Cultura y significados Cultura Organizacional 1 Análisis de la cultura organizacional Cultura y significados Concepto La cultura de una organización es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras. Es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y valores que configuran su identidad. Schein (1992) define a la cultura organizacional como: (…) el modelo de presunciones básicas -inventadas, descubiertas, o desarrolladas- por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para considerarse válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (P. 16). Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que desean alcanzar (visión). Estos aspectos, forman parte de su cultura y junto con los valores, normas y creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar a los primeros. Estratégicamente, es importante que las organizaciones se planteen determinados interrogantes a fin de analizarse y conocerse a sí mismas, y así poder definir correctamente los ítems descriptos a continuación: ¿Qué hacemos? Responde a la misión, a su razón de ser. ¿A dónde vamos? Responde a la visión; el interrogante marcará el horizonte hacia el cual se dirigirán todas las acciones a corto, mediano y largo plazo. ¿Cómo lo haremos? Es aquí donde entra a participar la cultura organizacional, que define un marco de acción para plantear patrones de conducta que deben seguir sus miembros, respondiendo a valores, 2 normas, procedimientos y símbolos que sirven de referencia a los diferentes procesos. A continuación, haremos un recorrido de la evolución de la cultura organizacional a través del tiempo, en tres momentos claves: 1) Durante la primera fase de la revolución industrial, con la aparición de las primeras fábricas y empresas familiares, se desarrolla la cultura organizacional de tipo paternalista, caracterizada por contar con una figura central que es el empresario. En este tipo de culturas, predominan como valores, el respeto, la sumisión y la pasividad de los trabajadores. 2) A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo moderno, y hasta 1970, se produce una evolución en cuanto al protagonismo de los trabajadores en las empresas: se los reconoce e integra. Esta etapa conocida como cultura empresarial industrial tiene como valor la implantación del principio científico y racional del trabajo; no priman los valores compartidos, sino los valores que anteponen los objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al director. Las relaciones son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente. 3) A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones comienzan a tener una concepción estratégica de la cultura, la cual se mantiene hasta la actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura con vistas a objetivos específicos. Los trabajadores son vistos como el activo más importante. Aparecen nuevos modelos de gestión como, por ejemplo, gestión por competencias, dirección por objetivos, gestión del conocimiento. Hay una nueva concepción de la jerarquía y la comunicación; se valora el trabajo en equipo, la delegación y la participación. Hay una potenciación de la imagen corporativa mediante símbolos y códigos. Todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, rubro o actividad tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con diferentes características. Sin embargo, el elemento clave que todas requieren para sobrevivir a los diferentes cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organización flexible, en contacto con lo que sucede en el contexto en el que se encuentra insertada, adaptable al cambio, es una organización que perdura en el tiempo. 1) La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para enfrentar las contingencias económicas, demográficas y 3 competitivas que se le puedan presentar. Los cambios generados como consecuencia de la globalización y la tecnología hacen que las organizaciones tengan que reinventarse, y para esto, es necesario contar con dicha característica. La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse de persuadir a sus trabajadores para que comprendan la complejidad, clarifiquen la visión, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es importante contar con recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que esto es un eslabón fundamental para las organizaciones. Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la adaptación a entornos cambiantes es la comunicación dentro de la organización. Una cultura adaptable coincide con una estructura flexible, sistemas de comunicación fluida, equipos de alto rendimiento y líderes autónomos con capacidades y competencias que les permitan “gerenciar” proactivamente. Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas actuales exigen: Figura 1: Estructura organizacional para empresas actuales Empleados con conocimientos del negocio Procesos flexibles Recompensas y reconocimientos Estructura plana y ágil Trabajo en equipo Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10. 4 La cultura organizacional no es una ciencia en sí misma, sino que podemos abordarla desde diferentes disciplinas, y para ello, la dividimos en tres categorías: individuo: con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento y análisis del aprendizaje, motivación, personalidad, entrenamiento, toma de decisiones, etcétera; grupo: a través de la sociología y psicología social que estudian a los grupos, procesos organizacionales y al cambio; sistema organizacional: a través de la antropología y la ciencia política. Entre los significados que tiene la cultura para una organización, podemos mencionar: La identificación: es lo que distingue a una organización de otras. El interrogante al que responde este punto es “¿quiénes somos?”; hace a la personalidad corporativa. La integración: hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los principios básicos, rectores y comunes, propios de la organización. Los interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”. La coordinación: permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El interrogante es: “¿cómo debo hacerlo?”. La motivación: just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de una empresa puede ser un elemento de motivación. Robbins (2002), hace referencia al concepto de institucionalización refiriéndose al “momento en que la organización adquiere vida propia e inmortalidad” (p. 594). La institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que componen la organización cuenten con el mismo conocimiento acerca de las políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la organización perdurará en el tiempo. El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una identidad propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará existiendo. 5 Robbins (2002) define siete características que hacen a la cultura de una organización, que resultan aspectos claves al momento de definir qué relevar en un diagnóstico, y que, a su vez, servirán de indicadores de estudio: 1) innovación y toma de riesgo; 2) atención al detalle; 3) orientación a los resultados; 4) orientación a las personas; 5) orientación al equipo; 6) energía; 7) estabilidad. Cuando analicemos la cultura de una organización, detectaremos que estas características se encuentran desarrolladas en mayor o menor grado en función de las características, prioridades, modelos y percepciones de sus miembros. Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos: CASO 1: S&S es una industria automotriz que tiene 50 años en el mercado. Las decisiones están debidamente registradas y documentadas desde su origen, archivadas en depósitos y bien resguardadas. Sus fundadores son conservadores y consideran importante estandarizar cada proceso y acompañar con un instructivo cada directiva. No se toman decisiones creativas, ni se incentivan ni alientan los cambios ya que de esta manera, aseguran, se evitan riesgos que pueden poner en peligro tantos años de trabajo. Se evita modificar procesos que vienen dando buenos resultados. La organización cuenta con un manual de normas, políticas y reglas que debe ser cumplido por sus trabajadores a fin de evitar desviaciones. Los gerentes de cada área tienen instrucciones de realizar un estrecho control acerca del cumplimiento de dichas normas. El objetivo fundamental es lograr la productividad. El nivel de rotación es elevado y al momento no se han realizado políticas de mantenimiento de personal ni estudios al respecto. 6 La departamentalización es funcional. La comunicación es descendente, no se alientan las relaciones informales y se espera que los contactos entre trabajadores de diferentes áreas sean mínimos. Se fomenta el trabajo individual. Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o desvinculaciones se tienen en cuenta las evaluaciones de desempeño semestrales realizadas por cada supervisor. CASO 2: La organización Car S.A es una empresa autopartista que cuenta con 30 años de trayectoria en el mercado. En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean innovadores, traigan nuevas ideas y que sepan trabajar por desafíos. Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores el ser intuitivos como también el ser racionales, y que tengan autonomía para decidir en función de estas características. Recientemente, la organización ha adquirido nueva tecnología, la cual reemplaza a la anterior. Esto permite que puedan ofrecer productos innovadores a sus clientes. Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los premian por esto con la puesta en práctica de las mismas y con el reconocimiento. Existen normas y políticas de trabajo, pero básicamente están relacionadas con estándares de calidad y producción. Respecto de normas de convivencia, todos los miembros las conocen, y el control de su cumplimiento no es estricto, ya que los gerentes confían en sus trabajadores. Hay equipos de trabajo; está casi desapareciendo el trabajo netamente individual. Todos los trabajadores se conocen entre sí y existen canales formales de comunicación interna. Se trabaja por objetivos y el logro de los mismos es premiado a través de bonos anuales. En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos empresas totalmente diferentes, con culturas, características, valores y hábitos diferentes. Sin embargo, el factor común es que ambas buscan alcanzar sus metas. Robbins (2002) define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus miembros” (p. 595). Este término implica la necesidad de que todos los que trabajan en la empresa cuenten con determinados 7 valores y características que serán las competencias genéricas esenciales para pertenecer a la organización y que serán definidas y requeridas en los diferentes procesos. Teniendo en cuenta las características expuestas anteriormente en ambos ejemplos, podemos hacer el siguiente análisis comparativo medido en grado de desarrollo-importancia: Tabla 1: Características culturales entre S&S y Car S.A. S&S CAR S.A. Innovación y toma de riesgos Bajo Alto Atención al detalle Alto Alto Orientación a los resultados Alto Alto Orientación a las personas Bajo Alto Orientación al equipo Bajo Alto Energía Bajo Alto Estabilidad Alto Bajo Fuente: Elaboración propia. Como conclusión, sobre la base de las siete características analizadas vemos cómo en ambos casos se prioriza, en alto grado de desarrollo e importancia, el logro de las metas. Sin embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado a través de la atención al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el control y la estandarización de procesos. Mientras que en el caso 2 se considera fundamental, para alcanzar los resultados deseados, la atención al detalle, la orientación a las personas, el trabajo en equipo, la innovación, la confianza, la autogestión y la energía. Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y vigorosas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas con miras a la excelencia. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo directivo y, a su vez, guiará la conducta de sus miembros. Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las competencias. Solemos hablar de aptitudes, intereses, rasgos de 8 personalidad para presentar parámetros que hacen a las personas eficaces en determinadas situaciones. Las competencias encuentran su razón de ser en el marco de la organización en la que se insertan. Es más, solo tienen sentido en el seno de la organización e imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En síntesis, existen competencias que solo son válidas, rentables o productivas bajo unas características organizacionales concretas, esto es, valores, actitudes y motivaciones relacionadas con un desempeño profesional excelente. En la actualidad, cada vez son más las organizaciones que tienen sus procesos basados en la gestión por competencias. Esto requiere que su estrategia, cultura y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los miembros tengan interiorizado el modelo de la organización y que exista una estrecha relación entre los procesos de recursos humanos como, por ejemplo: selección; desarrollo de personal; retribución; mantenimiento. 9 Referencias Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía. Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados Unidos: Josey Bass. 10
