UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL TEMA: DIRECCIÓN FINANCIERA AUTORAS: Mendoza Aveiga Virginia Alexandra Paredes Meza Norma Mariuxi PARALELO: “V” GRUPO # 3 DOCENTE: Ing. Luis Arturo Plaza Ormaza MBA. Quevedo - 2018 ÍNDICE DIRECCIÓN FINANCIERA ....................................................................................................... 3 DECICIONES FINANCIERAS ESTRATÉGICAS .................................................................. 3 DECISIONES DE INVERSIÓN ............................................................................................ 4 DECISIONES DE FINANCIACIÓN ...................................................................................... 4 DECISIONES DE OPERACIÓN .......................................................................................... 4 DECISIONES DE UTILIDADES ........................................................................................... 5 PRESUPUESTO......................................................................................................................... 5 Clasificación de los presupuestos........................................................................................ 5 Según la flexibilidad ........................................................................................................... 5 Según el periodo que cubran............................................................................................ 6 Según el campo de aplicabilidad en la empresa ........................................................... 7 MANEJO CORPORATIVO........................................................................................................ 7 EL ASOCIACIONISMO.............................................................................................................. 8 Sociedades financieras de objeto limitado (SOFOLES)................................................... 8 ALIANZAS ESTRATÉGICAS (Joint-Venture) ........................................................................ 9 Planes de participación de acciones para los empleados (ESOP) .................................. 10 ¿Afectan los ESOP la productividad y la satisfacción del empleado? ......................... 10 IMAGEN CORPORATIVA ....................................................................................................... 10 CONSOLIDACIÓN INSTITUCIONAL .................................................................................... 11 Ventajas de la consolidación .............................................................................................. 12 Desventajas de la consolidación ........................................................................................ 12 DIRECCIÓN FINANCIERA Actualmente en el mundo de los negocios globalizados, es imposible mantenerse al margen de la información. Constantemente estamos escuchando noticias relacionadas con la actual situación que atraviesan las empresas, dependencias gubernamentales o inversionistas afectando nuestro mercado. Por ello, es de vital importancia estar al día de la información financiera en este mundo de los negocios y para identificar su utilidad. Esta asignatura tiene como finalidad el poder brindarte las herramientas necesarias para que en la práctica diaria puedas leer y sobre todo interpretar la información financiera de cualquier empresa o actividad para una toma de decisiones oportuna y correcta. Por lo tanto, es importante que tú como alumno estés consciente de esto y puedas cumplir este objetivo. (Parra, 2004) La dirección financiera es la función que tiene la responsabilidad de planificar, ejecutar y analizar las finanzas empresariales. Se trata, por tanto, de una profesión importante en la empresa, cuya relevancia ha crecido aún más en los últimos años de crisis económica. Es el área que orienta sus cursos a la comprensión y profundización de los mecanismos con que cuenta la gestión financiera moderna, de forma tal que, las finanzas se conviertan en una herramienta estratégica clave en el mejoramiento de la posición competitiva de cualquier empresa en un entorno cada vez más globalizado, buscando la creación de valor. Las Finanzas Operativas se refieren al análisis y diagnóstico financiero de las empresas, así como a las implicancias financieras de las decisiones de otras áreas de la organización, y a la adecuada planificación de las necesidades de fondos requeridas por las operaciones. Las Finanzas Estructurales se centran en las decisiones financieras de mayor impacto en la empresa: los criterios relevantes en la evaluación de proyectos de inversión, las políticas de financiación (con capital propio o con recursos de terceros), las estrategias financieras de crecimiento y las decisiones sobre dividendos, así como el análisis y manejo de metodologías de valoración de empresas, fusiones y adquisiciones, LBO’s, gestión del riesgo e instrumentos financieros derivados. (Arbulú Carrasco, 2007) DECICIONES FINANCIERAS ESTRATÉGICAS El medio para perseguir los objetivos de la administración financiera es indudablemente la toma de decisiones, y son muchas las situaciones en las cuales se pone a prueba el carácter y el criterio del administrador financiero para enfrentar dichas coyunturas. Existen a grandes rasgos una serie de escenarios que enmarcan los tipos de decisiones financieras básicas, estos son: Decisiones de inversión Decisiones de financiación Decisiones de operación Decisiones de utilidades DECISIONES DE INVERSIÓN Las decisiones de inversión son aquellas a las que se enfrenta la administración financiera en el escenario en el que se cuestione acerca del destino de los recursos disponibles para la adquisición de activos, dichas adquisiciones con el objetivo de mantener la óptima operación de la organización. Las decisiones de inversión más importantes son de tipo estratégico, y determinan el tamaño de la operación o de la organización (en relación con la cantidad de activos). Vale la pena aclarar, que este tipo de decisiones se toma con la participación de diferentes áreas funcionales de la organización, de tal manera que se pueda concluir acerca de: Estrategia de ventas a crédito: Plazo que se concede a los clientes Plan de crecimiento y expansión de la organización Nivel de activos fijos y corrientes Estrategia de adquisición de activos DECISIONES DE FINANCIACIÓN Las decisiones de financiación son aquellas a las que se enfrenta la administración financiera en el escenario en el que se cuestione acerca de las mejores combinaciones de fuentes para financiar inversiones. Implícitamente estas decisiones se encuentran ligadas a las decisiones de inversión y operación, ya que afectan determinantemente la estructura financiera de la organización, es decir, la relación que utiliza entre pasivos y patrimonio, para respaldar los activos. Algunas de las decisiones de financiación que tiene que tomar la administración financiera parten de los siguientes interrogantes: ¿Cuáles serán las fuentes de financiación? ¿Cuál será el horizonte de financiación? ¿Corto o largo plazo? ¿Los activos serán propios o alquilados? DECISIONES DE OPERACIÓN Las decisiones de operación son aquellas a las que se enfrenta la administración financiera en el escenario en el que se cuestione acerca de una utilización eficiente de los recursos disponibles. Al igual que las decisiones de inversión, estas se toman con la participación de distintas áreas funcionales de la organización, de tal manera que se pueda concluir acerca de: Mercados objetivo Políticas de precios Políticas de servicio Volumen de activos fijos en operación DECISIONES DE UTILIDADES Las decisiones de utilidades son aquellas a las que se enfrenta la administración financiera en el escenario en el que se cuestione acerca los dividendos que serán repartidos a los accionistas de la organización, de tal forma que el administrador financiero se verá en la necesidad de determinar: El monto de los dividendos que será repartido La estrategia de repartición de dividendos: Específicamente en los casos en que el efectivo no sea suficiente y se recurra a alternativas como el reparto de acciones, aspecto en el cual la decisión se relaciona a su vez con una alternativa de financiación. PRESUPUESTO Según Rondon (2001), el presupuesto “es una representación en términos contabilísticos de las actividades a realizar en una organización, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificación, de coordinación y control de funciones.” Según Burbano (2005), El presupuesto “es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado”. También dice que el presupuesto “es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.” Es un plan de acción dirigido a cumplir un objetivo previsto, expresado en términos financieros, que debe cumplirse en determinado tiempo y en ciertas condiciones. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, autoridades, entidades privadas o familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). En el ámbito del comercio, un presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Clasificación de los presupuestos Según la flexibilidad Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los pronósticos son correctas. Por ejemplo: Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y, también, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en la situación económica del país, de aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se producirá cambio alguno. En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente corto, Otro ejemplo: Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana. Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno que en primavera y verano. Además, está sujeta al poder de compra que tengan las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta demanda son más difíciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo. También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible. Flexibles o variables. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas. El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa Según el periodo que cubran La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos: A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias. A largo plazo: en lo posible Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. Según el campo de aplicabilidad en la empresa Presupuesto maestro. Presupuestos intermedios. Presupuestos operativos. Presupuestos de inversiones. MANEJO CORPORATIVO El concepto de gobierno corporativo, es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos. El concepto apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, en Canadá, los Estados Unidos y Australia, como consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión; esto es, que querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo de profesionalización y transparencia en el manejo del mismo. En el mundo, el mercado de valores, los fondos de pensiones, sociedades mutualistas, compañías de seguros, sociedades de capital de riesgo y otros similares, forman parte importante del sistema financiero y las necesidades de información sobre su inversión han sido definitivas en la incorporación a las empresas de las llamadas mejores prácticas corporativas. (Martínez, 2004) “En su sentido más amplio, el gobierno corporativo consiste en mantener el equilibrio entre los objetivos económicos y los sociales entre los objetivos individuales y los comunitarios. El marco de gobierno se establece con el fin de promover el uso eficiente de los recursos y, en igual medida, exigir que se rindan cuentas por la administración de esos recursos. Su propósito es lograr el mayor grado de coordinación posible entre los intereses de los individuos, las empresas y la sociedad. El incentivo que tienen las empresas y sus propietarios y administradores para adoptar las normas de gestión aceptadas a nivel internacional es que ellas los ayudarán a alcanzar sus metas y a atraer inversiones. En el caso de los Estados, el incentivo es que esas normas fortalecerán sus economías y fomentarán la probidad de las empresas” (Cadbury, 2003) EL ASOCIACIONISMO El asociacionismo (empresas integradoras, sociedades financieras de objeto limitado y uniones de crédito) Las asociaciones empresariales son diversos modos de agrupamiento que las organizaciones hacen con el fin de generar bienes y servicios que por sí solas no podrían generar. Ventajas que ofrecen: • Orientar y ayudar a los socios que pertenecen a la asociación. • Aumentar el poder de negociación entre los socios. • Poder producir más y por ello abaratar los costos de manufactura y atención al cliente. • Acceder a medios de mercadotecnia más fácilmente a que si lo hicieran por si solas. • Abarcar más mercados. • Facilitar a los socios a obtener mejores servicios para poder operar. (SECTUR). ¿Qué son las sofoles? Sociedades financieras de objeto limitado (SOFOLES) La Condusef en su página oficial define a las SOFOLES de la siguiente manera: Las SOFOLES son instituciones financieras autorizadas por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, reglamentadas por el Banco de México y supervisadas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Tienen por objeto otorgar créditos o financiamiento para la planeación, adquisición, desarrollo o construcción, enajenación y administración de todo tipo de bienes muebles e inmuebles, a sectores o actividades específicos, es decir, atienden a aquellos sectores que no han tenido acceso a los créditos ofrecidos por los intermediarios financieros tradicionales, como los bancos. La principal diferencia entre una SOFOL y un Banco es que las primeras no captan ahorro de sus clientes y sólo reciben financiamiento de sus socios o de fondos gubernamentales y emisiones de deuda. Las disposiciones legales que regulan estas sociedades estuvieron vigentes hasta el 18 de julio de 2013 y a partir de tal fecha entraron en proceso de disolución y liquidación, o bien, pudieron haberse transformado a sociedades financieras de objeto múltiple. Las SOFOMES. La Condusef las describe de la siguiente manera: Las Sofomes son entidades financieras que, a través de la obtención de recursos mediante el fondeo en instituciones financieras y/o emisiones públicas de deuda, otorgan crédito al público de diversos sectores y realizan operaciones de arrendamiento financiero y factoraje financiero. Una Sofom no puede captar recursos del público y no requiere de la autorización del gobierno federal para constituirse. ¿Qué son las uniones de crédito? Uniones de crédito. Son instituciones financieras, constituidas con el propósito de ofrecer acceso al financiamiento y condiciones favorables para ahorrar, recibir préstamos y servicios financieros. Son Intermediarios financieros no bancarios, son regulados por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) más antiguos del sistema financiero del país. Es importante destacar que las uniones de crédito no proporcionan servicios al público en general, ya que sólo están autorizadas para realizar operaciones con sus socios. La Condusef señala que algunas de las actividades que realizan son: ALIANZAS ESTRATÉGICAS (Joint-Venture) Alianzas estratégicas (Joint-Venture) El joint-venture es un contrato que dos empresas realizan con el fin de juntar esfuerzos y poder incrementar la colocación de sus productos en el mercado. Esta asociación es hoy en día muy usual. Imaginemos la construcción de aviones. El costo es tan alto que puede requerir la alianza de 3 ò 4 países (airbus) o lanzar una estación al espacio y en un plano más modesto la construcción de un aeropuerto (airport partner) o una represa. En este caso ambas empresas comparten los riesgos y los beneficios ciertamente que se generan a partir de este joint-venture. Las empresas involucradas no forman una sociedad; las empresas aportan sus recursos, participan en las utilidades generadas, así mismo responden por pérdidas que se susciten. Este tipo de alianza es muy interesante, ya que cada parte comparte a las otras sus competencias, lo que enriquece a la joint. Este tipo de alianza es muy importante, puesto que: • Permite la cooperación en diversas actividades empresariales a nivel internacional. • Permite la competencia con mercados internacionales de manera más efectiva, pues une fuerzas con empresas que se puedan encontrar en distintas partes del mundo. • Permite el acceso de empresarios locales a recursos diversos propios del país. Las alianzas empresariales y uniones estratégicas pueden generar el incremento del valor agregado de una determinada empresa, producto o servicio. La experiencia y el roce con otras empresas permiten adquirir un know how que por sí sola una empresa no podría tener. Resumiendo, el l joint-venture permite a groso modo: • Accesar al capital y financiamiento internacional. • Disminuir el tiempo en la elaboración y fabricación de productos. • Mejorar la calidad de los mismos. • Reducir costos y riesgos financieros. • Permite mayor especialización. • Permite crear nuevas líneas de producción. • Accesar a los mercados extranjeros. • Limitar el riesgo del inversionista. • Reducir costos administrativos. • Tener una contabilidad separada del de las empresas que lo componen. Administración del joint-venture. El joint-venture implica la creación de una estrategia que importa mayor dedicación, tiempo y esfuerzo para la puesta en marcha de un negocio especifico, debe contar con una administración gerencial fluida. Uno de los aspectos de mayor importancia en la puesta en marcha del jointventure, es cómo ejecutar un control efectivo. No siempre el control se ejerce en proporción al aporte en el capital social. Existen diferentes formas de control, sea a través de acuerdos formales, como son los acuerdos entre los asociados con contratos accesorios que respalden cada uno de los acuerdos o por personal gerencial y técnico altamente capacitado propuesto por cada asociado en la empresa conjunta. Esto permite al socio contar con una comunicación actualizada y veraz sobre el proceso del proyecto en ejecución. Beneficios y pérdidas económicas. Planes de participación de acciones para los empleados (ESOP) Hoy en día algunas compañías emplean los ESOP (Employee Stock Ownership Plan) a modo de incentivo para mejorar y motivar el desempeño del empleado. Un plan de participación de acciones para los empleados es un programa de compensación en el cual los empleados se convierten en propietarios de la organización al recibir acciones como un incentivo por su desempeño. También, muchos planes de acciones permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa a precios atractivos, por abajo del precio de mercado. Bajo un plan ESOP, con frecuencia los empleados se ven motivados a trabajar con mayor esfuerzo porque los convierte en propietarios que participarán en las ganancias y pérdidas de la empresa. El fruto de su labor ya no está yendo soló al bolsillo de un propietario desconocido, sino que los empleados son los propietarios. ¿Afectan los ESOP la productividad y la satisfacción del empleado? La investigación de los ESOP indica que incrementan la satisfacción en el empleado y frecuentemente dan como resultado un desempeño más alto. Sin embargo, otros estudios mostraron que la productividad en organizaciones con planes ESOP crecen, pero el efecto es mayor conforme el plan ha estado en operación. Así que las empresas no deben esperar resultados inmediatos en la motivación y productividad del empleado por el simple hecho de poner el plan ESOP en práctica. Sino que a la larga la productividad y satisfacción de los empleados deberá incrementarse. Si bien los ESOP tienen el potencial de incrementar la satisfacción en el empleado y la motivación en el trabajo, los empleados necesitan experimentar el sentido de propiedad psicológico con el fin de comprender su potencial. A lo que nos referimos es que además simplemente tener un interés financiero en la organización, los empleados necesitan ser informados regularmente de la posición del negocio y tener la oportunidad de ejercer influencia sobre el mismo. Cuando estas condiciones se reúnen los empleados estarán más satisfechos con sus trabajos, más satisfechos con su identificación organizacional, motivados para asistir al trabajo y motivados para desempeñarse bien mientras trabajan. IMAGEN CORPORATIVA El diseño corporativo se refiere a cómo se percibe una compañía. Es un diseño generalmente aceptado de lo que una compañía "significa". La creación de un diseño corporativo es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de diseño gráfico, utilizando principalmente campañas comunicacionales, plataformas web (páginas web, redes sociales) y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto. La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. La imagen corporativa es "el conjunto de ideas, prejuicios, opiniones, juicios (sean estos verdaderos o falsos), sentimientos, percepciones, experiencias (adquiridas personalmente o relatadas por otras personas), con relación a una persona física o moral, institución, empresa, grupo religioso o étnico, partido político, gobierno o nación." Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONG. Las corporaciones no son la única forma de organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena. La imagen no se encuentra en la organización en sí, sino en la mente de los públicos, ya sea internos o externos, que interactúan con ella, de tal forma que no se puede transferir o proyectar, sino que gestiona los estímulos que transmite de modo que pueda comunicar los mejores identificadores para que sea reconocida de la formado más cercana a la imagen deseada o ideal posible. CONSOLIDACIÓN INSTITUCIONAL Consolidar: Acción y efecto de consolidar. Sinónimo de "fusión" con la diferencia de que, en la fusión de compañías, una de ellas continúa en existencia, mientras que en la consolidación todas las compañías antiguas desaparecen para formar una sola. Fusionar dos empresas: traspasar a una de ellas el Activo y Pasivo de la otra. Consolidación de balances: formar un Balance General. Consolidación de deudas: fusión de varias deudas reuniéndolas en una sola. El término se utiliza para aludir a la conversión de obligaciones a corto Plazo en obligaciones a largo plazo. En este caso representa una forma de reordenación de la Deuda contraída que se utiliza frecuentemente para evitar los costes de administración de la misma, así como para obtener beneficios cuando se anticipan ciertos cambios específicos en las tasas de Interés. También se emplea para hacer referencia a las cuentas en las que se agregan los resultados parciales de diversas empresas o departamentos particulares y para designar a los procesos de fusión entre empresas de un mismo grupo económico. La palabra consolidar es utilizada por lo general con un sentido abstracto o metafórico ya se usa regularmente para hacer referencia a fenómenos de tal tipo. Por ejemplo, no se habla de consolidar una torta o consolidar un auto, sino que es común decir por ejemplo que se consolidó un gobierno, una institución, una familia o un proyecto. La consolidación no es por lo tanto algo que se pueda ver de manera clara y específica si no que normalmente se entiende como un proceso abstracto y no concreto. Si se entiende que el concepto de consolidar o de consolidación conlleva un tiempo y que no es algo inmediato, se puede comprender a la vez por qué este término se utiliza en situaciones o para fenómenos abstractos. Esto es así porque si decimos que se consolidó una amistad, por ejemplo, se entiende que tal proceso llevó tiempo y no fue algo repentino o momentáneo. Si se dijera que se consolidó una torta, no se estaría dando a entender esa idea de proceso. En este sentido, es por esto que la palabra consolidar siempre supone el ejercicio de establecer algo (algún tipo de fenómeno o proceso) con bases fuertes y duraderas de modo que no sea fácilmente destruido. (Bembibre, 2010) La consolidación es una popular estrategia de crecimiento para negocios grandes y pequeños. Las empresas consolidan sus operaciones, marcas e identidades de varias maneras, a través de adquisiciones, fusiones o compras privadas. La consolidación de dos empresas proporciona distintas ventajas y desventajas para ambas empresas. Comprender los pros y contras de la consolidación, así como las diferentes opciones, puede ayudarte a decidir si esta táctica de crecimiento es la correcta para tu negocio. Ventajas de la consolidación Aparte del crecimiento de ganancias que viene al combinar dos grupos de operaciones y dos bases de clientes, la consolidación proporciona otros beneficios financieros e intangibles. La consolidación les permite a ambas empresas juntar sus recursos productivos y favorecer los recursos que son más eficientes. Las empresas consolidadas a menudo tienen un gran número de redundancias al comienzo, incluyendo instalaciones, equipo, labor e infraestructura. Una entidad combinada puede tomar ventaja de los mejores bienes mientras se deshace de las redundancias de baja calidad. Desventajas de la consolidación Las desventajas de la consolidación se centran en las redundancias laborales mencionadas anteriormente. La consolidación es un factor mayor de contribución a despidos y reestructuraciones. Por ejemplo, si una empresa recién consolidada encuentra que tiene dos departamentos de contabilidad, pero solo necesita uno, el beneficio de la empresa al elegir al departamento más eficiente o al combinar departamentos puede causar que las personas de uno o ambos departamentos sean despedidas. Referencias Bembibre, C. (2010). Cadbury, A. (2003). GORBIERNO CORPORATIVO. Martínez, O. R. (2004). GLOBALIZACIÓN, INTEGRACIÓN INTERNACIONAL Y APERTURA ECONÓMICA.
