Estrategia de ventas Caso Rex Caso REX Se trata de una empresa de tamaño reducido, con un cuadro directivo a nivel de socios y gerencia, que entre otras preocupaciones actualmente intentan desarrollar una sólida labor comercial. Esta labor comercial en la actualidad se extiende a toda la geografía del Estado ya que el producto se vende a través de detallistas locales (ferreterías y suministros industriales) y de algunos almacenistas en ciertos casos. En esta línea de actuación, hace dos meses contrataron al Sr. Ibaizabal para llevar a cabo la labor de Dirección Comercial. El Sr. Ibaizabal se encontró con un fichero de 2.500 clientes en el que estaban registradas las ventas efectuadas por meses y totales, durante los últimos 10 años, para cada cliente, clasificadas por provincias en orden alfabético, con resultados resumen de cada provincia y totales del país. Había también una red comercial compuesta por treinta y dos representantes a comisión distribuidos por toda la geografía del país y con unos resultados ascendentes de ventas, con una tasa promedio de crecimiento en los últimos años cercano al 20%. En definitiva, tenía en sus manos una base de datos no muy sofisticada pero sí muy útil para poner en marcha algunos de sus planes como Director Comercial. El Sr. Ibaizabal tenía muy claro que una de sus funciones específicas como Director Comercial era la labor de planificación, tanto de las ventas como de las acciones que constituirían su “mix" de marketing y organización comercial. El Sr. Ibaizabal veía que las ventas de REX, S.A. aumentaban alrededor de un 20% anual pero ello no le satisfacía plenamente ya que afloraba en su pensamiento la duda de cuánto esta creciendo la competencia, ¿tal vez un 25% o tal vez un 30%?. En este caso el resultado comercial de REX, S.A. habría que considerarlo como un descenso en lugar de un crecimiento, pues su participación relativa de mercado sería decreciente. Como hombre de marketing, Ibaizabal tenía particular interés en el empleo de las técnicas de Investigación Comercial para conocer hechos reales y, más concretamente en este momento para conocer cuál era la aceptación en la población de su artículo y para conocer el reparto del mismo por provincias. Estaba firmemente convencido de que con un modesto esfuerzo económico (25.000 ó 30.000 euros) de la empresa podría conseguirlo. Así, se puso en contacto con la entidad barcelonesa MERKSA, servicio de Estudios de Mercado S.A. la cual le manifestó que para su problema particular opinaba que: 1. Para evaluar el consumo en Euros de la población total de su artículo en España, estimara las ventas como suma del total de las mismas en sus competidores españoles (que eran POCOS en número), con arreglo a ciertos parámetros tales como: Número de operarios Metros cuadrados de planta Número y tipo de maquinaria Evaluación de su potencia y acción comercial por zonas y total. Puntos fuertes y débiles en comparación a los propios 1 Estrategia de ventas Caso Rex A esto habría que sumar las importaciones correspondientes al epígrafe de su artículo. Consideraron, en suma, que esta evaluación sería más exacta y menos costosa que el acudir a seleccionar una muestra, encuestarla y extrapolar los datos. 2. En lo referente a la capacidad adquisitiva de su "público" por provincias, MERKSA efectuó un estudio a base de Indicadores Generales (del país y por provincias) e Indicadores de Consumo de tipos de artículos determinados, dando como resultado una tabla de Índices Potenciales de Compra del producto en porcentajes sobre la suma total del país. La fórmula empleada por MERKSA para este trabajo fue: Índice potencial de venta del producto por provincia F = Ventas en Ferreterías E = Nº de empleados en Industrias Metal-Mecánica C = Índice Potencial construcción R = Índice de riqueza general T = 2ª transformación de la madera M = Transformados metálicos V = Parque vehículos I.. P. 7 F 6E 2 C R T 2 M V 20 Estos índices, expresados en % representan el poder adquisitivo, que corresponde a cada provincia, correspondiendo el 100%, a la suma total de las provincias. Este estudio no le costó mucho dinero a REX, S.A. tal como el Sr. Ibaizabal imaginaba y los índices podrían ser anualmente o cada dos años actualizados por un módico precio, con las mismas a distintas variables. El Sr. Ibaizabal con estos índices y su capacidad de análisis esperaba mejorar sus decisiones sobre: * Programación de ventas por provincias y total * Evaluar la labor de los representantes * Distribuir los medios disponibles con mayor eficacia * Controlar de forma sencilla pero eficaz la realización de sus objetivos comerciales. 2 Estrategia de ventas Caso Rex Veamos como utiliza la información el Sr. Ibaizabal: EXPLICACIÓN DEL CUADRO Nº 1 Columna (1) : Expresa la cifra total de ventas obtenida el año anterior en la provincia correspondiente. Columna (2) : Indica el índice potencial de ventas de correspondiente a cada provincia, en porcentaje. nuestro producto Columna (3) : Es el resultado de multiplicar la facturación total del año anterior por el índice potencial de la provincia. Viene a expresar la facturación que teóricamente debía haberse alcanzado en cada provincia en el caso de que todos los representantes hubiesen sido igualmente eficaces. Columna (4) : Resulta de aplicar la fórmula: Columna (1) Columna (3) 100 Columna (3) y representa el exceso o defecto real de aprovechamiento de cada provincia, sobre el teórico potencial de la misma, en %. Columna (5) : Resulta de aplicar la fórmula: Columna ( 2 ) Columna ( 4 ) 100 y representa el valor económico en % de euros vendidos o dejados de vender por nuestra empresa en esa provincia. Es decir, se mide cuál es la provincia más o menos rentable para nuestra empresa. Dónde la empresa "vende más" y dónde deja de vender más. Columna (6) : En ésta se muestra la previsión de ventas para el año próximo correspondiente a cada provincia. Se explicará su obtención próximamente. 3 Estrategia de ventas Caso Rex ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA LABOR COMERCIAL DE LOS REPRESENTANTES Para estudiar la columna (4), exceso o defecto sobre las ventas potenciales, el Sr. Ibaizabal ordenaba las cifras resultantes en orden decreciente, empezando por los signos positivos más altos seguidos inmediatamente de las cifras negativas más bajas, tal como aparece en el Cuadro 2. Esta clasificación indica de mejor a peor "la labor de los representantes" o la eficacia del canal de venta y el Sr. Ibarzabal la calificaba de la siguiente forma: -0,5 -0,25 0 0,25 0,50 ÍNDICE < > -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 1 1 CALIFICACIÓN LABOR MUY DÉBIL LABOR DÉBIL LABOR NORMAL NEGATIVA LABOR NORMAL POSITIVA LABOR BUENA LABOR FUERTE LABOR MUY FUERTE Así se observa que los representantes más vendedores eran, el de Araba, Gipuzkoa, Bizkaia y el de Albacete. LA EMPRESA COMO NEGOCIO Para estudiar la columna (5), exceso o defecto por la importancia de las ventas, ordenaba las cifras al igual que se ha hecho con las de la columna (4). Esta clasificación indica la labor de la empresa como negocio en cada provincia y el Sr. Ibaizabal la calificaba en los siguientes intervalos: -1 -0,5 0 0,5 1 ÍNDICE < > -1 -0,5 0 0,5 1 3 3 CALIFICACIÓN LABOR MUY DÉBIL LABOR DÉBIL LABOR NORMAL NEGATIVA LABOR NORMAL POSITIVA LABOR BUENA LABOR FUERTE LABOR MUY FUERTE Estas datos y su correspondiente ordenación aparece en el Cuadro nº 3. Analizando los datos de los Cuadros 2 y 3 se obtiene por ejemplo la conclusión de que el representante de Madrid que como vendedor realizaba un esfuerzo normal negativo, sin embargo es la provincia, donde más deja de vender la empresa en euros. 0 bien, por ejemplo, que las provincias como Soria, Segovia y Cuenca, sin ninguna venta daban un resultado de pérdida de negocio en euros de normal negativo. De ello observamos pues que en el Cuadro nº 2 podemos sacar conclusiones sobre la profesionalidad de los vendedores y estudiar las causas de su eficacia y que con los datos del Cuadro nº 3, podemos sacar conclusiones acerca de cuáles van a ser las áreas en las que habrá que incidir de manera especial para recuperar la pérdida de venta sobre el potencial. Estas áreas de incidencia podrían ser en concreto las provincias clasificadas como débil y muy débil en el Cuadro nº 3. 4 Estrategia de ventas Caso Rex PREVISIÓN DE VENTAS Los criterios que el Sr. Ibaizabal empleaba eran los siguientes: I. Para las provincias con exceso de ventas sobre las cifras potenciales partía de la cifra de ventas obtenida el año anterior (Columna l). II. Para las provincias con defecto de ventas sobre las potenciales partía de las cifras teóricas que se debieron haber facturado el año anterior (Columna 3). III. A la provincia que más se había excedido sobre las ventas potenciales le exigía un crecimiento nulo, y a la provincia que igualaba las ventas reales y potenciales le pedía un crecimiento vegetativo que el Sr. Ibaizabal estimaba en un 8% para el 2016. El resto de las provincias positivas habrían de tener un crecimiento intercalado entre un 0 y un 8% proporcional a su aumento sobre las ventas potenciales. Esta interpolación la realizaba con la fórmula siguiente: % exceso_ ventas_ de_ prov._ ( col.4 ) 100 8 8 % de_ la _ prov._ de_ maximo_ exc._ de_ vtas. Cuota _ prev. fact. ult.( col.1) 100 Así por ejemplo para la provincia de Burgos sería: 0,278 100 8 8 1,896 Cuota _ prev. _ para _ 2017 54290 57995 _ euros. 100 IV. Provincias con defecto de ventas: En la provincia cuya defecto de ventas sea nulo coinciden lo que facturó y debió facturar y se le exigirá un crecimiento del 8% (vegetativo). Partiendo de esa base, el Sr. Ibaizabal se decía para sí que había que ser comprensivos y exigir que la provincia con mayor defecto absoluto de ventas factura el 38% de la facturación teórica que debiera facturar. El resto de provincias negativas habría de tener un cupo intercalado entre los porcentajes anteriores, proporcional a su defecto sobre sus ventas potenciales. Se calcularía de la siguiente forma: %defecto _ vtas _ de _ la _ prov. 100 8 70 %de _ la _ prov. _ de _ maximo _ defect. _ de _ vtas. Cuota _ prev. debio _ fact.(col.3) 100 5 Estrategia de ventas Caso Rex Así por ejemplo para La Rioja sería: 0,672 100 8 70 1 Cuota _ prev. _ para _ 2017 42460 25890 _ euros 100 Con este procedimiento, Ibaizabal efectuaba una previsión de ventas cuyo crecimiento global no estaba preestablecido a priori, ya que la única hipótesis de crecimiento estimado era la asignación del 8% de crecimiento vegetativo del mercado. Atendiendo al resultado del procedimiento, observamos que sobre las ventas del año anterior (6,3 millones de euros), la previsión resultante para el año siguiente resulta de 7,2 millones de euros, lo que supone un incremento total previsto del 13%. Señalemos que esta previsión nos la da el mercado de alguna manera y no un deseo particular de la gerencia a forzar el aumento de ventas en un 13%. 6
