TEMA: TRABAJO FINAL CURSO: desarrollo organizacional DOCENTE: Zavaleta leon, Victor julio GRUPO: 03 INTEGRANTES: MOSTACERO MUÑOZ, JHON Pérez Durand José Antonio PEREDA LEYVA, STEVEN CICLO: VII sección: “b“ TRUJILLO - PERÚ 2016 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS INTERVENCIONES Son los medios en la cual esta disciplina hace para llevar a cabo el programa de cambio planeado. GRUPOS T Proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa. OBJETIVOS Conciencia de la conducta Forma en la que otros los perciben. RESULTADOS mayor capacidad de empatía perfeccionamiento de las técnicas para escuchar mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos CAMPBELL Y DUNNETTE Sostienen que pueden causar daños irreversibles a la autoestima, pues no todas las personas están preparadas para aceptar las críticas de los demás integrantes del grupo. CHRIS ARGYRIS Para lograr el éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos, a saber: Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se obtienen. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos. CONSULTORIA DE PROCESOS Consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA CONSULTORÍA DE PROCESOS Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes: Comunicación. Funciones y papeles de los miembros del grupo. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo. Autoridad y liderazgo. Competencia y cooperación entre grupos. COMUNICACIÓN Los estudiosos del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar con más claridad los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO Edgar H. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: 1. Problemas al ingresar en un grupo 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo FASE I En esta fase por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver: Identidad Control, poder, influencia Necesidades individuales y metas del grupo Aceptación e intimidad. FASE II En esta fase, las funciones relativas al desempeño de la tarea del grupo son: Iniciación: fijar metas o plantear el problema. Búsqueda de opiniones. Presentación de opiniones. Búsqueda de información. Presentación de la información acerca de problemas relacionados con la tarea. Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular ideas más creativas. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción. El Primer ciclo consta de tres etapas: 1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo. 2. Organizar una “lluvia de ideas” para proponer alternativas de solución. 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción. El Segundo ciclo consta de tres etapas: 1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse, 2. Realizar esa alternativa. 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado. AUTORIDAD Y LIDERAZGO COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo. INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. Surge en situaciones relacionadas con: • • Métodos de trabajo Percepciones erróneas sobre otros miembros de la organización. EL CONFLICTO CONFLICTO PLANEADO •Conduce hacia resultados positivos. •Su existencia es necesaria para las organizaciones. CONFLICTO INTERGRUPALES •Originan la aparición de estereotipos negativos. •Actitudes como “ellos tuvieron la culpa”, “nos están obstaculizando” •Son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos. TERMINO CONFLICTO • • • • • Problemas Choque Desavenencia Discusión Distanciamiento, etc. • • • • El conflicto también puede tener un contenido proactivo. Permite lograr resultados positivos para la organización. Ejemplo del “vaso medio lleno o medio vacío”. Dicho: “todo es según el color del cristal con que se mira”. PARA EL DO Conducta que debe adoptarse cuando se manifiesta un conflicto: Requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada se deriven consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas en él. La confianza que permita un diálogo productivo para todos los que intervienen en esta técnica. El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en: • • • • • Identificación de metas comunes Funciones aceptadas de común acuerdo Respeto y confianza mutuos Normas y expectativas compartidas respeto a las diferencias individuales. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FORMACIÓN DE EQUIPOS EN LA ORGANIZACIÓN Constituida por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Que a menudo deben trabajar en grupo. PARA EL DO GRUPO DE TRABAJO Se compone de un número específico de personas que reportan a un jefe común. Cierto grado de interdependencia de sus actividades. Interactúan de manera directa, cara a cara. Todo esto con el fi n de alcanzar las metas de la organización. EQUIPO o Tiene sus orígenes en el grupo. o Mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. o Un equipo conforma un nivel con mayor madurez que un grupo. APLICACIÓN DE LA FORMACIÓN DE EQUIPOS DESARROLLO INTRAGRUPAL Equipo de futbol americano; su productividad depende de la eficiencia con que cada jugador realice su misión en armonía con el resto de sus compañeros. Equipo de atletismo; su rendimiento se basa principalmente en la simple adición de los desempeños de cada miembro. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. DESARROLLO INTERGRUPAL De gran interés en el DO es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos. Pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros pueden pensar que el departamento de contabilidad está integrado por individuos tímidos y conservadores. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN o El ensayo de retroalimentación es quizás el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio); y consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. o Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la aplicación de otras intervenciones, por ejemplo, consultoría de procesos, grupos “T”, cambio estructural (organizacional), relaciones entre departamentos, etcétera. Como ya mencionamos, el ensayo de retroalimentación es, sobre todo, una herramienta de diagnóstico que se puede complementar con otras intervenciones. David A. Nadler (1984) en su texto La retroalimentación y el desarrollo organizacional, enumera algunas preguntas típicas que deben incluirse en una encuesta de clima organizacional, una modalidad de las llamadas “encuestas o ensayos de retroalimentación”. En un apéndice de su texto recomienda el empleo de los siguientes instrumentos: entrevista de orientación, cuestionario breve, encuestas sobre eficacia del grupo, formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo. Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. La persona y su trabajo. El trabajo mismo. Relación del empleado con diversos grupos. Supervisión. Otorgamiento de recompensas. Satisfacción en el trabajo. Problemas y cambios para afrontarlos. Actividad sindical. REUNIONES DE CONFRONTACIÓN Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización a fin de identificar problemas prioritarios. Solo se la debe usar una vez, cuando existe falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización. Tipos de Conflictos: Conflicto Proactivo: Influye de una manera positiva Conflicto Reactivo: Influye de una manera negativa UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Pirámide de los conflictos: Todo conflicto inicia con un rumor y el mayor problema es una huelga El perdón: Etapas para conceder el perdón Ira Regateo Depresión Aceptación Negociación Conclusiones respecto a la intervención Es particularmente usual recurrir a ella cuando la organización se encuentra en un estado de tensión cuando no existe entendimiento o comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización o por bajo rendimiento Puede generar resultados positivos si el consultor es hábil y los protagonistas tienen firme deseo de solucionar. Requisitos para que una reunión de confrontación sea productiva. • Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión. • Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en mismo nivel. • Motivación positiva general, los integrantes deben adoptar un actitud de ganar-ganar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Relaciones intergrupales En ocasiones es bueno ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Una estrategia sugerida por Blake implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas que existen entre los grupos. Por su parte Beckhand solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro. 7 estrategias para resolver conflictos en grupos: 1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al reducir la posibilidad de interacción. 2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano. 3. Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a las personas relacionadas con ambos grupos. 4. Se finalizan situaciones directas entre los representantes, sobre todo ante aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto. 5. Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras partes. 6. Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fin de que entiendan los patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al suyo. 7. Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflictos, cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ENFOQUES NORMATIVOS Perfiles de Likert: Tipos de liderazgo Método Grid de Blake y mouton: Modelo gerencial de Grid Rensis Likert: Clasifica a las organizaciones en 4 diferentes estilos de liderazgo: Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, exploradora. Sistema 2. Autocracia Benevolente, incluso imperativa, pero no exploradora. Sistema 3. Administración consultiva de problemas y decisiones. Sistema 4. Administración participativa. (decisiones se toman en grupo o por consenso). • Likert sostiene que cualquiera que sea la contingencia, el sistema 4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de terceros. • En resumen, el enfoque de Likert para el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario “perfil de características organizacionales” y versiones posteriores del mismo Taylor y Bowers. • Es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. Método Gerencial de GRID: • 1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para la realización del trabajo • 9,1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones del trabajo de modo que los elementos humanos interactúan en grado mínimo • 1,9. Administración del club campestre: la cuidadosa atención a la necesidad de conocer con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente placentero y amistoso • 9,9. Administración de equipo: la relación del trabajo es un comportamiento de todo el personal genera entre relaciones de confianza y respeto • 5,5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe al trabajo y la moral de los empleadores UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO RESUMEN DE LIBROS LA TERCERA OLA AUTOR: Alvin Toffler La tercera ola es un libro publicado en 1979 por Alvin Toffler. Con aire futurista, se basa en la historia de la humanidad para describir la configuración que tomará el mundo una vez superada la era industrial, lo que significa a la vez la superación de gobierno, economía, comunicaciones y sociedades estructuradas de las ideologías, alrededor de modelos la producción centralizada, por ejemplo, el industrialismo capitalista y comunista. Para entender en qué consiste la tercera ola, es necesario explicar qué es la primera y la segunda ola. Primera Ola Alvin Toffler llama Primera Ola a la que surgió con la revolución agrícola (desde el año 8000 a.c. hasta el siglo XVII). Se supera la etapa de la caza y la pesca, y nace la agricultura. Como consecuencia de ello: Surgen nuevas estructuras como el comercio y las primeras aldeas. El ser humano comienza a abandonar su condición nómada para tomar un estilo de vida sedentario. El ser humano ya no acepta el medio que lo rodea, y comienza a transformarlo. Se desarrollan la agricultura, la ganadería, los tejidos primitivos. Nace el concepto de trabajo. Comienza el crecimiento demográfico. A consecuencia de esto último, surge la necesidad de crear nuevas estructuras para organizar la creciente sociedad. Así nacen la navegación, el comercio y la edificación. Segunda Ola Surge durante el siglo XIX, con la Revolución industrial. Esta revolución no sólo cambia la forma de producir bienes, sino la organización del mundo. El desarrollo de nuevas tecnologías hizo que se crearan gigantescas máquinas electromecánicas. Entre los factores más relevantes que dieron origen a esta era están la máquina a vapor y la imprenta, ambos reemplazaron el trabajo manual. Consecuencia de ello: Surgen enormes centros urbanos con un área metropolitana. Aparece la máquina. Ésta reemplaza el esfuerzo humano. Nace el concepto de producción en cadena o producción en serie. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Se intensifican los medios de comunicación físicos, gracias al ferrocarril, el automóvil, el barco de vapor. Nace la explotación de recursos naturales como fuente de energía o materia prima. Nace el concepto de productor y de consumidor, dividiendo el mundo entre grandes comercios y grandes factorías. Se intensifica el crecimiento demográfico. La producción y distribución de bienes y de información pasa a ser masiva. Tercera Ola Los cambios que el mundo está viviendo en los últimos 40 años, que han sido catalogados en muchos casos de "desmoralizadores", en realidad sólo rompen paradigmas que la segunda ola nos impuso. Y anuncian que la tercera ola ya llegó y navegamos cada vez más sobre ella. Caracterizan a la tercera ola la desarticulación de estructuras de la segunda ola, a saber: Descentralización, desmasificación, personalización. La producción en serie es complementada con la producción en series cortas. La producción ya no se dedica a hacer decenas de miles de ejemplares de un único producto, sino cientos de ejemplares de cientos de productos. En la tercera ola fundamentalmente se amplifica la fuerza mental del ser humano. Los sistemas cibernéticos, computacionales, de comunicación, Internet, etc., funcionan como amplificadores de la fuerza mental. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO EL SHOCK DEL FUTURO: Alvín Toffler Se desarrolla la idea del cambio, pero del cambio no necesariamente relacionado con la tecnología, describe como el cambio tiene un impacto en aéreas tanto psicológicas como sociales del ser humano, además reitera repetidas veces que es muy poco estudiado los efectos que genera éste en el hombre. Se denomina el shock del futuro a la tensión que se genera cuando alguien se ve sometido a grandes cambios en muy poco tiempo. “Shock” es la enfermedad que se genera al no poder adaptarse al cambio, pero por otro plantea que existen personas que desean aislarse de ese mundo de cambio, algo muy interesante fue que estableció al tiempo como la unidad de medida para calcular los acontecimientos, desde mi punto de vista considero que el tiempo no camina a más rapidez o a más lentitud, o la aguja del reloj se detiene o avanza más rápido, sino que como dice Toffler ocurren muchas cosas o situaciones en muy poco tiempo, esto a nivel macro (de la agricultura a la economía de servicios) y micro ( actividades a realizar en una compañía por ejemplo, o realizar diferentes actividades al mismo tiempo en un lapso corto). Estas épocas y actividades al transcurrir en tan poco tiempo, desafía las necesidades de adaptarse al cambio de las personas, y hace, como mencione antes, que unos se adecuen y otras se nieguen a adaptarse. Por otro lado, el autor dice que el tiempo de aplicación de una idea se ha reducido, es decir la concepción de una idea ya no necesita gran tiempo para ser desarrollada, tanto que en la actualidad se dedican personas exclusivamente a pensar en nuevas innovaciones o técnicas para ser aplicadas, esto se ha visto desde la época industrial de la que se mencionó, debido a que las maquinas por ejemplo en las fábricas cada vez más se fueron mejorando, y también las patentes fueron adquiriendo cada vez mayor relevancia. Pero más aún se evidencia si lo orientamos en el pleno siglo XXI, donde las innovaciones tecnológicas de un aparato electrónico no pasan de seis meses o menos. Alvin T. afirma que el ritmo de la vida se está viendo acelerada por la serie de acontecimientos continuos, desarrolla que “a menos que el hombre aprenda a dominar el ritmo del cambio en sus asuntos personales, y también en la sociedad en general, nos veremos condenados a un fracaso masivo de adaptación”, se puede notar al mismo tiempo y con otros ejemplos dados por el autor que no se pueden incluir por efectos de extensión, que está totalmente contario a la idea de no estar de acuerdo a adoptar ese nivel de vida “de las personas del futuro” . UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO EL EJECUTIVO EFICAZ Autor: Peter Draker CAPÍTULO Nº1 “LA EFECTIVIDAD PUEDE APRENDERSE” Todo ejecutivo debe ser efectivo, no obstante brillan por su ausencia los hombres altamente efectivos en las tareas ejecutivas. El nivel de conocimientos es, en general, muy elevado, pero no parece que no existe mucha correlación entre la efectividad y la inteligencia, la imaginación o el saber de un hombre. POR QUÉ NECESITAMOS EJECUTIVOS EFICIENTES. El trabajo manual solo requiere eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas, más que capacidad para lograr que otros las hagan correctamente. Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería entonces: solo la cumbre, en quienes daban las órdenes que otros cumplían. Hasta épocas recientes el mayor problema de la organización estribaba en la eficiencia del trabajador manual, quien hacía la que le ordenaban. Los trabajadores con conocimientos no predominaban en ninguna institución. De hecho, sólo un minúsculo núcleo de trabajadores intelectuales integraba las organizaciones. La mayoría de ellos actuaba por se cuenta, como profesionales y, en el mejor de los casos, con un ayudante. Su efectividad o no efectividad únicamente a ellos incumbía y afectaba. Hoy en día, en cambio, la gran organización científica constituye la realidad central. La sociedad moderna se compone de grandes instituciones organizadas. En cada una de estas, incluso la fuerzas armadas, el centro de gravedad se ha desplazado hacia el hacia el hombre que pone en marcha lo que se origina en su cerebro, más que la fuerza de sus músculos. Cada vez más la mayoría de la gente poseedora de conocimientos trabaja en empresas donde es efectiva en la medida en que es capaz de contribuir con algo a dichas organizaciones. La motivación del trabajador cerebral depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar, si su trabajo carece de efectividad. El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en sí mismo, produce conocimientos, ideas, información, por sí mismos estos productos son inútiles, alguien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un conjunto de datos sin sentido. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ¿QUÉ ES UN EJECUTIVO? Todo trabajador cerebral es un ejecutivo si, en virtud de sus conocimientos, es responsable de un aporte que gravita materialmente en el funcionamiento y resultados de la organización. Debe adoptar decisiones u no concretarse a cumplirlas. La mayor parte de los gerentes son ejecutivos, sin embargo muchos hombres de nivel inferior al de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad moderna. El hecho de que un trabajador cerebral sea ejecutivo no depende que maneje o no gente. El trabajo intelectual no se mide cuantitativamente, tampoco por su costo, solo se define por sus resultados. En todas las organizaciones existen individuos que no manejan a nadie y son, no obstante, ejecutivos. Se ha llamado ejecutivos a los trabajadores cerebrales, gerentes o profesionales aislados que, en virtud de sus conocimientos, adoptan habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y en los resultados globales de la organización. ¿PUEDE APRENDERSE LA EFECTIVIDAD? Si la eficiencia fuera un don innato, no hallaríamos en un aprieto, solo una ínfima minoría nace bien dotada para cualquier área. Nos veríamos entonces, compelidos a probar gente con gran potencial de eficiencia, desde temprano, y a entrenarla lo mejor posible para desarrollar su talento. Sin embargo difícilmente contaríamos con el número necesario para las tareas ejecutivas que se realizan en el mundo moderno. Pero si la efectividad puede ser adquirida, surgen, entonces, varios interrogantes, ¿En qué consiste? ¿Qué debemos aprender? ¿De qué naturaleza es dicho aprendizaje? Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente. Los ejecutivos que conozco difieren considerablemente entre sí, lo único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí. Pero hay algo que los ejecutivos eficientes tienen en común, la práctica que les permite ser eficaces en cuanto hacen, por mucho que difieran entre sí. Y esta práctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privado, como en una repartición estatal. Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas. Sobre todo, sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos necesarios de un necesario encadenamiento, y que toda decisión efectiva es, en todos los casos, un criterio basado en opiniones contrarias, más bien que un consenso sobre hechos. Lo que importa es adoptar pocas, pero trascendentes decisiones. Más que una táctica deslumbrante se necesita una correcta estrategia. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Capítulo Nº2 “Controle su tiempo”. El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar el sentido real de este. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por último, consolida su tiempo discrecional mediante la más grande cadena posible de unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas. • Registro. • Manejo. • Consolidación del tiempo, Constituye la base de la eficiencia ejecutiva. El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor límite, los límites de toda producción están determinados por el mínimo de los recursos. En el proceso que denominamos realización dicho límite es el tiempo. El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elástica, el tiempo es totalmente perecedero y no puede ser almacenado, no hoy ningún sustituto del tiempo. Nada distingue más a un ejecutivo eficiente que su acendrado y solícito amor por el tiempo. Pero el hombre está mal dotado para manejarlo. Esto implica que si nos confiamos en nuestra memoria no podemos calcular el tiempo transcurrido. El ejecutivo eficiente sabe que para manejar su tiempo debe conocer su empleo exacto. No obstante, casi todas las tareas de un ejecutivo exigen, por mínima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total. Para ser efectivo, todo trabajador cerebral necesita disponer de suficientes y considerables espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán, aun cuando representen un impresionante número de horas. Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, improductivo. Capitulo Nº 3 ¿Qué puedo aportar? El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución, mira más allá de su trabajo, hacia las metas exteriores, se pregunta qué puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la institución al a que sirve y pone énfasis en su responsabilidad. Concentrarse en la contribución es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. La gran mayoría de los ejecutivos se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado por más alto que sea su título y su rango. Pero el que se concentra en su contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo, aunque sea un mero junior, ya que responde de la acción del conjunto. Capitulo Nº 4 “Como tornar productiva la energía” El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energía. Sabe que no se puede construir sobre la debilidad. Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de nuestros compañeros, superiores y las propias. Estas fuerzas constituyen las verdaderas oportunidades. El principal objetivo de toda organización es el de hacer producir a todas las fuerzas. El ejecutivo eficiente no admite al hombre indispensable y tiene tres explicaciones respecto de él, o es incompetente y solo puede sobrevivir si se lo mantiene al margen de cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para apuntalar a un superior que por sí mismo no haría hincapié o su energía es malgastada en postergar el tratamiento de un problema, cuando no es su ocultamiento. En cualquiera de estas tres situaciones el hombre indispensable debe ser removido lo más pronto posible. Todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramiento a quien no trabaje con gran discernimiento, sobre todo en el Plano Gerencial ya que esto corrompe a los demás y se produce una injusticia contra la organización y sus subordinados, a quienes la insuficiencia de su jefe priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa alguna. Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas e influye en sus carreras, Activar las fuerzas individuales constituye un imperativo moral, una responsabilidad por parte de quien ejerce autoridad desde su posición. Enfocar los defectos es un signo de irresponsabilidad. La organización ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus defectos o limitaciones. Es esencial para la efectividad de la organización y del ejecutivo, como así también para el individuo y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir los puestos atendiendo a la fuerza personal. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Capitulo Nº5 “Primero las cosas “ El único secreto de la efectividad es la concentración. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas principales, pero nunca al mismo tiempo. Analizar las contribuciones ejecutivas revela un exceso de tareas fundamentales y todo estudio de tiempo de un ejecutivo revela exigüidad temporal para llevar a cabo de los aportes más decisivos. Por mejor que maneje su tiempo un ejecutivo la mayor parte no le pertenece, por lo tanto, siempre padece un déficit de tiempo. Cuanto más se concentra el ejecutivo en su contribución superior más lapsos de tiempo continuo requiere. Cuanto más se empeñe en aprovechar las fuerzas individuales más se dará cuenta de la necesidad de concentrar las energías humanas disponibles en las tareas principales. Esta es la única forma de obtener resultados. Los seres humanos son distintos entre sí, algunos dan mejores resultados cuando realizan dos tareas paralelas en el tiempo, esto presupone que aportan a cada una el mínimo de energía indispensable para realizarla. Pero muy poca gente puede efectuar a la perfección tres labores importantes. El ejecutivo necesita concentrarse porque afronta muchas tareas y cada una reclama absoluta prioridad, al realizar una tarea por vez significa hacerlas todas rápidamente. Cuando más tiempo, esfuerzos y recursos concentramos mayor número de cosas diversas podemos cabalmente efectuar. El secreto de quienes hacen muchas cosas, al parecer tan difíciles, realizan una sola cada vez por eso la realizan más pronto que cualquiera que nosotros. La gente que no termina nunca nada, trabaja más duramente. Porque subestima el tiempo de cualquier labor. Todo ejecutivo eficiente adiciona un margen prudencial de tiempo al realmente requerido. El ejecutivo eficiente no corre, adopta un ritmo moderado pero sostenido. El ejecutivo eficiente se empeña en hacer varias cosas a la vez. En consecuencia jamás dispone del mínimo tiempo requerido para cumplir cada una de las tareas programadas. Cuando alguna de ella se demora, todo su esquema se derrumba. El ejecutivo eficiente sabe que ha de realizar muchas cosas pero de modo efectivo, por lo tanto, concentra su tiempo y energías y los de la organización para realizar una cosa por vez, primero las principales. El ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su empresa sea eficaz, vigila todos los programas y actividades. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Capítulo Nº 6 Elementos de la toma de decisiones La toma de Decisiones es una de las tantas tareas del ejecutivo. Habitualmente absorbe una pequeña parte de su tiempo, no obstante es una tarea específica. Únicamente los ejecutivos toman decisiones, por lo tanto, todo ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones. El ejecutivo eficiente no adopta muchas decisiones, sino que se concentra en las más importantes. Ante todo desea saber en qué consiste la decisión y cuáles son las realidades subyacentes que debe satisfacer. El ejecutivo eficiente sabe cuándo una decisión ha de basarse en un principio y cuando debe adoptarse según las circunstancias y por razones prácticas. El ejecutivo eficiente no toma muchas decisiones. Como resuelve las situaciones genéricas mediante una pauta y un sistema dados, puede manejar todos los eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es adaptándolas a ellas. Un ejecutivo que toma demasiadas decisiones es perezoso e inoperante ya que intenta resolver cada problema como si fuera un fenómeno singular, en lugar de un caso especial regido por leyes generales. El compromiso correcto del erróneo y llegaremos a un desacertado compromiso. Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las condiciones-límite más probable es que de ellas resulte una decisión efectiva acorde con los fines perseguidos. Por el contrario si no están bien definidas producirá una decisión inoperante. No es fácil dar con las condiciones-límites apropiadas. El ejecutivo eficiente sabe que las decisiones que no satisfacen las condiciones-limite son ineficaces e inapropiada o que satisfacen erróneas condiciones-limite. Las dos son incorrectas pero podemos salvar una apropiada decisión tomada dentro de condiciones-límite incorrectas, porque al fin y al cabo es una efectiva decisión. En cambio, las decisiones inadecuadas a sus especificaciones solo producen dolores de cabeza. Es indispensable discernir claramente las condiciones-límite para saber cuándo corresponde abandonar alguna decisión. También se requiere claridad de ideas respecto de las condiciones-límite para adoptar la más peligrosa de todas las decisiones que tal vez tendrá éxito, sino ocurre el menor contratiempo. Las decisiones de este tipo siempre nos parecen, no obstante, cuando analizamos las especificaciones que han de satisfacer, descubrimos que estas son recíprocamente incompatibles. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Capitulo Nº 7 Decisiones Efectivas Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Y rara vez una opción entre lo correcto y lo incorrecto. La mayoría de los libros aconsejan sobre toma de decisiones primero indagar los hechos. Pero todo ejecutivo habituado a adoptar efectivas decisiones sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinión, que no es más que una hipótesis y como tal una cosa sin valor, a menos que se contraste con la realidad. Por último la decisión no surge de un consenso sobre hechos, sino que toda decisión correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y un serio análisis de opuestas alternativas. El ejecutivo eficiente estimula las opiniones, pero insiste en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir la confrontación con la realidad. Por consiguiente, se pregunta ¿Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis? ¿Qué hechos lo sustentan? Siempre que analizamos la forma en que fue lograda una decisión realmente correcta y efectiva, descubrimos que la mayor parte del tiempo se empleó en el hallazgo de un cartabón apropiado, que el efectivo hombre de decisiones considera que no es el más conveniente. La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación es, salir a comprobar si rige al realimentado mencionado, única base de apoyo de toda decisión. Cada vez que tengamos que juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Solamente cuando hay alternativas podemos confiar en percibir lo que realmente se halla en juego. El ejecutivo eficiente, en consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición, para poder elegir la que estime más conveniente. Las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por aclamación. Por el contrario debe surgir exclusivamente del choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de la opción de diferentes puntos de vista. La regla básica de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente de la discrepancia. Por último todo efectivo hombre de negocios se pregunta si es realmente necesaria esta decisión. Uno de los términos de las alternativas consiste en no hacer nada. Toda decisión entraña el riesgo de un shock, es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada. Esto rige igualmente para las oportunidades, ya que si existe una importante y susceptible de desvanecerse si no obramos y hacemos cambios radicales. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO EN BUSCA DE LA EXCELENCIA AUTOR: THOMAS PETERS Y ROBERT H. WATERMAN RESUMEN: Parte I: Empresas exitosas La investigación de Peters y Waterman fue desarrollada en una época en la cual las empresas norteamericanas estaban bajo una fuerte presión competitiva por parte de empresas japonesas. En cierta forma, la idea era recopilar las ideas y los sistemas de las empresas más exitosas, para compartirlas y ponerlas en práctica en aquellas que no lo eran, y así impulsar la competitividad. La selección Los autores comenzaron compilando una lista de empresas que los gerentes, consultores, periodistas de negocios y académicos consideraban excelentes e innovadoras. La lista de 75 empresas se redujo a 43, basados en la aplicación de criterios de excelencia: - Crecimiento constante en los últimos 20 años - En buenas condiciones financieras - Historia de innovación, introduciendo nuevos productos y servicios - Historia de respuesta rápida ante los cambios del mercado La lista de empresas, correspondientes a 6 industrias clave de la economía, incluía algunas que hoy, muchos años después, siguen siendo ampliamente conocidas y reconocidas: Procter & Gamble, Hewlett Packard, Johnson & Johnson, 3M, Caterpillar, McDonald’s, Disney, Boeing y Exxon, entre otras. Las variables El estudio se basó en el examen de siete variables fundamentales, que después llegaron a conocerse como el “modelo de las 7 S de McKinsey”, dado que las variables comienzan con la letra S en inglés, y los autores eran para la época empleados de la conocida empresa consultora. Las 7 variables son: • • • • • • • Valores compartidos (shared values) Sistemas (Systems) Estilo (Style) Personal (Staff) Habilidades (Skills) Estrategia (Strategy) Estructura (Structure) UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Parte II: Hacia una nueva teoría El estudio hizo dos hallazgos importantes: El modelo racional La enseñanza de administración de empresas tradicional enfatizaba la importancia de encontrar una justificación analítica a todas las decisiones. Las empresas excelentes eran muy buenas obteniendo números, analizándolos y utilizándolos para resolver problemas. Sin embargo, no se conforman con el principio de la racionalidad, y le dan mucha importancia a las cualidades “blandas” o humanas. Estas empresas entienden que las personas no son siempre racionales, y que los sentimientos con frecuencia motivan a los clientes y empleados. En otras palabras, aunque la racionalidad es la base de los negocios, puede tener sus desventajas si se depende demasiado de ella. Abusar de la racionalidad puede llevar a: Ser demasiado negativo y crítico - Resistirse a la experimentación y a cometer errores Alentar la complejidad e inflexibilidad excesiva - Desalentar la informalidad La motivación Los factores que motivan e inspiran a gerentes, empleados y clientes, no son necesariamente racionales. La mayoría surge del lado derecho del cerebro. Ejemplo de esto es la necesidad que sienten las personas de sentirse ganadoras. Es por ello que las empresas excelentes cele- bran los triunfos con recompensas y halagos. La mayoría de las personas aprenden mejor con sistemas y procedimientos fáciles; se debe tener entonces sólo unos cuantos objetivos y líneas de orientación. Un hallazgo interesante es que el refuerzo positivo (premiación) funciona mejor que el refuerzo negativo (castigo). En base a estos hallazgos, los autores desarrollan sus ocho principios que caracterizan a las compañías excelentes, basados en el capital humano, orientado al refuerzo positivo, con un enfoque intuitivo de la gerencia de empresas. Parte III: Los principios 1.- Orientación a la acción Las empresas excelentes siempre están listas para responder en forma rápida, eficiente y efectiva. Utilizan pequeño “equipos de tarea” (task force), que ensamblan para enfrentar nuevas oportunidades, amenazas o proyectos. Estos equipos trascienden las barreras impuestas por las estructuras tradicionales, y toman acciones en pocos días. Su forma de actuar es “hazlo, arréglalo, inténtalo”. Esto en contraste con los grandes equipos tradicionales, trabajando por meses y cuyo resultado es un inmenso reporte. Esta técnica de “romper” la organización en pequeños pedazos, le da mayor fluidez y estimula la acción. Estos grupos, que pueden tomar varias formas como círculos de calidad o centros de proyecto, se organizan y desintegran en forma rápida, se estructuran con empleados de diversas habilidades, y producen poca documentación. Las empresas excelentes están siempre dispuestas a experimentar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Están dispuestas a correr riesgos en nuevos proyectos y a cometer errores en el proceso. Esta disposición también promueve la acción. Otro factor que promueve la acción es la simplificación de los sistemas. Esto implica reducir los planes de acción a sólo unos cuantos objetivos o metas, y a mantener las comunicaciones cortas; esto crea un claro camino para la acción. 2.- Cercanía al cliente Las empresas excelentes están obsesionadas por brindarle al cliente calidad, confiabilidad y buen servicio. Para ellas es más importante satisfacer a sus clientes que su liderazgo tecnológico o su capacidad de producir a bajo costo. En ocasiones, este compromiso con el cliente implica tomar de- cisiones que parecen poco acertadas a corto plazo; pero que a largo plazo generan lealtad del cliente. Estas empresas transmiten a sus empleados la importancia de poner de primero los intereses del cliente. El entrenamiento del personal es fundamental para este propósito. El énfasis en el cliente implica muchas veces hallar un nicho, en el cual la empresa pueda ser la mejor, sea por su precio, su segmentación, su habilidad de solucionar problemas o su tecnología. Estar cerca del cliente implica ser un buen escucha y oír lo que los usuarios realmente quieren de su producto o servicio. Lo oído y aprendido del cliente genera innovación y desarrollos futuros. 3.- Autonomía y espíritu emprendedor Las empresas excelentes estimulan el trabajo autónomo y emprendedor de sus empleados. Para ello, alientan a los investigadores a explorar nuevas ideas y a los gerentes de marca a desarrollar nuevos productos prometedores. Estas empresas reconocen y recompensan a los campeones y pioneros en distintos niveles. Les proveen un sistema de apoyo para ayudarlos a florecer, en la forma de retos o equipos de innovación. Adicionalmente, estas empresas toleran los fracasos. Reconocen que los experimentos no siempre funcionan, y que con frecuencia se debe intentar varias veces antes de alcanzar el éxito. 4.- Productividad a través de la gente Las empresas excelentes respetan el individuo. Esto implica ofrecer buen entrenamiento, establecer expectativas claras y razonables, y otorgarle al individuo autonomía para tomar iniciativa y contribuir con su trabajo. Se trata de proveer un clima de trabajo adecuado para que los empleados crezcan y se desarrollen, manteniéndolos contentos y motivados. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 5.- Orientación a los valores Las empresas excelentes son arriesgadas y orientadas a los valores. Son claras en cuanto a lo que buscan, y se toman muy en serio el proceso de moldear los valores que desean transmitir. Poseen un conjunto bien definido de creencias orientadoras, y quieren que sus empleados compartan tales valores. Para tales efectos, relatan historias, leyendas y mitos consistentes con sus valores y su cultura organizacional. Limitan el contenido específico de estas creencias predominantes a unos cuantos valores fundamentales. 6.- Apego a su negocio central Las compañías excelentes se centran en un negocio central, en el cual pueden destacarse. Por ejemplo, se enfocan en productos basados en determinada tecnología o habilidad. Por el contrario, las empresas que se diversifican hacia un amplio rango de campos, tienden a ser menos exitosas. 7.- Forma simple, personal magro Las empresas excelentes tratan que sus reglas y procedimientos se mantengan simples. Tienen la menor cantidad posible de capas gerenciales. Esta simplicidad les proporciona la habilidad de ser más flexibles, y les permite reaccionar rápidamente frente a las condiciones cambiantes de su entorno. No es extraño encontrar empresas multibillonarias conformadas por un personal que no llega a cien personas. 8.- Dirección central con libertad individual Las empresas excelentes combinan la centralización y la descentralización. Es decir, tienen controles rígidos, pero al mismo tiempo son abiertas y flexibles ante el cambio. En otras palabras, permiten que la dirección central y la autonomía individual coexistan. LIDERAZGO EMPRESARIAL AUTOR: GABRIEL F. PICONERO RESUMEN: El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. ¿EL LIDER NACE O SE HACE? La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el líder no tiene por qué ser un especialista en la materia, pero si tendrá que tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural, etc.). UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El líder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo. El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mágica", sino que su manera habitual de funcionar es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Si su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder. Hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico: La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes: El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situación como ésta, el jefe podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la organización. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO La capacidad del líder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización. Cada persona podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder, pero también podrá hacerlo el jefe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc. El primer ejecutivo lo ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel entre sus compañeros. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por qué limitar su actuación a un mero conformismo o seguidísimo, sino que dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del equipo. Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria. El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El líder debe poseer todas estas cualidades básicas Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. El líder defiende con determinación sus convicciones. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO NOTICIAS Por qué sus empleados deben ser los primeros en saber las malas noticias Miércoles, 13 de julio del 2016 EMPLEO Y MANAGEMENT Millones y millones de dólares se gastan cada año en consultoría de gestión de crisis, y sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos rompen muchas normas de transparencia y honestidad. Aquí cinco sencillas reglas al respecto. Por ahora, puede ser seguro asumir que la asediada CEO de Theranos, Elizabeth Holmes, nunca ha leído a Walter Scott. La semana pasada, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid dijeron que estaban revocando el certificado del laboratorio insignia en California de Theranos y además prohibían a Holmes de poseer o administrar un laboratorio durante al menos dos años. Este anuncio se produjo en un contexto de múltiples investigaciones para determinar si Theranos engañó a los inversionistas y reguladores en cuanto a la credibilidad y la exactitud de su tecnología de análisis de sangre. Algún día en las escuelas de negocios en todo EE.UU., habrá capítulos enteros en los libros de texto dedicados al mal manejo de esta crisis por parte de Holmes. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Además de la mala gestión del tema de prensa, ahora se sabe que incluso los empleados de Theranos desconocían la gravedad de los problemas que la empresa enfrentaba, según informes de The Wall Street Journal. En mayo pasado, se informó que Theranos había invalidado dos años de resultados de pruebas, un hecho la empresa compartió con los reguladores, pero no en términos generales con sus propios empleados. Como líder de una organización, la última cosa que uno quiere es que sus empleados se sientan sorprendidos por desconocer hechos importantes. Millones y millones de dólares se gastan cada año en consultorías de gestión de crisis, y sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos rompen muchas de las normas de transparencia y honestidad. Esta decisión se basa a menudo en el pensamiento delirante que jugar con la verdad ayudará a tapar la crisis, cuando en realidad, solo sirve para que las cosas se tornen mucho peor. A continuación resaltamos cinco sencillas reglas que se deben seguir en medio de una crisis: Regla 1: La verdad no es negociable. Una vez que su credibilidad se pierda con los empleados y colaboradores, todo está perdido. Su gente estará dispuesta a seguirle a la batalla, siempre y cuando usted sea directo con ellos. Cuando sientan que usted les está diciendo solo la mitad de la historia, ellos se sentirán usados y explotados. Cuando eso sucede, dígale adiós a la lealtad. Regla 2: Hágase responsable por sus errores. No eluda al admitir que se equivocó. Ármese de valor y acéptelo con franqueza pero brevedad. El objetivo es pasar rápido a medidas concretas y honestas que ya ha adoptado para corregir la situación. Regla 3: Establezca expectativas realistas respecto a cuándo la situación mejorará. Si rectificar un gran problema va a requerir tiempo y una buena cantidad de paciencia, imagine con sus empleados un futuro donde todos mirarán atrás con un sentido de orgullo y logro por haber perseverado en lugar de rendirse. Hágales creer que hay algo inherentemente heroico en el hecho de superar tiempos difíciles. Regla 4: No busque culpables en la prensa. Como Mark Twain dijo una vez: “Nunca te pelees con alguien que compra tinta por barriles”. El otoño pasado, Holmes decidió ir por The Wall Street Journal calificando los informes como “inexactos” con hechos “sacados de contexto”. Con el paso de los días quedaba claro que los informes eran veraces y las protestas de Holmes carecían de credibilidad. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Regla 5: No fomente una cultura de sospechas y secretos. De acuerdo con ex empleados, en el 2009 el libre flujo de información dentro de las áreas de trabajo de Theranos se redujo a un mínimo. Diversos departamentos fueron separados el uno del otro con tarjetas magnéticas y se desalentó la discusión abierta de los trabajos de otros, de acuerdo con ex empleados. No hay manera más rápida de crear un ambiente de “nosotros contra ellos” que ‘matar’ la colaboración y encapsular a los empleados. Beneficios de salir de su 'zona de confort' Miércoles, 13 de julio del 2016 EMPLEO Y MANAGEMENT Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente. En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Además, “si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento”, advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net. Qué es “A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos”. Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en ‘lo de siempre’, es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz. “La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos”, define Regader para quien, “en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo”. Dar el salto Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo. Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. “Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo”, advierte Regader. Para todos los públicos “Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello”, reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera. El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO sus tutores les gritan desde abajo ‘¡cuidado, que os vais a caer!’ Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños ‘¡a ver hasta dónde llegás!’ De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. “Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia”, asegura Regader. Qué hacer fuera Si das el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que te arrepientas de tu decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro. Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que “si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos”. Una vez has abandonado tu zona de confort, “lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos”, dice Regader. Arrepentirse Si no has planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá te lleves las manos a la cabeza cuando te des cuenta -resaca superada- que ya no tienes trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth KüblerRoss, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus ‘pacientes’, por norma general, es que habrían arriesgado más. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO “El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual”, aconseja el director de Psicologíaymente.net. A medias Si todavía no te convence el salto al vacío. Si necesitas más tiempo para hacerte a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en tu paisaje diario, intenta una solución intermedia. Javier Moral recomienda “ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical. Construye un poco más esa burbuja sin explotarla. Ve marcándote hitos y nuevos objetivos y, si al final te decides por la transformación estarás, de algún modo, preparado”. En el fondo, todo depende del momento en el que te encuentres y en el valor que le des al cambio. Qué hacer si fracasas en el trabajo de tu vida Lunes, 11 de julio del 2016 EMPLEO Y MANAGEMENT Fracasar cuando por fin has sido ascendido o en un puesto por el que dejaste tu empleo puede truncar tu carrera profesional o ser una oportunidad. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO “Idealismos los justos”. Así de tajante se muestra Diego Martos, CEO de Di Towanda, cuando se le pregunta por la existencia del ‘trabajo de tu vida’. Esa promoción por las que has aguantado en una empresa que no te convencía del todo, o aquel por el que renunciaste a la comodidad de un empleo en una compañía en la que demostrar tu valía era algo que tenías superado. Experto en formación de profesionales, Martos cree que el puesto ideal no existe, al menos para siempre. Arancha Ruiz, socia de Headhunter &Talentis, duda de “que ninguna actividad profesional dure tanto como tu longevidad vital. Creo que existe el proyecto ideal para cada momento. Por eso, cuando los profesionales lo alcanzan lo saborean durante un tiempo, pero tras un periodo empiezan a sentir la necesidad de un cambio, de las ganas de añadir un nuevo gusto”. La metáfora de Carlos Utanda, profesor de EAEBusiness School y director de Ad Hoc, es muy ilustrativa: “Cuando a un niño le preguntan qué quiere ser de mayor, ninguno dice que jefe de proyecto de SAP, abogado mercantil o márketing manager en una empresa de gran consumo. Le falta información y perspectiva. Con una visión más amplia del mundo podrá considerar puestos que desconocía y que pueden realizarle profesionalmente”. Parece que lo de empeñarse en un objetivo tiene los días contados y, en plena aceleración del cambio, conviene ser flexible para evitar el fracaso. Los antecedentes Sin embargo, el deseo de conseguir algo suele nublar la realidad. ¿Estás seguro de que ese es el trabajo de tu vida, aquel por el que quieres dejarlo todo? Martos señala algunos factores que pueden ayudarte a poner los pies de en la tierra y evitar que sigas por ese camino: “La diferencia entre lo que vales y lo que cobras, la falta de escucha real entre lo que dices, haces o sientes, el poco tiempo para conciliar, cuando no se pone en marcha un proyecto con tus ideas, la falta de claridad en la carrera o formación o, por último, cuando el idealismo te invade”. Si conseguir tu nirvana particular supone este peaje, piénsatelo dos veces. O, como dice Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, “te das cuenta de que el trabajo de tu vida no es lo que pensabas en general cuando dejas de vibrar con lo que haces y empiezan a aflorar las decepciones en sus diversas facetas, por ejemplo, tus limitaciones para destacar en la tarea emprendida, la falta de reconocimiento, la promoción de otros compañeros, o las expectativas incumplidas sobre la empresa o el entorno”. Lo posible y lo imposible Si aún así te has cegado en tu empeño y has logrado el puesto y, por supuesto, no es el Edén profesional que imaginabas, todavía tienes alguna posibilidad. Martos es muy claro cuando afirma que “en ocasiones, en lo personal, se aprende a UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO coscorrones, pero que también se puede gestionar explicando a tu superior que eso no es lo que esperabas. Hacer autocrítica es muy saludable y, casi siempre, la mejor vía para evitar que ese error profesional no transcienda a lo personal”. Fontenla asegura que “puedes influir en la orientación de tu parcela de trabajo y, también en la gestión del equipo humano, siempre que seas consciente del alcance y la valía de tu propia contribución. Otros elementos son más difíciles de controlar como la evolución del mercado en el que operas, el peso de tu línea de actividad o el juego de intereses personales y movimientos políticos en la organización”. Las pistas que Ruiz aporta para conseguir el objetivo son: “Establecer una dirección profesional relacionada con una función y sector, pero también con una cultura o una manera de trabajar determinada. Y además que se trate de una actividad que al profesional le aporte una sensación de colaboración social, de estar participando en la creación de un legado positivo. Que el proyecto esté alineado con una trascendencia positiva es clave”. El aprendizaje Como de todo se aprende y, según Fontenla, “hay fracasos que son inevitables”, los tropiezos son la mejor de las oportunidades para comenzar de nuevo y, acertar: “Esas vivencias deben ser un revulsivo para afinar el tiro, fortalecerte y no volver a tropezar. Una mirada positiva es un buen momento para replantearse la situación y volver a emprender otro nuevo proyecto que te llene de ilusión”. Martos menciona la confianza, la colaboración, la motivación y el agradecimiento como las actitudes más saludables para evitar ese posible fracaso. A menudo estos tropiezos son la mejor lección para conocerte a ti mismo y analizar, en la prácticas cuáles son tus fortalezas y cuáles tus debilidades. Recuerda que aquí no se trata tanto de minimizar tus errores como de sacar partido de las virtudes, de todas aquellas habilidades que has desarrollado para llevar a cabo un proyecto. Todo ello, “sin renunciar a ciertas dosis de riesgo midiendo bien las consecuencias de una caída”, apunta Fontenla. Y nunca olvides que tú eres el dueño de tu carrera. “Hay que ser flexible y detectar oportunidades de crecimiento que no hemos valorado con anterioridad, pero no podemos dejarnos llevar por la corriente, dado que nos puede guiar al lugar equivocado y es complicado reconducir nuestra carrera profesional. Y, por supuesto, no debemos estigmatizar la equivocación”, concluye Utanda. ¿Felicidad o infelicidad laboral? Tú eres el que decides Los retos, los desafíos y el entusiasmo por conseguirlos son la adrenalina que mueve a muchos profesionales. Algunos expertos incluso dicen que es lo que alimenta la felicidad en el trabajo. Sin embargo, conviene que recuerdes que, como asegura Arancha Ruiz, socia de Headhunter & Talentis y especialista en marca UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO personal, “lo más importante es aprender que no todo tren que pasa es el adecuado. Las personas se tiran a la piscina pensando que los cambios son buenos solo porque se ha insistido mucho en que lo estable es una forma de fracaso. Una persona puede ser muy dinámico, crecer en aprendizaje y retos constantes con el mismo título en su tarjeta. El movimiento da sensación de progreso, pero en realidad no siempre es cierto”. Diego Martos, CEO de Di Towanda, afirma que “no se puede ir al futuro sin revisar el pasado”. Lograr la felicidad en el trabajo es cosa tuya y, a veces, frenar es la mejor opción. Según Ruiz, “es importante saber distinguir entre cuándo perseverar y cuándo pivotar. En el primer caso se requiere análisis y pasión; y, lo segundo te aporta las fuerzas para seguir trabajando y esforzándote para llegar, te ayuda a no abandonar”. Por qué un ascenso puede arruinar una amistad en el trabajo Viernes, 08 de julio del 2016 Hasta hace poco eran amigos, contertulios en la máquina de café, compañeros en más de una fiesta de la empresa o incluso en algunas noches de copas… Ahora uno de ellos es el jefe. ¿Debería cambiar la relación laboral? Pocos pueden elegir a sus compañeros de trabajo y menos a su jefe… Las relaciones personales en la oficina pueden ser muy complicadas, y más aún si el recién ascendido es el que antes era un colega. Hasta hace poco eran amigos, contertulios en la máquina de café, compañeros en más de una fiesta de la empresa o incluso en algunas noches de copas… Ahora uno UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO de ellos es el jefe, y los que antes eran colegas de trabajo -y puede que hasta amigos- son subordinados. Los amigos en el trabajo impulsan tu productividad y son el sustento de tu felicidad laboral. Numerosos estudios concluyen que tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%. Un “mejor amigo” en el trabajo te lleva a estar comprometido y enganchado en tu puesto. Pero, ¿y el jefe? La cuestión es si puedes llegar a ser amigo de quien te manda, sobre todo si éste ha sido colega. Manejar esta situación resulta complicado tanto para el que manda como para los que deben obedecer. La cuestión es que todo esto puede frustrar la alegría del ascenso, la ilusión del puesto, la emoción de las responsabilidades y el desarrollo de carrera del nuevo… Pero también modifica la relación personal y profesional del resto. La llegada de un mando siempre es una oportunidad -y una incógnita- para mostrar nuestras habilidades y que éste aprecie tu trabajo. Esto es en el caso de que el nuevo jefe sea alguien a quien no conoces o con quien nunca has trabajado. Y la cosa se complica más aún si se da la funesta circunstancia de que es aquel compañero al que no soportas -o que no se lleva bien contigo-, con el que has tenido algunos roces, que sabe exactamente lo que piensas sobre él… Las soluciones para afrontar esa nueva relación que se ha vuelto tóxica son muy diferentes. La forma de reaccionar dependerá de cada situación y de los motivos. Pueden ser personales -a tu nuevo jefe y antes compañero no le gusta cómo vistes, tu apariencia física, tu carácter, tu sentido del humor- o profesionales, que se refieren a que no cumples sus expectativas, o incluso que puede verte como una amenaza… Cada uno de estos motivos necesita estrategias diferentes, y dependen de cada persona. Curiosamente, suele ser más fácil convertir a tu superior en amigo que mantener una amistad de alguien que se convierte en jefe. Principios para tomar posiciones. Ten en cuenta que aquel compañero que hoy es tu mando puede decidir que tengas una conversación que sirva para resetear la relación que antaño era sólo de camaradería. La cuestión no es dejar de ser amigos, sino que todos sean conscientes de la nueva posición. No viene mal un poco de “distanciamiento social” con los que eran colegas, de manera que tendrás que aceptar esta nueva perspectiva y también el hecho de que es necesario que haya claridad respecto al UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO hecho de que tu nuevo jefe tendrá exigencias que quizá te choquen, que pueda llamarte a capítulo para solucionar un problema… O que incluso pueda despedirte. Conviene que entiendas que ese nuevo mando que antes era amigo, quizá adopte un modo de aprendizaje en el que prima conocer a la gente de su equipo desde una nueva perspectiva y que, desde ella, analice las capacidades profesionales y las motivaciones de los miembros del grupo. Una opción conciliadora es que tengas una conversación clara y sincera con quien es tu nuevo jefe. Pregúntale qué espera de ti, porque eso puede sorprenderle de forma positiva, y tal vez provoque un cambio positivo en esa nueva relación profesional. Soluciones a una nueva (mala) relación. La primera posibilidad en el caso de que la relación con tu nuevo jefe (que antes estaba en igualdad de nivel) sea mala es muy evidente: márchate de la empresa y evita el enfrentamiento. Si crees que tienes todas las de perder y no te vas, ten en cuenta que tu talento queda desaprovechado. Otra solución -complicada- es escapar dentro de la propia empresa. Hacen falta contactos eficaces o un padrino que te facilite un retiro en otro departamento. Una opción que en el caso de organizaciones muy transversales tampoco te puede servir de mucho. Y puedes hacerte el “muerto profesional”, que viene a ser quedarte inmóvil, esperar y ver. Tal vez en esa tesitura el que ahora es jefe no te afecte tanto como cuando era compañero. Es resignarse y asumir la situación como si no pasara nada, sobreviviendo mientras encuentras otro trabajo o consigues cambiar de departamento. El rechazo o la mala relación con tu jefe se puede abordar fingiendo y comportándote lo mejor que puedas, pero desde la falsedad. Consejos por si decides ser amigo de tu jefe. Si la llegada de un nuevo jefe que antes era colega o incluso amigo te lleva a confundir la posible amistad con ese mando con ser dócil e inofensivo, eso puede llevarte a estar en su grupo de confianza, pero sólo por adoptar el rol de satisfacer a tu superior. Agradar a quien manda es una tarea muy complicada para la que no todo el mundo vale, incluso aunque aquel haya sido compañero. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Ser el favorito del jefe también implica contrapartidas: la amistad puede llevarte a una socialización en el trabajo obligatoria, a la que accedes básicamente por no perder oportunidades de promoción. Y convertirte en una pelota es, a largo plazo, un error que puede costarte caro, porque sufrirás una transformación que te llevará a ser cada vez menos profesional. ¿Y si pudieras elegir al jefe y a los colegas? No podrás escoger a tu jefe ni a tus compañeros de trabajo. Es un pequeño drama, si tienes en cuenta que pasarás con ellos más horas que con tu familia o con tus amigos. De sus decisiones, cambios de humor y personalidad dependerán muchas cosas en tu vida. Aunque no todo está perdido. Aunque parezca imposible, hay profesionales que tienden a escoger a quien le manda. Son los primeros en romper esa máxima que dice que la gente no se va de las empresas, sino de sus jefes. En compañías como Amazon, un grupo de empleados tiene el encargo de elevar los estándares de reclutamiento y dar el visto bueno a las nuevas contrataciones. Son ‘selectores’ cualificados, o evaluadores -adscritos a un programa voluntario que no implica retribución- que ocupan puestos a tiempo completo en la empresa en diversos departamentos y juegan un papel crucial cuando se trata de incorporar a nuevos empleados. Entrevistan a los candidatos en otras divisiones de la compañía, y pueden incluso vetar a cualquier trabajador potencial, aunque su especialidad sea en un área que no tiene nada que ver con la del futuro empleado.
