estrategias

Formulación de
las estrategias
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
Con la colaboración de
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
María Sacristán Navarro
P09/71513/00328
Formulación de las estrategias
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Índice
Introducción...............................................................................................
5
Objetivos.......................................................................................................
6
1.
Estrategias y ventajas competitivas..............................................
7
1.1.
Estrategia y ventaja competitiva .................................................
7
1.2.
La ventaja competitiva en costes ................................................
10
1.2.1.
Fuentes de la ventaja en costes .....................................
11
1.2.2.
Condiciones de aplicación ............................................
13
1.2.3.
Riesgos de la ventaja en costes ......................................
14
La ventaja competitiva en diferenciación de productos .............
15
1.3.1.
Fuentes de diferenciación de productos ........................
15
1.3.2.
Condiciones de aplicación ............................................
18
1.3.3.
Riesgos de la ventaja en diferenciación .........................
18
Introducción a las estrategias corporativas...............................
21
2.1.
El crecimiento y el desarrollo de la empresa ..............................
21
2.2.
Las direcciones del desarrollo .....................................................
22
La estrategia de expansión..............................................................
26
3.1.
Penetración en el mercado .........................................................
27
3.2.
Desarrollo de productos ..............................................................
27
3.3.
Desarrollo de mercados ...............................................................
28
La estrategia de diversificación.....................................................
30
4.1.
Concepto y razones para la diversificación ................................
30
4.2.
La estrategia de diversificación relacionada ................................
32
4.3.
La estrategia de diversificación no relacionada o
1.3.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
conglomerada ..............................................................................
35
La estrategia de integración vertical...........................................
39
5.1.
Ventajas de la integración vertical ..............................................
40
5.2.
Riesgos de la integración vertical ...............................................
41
La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios..
44
6.1.
Reestructuración del negocio ......................................................
45
6.2.
Reestructuración de la cartera de negocios .................................
46
Métodos de desarrollo: interno y externo...................................
49
7.1.
Desarrollo interno frente a desarrollo externo ...........................
49
7.2.
Razones para el desarrollo externo .............................................
50
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7.3.
Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo ......................
51
7.4.
Tipos de desarrollo externo ........................................................
53
7.4.1.
Fusiones de empresas ....................................................
53
7.4.2.
Adquisiciones de empresas ............................................
55
Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial.................
57
8.1.
La cooperación entre empresas ...................................................
57
8.2.
Ventajas e inconvenientes de la cooperación .............................
60
8.3.
Tipos de acuerdos ........................................................................
62
8.3.1.
Acuerdos contractuales ..................................................
64
8.3.2.
Acuerdos accionariales ...................................................
66
8.3.3.
Redes interorganizativas ................................................
68
Resumen.......................................................................................................
69
Actividades..................................................................................................
71
Ejercicios de autoevaluación..................................................................
71
Solucionario................................................................................................
72
Glosario........................................................................................................
73
Bibliografía.................................................................................................
75
8.
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Introducción
La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la�formulación�de�las�estrategias. Una vez realizado el análisis estratégico, es necesario
determinar cuáles son las alternativas estratégicas con las que puede contar la
empresa para lograr su misión y objetivos. En este módulo trataremos tanto
las estrategias en el ámbito competitivo o de negocio como las estrategias en
el ámbito corporativo.
Las estrategias�competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa
para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel�de�negocio. Estudiaremos
estas estrategias competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter que
distingue entre liderazgo en costes y diferenciación de producto. Así, analizaremos el concepto, fuentes, condiciones de aplicación y riesgos para ambos
tipos de estrategias.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios
en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel�corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo�de�actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma
decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones
del�desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las
que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir
entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las
principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración
vertical y reestructuración).
Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo�interno o bien por medio del desarrollo� externo. El primero es el que se lleva
cabo mediante inversiones en la propia empresa para que alcance un mayor
tamaño. El segundo se produce mediante la compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el mercado. Analizaremos especialmente las peculiaridades
propias del desarrollo externo. También se incluye un apartado relativo a los
procesos de desconcentración empresarial, como método complementario
de desarrollo. El módulo finaliza con el análisis de la cooperación�o�alianzas
entre empresas como un método de desarrollo intermedio entre el interno y
las fusiones.
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Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas.
2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación de productos.
3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los componentes del desarrollo: dirección y método.
4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión.
5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias de diversificación empresarial, tanto relacionada como
no relacionada, así como de la integración vertical.
6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de actividades.
7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento,
profundizando en la justificación, tipología y problemas específicos del
desarrollo externo.
8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo empresarial, así como conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden
establecer entre las empresas.
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1. Estrategias y ventajas competitivas
Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá
identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de estrategias
al nivel�de�negocio, en el que las empresas definen cómo quieren competir.
1.1. Estrategia y ventaja competitiva
El concepto de ventaja�competitiva se refiere a cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición
relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que
no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas
características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en
su actuación competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
•
Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
•
Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
•
Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de
la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si
se traducen en una mayor�rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de
ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad
o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora
de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una
rentabilidad adicional.
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos
como internos de la empresa (Grant, 2006). Respecto al origen externo, se
puede llegar a afirmar que, a medida que en una industria se produzca un
mayor número de cambios en los factores que la caracterizan y el alcance de
estos cambios sea mayor, mayores serán las posibilidades de conseguir ventajas
competitivas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en
Bibliografía
complementaria
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.).
Madrid: Thomson-Civitas.
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el entorno, sino que la empresa deberá tener la capacidad de respuesta para
aprovecharse de los mismos. Dicha capacidad de respuesta dependerá, a su
vez, de la disponibilidad de la información necesaria, así como de poseer la
flexibilidad de respuesta suficiente.
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Ventaja competitiva
Si los mercados fuesen de
competencia perfecta no habría bases para la creación de
una ventaja competitiva.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede
situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades
disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que
debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento�en�el�tiempo. Las
circunstancias o factores que influyen en su sostenimiento son los siguientes:
1)�Barreras�a�la�imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores
reproducir la ventaja competitiva, que actúa como elemento de protección y
defensa de la propia ventaja. Es lo que Rumelt (1984, pág. 567-568) denomina mecanismos�de�aislamiento. Entre estos mecanismos se puede destacar la
ambigüedad causal, que se refiere a la imposibilidad de identificar o conocer
con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible estable-
Ambigüedad causal
En el módulo dedicado al análisis interno se ha explicado el
concepto de ambigüedad causal como un aspecto que dificulta que una empresa imite
los recursos y capacidades de
otra.
cer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los
resultados conseguidos.
2)�Capacidad�de�los�competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja
competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para
eliminarla.
3)�Dinamismo�de�la�industria. A medida que en una industria aparece un
mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleran y los ciclos de vida se acortan, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
Como hemos podido observar, aunque la ventaja competitiva puede provenir
de numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas�competitivas�básicas: liderazgo�en�costes y diferenciación�de�producto
(Porter, 1982).
La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene
de su actividad básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el
precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio
y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva,
su margen es mayor que el de sus competidores. Este margen puede aumentar
incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empresa centra su atención en la reducción de costes, estamos ante el liderazgo en
costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación
de productos.
Bibliografía
complementaria
Porter,�M. (1982). Estrategia competitiva. México:
C.E.C.S.A.
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La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la
estrategia�competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La
base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una
ventaja competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte específica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja conduce a la definición
de las tres�estrategias�competitivas�genéricas: liderazgo�en�costes, diferenciación�de�producto y segmentación�de�mercado, como se muestra en la
figura 1 (Porter, 1982).
Figura 1. Estrategias competitivas genéricas
Fuente: Porter (1982, pág. 60)
Sin embargo, la segmentación�de�mercados no se va a considerar como una
estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de
liderazgo en costes o una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la
industria en su conjunto sino un segmento determinado y afecta por tanto al
campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona
un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico,
por lo que excluye a los demás. La segmentación de los mercados se basa en
la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con
más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma más
amplia.
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas
competitivas, lo que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de
forma simultánea. Esta opción es difícil de sostener, ya que la ventaja compe-
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titiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la
organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las
dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación
que Porter (1982) denomina estar atrapado�a�la�mitad.
1.2. La ventaja competitiva en costes
Una empresa tiene ventaja�en�costes cuando tiene costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos
costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus
competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Como se muestra en la figura 2, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto similar en características y prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia
de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B,
la rentabilidad de la primera es superior a la de la segunda al tener un margen
superior.
Figura 2. La ventaja competitiva en costes
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el
margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, los beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación
porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores,
la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los
recursos que adquiere.
Bibliografía
complementaria
Porter,�M. (1987). Ventaja competitiva. México:
C.E.C.S.A.
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La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto
experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia
de liderazgo en costes e impide la incorporación de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes
Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto�aprendizaje consiste en que el tiempo
de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se
tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han producido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta
disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.
El efecto�experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como
consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se
aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores,
se puede afirmar que el�coste�total�real�de�un�producto�disminuye�conforme�aumenta�la�producción�acumulada.
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa
pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue:
1) Las economías�de�escala aparecen cuando el incremento en la cantidad
de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que
proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la
escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las
economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de
fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como,
por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
2) Las economías�de�aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y
son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas
en las habilidades individuales.
Lectura complementaria
Para profundizar en las fuentes del liderazgo en costes,
consultad:
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos,
técnicas y aplicaciones (5.ª
ed.) (pág. 319-331). Madrid:
Thomson-Civitas.
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3) El desarrollo o adopción de una nueva�tecnología�de�proceso o un rediseño�de�producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de
componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o
de la distribución.
4) Condiciones favorables de acceso�a�las�materias�primas u otros suministros
clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
5) Condiciones favorables de localización�de�la�empresa, que pueden afectar
a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte,
etc.
6) Un alto poder�de�negociación�con�los�proveedores permite a la empresa
presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
7) Establecimiento de relaciones�de�cooperación�con�clientes�o�proveedores
(eslabones verticales) que abaraten costes finales.
8) Rígidos controles� de� costes de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc.
9) En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la
habilidad para ajustar�la�capacidad�productiva de forma rápida al nivel real
de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que
tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden
suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
10) En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales
como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capacidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efectivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada laxitud�organizativa�o�X-ineficiencia. Su principal fuente
es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto
relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible
fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado,
para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
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Aplicación 1. El efecto experiencia en Ford
Uno de los ejemplos más conocidos de aplicación con éxito, pero al mismo tiempo fracaso, del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricación del famoso modelo
Ford T, llegó a conseguir una tasa de experiencia del 85%, entre 1908 y 1923, cuando
la producción acumulada había alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo
modelo.
El coste de fabricación unitario pasó, en dicho periodo, de 3.000 dólares a menos de 900.
Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicación de un conjunto de medidas
muy específicas que incluían, entre otros, los siguientes aspectos:
•
La construcción de la enorme planta de River Rouge.
•
El desarrollo, a lo largo del periodo, de un proceso de producción integrado y mecanizado en la cadena de producción que reducía considerablemente el tiempo empleado. El tiempo total de fabricación pasó de 21 días en 1908 a 4 días en 1923.
•
La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvicultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fábrica de tejidos, hornos de carbón,
plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento.
•
Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planificación y control. El porcentaje de empleados asalariados que se encargaba de estas
tareas bajó del 5% en 1913 a menos del 2% en 1921.
Los trabajadores de Ford dan los últimos toques
a un Ford T.
Fuente: base de datos de Academic Search
Elite,
http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
AN=imh222574&lang=es&site=
ehost-live
Sin embargo, esta situación que se puede considerar todo un éxito en la reducción de los
costes de fabricación, condujo al fracaso posterior. La estrategia en la reducción de costes
fue tan dominante y la organización estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron
realmente los recursos y la orientación necesarios para sentir el cambio del entorno y
reaccionar ante él.
A principios de los años 20, los consumidores empezaron a modificar sus gustos y a desear coches más fuertes, más compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo,
como decía Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este periodo (Sloan, 1964,
pág.162-163):
"Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de
coche convertible. Con su chasis ligero, era inadecuado para ser más compacto y, así, en
menos de dos años (hacia 1923), el automóvil compacto convirtió en no competitivo el
ya obsoleto diseño del modelo T."
Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la
compañía, tuvo que cerrar su empresa durante casi un año para realizar un cambio en
equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford
perdió 200 millones de dólares, sustituyó 15.000 máquinas y reconstruyó 25.000 más y
despidió a 60.000 trabajadores, solamente en Detroit (Abernathy y Wayne, 197, pág. 115).
Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva
de experiencia le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la competencia. El producto estandarizado, la integración vertical extensiva y la dedicación a
las mejoras de producción tendieron a crear una organización que estaba mal preparada
para responder al entorno cambiante; en realidad, una organización cuyos objetivos y
empuje estaban íntimamente relacionados con la preservación del statu quo del producto
existente.
Fuente: Aaker (198, pág. 269-271)
1.2.2. Condiciones de aplicación
Según Thompson y Strickland (2004, pág. 163-164), la estrategia de liderazgo
en costes es especialmente recomendable en las situaciones siguientes:
1) La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor
clave de éxito.
Bibliografía
complementaria
Thompson,�A.�A.;�Strickland,�A.�J. (2004). Administración estratégica. Textos y casos (13.ª ed.). México: McGraw-Hill.
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2) El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
3) Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean
significativas para los compradores.
4) Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociación, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor,
con lo que pueden presionar para bajar los precios.
1.2.3. Riesgos de la ventaja en costes
De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden
hacer desaparecer la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (2008),
algunos de los principales riesgos son los siguientes:
1) Requiere una atención�constante�a�los�costes, vigilando los superfluos (laxitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proceso, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
2) La utilización�excesiva�del�efecto�experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para
ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar
innovaciones.
3) Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar
anulado rápidamente como consecuencia de la aparición�de�productos�sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación
de productos por parte de los competidores, etc.
4) Aprendizaje rápido o imitación�por�parte�de�los�competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
5) La inflación�de�costes puede provocar que la empresa no pueda mantener
un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo
frente a otro producto diferenciado.
6) Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr
aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.
Bibliografía
complementaria
Ventura�Victoria.�J. (2008).
Análisis estratégico de la empresa. Madrid: Paraninfo
Cengage.
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1.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
Una empresa tiene una ventaja�competitiva�en�diferenciación�de�productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable
con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los
clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos
a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que
de otra.
La figura 3 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de
productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir,
apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio
superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa A
sean algo superiores a los de la empresa B (como consecuencia, por ejemplo,
de un mayor esfuerzo en calidad) el aumento de precio compensa con creces
el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad
superior al de la empresa B, lo que le concede una ventaja competitiva.
Figura 3. Ventaja competitiva de diferenciación
1.3.1. Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un
producto, con las características de sus mercados, con las características
de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
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Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 4.
Figura 4. Variables para la diferenciación de productos
1)�Características�del�producto: la diferenciación de productos puede estar
basada en las características observables de un producto o servicio, tales como
tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante
el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, los complementos al producto principal son importantes con relación al potencial de diferenciación, tales como
servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega
y crédito.
2)�Características�del�mercado: la diferenciación de productos a partir de las
características del mercado deriva de la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores que puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades
específicos. Además, las percepciones de tipo social, emocional, psicológico
y estético están presentes en la elección de los clientes como características
intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda, por
ejemplo. El poder de las características intangibles en la elección es todavía
mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar,
como ocurre con los cosméticos, los servicios médicos y la educación.
Los servicios médicos, los cosméticos y la
educación son productos y servicios con
rendimientos difíciles de determinar. En estos
casos, las características intangibles tienen una
gran influencia en el momento de la elección.
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Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que éste
tenga características diferentes, sino que es necesario que los clientes perciban
y valoren dichas diferencias de forma positiva, de modo que estén dispuestos
a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en algunos casos,
podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma
diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de
diferenciación.
3)�Características�de�la�empresa: el alcance de la diferenciación también pue-
Formulación de las estrategias
Política de doble marca
Por ejemplo, algunas empresas de electrodomésticos utilizan una política de doble marca con productos técnicamente similares. A pesar de su semejanza técnica, el producto
de la primera marca tiene un
precio superior al de la segunda como consecuencia de la
distinta confianza o credibilidad que el cliente asocia a cada una de las marcas.
de estar basado en las características de la empresa que fabrica el producto o
presta el servicio. Ésta puede distinguirse por la forma como concibe o realiza
sus negocios, la forma como se relaciona con sus clientes, su identidad, estilo,
valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un producto salvo que,
en este caso, los intangibles están asociados con la empresa. Así ocurre, por
ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.
4)�Otras�variables�para�la�diferenciación: otras dos variables adicionales que
cabe considerar como fuente de diferenciación son el tiempo y la atención a
criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al
producto, al mercado y a la propia empresa simultáneamente y están adquiriendo relevancia en los últimos años.
•
Algunos autores defienden que la denominada estrategia� de� respuesta
rápida (Dess y Miller, 1993) es un tipo de estrategia alternativa, ya que
se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de
forma inmediata a los clientes. Esto se puede conseguir de varias formas
como la aceleración de las actividades de I+D, los métodos de fabricación
flexibles, los horarios continuados de atención a los clientes, los servicios a
domicilio, etc. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica
de obtención de la ventaja competitiva (Stalk, 1989; Stalk y Hout, 1991).
Bibliografía complementaria
Dess,�G.�G.;�Miller,�A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Stalk,�G. (1989). "Tiempo: la próxima fuente de ventajas competitivas". Harvard-Deusto
Business Review (n.° 37, pág. 80-94).
Stalk,� G.;� Hout,� T.� M. (1991). Compitiendo contra el tiempo: la nueva fuente de ventaja
competitiva. Madrid: CDN.
•
Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la atención a criterios de responsabilidad�social por parte de la empresa. Efectivamente, el mercado valora cada vez más este aspecto y muchos clientes
están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respetuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferenciación, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de fabricación o a la propia empresa.
Tiempo
Algunos autores defienden que
el tiempo es una de las más
importantes fuentes de ventaja
competitiva.
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1.3.2. Condiciones de aplicación
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es
posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los productos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se producen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los
gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de
diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
1) Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la calidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
2) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en
caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el
producto como distinto.
3) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez
y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una
percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible
con una alta cuota de mercado.
1.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación
En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por
una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 1987; Ventura,
2008), entre los que podemos encontrar los siguientes:
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1) La diferencia�de�precio entre los competidores que siguen una estrategia
de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que
los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
2) Se puede reducir� la� necesidad o el aprecio del comprador por el factor
determinante de la diferenciación.
3) La imitación�de�los�competidores limita la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la industria madura.
4) Los competidores con estrategia�de�segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen
para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
Aplicación 2. Las estrategias competitivas en El Corte Inglés y Dia
En el sector de la distribución encontramos un ejemplo para comparar la actuación de dos
empresas con estrategias competitivas distintas: los supermercados de El Corte Inglés y la
cadena de tiendas Dia. La estrategia de El Corte Inglés, en general, y de sus supermercados,
en particular, es claramente de diferenciación de productos, mientras que la de la cadena
de tiendas Dia se orienta hacia el liderazgo en costes. La tabla 1 resume las características
esenciales de su oferta:
Tabla 1. Características de los establecimientos de El Corte Inglés y de la cadena Dia.
El�Corte�Inglés
Un establecimiento de la cadena Dia.
Fuente: http://www.dia.es/
Dia
•
Locales e instalaciones atractivos.
•
Sencillez de los locales e instalaciones.
•
Gran variedad de productos.
•
Sólo productos muy básicos.
•
Gran variedad de marcas para cada pro- •
ducto.
Sólo dos marcas para cada producto, una
de ellas la propia de DIA.
•
Disposición atractiva de los productos en •
estanterías con fácil acceso para los clientes.
Disposición poco atractiva de los productos con no siempre fácil acceso al ir incluidos en los embalajes generales.
•
Bolsas de plástico para la compra gratui- •
tas.
Bolsas de plástico para la compra al precio
de 0,03 euros.
•
Es posible el pago con la tarjeta de El Cor- •
te Inglés o con cualquier otra existente
en el mercado (VISA, etc.).
El pago con tarjeta está limitado.
•
Servicio a domicilio gratuito con un de- •
terminado volumen de compra.
No es posible el servicio a domicilio en
ningún caso.
•
•
Posibilidad de compra por ordenador.
•
Personal con funciones relativamente es- •
pecializadas.
No es posible la compra por ordenador.
Personal con múltiples funciones dentro
del establecimiento.
A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se
pueden considerar de éxito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de
precio en los productos básicos y acuden a las tiendas Dia a pesar de la baja calidad del
servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por
Un establecimiento de El Corte Inglés.
Fuente: http://www.construnario.es/notiweb/
noticias_imagenes/15000/15337.jpg.
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El Corte Inglés, aún cuando tengan que pagar por él un sobreprecio en los productos
adquiridos.
En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los objetivos perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organizaciones son congruentes con la estrategia competitiva seguida.
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2. Introducción a las estrategias corporativas
2.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una
evolución por la que la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad
(conjunto de negocios) en el que actúa, pero son términos que no pueden ser
empleados como sinónimos.
a)�Concepto�de�crecimiento
El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño
en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas,
los beneficios o el personal empleado.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en la definición de su estrategia corporativa. Esto se debe a varios
motivos:
•
Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un
signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en
la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación
de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
•
En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para
mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen.
Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que
crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores.
•
El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función
de utilidad de los directivos de la empresa, por lo que éstos, en la medida
en que las condiciones lo permitan, tratarán de potenciarlo.
Los anteriores razonamientos muestran la importancia del crecimiento para la
empresa y la necesidad de su análisis, tanto por ser una condición impuesta por
el entorno como por constituir uno de los principales objetivos empresariales.
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b)�Concepto�de�desarrollo
El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá que el de crecimiento, al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus características internas. Este concepto incluye variaciones
cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y,
aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos,
no siempre es así.
Así, cuando hablamos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia
al nivel�de�estrategia�corporativa, ya que afectan a la empresa en su conjunto
y a la definición o redefinición de su campo de actividad. Estas opciones se
generan a partir de la respuesta que se dé a los dos�problemas�básicos en la
elección de la estrategia de desarrollo:
1)�Dirección�del�desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el desarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o
reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la
modificación o no del campo de actividad.
2)�Método�de�desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca
del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección
Desarrollo del negocio
Por ejemplo, la ampliación del
ámbito para cubrir nuevas funciones con nuevos productos
daría lugar a una estrategia de
diversificación. En sentido similar, la ampliación del ámbito
de clientes con un criterio geográfico a nuevos países da lugar a una estrategia de internacionalización.
de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u
orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa), el externo (fusiones
y adquisiciones, escisiones y segregaciones) y los acuerdos de cooperación o
alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores (empresas conjuntas,
licencias, franquicias, etc.). Estos métodos pueden ser utilizados, con carácter
general, para las distintas opciones en cuanto a la dirección del desarrollo.
2.2. Las direcciones del desarrollo
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de
crecimiento y desarrollo se debe a Ansoff (1976), que fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la
empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos
como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos
denominar como expansión y diversificación.
Bibliografía
complementaria
Ansoff,�H.�I. (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Ediciones Universidad de
Navarra.
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Figura 5. Direcciones básicas del desarrollo
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144)
La estrategia�de�expansión implica mantener una cierta relación con
la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La estrategia� de� diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura
con la situación actual y desarrolla la empresa a partir de mercados y
productos nuevos.
Tanto la alternativa de la expansión como la de la diversificación tienen, a su
vez, variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo.
A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de estrategias de
desarrollo de Ansoff plantea el problema de identificar el desarrollo con el crecimiento empresarial. Sin embargo, las empresas pueden plantearse también
como una opción posible de desarrollo la reducción�del�tamaño de la empresa o la reestructuración de la cartera de negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de las actividades básicas de la empresa. Por ello, a
partir de la lógica básica de estrategias propuesta por Ansoff, proponemos una
clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.
Las estrategias de desarrollo se pueden identificar a partir de una determinada
definición del campo�de�actividad. Esta definición viene dada por la composición de la cartera de negocios en el momento actual, que puede estar integrada por uno, varios o muchos negocios. A partir de ella, se pueden plantear
distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los negocios actuales
hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión
de alguno de ellos.
Las distintas alternativas se construyen a partir de los cuatro criterios siguientes:
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1) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo� de
actividad de la empresa.
2) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
3) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos
mercados.
4) Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarrolla tengan o no relación�con�los�tradicionales, así como el tipo de relación
mantenida.
Basándose en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias�o�direcciones�de�desarrollo, reflejadas en la figura 6.
Figura 6. Direcciones del desarrollo estratégico
1)�Estrategia�de�consolidación: se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación, aunque menos frecuente, podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en las que el objetivo sería mantener y proteger su posición
actual. La estrategia de consolidación no supone la modificación del campo
de actividad y representa, además, una situación de ausencia de crecimiento.
2)�Estrategia�de�expansión: implica que la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta
estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, según
los casos, una modificación del campo de actividad.
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3)�Estrategias�de�diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según si el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los
anteriores hablaremos de diversificación�relacionada y no�relacionada, respectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en
todos los casos, una modificación del campo de actividad.
4)�Estrategia�de�integración�vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente y
emprende actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado.
La integración vertical es una forma particular de diversificación por cuanto
la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores, por lo que
también implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5)�Estrategia�de�reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera
de negocios, lo que implica el abandono de uno o algunos de sus negocios
actuales. Esta estrategia supone normalmente que la empresa mantiene su tamaño o, incluso, que lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por
otro. En todo caso, implica una modificación del campo de actividad.
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3. La estrategia de expansión
La estrategia�de�expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo
de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la
ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual.
En consecuencia, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que
se emplean para la línea de productos actual.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación
de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente
existentes. Así, las principales estrategias de expansión (que pueden observarse en la figura 7) son las siguientes: penetración del mercado, desarrollo de
productos y desarrollo de mercados.
Lecturas complementarias
Para profundizar en las posibles direcciones del desarrollo estratégico, se recomiendan
las siguientes lecturas:
Aaker,�D.�A. (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea.
Ansoff,�H.�I (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Ediciones Universidad de Navarra.
Johnson,�G;�Scholes,�K.;�Whittington,�R. (2006). Dirección estratégica (7.ª ed.). Madrid:
Pearson Educación.
Figura 7. Estrategias de expansión
Fuente: adaptada de Ansoff (1976, pág. 128)
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3.1. Penetración en el mercado
Mediante la penetración�en�el�mercado, la empresa trata de incrementar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien
tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos.
La penetración en el mercado no supone modificación del campo de actividad,
ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales (productos y mercados tradicionales), aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta
el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratación de
personal.
La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con variables�comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, reducciones en el precio, etc. Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la empresa y tratan de conseguir el incremento en la frecuencia
de uso del producto o servicio o el incremento de la cantidad de uso.
Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que
puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa más consistente
y que permite un mayor crecimiento a largo plazo consiste en explotar�las
fuentes�de�ventaja�competitiva�que�la�empresa�posee, bien sea de liderazgo
en costes o por diferenciación de producto.
3.2. Desarrollo de productos
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se
desarrollan�productos que poseen características nuevas y diferentes
que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven.
Estas modificaciones en los productos pueden ser:
•
Accesorias: mejoran ligeramente los productos.
•
Sustanciales: suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar obsoletos.
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El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones
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Ejemplo
tecnológicas en los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como
radical, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la�ampliación�de�la�gama�de�productos del producto tradicional.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado,
ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante
los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos
(o variantes de los mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción. Sin embargo, el proceso de crear
nuevos productos puede ser costoso y no conducir necesariamente al éxito inmediato. Por esta razón, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con las competencias esenciales de la empresa, como núcleo
alrededor del cual surjan los nuevos productos.
3.3. Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo�de�mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la
empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los
actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un
triple sentido (Johnson y otros, 2006, pág. 342):
•
Nuevos�segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito
a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.
Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo
de cliente, renta, canal de distribución, etc.
•
Nuevas�aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas
funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
•
Nuevas�áreas�geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos tradicionales.
En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de
productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos
productos o variantes de los anteriores, nos acercamos a la estrategia de diversificación.
Las variantes de un mismo producto
cubren necesidades diferentes dentro
del mismo mercado. Éste es el caso
de la alimentación para perros, que
se presenta como croquetas carnosas,
raciones individuales, latas, snacks,
especial para cachorros, etc. Fuente:
www.pedigree.es/products/index.asp.
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Aplicación 3. La estrategia de expansión en Leche Pascual
A lo largo de los últimos años, además de otras estrategias de desarrollo que no comentaremos aquí, Leche Pascual ha aplicado de forma intensiva las distintas alternativas de
expansión, a partir de su producto original, la leche. Así, dentro de su catálogo de productos podían encontrarse, a mediados de la década de 2000, las siguientes modalidades:
•
La familia de productos más amplia dentro de las leches que ofrecía la empresa se
denominaba Leche Pascual Clásica y estaba disponible en entera, desnatada, semidesnatada y balance. La leche entera se comercializaba en dos formatos: tetrabrik de
un litro para el consumo en el hogar y el brik slip de 200 ml en paquetes de tres
unidades con pajita incluida, para consumir en colegios, de excursión, etc. Para los
profesionales de la hostelería y catering estaba disponible un formato de 16,7 ml, que
se podía servir como complemento al café u otras bebidas. La leche desnatada ayudaba a mantener la línea, pues tenía todo el valor nutritivo de la leche entera menos
la grasa. La leche semidesnatada se situaba entre las dos anteriores. Por su parte, la
leche balance ofrecía un equilibrio de proteínas y grasas adecuado para el consumo
de toda la familia.
•
La Leche Pascual Calcio también estaba disponible en las modalidades de entera, desnatada y semidesnatada y estaba enriquecida con vitaminas y minerales y con 1.600
mg/litro de calcio procedente al 100% de la propia leche. El fósforo contenido es
fundamental para la perfecta absorción del calcio en el hueso. Asimismo, la vitamina
D, junto con el calcio, forma y fortalece los huesos; las vitaminas A y E tienen una
acción antioxidante que previene el envejecimiento celular y la vitamina B9 (ácido
fólico) es esencial durante el embarazo y disminuye el riesgo de enfermedades cardiovasculares.
•
Además de las anteriores, Leche Pascual comercializaba dos tipos de leche especialmente indicados para colectivos específicos según su sexo y su edad, Essentia y Crecimiento. La primera estaba desarrollada pensando en las necesidades específicas de las
mujeres y les aportaba un 43% de la cantidad diaria recomendada (CDR) de hierro,
un 50% del CDR de calcio y un 50% del CDR de vitaminas A, D, E y B9. La segunda
era un preparado lácteo formulado según las especificaciones de la Sociedad Europea
de Gastroenterología y Nutrición Pediátrica para bebés y niños de corta edad, dirigida
a niños de 1 a 3 años.
•
Como productos derivados de la leche, Pascual ofrecía nata y mantequilla. Partiendo
de la leche entera cruda se obtenía la Nata Pascual. La nata líquida de la empresa era
apta para montar y para elaborar salsas y estaba disponible en brik de 1 litro, 500 y
200 ml. Asimismo, Nata Pascual también se ofrecía montada y azucarada en spray,
para una mejor dosificación, aprovechamiento y rapidez de uso.
•
Además, a partir de la nata obtenida de la Leche Pascual se elaboraba mantequilla
blanca, con sabor suave, agradable y no metálico como en otros casos en los que las
mantequillas sufren oxidación. Su disponibilidad con y sin sal, así como en formatos
de pastillas o barquetas ofrecía una mayor funcionalidad y posibilidades de uso.
Este catálogo de productos de Leche Pascual ilustra cómo a partir de un producto inicial
como es la leche, una empresa puede satisfacer las necesidades y gustos específicos de
diferentes tipos de clientes, penetrando y desarrollando mercados, al tiempo que se desarrollan nuevos productos derivados.
Fuente: http://www.lechepascual.es/
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4. La estrategia de diversificación
4.1. Concepto y razones para la diversificación
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos�productos�y�nuevos�mercados a los ya existentes
(véase la figura 7). Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa
opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica
generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de
dirección y sus sistemas de gestión.
Como consecuencia, esta estrategia supone, casi invariablemente, un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa
y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversificación es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.
Entonces, si esto es así, la pregunta que se hace necesaria es: ¿por qué diversifican las empresas? Algunas de las principales�razones por las cuales las empresas diversifican sus actividades son las siguientes, resumidas en la figura 8.
Figura 8. Razones para la diversificación empresarial
1)�Reducción�del�riesgo�global: la razón más poderosa suele ser que mediante la diversificación se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su
conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que,
aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas vayan mal.
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2)� Saturación� del� mercado� tradicional: las empresas también diversifican
cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro de su ámbito producto-mercado por la vía de la expansión. Esto puede deberse a la saturación del mercado, el declive general de la demanda, la obsolescencia de la
línea de productos, la influencia de nuevas tecnologías, etc.
3)�Recursos�y�capacidades�excedentes respecto a las necesidades de las actividades tradicionales. Estos excedentes pueden ser de los siguientes tipos:
•
Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o susceptibles de aplicación a nuevas actividades.
•
Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expansión.
•
Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación,
fidelidad de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación
en otros ámbitos.
4)�Oportunidades�de�inversión en nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad
que las oportunidades de expansión.
5)�Generación�de�sinergias: la diversificación puede permitir la generación de
sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones
estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de
los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado.
6)�Otros�motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una
forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación�ventana). En otros casos, la diversificación se
justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante
la sociedad (diversificación�imagen).
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados
con nuevos productos, tanto aquellos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los actuales (Ansoff, 1976). En general, se suelen
identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no�relacionada.
Esta distinción tiene su origen en las conocidas categorías de diversificación
de Rumelt (1974) quien distingue entre las siguientes cuatro alternativas: ne-
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Formulación de las estrategias
gocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación
no relacionada, desagregando incluso alguna de estas categorías, a su vez, en
nuevas subcategorías.
Para Rumelt (1974, 1982) la diversificación�es�relacionada cuando existen recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento
tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La diversificación�no�relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación
actual, ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna
con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la denomina también
conglomerada (Ansoff, 1976).
4.2. La estrategia de diversificación relacionada
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes
entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que
permita complementar los negocios entre sí.
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la generación� de� sinergias� entre� los� distintos
negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos
negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno
de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales
lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de
estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas, como se sintetiza en
la figura 9:
Figura 9. Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada
Bibliografía
complementaria
Rumelt,�R.�P. (1974). Strategy,
Structure and Economic Performance. Boston: Harvard University Press.
Rumelt,�R.�P. (1982). "Diversification Strategy and Profitability". Strategic Management Journal (vol. 3, pág. 359369).
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Formulación de las estrategias
1)�Compartiendo�recursos�y�capacidades�con�las�nuevas�actividades, tanto
tangibles (activos físicos) como intangibles (habilidades) existentes en la empresa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque
los recursos o capacidades están infrautilizados (instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc.) o bien porque algunos de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carácter intangible (marca, tecnología, etc.).
2)�Transfiriendo�conocimientos�y/o�habilidades�de�unos�negocios�a�otros,
de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades
con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que crearlas directamente.
Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios y dotarles de una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que
Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias�esenciales. Pueden ser la
base lógica de una estrategia de diversificación relacionada limitada en la que
los conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a otros negocios de la empresa. Sin embargo, también es posible generar sinergias a partir
de las habilidades directivas, lo que implica una capacidad para dirigir nego-
Bibliografía
complementaria
Prahalad,�C.�K.;�Bettis,�R.�A.
(1986). "The Dominant Logic: A New Linkage between
Diversity and Performance".
Strategic Management Journal
(vol. 7, pág. 485-501).
cios y una forma determinada de entender la dirección o lógica dominante
(Prahalad y Bettis, 1986).
La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado,
la diversificación tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fundamentalmente intangibles. Sin embargo, por otro lado, esta explotación de
sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a la utilización
de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera positiva sobre los resultados empresariales (Forcadell y otros, 2006).
En consecuencia, la utilización de sinergias originadas por compartir
actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de
la empresa en cada uno de sus distintos negocios al facilitar estrategias
tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos.
La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comercial común ha aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el campo de la fabricación como en el de las comunicaciones y el procesamiento de
datos. En el primer caso, es posible construir sistemas flexibles y eficientes de
producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de productos muy hete-
Bibliografía
complementaria
Forcadell�Martínez,�F.�J.;
Alonso�Borrego,�C.;�Guerras
Martín,�L.�A. (2006). "Corporate diversification and technological resources dynamics
in an organic growth context". En: Best Paper Proceedings of the Sixty-fifth Annual
Meeting of the Academy of Management, Atlanta.
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rogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las actividades y
negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el seguimiento de una estrategia de diversificación relacionada y más fácil su éxito.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y
lógica en la que una empresa puede diversificar, por la estrecha relación que
se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso
que obligan a pensar en los riesgos que implica esta estrategia. En general,
se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada
provienen de las dificultades para generar sinergias.
Porter (1987, pág. 347-350) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de sinergias:
1)�Costes�de�coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer
la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la
instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
En definitiva, las sinergias no se generan de forma automática por invertir
en negocios relacionados sino que hay que crearlas por parte de la dirección
empresarial mediante un esfuerzo continuado.
2)�Costes�de�compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener compromisos en la forma de gestionar los distintos negocios. Si varios negocios
tienen recursos compartidos, no se puede gestionar autónomamente uno de
ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.
3)�Costes�de�inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden
crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
•
Un negocio puede encontrar dificultades para responder autónomamente
a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la
repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.
•
El cierre de uno de los negocios de la cartera puede verse condicionado
por el uso de recursos comunes, lo que supone la aparición de barreras de
salida que dificultan su liquidación.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se
aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para generar sinergias, sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible ni fácil,
ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se consigue superar.
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Aplicación 4. La diversificación relacionada en Paradores
Desde los años sesenta, la empresa pública Paradores estaba comprometida con un proceso de expansión y modernización para adaptarse a los nuevos tiempos, a través de
nuevas aperturas de centros, remodelaciones de otros, programas de fidelización y promoción, etc. Su objetivo: desarrollar un producto turístico de calidad y atractivo en el
ámbito nacional.
Pero además de este plan de expansión, Paradores empezó, en la primera mitad de la
década de 2000, un proceso de diversificación hacia nuevas actividades vinculadas a la
hotelera, con el fin de dar mayor solidez a su política de crecimiento.
En primer lugar, potenció su actividad de restauración, dando identidad propia a sus
restaurantes, los cuales se trataron de convertir en nuevos negocios independientes al
orientarlos a la cocina tradicional y a rescatar productos gastronómicos olvidados. Para
ello, se les otorgaba marca propia y salida independiente a la calle. Como prolongación
de esta actividad, se planteó la posibilidad de introducir un nuevo servicio de catering a
domicilio, con "El Parador en casa", y servicios de restauración a empresas.
En segundo lugar, Paradores tenía prevista, a mediados de la década, la inauguración
de ocho instalaciones de tratamiento termal y productos de belleza de alta calidad. Por
último, instaló tiendas especializadas en el ámbito local que ofrecían a sus clientes una
amplia variedad de productos relacionados con la cultura o la gastronomía local.
Todas estas nuevas actividades se ubicaban en los mismos centros hoteleros e iban destinados, principalmente, a los mismos clientes alojados en el parador, aunque abriendo la
posibilidad de incorporar nuevos clientes.
4.3. La estrategia de diversificación no relacionada o
conglomerada
Una empresa sigue una estrategia de diversificación�no�relacionada
cuando los nuevos productos y los nuevos mercados no están relacionados con los anteriores.
La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios. Representa una ruptura
con la situación anterior, mediante la cual la empresa se aventura en industrias
alejadas de su actividad tradicional (Ansoff, 1976).
Los objetivos�básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear
alrededor de dos aspectos:
•
La consecución de mayores�rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas.
•
La reducción�del�riesgo�global de la empresa, por la actuación en actividades muy diversas.
Los distintos negocios se entienden como componentes de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias financieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los
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distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financien a
los que son deficitarios. Para este tipo de sinergias financieras, no es necesario
que los negocios estén relacionados entre sí.
Al no estar las actividades relacionadas entre sí, es bastante difícil la generación
de otro tipo de sinergias entre los distintos negocios. Aparte de las financieras,
quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas
de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.
Aunque los objetivos para seguir una diversificación no relacionada
pueden ser aplicados a cualquier estrategia de crecimiento, la diversificación no relacionada conjuga mejor la consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida
cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas.
Entre las razones que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una
estrategia de diversificación conglomerada se encuentran los siguientes:
1)�Reducción�del�riesgo�global�de�la�empresa: este argumento es más evidente cuando se trata de la diversificación no relacionada, ya que, cuando los
negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los beneficios tiende a decrecer. Sin embargo, introducirse en nuevos negocios completamente distintos también implica asumir un riesgo adicional derivado del
desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. Por ello, se puede pensar que la
reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa
y no tanto al accionista.
2)�Búsqueda�de�alta�rentabilidad: una empresa con excedentes financieros
importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. Esto se
puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro, emergentes o en crecimiento. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una
adecuada rentabilidad económica mediante una correcta reestructuración.
3)�Mejor�asignación�de�recursos�financieros: la consideración de la empresa
como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos
financieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan producirse
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en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de
la cartera de negocios.
4)�Objetivos�de�la�dirección: de la misma forma que la reducción del riesgo
empresarial global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa,
la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como
poder, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones,
etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. El objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de los directivos que el de la rentabilidad.
Como se puede deducir de las razones anteriores, la diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo, como los siguientes:
1) La ausencia�de�sinergias�entre�los�negocios, salvo las financieras y directivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil
crear valor.
2) Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan
ser traspasadas a otro negocio, las�competencias�específicas�sólo�se�obtienen
con� el� tiempo� y� la� experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden
generar ventajas competitivas.
3) La dispersión�de�intereses que se produce en la empresa, como consecuencia de la alta diversidad de actividades, hace que el negocio tradicional se pueda ver perjudicado.
4) Las dificultades�de�gestión�y�coordinación de un conjunto de actividades
poco relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.
5) La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables exige tener que superar�las�barreras�de�entrada�que�existan�en�la�nueva�industria y estas barreras pueden hacer perder
atractivo a la inversión.
Aplicación 5. La diversificación no relacionada en Infinity System
En 2006, el fabricante español de ordenadores y equipos de electrónica de consumo, Infinity System, más conocido por su marca comercial Airis, acometió un proceso de diversificación de actividades no relacionada al anunciar su entrada en negocios vinculados
con la energía solar. Con esta operación, se ampliaba el campo de actividad hacia una
industria bastante alejada de la que tradicionalmente había dominado la empresa.
Sin embargo, las buenas expectativas de crecimiento y rentabilidad que ofrecían los nuevos negocios justificaba la decisión tomada. Infinity System abordaba simultáneamente
dos nuevos negocios distintos entre sí: el de la energía solar térmica, orientado a las viviendas, y el de la energía fotovoltaica, destinado a la generación de electricidad para su
venta a empresas distribuidoras como Endesa, Iberdrola o Unión Fenosa.
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Con respecto al primero, la aprobación de un nuevo Código Técnico de Edificación ese
mismo año, obligaba a todos los edificios de nueva construcción a incorporar la energía
solar térmica. La medida, orientada a promover la utilización de esta energía ecológica
para calentar el agua, según estimaciones del Gobierno, en pocos años multiplicaría por
10 el número de hogares equipados con estos sistemas. De acuerdo con la normativa, y
esperando alcanzar una cuota del 10-20% en un mercado potencial de 1.000 millones
de euros, Infinity System preparó los elementos de su oferta para viviendas (panel solar,
grupo hidráulico, acumulador, proyecto y dirección de obra). Para la instalación se acudiría a una red subcontratada.
En el negocio solar fotovoltaico, las empresas distribuidoras estaban obligadas por ley a
comprar toda la producción de las instalaciones solares con una prima del 575% sobre
la tarifa media regulada. Esta interesante rentabilidad hizo que Infinity System instalase
una primera planta propia de 100 kilovatios en su fábrica de Guadalajara y proyectó un
huerto solar de un megavatio para finales de 2006. Así, la empresa compró parcelas con
el objetivo de alcanzar una producción del orden de entre 15 y 20 megavatios, barajando
cifras de ingresos en torno a los 8 millones de euros por megavatio, con una rentabilidad
anual del 8-10%.
Para la entrada en el terreno de la energía solar, la compañía alcarreña invirtió inicialmente un millón de euros, que destinó a preparar un equipo de ingenieros y otro comercial, que desarrollasen la tecnología necesaria y lograsen su homologación. Aunque
los negocios solares térmico y fotovoltaico no daban opción a obtener sinergias importantes, dada su escasa relación con las actividades habituales de la compañía, Infinity
System decidió utilizar los centros Airis para la comercialización de plantas fotovoltaicas
para empresas, así como para promocionar la oferta propia de equipos solares térmicos
para instalaciones domésticas. También aplicaría su marca comercial Airis a los nuevos
productos.
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5. La estrategia de integración vertical
La integración�vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o
servicio para convertir así la empresa en su propio proveedor o cliente.
Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración
es hacia�atrás�o�aguas�arriba (según la imagen del flujo del producto desde
las materias primas hasta el consumidor final). Si la empresa se convierte en
su propio cliente, se dice que la integración es hacia�delante�o�aguas�abajo.
Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las
que realizaba previamente, situadas en distintas fases del ciclo completo del
producto, por lo que es un caso particular de diversificación.
Además, la integración vertical existe siempre en cualquier empresa, ya que
toda empresa elabora parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior
a los proveedores. Del mismo modo, toda empresa comercializa o vende en
algún grado sus productos o servicios. Resulta, por tanto, muy difícil encontrar
empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no
suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una
de las fases del ciclo completo de producción. Por ello, lo que se plantea desde
el punto de vista estratégico es el nivel� adecuado� de� integración que una
empresa requiere.
La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. Por ello, la empresa debe valorar muy cautamente cualquier decisión en este sentido, considerando la posibilidad de un mayor nivel
de integración cuando las ventajas superan claramente a los inconvenientes.
A continuación analizaremos con detalle las ventajas y los riesgos de la estra-
Un caso de integración
vertical intensa
Una de las industrias en las
cuales la integración vertical
es muy intensa es la petroquímica, donde se pueden encontrar empresas que disponen
de pozos petrolíferos, sistemas
de transporte, plantas de refinería, distribución mayorista y
gasolineras propias.
tegia de integración vertical, para comprender las decisiones sobre el grado de
integración adecuado para cada empresa.
En la imagen, vista general de las
instalaciones de una refinería en
Tarragona
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5.1. Ventajas de la integración vertical
La figura 10 resume las razones que justifican la integración vertical. Las principales ventajas de esta estrategia se derivan de la obtención de una mayor
rentabilidad mediante la reducción de costes o a través de la obtención, por
parte de la empresa, de una posición competitiva fuerte en la industria en la
que opera.
Figura 10. Razones para la integración vertical
1) Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción�de
costes, son los siguientes:
•
Las economías�de�alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento
de recursos, que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, almacenes, sistemas de transporte, etc.) entre las distintas actividades.
•
La integración de actividades permite reducir�los�niveles�intermedios�de
existencias, así como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo mediante la eliminación�de�procesos�intermedios que, de otra forma, serían
necesarios.
•
Es posible eliminar costes�de�transacción que se derivan de contratar con
proveedores o clientes externos. Estos ahorros se deben a la menor necesidad de obtener información y negociar o, simplemente, a la reducción
de los procedimientos administrativos.
•
Permite a la empresa asumir� el� margen que lleva asociado la actividad
de los proveedores o clientes y reducir sus costes de aprovisionamiento e,
indirectamente, los de distribución. En todo caso, se pretende aumentar
el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores y/o
los clientes y mejorar así la rentabilidad económica de la empresa.
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2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede obtener mejoras en su posición competitiva mediante la integración vertical. Las principales ventajas de este tipo, que podríamos denominar ventajas�estratégicas,
pueden derivarse de los siguientes factores:
•
La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de facilitar su acceso�al�suministro�de�factores o de garantizar una salida�para
sus�productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o comercialización.
•
La integración vertical puede permitir reforzar�una�estrategia�de�diferenciación�de�producto basada, por ejemplo, en la calidad.
•
Esta estrategia permite la�protección�de�una�tecnología�avanzada al fabricar la empresa sus propios componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los proveedores.
•
En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integración vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en la
medida en que ello suponga un cierto poder�de�control�sobre�los�mercados de factores o de productos finales.
•
Permite la posibilidad de manipular�los�precios mediante lo que se conoce como squeeze de precios o estrategia que exprime los precios y que
consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada. Dado que la empresa integrada acumula
los distintos márgenes de las etapas del proceso en las que actúa, podría
reducir el margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha
etapa o expulsar a competidores especializados que no pudieran afrontar
esta situación.
•
Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración
vertical puede crear barreras�de�entrada a la industria difíciles de superar
para las empresas no integradas.
5.2. Riesgos de la integración vertical
Frente a las anteriores ventajas, la integración vertical presenta algunos inconvenientes�o�riesgos que es preciso analizar, ya que han llevado a muchas empresas integradas al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos
más evidentes son los siguientes:
Estrategia de
diferenciación
La estrategia de diferenciación
se ve reforzada porque la integración vertical permite a la
empresa controlar mejor la calidad de los componentes o
factores que necesita para sus
productos y puede cuidar más
la imagen de marca frente a
los consumidores finales ofreciendo, por ejemplo, un mejor
servicio posventa.
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1) Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la
entrada en nuevas actividades, el riesgo�global�de�la�empresa aumenta pues
ésta compromete un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive,
el resto de las actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda.
2)�Eleva�las�barreras�de�salida�de�la�industria, ya que la empresa tiene un
mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa
que otras empresas especializadas que sólo tienen actividad en una de esas
etapas.
3)� Falta� de� flexibilidad ante los cambios, tecnológicos o de otro tipo, que
se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. En
estos casos, la adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de
proveedores o clientes que con modificaciones internas, que pueden afectar a
todas las fases del ciclo del producto y que pueden exigir, por tanto, grandes
inversiones.
4)�Reduce�la�capacidad�para�introducir�innovaciones�autónomas. La empresa integrada se encuentra en una posición de desventaja para introducir
innovaciones por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, por
la excesiva dispersión de la atención de la empresa en múltiples actividades y
por la falta de incentivos que supone la competencia del mercado.
5)�El�margen�de�proveedores�o�clientes�sustituidos�no�se�capta�automáticamente. Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no
puede aprovechar, como el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas
ventajas mediante la adquisición del proveedor o del cliente, pueden perderse
antiguos clientes, ya que los competidores directos difícilmente aceptarán que
la empresa les aprovisione de factores importantes.
6)�Diferencias�en�la�escala�óptima�de�las�distintas�fases�productivas. Esta
limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa
va a demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar
para conseguir una producción eficiente en esa etapa.
7) En la empresa integrada aumenta considerablemente la complejidad�organizativa, que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control
sofisticados, lo que redunda en un incremento de costes.
Aplicación 6. La integración vertical en el Grupo Marsans
Muchas empresas dedicadas a la actividad turística actúan en el mercado como empresas
integradas al tratar de ofrecer al cliente un producto integrado en forma de paquete de
vacaciones. De esta manera, junto al diseño de los programas de vacaciones, las empresas
tratan de garantizar, por un lado, la provisión de los servicios básicos, tales como el transporte o el alojamiento. Por otro, las empresas tratan de asegurar la venta de sus servicios
a través tanto de la distribución mayorista (turoperadores) como minorista (agencias de
viajes), si bien esta última actividad suele llevarse a cabo mediante la cooperación con
agentes franquiciados en muchos casos.
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De esta manera, se ofrece al cliente un producto integrado y se garantiza la calidad del
servicio prestado, al menos en sus elementos importantes. Este esquema es habitual en
distintas empresas de viajes tales como Halcón Viajes o Viajes Marsans. La tabla 2 muestra
el ejemplo de este último grupo.
Tabla 2. Participación del Grupo Marsans en actividades turísticas
Industrias
Nombre�de�la�empresa
Tipo�de�actividad
Participación
Transporte aéreo
Aerolínea Argentinas
Spanair
Air Plus Comet
Aebal
Newco
Compañía aérea
Compañía aérea
Compañía aérea
Compañía aérea
Servicio de handling
94%
5%
100%
5%
48%
Agencias de viajes
Viajes Marsans
Vie Viajes
Agencia de viajes
Agencia de viajes
100%
100%
Turoperadores
Mundicolor/Tiempo Libre
Club de Vacaciones
Pullmantur
Iberrail
Mundo Social
Trapsatur
Viajes generales
Viajes generales
Viajes internacionales
Viajes en tren y barco
Viajes tercera edad
Viajes en autobús
100%
5%
100%
17%
25%
100%
Hoteles
Hotetur
Hoteles
Medios de transporte Trapsa
Autobuses
50%
100%
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6. La estrategia de reestructuración de la cartera de
negocios
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. De
este modo, definen la dirección hacia la que la empresa crece mediante la entrada en nuevos negocios (diversificación) o la consolidación y desarrollo de
los negocios existentes (expansión).
Sin embargo, algunas empresas se pueden plantear reducir su tamaño o su
ámbito y tratar de centrar más sus actividades en torno a los negocios básicos (especialización) o reestructurar la composición de su cartera de negocios,
aunque no necesariamente evolucionando hacia una mayor o menor diversificación. Denominaremos a este tipo de estrategia de desarrollo estrategia�de
reestructuración.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración cuando modifica
el conjunto de los negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma
de competir en alguno de ellos o bien abandonando al menos uno de
ellos.
La reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera
puede tener, al menos en principio, una percepción negativa. No obstante, se
trata de un fenómeno cada vez más frecuente, por lo que se hace necesario su
análisis como una parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial.
Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corporativa porque no se está creando todo el valor que se podría crear o que se está
destruyendo valor, el siguiente paso es identificar las causas de esa situación.
En general, éstas pueden deberse a tres razones:
1) Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados�negativos, con lo que
disminuyen la rentabilidad global.
2) Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no
generan� sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto se podría
prescindir de ellos.
3) La estructura de la cartera en su conjunto no�responde�a�una�lógica�dominante, por lo que la dirección corporativa tiene dificultades para generar
sinergias y crear valor.
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Formulación de las estrategias
En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear qué hacer
con el negocio que tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones
afectan directamente a la estructura de la cartera de negocios y, por tanto, a
la definición del campo de actividad.
6.1. Reestructuración del negocio
La razón más evidente por la que una empresa se plantea reestructurar
un�negocio es la persistencia de unos resultados deficientes. La decisión
crucial en este caso es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o
sanearlo para que vuelva a recuperar la rentabilidad.
Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas que provocan esta situación para poder decidir la actuación más conveniente. Algunas de las causas genéricas más frecuentes de los malos resultados
de un negocio son las siguientes:
•
Dirección poco eficiente.
•
Exceso de crecimiento.
•
Estrategia competitiva inadecuada.
•
Altos costes.
•
Aparición de nuevos competidores.
•
Cambios estructurales de la demanda.
•
Inercia organizativa.
En estos casos, la empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que,
por unas u otras razones, acusa unos malos resultados. En general, tiene dos
opciones�básicas:
1)�Saneamiento: esta opción implica mantener el negocio en la cartera y es
adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad. En estas circunstancias, la empresa puede tomar medidas tales como el cambio del
equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia competitiva, la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implantación de medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabilidad.
2)�Abandono del negocio, por lo que se modifica así el campo de actividad.
Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o,
aunque sea posible su saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces
optará por la desinversión o abandono del negocio.
Identificación de las
causas
A veces las empresas no analizan las causas reales de los malos resultados, de modo que
se adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio a corto plazo pero no
permiten generar una ventaja competitiva a medio y largo
plazo. En estos casos, los problemas volverán a aflorar con
toda probabilidad.
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Formulación de las estrategias
6.2. Reestructuración de la cartera de negocios
En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la
empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera
de negocios, lo que obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración�de�su�cartera�de
negocios cuando abandona al menos uno de ellos para conseguir una
mayor coherencia entre los negocios restantes.
Los motivos que pueden conducir a esta decisión se pueden sintetizar en los
siguientes (Pearce y Robinson, 1994; Hill y Jones, 2005):
•
Un exceso�de�diversificación puede obligar a una empresa a desprenderse
de algunos de sus negocios y buscar una mayor coherencia y encaje de
la cartera en torno a sus negocios centrales o básicos (en inglés, corporate
refocusing).
•
La aparición de importantes�competidores�en�los�negocios�centrales de
Bibliografía
complementaria
Pearce�II,�J.�A.;�Robinson
Jr,�R.�B. (1994). Strategic Management. Formulation, Implementation and Control (5.ª
ed.). Burr Ridge: Irwin.
Hill,�C.�W.�L.;�Jones,�G.�R.
(2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
la empresa que amenazan su posición competitiva en ellos. En este caso,
el abandono de negocios no relacionados se justifica por la dispersión de
atención que generan.
•
La proliferación de las formas�de�cooperación ha permitido que muchas
Cooperación
Más adelante en este módulo
analizaremos las estrategias de
cooperación.
empresas se planteen procesos de desintegración vertical o de reducción
de la diversificación.
•
Aún cuando un negocio tenga resultados positivos, la empresa se puede
plantear su abandono si existen mejores alternativas disponibles para crear
valor. De esta manera, la desinversión en un negocio permitirá financiar
una�nueva�adquisición que se espera que sea más rentable (Dess y Miller,
1993).
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados de la cartera pueden
ser de tres tipos: venta, cosecha y liquidación.
1) La�estrategia�de�venta es la más atractiva, en principio, para la empresa
porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio.
La venta se podría realizar a un conjunto de inversores independientes, a otra
empresa o a los directivos/profesionales del negocio que se trata de vender. En
el primer caso, la fórmula puede ser una oferta pública de venta de acciones
y requiere como condición una rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado bursátil.
Bibliografía
complementaria
Dess,�G.�G.;�Miller,�A.
(1993). Strategic Management.
Nueva York: McGraw-Hill.
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47
La venta del negocio a otra empresa es otra salida interesante, especialmente si
es posible encontrar una empresa para la que el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera, lo que permitiría reforzar esa empresa y explotar el
potencial de dicho negocio. En este caso, la empresa adquirente normalmente
estará dispuesta a pagar un buen precio. Finalmente, la venta del negocio a
los directivos o a un grupo de profesionales de la empresa se puede articular a
través de una compra apalancada (en inglés, Leveraged Buy-Out o LBO) o una
segregación mediante un spin-off.
2) La�estrategia�de�cosecha supone intentar maximizar los flujos financieros
a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación.
El problema de la estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del
negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa.
3) La�estrategia�de�liquidación es la opción menos atractiva que tiene una
empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que puedan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del
negocio. De esta forma, se trataría de obtener el mayor volumen de recursos
de este proceso. El problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de
la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de una forma planificada y ordenada. En general, los directivos tratan de
salvar el negocio hasta el final, confiando en que los problemas son pasajeros
o esperando algún golpe de suerte. El problema de esta actitud está en que
puede acabar en una quiebra legal, con lo que la dirección pierde el control del
proceso de liquidación pues debe pasar a manos de los tribunales de justicia.
Aplicación 7. La reestructuración de la cartera de negocios en Uralita
Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en 1907, cuando introdujo un nuevo material que revolucionó el mundo de la construcción, el fibrocemento. La procedencia de
este material, los montes Urales en Rusia, dio nombre a la compañía: Uralita. La versatilidad, resistencia, moldeabilidad, duración y carácter ignífugo del fibrocemento hizo
que fuera empleado para fabricar en gran medida placas onduladas destinadas a cubrir
edificios y fabricar tuberías.
Tras una etapa de crecimiento notable motivada por la necesidad de reconstrucción tras
la Guerra Civil española, el inicio del proceso de diversificación de la compañía estuvo
vinculado a la enorme aparición del plástico como material de construcción a partir de
la década de los sesenta. Esta innovación tecnológica condujo a la introducción definitiva de este material en las técnicas de construcción. De esta forma las tuberías y cubiertas tradicionales de Uralita fabricadas en fibrocemento encontraron nuevas versiones en
plástico que fueron ofrecidas a los clientes.
Sin embargo, la extensión de la diversificación se llevó a cabo a partir de los años setenta. En esa época, Uralita aprovechó la gran capilaridad de su red de distribución comercial y comenzó a convertirse en un grupo de empresas cuyo objetivo era ser capaz de
suministrar al mercado de la construcción todos los materiales necesarios para conseguir
que la obra fuera un éxito. De esta forma en 1974 se inició la producción de tejas de
hormigón que fue complementada desde 1985 con la fabricación de teja cerámica. En
1977, comenzó la introducción en España de un concepto de tabiquería interior muy
extendido en los Estados Unidos, la placa de cartón-yeso Pladur. Durante este período de
diversificación expansiva Uralita también se introdujo en otros sectores tales como las
pinturas, la fabricación de contenedores plásticos, la cerámica sanitaria y la cerámica plana. En línea con esta estrategia, en 1987 la empresa tomó una importante participación
en una empresa química que posteriormente absorbería, Energía e Industrias Aragonesas,
Formulación de las estrategias
Spin-off
El concepto de spin-off se explica más adelante, en el apartado dedicado a las estrategias
de cooperación.
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con el objetivo de disponer de la materia prima para la venta de un nuevo material de
construcción, el PVC. Esta compañía se convirtió en el núcleo de la división de productos
químicos de Uralita.
A partir de la década de los noventa la estrategia de Uralita se enfocó hacia la diversificación geográfica, tras la adquisición de negocios en Europa Occidental, Europa del Este
y América del Sur. Esta estrategia culminó en septiembre de 2002 con la adquisición de
la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer. Tras esta adquisición, el grupo
Uralita tenía 17 negocios en su cartera y contaba con 70 fábricas que se dedicaban a la fabricación de una gran variedad de productos heterogéneos en España, Europa y América.
Éste fue el momento elegido por la corporación financiera Nefinsa, propiedad de la familia Serratosa, para lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) de acciones sobre
Uralita. El principal argumento que utilizó Nefinsa para justificar el lanzamiento de la
oferta, que fue calificada de hostil por una parte del Consejo de Administración de Uralita, fue que los inversores no habían visto en los últimos años mejorar la rentabilidad
de su inversión y que la empresa presentaba malos resultados. De hecho, las acciones de
Uralita habían perdido la mitad de su valor entre 1997 y el año 2002 y además había
sufrido un deterioro de su rentabilidad que se reflejaba en una caída del resultado neto
de la sociedad dominante desde los 34,9 millones de euros del año 2000 hasta los 16,7
millones de euros en 2002. Esta situación venía acompañada de un deterioro de la situación financiera, donde la deuda, provocada por grandes operaciones de adquisición se
multiplicó por ocho entre el año 1997 y el año 2002.
La OPA tuvo éxito y Nefinsa se convirtió en el accionista de control de la sociedad. Los
nuevos gestores definieron una nueva visión estratégica que contemplaba el desarrollo de
negocios de materiales de construcción en Europa y centraba sus actividades estratégicas
en cuatro negocios: aislantes plásticos y de fibra de vidrio, yesos, tejas y sistemas de tuberías. Estos negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en los mismos
la empresa disponía de activos diferenciados y representaban en el año 2003 el 69% de
las ventas y el 93% del EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones) del Grupo. La prioridad de la empresa en esos negocios fue fortalecer
y mejorar la posición competitiva a través de aumentos en la eficiencia operativa y el
diseño de planes que permitieran enfocar las inversiones y aprovechar las sinergias entre
los negocios. Los otros trece negocios que formaban parte de la cartera de negocios del
Grupo fueron considerados como no estratégicos y fueron desinvertidos ordenadamente
entre los años 2003 y 2005, al venderlos a compradores que ofrecieron precios que reflejaban el valor estratégico de los activos.
El impacto del nuevo plan estratégico (2004-2006) no se hizo esperar. Durante el ejercicio de 2004 Uralita consiguió unos resultados históricos, los mejores de la historia del
Grupo, de 43,3 millones de euros basados en la mejora de los resultados operativos de los
negocios estratégicos. Además, en el mercado bursátil el crecimiento de la cotización de
la acción de Uralita fue de un 52% durante el ejercicio muy por encima de la revalorización del Ibex 35 para ese mismo periodo (17%). De manera adicional, la empresa consiguió rebajar la deuda desde los 478 millones de euros a los 100 y, una vez concluida la
reestructuración de su cartera de negocios en el año 2005, tenía previstas inversiones de
más de 100 millones de euros en nuevas plantas productivas en sus negocios estratégicos
en el marco de su nuevo Plan Estratégico (2007-2009).
Formulación de las estrategias
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Formulación de las estrategias
7. Métodos de desarrollo: interno y externo
7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo
Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones del desarrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear los métodos o vías a
través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos
son el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo,
y ambos permiten a la empresa conseguir cualquiera de las direcciones del desarrollo descritas con anterioridad.
Se entiende por desarrollo�interno el que la empresa realiza por medio
de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor
tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación
de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos
factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva
de la empresa y es la forma convencional mediante la cual la empresa
crece, incrementando su tamaño.
Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado
más desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado
de concentración de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que
se denominan de desarrollo o crecimiento externo.
El desarrollo�externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en
funcionamiento.
La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su
patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos
integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el externo la
empresa puede ampliar sus negocios actuales o introducirse en otros nuevos.
Mediante el crecimiento externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el
sistema económico en su conjunto, ya que la capacidad productiva resultante
es la misma que antes tenían las empresas por separado
Crecimiento orgánico
El desarrollo interno también
se denomina crecimiento orgánico o natural.
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Formulación de las estrategias
7.2. Razones para el desarrollo externo
Entre las razones de muy diversa índole que justifican la importancia cada vez
mayor del desarrollo externo, se encuentran la eficiencia económica, el poder
de mercado, y otros aspectos que comentamos a continuación (Cuervo, 2001;
Mascareñas, 2005).
1)�Motivos�de�eficiencia�económica
•
El desarrollo externo favorece la reducción�de�costes de funcionamiento,
al conseguir economías de escala y/o alcance mediante la integración de
dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entre sí y al generar
sinergias.
•
Se pueden conseguir nuevos�recursos�y�capacidades mediante la unión o
adquisición de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos
o bien los tenga en cantidad considerable.
•
En ocasiones se sustituye� el� equipo� dirigente de la empresa integrada
cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar.
•
Es posible colocar�fondos�excedentarios disponibles por la empresa, que
sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la
oportunidad de una buena inversión, principalmente si la otra empresa se
puede adquirir a un buen precio.
•
Estas operaciones favorecen la obtención�de�incentivos�fiscales que pueden aumentar los beneficios de las adquisiciones y fusiones. Estos incentivos derivan de la existencia de exenciones o de bonificaciones, la afloración de plusvalías latentes, la amortización de gastos de fusión o la compensación entre las cuentas de resultados de las empresas de tal modo que
se ahorren impuestos.
2)�Motivos�de�poder�de�mercado:
•
El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar�en�una�industria
y/o�un�país. La integración de una empresa ya existente puede ser la única o, en su caso, la mejor manera de superar una barrera de entrada a la
industria o el país en el que se encuentra dicha empresa.
Bibliografía
complementaria
Cuervo�García,�A. (2001).
"Fusiones y adquisiciones:
justificación del proceso". En:
VV.AA. Non Idem Iterum, Semper Novum. Homenaje al Prof.
Dr. Manuel Ortigueira Bouzada
(pág. 133-147). Sevilla: Edición Digital @ tres.
Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
(2005). Fusiones y adquisiciones de empresas (4.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
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•
51
Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal (es decir,
se integran empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo),
un objetivo habitual es el incremento del poder de mercado de la empresa
resultante y, en consecuencia, una reducción�del�nivel�de�la�competencia
en�la�industria (Trautwein, 1990).
•
Formulación de las estrategias
Bibliografía
complementaria
Trautwein,�F. (1990). "Merger Motives and Merger Prescriptions". Strategic Management Journal (vol. 11, n.° 4,
pág. 283-296).
Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, el objetivo es
conseguir de manera inmediata las ventajas�de�la�integración�vertical.
•
Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor�internacional�de�primer�nivel exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desarrollo externo.
3)�Otros�motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como respuestas político-administrativas:
•
El desarrollo externo favorece que los� directivos� alcancen� sus� propios
objetivos, ya que pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad,
que está relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de poder, la disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social, etc.
(Manne, 1965; Weston y otros, 1990), pero cuyo objetivo primordial no
es la creación de valor para el accionista.
•
A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias�mayoritarias�en�la�industria, presiones de los bancos de inversión o
de las administraciones públicas.
En la práctica, difícilmente es un solo factor el que motiva los procesos de
desarrollo externo, sino más bien una combinación de algunos de estos factores. Las industrias en las que en los últimos años se vienen dando con mayor
frecuencia fusiones, adquisiciones o alianzas entre empresas presentan alguna
de las siguientes características: existe escasa diferenciación en sus productos,
tienen problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de investigación exigen costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o el riesgo
de los cambios tecnológicos incita a compartir los riesgos (Cuervo, 2001, pág.
134).
7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo
Dado que el desarrollo interno y externo son opciones estratégicas alternativas, se puede decir que las ventajas de uno son los inconvenientes del otro y
viceversa. Por este motivo, como criterio de exposición, nos centraremos en
la consideración de las ventajas e inconvenientes desde el punto de vista del
desarrollo externo.
Bibliografía
complementaria
Manne,�H.�G. (1965). "Mergers and the Market for Corporate Control". Journal of
Political Economy (vol. 73, n.°
2, pág. 218-225).
Weston,�J.�F.;�Chung,�K.�S.;
Hoag,�S.�E. (1990). Mergers,
Restructuring and Corporate
Control. Englewood Cliffs:
Prentice Hall.
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52
Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarrollo externo y las ventajas que presenta, explicaremos las ventajas como resultado del análisis comparativo entre los dos tipos de desarrollo considerados.
Así, podemos decir que el desarrollo externo es más ventajoso que el interno
en los siguientes aspectos (Chevalier, 1976; Menguzzato y Renau, 1991):
1) El desarrollo externo es más�rápido que el interno, ya que permite incor-
Formulación de las estrategias
Bibliografía
complementaria
Chevalier,�J.�M. (1976). La
economía industrial en cuestión. Madrid: Blume.
Menguzzato�Boulard,�M.;
Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel.
porar inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin
tener que esperar al periodo de maduración de las inversiones propias hechas
por desarrollo interno.
2) Parece más recomendable el desarrollo externo cuando una empresa quiere introducirse en una nueva industria o país cuyas características competitivas guarden menos relación con los que actuaba anteriormente. Es decir, ante
procesos�de�diversificación�no�relacionada�o�internacionalización, la integración de una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino
facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento.
3) Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una
mejor�selección�del�momento�adecuado�en�el�que�entrar�a�una�industria�o
a�un�país y además se consigue empezar a competir desde el mismo momento
en el que la operación se lleva a cabo.
4) En las industrias�maduras, suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo, ya que no se altera el tamaño total de la industria.
Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades, que
pueden provocar con frecuencia resultados peores que los esperados. Algunos
de los principales inconvenientes del desarrollo externo frente al interno se
exponen a continuación:
1) A diferencia del desarrollo interno, el externo�no�permite�optimizar�las�decisiones�en�la�gestión�del�proceso�de�crecimiento en aspectos importantes.
2) Las operaciones de desarrollo externo requieren de procesos de obtención
de�la�información�y�de�negociación con la empresa objetivo, que no siempre
son fáciles de alcanzar.
3) El desarrollo externo suele resultar�más�costoso que el interno, salvo en
determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido por circunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y
financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a
comprar. Los costes adicionales derivan del proceso de negociación de la operación, de la aparición de activos duplicados y de la necesidad de reestructuración de la empresa por la integración.
No optimización
Al adquirir empresas ya existentes probablemente no se
obtendrá la tecnología más reciente, sobre todo en lo que se
refiere a los bienes de equipo.
Tampoco se optimizará la localización industrial y la distribución comercial.
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Formulación de las estrategias
4) En las fusiones y adquisiciones suelen aparecer otros problemas derivados
de la necesaria integración�de�los�sistemas�productivo,�organizativo�y�cultural de las empresas que se unen. Estos costes con frecuencia se olvidan, pero
constituyen una parte muy importante del posible éxito de la operación.
5) Determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar limitadas por las administraciones públicas en virtud de la preservación�de�la
libre�competencia en los mercados.
7.4. Tipos de desarrollo externo
Todas las alternativas al desarrollo interno pueden considerarse como desarrollo externo. Identificamos los siguientes tipos, en función del método o procedimiento que se siga:
1) La�fusión�de�empresas: consiste en la integración de dos o más empresas
de forma que desaparezca al menos una de las originales.
2) La�adquisición�de�empresas: consiste en una operación de compraventa
de paquetes de acciones entre dos empresas.
3) La�cooperación�o�alianzas�entre�empresas: supone una fórmula intermedia, mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a
través de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos,
pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que
mantienen su independencia jurídica y operativa.
A continuación se explican las características más importantes de cada una de
estas vías de desarrollo externo.
7.4.1. Fusiones de empresas
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante.
Esta modalidad puede presentar las siguientes formas:
a)�Fusión�pura: una fusión pura se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse y crear una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos, el patrimonio (bienes, derechos) y
también las deudas, por lo que a continuación disuelven las empresas primitivas. Según la figura 11, las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar
lugar a la creación de una nueva empresa (C).
Cooperación
Dada la importancia y actualidad que tiene la cooperación
entre empresas, será analizada
con mayor profundidad en el
último apartado del módulo.
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Figura 11. Fusión pura de empresas
Fuente: Bueno (1996, pág. 367)
b)�Fusión�por�absorción: la fusión por absorción se produce cuando una de
las empresas implicadas (absorbida) (B) desaparece y se integra su patrimonio
en la empresa absorbente (A). En este caso (podéis ver la figura 12), la empresa
absorbente (A') sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa absorbida (B).
Figura 12. Fusión por absorción
Fuente: Bueno (1996, pág. 366)
c)�Fusión�con�aportación�parcial�de�activo: la fusión con aportación parcial
de activo (podéis ver la figura 13) se produce cuando una sociedad (A) aporta
tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que
se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C), que se crea en el propio acuerdo
de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su
tamaño (B'). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que
aporta los activos (A) no se disuelva.
Figura 13. Fusión con aportación parcial de activo
Fuente: Bueno (1996, pág. 369)
Formulación de las estrategias
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Formulación de las estrategias
Aplicación 8. La fusión de Tavex y Santista
La empresa textil vasca Tavex Algodonera y la brasileña Santista Textil firmaron en 2006
un acuerdo de fusión para convertir la nueva empresa resultante en el mayor productor
de tejido vaquero del mundo, con una cuota de mercado aproximada entre el 10 y el
15% mundial.
Tavex ya era líder europeo en fabricación de este tipo de tejido, mientras que Santista tenía una importante posición en Latinoamérica, con fábricas en Brasil, Argentina y Chile.
A pesar de ello, el objetivo de la fusión era hacer frente a los nuevos competidores en el
mercado procedentes de países emergentes, especialmente de China.
La empresa brasileña estaba controlada en un 81,6% de su capital por dos accionistas:
Camargo Correa y Sao Paulo Alpargatas. El procedimiento de la fusión consistió en la
creación de una nueva empresa, Santista España, a la que los dos accionistas de referencia
de Santista aportaban su participación. Posteriormente, Santista España era absorbida por
Tavex.
Según la ecuación de canje de la fusión, Tavex debía emitir 2,95 millones de nuevas
acciones, que pasarían a manos de los propietarios brasileños, los cuales se hacían con
un 59% del capital de la nueva algodonera. En el momento de la fusión, Santista estaba
valorada en 190 millones de euros, lo que representaba 1,76 veces el valor de Tavex. La
capitalización bursátil de la nueva empresa rondaba los 300 millones de euros.
7.4.2. Adquisiciones de empresas
La participación o adquisición� de� empresas tiene lugar cuando una
empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra, con la intención de dominarla total o parcialmente. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo que la empresa adquirente y la adquirida siguen
existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos�niveles�o
grados�de�control sobre el porcentaje del capital social de la adquirida en su
poder y según la manera como estén distribuidos el resto de los títulos entre
los demás accionistas. Así, se suele distinguir si la matriz o adquirente ostente
un control�absoluto (adquiere más del 80% del capital social), mayoritario
(más del 50% del capital social) o minoritario (menos del 50% del capital
social y con la mayoría de las restantes acciones muy repartidas).
La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compraventa convencional en el que se especifican las condiciones. Pero, en las últimas décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque también pueden darse para fusiones y absorciones, son bastante más frecuentes
en los procesos de compraventa de empresas, como son la compra mediante
Bibliografía
complementaria
Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
(2005). Fusiones y adquisiciones de empresas (4.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
apalancamiento financiero o Leveraged�Buy-out (LBO) y la oferta�pública�de
adquisición�de�acciones (OPA) (Mascareñas, 2005).
LBO, OPA
Aplicación 9. La OPA de Iberdrola sobre Scottish Power
En 2007, Iberdrola lanzó una OPA sobre la empresa escocesa Scottish Power, quinta compañía energética británica, para adquirir el 100% de su capital. La operación dio lugar a
la tercera eléctrica europea por valor de sus activos (sólo detrás de la francesa EDF y de la
alemana E.ON), la sexta por ingresos y la séptima por valor bursátil.
Los conceptos de LBO y OPA
aparecen definidos en el glosario del módulo.
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La compra se valoró en 17.200 millones de euros, de los cuales 9.047 se desembolsaron
en metálico, incluyendo un dividendo extra de 263 millones, y el resto en acciones de
Iberdrola, a razón de 1,1646 títulos de Iberdrola por cada acción de la compañía escocesa.
Esta valoración suponía un 15,8% adicional a la cotización que Scottish Power tenía el
día anterior al reconocimiento de la oferta.
Para financiar la operación y hacer frente a los costes adicionales de la compra, Iberdrola
negoció con ABN Amro, Barclays Bank y Royal Bank of Scotland un crédito sindicado por
11.738 millones, además de duplicar las desinversiones previstas en el Plan Estratégico
2007-2009, hasta situarlas en 2.000 millones. Para el canje de acciones se procedió a una
ampliación de capital por el importe correspondiente.
La operación, que estaba sujeta a la legislación británica sobre OPA, contemplaba la posibilidad de que, en el plazo de 45 días, cualquier otra empresa efectuase una oferta competidora a la de Iberdrola. El Consejo de Administración de Scottish Power se comprometía
a no buscar tal oferta competidora, pero, en caso de haberse producido y haber tenido
éxito o si Iberdrola retirase su oferta, la empresa española se obligaba a indemnizar a la
británica por valor de 50 millones de euros.
La compraventa tuvo que ser autorizada por las autoridades europeas de la competencia,
ya que la operación tenía dimensión europea, al realizarse el 43% de la facturación conjunta fuera de España.
Formulación de las estrategias
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Formulación de las estrategias
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
8.1. La cooperación entre empresas
Las alianzas empresariales son un método intermedio entre el desarrollo interno y el externo.
La cooperación entre empresas se puede definir como "un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo
parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran
un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas" (Fernández, 1991, pág. 27).
Los motivos para la cooperación suelen clasificarse en tres tipos: económicos,
estratégicos y organizativos (Menguzzato, 1995).
Añadiremos, además, una cuarta categoría relacionada con la influencia del
entorno, como muestra la figura 14.
Figura 14. Motivos para la cooperación entre empresas
1)�Motivos�económicos
Bibliografía
complementaria
Fernández�Sánchez,�E.
(1991). "La cooperación empresarial". Información Comercial Española (n,° 693, pág.
25-38).
Menguzzato�Boulard,�M.
(1995). "La triple lógica de
las alianzas estratégicas". En:
Dirección de empresas de los
noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno
(pág. 503-523). Madrid: Civitas.
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Desde un punto de vista económico, la cooperación se justifica como una forma�eficaz�de�organizar�la�actividad�económica distinta del mercado y de la
organización interna, considerada como una opción intermedia entre ambos.
Esta posición intermedia se explica porque, en ocasiones, la cooperación permite reducir�los�costes�de�transacción al establecer una relación de confianza
y duradera con un socio, lo que facilita que se reduzca sensiblemente el número de transacciones de mercado realizadas y se eviten los comportamientos
oportunistas típicos de estas relaciones.
Por otro lado, la cooperación permite aprovechar�mejor�la�eficacia�de�cada
socio. Es posible que, para determinadas actividades de la cadena de valor,
Formulación de las estrategias
Estrategia híbrida
La cooperación es una estrategia híbrida. Esto hace que,
en ocasiones, sea difícil de caracterizar y que incluya una
gran variedad de situaciones o
acuerdos, algunos de los cuales se encuentran más próximos a un puro intercambio
de mercado (acuerdos a largo
plazo), mientras que otros se
sitúan en los límites de la integración en una única organización (empresas conjuntas, consorcios).
una empresa sea más eficiente que otra. Además, cada actividad puede tener
un tamaño óptimo eficiente por lo que una empresa podría ser demasiado
grande para ciertas actividades y, simultáneamente, podría ser pequeña para
otras (Jarillo, 1988). En estos casos, la empresa podría exteriorizar algunas actividades de la cadena de valor hacia otras empresas que sean más eficientes
consiguiendo así reducir los costes de producción.
En definitiva, la cooperación supone un compromiso entre la flexibilidad del mercado (pero con menores costes de transacción) y la eficacia
de la integración, al garantizar una coordinación adecuada de las actividades sin aumentar los costes internos.
Además, la cooperación puede permitir el logro de economías�de�escala en
actividades o industrias donde la masa crítica mínima para competir es muy
alta. Igualmente, se pueden obtener economías�de�aprendizaje, es decir, reducciones de costes por beneficiarse de una acumulación de aprendizaje y experiencia más rápida.
2)�Motivos�estratégicos
Desde un punto de vista estratégico, la cooperación se justifica por la posibilidad de conseguir�una�mejor�posición�competitiva en los mercados, siempre
que ésta no sea posible por otra vía. Esta mejor posición puede ser debida a
unos menores costes, a un mayor poder de mercado, al acceso a recursos y
capacidades de los que no se disponen o al acceso a los mercados globales en
mejores condiciones.
En este sentido, la cooperación puede entenderse como un método alternativo
al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos
estratégicos planteados, tanto en lo que se refiere a las estrategias competitivas
como corporativas.
Bibliografía
complementaria
Jarillo,�J.�C. (1988). "On Strategic Networks". Strategic Management Journal (vol. 9, n.°
1, pág. 31-44).
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Entre los motivos estratégicos concretos para llevar a cabo acuerdos de cooperación, podemos citar los siguientes (Fernández, 1991; García Canal, 1993;
Menguzzato, 1995; Valdés, 1997):
•
Obtención�de�un�tamaño�adecuado�para�competir, al permitir que los
socios consigan una dimensión mayor de forma rápida sin renunciar por
ello a la autonomía de cada empresa.
•
Creación�y�explotación�de�sinergias, al conseguir economías de alcance,
mediante la explotación conjunta de un activo fijo o mediante el aprove-
Formulación de las estrategias
Bibliografía
complementaria
García�Canal,�E. (1993). "La
cooperación empresarial: una
revisión de la literatura". Información Comercial Española
(n.° 714, febrero, pág. 87-98).
Valdés�Llaneza,�A. (1997).
"Las alianzas como vía para poner en práctica la estrategia de las empresas". Esic
Market (enero-marzo, pág.
29-41).
chamiento de las asimetrías y complementariedades de los recursos.
•
Reducción�del�riesgo�y�la�incertidumbre, al permitir compartir los riesgos de determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas inversiones iniciales.
•
Acceso�a�recursos�y�capacidades�no�disponibles. En el caso de alianzas
con proveedores o clientes, la empresa se puede asegurar del suministro
de materias primas o de la salida de los productos, respectivamente.
•
Influencia�en�la�evolución�de�la�industria. Los acuerdos entre las empresas de una industria, especialmente entre competidores directos, facilitan
el control conjunto de su evolución.
•
Flexibilidad�y�especialización, ya que la cooperación permite hacer frente a los entornos cada vez más turbulentos con la adecuada flexibilidad
organizativa.
3)�Motivos�organizativos
Desde un punto de vista organizativo, la cooperación se justifica por la incapacidad�de�cualquier�empresa�para�disponer�de�todos�los�recursos�necesarios�para�su�supervivencia. Como se vio al estudiar el análisis de recursos y
capacidades, una de las formas de conseguir�recursos�y�capacidades era mediante el establecimiento de alianzas. En este sentido, la cooperación es más
adecuada cuando ambos socios de un acuerdo necesitan determinados recursos que el otro posee en exceso, es decir, existe reciprocidad�o�complementariedad�en�la�disponibilidad�de�recursos (Bowman y Faulkner, 1997).
Esta lógica es especialmente importante cuando las capacidades que se necesitan están basadas en conocimiento�tácito de la empresa tal como el que se
deriva del know-how o de las rutinas organizativas. Este tipo de capacidades
sólo puede ser aprendido mediante una estrecha colaboración con el socio del
acuerdo.
4)�Otros�factores
Bibliografía
complementaria
Bowman,�C.;�Faulkner,�D.
(1997). Competitive and Corporate Strategy. Londres: Irwin.
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60
Formulación de las estrategias
Además de los anteriores motivos, existe una serie de factores�del�entorno
que estimulan la utilización de la cooperación. Entre ellos podemos mencionar la globalización de los mercados y la disminución de las barreras al comercio internacional, la rápida difusión y el acortamiento del ciclo de vida de la
tecnología y de los productos, el desarrollo de oportunidades para conseguir
importantes economías de escala, de alcance y de aprendizaje y, en general,
el aumento de la turbulencia y de la incertidumbre tanto en las economías
internacionales como en todos los aspectos de la vida (Bowman y Faulkner,
1997, pág. 235).
Además, hay que tener en cuenta los factores�políticos que, mediante las decisiones de los gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas como única forma de conseguir los objetivos planteados.
Finalmente, no deberíamos pasar por alto que, a medida que las alianzas se
van generalizando, las empresas que no han elegido este método de desarrollo tienden a sentirse obligadas a asumirlo, bien sea por motivos defensivos
(efecto�contagio) o simplemente por razones de moda (efecto�moda) (Devlin
y Bleackley, 1988).
8.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación
Una de las ventajas más significativas de la cooperación es la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero
acuerdo entre las partes, que puede disolverse en el caso de que la cooperación no funcione adecuadamente.
De la anterior exposición de los motivos que inducen a las empresas a establecer acuerdos de cooperación se pueden deducir las principales ventajas que
conllevan. No obstante, con carácter más específico, podemos observar las
ventajas más destacables de la cooperación en comparación con el desarrollo
interno, el recurso al mercado o a las fusiones y adquisiciones para conseguir
los objetivos estratégicos propuestos.
1) En comparación con el desarrollo mediante transacciones�internas (por
ejemplo, integración vertical), la cooperación ofrece los siguientes beneficios:
•
Elimina� la� complejidad� organizativa de la empresa integrada, que requiere sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados.
•
Permite que cada socio se concentre en la gestión de las�actividades�clave
que domina.
Bibliografía
complementaria
Devlin,�G.;�Bleackley,�M.
(1988). "Strategic Alliances.
Guidelines for Success". Long
Range Planning (vol. 21, n.° 5,
pág. 18-23).
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•
61
Disminuye�las�barreras�de�salida porque el compromiso es más reversible.
2) Respecto de las transacciones�de�mercado para obtener los recursos necesarios, la cooperación ofrece las siguientes ventajas:
•
Mayor�duración�de�las�relaciones, lo que permite una mayor estabilidad.
•
Disminuye� el� riesgo en situaciones problemáticas como pueden ser la
entrada en nuevas industrias, en nuevos países o el desarrollo tecnológico.
•
Reduce�los�costes�de�transacción al eliminar las dificultades de información y conflicto entre los que realizan las transacciones.
3) Respecto de las� fusiones� y� adquisiciones, la cooperación ofrece algunas
ventajas importantes:
•
Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas de�integración�cultural�y�organizativa de las empresas y de integración operativa de sus procesos básicos.
•
Es más fácil hacer frente a los problemas legales de�defensa�de�la�competencia, al ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las
empresas.
•
Supone un compromiso�más�reversible que una fusión o adquisición de
empresas.
Frente a las anteriores e indudables ventajas, los inconvenientes más destacables de la cooperación entre empresas son los siguientes (Hamel y otros, 1989;
Fernández, 1991, 1993, 1996; Hill y Jones, 2005):
Bibliografía complementaria
Hamel,�G.;�Doz,�Y.�L.;�Prahalad,�C.�K. (1989, tercer trimestre). "Ventajas y riesgos de
colaborar con la competencia". Harvard-Deusto Business Review (n.° 39, pág. 19-28).
Fernández�Sánchez,�E. (1993). Alianzas estratégicas. Oviedo: Instituto de Fomento Regional.
Fernández�Sánchez,�E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Madrid: Civitas.
Hill,� C.� W.� L.;� Jones,� G.� R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
Formulación de las estrategias
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Formulación de las estrategias
1) Puede erosionar�la�posición�competitiva de la empresa en la medida en
que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo
competidor o fortaleciendo a un competidor existente, al compartir tecnología
y conocimientos con los socios.
2)�Pérdida�de�autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las
condiciones del acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer
otros socios.
3)�Falta�de�delegación�de�poder a los responsables de la cooperación para
que tomen las decisiones oportunas, como consecuencia del desplazamiento
de poder dentro de las organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de
la alianza.
4) Implica costes�en�tiempo�y�dinero, así como incremento�de�la�complejidad�organizativa, ya que requiere una coordinación continua entre los socios. Este inconveniente se puede agravar si los socios no tienen experiencia
o conocimientos en la gestión de la cooperación.
5) Pueden existir intereses�divergentes entre los socios, al perseguir objetivos
distintos, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común.
6) Pero, probablemente, el problema principal de las alianzas es la posible
falta�de�confianza�y�compromiso entre los socios.
Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de los
acuerdos de cooperación así como la dificultad para llevarlos a cabo con éxito,
sobre todo cuando los aliados son competidores directos.
8.3. Tipos de acuerdos
Existen distintas tipologías de alianzas según los criterios de clasificación que
se utilicen los cuales, por otro lado, no siempre son homogéneos entre sí. Veamos algunos de los criterios más frecuentes e interesantes, resumidos en la
tabla 3.
Tabla 3. Clasificación de los acuerdos de cooperación
Criterio
Actividades
implicadas
Número�de
socios
Relación�entre
los�socios
Tipología
Característica
Centradas en una actividad
Producción, I+D, marketing...
Complejas
Diversas actividades de la cadena de
valor
Dos socios
Alianza bilateral o diádica
Múltiples socios
Alianza multilateral
Vertical
Acuerdo proveedor-cliente
Inconvenientes de la
cooperación
Uno de los inconvenientes de
los acuerdos de cooperación es
que se pueden convertir en un
caballo de Troya que permita a un socio aprovecharse de
las habilidades del otro o facilitar la entrada en los mercados
locales a los competidores extranjeros cuando las alianzas
son internacionales.
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Criterio
Naturaleza�del
acuerdo
Tipología
Formulación de las estrategias
Característica
Horizontal competitiva
Acuerdo entre competidores directos
Horizontal complementaria
Acuerdo entre no competidores
Acuerdos contractuales
Basados en un contrato
Acuerdos accionariales
Basados en alguna forma de participación accionarial
Redes interorganizativas
Multiplicidad de acuerdos entre múltiples socios
1)�Actividades�implicadas: de acuerdo con este criterio, podemos distinguir
entre alianzas centradas o enfocadas y complejas (Bowman y Faulkner, 1997).
Las primeras se refieren a una sola actividad o función empresarial y suelen tener objetivos claramente definidos y muy específicos. Las alianzas complejas,
por su parte, implican a diversas actividades o funciones de los socios y llegan
incluso a afectar a todas las actividades de sus respectivas cadenas de valor.
2)�Número�de�socios: considerando los problemas de gestión de las alianzas,
algunas veces se establecen diferencias entre los acuerdos en los que participan
solamente dos socios (los más frecuentes) y aquellos en los que están implicados más de dos socios (consorcios, redes, etc.) (Bowman y Faulkner, 1997).
3)�Relación�entre�los�socios: un criterio clasificatorio importante se fundamenta en el tipo de relación competitiva que existe entre los socios del acuerdo. Desde este punto de vista, Fernández (1996) propone la siguiente clasificación de alianzas:
•
Vertical: implica a empresas que mantienen una relación de proveedor o
cliente.
•
Horizontal competitiva: entre empresas que son competidoras directas.
•
Horizontal complementaria: establecidas por empresas que realizan actividades complementarias las unas de las otras y no son competidoras directas.
4)�Naturaleza�del�acuerdo: una de las clasificaciones más frecuentes utiliza
como criterio la naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios.
Desde este punto de vista, es posible distinguir entre acuerdos�contractuales
y acuerdos�accionariales (Yoshino y Rangan, 1996, pág. 22). Mientras que los
primeros se sustancian en diferentes formas de contratos entre los socios sin
afectar ni a su estructura accionarial ni a posibles sociedades conjuntas, en los
segundos sí se da esta situación.
Bibliografía
complementaria
Yoshino,�M.�Y.;�Rangan,�U.
S. (1996). Las alianzas estratégicas. Un enfoque empresarial
a la globalización. Barcelona:
Ariel.
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Formulación de las estrategias
Analizaremos a continuación los tipos de acuerdos en función de este último
criterio. Para ello, vamos a distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos
accionariales y comentaremos las redes interorganizativas como forma múltiple y compleja de cooperación que puede recoger simultáneamente distintos
tipos de acuerdos.
8.3.1. Acuerdos contractuales
Los acuerdos�contractuales se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de
acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa existente o
nueva.
Los principales tipos de acuerdos contractuales se explican a continuación:
a)�Contratos�de�larga�duración�sobre�actividades�concretas: representan la
forma más simple de cooperación. Consiste en que dos empresas desarrollan,
mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de forma conjunta.
Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes
que pueden abarcar un amplio abanico de actividades.
b)�Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciado-
Contratos sobre
actividades concretas
Éstos suelen establecerse entre dos socios, centrados en
una actividad muy específica,
y predominan las relaciones de
complementariedad entre las
empresas que, a su vez, tienen
un peso similar en el acuerdo.
ra) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas
condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El
contrato de franquicia ofrece ventajas a ambas partes:
•
Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una
red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar
cuantiosas inversiones.
•
Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas
competitivas del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca
comercial, generalmente de reconocido prestigio, para su utilización exclusiva en una determinada zona geográfica o a través del aprendizaje de
su know-how.
c)�Licencias: la licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante)
otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad
industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información
técnica. La licencia puede incluir acuerdos más amplios, como el suministro
de materiales o la asistencia técnica por parte del licenciante o el compromiso
Contratos de licencia
Este contrato se suele enmarcar dentro de las actividades
de producción y de I+D de las
empresas implicadas.
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Formulación de las estrategias
de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología
objeto de la licencia. Con estos acuerdos normalmente se trata de cubrir determinadas lagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.
d)�Subcontratación: este tipo de cooperación consiste en que una empresa (la
contratista o principal) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad económica final (Hermosilla y Solá, 1989, 58).
Bibliografía
complementaria
Hermosilla,�A.;�Solá,�J.
(1989). Cooperación entre empresas. Madrid: IMPI.
Las principales razones para la subcontratación incluyen las siguientes:
1) Consideraciones de coste: el subcontratista consigue mejores costes al trabajar para varios clientes.
2) Consideraciones de capacidad a corto plazo: debida a la saturación de las
instalaciones o a fluctuaciones de la demanda o bien a la escasez o carencia de
los factores o recursos necesarios, por ejemplo por la falta de disponibilidad
de equipos o de personal altamente especializado (Van Heemst, 1984).
3) Condiciones impuestas por parte de los gobiernos a las empresas multinacionales que se instalan en un país, como una forma de compensación industrial y apoyo a las empresas suministradoras locales (Fernández, 1993).
4) Desde un punto de vista estratégico, quizás la razón más poderosa para
adoptar este tipo de acuerdo es que, mediante la subcontratación, la empresa
principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidades
de recursos y consigue producir a costes inferiores.
e)�Spin-off: el spin-off consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa,
a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia
empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Las
actividades desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa
creada, que actúa en colaboración estrecha con la empresa originaria en actividades importantes para la misma. Además, la empresa matriz suele apoyar
financiera y técnicamente el nuevo proyecto.
f)�Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que
establecen una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación
a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (el consorcio)
integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una pluralidad de socios, suele implicar la realización de actividades a gran escala, tanto de carácter vertical como horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo
claramente definido y los socios suelen delegar en el consorcio las actividades
encomendadas.
Bibliografía
complementaria
Van�Heemst,�J.�P. (1984).
"Sub-Contracting between
Small-Scale Enterprises in Developping Countries: A Note". The Journal of Industrial
Economics (vol. 32, n.° 3, pág.
373-376).
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El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e
indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las
empresas, hasta la creación de una central de compras, de distribución o de
exportación mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes por
las mejores condiciones en el suministro o distribución. El consorcio puede
disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creación (Fernández, 1993).
Aplicación 10. La franquicia en Tecnocasa
Franchising Ibérico Tecnocasa es la empresa matriz franquiciadora de la marca de intermediación inmobiliaria Tecnocasa, situada en Cornellá de Llobregat (Barcelona), que
contaba en 2007 con más de 1.000 oficinas abiertas, todas ellas franquiciadas, en 13 comunidades autónomas españolas. La enseña, de origen italiano, se constituyó en 1994
y estaba presente, además de en España, en Italia, Suiza, Bélgica, Hungría, la República
Checa, Polonia y México, con casi 3.000 establecimientos adicionales.
Para ser franquiciado de esta red era condición necesaria haber trabajado previamente
durante un año y medio en alguna de sus oficinas, para completar el plan de formación
y entender la filosofía de la empresa. La inversión requerida para poner en marcha una
franquicia de Tecnocasa se situaba entre 30.000 y 40.000 euros, para un local situado a pie
de calle con al menos 25 m2, más un canon de entrada de otros 10.000 euros. La duración
del contrato era de cinco años, con un canon mensual de unos 1.300 euros. Además, cada
oficina franquiciada suele tener una zona geográfica en exclusividad sobre la que opera.
Por su parte, la matriz ofrecía, además de la marca, una serie de servicios exclusivos para
sus franquiciados como: la revista inmobiliaria Tecnocasa, el banco de datos de la red,
un plan de formación para todos los agentes inmobiliarios y un número telefónico de
atención al cliente. Además, la matriz contaba con Kiron, una empresa de servicios financieros perteneciente al mismo grupo.
8.3.2. Acuerdos accionariales
Los acuerdos�accionariales se diferencian de los contractuales porque
el proyecto de colaboración entre empresas implica la adquisición de
acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios participantes.
Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva (empresa conjunta),
para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en
el que se está interesada mediante participaciones minoritarias. A continuación explicamos las características de estas opciones.
a)� Empresa� conjunta� o� joint-venture: la empresa conjunta o joint-venture
constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un
acuerdo por el que dos o más empresas independientes –llamadas empresas
padres o matrices– crean una nueva empresa –llamada empresa hija– para desarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La creación de una
empresa independiente consigue que el proyecto de cooperación tenga unos
Formulación de las estrategias
Ejemplo de consorcio
Dos ejemplos de figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: las Agrupaciones de Interés Económico
(AIE) y la Unión Temporal de
Empresas (UTE).
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objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados de manera específica y unas responsabilidades directivas definidas (Bowman y Faulkner, 1997).
La característica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con
personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio,
aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que
dan lugar a la cooperación (Hermosilla y Solá, 1989, pág. 34).
La empresa conjunta es un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente
poco costoso para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o
acceder a otros mercados. En este sentido, podemos considerar que la empresa
conjunta sintetiza mejor que ninguna otra alternativa las ventajas de la cooperación empresarial en torno a la flexibilidad y la eficiencia que la caracterizan.
b)�Participaciones�minoritarias: en ocasiones, una alianza se sustancia mediante la toma de participación minoritaria de una empresa por parte de otra
o mediante el intercambio o permuta de acciones entre empresas. A diferencia
de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación debe ser minoritaria,
lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada
sociedad.
c) El intercambio o permuta�de�acciones se suele dar entre dos empresas que
deciden colaborar en múltiples actividades y establecen una alianza a largo
plazo. El intercambio de acciones, que suele ser muy minoritario pero significativo en cuanto a la inversión realizada, es una forma de sellar la alianza y
garantizar la alineación de intereses entre ambas partes. Además de la permuta
de acciones, puede darse un intercambio de representantes en los respectivos
consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la disponibilidad de información interna entre los socios.
Aplicación 11. El acuerdo de participación cruzada entre el Banco Sabadell
y el Banco Comercial Portugués
El Banco Sabadell y el Banco Comercial Portugués (BCP) alcanzaron en el año 2000 un
acuerdo de participación cruzada en sus accionariados de forma que la entidad portuguesa pasó a controlar el 10% del capital social del banco catalán, mientras éste se hacía con
el 5,3% del portugués.
Para ello, el Banco Sabadell llevó a cabo una ampliación de capital de unos 2,5 millones
de acciones, que fueron suscritas por el BCP, a cambio de las cuales el Sabadell se hizo
con 70,6 millones de acciones del banco portugués. El valor de la operación fue de 387
millones de euros. Junto al cruce de participaciones, ambas entidades también permitieron la entrada en su Consejo de Administración de un representante de la otra empresa.
Con esta operación, el BCP se convirtió en el primer accionista del Banco Sabadell, lo que
daba mayor solidez al núcleo duro de accionistas que aspiraban a mantener la independencia del banco frente a futuras tentativas de compra. Además, el acuerdo implicaba la
colaboración conjunta de ambos bancos en el desarrollo de nuevos productos financieros
a través de internet, así como la prestación de servicios comunes a sus respectivos clientes
utilizando la red de oficinas de la otra entidad.
Formulación de las estrategias
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Formulación de las estrategias
8.3.3. Redes interorganizativas
Las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la
empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación entre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones
públicas y privadas, entidades financieras, etc.). Por tanto, los acuerdos
de cooperación son los eslabones que unen las redes y sus elementos
clave, la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de relaciones.
Las redes pueden ser clasificadas, de acuerdo con el tipo de cooperación dominante existente entre las empresas participantes, en los cuatro grupos siguientes (Hinterhumber y Levin, 1994):
•
Redes internas: formadas por unidades estratégicas de negocios de una
misma empresa.
•
Redes verticales: empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones
con proveedores y clientes o distribuidores.
•
Redes horizontales: alianzas con empresas similares.
•
Redes diagonales: variedad de empresas participantes.
Las redes permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organización se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que
tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja
competitiva y cosecha así los beneficios de la especialización y el enfoque. El
resto de las actividades serán contratadas a miembros de la red que las realizan
de forma más eficiente, ya que están especializadas en ellas (Jarillo, 1988). De
este modo, cada socio puede tener acceso a las competencias de los demás y
combinarlas según sus intereses.
Bibliografía
complementaria
Hinterhuber,�H.�H.;�Levin,
B.�M. (1994). "Strategic Networks. The Organization of
the Future". Long Range Planning (vol. 27, n.° 3, pág. 4353).
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Resumen
Este módulo ha presentado las diferentes estrategias que configuran la formulación de las estrategias. Se diferencian dos niveles de estrategia:
1)�Estrategias�competitivas. Se han expuesto los conceptos de ventaja y estrategia competitiva, así como la clasificación de estrategias y ventajas competitivas genéricas según Porter:
•
Costes.
•
Diferenciación de productos.
Posteriormente se han analizado las fuentes, condiciones de aplicación y
riesgos de cada una de estas dos estrategias.
2)�Estrategias�corporativas, para las que se han comentado dos aspectos cruciales:
a)�Direcciones�de�desarrollo. Estas decisiones configuran el campo de actividad de la empresa y las alternativas posibles son las siguientes:
•
Expansión: seguir creciendo en las actividades tradicionales de la empresa.
•
Diversificación relacionada e integración vertical: introducirse en nuevos
negocios relacionados con la actividad tradicional.
•
Diversificación no relacionada: introducirse en nuevos negocios no relacionados con la actividad tradicional.
•
Reestructuración: recomposición o reducción de su actividad.
b)�Métodos�de�desarrollo. Decisiones relativas a cómo llevar a cabo el proceso
de desarrollo:
•
A través del desarrollo interno: mediante inversiones en la propia empresa
para que se alcance un mayor tamaño.
•
Crecimiento externo: mediante la compra y/o fusión de una empresa ya
instalada en el mercado.
•
Cooperación o alianzas: las empresas establecen ciertos vínculos entre sí
para fomentar su crecimiento.
Formulación de las estrategias
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Actividades
1. Identificad dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en costes
y de diferenciación de producto. Haced un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que
utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren.
2. A partir de una empresa que produce leche de vaca para el consumo general, proponed
tres alternativas posibles para cada una de las estrategias de expansión.
Recomendación: podéis consultar la web de algunas empresas lácteas como Leche Pascual
(www.lechepascual.es), Central Lechera Asturiana (www.clas.es) o Puleva (www.puleva.es).
En ellas encontraréis el catálogo de productos que os ayudará a identificar las posibles alternativas.
3. Elegid una empresa, ved su cartera de negocios y decidid qué tipo de estrategia de desarrollo
ha seguido. Analizad qué negocios están relacionados y cuáles no, y cuáles son las posibles
relaciones y sinergias entre los negocios que se pueden generar.
Recomendación: podéis observar la cartera de negocios del Grupo Prisa en su página web
(www.prisa.es) o la del grupo constructor ACS (www.grupoacs.com).
4. Estudiad en una operación reciente de fusión y/o adquisición los motivos por los que se ha
llevado a cabo y las ventajas e inconvenientes que han surgido para cada una de las empresas
involucradas.
5. Identificad una alianza que se haya disuelto recientemente y analizad los motivos de su
disolución y las ventajas e inconvenientes que ha conllevado para cada uno de los socios.
Recomendación: podéis analizar la alianza entre el BBVA y Telefónica disuelta en 2007.
Ejercicios de autoevaluación
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva.
2. Fuentes de la ventaja competitiva en costes.
3. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado en las estrategias de liderazgo en
costes y diferenciación de productos.
4. ¿Cuáles son las principales razones que llevan a adoptar a una empresa una estrategia de
diversificación?
5. ¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada verticalmente?
6. ¿Qué tipo de sinergias pueden perseguir las empresas que optan por una estrategia de
diversificación no relacionada?
7. Comparad las ventajas e inconvenientes del crecimiento interno y externo como formas
de desarrollo empresarial.
8. ¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
9. ¿Cuál es el papel que desempeñan los costes de transacción en las estrategias de cooperación empresarial?
Formulación de las estrategias
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Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.1.
2. Consultad el apartado 1.2.
3. Consultad el apartado 1.3.
4. Consultad el apartado 3.1.
5. Consultad el apartado 3.4.
6. Consultad el apartado 3.3.
7. Consultad el apartado 4.1.
8. Consultad el apartado 4.4.
9. Consultad el apartado 5.1.
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Glosario
Adquisición de empresas Operación que tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención
de dominarla total o parcialmente.
Cooperación o alianza Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo
o compartiendo parte de sus actividades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un
cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Costes de coordinación Costes que se derivan del mayor esfuerzo que tiene que realizar
la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos, mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
Costes de transacción Costes que se derivan de realizar transacciones en el mercado.
Pueden ser de información y búsqueda, de negociación y de garantía.
Crecimiento externo Forma de desarrollo que resulta de la adquisición, participación,
asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o activos de otras empresas
que ya estaban en funcionamiento.
Crecimiento interno Forma de desarrollo que la empresa realiza por medio de inversiones
en su propia estructura. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen
aumentar la capacidad productiva de la empresa.
Dirección del desarrollo Decisión, en el ámbito de una estrategia de crecimiento, por la
que la empresa elige entre centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando,
desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
Diversificación relacionada Estrategia de diversificación en la que los nuevos negocios
se relacionan con los antiguos por tener tecnologías similares, compartir mercados o compartir otros recursos o capacidades.
Diversificación no relacionada o conglomerada Estrategia de diversificación en la
que no existe relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte.
Economías de escala Aparecen cuando la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
Efecto aprendizaje Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a
medida que se van produciendo mayor número de unidades de un producto.
Efecto experiencia Disminución en los costes unitarios totales de un producto a medida
que aumenta su producción acumulada. Supone una generalización del efecto aprendizaje,
al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos,
así como a los de otras actividades.
Empresa conjunta (joint-venture) Acuerdo por el que dos o más empresas independientes crean una nueva empresa para desarrollar, a través de ella, una actividad de colaboración.
Escisión empresarial Situación en la que una sociedad aporta su patrimonio a varias
sociedades (al menos dos) nuevas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva Conjunto de acciones mediante las cuales una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
Estrategia de diversificación Estrategia consistente en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Estrategia de expansión Estrategia que se dirige hacia el desarrollo de los productos y
mercados tradicionales de la empresa.
Estrategia de integración vertical Estrategia que supone la entrada de una empresa en
actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, por
lo que convierte así a la empresa en su propio proveedor o cliente.
Estrategia de reestructuración de la cartera de negocios Estrategia que pretende la
modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono
de al menos uno de los negocios.
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Fusión de empresas Integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al menos una de las originales.
LBO (leveraged buy-out) Compra mediante apalancamiento financiero, que consiste en
financiar parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de
la deuda. Dicha deuda queda asegurada, en parte, por los activos de la empresa adquirida y
por sus futuros flujos de caja.
Mecanismos de aislamiento Obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva y constituyen barreras que impiden un posterior equilibrio de
las rentas entre las empresas individuales.
Método de desarrollo Forma o vía para conseguir el objetivo marcado en la dirección
de desarrollo. Las opciones básicas son el desarrollo interno, externo y los acuerdos de cooperación.
OPA (oferta pública de adquisición) Se produce cuando una empresa realiza una oferta
de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.
Segregación empresarial Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en una o varias partes para
formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las acciones de estas sociedades puedan estar en poder de la primera o matriz.
Sinergia Efecto que se produce cuando el desarrollo conjunto de dos negocios, actividades
o factores productivos ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de
ellos por separado.
Spin-off Fomento y apoyo, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios
para que la abandonen y creen su propia empresa. Las actividades desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa creada y constituyen una alianza.
Ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la
coloca en una posición relativa superior para competir.
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