1 El análisis empresarial El tema de Análisis Empresarial fue seleccionado como un tema obligatorio a desarrollar, para que los discentes tengamos una mejor idea de los que es al Análisis Empresarial como herramienta de administración y servirá como refuerzo de los conocimientos desarrollados en las primeras cinco sesiones de trabajo en la etapa Propedéutica de la maestría de Administración Financiera en la Escuela de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala. El análisis empresarial es una tarea que debe realizarse con cierta frecuencia por parte de los Gerentes y/o los Directores de la organización, principalmente cuando un Gerente llega por primera vez a una organización y debe asumir el control de la situación a la brevedad posible, pues en todas las organizaciones el tiempo es un factor determinante para el éxito. El análisis de la organización debe comenzar con conocer el Organigrama de la empresa, ya a través de él podrá establecer las relaciones formales y funcionales que oficialmente se tienen en la organización, sin embargo debe tener en cuenta que existen muchos “procesos, cadenas de valor, la secuencia o combinación de acciones que hace la organización para aportarle valor al cliente” (Ogliastri, 2006) En su artículo el Profesor Ogliastri, enfoca la atención a descubrir en la organización las relaciones y los procesos que mejor obtienen los resultados y que no están descritos no implícitos en los organigramas, saber ver los procesos que mejor obtienen los resultados y agregan valor para los clientes, como los comités, que son herramientas u órganos importantes en la administración para alcanzar los objetivos, resolver problemas, definir estrategias, lanzar nuevos proyectos, etc. Otro tema que debe ser cuidadosamente evaluado al inicio de una gestión o cuando la organización se está desarrollando y enfrenta cambios en los que necesita adaptarse para alcanzar otros mercados, lanzar nuevos productos, adquirir a otra empresa o desarrollar una nueva línea de producción o de servicios, es el análisis de la Unidad de Mando o las alternativas que debe utilizar para adaptarse. La unidad de mando, según el Profesor Ogliastri, la Unidad de Mando no existe en la teoría organizacional contemporánea, por el desarrollo profesional y la complejidad del trabajo, la división del trabajo en las organizaciones y la responsabilidad compartida por los resultados. Muchas organizaciones a nivel mundial han adoptado la multiplicidad de jefes en sus organizaciones, al haber un compartimiento de la responsabilidad la autoridad de varios jefes sobre el mismo o los mismos empleados se hace necesaria, para que puedan velar por sus objetivos individuales y alcanzarlos, un inicio de esto es la administración de proyectos en donde para su realización se 2 reúnen varios Jefes y Gerentes de diferentes áreas para dirigir las actividades necesarias para el proyecto y luego cada quien regresa a sus puestos originales, pero temporalmente han ejecutado todo a través de la multiplicidad de mando, que sin ser matricial acerca a las diferentes divisiones a trabajar en colaboración y coordinación. Otra etapa muy importante en el análisis empresaria a la llegada a una nueva empresa por parte del Gerente o Director, es estudiar la Cultura organizacional de la empresa, esto será crucial para establecer su propio estilo gerencial, el nuevo gerente deberá analizar cómo los niveles gerenciales, cómo los jefes se relacionan entre sí, cómo se comunican con sus superiores, cómo se comunican con los subalternos, pero sobre todo cómo resuelven sus problemas, cómo encuentran soluciones a los retos de la organización. Sabiendo que la Cultura Organizacional es una característica única de cualquier organización (Harvard, 1999), Aunque es difícil definir brevemente este fenómeno de la cultura organizacional su comprensión ayudará al Gerente a predecir cómo es probable que responda su organización a diferentes situaciones, a evaluar las dificultades que la organización pudiera experimentar. Otra definición en este mismo documento es: “Conductas regulares observadas que ocurren cuando la gente interactúa, normas que evolucionan en grupos cerrados del trabajo, valores dominantes adoptados por una organización hacia los empleados, filosofía que orienta la política de una organización hacia los empleados y los clientes, reglas para llevarse bien con otras personas en la organización y sensación o clima de una organización particular. (Harvard, 1999) La cultura como se define en el documento de Harvard Bussines School, en la nota ¿Que es la cultura de una organización?, “La cultura es el resultado de experiencias comunes de aprendizaje”. Esta cultura se constituye en la identidad del grupo, la forma en que se comunican, la forma en que resuelven los retos, los problemas y al transcurrir del tiempo se convierte en “La cultura organizacional”, el grupo se apropia de ella y ella se apropia del grupo. Otros autores como (O´Reilly, 1989), describen varias facetas de la Cultura Organizacional que pueden modelar la arquitectura de la organización, haciéndola que tome enfoques especiales en cada área de la organización, así la define como La Cultura como control, y hace énfasis en las características de la cultura en donde la divulgación del conocimiento de que otras personas incluyendo a los empleados de niveles superiores y los jefes conocen el trabajo que alguien más debe hacer, por consiguiente sabe que ese alguien puede estar poniendo mucha atención a los que los demás hacen. 3 O la cultura como un orden normativo, que espera un comportamiento en los aspectos de comportamiento social humano en el trato con los demás, en las expresiones como mirar a los ojos cuando hablas a alguien, como decir de frente lo que le tienes que decir a alguien, o la forma de vestir casual o formal tradicional en la organización, pero más trascendental que esto, las normas relacionadas con la calidad, rendimiento, flexibilidad o cómo lidiar con un conflicto. El papel de la cultura en la promoción de la innovación, que se manifiesta con más fuerza en las organizaciones que desarrollan con éxito tantos nuevos productos, cómo formas de hacer las cosas, En este nivel se encuentran empresas de todos los tipos, como farmacéuticas, productos de consumo, semiconductores y manufactura, pero tienen en común normas que promueven la creatividad y la implementación como valores que también incluyen reconocimientos y recompensas; algunas de esas normas se listan a continuación: Normas que promueven la creatividad Normas que promueven la implementación Correr riesgos Recompensas por el cambio Apretura Metas comunes Autonomía Convicción en acción Cada uno con múltiples opciones para lograr los objetivos de las normas principales. Es importante la cultura organizacional debido a que de ella va a depender mucha de la efectiva orientación de la empresa y el alineamiento con su estrategia, el éxito de la gestión gerencial y consecuentemente el éxito de la empresa, un buen gerente deberá evaluar la cultura organizacional para determinar si es congruente con los objetivos del negocio, o tiene que realizar cambios para adecuarla y mejorarla; sin embargo debe tener mucho cuidado al querer implementar los cambios necesarios ya que esta puede estar muy enraizada y volverse en una oposición, la cultura también requiere de liderazgo, de ejemplos por parte de los niveles superiores de la organización y evidenciar públicamente el compromiso de los altos niveles, para que se logre el convencimiento de los niveles operativos. Este convencimiento es un proceso que debe inducirse con información, con el ejemplo de los ejecutivos con la definición de objetivos claros y alcanzables, en el corto y largo plazo, con reconocimientos y con dar participación a todos los empleados, con reuniones de seguimiento objetivas, correctivas, siempre sobre las metas. El rol de las personas que van a liderar un cambio, una fusión o una adquisición de una empresa o un grupo empresarial, deben tener claros los retos 4 que se enfrentaran, si no se enfocan en los objetivos, si no definen las prioridades, pueden perderse y orientar mal los esfuerzos del equipo, En la nota de John P. Kotter Leading change: Why transformation efforts fail (Kotter, 1995), se utilizan diferentes denominaciones para identificar el proceso: “Gerencia para la calidad total, reingeniería, fijación del tamaño correcto, reestructuración, cambio cultural, y cambio de 180 grados. Pero en casi todos los casos la meta básica ha sido la misma: realizar cambios fundamentales en la forma de hacer negocios para ayudar a enfrentar un entorno de mercado nuevo y más fácil”, algunos de estos esfuerzos han sido exitosos y otros han sido fracasos completos, algunos han alcanzado éxitos a medias, de todo se pueden sacar lecciones para evitar el fracaso o para ser exitoso en este emprendimiento. John P. Kotter en este artículo identifica ocho estadios bien identificados que deben observarse para evitar el fracaso, también advierte que las ansias de llegar y ver los resultados pueden ser perjudiciales al saltarse procesos que son indispensables y que por querer llegar pronto a la meta, nunca lleguemos. Los estadios identificados y una breve explicación son los siguientes 1. No establecer un sentido suficientemente intenso de urgencia El inicio de estos procesos se dan cuando alguien en la alta gerencia se da cuenta mediante el análisis, de la situación competitiva, la posición de mercado, las tendencias tecnológicas y el desempeño financiero de la empresa, la caída de los ingresos, la caída de una patente importante, las tendencias decrecientes y cíclicas o márgenes decrecientes, cuando esta información se comunica y se plantean crisis reales, crisis potenciales o grandes oportunidades que bajo la situación actual no se podrían aprovechar, puede ser el inicio de un proceso de transformación que requerirá de la participación de muchas personas en la organización. En esta etapa se debe cuidar que principalmente los ejecutivos y directivos de la empresa no subestimen lo difícil que podría ser sacar a las personas de su zona de comodidad y/o sobreestimar mucho el éxito que han tenido en aumentar la urgencia; la promoción de un evento de esta naturaleza debe ser de tal magnitud que mueva los cimientos de todo lo establecido previamente en la cultura de la empresa, suficiente para poder motivar el cambio y promover una nueva Cultura Organizacional que sea congruente con la nueva organización. 2. No crear una coalición orientadora suficientemente poderosa Los grandes programas de cambio se inician con pocas personas en los casos exitosos, la coalición de liderazgo crece muy rápidamente, pero si no se logra cierta masa mínima desde el principio, no sucederá nada importante 5 en lo sucesivo, es fundamental que el presidente de la junta directiva, el presidente de la empresa o el gerente general de una división y unas 15 a 50 personas, se reúnan y desarrollen un compromiso compartido con el desempeño excelente mediante la renovación, esta coalición debe ser capaz de convencer a los demás ejecutivos de la empresa a unirse a la coalición en el coro plazo para asegurar el éxito durante el primer años de esta gestión. Una coalición como la que se menciona, no necesariamente estar conformada íntegramente por ejecutivos de alto nivel, esto es un inconveniente, pero es necesario y natural, si todo estuviera bien incluyendo a todos los ejecutivos, tal vez no sería necesario un cambio. Cuando esto sucede es necesario revisar si se transmitió bien el sentido de urgencia necesario para mover a todos los ejecutivos a la acción. 3. Falta de visión La coalición orientadora debe crear una visión de futuro que sea relativamente fácil de comunicar y que atrae clientes, accionistas y empleados. Debe probar diferentes visiones, tal y como surjan de entre la coalición, cuando se tenga la ideal, todo el equipo lo sabrá, esta contendrá la esencia por la que habrá de realizar todos los esfuerzos y será congruente con los objetivos y la estrategia y orientara la cultura de la empresa. Un señal de que la visión tiene sentido, es que esta se pueda comunicar en pocos minutos y que el interlocutor muestre signos de su comprensión de la misma. 4. Comunicar la visión en forma deficiente La visión una vez establecida debe comunicarse con vehemencia a todos los niveles hasta que tenga un grado de penetración muy firme, debe ser divulgada por la gerencia y la dirección debe ser incluida en las comunicacionales oficiales de la organización, en los carteles de RRHH, en los discursos gerenciales y en todas las reuniones de los equipos del cambio. Una comunicación deficiente puede hacer fracasar a cualquier equipo de cambio aun con la mejor visión, una visión que incluya reducciones de puestos, n será bienvenida por todos los empleados, por eso una buena visión contendrá oportunidades de crecimiento en el proceso. Los ejecutivos deberán profesar y practicar la visión. 6 5. No eliminar los obstáculos a la nueva visión En las organizaciones siempre habrán personas en los niveles altos que no estén convencidos de la necesidad de los cambios en la organización, se inscribirán en la nómina del cambio, pero no harán los que les corresponde para lograr los objetivos planteados en su departamento o en los demás departamentos en donde su influencia afecta, estarán asustados con el cambio se sentirán amenazados, estar revelando su incompetencia, la gerencia o la dirección responsable de liderar el cambio debe apoyar a todos los equipos, gerencias y divisiones y advertir que cualquier oposición debe ser denunciada, quien no cambie debe ser cambiado, si esto o sucede el cambio puede fracasar. 6. No planear sistemáticamente cambios a corto plazo y generarlos En el proceso de definir los objetivos de la transformación, debe observarse que deben esperarse cambios en el corto plazo e identificarlos, estos logros de corto plazo deben de plasmarse en el plan general y propiciar su alcance, para motivar a los equipos, esto dará nuevas energías a todos los equipos y a la organización para seguir adelante y lograr los objetivos principales. Entre los objetivos debe estimarse un tiempo prudencial para alcanzarlos, los procesos de cambios organizacionales no son de meses, usualmente y dependiendo del tamaño de la organización pueden tardar varios años, el líder o los lideres deben saber esto y deberán saber manejar los estados de ánimo de sus colaboradores y los integrantes de los equipos de la coalición y evitar el estrés organizacional. 7. Declarar la victoria demasiado pronto Es importante que toda la organización sepa que este tipo de esfuerzos no es de corto plazo, regularmente llevará entre cinco y diez años dependiendo del tamaño y complejidad de la organización y en relación directa de los esfuerzos que se hagan, del nivel de urgencia que se logre instaurar, de la fuerza de las coaliciones que se logren, de la claridad de la visión, pero si todo esto está bien aún hay que cuidar de no celebrar la victoria con el primer proyecto exitoso que se tenga y bajar los brazos, esto es fatal para el esfuerzo de cambio. Es bueno celebrar las victorias, pero debe reconocerse cuanto camino falta por andar. 8. No fijar los cambios en la cultura organizacional 7 El cambio no está completo, hasta que se convierte en “La manera de hacer las cosas”, cuando penetra el torrente sanguíneo de la organización, cuando los comportamientos están arraigados en normas sociales y valores compartidos en toda la organización los factores que ayudaran a consolidar la nueva forma de hacer las cosas está en ayudar a la gente a que vea las conexiones correctas, se requiere comunicación, debe dedicarse tiempo en cada reunión gerencial importante para discutir porque está mejorando el desempeño publicitarlo vehementemente. Debe dedicarse suficiente tiempo para cerciorarse de que la próxima generación de la alta gerencia realmente personifique el nuevo enfoque, una mala sucesión en la lata gerencia, puede socavar una década de trabajo. También John P. Kotter, establece ocho pasos para transformar una organización, que son prácticamente las aseveraciones opuestas a las incluidas anteriormente con excepción de la No. 5, No. 7 y 8. 1. 2. 3. 4. 5. Establecer un sentido de urgencia Formar una poderosa coalición orientadora Crear una visión Comunicar la visión Dotar de poder a otros para que ejecuten la visión en las ocho causas mencionadas anteriormente se denomina “No eliminar los obstáculos a la nueva visión” 6. Planear éxitos a corto plazo y crearlos 7. Consolidar las mejoras y producir aún más cambio Esto se refiere a utilizar la credibilidad que generan las mejoras ya realizadas, para generar aún más cambio, impulsar el cambio. 8. Institucionalizar nuevos métodos Consiste en publicitar las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito corporativo, crear los medios para garantizar el desarrollo y la sucesión de los líderes. En conclusión puede afirmarse que el análisis organizacional es indispensable en las empresas, en diversos momentos y principalmente cuando se esté pensando en fusiones o adquisiciones de empresas, cuando las condiciones operacionales, cuando los resultados estén consistentemente cayendo de sus niveles normales o comparados con el mercado, o cuando se esperen cambios en los mercados que usualmente incursionamos o explotamos, el proceso de análisis es la introducción al conocimiento de la empresa y debe conocerse su organización formal y también la organización informal, es necesario conocer la cultura organizacional y como está conectada con las estrategias y los objetivos de la empresa, como puede el gerente financiero o la dirección o el líder que será responsable del cambio utilizar la cultura organizacional a su favor o en favor del 8 cambio, como puede evitarse complicaciones utilizando su fortaleza en conocer la cultura organizacional para no convertirla en un obstáculo para el logro de los objetivos. 9 Bibliografía Trabajos citados Harvard, C. C. (20 de Mayo de 1999). WHAT IS AN ORGANIZATION´S CULTURE. Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos: Harvar Bussines School. Kotter, J. P. (1995). Leading Change: Why transformation efforts fail. Harvard Bussines Review volumen 73, 59-67. O´Reilly, C. (1989). Conrporation, Culture and Commitment: Motivation and Social Controlin Organizations. California Managemente Review, Volumen 31 No. 4. Ogliastri, E. (2006). Lo que no dice el organigrama. SUMMA, 134.
