El presupuesto Maestro

Culiacán, Sinaloa, Mex. A 08 de septiembre del 2019
Universidad
Autónoma de
Sinaloa
Facultad de contabilidad y
administración
Licenciatura: Administración De empresas.
Materia: Programación y presupuestos.
Tema: Presupuesto maestro.
Facultad de contabilidad y
administración
Alumno: Alfredo Enrique Núñez Cazares
Contenido
Introducción ........................................................................................................................................ 2
1. El presupuesto ................................................................................................................................ 3
1.1
¿Cuál es el papel de los presupuestos en la planeación? .................................................. 3
1.2
Indicadores a presupuestar ................................................................................................ 4
1.3
Características de un sistema presupuestal ....................................................................... 5
1.4
Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo............................ 6
1.4.1
Elección de periodos. .................................................................................................. 6
1.4.2
Organización de la preparación del presupuesto. ..................................................... 6
1.4.3
Ejecución de los presupuestos.................................................................................... 7
1.4.4
Control de los presupuestos. ...................................................................................... 7
1.4.5
Manual del presupuesto ............................................................................................. 7
2. El presupuesto maestro .................................................................................................................. 9
2.1
El presupuesto de operación .............................................................................................. 9
2.1.1
Presupuesto de ventas ............................................................................................... 9
2.1.2
Presupuesto de producción. ..................................................................................... 10
2.1.3
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras ................................ 10
2.1.4
Presupuesto de mano de obra directa. .................................................................... 10
2.1.5
Presupuestos de gastos de fabricación indirectos. .................................................. 11
2.1.6
Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 11
2.1.7
Costo de ventas presupuestado ............................................................................... 11
2.1.8
Estado del presupuesto ............................................................................................ 11
2.2
El presupuesto financiero: ................................................................................................ 12
Conclusión ......................................................................................................................................... 13
Reflexión ........................................................................................................................................... 13
1
Bibliografía ........................................................................................................................................ 14
Introducción
A lo largo del siguiente contenido veremos temas de suma importancia para poder entender la
estructura y el diseño de un plan presupuestal, así mismo como las características que conlleva su
elaboración y las dependencias del mismo.
Manejaremos de una manera sutil y sencilla el uso de técnicas para poder detectar problemas en una
empresa; De esta forma coordinaremos las operaciones de la misma para si alcanzar de una manera
eficiente y concisa las metas preestablecidas a corto, mediano y largo plazo por los directivos de la
misma.
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Pasando al presupuesto maestro veremos los tipos de presupuestos, por los cuales está conformado y
a su vez, ver qué áreas de la empresa están involucradas con dichos presupuestos.
1. El presupuesto
Podemos entender como presupuesto a un plan que integra y coordina, preestableciendo las
operaciones y recursos de una empresa para así poder llegar a los objetivos establecidos por la alta
gerencia, expresando el mismo en términos financieros.
También podemos entender que el presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma
de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la
empresa y sirvan como herramienta de control administrativo. (Padilla, 2008)
Para entender lo que es el presupuesto también tenemos que conocer los propósitos principales del
mismo que se dividen en 3:

Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente.

Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa.

Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa.
Aun así, nos podemos hacer la siguiente pregunta:
1.1 ¿Cuál es el papel de los presupuestos en la planeación?
Ya hace algunos años era bastante fácil diseñar las estrategias que se llevarían pues la competencia, los
clientes y proveedores además de los posibles efectos que se generarían era relativamente fácil pues
se conocía bien cada empresa, Sin embargo al día de hoy ante la globalización y el hecho de que la
competencia actúa de manera diferente tomando más en cuenta la cultura y la moral de su audiencia
no es tan fácil diseñar estas estrategias pues tenemos que estar bastante atento a los fenómenos
económicos, sociales y políticos que ocurran en los países desarrollados.
Para poder responder todas las incógnitas que lleguen a surgir se requiere diseñar una estrategia a
largo plazo para que así pueda sobrevivir el negocio; Así mismo los presupuestos siguen siendo valiosos
en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los
resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a
cabo un plan; la planeación debe ser dinámica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la
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economía y quienes integran la empresa son seres humanos. (Padilla, 2008)
Para ello una excelente herramienta administrativa que facilita lograr los objetivos, son los
presupuestos que, expresados en términos monetarios, como valor económico agregado, tasa de
rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada
posición de liquidez, etc. Esto propiciara una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal.
Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción,
coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más
relevantes que requieren la atención de la alta dirección.
En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les permiten seguir compitiendo,
las cuales deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un avance reciente en el establecimiento de
metas de desempeño es el uso de metas específicas. Estas últimas son objetivos excepcionalmente
ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en que se hace el
trabajo, Además para poder lograr estas metas se necesita monitoreas y conocer los:
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1.2 Indicadores a presupuestar

Ingresos.

Utilidad de operación.

Activos promedio en operación.

Margen de ventas.

Rotación de inversión.

Tasa de rendimiento sobre la inversión.

Porcentaje de capacidad utilizada.

Porcentaje de crecimiento de volumen.

Días de inversión en capital de trabajo.

Valor económico agregado (EVA).

Inversiones aprobadas.

Flujo de efectivo de operación.

Compromisos con bancos acreedores.

Principales estrategias para el año.

Oportunidades y amenazas de la empresa.

Programas específicos del año.

Otros.
Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último. Por ello,
se recomienda que deben tener en cuenta las
1.3 Características de un sistema presupuestal (Wikiteka, 2011):

Adaptación a la empresa: la formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las
características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada
uno de sus aspectos.

Planeación, coordinación y control de funciones: entre los aspectos recomendables respecto a
este punto, para el mejor funcionamiento del presupuesto están:

Seccionar en tantas partes el presupuesto como responsables en función haya en la
empresa.

Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que
sean fácilmente comparables.


No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones.

Elaborar los presupuestos en condiciones de las metas establecidas.
De presentación:

De acuerdo a las normas contables y económicas: los presupuestos si se utilizan como
herramientas de la Administración, tienen como requisito de presentación ir de acuerdo
a las normas contables.

De aplicación:

Elasticidad y criterio: las constantes fluctuaciones del mercado que actualmente se ven
sometidas las empresas, obligan a los responsables a efectuar considerables cambios en
sus planes, de ahí de que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad
y criterio.
La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo.
La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad
5
administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del
presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad
administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro
y no datos de lo ocurrido en el pasado. y de esta forma llegar al:
1.4 Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo
1.4.1 Elección de periodos. El periodo conveniente para un presupuesto es un año. Al término de
cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto a lo
planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que
mejor convenga a sus necesidades.
El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para comparar
lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto también puede dividirse por trimestre
o por semestre, según se considere oportuno, éstos deben ser considerados en el análisis de
control.
1.4.2 Organización de la preparación del presupuesto. Un comité de presupuestos, constituido por
varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas herramientas
indispensables. Este comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir, y
coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización,
resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la
consideración del director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza
el propio director general o el director administrativo.
Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el
presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales.
El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la
línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo aconseja ciertas medidas,
pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende
del contralor de la empresa.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedicar a
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la elaboración del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organización que
presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena
elaboración presupuestal.
1.4.3 Ejecución de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los
obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón es necesario formular manuales específicos para
las actividades que deberán desarrollarse, así como para cualquier otra labor administrativa.
1.4.4 Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos
para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que
generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado,
registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones
que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la
deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las
empresas crecen día a día en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los
resultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la
versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo cual surge la
necesidad de utilizar un sistema computarizado.
1.4.5 Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los
procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un
manual de presupuesto adecuado. Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la
responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene
asignada un área de responsabilidad presupuestal.

El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los
informes de actuación.

Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administración.

Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el
presupuesto.
Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas ventajas y limitaciones que
deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:
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Ventajas:

Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la
empresa.

Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los
niveles de la organización.

Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.

Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.

Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

Facilita el control administrativo.

Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a
lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
Limitantes:

Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar
determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya
que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se
cuenta. La correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo
segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.

Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa
que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que
surja, ya que de otra manera perdería su sentido.

Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la
utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son
los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán
infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo.

Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas
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más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que
por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve
a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.

Toma tiempo y cuesta prepararlo.

No se deben esperar resultados demasiado pronto.
2. El presupuesto maestro
Podemos entender que El presupuesto maestro consiste en la agrupación de todas aquellas
líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas, en las distintas actividades de la
empresa.
El presupuesto maestro termina con la presentación de los estados previsionales, que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente realizadas. La mayoría de las empresas basan su sistema
presupuestario en la previsión de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores
condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de producción, materias
primas, especialización del personal, etc. (Araoz, 2001).
Este está integrado por dos áreas, que son:
2.1 El presupuesto de operación: El presupuesto de operación forma la primera parte en la
realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o
utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón
del presupuesto de operación.
2.1.1 Presupuesto de ventas: La primera etapa a la cual nos enfrentaremos será determinar el
comportamiento de la demanda, es decir, conocer que es lo que espera que haga el mercado.
Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de
producción.


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
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas
en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen
la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria,
análisis de la economía, etcétera.
Elaborar el presupuesto de ventas distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera.
2.1.2 Presupuesto de producción: Una vez terminado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el
plan de producción. De este dependerá todo el plan de requisitos a los diferentes insumos o
recursos que se utilizaran en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe
producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes
variables: ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de,
y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Esta fórmula supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no
ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
2.1.3 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: El presupuesto de producción
proporciona el marco de referencias para diagnosticar las necesidades de los diferentes
insumos; En condiciones normales no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto,
así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo
en que se requerirá.
El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una
vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir. En este presupuesto
se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos se incorporan en el
presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
El gerente de compras es responsable del presupuesto de su área. Con base en el presupuesto
de requisitos de materia prima y las políticas de inventario que se establezcan para cada materia
prima, determinará el número de unidades, y el tiempo en que habrán de llevarse a cabo las
compras y el costo en que se incurrirá al realizar dichas operaciones, que será la cantidad de
cada materia prima que se comprará por el precio estándar al que se planea adquirir.
2.1.4 Presupuesto de mano de obra directa: Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades
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de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los
requisitos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de
mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de
obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si
los actuales son suficientes.
2.1.5 Presupuestos de gastos de fabricación indirectos: Este debe de elaborarse con la participación
de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto
productivo indirecto.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de
aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la
estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Una vez realizado lo anterior, se
puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la fórmula:
𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥
donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a producir
calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades y x, el volumen de actividad.
2.1.6 Presupuesto de gastos de operación: Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en
que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo
las actividades propias de su naturaleza.
2.1.7 Costo de ventas presupuestado: Una vez que se ha calculado la estructura de costos de
producción, es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo
presupuestal, basándose en lo siguiente:
 Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.
 La política de inventarios de materia prima.
 El costo de mano de obra directa.
 Los gastos indirectos de fabricación.
 La política de inventario de productos terminados.
 El costo por unidad asignado al producto.
2.1.8 Estado del presupuesto: El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de
operación y el financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir,
vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una
empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan
origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de materia prima,
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de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de
operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración conocer
hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de
resultados presupuestado.
2.2 El presupuesto financiero:
El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que
son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de
las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. Aparte de los
estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o
trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentación, lo que permite tomar
las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. La esencia del presupuesto
financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesario
considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de
mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para
elaborar el presupuesto de operación y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza como
referencia para elaborar el presupuesto financiero que, junto con el de operación, constituye la
herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que
habrán de realizarse de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica analizado
al inicio de este capítulo.
El presupuesto de ventas, el de costo de producción y el de gastos de operación producen el estado
de resultados proyectado; en síntesis, el presupuesto de operación da origen al estado de
resultados presupuestado. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de
resultados presupuestado, expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de
flujo efectivo presupuestado.
El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo
presupuestado indican la situación financiera proyectada. Con estos informes concluye la
elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa.
A partir de enero del 2008, las NIF referentes a cómo reflejar la inflación en los informes financieros
han sido suprimidas mientras que la inflación anual permanezca inferior al 5%.
Debido a que en los últimos años esta situación ha prevalecido, creemos que en el futuro próximo
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no será necesario reflejar los efectos de la inflación.
Sin embargo, si la inflación superara el 5% anual se recurriría a la normatividad del CINIF para este
aspecto.
Conclusión
Al final del viaje que conlleva estos temas, llegamos a una serie de hechos que nos ayudan a
comprender como están entrelazados los distintos presupuestos para conformar un presupuesto
maestro que es la base de una empresa, la base solida que se utiliza para poder alcanzar las metas y
objetivos que la misma establece.
Claro sin dejar de lado las bases para poder lograr este “Presupuesto maestro”, debemos comprender
los fundamentos de donde proviene y a su vez, ver las ventajas y desventajas que puede llevar el manejo
de esta herramienta para una empresa y sus departamentos.
Podemos estar de acuerdo en que el uso constante de estas herramientas nos facilitará y a su vez
motivar a todos los rincones de una empresa, desde la alta gerencia, hasta las áreas operativas de la
misma.
Reflexión
En esta gran búsqueda de información para así poder dejar plasmado además de la información
encontrada, un punto de vista personal y a su vez poder comprender la estructura de lo que es un
presupuesto y ver lo que conlleva la elaboración de un presupuesto maestro, la importancia que tiene
el mismo para una empresa; Me abrió los ojos al ver que esto lleva una gran responsabilidad por parte
de los altos directivos, así como las áreas involucradas, desde el enfoque de producción hasta la
importancia de tener conocimiento sobre los cambios económicos, políticos y sociales que pueden
ocurrir en cualquier país desarrollado.
Ya que México se ha decidido a competir con los países industrializados y por esto hoy en día, México
es más sensible a cualquier circunstancia que ocurra en dichos países; Llegando a la necesidad de
elaborar planes de acción que necesiten de un pensamiento reflexivo por parte de los ejecutivos para
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diferentes circunstancias. Y así estar un paso delante de los posibles cambios que puedan ocurrir.
Bibliografía
Araoz, M. R. (2001). Presupuesto maestro. Quipukamayoc.
Padilla, D. N. (2008). Contabilidad administrativa. Monterrey, Mex.: McGraw-Hill Interamericana.
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Wikiteka. (04 de Octubre de 2011). Wikiteka. Obtenido de Wikiteka:
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