Alternativas para la organización académica 1 Carlos Pérez Rasetti (1)La opción por un sistema de facultades no es posible en la estructura actual de la UNPA debido a la modalidad con que están definidas las UUAA. En todo caso, la única posibilidad radicaría en cambiar el nombre de las UUAA por el de Facultades o Facultades Regionales, pero no serían realmente facultades, en la medida que no hay ninguna unidad disciplinaria en la organización de las UUAA ni existe ninguna propuesta que plantee que eso resultaría una opción conveniente por algún motivo. De cualquier manera hay antecedentes en nuestro país de facultades sin unidad disciplinar o profesional, es decir, de unidades académicas multidisciplinares y constituidas como sedes con el nombre de “facultad”, como el caso de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Económico Sociales (FICES) de la Universidad Nacional 2 de San Luis, en Villa Mercedes . Hecha aclaración previa, se repasarán ahora las alternativas de organización académica en el marco de la estructura actual de Unidades Académicas/sedes multidisciplinarias. (2) Organización de la actividad académica, a continuación se analizan diferentes opciones: a) Departamentos de Ciencias Exactas y Naturales (CEyN) y de Ciencias Sociales (CS) en todas las i Unidades Académicas, sin Divisiones. Gestión curricular fuera de los Departamentos . b) Departamentos más diversificados y chicos, representativos de las especialidades y prioridades de cada unidad académica (combinando disciplinas y problemáticas). Gestión curricular fuera de los departamentos c) Departamentos más diversificados y chicos, clasificados de acuerdo a una combinación entre disciplinas y carrera o grupo de carreras afines, en cada unidad académica, responsables también de la gestión curricular. d) Institutos de CEyN y de CS en todas las Unidades Académicas, reemplazando a los actuales departamentos de las UUAA de Río Gallegos y Caleta Olivia. Gestión curricular independiente de los ii Institutos . e) Institutos en lugar de departamentos, pero más diversificados y chicos, definidos en torno a problemas, prioridades y, eventualmente, a disciplinas, y tratando de evitar superposiciones entre UUAA. Responsables de la gestión de la investigación, la vinculación, la transferencia y la extensión. Gestión curricular independiente de los institutos. f) Institutos diversificados, encargados también de la gestión curricular, definidos por lo tanto en una combinación de problemas, prioridades y disciplinas estructuradoras de las carreras. La gestión de la investigación 1 2 La numeración de los párrafos es sólo secuencial y está pensada para facilitar los comentarios y referencias al texto. La UNSL se creó en 1973 sobre la base de dos facultades de la Universidad Nacional de Cuyo situadas en la ciudad de San Luis; en ese marco se crea un Centro Universitario en Villa Mercedes con diversas carreras. Con el tiempo el Centro adquiere estatus de Facultad pero con una oferta que repetía disciplinas y carreras de las facultades ubicadas en San Luis capital. (3)Para las alternativas a) y d), dada la gran dimensión de los Departamentos o Institutos y su carácter muy poco específico, habría que pensar en espacios específicos para gestionar la investigación; podrían pensarse estas opciones: (4) Un Centro de Investigación (o Instituto) en cada UA. Sería un retorno al sistema original pensado para nuestra universidad, que en su momento no completó de desarrollarse plenamente ya que, aunque los Centros de Investigación existían formalmente y tenían un director (Jefe de Centro), más allá de esto, no alcanzaron en todas las UUAA una densidad institucional equivalente en cuanto a diversidad de actividades, desarrollo de infraestructura que los identifique y continuidad de temas de investigación. Como problema aparece el hecho de que no termina de resolver ni la falta de especificidad de los Departamentos -alternativa a)- o Institutos –alternativa d)-, ni producen una referencia clara hacia afuera de la universidad, por la misma razón. (5) Centros de Investigación -para la alternativa d)-, Centros o Institutos de Investigación -para la alternativa a)- definidos en torno a problemáticas o temas prioritarios, en los que se haya alcanzado suficiente desarrollo (recursos humanos, equipamiento, infraestructura, proyectos, resultados) o se haya decidido impulsar su crecimiento como objetivo institucional. Núcleos o Programas para organizar las áreas en las que sólo se pretende referenciar institucionalmente un grupo de investigación con objetivos de continuidad, más allá del alcance de cada proyecto concreto. Independientemente seguirán existiendo proyectos de investigación radicados en los respectivos Departamentos o Institutos. (6) Esta alternativa es válida también para los casos b), c) , e) y f) (obviando el uso de la palabra Instituto cuando ya se la utiliza como denominación de los espacios de organización académica, es decir, para e) y f)).La diferencia está en que, siendo las unidades de la organización académica más pequeñas y más específicas, ya sea que estén definidas en torno a problemáticas o disciplinas, es lógico que estén en mejores condiciones para gestionar y referenciar hacia afuera de la universidad, las actividades de investigación. Esta situación permite que la opción de establecer un carácter institucional diferenciado para algunas problemáticas o temas, pueda administrarse de un modo más restrictivo y que, en consecuencia, el carácter de Centro o Instituto sólo se utilice cuando se pretende darle una especial relevancia a una línea de trabajo. La gestión curricular (7) Los aportes e intervenciones recogidos en los talleres y durante el espacio de debate coinciden mayoritariamente en señalar la necesidad de formalizar algún tipo de espacio dedicado a la gestión curricular, por un lado, y sobre la conveniencia de que ese espacio esté diferenciado de las unidades de gestión académica integral, por otro. El ensayo de los Coordinadores/Directores de Programas de Formación de Grado o de Carrera aparece también, como bastante convalidado y en todo caso se realizan advertencias sobre eventuales superposiciones y necesidad de coordinación con algunos otros espacios de gestión y entre UUAA. (8) De cualquier manera las alternativas posibles son básicamente dos: gestión curricular dependiente de los espacios de gestión académica integral (sean estos departamentos o institutos, en sus distintas variantes) o gestión curricular independiente de la gestión académica. La diferencia entre uno y otro caso es que, en el primero, la pertenencia de las carreras a los departamentos (simplifiquemos las denominaciones) tiende a una progresiva apropiación de todas las asignaturas por parte del departamento hegemónico, con impacto curricular en cuanto al diseño de los planes de estudio (tienden a empobrecerse en cuanto a interdisciplinariedad y en la práctica comienza discriminarse entre asignaturas “sustantivas” y “marginales”. En las marginales, a la larga se comienza a perder la especialización y la diversidad de formación de los 3 docentes . Si no se da esta apropiación, las asignaturas marginales resultarán las que estén a cargo de otros departamentos, sólo porque en la gestión curricular se establece una relación diferente con los docentes que pertenecen al propio departamento respecto de la que se establece con los que pertenecen a otros. (9) Si, en cambio, la gestión curricular no está vinculada a ningún departamento en especial, la relación del responsable con los docentes será igualitaria, estará dedicado nada más que a esta tarea y permitirá una mejor referencia para los estudiantes, para los docentes que participan del programa de formación de grado y, eventualmente, para los graduados. Alternativas concretas combinadas con la estructura de gestión académica: (10) En a) y en d) la gestión curricular es independiente en lo formal, pero el tamaño de los departamentos o institutos (según el caso), dará como resultado algo parecido a lo que hoy nos sucede, que en la práctica las carreras se asimilen a uno u otro departamento o instituto ya que todos los servicios (atención de asignaturas) dependen de un mismo espacio de gestión académica. (11) En b) y en e) tenemos un modelo de combinación entre gestión académica integral y gestión curricular, más viable. En cualquiera de dos, los departamentos al tener mayor especificidad, se limitarán, en cuanto a la docencia a garantizar el dictado de las asignaturas que les son afines y no se corre el riesgo de que alguna carrera quede asimilada a alguno de ellos. (12) La gestión curricular puede estar a cargo ya sea de una dirección o coordinación (la decisión al respecto debería tomarse teniendo en cuenta todos los usos que damos en la UNPA a esas denominaciones, de manera que resulte lo más homogénea posible) y en cuanto al espacio institucional se proponen tres nombres: carrera, programa de formación de grado y escuela. Cualquiera de las tres permite identificar claramente la índole del espacio (de gestión curricular) y la carrera a la que nos referimos; todas permiten también resolver el problema diagnosticado de la dependencia de los docentes con poca dedicación y que sólo hacen docencia y que, por lo tanto, no están disponibles para la actividad académica más integral propia de los departamentos. (13) Pasando a los problemas, ´programa de formación de grado de …´ es muy pertinente y permite incluir en el espacio más de una carrera cuando esto parezca necesario (por ejemplo, un profesorado y una licenciatura, una carrera de grado y una tecnicatura, dos carreras muy afines, que comparten el núcleo curricular, etc.), pero también es cierto que es muy largo y en la práctica se lo va a utilizar abreviado (coordinador/director de ...), pero no parece que esto sea demasiado problema. (14) La denominación ´de carrera´ también es pertinente y clara, pero presenta problemas si se entiende que algunos de estos espacios deben incluir más de una carrera, estrictamente hablando; claro, se puede usar en plural. (15) La denominación ´escuela´ otorga a estos espacios una imagen de mayor densidad institucional y, por lo tanto, resulta mucho más apropiada si se piensa en cierto desarrollo institucional para la gestión de la formación de grado: colegiación, personal docente dependiente de la escuela (los casos de dedicación sólo a la docencia, que ya nombramos), convenios, pasantías de estudiantes, etc. 3 Esto es muy habitual en las facultades pero también se observa en departamentos que gestionan carreras; si en un departamento de Ciencias Económicas se reclutan a los nuevos auxiliares para los análisis matemáticos, de entre los estudiantes de las propias carreras, finalmente no habrá matemáticos dictando las materias de esa disciplina con el consecuente empobrecimiento académico. La gestión de la Extensión (16) La gestión de la extensión abarca generalmente dos modalidades de trabajo, las acciones institucionalizadas y permanentes y las acciones a término. En el primer grupo suelen encontrarse una parte importante de las líneas de trabajo relacionadas con lo cultural: elencos teatrales, conjuntos musicales, coros, orquestas, cineclubs, museos, medios, producción mediática, etc. Para el caso de la UNPA, estas actividades no se constituyen desde lo académico sino como espacios de apertura a la comunidad, lugar de intersección generalmente asignado a la Extensión Universitaria (la producción de materiales para los medios podrían estar más ligados a la organización académica en las UUNN que tienen áreas académicas de comunicación). Cuando estos espacios de creación existen, y hecha la salvedad anterior, deberían gestionarse centralmente en cada unidad académica. Para las acciones a término la gestión centralizada es lo apropiado en las variantes de organización académica a) y d), por la gran dimensión de las áreas académicas. En las otras variantes la producción de las líneas de trabajo tanto en la promoción social, inclusión, promoción de actividades culturales eventuales o asociativas, se referencian mejor en las áreas académicas y la gestión de extensión desde la UA puede ejercer una coordinación más precisa recurriendo, según la necesidad, a uno u otro departamento o instituto, de acuerdo a su especificidad. La gestión de la vinculación (17)Lo mismo sucede con la vinculación. En las alternativas b), c), e) y f) cada una de las áreas académicas se constituye naturalmente en un nodo de la red interna de vinculación, referenciado tanto al interior de la unidad académica, como hacia el sistema y hacia la sociedad. Se visualiza mejor en qué temas se podría contar con la universidad. La coordinación entre UUAA (18) De los aportes realizados en los talleres surge claramente (en coincidencia con lo que diagnosticaron los dos informes de Evaluación Externa) que la UNPA tiene un déficit de espacios de coordinación más allá de la articulación política. Tanto la coordinación académica como la correspondiente a la gestión curricular entre carreras iguales o afines, no están previstas y existe una necesidad y un reclamo al respecto, que deberíamos resolver. La coordinación de la actividad académica (19) Ya desde la primera Evaluación Externa se nos había llamado la atención sobre el problema de la dispersión de lo que se da en llamar “masa crítica” de cada disciplina, que suponía tener distribuidos en cuatro unidades académicas los recursos humanos, de equipamiento, etc. La coordinación entre los grupos que en las distintas UUAA se dedican a las mismas disciplinas es necesaria para planificar de manera articulada el desarrollo de los recursos humanos, la capacitación, la formación de nuevos profesores; para lograr cooperación en la organización de eventos académicos, de líneas de investigación, de programas de prestación de servicios, de actividades de vinculación y transferencia, la extensión; ampliar el ámbito de discusión para la actualización de la docencia en la disciplina, la renovación de los planes de estudios, etc. Sólo si se generan los espacios adecuados podremos esperar un aprovechamiento más acabado de los recursos disponibles en el sistema dentro de cada disciplina y, también, la disolución de las desconfianzas entre colegas de distintas unidades producto del aislamiento. No puede sostenerse una institución en la que existe más predisposición a establecer lazos de cooperación con académicos de otras universidades, que con los propios compañeros. Es mucho lo que se desaprovecha en esta situación. (20) Para realizar esta coordinación debe pensarse en espacios que no compitan con la gestión de cada unidad académica ni entorpezcan las obligaciones de cada docente en su propio espacio departamental. Estos espacios podrían llevar el nombre de ´área´ y deberían pensarse en términos de configuración transversal entre docentes de la misma disciplina o disciplinas afines de diferentes unidades, coordinada por los responsables de las unidades de gestión académica similares existentes en el sistema, es decir, por una coordinación colegiada. (21) Se trataría de una organización “débil”, en el sentido de que no genera una nueva dependencia ni ligazón administrativa para los docentes que la integran; y los acuerdos generados en estos espacios, o se establecen por consenso o dependen de la aprobación del Consejo Superior, o requieren ambas cosas, según cual sea su materia. (22) Los responsables de ejercer la coordinaciones de cada área se reunirían dos o tres veces en el año y tendrían como obligación programar actividades de acuerdo a las directivas del Consejo Superior, atender los requerimientos de los decanos y del rectorado, y asesorar y proponer tanto a nivel de cada UA, como del sistema, programas y propuestas dirigidas a mejorar el nivel académico en el área, a prever el desarrollo de los recursos humanos (incorporación, capacitación), planificar la vinculación con grupos académicos de otras instituciones del país y del extranjero, organizar la cooperación en los servicios de docencia, investigación, extensión y vinculación y propiciar la actualización y la innovación de la docencia en la disciplina. Lo ideal sería que se propiciara al menos una reunión anual de todos los docentes pertenecientes a cada espacio académico transversal, con un programa concreto de actividades, eventualmente en el marco de un encuentro académico más amplio, por ejemplo. (23) En los casos a) y d) resulta difícil imaginar una constelación transversal del tipo sugerido en el párrafo anterior si no se identifican (como divisiones, unidades, u otros) espacios más acotados y definidos al interior de los departamentos o institutos. (24) En b) y e) la organización de estas áreas transversales sería más sencilla ya que surgiría de la articulación de los departamentos o institutos afines y la coordinación estaría a cargo de los responsables de cada uno de los departamentos o institutos. (25) Para las alternativas c) y f) la situación sería similar, pero el problema surgirá cuando analicemos la coordinación de la gestión curricular entre UUAA, porque en estas dos alternativas la gestión académica y la gestión curricular están unificadas en los responsables de departamentos o institutos. Coordinación de la investigación, vinculación y transferencia entre UUAA. (26) Esta coordinación puede realizarse promoviendo institucionalmente programas y proyectos de investigación, de vinculación y transferencia con participación de profesores y becarios pertenecientes a más de una unidad académica, y también motivando, desde la coordinación que ejerzan las Secretarías de Ciencia y Tecnología, o las áreas de vinculación y transferencia, la integración en los programas y proyectos de una unidad, de docentes y becarios de otras. (27) En un nivel más institucionalizado, y para el caso en que se opte por definir Centros o Institutos de Investigación específicos para algunos temas o problemáticas (5), debería cuidarse que no existan repeticiones en el sistema. También debería preverse que un Centro o Instituto pudiera tener más de una sede (pero una sola entidad institucional, conducción, política y presupuesto, si fuere el caso) o que en un Centro o Instituto pudieran integrarse docentes de otras UUAA, siempre que el tipo de actividad lo permita razonablemente. (28) Una alternativa más ambiciosa, en cuanto al objetivo de articular definitivamente los recursos y los 4 esfuerzos de la UNPA en la investigación, sería la de establecer Institutos de investigación transversales, organizados de acuerdo a objetos de estudio, problemáticas o disciplinas, pero de manera que todos los proyectos de investigación estén contenidos ahí y los investigadores afectados a ellos. Los Institutos tendrían un director pero sus actividades se desarrollarían en las UUAA en las que hubiere proyectos y docentes adscriptos a ellos, con el desarrollo correspondiente. (29) Esta organización permitiría a la UNPA agrupar sus recursos de investigación, referenciarlos hacia el interior y hacia fuera, de manera que en la sociedad y en los organismos públicos haya una mejor percepción de las capacidades institucionales a la hora de requerir apoyo o servicios. Al tener así dispuestos esos recursos la universidad tendrá mejor conciencia de sus capacidades a la hora de impulsar políticas de investigación, de vinculación o transferencia. (30) En la política de recursos humanos se podrá incluir, entre los requerimientos para la selección de docentes, la participación en investigación en un Instituto determinado. Esta opción facilitaría la incorporación de docentes jóvenes y estudiantes, independientemente de la UA en la que se encuentren. En suma, se trata de una institucionalización fuerte de la transversalidad en investigación. En un esquema de este tipo los Secretarios de Investigación y Postgrado de cada UA seguirían con las funciones actuales en cuanto a impulsar las políticas de investigación y gestionar los proyectos y programas y la relación con los investigadores con sede en su UA, a lo que se agregaría la integración de una suerte de Consejo de Investigación con el Secretario de Rectorado, que se encargaría de las políticas más abarcativas y a largo plazo, que el Consejo Superior defina para los Institutos. La coordinación de la vinculación entre UUAA (31) Para la coordinación de la vinculación, específicamente, hay mucha experiencia en el sistema respecto del funcionamiento en red (el ejemplo más notorio es la propia RedVitec, a partir de constituir nodos en las distintas unidades e incluso fuera de las UUAA, en los municipios de la región. La coordinación de la gestión curricular (32) Ya está muy claro para la normativa vigente a nivel nacional que el desarrollo de un mismo plan de estudios en más de una sede, supone la existencia de realidades curriculares distintas. Para el caso de las carreras incluidas en el artículo 43 de la Ley de Educación Superior, cada localización se considera una carrera diferente sujeta a acreditación por separado. Por otra parte, para el Decreto 1047/99, si una sede se ubica en otro CPRES (Consejo Regional de Planificación de la Educación Superior), se requiere incluso, una nueva resolución de reconocimiento oficial y validez nacional. (33) Más allá de estas circunstancias legales, el hecho constatado en nuestra realidad es que nuestras carreras repetidas con realidades diferentes, necesitan un gestión curricular propia. Más allá de esto, también es evidente que nuestra universidad debe garantizar a los estudiantes de cada una de las sedes en que se dicte el mismo plan de estudios, un nivel de calidad equivalente y que, si ya es difícil lograr el mejor nivel en una sola carrera/sede, es ilusorio pensar que nuestra universidad pueda alcanzar esa excelencia más de una vez y realizando esfuerzos totalmente independientes y dispersos. (34) Paradójicamente y más allá de lo obvio de las afirmaciones anteriores, la verdad es que no tenemos en la UNPA dispositivos que contribuyan a lograr este objetivo de calidad equivalente ni a articular los esfuerzos entre carreras iguales o muy afines. 4 O Centros, aunque es una denominación quizás menos apropiada para esta modalidad ya que connota, de alguna manera, una localización única. (35) Debería diseñarse entonces un espacio de coordinación entre las diferentes gestiones curriculares de un mismo plan de estudios o de planes de estudios muy afines. El modo sencillo de hacerlo es mediante la generación de un ámbito a nivel del sistema integrado por los coordinadores o directores de carreras iguales o afines correspondientes a distintas unidades académicas. (36) Para lograr que este ámbito adquiera una identificación institucional fuerte y que sea capaz de generar una referencia hacia adentro y hacia afuera (lo que sería útil por varias razones, pero especialmente en la instancia de evaluaciones y acreditaciones), debería formalizarse. Para ello debería diferenciarse la denominación de los espacios de gestión curricula,r ya pertenezcan al nivel de las UUAA o al nivel del Sistema. (37) Una primera alternativa sería la de reservar el nombre “Programa de Formación de Grado” al nivel del sistema y quedaría entonces el de “Carrera” para los correspondientes a cada unidad académica. (38) Más fuerte aún sería la utilización de la denominación “Escuela” para el nivel del sistema. En se caso la universidad tendría una sola Escuela en cada especificidad curricular y una o más carreras según el caso, siendo éstas tanto las que responden a un mismo plan de estudios, como las muy afines. La ventaja de la denominación “Escuela” es que, al ser parte de la tradición universitaria argentina, se comprende bien tanto hacia adentro como desde afuera, permite la utilización de cualquiera de las otras dos modalidades citadas para el nivel de las direcciones en cada unidad académica (13)(14), y acepta su uso tanto para casos en que sólo existe una carrera en el área, como cuando existe más de una. En esos términos en cada unidad académica tendríamos directores de Carrera o de Programa de Formación de Grado y, en el sistema, una Escuela por área, coordinada por un colegiado que integren los directores de las carreras involucradas. La tarea de la Coordinación de la Escuela sería la de alcanzar los mejores niveles de calidad equivalente en las carreras de su dependencia y desarrollar la mejor cooperación entre ellas. (39) En los casos en que sólo exista una carrera en un área, Carrera y Escuela se superponen, y el Director y el Coordinador también. (40) Si se crean estos espacios transversales, parece más adecuado que las denominaciones de los responsables de los dos niveles deberían distribuirse en “director” para el nivel de las UUAA y “coordinador” para el nivel del sistema, ya que expresan mejor el tipo de responsabilidad de cada uno y el modo de la relación con los docentes involucrados en las carreras. La relación de los espacios de coordinación transversal con las autoridades de rectorado y de las unidades académicas (41) Como se ha dicho, el espacio de coordinación transversal que está logrado y aceptado en nuestra universidad es el de la gestión político académica, representado por el Consejo Superior, el Rectorado con sus secretarías y los Decanatos con sus secretarías. La incorporación de estos nuevos espacios no hace más que completar, bajo la conducción de estas instancias, los demás niveles de coordinación, pero no lo autonomiza de ninguna manera. Debe considerarse en cada uno de los ámbitos propuestos (áreas, escuelas, etc.) su funcionamiento en el ámbito de la secretaría de rectorado correspondiente y con la participación de los respectivos secretarios de las UUAA. Respecto de las decisiones que estos ámbitos impulsen queda claro, y ya ha sido dicho, que participan de dos legitimidades: la que deban otorgarles las autoridades correspondientes, según de lo que se trate, y el consenso. i En este modelo los cambios a realizar serían pocos (porque en las UUAA de Caleta Olivia y Río Gallegos se está funcionando como si las estructura fuera ésta) y, si bien desde el punto de vista formal daría la impresión de que se mantiene la estructura departamental, en la práctica es esperable que eso se vea desdibujado progresivamente. Los Departamentos, cuando son muy grandes, terminan concentrando a todos los docentes y a todas las asignaturas de determinadas carreras; es decir, se “reparten” las carreras, y entonces las cosas funcionan como si esas carreras i pertenecieran a uno u otro Departamento . Las cuestiones propias de la docencia vuelven a ocupar todo el espacio de la gestión y los Directores de Carrera pasarán a depender, en los hechos, de los Directores de Departamento respectivos, con la resultante confusión de roles y el conflicto derivado entre las prácticas y las normas. Este modelo tampoco resolvería la problemática detectada respecto de la gestión de las tres funciones de manera integrada, no se generan espacios organizacionales que permitan una referencia hacia afuera en la investigación y transferencia, y tampoco se resuelve la cuestión de la interacción entre UUAA, ni en la docencia (carreras repetidas o similares) ni en la actividad académica más general (investigación, transferencia, desarrollo académicos del cuerpo docente, formación de nuevos docentes, etc.). ii Institutos La denominación ´Instituto´ tienen, en la experiencia nacional, dos acepciones; por un lado se utiliza para unidades en las que se gestionan programas y proyectos de investigación y en las que los docentes investigadores están designados o afectados en la medida en que participan de un proyecto o programa radicado en el Instituto, y por otra, se usa para ii denominar a unidades académicas que gestionan las tres funciones de los docentes (como un Departamento) pero que no están organizadas estrictamente en torno a disciplinas y tratan de reflejar en sus denominaciones una vinculación con determinadas prioridades académicas puestas en el objeto a abarcar. Tienen a su cargo también la gestión curricular y los docentes prestan servicios en las carreras que los requieren, más allá del Instituto al que pertenecen. Institutos de Investigación. Si la UNPA adoptara el primer modelo, deberían crearse los Institutos alrededor de temáticas de investigación en las que pudiéramos prever continuidad, se debería pensar en dejar abierto el esquema para la incorporación de nuevos institutos en la medida en que aparezcan otras prioridades o se consoliden grupos de investigación en temas que hoy no se trabajan o no tienen dimensión suficiente que justifique otorgarles una mayor densidad institucional. Institutos como departamentos: Si adoptáramos el modelo de los Institutos como espacios más amplios para gestionar las tres funciones, al estilo de la UNGS, tendríamos que, por un lado, adaptarlo a un contexto distinto ya que, al no tener previsto cambiar el estatus ii actual de las UUAA, los Institutos serían dependencias académicas al interior de estas . La segunda cuestión sería, ¿Cuántos Institutos tendríamos en cada UA? ¿Dos, como en el actual esquema de Departamentos? Si fuera así, ¿las Escuelas dependerían de los Institutos, con lo cual estaríamos casi en una organización por facultades? Si volviéramos a la gestión curricular por Ciclos (que la UFPA tuvo en un primer momento) como sucede en UNGS, tendríamos que decidir si las Escuelas resultan todavía pertinentes, ¿sólo abarcarían los Ciclos Superiores? ¿En ese caso, tendríamos una Escuela para los Ciclos Generales o Básicos? Veamos pro y contra de las alternativas: Cantidad de institutos: si fueran sólo dos por Unidad Académica, reemplazando a los actuales Departamentos, la denominación resultaría muy genérica, cada Instituto se repetiría por cuatro pero sólo en la denominación, porque cada uno de ellos tendría características muy diferentes no representadas en el nombre compartido (tanto en cuanto a la cantidad de docentes como a las disciplinas y especialidades). Hacia el exterior de la UNPA esta estructura se vería muy confusa, seríamos una universidad con cuatro Institutos de Ciencias Sociales y cuatro de Ciencias Exactas y Naturales; sería difícil entender que es lo que eso es y que hay dentro, especialmente porque todos los usos de la palabra Instituto suelen definir de manera más concreta su objeto o tema de estudio. Podríamos decir que hoy se da una situación parecida (aunque con sólo dos unidades académicas), pero está claro que entonces no estaremos avanzando en cuanto a referenciar mejor las unidades de nuestra organización. La otra alternativa es la de definir en cada unidad académica la cantidad de institutos que sean necesarios para contener al cuerpo docente dedicado a las tres funciones de la universidad y para referenciar las temáticas prioritarias de desarrollo académico.
