G tió d Gestión de Ri Riesgo Presentación para el Centro de Compliance Septiembre de 2010 Lorenzo A. Preve IAE Business School • ¿Al ¿Alguna vez pensaron que pasaría í sii alguna l d de llas personas que trabaja con ustedes decidiera dejar la empresa? ¿Sería eso un problema? • ¿Causaría pérdida de información de productos? ¿De procesos? • ¿ Cómo afectaría su flujo de fondos? • ¿Cómo reaccionaría? ¿Tienen planes para enfrentarse a eso? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 2 • ¿Alguna g vez incluyeron y en su p proceso de p planeamiento la posibilidad de un problema geopolítico en el país en el que operan? ¿Por ejemplo un bloqueo de planta por parte de d llos trabajadores? b j d ¿Una acción ió d dell gobierno? bi • ¿Realmente estiman el valor esperado de sus flujos de fondos o están estimando un valor esperado de sus flujos de fondos condicional a que nada malo ocurra? • Pero sabemos que las cosas malas ocurren… ocurren ¿Cómo afectaría su flujo de fondos? ¿Están preparados para enfrentarse a eso? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 3 Fuente: Centro de Estudios de la Nueva Mayoría www.razónyrevolucion.org Jueves 3 de junio de 2010 Lorenzo A. Preve – IAE Business School 4 El Gobierno venezolano ha ejecutado 762 expropiaciones desde 2005 5 al 2009 9 en zonas rurales y urbanas del país, con una tendencia ascendente especialmente en el último año cuando se registraron 374 casos, según un estudio privado divulgado por la prensa local. local El Observatorio del Derecho de P Propiedad, i d d promovido id por lla Asociación Civil Liderazgo y Visión, indicó que las tomas forzosas de terrenos y empresas crecieron un “1.026 por ciento” en los últimos cuatro años,, al pasar de 23 en 2005 a 374 en 2009. Fuente: http://www.radiosantafe.com/2010/05/26/mas-de-750-expropiaciones-ha-hecho-chavez-en-venezuela/ http://www radiosantafe com/2010/05/26/mas de 750 expropiaciones ha hecho chavez en venezuela/ Lorenzo A. Preve – IAE Business School 5 • ¿Alguna vez se pusieron a pensar cómo los puede afectar l volatilidad la l ilid d d dell tipo i d de cambio bi o llas tasas d de iinterés? é ? • Ell escenario actuall no va a seguir para siempre, eso es seguro • ¿Hasta qué punto la rentabilidad de sus negocios depende de los niveles actuales de las variables macroeconómicas? • ¿Qué pasaría si el dólar (u otra moneda) se devalúa o revalúa contra su moneda de referencia? ¿Puede ocurrir? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 6 Tipo de Cambio US$/€ US$/Euro 1,8 1,6 1,4 1,2 , 1 0,8 Source: Data from European Central Bank 0,6 04/01/1999 04/01/2000 04/01/2001 04/01/2002 Lorenzo A. Preve – IAE Business School 04/01/2003 04/01/2004 04/01/2005 04/01/2006 04/01/2007 04/01/2008 04/01/2009 7 Tasa de Interés en Dólares Lorenzo A. Preve – IAE Business School 8 31 Jan 78 31 Jan 79 31 Jan 80 31 Jan 81 31 Jan 82 31 Jan 83 31 Jan 84 31 Jan 85 31 Jan 86 31 Jan 87 31 Jan 88 31 Jan 89 31 Jan 90 31 Jan 91 31 Jan 92 31 Jan 93 31 Jan 94 31 Jan 95 31 Jan 96 31 Jan 97 31 Jan 98 31 Jan 99 31 Jan 00 31 Jan 01 31 Jan 02 31 Jan 03 31 Jan 04 31 Jan 05 % Tasa de Interés Libras 90 ds. 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Lorenzo A. Preve – IAE Business School 9 • ¿De qué depende la volatilidad de los precios de sus insumos y materias primas? • ¿Conoce la dinámica detrás de la formación de precios? • ¿Pueden anticipar esa volatilidad? • ¿Cómo reaccionarían sus competidores? ¿Y el gobierno? • ¿Cómo afectaría su flujo de fondos? • ¿Cómo reaccionarían? ¿Tienen planes para enfrentarse a eso? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 10 Precio del Trigo (Mensual) Lorenzo A. Preve – IAE Business School 11 Precio de la Soja (Mensual) Lorenzo A. Preve – IAE Business School 12 Precio del Aluminio Lorenzo A. Preve – IAE Business School 13 Precio del Cobre Lorenzo A. Preve – IAE Business School 14 Las Empresas y el Riesgo • Las empresas están á inmersas en un mundo d en ell que conviven con una serie de variables aleatorias ¾ Una variable aleatoria es una variable sobre la que no conocemos el comportamiento futuro • Una variable aleatoria cuyo comportamiento afecta a la empresa se llama Factor de Riesgo Lorenzo A. Preve – IAE Business School 15 Los Factores de Riesgo • ¿Conocemos la volatilidad y los p patrones de comportamiento de las variables? • ¿Sabemos cómo nos afecta la volatilidad de las variables aleatorias? • ¿Tenemos idea de cómo se van a comportar esas variables en el futuro? • ¿Entendemos las razones detrás de la volatilidad de los factores de riesgo? • Es E decir, d i ¿¿conocemos FR: FR f (x, ( y, z, ε)? Y sii es necesario, i ¿conocemos x: f (a, b, c, ε)…? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 16 Precio del Petróleo (1978 (1978-2008) 2008) Lorenzo A. Preve – IAE Business School 17 Pronósticos Lorenzo A. Preve – IAE Business School 18 Azufre Lorenzo A. Preve – IAE Business School 19 Precio de la Soja Lorenzo A. Preve – IAE Business School 20 ¿Qué es el Riesgo? • Toda diferencia entre lo esperado y lo que puede ocurrir Algunos ejemplos, • • • • • • • Ventas en unidades Precios de venta de nuestros productos Tasa de interés Precios i d de llos iinsumos Tasa de inflación Acciones de directivos en puestos clave Acciones de los competidores Lorenzo A. Preve – IAE Business School 21 Empresa y Factores de Riesgo FR3 Tasas Interés FR1 Precio Commodities FR4 Inflación Var1 Cash Flow V 2 Var Valor de la empresa FR2 Precio Divisas Lorenzo A. Preve – IAE Business School Var3 Reputación FR5 Clima V 4 Var Rentabilidad FR6 Legislación 22 ¿Qué es la Gestión del Riesgo? • Es una manera de manejar la empresa que considera las posiciones de riesgo: ¾ derivadas de la industria y el mercado en q que opera p la empresa y ¾ originadas por las decisiones de la dirección Lorenzo A. Preve – IAE Business School 23 ¿Qué Motiva esta Discusión? • Este fue f un tema ““casi olvidado” l d d ” por ell management de d empresas no financieras • Su estudio y aplicación en escala se ha visto desanimado, hasta el momento, momento por la gran complejidad en la comunicación • Puede ser, sin embargo, determinante para las empresas que lo consideran dentro de su proceso estratégico Lorenzo A. Preve – IAE Business School 24 GMC vs. VW por “Súper Súper Lopez Lopez” • En Marzo de d 1993 ell alto l ejecutivo españoll Ignacio Lopez de Arriortúa se fue de General Motors Corporation a Volkswagen • En ese momento GMC se dio cuenta de lo importante que era el ejecutivo para ellos, tanto que el caso llegó a tribunales b y tuvo una g gran cobertura b mediática (G (GMC C lo acusaba de haberle causado unas pérdidas millonarias por la pérdida de información sensitiva) Lorenzo A. Preve – IAE Business School 25 La Cuadrilla de Mecánicos de Delta Airlines • A mediados d d d de llos 90’’ una cuadrilla d ll d de mecánicos á muy experimentados decidió dejar Delta Airlines • Inicialmente la empresa logró una baja de costos laborales • En poco tiempo se dio cuenta que las pérdidas causadas por la perdida de conocimiento específico sobre el mantenimiento de los aviones eran mucho mayores que los menores costos laborales Lorenzo A. Preve – IAE Business School 26 American Airlines • A fines f d de 2004, American Airlines l h había bí cubierto b ell precio del “Jet Fuel” por el 5% de sus necesidades para 2005 • Como consecuencia del aumento del precio del petróleo y la imposibilidad de aumentar los precios de los pasajes, pasajes en 2005 pagó $1.3Bn (pérdida) más en Jet Fuel que en 2004 • En 2004 había tenido ingresos por $18.6Bn y pérdidas por $761m Lorenzo A. Preve – IAE Business School 27 Southwest Airlines • En ell mismo momento, Southwest h Airlines l h bí había cubierto el precio del Jet Fuel para más del 80% de sus necesidades para 2005 • Desde 2001 la empresa ha ahorrado más de $1Bn con las políticas de cobertura de riesgo Lorenzo A. Preve – IAE Business School 28 Kraft Terrabusi • A fines de 2009 Kraft despidió unos treinta trabajadores • El sindicato cortó la autopista panamericana, uno de los principales i i l accesos a lla ciudad i d dd de B Buenos Ai Aires • La planta l estuvo varios i meses sin i operar. Los trabajadores siguieron cortando la ruta cada vez que quieren pedir algo a la empresa • ¿La empresa habrá pensado en este escenario cuando se instaló en la Argentina? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 29 Supermercados Exito • A principios de 2010, 2010 el presidente de Venezuela Venezuela, Hugo Chávez, anunció la expropiación (estatización) de los 6 hipermercados Éxito y 35 supermercados Cada • El g grupo p p pertenece a Cadena de Tiendas Venezolanas (Cativen), cuyos accionistas principales son el grupo francés Casino, el conglomerado colombiano almacenes É it y ell grupo venezolano Éxito l E Empresas P Polar l Lorenzo A. Preve – IAE Business School 30 Laker Airlines • H Hacia i fines fi de d los l ‘70, ‘ la l libra lib esterlina t li estaba t b muy ffuerte t con respecto al dólar; Laker Airlines, una aerolínea inglesa g de bajo j costo,, experimentó p un fuerte aumento de demanda de pasajes a USA • Para hacer frente al aumento de demanda, Laker compró aviones i aB Boeing i ((en USA) USA), que ofrecía f í una iimportante financiación en dólares • Con una libra fuerte, fuerte los aviones llenos de turistas ingleses que pagaban en libras (caras), y deudas en dólares (baratos), la situación parecía inmejorable Lorenzo A. Preve – IAE Business School 31 Laker Airlines Lorenzo A. Preve – IAE Business School 32 Laker Airlines • E En 1981 lla libra lib comenzó ó a bajar b j con respecto t all dólar dól • Los pasajeros ingleses dejaron de volar a USA porque les resultaba relativamente caro • La deuda en dólares se torno relativamente más cara • Por efectos de la variación del tipo de cambio, por un lado cayó la demanda, demanda y por otro la deuda se tornó más cara • La empresa terminó en bancarrota Lorenzo A. Preve – IAE Business School 33 Porsche • Porsche h producía d í todos d sus autos en Alemania l y Finlandia • El 42% % de d sus ventas t se d desarrollaba ll b en USA • E En 2002, con ell dól dólar cayendo d ffrente all euro lla compañía ñí enfrentaba serios problemas de rentabilidad y competitividad frente a sus competidores • En el Porsche 911 podían trasladar a precio los efectos de variación de tipo de cambio, pero en el Boxter y el Cayenne sufría fuertemente los efectos de las variaciones del tipo de cambio Lorenzo A. Preve – IAE Business School 34 Una Conocida Cadena de Heladerías • H Hace unos años, ñ la l empresa di disfrutaba f t b del d l éxito é it d de su local estrella, en una exclusiva zona de la Capital Federal • El local era alquilado, y en el momento del vencimiento del contrato de alquiler, q el precio p pedido p p por el dueño del local subió desproporcionadamente • Claramente, la heladería no podía aumentar los precios para mitigar el aumento de costos • Hoy la empresa no está presente en esa zona de la Capital • ¿Qué hubiera pasado si todos los locales hubieran estado en zonas cuyo precio registró el aumento? Lorenzo A. Preve – IAE Business School 35 Yp podemos seguir g con la lista… • E Empresas q que usan cobre, b aluminio l i i y otros t commodities diti como parte de su proceso de producción y no pueden transferir dichos aumentos a precio de los productos • Empresas de transporte de pasajeros y cargas con los precios del combustible • Empresas que necesitan mano de obra calificada y no logran conseguirla o retenerla • Empresas que usan derivados del petróleo en sus productos • Empresas que enfrentan cambios en las condiciones g macro en general • Empresas con deudas que enfrentan riesgo de liquidez de los mercados financieros al momento de la refinanciación Lorenzo A. Preve – IAE Business School 36 La Gestión de Riesgo • Ell primer paso consiste en identificar, d f comprender, d y medir los riesgos que enfrenta la empresa • Para ello es necesario hacer un Mapa de Riesgos Lorenzo A. Preve – IAE Business School 37 El Mapa de Riesgo Operaciones Producto-Mercado Pérdida de clientes Obsolescencia de Productos Incremento de competencia Disminución de demanda Etc… Compliance Rotura de Maquinaria Disminución de la calidad Daños a la planta, Incendio Obsolescencia de inventarios Ambientales, Etc… Financieros Tipo de Cambio Tasa de Interés Liquidez Crediticio Inflación Inputs Precios (o cantidades) de Commodities Huelgas (ya sea internas o externas) No poder encontrar (o retener) el management clave Perdida de proveedores Precio del Real Estate Clima Empresa Geopolíticos p Estratégicos Entrada de nuevos competidores al mercado Aparición de nuevas tecnologías Pérdida de información clave Etc… Lorenzo A. Preve – IAE Business School Estallidos sociales Terrorismo, golpes de estado, etc… Acciones de gobierno; cambios del marco regulatorio l t i , expropiaciones, i i etc… 38 El Mapa de Riesgos • Para que este mapa sea eficiente f es necesario que sea completo • Debe ser realizado con la participación de todos los actores relevantes de la compañía: ¾ Gente que vea el negocio como un todo ¾ Especialistas de cada negocio ¾ Alguien g de afuera q que ayude y ag guiar el p proceso Lorenzo A. Preve – IAE Business School 39 La Interrelación de los Factores de Riesgo • Los factores f d de riesgo muestran d diferentes f niveles l d de correlación entre si • Esto es importante dado que puede ser que las posiciones de riesgo de las empresas se mitiguen o se potencien según el signo de la correlación • El aumento del precio mundial del cobre causó una sobreoferta de US$ en Chile, lo que llevó a un aumento del precio relativo del $Ch que restó competitividad a las empresas exportadoras chilenas Lorenzo A. Preve – IAE Business School 40 La Medición del Riesgo • Medir el riesgo implica medir el efecto de la ocurrencia de un evento afectado por su probabilidad de ocurrencia • Ell cálculo ál l d de di dicha h probabilidad b bilid d h ha generado d (d (desde d lla época de J. M. Keynes) una gran discusión filosófica p el comportamiento p dentro de la academia;; ¿puede pasado predecir el comportamiento futuro? • No será lo mismo discutir temas de ciencias naturales y de ciencias sociales • Es necesario conocer las relaciones causales de la ocurrencia de los eventos para poder estimar las probabilidades de ocurrencia de manera correcta Lorenzo A. Preve – IAE Business School 41 La Medición de los Riesgos • Hay varias Ha arias maneras de medir el impacto del riesgo en la empresa 1. Medir el impacto de un cambio en el precio de un único factor de riesgo (enfoque intuitivo) a. b. 2. 2 3. El efecto de un cambio en el factor de riesgo La probabilidad de un cambio en el factor de riesgo Modelos de Regresión Modelos de Simulación (por ej. Simulación de Montecarlo)) Lorenzo A. Preve – IAE Business School 42 ¿Qué es una Empresa? ¡RIESGO! Retorno Esperado Inversores Capital I Inversiones i (Financiamiento) Costo de Capital Retornos $$$$ Lorenzo A. Preve – IAE Business School 43 Mitigando el Riesgo • Una vez entendido d d y cuantificado f d ell riesgo, será á necesaria una discusión sobre la oportunidad de su cobertura • … pero antes tenemos que clarificar algunos conceptos • El riesgo está asociado a la actividad empresaria, y es la justificación del beneficio • Una empresa que no toma ningún riesgo debería obtener el mismo retorno que un título libre de riesgo Lorenzo A. Preve – IAE Business School 44 ¿Por Q Qué Discutimos Gestión de Riesgo? • Dirigir empresas no significa f asumir todos d llos riesgos que se presentan solamente porque somos empresarios • La dirección deberá decidir cuales riesgos transferir, y cuales asumir • En principio buscará asumir los riesgos que le agregan valor y transferir los otros • Hay métodos, que veremos oportunamente , y nos permiten decidir si asumir o transferir los riesgos Lorenzo A. Preve – IAE Business School 45 La Cobertura de los Riesgos g FR3 Tasas Interés FR1 Precio Commodities FR4 Inflación Var1 Flujo de Fondos Var2 Valor FR2 Precio Divisas Lorenzo A. Preve – IAE Business School Var3 Reputación FR5 Clima Var4 Rentabilidad FR6 Legislación 46 Herramientas de Cobertura de Riesgos • Una vez identificados y medidos los riesgos se pueden usar diferentes herramientas para su cobertura 1. Coberturas Operativas (incluye mantener liquidez) 2. Contratos de Seguros g 3. Instrumentos Derivados Lorenzo A. Preve – IAE Business School 47 Herramientas de Cobertura – Cobertura Operativa • Si conocemos las l posiciones d de riesgo abiertas b podemos d estructurar la empresa y sus operaciones de manera de mitigar o contrarrestar las posiciones de riesgo originales • Se trata de generar, generar artificialmente artificialmente, posiciones de riesgo opuestas a las originales para que ambas posiciones opuestas p se anulen mutuamente • O de generar condiciones que nos permitan operar eficientemente frente a la volatilidad de los factores de riesgo Lorenzo A. Preve – IAE Business School 48 Herramientas de Cobertura – Cobertura Operativa (Un Ejemplo) • U Una empresa que opera en A Argentina ti ((en $ $a)) genera un nuevo cliente en Brasil que compra a crédito en reales ( $) (R$) • Esta operación genera una posición LONG en reales • Una cobertura deberá ser una estrategia g q que le genere g una posición SHORT en reales • Una manera de generar esa cobertura es la de desarrollar proveedores (probablemente en Brasil) que le vendan insumos a crédito en reales • Si bien es probable que las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar no sean del mismo importe, el riesgo original se reduce sustancialmente Lorenzo A. Preve – IAE Business School 49 Laker Airlines ((Cobertura Operativa) p ) • Si la l empresa h hubiera bi reconocido id lla exposición i ió all riesgo de tipo de cambio podría haber: 1. 2. Comprado los aviones con financiamiento en libras en lugar de dólares Di Diversificado ifi d sus d destinos i d de manera d de no d depender d d de un destino afectado por el tipo de cambio Lorenzo A. Preve – IAE Business School 50 Porsche (Cobertura Operativa) • Porsche h podría d í h haber b h hecho h como BMW, y construir un porcentaje de sus vehículos en USA • También podría haber emitido deuda en US$ • Cualquiera de las dos estrategias de cobertura hubiera generado una posición short en US$ que hubiera contrarrestado, al menos parcialmente, su posición long Lorenzo A. Preve – IAE Business School 51 THE NEW 747-8 INTERCONTINENTAL The new 747-8 is the perfect hedge against rising fuel prices, prices today and tomorrow. tomorrow Redesigned with the extraordinarily fuel-efficient Genx engines, the new 747-8 offers the best economics of any large passenger airplane - dramatically lowering trip costs, seat costs and saving more than a million gallons of fuel each year. Precisely the efficiencies airlines need p the future humming g. to keep Lorenzo A. Preve – IAE Business School 52 Herramientas de Cobertura – Cobertura Operativa Incluye (entre otras tantas…): tantas ): • Tomar deudas financieras en otra moneda • Intentar tomar deudas comerciales en otra moneda (generalmente desarrollando proveedores en otros países) • Fusiones y adquisiciones que ayuden a la diversificación geográfica o de productos • Planes de producción y operaciones más flexibles que permitan bajar los niveles de inventarios • Productos y procesos estandarizados que permitan bajar los tiempos de producción y los niveles de inventarios • Empleados en planta temporal en lugar de empleados permanentes • Modificar la estructura de capital • Bajar el apalancamiento operativo (menor incidencia de costos fijos y mayor incidencia de costos variables) • Encontrar negocios con barreras de salida más bajas Lorenzo A. Preve – IAE Business School 53 Herramientas de Cobertura – Mantener colchones de liquidez • Una de d llas razones ffundamentales d l para cubrir b llos riesgos es la de no caer en problemas de liquidez • Por ello, mantener posiciones de liquidez en la empresa (o en cabeza de los accionistas con compromiso de integración) puede ser un buen instrumento de cobertura b de riesgos g 1. 2. 3. Fondos en la empresa o en cabeza de los accionistas Activos de fácil liquidación C Capacidad id d d de endeudamiento d d i sin i usar Lorenzo A. Preve – IAE Business School 54 Herramientas de Cobertura – Los Contratos de Seguros • Las Compañías í d de Seguros proveen una gran cantidad d dd de productos que mitigan total o parcialmente los riesgos que afrontan las empresas • Aseguran desde siniestros, siniestros hasta mala praxis, praxis pasando por la cobertura del lucro cesante y los riesgos climáticos Lorenzo A. Preve – IAE Business School 55 Herramientas de Cobertura – Los Instrumentos Derivados • Los L instrumentos i t t derivados d i d son contratos t t entre t partes t • Se llaman derivados porque su valor deriva del valor de un activo subyacente • Son, a la vez instrumentos de inversión y de cobertura de riesgo, es decir que los usan inversores con fines de i inversión, ió y empresas ((o iinversores)) con fi fines d de cobertura de riesgos • Ambas partes necesitan de la existencia de la otra porque le dan liquidez q y profundidad p al mercado de derivados Lorenzo A. Preve – IAE Business School 56 Herramientas de Cobertura – Los Instrumentos Derivados • Usualmente U l t se h habla bl de d cuatro t contratos t t d de derivados básicos: 11. 2. 3. 4. Forwards Futuros Swaps Opciones • • • Call – Opción de compra Put – Opción de venta Mediante la combinación de estos contratos se pueden generar nuevos instrumentos de cobertura bastante más complejos Lorenzo A. Preve – IAE Business School 57 La Gestión Integral g del Riesgo g • Una vez conocidas U id todas t d las l posiciones i i de d riesgo i d de lla empresa (contemplando las posibles interrelaciones entre los factores de riesgo), g ), el management g debe decidir cuanto riesgo quiere tomar y cuanto riesgo quiere transferir • Para ello deberá: 11. 2. 3. 4. Identificar las posiciones de riesgo abiertas (Mapa de Riesgos) Medir las volatilidades de los factores de riesgo y sus potenciales interrelaciones E l Evaluar llas alternativas l i d de cobertura b Tomar las decisiones de cobertura correspondientes Lorenzo A. Preve – IAE Business School 58 La Función de Gestión de Riesgo g en la Empresa • ¿Quién ¿Q ié toma t las l d decisiones i i d de gestión tió d de riesgo? i ? • Si las toma una persona en una posición de “middle middle management” corre el riesgo de perder perspectiva • Si las toma alguien de la alta gerencia puede perderse en la complejidad de algunos de los instrumentos de cobertura b • S Se suele l ir i a modelos d l colegiados l i d en llos que h hay un comité ité de riesgos con gente de diversos sectores de la empresa Lorenzo A. Preve – IAE Business School 59 Desafíos • La generalización l ó d de llas políticas lí d de gestión ó d de riesgo nos pone frente a nuevas complejidades y desafíos 1 1. 2. 3. 4. Contabilización de las posiciones de riesgo conocidas y las generadas por las estrategias de cobertura Informes de Auditoría Control directivo, niveles de aprobación Nuevos criterios de: a)) b) c) d) Evaluación E l ió d de proyectos t d de iinversión ió Estimación del costo del capital Proyecciones, presupuestos y control presupuestario Evaluación de performance Lorenzo A. Preve – IAE Business School 60
