ADMON MODERNA

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LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
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Calidad total
Empowerment
Downsizing
Coaching
Balanced scorecard
Capital intelectual
ABC costing
Espíritu emprendedor
E-commerce
Just in time
Kanban
Franchising
Inteligencia emocional
Kaisen
Imagen corporativa
Las siete “s” de Mckinsey
Las 5 “S” del Kaizen (ver kaizen)
Mentoring
Negociación
Nueva “empleabilidad”
Outplacement
Outsourcing
Reingeniería
Trabajo en equipo
Competitividad
Desarrollo organizacional
BENCHMARKING
Conceptos:
 Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos
de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores prácticas de la organización”.
 Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales .
 Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas
de la industria.
 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).
Tipos de Benchmarking
 Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la
misma empresa.
 Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los
compara con los propios.
 Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o
Finanzas.
 Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en
la industria propia del investigador.
Luis Pavisich Serrate
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Fases:
Según Spendolini.
 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de información,
definición de los factores críticos de éxito...
 Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o ad
hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
 Identificación de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores prácticas.....
 Recopilación y análisis de la información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la información, analizar la información...
 Aplicación.
Obstáculos:
 Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
 Calendarios poco prácticos
 Mala composición del equipo.
Éxito del Benchmarking:
 Búsqueda del cambio
 Orientación a la acción
 Apertura frente a nuevas ideas
 Concentración en la mejora de las prácticas
 Disciplina
 Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
Bibliografía:
Michael J. Spendolini: “Benchmarking”. Ed. Norma 1994
Harold Konntz & Heinz Weihrich: “Administración”. Ed. McGrawHill 1998.
CALIDAD TOTAL
Concepto:
La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. De
igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma.
Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. Su
interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a
una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.
Introductores (Gurúes):
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc...
Algunos elementos de un programa de Calidad Total:
 Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
 Visión de largo plazo.
 Compromiso total de la Alta Dirección.
 Administración participativa y trabajo en equipo.
 Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
 Programa de capacitación en todos los niveles de al empresa.
 Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las
unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente.
Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o
usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeación, ejecución y evaluación.
Factores claves en la Calidad Total (Deming):
 Atención al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
 Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.
Luis Pavisich Serrate
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
Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos críticos,
indicadores de costos...
 Apoyo sistemático. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
 Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos,....
Requerimientos:
 Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeño.
 Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados.
 Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.
 Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
 Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo.
 Diseño de procesos con calidad.
 Reducción de desperdicios, problemas y costos.
Herramientas Básicas:
K. Ishikawa, estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:
1.
El diagrama causa–efecto.
2.
Las hojas de verificación y recopilación de datos.
3.
Histograma.
4.
Diagrama de Pareto.
5.
Estratificación.
6.
Diagrama de dispersión.
7.
Gráficas de control.
14 principios de Deming:
 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
 Adaptar la nueva filosofía (de administración).
 No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
 Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los
proveedores).
 Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios.
 Instituir la capacitación en el trabajo.
 Instituir el liderazgo.
 Desterrar el temor (lograr clima de confianza).
 Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente).
 Eliminación de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones
adversarias).
 Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los
métodos y la calidad).
 Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.
 Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
 Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección).
 La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.
La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para
obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.
 Planificar: Visión de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
 Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
 Verificar: Detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones.
 Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...)
como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total:
 Enfoque de sistemas.
 Herramientas de la Administración de Calidad Total.
 Dirigida al cliente.
Luis Pavisich Serrate
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 Compromiso de la Dirección.
 Participación de empleados.
Bibliografía:
Rubén Rico. “Calidad Estratégica Total”. Editorial Macchi.1992.Argentina
Mary Walton.”Como Administrar con el Método Deming”. Editorial Norma. Colombia.1992
EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos
a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según Koontz y Weichrich, funciona así:
Poder = Responsabilidad (P=R)
Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien
no se hace responsable pos sus acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que
carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
Características:
 Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización
funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
1.
Definir los elementos claves de cada trabajo.
2.
Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4.
Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados:
 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes.
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.
 Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio
ambiente de a empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones.
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de Empowerment:
 De los errores se aprende.
 Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
 La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.
 Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc.....
 Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
Bibliografía:
Harold Koontz y Heinz Weichrich. “Administración”. Ed. McGrawHill.1998
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DOWNSIZING
Concepto:
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de
los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al
rethinking (repensar la organización).
Tipos de downsizing:
 Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que
se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
 Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
 Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de
los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.
 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
 Etc...
Ventajas:
1.
Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios.
2.
Organizaciones más flexibles y ligeras.
Conceptos Relacionados:
1.
Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de
downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de
las organizaciones.
2.
Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y
el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación
en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
Principios básicos del Rightsizing:
 Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor
 Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos
Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de
mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona
y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administración
estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administración.
Bibliografía:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. “Downsizing and redesining organizations” New York:
Oxford University Press, 1995.
COACHING
Concepto:
Luis Pavisich Serrate
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Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento
que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las
propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más
eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay
que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados
en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más
valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los
que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia
para la empresa..
Diferencia entre Coach y Consultor:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de
negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos
y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante.
El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se
debe hacer, pero no hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien
recibe el servicio.
Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.
Metodología del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.):
 Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
 Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante
se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
 Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno:
Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W.
Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia
adecuada en los equipos de trabajo:
1.
Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.
2.
Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar.
3
Mostrar a la persona cómo se hace.
4.
Observar mientras las personas practican el proceso.
5.
Proveer retroalimentación inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.
6.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7.
Poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin
perder de vista el logro de un objetivo común.
El Coach:
 El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.
 El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
 Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado
de satisfacción personal.
Bibliografía:
Ken Blanchard. “Administración por Valores” Ed. McGrawHill 2000
Marshall Cook “Coaching Efectivo” Ed. McGrawHill 2002
BALANCED SCORECARD
Concepto:
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio.
Luis Pavisich Serrate
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Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan
o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.
 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e
individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad
ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
 Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos:
Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
 Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena
del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial
con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y
los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la
perspectiva financiera
incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los
Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean
en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"
ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este
segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del
total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
Luis Pavisich Serrate
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En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la
organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del
Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo,
Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en
Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo
de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado,
Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional
Bibliografía:
Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión 2000.
CAPITAL INTELECTUAL
Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.
RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes
Llegó la nueva economía.............Y nos tomó por sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos negocios,
sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus nuevas reglas, normas,
procedimientos y demás, los mismos que rompen todo género preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, “...los gerentes se esfuerzan aquí y ahora
por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad económico, de administrar y medir los activos
materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor”.
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificación de este concepto ha cambiado
totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no
miden realmente el verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa entre lo que
arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital
social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compañía.
Surgen los activos intangibles .... y el enfoque al conocimiento
Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer que había una serie de factores,
distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para
determinar el valor real de una empresa.
En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de
este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja
competitiva, el concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más completa, profunda....y
complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó
que diversos gurus de la administración expusieran declaraciones como las siguientes:
La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter Druker.
En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción; Tom Peters.
Luis Pavisich Serrate
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La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de
sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos,
muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto,
que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos; Michael Porter.
La alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y difundirla a través de la organización; esto ayuda
a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee
un propósito a las tareas del día a día y un sentido de dirección hacia el conocimiento que deben de buscar;
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss.
Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrán que autoconvertirse en
organización de especialistas del conocimiento......Una organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker.
El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para
aprender; Chris Argyris.
Y surgen otros tipos de capital:
........Que se abocan a medir una serie de valores de la organización ocultos, hasta ahora y que toman tres
formas básicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y
cada uno de los participantes dentro de la organización, así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas,
compartirlas y hacerlas productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, además de la capacidad organizacional
que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado
coloquialmente, es lo que se queda en la organización cuando el capital humano “se va a su casa”.
Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:
1.
Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que
acelera la corriente de conocimientos a través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los
canales de abastecimiento y distribución.
2.
Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la innovación en forma de derechos
comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y
llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
3.
Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la
creación continua de valor.
Capital Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organización, reconociendo
que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo están introduciendo en algunas
empresas que están incorporando lo que es CI.
Algunas puntualizaciones:
Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del
conocimiento tácito de los individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento organizacional, el
Capital Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento organizacional a
beneficios monetarios mensurables.
KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del conocimiento organizacional e IC es más la
explotación del conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el
conocimiento, IC intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a
utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua
generación y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño
mensurable.
El caso Skandia:
Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar y medir su verdadero valor y
desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos,
que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue
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creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos principales de la
organización como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson.
El propósito de esta nueva posición era desarrollar el capital intelectual de la compañía como un valor visible y
perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operación debía también tomar en cuenta
a otras áreas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI.
Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:
 El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información
subordinada.
 El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y
valor en libros.
 El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestión de
deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado de los
interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y demás.
Posteriormente desarrollaron una definición tradicional de CI:
Capital Intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones
con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en el mercado.
La división de Skandia donde se inició la aplicación de este concepto fue Assurance and Financial Services
(AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por
todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servían a más de 500,000
contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y había experimentado un notable crecimiento,
desde cero a fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares ocho años después.
Las ventas de AFS constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operación es una combinación de
personas de talento, productos y servicios novedosos y una organización cada vez más virtual. Después de
varios análisis llegaron a la siguiente definición simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual
Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la función de RRHH en la
organización, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en forma
interrelacionada y con base en el momento que esté viviendo la organización y su entorno, nos trae como
resultado una gestión de alto desempeño que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean
obtener en la organización.
Bibliografía:
Leif Edvinsson y Michael Malone “El Capital Intelectual” Grupo Editorial Norma. 1998.
ABC COSTING
Antecedentes:
El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la
Actividad (ABC), mediante la identificación de tres factores, independientes pero simultáneos:
1.
Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba más o menos el 50% de los
costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa
sólo un 10%.
2.
El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer
los costos reales de los productos.
3.
El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles.
Consideraciones del sistema ABC:
 Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende son
generadoras de costos.
 Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos.
 Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo de actividades por
producto habrá una mayor asignación de costos.
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11

El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una
actividad concreta, sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o
consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.
Conceptos:
Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtención
de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su
vez originan costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.
Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepción de compras o visitas al cliente), por
su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios, realización de las tareas operacionales, mantenimiento,
o discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción, organización de los
procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la generación de valor
(ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al
producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de empresa).
Asignación de los costos a las actividades:
En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en
función del consumo de cada uno de los factores, otra forma podría ser que a partir de los departamentos o
centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades.
Generadores de costos:
Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su selección
se pueden usar variables de cuantificación de una situación( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de una
unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los
costos, actividades y productos o servicios, ser fáciles de detectar , observar y medir y ser representativos de la
actividad habitual de la empresa.
Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales, energía...), tipos de organizaciones de la producción
o de logística comercial (lotes de producción, órdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con los
objetivos del costo (infraestructura...)
Etapas del sistema ABC:
 Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada división de la empresa en centros de
actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable.
 Identificar las actividades por centros de costos: La identificación de las actividades en los diferentes
centros es fundamental.
 Determinar los generadores de costos de las actividades: Elección del cost-driver representativo de la
mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.
 Reclasificar las actividades: Agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por
actividad
 Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribución de los costos localizados en los
centros entre las distintas actividades que lo han generado.
 Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada
actividad entre el número de generadores de costos.
 Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y
de acuerdo a su relación directa con los productos, es posible determinar el costo asociado a las
actividades.
 Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras y
repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos directos
respecto del producto a cada uno de ellos.
Aplicabilidad:
Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un
ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También es aplicable a aquellas empresas
altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor,
también hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean
altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo
caso, una buena base tecnológica.
Bibliografía:
Salas, Rodolfo “ABC Costing” Editorial Deusto.
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ESPIRITU EMPRENDEDOR
Conceptos:
Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de
iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas
asociados. Su ámbito de acción puede ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una
organización nueva para una empresa ya existente.
El espíritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño,
trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en
creatividad y una disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo emprendimiento o negocio.
El ámbito de acción del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario) sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas de hacer
en una empresa ya establecida.
Algunas características y atributos de los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algún emprendedor y a un no emprendedor; la
eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a
establecer algunas características básicas que definirían o distinguirían a una persona emprendedora.
Estas serían:
1.
Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo que
permita enfrentar el trabajo duro.
2.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo, convicción.
3.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y además de ser creativo y soñador.
4.
Nunca dejar de estar orientado a la acción.
Que se resume en:
 Nivel de autorrealización alto.
 Búsqueda constante de la “mejor forma”.
 Características humanas integrales.
 Creatividad e innovación.
 Visión de futuro.
 Pasión.
 Voluntad.
 Confianza en sus fortalezas.
 Mentalidad positiva.
 Ganador.
 Determinado.
 Soñador.
Algunos obstáculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy):
 Carencia de un proyecto viable.
 Escaso conocimiento del mercado.
 Falta de habilidades técnicas.
 Falta de capital inicial.
 Carencia de conocimientos empresariales.
 Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.
 Complacencia, falta de motivación.
 Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir un riesgo de
emprender.
 Presiones de tiempo, distracciones.
 Limitantes jurídicas, burocracia.
 Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.
 Patentes.
Características importantes:
 Esfuerzo y persistencia.
 Ven oportunidades donde otros no las ven.
 Capacidad de trabajar en varios frentes.
 Temprana aparición del deseo de logro.
 Aceptación del riesgo.
 Con iniciativa.
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 Visión positiva y proactiva del cambio.
 Aprende y saca ventaja de sus errores.
Desarrollo del espíritu emprendedor:
Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la elección del negocio a
asumir debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el plan de negocios a redactar también ha de ser
realista. Hay que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre todo tener una orientación al
cliente. Aún cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking puede también ser un
buen punto de partida.
Se recomienda además una adecuada identificación de los propios puntos fuertes y débiles, de la generación
de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado aprendizaje de los errores, de
dejar de mirar hacia atrás y mirar más hacia adelante, etc.
Demás está señalar que la acción del emprendedor debe contar con un adecuado “clima para emprender”, es
decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, instituciones educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y
mutuamente beneficiados.
Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas, en las
cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones y recursos
necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en mercados competitivos.
Emprendedores exitosos:
A raíz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluyó que en la mayoría de los emprendedores
exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:
 Producían estados de ánimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las
metas.
 La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicológico), los impulsa a iniciar procesos
creadores aún con riesgos.
 Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicológico, de tal manera de influenciar los
niveles de eficacia y eficiencia.
 Es posible además desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo social.
El adecuado mix de atributos, características, habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden
desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinérgica de habilidades naturales,
conocimientos, técnicas y entrenamientos sistemáticos.
Bibliografía:
Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980
Drucker, Peter “La innovación y el empresariado innovador”. Ed. Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires. 1992.
E-COMMERCE
Concepto:
El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrónica al
significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados por Internet
y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio electrónico entendido como venta online. Escuetamente,
comercio electrónico significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de
escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por ejemplo,
viajes, consultas médicas online, y educación a distancia).
También pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los
tipos de productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta por
catalogo o la tele-tienda.
Tienda Virtual:
Es igual que una tienda física... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc. Por lo
tanto, queda la información de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener
que ir físicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendas físicas.
Realidad y futuro:
Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno de los más controversiales temas en comercio electrónico.
La mayoría de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones
de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque Internet sea poco segura.
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14

Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en
Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la
tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
 Las Compañías están siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están quitando
presencia de mercado a las Compañías basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribución tradicional.
 Comercio entre empresas será mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor
que entre las empresas y los consumidores.
 Escépticos son ahora creyentes . Muchas compañías desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda pasajera; hoy están convencidos que la tecnología revolucionará por
completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
 No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrónico aún depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de distribución. Servicios al cliente. Facilidad de devolución de productos. Marca
reconocida
 No puede confiarse sólo en los precios. Puede que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
consumidor espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al consumidor de
excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Cambio en la forma de hacer negocios:
 Competencia Global: El desafío del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio
electrónico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y con el
cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un nuevo
sentido.
 Compañías diversificadas: Internet está rompiendo todas las barreras entre Empresas.
 Infomediarios: Nuevos mercados están emergiendo para vender productos y servicios.
 Internet está redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
 Los modelos de negocios cambiarán: Internet forzará a las Empresas a repensar en sus modelos de
negocios.
 Los consumidores son más conocedores: Averiguan sobre distintos productos en Internet y no
necesitan confiar en un vendedor para obtener información y orientación.
 Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender el exceso de
inventario.
 Personalización de los mercados masivos:
 Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes,
mayor participación del mercado, menores costos de ventas, son también motivo de preocupación para
los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
Beneficios del Internet:
Comunicaciones:
Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correo electrónico
ayuda a mantener las líneas de comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados a todos los
niveles.
Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para el intercambio de borradores. A
diferencia del fax, la información es editada fácilmente por ambas partes. Internet también es de gran ayuda
para la administración de proyectos especiales, ya que puede transmitir la información de los tiempos y las
agendas de y a todos los participantes.
Servicio al cliente:
Mantener un alto grado de satisfacción de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte
al producto y el servicio al cliente son funciones críticas para la empresa. Internet puede reducir la carga en los
teléfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los clientes. Además de que puede reducir
notablemente el personal de servicio al cliente
Marketing:
En términos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A través del
Web, una compañía puede producir fácilmente gráficos de alta calidad para su página principal, también
llamada ‘home page’, la primera página de su sitio web. Este sitio web puede ser accesible por clientes y socios
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de negocios para publicidad, promoción, distribución de colaterales, información del producto y de la compañía,
ventas locales y foráneas, así como soporte al mayorista / distribuidor / cliente.
Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar el web son:
 Información al Minuto:
Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su forma más
actual. Las correcciones a la información son casi al instante.
 Reducción de Costos para Difusión:
Se reducen los costos de producción y distribución drásticamente.
 Acceso a la Información:
 Resultados Medibles:
 Facilidad de Navegación:
Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en Internet a través de índices, guías y buscadores.
 Reducción de Costos de Procesamiento de Pedidos:
 Disminución de Costos:
Comparado con otras alternativas tecnológicas de redes, los costos de Internet son sorprendentemente
bajos.
 Ventas en Línea:
La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad de
comprar en-línea está haciéndose popular entre los consumidores y se espera que las ventas a través
de la Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos cinco años.
JUST IN TIME
Concepto:
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una
vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de
eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribución.
Objetivos:
 Atacar problemas fundamentales.
 Eliminación de despilfarro.
 Búsqueda de la simplicidad.
 Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Beneficios:
 Elimina los desperdicios.
 Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción.
 Reduce los espacios destinados a los inventarios.
 Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
 Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado.
 Reduce los inventarios excesivos.
Funcionamiento:
Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar
con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e
inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.
Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma
en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de
ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los
vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que
los artículos sean innecesariamente producidos.
Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta,
además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la
maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes
mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.
Fases:
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Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y
beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la
elección de una planta piloto o de prueba.
2.
Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el
proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
3.
Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir
resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo,
cambio en líneas de flujo
4.
Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al
cliente
5.
Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a
la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas
cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y
reduce el almacenamiento al mínimo.
Bibliografía:
Taiichi Ohno “El sistema de producción TOYOTA”. Ed. Gestión 2000
1.
KANBAN
Concepto:
KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés significa
"etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección
automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y
como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN:
 Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la
cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
 Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
total, reducción de los niveles de inventario....
 Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.
 Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes
aspectos:
 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.
 Se facilita el control del material.
Fases de implementación del KANBAN:
1.
Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.
2.
Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para
detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
3.
Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los
operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones
de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.
4.
Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.
Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:
a)
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b)
Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.
Algunas reglas del KANBAN:
Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.
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Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.
Regla 4: Balanceo de la Producción.
Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.
Contenido de la etiqueta del KANBAN:
1.
Número de parte del componente y su descripción.
2.
Nombre / Número del producto.
3.
Cantidad requerida.
4.
Tipo de manejo de material requerido.
5.
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6.
Punto de re-orden.
7.
Secuencia de ensamble / producción del producto.
Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:
1.
Reducción en los costos y niveles de inventario.
2.
Reducción Work In Process.
3.
Reducción de tiempos muertos.
4.
Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma.
5.
Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea .
6.
Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
7.
Provee información rápida y precisa.
8.
Evita sobreproducción.
9
Minimiza desperdicios.
Bibliografía:
Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería" 2da. Edición
Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición
“Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace” 3ra. edición
FRANCHISING
Concepto:
Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o
a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. Meyer, H
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de
fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o
regalías. Kothler, Phillips
Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado,
conociendo esto como licencia de producto.
Ventajas de la Franquicia:
 Prestigio:
El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.
 Capital de trabajo:
El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es
necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos.
 Experiencia:
El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
 Asistencia gerencial:
En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas.
 Utilidades:
Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede
esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una
cadenas.
 Motivación:
Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan
adecuadamente para lograrlo.
Ventajas para el franquiciador:
 Acceso a nuevos capitales.
 Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.
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 Cooperar con los emprendedores motivados.
 Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
 Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
 Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
 Beneficiarse en economías de escala.
Ventajas para el franquiciado:
 Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
 Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.
 Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
 Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
 Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
 Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la franquicia.
 Tener locales y decoración interior bien concebidos.
 Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
 Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran
organización.
Relación continua:
En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación del personal, de modelos de
gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc.
Desventajas de la Franquicia:
 Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.
 El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía.
 Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
 El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio
negocio.
 Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.
Viabilidad de la Franquicia:
 Marca conocida y estable.
 Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
 Experiencia.
 Todo debe girar en torno al franquiciatario.
 Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
 Recursos económicos necesarios.
 Recursos administrativos necesarios.
 Experiencia de negocios en el país del franquiciante.
Formas de Franquicias:
 Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automóviles.
 Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola
 Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida
Bibliografía:
Jean Jacques Lambin. (1995). “Marketing Estratégico”. Ed. McGrawHill 3º Edición.
Kotler, Phillips. (1995). “Dirección de la Mercadotecnia”. Ed. McGrawHill 7º edición.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Concepto:
IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen
para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera
que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia
emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y
no en contra de la personalidad.
Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar
conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para
desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
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Componentes:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se
integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son:
 Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
 Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la
medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
 Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.
 Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual .
Uno de los secretos a voces de la sicología es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI)
o las pruebas de aptitud académica para predecir de manera infalible si alguien tendrá éxito en la vida. Según
Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 %
restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel
relevante las habilidades emocionales, tales como:
1.
Habilidad para conocer nuestras propias emociones:
La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La
incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.
2.
Habilidad para manejar las emociones:
Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida.
El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado,
cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la
emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de
control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, la
ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.
3.
Habilidad para automotivarse:
Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la automotivación y la
creatividad.
4.
Habilidad para manejar las relaciones:
El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás.
5.
Habilidad para reconocer emociones en los demás:
La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las
personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles
señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales
provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en
su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas
que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su
trabajo y relaciones. Los niños con buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque
su CI sea promedio.
6.
Optimismo:
Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta importantes
beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado
ingenuo puede resultar catastrófico).
Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos:
Internos:
a.
Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos
observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas.
b.
El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la
valiosa información que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos
permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones..
c.
La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y
llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.
Externos, Relaciones con los demás:
a.
El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación es la comunicación.
La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.
b.
El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos
para intercambiar información de forma adecuada y significativa.
Luis Pavisich Serrate
20
Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que
depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella..
Conclusión:
Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberíamos luchar, en la cual, los
empleados crean un sistema en el que se emplean las técnicas y herramientas de la inteligencia emocional.
En una empresa de éstas características, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia
inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la
automotivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los
demás, desarrollando técnicas de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los
demás a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la
organización.
Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarán con comprensión
y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y se ayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran
el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organización empieza por nosotros mismos.
Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no sólo
el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la
empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y,
además, el éxito está al alcance de nuestra mano.
Bibliografía:
Daniel Goleman, “Inteligencia Emocional”.
Weisinger, Hendiré, “La inteligencia Emocional en el Trabajo”. Edición 1998
c.
KAISEN
Concepto:
Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las
empresas niponas.
“Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso” Harrington.
Preceptos:
 Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
 Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
 Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
 Fomentar muchas ideas en la organización.
 Enfoque en las causas principales de un problema.
 Resolución de las principales causas de un problema.
 Preguntarse siempre ¿Por qué?.
Tipos frecuentes de problemas:
1.
Descubiertos.
Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.
2.
Desenterrados:
Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el
futuro.
3.
Creados:
Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para
incorporarlos como suyos.
Implementación del Kaisen:
1.
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.
 Definición clara de metas y objetivos.
 Involucramiento y compromiso de las personas.
 Premios a los esfuerzos.
2.
Establecimiento de incentivos.
 No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
 Reconocimiento.
 Otros incentivos.
3.
Trabajo en equipo.
 El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
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

Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.
El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo.
4.
Liderazgo.
 El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e
ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero
que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.
5.
Medición.
 Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.
6.
Estandarización.
 Definir claramente los estándares para poder comparar.
7.
Entrenamiento.
 Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en
recursos humanos.
8.
Administración.
Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al
cambio)
Las 10 actividades de Harrington:
1.
Obtener el compromiso de la alta dirección.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los
sistemas.
2.
Establecer un consejo directivo de
7. Desarrollar actividades con la participación de los
mejoramiento.
proveedores.
3.
Conseguir la participación total de la
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de
administración.
los sistemas.
4.
Asegurar la participación en equipos de los
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
empleados.
corto plazo y una estrategia de mejoramiento a
largo plazo.
5.
Conseguir la participación individual.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Las cinco "s" de Kaizen:
1.
Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del
trabajo deberán eliminarse.
2.
Seiton (orden).
Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea
localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.
3.
Seiso (limpieza).
Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y
ordenadas las áreas de trabajo.
4.
Seiketsu (estandarizar).
Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
5.
Shitsuke (disciplina).
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y
procedimientos establecidos.
Ventajas:
 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
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22

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva
de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.
Bibliografia:
Beer, Michael. “La Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico”. Mc. Graw Hill. Harvard.1992
Harrington, H. James. “Administración Total del Mejoramiento Continuo”. Mc, Graw Hill 1997.
IMAGEN CORPORATIVA
Introducción:
Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la
dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca de la actitud de las
personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba
primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon
delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados
por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir
utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía
de éxito en el entorno dinámico actual.
Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos
ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención
organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante
de la empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha
dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas,
mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la
Imagen Corporativa.
Imagen Corporativa:
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del
personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido
asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la
Imagen Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían
preocuparse más por la seguridad.
Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de
“corrales” para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una
“organización de personas”; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas,
tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca
su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un
parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos
muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa
y por ende carentes de una sistematización lógica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen
Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la empresa,
frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y
propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se
ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle
contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se
estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados
mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o
implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que
van conformando esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa.
En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y
experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.
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Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño,
construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la
formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.
Contenido de la Imagen Corporativa:
La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja
integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial
en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a
toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la
imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las
marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios,
mensajes, responsabilidades, etc.
La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia
de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa
que ha definido y comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente
a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el
compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este
concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los
componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una
determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección.
Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y
ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la
sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de
la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es
posible homogeneizarlos de alguna manera.
Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos:
imagen de su Gestión / Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado;
imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una
marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los
interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y
relaciones internas, etc.
La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de
las acciones / decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir
los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de
la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye,
entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas
consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de
implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa
Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa:
Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personas individuales
personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc., determinar cómo es percibido su accionar por
parte de sus interlocutores.
Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:
1.
En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que
perciben los interlocutores y en este caso “el emisor” se verá en problemas para determinar porqué las
cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y
elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al
público.
2.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás
bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre
las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.
3.
En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá
un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.
4.
En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia
entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más
Luis Pavisich Serrate
24
favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular
cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se
van produciendo en el entorno.
En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquel, por parte del medio
comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo
caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado
de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que
habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o
desfavorable hacia el quehacer de las empresas.
Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o persona va a
desarrollar para enfrentar a cada uno de los “target group” involucrados y también descubrirá que el cliente final
es sólo parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados.
A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores,
trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo,
propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus
demandas.
Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios
comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto
un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en
todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en
las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas
del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores tengan
de ella.
Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación
para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la
proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo,
destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y “etiquetamos” a personas
o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las
percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir.
Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que
tal o cual medio de comunicación responde a un determinado color político, que tal o cual personaje es
corrupto, que en tal o cual oficina pública nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto,
los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal
aceptable.
LAS SIETE “S” DE McKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisis administrativo. Es
una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a
través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma
integrada.
Strategy. (Estrategia).
Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en
especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los
objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores).
Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa
y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades).
Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor,
así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura).
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Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan,
obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para
que la empresa logre sus objetivos.
Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.
Systems: (Sistemas).
Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información,
sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir
el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo).
La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las
simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal).
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los
procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la
estrategia.
Bibliografía:
Lessem, R. “Gestión de la cultura corporativa” Ed. Díaz Santos 1992
LAS 5 “S” DEL KAIZEN (Ver Kaizen)
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y
todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:
Seiri: (Clasificar):
Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar
los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos
que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho
“lo voy a guardar por si acaso”.
El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos,
tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que
sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente
lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los
pequeños desperfectos.
Seiton: (Organizar):
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. “Cada cosa en su lugar”.
Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una
ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos
de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para
acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de
faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de
búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores , velocidad en las respuestas
y rapidez en las mejoras.
Seiso: (Limpieza):
Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se
use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas,
instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su
funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o
condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes,
establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se
quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo
innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los
sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las
cosas tiradas.
Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones
correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.
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Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).
Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las
acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos
Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el
personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el
compromiso, etc.
Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)
Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los
procedimientos en el lugar de trabajo.
Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho
de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos
correctos.
Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los
estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo,
disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.
MENTORING
Conceptos:
Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su
educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas,
maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su
pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo
aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.
Ideas claves:
 Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
 Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación
meramente laboral.
 Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marcha.
 Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido).
 Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del
mentor y las propias.
 Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
 Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la
realidad de la administración empresarial.
Funciones del Mentoring:
Coaching.
El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para
el futuro.
Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones .
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.
Un Proceso Básico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente
si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad
entre ambos partícipes.
Segunda Etapa:
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Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias
del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información
acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los
recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
Cuarta Etapa:
Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentación ha de ser permanente.
Bibliografía:
Soler, María Rosa “Mentoring” Editorial Gestión 2000
NEGOCIACIÓN
A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la
gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan.
Roger Fisher y William Ury, autores del libro “Si...¡de acuerdo! “ (1992), plantean un esquema de
negociación basada en “méritos” (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en
“posiciones” (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).
De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:
1.
Las Personas.
Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a
veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las
personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se
establece además que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado
quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.
Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una
percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde
su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca,
comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante
estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca
una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar
sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.
2.
Los Intereses.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto
entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc.,
estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los
intereses son los que definen el problema.
Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y
compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y
porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses
sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea
proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.
3.
Las Opciones.
Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga
la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el
supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los
principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de
separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de
selección de ellas.
Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o
viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o
parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los
cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobre todo
considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de
futuro y en la aversión al riesgo.
4.
Los Criterios.
Luis Pavisich Serrate
28
Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las
partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión
respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.
Comparación entre el Esquema Tradicional de Negociación y el Esquema Según Méritos.
NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (SEGÚN POSICIÓN)
Suave
SEGÚN MÉRITOS
Duro
Somos amigos.
Lograremos un acuerdo.
Somos adversarios.
Ganaremos.
Haremos concesiones para
no enemistarnos.
Trataremos suavemente a las
personas y al problema.
Confiaremos en los otros.
Cambiaremos fácilmente de
posición.
Haremos ofertas.
Daremos a conocer nuestra
última posición.
Aceptaremos perder algo
para lograr un acuerdo.
Buscaremos la única
respuesta, la que ellos
aceptarán.
Insistiremos en lograr un
acuerdo.
Trataremos de evitar un
enfrentamiento de
voluntades.
Cederemos ante las
presiones.
Exigiremos concesiones como
condición para relacionarnos.
Trataremos duramente a las
personas y al problema.
Desconfiaremos de los otros.
Mantendremos nuestra posición.
Amenazaremos.
Engañaremos respecto de
nuestra última posición.
Exigiremos ventajas unilaterales
como precio del acuerdo.
Buscaremos la única respuesta,
la que nosotros aceptaremos.
Estamos solucionando un problema.
Lograremos un resultado sensato, eficiente y
amistoso.
Separemos a las personas del problema.
Seremos suaves con las personas y duros
con el problema.
Procederemos independiente de la confianza.
Nos concentraremos en los intereses, no en
las posiciones.
Exploraremos intereses.
Evitaremos forzar una última posición.
Inventaremos opciones de mutuo beneficio.
Desarrollaremos múltiples opciones entre las
cuales elegir.
Insistiremos en nuestra posición. Insistiremos en criterios objetivos.
Trataremos de ganar en un
enfrentamiento de voluntades.
Trataremos de lograr un resultado basado en
criterios.
Aplicaremos presión.
Cederemos ante principios, no ante
presiones.
Bibliografía:
Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce “Si de acuerdo (como negociar sin ceder)” Editorial Norma (Colombia)
2002
NUEVA “EMPLEABILIDAD”
En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de
decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más
susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha
incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que
otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría
de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.
Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de
jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo,
cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de
trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o
prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o
jubilaciones pactadas.
Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser),
han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a
Luis Pavisich Serrate
29
convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso
y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha
actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para
ella como para otros clientes.
También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no
abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o
trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este
campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica
cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.
Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y
recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste
básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar
labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza
actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión
bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la
incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual.
Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos,
para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una
modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que
trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades
del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo
pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados.
Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas
de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.
Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto
de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas
al puesto.
Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la
empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten
un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene
tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en
ineficiencias no deseadas.
No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la
percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el
entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características
organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del
entorno global.
A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas
en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente
contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno,
muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a
búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.
Bibliografía:
Herman, Roger. “Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo” McGrawHill. Bogotá. 1996.
OUTPLACEMENT
Concepto:
Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las
personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo
empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo
posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de
trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos
trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Componentes básicos de una política de Outplacement :
Luis Pavisich Serrate
30


Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación
Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la
productividad.
 Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
 Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
 Involucramiento total de la Dirección Superior.
 Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.
 Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la
organización.
 De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el
mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:
 Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
 Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
 Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
 Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
 Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
 Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.
Beneficios del Outplacement para el empleado:
 Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
 Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
 Reducción del tiempo de desempleo.
 Proporciona cierto control sobre el futuro.
 Reduce los niveles de ansiedad y stress.
Beneficios del Outplacement para la Empresa:
 Imagen Corporativa.
 Responsabilidad Social con sus empleados.
 Sentimientos de culpa minimizados.
 Mínima perturbación del Cima Organizacional.
Bibliografía:
Rodríguez-Kábana, L. “Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la
empresa”. Ed. Negocios. Madrid 1987
OUTSOURCING
Concepto:
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el
outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados
en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa
como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una
alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización
ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades
centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing:
 Reducción y control de los gastos operacionales.
 Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.
 Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
 Enfocar mejor la empresa.
 Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
 Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
 Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
 Destinar recursos para otros propósitos.
 Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
Etapas (Según Brian Rothery):
Inicio del proyecto:
Luis Pavisich Serrate
31
En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las
marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos
para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.
Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo
e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un
pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeación detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de
invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la
documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para
las negociaciones con los proveedores.
Contratación del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo
en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los
asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto
del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.
Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa
participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
Evaluación periódica y administración del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se
plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el
representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del
contrato y del proveedor.
Beneficios:
 Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
 Mayor flexibilidad en la organización.
 Operaciones más eficientes.
 Mejor control y mayor seguridad.
 Incremento en la competitividad.
 Disminución de costos.
 Manejo de nuevas tecnologías.
 Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos riesgos:
 Negociación de un contrato poco adecuado.
 Difícil elección del proveedor.
 Riesgos debido a fallos en los proveedores.
 Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
 Fallas en los sistemas de control contractuales.
 Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar
indirecta o indirectamente a la empresa.
 Puede verse amenazada la confidencialidad.
Bibliografia:
Moss Kanter, Rosabeth, “When Giants Learn to Dance”. 1989
Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación” Editora Limusa, 2da edición, 1997.
REINGENIERÍA
Concepto:
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de
procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja
competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical
Luis Pavisich Serrate
32
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya
sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos
los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:
 La eficacia:
Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las
necesidades de nuestros clientes.
 La confiabilidad:
Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea
siempre el mismo.
 La eficiencia:
Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación
de los insumos en rendimientos.
 El factor económico:
Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo
posible.
Elementos dinámicos de la Reingeniería:
 Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
 Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
 Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
 Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
 Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por actividades a compensación por
logros.
 Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de capacidades.
 Cambios en el valor: Desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”.
 Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
 Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
 Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.
7 pasos para la mejora de procesos:
 Definir los límites del proceso.
 Observar los pasos del proceso.
 Recolectar los datos relativos al proceso.
 Analizar los datos recolectados.
 Identificar las áreas de mejora.
 Desarrollar mejoras.
 Implantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniería:
 Líder.
 Comité Directivo.
 Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.
 Equipo de Administración del Cambio.
 Dueño del proceso.
 Equipo de Mejoramiento de Procesos.
 Las Personas.
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:
 Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
 Conformarse con resultados sub-óptimos.
 Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
 Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
 Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
 No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
 Concentrarse sólo en el diseño.
Luis Pavisich Serrate
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Bibliografia:
Michael Hammer & James Champy. “Reingeniería”. Ed. Norma.1994.
Daniel Morris & Joel Brandon. “Reingeniería”. Ed. McGrawHill. 1994.
TRABAJO EN EQUIPO
Hace unos 20 años, cuando compañías como Toyota, Volvo y otras introdujeron equipos en sus procesos de
producción, el hecho fue una gran noticia porque nadie más lo estaba haciendo. Hoy la cuestión es totalmente
al revés, uno se extraña de que en algunas organizaciones no se trabaje en equipo y es noticia.
Grupo:
Según la Real Academia de la Lengua Española, un grupo es:
“Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto material o mentalmente considerado. Mat. Conjunto de
elementos que se relacionan entre sí conforme a determinadas características.//de trabajo. Conjunto o equipo
que en una escuela organiza el profesor o que constituyen los alumnos para realizar en común una tarea”
Según Gibson, Ivancevich y Donnelly , un grupo desde el punto de vista de la interacción es:
“Un cierto número de personas que se comunican entre sí con cierta frecuencia durante un lapso dado, y que
son un número suficientemente reducido para que cada persona pueda comunicarse con cada una de las
demás, no de segunda mano y a través de otros, sino directamente.”
Equipo:
Según la Real Academia de la Lengua Española:
“Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado. En equipo. Coordinadamente.
Entre varios”.
En Administración corresponde a un grupo reducido de personas, con alto grado de organización y orientado
hacia el logro de una meta común. En él los individuos tienen roles interdependientes, cuyo aporte facilita la
tarea de los demás y la propia, llegándose a la satisfacción de cada uno de los miembros conjuntamente con el
logro de la meta global.
Según Davis y Newstrom:
“El equipo de trabajo es un grupo pequeño de colaboración que mantiene contacto regular y que realiza una
acción coordinada”.
Sinergia del Equipo de Trabajo:
Es la esencia del trabajo en equipo, en donde la productividad alcanzada por un equipo eficiente debe ser
superior a la alcanzada por la suma de las productividades individuales de sus miembros.
Debe existir una convergencia simultánea de la energía individual para la realización del todo.
Diferencias entre Grupo y Equipo:
Un “grupo” es un conjunto de individuos que trabajan en la misma organización, que se comunican en forma
directa y que comparten una tarea o condiciones comunes.
Un “equipo”, está constituido por personas que privilegian la integración de esfuerzos hacia la búsqueda y el
logro de objetivos comunes, acentuando características de cooperación, confianza y compatibilidad entre ellos.
Como complemento entre uno y otro concepto se puede señalar que se necesitan todos los miembros de un
“grupo” para el logro de un trabajo en “equipo”.
A diferencia de un simple grupo, el fracaso de un miembro en el equipo puede, y de hecho, deteriora el
desempeño y resultado de la totalidad.
La palabra “equipo” no se emplea con mucho rigor en muchas corporaciones. La designación de “equipo” a
menudo se le entrega indiscriminadamente a cualquier grupo de empleados que es asignado a un mismo
departamento o que colaboran en un mismo proyecto sin necesidad de ser una situación planificada en busca
de un resultado superior a la suma de las partes. Pero el simple hecho de que a un grupo se le designe con ese
término no significa que funcione como un auténtico equipo.
Trabajo en Equipo:
Cuando los componentes de un grupo conocen sus objetivos, contribuyen con entusiasmo , responsabilidad y
con un sentimiento de mutua dependencia que los lleva a apoyarse recíprocamente para logro de las tareas , se
puede decir que ese grupo, está realizando un “trabajo de equipo”.
Para la verdadera constitución de un equipo con características sinérgicas es preciso superar actitudes
individualistas que constituyan
una cultura en que el desempeño colectivo obtenga una actuación
preponderante en el logro de las metas establecidas. Para ello se requieren cambios culturales, filosóficos,
estructurales, de comportamiento y de modelos de gestión. Los equipos pueden tener elementos
multifuncionales es decir, sus miembros provienen de distintos departamentos y cumplen diversas funciones en
Luis Pavisich Serrate
34
el seno de la compañía o en su defecto pueden responder a un sólo alero funcional dentro de las
especialidades que la organización posee.
Cambios necesarios para una Cultura de Trabajo en Equipo (D. Siquiera)
 Desde una visión parcial e incompleta de los problemas a una visión sistémica de los problemas. Los
valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: profundidad, valor, visión.
 Desde una toma de decisiones individualista y egocéntrica a un esquema disciplinado y participativo.
Los valores a desarrollar en este aspecto apuntan a: compensación, humildad y puntualidad.
 Desde una excesiva especialización de actividades a una polivalencia y transdisciplinariedad. Los
valores a desarrollar: auto-respeto y disciplina
 Desde estructuras piramidales y rígidas a estructuras planas y flexibles. Los valores a desarrollar:
motivación, flexibilidad.
Tipos de equipos:
1.
Equipos Solucionadores de Problemas:
Grupos de 5 a 12 personas del mismo departamento o sección que se reúnen durante algunas horas a la
semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo
2.
Equipos de Trabajo Auto-Administrados:
Grupos de 10 a 15 personas que toman la responsabilidad de quienes antes eran sus superiores. Control
colectivo del ritmo de trabajo, determinación de las asignaciones, pausas y selección colectiva de
procedimientos de control.
3.
Equipos Transfuncionales:
Empleados de un nivel jerárquico más o menos equivalente, pero de diferentes áreas de trabajo, que se
agrupan para realizar una tarea..Este equipo proporciona una buena forma para intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos.
Espíritu de Equipo:
El fomento de un verdadero espíritu de equipo pasa por, a lo menos, las siguientes condiciones :
 Desarrollar al equipo mediante la ayuda para que los integrantes aprendan sobre autoevaluación.
 Desarrollo de habilidades para enfrentar y solucionar los problemas.
 Cambios en actitudes, conocimientos, valores y conductas orientadas a quitar velos de individualismo
excesivos, refuerzos en el ámbito afectivo.
 Refuerzo de vínculos de afecto y aceptación entre los miembros participantes.
 Generación de clima de credibilidad.
 Desarrollo de la autoimagen.
 Legitimación de los liderazgos “alternantes”.
 Desarrollo de actitudes colaborativas, autodesarrollo y autosustentación.
 Reorientación de las energías para crear conflictos disfuncionales en energías para creación de
conflictos y solucionar problemas.
 etc..
Facilidades para el Trabajo en Equipo:
Liderazgo:
El equipo puede ser dirigido por un gerente o por un líder, ya sea participativo o externo o bien puede tratarse
de un equipo autodirigido. Pueden poseer liderazgo en que el líder puede ser alternadamente cualquiera de los
integrantes dependiendo de las circunstancias.
Ambiente:
Condiciones para lograr
cooperación,
confianza y compatibilidad
necesarias para aumentar las
probabilidades de lograr un buen desarrollo del trabajo en equipo.
Habilidades y claridad de roles:
Los integrantes del equipo de trabajo deben ser cualitativamente calificados y además tener el deseo de
cooperar, los integrantes del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y su compromiso
permite que lleven a cabo todo lo necesario para alcanzar los objetivos que el equipo se ha propuesto.
Es de suma importancia la complementariedad de las habilidades.
Metas de orden superior:
Metas que deben normalmente ser establecidas por el líder del equipo para hacer sentir a los miembros que
existe una meta valiosa que puede alcanzarse con el liderazgo y recursos disponibles.
Premios del equipo:
Los premios pueden estar representados por entregas financieras, mejoramiento dentro de la organización en
asuntos no financieros o bien por un simple reconocimiento al buen desempeño.
Luis Pavisich Serrate
35
Conclusión:
El cambio de trabajar solo a trabajar en equipo requiere que los trabajadores cooperen unos con otros,
compartan información, confronten diferencias y sublimen sus intereses personales al del equipo.
En sociedades y organizaciones individualistas se recompensa el logro individual, lo que dificulta la creación de
la mentalidad de equipo. Para ello se requiere de reconversiones laborales y legales que lo permitan.
De todas formas, la adecuada selección de personas con habilidades interpersonales y polifuncionales puede
generar a través de la capacitación el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo.
EQUIPO DE
TRABAJO
NATURAL
Jefes no líderes.
EQUIPOS DE
MEJORA
CONTINUA
Liderazgo.
Perciben influencia Madurez del
de su nivel superior. colaborador.
Necesitan
aprobación previa
de las mejoras que
van a enfrentar.
se participa en
forma obligatoria.
existen roles fijos.
Habilidades básicas
de relación grupal.
No necesita
autorización para
realizar cambios.
Trabajan dentro de
su área de trabajo.
Herramientas
avanzadas para la
toma de decisión en
equipo y
mantenimiento de
las relaciones
interpersonales
maduras.
GRUPOS DE
TRABAJO POR
PROYECTO
Se rompen las
barreras
departamentales.
Son de corta
duración.
Trabajan en base a
proyectos o
problemas
específicos.
Trabajan miembros
de altas habilidades
o conocimientos.
EQUIPOS DE
TRABAJO
AUTODIRIGIDOS
Realizan sus propias
funciones
operacionales.
EQUIPOS DE
ALTO
RENDIMIENTO
Vínculos afectivos de
tarea y alta relación.
Se vuelven
Diseñan su programa multidisciplinarios.
de educación.
La creatividad como
Compran sus
meta.
insumos.
Visión futurista.
Subcontratan se
encuentran
Orientación al cliente
conectados en red.
final o a un proceso
completo.
Se trabaja con visión
compartida.
Filosofía corporativa.
Grupos pequeños y
metas comunes.
Comparten la
información y los
conocimientos.
Buscan cambios
profundos y
trascendentes.
Miembros
interconectados.
Trabajo mental e
inteligente.
Bibliografía:
Gibson, J., M. Ivancevich y J. H. Donnelly “Las organizaciones”. Madrid: Ed.Irwin, 1996
COMPETITIVIDAD
Concepto:
Ivancevich en su libro Gestión, Calidad y Competitividad (1996), cita la siguiente definición:
“Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de
producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales,
manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos”
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una
organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado
global.
Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para
generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente,
basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de
productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
Luis Pavisich Serrate
36
competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como
mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación
proactiva y el liderazgo eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y
la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la
aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores
(enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de
benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas
compañías.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia.
Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva:
 Globalización de la economía.
 Avances tecnológicos.
 Desarrollo de las comunicaciones.
 Nivel de demanda de productos de alta calidad.
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como
generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura
competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de
mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas
para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de
la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el
aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de
conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones
permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por
el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su
actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la
población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo.
Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez
mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado
altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización
de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones,
migraciones y tele trabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por
ejecutivos de cualquier parte del planeta)
Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro
de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la
organización como un todo, como en cada uno de los empleados:
 Flexibilidad y adaptación a los cambios.
 Reflexión y análisis.
 Ruptura de paradigmas.
 Cambio e Innovación.
 Proactividad.
 Reestructuración, reorganización y rediseño.
 Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
 Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles.
 Capacidad de aprendizaje.
 Orientación a resultados.
 Integración de pensamiento – acción.
 Valores compartidos.
 Comunicación abierta y fluida.
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






Intercambio de información.
Visión global.
Trabajo en equipo.
Enpowerment.
Liderazgo efectivo.
Oportunidades de desarrollo.
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el
conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen
directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su
instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad
que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y
procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos,
sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros.
Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de
selección, socialización formal –inducción, capacitación- socialización informal, anécdotas, rituales, símbolos
materiales y el lenguaje) se puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede
permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe
tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos
instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.
Bibliografía:
M. Ivancevich: “Gestión, calidad y competitividad” Madrid, McGraw Hill-Interamericana, 1997.
Robbins, S.P. Comportamiento Organizacional, México: Prentice Hall, Octava Edición, 1998.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Concepto:
Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las más amplias definiciones de DO es la de
Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos
de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un
intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr sus
objetivos.
El término clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el
diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva
comunicación para seleccionar miembros de una organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos
sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de recursos para llevar a cabo los
propósitos.
Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la
organización entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una semi
independiente planta o una organización multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta
administración debe tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.
Gould Electronics instrumentó un programa de desarrollo organizacional cuando la compañía hizo el cambio de
la vieja producción en línea de baterías hacia la manufactura de alta tecnología de componentes. Los recursos
tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender enteramente nuevos sistemas técnicos. En
suma, una nueva cultura fue estimulada por la emergente empresa, de productos en línea que requerían una
lenta toma de decisiones, y de pocas modificaciones rápidas, al desarrollo de una línea de productos que
requería de veloces ajustes. Cada uno debía de adecuarse al "nuevo orden de cosas".
Un Modelo de Desarrollo Organizacional:
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido
adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la
acción y la evaluación.
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INTEGRACIÓN DE DATOS
POSTERIORES A LA
ACCIÓN
IDENTIFICACIÓN
DEL PROBLEMA
CONSULTA
CON EL ESPECIALISTA EN
D.O.
INTEGRACIÓN DE DATOS
Y DIAGNÓSTICO
PRELIMINAR
ACCIÓN
DIAGNÓSTICO
CONJUNTO
RETROALIMENTACIÓN
Identificación del Problema.
Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser
aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas
asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación,
inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la
alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales
ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics, los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como
agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o
un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó
ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente
a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta
es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer,
"Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones
específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las
fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del
cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar
al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el
consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta
preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de la administración
no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar al staff, el consultor determinó que el staff no respetaba
el conocimiento técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en
que el administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la
posición de administrador de planta.
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En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de su
información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente la información para
prevenir reacciones defensivas.
Diagnóstico Conjunto de Problemas.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que
necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional.
El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota
que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a
un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer
el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de
reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo
suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ".
En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en
una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto,
después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un
costo mayor de lo que parecía el problema.
Acción.
En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta
fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las
acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo
diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que es
cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá,
la implantación efectiva de la estrategia de cambio.
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