UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIENCIAS “CORPORATION APURIMAC S.A.C” TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DEL CURSO PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATÉGICO DE OPERACIONES (IN215) AUTORES ● Crisostomo Mueras, Kevin Anthony. ● Cueva Llacsahuanga, Angie Kimberly. ● Gavilan Aylas, Eduardo Alonso. ● Mejia Peña, Renzo. ● Muriel Crisóstomo, Denzel Wanderlee. PROFESOR Flores Pérez, Alberto Enrique Lima, 23 de octubre del año 2019 pág. 1 Contenido 1 LA EMPRESA.......................................................................................................4 1.1 1.2 1.3 2 EL PROCESO PRODUCTIVO Y DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR.......6 2.1 2.2 2.3 3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..........................................................................4 MISIÓN ............................................................................................................4 VISIÓN ............................................................................................................4 DAP ...............................................................................................................6 CADENA DE SUMINISTRO ..................................................................................6 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA: CORPORATION APURIMAC SAC ...........7 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y ESTRATEGIA CORPORATIVA ................8 3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA ..............................................................................8 3.2 ESTRATEGIA OPERACIONAL ..............................................................................8 3.2.1 TRANSPORTE INICIAL DE MAQUINARIA.................................................8 3.2.2 SERVICIOS INCLUIDOS DURANTE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS ..9 3.2.3 TRANSPORTE FINAL DE MAQUINARIA ...................................................9 3.2.4 ANÁLISIS DE MERCADO ........................................................................ 10 4 PRIORIDADES COMPETITIVAS ........................................................................ 11 4.1 4.2 5 CALIDAD ........................................................................................................ 11 FLEXIBILIDAD ................................................................................................. 11 INDICADORES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ......................................... 12 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 6 Flexibilidad:............................................................................................... 12 Calidad del técnico: .................................................................................. 12 Tasa de accidentes:.................................................................................. 12 Índice de productividad: ............................................................................ 12 Índice de productividad de la mano de obra:............................................. 12 Índice de productividad total (IPT): ........................................................... 14 Porcentaje de variación de la productividad: ............................................. 14 ANÁLISIS DE PRONÓSTICOS DE DEMANDA: ................................................ 15 6.1 DEFINICIÓN DE PATRÓN DE DATOS .................................................................. 15 6.2 DEFINICIÓN DE MÉTODO DE PRONÓSTICO. ....................................................... 15 6.2.1 Pronóstico de vehículos: BUSES MERCEDES BENZ ............................. 16 Análisis................................................................................................................ 16 6.2.2 Pronóstico de vehículos: Volquete FMX VOLVO ...................................... 17 Análisis................................................................................................................ 17 6.2.3 Pronóstico de vehículos: TRACTOR SOBRE ORUGAS ........................... 18 Análisis................................................................................................................ 18 7 ESTRATEGIA DE PROCESOS: ......................................................................... 19 7.1 DEFINICIÓN DEL PROCESO DE ESTUDIO: .......................................................... 19 7.1.1 Descripción del proceso............................................................................ 19 7.1.2 Flujos de proceso: .................................................................................... 21 7.2 DETERMINACIÓN DEL TIPO DE PROCESO. ......................................................... 22 7.2.1 Paquete de servicio: ................................................................................. 24 pág. 2 7.2.2 Complejidad del proceso: ......................................................................... 24 7.2.3 Divergencia del proceso: .......................................................................... 24 7.2.4 Matriz de contacto con el cliente: .............................................................. 25 7.2.5 El tipo de proceso ..................................................................................... 25 7.3 OPORTUNIDAD DE MEJORA ............................................................................. 25 7.4 PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS ........................................................... 27 8 ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................... 28 8.1 9 IDENTIFICACIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA ........................................................ 28 BIBLIOGRAFÍA: ................................................................................................. 38 pág. 3 1 1.1 LA EMPRESA Descripción de la empresa Es una empresa que brinda servicio de: Transporte, alquiler de Maquinaria Pesada, Ejecución y Supervisión de Obras, servicios en General, Proyectos logísticos y suministro de bienes; responsable de su propia administración, que permite a sus clientes nacionales conseguir los mejores logros en la optimización de costos de capital. Cuenta con infraestructura, capital social, equipos, máquinas modernas, y personal con experiencia altamente capacitados y calificados. Atiende con nuestros servicios a las empresas de los sectores: Petroleros, Gasíferos, Constructoras y Mineras. 1.2 Misión “Brindar un servicio de excelencia en el alquiler de maquinaria, basándose en el desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con nuestros clientes, a quienes buscamos ofrecer la más amplia y diversa oferta de equipos de alta tecnología, junto a un soporte confiable y un equipo humano altamente calificado, a su vez comprometido en ser verdaderos socios estratégicos en cada plan de nuestros clientes.” 1.3 Visión “Nuestra visión está orientada a consolidarnos como líderes en el alquiler de maquinaria y equipos en plena sintonía con los valores que rigen a nuestra empresa, en los que predominan el cuidado, bienestar de las personas y de nuestro entorno, prevaleciendo un ambiente de respeto, honestidad y compromiso, servicio, armonía y trabajo en equipo”. pág. 4 pág. 5 El proceso productivo y definición de la cadena de valor 2 2.1 DAP Adaptado de “LA EMPRESA”, elaborado por Miranda R., P. & Torrez Z., R.1 2.2 Cadena de suministro Proveedor: Contamos con un proveedor el cual nos brinda vehículos nuevos cada 3 años. Propuesta de mejora del proceso de reparación de equipos aplicando Lean Manufacturing en una empresa de renta de maquinaria para construcción y minería. 1 pág. 6 Reunión del cliente: Muestra del catálogo a nuestro cliente Área administrativa: Evaluación y cotización sobre del cliente a través de un acuerdo. Inspección de las maquinarias: Asegurar que el tipo de máquina pueda estar en óptimas condiciones Transporte del vehículo: El vehículo seleccionado por el cliente es trasladado. Entrega final: Adquisidor del vehículo por parte el cliente. Área de facturación: Pago según en el acuerdo suscrito y si fue adquirido horas extras. 2.3 Cadena de valor de la empresa: CORPORATION APURIMAC SAC Adaptado “Modelo de mejora de la competitividad basada en indicadores críticos de gestión en las pequeñas empresas de servicios de mantenimiento de equipos pesados”, por Nacional Mayor de San Marcos Perú García Zapata, Doria, y Sancho Dávila (2013) pág. 7 3 Estrategia de operaciones y estrategia corporativa 3.1 Estrategia corporativa Ser una empresa reconocida a nivel nacional. Por ello, se desea mejorar la rentabilidad de la compañía en 5% en un periodo de 3 años aproximadamente. 3.2 Estrategia operacional Aumentar la productividad mensualmente. Implementar equipos de alta gama para poder tener una mejora de tiempo en cuanto a las inspecciones de tiempo. Disminuir tiempo en el traslado de las máquinas. Analizar constantemente el mercado para poder aprovechar las oportunidades. Contratar a personal externo para un mejor asesoramiento y así asegurar procesos de calidad. Contar con personal altamente capacitado, pues así se tendrá la suficiencia de enfrentar cualquier dificultad que presente al momento de operar las máquinas. Supervisar constantemente los procesos que se realicen para diagnosticar que factores pueden perjudicar el préstamo de servicio. Debido a que la empresa Corporation Apurímac S.A.C fue creada con el propósito de ser una empresa líder en lo que respecta prestación de servicios, específicamente en el área de maquinarias pesadas para el rubro minero, en las cuales se trabaja con máquinas nuevas de la marca Caterpillar contemplando un tiempo máximo de 3 años de uso, esto con el fin de dar un alto nivel de calidad a los clientes. 3.2.1 TRANSPORTE INICIAL DE MAQUINARIA Este proceso se inicia con la realización de un check list de la maquinaria a transportar y/o la máquina transportadora, en donde se considera los requerimientos mencionados en la siguiente tabla: pág. 8 Con el check list realizado, con los 5 primeros requerimientos podemos cerciorarnos que las máquinas se encuentren en óptimas condiciones de uso, lo cual nos permite asegurar que la máquina alquilada llegue a su destino sin ninguna falla y de la misma manera la máquina transportadora, con el séptimo requerimientos al tener una ruta libre nos aseguramos de que la movilización de la maquinaria solicitada por la empresa contratante no tenga ninguna demora por motivos de huelgas o quizá algún tipo de incidente que puedan presentar las rutas. 3.2.2 SERVICIOS INCLUIDOS DURANTE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Las máquinas alquiladas para cualquier actividad dentro o fuera del proyecto para la cual es contratada, es conducida por un personal totalmente capacitado de la empresa Corporation Apurímac con el fin de lograr un correcto funcionamiento de la misma. El mismo que cumple el rol de mecánico especializado para dar solución inmediata a cualquier falla técnica que pueda presentar la maquinaria. 3.2.3 TRANSPORTE FINAL DE MAQUINARIA El proceso finaliza cuando la maquinaria alquilada retorna al depósito de Corporation Apurímac, para lograr que la máquina pueda llegar a su destino final sin ningún imprevisto, se tiene que considerar la revisión de la misma por lo cual se procede a realizar un check list, en donde se pide los siguientes requerimientos: pág. 9 El propósito de realizar dicho check list es poder asegurar un retorno rápido y seguro del personal y la máquina de Corporation Apurímac. Así mismo, es muy importante registrar los detalles que puedan presentar el equipo o máquina para poder ser reemplazados en su próxima salida hacia algún nuevo proyecto. 3.2.4 ANÁLISIS DE MERCADO El segmento de mercado al cual Corporation Apurímac S.A.C se dirige es principalmente a las empresas dedicadas al rubro minero y petrolero. Por los grandes volúmenes que manejan no pueden darse abasto con la capacidad de sus camiones o maquinaria pesada. Es por ello, que se ven en la necesidad de tercerizar servicios con el fin de poder terminar sus actividades y tener una entrega eficaz. pág. 10 4 Prioridades competitivas La empresa Corporation Apurímac en una de sus estrategias es brindar un servicio óptimo para ser reconocido a nivel nacional, innovar para la satisfacción del cliente, obtener maquinarias de las mejores marcas en el mercado ya sea, maquinarias amarillas: Cat, camiones: Volvo, Grúa, Hiba y para el transporte de personal los Mercedes-Benz. 4.1 Calidad La empresa Corporation Apurímac se ha enfocado en brindar servicios de la más alta calidad para cubrir las necesidades de sus clientes ya que han notado que es un punto estratégico en donde tienen la capacidad de poder brindar maquinarias modernas de la mejor tecnología y a la vez operarios estrictamente capacitados. Estos operarios cumplen la función de ser conductores y a la vez de tener conocimiento básico en mecánica. Por otro lado, tienen un área de capacitación en donde se les instruye todo referido a mecánica y a la vez se les prepara para poder solucionar algún imprevisto o falla que el vehículo presente en sus actividades cotidianas. Asimismo, el vehículo antes de ser entregado al cliente, pasa por una inspección rigurosa en donde deben cumplir los estándares de calidad. El que brinda Corporation Apurímac es de que la carga llegue en la fecha indicada sin ningún retraso y así evitar incomodidades al cliente. Por otro lado, esta empresa se diferencia en la atención personalizada 4.2 Flexibilidad La empresa se adapta fácilmente a los cambios o necesidades que el cliente requiera. Cuenta con una flota de vehículos en donde tienen la capacidad de poder cubrir cualquier imprevisto que el usuario necesite en el momento. Así mismo, cuenta con un horario adaptable para la entrega de la carga, desde el envió hasta la recepción. Este tipo de transporte puede adaptarse para incluir nuevos envíos o rutas dentro de la ya establecida. Por otro lado, se adapta fácilmente a las horas extras que el cliente necesite fuera del contrato establecido. La empresa corporation Apurímac cuenta con personal que está dispuesto a los cambios de horario que se presenten y así poder ganar clientes leales. pág. 11 5 Indicadores del proceso de producción Los indicadores mostrados a continuación son indicadores propuestos que pueden ser empleados por la empresa CORPORATION APURIMAC S.A.C para mejorar la toma de decisiones dentro del proceso productivo. 5.1.1 Flexibilidad: 𝐹𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 5.1.2 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 Calidad del técnico: 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜 5.1.3 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 Tasa de accidentes: Representado mediante la relación de accidentes ocurridos por la maquinaria alquilada y la maquinaria alquilada total durante un periodo. 5.1.4 Índice de productividad: Relación de número de clientes nuevos o que regresan entre número total de clientes. 5.1.5 Índice de productividad de la mano de obra: Se representa mediante el precio de alquiler por día, por la cantidad de días alquilado, por el número de maquinaria alquilada total, entre el costo de la M.O por el número de horas trabajadas durante dicho periodo de tiempo. Debido a que hay diferentes maquinarias en alquiler con diferentes precios, este índice es calculado para cada una de ellas. En este caso se calculará las 3 máquinas más pág. 12 usadas. pág. 13 Índice de productividad total (IPT): 5.1.6 Representado mediante la siguiente fórmula. 5.1.7 Porcentaje de variación de la productividad: Relación del IPT actual menos el IPT del periodo anterior, sobre el IPT del periodo anterior. pág. 14 6 Análisis de pronósticos de demanda: Mediante un análisis riguroso a la base de datos brindada por la empresa “Corporation Apurímac” Se llegó a la conclusión de elegir qué vehículos son los más demandados en el último año. Es así que por un consenso entre nuestro equipo de investigación llegamos a la definición de que 3 vehículos son los más demandados por la empresa, estos son: Buses para el transporte de personal (Mercedes Benz), volquetes FMX y los Tractores sobre orugas. A continuación, estas predicciones se realizarán mediante métodos cuantitativos, para hallar la predicción a corto plazo de estos ya mencionados. En base a la data brindada por la empresa, contamos con datos históricos del año 2018 en el alquiler de sus maquinarias. (Enero 2018 Diciembre 2018). 6.1 Definición de patrón de datos Corporation Apurímac, nos brindó información numérica sobre su demanda histórica del año 2018 con la finalidad de analizar y realizar un pronóstico del plan de alquiler para el año 2019. La base de datos se presenta a continuación. Demanda Histórica Año 2018 Vehículos Bus (MERCEDES BENZ) Volquete FMX (VOLVO) Tractores sobre orugas (CAT) 6.2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 16 4 2 14 3 1 16 16 3 9 10 6 10 7 9 8 5 10 6 8 13 8 16 9 9 15 8 17 14 7 20 9 3 22 5 2 155 112 73 Definición de método de pronóstico. Los datos que usaremos para determinar los pronósticos son del año 2018. El análisis se consideró el α = 0.5, ya que se considera de suma importancia los datos recientes porque la demanda de los vehículos en la mayoría de los casos no son estacionarios pág. 15 6.2.1 Pronóstico de vehículos: BUSES MERCEDES BENZ Aplicando diferentes métodos para poder tener un pronóstico más acertado y menos incertidumbre, se optó por utilizar el método de Suavización Doble, ya que, a diferencia de los demás métodos, este cuenta con EMC de 14,48 el cual nos indica que es el que presenta menor número valórico entre los ya presentados. Análisis De acuerdo al gráfico, podemos observar que existe una notoria tendencia negativa en el pronóstico de demanda de alquiler de buses durante todo el año. Esto podría ser ocasionado o por la inestabilidad económica en el país. Se recomienda realizar un profundo análisis para poder determinar específicamente qué factor está ocasionando que exista una menor demanda de parte de los clientes de la empresa respecto al alquiler de los buses. pág. 16 Pronóstico de vehículos: Volquete FMX VOLVO 6.2.2 VOLQUETE FMX Periodo enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre Suav. Simple Histórico 2018 4,00 3,00 16,00 10,00 7,00 5,00 8,00 16,00 5,00 14,00 9,00 5,00 Pronóstico 4,00 4,00 3,50 9,75 9,88 8,44 6,72 7,36 11,68 8,34 11,17 10,08 EMC Suav. Doble MAPE 1,00 33% 156,25 78% 0,06 3% 8,27 41% 11,82 69% 1,64 16% 74,66 54% 44,62 134% 32,04 40% 4,71 24% 25,86 102% 32,81 54% Pronóstico Suavizado 4,00 3,75 6,75 8,31 8,38 7,55 7,45 9,57 8,95 10,06 10,07 8,81 Tendencia Suavizada 0,25 3,00 1,56 0,06 0,83 0,09 2,11 0,61 1,11 0,01 1,27 - - alfa beta Pronóstico con Tendencia 4,00 4,00 3,13 14,25 12,22 8,53 5,48 7,22 14,85 7,42 12,83 10,10 0,5 0,5 Regresión EMC MAPE X XY X^2 1,00 165,77 18,06 27,24 12,47 6,37 77,11 97,01 43,30 14,69 26,04 44,46 33% 80% 43% 75% 71% 32% 55% 197% 47% 43% 102% 71% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 6,5 4,00 1,00 6,00 4,00 48,00 9,00 40,00 16,00 35,00 25,00 30,00 36,00 56,00 49,00 128,00 64,00 45,00 81,00 140,00 100,00 99,00 121,00 60,00 144,00 691,00 650,00 a 7,23 b 0,20 r 0,1527412 r^2 2,33% Pronóstico(y) 9,77 9,97 10,16 10,36 10,56 10,75 10,95 11,14 11,34 11,53 11,73 11,93 EMC MAPE 21,50 33,32 15,28 1,09 3,31 7,19 30,75 1,99 13,89 0,75 25,00 37,65 15,98 144% 232% 36% 4% 51% 115% 37% 30% 127% 18% 30% 139% 80% Con los cálculos obtenidos procedemos a realizar un análisis y con un gráfico del histórico con el pronóstico. El pronóstico seleccionado es del modelo de Regresión Lineal, ya que se obtuvo un menor error. Análisis De acuerdo con el gráfico, se puede apreciar una tendencia positiva creciente en la demanda de los diversos meses del año 2019, esto se debe a que las personas adquieren el vehículo de volquetes de manera constante y cada mes tiene mayor necesidad el cliente. Por lo tanto, esta tendencia positiva puede verse involucrada por diversos motivos, los cuales pueden ser mayor cantidad de clientes nuevos como ya lo mencionado, mayor necesidad de volquetes en la mina por parte de nuestros clientes, lo cual hace que el número de vehículos se incrementan con el paso de los meses. pág. 17 Pronóstico de vehículos: TRACTOR SOBRE ORUGAS 6.2.3 TRACTORES SOBRE ORUGAS Periodo enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto setiembre octubre noviembre diciembre Suav. Simple Histórico 2018 2,00 1,00 3,00 6,00 9,00 10,00 13,00 9,00 4,00 7,00 3,00 2,00 Pronóstico 2,00 4,13 6,56 8,28 10,64 9,82 6,91 6,96 4,98 3,49 - Suav. Doble EMC MAPE 1,00 2,25 14,06 23,77 11,82 22,27 2,69 33,88 0,01 15,64 8,87 12,39 100% 50% 63% 54% 34% 36% 18% 146% 1% 132% 149% 71% Pronóstico Suavizado 2,00 1,75 2,00 3,06 4,81 6,55 8,59 9,21 8,06 7,51 6,24 4,87 Tendencia Suavizada 0,25 0,25 1,06 1,75 1,73 2,05 0,61 1,15 0,55 1,26 1,38 - alfa beta Pronóstico con EMC Tendencia 2,00 2,00 1,00 1,13 3,52 2,63 11,39 5,72 10,77 9,19 0,66 10,88 4,48 13,71 22,19 10,74 45,43 5,19 3,29 6,13 9,78 3,08 1,17 10,33 0,5 0,5 Regresión MAPE X XY X^2 100% 63% 56% 36% 8% 16% 52% 169% 26% 104% 54% 62% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 6,5 2,00 1,00 2,00 4,00 9,00 9,00 24,00 16,00 45,00 25,00 60,00 36,00 91,00 49,00 72,00 64,00 36,00 81,00 70,00 100,00 33,00 121,00 24,00 144,00 468,00 650,00 a 4,86 b 0,14 r 0,1280189 r^2 1,64% Pronóstico(y) 6,64 6,77 6,91 7,05 7,18 7,32 7,45 7,59 7,73 7,86 8,00 8,14 EMC MAPE 21,50 33,32 15,28 1,09 3,31 7,19 30,75 1,99 13,89 0,75 25,00 37,65 15,98 232% 577% 130% 17% 20% 27% 43% 16% 93% 12% 167% 307% 137% Con los cálculos obtenidos procedemos a realizar un análisis y con un gráfico del histórico con el pronóstico. El pronóstico seleccionado es del modelo de Suavización Doble, ya que se obtuvo un menor EMC. Análisis De acuerdo con el gráfico, se puede apreciar una tendencia positiva creciente en la demanda de los diversos meses del año 2019, esto se debe a que las personas adquieren el vehículo de maquinaria pesada en mayor cantidad. Por lo tanto, esta tendencia positiva puede verse involucrada por diversos motivos, los cuales pueden ser mayor cantidad de clientes nuevos como ya lo mencionado, mayor necesidad de maquinarias pesadas en la mina por parte de nuestros clientes, lo cual hace que el número de alquiler de vehículos se incrementan con el paso de los meses. pág. 18 7 Estrategia de procesos: 7.1 Definición del proceso de estudio: 7.1.1 Descripción del proceso. Descripción Actividad Responsable Se debe verificar que las maquinas no cuenten con una antigüedad más de tres años para poder solicitar una maquinaria nueva al proveedor. Asimismo, el Director de Director Maquinaria Revisar estado deberá realizar una inspección de visual Maquinaria y Jefe el revisando todos los sistemas. Posteriormente deberá de Compras. de validar que el equipo este en óptimas condiciones a nivel mecánico, eléctrico, etc. Si el director maquinaria aprueba Máquinas el estado de la máquina esta pasará a la actividad de despacho de esta, de lo contrario se tendrá que remitir al área de mantenimiento El director de maquinaria deberá programar los servicios y Asesor Servicio al que se van a ofrecer según el plan que haya escogido el Cliente Evaluación, Despacho selección y Jefe cliente a la hora de solicitar el servicio. Además, se Administrativo. y evaluará y cotizará el precio del tipo de maquinaria del seleccionado para que puedas realizar los pagos con un 35% de anticipación, según lo acordado, ya que, las otras servicio. partes del alquiler se pagan por cuotas mensuales. El Director de Maquinara deberá enviar la maquina al área Director de Enviar al área del mantenimiento con un listado acerca de las Maquinaria de reparaciones que necesita la máquina para que este pueda mantenimiento. ser ofrecida al cliente. Validación servicio escogido selección del El director de maquinaria deberá validar el servicio que se solicitó bajo solicitud del cliente. Asimismo, se seleccionará Director de y y asignará un operador a cargo a la actividad que va Maquinaria del realizar. personal pág. 19 El Jefe de Inspección y Mantenimiento recibe una orden Proporcionar los accesos del Director de Maquinaria acerca de la instalación Jefe de Inspección mecánicas y adicional de accesos mecánicos y equipos necesarios para y Mantenimiento. equipos la la actividad a realizar según el servicio escogido por a maquinaria. cliente. Un auxiliar del área de maquinaria deberá hacerse responsable de efectuar el aprovisionamiento de combustible para el transporte que necesita la máquina. Operario Área de Suministra El director de Maquinaria deberá registrar la cantidad Inspección Combustible. suministrada de combustible a la máquina para llevar la Maquinas. de contabilidad en la empresa. El director de Maquinaria deberá asignar a los dos operarios vehículos y operarios correspondiente para la labor de escoltar la cama baja. Asimismo, el director de Director Asignar Escolta de maquinaria debe asegurarse que el personal cuente con Maquina seguro y que vehículos escoltas lleven los equipos necesarios para verificar que la cama baja se encuentre uniforme y posee resistencia para soportar la carga. Transportar El operario asignado deberá transportar la maquina en una Operario Área de maquina al cama baja hacia el destino que el cliente haya solicitado. Maquinas. destino solicitado por el cliente. En esta actividad el operario deberá hacer entrega de la Entrega al cliente. maquinaria dentro del terreno que el cliente haya Operario Área de solicitado. El paso a seguir será entregar un acta de Maquinas. entrega para firmar por parte del cliente. El cliente deberá firmar el acta de entrega para corroborar Firma de Acta de Entrega constancia de que recibió la maquina y en qué estado lo Cliente. recibió. pág. 20 la 7.1.2 Flujos de proceso: pág. 21 7.2 Determinación del tipo de proceso. Para determinar el tipo de proceso de la empresa Corporation Apurímac, se debe analizar tres elementos: El grado de contacto con el cliente, el paquete de servicio y el proceso. Grado de contacto con el cliente: Para poder determinar el grado de contacto con el cliente (es la medida en que este está presente, participa activamente y recibe atención personal) se deben considerar los diversos niveles posibles que existe en cada de las dimensiones. 1. Presencia Física: En la empresa Corporation Apurímac, el contacto con el nuevo cliente es alto, ya que nosotros como proveedor tenemos que encontrarnos cara a cara con el cliente nuevo para poder ofrecer los diversos tipos de máquinas para el sector minero. Por otro lado, con nuestros clientes leales, es bajo, ya que se manda la orden de alquiler por correo. 2. Qué se procesa: En la empresa Corporation Apurímac se procesan posiciones, debido a que suponen acciones tangibles en objetivos físicos que proporcionan valor a nuestro cliente. Esto quiere decir que el contacto con el cliente es bajo. 3. Intensidad de contacto: En la empresa Corporation Apurímac la intensidad de contacto con el cliente bajo (Contacto pasivo), puesto que el cliente no participa en gran medida en la creación del servicio o afecta el propio proceso de servicio, incluso si el cliente está presente. 4. Atención personal: En la empresa Corporation Apurímac el grado de atención al cliente es alto, ya que se busca tener un contacto más íntimo y una mayor confiabilidad con el cliente. 5. Método de entrega: El método de entrega es alto, puesto que como se había mencionó anteriormente el operario tenía que entregar la maquinaria pesada en el lugar donde se había acordado según el pág. 22 contrato. Asimismo, se podría decir que es un método de entrega de alto contacto, debido a que la entrega se realiza cara a cara lo garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la entrega del servicio. pág. 23 7.2.1 Paquete de servicio: La empresa Corporation Apurímac también brinda servicio de Transporte, Ejecución y Supervisión de obras, Proyectos Logísticos y Suministro de bienes. 7.2.2 Complejidad del proceso: En la empresa Corporation Apurímac el proceso no es especialmente complejo, ya que los informes están más o menos estandarizados y el proceso se repite periódicamente de acuerdo con el tipo de máquina escogido por el cliente. Algunos partes del análisis de desempeño están computarizados (evaluación del cliente, acta de entrega, la garantía, etc.) . DIFERENTES DIMENSIONES DEL CONTACTO CON EL CLIENTE EN LOS PROCESOS DE SERVICIO2 7.2.3 Divergencia del proceso: En la empresa Corporation Apurímac el proceso que se brinda a cada cliente es poca divergencia (poco personalizado), ya que el servicio que se brinda es repetitivo y estandarizado, el cual se realiza casi igual en todos los clientes. Por otra parte, el flujo es flexible, ya que en base a la información recabada durante la reunión del proveedor con el cliente se ha tenido que remitir al área de inspección y mantenimiento y al área administrativo. 2 Cfr. KRAJEWSKI, L. J. (2008ª, pág.123). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES pág. 24 7.2.4 Matriz de contacto con el cliente: MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE PARA PROCESO DE SERVICIO.3 7.2.5 El tipo de proceso Es una Oficina Hibrida, debido a que tiende a situarse en medio de las cinco dimensiones o quizá en un nivel alto en algunas mediciones de contacto y bajo en otras. Asimismo, se ha considerado como Oficina Hibrida porque es un servicio estándar que ofrece diferentes opciones, entre las cuales puede elegir el cliente. 7.3 Oportunidad de mejora Elaboramos un diagrama de Pareto para identificar los problemas de mayor importancia en la prestación de servicio que ofrecemos. En el diagrama se encontraron que las fallas que causaban el 80% de problemas a corregir fueron: Validación inconforme de fallas, Falta de herramientas para los técnicos, Falta de capacitación a los técnicos. Para este trabajo nosotros nos enfocaremos en el problema de mayor importancia, el cual sería la validación inconforme de fallas. Este problema ocasiona una mala percepción de la empresa, insatisfacción del cliente y por consecuencia hace que se reduzca la cantidad de contrataciones de nuestras maquinarias, afectando a las utilidades de la corporación, lo cual desemboca en el incumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, para ser específicos en la calidad de servicio. 3 Cfr. KRAJEWSKI, L. J. (2008ª, pág.125). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES pág. 25 Con respecto a la información recapitulada en el diagrama de Pareto, podemos concluir que los problemas a solucionar serán: Validación inconforme de fallas, Falta de mantenimiento, Falta de capacitación a los técnicos, ya que estos problemas se encuentran dentro del 80%, siendo así los problemas que se presenta con mayor frecuencia. Sin embargo, se trabajará solo con el problema que presenta mayor número de frecuencia entre estos, el cual es Validación inconforme de fallas. Observación Para identificar las causas que están originando una cantidad considerable de validaciones inconformes, se procedió a elaborar un Ishikawa. pág. 26 Análisis De acuerdo con el análisis del diagrama Ishikawa del problema principal Validación inconforme de fallas, se han hallado raíces que originan estas causas en el problema: Personal poco capacitado para la revisión de las máquinas. Falta de manual para realizar cada actividad de revisión de la máquina. Productos que no cumplen con las especificaciones requeridas como la hoja de registros de fallas, tabla con clip y lapiceros. Falta de herramientas de mayor alcance. 7.4 Propuesta de mejora de procesos Para poder obtener una solución a los problemas principales que son Validación inconforme de fallas, falta de herramientas y falta de capacitaciones a los técnicos, se deberán de considerar ciertas pautas con la finalidad de poder ofrecer un servicio de altos niveles de calidad y una solución de la problemática. Implementación de manual y normas de cumplimiento con todas las maquinarias Este manual será de mucha utilidad para el operario encargado de la revisión de las maquinas en caso no esté seguro de que se debe hacer durante la actividad en este se detallará el paso a paso de la revisión que debe de realizar a una maquinaria. Por otro lado, las normas de cumplimiento permitirán que las maquinas puedan contar con un sticker con características específicas que será pegado en el parabrisas de cualquier maquinara, lo cual permitirá que la maquina reparada o que paso por mantenimiento se encuentra en óptimas condiciones para salir a campo. Capacitación de personal Técnico Buscar un convenio con nuestra empresa proveedora de máquinas a fin de que ante una nueva adquisición pueda capacitar de forma gratuita a todo nuestro personal técnico, a fin de poder actualizar sus conocimientos con referencia a las máquinas de Apurímac Corporation. Así mismo, se contará con un técnico Senior el cual brindará una capacitación a cada personal que se incorpore a la empresa. Herramientas o máquinas de mayor alcance La compra herramientas de mayor alcance debido a los tamaños de las maquinas, esto permitirá que se realice una revisión completa de la maquinaria. Por ejemplo: escaleras, tornillos con mangos largos, linternas, etc. pág. 27 Ejecutando estas 3 propuestas consideramos reducir en un plazo no mayor a 3 meses el 80% de las problemáticas que afectan directamente nuestra calidad de servicio. Es importante resaltar que los costos de ejecutar las 2 primeras propuestas no implican realizar una inversión de dinero; Sin embargo, la última y tercera tiene un costo no fijo y mínimo debido a que las herramientas tienen un largo tiempo de vida útil. Ejecutar las propuestas nos permitirá cumplir con nuestras estrategias corporativas establecidas y lograr nuestro crecimiento anual contemplado. 8 8.1 Administración de la capacidad Identificación del cuello de botella Se le llama cuello de botella a aquellas estaciones o etapas del proceso que limitan, restringen y/o condicionan la fluidez del proceso y su capacidad. Además, este ralentiza la producción y la eficiencia de producción. Es por ello que el cuello de botella debe ser reducido lo máximo posible para lograr una mayor producción. A continuación, se muestra la data del tiempo total por estación en base a la demanda estimada y se determinará el cuello de botella. Además de ello, se muestran la toma de tiempo de cinco días acerca del proceso de reparación de la maquina VOLQUETE FMX. Actividades de trabajo: A: Recepción de equipos B: Diagnostico de equipo C: Elaboración del presupuesto D: Compras, elaboración de OC E: Reparación de equipos F: Pruebas de equipos G: Entrega de equipos para los siguientes clientes pág. 28 Toma Toma de de tiempo 1 tiempo 2 Actividad Toma de tiempo 3 Toma de tiempo 4 Toma de Tiempo tiempo 5 (HORAS) Recepción de equipos A 2,32 2,52 2,19 2,27 2,45 HORAS B 8,19 8,96 7,94 9,1 8,57 HORAS C 4,68 4,53 3,98 4,17 3,54 HORAS D 8,87 9,3 9,54 8,78 9,27 HORAS E 11,59 11,3 11,09 11,25 10,89 HORAS Diagnóstico de equipo Elaboración del presupuesto Compras, elaboración del OC Reparación de equipos pág. 29 Pruebas de equipos F 4,84 4,61 4,72 4,52 4,42 HORAS G 3,52 3 2,89 2,52 2,78 HORAS Entrega de equipos para los siguientes clientes Actvididad Toma de tiempo 1 Toma de tiempo 2 Toma de tiempo 3 Toma de tiempo 4 Toma de tiempo 5 CARGA TOTAL (Horas/Mensual) A 23,20 25,20 21,90 22,70 24,50 117,50 B 81,90 89,60 79,40 91,00 85,70 427,60 C 46,80 45,30 39,80 41,70 35,40 209,00 D 88,70 93,00 95,40 87,80 92,70 457,60 E 115,90 113,00 110,90 112,50 108,90 561,20 F 48,40 46,10 47,20 45,20 44,20 231,10 G 35,20 30,00 28,90 25,20 27,80 147,10 Según los datos obtenidos en la tabla, se puede concluir que el cuello de botella se encuentra en la estación E, ya que presenta la carga total más alta en el procesos de reparación de la maquina VOLQUETE FMX en las 5 tomas de tiempos que se presenta en la estación “Reparación de equipos”. MÉTODO TRADICIONAL: PASO 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada pág. 30 Precio Toma 1 S/. 547000 Toma 2 S/. 547000 Toma 3 S/. 547000 Toma 4 S/. 547000 Toma 5 S/. 547000 Materia prima S/. 25500 S/. 25500 S/. 25500 S/. 25500 S/. 25500 Mano de obra S/. 792,18 S/. 795,96 S/. 520704,0 S/. 762,3 S/. 520737,4 S/. 766,98 S/. 520733,0 S/. 754,56 Margen de Utilidad S/. 520707,8 S/. 520745,4 Cuando ordenamos desde el mas alto al mas bajo de acuerdo al margen de utilidad por unidad el orden de la toma de tiempo es: Toma de tiempo 5, Toma de tiempo 3, Toma de tiempo 4, Toma de tiempo 1 y Toma de tiempo 2. Paso 2: MEZCLA DE PRODUCTO Estacion A B C D E F G Horas Horas Restantes Restantes después de después fabricar de fabricar Horas al Inicio 10 10 unidades unidades (tiempo 5) (tiempo 3) Horas Restantes después de fabricar 10 unidades (tiempo 4) Horas Restantes después de fabricar 10 unidades (tiempo 1) Horas Restantes después de fabricar 2.81 unidades (tiempo 2) 455,5 433,9 411,2 418 410,65 394,3 314,9 223,9 142 116,29 444,6 404,8 363,2 316,4 305,78 387,3 291,9 204,1 115,4 87,59 480 480 480 480 371,1 260,2 147,7 31,8 0 435,8 388,6 343,4 295 281,74 452,2 423,3 398,1 362,9 354,56 480 Solo puede producir 2.81 unidades 480 480 pág. 31 Según lo calculado se ha podido determinar la mejor mezcla con el método tradicional que es: 10 unidades Toma de tiempo 5 , 10 unidades Toma de tiempo 3 , 10 unidades Toma de Tiempo 4 , 10 unidades Toma de Tiempo 1 y 2.81 unidades Toma de Tiempo 2. Paso 3: Calculo de utilidad INGRESOS S/. 1537070 MATERIALES S/. 71655 Base(2.81unidades) Base (2.81 unidades) MANO DE OBRA S/. 8640 GASTOS GENERALES S/. 10500 UTILIDAD: S/. 1446275 Produciendo una mezcla de tiempo 10 unidades Toma de tiempo 5, 10 unidades Toma de tiempo 3 , 10 unidades Toma de Tiempo 4 , 10 unidades Toma de Tiempo 1 y 2.81 unidades Toma de Tiempo 2 y tomando como base principal 2.81 unidades de Toma de Tiempo 2 , en el cual se ha disminuye su producción , se obtenido una utilidad de S/. 1545360 Método de cuello de botella : Paso 1 : Determinar el margen de utilidad/hora en el cuello de botella (E). Toma 1 Margen Utilidad Tiempo en el cuello de botella (horas) Margen de Utilidad / horas S/. 520707,8 11,59 S/. 44927.3 Toma 2 S/. 520704,0 11,3 S/. 46080.0 Toma 3 S/. 520737,4 11,09 S/. 46955.6 Toma 4 S/. 520733,0 Toma 5 S/. 520745,4 11,25 S/. 46287.4 10,89 S/. 47818.7 pág. 32 Se ordena la toma de tiempo de acuerdo con los valores obtenidos en el cuadro en base al margen de utilidad/ hora que es: Toma de Tiempo 5 , Toma de Tiempo 3 , Toma de Tiempo 4 , Toma de Tiempo 2 y Toma de Tiempo 1 , Paso 2 : Estacion Horas al Inicio Horas Horas Horas Horas Horas Restantes Restantes Restantes Restantes Restantes después después después después después de fabricar de fabricar de fabricar de fabricar de fabricar 10 10 10 10 3 unidades unidades unidades unidades unidades (tiempo 5) (tiempo 3) (tiempo 4) (tiempo 2) (tiempo 1) A 480 455,5 433,9 411,2 386 379,04 B 480 394,3 314,9 223,9 134,3 109,73 C 480 444,6 404,8 363,2 317,9 303,86 D 480 387,3 291,9 204,1 111,1 84,49 E 480 371,1 260,2 147,7 34,7 0 F 480 435,8 388,6 343,4 297,3 282,78 G 480 452,2 423,3 398,1 361,1 350,54 pág. 33 BASE( 3 unidades) Según lo calculado en la tabla, la mezcla de toma de tiempos de acuerdo al modelo basado en el cuello de botella es: 10 unidades Toma de Tiempo 5 , 10 unidades Toma de Tiempo 3 , 10 unidades Toma de Tiempo 4 , 10 unidades Toma de Tiempo 2 y 3 unidades estoma de Tiempo 1 , PASO 3: INGRESOS S/. 1641000 MATERIALES S/. 76500 Base (3 unidades) Base (3 unidades) MANO DE OBRA S/. 8640 GASTOS GENERALES S/. 10500 UTILIDAD: S/. 1545360 Produciendo una mezcla de tiempo 10 unidades Toma de tiempo 5, 10 unidades Toma de tiempo 3 , 10 unidades Toma de Tiempo 4 , 10 unidades Toma de Tiempo 1 y 3 unidades Toma de Tiempo 2 y tomando como base principal 3 unidades de Toma de Tiempo 2 , en el cual se ha disminuye su producción , se obtenido una utilidad de S/. 1545360 mensual. Esto quiere decir que a través del cuello de botella se ha administrado de manera eficiente y eficaz los recursos, con la finalidad de incrementar las utilidades en la organización. Calculo de la capacidad requerida Para poder estimar el número de trabajadores necesarios para satisfacer la demanda futura en la empresa CORPORATION APURIMAC S.A.C , se determino el pronóstico de la demanda anual (unidades) , el tiempo estándar de procesamiento( unidad/horas) . tamaño promedio del lote (unidades) y tiempo estándar de preparación(horas). Asimismo , la empresa trabaja 240 días al año, con un turno de ocho de horas. La gerencia considera un colchón de 10% resulta mejor. En la actualidad la empresa cuenta con 3 trabajadores. Tomando como base la información la siguiente tabla, se determinará cuantas trabajadores se necesitan. Concepto VOLQUETEX FMX Pronostico de demanda anual 130 (unidades) pág. 34 Tiempo estándar de procesamiento ( 44.052 horas horas/ unidad) Tamaño promedio del lote(unidades) 10 Tiempo estándar de preparación(horas) 0.25 Se utilizará la fórmula de requerimiento del libro Krajewski: Cálculo de la capacidad instalada: Cantidad total de horas por año que se labora en la empresa durante las cuales opera el proceso. 8ℎ𝑟 1 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 240 𝑑í𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑥 𝑥 = 1920 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 𝑑í𝑎 𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 La empresa desea tener capacidad del 10% para poder enfrentar la variabilidad de pedidos. Cálculo de la Capacidad Efectiva Capacidad Efectiva (90%) = (0.90) x (1920 horas/año) Capacidad Efectiva = 1728 Horas/año-hombre Cálculo de la Cantidad de trabajadores 130 130 ∗ 44.06 + 10 ∗ (0.25) 𝑀= = 3.32 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 4 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠 1728 Punto de decisión: La capacidad de la empresa COPORATION APURIMAC S.A.C esta llegando al limite y ya no tienen el colchón de capacidad deseado de 10%. Como la gerencia no quiere que la atención del cliente se deteriore, se está utilizando tiempo extra como solución a corto plazo para manejar los pedidos. La brecha de capacidad es 4 operarios – 3 operarios = 1 operario Para poder cubrir la Brecha de la Capacidad se va contratar personal o subcontratar servicios , etc. pág. 35 Sistema KANBAN: El sistema Kanban según la teoría Krajewski, se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la empresa, en el cual cada tarjeta se coloca en el contener de artículos producidos. Asimismo , el propósito del sistema KANBAN es facilitar el flujo de materiales , al tiempo que se mantiene el control de los niveles de inventario. En el caso de la empresa CORPORATION APURIMAC S.A.C , el contener es el área de mantenimiento de las maquinarias pesadas , el cual cuenta con un porcentaje determinado de las necesidades diarias de maquinas que deben ser reparadas para ser ofrecidas al cliente . Por ello la empresa, ha decido colocar un tarjeta Kanban en la entrada y salida del área de mantenimiento con la finalidad de que el operario encargado coloque la tarjeta al contenedor (depósito de recepción) antes de entre al área de mantenimiento y terminado el proceso de reparación de la maquinaria el operario retira la tarjeta del contenedor , sin embargo , la presencia de tarjeta en el deposito indica que es necesario seguir realizando el proceso de reparación de las maquinarias . Cabe resaltar que en el depósito de recepción se acumulan las tarjetas debido a las órdenes adquiridas por cliente en base al tipo de maquinaria pesada a ofrecerse, a fin de controlar mas estrictamente las cantidades retiradas. Cada tarjeta especifica el tipo de maquinaria pesada hacer reparada y el tipo de reparación hacer realizado. A continuación, se determinará la cantidad de áreas de mantenimiento (contenedores) necesarios para poder reducir el nivel de inventario de productos terminados con finalidad de disminuir los costos y aumentar la productividad. Área de mantenimiento pág. 36 Actividad que se desarrolla dentro del área de mantenimiento: Actividad Tiempo estándar (meses) Recepción de equipos 0.016 Diagnóstico de equipo 0.056 Elaboración del presupuesto 0.058 Compras, elaboración del OC 0.050 Reparación de equipos 0.057 Pruebas de equipos 0.029 Entrega de equipos para los siguientes clientes Tiempo total de procesamiento Contendor = Área de mantenimiento 0.019 0.305 Cantidad o número de reparaciones en el contenedor. 1 unidad 4 unidades Se utilizara la siguiente formula para determinar la cantidad de areas de mantenimiento necesarias . pág. 37 Según la información de la gerencia: Demanda diaria esperada 10 unidades Cantidad en contendor estándar 4 unidades Tiempo de espera por contendor 0.05 (meses) Tiempo de procesamiento(meses) 0.305 Variable política 10% 𝑘= 10(0.07 + 0.305)(1.10) = 0.9 = 1 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 4 Punto de decisión: El valor de K se ha redondeado hacia arriba para tener un inventario mayor. Asimismo, el tiempo promedio de entrega por el área de mantenimiento es de 0.375 meses, Además, según lo calculado es necesario que la empresa solo cuenta con 1 área de mantenimiento, en el cual solo se realiza la reparación de 4 maquinarias de pesadas para cumplir con la demanda del cliente. Esto quiere decir que el inventario máximo autorizado de la empresa es de 4 unidades, sin embargo, si la empresa reduciría el tiempo de manejos de los materiales y el tiempo de espera, a 0,02 , solo se necesitaría 0.91 contenedores ( área de mantenimiento ) , lo cual quiere decir que la empresa reduciría su inventario a 3.50 unidades . Por otro lado , como el K se ha redondeado hacia arriba , la gerencia debe balancear el costo de la redistribución (un gasto único) con los beneficios a largo plazo de la reducción de inventario , ya que la empresa no está utilizando al 100% el área de mantenimiento ( contenedor). BIBLIOGRAFÍA: 9 1. 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