3 DALESSANDRO STAROBINSKY trabajo completo

XXIV REUNIÓN ANUAL RED PYMES MERCOSUR
“DILEMAS Y DESAFÍOS PARA LAS PYMES EN EL ACTUAL CONTEXTO
ECONÓMICO, TECNOLÓGICO Y SOCIAL”
“DINÁMICA DE MERCADOS, ESFUERZOS TECNOLÓGICOS E
INNOVATIVOS, Y VÍNCULOS CON EL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE LA
RIOJANA COOPERATIVA”
Mg. Gabriela Starobinsky φ
Lic. Marilyn D’Alessandro ϕ
Dr. Manuel Gonzalo ψ
Mg. Sonia Filipetto Ф
RESUMEN
El presente trabajo aborda el estudio de caso de la empresa La Riojana Cooperativa
Vitivinifrutícola de La Rioja Limitada, la principal productora de vino de la provincia de
La Rioja. Se analizan sus estrategias y comportamientos productivos y tecnológicos en el
marco de las oportunidades y desafíos que presentan la dinámica de demanda a nivel
nacional e internacional y el entorno competitivo sectorial. Así, se muestra cómo La
Riojana ha debido adaptarse a los cambios globales y nacionales de la industria del vino,
incrementando su producción exportadora y buscando nuevas variedades, productos y
certificaciones desde la década de 1990. Para ello, se destacan una serie de recursos y
capacidades relativos al equipo de enología, el esquema de distribución nacional y de
comercialización en mercados externos, el rol de la gerencia en la articulación de las
oportunidades productivas y las capacidades endógenas de la cooperativa, las
instalaciones de planta y las características de los suelos y el clima de los Valles del
Famatina. También se identifican limitaciones relativas a los altos costos de transporte
debido a la lejanía de los principales centros comerciales, el alto costo de la energía y el
difícil y costoso acceso al financiamiento externo. Luego, se puntualizan también los
vínculos de La Riojana con el Sistema Nacional y Local de innovación, en particular con
la Universidad Nacional de Chilecito y el INTA. De esta forma, el trabajo representa un
aporte a la comprensión de los procesos de organización industrial para el caso de una
empresa cooperativa de la industria vitivinícola radicada en la provincia de La Rioja,
sentando antecedentes para profundizar el abordaje sobre la especificidad de los procesos
de crecimiento empresarial y su relación con los sistemas de innovación en provincias de
menor desarrollo relativo de Argentina.
φ
Universidad Nacional de Chilecito – Mail: [email protected]
Universidad Nacional de Chilecito – Mail: [email protected]
ψ
Universidad Nacional de Chilecito / Universidad General Sarmiento – Mail: [email protected]
Ф
Universidad General Sarmiento – Mail: [email protected]
ϕ
1
I. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo aborda el estudio de caso de la empresa La Riojana Cooperativa
Vitivinifrutícola de La Rioja Limitada, la principal productora de vino de la provincia de
La Rioja. Particularmente, se analizan sus estrategias y comportamientos productivos y
tecnológicos en el marco de las oportunidades y desafíos que presentan la dinámica de
demanda a nivel nacional e internacional y el entorno competitivo sectorial.
Actualmente, el mercado global del vino representa un entorno altamente competitivo,
marcado por tendencias de diferenciación de productos y exigencias de calidad, lo que
representan los desafíos más serios para los actores de la cadena de valor del vino. Así
bajo este contexto, los productores locales se enfrentan tanto a la competencia entre sí y,
en simultáneo con jugadores globales competitivos.
Argentina cuenta con condiciones agroecológicas y una diversidad geográfica que le
permiten ubicarse en el mapa mundial del vino como uno de los principales productores.
En 2018, Argentina se posicionó en términos de volumen como el quinto productor
mundial y el séptimo exportador de vinos (OIV 2019). La Rioja, por su parte, es la tercera
provincia del país en cuanto a superficie implantada, cantidad de viñedos y producción
de uva (SSPMicro 2018). El cultivo de vid se concentra en los valles ubicados al oeste de
la provincia, entre las sierras de Velasco y de Famatina. En particular, en el departamento
Chilecito se halla más del 80% de la superficie implantada y de la producción primaria
así como el 75% de las bodegas en actividad (SSPE 2018, Mazzola 2016).
Entre las principales bodegas de la provincia se destaca La Riojana Cooperativa
Vitivinifrutícola de La Rioja Limitada (La Riojana) la cual cuenta con una trayectoria de
80 años. La empresa reúne alrededor de 400 productores asociados, cuyos viñedos se
ubican en diferentes departamentos de la provincia. Dentro de su cartera de productos se
destacan los vinos varietales así como vinos orgánicos. La empresa exporta el 43% de su
producción a más de 20 países, con cerca del 40% de las exportaciones de vinos orgánicos
a Europa.
De esta forma, La Riojana ocupa un lugar relevante en el sector vitivinícola de la
provincia de La Rioja en términos de producción, empleo y exportaciones. Es por ello
que la evolución del sector depende en gran medida de las estrategias que lleva adelante
la cooperativa para mejorar su performance competitiva global y nacional. En este
sentido, los esfuerzos en materia de modernización tecnológica e innovación que conduce
la firma se tornan esenciales para sostener e incrementar su posición a nivel nacional e
internacional, así como sus vínculos con el Sistema Local de Innovación de Chilecito y,
en términos más generales, el Sistema Nacional de Innovación de Argentina.
La presente investigación se propone analizar los comportamientos y esfuerzos
innovativos y tecnológicos realizados por La Riojana para posicionarse en el mercado
doméstico y global, desarrollar su actividad productiva e innovativa y alcanzar un
desempeño económico sustentable. En particular, se busca: a) contextualizar el escenario
competitivo global y nacional en el que se inserta La Riojana y los desafíos que genera
en términos de posicionamiento de mercado, b) reflejar y entender cómo La Riojana
detecta oportunidades productivas y las enfrenta, qué actividades innovativas emprende
y cuáles son las principales limitaciones y c) bosquejar los principales vínculos existentes
entre La Riojana y el Sistema Local y Nacional de Innovación.
En términos empíricos, la principal contribución del presente trabajo es documentar una
experiencia empresarial en una provincia como La Rioja que carece de estudios de casos
2
sobre los actores económicos locales, particularmente en lo que respecta a su
comportamiento tecnológico y sus vínculos con el sistema local de innovación1. En
términos conceptuales, se contribuye en la reflexión acerca de los desafíos globales y
locales que enfrenta una cooperativa en materia innovativa, integrando un marco
penroseano con una mirada competitiva global y una serie de vínculos con el sistema de
innovación. Para el abordaje metodológico se plantea un estudio de caso mediante la
conducción de entrevistas a informantes clave, el análisis documental y el procesamiento
de encuestas de innovación.
A continuación, en la segunda sección, se desarrolla la aproximación conceptual. Luego,
se presenta el abordaje metodológico y las herramientas de análisis del estudio de caso.
La cuarta sección analiza el panorama global, nacional y provincial de la industria
vitivinícola. En la quinta sección se expone una breve reseña de la trayectoria histórica
de La Riojana. Posteriormente, se llevan a cabo el análisis de las encuestas y el
procesamiento de la información recabada en las entrevistas. Por último, se desarrolla el
análisis de conjunto y las reflexiones finales del caso.
II. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL
En términos generales, este trabajo tiene una inspiración metodológico-conceptual en los
abordajes histórico-evolutivos sobre la organización industrial y la teoría de la firma. Esta
forma de entender el crecimiento y desarrollo de las firmas estuvo presente desde los
clásicos, principalmente en Marx. Particularmente, en Marshall (1890, 1919), se hizo
presente para entender el ciclo de vida de las empresas durante la revolución industrial
inglesa y conformar los primeros aportes para los orígenes de la organización industrial
como disciplina. En este sentido, Kerstenetzky (2007, 2017) da cuenta del carácter
eminentemente histórico-evolutivo de la teoría de la firma, teniendo posteriormente en
Chandler a uno de los principales exponentes de la historia empresarial norteamericana.
Luego, en términos estrictamente conceptuales, nuestro enfoque se nutre de tres ejes: a)
una concepción que entiende que la dinámica competitiva y de demanda de los mercados
globales y nacionales influyen decisivamente sobre la performance de la firma, b) una
perspectiva penrosiana que destaca la relevancia del alineamiento entre las oportunidades
productivas, los recursos, servicios y capacidades de la firma para comprender su
crecimiento y desarrollo organizacional, que tiene su continuidad en los aportes neoschumpeterianos sobre la firma e intenta dialogar con la literatura sobre innovación en
cooperativas, y c) una concepción latinoamericana de los sistemas de innovación que da
cuenta de la centralidad de las vinculaciones entre las firmas y el entramado institucional
de instituciones de CTI y otras fuentes y espacios de aprendizaje, así como las
particularidades de estos vínculos en contextos periféricos.
En primer término, reconociendo los aportes de Kalecki, Silos Labini y Steindl, en
relación a la relevancia de la demanda efectiva sobre el crecimiento de los mercados y las
firmas, en los trabajos de Guimaraes (1981) y Possas (1987a, 1987b) se hace énfasis en
la relevancia de los diferentes patrones competitivos sectoriales sobre el crecimiento de
las firmas. En este sentido, simplificadamente, la dinámica tanto global como local de
la demanda sectorial plantea un norte (y un límite) a las posibilidades de crecimiento
1
Entre los escasos antecedentes se destacan Borello (2005) que analiza el sendero evolutivo de
“Agroaceitunera S.A.” localizada en Aimogasta, y López, Lovi & Trejo (2014) quienes estudian el caso de
la “Finca Don Manuel”, establecimiento productor de nueces ubicado en el distrito Sañogasta.
3
y financiamiento de las firmas. Así, los ritmos de crecimiento de los diferentes
segmentos de mercado en los que participa o potencialmente podría participar una firma
deberían orientar los esfuerzos innovativos y de inversión, de manera tal de ganar (o no
perder) cuotas de mercado frente a sus competidores o potenciales competidores.
En segundo término, a nivel firma, la expansión empresarial es entendida como un
proceso acumulativo de capacidades en el cual una empresa combina recursos,
construyendo conocimientos y competencias, a partir de la interacción con las
oportunidades productivas que presenta el entorno (Penrose 1959, Gonzalo 2013,
Gonzalo et al 2014). Así, los gerentes tienen un lugar central al identificar, gestionar y
conectar los recursos y capacidades internas con las oportunidades productivas del
entorno.
Continuando con la línea penrosiana, Nelson (1991) entiende que las firmas evolucionan
y transforman sus estrategias, estructuras y capacidades organizacionales para responder
a los cambios del entorno. De esta manera, las rutinas de la firma van a depender de su
facultad de dominar sus aprendizajes y poner en práctica procedimientos organizacionales
(Nelson & Winter 1982). Los procesos de aprendizaje y construcción de capacidades
tecno-productivas no son automáticos, sino que son acumulativos, y requieren tiempo,
esfuerzos y recursos. Así, se generan recorridos que tienen un carácter social y contextual
(Lundvall y Johnson 1994; Lopez 1998), a través de los cuales las empresas pueden
“aprender haciendo” (learning by doing), “aprender con el uso” (learning by using),
“aprender con la interacción” (learning by interacting), “aprender a aprender” (learning
to learn). A partir de estos procesos de aprendizaje las firmas logran disputar y capturar
rentas de innovación en las cadenas de valor en las que se insertan (Kaplinsky 2000;
Filipetto 2016).
Asimismo, si bien los enfoques teóricos citados ponen en un rol clave a la empresa,
teniendo en cuenta el objeto a estudiar en este trabajo, resulta importante destacar algunas
particularidades de las cooperativas como empresas de la economía social con base en
valores y principios de comportamientos que afectan su capacidad innovadora. En línea
con el pensamiento penrosiano, las cooperativas desarrollan procesos de innovación
potenciando la adquisición de capacidades, habilidades y actitudes que favorezcan el
desempeño eficaz de sus recursos (Peraza et al 2016). Según Segovia y Sánchez (2010),
existen cuatro fuentes de innovación principales en las cooperativas agrarias: los gerentes,
la incorporación de maquinaria y otras tecnologías, el mercado y el contexto normativo.
Coque (2002), por su parte, plantea que las cooperativas muestran diferentes debilidades
para desarrollar actividades innovadoras, presentando una menor intensidad y calidad en
la I+D que realizan, debido a la escasez de recursos financieros, a la baja formación de
los socios cooperativistas, o a que muchas de ellas realizan actividades tecnológicamente
simples.
Entre las ventajas competitivas, en virtud del cumplimiento y profundización en sus
valores y principios cooperativos, que posibilitan la generación de capital social que
influye en la capacidad de absorción de la organización –identificación, asimilación,
transformación y explotación del conocimiento externo– (Marcuello y Saz 2008). Así, la
democratización del proceso de toma de decisiones abre la posibilidad a una mayor
participación de los actores implicados, que favorece un comportamiento innovador
(Peraza et al 2016). No obstante, la organización se enfrenta a ciertas rigideces que se
derivan del menor grado de concentración del poder de decisión, por lo que suele
necesitarse más tiempo para su consulta y adopción y mayores esfuerzos de coordinación
entre los socios (Lopez et al 2014).
4
Por último, se toman elementos del análisis de los Sistemas de Innovación que presentan
un marco analítico que aborda el carácter acumulativo, multidimensional y territorial del
proceso de innovación. Este cuerpo de ideas, cuyo origen se encuentra en el pensamiento
de Lundvall, Nelson y Freeman, desarrolla un enfoque sistémico que busca abarcar los
diferentes factores y actores involucrados en el desarrollo, difusión, uso y
comercialización de innovaciones, haciendo hincapié en las relaciones que operan entre
éstos y en la naturaleza interactiva del fenómeno (Lundvall 2007).
El análisis del SNI parte de la premisa que las innovaciones no son resultado del accionar
y los esfuerzos aislados de las firmas, sino de un complejo entramado de interacciones
sociales. De esta forma, se generan fuertes (o no tanto) vinculaciones entre organizaciones
de ciencia y tecnología, universidades, consumidores, proveedores y empresas, que
operan en un marco productivo e institucional determinado, y condicionan el avance del
conocimiento, la construcción de capacidades tecnológicas, y la generación de
innovaciones. La esencia radica entonces en la multiplicidad de relaciones recíprocas que
deben encarar los distintos actores vinculados a las esferas de la ciencia, la tecnología, el
sistema educativo, el sector privado, las políticas públicas y el mercado (Edquist 2005;
Lundvall 2007).
Partiendo de la existencia de importantes diferencias entre sistemas de diversos países,
regiones, y sectores, y hacia su interior, debe reconocerse y abordarse particularmente la
heterogeneidad entre los actores y las capacidades de cada ambiente (Cassiolato y Lastres
2001). Es por ello, que la concepción del Sistema Local de Innovación resulta apropiada
para dar cuenta de las especificidades de la esfera regional. El análisis de la problemática
a nivel nacional subestima las divergencias idiosincráticas, político-institucionales,
económicas, sociales, ambientales y tecnológicas, que pueden existir en niveles subnacionales o locales presentes en países multinacionales o federales. Así, cada sistema
local adopta especificidades únicas, dadas por su cultura, sus instituciones y
organizaciones, su estructura económica, social y política, que operan en algún sentido
sobre el desempeño innovador y deben ser estudiadas en profundidad para una
comprensión acabada del fenómeno (López y Lugones 1998; Cooke et al. 1998; Tödtling
et al. 2008).
Respecto a los sistemas de regiones de menor desarrollo relativo se destacan algunas
debilidades generales tales como, niveles de competencias tecnológicas bajas por parte
de empresas y organismos; recursos humanos con escasas calificaciones; falta de recursos
financieros; limitaciones para acceder a políticas públicas; y pocas interacciones e
intercambios de conocimientos entre actores, las cuales condicionan la virtuosidad de los
mismos (Boscherini et al. 1997; Cassiolato y Lastres 2001; Yoguel et al. 2009;
Starobinsky 2016).
III. ABORDAJE METODOLÓGICO
En términos metodológicos, se presenta un estudio de caso. Los estudios de casos
permiten explorar fenómenos poco estudiados, entender procesos evolutivos y
contextualmente situados y responder preguntas relativas al cómo suceden estos procesos
(Yin 1984; Eisenhardt 1999; Vasilachis de Gialdino 2006). Dado el carácter histórico y
no unicausal del enfoque conceptual adoptado, la metodología de estudio de casos resulta
la más adecuada dada su mayor flexibilidad para incorporar distintas perspectivas teóricas
y captar evidencia empírica y contextual (Eisenhardt 1999). En este caso en particular se
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hizo uso de información documental, registro de archivos, entrevistas, encuestas y
observación directa de los participantes e instalaciones u objetos físicos.
Específicamente, se utilizan técnicas de análisis cuantitativo sobre la base de información
de La Riojana proveniente de la Encuesta Nacional sobre Innovación y conducta
Tecnológica (ENIT) para el periodo 2011-2014 y de la Encuesta Nacional de Dinámica
de Empleo e Innovación (ENDEI) para los años 2015–2016. Asimismo, se cuenta con
información interna del desempeño económico de la empresa en términos de costos,
ventas y exportaciones. Luego, se aplicó un cuestionario semi-estructurado en tres
entrevistas de aproximadamente una hora y media cada una realizadas durante el mes de
julio de 2019. Se entrevistó a la Secretaria General a cargo de las relaciones
institucionales, luego al Subgerente General y Jefe de Planta, y por último, al Gerente
Enológico. Además, se complementó la información recabada en las entrevistas por
medio de consultas puntuales a diversas áreas y personal de la empresa. El análisis de las
entrevistas tuvo características de tipo artesanal (Yin 1984). Posteriormente a su
desgrabación, se realizó un análisis y procesamiento individual de cada una, releyendo
las entrevistas y ubicando en cuadros sinópticos los pasajes en dónde se mencionan
hechos, reflexiones o comportamientos relevantes relacionados con el marco conceptual.
IV. LA INDUSTRIA VITIVINÍCOLA
IV.1) Panorama global de la industria del vino
La producción de vinos ha estado tradicionalmente concentrada en los países europeos.
Francia, España e Italia en su conjunto han representado más del 50% de lo producido a
nivel mundial desde que existen registros. Si bien estos tres países continúan ubicándose
entre los productores más importantes, hacia las últimas tres décadas del siglo XX
comienzan a darse una serie de cambios que reconfiguraron el mapa mundial del vino,
involucrando a otras zonas usualmente denominadas por la literatura como las del Nuevo
Mundo, en oposición a las tradicionales o del Viejo Mundo. Dentro de estos países se
ubican: Estados Unidos, Australia, Chile, Argentina y Sudáfrica. Más recientemente, se
comenzó a hablar de países “emergentes” en esta industria incluyendo a China, que
actualmente representa más del 4% de la producción mundial de vinos2 (Benoit et al.
2019).
Esta ampliación en la cantidad de países productores, que en apariencia podría
considerarse como un proceso de desconcentración y/o descentralización de la
producción, está asociada por el contrario a un proceso de concentración de y/o
centralización del capital y de la consolidación de activos clave para captar rentas en el
marco de una industria que está crecientemente volviéndose global y en la que Argentina
se encuentra inserta (Gwynne 2008, 2012; Filipetto 2016). Así, según la OIV, en 2014, el
43 % del vino consumido en el mundo fue vino importado, la mayor proporción hasta la
fecha. Esta proporción era de tan solo el 27 % en 2000, aumentando al 33 % en 2005 y al
40 % en 2010.
Cabe destacar que el 80% del vino producido en volumen a nivel global está explicado por 10 países. No
obstante, tanto China como India representan un gran riesgo para el sector si deciden cambiar su estrategia
y lanzarse al mercado mundial, salteando la barrera de lo que pueden absorber sus mercados internos
(Benoit et al., 2019).
2
6
Se trata de un caso de industria en el cual se ha transitado de elaborar bienes de bajo valor
agregado y estandarizados a bienes diferenciados, con más barreras a la entrada y un valor
de exportación por unidad más alto (Farinelli 2014). Así, en un entorno altamente
competitivo, quizás los desafíos más serios para los actores de la cadena de valor del vino
provienen del mercado global y, bajo este contexto, los productores locales se enfrentan
tanto a la competencia entre sí y, en simultáneo con jugadores globales competitivos
(Goncharuk 2017). A esta cuestión se le suman el peso de las marcas “país” desarrolladas
e impulsadas en los países del Nuevo Mundo por medio de arreglos institucionales
público-privados de planificación y bajo la conformación de Planes Nacionales para el
sector.
De esta forma, dados los cambios citados y siguiendo a Bruwer et al. (2005) y Ronan
(2009), las cadenas de valor de esta industria se encuentran en transición donde
comienzan a observarse algunas características de las cadenas “orientadas al comprador”.
No obstante, tal como sucede en otras industrias agroalimentarias, la importancia de la
innovación no viene determinada exclusivamente por estos atributos, sino que son
también cruciales las relaciones proveedor-usuario y aquellas con el sistema de CyT en
tanto generan capacidades endógenas en las firmas. En la industria del vino en particular,
algunas de estas relaciones clave para la innovación vienen dadas a partir de la interacción
con proveedores de ingredientes alimentarios (Lavarello et al. 2011).
La conjunción de estas características para diferenciar a sus productos de alta calidad que
se combinaron con precios relativamente más bajos que los de los países europeos le han
permitido al conjunto de los países del Nuevo Mundo entrar en el comercio internacional.
IV.2) Panorama de la industria argentina del vino
La industria argentina del vino enfrenta a nivel local un consumo en franco deterioro: en
1990 se consumían 54,2 litros de vino per cápita, pasando a 37,8 litros para los 2000 y
20,2 litros para 20173. No obstante, desde mediados de la década de los noventa y durante
todo el período de la post-convertibilidad la industria vitivinícola argentina no sólo pasó
de constituirse como una industria orientada exclusivamente hacia el mercado interno a
insertarse en el marco de cadenas globales de valor, sino que, además, han tenido lugar
records históricos tanto en materia de productividad, volumen y valor de sus
exportaciones.
Argentina entra en el mercado mundial, al igual que Chile y Sudáfrica, a mediados de
1990. Este ingreso, desde el punto de vista de su participación en las exportaciones
mundiales, se profundiza en la década siguiente, pasando de 1% del total mundial en el
primer lustro de 1990 a 5% en 2008. Sin embargo, este proceso no ha sido homogéneo al
interior del sector, sino que un conjunto de trabajos previos muestran que tanto el proceso
de reconversión como de ingreso al mercado mundial se han caracterizado por una gran
heterogeneidad, principalmente en lo que refiere a: la introducción de innovaciones,
recursos financieros para implementarlas y/o desarrollarlas y el acceso al recurso natural
agua indispensable para el cultivo (Escofet 2006; Bocco et al. 2007; Martin 2007;
Brignardello 2012).
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El consumo mundial de vinos en volumen se encuentra estacando desde 1986/1990. Para tal momento se
consumían a nivel global 239.1 millones de hl; hacia 2014 esa cifra alcanza los 238 millones de hl. A pesar
de esta estabilidad, hubo importantes cambios en la composición del consumo, es decir, entre que países
consumen más o menos vino que décadas atrás.
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Considerando que en el escenario mundial de esta industria las características de la
materia prima se han vuelto un factor crucial para la definición y diferenciación del
producto, y como ya se señaló, el Nuevo Mundo se caracteriza por competir resaltando
las variedades de uvas en el caso de Argentina, la introducción de nuevas variedades de
uva se produjo junto al reemplazo de variedades de baja calidad (como el “país” o
“criolla”) por variedades de alta calidad. Fundamentalmente, se revalorizaron dos
variedades finas tradicionales para la producción de vinos tintos como Malbec y Bonarda
(Berríos y Saens 2015).
En cuanto al Sistema Nacional de Innovación el país cuenta con una amplia variedad de
experiencias institucionales orientadas al sector. Estas comprenden, por un lado,
iniciativas público-privadas cuya mayor expresión es el Plan Estratégico Vitivinícola
2020 (PEVI 2020) en el marco de la Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR). A
nivel público, se destaca la labor de la estación experimental del INTA ubicada en Luján
de Cuyo (Mendoza), que ha jugado un papel crucial en la lucha contra el atraso de la
industria del vino a finales de 1980 y contribuido en gran medida a la difusión de las
innovaciones que se necesitan para empezar a producir vinos varietales finos para el
mercado de exportación. Este trabajo se ha complementado también con la labor de las
universidades públicas y sus centros de investigación (especialmente la Facultad de
Ciencias Agrarias de la Universidad de Cuyo, la UTN Regional San Rafael y la
Universidad Don Bosco), donde se identificaron proyectos activos vinculados a la
industria del vino como la transformación tecnológica de los viñedos existentes, así como
también del Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV) instituciones que se ubican en la
provincia de Mendoza. A nivel local, se destaca la iniciativa de la Universidad Nacional
de Chilecito que dicta la Licenciatura en Enología, el Colegio Secundario Provincial
Enológico “J.M. Estrada” de Nonogasta y el Centro de Desarrollo Vitícola La Rioja del
INTA. A nivel privado, la provincia cuenta con el Consejo Profesional de Enólogos de
La Rioja así como con una cámara de Bodegueros de La Rioja.
IV.3) Características de la industria vitivinícola en La Rioja
Mendoza y San Juan son las provincias que lideran tanto la producción de uva como de
vinos en Argentina. La Rioja es la tercera provincia en términos de producción de uva
aunque su participación es reducida en comparación con las dos provincias mencionadas:
alcanza al 3,7% del total del país y cuenta, según datos del INV al 2016, con 1.179
viñedos. En el año 2016 se registraron 223.944 hectáreas de vid en todo el territorio
argentino. La provincia de La Rioja cuenta con 7.428 ha., manteniendo una relativa
estabilidad en cuanto a la cantidad de has. involucradas (hacia el año 2000 la superficie
alcanzaba las 7550 ha.).
El principal departamento en términos de producción de uva para el año 2018 ha sido
Chilecito, que explica alrededor del 85% de la producción de uva de la provincia. Le
siguen en orden de importancia los departamentos Coronel Felipe Varela, Famatina y
Castro Barros, con participaciones muy menores. En Chilecito prima la producción de las
variedades: Torrontés Riojano, Syrah, Bonarda y Malbec. Cabe destacar que, de la uva
cosechada en la provincia destinada a la elaboración de vino y mosto (jugo de uva), el
grueso de esta tiene como destino su elaboración en la provincia misma y un porcentaje
menor, de alrededor de 3,5%, se dirige a la provincia de San Juan.
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La Rioja produjo en 2018 un nivel muy similar de hectolitros de los que producía en
20094. No obstante, a nivel país se registra un aumento en este mismo transcurso del
tiempo5. En esta evolución, las provincias argentinas que han traccionado este aumento
han sido las de Mendoza, San Juan, Salta y, levemente, Catamarca. En cuanto a la
evolución de la producción de mostos, mientras ésta ha descendido notablemente en la
provincia de La Rioja entre 2009 y 20186, para el mismo período, el país aumentó su
producción de mostos7.
Asimismo, en los últimos 15 años, entre 2003 y 2018, las exportaciones argentinas de
vinos en valor crecieron un 385% y, en volumen, un 48,7%. Cabe destacar que, en valor,
estas se encuentran prácticamente estancadas desde 2011. Luego del pico alcanzado en
2012 con 921 millones de dólares, el año 2018 encuentra al sector con exportaciones de
821 millones de dólares. De este total correspondiente a 2018, La Rioja exportó 13,3
millones de dólares. En consonancia, entre 2003 y 2018, el crecimiento de las
exportaciones de los vinos de La Rioja ha sido: 218% en valor y 44,3% en volumen. La
provincia alcanzó su máximo valor exportado en 2012 con 15,9 millones de dólares.
El perfil exportador de La Rioja está marcadamente orientado hacia los varietales8, dado
que explican más del 90% del valor de sus exportaciones. Esta característica hace a La
Rioja la segunda provincia del país en importancia en términos de exportaciones de
varietales, dado que la provincia de San Juan se orienta a exportar vinos sin mención
varietal. El varietal más exportado a nivel país es el Malbec, que abarca el 61% de las
ventas al exterior. Le siguen en importancia el Cabernet Sauvignon, Chardonay y Syrah
entre las variedades tintas. En las blancas existe un marcado predominio del cepaje
característico de la región que es conocido a nivel internacional: el Torrontés Riojano.
Los principales destinos de las exportaciones de vinos para la provincia de La Rioja son,
en orden de importancia: Dinamarca, Reino Unido, Suecia, China y USA.
En términos de las problemáticas que conciernen a la vitivinicultura en La Rioja, el
trabajo de Alcurria (2011) hace referencia a la falta de disponibilidad de agua, ya sea en
cantidad como en frecuencia: temporadas de máximo requerimiento solo poseen la mitad
de la dotación y cada 60 días, en el peor de los casos. Adicionalmente, plantea la falta de
mano de obra especializada y la falta de reemplazos de estructuras de conducción (cambio
de maderas y alambres) y reposición de plantas.
Así, sobresale la necesidad de mejoras tecnológicas-productivas vinculadas al acceso de
asistencias técnicas, financiamiento y comercialización para pequeños y medianos
productores. Otro aspecto importante es el fortalecimiento de la infraestructura hídrica
debido a que la disponibilidad de agua superficial de la provincia es la menor del país,
por lo que es indispensable aplicar sistemas de riego altamente eficientes para minimizar
la mala utilización del recurso. En términos económicos y a diferencia de las provincias
4
444 mil versus 448 mil hectolitros.
12 millones de hectolitros para el 2009 versus 14,5 millones de hectolitros para 2018.
6
149 mil hectolitros en 2009 a 42 mil hectolitros en 2018.
7
Se pasó de 3,8 millones en 2009 a 4,7 millones en 2018.
8
A nivel país, para el año 2018, el 70% del volumen de vino exportado correspondió a vinos varietales, el
29% a vinos sin mención varietal, el 1,3% a vinos espumosos y el resto a otros vinos. Si bien en los últimos
15 años, los vinos sin mención varietal han ido perdiendo terreno en las ventas externas en términos de
volumen, cayeron un -30,6%, frente a un crecimiento del 184% de los varietales y un 124% de los
espumosos, en dólares, se ha incrementado el ingreso de divisas por parte de ambos tipos de vinos: las
exportaciones de vinos sin mención varietal crecieron un 71%, las ventas externas de los varietales lo
hicieron en un 505% y la de los espumosos un 250%.
5
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de Mendoza y San Juan, el gobierno de La Rioja no implementa políticas de incentivo a
la comercialización mundial tales como el reintegro de los derechos de exportación y/o
reducciones impositivas que puedan colaborar en la sustentabilidad y rentabilidad de los
productores (DNPR 2016).
V. LA RIOJANA COOPERATIVA VITIVINÍCOLA
V.1) Breve historia de la Cooperativa
La Riojana Cooperativa tiene sus orígenes en la década del 1940 a partir de la iniciativa
de un grupo de productores vitivinícolas de la provincia de Córdoba agrupados en La
Caroyense Cooperativa Vitivinícola de Córdoba Limitada, procedentes de Colonia
Caroya. En 1939 éstos enfrentaron una inclemencia climática severa por lo que deciden
buscar otras regiones vitivinícolas para expandir su producción. Es así como en 1940
llegan a la provincia de La Rioja, particularmente a la localidad de Chilecito donde
deciden alquilar una bodega (actualmente la sede de la Bodega Central), para producir y
elaborar sus productos. De esta forma, comienzan a integrarse a la masa societaria y a los
órganos directivos productores de la zona, lo que condujo a una nueva denominación de
la empresa La Caroyense Cooperativa Vitivinícola de Córdoba y La Rioja Limitada.
Desde ese entonces y en las décadas subsiguientes hasta el año 1989 la Casa Central de
la Cooperativa se ubicaba en Colonia Caroya y desde allí se centralizaban la toma de
decisiones productivas y de comercialización. A medida que la producción se fue
expandiendo y se incorporaron nuevos socios de la provincia de La Rioja, éstos pasaron
a representar la mayoría dentro del total de los Asociados, lo que a su vez implicaba la
concentración de la mayor parte de la producción primaria y elaboración de vinos. Así,
en 1989 la participación de productores riojanos alcanzaba un 90%, lo que conllevó a un
proceso de escisión por parte de dichos productores de La Caroyense, para conformar una
nueva asociación: La Riojana Cooperativa Vitivinifrutícola de La Rioja Limitada (La
Riojana 2007).
Una vez conformada formalmente la Cooperativa se enfrentó el desafío de dar
continuidad a la actividad productiva y comercial, para la cual si bien contaban con la
infraestructura de producción y los saberes técnicos no poseían experiencia en el ámbito
administrativo, financiero, logístico, ni comercial (La Riojana 2007). De esta forma, a lo
largo de la década de 1990, Cooperativa La Riojana enfrentó una serie de desafíos
buscando expandirse tanto en el mercado interno como externo a través de la detección
de oportunidades, tendencias, reorganización y modernización tecnológica.
Durante la década de 1990, la producción de la Cooperativa estuvo orientada a los vinos
blancos, pues las uvas blancas representaban el 80% de la materia prima que se producían
en sus fincas propias, ubicadas en Tilimuqui y en la de los productores asociados. La
insignia del valle, el vino torrontés, tuvo un gran auge que se reflejó en el crecimiento de
su demanda, lo que motivó la ampliación de la planta de producción. La Riojana lideró a
nivel provincial el mercado de damajuanas hasta que en el año 1993 se produce el
“Episodio de la damajuana”, una crisis producto de la adulteración de un vino con alcohol
metílico elaborado por una bodega de San Juan, lo cual produjo que las damajuanas se
retiraran del mercado y La Riojana tuvo que comenzar a buscar otras alternativas de
envase (La Riojana 2007).
10
Así, en el año 1995 se introduce en el mercado el nuevo sistema de envasado “tetra brik”,
al cual la bodega adopta y monta una nueva planta de fraccionamiento, por medio de un
acuerdo con la empresa proveedora Tetra Pack. Posteriormente, se instala la planta de
fraccionamiento en botellas y a partir de la instalación de estas dos plantas elaboradoras
comienza a incursionar en vinos regionales en tetra brik y vinos finos y varietales
embotellados. La expansión productiva de dicha década se encontró acompañada de la
instalación de Centros Comerciales en las provincias de Córdoba, Mendoza, Rosario y
Buenos Aires.
Luego, a mediados de la década de 1990, La Riojana comienza a incursionar en los
mercados externos, participando en ferias internacionales y construyendo canales y
fuentes de información con especialistas internacionales del sector vitivinícola y
potenciales clientes. De manera complementaria, se crean las áreas fundamentales para
dicha expansión, Investigación y Desarrollo y Comercio Exterior para dar respuesta a las
tendencias y exigencias de los mercados internacionales. Así, La Riojana comienza un
proceso de mejoramiento continuo de la calidad a través de la certificación de normas
internacionales.
Desde el año 1996, la Cooperativa cuenta con fincas propias y de sus Asociados con
variedades certificadas como orgánicas a través de la firma ARGENCERT, que se
encarga de verificar que los procesos de elaboración, fraccionamiento y en viñedos se
realicen acorde a lo establecido en el manual de elaboración de productos orgánicos,
mediante la implementación de técnicas de laboreo no agresivas para el medio ambiente
donde se producen, poniendo énfasis en el mantenimiento y aumento de la fertilidad del
suelo. Como resultado de ello desde los 2000 La Riojana comienza a elaborar y exportar
vinos orgánicos.
Otras normas certificadas fueron la ISO 9000, como un sistema de Gestión de Calidad,
que apunta a planificar, organizar y controlar los procesos internos; la norma HACCP,
que consiste en el análisis de puntos de peligro y puntos críticos de control, apuntando a
la inocuidad de los productos; la norma BRC, obtenida en 2004, certifica que la
Cooperativa cumple con los procesos de control de ventas establecidos en el mercado
inglés y las normas JAS, que apuntan a la elaboración de productos orgánicos para el
ingreso al mercado japonés. En el año 2006, La Riojana se convierte en la primera bodega
argentina y la segunda de América Latina certificada bajo las normas FLOI de Comercio
Justo a través de la cual los países desarrollados aportan los beneficios derivados de sus
compras a los productores de los Valles del Famatina (La Riojana 2007).
Por otra parte, al constituirse como una cooperativa vitivinifrutícola, La Riojana
incursionó en los mercados de los encurtidos, elaboraba ajíes en conserva, pasas de uva
y nueces. A mediados de la década del 2000, instaló una planta de aceite de oliva para la
producción de aceite de oliva virgen extra y virgen extra orgánico. A su vez, incorporó la
producción de mosto concentrado de uva.
Actualmente, la Cooperativa posee 4.110 has. cultivadas con vid (incluidos viñedos
propios y de sus Asociados), cuenta con cinco establecimientos industriales de
elaboración, la Bodega Central en Chilecito, una bodega en Villa Unión y otra en
Tilimuqui (La Rioja), una en Tinogasta (Catamarca) y una en Tupungato (Mendoza).
Abarca más del 50% de la producción de uva de la provincia, en el año 2018 concentró
la producción de 38 millones de kilogramos de uva, la producción de vino alcanzó los 22
millones de litros y las exportaciones ascendieron a más de 5.500 millones de litros. En
relación a los productos orientados al mercado interno se destacan, en línea tetra el “Viñas
11
Riojanas”, tinto y blanco; en línea botellas, “Santa Florentina”, (bivarietal
malbec/syrah) y “Viñas Riojanas” (tinto). A nivel internacional, los vinos con
certificación Fair Trade son los más significativos, entre los cuales se mencionan las
líneas orgánicas “Ecológica” (bivarietal syrah/malbec), “Tilimuqui” y “Riojana”
(malbec). Los principales destinos en el mundo son Reino Unido (60%), Suecia (20%),
Estados Unidos (9%), Canadá (6%) y Bélgica (5%).
En cuanto a su infraestructura, cuenta con dos plantas fraccionadoras destinadas a vinos
regionales, equipadas con maquinaria de envasar tetra brik con capacidad de 3600 y 6000
unidades por hora. En relación al fraccionamiento en botellas, posee una línea de
envasado aséptico Bertolasso isobarométrica con una capacidad de procesamiento de
5000 botellas por hora. Finalmente, La Riojana dispone de un laboratorio equipado con
moderna tecnología y cuenta con profesionales altamente capacitados que trabajan en el
desarrollo de nuevos productos y en la evaluación de nuevas tecnologías y procesos.
V.2) Estructura societaria y organizacional
La Riojana Cooperativa Vitivinifrutícola de La Rioja Limitada es una entidad de
productores viñateros cuyos objetivos establecidos en su Estatuto son: a) Vender uvas o
vinificarlas para vender después el vino o los productos derivados de la producción de los
asociados, b) Vender frutas y demás productos hortícolas de sus Asociados, en estado
natural o elaborado, c) Comercializar los productos mencionados en el mercado interno
y externo, d) Crear, instalar y organizar establecimientos para la industrialización de los
productos mencionados, e) Adquirir por cuenta de la Cooperativa y proveer a sus
Asociados artículos de consumo y uso personal, herramientas, maquinarias, etc., f)
Facilitar el acceso al crédito a Asociados con fondos propios para operaciones inherentes
a la explotación (La Riojana 1989).
En la actualidad, La Riojana cuenta con 375 Asociados vitivinícolas ubicados en seis
departamentos de la provincia de La Rioja: Chilecito, Coronel Felipe Varela, General
Lamadrid, Vinchina, Famatina y San Blas de Los Sauces. Del total de Asociados un 60%
es mayor de 60 años, un 30% se ubica en el rango etario de 40 a 60 años y un 10% lo
constituyen productores vitivinícolas de hasta 40 años. Una gran mayoría son pequeños
productores. Así, para adquirir la condición de Asociado la persona debe ser un productor
viñatero y estar de acuerdo con los principios de la Cooperativa, presentando una solicitud
escrita que es evaluada por el Consejo de Administración. El Asociado está obligado a
entregar anualmente el total de su producción a la Cooperativa, pues será motivo de
exclusión si no cumple con este requisito durante tres años consecutivos. La condición de
Asociado le otorga facultad para integrar los órganos directivos de la Cooperativa.
La estructura organizacional de la Cooperativa se encuentra comprendida por el Consejo
de Administración el cual está integrado por un Presidente, un Vicepresidente, un
Secretario, un Tesorero y Vocales, un tercio de los cuales deben ser elegidos anualmente.
La función principal de este órgano es atender la marcha de la Cooperativa, cumpliendo
y haciendo cumplir lo establecido por el Estatuto, los Reglamentos Sociales, así como las
decisiones tomadas en la Asamblea la cual se reúne de manera anual. Adicionalmente, se
constituye una Sindicatura, formada por un Síndico titular y otro suplente, que ejercen
tareas de fiscalización y control (La Riojana 1989). De manera complementaria al
Consejo de Administración se conforma un Comité Ejecutivo con cinco miembros:
Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Representante y Gerente General, quienes se
encuentran activos a fin de atender las necesidades de los Asociados. Por su parte, la
12
Gerencia General es responsable de toda la administración, tiene a su cargo todas las
áreas, las cuales responden a un responsable, cuyo perfil profesional corresponde a la
especificidad de cada área (Cuadro Nº1).
El Comité Ejecutivo se reúne semanalmente para planificar y ejecutar acciones, el
Consejo de Administración se reúne mensualmente para ser informado del desempeño de
cada una de las áreas. Además, anualmente se realiza una Asamblea Ordinaria en la que
la totalidad de los Asociados pueden participar y en la cual se presenta un informe anual
y el estado financiero de la Cooperativa. Por último, la Cooperativa cuenta con alrededor
de 280 empleados permanentes distribuidos en las distintas áreas que constituyen la
Cooperativa, incluye además personal que cumple sus funciones en Córdoba, Buenos
Aires y Mendoza.
Cuadro Nº 1 Organigrama Simplificado de Cooperativa La Riojana
Calidad
Comercio
Exterior
Comercio
Interno
Financiera
Administración
Consejo de
Administración
Comité
Ejecutivo
Gerencia
General
Costos
Recursos
Humanos
Sindicatura
Compras
Producción
Enología
Agrícola
Fuente: Elaboración propia en base a Estatuto y documentos institucionales de La Riojana.
VI. ANÁLISIS DE ENCUESTAS
A continuación se presentan los resultados derivados del procesamiento de las encuestas
ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016) conducidas a la Cooperativa La Riojana por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos y el anterior Ministerio de Ciencia,
Tecnología e Innovación Productiva respectivamente.
VI.1) Evolución de las ventas
Como muestra el Gráfico Nº 1 las ventas totales nominales de La Riojana crecieron
anualmente un 19% en promedio entre 2011 y 2016. El mayor crecimiento anual se
observa entre los años 2013 y 2014, pues las ventas se incrementaron en un 36%. Luego,
13
como se observa en el Gráfico Nº 2, si bien las ventas de La Riojana en el mercado interno
se mantienen para todos los años por encima del 50%, las exportaciones ganan
participación, pasando de representar un 29% en 2012 hasta alcanzar el 42% en 2016.
Gráfico Nº 1 Tasa de Crecimiento Ventas Totales (Años 2011-2016)
50%
45%
40%
36%
35%
33%
30%
26%
25%
20%
15%
13%
10%
8%
5%
0%
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
Gráfico Nº 2 Composición de Ventas Totales, según mercado (Años 2011-2016)
35%
29%
32%
32%
35%
42%
65%
71%
68%
68%
65%
58%
2011
2012
2013
2014
2015
MERCADO INTERNO
2016
MERCADO EXTERNO
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
Así, resulta importante destacar el peso que alcanzan las exportaciones de La Riojana
dentro del total de exportaciones vitivinícolas de la provincia de La Rioja. Cómo se puede
observar en el Gráfico Nº 4, en términos de hectolitros de vinos exportados, las ventas al
mercado externo de la Cooperativa representaron, en promedio anual para el período
2011-2016 el 89% de las exportaciones vitivinícolas provinciales. La cantidad exportada
de vinos desde la provincia de La Rioja creció un 61% entre los años 2011 y 2016,
mientras que la cantidad de hectolitros exportados por La Riojana se incrementó en un
50% en igual periodo, aunque su participación en el total provincial disminuyó un 6% a
lo largo de los 6 años analizados.
14
Gráfico Nº 4 Exportaciones de La Rioja y La Riojana (Años 2011-2016)
PROVINCIA
COOPERATIVA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
94%
85%
87%
92%
89%
88%
15%
13%
8%
11%
12%
2012
2013
2014
2015
2016
40%
30%
20%
10%
0%
6%
2011
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INV y de La Riojana (2011-2016).
VI.2) Comportamientos y esfuerzos innovativos
En primer lugar, en términos de capacidades se caracteriza el perfil educativo del conjunto
de recursos humanos de la Cooperativa. Para el periodo 2011-2016, la empresa ocupaba
en promedio 290 empleados por año, de los cuales más del 80% posee educación básica
o secundario incompleto, el 7% alcanza la educación terciaria, 6% pertenece al grupo de
otros profesionales y el menor porcentaje (5%) corresponde a profesionales de
Ingenierías y otras ciencias duras (Gráfico Nº 5).
Gráfico Nº 5 Número de empleados por nivel educativo (Años 2011-2016)
260
241
245
240
224
223
21
20
15
18
21
17
20
20
16
18
21
17
8
10
16
19
23
15
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Ingenierías y otras Ciencias Duras
Otros profesionales
Terciaria
Básica o Inferior
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
15
En segundo lugar, y en relación a la participación de dichos recursos en actividades de
innovación, se puede resaltar que del total de empleados, anualmente, sólo el 2% (6
personas) realiza actividades de I+D formales a través de investigaciones aplicadas.
Respecto al nivel educativo a este equipo, lo integran un Doctor en Enología, una
Licenciada en Biología, una Técnica en Análisis de Alimentos, una estudiante avanzada
de Ingeniería Agronómica y dos inspectores con educación secundaria que adquirieron
formación en el trabajo. En términos de los comportamientos tecnológicos de La Riojana
para el período 2011-2016, como se observa en la Tabla Nº 1, se destacan las actividades
de I+D Interna que se llevaron a cabo de manera continua, como así también los esfuerzos
de Adquisición de Maquinarias y Equipos, las actividades de Capacitación, Diseño
Industrial y Actividades de Ingeniería, mientras que los esfuerzos de Investigación y
Desarrollo Externo y Adquisición de Hardware han sido puntuales y esporádicos. Por otro
lado, si bien posee un Área de Sistemas y Cómputos a cargo de personal con formación
profesional y terciaria en TICs, la Cooperativa no condujo esfuerzos innovativos en
cuanto a Contratación de Tecnología, Consultorías y Adquisición de Software.
Tabla Nº 1 Actividades de Innovación realizadas (2011-2016)
ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN
2011
I+D Interna
*
I+D Externa
*
2012
*
Adquisición de Maquinarias y Equipos
2013
*
2014
2015
2016
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Adquisición de Hardware
Adquisición de Software
Contratación de Tecnología
Capacitación
Consultorías
Diseño Industrial y Actividades de
Ingeniería
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
En relación a la cuantificación de recursos tomando en cuenta la totalidad invertida en el
desarrollo de dichas actividades innovativas se observa que el mayor porcentaje se destinó
a la Adquisición de Maquinarias y Equipos (42%), seguido por I+D Interna (24%),
Capacitación (18%), Diseño Industrial y Actividades de Ingeniería (12%), y, por último,
I+D Externa (4%) (Gráfico Nº 6). En este sentido, se puede destacar que si bien la mayor
cantidad de recursos se destinaron a la compra de tecnología incorporada los esfuerzos de
investigación y desarrollo también han sido significativos.
En relación a las ventas, los gastos en actividades de I+D formales se encontraron en
promedio para el periodo por debajo del 1% (Gráfico Nº 7).
16
Gráfico Nº 6 Recursos destinados a Actividades de Innovación (2011-2016)
Diseño Industrial y
Actividades de
Ingeniería
12%
I+D Interna
24%
Capacitación
18%
Adquisición de
Hardware
4%
Adquisición de
Maquinarias y
Equipos
42%
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
Gráfico Nº 7 Gastos en I+D sobre Ventas totales (Años 2011-2016)
0,6%
0,6%
0,5%
0,5%
0,5%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,3%
0,2%
0,1%
0,0%
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014) y ENDEI (2015-2016).
Por último, La Riojana también condujo esfuerzos y comportamientos respecto a
Actividades de Medio Ambiente a partir de 2013 a través de mejoras en la eficiencia en
el uso de agua y energía, optimización del uso de insumos, reciclado y/o reutilización
interna y externa de insumos y productos, y actividades indirectas como gastos
relacionados con procesos de gestión, actividades de capacitación y educación informal
(Tabla Nº 2). Aquí también se resalta que la Cooperativa en dicho periodo ya contaba con
la Certificación FLOI (Fair Trade Labelling Organizations Internacional) de Comercio
Justo obtenida en 2006, que en la valoración de lo ético incluye aspectos no sólo sociales
sino también ambientales.
17
Tabla Nº 2 Actividades Ambientales realizadas (2011-2014)
ACTIVIDADES DE MEDIO AMBIENTE
2011
2013
2014
Mejoras en la eficiencia del uso del agua
*
*
Utilización eficiente de la energía
*
*
Optimización del uso de otros insumos
*
Reciclado o reutilización interno y/o
externo de insumos y productos
*
*
Actividades indirectas
*
*
No ha realizado actividades relacionadas
con el medio ambiente
*
2012
*
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2011-2014)
VI.3) Obstáculos a la innovación y resultados alcanzados
Entre los principales obstáculos enfrentados para encarar actividades innovativas (Tabla
Nº 3) se resaltan los altos costos y riesgos asociados a las mismas, el tiempo de retorno
de la inversión, las dificultades de acceso al financiamiento y falta de apoyo por parte del
sector público así como las escasas posibilidades de cooperación con otras empresas y/o
instituciones. Asimismo, asigna importancia media, a los obstáculos referidos a la
estructura y tamaño de mercado, las falencias de políticas públicas de promoción de CyT,
la rigidez organizacional y la facilidad de imitación por terceros.
Tabla Nº 3 Obstáculos a la Innovación – Año 2014
IMPORTANCIA
OBSTÁCULOS
Riesgo de innovar
Periodo de retorno
Escasas posibilidades de cooperación con otras emp/inst
ALTA
MEDIA
Dificultades de acceso al financiamiento
Rigidez organizacional
Reducido tamaño de mercado
Falencias en las políticas públicas de promoción de CyT
Facilidad de imitación por terceros
Estructura de mercado
Fuente: Elaboración propia en base a las encuestas ENIT (2014)
En cuanto al desarrollo de prácticas ambientales conducidas por La Riojana en respuesta
principalmente a las exigencias de los mercados externos y la reducción de costos, las
dificultades enfrentadas fueron los altos costos de las tecnologías disponibles, la escasez
de incentivos económicos generación y la falta de personal capacitado para llevarlas a
cabo. Finalmente, entre los logros alcanzados en el periodo a través de actividades de
18
innovación se puede destacar que se alcanzó la reducción de costos de producción, el
lanzamiento de nuevos productos a nivel nacional y el acceso a mercados internacionales.
Es importante, además, rescatar que los esfuerzos en innovación se tradujeron en mejoras
significativas de productos y procesos ya existentes con alcance a nivel nacional.
En resumen, durante el periodo, La Riojana ha llevado a cabo actividades de innovación,
entre las que se destacan las Actividades de I + D interna, Adquisición de Maquinarias y
Equipos, Capacitación, Diseño Industrial y Actividades de Ingeniería, como así también
prácticas ambientales. Dichos esfuerzos se llevan adelante a pesar de enfrentar obstáculos
como la existencia de altos costos de inversión, el extenso periodo de retorno de la misma
y las dificultades de acceder al financiamiento. El principal destino de los recursos
aplicados a las AI fue la Adquisición de Maquinaria y Equipos en busca de modernización
tecnológica. De acuerdo a la información de ventas, se puede argumentar que los
esfuerzos conducidos en materia tecnológica y de innovación fueron acompañados por
un incremento de las mismas así como de la participación de las exportaciones.
VII) ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
VII.1) Dinámicas de demanda, oportunidades y desafíos
En primer lugar, en lo que respecta a las tendencias y dinámicas de demanda actuales del
mercado del vino, a nivel nacional, los tres entrevistados destacaron la tendencia a la baja
del consumo de vino de los últimos años. El consumo de cerveza ha ido reemplazando
paulatinamente al vino tanto en términos de competencia por precio como de costumbres.
Así, la Secretaria General resaltó que en Argentina se fue perdiendo el hábito de consumir
vino, lo que se trata de una tendencia difícil de revertir. Luego, el Jefe de Producción
mencionó que de manera adicional a dicha tendencia declinante, la crisis económica y la
caída del poder adquisitivo actual influyen sobre el consumo, principalmente en la gama
de vinos intermedios y de alta gama.
Esto se refleja a su vez en una disminución del precio del vino en todos sus segmentos al
unísono de un alza en los costos que afectan la rentabilidad en el mercado nacional. De
este modo, el nivel de rentabilidad es una de las principales problemáticas que se enfrenta
La Riojana respecto a sus ventas orientadas al mercado interno. Luego, en términos de
preferencias de varietales y tipos de vinos que presentan mayor tendencia a nivel nacional
el Jefe de Producción indicó que se observa un corrimiento hacia vinos de mayor precio
y hacia el consumo de vinos jóvenes, de no tan alta graduación alcohólica y fáciles de
tomar.
En relación a los mercados internacionales las principales tendencias que se manifiestan
son hacia el consumo de vinos orgánicos y biodinámicos, basados en una producción
ambientalmente sostenible, así como mayores exigencias de calidad. En términos de
dinamismo, se destaca el mercado de Inglaterra y los países nórdicos, los cuales son
justamente los principales destinos de exportación de La Riojana. Tanto la Secretaria
General como el Jefe de Producción resaltaron que se encuentran incursionando en el
destino asiático, puntualmente en China, que representa una potencial oportunidad. Se
trata de un mercado que busca precio e imagen más que calidad y que se encuentra
actualmente aumentando su producción de uva y expandiendo su capacidad de
procesamiento en bodegas. Adicionalmente, se mencionó el mercado brasilero como un
importante destino a explotar.
19
Teniendo en cuenta dichas tendencias identificadas por los actores se desprenden una
serie de desafíos que enfrenta La Riojana tanto en términos organizacionales como
productivos y tecnológicos. En términos generales se destacó la necesidad de incrementar
los márgenes de ganancias por medio de la reducción de costos con procesos más
eficiente, la diversificación y lanzamiento de nuevos productos para el mercado interno
dando usos alternativos a la uva, la inserción en nuevos mercados y el fortalecimiento de
nichos de mercado como el de vinos orgánicos. Para ello, los entrevistados mencionaron
la importancia de los cambios organizacionales para dar respuesta a las exigencias de
calidad y las nuevas tendencias de prácticas con menor impacto ambiental. Luego,
señalaron la relevancia de las estrategias de comercialización y la construcción de
confianza con los clientes tanto para consolidar el posicionamiento en los mercados
actuales como para la incursión de nuevos mercados.
Por otra parte, en cuanto a los desafíos tecno-productivos el Jefe de Producción y el
Gerente Enológico resaltaron la modernización tecnológica del equipamiento de
producción para los que actualmente existen en el mercado equipos de mayor eficiencia
que aquellos con los que cuenta la Cooperativa. A nivel de la producción primaria se
identificaron la reconversión de variedades hacia uvas para vinos tintos y la adopción de
nuevas prácticas ecológicamente sustentables para dar respuesta a las tendencias de los
mercados internacionales. Por último, se identificaron problemáticas estructurales
relativas al entorno productivo de La Rioja relacionadas con la logística y el transporte,
la falta de gas natural, la lejanía de los principales centros económicos y comerciales del
país y la carga impositiva.
VII.2) Recursos y ventajas competitivas
En primer lugar, en relación a sus recursos estratégicos y ventajas competitivas, La
Riojana se encuentra integrada por recursos humanos calificados y con compromiso
organizacional lo que ha sido destacado por la Secretaria General como el principal activo
de la empresa. Particularmente, se mencionaron los recursos especializados que
actualmente conforman el Área de Calidad y los profesionales de la bodega,
comprendidos por una Licenciada en Biología, una Técnica en Análisis de Alimentos,
Ingenieros Agrónomos e Industriales y Enólogos como así también estudiantes avanzados
de la Licenciatura en Enología. Dichos recursos viven en Chilecito, lo que significa una
gran ventaja en relación a contar con profesionales que viajan de otras provincias.
Además, cabe destacar que en la actualidad el Enólogo principal de la bodega es el
Director de la Carrera Licenciatura en Enología de la Universidad Nacional de Chilecito.
En materia de formación, resalta la continua capacitación de los técnicos y profesionales
de dichas áreas con quienes se trabajan capacitaciones específicas de implementación de
normas de calidad y quienes viajan permanentemente a realizar cursos de formación
nacionales e internacionales y a tener experiencias de intercambio en temporadas de
vendimia en otros países. Por otro lado, en relación a la infraestructura y la tecnología los
entrevistados destacaron como recursos claves las cinco plantas de procesamiento en las
diversas locaciones mencionadas anteriormente, y la planta de fraccionamiento central.
A nivel tecnológico se destaca el prensado neumático, el sistema de etiquetado, el sistema
de filtrado tangencial, el sistema de centrifugación y el fraccionamiento aséptico, como
los principales recursos en materia tecnológica con los que cuenta la empresa.
De manera complementaria, en términos de producción sobresale la provisión de materia
prima de la cual se abastecen dichas bodegas que proviene tanto de viñedos propios como
de los Asociados. Se destaca el esquema cooperativo de producción y abastecimiento de
20
la materia prima por parte de los socios productores que permite, por un lado, garantizar
una provisión continua así como una diversidad de uvas para lograr estilos diferentes de
vinos y el conocimiento específico del tipo de materia prima que proviene de cada
productor. La organización cooperativa brinda, a través del Departamento Agrícola y el
Comité de Vendimia, asesoramiento y asistencia técnica y productiva a sus Asociados así
como el abastecimiento de insumos, materiales y tecnología que se proveen a precios
inferiores a los de mercado. De esta forma, el compromiso cooperativo promueve la
mejora de prácticas tecnológicas y productivas. Adicionalmente, las explotaciones
agrícolas, mayoritariamente ubicadas en La Rioja, cuentan con condiciones
agroecológicas y climáticas excepcionales para el cultivo de uvas generando microclimas
que permiten evitar problemas fitosanitarios y de madurez del fruto.
En materia de logística se destaca que la Cooperativa cuenta con sedes de distribución y
oficinas comerciales en Córdoba, Rosario, Buenos Aires y Mendoza. La bodega cuenta
con depósitos propios en dichas localidades desde los cuales se distribuye a todo el país,
de manera adicional a la distribución directa a clientes, las cuales se efectúan por medio
de la tercerización del transporte. Adicionalmente, en términos organizacionales, resalta
el Área de Comercio Exterior, la cual monitorea e identifica oportunidades comerciales y
gestiona la incursión y negociaciones con nuevos clientes, junto con el Área de Calidad,
que lleva adelante las actividades de innovación así como de certificación de normas de
calidad. La centralidad que tiene la calidad de la producción, ha llevado a la Cooperativa
a realizar esfuerzos significativos en términos de capacitación, definición de estándares,
construcción de laboratorios, y adecuación de infraestructura para alcanzar certificaciones
ISO, BRC, de producción orgánica y Fair Trade, entre otras, que representan una
importante ventaja competitiva para la comercialización y exportación de sus productos.
A su vez, cuentan con denominación de origen de los Valles del Famatina que genera una
distinción adicional.
Por otra parte, en relación a sus estrategias comerciales se destaca como fortaleza la
continua participación en Ferias Internacionales que representan el principal canal de
información sobre tendencias así como una estrategia clave de contacto con nuevos
clientes. Particularmente, el Gerente Enológico resaltó el trabajo de manera articulada
con el Área de Comercio Exterior y su participación activa en las Ferias y eventos
internacionales tales como la Feria Comercial Internacional ProWine, que cobra suma
relevancia para la generación de confianza entre los potenciales clientes así como para la
identificación de nuevas tendencias. Dicha estrategia le permite a la Cooperativa
mantener contacto directo con sus clientes y atender de manera particular a sus gustos y
necesidades. De este modo, los vinos para exportación dan respuesta específica a los
requerimientos para lo cual se trabaja con asesores externos y expertos de cata
internacionales que son contratados especialmente para tener encuentros de trabajo en los
establecimientos de La Riojana. Así, la Cooperativa logra generar lealtad por parte de los
clientes.
En cuanto a la comercialización y distribución en los mercados externos La Riojana
cuenta desde hace más de diez años con una alianza estratégica con la empresa Larex de
Suecia de la cual es socia del 50% y por medio de la que accede, vende y distribuye sus
vinos en los mercados europeos. Así, con un intermediario europeo se facilitan las
negociaciones con nuevos clientes del continente. A su vez, la Cooperativa trabaja con
vinos que luego los compradores revenden con marca propia en distintos países.
21
VII.3) Prácticas tecno-productivas, actividades de innovación y obstáculos
La Riojana conduce una serie de actividades de innovación y esfuerzos en materia
tecnológica y productiva combinando recursos y capacidades por medio de las cuales se
persiguen objetivos variados como la búsqueda de nuevos productos que puedan competir
con la cerveza en el mercado interno y usos alternativos de la uva, la reducción de costos
por medio de procesos más eficientes, mejoras de calidad para dar respuesta a los
estándares internacionales, y promoción de prácticas de menor impacto ambiental.
En términos de prácticas tecnológicas y actividades de innovación se destacan las
inversiones efectuadas en la década de 1990 de modernización tecnológica y diseño
industrial mediante la construcción de las plantas de envasado de tetra brik y
fraccionamiento. Luego, de manera continua y en la medida en la que la situación
económica y financiera de la empresa lo permitía se fueron renovando los equipamientos
de producción relacionados con los procesos de prensado, filtración, centrifugación,
etiquetado, entre otros. Cabe resaltar que la línea de embotellamiento fue financiada por
medio de un crédito de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica del
Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR) a fines de la década de 1990 con la cual instaló
una línea de fraccionamiento de origen italiano.
En cuanto a la implementación, las adaptaciones y aprendizajes necesarios para la
incorporación de nuevas tecnologías la Cooperativa trabaja principalmente con las
capacitaciones especializadas por parte de los proveedores de maquinarias y equipos. En
algunos casos se adquieren en primera instancia en la modalidad de alquiler con opción a
compra y se lleva adelante el proceso de adaptación interna. En el caso de la instalación
de la línea de fraccionamiento se trabajó como un proyecto llave en mano que se llevó a
cabo de manera conjunta entre los técnicos del proveedor y los de la Cooperativa así como
con posteriores capacitaciones. Luego, son de relevancia central las capacitaciones de
recursos humanos del Área de Enología y producción en normas de calidad que permiten
identificar oportunidades de mejora en procesos para ganar eficiencia.
Por su parte, los esfuerzos de investigación y desarrollo han tenido mayor relevancia en
la década de 1990 a lo largo de la cual se han conducido proyectos para alcanzar nuevos
productos y procesos. Entre los principales resultados se puede destacar la obtención de
una levadura ecotípica9 que fermenta el torrontés riojano y gracias a la cual se logra
obtener un vino más refinado en sabor y menos agresivo. Actualmente, a dicha levadura
la industrializa y comercializa la empresa internacional Lallemand I.N.C (Canadá). Así,
se desarrolló la primera levadura ecotípica argentina seca activa utilizada en el país y en
el mundo. Adicionalmente, como resultado de los procesos de I+D se obtuvieron nuevos
productos, algunos de los cuales se han insertado exitosamente en los mercados como el
jugo de uva Natuvid y los espumantes dulces naturales, así como otros que no se han
logrado lanzar al mercado como la línea de vermut.
Actualmente, en línea con la estrategia comercial de la adecuación a los gustos de los
clientes se llevan a cabo investigaciones desde el Área de Calidad para la modificación
de procesos que logren orientar el cuerpo, aroma y sabor de los distintos varietales. Los
proyectos vigentes son llevados a cabo de manera conjunta con la Universidad Nacional
de Chilecito, en articulación con alumnos y docentes. Por ejemplo, se ha desarrollado una
tesis de grado de la Licenciatura en Enología que analizó cómo distintos estilos de
clarificación de mostos influyen sobre los perfiles aromáticos. A su vez, se destaca un
9
Se trata de levaduras que provienen del viñedo y se encuentran adheridas a los hollejos de las uvas.
22
proyecto de caracterización integral del torrontés riojano y otro sobre la producción de
polifenoles.
Por otra parte, en términos de esfuerzos de mejoras de procesos se efectúan de manera
continua con el equipo de técnicos del Área de Calidad y de Producción, actualmente se
encuentran proyectos para el ahorro del consumo de agua, procesos de homogenización
y fermentación, y el tratamiento de efluentes, entre otros. Entre los resultados destacados
de dichas actividades, se puede mencionar la incorporación de un nuevo sistema de
filtración tangencial más ecológico que permite un tratamiento de los vinos menos
agresivo.
Luego, para el sector de producción primaria la difusión de prácticas productivas
orgánicas ha sido uno de los principales desafíos que enfrentó la Cooperativa y sus
productores, proceso que ha requerido un período de estabilización del cultivo hasta
alcanzar niveles de calidad estándares en el año 2000. En la actualidad, se destaca el
proyecto de producción biodinámica encarado por la Ingeniera Agrónoma a cargo del
Área Agrícola que apunta a la adopción y difusión de prácticas de cultivo ambientalmente
sustentables y la producción de compostajes orgánicos de manera conjunta con los
productores. Por medio de las consideraciones presentes en el Calendario Biodinámico
se organizan las tareas agrícolas en los viñedos y se logra que las particularidades
especiales presentes en la geología y la geografía del lugar impregnen las plantas y los
frutos que luego sirven para producir vinos orgánicos y biodinámicos con características
originales. La Riojana inició dicho proceso de conversión en el año 2017 con la selección
de dos cuadros, uno de Malbec y otro con Torrontés Riojano. Así, en marzo de 2019 se
realizó la primera auditoria de Demeter quedando formalmente iniciada la conversión de
orgánico a biodinámico.
En relación con la toma de decisiones en la gestión de la innovación, el Gerente Enológico
no identificó rasgos distintivos por tratarse de una cooperativa, destacando que dichos
procesos deben manejarse a la par que las empresas privadas del sector. Así, las
decisiones sobre las actividades innovativas a encarar se elevan a Gerencia General por
medio de informes sobre factibilidad y ventajas del proyecto elaborados por parte del
Área de Calidad. Para financiar dichas actividades se recurre mayoritariamente a fondos
propios o planes de financiamiento de los proveedores. Si bien se trabaja con algunas
líneas de financiamiento como el Fondo Financiero del Estado para la Modernización de
las Infraestructuras Turísticas (FOMIT) y líneas específicas para cooperativas, estas no
son de gran envergadura, y no se cuenta con financiamiento de la banca comercial.
Finalmente, durante las entrevistas se identificaron una serie de debilidades y obstáculos
que limitan las posibilidades de llevar adelante comportamientos tecnológicos y mejoras
tecno-productivas. Entre las debilidades, se pueden mencionar los altos costos de
producción que determinan una baja rentabilidad que no permite hacer frente a mayores
inversiones en tecnología. Entre ellos se destacaron los altos costos de transporte y
energía, y el impacto de la inflación sobre insumos y mano de obra. De manera adicional,
la lejanía de los centros de comercialización y de los puertos comerciales, la inexistencia
de un sistema ferroviario activo, y la falta de gas natural son factores estructurales que
repercuten fuertemente sobre la competitividad de la empresa. En materia productiva, se
destacó que los productores cuentan mayoritariamente con cultivos de uva blanca lo que
implica un proceso de reconversión complejo hacia otras variedades. A su vez, tanto entre
en los Asociados como entre los perfiles de gestión, los mismos ya cuentan con una edad
avanzada lo que genera problemáticas de recambio generacional. Por último, respecto a
los obstáculos relativos al entorno productivo se resaltaron los costos de adquisición de
tecnología importada, las dificultades de acceso y el costo del financiamiento, las
23
falencias de las políticas públicas nacionales y provinciales para el sector, y las barreras
arancelarias y para-arancelarias.
VII.5) Vinculaciones con el Sistema Nacional y Local de Innovación
Las relaciones que La Riojana establece con otros actores tanto a nivel nacional como
local han sido destacadas como una de sus principales fortalezas. En primer lugar, se
señaló que La Riojana cuenta con articulaciones con todo el sector vitivinícola y
cooperativo a nivel nacional, por medio de la integración e interacción con las siguientes
organizaciones: Bodegas de Argentina, Unión Vitivinícola Argentina, Corporación
Vitivinícola Argentina, Confederación Argentina de la Mediana Empresa, Unión de las
Industrias Riojanas, Federación Agraria, Federación de Cooperativas Federadas, Cámara
Riojana de Productores Agropecuarios, Instituto Nacional de Asociativismo y Economía
Social, Instituto Nacional Vitivinícola e Instituto Nacional de Acción Cooperativa. Por
medio de dichas relaciones la empresa mantiene contacto permanente con productores y
clientes del sector vitivinícola y resultan una importante fuente de información.
En relación a la participación en la Corporación Vitivinícola Argentina, el Jefe de Planta
mencionó que al tratarse de un órgano a nivel nacional no se alcanzan resultados
concretos a nivel local y que se manejan principalmente las relaciones institucionales y
políticas. Si bien por medio de dicho espacio se ha elaborado el Plan Estratégico
Argentina Vitivinícola 2020 el Ingeniero resaltó la falta de continuidad y evaluaciones de
los planes estratégicos para el sector. Luego, en materia de vinculaciones tecnológicas se
destaca la relación con la Universidad Nacional de Chilecito y con el Instituto Nacional
de Tecnología Agropecuaria (INTA). Con la Universidad se llevan a cabo proyectos de
investigación y se articula de manera continua con la carrera de Licenciatura en Enología.
Actualmente, cabe resaltar que se encuentra en instancia de formulación un proyecto con
la Universidad para la construcción de un laboratorio de enología. Asimismo, con la
UNdeC se conducen proyectos de carácter social y educativo enmarcados en el programa
de Comercio Justo como lo fue la construcción del Colegio Nacional Agrotécnico “Ing.
Julio César Martínez” en Tilimuqui, y la proyección para instalar un Centro de Salud e
Investigación de Enfermedades Endémicas.
Con el INTA se trabaja en materia de capacitación y asistencia técnica a los productores
socios de la Cooperativa. Se mantiene una relación continua entre los ingenieros de la
empresa, los técnicos del INTA y los Asociados para mejorar las prácticas de cultivo y
brindar capacitación a obreros en labores culturales como atada, poda, fertilización y
riego. En menor medida, se encuentran articulaciones puntuales con el Instituto Nacional
de Tecnología Industrial (INTI), principalmente para el tratamiento de efluentes y
asistencias técnicas específicas. A su vez, La Riojana establece vínculos con el gobierno
local y provincial con quienes se colabora en actividades institucionales y culturales. En
este sentido, el Jefe de Producción mencionó que muchas de las acciones conducidas en
conjunto adoptan un carácter informal y tienen escasa difusión.
Los objetivos que la Cooperativa persigue a través de sus vinculaciones son múltiples y
abarcan desde el desarrollo de la actividad vitivinícola, el incremento de la eficiencia y la
rentabilidad, la mejora de la competitividad, la reducción del impacto ambiental, hasta
aportar al desarrollo local de Chilecito. Los resultados que se desprenden de las relaciones
analizadas son en muchos casos concretos y tienen un impacto relevante tanto hacia el
interior de las prácticas tecno-productivas de la empresa como en la comunidad.
24
VIII. ANÁLISIS DE CONJUNTO Y REFLEXIONES FINALES
En el presente estudio de caso se presentaron, en primer lugar, las estrategias seguidas
por la empresa en función de las tendencias de los mercados del vino a nivel nacional e
internacional. En segundo lugar, se analizó cómo la Cooperativa combina sus recursos y
capacidades para dar respuesta a los desafíos planteados y para posicionarse en los
mercados. Luego, se destacaron las vinculaciones que La Riojana establece con el SNI y
el SLI.
El análisis muestra cómo la dinámica de demanda y las tendencias de mercado en
contextos competitivos tanto a nivel nacional como internacional influyen sobre los
comportamientos empresariales. Para el caso de la industria del vino en términos
generales se observan dos tendencias distintas en el plano nacional e internacional. En el
plano nacional, una tendencia declinante del consumo del vino que significa un gran
desafío para las empresas productoras. En este sentido, la Cooperativa La Riojana se
encuentra actualmente llevando adelante estrategias y esfuerzos de innovación para lograr
alcanzar un nuevo producto que pueda competir en el mercado local con la cerveza.
Actualmente, el principal producto que La Riojana comercializa a nivel nacional es el
vino en tetra brik, con un margen de ganancia bajo. Asimismo, se llevan adelante
continuas actividades (I+D, adquisición de equipamiento, y capacitaciones) para mejoras
de procesos que permitan reducir costos de producción.
En consonancia con el proceso de integración de los países del Nuevo Mundo en el
mercado mundial del vino, La Riojana ha podido insertar e incrementar su producción en
mercados externos desde la década de 1990. Así, las tendencias hacia la diferenciación
de productos de mayor valor agregado junto a las mayores exigencias de calidad y
certificaciones implican la necesidad de reconversión de prácticas productivas hacia el
interior de la empresa. En dicho contexto, La Riojana ha orientado sus esfuerzos
tecnológicos e innovativos a cumplir con las certificaciones requeridas por los distintos
destinos así como también a contar con certificación orgánica y Fair Trade. Así, la
introducción de prácticas de producción orgánica ha representado un esfuerzo sumamente
relevante por parte de los productores de uva y del equipo técnico del Área Agrícola. De
igual forma, el actual proyecto para la producción de vinos biodinámicos es otro desafío
en esta línea.
Adicionalmente, en línea con la estrategia de los países del Viejo Mundo, la Cooperativa
posee una denominación de origen de los Valles del Famatina lo que implica que las
características de la región de donde provienen sus vinos son únicas y determinan su sabor
y calidad. En su caso, la “marca país”, una estrategia que prevalece en los países del
Nuevo Mundo no resulta significativa. Al igual que en los procesos de inserción de los
países del Nuevo Mundo La Riojana ha logrado insertarse en diversos mercados
internacionales por medio de la diferenciación de sus productos de alta calidad a un precio
competitivo. En términos de comercialización de la profundización, su socio europeo es
un jugador clave al igual que la búsqueda de oportunidades comerciales, en los países
asiáticos, por medio de su participación en ferias internacionales (Bruwer et al. 2005;
Ronan (2009).
Así, en función del marco conceptual, se destaca la relevancia de la dinámica de demanda
y los patrones competitivos sectoriales sobre las posibilidades de crecimiento de La
Riojana. Tanto la dinámica del mercado nacional como internacional han delineado
senderos y desafíos para mejorar o mantener su posición de mercado, por medio de la
25
orientación de sus estrategias y comportamientos (Guimaraes 1981; Possas -1987a,
1987b-).
La reformulación de estrategias por parte de La Riojana ante las oportunidades y desafíos
que presenta el entorno debe encararse por medio de la combinación y reconfiguración
de sus recursos y capacidades a partir de las oportunidades productivas detectadas
(Penrose 1959, Gonzalo 2013, Gonzalo et al 2014). A lo largo del desarrollo del caso se
muestra cómo, a partir de la década de 1990 y en línea con la evolución de la industria a
nivel nacional, la empresa ha conducido procesos de modernización tecnológica e
incrementos de productividad, por medio de sus actividades de innovación
principalmente adquisición de maquinarias y equipos, investigación y desarrollo y
capacitaciones, tanto para la producción primaria como para el procesamiento en bodega.
Dichos esfuerzos tecnológicos se entrelazan con las estrategias comerciales de manera
directa ya que el Área de Comercio Exterior trabaja de manera articulada con el Enólogo
principal, logrando así adecuar sus prácticas para responder a los requerimientos de los
clientes. Esto implica la combinación de recursos financieros principalmente propios,
recursos humanos locales, materia prima de los Asociados, infraestructura y
equipamiento importado, capacidades tecnológicas y productivas, saberes especializados
de enología, así como competencias gerenciales de gestión. Cabe destacar el rol de la
Gerencia General en términos de toma de decisiones, coordinación de las áreas, y
seguimiento de resultados. Así, de acuerdo con las entrevistas, el hecho de tratarse de una
cooperativa no limita las capacidades de toma de decisiones y gestión dada la estructura
organizacional que adopta la Cooperativa. Así se sortean algunas de las limitaciones
comunes a la gestión cooperativa planteadas por Segovia y Sánchez (2010) y López et al
(2014).
A lo largo de la trayectoria de La Riojana se han alcanzado resultados innovativos tanto
en términos de productos (espumantes, jugo de uva), como de procesos (líneas de
fraccionamiento, sistema de filtración, producción orgánica) e insumos (levadura
ecotípica) que han resultado esenciales para su posicionamiento en los mercados y el
aprovechamiento de las oportunidades del entorno. A su vez, por medio de dichos
esfuerzos la Cooperativa desarrolla aprendizajes por medio de la implementación de
nuevas tecnologías, las actividades de investigación, y las continuas capacitaciones y
consultorías internacionales que permiten la acumulación de capacidades tanto
productivas como organizacionales (Lundvall & Johnson 1994, Lopez 1998).
Particularmente, estos procesos promueven la captación de rentas de innovación como
las logradas por la certificación orgánica y de Fair Trade para el caso de La Riojana
(Kaplinsky 2000, Filipetto 2016).
Respecto a la articulación de La Riojana con el Sistema Nacional y Local de Innovación,
se destacan las relaciones con un amplio conjunto de organizaciones del sector
vitivinícola y cooperativo a nivel nacional. Dichas relaciones le permiten contar con
fuentes de información del contexto normativo, ocupar espacios de articulación políticainstitucional, y participar en la elaboración de planes estratégicos. Se destaca
concretamente la vinculación tecnológica con la Universidad Nacional de Chilecito, para
conducir investigaciones conjuntas, y con el INTA, para la transferencia de prácticas
productivas y capacitaciones de los productores primarios. Dichas articulaciones le
permiten a la Cooperativa llevar a cabo procesos de transferencia tecnológica y alcanzar
resultados concretos. Sin embargo, en materia de actividades de innovación las
vinculaciones con otros actores de la región son escasos. Asimismo, las políticas
nacionales y provinciales de promoción científica, tecnológica y de innovación no son
aprovechadas ya que no se adaptan a las posibilidades de la empresa.
26
Por último, se deben resaltar una serie de obstáculos y desafíos que enfrenta actualmente
la Cooperativa. Principalmente los costos relacionados con factores estructurales como la
falta de gas natural y las dificultades y costos de logística por encontrarse alejada de los
principales centros comerciales de producción del país. Otro obstáculo importante son las
dificultades de acceso al financiamiento junto a las debilidades de las políticas
específicamente orientadas al sector vitivinícola. En términos de desafíos, continúa
vigente la necesidad de mejorar la inserción en el mercado nacional con nuevos productos
que se adecuen a los gustos y costumbres actuales así como al nivel del poder adquisitivo
del mercado interno. En términos de su inserción a nivel internacional se torna
fundamental avanzar con el cumplimiento de las exigencias en materia de producción con
menor impacto ambiental, lograr mayor calidad y diferenciación, y ganar nuevos
mercados como los asiáticos.
Así, este trabajo representa un aporte a la comprensión de los procesos de organización
industrial para el caso de una empresa cooperativa de la industria vitivinícola radicada en
la provincia de La Rioja, dando cuenta de las particularidades de los esfuerzos conducidos
para mejorar sus prácticas tecnológicas y productivas así como las dificultades que
enfrentan en el marco de la dinámica de la industria y los mercados tanto a nivel nacional
como internacional. Asimismo, se efectúa un aporte relevante en términos de estudios de
investigación de los comportamientos empresariales de La Rioja, sentando antecedentes
para profundizar el abordaje sobre la especificidad de los procesos de crecimiento
empresarial y su relación con los sistemas de innovación en provincias de menor
desarrollo relativo de Argentina.
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