Culiacán, Sinaloa, Mex. A 08 de septiembre del 2019 Universidad Autónoma de Sinaloa Facultad de contabilidad y administración Licenciatura: Administración De empresas. Materia: Programación y presupuestos. Tema: Presupuesto maestro. Facultad de contabilidad y administración Alumno: Alfredo Enrique Núñez Cazares Contenido Introducción ........................................................................................................................................ 2 1. El presupuesto ................................................................................................................................ 3 1.1 ¿Cuál es el papel de los presupuestos en la planeación? .................................................. 3 1.2 Indicadores a presupuestar ................................................................................................ 4 1.3 Características de un sistema presupuestal ....................................................................... 5 1.4 Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo............................ 6 1.4.1 Elección de periodos. .................................................................................................. 6 1.4.2 Organización de la preparación del presupuesto. ..................................................... 6 1.4.3 Ejecución de los presupuestos.................................................................................... 7 1.4.4 Control de los presupuestos. ...................................................................................... 7 1.4.5 Manual del presupuesto ............................................................................................. 7 2. El presupuesto maestro .................................................................................................................. 9 2.1 El presupuesto de operación .............................................................................................. 9 2.1.1 Presupuesto de ventas ............................................................................................... 9 2.1.2 Presupuesto de producción. ..................................................................................... 10 2.1.3 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras ................................ 10 2.1.4 Presupuesto de mano de obra directa. .................................................................... 10 2.1.5 Presupuestos de gastos de fabricación indirectos. .................................................. 11 2.1.6 Presupuesto de gastos de operación ....................................................................... 11 2.1.7 Costo de ventas presupuestado ............................................................................... 11 2.1.8 Estado del presupuesto ............................................................................................ 11 2.2 El presupuesto financiero: ................................................................................................ 12 Conclusión ......................................................................................................................................... 13 Reflexión ........................................................................................................................................... 13 1 Bibliografía ........................................................................................................................................ 14 Introducción A lo largo del siguiente contenido veremos temas de suma importancia para poder entender la estructura y el diseño de un plan presupuestal, así mismo como las características que conlleva su elaboración y las dependencias del mismo. Manejaremos de una manera sutil y sencilla el uso de técnicas para poder detectar problemas en una empresa; De esta forma coordinaremos las operaciones de la misma para si alcanzar de una manera eficiente y concisa las metas preestablecidas a corto, mediano y largo plazo por los directivos de la misma. 2 Pasando al presupuesto maestro veremos los tipos de presupuestos, por los cuales está conformado y a su vez, ver qué áreas de la empresa están involucradas con dichos presupuestos. 1. El presupuesto Podemos entender como presupuesto a un plan que integra y coordina, preestableciendo las operaciones y recursos de una empresa para así poder llegar a los objetivos establecidos por la alta gerencia, expresando el mismo en términos financieros. También podemos entender que el presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo. (Padilla, 2008) Para entender lo que es el presupuesto también tenemos que conocer los propósitos principales del mismo que se dividen en 3: Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa. Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa. Aun así, nos podemos hacer la siguiente pregunta: 1.1 ¿Cuál es el papel de los presupuestos en la planeación? Ya hace algunos años era bastante fácil diseñar las estrategias que se llevarían pues la competencia, los clientes y proveedores además de los posibles efectos que se generarían era relativamente fácil pues se conocía bien cada empresa, Sin embargo al día de hoy ante la globalización y el hecho de que la competencia actúa de manera diferente tomando más en cuenta la cultura y la moral de su audiencia no es tan fácil diseñar estas estrategias pues tenemos que estar bastante atento a los fenómenos económicos, sociales y políticos que ocurran en los países desarrollados. Para poder responder todas las incógnitas que lleguen a surgir se requiere diseñar una estrategia a largo plazo para que así pueda sobrevivir el negocio; Así mismo los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida en que sirven de guía, ayudan a monitorear lo implementado y verifican que se logren los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podrá llevarse a cabo un plan; la planeación debe ser dinámica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la 3 economía y quienes integran la empresa son seres humanos. (Padilla, 2008) Para ello una excelente herramienta administrativa que facilita lograr los objetivos, son los presupuestos que, expresados en términos monetarios, como valor económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propiciara una evaluación eficiente durante el periodo presupuestal. Asimismo, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección. En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que les permiten seguir compitiendo, las cuales deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un avance reciente en el establecimiento de metas de desempeño es el uso de metas específicas. Estas últimas son objetivos excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en que se hace el trabajo, Además para poder lograr estas metas se necesita monitoreas y conocer los: 4 1.2 Indicadores a presupuestar Ingresos. Utilidad de operación. Activos promedio en operación. Margen de ventas. Rotación de inversión. Tasa de rendimiento sobre la inversión. Porcentaje de capacidad utilizada. Porcentaje de crecimiento de volumen. Días de inversión en capital de trabajo. Valor económico agregado (EVA). Inversiones aprobadas. Flujo de efectivo de operación. Compromisos con bancos acreedores. Principales estrategias para el año. Oportunidades y amenazas de la empresa. Programas específicos del año. Otros. Al diseñar cualquier sistema presupuestario, debe tenerse siempre muy presente su fin último. Por ello, se recomienda que deben tener en cuenta las 1.3 Características de un sistema presupuestal (Wikiteka, 2011): Adaptación a la empresa: la formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos. Planeación, coordinación y control de funciones: entre los aspectos recomendables respecto a este punto, para el mejor funcionamiento del presupuesto están: Seccionar en tantas partes el presupuesto como responsables en función haya en la empresa. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable, para que sean fácilmente comparables. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones. Elaborar los presupuestos en condiciones de las metas establecidas. De presentación: De acuerdo a las normas contables y económicas: los presupuestos si se utilizan como herramientas de la Administración, tienen como requisito de presentación ir de acuerdo a las normas contables. De aplicación: Elasticidad y criterio: las constantes fluctuaciones del mercado que actualmente se ven sometidas las empresas, obligan a los responsables a efectuar considerables cambios en sus planes, de ahí de que sea preciso que los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio. La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad 5 administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado. y de esta forma llegar al: 1.4 Proceso de elaboración de presupuestos con enfoque administrativo 1.4.1 Elección de periodos. El periodo conveniente para un presupuesto es un año. Al término de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo básico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto también puede dividirse por trimestre o por semestre, según se considere oportuno, éstos deben ser considerados en el análisis de control. 1.4.2 Organización de la preparación del presupuesto. Un comité de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparación de estas herramientas indispensables. Este comité debe fijar las pautas generales que la organización debe seguir, y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organización, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideración del director general y del consejo. En una compañía pequeña esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo. Las instrucciones deben ser transmitidas a través de las vías de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisión y aprobación por los mismos canales. El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la línea, y la planeación final por el director. Por lo tanto, el staff sólo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta función la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa. Una vez determinado el periodo presupuestario, el comité de presupuestos se debe dedicar a 6 la elaboración del instrumento. Debe solicitar formalmente al resto de la organización que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena elaboración presupuestal. 1.4.3 Ejecución de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón es necesario formular manuales específicos para las actividades que deberán desarrollarse, así como para cualquier otra labor administrativa. 1.4.4 Control de los presupuestos. Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen día a día en volumen y complejidad, es necesario analizar y controlar los resultados detallados de las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad, para compararlas con la planeación presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. 1.4.5 Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. Dicho manual debe contener los siguientes puntos: Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal. El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación. Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto. Sin embargo, como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas ventajas y limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución: 7 Ventajas: Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización. Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía. Obliga a realizar un autoanálisis periódico. Facilita el control administrativo. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. Limitantes: Está basado en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación y regresión estadística, que se analizaron en el capítulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdería su sentido. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas 8 más graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para competir con ella. Toma tiempo y cuesta prepararlo. No se deben esperar resultados demasiado pronto. 2. El presupuesto maestro Podemos entender que El presupuesto maestro consiste en la agrupación de todas aquellas líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas, en las distintas actividades de la empresa. El presupuesto maestro termina con la presentación de los estados previsionales, que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La mayoría de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsión de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de producción, materias primas, especialización del personal, etc. (Araoz, 2001). Este está integrado por dos áreas, que son: 2.1 El presupuesto de operación: El presupuesto de operación forma la primera parte en la realización de un presupuesto maestro. Aquí se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las utilidades de la compañía, en específico la utilidad de operación o utilidad antes de financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el último eslabón del presupuesto de operación. 2.1.1 Presupuesto de ventas: La primera etapa a la cual nos enfrentaremos será determinar el comportamiento de la demanda, es decir, conocer que es lo que espera que haga el mercado. Una vez concluida esta etapa se está capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. 9 Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etcétera. Elaborar el presupuesto de ventas distribuyéndolo en zonas, divisiones, líneas, etcétera. 2.1.2 Presupuesto de producción: Una vez terminado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. De este dependerá todo el plan de requisitos a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada línea; inventarios finales deseados para cada tipo de, y los inventarios iniciales con que se cuente para cada línea. Esta fórmula supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea. 2.1.3 Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras: El presupuesto de producción proporciona el marco de referencias para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos; En condiciones normales no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de insumo por producto, así como de la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá. El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir. En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. El gerente de compras es responsable del presupuesto de su área. Con base en el presupuesto de requisitos de materia prima y las políticas de inventario que se establezcan para cada materia prima, determinará el número de unidades, y el tiempo en que habrán de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrirá al realizar dichas operaciones, que será la cantidad de cada materia prima que se comprará por el precio estándar al que se planea adquirir. 2.1.4 Presupuesto de mano de obra directa: Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades 10 de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico, para satisfacer los requisitos de la producción planeada. Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o si los actuales son suficientes. 2.1.5 Presupuestos de gastos de fabricación indirectos: Este debe de elaborarse con la participación de todos los centros de responsabilidad del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos. Una vez realizado lo anterior, se puede sintetizar el presupuesto de gastos de fabricación mediante la fórmula: 𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 donde a representa los gastos de fabricación fijos; b, los gastos variables por unidad a producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades y x, el volumen de actividad. 2.1.6 Presupuesto de gastos de operación: Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. 2.1.7 Costo de ventas presupuestado: Una vez que se ha calculado la estructura de costos de producción, es posible obtener el costo de ventas que tendrá la empresa durante el periodo presupuestal, basándose en lo siguiente: Las ventas esperadas para el periodo presupuestal. La política de inventarios de materia prima. El costo de mano de obra directa. Los gastos indirectos de fabricación. La política de inventario de productos terminados. El costo por unidad asignado al producto. 2.1.8 Estado del presupuesto: El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requisitos de materia prima, 11 de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Éstos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados presupuestado. 2.2 El presupuesto financiero: El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situación global. Aparte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de realimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situación. La esencia del presupuesto financiero surge de la información generada por el presupuesto de operación. Es necesario considerar que son tres grandes planes los que engloban un modelo de planeación: el plan de mercados, el de requisitos de insumos y el financiero. Los dos primeros constituyen la base para elaborar el presupuesto de operación y, una vez que éste ha sido integrado, se utiliza como referencia para elaborar el presupuesto financiero que, junto con el de operación, constituye la herramienta por excelencia para traducir, en términos monetarios, el diseño de acciones que habrán de realizarse de acuerdo con la última etapa del modelo de planeación estratégica analizado al inicio de este capítulo. El presupuesto de ventas, el de costo de producción y el de gastos de operación producen el estado de resultados proyectado; en síntesis, el presupuesto de operación da origen al estado de resultados presupuestado. El presupuesto financiero, aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo efectivo presupuestado. El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situación financiera proyectada. Con estos informes concluye la elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa. A partir de enero del 2008, las NIF referentes a cómo reflejar la inflación en los informes financieros han sido suprimidas mientras que la inflación anual permanezca inferior al 5%. Debido a que en los últimos años esta situación ha prevalecido, creemos que en el futuro próximo 12 no será necesario reflejar los efectos de la inflación. Sin embargo, si la inflación superara el 5% anual se recurriría a la normatividad del CINIF para este aspecto. Conclusión Al final del viaje que conlleva estos temas, llegamos a una serie de hechos que nos ayudan a comprender como están entrelazados los distintos presupuestos para conformar un presupuesto maestro que es la base de una empresa, la base solida que se utiliza para poder alcanzar las metas y objetivos que la misma establece. Claro sin dejar de lado las bases para poder lograr este “Presupuesto maestro”, debemos comprender los fundamentos de donde proviene y a su vez, ver las ventajas y desventajas que puede llevar el manejo de esta herramienta para una empresa y sus departamentos. Podemos estar de acuerdo en que el uso constante de estas herramientas nos facilitará y a su vez motivar a todos los rincones de una empresa, desde la alta gerencia, hasta las áreas operativas de la misma. Reflexión En esta gran búsqueda de información para así poder dejar plasmado además de la información encontrada, un punto de vista personal y a su vez poder comprender la estructura de lo que es un presupuesto y ver lo que conlleva la elaboración de un presupuesto maestro, la importancia que tiene el mismo para una empresa; Me abrió los ojos al ver que esto lleva una gran responsabilidad por parte de los altos directivos, así como las áreas involucradas, desde el enfoque de producción hasta la importancia de tener conocimiento sobre los cambios económicos, políticos y sociales que pueden ocurrir en cualquier país desarrollado. Ya que México se ha decidido a competir con los países industrializados y por esto hoy en día, México es más sensible a cualquier circunstancia que ocurra en dichos países; Llegando a la necesidad de elaborar planes de acción que necesiten de un pensamiento reflexivo por parte de los ejecutivos para 13 diferentes circunstancias. Y así estar un paso delante de los posibles cambios que puedan ocurrir. Bibliografía Araoz, M. R. (2001). Presupuesto maestro. Quipukamayoc. Padilla, D. N. (2008). Contabilidad administrativa. Monterrey, Mex.: McGraw-Hill Interamericana. 14 Wikiteka. (04 de Octubre de 2011). Wikiteka. Obtenido de Wikiteka: https://www.wikiteka.com/apuntes/caracteristicas-del-sistema-presupuestario/