOS DE INVERSIÓN. ............................................................................. 46
TABLA N°4.4: INGRESOS PERCIBIDOS POR CLIENTE AÑO 2012. ............................................................................. 47
TABLA N°4.5: INGRESOS PERCIBIDOS POR CLIENTES AÑO 2016. ........................................................................... 47
TABLA N°4.6: GASTOS POR CONCEPTO DE RRHH (SUELDO LÍQUIDO) .................................................................... 49
TABLA N°4.7: COMPARACIÓN DE GASTOS RRHH RESPECTO A GASTOS TOTALES ANUALES .................................. 49
TABLA N°4.8: GASTOS DE PUBLICIDAD AÑO 2012 ................................................................................................. 50
TABLA N°4.9: GASTOS DE PUBLICIDAD AÑO 2016 ................................................................................................. 50
TABLA N°4.10: COMPARACIÓN DE GASTOS DE PUBLICIDAD RESPECTO A GASTOS TOTALES ANUALES ................. 50
TABLA Nº4.11: FODA CUANTITATIVO, MATRIZ FACTORES ESTRATÉGICOS INTERNOS (MEFI) ................................ 56
TABLA Nº4.12: FODA CUANTITATIVO, MATRIZ FACTORES ESTRATÉGICOS EXTERNOS (MEFE) .............................. 57
TABLA N°4.13: RESULTADO MATRIZ FODA ............................................................................................................ 58
TABLA N°4.14: ESTRATEGIA SODIMAC .................................................................................................................. 59
TABLA N°4.15: ESTRATEGIA EASY .......................................................................................................................... 60
TABLA N°4.16: ESTRATEGIA FERRETERÍA WEITLZER S.A ........................................................................................ 60
TABLA N°4.17: ESTRATEGIA CONSTRUMART ......................................................................................................... 61
TABLA N°4.18: ESTRATEGIA COVEPA..................................................................................................................... 61
TABLA N°4.19: ESTRATEGIA FERRETERÍA BAZA ..................................................................................................... 62
TABLA N°4.20: ESTRATEGIA FERRETERÍA INSUTEC MR .......................................................................................... 62
TABLA N°4.21: COMPONENTES DEFINIDOS PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN. ............................................. 67
TABLA N°4.22: CARACTERÍSTICAS DEFINIDAS PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN. ........................................ 68
TABLA N°4.23: VALORES EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA. ............................................................... 69
TABLA N°4.24: DEFINICIÓN ESTRATEGIA PRIMARIA .............................................................................................. 74
TABLA N°4.25: DEFINICIÓN ESTRATEGIA SECUNDARIA ......................................................................................... 75
TABLA N°4.26: INDICADOR DE PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS ................................................ 77
TABLA N°4.27: INDICADOR DE PORCENTAJE DE AUMENTO EN LA RENTABILIDAD ................................................ 77
TABLA N°4.28: INDICADOR DE AUMENTO EN EL NÚMERO DE CLIENTES ............................................................... 78
TABLA N°4.29: INDICADOR DE PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE CLIENTES NUEVOS .............................................. 78
TABLA N°4.30: INDICADOR DE PORCENTAJE DE RECLAMOS POR CLIENTE ............................................................. 79
TABLA N°4.31: INDICADOR DE PORCENTAJE DE DEVOLUCIONES POR CLIENTE ..................................................... 79
TABLA N°4.32: INDICADOR DE PORCENTAJE DE RESPUESTA POR CLIENTE ............................................................ 79
TABLA N°4.33: INDICADOR DE NÚMERO DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS .................................................... 80
TABLA N°4.34: INDICADOR DE PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE PLAZOS DE ENTREGA ................................... 80
TABLA N°4.35: INDICADOR DE PORCENTAJE DE RECLAMOS POR CLIENTE ............................................................. 81
TABLA N°4.36: INDICADOR DE PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO .................................................................. 81
TABLA N° 4.37: INDICADOR DE PORCENTAJE DE ENTREGAS CORRECTAS .............................................................. 81
TABLA N°4.38: INDICADOR DE CANTIDAD DE TRABAJADORES POR ÁREA DE TRABAJO ........................................ 82
TABLA N°4.39: INDICADOR DE PORCENTAJE DE ROTACIÓN DE PERSONAL ............................................................ 82
TABLA N°4.40: INDICADOR DE PORCENTAJE DE TRABAJADORES SATISFECHOS .................................................... 83
TABLA N°4.41: INDICADOR DE PORCENTAJE DE HORAS DE CAPACITACIÓN POR TRABAJADOR............................. 83
TABLA N°4.42: RESUMEN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y SUS INDICADORES ...................................................... 84
TABLA N°4.43: METAS INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA .......................................................................... 85
TABLA N°4.44: METAS INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES ............................................................................... 86
TABLA N°4.45: METAS INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS ........................................................... 87
TABLA N°4.46: METAS INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .............................................. 88
TABLA N°4.47: RESPONSABLE POR CADA UNO DE LOS INDICADORES ................................................................... 88
TABLA N°4.47: RESPONSABLE POR CADA UNO DE LOS INDICADORES (CONTINUACIÓN) ...................................... 89
TABLA N°4.48: MEDIOS ESTABLECIDOS PARA LOS INDICADORES .......................................................................... 90
Índice de anexos
ANEXO A: ENCUESTA REALIZADA A LOS DUEÑOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA.
ANEXO B: ENCUESTA AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA.
ANEXO C: ENCUESTA PARA MEDIR SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
1.
ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
Actualmente las organizaciones centran sus capacidades y desafíos en su propósito de ser y hacia dónde
quieren llegar en el futuro. Ese propósito se lleva a cabo por medio de estrategias, que son representadas
por objetivos vinculados a un tiempo determinado en el cual se quieren lograr. Sin embargo, el mundo
globalizado de hoy en día, impactado por bruscos cambios geopolíticos, no permite que las pequeñas y
medianas empresas puedan tener una visión a largo plazo, concentrándose principalmente en el corto y
mediano plazo, utilizando sus recursos en decisiones operativas y tácticas, sin poder integrar una estrategia
representativa y de mayor impacto para la compañía, convirtiéndose dicho problema en una de las
principales falencias de las empresas en Chile (Arrellano y Schuster, 2015).
La planificación estratégica es una herramienta de gestión que le permite a las empresas direccionar su
funcionamiento en el largo plazo. Este proceso sistemático si bien es considerada de manera exclusiva
para las grandes empresas, toma aún mayor importancia en pequeñas y medianas empresas, que por lo
general carecen de objetivos y metas claras.
La empresa Comercializadora Noval Ltda. se dedica principalmente a la venta de productos de ferretería y
manufactura de productos ferreteros, ventas que le generaron ingresos el año 2016 por sobre los
$514.000.000. La empresa en los últimos años ha presentado cierta inestabilidad económica y
organizacional, generado por pérdida de clientes, despidos y renuncias de trabajadores claves en el
proceso productivo y de venta de la compañía.
El presente trabajo busca establecer un plan estratégico para la empresa Comercializadora Noval Ltda.,
con el fin de contribuir a su crecimiento y reposicionamiento, mediante los objetivos y estrategias que se
desarrollaran. Además, por medio de la planificación estratégica se busca contribuir principalmente al
desarrollo de la empresa en diferentes aristas que le son de importancia, pero también se busca la inclusión
de la planificación y la gestión en las pequeñas y mediana empresa de nuestro país, demostrando que la
implementación de estas herramientas tiene un potencial y beneficioso impacto en el desempeño de
cualquier tipo de empresa que busque el desarrollo y crecimiento de esta misma. Además, se diseñó un
Cuadro de Mando Integral y desarrollo de un Sistema de Información que permitieron llevar a cabo la
implementación y control de las estrategias por parte de la organización.
1
1.2. Descripción de la Empresa
Comercializadora Noval Ltda., es una empresa que nace el año 2010, con el propósito de comercializar y
distribuir una gran variedad de productos ferreteros, tales como herramientas, electricidad, baño,
fontanería, lubricantes, material hidráulico, pintura y construcción. La empresa tiene clientes en industrias
tan diversa como la construcción, acuícola, celulosa y vitivinícola.
Comercializadora Noval Ltda. realiza tiene proveedores tanto nacionales como internacionales, ganándose
la confianza de sus clientes con las mejores condiciones de venta y la más alta calidad de productos en el
mercado nacional.
Las ventas de la empresa para el año 2016 fueron de $514.000.000 (19.700 U. F), lo que la clasifica como
una pequeña empresa, según lo establecido por el Servicios de impuestos internos (Servicio de Impuestos
Internos, 2016).
1.2.1.
Situación actual del Plan Estratégico
La empresa presenta actualmente componentes definidos de un Plan Estratégico, como son la visión y la
misión, los cuales fueron desarrollados y dados a conocer en la página web que tenía la compañía el año
2012.
A pesar de lo mencionado anteriormente, no posee un plan estratégico definido con todos los componentes
y lineamientos que este debe poseer, como son las estrategias, objetivos, valores y políticas. Dicho esto,
la visión y misión que se presentarán a continuación pueden ser usados como base en la formulación y
elaboración del Plan Estratégico.
a) Visión
Lo que la empresa Comercializadora Noval Ltda. quiere lograr ser es: “Poder llegar a mantener excelentes
relaciones comerciales con ustedes y también lograr satisfacer todas sus necesidades con nuestra área de
productos”.
b) Misión
La misión y la razón de ser de la empresa Comercializadora Noval Ltda. es: “Entregar la mejor atención,
calidad y servicio a su empresa”.
2
1.2.2.
Datos Generales
Razón Social: “Comercializadora Noval Ltda.”
Rut Contribuyente: 76.115.839-2
Información General de Actividades:
x
Reparación de Maquinaria para la Industria.
x
Venta al por mayor y por menor de Materiales de Construcción, Artículos de Ferretería.
x
Transporte de Carga por Carretera.
x
Producción de Mangueras Hidráulicas
Dirección: Calle Janequeo N°1266, Puerto Montt, X Región.
1.2.3.
Estructura Organizacional
La empresa no posee actualmente un organigrama detallado de su estructura organizacional. El capital
humano de la empresa está conformado actualmente por los dos dueños de la empresa, la secretaria y el
operario de máquinas.
a) Descripción funciones por Cargos
Dueños: Se encargan de realizar gestión en las compras a los proveedores, ventas de productos por
órdenes de compra, entregar ventas a los clientes que lo requieran. También se encargan de realizar los
pagos de sueldo a los empleados y cancelación de las compras a los proveedores.
Operario de máquinas: Se encarga principalmente de la manufactura de productos hidráulicos, además
de la reparación y fabricación de mangueras hidráulicas. Tiene como segunda función, llevar el orden al
interior de la bodega.
Secretaria administrativa: Se dedica a la elaboración de las guías de despacho y facturas electrónicas,
estados de cuentas de proveedores y clientes, ingreso de mercadería al sistema, recepción de los clientes
y proveedores.
3
1.3. Planteamiento del Problema
La empresa Comercializadora Noval Ltda., fundada en el año 2010, presentó durante los primeros años
una buena rentabilidad económica, sólida estructura de recurso humana, amplia cartera de clientes y
licitación de proyectos de estructura metálica de gran envergadura. El paso de los años ha traído consigo
una serie de diversos problemas en el área de ventas, distribución y manufactura, que a su vez ha llevado
a la pérdida principalmente de clientes de la industria acuícola. Actualmente, se presenta una baja en
ingresos de un 41,79 por ciento, despidos y renuncia del 50 por ciento (cuatro empleados) de su recurso
humano.
Ventas Acumuladas por Año Comercializadora
Noval Ltda
$1,000,000,000
$900,000,000
$800,000,000
$700,000,000
$600,000,000
$500,000,000
$400,000,000
$300,000,000
$200,000,000
$100,000,000
$-
2012
2016
2017
Figura N°1.1: Gráfico Ventas año 2012 vs año 2016 vs año 2017
Fuente: Elaboración propia en base a la información de la empresa.
El presente plan estratégico se justifica por la necesidad que tiene la empresa Comercializadora Noval
Ltda. en implementar mejoras continuas que permitan el crecimiento y desarrollo de las actividades para el
beneficio constante de la organización, convirtiéndose también en una compañía eficiente para el mercado
local.
La planificación que se desarrollará permitirá definir las estrategias, objetivos, misión, visión, valores y
políticas para un horizonte de tres años (2017-2019). La utilización de esta herramienta de gestión permitirá
el mejoramiento de la comunicación interna y externa, aprovechamiento de las ventajas competitivas y por
ende el aumento en el desempeño económico de la empresa. La información se obtendrá mediante la
aplicación de entrevistas semiestructuradas y herramientas de análisis estratégico. Además, este plan
estratégico será apoyado con el diseño de un Cuadro de Mando Integral y el desarrollo de un Sistema de
información, que en conjunto van a contribuir al entendimiento, control y monitoreo de la situación de la
4
organización, de manera que la empresa sea capaz de mejorar su proceso de toma de decisiones,
contribuyendo al alcance de las metas y objetivos propuestos.
Finalmente, de la formulación del plan estratégica en la organización, surgen una serie de inquietudes
importantes de responder, como: ¿Qué estrategias se deben adoptar en el plan estratégico? ¿La misión y
visión que tienen establecidas actualmente, son representativas para la empresa? ¿Cuáles serán los
beneficios que traerá consigo la aplicación de una planificación estratégica al interior de la empresa?
¿Tendrá una ventaja competitiva importante la organización? Por otra parte ¿Los objetivos establecidos
serán representativo para llevar a cabo el plan estratégico y cuadro de mando integral? ¿El Cuadro de
Mando Integral que se desarrollará, permitirá implementar y llevar un control eficaz del plan estratégico de
la empresa?
5
1.4. Objetivos
1.4.1.
x
Objetivo General
Formular un Plan Estratégico para la empresa Comercializadora Noval Ltda., con un horizonte de
planificación de tres años, mediante la aplicación de herramientas de análisis estratégico y diseño de
un Cuadro de Mando Integral, con el fin de mejorar la gestión interna, aumentar la rentabilidad
económica y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
1.4.2.
x
Objetivos Específicos:
Analizar la situación actual en que se encuentra la empresa Comercializadora Noval Ltda., por medio
de la aplicación de entrevistas y herramientas de análisis estratégico, a modo de identificar los factores
críticos de éxito de la empresa.
x
Establecer el direccionamiento estratégico de la empresa Comercializadora Noval Ltda., mediante la
definición de la visión, misión, valores, políticas y objetivos estratégicos, con el propósito de dar a
conocer los lineamientos para las estrategias a desarrollar en la organización.
x
Formular estrategias que se adecuen a las dimensiones competitivas de la empresa Comercializadora
Noval Ltda., a partir de los objetivos estratégicos establecidos y del análisis de las herramientas de
planificación utilizadas, con el objeto de establecer las acciones a desarrollar durante el periodo
planificado.
x
Diseñar un Cuadro de Mando integral en base a las cuatro perspectivas que lo definen (finanzas,
clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento), a través de la elaboración de un mapa
estratégico e indicadores de desempeño, con la finalidad de evaluar y controlar el rendimiento de los
objetivos preestablecidos para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
x
Elaborar un sistema de información para la empresa Comercializadora Noval Ltda., mediante la
implementación de la información proporcionados en el punto anterior en una planilla Excel, con el
objetivo de analizar de manera más fácil y rápida el resultado de los objetivos y sus indicadores.
6
MARCO TEÓRICO
2.1. Definición de la Planificación Estratégica
2.1.1.
Estrategia
El concepto de estrategia fue usado por lo generales griegos que definían patrones de acciones en el
despliegue de recurso que le permitirían responder frente al enemigo. Debido a que es un concepto tan
antiguo, puede ser alusión a ámbitos tan diferentes como el militar, directivo, marketing, entre muchos
otros, por lo que no posee una definición universal. Aun así, desde el punto de vista general la estrategia
tiene tanto conceptos de planeación como de toma de decisiones o acciones, siendo su base principal.
“El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más
tarde paso a significar “el arte en general”, esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con los que
asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a explicitar habilidades administrativas
(administración, liderazgo, oratoria, poder). Y ya en tiempo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el termino
hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno global” (Mintzberg y Quinn, 1993).
Desde la perspectiva empresarial, la estrategia es definida por diferentes autores de la siguiente manera:
Las estrategias son las alternativas o diferentes cursos de acción específicos que muestran los recursos,
medios o esfuerzos que son necesarios emplear por parte de los directivos para alcanzar los objetivos de
la mejor manera posible. De manera que se tienen que fijar tantos objetivos como estrategias se definan
en la organización (Münch, 2013).
La estrategia que una compañía aborda consiste en todas las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores de la firma compiten, mejorando el desempeño, posicionamiento
en el mercado y crecimiento del negocio (Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, 2012).
Mientas que Wheelen y Hunger (2007) incorpora la misión de la compañía como parte importante de las
estrategias que se definan, “la estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece la
manera en que logrará su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
competitiva”.
Además, Wheelen y Hunger (2007) mencionan que una empresa de negocio debería considerar tres tipos
de estrategias, las que coexisten entre sí y que se complementan unas a otras:
7
i.
Estrategia corporativa: describen la dirección general de una empresa en cuanto a su actitud
general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocios y productos.
ii.
Estrategia de negocio: ocurren a nivel de productos o unidades de negocio, hace hincapié en el
mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una corporación en la
industria o en el segmento de mercado específico que atiende esa unidad de negocio.
iii.
Estrategia funcional: enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las
estrategias de la corporación y la unidad de negocio mediante la maximización de la productividad
de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de una competitividad distintiva para
proporcionar a una empresa o unidad de negocio una ventaja competitiva.
Según Quinn y Mintzberg (1993), “la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus diferencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, aso como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes”. Además, Quinn y Mintzberg (1993) incorporan al concepto de estrategia, la anticipación de
cambios en el entorno, siendo importante para las empresas actualmente, sobre todo por la frágil
estabilidad del mercado y que alerta a las empresas a estar cada vez más alertas ante dicho fenómeno.
El entorno en que se ve inmerso la empresa también es reconocido en la definición que menciona Johnson,
Scholes y Whittington (2006), “Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que
permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas”.
Hill y Jones (2015) indican que para que una estrategia logre generar una ventaja competitiva y aumentar
el desempeño en una compañía, se debe poner en acción, ya que antes de eso son solo palabras puestas
en papel.
Por lo tanto, los autores coinciden que la estrategia busca principalmente el cumplimiento de los objetivos
mediante una sucesión de acción. También se coloca especial énfasis en el entorno, que influye primordial
en cambios que puedan afectar una ventaja competitiva, el desempeño y/o la utilidad de la organización.
Se puede mencionar la necesidad de cualquier empresa por tener un enfoque claro al cual desear llegar,
es definitivamente tener o desarrollar una estrategia que permita cumplir esa necesidad o deseo.
Finalmente, una empresa se diferencia de su competencia, utilizando las actividades diferenciadoras que
le permitan generar el camino para su éxito.
8
2.1.2.
Planificación
En el actuar de la vida cotidiana, gran parte de las decisiones que se toman, son planificadas, con el fin de
llegar a cumplirlas de manera exitosa y disminuir un posible peligro o fracaso no deseado. Por lo que la
planificación es el cumplimiento de uno o varios objetivos, por medio de la realización de una serie de
planes definidos con anterioridad. Es muy común la utilización de herramientas o medios que permitan
llevar a cabo el cumplimiento de los planes de manera correcta.
Según Münch (2013), “la planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los
resultados que se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la
finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la
organización con una mayor probabilidad de éxito”. También expone que la planeación es esencial para el
correcto funcionamiento de cualquier grupo social, debido que esta permite prevenir las contingencias y
cambios que se pueden producir en el futuro, mediante el establecimiento de medidas preestablecidas que
permiten afrontar de mejorar manera dichas adversidades.
Martí y Casillas (2014) mencionan que a pesar de que la planificación hoy en día es importante en la toma
de decisiones de cualquier empresa, ya sea chica, mediana o una multinacional, es preocupante la poca
utilización que se le da, principalmente en las pymes.
De manera muy similar Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) definen la planificación como “el proceso de
establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la
acción”.
Según Serrano (2008), “la planificación consistirá en analizar las diversas tareas que configuran la totalidad
de un proyecto y establecer anticipadamente las relaciones lógicas que deben regir entre ellas”.
Para Zurita y Huarte (2015), planificar se resumen en la línea que trazas para tu empresa, según los
conocimientos del mercado en el que se compite y de la empresa misma, permitiendo combatir en el futuro.
“Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se
introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre
sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de influir en el curso de determinados
acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de
medios y recursos escasos o limitados” (Ander-Egg, 1998).
Los diferentes autores coinciden en tres palabras claves dentro de lo que es planificar, objetivos, planes y
anticipar. Por ende, una buena planificación será aquella que presenta planes que cumplan los objetivos o
9
acciones, pero que también tengan planes de contingencia en caso de eventos inesperados que puedan
ver afectado el curso normal del proyecto o la planificación. Además, se puede clasificar la planeación de
acuerdo al nivel jerárquico y la profundidad en tiempo que esta comprenderá, siendo diferenciada como
operativa, táctica o estratégica. Cada una de las clasificaciones requiere de la participación parcial o
completa de la empresa, con el fin de llegar a obtener los resultados que se esperan, sin olvidar el
cumplimiento de sus diferentes etapas que lo comprendan.
2.1.3.
Planificación Estratégica
La planificación estratégica es un proceso que permite trazar los lineamientos que marcan el futuro de una
organización, siendo cada vez más utilizado en el mundo empresarial, debido a la competencia cada vez
más agresiva que obliga no solo conformarse con mantenerse en el tiempo, sino también a estar en
permanente alerta y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos. De
algunos autores se desprenden definiciones importantes de conocer.
Algunas definiciones dadas a conocer por autores son las siguientes:
En el libro “Planificación Estratégica Aplicada” de Goodstein et al (1998), “la planificación estratégica es
mucho más que un simple procesos de previsión, pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos
durante periodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura planeada”.
Desde un enfoque Gerencial, Ipinza (2008) presenta la planificación estratégica como un proceso, el cual
“es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión
establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis externos e
internos (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias
deseadas, que son los medios que encaminarán a la organización en la dirección de largo plazo,
determinada como objetivos estratégicos”.
Apoyando lo dicho anteriormente, “el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan
su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Trata de construir o
incrementar la capacidad de administración estratégica de la organización al involucrar la capacidad de
administración estratégica de la organización al involucrar a la gerencia senior de manera directa en el
proceso de planificación (Goodstein et al 1998)”.
Romero (2010), define a la planificación estratégica como integral y con una visión holística, debido a que
esta permite que los planes de todas las unidades y de las diversas áreas funcionales (planes de marketing,
planes de recursos humanos, planes de desarrollo de nuevos productos) se incorporen a un plan general.
10
Una de las claves en el éxito de los proyectos es la correcta planificación del mismo y la perfecta
coordinación en el interior de organización y los componentes participe de dicha planeación. Solo en el
caso que estas premisas se cumplan, el grado de satisfacción de todas las partes será elevado y el proyecto
será considerado como un éxito.
Gimbert (2003), afirma que “ningún método o criterio de evaluación nos garantiza a priori, antes de su
puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito. A lo máximo que podemos aspirar como empresa, de
modo anticipado a la aplicación de su estrategia, es a conocer si esta no funcionara debido a sus
imperfecciones e incoherencias”.
Para lo dicho anteriormente Rumelt (1980) establece una serie de criterios o filtros que permiten detectar
si una estrategia logrará funcionar antes de que estas sean puestas en prácticas debido a incongruencia
que pudiesen tener.
i.
La estrategia deberá tener prevista la creación o mantenimiento de una ventaja competitiva.
ii.
La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios
críticos que ocurren en él.
iii.
La estrategia no deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí.
iv.
La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles.
Por otra parte, David (2013) menciona que “La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo
que lleva a una organización a un territorio inexplorado. No es una receta para alcanzar el éxito; sino una
guía para la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas”.
Niven (2003) explica que la existencia de barreras que se generan al interior de la empresa, y que no
permiten el cumplimiento de las estrategias que desarrollan, siendo fruto de la poca participación de todos
los empleados de una organización a la hora de realizan una planificación.
11
Figura N° 2.1: Barrera para la implementación de la estrategia
Fuente: Elaboración propia en base a P. Niven (2003)
El objetivo del Plan Estratégico puede variar en función de diversos aspectos; la madurez del negocio, el
tipo de empresa, el mercado objetivo al que apunta, de la situación económica de la organización, entre
otros. En cualquier de los casos, lo que no varían son los beneficios que se quieren lograr al realizar un
Plan Estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posicionamiento en
el mercado de la organización empresarial, nos permite analizar la viabilidad técnica, económica y
financiera del proyecto empresarial.
Debido a lo mencionado con anterioridad, es que, la idea de llevar a cabo un Plan Estratégico debe surgir
siempre de la dirección de la organización, dueños o gerentes, ósea de las personas cuyo objetivo es llevar
la empresa hacia el éxito. Es indispensable que el equipo que trabaja diariamente en la empresa sea el
que participe en la evolución y creación de las estrategias, permitiendo disminuir el fracaso y que predomine
el éxito en la organización. Se debe tener cuidado en el proceso de la planificación estratégica, la cual
puede derivar en análisis demasiado exhaustivos que pueden no tener en cuenta los principales aspectos
estratégicos que busca la organización.
12
2.2. Estructura del Proceso de Planificación Estratégica
La disposición y ordenamiento dentro de la elaboración de una Planificación Estratégico, puede poseer
distintas aristas, dependiendo del autor y desde la perspectiva que este observe dicho proceso. A
continuación, se podrán observar las estructura o etapas que dan a conocer algunos autores del proceso
de planificación estratégica:
La estructura que Münch (2013) expone, contempla una serie de etapas a través de las cuales la cúpula
directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización. La definición de
las etapas que estable Münch (2013) son principalmente tres: en primer lugar, el análisis del entorno
(interno y externo), en segundo lugar, la formulación estratégica (visión, misión, filosofía, estrategias,
objetivo, programas, planes, presupuesto) y finalmente la implementación de la estrategia.
Figura N°2.2: Proceso de Planificación Estrategia
Fuente: Elaboración propia en base a L. Münch (2013)
Mientras que Wheelen y Hunger (2007), desde la perspectiva de la Administración, define una estructura
de la Planificación Estratégica distinta. La primera etapa la define como el análisis ambiental (interno y
externo), la segunda etapa es la formulación de la estrategia (desarrollo de los planes a largo plazo), la
tercera etapa contempla la implementación de la estrategia. La cuarta etapa que incluyen Wheelen y
Hunger (2007) es la evaluación y el control (supervisión del desempeño).
13
Análisis Ambiental
• Externo
• Interno
Formulación de la
estrategia
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Políticas
Implementación de la
estrategia
• Programas
• Presupuestos
• Procedimientos
Evaluación y control
• Desempeño
Retroalimentación / Aprendizaje
Figura N° 2.3: Modelo de Administración Estratégica
Fuente: Elaboración propia en base a T. Wheelen y J. Hunger (2007)
Con una estructura más compacta, David (2013) establece las etapas de una Planificación Estratégica en
tres etapas claves. La primera etapa denominada formulación de estrategias, contiene el análisis externo
e interno, además de la elaboración de la visión, misión, objetivos y estrategias. La segunda etapa
contempla la implementación de estrategias y, por último, se realiza la evaluación de estrategias.
Figura N° 2.4: Modelo Integral del proceso de Administración Estratégica
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica. F. David (2013)
Los tres autores antes mencionados, plantean una estructura a la Planificación Estratégica con diferencias
notables en cuanto a etapas y componentes. Münch (2013) no incorporan la evaluación de las estrategias
14
como los otros autores, que ven en la evaluación y control de las estrategias implementadas, una
importante retroalimentación de las decisiones que se están tomando, pudiendo si es necesario realizar
cambios o mejoras a los procedimientos realizados hasta el momento.
“La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados
del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado” (Wheelen
y Hunger, 2007). De igual forma David (2013) dice que “La evaluación de estrategias es esencial para
asegurar que se están alcanzando los objetivos establecidos”.
Si bien tanto Wheelen y Hunger (2007) como David (2013) coinciden en la evaluación de las estrategias,
David (2013) “Enfatizar demasiado la evaluación de estrategias puede ser costoso y contraproducente. ¡A
nadie le gusta ser estrictamente evaluado! Mientras más intenten los gerentes evaluar el comportamiento
de otros, menos control tendrán. Por lo que la evaluación adecuada y oportuna es la base para una
evaluación efectiva de las estrategias”.
La estructura que se desarrolla en un Plan estratégico se deriva principalmente de las necesidades que la
empresa requiera y de las características que esta posea. Cuando la empresa no cuenta con una
planificación, es importante que comience con el análisis interno y externo, que permita identificar factores
que le darán la pauta para el desarrollo de sus estrategias y objetivos. Pero aún más importante, es el
control de lo que quiera lograr o llevar a cabo, debido a que, sin un monitoreo, no se podrá observar los
avances que se han llegado a producir en la compañía.
2.3. Componentes claves en una Planificación Estratégica
En el libro Planeación estratégica, el rumbo hacia el éxito, Münch (2013) menciona que “la planificación
estratégica comprende una serie de elementos que se plasman en el plan estratégico. Estos se definen en
la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales”.
2.3.1.
Visión
Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, trazando el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía. Permite proporcionar una declaración de los
valores, metas y aspiraciones, respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos ser?
Desde el punto de vista de Münch (2013), la visión es un enunciado del estado deseado en el futuro para
la organización. Fija el runcho de la empresa, además de plantear retos que sirven como punto de
consenso, que estimulan la creatividad y coordinan los esfuerzos al interior de la empresa.
15
Desde la perspectiva de la Administración Ipinza (2008), dice que “la visión es el primero paso en la
administración estratégica y responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?” siendo la expresión de las
aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos
de largo plazo, los cuales describen la posición futura que la organización pretende obtener.
Por su parte David (2013), declara que una misión además de describir lo que se desea en el futuro la
organización y sus prioridades, “es un recordatorio constante para los empleados del porqué de la
existencia de la organización y de lo que los fundadores imaginaron cuando pusieron su fama y fortuna en
riesgo para hacer realidad sus sueños”. Al igual que otros autores menciona que al “Desarrollar la
declaración de misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y alcance de las operaciones en
curso y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades.
Según Kaplan y Norton (2004), la misión declara de forma concisa los propósitos de una organización, en
un periodo determinado, que va de los tres a diez años. “Debe ser externa y orientarse hacia el mercado,
así como expresar a menudo en términos atractivo o visionarios, que percepción quiere la empresa que el
mundo tenga de ella”.
Según se detalla en la figura N°2.5, Kaplan y Norton (2004) indican que la visión debe poseer tres
componentes esenciales:
Figura N°2.5: Componentes esenciales de una visión
Fuente: Elaboración propia en base a R. Kaplan y D. Norton (2004)
16
2.3.2.
Misión
La misión de una organización depende directamente de la actividad que esta realice, así como del entorno
en el que esta se encuentre, los recursos que disponga y las necesidades que servidas al cliente
actualmente. Cuando se define la misión de una compañía responde a la pregunta ¿Por qué existimos?
Münch (2013) plantea que la misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una de las
etapas más importantes en el proceso de planeación, de la cual se desprenden los componentes que
prosiguen en la elaboración de las estrategias corporativas.
A su vez, Münch (2013), cita cierto requisitos que debería reunir una misión para su elaboración, como
son:
i.
Amplia: Dentro de una línea con expansión, pero lo suficientemente específica y bien definida
para que sea fácil de entender y lograr.
ii.
Motivadora: Inspiradora y alcanzable.
iii.
Permanente: Orientada al propósito de la empresa durante todo su dicho de vida.
iv.
Congruente: Consistente con lo que se hace y se desea.
Según Wheelen y Hunger (2007), una declaración de la misión bien concebida “define el propósito exclusivo
y fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones
con respecto a los productos que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que sirve”. Desde una
perspectiva muy similar Kaplan y Norton (2004), definen la misión como “una declaración concisa, con una
orientación interna, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que se
dirigen sus actividades y los valores que guían las actividades de los empleados”. Dicha perspectiva
entrega por Kaplan y Norton (2004) se respalda aún más con la entrega por David (2013).
“La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y asignación de tareas. Es
el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras
gerenciales” (David, 2013). Además, menciona que, al momento de realizar la declaración de la misión, se
deben incluir las siguientes características:
17
Tabla N°2.1: Características de una misión
N°
Características
Descripción
1
Clientes
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2
Productos o Servicios
¿Cuáles son los principales productos o servicios que
ofrece la empresa?
3
Mercados
En términos geográficos, ¿en dónde compite la
empresa?
4
Tecnología
¿La empresa está al día desde el punto de vista
tecnológico?
5
6
Preocupación por la supervivencia,
¿La empresa está comprometida con el crecimiento y
el crecimiento y la rentabilidad
la solidez financiera?
Filosofía
¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva más importante de la empresa?
7
Auto concepto
¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva más importante de la empresa?
8
Preocupación por la imagen pública
¿La empresa responde a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
9
Preocupación por los empleados
¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa?
Fuente: Elaboración propia en base a en David (2013)
Los requisitos generales mencionados por Münch (2013) se complementan con las características que
David (2013) especifica en la tabla N°2.1, permitiendo generar una misión representativa y detallada de la
organización.
2.3.3.
Valores
Cada vez más, las organizaciones se han mostrado dispuestas a desarrollar y comunicar una serie de
valores que definen la forma en que funciona la organización y que se reflejen en la conducción de las
operaciones de la compañía y en la conducta de su personal. Cuando se establecen valores que
representen el perfil y actuar de la empresa, se debe responder a la pregunta ¿En qué creemos?
Según Ipinza (2008), “son los principios que guían la actividad gerencial de la organización. Deben ser
conocidos, aceptados y seguidos por todos. Las políticas deben estar alineadas con los valores de la
organización”.
18
Thompson et al (2012), define “los valores de una compañía (algunas veces llamados valores esenciales)
son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar
el cumplimiento de su visión y misión”. Incorpora también una serie de características que buscan los
valores al interior de una empresa, “Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética,
sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social y
ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos”.
De manera similar Romero (2010) dice que “los valores son los principios a los que la empresa y su personal
se adhiere y están detrás de todos sus comportamientos y actuaciones”. Además, complementa lo antes
dicho con el término filosofía de empresa, mencionándolo como sinónimo de los valores de la firma.
Romero (2010) también declara que hay un cierto riesgo al momento de hablar de valores, debido a que
corren el riesgo de transformarse en meras declaraciones retóricas de principios. Es por eso que, menciona
ciertas características que deben cumplir, para que los valores constituyan un poderoso instrumento de
gestión:
i.
Ser conocidos por todos los niveles de la estructura (difusión),
ii.
Ser asumidos por todas las personas (aceptación),
iii.
Ser puestos en práctica (aplicación).
Una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructuras, sistemas y
procesos que promuevan y permitan que todo el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas
del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio serán de
calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechos y obviamente en las utilidades.
2.3.4.
Políticas
Las políticas de las empresas buscan generar los procedimientos, reglas o directrices que ayuden en el
alcance de los objetivos.
Según Thompson et al (2012), las políticas de una organización pueden tener dos aristadas opuestas,
ayudar en la ejecución de las estrategias o ser un estorbo para estas. Cuando una empresa genera
modificación en las estrategias, se requiere evaluar si las políticas existentes y que están en ejecución se
complementen con las nuevas estrategias, ya que podrían causar fallas en el actuar de la empresa y la
ejecución eficiente de las estrategias.
19
La figura Nº2.6 permite informarse sobre lo que produce una buena política de empresa en sus estrategias
implementadas.
Figura Nº2.6: Cómo las políticas y procedimientos facilitan una buena ejecución de la estrategia
Fuente: Elaboración propia en base a Thompson et al (2012)
David (2013) menciona que “Las políticas se formulan en términos de las actividades de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y administración
de sistemas informáticos. Las políticas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las
divisiones de la organización o destinarse a una sola división, o bien, pueden orientarse a cada nivel
funcional y aplicarse a algunas de las actividades operativas o departamentos determinados”.
Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, Munch (2013) menciona que debe cumplir
una serie de requisitos:
-
Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos
-
Redactarse claramente y con precisión.
-
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
-
Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apoyo a la filosofía, a la misión y a la visión
organizacional.
-
Revisarse periódicamente.
-
Ser razonable y aplicable a la práctica.
-
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
-
Ser flexible.
20
Los autores concluyen la importancia de ir actualizando las políticas de la empresa, a medida que la
estrategia tenga modificación, dando a una empresa la vía para hacer operativa la estrategia, de manera
que el compromiso y la participación del personal, proporciona la orientación precisa para el cumplimiento
de los objetivos.
2.3.5.
Objetivos
Según Münch (2013), “los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecido cuantitativamente”. Agrega que cada objetivo debería reunir ciertas
características al momento de su formulación, siendo estos: “Establecerse a un tiempo específico,
determinarse cuantitativamente, su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo”. Thompson et al (2012)
apoya las mismas características antes mencionadas “Los objetivos bien establecidos son específicos,
cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución”. Por otra parte, Münch (2013)
da una clasificación de los objetivos en función del área que abarca y del tiempo en el que se establecen
los objetivos, los cuales son:
x
Estratégicos o generales: Se refieren a toda la empresa y se establecen a largo plazo.
x
Tácticos o departamentales: Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa,
se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
x
Operacionales o específicos: Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a
actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los
objetivos departamentales y, obviamente, de los generales.
Según Wheelen y Hunger (2007), “los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se
deben establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y si es posible,
de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de
la misión de la organización”. Definición que permite respaldar lo mencionado en párrafos anteriores por
otros autores.
Para David (2013), “los objetivos son esenciales para el éxito de una empresa porque señalan la dirección,
ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinación y establecen
una base para las actividades de planeación, organización, dirección y control”. Sugiere que cuando las
empresas son multidimensionales, los objetivos deben de establecerse de manera general para toda la
organización y particulares para cada una de las divisiones
Además, de las características mencionas en los párrafos anteriores. Thompson et al (2012) establece que
los objetivos se pueden llegar a clasificar en financieros y estratégicos, esto debido a las metas de
21
desempeño que una compañía se establece. “Los objetivos financieros comunican las metas de la
administración en el aspecto financiero. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y
la vitalidad competitiva de la compañía”. Al mismo tiempo, añade que la importancia de establecer y lograr
los objetivos financieros es intuitiva. Si la empresa no posee una adecuada rentabilidad y fortaleza
financiera se ponen en riesgo la salud a largo plazo, y, en consecuencia, la supervivencia de la compañía.
Por lo tanto, los objetivos son críticos, fundamentales y proporcionan dirección en las ideas que se plantean
en las organizaciones, en la toma de decisiones, en los negocios o en una planificación estratégica. No
solamente requiere de una definición meticulosa y representativa de lo que se pretende en un objetivo, si
no también necesita de un gran compromiso en el cumplimiento de estos, lo cual da a conocer la validez e
importancia que se le dio al elaborarlos.
2.4. Análisis Estratégico
Diagnóstico profundo del ambiente interno y externo de la compañía, el cual busca realizar una mejor
formulación de estrategias y toma de decisiones más precisa. El análisis sirve principalmente para que la
empresa sepa hacia dónde quiere ir, hasta dónde quiere llegar y el mercado sobre el cual se desea
competir. Siempre pensando en incrementar la eficiencia y eficacia de la organización mediante el aumento
de las capacidades de esta.
Iborra (2014) menciona que en el entorno donde se realiza el análisis estratégico, se debe contar con dos
aspectos importantes. El primero aspecto al que hace referencia es el nulo control que se tiene sobre los
factores externos que se analizan y segundo, que los factores inciden o pueden llegar a incidir al interior
de la organización.
Según Wheelen y Hunger (2007), “antes de que una organización inicie la formulación de sus estrategias,
debe analizar el ambiente externo para identificar posibles oportunidades y amenazas y su ambiente interno
para detectar sus fortalezas y debilidades. El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de
información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Las empresas
utilizan esta herramienta para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. La
investigación ha descubierto una relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades”.
La idea anteriormente dada (Wheelen y Hunger,2007) se fortalece con las mencionadas por Münch (2013),
el cual señala que al inicio o a lo largo del proceso de planeación, es necesario realizar un análisis del
entorno, como medio para obtener información actualizada, veraz y eficiente, de todos los factores que
influyan en el logro de los planes. Por consiguiente, añade que “el sistema de información o de inteligencia
organizacional deberá integrarse con reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos
elaborados por instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el
22
sistema de información son proyecciones, entre las que destacan: económicas, políticas, sociales, fiscales
y financieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional, premisas
externas e internas, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros”.
Por lo tanto, una de las principales funciones de este tipo de análisis es obtener elementos claves acerca
de futuros acontecimientos, ósea predecir lo que podría o no suceder, así como la consideración de
escenarios alternativos, o cualquier posible condición favorable o desfavorable que estén relacionados con
los productos o servicios de la empresa.
2.4.1.
Análisis Externo
El análisis externo se puede desagregar en un entorno general y en uno competitivo. El entorno general
examina el impacto de aquellos factores que están fuera del control de la empresa mediante el Análisis
PESTEL. Mientras que el entorno competitivo, se analiza entorno a cinco fuerzas competitivas (Cinco
Fuerzas de Porter) que afecta la capacidad de una empresa para competir en un mercado en concreto.
a) Análisis del Entorno General
El entorno general denominado también macroentorno, está compuesto por factores políticos, económicos,
sociales, demográficos, tecnológicos, medioambientales y legales que afectan a las empresas.
Según David (2013), “el propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las
oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar. Como
sugiere el término limitada, la auditoría externa no tiene por objetivo desarrollar una relación exhaustiva de
todos los factores que pudieran influir en el negocio, sino identificar variables clave que ofrezcan respuestas
susceptibles de implementación”.
David (2013) categoriza las fuerzas externas en cinco factores, los cuales son: “(1) fuerzas económicas;
(2) fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; (4) fuerzas tecnológicas, y (5) fuerzas competitivas”. La consideración de las fuerzas competitivas
en el análisis externo que da David, es tomando en cuenta de una manera general todos los factores o
fuerzas que intervienen y afectan a una organización, sin distinción de si es un entorno general o
competitivo, como es el caso que da a conocer Michael Porter (2015).
En cambio, Johnson, Scholes y Whittington (2006), no toman en cuenta las fuerzas competitivas, debido a
que las designan dentro de un análisis totalmente distinto. “La capa más general suele conocerse como el
macroentorno. Consiste en los factores generales del entorno que afectan en mayor o menor medida a casi
23
todas las organizaciones. Es importante comprender cómo es probable que afecten los cambios del
macroentorno a las organizaciones individuales”.
“Los directivos tienen que comprender cuáles son los motores clave del cambio y también el impacto
diferencial de estas influencias externas en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones
individuales. Las influencias y los motores de cambio también varían en función de cada país (y de cada
región dentro de un país)” (Johnson, Scholes y Whittington, 2006).
Johnson, Scholes y Whittington (2006) expresan que el marco PESTEL permite identificar cómo pueden
perturbar a las organizaciones las tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas
(medioambientales) y legales. “Es particularmente importante que el marco de análisis PESTEL se utilice
para fijarse en el impacto futuro de los factores del entorno, que puede ser distinto de su impacto actual”.
Político
Legal
Factores
económicos
Ecología
(medioambiental)
Socioculturales
Tecnológicos
Figura N°2.7: Influencias del Macroentorno: Marco PESTEL
Fuente: Elaboración propia en base a G. Johnson, K. Scholes y R. Whittington (2006).
Vargas y Vega (2014) respaldan la figura mostrada anteriormente, mencionando que el macroentorno se
entiende como “el conjunto de variables que marcan las pautas futuras para el desempeño de la
organización y que se están relacionadas con factores y tendencias a nivel nacional e internacional de un
país. Factores que son de carácter económico, social, político, tecnológico, legal, geográfico y
demográfico”.
24
Es importante generar las estrategias que se requieren para una empresa, tomando en cuenta el entorno
del negocio o la organización, el cual permita pronosticar y explorar las diferentes tendencias y
acontecimiento claves que se dan en el mercado local o internacional, según se estime conveniente. Por
lo tanto, la aplicación del Marco PESTEL, examina aquellos factores que la empresa no tiene control y que
afectan el desarrollo a futuro, generando una exploración periódica de las variables del entorno, de manera
que se pueda anticipar frente a situación adversas o al competidor(es).
b) Análisis del Entorno Competitivo
El análisis del entorno competitivo o de la industria, fue popularizado por Michael Porter, el cual implica
realizar un examen minucioso de algunos factores claves analizado comúnmente por el “Modelo de las
Cinco Fuerzas de Porter” que juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector en específico.
Las fuerzas establecidas por Porter (2015) en su libro “Estrategia Competitiva” son:
1. La amenaza de nuevos competidores (barreras de entrada).
2. El poder de negociación de los clientes.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Porter (2015) afirma que cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, más limitada será la
capacidad de las empresas establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades. Dentro
del modelo de Porter, una fuerza competitiva poderosa puede considerarse una amenaza debido a que
deprime las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad debido a que
permite a una empresa obtener mayores utilidades. El poder de las cinco fuerzas puede cambiar con el
tiempo a medida que varían las condiciones en la industria. La tarea que enfrentan los administradores es
reconocer cómo es que las cinco fuerzas dan origen a nuevas amenazas y oportunidades, y formular las
respuestas estratégicas adecuadas. Además, para una empresa es posible, mediante la elección de una
estrategia, alterar el poder de una o más de las cinco fuerzas a su favor.
Según Thompson et al (2012), “el carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas
en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa
y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un
25
mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una. Este modelo sostiene que las fuerzas
competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye
presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes”.
El principal reto del análisis del entorno competitivo es idear una estrategia, que permita a la empresa
mantenerse por sobre sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los
rivales. Sin embargo, cuando una organización realiza un movimiento estratégico que le produce buenos
resultados, los rivales suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos para contrarrestarlo. Esa
respuesta de parte de los rivales es lo que finalmente permite que haya competencia en los mercados y
que se busque una continua mejora dentro de las compañías.
Finalmente, Porter (2015) indica que “Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar a una
empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más
rentable y menos vulnerable a los ataques”.
2.4.2.
Análisis Interno
El análisis interno consiste en la evaluación e identificación de diferentes factores que existen dentro de
una empresa. Cuando se realiza un análisis interno, el objetivo es conocer las principales capacidades,
ventajas y/o recursos con los que la empresa cuenta y así enfocarse en establecer estrategias que logren
capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades.
Según Spulber (2010), “el análisis interno examina la estructura organizativa de la empresa, su rendimiento,
sus habilidades y recursos, donde la estructura se refiere a sus límites, divisiones, niveles de mando,
prácticas directivas e incentivos”. Spulber (2010) señala que las destrezas de la empresa incluyen las
capacidades y aptitudes de sus empleados cuando trabajan conjuntamente para alcanzar los objetivos
marcados.
Según Wheelen y Hunger (2007), “examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y
amenazas no es suficiente para proporcionar a una organización una ventaja competitiva. Los analistas
deben buscar también dentro de la corporación misma para identificar factores estratégicos internos, es
decir, fortalezas y debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar
las oportunidades y al mismo tiempo evitar las amenazas”.
Dentro del análisis internos, una de las herramientas más utilizadas es el análisis o matriz FODA. Este
análisis es definido por muchos autores, los cuales mencionan lo siguiente:
26
Münch (2013) menciona al análisis FODA, como la principal herramienta de diagnóstico interno en una
organización. Define las características internas como “fortalezas y debilidades, se originan dentro de la
empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: variaciones en el
capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal
ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano, etcétera”. Mientras que las
características externas, las define como “factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y éstas constituyen oportunidades y
amenazas. Las premisas externas más representativas pueden ser: de carácter político, carácter legal.
tendencias fiscales, económicas, sociales, técnicas".
Fortalezas
Oportunidades
internas
externas
FODA
Debilidades
Amenazas
internas
externas
Figura N°2.8: Análisis FODA
Fuente: Elaboración propia en base a en Münch (2013)
Münch (2013), expresa que “el análisis FODA es posible lograr una de las finalidades básicas del proceso
de planeación: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas”.
Wheelen y Hunger (2007) dan a conocer el FODA Cuantitativo por medio de la creación de dos matrices,
las cuales buscan establecer una calificación ponderada que indica de que manera se está comportando
la empresa, tanto desde el punto de vista interno como externo. Todos los factores son analizados por la
empresa y por el analista, permitiendo generar una herramienta potente a la hora de tomar decisiones
que vayan en beneficio de alcanzar los objetivos organizacionales.
Los autores permiten afirmar que el análisis FODA lleva a cabo la identificación de los cambios claves en
el entorno de la organización, además de analizar los recursos y capacidades que se posee y así
representar de resultados de manera tanto cualitativa como cuantitativa, haciéndola una herramienta de
análisis muy potente.
27
2.5. Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral (CMI o en ingles balances scorecard) es un sistema de control de gestión
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, el cual nace en la década de los 80 debido al dinamismo
que se generó producto de la globalización. Este cambio hizo que el enfoque tradicional del control de
gestión, basado en las mediciones contables y financieras deje de ser el eje fundamental por el cual se
rigen las organizaciones. El Cuadro de Mando Integral pone énfasis tanto en los indicadores financiero y
no financieros, los cuales forman parte importante del sistema de información en los distintos niveles de la
empresa.
“Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los
objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo más que una colección ad hoc de
indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio (Kaplan y Norton, 2016)”.
Según Muñiz y Monfort (2007), “el cuadro de mando integral nació de la necesidad de establecer un
equilibrio entre la gestión financiera (los resultados) y las demás variables que también condicionan la vida
de una empresa (y que constituyen el motor de su crecimiento, de su futuro)”. Además, mencionan que
conocer el presente de la empresa, permite conocer lo que esta tendrá en el futuro y para lo cual se tiene
que medir de forma sistemática el avance por medio de determinados indicadores, con los cuales se puede
llegar a corregir las desviaciones que logren encontrar en un momento dado.
Para Niven (2003), el cuadro de mando integral refuerza dos puntos importantes en el sector empresarial,
el problema de medir los resultados de los objetivos que establecen las compañías y la aplicación de las
estrategias empresariales. También, se refiere al Cuadro de Mando Integral como un sistema integro: “En
mi trabajo con muchas empresas y la investigación de las mejores aplicaciones del cuadro de mando, veo
esta herramienta como tres cosas; sistema para medir, sistema de gestión estratégica y herramienta de
comunicación”.
Kaplan y Norton (2016), “El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u
operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro
de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos”:
28
Figura N°2.9: El Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción.
Fuente: Elaboración propia en base a R. Kaplan y D. Norton (2016)
El uso de un Cuadro de Mando Integral va dirigido a la ayuda de los directivos de una empresa que quieran
implantar con éxito sus estrategias, a través del control y vinculación de las diferentes perspectivas que se
toman en consideración. Además, el CMI da a conocer que el valor determinante de las compañías son los
activos intangibles, agregando valor a los indicadores no financieros, y no dejarse llevar solamente por
indicadores financieros que dan a conocer una parte de lo que es una compañía.
2.5.1.
Mapas Estratégicos
Un mapa estratégico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia
de una empresa, con el fin de poder establecer objetivos e indicadores y lo que es más importante, poderlos
gestionar. El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para ilustrar de qué
forma las estrategias de las empresas, vinculan los activos intangibles con los procesos de creación de
valor.
En su libro Mapas Estratégicos (2004), Kaplan y Norton explican que el mapa estratégico de un cuadro de
Mando Integral debe mostrar cuál es la hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores forma parte
de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los
inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
29
Se deduce, por tanto, que el primer paso del CMI es la construcción del mapa estratégico, una herramienta
que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se construye en función de lo que la
organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta representación gráfica permite ir aprendiendo sobre
los cambios a medida que se generan, especialmente en situaciones de incertidumbre.
Figura Nº2.10: Mapa Estratégico.
Fuente: Mapas Estratégicos. R. Kaplan y D. Norton (2004)
2.5.2.
Indicadores de Desempeño
Los Indicadores claves de Desempeño (KPI) están alineados a los objetivos estratégicos de la
organización, siendo fundamentales en el proceso estratégico y permitiendo determinar si estamos
cumpliendo dichos objetivos que se preestablecieron.
Para Kaplan y Norton (2016), los indicadores “representan un equilibrio entre los indicadores externos para
accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación
y crecimiento. Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de los resultados, los resultados de
esfuerzos pasados y los inductores que impulsan la actuación futura.”
30
Martínez y Milla (2012) establecen requisitos importantes a la hora de definir un indicador, que generan
una definición clara y concisa de estos.
Figura N°2.11: Requisitos de los indicadores.
Fuente: Elaboración propia en base a D. Martínez y A. Milla (2012)
“Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos
de formación y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estratégica, tiempo de respuesta e
iniciativas de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el
Cuadro de Mando Integral proporciona la justificación inicial, así como el enfoque y la integración para los
programas de mejora continua, de reingeniería y transformación (Kaplan y Norton, 2016).” En lugar de
aplicar únicamente un nuevo diseño fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden
obtenerse ganancias fácilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingeniería, que
son de una importancia crítica para el éxito estratégico de la organización.
Kovacevic (2014) menciona que las metas y medios definidos entorno a los indicadores (medidas) y
objetivos estratégicos, complementan el Cuadro de Mando Integral. Por una parte “las metas representan
los niveles o estándares de desempeño que se busca lograr, en fechas previamente estipuladas para cada
objetivo y medida” y “los medios representan la respuesta a la pregunta sobre cómo vamos a conseguir los
objetivos y metas planteadas”.
Finalmente, el Cuadro de Mando Integral trata de resolver problemas comunes y actuales en las
organizaciones, como la importancia mutua que tienen los activos intangibles y los tangibles, la no
31
implantación de las estrategias en los diferentes niveles de la organización, concentrarse excesivamente
en indicadores financieros y la carencia de las relaciones causa-efecto de los objetivos, lo que dificulta la
toma de decisiones. En igual manera se puede ver esta herramienta (CMI) como un impulsor de la
comunicación interna, que brinda una retroalimentación de los diferentes departamentos o áreas, con el fin
de llegar a resolver las problemáticas que aquejan a la organización y que no son visibles de manera
individual. Tanto el Mapa Estratégico, como los Indicadores de Desempeño son los dos componentes
principales a la hora de definir un CMI, y que estos tienen que ser definidos en relación a las perspectivas
que permitan el logro de los objetivos estratégicos que la empresa haya definido en su Planificación
Estratégica.
2.6. Sistemas de Información
Un Sistema de Información, es aquél que permite recopilar, administrar y manipular un conjunto de datos
que conforman la información necesaria para que los estamentos ejecutivos de una organización puedan
realizar toma de decisiones.
Según Pastor (2002), “un Sistema de Información informático que constituye un apoyo eficaz para los
procesos de toma de decisiones de un tipo determinado, puesto que facilita el acceso y la preparación de
datos relevantes, ofrece capacidad de cálculo y tratamiento mediante el uso de los modelos de varias
familias, y facilita el aprovechamiento de todos estos componentes mediante el uso de herramientas
graficas de visualización de la información”.
Fernández (2010), explica que los sistemas de información deben contar de cinco componentes principales
(Figura N°2.10), que buscan organizar datos e información, de manera que cubra alguna necesidad u
objetivo para la organización. Generalmente se posee un objetivo del cual se necesita información, y que,
mediante un mecanismo de control, hay una entrada de datos, los cuales se procesan y se obtiene
resultados que permitirán alcanzar el objetivo en estudio.
Figura N° 2.12: Modelo General de un Sistema.
Fuente: Desarrollo de Sistemas de Información. V. Fernández (2015)
32
Los autores Muñiz y Monfort (2007) dan a conocer una relación directa entre el cuadro de mando integral
y los sistemas de información. Los sistemas de información generan los datos necesarios y requeridos en
los indicadores de desempeño que son propuestos en el Cuadro de Mando Integral.
Un Sistema de Información que se implementa de manera computacional, permite tener una organización,
registro y control de datos e información de manera rápida y segura, pero requiere de un compromiso en
todo momento, con tal de tener una retroalimentación en beneficio de la compañía.
33
DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de investigación
La investigación fue realizada con un enfoque cualitativo y cuantitativo, basándose en un completo y
detallado análisis de la empresa Comercializadora Noval Ltda. y su entorno, impulsando la formulación de
una planificación estratégica junto con el diseño de un Cuadro de Mando Integral.
Además, se desarrollaron técnicas de recolección de datos, como es el caso de la entrevista con los dueños
y trabajadores de la empresa Comercializadora Noval Ltda., junto con la revisión de documentos financieros
y administrativos.
Mediante la investigación se levantó información relevante para el desarrollo de un plan estratégico, que
permitió diagnosticar la situación actual de la empresa, definir hacia donde pretenden llegar y cómo deben
actuar para alcanzar esos objetivos a largo plazo. También se desarrolló un Cuadro de Mando Integral, que
permitirá la implantación del Plan Estratégico de la empresa, mediante el análisis de los objetivos por medio
de indicadores. Se finalizó con la elaboración de un Sistema de Información que permite llevar un control
de los indicadores por computadora.
En la tabla N°3.1 se da a conocer cada una de las cinco etapas y las actividades que se llevarán a cabo,
con el fin de cumplir con los objetivos propuestos para este trabajo de Titulación.
34
3.2 Diagrama del Diseño Metodológico
Tabla N°3.1: Diseño Metodológico
ETAPA
NOMBRE
ACTIVIDAD
a) Recopilación de información de la empresa
Comercializadora Noval Ltda., por medio de
la
aplicación
de
semiestructuradas
al
entrevistas
personal
de
la
empresa Comercializadora Noval Ltda.
“Análisis y Diagnóstico de la
Situación Actual de la
ETAPA N°1
empresa
Comercializadora Noval
Ltda.”
b) Revisión
de
documentos
financieros:
balances y estados de resultados de la
empresa Comercializadora Noval Ltda.
c) Aplicación y Análisis FODA Cualitativo y
Cuantitativo
en
la
empresa
Comercializadora Noval Ltda.
d) Aplicación y Análisis de las Cinco Fuerzas
de
Porter
entorno
a
la
empresa
Comercializadora Noval Ltda.
e) Aplicación y Análisis del Marco PESTEL
entorno a la Empresa Comercializadora
Noval Ltda.
f) Análisis y Reformulación de la visión y
“Definición de Visión, Misión,
Valores, Objetivos
estratégicos y Políticas de la
ETAPA N°2
empresa Comercializadora
Noval Ltda.”
misión de la empresa Comercializadora
Noval Ltda.
g) Definición de los valores de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
h) Formulación
estratégicos
y definición
de
la
los
objetivos
empresa
Comercializadora Noval Ltda.
i) Definición de las políticas de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Fuente: Elaboración propia, en base a los objetivos establecidos.
35
Tabla N°3.1: Diseño Metodológico (continuación)
ETAPA
NOMBRE
“Formulación de Estrategias
ETAPA N°3
para la empresa
Comercializadora Noval
Ltda.”
ACTIVIDAD
j) Definición de las Estrategias a desarrollar en
la empresa Comercializadora Noval Ltda.,
en base a los resultados de las herramientas
de análisis utilizadas en la Etapa N°1 y los
elementos definidos en la Etapa N°2.
k) Elaboración del Mapa Estratégico de la
empresa Comercializadora Noval Ltda., en
“Diseño de Cuadro de Mando
ETAPA N°4
Integra para la empresa
Comercializadora Noval
Ltda.”
base los objetivos definidos en la Etapa N°2.
l) Elaboración de Indicadores de Desempeño
para
los
objetivos estratégicos de
la
empresa Comercializadora Noval Ltda.
m) Definir metas, medios y responsables para
cada uno de los indicadores de desempeño
de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
“Elaboración de un Sistema
de información para el CMI
ETAPA N°5
de la empresa
Comercializadora Noval
Ltda.”
n) Definición de la estructura y componentes
que poseerá el Sistema de Información que
se
implementar
en
la
empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Fuente: Elaboración propia, en base a los objetivos establecidos.
36
3.3 Descripción de actividades
x Etapa N°1: Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual de la empresa Comercializadora Noval
Ltda.
La primera etapa desarrollada fue un diagnóstico de la situación actual de la organización, para cumplir
con el primera lineamiento de la planificación estratégica que propone ver en qué condiciones se encuentra
organización en estudio, esta etapa estuvo compuesta por las actividades que se describen a continuación:
a)
Recopilación de información de la empresa Comercializadora Noval Ltda., por medio de la aplicación
de entrevistas semiestructuradas al personal de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Según Valles (2002) “la entrevista semiestructurada es guiada por un conjunto de preguntas y cuestiones
básicas a explorar, pero ni la redacción exacta, ni el orden de las preguntas esta predeterminado”.
Se llevaron a cabo entrevistas con el propósito de conocer el funcionamiento de la organización, las
fortalezas, debilidades y planes definidos a futuros, de tal manera que se tomen en cuenta a la hora de
desarrollar el Plan Estratégico. Para dar cumplimiento a esta actividad, en primer lugar, se escogieron los
temas a consultar y las preguntas tipos que se iban a consultar al personal de la empresa. Posteriormente,
se realizaron las entrevistas a cada una de las personas que trabajan en la organización, tomando en
consideración que ciertos temas fueron consultados a los jefes de la empresa solamente, de acuerdo al
manejo de dichos tópicos. Finalmente se realizó un análisis de cada una de las respuestas de realizadas
al personal de compañía.
b)
Revisión de documentos financieros: balances y estados de resultados de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Esta actividad permitió analizar los resultados económicos de los últimos cinco años, pudiendo conocer y
analizar de qué manera se ha visto afectada la economía de la organización. Además, se analizaron
ingresos por clientes y gastos en los que la empresa tiene un impacto económico. Los datos se obtuvieron
por planilla Excel, en las reuniones realizadas con los dueños de la empresa.
c)
Aplicación y Análisis FODA Cualitativo y Cuantitativo en la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Se desarrolló en primera instancia un FODA Cualitativo con los datos de la actividad a) y posteriormente
se elaboró un FODA Cuantitativo. La utilización de esta herramienta buscaba poder analizar tanto factores
internos como externos que se vinculan fuertemente a la empresa, identificado las fortalezas y debilidades
37
que se poseían actualmente, y reconocer al mismo tiempo las oportunidades y amenazas directas del
mercado de las ferreterías en Puerto Montt.
El FODA Cuantitativo se desarrolló según la metodología expuesta por Wheelen y Hunger (2007), en donde
los dueños asignaron a cada uno de los factores un valor de 0 a 1, de acuerdo al nivel de importancia del
factor para la empresa, donde 0 es sin importancia y 1 es muy importante. La suma de los factores
estratégicos internos tiene que ser igual a 1, lo mismo cuenta para los factores estratégicos externos.
Posteriormente el estudiante que realizó el presente trabajo asignó una calificación de 1 a 5, de acuerdo a
la manera en que la administración de la empresa responde a cada uno de estos factores estratégicos, 1
significa que la empresa ha respondido deficientemente y 5 significa que la empresa está respondiendo de
manera sobresaliente al factor. Finalmente se obtuvo una calificación ponderada, al multiplicar el valor de
importancia asignado en cada factor con la calificación de dicho factor. La suma de las calificaciones
ponderadas de cada factor, dan a conocer el peso que tiene cada factor respecto a los otros.
Tabla N°3.2: Ejemplo diseño Matriz FODA Cuantitativo
Factores Estratégicos Internos o
Externos (Según corresponda)
Valor (Dueños)
Debilidades o
Fortalezas u
Amenazas
Oportunidades
P1
P2
Calificación
(Analista)
Calificación
Ponderada
PROM
Suma por
Factor
Estratégico
1 Descripción del factor
2 Descripción del factor
3 Descripción del factor
4
Descripción del factor
5 Descripción del factor
1 Descripción del factor
2 Descripción del factor
3 Descripción del factor
4 Descripción del factor
Calificaciones Totales
Fuente: Elaboración propia con base en Wheelen y Hunger (2007)
d)
Aplicación y Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter entorno a la empresa Comercializadora Noval
Ltda.
Esta herramienta fue aplicada en el mercado de las ferreterías de Puerto Montt, analizando las fuerzas
establecidas por Porter (2015) en su libro “Estrategia Competitiva” las cuales son:
1. La amenaza de nuevos competidores (barreras de entrada).
2. El poder de negociación de los clientes.
38
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Como una herramienta importante para lograr analizar de manera esquemática el entorno en el cual se
encuentra la empresa y analizar qué tan atractivo es el segmento de mercado en el que se encuentra o en
el que se desea posicionar. Para cada una de las fuerzas, se analizó según la información recopilada en
informe y/o páginas web, además de consideraciones entregadas por los jefes de la empresa.
e)
Aplicación y Análisis del Marco PESTEL entorno a la Empresa Comercializadora Noval Ltda.
Esta herramienta de gestión estratégica permitió detallar el entorno general en que se encuentra la
organización, de manera que se tomaron en cuenta la información obtenida para el desarrollo de las
estrategias. Se basó en seis influencias que se dan a conocer en la Figura N° 3.1 del Marco Teórico.
x Etapa N°2: Definición de Visión, Misión, Valores, Políticas y Objetivos Estratégicos de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Se realizó la definición de los componentes claves de un Plan Estratégico, de manera tal que se genera
los lineamientos y el horizonte a seguir por la organización en los próximos 3 años. Esta etapa fue
desarrollada en las actividades descritas a continuación:
f)
Análisis y Reformulación de la visión y misión de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
La empresa Comercializadora Noval Ltda., poseía una visión y misión definida. Estos dos componentes
fueron analizados y reformulados de acuerdo a los principios y características que presentan Kaplan y
Norton (2004) para la definición de la visión y David (2013) para el desarrollo de una misión. También se
realizaron reuniones con los dueños, a modo de conocer sus opiniones e inquietudes de los que se
estableció.
g)
Definición de los valores de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Se definieron los valores que representan el actuar y guían a la compañía en el medio en el cual se
encuentra inmerso. Estos valores fueron determinados por medio de reuniones con los dueños de la
empresa, de manera que pudieran dar a conocer sus puntos de vista.
39
h)
Formulación y definición los objetivos estratégicos de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Se definieron los objetivos estratégicos que se desarrollaran en la empresa, los que fueron formulados por
medio de reuniones con los dueños de la organización y el resultado de las herramientas de gestión
estratégica utilizadas. Para este caso se centraron las decisiones en alcanzar una serie de objetivos
estratégicos específicos e importantes para la empresa.
i)
Definición de políticas para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Se definieron las políticas que delimitan el actuar de la organización, permitiendo alcanzar los objetivos y
estrategias de manera más eficaz. Se determinaron en relación a los objetivos que la empresa persigue.
x Etapa N°3: Formulación de Estrategias para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Se desarrollaron estrategias conforme a las cualidades y potencial que poseía la empresa, según los
resultados que se obtuvieron de las herramientas de análisis estratégicos y reuniones con los dueños de
la empresa. Dichas estrategias se desarrollaron y se detallaron en la actividad j).
j)
Definición de las Estrategias a desarrollar en la empresa Comercializadora Noval Ltda., en base a los
resultados de las herramientas de análisis utilizadas en la Etapa N° 1 y los elementos definidos en la
Etapa N° 2, con el fin de generar rentabilidad económica y estabilidad en el tiempo para la empresa
y sus trabajadores.
x Etapa N°4: Diseño de Cuadro de Mando Integral para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Con la definición del Plan Estratégico de la empresa, se diseñará un Cuadro de Mando Integral, el cual
será utilizado como herramienta de control y monitoreo de los objetivos, etapa que cumple con el último
lineamiento de la planificación estratégica.
k)
Elaboración del Mapa Estratégico de la empresa Comercializadora Noval Ltda., en base los objetivos
definidos en la Etapa N°2.
Una vez que se establecieron los objetivos estratégicos, se elaboró el mapa estratégico de la organización,
es decir, se realizó la representación de las relaciones causa-efecto existente entre los objetivos de cada
perspectiva del CMI. La estructura que se planteó para la elaboración del mapa estratégico es la que da a
conocer Kaplan y Norton en su libro Mapas Estratégicos (2004).
40
l)
Elaboración de Indicadores de Desempeño para los objetivos estratégicos de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
En esta actividad se crearon los indicadores de desempeño que se requerirían para medir los objetivos
estratégicos de la empresa. Para la creación se desarrollaron una serie de características que dan a
conocer Martínez y Milla (2012) para la definición de Indicadores:
m)
x
Nomenclatura del Indicador
x
Definición detallada del mismo
x
Método de Cálculo del indicador
x
Fuente de información para el cálculo del mismo
x
Con que periodicidad se debe calcular el indicador
x
Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador
Definir metas, medios y responsables para cada uno de los indicadores de desempeño de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
En esta actividad se definieron las metas que se quieren alcanzar para cada indicador de desempeño, los
medios con que se quieren alcanzar resultados satisfactorios con los indicadores y los responsables de
tener los resultados. Con la definición de los anterior se pretende lograr obtener resultados y compromiso
con los objetivos de la empresa, por parte de todo el personal.
x Etapa N°5: Elaboración de un Sistema de información para el CMI de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Una vez que el Cuadro de Mando Integral fue desarrollado, se llevó a cabo la elaboración de un Sistema
de Información(SI) que permitirá calcular los indicadores de desempeño. El sistema se realizó por medio
del software Microsoft Excel. Para la elaboración se tomó en consideración la Etapa N°4 que permitió definir
las características específicas del SI.
n)
Definición de la estructura y componentes que poseerá el Sistema de Información que se implementar
en la empresa Comercializadora Noval Ltda. con el fin de tener control claro y rápido del alcance que
se están llevando de los objetivos estratégicos.
41
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Análisis y Diagnóstico de la Situación Actual de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Para el desarrollo de esta etapa se desarrollaron una serie de reuniones y entrevistas en las empresas, la
cuales permitieron obtener la información para el desarrollo del trabajo. A continuación, se muestra una
tabla con las distintas reuniones que se realizaron, así como la información que se obtuvo o temas tratados.
Reuniones en la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Actividades
Fechas
19/05
24/05
29/05
03/06
08/06
13/06
18/06
Entrevistas a dueños de la empresa, información sobre
ventas de la empresa
19-05-2017
Entrevistas a empleados de la empresa
22-05-2017
Obtención de datos para la realización de Análisis FODA
Cuantitativo. Aprobación reformulación misión y visión
05-06-2017
Información sobre gastos publicidad y recursos humanos.
Ingresos percibidos por clientes. Ingresos de venta mes de
abril del 2017
20-06-2017
Figura N°4.1: Carta Gantt: Reuniones en la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Fuente: Elaboración propia.
4.1.1.
Recopilación de información de la empresa Comercializadora Noval Ltda., por medio de la
aplicación de entrevistas semiestructuradas al personal de la empresa Comercializadora
Noval Ltda.
Se logró obtener información clave para la elaboración del plan estratégico, por medio de las reuniones y
entrevistas efectuadas al personal de la empresa durante los días 19 y 22 de mayo del 2017, en las cuales
se realizaron consultas de diferentes tópicos a los dos dueños de la organización, la secretaria
administrativa y el operario. Las preguntas y respuestas de las entrevistas al personal de la empresa se
encuentran en el Anexo A y Anexo B.
42
Para los dueños de la empresa Comercializadora Noval Ltda. seguir funcionando y permanecer en el rubro
de la ferretería es importante, debido a la gran cantidad de años que ya llevan funcionando y toda la entrega
y entusiasmo que han puesto en el negocio.
Aun cuando no tienen grandes objetivos definidos para la empresa esto lo quieren revertir con ciertas
medidas que quieren desarrollar para este año, permitiendo aprovechar los diferentes productos y servicios
que ofrecían cuando comenzaron y desarrollar su estructura organizacional.
Su principal objetivo como organización es llegar a tener un volumen de venta por sobre los 55 a 60 millones
de pesos al mes, resultados que han logrado obtener en años anteriores. También dieron a conocer la falta
de personal y la necesidad que tienen de reorganizar la estructura y la funciones que cumple cada
empleado en su empresa, esto debido a que los empleados están realizando demasiadas tareas que no le
permiten realizar su actual trabajo de manera eficiente.
Su estructura organizacional ha cambiado de manera sustancial en los últimos cinco años, lo que ha dado
paso de un personal de ocho personas con una estructura y funciones bien definidas en el año 2012 a una
estructura de cuatro personas en el presente año.
Las figuras N°4.1 y figura N°4.2 dan a conocer los cargos, números de personas y organigramas de la
situación mencionada anteriormente.
Jefes
2 personas
Secretaria
Administrativa
1 persona
Operario
1 persona
Figura N°4.2: Organigrama de la empresa Comercializadora Noval Ltda. (2017).
Fuente: Elaboración propia, en base a la entrevista realizada a dueños
43
Jefes
2 personas
Bodeguero
Operario
1 persona
1 persona
Secretaria
Administrativa
1 persona
Chofer
Vendedor
1 persona
1 persona
Apoyo
Administrativo
1 persona
Figura N°4.3: Organigrama de la empresa Comercializadora Noval Ltda. (2012).
Fuente: Elaboración propia, en base a la entrevista realizada a dueños
De lo anterior se desprende la contratación de un chofer que permita poner a funcionar su servicio de
transporte, objetivo que quieren cumplir durante este año, debido a que este servicio era crucial en los
ingresos que tenían y que actualmente no está siendo explotada, mantenido los dos camiones que posee
la empresa prácticamente en desuso y perdiendo clientes importantes que tenían desde el año 2012 al
2015, periodo en el cual funciono el servicio.
El área de ventas está siendo llevada a cabo por los dueños de la empresa, quienes realizan la compra de
productos y ventas de estos, produciendo que no tengan tiempo suficiente para realizar otras funciones
dentro de la empresa, tener un mayor control, enfocándose en generar y aplicar posibles estrategias que
tienen en mente. Es debido a lo anterior que quiere fortalece su área de ventas con la incorporación de
un(a) vendedor(a) que les permita delegar parte de la cartera de clientes que tienen actualmente a dicha
persona y así poder tener tiempo para realizar otras tareas que permitan hacer crecer y enfocarse más en
la empresa.
Además, se puede proveer de una persona que sirva de apoyo en las labores de bodega, tareas que
realizan actualmente la secretaria administrativa y el operador.
Finalmente, los dueños de Comercializadora Noval Ltda. reconocen que, la falta de planificación en el
desarrollo de sus actividades durante los años les trajo consigo problemas con el personal, dándole poca
importancia, poco reconocimiento de lo que hacían, sueldos bajos y falta de comunicación en algunos
temas, como las metas y estrategias que tenían a futuro. A pesar de lo que piensen los dueños respecto a
cómo han sido con sus empleados, el capital humano tiene un punto de vista positivo de la empresa,
mencionando que de cierta manera se siente involucrados con la empresa en la realización de su trabajo,
mediante el buen ambiente laboral que hay en el interior, la constante retroalimentación de lo que quieren
hacer sus dueños en el interior de la organización.
44
4.1.2.
a)
Revisión de documentos financieros: balances y estados de resultados de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
Ingresos por concepto de ventas Comercializadora Noval Ltda.
Según lo establecido por los dueños, el año 2012 fue donde generaron el mayor volumen de ventas,
habiendo meses que se alcanzaban o superaban los cien millones de pesos en ventas. Es importante de
mencionar que estaban trabajando con ocho personas, generando ingresos regularmente por medio de su
servicio de transporte por carretas y se encontraban vendiendo a uno de sus mayores clientes en ese
entonces Detroit Chile S.A, empresa que posteriormente no siguió adquiriendo productos de
Comercializadora Noval Ltda. por problemas internos que tuvo dicha empresa.
La tabla N°4.1 da a conocer los ingresos que se obtuvieron durante los años 2012 y 2016, junto con los
ingresos de los cuatro primeros meses del año 2017. Los ingresos del año 2012 suman un total de
$884.008.951, mientras que los ingresos del año 2016 suman en total $514.503.328, lo que equivale a una
disminución del 41,79 por ciento de ingresos anuales en cuatro años.
Tabla Nº4.1: Ingresos por conceptos de ventas mensuales y acumuladas años 2012, 2016 y 2017.
2012
Mes/Año
2016
2017
Mensual
Acumulado
Mensual
Acumulado
Mensual
Acumulado
Enero
$ 54.023.900
$ 54.023.900
$ 36.523.488
$ 36.523.488
$ 34.718.800
$
34.718.800
Febrero
$ 51.473.230
$ 105.497.130
$ 31.022.323
$ 67.545.811
$ 37.232.168
$
71.950.968
Marzo
$ 68.561.148
$ 174.058.278
$ 40.134.689
$ 107.680.500
$ 37.980.148
$ 109.931.116
Abril
$ 60.681.065
$ 234.739.343
$ 36.489.601
$ 144.170.101
$ 40.089.012
$ 150.020.128
Mayo
$ 79.657.986
$ 314.397.329
$ 48.121.227
$ 192.291.328
Sin Información
Sin Información
Junio
$ 64.597.435
$ 378.994.764
$ 34.655.863
$ 226.947.191
Sin Información
Sin Información
Julio
$ 96.452.926
$ 475.447.690
$ 58.102.425
$ 285.049.616
Sin Información
Sin Información
Agosto
$ 102.950.263
$ 578.397.953
$ 59.100.028
$ 344.149.644
Sin Información
Sin Información
Septiembre
$ 83.909.820
$ 662.307.773
$ 44.453.211
$ 388.602.855
Sin Información
Sin Información
Octubre
$ 76.342.954
$ 738.650.727
$ 35.878.337
$ 424.481.192
Sin Información
Sin Información
Noviembre
$ 89.033.423
$ 827.684.150
$ 56.345.603
$ 480.826.795
Sin Información
Sin Información
Diciembre
Ingresos
Totales
$ 56.324.801
$ 884.008.951
$ 33.676.533
$ 514.503.328
Sin Información
Sin Información
$ 884.008.951
-
$ 514.503.328
-
$ 150.020.128
-
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por empresa.
Durante los ocho años que la empresa Comercializadora Noval Ltda. ha estado funcionando, pudo generar
Utilidades Netas Anuales que superan los 50 a 20 millones por años, los cuales fueron utilizadas en
inversiones dentro de la misma organización, como fueron la implementación de nuevos servicios para
ofrecer a sus clientes y la apertura de sucursales en las ciudades de Nacimiento y Temuco. Dichas
45
inversiones no trajeron frutos, por lo que actualmente la empresa se encuentra enfocada en hacer resurgir
la sucursal en Puerto Montt. En la tabla N°4.2 permite visualizar de manera más detallada la comparación
de las utilidades netas anuales de los años 2012, año 2016 y los primeros tres meses del año 2017.
Tabla N°4.2: Cuadro resumen de ingresos y utilidades netas anuales.
Año
Mes
2012
Ventas
2016
U. Neta
Ventas
2017
U. Neta
Ventas
U. Neta
Enero
$ 54.023.900
$
3.304.098
$ 36.523.488
$ 1.104.588
$ 34.718.800
$ 1.006.841
Febrero
$ 51.473.230
$
3.037.850
$ 31.022.323
$
908.700
$ 37.232.168
$
Marzo
$ 68.561.148
$
3.942.463
$ 40.134.689
$ 1.918.438
$ 37.980.148
$ 1.325.019
Abril
$ 60.681.065
$
2.871.210
$ 36.489.601
$ 1.873.371
$ 40.089.012
$ 1.422.705
Mayo
$ 79.657.986
$
4.584.202
$ 48.121.227
$ 2.003.017
Sin Información
Sin Información
Junio
$ 64.597.435
$
2.323.019
$ 34.655.863
$
991.072
Sin Información
Sin Información
Julio
$ 96.452.926
$
6.485.003
$ 58.102.425
$ 2.895.004
Sin Información
Sin Información
Agosto
$ 102.950.263
$ 11.959.285
$ 59.100.028
$ 3.000.158
Sin Información
Sin Información
Septiembre
$ 83.909.820
$
5.321.254
$ 44.453.211
$ 1.816.000
Sin Información
Sin Información
Octubre
$ 76.342.954
$
3.898.226
$ 35.878.337
$
878.047
Sin Información
Sin Información
Noviembre
$ 89.033.423
$
4.948.814
$ 56.345.603
$ 1.891.108
Sin Información
Sin Información
Diciembre
Ingresos
Totales
$ 56.324.801
$
1.702.664
$ 33.676.533
$
Sin Información
Sin Información
$ 884.008.951
$ 54.378.088
$514.503.328
$19.978.706
$150.020.128
$ 4.735.815
699.203
981.250
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por empresa.
El uso de las utilidades netas anuales, han traído consigo una baja en la cantidad de fondos de inversión
de la compañía, por lo que se cuenta con una cuota para realizar modificaciones destinadas al
mejoramiento de la empresa de poco más de 4 millones de pesos (Tabla N°4.3).
Tabla N°4.3: Cuadro resumen de fondos de inversión.
Año
Fondo de inversión
2016
$3.092.007
2017
$1.016.927
Total
$4.108.934
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por empresa.
46
b)
Ingresos de las principales clientes de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Para un análisis económico de la empresa más detallado, se consultaron los datos de los ingresos de sus
clientes principales, a modo de obtener información que permita tener conclusiones para el análisis que se
realiza en esta etapa. La entrega de información por parte de la empresa se efectuó en una reunión
realizada el día 20 de junio del 2017.
Durante el año 2012, la compañía tenía 68 empresas como clientes, dentro de las cuales en la tabla N°4.4
se muestran los ingresos percibidos por once de sus principales clientes, los cuales le generaron entradas
de dinero por poco más de 303 millones de pesos, lo que corresponde al 34,47 por ciento de sus ingresos
totales de ese año. Para el año 2016, de las 56 empresas que era cliente de Comercializadora Noval Ltda.,
nueve empresas le generaron ingresos por un monto de $199.013.755, lo que correspondió al 38,68 por
ciento de los ingresos totales de ese año, lo cual se da a conocer en la tabla N°4.5.
Tabla N°4.4: Ingresos percibidos por cliente año 2012.
Principales Clientes Comercializadora Noval Año 2012
Detroit Chile S.A
$ 60.225.452
Salmonoil S.A
$ 37.202.032
Transportes Patagonia Traveling Service Ltda.
$ 43.946.101
Salmones Friosur S.A
$ 23.157.852
Mainstream Chile S.A
$ 32.056.482
AKVA Group S.A
$ 26.102.554
SITECNA Ltda.
$ 18.121.900
Anagra
$ 10.870.140
Constructora Maillen Ltda
$ 12.487.555
Los Glaciares S.A
$ 23.554.521
Pesquera Pacific Star S.A
$ 16.124.872
Ingresos Totales
$ 303.849.461
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por empresa.
Tabla N°4.5: Ingresos percibidos por clientes año 2016.
Principales Clientes Comercializadora Noval Año 2016
Transportes Patagonia Traveling Service Ltda.
$ 40.282.006
Fiordo Austral S.A
$ 43.007.438
Constructora Maillen Ltda
$ 9.780.023
Mainstream Chile S.A
$ 24.239.002
47
AKVA Group S.A
$ 31.016.466
Soprodi S.A
$ 20.154.522
Astilleros Calbuco
$ 10.504.809
Bilunnd Aqualculture
$ 11.254.087
Granja Marina Tornagaleones
$ 8.775.402
Ingresos Totales
$199.013.755
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por empresa.
La empresa Detroit Chile S.A generó más de 60 millones de pesos el año 2012, produciendo una pérdida
importante de ingresos durante el año 2013 para la organización. Cabe mencionar que la empresa no tuvo
ninguna incidencia en la pérdida de este importante cliente, debido a que Detroit Chile S.A presentó
problemas internos que llevaron a desligarse de la adquisición de producto en la empresa Comercializadora
Noval Ltda.
Empresas como Salmones Friosur S.A, Los Glaciares S.A y Anagra S.A dejaron de adquirir productos en
la empresa durante los años 2014, 2014 y 2015 respectivamente. Las pérdidas de estos tres clientes fueron
producidas principalmente por los atrasos en la entrega de órdenes de compra, productos entregados de
manera errónea y compras que no se entregaron debido a los altos tiempos de entrega, principalmente de
productos que no se tienen en stock permanentemente.
La pérdida de las empresas antes comentadas, produjeron una disminución en ingresos en cuatro años de
$117.807.965. Aun cuando la empresa tuvo pérdida de clientes, se adquirieron nuevos compradores con
el paso de los años, lo que en cierta manera permitieron que el impacto no fuera tan fuerte para la
compañía. Empresas como Trasnporte Patagonia Traveling Service Ltda., Constructora Maillen Ltda.,
AKVA Group S.A, Mainstream Chile S.A, Salmonoil S.A y Pesquera Pacific Star S.A siguen manteniendo
como proveedor de productos a la organización en estudio. Tanto Salmonoil S.A como Pesquera Pacific
Star S.A compran productos con la Razón Social de Fiordo Austral S.A, esto después de que se fusionaran.
Los clientes que antes se mencionaron, mantienen relación la empresa Comercializadora Noval Ltda. está
relacionada por la línea de productos que estos adquieren (seguridad, lubricantes y construcción).
c)
Gastos por conceptos de Recursos Humanos empresa Comercializadora Noval Ltda.
Los gastos mostrados en la tabla N°4.6 dan a conocer una diferencia en los gastos que se tenían el año
2012 respecto del año 2016 en relación al pago de las rentas del Recurso Humanos. Por parte de la
empresa existe aumento de los sueldos en cargos como secretaria y operario, de acuerdo con los
requerimientos de los empleados en el mercado y en cierta manera a la respuesta que trae consigo la
renuncia de empleados que tenían anteriormente, los cuales tenían posibilidades de trabajo con mejores
remuneraciones.
48
Tabla N°4.6: Gastos por concepto de RRHH (Sueldo líquido)
Cargo
Año 2012
Año 2016
Secretaria
$300.000
$406.000
Operario
*$ 350.000
$460.000
Vendedor
$193.000
-
Chofer
*$ 290.000
-
Bodeguero
*$ 230.000
-
$193.000
-
Apoyo Administrativo
$1.556.000
$866.000
Total Haberes Pagados
* Información obtenida por estimación de los
dueños.
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por la empresa.
La tabla N°4.7 muestra los gastos totales anuales que tuvo la empresa durante los años 2012 y 2016,
además, se puede conocer los gastos por concepto de pago de renta anuales por cada año en estudio.
Los porcentajes de los gastos de RRHH en relación con el gasto total anual son considerables, siendo un
26,3 por ciento y un 17,9 por ciento para los años 2012 y 2016 respectivamente. Aun cuando los gastos
por concepto de recurso humano el año 2016 fueron significativos, se tiene que tomar en consideración,
que el monto total solo considera la cancelación de sueldos de la secretaria administrativa y el operario. Si
se busca volver a tener una estructura organizacional con más personal, es importante tomar en
consideración que el número de personas que se consideraría para los gastos de RRHH aumentaría, junto
con el dinero que se tendría que desembolsar, debido a que el paso del tiempo aumenta las rentas del
personal.
Tabla N°4.7: Comparación de gastos RRHH respecto a gastos totales anuales
Descripción
Año 2012
Año 2016
Gastos RRHH
$18.672.000
$ 10.392.000
Gastos Totales
$ 71.000.000
$ 58.152.307
26,3 %
17,9 %
Porcentaje Gasto RRHH Anual
respecto al Gasto Total Anual
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por la empresa.
d)
Gastos por concepto de publicidad empresa Comercializadora Noval Ltda.
Para una empresa que tiene como principal fuente de ingreso la venta de productos, la publicidad es un
tema central la difusión de lo que esta ofrece en el mercado, permitiendo captar más clientes, dar a conocer
su filosofía de empresa, la imagen y creación de alianzas en el tiempo. Durante el año 2012
Comercializadora Noval Ltda. se publicitó por medio de medio online, donde se canceló $168.200 por
49
concepto del dominio de la página y su mantención. También se entregaba un catálogo de la empresa a
los principales clientes, donde se desembolsó $250.000. La entrega del catálogo tenía como objetivo que
los clientes conocieran las diferentes líneas de productos y servicios. Finalmente, la entrega de calendario
de pared, mini calendario de escritorio y lápices se regalaban a los clientes principalmente a principios de
cada año, como una manera económica y rápida de dar a conocer la compañía.
Tabla N°4.8: Gastos de publicidad año 2012
Gastos año 2012
Dominio Página Web
$ 18.200
Mantención Página Web
$150.000
Catálogos
$250.000
Publicidad (Calendarios de pared, lápices, mini calendarios)
$250.000
Gastos Totales
$668.200
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por la empresa.
El año 2016 (Tabla N°4.9) se realizó publicidad mediante la entrega de catálogo y calendarios de pared,
con una disminución de gastos de publicidad de $381.200. Según información obtenida por parte de los
dueños, se dejó de entregar calendarios de pared y lápices, debido que para ellos no eran tan funcionales
como los calendarios de pared, los que pueden ser vistos más fácilmente por las personas, llamando su
atención más fácilmente. Para la disminución de gastos se dejó de tener la página web, además, de que
no la explotaban en mayor medida, solo se entregaba información general de la empresa (misión, visión,
descripción, número de contactos).
Tabla N°4.9: Gastos de publicidad año 2016
Gastos año 2016
Catálogos
$ 189.000
Publicidad (Calendarios de pared)
$ 98.000
Gastos Totales
$ 287.000
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por la empresa.
Tabla N°4.10: Comparación de gastos de publicidad respecto a gastos totales anuales
Descripción
Año 2012
Año 2016
Gastos Publicidad
$
Gastos Totales
$ 71.000.000
$ 58.152.307
0,9 %
0,4 %
Porcentaje Gasto Publicidad Anual
respecto al Gasto Total Anual
668.200
$
287.000
Fuente: Elaboración propia en base a los datos entregados por la empresa.
Según lo expuesto en la tabla N°4.10, los gastos anuales de publicidad tanto para el año 2012 y año 2016
son menos de 1 por ciento de los gastos totales en cada uno de los años. Es importante tomar en
50
consideración que a pesar de que los gastos de publicidad son un porcentaje muy bajo respecto a los
gastos totales que tiene la empresa durante el año, se debería considerar tener un presupuesto designado
para el marketing de la empresa, debido a la importancia que le dan otras ferreterías tanto a nivel local
como nacional. La consideración de publicitar y explotar otros medios como la internet, los cuales fueron
usados anteriormente por la compañía, es un tema que tiene que ser tomado en cuenta a la hora de querer
darse a conocer a los clientes.
4.1.3.
a)
Aplicación y Análisis FODA Cualitativo y Cuantitativo en la empresa Comercializadora Noval
Ltda.
FODA Cualitativo
Se desarrolló el análisis FODA Cualitativo por medio de la información recopilada en las entrevistas con el
personal de la empresa, cuya información se encuentra en el Anexo A y Anexo B.
I)
Factores Internos
Fortalezas
-
Personal con amplia experiencia laboral: Cada una de las personas que trabaja en la empresa
Comercializadora Noval Ltda. han trabajado en al menos una empresa del mismo rubro, adquiriendo
conocimientos y habilidades en el desarrollo de las tareas que hoy están realizando dentro de la
empresa.
-
Amplia red de clientes: Durante los ocho años que la empresa ha funcionado, han trabajado con
numerosas empresas de diversos industrias y rubros que siguen siendo clientes actualmente.
-
Alta variedad y calidad de productos: Ofrecen más de 1.000 productos de diversas marcas y
variadas características.
-
Amplia red de proveedores: Poseen proveedores para los diversos productos que ofrecen, los cuales
entregan productos de calidad, reconocidos a nivel mundial.
-
Variedad de servicios: Es una empresa que además de ofrecer variedad de productos, brinda los
servicios de manufactura de productos y transporte de carga.
-
Ambiente laboral agradable para los empleados: Los empleados sienten que la empresa entrega
un buen ambiente laboral que les posibilita incluso trabajar por varios años en la organización.
51
-
Posee vehículos propios para el transporte de venta y adquisición de materiales: Posee dos
camiones para el transporte de carga por carretera y un furgón para el despacho de productos.
-
Competitividad de precios: Los precios de los productos que ofrecen son establecidos de manera
que no se vean afectados en sus ingresos y que les entregue competitividad frente a las otras
empresas. Los productos de construcción tienen precio de venta de 30 por ciento más respecto al
precio con el que fue adquirido y los productos lubricantes tienen un precio de venta de un 25 por
ciento más respecto al precio de adquisición.
Debilidades
-
Ineficiencia en el manejo de inventario: No existe personal que dedique al manejo de los productos,
cuidado de estos y que se vaya realizando una rotación de los productos.
-
Falta de Stock de productos: Los productos son guardados en un lugar con espacio limitado y
compran productos cuando estos se faltan.
-
Capacidad de respuesta lenta frente a la solicitud de algunos productos: Como presentan un mal
manejo de inventario y bajo stock de productos, se producen atrasos en la entrega de algunas órdenes
de compra o entrega de compras incompletas.
-
Calidad en la infraestructura para el personal: El personal da a conocer que falta invertir en la
infraestructura del baño y comedor.
-
Carencia de visión a Largo plazo del negocio: No presentar objetivos y estrategias claras que le
permitan funcionar en base a una planificación que aporte una base en las acciones que toman.
-
Falta de personal: Su estructura organizacional se encuentra debilitada, no presentan la cantidad de
personal que permite realizar todos los servicios que ellos ofrecen de manera eficiente.
-
Falta de publicidad de la empresa: Actualmente la empresa no tiene una manera de publicitarse en
el mercado, por lo que es difícil ser conocido por otras empresas.
-
No posee local propio con áreas de almacenamiento amplios: El stock se limita a la bodega de 41
m2.
52
II)
Factores Externos
Oportunidades
-
Promover los productos por internet: Tiene la posibilidad de publicitar su catálogo de productos y
servicios por medio de una página web y redes sociales. Dando información a sus
clientes, proveedores, realizar ventas u organizar los recursos de una empresa.
-
Uso de pagos Transbank: Las personas naturales o empresas pueden cancelar sus compras por
medio de tarjetas de débito o crédito. Permitiendo ampliar las formas de pago que posee actualmente,
como lo son efectivos, transacciones y cheques.
-
Expansión de la instalación, debido a la amplitud del terreno: Al poseer un terreno amplio, contrato
a largo plazo, puede realizar inversiones que permite una expansión de la infraestructura, mejorando
la empresa e instalaciones para los empleados.
-
Desarrollo de nuevos productos manufacturados: Si el operario que trabaja en la manufactura de
productos solo pudiera efectuar dicha tarea y no usar parte de su tiempo en el manejo y orden de la
bodega, se podría hacer mejor uso de tiempo, elaborando nuevos productos para la empresa,
disminuyen la compra de productos a proveedores, generar baja en los costos.
Amenazas
-
Gran cantidad de empresas que ofrecen servicios similares: En el mercado local hay una gran
cantidad de competidores que ofrecen tanto servicios como productos similares, que están en
constante cambios y aprovechando las oportunidades que el mercado entrega.
-
Posicionamiento como marca de las otras empresas: Empresas como Easy, Sodimac llevan en el
mercado muchos años, entregan variedad de productos, servicios, clientela fidelizada, ofertas y uso
de publicidad masiva.
-
Incremento de los impuestos: La tarifa de los impuestos es progresiva, quienes generan
mayor ingreso, pagan proporcionalmente un mayor impuesto, y la consecuencia económica en
bienestar, es que reducen principalmente su nivel de ahorro.
-
Perder fidelidad por parte de los clientes: La mala gestión de la ventas, entrega o calidad de
productos o servicios, pueden producir pérdida de clientes, los cuales pueden migrar hacia otras
empresas que le ofrezcan mejores condiciones.
53
-
Nuevos competidores: La incorporación de nuevas empresas que ofrezcan productos y/o servicios
similares a lo que Comercializadora Noval Ltda. proporciona a sus clientes, puede producir diversos
efectos para esta organización.
-
Incremento de la criminalidad en el sector: Al estar ubicada en un lugar de muchas empresas que
por las noches hay escasa seguridad, tránsito de peatones y vehículos, junto con la características
productos que comercializan, produce que los criminales puedan entrar a la empresa y reducir los
productos fácilmente en el comercio ilegal.
b)
FODA Cuantitativo
El desarrollo del FODA cualitativo permitió definir los factores internos sobre los cuales la empresa y sus
dueños tienen algún grado de control y los factores externos, donde la empresa no tiene control directo.
De la formulación del FODA cualitativo, se llevó a cabo una matriz FODA cuantitativa de la empresa
Comercializadora Noval Ltda., la cual fue desarrollada en conjunto con los dos dueños de la empresa, en
una reunión que se realizó en las dependencias de la empresa el día 5 de junio del 2017.
El resultado de los Factores Estratégicos Internos (Tabla N°4.11) de la empresa Comercializada Noval
Ltda. dio una calificación ponderada total de 2,825, lo cual indica que la organización no presenta una
situación interna favorable, ya que se encuentra por debajo del promedio de una empresa, la cual es 3,0.
Las fortalezas en las cuales la empresa se puede apoyar en mayor medida son su amplia cartera de clientes
y proveedores, teniendo en cuenta a la vez, la experiencia que tiene el personal y el ambiente laboral que
existe al interior de la organización. Por parte de las debilidades, hay tres puntos importantes a tomar en
consideración, el primero de todos es la carencia de visión a largo plazo que presenta los dueños con su
empresa y por el cual se está generando esta propuesta de planificación estratégica. La segunda debilidad
tiene relación con la falta de personal que permita generar una designación de tareas y cumplimiento de
estas de manera eficiente. El último punto y debilidad relaciona el almacenamiento de productos, que afecta
tanto en el stock que se tiene, capacidad de respuesta a los pedidos y por lo tanto ineficiencia en el control
de inventario.
Los Factores Estratégicos Externos (Tabla N°4.12) de la empresa Comercializada Noval Ltda. dieron como
resultado una calificación ponderada total de 2,915, aun cuando está por debajo del promedio (3,0), indica
que la organización tiene posibilidades de aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado, pero
que al mismo tiempo debe tener sumo cuidado en las amenazas que se presentan, las cual dependen de
cómo se direccionará estratégicamente la empresa.
54
Oportunidades como la utilización de los medios online para promover los productos, la expansión de la
infraestructura del negocio mejorando en ciertas áreas que son vitales para el personal y actividades que
realiza la empresa y el desarrollo de nuevos productos manufacturados, son importantes tomarlos en
cuenta al momento de aprovechar dichas oportunidades, ya que se tiene que tener en cuenta la capacidad
de la empresa para responder a dichas posibilidades existentes en el entorno.
Las amenazas van dirigidas principalmente a como la empresa encuentra su ventaja competitiva que la
diferencia de la competencia y que le permita a Comercializadora Noval Ltda. mantener los clientes que
hoy en día tiene y aumentar la cartera de cliente en beneficio de la compañía.
A continuación, se dan a conocer las tablas N°4.11 y N°4.12 que permiten visualizar los resultados dados
a conocer en párrafos anteriores:
55
Tabla Nº4.11: FODA Cuantitativo, Matriz Factores Estratégicos Internos (MEFI)
Valor (Dueños)
Debilidades
Fortalezas
Factores Estratégicos Internos
Calificación
Ponderada
2,5
0,1875
F1 Personal con amplia experiencia laboral
P1
0,08
0,07
PROM
0,075
F2 Amplia red de clientes
0,06
0,06
0,060
3,5
0,2100
F3 Alta variedad y calidad de productos
0,04
0,04
0,040
3,0
0,1200
F4 Amplia red de proveedores
0,07
0,06
0,065
3,5
0,2275
F5 Variedad de servicios
0,07
0,06
0,065
2,0
0,1300
F6 Ambiente laboral agradable para los empleados
0,06
0,07
0,065
3,0
0,1950
F7 Posee vehículos propios
0,05
0,07
0,060
3,0
0,1800
F8 Competitividad de precios
0,06
2,5
0,1250
D1 Ineficiencia en el manejo de Inventarios
0,06
0,04
0,07
0,050
0,065
2,0
0,1300
D2 Falta de Stock de productos
0,06
0,05
0,055
2,5
0,1375
D3 Capacidad de respuesta lenta frente a la solicitud de pedidos
0,04
0,03
0,035
2,5
0,0875
D4 Calidad en la infraestructura para el personal
0,06
0,06
0,060
2,5
0,1500
D5 Carencia de visión a largo plazo del negocio
0,09
0,11
0,100
3,5
0,3500
D6 Falta de personal
0,10
0,11
0,105
3,0
0,3150
D7 Falta de publicidad de la empresa
0,07
0,05
0,060
3,0
0,1800
0,03
0,05
0,040
0,1000
1,00
1,00
1,000
2,5
-
D8 No posee local propio con áreas de almacenamiento grandes
Calificaciones Totales
P2
Calificación
(Analista)
Suma por
Factor
Estratégico
1,3750
1,4500
2,8250
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes obtenidos
56
Tabla Nº4.12: FODA Cuantitativo, Matriz Factores Estratégicos Externos (MEFE)
Valor (Dueños)
Amenazas
Oportunidades
Factores Estratégicos Externos
Calificación
(Analista)
Calificación
Ponderada
P1
P2
PROM
O1 Promover productos por Internet
0,18
0,20
0,190
2,5
0,4750
O2 Uso Pago Transbank
0,07
0,08
0,075
2,0
0,1500
O3 Expansión de las instalaciones
0,11
0,12
0,115
2,5
0,2875
O4 Desarrollo de nuevos productos manufacturado
0,10
0,10
0,100
3
0,3000
A1 Gran cantidad de empresas que ofrecen servicios similares
0,09
0,07
0,080
3
0,2400
A2 Posicionamiento como marca de las otras empresas
0,08
0,07
0,075
3,5
0,2625
A3 Incremento de los impuestos
0,08
0,08
0,080
3
0,2400
A4 Perder Fidelidad por parte de los clientes
0,12
0,14
0,130
3,5
0,4550
A5 Nuevos Competidores
0,08
0,07
0,075
3,0
0,2250
A6 Incremento de la criminalidad en el sector
0,09
0,07
0,080
3,5
0,2800
Calificaciones Totales
1,00
1,00
1,000
-
2,9150
Suma por
Factor
Estratégico
1,2125
1,7025
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedentes obtenido
57
En la tabla N°4.13 se indica la suma de los diferentes factores entre si, la cual da como resultado la matriz
FODA, la cual indica que existe una fuerte correlación entre las debilidades tanto para aprovechar las
oportunidades (2,6625) como también para disminuir las amenazas (3,1525). También, se puede obtener
información de los resultados que correlacionan las fortalezas, con los factores estratégicos externos, lo
cual se debe a que las fortalezas pueden mejorar al aprovechar las oportunidades, pero que se pueden ver
afectadas por las amenazas que presenta el mercado.
Tabla N°4.13: Resultado Matriz FODA
Factores Estratégicos
Oportunidad
Amenazas
Fortalezas Debilidades
2,5875
2,6625
3,0775
3,1525
Fuente: Elaboración propia
Dado los resultados anteriores, se estableció las siguientes estrategias:
Estrategia Primaria: Mini-Mini, la cual tiene como objetivo minimizar tanto las debilidades como las
amenazas que están y/o pueden afectar a la ferretería. Esta estrategia intenta disminuir los principales
problemas que tiene la empresa actualmente, como son la baja cantidad de trabajadores, falta de
planificación y mal manejo del inventario, pudiendo producir pérdida de clientes, los cuales pueden
comenzar a comprar en empresas ya existentes en el mercado durante muchos años o nuevos empresa
que recién están comenzando. Es debido a lo anterior que el reposicionamiento de la empresa en el
mercado y el mejoramiento de la gestión interna, son indispensables que se mejoren, consiguiendo una
identidad propia como compañía, que la diferencia del resto de ferreterías.
Estrategia Secundaria: Maxi-Maxi, la cual se basa en maximizar las fortalezas que se tiene y oportunidad
que entrega el mercado actual, estrategia que relaciona los factores estratégicos que no están involucrados
en la estrategia primaria. La estrategia secundaria buscar aprovechar las oportunidades como la promoción
de productos, uso de medio de pago Transbank y elaboración de nuevos productos, con el objetivo de que
las fortalezas mejoren sustancialmente, incrementando el número de clientes y proveedores, mejorando la
calidad de los servicios y productos que se entregan. La expansión de las instalaciones ira en beneficio
tanto de los trabajadores como de los clientes, permitiendo mejorar las áreas comunes que se tiene para
los empleados, como la bodega de almacenaje de productos, lo cual busca disminuir los problemas en la
entrega de las compras realizadas por los clientes.
Las estrategias se detallarán en la Etapa N°3 (Formulación de las estrategias para la empresa
Comercializadora Noval Ltda.)
58
4.1.4.
Aplicación y Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter entorno a la empresa Comercializadora
Noval Ltda.
a)
Rivalidad entre los Competidores Existentes
Se realizó el análisis de los competidores existentes en relación con los que manejan mayor porcentaje del
mercado ferretero y los competidores directos de la empresa según lo mencionado por los dueños de la
empresa Comercializadora Noval Ltda. (Anexo A, pregunta18). Las estrategias de competencia de cada
uno de los competidores se establecieron en base a la participación de mercado y características que
hacen referencia Kotler y Keller (2006).
Tabla N°4.14: Estrategia Sodimac
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Estrategia de Líder.
Diferenciación
Ser líderes en el rubro y ser la empresa de mayor
preferencia entre los consumidores. Su cuota de
mercado asciende al 27 por ciento de la cuota del
mercado en Chile.
Costos
Su oferta de precios es muy amplia, que lo posicionan
como una opción muy accesible para el consumidor.
Focos
La variedad de productos que esta empresa ofrece es
muy amplia, entre los cuales se encuentran: artículos
para baño, cocina, decohogar, electro hogar, muebles,
servicios para el hogar, servicios para el automóvil,
herramientas y ferretería. Además, ofrece servicios que
complementan los productos que ofrecen actualmente.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
59
Tabla N°4.15: Estrategia Easy
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Estrategia de Retador.
Diferenciación
Integran el concepto de hogar a la construcción y
disponen de muchos sustitutos económicos. Su cuota de
mercado asciende al 7 por ciento de la cuota del
mercado en Chile.
Costos
Tiene una gama alta de precios a disposición del cliente.
Su nivel de oferta es la mitad del volumen con respecto
al competidor líder del mercado.
Focos
Integra una variedad de productos en su catálogo, entre
los cuales se encuentran: artículos para construcción,
maquinaria, muebles y accesorios para el hogar, baños,
dormitorios,
cocina,
artículos
de
TV,
audio
y
computación. Además de servicios adicionales como
instalaciones y armado. Además, ofrece servicios que
complementan los productos que ofrecen actualmente.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
Tabla N°4.16: Estrategia Ferretería Weitlzer S.A
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Especialista en Nichos.
Diferenciación
Saber atender de manera adecuada a su nicho de
mercado.
Costos
Tienen una baja oferta de precios.
Focos
Una empresa que se centra en artículos para el hogar,
construcción, ferretería y equipos industriales.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
60
Tabla N°4.17: Estrategia Construmart
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Estrategia de Seguidor.
Diferenciación
Ser un sustituto de los líderes del mercado. En caso de
que no haya disponibilidad de algún producto de
construcción, los clientes optan por esta empresa. Su
cuota de mercado asciende al 6 por ciento de la cuota
del mercado en Chile.
Costos
Tiene una oferta de precios media respecto a los otros
competidores. El valor de sus artículos es una opción a
elegir en caso de que no haya algún producto en la
competencia.
Focos
Se focaliza en la venta de artículos de electro hogar,
electricidad, baños y cocina. Además de construcción y
ferretería.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
Tabla N°4.18: Estrategia Covepa
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Especialista en Nichos.
Diferenciación
Ser la solución en productos para la agricultura, la
ganadería y la construcción.
Costos
Tiene una oferta alta de precios en productos para la
agricultura y la ganadería, especializándose en ese
nicho. Los precios ofrecidos en construcción tienden a
ser más altos en ciertos productos.
Focos
Se focaliza en la venta de productos de construcción y
seguridad, además de especializarse en todos los
productos que se necesita para la ganadería y
agricultura.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
61
Tabla N°4.19: Estrategia Ferretería Baza
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Especialista en Nichos.
Diferenciación
Ser la opción en la adquisición de productos, de
construcción y hogar para las personas de mirasol,
Puerto Montt.
Costos
Tiene una oferta alta de precios en productos para la
construcción especialmente. Los precios que ofrecen
para los productos del hogar tienden a ser altos.
Focos
Se focaliza en la venta de productos de construcción,
además de ofrecer una gama de productos para el hogar,
no siendo estos su principal foco de ventas. Además,
ofrece servicios de distribución.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
Tabla N°4.20: Estrategia Ferretería Insutec MR
Nombre Competidor
Estrategia de Competencia
Especialista en Nichos.
Diferenciación
Ser la principal opción en la adquisición en de productos
hidráulicos.
Costos
Tiene una buena oferta de precios para su gama de
productos especializada en insumos hidráulicos.
Focos
Se focaliza en la venta de productos hidráulicas, para la
industria láctea, acuícola, frigorífica, maestranza y
forestal.
Fuente: Elaboración propia en base a los antecedes recopilados
Todas las empresas que fueron analizadas tenían un catálogo de productos y servicios muy amplio, tenían
una estrategia que está determinada por su participación de mercado y abarcaban focos de ventas muy
representativos.
62
b)
Amenazas de los Nuevos Competidores
En un mercado tan competitivo como el de hoy en día y con las múltiples posibilidades que existen para
poder comenzar un pequeño negocio, la existencia de nuevos competidores es demasiado baja, respecto
a décadas anteriores. Hace algún tiempo la posibilidad de crecer era un tanto más esperanzadora. Los
fuertes cimientos que han creado las empresas con presencia en el mercado no permiten que nuevas
compañías entren y supongan una nueva competencia para las organizaciones ya establecidas. Algunos
factores presentes en las empresas ya establecidas impiden el acceso al negocio de alguna amenaza; por
ejemplo, la cantidad de capital invertido en publicidad y marketing les permite una presencia abrumadora
en varios medios de comunicación, la rápida asociación que hacen los consumidores entre la marca de la
compañía y los artículos que ofrecen lo cual crea una fidelidad de las personas hacia esa organización y la
extensa historia particular que tiene cada empresa crea un sentimiento de confianza para comprar allí. Otro
punto es que la distribución al por menor de muchas empresas no permite a las pequeñas compañías en
desarrollo establecer estas estrategias, ya que son demasiado costosas para ellas.
c)
Poder de Negociación de los Proveedores
Una vez realizado el análisis se pudieron encontrar cuatro grandes proveedores para la empresa, los cuales
son: Vavoline y Mobil (lubricantes) y Trupper y Stanley (herramientas). Ambos casos son alianzas de
estrategia Win-Win o Ganar-Ganar, ya que éstos proporcionan gran cantidad de publicidad para
promocionar sus productos que están disponibles en la empresa y la compañía cumple con la tarea de
distribuir eficazmente sus productos.
Por otra parte, a Valvoline y Mobil se les puede clasificar como proveedores colaboradores, ya que sus
productos no tienen que ver directamente con el rubro de la empresa. Entonces al entregarlos como opción
al cliente se desarrolla una oferta más variada para ellos, ya que algunos de los consumidores pueden
optar por comprar los lubricantes en Comercializadora Noval en desmedro de alguna automotriz o negocio
especialmente dedicado a ello.
Los proveedores problemáticos son los que entregan productos de alta gama, pero en cantidades menores.
Éstos no negocian precios por cantidad, ya que su objetivo es dar productos de alto valor con un elevado
grado de satisfacción para el cliente. Se podrían describir como necesarios, pero no fundamentales.
Finalmente, la opción de diversificar la oferta es apropiada y los artículos exclusivos son parte de esa
estrategia.
El proveedor de mayor utilidad para la ferretería es Trupper, ya que cumple con la premisa fundamental
para ser un buen competidor: ofrecer calidad a bajo precio. A nivel estratégico se podría optar por
considerarlo como proveedor número uno a nivel de volumen de herramientas comercializadas, o incluso
63
llegar a ser distribuidor exclusivo de la marca, lo cual puede llegar a ser una opción atractiva para ambas
empresas.
d)
Amenazas de Productos y Servicios Sustitutos
En este punto del análisis se puede decir que se encontraron dos opciones de tiendas alternativas: las
ferreterías locales de pequeña envergadura y las grandes empresas del mercado, como lo son: Sodimac,
Easy, Construmart, entre otras.
Las tiendas sustitutas de menor tamaño ofrecen una accesibilidad fácil para los clientes, ya que sus
ubicaciones se extienden en lugares estratégicos de las ciudades, por ejemplo, en poblaciones, calles muy
transitadas o en las cercanías de centros comerciales que tienen gran afluencia de público. La
disponibilidad y variedad de artículos es similar a Comercializadora Noval. Los precios son parecidos,
aunque en la competencia se puede notar valores más elevados en ciertos artículos. Esto tiene que ver
con la rentabilidad que busca cada empresa en particular y con su estrategia específica. Los niveles de
satisfacción son menores que los entregados por nuestra empresa, ya que los vendedores no ofrecen
ningún tipo de consejo técnico en el momento que los consumidores efectúan sus compras.
Las tiendas sustitutas de mayor tamaño entregan un mayor volumen de productos que Comercializadora
Noval, los precios son más elevados y los niveles de satisfacción son muy variados debido a la gran
cantidad de vendedores que estas organizaciones poseen y sus diferentes áreas de negocios. Los horarios
de atención son más extensos que los de las ferreterías pequeñas, pero el elemento diferenciador de
Comercializadora Noval es entregar productos especializados para los usos específicos que los clientes
necesiten, ya que la compañía cuenta con un centro de apoyo integral cuyo único objetivo es brindar
atención de primer nivel.
e)
Poder de Negociación de los Clientes
El poder de negociación de los clientes de la organización en estudio es fuerte, ya que existen tiendas de
mayor envergadura que poseen una variedad más extensa de productos de los que posee actualmente
Comercializadora Noval Ltda. Además, hay que colocar énfasis en la aparición de nuevas ferreterías a lo
largo de la región que posiblemente opten por atraer a los consumidores mediante la misma estrategia que
se piensa diseñar para esta pequeña empresa. Generalmente, los compradores de la tienda son personas
que buscan soluciones para problemas muy específicos, por lo tanto, se debe intentar mantenerlos cautivos
mediante una experiencia de compra satisfactoria y convencerlos mediante una asesoría especializada
que Comercializadora Noval es la mejor opción en el mercado.
64
f)
Complementos (Colaboradores)
Se podrían establecer servicios adicionales que hagan la experiencia de compra más satisfactoria. Por
ejemplo, se podrían adquirir equipos industriales, como, por ejemplo, andamios y otros utensilios asociados
a la seguridad laboral y ponerlos a disposición de pequeñas industrias mediante la opción de arriendo. En
el mediano plazo este servicio puede servir de enganche para que un nuevo grupo de consumidores se
interese por adquirir productos en la tienda. Otra idea es fusionarse con alguna tienda dedicada a la
decoración de la casa, ya que las grandes tiendas tienen extensas áreas destinadas a este segmento; su
funcionamiento y atención deben seguir las políticas sello que tiene Comercializadora Noval, es decir, se
debe ofrecer una atención al cliente personalizada y cordial. Finalmente, se podría agregar un servicio de
maestros carpinteros que colaboren con clientes que requieran soluciones hogareñas más elaboradas
como la construcción de un baño, el servicio de pintura para la casa o una habitación particular, etc. Todos
los servicios anteriores son complementarios y no compiten en un mercado particular, sino que contribuyen
en conjunto al éxito de la empresa.
4.1.5.
a)
Aplicación y Análisis del Marco PESTEL entorno a la Empresa Comercializadora Noval
Ltda.
Político: Las cuestiones reguladoras o procedimientos legislativos que pueden afectar a nuestra
organización son la reforma laboral y la reforma tributaria. Adicionalmente, se pueden mencionar las
leyes que se están trabajando para fomentar una competencia justa entre todos los actores
involucrados en el mercado y evitar las malas prácticas y la competencia desleal, como ocurrió con la
colusión entre algunas de las grandes empresas en el último tiempo.
b)
Económico: Las principales tendencias económicas de hoy que podemos percibir son los cambios
constantes en los precios que ofrecen los proveedores debido al cambio permanente en los precios
del transporte debido a las fluctuaciones en el valor de compra de los combustibles. Esto genera un
gran impacto, ya que gran parte de los productos son traídos directamente desde Santiago. Si se toma
en cuenta que se quiere poner a funcionar el servicio de transporte permanentemente, este tendrá
como variable importante directa el combustible. Otro factor que tiene incidencia son los cambios
constantes en el porcentaje del impuesto a la renta a pagar, por ejemplo, para este año el impuesto
tiene un 24 por ciento, 1,5 puntos porcentuales más que el año 2016 y finalmente un 27 por ciento
para el año 2019, es decir, un aumento de unos 3 puntos porcentuales en dos años tributarios. Por
último, las tasas de interés para obtener financiamiento privado han sido muy cambiantes en el último
tiempo debido al escenario de incertidumbre en la economía mundial.
c)
Social: Los principales cambios en gustos, preferencias y comportamiento de los clientes se reflejan
en la constante búsqueda de las empresas, mediante la innovación, de crear productos atractivos, los
65
cuales provocan que el consumidor sea volátil y cambie de preferencia fácilmente. Actualmente el
avance de la tecnología permite que la información de precios y de características de productos esté
al alcance de una gran cantidad de personas. En consecuencia, se debe buscar un elemento
diferenciador en el negocio para mantener cautivos a los clientes. Es por esto que se debe incorporar
estrategias que busquen desarrollar la adquisición de los productos por parte de los clientes, al mismo
tiempo de fidelizar y mantener al cliente con la organización.
d)
Medioambiente: La principal preocupación medioambiental que debe enfrentar la compañía es el
control de residuos, ya que en sus actividades manufactureras se generan abundantes desperdicios.
Para que sea una empresa sustentable desde el punto de vista medioambiental se debe incorporar la
práctica del reciclaje.
e)
Legal: Las condiciones legales predominantes y que podrían afectar los negocios son los
compromisos legales con proveedores, clientes (a través de la ley del consumidor), el recurso humano
de la empresa (a través de la ley laboral), compromisos legales de conformación de sociedades
comerciales y la ley de construcción que regula un adecuado mantenimiento del inmueble donde opera
la ferretería.
f)
Tecnológico: Algunos factores tecnológicos que pueden afectar al negocio son: la automatización de
algunos servicios de pago, el creciente servicio de las ventas en línea (comercio electrónico), la
irrupción de la atención por medio de los autoservicios y los call center.
66
4.2. Definición de Visión, Misión, Valores, Objetivos Estratégicos y Políticas de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
4.2.1.
a)
Análisis y Reformulación de la visión y misión de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Visión
La actual visión de la empresa Comercializadora Noval Ltda. es:
“Poder llegar a mantener excelentes relaciones comerciales con ustedes y también lograr satisfacer
todas sus necesidades con nuestra área de productos”.
Se analizó la visión de la empresa según lo expuesto por Kaplan y Norton (2004). Actualmente el personal
no conoce la visión de la empresa y tampoco ha sido escrita en un documento y comunicada. La visión que
se tiene actualmente no define un nicho específico de mercado al cual se quiere apuntar, por lo que se
realizó un análisis para la reformulación de la visión, resultado que se muestran en la siguiente tabla:
Tabla N°4.21: Componentes definidos para la formulación de la visión.
Componente
Definición de los componentes
Objetivo desafiante
Una empresa líder, que sea reconocida por la calidad de sus productos
y servicios.
Definición de nicho
Empresa que se especializa en la venta de productos ferreteros en la
décima región.
Horizonte de tiempo
El reconocimiento en tiempo de la empresa es el resultado de la toda la
entrega que realiza la empresa en satisfacer las necesidades del cliente
objetivos.
Fuente: Elaboración propia
También es importante aclarar que la propuesta de la nueva visión cuenta con la aprobación de los dueños
y que desde luego está sujeta a modificaciones que se consideren necesarias en el futuro para definir la
esencia o razón de ser de la empresa. La visión que se propone para la empresa Comercializadora Noval
Ltda. se da a conocer a continuación:
“Ser reconocidos como una empresa líder en el mercado ferretero de la décima región, ofreciendo
productos y servicios variados y de una excelente calidad, satisfaciendo las necesidades de
nuestros clientes”.
67
b)
Misión
La actual misión y la razón de ser de la empresa Comercializadora Noval Ltda. es:
“Entregar la mejor atención, calidad y servicio a su empresa”.
Se analizó la misión de la empresa según lo expuesto por David (2013), además se tomó en consideración
las reuniones y entrevistas realizadas a los empleados de la organización. Al igual que en el caso de visión,
la misión no es conocida por los empleados de la empresa y tampoco ha sido escrita en un documento y
comunicada. Para la propuesta de la nueva misión, se consideró que la actual misión no hacía referencia
sobre qué productos ofrece, a que mercado objetivo apunta, ni tampoco los compromisos que tiene consigo
misma y sus stakeholders, por lo que primeramente se definieron características para reformulación de la
misión, lo cual se detalla en la siguiente tabla:
Tabla N°4.22: Características definidas para la formulación de la misión.
Características
Descripción de la característica
Clientes
Empresas y personas que decidan comprar en la
ferretería.
Productos o servicios
Línea de productos y servicios ferreteros.
Mercados
Compite en la décima región.
Tecnología
Eficiencia en su principal proceso (venta).
Preocupación
por
la
supervivencia,
el
Generar valor agregado para la empresa y así
crecimiento y la rentabilidad
generar valor económico a la compañía.
Filosofía
Productos
y
servicios
de
calidad,
precios
competitivos
Auto Concepto
Venta eficiente de sus productos y servicios.
Preocupación por la imagen publica
Mediante
los
valores,
tales
como
la
responsabilidad, esfuerzo y confianza, se intenta
desarrollar una empresa eficiente para en el
progreso de la sociedad y el mercado local.
Preocupación por los empleados
Los empleados son parte de la compañía, sus
acciones son importantes para el mejoramiento de
esta, así como esta se preocupa por ellos,
reconociéndolos.
Fuente: Elaboración propia
68
La misión propuesta para la empresa Comercializadora Noval Ltda. se muestra a continuación:
“Empresa ferretera dedicada a la comercialización eficiente de varias líneas de productos y
servicios, entregando un servicio de calidad y a precios competitivos para las empresas y personas
de la décima región. Contribuimos con esfuerzo, confianza y responsabilidad al mercado local,
apoyando el progreso y desarrollo de la sociedad, generando como resultado valor agregado para
los clientes, empleados y dueños”.
4.2.2.
Definición de los valores de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Los valores que serán un marco de referencia importante en todas decisiones, actividades y acciones que
realiza la empresa Comercializadora Noval Ltda. se dan a conocer a continuación. Con estos valores se
aspira a ser reconocidos por los clientes, proveedores y la sociedad local.
Tabla N°4.23: Valores empresa Comercializadora Noval Ltda.
Valores
Descripción
Trabajo en Equipo
La ayuda constante del equipo de trabajo de la organización, en beneficio
de alcanzar los objetivos, reconociendo la importancia de cada uno de los
empleados y su indispensable colaboración en las diferentes actividades
que se realizan.
Lealtad
Compromiso y plena confianza en lo que se ha propuesto y prometido
realizar.
Respeto
Representa la base de las relaciones con los empleados, proveedores y
clientes. Se reconoce el valor que tiene tanto el otro como uno mismo.
Equidad
Ofrecer y recibir de manera justa, con un buen trato y atención a los
empleados, cliente y proveedores.
Compromiso
Comprometerse con la empresa en las diferentes temas y actividades,
generando un impacto tanto dentro como fuera de la organización.
Comunidad
Contribuir a la sociedad, mercado local y demostrar la responsabilidad
social empresarial.
Confianza
Actuar de manera correcta en las diferentes situaciones, permitiendo
generar lazos de colaboración y compromiso entre los diferentes grupos
que actúan alrededor de la empresa.
Responsabilidad
Compromiso de la empresa por generar un impacto positivo en la sociedad,
más allá de los resultados financieros que esta tenga.
Fuente: Elaboración propia
69
4.2.3.
Formulación y definición de los objetivos estratégicos de la empresa Comercializadora
Noval Ltda.
En esta actividad se analizaron las cuatro perspectivas que componen el cuadro de mando integral, con el
propósito de facilitar la elaboración de una propuesta que vinculen los objetivos planteados del plan
estratégico con la posterior elaboración del CMI.
Dado los resultados que se obtuvieron de las entrevistas, reuniones y aplicación de las herramientas de
análisis estratégico (Análisis FODA, Cinco Fuerzas de Porter y Marco PESTEL), se formularon 10 objetivos
para la empresa Comercializadora Noval Ltda. los cuales permitieron formular estrategias y un CMI en las
dos etapas que prosiguen a esta.
I.
a)
Perspectiva Financiera
Incrementar los Ingresos: La empresa actualmente presenta disminución de ingresos en cerca de
un 40 por ciento. Por lo que mejorar los niveles de ingresos, permitiendo generar la estabilidad
económica y financiera, además de permitirle ser capaz de aumentar el capital de la empresa y poder
realizar inversiones que mejoren y potencien el negocio.
b)
Aumentar la rentabilidad: el nivel de ingresos para la empresa es importante, pero no significa que
al incrementar sus ingresos este generando un aumento en su rentabilidad, por lo que este objetivo
permitirá deslumbrar si las estrategias que permitan generar mayores ingresos también están
posibilitando el aumento en la rentabilidad.
II.
c)
Perspectiva de los Clientes
Aumentar la Satisfacción del Cliente: Actualmente la calidad del servicio de venta al interior de la
organización ha generado pérdida de clientes importantes, que no solamente afectan el bolsillo de la
empresa, si no también que desprestigian la imagen de la empresa. Por lo cual, entregar un servicio
rápido y personalizado con el cliente, de manera que se satisfaga su necesidad, generando fidelidad
del cliente e imagen de confianza de la empresa es un objetivo clave en la confianza que se busca
actualmente.
d)
Aumentar la Cantidad de Clientes: la empresa actualmente tiene una cartera de cliente la cual no
ha sido renovada, esto se debe en gran medida también a la poca publicidad de la empresa en el
mercado, desconfianza generada por problemas en la entrega de los servicios y la falta de personal
que se encargue de elaborar plan de marketing que apunte a la captación de clientes potenciales para
la Comercializadora Noval Ltda. Con esto se quiere obtener un aumento en los ingresos de la empresa
70
y un incremento en la participación de mercado por parte de la adquisición de nuevos clientes para la
organización.
III.
e)
Perspectiva de Procesos Internos
Mejorar la Calidad del Servicio: Debido a los problemas mencionados en los objetivos antes
descritos, se busca que se mejore la calidad del servicio mediante las diferentes fortalezas que
presenta la organización, haciendo uso de la experiencia laboral de los empleados, la amplia y buena
calidad de los productos, los precios competitivos y la visión más a largo plazo que se quiere generar,
para así enfocarse en la mejora continua que debe tener la organización. Esto también se relaciona
con la entrega de productos y servicios que cumplan con los estándares de calidad por los cuales los
clientes están pagando a la empresa.
f)
Mejorar la capacidad de respuesta: Este objetivo representa un de los problemas que tiene la
empresa actualmente, la cual se da por la lenta respuesta de algunas órdenes de compra, al no tener
suficiente personal, control de inventario inadecuado y espacio insuficiente para tener un inventario
mayor. Lo cual genera molestia y desconfianza en los clientes e incluso pérdida de estos.
g)
Incrementar la manufactura de productos: Actualmente se elabora una cantidad mínima de
productos, debido a que el operario se centra tanto en la manufactura de productos como en el orden
de la bodega. Si el operario solo realiza labores de producción de productos, puede generar más
productos y disminuir la compra de algunos productos lo cuales pueden ser elaborados por la misma
empresa, aprovechando de mejor manera la maquinaria y también la posibilidad de generar una
disminución en los costos.
IV.
h)
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Aumentar y mejorar la gestión del recurso humano: El capital humano es un factor importante
para la empresa Comercializadora Noval Ltda. La incorporación de nuevo personal que permita
desarrollar de mejor manera las diferentes actividades que se desarrollan al interior de la empresa es
crucial para el futuro de la organización. Además, se requiere de una delegación de tareas la cual se
vincula con la restructuración del organigrama de la empresa, que permita desarrollar las funciones
al interior de la organización de una forma más eficiente.
i)
Mejorar la satisfacción de los empleados: Mejorar la satisfacción que tiene los empleados es
primordial para realicen su trabajo con motivación, que se sientan parte de la empresa y se
comprometan con los objetivos que esta establece. Aun cuando los empleados de la empresa
Comercializadora Noval Ltda. dijeron sentir a gusto en la empresa y querer seguir trabajando, es
71
necesario que se esté fomentando continuamente el ambiente laboral que hay dentro la compañía,
ya sea por medio del reconocimiento, designación de tareas que se limiten a sus cargos y la
consideración de las opiniones que estos tienen respecto al funcionamiento de la empresa.
j)
Capacitar a los empleados: Este objetivo busca establecer un compromiso de la empresa con sus
empleados, los cuales requieren del conocimiento necesario en cada una de las actividades que
desempeñan, permitiendo resolver problemas, mejorar la comunicación, lograr las metas individuales,
mejora del desempeño y aumento de la satisfacción de cada empleado, produciendo también así,
mejora en el servicio que se entrega a los clientes.
4.2.4.
Definición de las políticas de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Las políticas creadas para la empresa Comercializadora Noval Ltda. tiene como principal finalidad la
creación de un entorno favorable en el desarrollo de las actividades de la organización y, además, ser una
vía al momento de poner en práctica las estrategias por parte de los dueños y los empleados.
I)
Políticas Estructurales y Financieras
a)
Generar reportes y estados de resultados mensuales, semestrales y anuales de la empresa
Comercializadora Noval Ltda. permitiendo controlar y observar su rendimiento económico.
b)
Cumplir y desarrollar todas las actividades, estrategias, según los principios y valores organizacionales
de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
c)
Las estrategias definidas, las cuales son ejecutados con ayuda del personal de empresa, son
susceptibles a revisión, evaluación y/o modificación cada año, según lo estipulen los dueños de la
compañía.
II)
Políticas con Clientes
d)
Calidad de servicio y atención en cada una de las etapas, procesos, actividades o tareas que se
desarrollen para los clientes.
e)
Entregar un trato justo y respetuoso a todos los clientes, tanto en sus solicitudes y reclamos,
considerando que el fin de la empresa Comercializadora Noval Ltda. es lograr satisfacer sus
necesidades.
72
f)
Atender al cliente es responsabilidad de cada empleado de la empresa Comercializadora Noval Ltda.,
para lo cual se deben conocer todos los procedimientos de manera de orientar a los clientes si es
necesario.
III) Políticas de Procesos Internos
g)
Desarrollar todas las funciones que le estimen pertinente a cada empleado, según el manual de
descripción de cargos establecido por los dueños de la empresa.
h)
Seguir los procedimientos de las actividades que se desarrollan al interior de la empresa según un
manual de procedimientos internos.
i)
Realizar evaluaciones periódicas de los procedimientos operativos de la organización, con el fin de
detectar anomalías y corregirlas a tiempo.
IV) Políticas de Crecimiento y Aprendizaje
j)
Impulsar el desarrollo de la personalidad y capacidad del talento humano mediante programas de
inducción y capacitación de cada empleado, en relación a las actividades que se desempeña.
k)
Evaluar el buen desempeño y las capacidades del empleado para desempeñarse dentro de un
determinado puesto de trabajo
73
4.3. Formulación de Estrategias para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
a)
Operativizar la estrategia en la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Al operativizar la estrategia que se define a continuación lo que se busca es que tanto los dueños de la
empresa Comercializadora Noval Ltda. como sus empleados conozcan la estrategia interna que se quiere
implementar en la empresa. Esto se debe realizar en la organización, debido a que cuando se les consultó
a los empleados si conocían estrategias u objetivos que se están llevando a cabo por parte de la empresa,
estos no conocían de manera general lo la empresa quería realizar en el futuro.
Por lo tanto, la comunicación y capacitación del personal sobre la estrategia a implementar es vital para
que se logren alcanzar los objetivos propuestos y así corregir desviaciones que se pueden producir en su
aplicación.
b)
Definición de estrategias para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
A continuación, se muestran las dos estrategias que se formularon en la presente etapa, según los
resultados de las etapas anteriores.
Tabla N°4.24: Definición Estrategia Primaria
DEBILIDADES
D1. Ineficiencia en el manejo inventarios
D2. Falta de stock de productos
D3. Capacidad de respuesta lenta frente a la solicitud de
pedidos
ESTRATEGIA PRIMARIA MINI-MINI
D4. Calidad de la infraestructura para el personal
DEBILIDADES-AMENAZAS
D5. Carencia de visión a largo plazo del negocio
D6. Falta de personal
D7. Falta de publicidad de la empresa
D8. No posee local propio con áreas de almacenamiento
amplios
AMENAZAS
A1. Gran cantidad de empresas que ofrecen servicios
similares
A2. Posicionamiento como marca de las otras empresas
x (D1, D3, D6, A4) Contratar personal para los cargos de
vendedor, chofer, bodeguero y apoyo administrativo
x (D3, A1, A4) Entregar una mejor calidad del servicio, tanto
A3. Incremento de los impuestos
en la atención como la entrega a tiempo de las ventas, para
A4. Perder fidelidad por parte de los clientes
no perder la fidelidad de los clientes que se tienen
A5. Nuevos Competidores
actualmente
A6. Incremento de la criminalidad en el sector
x (A2,
A5)
Retroalimentarse
constantemente
sobre
el
mercado ferretero, permitiendo generar nuevas estrategias
que mitiguen los efectos que podrían provocar en la
empresa.
74
x (D1, D3) Incorporar sistema de código de barras para los
productos
x (D1) Realizar un inventario semestral de todos los productos
x (D5) Establecer reuniones mensuales con el personal
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°4.25: Definición Estrategia Secundaria
FORTALEZAS
F1. Personal con amplia experiencia laboral
F2. Amplia red de clientes
F3. Alta variedad y calidad de productos
ESTRATEGIA SECUNDARIA MAXI-MAXI
F4. Amplia red de proveedores
F5. Variedad de servicios
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES
F6. Ambiente laboral agradable para los empleados
F7. Posee vehículos propios
F8. Competitividad de precios
OPORTUNIDADES
x (F2, 04) Aumentar el número de productos desarrollados en
O1. Promover productos por internet
O2. Uso de pago transbank
la empresa
x (F5, F7) Poner a funcionar el servicio de transporte por
O3. Expansión de las instalaciones
O4. Desarrollo de nuevos productos manufacturados
carretera, de manera que se utilicen los vehículos que se
posean.
x (F6, O3) Acondicionar las áreas comunes de la empresa
(baños y casino)
x (F4, O3) Expandir la bodega de almacenamiento de
productos
x (F2, F4, O2) Contratar servicio Transbank para el pago de
compras
x (F2, F8, O1) Publicitar la empresa por medio de página web
y red social Facebook, dando a conocer las cualidades de
la empresa, productos y servicios.
Fuente: Elaboración propia
75
4.4. Diseño de Cuadro de Mando Integra para la empresa Comercializadora Noval Ltda.
4.4.1.
Elaboración del Mapa Estratégico de la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Los objetivos estratégicos presentados en la Etapa N°2 se muestran en el mapa estratégico desarrollado
Financiera
Aumentar la
Satisfacción de
los Clientes
Procesos Internos
Aumentar la
Cantidad de
Clientes
Incrementar la
Manufactura de
Productos
Crecimiento
Aumentar la
Rentabilidad
Perspectiva de
Incrementar los
Ingresos
Perspectiva de Aprendizaje y
Perspectiva de Cliente
Perspectiva
en la figura N°4.4.
Aumentar y
mejorar la gestión
del RRHH
Mejorar la
Calidad del
Servicio
Mejorar la
Satisfacción de
los Empleados
Mejorar la
Capacidad de
Respuesta
Capacitar a los
empleados
Figura N°4.4: Mapa Estratégico Comercializadora Noval Ltda.
Fuente: Elaboración propia
76
4.4.2.
Elaboración de Indicadores de Desempeño para los objetivos estratégicos de la empresa
Comercializadora Noval Ltda.
A continuación, se dan a conocer cada uno de los objetivos estratégicos, juntos con el o los indicadores de
desempeño claves(KPI) de cada objetivo, la nomenclatura del indicador, su definición detallada, fórmula
para calcular el indicador, fuente de información desde la cual se obtendrán los datos para el cálculo del
indicador, la periodicidad o tiempo con que se realizarán los cálculos.
I)
PERSPECTIVA FINANCIERA
a)
Nombre del objetivo: Incrementar los ingresos
Tabla N°4.26: Indicador de porcentaje de crecimiento de los ingresos
Nomenclatura del indicador
Porcentaje crecimiento de los ingresos (% CI)
Definición del indicador
Este indicador muestra el comportamiento de los ingresos económicos de la
empresa entre dos periodos, de manera de analizar si las decisiones que se
están tomando contribuyen al desarrollo económico de la empresa.
Formular para calcular
Ψ ൌ ‰”‡•‘•‡•ሺ‹ሻ െ ‰”‡•‘•‡•ሺ‹ െ ͳሻ
šͳͲͲ
‰”‡•‘•‡•ሺ‹ െ ͳሻ
Fuente de Información
Estados de resultados de la empresa
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
b)
Nombre del Objetivo: Aumentar la rentabilidad
Tabla N°4.27: Indicador de porcentaje de aumento en la rentabilidad
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de aumento en la rentabilidad (% AR)
Definición del indicador
Este indicador muestra de que manera se comporta la rentabilidad económica
de la empresa entre dos periodos, con el propósito de cuantificar la conducta
financiera de la organización.
Formular para calcular
Ψ ൌ
Ǥ ‡–ƒ‡•ሺ‹ሻ െ Ǥ ‡–ƒ‡•ሺ‹ െ ͳሻ
šͳͲͲ
Ǥ ‡–ƒ‡•ሺ‹ െ ͳሻ
Fuente de Información
Estados de resultados de la empresa
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
77
II)
PERSPECTIVA DE CLIENTE
c)
Nombre del objetivo: Aumentar la cantidad de clientes
Tabla N°4.28: Indicador de aumento en el número de clientes
Nomenclatura del indicador
Número de clientes (N° CL)
Definición del indicador
Este indicador da a conocer el número de nuevos clientes que se han
incorporado de un año a otro, generando una visión general del número de
clientes que permanecen adquiriendo los productos o servicios en la empresa.
Formular para calcular
ι ൌ Ž‹‡–‡••‡Ǥ ሺ‹ െ ͳሻ െ Ž‹‡–‡••‡Ǥ ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Cartera de clientes
Periodicidad
Semestral
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°4.29: Indicador de porcentaje de retención de clientes nuevos
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de retención de clientes nuevos (% RCN)
Definición del indicador
Este indicador da a conocer el número clientes nuevos que siguen confiando en
la empresa pasado el periodo de un semestre, permitiendo observar si se está
satisfaciendo al cliente, respondiendo a sus necesidades y perciben una buena
calidad de servicio y/o productos.
Formular para calcular
Fuente de Información
Cartera de clientes
Periodicidad
Semestral
Fuente: Elaboración propia
78
d)
Nombre del objetivo: Aumentar la satisfacción del cliente
Tabla N°4.30: Indicador de porcentaje de reclamos por cliente
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de reclamos por cliente (% RPC)
Definición del indicador
Este indicador mide el porcentaje de reclamos de un cliente, considerando el
total de reclamos y total de compras de un mes en cuestión.
Formular para calcular
Ψ ൌ
ι‡ Žƒ‘•‡•ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡ ‘’”ƒ•‡•ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Libro de reclamos y correos recibidos, registro de ventas
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°4.31: Indicador de porcentaje de devoluciones por cliente
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de devoluciones por cliente (% DPC)
Definición del indicador
Este indicador da a conocer el porcentaje de devoluciones de compras que
realizó un cliente, con el propósito de observar cómo se están realizando las
ventas.
Formular para calcular
Ψ ൌ
鑏’”ƒ•†‡˜—‡Ž–ƒ•‡•ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ ‘’”ƒ•‡•ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Correos por acuso de devoluciones, registro de ventas
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°4.32: Indicador de porcentaje de respuesta por cliente
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de respuesta por cliente (% RSPC)
Definición del indicador
El presente indicador permite estimar el porcentaje de casos de reclamos y
devoluciones resueltos por la empresa respecto a un cliente. Se percibirá la
importancia que se le da al cliente en cada uno de los problemas que este tuvo
al momento de adquirir algún tipo de producto o servicio en la compañía.
Ψ ൌ
ι‡ Žƒ‘•›†‡˜‘Ž— ‹‘‡•”‡•—‡Ž–ƒ•‡•ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡”‡ Žƒ‘•›†‡˜‘Ž— ‹‘‡•‡•ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Libro de reclamos y correos recibidos.
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
79
III) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
e)
Incrementar la manufactura de productos
Tabla N°4.33: Indicador de número de productos manufacturados
Nomenclatura del indicador
Número de productos manufacturados (N° PM)
Definición del indicador
El indicador permite conocer el número de productos que se han creado en la
compañía entre un mes y otro. Busca saber si se está aprovechando las
máquinas y el capital humano en la manufactura de nuevos productos.
Formular para calcular
ι ൌ ι”‘†— –‘•ƒ—ˆƒ Ǥ ‡•ሺ‹ሻ െ ι”‘†— –‘•ƒ—ˆƒ Ǥ ‡•ሺ‹ െ ͳሻ
Fuente de Información
Registro de productos en sistema de información (Softland)
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
f)
Mejorar la calidad del servicio
Tabla N°4.34: Indicador de porcentaje de cumplimiento de plazos de entrega
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de cumplimiento de plazos de entrega (% CPE)
Definición del indicador
Con este indicador se busca conocer si las ventas realizadas fueron entregas en
los plazos que se designaron entre las partes. Se obtiene de la relación del
número de ventas entregadas en los plazos previstos respecto al número total
de ventas que se realizaron en el mes analizado.
Formular para calcular
Ψ ൌ
Fuente de Información
Registro de ventas
Periodicidad
Mensual
釐–ƒ•‡–”‡‰ƒ†‘•’Žƒœ‘’”‡˜‹•–‘‡•ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
釐–ƒ•–‘–ƒŽ‡•‡•ሺ‹ሻ
Fuente: Elaboración propia
80
Tabla N°4.35: Indicador de porcentaje de reclamos por cliente
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de reclamos por cliente (% RC)
Definición del indicador
Este indicador mide el porcentaje de reclamos de un cliente, considerando el
total de reclamos y total de compras de un mes en cuestión. Busca saber si el
cliente se le entregó el producto y/o servicio que solicitaba.
Formular para calcular
Ψ ൌ
ι‡ Žƒ‘•‡•ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡ ‘’”ƒ•‡•ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Libro de reclamos y sugerencias, correo electrónico.
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
g)
Mejorar la capacidad de respuesta
Tabla N°4.36: Indicador de porcentaje de entregas a tiempo
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de entregas a tiempo (% EAT)
Definición del indicador
Este indicador representa la cantidad de entregas que se realizaron dentro de
los plazos pactados con el cliente, tiene por finalidad disminuir los retrasos en
las entregas, lo que ocasiona tanto insatisfacción para el cliente como el retraso
de ingresos económicos para la empresa.
Formular para calcular
Ψ ൌ
Fuente de Información
Registro de ventas
Periodicidad
Mensual
鐖”‡‰ƒ•ƒ–‹‡’‘‡•‹
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡‡–”‡‰ƒ•‡•‹
Fuente: Elaboración propia
Tabla N° 4.37: Indicador de porcentaje de entregas correctas
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de entregas correctas (% EC)
Definición del indicador
Este indicador da a conocer el porcentaje de entregas que fueron recepcionados
por los clientes sin ningún problema durante el mes.
Formular para calcular
Ψ ൌ
Fuente de Información
Registro de ventas
Periodicidad
Mensual
鐖”‡‰ƒ• ‘””‡ –ƒ•‡•‹
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡‡–”‡‰ƒ•‡•‹
Fuente: Elaboración propia
81
IV) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
h)
Aumentar y mejorar la gestión de RRHH
Tabla N°4.38: Indicador de cantidad de trabajadores por área de trabajo
Nomenclatura del indicador
Número de trabajadores por área de trabajo (N° TAT)
Definición del indicador
Este indicador entrega el número de trabajadores de acuerdo al tipo de trabajo
u área de trabajo al interior de la empresa en un mes. Permitiendo definir si
cuenta con el personal suficiente, según el requerimiento que va a ir necesitando
la compañía en un mes determinado.
Formular para calcular
ι ൌ 郄ƒŒƒ†‘”‡•‡•ሺ‹ሻ െ 锃„ƒŒƒ†‘”‡•‡•ሺ‹ െ ͳሻ
Fuente de Información
Planilla de trabajadores
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
Tabla N°4.39: Indicador de porcentaje de rotación de personal
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de rotación de personal (% RP)
Definición del indicador
El indicador da a conocer la rotación de empleados, la cual se entre el personal
desvinculado en un semestre respecto al total de empleados en dicho semestre.
El conocimiento de este indicador permitirá observar si los empleados se sienten
a gusto en la empresa o percibir mediante un análisis las posibles causas que
producen una alta rotación.
Formular para calcular
Ψ ൌ
鏒Ž‡ƒ†‘•†‡•˜‹ —Žƒ†‘••‡‡•–”‡ሺ‹ሻ
šͳͲͲ
ι‘–ƒŽ’Ž‡ƒ†‘••‡‡•–”‡ሺ‹ሻ
Fuente de Información
Planilla de trabajadores
Periodicidad
Semestral
Fuente: Elaboración propia
82
i)
Mejorar la satisfacción de los empleados
Tabla N°4.40: Indicador de porcentaje de trabajadores satisfechos
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de trabajadores satisfechos (% TS)
Definición del indicador
Este indicador da a conocer el porcentaje de trabajadores satisfechos en la
empresa. Entrega información sobre la importancia de los empleados en la
organización y si los trabajadores están a gusto en el ambiente que se
encuentran.
Formular para calcular
Ψ ൌ
锃„ƒŒƒ†‘”‡••ƒ–‹•ˆ‡ Š‘•‡•‹
ͳͲͲ
ι‘–ƒŽ†‡–”ƒ„ƒŒƒ†‘”‡•‡•‹
Fuente de Información
Encuesta de satisfacción interna (ANEXO C)
Periodicidad
Mensual
Fuente: Elaboración propia
j)
Capacitar a los empleados
Tabla N°4.41: Indicador de porcentaje de horas de capacitación por trabajador
Nomenclatura del indicador
Porcentaje de horas de capacitación por trabajador (% HCT)
Definición del indicador
La función de este objetivo tiene por finalidad elaborar un catastro de las horas
que se ha capacitado cada trabajador dependiendo del área y trabajo que
realiza al interior de la empresa, permitiendo observar si se le han entregado
las horas requeridas a su cargo para los conocimientos necesarios en su labor,
que aumenten su rendimiento y satisfacción.
Formular para calcular
Ψ ൌ Fuente de Información
Planilla de trabajadores
Periodicidad
Mensual
ι ‘”ƒ• ƒ’ƒ ‹–ƒ ‹×‡•‹
ͳͲͲ
ι‘–ƒŽŠ‘”ƒ• ƒ’ƒ ‹–ƒ ‹×‡•‹
Fuente: Elaboración propia
83
En la siguiente tabla se resumen cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, junto con los
objetivos estratégicos y los indicadores formulados.
Tabla N°4.42: Resumen de objetivos estratégicos y sus indicadores
Perspectiva
Financiera
Objetivo Estratégico
Indicador
Incrementar los ingresos
Porcentaje de crecimiento en los ingresos
Aumentar la rentabilidad
Porcentaje de aumento en la rentabilidad
Aumentar la cantidad de clientes
Cliente
Número de clientes
Porcentaje de retención de clientes nuevos
Porcentaje de reclamos por cliente
Aumentar la satisfacción del cliente
Porcentaje de devoluciones por cliente
Porcentaje de respuesta por cliente
Incrementar la manufactura de productos
Procesos Internos
Mejorar la calidad del servicio
Mejorar la capacidad de respuesta
Aumentar y mejorar la gestión de RRHH
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar la satisfacción de los empleados
Capacitar a los empleados
Número de productos manufacturados
Porcentaje de cumplimiento de plazos
Porcentaje de reclamos por cliente
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de entregas correctas
Número de trabajadores por área de trabajo
Porcentaje de rotación de personal
Porcentaje de trabajadores satisfechos
Porcentaje de horas de capacitación por
trabajador
Fuente: Elaboración propia
4.4.3.
Definir metas, medios y responsables para cada uno de los indicadores de desempeño de
la empresa Comercializadora Noval Ltda.
I.
Metas para cada indicador de desempeño
Para la consolidación y definición de las metas, se obtuvo información en la última reunión que se realizó
con la empresa el día martes 27 de junio del 2017. En la reunión se dio a conocer el desarrollo que se tenía
del cuadro de mando integral y la información que se requería para establecer las metas de cada uno de
los objetivos. A continuación, se justifican cada una de las metas que se establecieron por indicador en
cada uno de los periodos (dependiendo el indicador, el periodo es mensual o semestral):
84
a)
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para el planteamiento de las metas en esta perspectiva se conversó con los dos jefes de la empresa, los
cuales mencionan que, si bien es complicada aumentar los niveles de ingresos y la rentabilidad en cualquier
empresa, comenzar con porcentajes bajos de incremento permitiría generar una base que fortaleciera la
economía de la compañía. Dicho lo anterior, según los dueños establecieron que tener una rentabilidad
estable del 10% durante un año sería lo óptimo para la empresa en un corto plazo (1 año). El incremento
de los ingresos deseado por los dueños es del 12 a 15 por ciento al año. Estos supuestos se darían,
siempre que se mejoren una serie de falencias que presentan actualmente en la organización y las cuales
se están abarcando en el presente trabajo.
Tabla N°4.43: Metas indicadores perspectiva financiera
Perspectiva
Metas
Objetivo
Estratégico
Porcentaje
Incrementar
Periodo
Periodo
Periodo
Periodo
1
2
3
2%
2%
3%
Mensual
2%
3%
4%
Mensual
de
crecimiento de los
los ingresos
ingresos
Financiera
Aumentar
Indicador
la
rentabilidad
Porcentaje
aumento
de
en
la
rentabilidad
Fuente: Elaboración propia
b)
PERSPECTIVA CLIENTE
Según lo consultado en la organización, para el mes de abril se tenían como clientes 22 empresas, de las
cuales 2 habían comenzado a ser parte de la cartera de cliente los últimos 3 meses, por lo que se adquiere
un cliente nuevo cada mes y medio. En los últimos 5 meses se retuvo el 80 % de los clientes.
De las 182 ventas realizadas el mes de abril, las cuales se dirigen principalmente a empresa, se recibieron
reclamos del 11 por ciento aproximadamente de las ventas (20 ventas), devolución del orden del 8 por
ciento aproximadamente (14 ventas) y respuestas del 75 por ciento de los reclamos (15 ventas). Los
reclamos se concentraban en 5 empresas.
85
Tabla N°4.44: Metas indicadores perspectiva clientes
Perspectiva
Metas
Objetivo
Estratégico
Indicador
Periodo
Periodo
Periodo
Periodo
1
2
3
1
2
3
Semestral
85%
90%
95%
Semestral
10%
9%
8%
Mensual
7%
6%
5%
Mensual
80%
85%
90%
Mensual
Número de
Aumentar
la
cantidad
de
clientes
Clientes
Porcentaje de
retención de
clientes nuevos
Porcentaje de
reclamos por
Cliente
cliente
Aumentar
la
Porcentaje de
satisfacción
devoluciones por
del cliente
cliente
Porcentaje de
respuesta al cliente
por cliente
Fuente: Elaboración propia
c)
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Según lo que se consultó, la empresa entre enero y abril fabrico cerca de 25 productos diferentes. Cantidad
de productos que se confeccionan según las condiciones en que trabaja el operario actualmente,
preocupándose tanto de la manufactura como orden de la bodega.
Para el cumplimiento de plazos o entregas a tiempo, la información que se pudo obtener es que, en el mes
de abril de las 182 ventas realizadas, 107 tenían estipulado un plazo de entrega, de las cuales solo el 86
por ciento (93 ventas) aproximadamente se entregaron a tiempo.
Para el indicador de porcentaje de reclamos de clientes, se justificó en la perspectiva anterior, donde se
utiliza el mismo indicador de desempeño.
El porcentaje de entregas correctas es menor al 90 por ciento, este dato se respalda por los indicadores
anteriores que tienen relación con reclamos y devoluciones de las compras realizadas por los clientes.
86
Tabla N°4.45: Metas indicadores perspectiva procesos internos
Perspectiva
Metas
Objetivo
Estratégico
Incrementar la
manufactura
de productos
Procesos
Mejorar
la
calidad
del
servicio
Indicador
Numero de productos
manufacturados
Periodo
Periodo
1
2
3
30
33
35
Mensual
85%
90%
95%
Mensual
10%
9%
9%
Mensual
85%
90%
95%
Mensual
90%
92%
95%
Mensual
Porcentaje de
cumplimiento de
plazos
Internos
Porcentaje de
reclamos de clientes
Mejorar
Periodo
Periodo
la
Porcentaje de
capacidad de
entregas a tiempo
respuesta
Porcentaje de
entregas correctas
Fuente: Elaboración propia
d)
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La empresa actualmente (junio 2017) se encuentra trabajando con cuatro personas, los dos dueños,
secretaria y operario. Dado lo anterior y según lo que busca la empresa, se requiere de una cantidad de 8
personas como mínimo para volver a consolidar la estructura de recursos humanos de la empresa, de
acuerdo a las diferentes actividades y requerimiento de la empresa.
El 50 por ciento del personal se ha desvinculado en el último año de la empresa, para lo cual se espera
que durante el semestre se mantenga en la misma cantidad de personas que se tiene actualmente y en
beneficio de la empresa esta cantidad aumente.
Así como se espera que los trabajadores aumenten, se pretende que los trabajadores que actualmente se
encuentran en la empresa estén satisfechos con el trabajo que realizan, en un lugar que los reconozca y
cubra sus necesidades. Todo el personal que trabaja en la empresa actualmente está capacitado en las
diferentes labores en que se desempeñan, por lo que se espera que la capacitación se siga manteniendo
en el personal que se incorpore a la compañía.
87
Tabla N°4.46: Metas indicadores perspectiva aprendizaje y crecimiento
Perspectiva
Metas
Objetivo
Estratégico
Indicador
Aumentar
y
Número de
mejorar
la
trabajadores por
gestión
de
área de trabajo
RRHH
Periodo
Periodo
1
2
3
5
6
8
Mensual
50%
35%
15%
Semestral
70%
80%
90%
Mensual
100%
100%
100%
Mensual
Porcentaje de
rotación de personal
Aprendizaje
y
Crecimiento
Mejorar
la
satisfacción
de
los
empleados
Capacitar
a
Periodo
Periodo
Porcentaje de
trabajadores
satisfechos
Porcentaje de horas
los
de capacitación por
empleados
trabajador
Fuente: Elaboración propia
II.
Responsable de los indicadores de desempeño
Para cada uno de los indicadores de desempeño se designó una responsable, el cual es el encargo de
hacer los cálculos y emitir el informe e información correspondiente sobre los resultados obtenidos. Cabe
mencionar que los responsable designados, son según la nueva estructura organizacional de la empresa.
El detalle de cada responsable se da la siguiente tabla:
Tabla N°4.47: Responsable por cada uno de los indicadores
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Incrementar los ingresos
Financiera
Aumentar la rentabilidad
Indicador
Porcentaje de crecimiento en
los ingresos
Porcentaje de aumento en la
rentabilidad
Responsable
Dueños
Dueños
Fuente: Elaboración propia
88
Tabla N°4.47: Responsable por cada uno de los indicadores (Continuación)
Perspectiva
Objetivo Estratégico
Indicador
Aumentar la cantidad de
clientes
Responsable
Número de clientes
Dueños y Vendedor(a)
Porcentaje de retención de
clientes nuevos
Porcentaje de reclamos por
Cliente
cliente
Aumentar la satisfacción del
Porcentaje
cliente
por cliente
de
devoluciones
Porcentaje de respuesta al
cliente
Incrementar la manufactura
Número
de
de productos
manufacturados
productos
Porcentaje de cumplimiento de
Mejorar
Procesos
la
calidad
del
servicio
plazos
Porcentaje de reclamos por
Internos
cliente
Porcentaje
Mejorar la capacidad de
tiempo
respuesta
Porcentaje
de
entregas
de
a
entregas
correctas
Número de trabajadores por
Aumentar
Aprendizaje
y
Crecimiento
y
mejorar
la
gestión de RRHH
área de trabajo
Porcentaje
de
rotación
de
de
trabajadores
personal
Mejorar la satisfacción de
Porcentaje
los empleados
satisfechos
Capacitar a los empleados
Porcentaje
de
horas
capacitación por trabajador
de
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Bodeguero
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Dueños
Dueños
Dueños
Dueños
Fuente: Elaboración propia
89
III.
Medios para los indicadores de desempeño
En la tabla N°4.48 se dan a conocer los diferentes medio que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos.
Tabla N°4.48: Medios establecidos para los indicadores
Perspectiva
Financiera
Objetivo Estratégico
Medios
Incrementar los ingresos
Análisis de los estados de resultados
Aumentar la rentabilidad
Plan de ventas
Publicitar los productos por internet
Aumentar la cantidad de clientes
Impartir servicio de transporte por carretera
Cliente
Responder a los reclamos adecuadamente
Aumentar la satisfacción del cliente
Elaborar productos de calidad
Entregar servicio de calidad
Incrementar
la
manufactura
de
productos
Iniciar con un programa de producción
Motivar a los empleados
Procesos
Mejorar la calidad del servicio
Reuniones de retroalimentación
Internos
Capacitar al personal
Integrar recurso humano
Mejorar la capacidad de respuesta
Mejorar sistema de inventario (infraestructura,
sistema código de barra)
Aumentar y mejorar la gestión de
RRHH
Contratación de personal
Realizar un manual de descripción cargos
Realizar reuniones periódicas
Mejorar la infraestructura del personal
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar
la
satisfacción
empleados
de
los
Capacitar a los empleados
Realizar actividades de recreación
Reconocer los logros en las tareas que
realizan
Capacitar al personal en el uso de softwares,
Capacitar a los empleados
políticas, procesos y objetivos.
Realizar reuniones periódicas
Fuente: Elaboración propia
90
4.5. Elaboración de un Sistema de información para el CMI de la empresa Comercializadora Noval
Ltda.
4.5.1.
Definición de la estructura y componentes que poseerá el Sistema de Información que se
implementar en la empresa Comercializadora Noval Ltda.
Al momento de desarrollar la estructura que tendría el sistema de información, se contempló la elaboración
de una planilla Excel fácil de utilizar, es decir que sea comprendida de manera rápida por el personal de la
empresa, amigable visualmente y que posea una alta entrada y salida de información, de manera que se
puedan realizar análisis de información que ayude en el control y toma de decisiones de la empresa.
La primera hoja de la planilla es un menú principal que le permite al usuario navegar por las diferentes
hojas que se elaboraron en el Excel. Cuenta con 3 botones, los que redireccionan de manera rápida a la
hoja de indicadores, registro de información y al CMI. En la figura N°4.5 se puede visualizar la hoja descrita:
Figura N°4.5: Hoja de menú principal
Fuente: Elaboración propia
La segunda hoja del Excel da a conocer resumidamente cada perspectiva, con sus objetivos estratégicos,
indicadores de desempeño, responsable y periodicidad de cada indicador. La figura N°4.6 permite visualizar
lo descrito anteriormente:
91
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR DESEMPEÑO
RESPONSABLE
Financiera
Incrementar los ingresos
Financiera
Aumentar la rentabilidad
Porcentaje de crecimiento en los ingresos
Porcentaje de aumento en la rentabilidad
Dueños
Dueños
Cliente
Aumentar la cantidad de clientes
Número de clientes
Dueños y Vendedor(a)
Cliente
Aumentar la cantidad de clientes
Porcentaje de retención de clientes nuevos
Dueños y Vendedor(a)
Cliente
Aumentar la satisfacción del cliente
Porcentaje de reclamos por cliente
Dueños y Vendedor(a)
Cliente
Aumentar la satisfacción del cliente
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Bodeguero
Cliente
Aumentar la satisfacción del cliente
Porcentaje de devoluciones por cliente
Porcentaje de respuesta al cliente
Procesos Internos
Incrementar la manufactura de productos
Número de productos manufacturados
Procesos Internos
Mejorar la calidad del servicio
Porcentaje de cumplimiento de plazos
Dueños y Vendedor(a)
Procesos Internos
Mejorar la calidad del servicio
Porcentaje de reclamos por cliente
Dueños y Vendedor(a)
Procesos Internos
Mejorar la capacidad de respuesta
Procesos Internos
Mejorar la capacidad de respuesta
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de entregas correctas
Dueños y Vendedor(a)
Dueños y Vendedor(a)
Aprendizaje y Crecimiento
Aumentar y mejorar la gestión de RRHH
Número de trabajadores por área de trabajo
Dueños
Aprendizaje y Crecimiento
Aumentar y mejorar la gestión de RRHH
Porcentaje de rotación de personal
Dueños
Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar la satisfacción de los empleados
Porcentaje de trabajadores satisfechos
Dueños
Aprendizaje y Crecimiento
Capacitar a los empleados
Porcentaje de horas de capacitación por trabajador
Dueños
PERIODICIDAD
Mensual
Mensual
Semestral
Semestral
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Semestral
Mensual
Mensual
Figura N°4.6: Hoja de Indicadores de desempeño
Fuente: Elaboración propia
La tercera hoja de cálculo corresponde al registro de los datos de cada uno de los indicadores. Se colocan
los datos según al periodo que corresponda cada indicador. Por cada uno de los indicadores hay dos filas,
las cuales corresponden a la meta propuesta y la meta alcanzada de un periodo determinado
Esta hoja de registro permite que se autocomplete la última hoja del CMI, donde se puede visualizar
gráficamente cada uno de los indicadores. En la figura N°4.7 se visualizar la hoja de registro de información
de los indicadores:
Figura N°4.7: Hoja de registro de información de los indicadores
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, el Cuadro de Mando Integral se puede visualizar de manera gráfica. Cada uno de los
indicadores cuenta con su propio grafico de velocímetro, el que contiene dos flechas y dos recuadros. La
flecha y recuadro purpura indica el objetivo del indicador, mientras que la flecha y recuadro azul indica lo
que consiguió la empresa durante un periodo determinado. La figura N°4.8 permite observar el Cuadro de
Mando Integral desarrollado en Excel, el cual es totalmente editable para posibles futuras restructuraciones.
92
MENÚ PRINCIPAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
REGISTRO INFORMACIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
INCREMENTAR LOS INGRESOS
PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
PORCENTAJE DE AUMENTO DE LA RENTABILIDAD
-5% 0% 5%
-5% 0% 5%
-15%
15%
-15%
30%
-30%
-50%
10%
Conseguido
1%
30%
-50%
50%
Objetivo
15%
-30%
50%
Objetivo
5%
OBJETIVO Conseguido
=
REAL
=
2%
PERSPECTIVA CLIENTES
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
NUMERO DE CLIENTES
20
25
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
PORCENTAJE DE RETENCION DE CLIENTES NUEVOS
30
40%
35
15
10
40
5
50%
60%
30%
70%
20%
45
50
0
80%
10%
90%
0%
100 %
Objetivo
2%
Objetivo
75%
55
Conseguido
2%
Conseguido
76%
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PORCENTAJE DE RECLAMOS POR CLIENTE
60%
50%
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PORCENTAJE DE DEVOLUCIONES POR CLIENTE
60%
40%
70%
80%
10%
30%
20%
90%
0%
100%
40%
80%
20%
90%
50%
70%
30%
10%
100%
0%
Objetivo
12%
Objetivo
7%
Conseguido
12%
Conseguido
7%
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
PORCENTAJE DE RESPUESTA POR CLIENTE
60%
50%
40%
30%
70%
20%
80%
10%
90%
100%
0%
Objetivo
78%
Conseguido
78%
Figura N°4.8: Cuadro de Mando Integral en Excel
Fuente: Elaboración propia
93
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
INCREMENTAR LA MANUFACTURA DE PRODUCTOS
NUMERO DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS
20
25
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE PLAZOS
40%
30
10
50%
70%
20%
40
5
45
50
0
80%
10%
90%
0%
100%
Objetivo
20
Objetivo
Conseguido
25
=
Conseguido
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
60%
50%
70%
75%
=
MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO
PORCENTAJE DE RECLAMOS POR CLIENTES
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
PORCENTAJE DE ENTREGAS A TIEMPO
40%
40%
70%
60%
30%
35
15
80%
50%
30%
30%
10%
100%
70%
80%
20%
20%
90%
60%
90%
10%
0%
0%
100%
Objetivo
12%
Objetivo
70%
Conseguido
12%
Conseguido
75%
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
PORCENTAJE DE ENTREGAS CORRECTAS
40%
50%
60%
70%
30%
20%
80%
90%
10%
100%
0%
Objetivo
45%
Conseguido
90%
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
AUMENTAR Y MEJORAR LA GESTIONDE RRHH
N° TRABAJADORES POR AREA TRABAJO
4
5
60%
7
2
1
40%
30%
20%
80%
9
10
0
50%
70%
8
Conseguido
AUMENTAR Y MEJORAR LA GESTIONDE RRHH
PORCENTAJE DE ROTACION DE PERSONAL
6
3
Objetivo
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
10%
90%
0%
100%
2
Objetivo
2
=
Conseguido
50%
50%
=
Figura N°4.8: Cuadro de Mando Integral en Excel (Continuación)
Fuente: Elaboración propia
94
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
MEJORAR LA SATISFACCION EMPLEADOS
PORCENTAJE DE TRAB. SATISFECHOS
40%
50%
NOMBRE OBJETIVO
INDICADOR
CAPACITAR A LOS EMPLEADOS
PORCENTAJE HORAS CAPACIT. POR TRABAJADOR
60%
30%
40%
20%
50%
60%
30%
70%
70%
20%
80%
10%
90%
0%
100%
80%
10%
90%
0%
100%
Objetivo
70%
Objetivo
100%
Conseguido
50%
Conseguido
100%
Figura N°4.8: Cuadro de Mando Integral en Excel (Continuación 2)
Fuente: Elaboración propia
95
CONCLUSIONES
En la actualidad la planificación estratégica es usada como una herramienta que permite observar la
situación actual de cualquier organización, el entorno en el que se encuentra compitiendo, las posibilidades
y barreras que le ofrece el mercado, junto con el reconocimiento de los potenciales que posee la propia
empresa. Sin duda la planificación aporta la visión a futuro que toda empresa necesita para desarrollar sus
ideas y superar los desafíos que se propone.
El análisis que se le realizó a la empresa Comercializadora Noval Ltda. permitió conocer fortalezas y
oportunidades de desarrollo, amenazas que afectan y/o pueden llegar afectar la compañía en mayor o
menor medida en el futuro, pero también se pudo conocer más en detalles las falencias que son las que
generan los mayores problemas a la organización.
La compañía presenta tres debilidades, las cuales son la falta de visión a largo plazo de la empresa, el bajo
número de empleados y el almacenamiento de productos. La primera debilidad se da a conocer por la nula
planificación en la toma de decisiones, produciendo que el rumbo de las decisiones se vaya configurando
a medida que pasa el tiempo, en el día a día, sin ningún tipo de resguardo y seguridad para la empresa.
La segunda debilidad, produce problema en la ejecución de los procesos de ventas, distribución y
manufactura, que afectan directamente al cliente y a los empleados que están trabajando actualmente. Los
clientes pierden confianza en la empresa y los empleados se ven obligados a realizar más tareas de las
que estaban acostumbrados. La última debilidad, que es el mal manejo de inventario trae problemas que
van de la mano con las otras dos debilidades ya mencionadas.
El FODA cuantitativo permitió obtener número que respaldan los problemas que tiene la compañía
actualmente, dado que la calificación ponderada tanto de los factores estratégicos internos como externos
están por debajo del promedio de una empresa (3,0), siendo estos 2,825 y 2,915 respectivamente.
La formulación de políticas, objetivos y valores, junto con la reformulación de la visión y la misión buscan
darle una identidad y sentido más firme a la empresa Comercializadora Noval Ltda. dentro del mercado
local.
Para el plan estratégico se formularon dos estrategias, la estrategia primaria que busca minimizar y hacer
frente tanto a las debilidades como las amenazas, mientras que la estrategia secundaria maximizaría las
fortalezas y oportunidades.
Con la finalidad de generar un proceso de planificación estratégica lo más completo posible, se diseñó un
Cuadro de Mando Integral que ayude a los empleados de la empresa en la implementación del Plan
96
estratégico, de manera que los objetivos sean reconocidas, controlados y llevados a cabo por el conjunto
de personas que trabajan día a día en la organización.
Además, el desarrollo del CMI trajo consigo la formulación de 16 indicadores de desempeño, los cuales
buscan hacer frente al nulo control que se tiene actualmente en la empresa, pudiendo así conocer como
marcha cada uno de los objetivos propuestos y también tener una visión global del funcionamiento de la
organización, pudiendo enfocarse en los puntos claves para mejorar la eficiencia interna.
Finalmente, en beneficio del uso de las tecnologías, se desarrolló un Sistema de Información en Excel,
como manera de brindar un seguimiento y control de todos los indicadores y objetivos desarrollados para
la empresa, permitiendo obtener de manera rápida información cuantitativa para el actuar de la compañía.
5.1. Recomendaciones
Tomando en consideración los resultados obtenidos en el desarrollo de presente trabajo de título, se
recomienda a la empresa Comercializadora Noval Ltda. hacer efectiva la propuesta del plan estratégico
dentro de sus operaciones, con la finalidad de generar cambio que posibiliten la mejora de los procesos de
gestión que se realizan actualmente en la organización.
Para lograr que la implementación del plan estratégico se realice exitosamente, es importante que la o las
persona que estén a cargo de su puesta en marcha den a conocer a todos los integrantes de la organización
los diferentes puntos que se desarrollaron, las objetivos y metas que seguiría la organización y la estrategia
a desarrollar. El propósito de darlo a conocer es que los empleados se sientan involucrados y participes de
lo que la empresa desea lograr a futuro.
Para que el cuadro de mando integral se complemente con el plan estratégico, se recomienda que al igual
que el plan estratégico sea dado a conocer al personal, de manera que les facilite el control que se da por
medio de los indicadores, los cuales requieren de un responsable comprometido permanentemente. La
comprensión del Cuadro de Mando Integral permitirá generar retroalimentación en caso de que se produzca
algún inconveniente en la implementación de este.
Finalmente, el sistema de información debe estar en una carpeta compartida entre los computadores de la
empresa, de manera que cada uno de los responsables complete la información de los indicadores cuando
les sea posible, o en su defecto, debe existir un encargado de completar el registro de información con los
datos de los indicadores, de manera que se acelere el proceso de retroalimentación y toma de decisiones
al interior de la empresa.
97
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99
LINKOGRAFÍA
INFORME FITCH RATINGS: FINANZAS CORPORATIVAS SODIMAC 2013 [En consulta: 27 de Mayo
2017]
<http://www.sodimac.cl/static/site/nuestra-empresa/documentos/informe_clasificadora/Fitch%20_2013-0827.pdf>
SODIMAC, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.sodimac.cl>
EASY, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.easy.cl/es/easy-chile>
CONSTRUMART, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.construmart.cl/tiendaonline/webapp/home.htm>
FERRETERIA WEITZLER, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.weitzler.cl/index.html>
COVEPA, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.covepa.com/>
FERRETERIA BAZA, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://ferreteriabaza.cl/index.swf>
FERRETERIA INSUTEC MR, Catálogo de productos y servicios [En consulta: 27 de Mayo 2017]
< http://www.insutecmr.cl/>
SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS, Tamaño de las empresas [En consulta: 10 de Agosto 2017]
<http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_tamano_ventas.htm>
100
ANEXOS
ANEXO A: ENCUESTA REALIZADA A LOS DUEÑOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL
LTDA.
A continuación, se presenta un extracto de la entrevista realizada a los dueños de la organización.
Sección 1: Direccionamiento de la empresa
1. ¿Cuáles son sus objetivos para este año y las estrategias definidas para alcanzar dichos objetivos?
Actualmente nuestros objetivos son tener un nivel de venta igual o superior a los del año pasado y
mantenernos en el mercado. No poseemos estrategias definidas para llevar a cabo nuestros objetivos, solo
seguir vendiendo a nuestros clientes. Queremos que nuestro servicio de transporte vuelva a funcionar y
contratar personal para llenar los espacios vacíos en la empresa.
2. ¿Han pensado en realizar algún tipo de inversión a futuro?
Durante algunos años hemos realizado inversión colocando servicios adicionales en nuestra empresa,
como la reparación de maquinaria industrial o servicio de lavado de autos, abriendo sucursales en la ciudad
de nacimiento (Región del Bio-Bio) y Temuco (Región de la Araucanía), pero finalmente no hemos tenido
grandes éxitos, por lo que durante estos últimos dos años nos enfocamos en nuestra casa central.
A nivel de infraestructura queremos mejorar algunas partes de la empresa, comedor, baño y bodega de
almacenaje principalmente. El tema de la modificación de la infraestructura lo estuvimos hablando con la
dueña y al ser un local de madera no había problema en reformar, esto iría en beneficio mutuo. A nivel de
recursos humanos, contratar personal también está siendo prioridad para nosotros. Una parte importante
es darnos a conocer en el mercado, utilizando página web u otros métodos. A nivel estratégico, queremos
llevar a cabo la implementación de estrategias más sólidas para la empresa.
3. ¿Cómo ven la empresa en 3 años más (2019)?
Queremos seguir con la ferretería adelante, tratar de mejorar ingresos, ya que hemos avanzado bastante
durante estos ochos años. Hasta el momento hemos tenido altas y bajas, pero tenemos buenos
proveedores y una clientela muy confiable.
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4. ¿Qué valor tendría la realización y aplicación de un Plan Estratégico en la empresa?
Cuando comenzamos con nuestra empresa nos preocupamos siempre de tener una gran variedad de
productos y que sean de buena calidad. Como trabajamos sin una planeación rigurosa y mantenemos
nuestra política de solo generar ventas, un plan estratégico que permite generar una visión más a largo
plazo de lo que podemos hacer es una buena opción. Nosotros no pensamos en realizar una planificación
a pesar de ciertos problemas que hemos tenido, pero un plan estratégico es muy positivo para la empresa,
nos ayuda a guiarnos y ver más de cerca lo que se necesita en un corto y largo plazo.
Sección 2: Recurso Humano
5. ¿Cuántas personas trabajan actualmente?
Aquí trabajan actualmente cuatro personas, somos los dos dueños de la empresa, una secretaria
administrativa y un operario que manufactura productos.
6. ¿Cuáles son las funciones que cumple cada trabajador?
Nosotros como jefes realizamos la gestión de las compras a los proveedores, ventas de productos por
órdenes de compras que nos llegan a nuestros correos, por lo que tenemos el trato directo en la entrega
de los productos con los clientes. También nos encargamos de llevar a cabo los pagos para nuestro
personal y proveedores, además del cobro de los cheques de pago que llegan a la empresa.
Nuestro operario de máquinas se encarga principalmente de la manufactura de productos hidráulicos,
además de la reparación y fabricación de mangueras hidráulicas. Cuando puede se encarga de ordenar la
bodega. Los productos que elabora son a pedido de los clientes, pero si se tiene un nivel bajo de stock de
los productos que compran con mayor frecuencia.
Nuestra secretaria se dedica a la elaboración de las guías de despacho y facturas electrónicas, estados de
cuentas de proveedores y clientes, ingreso de mercadería al sistema, recepción de los cheques que nos
llegan, recepción de los clientes y proveedores, además de tener contacto con la contadora que tenemos
contratada externamente.
7. ¿Cree usted que la cantidad de empleados es suficiente para el desarrollo de todas las actividades?
Referente a los servicios que nosotros ofrecemos y la cantidad de trabajo que estamos realizando
actualmente, el personal en cierta manera no estamos dando abasto. Nuestro servicio de transporte de
carga por carretera no lo estamos ofreciendo actualmente, aun cuando hace un par de años teníamos una
102
gran demanda, por lo que, los camiones simplemente lo usamos para ir a buscar lo que compramos o ir a
dejar las ventas que realizamos. Uno de los problemas es que no tenemos un chofer designado para que
se dedique todo el día a manejar el camión que tenemos.
8. ¿Hay planes de incorporar nuevo personal a la empresa? y ¿Cuáles serían las funciones de este
personal?
Dentro de las necesidades que tenemos como empresa, contratar una persona para el área de ventas y
una persona para poner a funcionar el servicio de transporte son una de las prioridades que tenemos
actualmente. Hace algunos días atrás hablamos con algunas personas para ocupar los cargos que antes
mencione, ya que nos están haciendo falta.
9. ¿Cuál era la estructura organizacional hace 5 años?
Hace cinco años nuestra poseíamos una estructura organizacional muy bien definida, teníamos mucho
más trabajadores cumpliendo tareas más puntuales, lo que actualmente no se puede llevar a cabo debido
a la falta de personal. Básicamente, lo que cambia nuestra estructura actual con respecto a la de 5 años
atrás, son los puestos de chofer, vendedor, bodeguero y apoyo de secretaria administrativa.
10. ¿Cómo evalúan el desempeño de los empleados?
Cuando existían un vendedor, le establecíamos una cantidad de millones de pesos que tenía que vender
durante el mes. Ahora no como nosotros realizamos dicha actividad, tratamos de vender la mayor cantidad
y generar ganancias que permita a la empresa subsistir. Tanto para la secretaria como para nuestro
operador, esperamos que realicen su trabajo y cumplan los plazos establecidos de las tareas que les
designamos.
11. ¿El capital humano ha tenido capacitación en el uso del software de manejo de información de la
compañía?
Cuando se adquirió el software de Softland, la empresa ofreció el servicio de capacitación para la empresa,
para lo cual venia un trabajador de la misma compañía por un día a enseñar el uso del programa.
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12. Para la manufactura de productos ¿Se han realizado capacitaciones en cuestiones de seguridad y
uso de maquinarias?
Nuestro operario conocía y había trabajado anteriormente con máquinas similares a las que tenemos en la
empresa, pero igual recibió una capacitación tanto en uso de las máquinas como en los elementos de
seguridad que tiene que utilizar.
13. ¿La empresa cuenta con una infraestructura que brinde seguridad al personal y cubra sus
necesidades?
Actualmente no podemos hacer grandes modificaciones a la infraestructura, debido que nos encontramos
arrendando este local. Pero como es un local con un amplio terreno, queremos hacer ciertas expansiones.
Tenemos un baño y una cocina para que nuestros empleados los utilicen. Por nuestra parte, hemos tenido
conversaciones con la dueña del local, la cual nos indica que las modificaciones tienen que ser habladas
con ella con anterioridad, pero que no tendría problema en que hagan ajustes que permitan mejorar las
condiciones del lugar.
Sección 3: Comunicación Interna
14. ¿Cree usted que existe una buena comunicación al interior de la empresa?
Informamos todos los acontecimientos de la empresa de manera diaria, lo que sucede con las ventas, las
compras, proveedores o clientes. La relación es bastante buena, tratamos de demostrar que somos una
empresa familiar y comprometidas con nuestros empleados.
15. ¿Cuál es nivel de participación e involucramiento del personal?
Tratamos de que el personal se sienta parte de la empresa, involucrándolos y haciéndolos saber de lo que
queremos, de los problemas que están sucediendo al interior. Siempre creamos instancia de convivencia,
aun cuando somos pocas personas.
16. ¿El personal tiene conocimiento de las metas que se ha propuesto la empresa para el futuro?
Todos los días informamos de lo que haremos durante la semana. Cuando tomamos decisiones más a
futuros también las hemos dado a conocer al personal.
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Sección 4: El mercado local
17. ¿Cómo definirían el mercado ferretero actual?
En Puerto Montt existe una gran cantidad de ferreterías. Las más conocidas son Easy y Sodimac. También
en el centro de Puerto Montt esta Weitlzer y Covepa que van dirigida a segmentos de mercado más
específicos o publico más específico. Construmart es una competencia muy fuerte como lo son Easy y
Sodimac, pero que también se acogen a un segmento más específico. El mercado está muy marcado, lo
dirigen principalmente Sodimac e Easy, tienen prácticamente el 50% de la cuota del mercado ferretero.
Después si lo vemos dentro de la zona en Puerto Montt, podemos encontrar otras ferreterías que se dirigen
a cierto líneas de productos.
18. ¿Cuál es su competencia directa en el mercado local?
Como ofrecemos una gran gama de productos, tenemos principalmente dos competencias directas, una
es Ferretería Industrial Insutec MR los cuales ofrecen productos hidráulicos y Ferretería Baza que ofrecen
productos de construcción.
19. ¿Cómo definiría la calidad y variedad de sus productos y servicios frente a los de la competencia?
Nosotros tratamos de tener una variedad de productos bastante grande y con una buena calidad,
principalmente por los proveedores con los que adquirimos estos productos. Actualmente ofrecemos unos
1000 productos, algunos en diversas marcas y características. También ofrecemos la fabricación y arreglo
de mangueras hidráulicas de muy buena calidad. Nuestro servicio de transporte de carga era bastante
solicitado por empresas, pero actualmente no lo ofrecemos por la falta de personal.
20. ¿Qué aspectos o factores producen que la competencia tenga más éxito que ustedes?
La organización y cantidad de personal que tienen las otras empresas les puede dar cierta ventaja. Ese es
un punto vital que queremos subsanar. Pero a diferencia de eso, no hay mayor diferencia, tratamos de
ofrecer una gran cantidad de producto de buena calidad, abordar un catálogo que se adapte a las
necesidades del cliente.
21. ¿Tienen alianzas comerciales con empresas locales?
Actualmente no tenemos alianzas comerciales con ninguna empresa local más allá de los proveedores que
no suministran con productos.
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Sección 5: Los clientes
22. ¿Cuáles son sus principales clientes?
Entre nuestros clientes principales están Empresas Fiordo Austral S.A, Constructora Maillen Ltda, AKVA
Group S.A, Soprodi S.A, Astilleros Calbuco, Transportes Patagonia Wellboat Ltda. Trabajamos con
bastantes clientes, pero los que mencionamos anteriormente son los que nos entregan las mayores
utilidades. Dentro la industria acuícola tenemos bastantes empresas con las que trabajamos, siendo una
industria importante para la empresa.
23. ¿Cómo han adquirido nuevos clientes a través de los años?
Antes de crear nuestra empresa propia, trabajamos en otras empresas, donde adquirimos ciertos
conocimientos sobre el rubro de la ferretería, así como personas conocidas en empresas del rubro acuícola
y construcción principalmente. La otra manera que hemos tenido nuevos clientes es por medio de las
recomendaciones de nuestros propios clientes. Por ejemplo, hace algunos años trabajamos con Detroit
Chile S.A, el cual era nuestro principal cliente, le vendíamos grandes cantidades de productos y fue una de
las empresas que nos recomendó.
24. ¿Cómo es la relación que tienen con sus clientes?
Desde nuestro punto de vista, tratamos de ofrecer un servicio rápido y de calidad que se ajuste a lo que
requieren nuestros clientes, ofreciendo productos de calidad. Es difícil hacer que todos los clientes se
sientan contentos, pero de acuerdo a como nos hemos mantenidos en el tiempo y la preferencia de los
clientes, lo estamos haciendo bien, aun cuando se presentan algunos problemas en las órdenes de compra
y entrega de productos, siempre se puede mejorar.
25. ¿Qué formas de pago tiene la empresa para sus clientes?
Las empresas pueden cancelar con cheques y en efectivos. Por el momento no tenemos Transbank.
26. ¿Se han aplicado algún tipo de estrategia que induzcan al cliente a adquirir sus artículos y así
poder aumentar el volumen de ventas?
Tratamos de ofrecer los mejores productos, una buena calidad, lo más rápido posible y cumplir en esos
aspectos como prioridad. Cuando los clientes llevan una cantidad de productos grandes, le ofrecemos
descuentos.
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27. ¿Cómo manejan los problemas con los clientes (cambio de producto, devolución de dinero, entre
otras)?
Se tratan de resolver a la brevedad, por cambio de producto o devolución del dinero. Hasta la fecha no
hemos tenido mayores problemas con productos, excepto por cambios de productos, donde se le entrego
un producto distinto al que solicitaba.
Sección 6: Los proveedores
28. ¿Cuáles son sus principales proveedores?
Tenemos una gran cantidad de proveedores, sobre todo por la cantidad de productos que ofrecemos, pero
los principales proveedores para nosotros son Prodalam (Materiales Hidraulicos), Truper, Williamson
Industrial S.A, Stanley, Klingspor, Cuñado International (Fitting), Provin (Productos Inoxidables), Comercial
AW, Asenor Chile. Küpfer, Indura, Isesa, Itaca, Werner Y Raddatz Ltda., Hydrocar (Mangueras Hidráulica),
Copec (Aceite Mobil y Esso) y Luval S.A (Valvoline).
29. ¿Tienen algún tipo de alianza en la adquisición y promoción de los productos?
Como adquirimos los productos de manera directa con los proveedores, nos hacen rebajas en los precios
cuando compramos en grandes cantidades, además por los años que llevamos comerciando con algunos
proveedores nos ofrecen ciertos productos con descuentos, siempre que nosotros hagamos publicidad.
30. ¿Cómo seleccionan a sus proveedores?
Lo primero que vemos a la hora de elegir a nuestros proveedores, es si cumplen con las necesidades que
buscamos, calidad con precios accesibles para adquirir y que nos puedan proveer de manera periódica.
Sección 7: Tecnología y Servicios Adicionales
31. ¿Qué productos se manufacturan actualmente en la empresa?
Principalmente fabricamos mangueras hidráulicas, piezas hidráulicas Inoxidables, Fierro negro, Acero
forjado, Bronce y PVC.
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32. ¿La tecnología que se tiene para la manufactura de productos permite la generación de productos
finales de buena calidad?
Contamos con equipo de última tecnología para la confección de nuestros productos. Mantenemos
mantenciones periódicas de los equipos. Hasta el momento no hemos tenido problemas que afecten en
mayor medida nuestra producción, además, con lo que producimos no se exige mucho a las máquinas.
33. ¿La empresa tiene tecnología que le permita explotar de mejor manera las actividades que ya se
desarrollan actualmente (manufactura, transporte de carga)?
Sí, pero estamos haciendo uso de esta tecnología de acuerdo a lo que podemos hace con el personal que
tenemos por ahora. Podríamos explotar la manufactura con más clientes, ofreciendo la misma calidad que
ofrecemos y por lo que nuestros clientes están satisfechos.
34. ¿Los servicios de manufactura y transporte de carga son parte importante de las actividades de la
empresa?
Los dos servicios son importantes para nosotros, el servicio de transporte era muy vital hace unos años y
por eso lo queremos que comience a funcionar de nuevo. Los dos servicios generar utilidades importantes
para nosotros.
Sección 8: Procesos Internos
35. ¿Cuáles son los procesos críticos en su empresa?
La administración y dirección de nuestra empresa es un punto clave para la empresa y que no es difícil de
que cumpla lo queremos, y se está viendo perjudicado un poco por ciertas debilidades que tenemos, como
la organización y poco personal. Viéndolo positivamente, es algo que podemos explotar y mejorar a futuro.
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ANEXO B: ENCUESTA AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA NOVAL LTDA.
A continuación, se presenta un extracto de las entrevistas realizada a la secretaria administrativa y el
operario de la organización.
a) Secretaria Administrativa
Sección 1: Recurso Humano
1. ¿Usted se ve trabajando en 3 años más en esta empresa (2019)?
He trabajado por cinco años en esta empresa, no tendría problemas en seguir trabajando, el ambiente de
trabajo es bastante bueno.
2. ¿Cómo evalúan su desempeño y mantienen su compromiso con la empresa (beneficios, sueldo,
reconocimientos)?
Actualmente no tienen ninguna forma de cómo medir mi desempeño, solo viendo que cumplo con las tareas
que tengo a mi cargo. Mi compromiso se da principalmente por el ambiente de trabajo que existe.
3. ¿Usted ha tenido capacitación en el uso del software de manejo de información de la compañía?
Cuando se adquirió el software, vino una persona de Softland a enseñar todo lo que traía el programa, lo
que podía y no podía hacer, como se trabajaban ciertos parámetros del programa. Estuvo un día enseñando
el funcionamiento, tanto a mi como a los jefes.
4. ¿La empresa cuenta con una infraestructura que le brinde seguridad y cubra sus necesidades?
La infraestructura que tiene la empresa ahora no es mala, pero que realizar mejoras en lo que es el comedor
y los baño. Que hubiera baño para hombre y para mujeres serian lo mejor.
Sección 2: Comunicación Interna
5. ¿Cree usted que existe una buena comunicación al interior de la empresa?
Se informa todo lo que sucede en la empresa durante el día. Cada vez que se realizara algo que concierne
a la empresa se está informando y al ser una empresa pequeña, donde no trabajamos mucho, eso se hace
mucho más fácil.
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6. ¿Cuál es su nivel de participación e involucramiento en la empresa?
Debido al poco personal, realizo diversas tareas, que producen que me encuentre involucrada en gran
cantidad de funciones al interior de la empresa. La necesidad de una persona que me ayude para distribuir
mejor las tareas seria lo mejor.
7. ¿Usted tiene conocimiento de las metas que se ha propuesto la empresa para el futuro?
Por lo general, la principal meta que tiene la empresa es generar más ingresos. No tiene una mayor
planificación de la yo tenga conocimiento.
b) Operario Producción
Sección 1: Recurso Humano
1. ¿Usted se ve trabajando en 3 años más en esta empresa (2019)?
Actualmente llevo un par de meses trabajando y por el momento estoy bastante tranquilo trabajando aquí,
hago lo que me piden, conozco el rubro, tengo un buen horario de colación, así que me quedaría trabajando
por un buen tiempo.
2. ¿Cómo evalúan su desempeño y mantienen su compromiso con la empresa (beneficios, sueldo,
reconocimientos)
Nunca me han evaluado el desempeño. Ahora, siempre uno llega a la hora, hace su trabajo y se va a su
casa. Viéndolo de esa manera, si uno realiza lo que le piden, lo deben evaluar bien.
3. Para la manufactura de productos ¿Le han realizado capacitaciones en cuestiones de seguridad y
uso de maquinarias?
Yo había trabajado anteriormente en otras empresas, por lo que se manejar bastante bien las máquinas,
pero aun así me realizaron una capacitación interna, donde me enseñar a usar principalmente la máquina
para hacer mangueras.
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4. ¿La empresa cuenta con una infraestructura que le brinde seguridad y cubra sus necesidades?
Según lo que puedo ver, la empresa podría mejor bastante si realiza arreglos en cierta parte de la
infraestructura, como son los baños y la bodega donde se guardan los productos, ya que es un tanto
limitada de espacio.
Sección 2: Comunicación Interna
5. ¿Cree usted que existe una buena comunicación al interior de la empresa?
Cada vez que se necesitó algo, se lo comunicó a los jefes, siempre resuelven los problemas lo más rápido
que pueden. Por parte de la empresa, siempre todos conocemos lo que se está realizando día a día, es
bastante fluida la comunicación.
6. ¿Usted tiene conocimiento de las metas que se ha propuesto la empresa para el futuro?
Respecto a ese tema, no tengo mayor información.
7. ¿Cómo monitorean los procesos que se realizan al interior de la organización?
Simplemente tengo que realizar los productos que me dicen y ordenar la bodega, así que haciendo eso
observan mi trabajo.
Sección 3: Manufacturación
8. ¿La empresa le pide una cantidad de producción mensual?
La cantidad de productos que hago es de acuerdo a lo que piden en las facturas. A veces hago productos
que son más solicitados por los compradores.
9. ¿Ha tenido problema alguna vez con la materia prima?
A veces he tenido problema, sobre todo porque no hay quien traiga la materia, eso depende del proveedor.
Antes como había un chofer que maneja el camión, pasaba a buscar lo que necesitaba para que yo trabaje
y no tenía problema, pero ahora se presentan algunos problemas.
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10. ¿Los equipos que utiliza son sometidos a mantenciones periódicamente?
Cuando tengo algún problema se trata de solucionar altiro, también de vez en cuando se realizan
mantenciones para que no tengan muchos problemas.
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ANEXO C: ENCUESTA PARA MEDIR SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
Encuesta Satisfacción Empleados Comercializadora Noval Ltda.
Fecha: ___/___/___/
Marque con una X su apreciación sobre los diferentes puntos
N°
1.
Descripción
La
limpieza,
higiene
Muy Insatisfecho
Insatisfecho
Indiferente
Satisfecho
Muy
Satisfecho
y
salubridad de su lugar de
trabajo
2.
El espacio físico que dispone
en su lugar de trabajo para sus
actividades
3.
La supervisión que ejercen
sobre usted
4.
Con que frecuencia supervisan
su trabajo
5.
El Apoyo que recibe de sus
superiores
6.
La relación con sus pares
7.
La relación con sus superiores
8.
Su empresa cumple con los
convenios,
disposiciones
y
leyes laborales
9.
Recibe
información
y
retroalimentación constante de
lo que se propone la empresa
Comentario:
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