Trabajo Integrador Final Modulo III: “Desarrollo Profesional para el Liderazgo Pedagógico” Prof. Viviana Haideé Infante Lombardo D.N.I. N° 22.568.689 Supervisora Técnica Escolar - Nivel Inicial Juan José Castelli Octubre de 2019 Consignas: 1) 2) 3) 4) 5) Ver la película “HOY EMPIEZA TODO” de Bertrand Tavemier. Prestar especial atención a cada una de las escenas observadas y a los diálogos que se presentan en las mismas entre los distintos personajes (realizar anotaciones de ser necesario). Identificar a lo largo de la película distintas escenas donde aparezcan los temas, saberes o contenidos analizados, reflexionados y desarrollados a lo largo de las distintas clases virtuales y en los presenciales del módulo 3. Luego de identificar las escenas significativas en la película, describir por escrito las mismas y relacionarlas con citas textuales o parafraseadas de la bibliografía de lectura obligatoria donde se abordan conceptos, saberes o ideas principales aprendidos durante las clases del módulo 3. Las relaciones que se escriban deberán estar pertinentemente fundamentadas y para ello es necesario que haya redacción de propia autoría y no sólo copia textual de los marcos teóricos. Redactar una reflexión final donde exprese que haría usted si fuera director/a de la institución educativa de la película o si fuera supervisor/a de la misma como asesoraría al director para mejorar su funcionamiento y organización. La película: Analizada la película propuesta en la consigna 1, en función a los contenidos y saberes reflexionados en el Módulo 3 es posible afirmar en relación a dichos saberes lo que a continuación se expone: Se visualiza la gestión directiva en un contexto adverso por la realidad social y económica crítica que se está atravesando impactando en la institución educativa, que en este caso es el Jardín de Infantes o “Parvulario”, donde el director, el “señor Daniel” no sólo ejerce dicha función, sino que además se desempeña como maestro teniendo a su cargo alumnos para la tarea pedagógica. En esta gestión directiva, se resalta el liderazgo que ejerce comportándose a la par junto a su equipo promoviendo no sólo el proyecto del centro educativo sino también en su preocupación y ocupación por las trayectorias escolares de los niños, apelando a la circulación de la palabra entre los distintos actores y por ende gestionando la comunicación y la información tanto interna como externa, la búsqueda del fortalecimiento de los lazos y el compromiso de las familias y las autoridades tanto políticas como educativas: el Ayuntamiento, servicios sociales, fuerzas de seguridad, el supervisor o inspector utilizando el vocablo de la película, todo ello en procura de la resolución de las situaciones problemáticas complejas que se presentan a lo largo de la trama: desinterés de las familias, ausencia de los alumnos a clases, pobreza, desocupación, delincuencia juvenil, maltrato infantil, alcoholismo, abandono de los entes oficiales encargados de brindar asistencia, necesidades básicas insatisfechas, entre otros; ante los cuales se manifiesta la empatía en la búsqueda de soluciones pensando en los alumnos y especialmente en su convicción de que más allá de la pobreza, de ser los niños y sus familias considerados por el Estado como los últimos y “escorias” de la sociedad, hay una esperanza para ellos y bajo esa convicción fortalece su gestión directiva. En cada situación planteada aparece el compromiso que asume el director en el ejercicio de sus funciones preocupado y ocupado ante la realidad en la que está inserto, con valores claros que defiende aún en situaciones límites y adversas a las que se enfrenta para dar respuestas a las demandas, tomando decisiones que implican la responsabilidad de alterar la cotidianeidad, puesto que cada decisión tomada es un ejercicio de la libertad que implica estar atento, reconocer lo previsto y asumir el riesgo de tomar una posición afrontando la posibilidad de equivocarse. Por lo que, como líder, su actuar es una apuesta que conlleva un riesgo y en consecuencia cada decisión implica un desafío. En este liderazgo en la gestión, está pendiente de la centralidad de toda institución educativa que es la dimensión pedagógica, así como el aspecto edilicio, mostrando una actitud personalizada con cada una de las familias enfrentándose a la problemática social realizando acciones que en varias ocasiones exceden a su rol, puesto que en este entramado social por las problemáticas señaladas más arriba, en la búsqueda de ayuda no encuentra apoyo en las autoridades y organismos oficiales quiénes evaden sus obligaciones tras la burocracia y la demagogia en una promoción de participación simbólica. Potencia un clima escolar ameno, generando e inspirando confianza por su empatía, no sólo en su equipo docente sino también en sus alumnos mediante la participación real en clases y la búsqueda de involucrar a las familias en la dinámica escolar también en esta forma real, que persiste y se consolida tras la tragedia de una alumna y su familia que lo lleva a cuestionarse e incluso culparse, pero no obstante con su equipo docente, su entorno familiar y la comunidad lo hacen persistir en su función y juntos lograr una transformación de la institución mediante la implicancia de las familias en la búsqueda de un cambio cultural y social para superar la desesperanza y el desánimo a los efectos de lograr su inclusión y una responsabilidad educativa compartida. Escenas: Las escenas que permiten detectar lo antes expuesto son varias: Cuando reflexiona sobre su rol y se pregunta “¿Qué nos mantiene aquí?”; cuando recibe a los alumnos antes del horario de entrada; el diálogo que mantiene con los padres sobre distintos temas: preguntar por qué no está viniendo; saludando y alentando a las familias cuando llevan a los niños al jardín, visitando los hogares de los niños más vulnerables, las reuniones y la comunicación con el equipo docente sobre la marcha de la institución y las problemáticas que presentan escuchado los reclamos de los docentes en dichas reuniones como los edilicios, escuchando las problemáticas de los padres, haciendo reclamos a servicios sociales quién niega ayuda cuando una madre abandona a su hija estudiante y al bebé en la institución o cuando advierte mediante una docente indicios de abuso de un niño, por lo que hace la denuncia correspondiente; gestionando ante las autoridades municipales para que ayuden a las familias en su situación de pobreza; cuando acompaña, asesora y alienta a una docente que “agarró del pelo” a un alumno; escuchando a una docente quién analiza y compara la situación actual con la “de hace veinte años”; su lucha ante la desatención y abandono por parte de entes estatales escondidos tras la burocracia para responder a los reclamos; su especial atención por la centralidad pedagógica a través del diálogo no sólo en las reuniones sino en la cotidianeidad de la convivencia junto a su equipo docente y las familias al hacerlos partícipes del proceso educativo, por ejemplo cuando invita a un padre transportista, a que contara a los niños sobre la experiencia de su trabajo, que resulta en una experiencia significativa para los niños y la propia familia que participa. Su cuestionamiento a su labor cuando se produce la muerte trágica de una alumna, su madre y su hermano bebé y su negativa de no participar del entierro que planifica el Ayuntamiento cuando no respondieron a sus pedidos de ayuda. Fundamentos: De lo antes expuesto resulta menester señalar el liderazgo en la conducción del director en su influencia para la dinámica institucional en la asunción de desafíos en un contexto complejo atravesado por las problemáticas señaladas donde resulta claro la configuración del sentido y del quehacer en colaboración mediante procesos de sensibilización y convocatoria para el trabajo colaborativo siendo fundamental para la búsqueda de procesos de mejoramiento institucional (English, Steffy &Hoyle, 2002), coincidente con los nuevos paradigmas que sostienen que para ser efectivas, las organizaciones han de tener la capacidad para dar respuesta a los desafíos que devienen de la sociedad y las situaciones por las que atraviesan, donde el equipo docente desempeña un papel protagónico en el cambio por estar en contacto diario con las demandas sociales, laborales políticas y económicas que forja la construcción colectiva de una red trabajo donde las metas propuestas revelan una visión de futuro compartida que en la trama posibilita percibir la cohesión, el trabajo colectivo, la integración y sentido respetando la diversidad de aportes de los diversos actores donde subyace una visión clara de liderazgo distribuido que se plasma en no rendirse (aunque el sentimiento y la tribulación lleva a cuestionarse sobre la propia práctica directiva) ante las adversidades para concluir en un cambio que integra a la institución toda en esa visión compartida de que se logra cuando comparten un proyecto conjunto y lo disfrutan como comunidad educativa. En este marco se resaltan las competencias en el ejercicio de su rol: la toma de decisiones, la delegación, la negociación, la conformación y conducción de equipos y la coordinación de las actividades de individuos y equipos así como la capacidad para que el equipo pueda comprender la problemas institucionales y la búsqueda de un proyecto en consonancia donde apela a distintos recursos como la escucha, el diálogo, la confianza, la participación para crear y fortalecer nuevas estructuras organizativas, la promoción de la profesionalización de los docentes actuando como asesor pedagógico, la lectura de la dinámica de la institución mediante el análisis continuo, su actuar que considera lo previsto y lo imprevisto y la asunción como representante de la institución que busca generar redes tanto externas (por ejemplo con la asistente social) como internas que faciliten la concreción de proyectos. Estas capacidades y esta gestión se manifiestan desde la perspectiva de la micropolítica que se relaciona con las ideologías, la diversidad de metas, los intereses, las estrategias, las luchas de poder, el control, la toma de decisiones y los objetivos significados institucionales, asumiendo el director Daniel una postura que se identifica con la autoridad democrática, puesto que expresa y reconoce los derechos de las personas y los grupos, permite y estimula el análisis, la crítica, el control y la corrección de los mecanismos de acción social; las ideas, concepciones y planes. Fomenta la participación real teniendo como soporte la apertura a instancias compartidas en consonancia con las necesidades institucionales logrando no sólo el crecimiento de la autoestima, la responsabilidad individual y compartida sino el sentido de pertenencia, que se evidencia en el compromiso con la actividad que en este caso se observa que avanza de menor a mayor grado de participación. En cuanto a la comunicación como proceso de dar y recibir información entre varias personas, se observa la atención puesta en este elemento de la gestión, la cual se encuadra dentro de un estilo asertivo, esto es, hay una interacción donde se promueve la escucha centrándose en los hechos, con argumentos, buscando acuerdos, soluciones con un tono cálido y cercano que respeta y valora al otro y como apertura interna, posibilita en funcionamiento en redes, y como apertura hacia el exterior el logro de objetivos como se manifiesta cuando los organismos sanitarios otorguen turnos para el control médico de los niños que observan ciertas dificultades que inciden en la calidad del proceso educativo, en ayuda con la asistente social. Por último, resulta de gran importancia la figura del “inspector” o supervisor, quién asume un liderazgo opuesto al del director Daniel, enfatizando el ejercicio de poder con un estilo imperativo o tradicional, con una intencionalidad manifiesta de acentuar el control y la razón para vigilar, criticar y sancionar con un cierto menosprecio a la gestión del director cuando ante sus reclamos interviene convocando a una reunión de coordinación con organismos oficiales de asistencia, dejando manifiesto su descontento por sus reclamos y negándole expresarse para dar lugar solamente al otro sujeto, evidenciando la promoción de una participación simbólica en donde predomina por lo bajo una concepción que el director no comparte: “el aspecto social no nos incumbe”; “los de abajo no se recuperan”; tildan a los pobres como “basura” frente a la convicción del director cuando expresa que “son niños que están al borde del abismo, que son ignorados. No se trata de una labor social. Se trata de escucharlos. De mirarlos…” Visita a la institución y observa la clase del director, enfatizando nuevamente la concepción tradicional sentándose en el fondo y tomando notas, con un lenguaje corporal de arrogancia, y donde hace una devolución enfatizando lo que debe mejorar con propuestas de autores para mejorar y reconociendo despectivamente lo que estuvo bien pero enfatizando la crítica, especialmente cuando señala que se deja avasallar por sus alumnos, cuando en realidad el director promueve la participación y el diálogo. Finaliza con su devolución en su labor directiva, donde le reclama su solicitud respecto a otros contextos, especialmente servicios sociales, tildándolas como “iniciativas guerrilleras”. Le cuestiona y hay una advertencia sobre la petición que hacen los docentes y la comunidad señalando que “los padres participan demasiado” y debe morigerar su “espíritu contestatario”, dado que lo que se hace debe estar bajo su “control personal”. Paradójicamente le señala que necesita “un director mediador y no un director agitador”. La imagen del supervisor es visto por los docentes como “el Gran jefe”, quienes expresan su posición de acompañar al director y ofrecen su ayuda. El director expone claramente la diferencia de concepciones cuando señala que de todos los inspectores que ha tenido, que fueron ocho, sólo uno “conocía el terreno”, destacando su accesibilidad y posibilidad de diálogo a diferencia del actual. En este aspecto, la figura del supervisor esta ajena a su rol de asesor y mediador, con escasas a nulas competencias que hacen a su función y prevaleciendo un estilo de comunicación agresiva, donde hábilmente intenta dominar la voluntad del director con comentarios que entrañan amenazas que lo percibe y se expresa en la nota media que le coloca a su función obstaculizando sus posibilidades de ascenso. En este actuar del supervisor, no hay contacto con los docentes salvo para el saludo, quién se acerca al centro no a modo de acompañamiento de la gestión sino ante situaciones que derivan de la acción del director y su comunidad que se perciben por la autoridades políticas y educativas como obstáculos, por lo que ejerce más allá de su discurso y su aparente gestión democrática participativa una gestión mas bien autoritaria, con tendencia a la burocratización y la crítica a la participación de las familias, esto es su presencia deviene para vigilar, controlar y sancionar. En ningún momento manifiesta preocupación o interés por cuestiones que hacen al centro, su proyecto, sus logros, dificultades, propuestas, ánimo o reconocimiento a la labor realizada por el conjunto docente incluido el director. Ante lo expuesto y a partir del marco teórico, de acuerdo a De Grauwe y Carron, 2002, “ el aspecto que fundamentalmente distingue la supervisión de la inspección es que aquella ofrece asesoría, apoyo y dirección para mejorar la instrucción en la aula, la práctica docente y el funcionamiento en la institución, en tanto que la inspección implica examinar y evaluar la calidad de los procesos educativos basado en criterios establecidos; monitoreo de las tendencias los estándares educativos entre otros, lo que lo acerca a las tareas que en palabras de la autora Dussel (1995) la visita del inspector era la visita a la instituciones para juzgar el estado de la higiene y tal como se observa en la película, señalar en los informes las normas o reglamentos incumplidos y las debilidades pedagógicas observadas en la enseñanza impartida, además de dejar al director una serie de recomendaciones o indicaciones con la finalidad de corregir os desvíos observados. Reflexión Final: Culminando el trabajo, en mi rol de supervisora, tomaría sin duda otra actitud. En primer lugar, coincido con el soporte teórico que la tarea de supervisión ha de orientarse al mejoramiento de la calidad de la educación, teniendo como principal función la asunción de un rol de mediador entre las políticas públicas y las múltiples realidades escolares y en consecuencia las demandas que provienen en la sociedad compleja que actualmente vivimos, no sólo atravesada por la crisis social, económica y cultural, sino lo que es propio de la sociedad posmoderna, donde ya están impuestos nuevos formatos a los que hemos de estar preparados para garantizar el respeto y la incusión sin menospreciar ni poner en tela de juicio lo que corresponde al ámbito de lo privado de cada familia, esto es por ejemplo: nuevos formatos de familias, los medios de comunicación y las nuevas tecnologías de la información al alcance de la mayoría de los estudiantes, entre otras cuestiones. Por ello, como supervisor, buscaría el diálogo con el director, entender sus reclamos, asesorarlo si no condice con la política educativa, evitando exponerlo ante otros entes, procuraría acompañar en forma activa siendo el mediador ante las necesidades que reclama y la obligación que compete al Estado para velar en un clima que promueva la participación y el trabajo colaborativo en redes, morigerando la función de control, dado que si bien forma parte del rol, no es necesario exponerla de modo que intimide y resalte la autoridad del poder que se ejerce. Por ello orientaría y encausaría mi acción con vista a ayudar para que a ins5itución mejore, alentando y reconociendo lo bueno que se está haciendo en cuanto a los logros que se van obteniendo como mejora institucional puesto que responde a la meta institucional que idealmente es el norte de toda educación que es la búsqueda del cambio permanente y la obtención de mejores resultados. En este caso, la institución educativa mediante el trabajo colaborativo ha logrado ese cambio, no obstante, fue producto del liderazgo del director que supo “seducir” a su equipo docente y a su comunidad y en la cual el inspector o supervisor, no tuvo ningún tipo de injerencia. Para finalizar, como supervisora, me acoplaría a la meta del señor Daniel, y junto con él compartiría con otros directores aquello que escribió y que traduce la realidad de ese contexto que no difiere del actual en que vivimos, donde está puesta la tarea incansable puesta en el objetivo institucional, en la idea de mejora, en el cuidado de las trayectorias, como dice Skliar atendiendo las presencias y las existencias tanto de los alumnos como de los docentes que forman parte de la escuela, en la resistencia a no sucumbir a las propias convicciones, y personalmente como este director aferrarme a la esperanza y luchar por los que no tienen voz en una sociedad donde la educación pública es prioridad sólo para los que están en el último eslabón del escalafón junto con el director: “Están en la tierra. Montones de piedras apiladas una a una con las manos del padre, del abuelo… Toda su paciencia acumulada resistió a la lluvia, al horizonte haciendo pequeños montoncitos hacia la noche para retener la luz de la luna para estar erguidos para inventarse montañas y jugar con el trineo y creer que tocamos las estrellas. Se lo contaremos a nuestros hijos. Les diremos que fue duro pero que nuestros padres fueron unos señores y que heredamos eso de ellos: montones de piedras y el coraje para levantarlos”. Referencias: Azzerboni, D y Harf, R. (2003). Conduciendo la escuela. Manual de gestión directiva y evaluación institucional. Ediciones Novedades Educativas. Capítulo 5: Proyecto Institucional y Capítulo 7: La comunicación y la Información en las Instituciones Educativas. Bardisa Ruiz, Teresa. (1997). Teoría y práctica de la micropolítica en as organizaciones escolares. Revista Iberoamericana de Educación. Número 15. Riveros-Barrera, Augusto. La distribución del liderazgo como estrategia de mejoramiento institucional. Educación y Educadores, vol. 15, núm. 2, mayo-agosto, 2012, pp. 289-301. Universidad de la Sabana Cundinamarca, Colombia. Módulo 3. Clase 1: El liderazgo como oportunidad para el cambio y la transformación en las organizaciones escolares pp. 3-17 Módulo 3. Clase 2: El enfoque de la micropolítica en las instituciones educativas pp. 1-15 Módulo 3. Clase 3 La elaboración y reelaboración del proyecto educativo comunitario como oportunidad para transformar y mejorar la gestión de las instituciones educativas pp. 4-16 Módulo 3. Clase 4: El Supervisor como nexo para el trabajo colaborativo pp. 2-17
