FODA: UN MÉTODO DE ANÁLISIS DE SITUACIÓN
QUÉ ES EL FODA ? Conocido originalmente con el método “OPEDEPO PF”, es un acróstico para identificar las
Debilidades, Oportunidades, Peligros y Potencialidades, fundamentales para visualizar
panoramas de cualquier ámbito,
cobertura y situación, aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier tipo de organización.
Las siglas originales eran demasiado complejas por lo que con posterioridad resultó más fácil y manejable el
término FODA, convirtiéndose prácticamente en algo indispensable para analizar cualquier situación.
1. OBJETIVOS DEL FODA
1.1.
Conocer la realidad situacional
1.2.
Tener un panorama de la situación en todos sus ángulos.
1.3.
Visualizar la determinación de políticas para mantener las fortalezas, para atacar las debilidades
convirtiéndolas en oportunidades y las oportunidades en fortalezas, así como direccionar estrategias para que las amenazas no
lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
1.4.
Al utilizar una metodología participativa, pretende también que exista unidad de pensamiento entre los
participantes, para que exista unidad de acción. Todos tras lo mismo.
1.5.
En tal sentido el Método FODA es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes.
2.
COMPONENTES DEL FODA
El FODA se relaciona con el ambiente interno y con el externo. En su concepción original el FODA ha direccionado las
Fortalezas y Debilidades hacia el interior de la situación o Empresa analizada, y hacia el análisis externo las Oportunidades y
Amenazas.
Sin embargo tal división no debe usarse en forma tan rígida, ya en la realidad así como hay Debilidades Internas
también las hay en el entorno externo, al igual que las Oportunidades, las Amenazas y las Fortalezas, no obstante es
recomendable que F y D se orienten a lo interno, y O y A hacia lo externo, lo que ayuda a los participantes a no confundir las
debilidades con amenazas.
3.
EL FODA Y EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El FODA, acróstico en su orden de “Debilidades, Oportunidades, Debilidades y Amenazas”, es un Método de Análisis
de la Situación, por lo tanto el FODA aporta información estratégica al momento de revisar Misiones, Objetivos, Estrategias de
cualquier tipo, Presupuestos, Programas de Personal, Estrategias para combatir la Resistencia al Cambio, etc.
Precisamente el Método FODA se adapta a cualquier tipo de situación, dada su flexibilidad en el manejo y en su fácil
comprensión conceptual y práctica.
Al contener un análisis de la situación actual (análisis estático), también permite análisis proyectivo (análisis dinámico),
por ejemplo cuando se determinan las amenazas, ya que no sólo trata de inventariar lo existente, sino lo que podría ocurrir en
el futuro de persistir determinadas variables.
El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el análisis sistémico, ya que las diversas variables
se entrelazan dentro del Principio de Paretto (Causa/Efecto), obligando en forma necesaria una visión sistémica de la Empresa
para comprender la situación, incluso interrelacionando su funcionamiento con su entorno nacional e internacional.
4.
CUIDADOS CON EL FODA
El Método FODA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede tropezar con problemas, como podrían ser:
4.1.
GRADO DE OBJETIVIDAD:
1
El grado de objetividad que se requiere cuando se determinen las oportunidades o fortalezas es un peligro real en el
análisis FODA.
Hay que tener cuidado de no caer en “falsas ilusiones” o en “irrealidades”. La oportunidad y la fortaleza deben ser
reales, planteadas con toda objetividad incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engañemos porque
estaríamos engañando a la Empresa, y como la Empresa somos todos, nos estaríamos engañando todos.
CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO ÚNICO: NO HAY RECETAS!
4.2.
No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato único para analizar situaciones.
El FODA es para analizar situaciones y cada situación tiene sus particularidades de Empresa a Empresa, de situación
a situación, de cada clima y cultura de la respectiva Empresa, etc.
Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo para mantener su posición competitiva, conociendo desde luego
toda la realidad del entorno.
Utilice las siguientes preguntas para guiarse en este análisis. Responda por escrito cada pregunta. Sea
concreto al escribir y amplio al pensar. Procure ver todas los aspectos de la organización y no solo el que tiene que
ver con su puesto.
1. ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros durante los últimos cinco años? ¿Qué acciones debemos acometer
para aprovechar esos logros?
2. ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias durante los últimos cinco años? ¿Qué medidas debemos
tomar para reducir al mínimo el impacto de esas desventajas?
3. ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? ¿Cómo podemos aprovechar estas fortalezas desde una
perspectiva estratégica y operativa?
4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? ¿Cómo podemos corregirlas o reducir al mínimo sus efectos?
5. ¿Qué factores externos fundamentales – económicos, políticos, reguladores, de mercado, demográficos y
competitivos – nos afectarán durante los próximos cinco o diez años? ¿Qué medidas debemos tomar para abordarlos en
forma efectiva?
6. ¿Cuáles son las principales oportunidades a nuestro alcance en los próximos cinco o diez años? ¿Qué
podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?
7.
¿Cuáles son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante durante los próximos cinco o
diez años? ¿Qué podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos?
8. ¿Cuáles son nuestros principales mercados actuales? ¿Existen otros mercados donde podríamos vender
nuestros productos? Si es así, ¿cuáles son eso mercados y por qué?
9. ¿Qué debemos hacer para lograr mantener la vitalidad y ritmo de crecimiento? ¿Se requieren nuevas pautas
de dirección? ¿Cuáles y porqué son necesarias?
10. ¿Cuáles son las tres tareas más importantes que enfrentaremos durante los próximos diez años? ¿Por qué son
tan importantes?
Fuente:
Quigley, J. Visión: cómo la desarrollan los líderes, la comparten y la sustentan. Editorial Mc Graw Hill, Colombia, 1996.
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PASO 1. ESTUDIAR EL ENTORNO EMPRESARIAL DE LOS PRODUCTOS Y LAS EMPRESAS SELECCIONADOS
En las Fases 1 y 2 el facilitador ayudó al grupo meta a recoger información sobre las cuatro áreas de desarrollo empresarial a
nivel comunitario, nacional y/o internacional con vistas a seleccionar un determinado producto para su desarrollo posterior. Esto
constituye la base para el análisis del entorno empresarial del producto que se llevará a cabo en la Fase 3. El enfoque en este
caso será examinar los factores específicos que influyen en el mercadeo del producto, tales como la información sobre los
mercados a los que irá dirigido (tamaño, crecimiento, comportamiento del consumidor, tendencias), y otros factores, como son
las condiciones sociales, culturales y económicas, el estado del recurso base y las tendencias políticas y tecnológicas. Este
análisis permite al facilitador evaluar las limitaciones del subsector, los obstáculos que han de ser superados y las estrategias
de mayor eficacia para que los productores obtengan unos beneficios más equitativos de la venta de sus productos.
El objetivo de este paso, es conocer el contexto en el que se desarrollarán los productos, con la finalidad de formular la
estrategia que mejor se adapte a las oportunidades y limitaciones del entorno empresarial de esa empresa en concreto.
CÓMO ESTUDIAR EL ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno empresarial viene determinado por la interrelación de factores de las cuatro áreas de desarrollo empresarial para
productos arbóreos y forestales. Estos factores influyen sobre la demanda, la producción, el procesado y la distribución de
productos o bienes de consumo. Se conocen también como `factores críticos de éxito', o sea las condiciones básicas que han
cumplirse para que la empresa sea competitiva, sostenible y equitativa.
El grupo meta deberá estudiar el entorno empresarial antes de poner en marcha la empresa y, con base a la información
obtenida, formular metas y objetivos realistas que aseguren la rentabilidad de la empresa.
Aunque los facilitadores y el grupo meta ya han recogido información sobre el producto durante la Fase 2, en la fase actual se
precisa información más detallada.
ASPECTOS QUE DEBEN INCLUIRSE EN EL ANÁLISIS
A continuación se expone una lista de control de los aspectos a evaluarse en el Paso 1 de la Fase 3.
Análisis de mercado/economía
Mercados potenciales (consumidores) del producto (¿tamaño? ¿diversidad? ¿ubicación?)
Competidores: políticas de precios, estrategias de mercado y cuota de mercado relativa (véase el ejemplo de Análisis
de competidores en la Tabla E.1)
Limitaciones para el mercadeo del producto
Canales de mercado existentes y canales de distribución propuestos
Posibles socios y alianzas estratégicas
Análisis de manejo de recursos/medio ambiente
Recurso disponible, cantidad y tasa de extracción sostenible
Ciclos estacionales de producción
Sistemas comunitarios existentes para el manejo del recurso
Análisis social/institucional
Instituciones que pueden proporcionar ayuda a la empresa
El entorno legal de la empresa
Análisis de ciencia y tecnología
Tecnología apropiada de que se dispone para añadir valor al producto mediante mejoras de calidad que satisfagan los
requisitos de los consumidores
Análisis de competidores
El análisis de competidores es una de las herramientas que pueden utilizarse en el análisis de mercado del Paso 1 para
identificar fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Una vez el grupo meta ha recogido información
detallada sobre el entorno empresarial de su producto, puede comparar su iniciativa empresarial con empresas ya existentes
(competidoras) para determinar los retos a los que se verá sometida. En el FODA las fortalezas y debilidades se refieren
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normalmente a factores internos que afectan a la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas se refieren a factores
externos del entorno empresarial. La Tabla E.1 recoge un ejemplo de este tipo de análisis.
Tabla E.1. Análisis de competidores utilizando el método FODA en el estudio de caso de Quang Binh en Vietnam.
FODA
Fortalezas
Los productores de miel de Minh Hoa/Tuyen
Hoa
Compañía competidora
Posibilidad de acceso a suministros de materia
prima de bajo precio y alta calidad
Investigación y desarrollo y vínculos de mercado
sofisticados, base de capital fuerte
Aspectos técnicos y de extensión de fácil
solución
Producción de alta calidad
Baja inversión, bajos costos de producción y
alto potencial de rentabilidad
Unidades de producción centralizadas y cercanas a
los mercados con facilidad de adaptación a las
preferencias de los consumidores
Falta de conocimientos sobre canales de
Imposibilidad de satisfacer la creciente demanda de
mercado y sobre preferencias de consumidores mercado
Debilidades
Ubicaciones en zonas rurales, lejos de los
centros de mercado y dificultad para la
obtención de materiales de envasado
Carencia de tecnología de procesado
Mercados nacionales y de exportación en
aumento, con perspectivas de desarrollo de un
nicho de mercado nacional para la miel pura,
natural y certificada como artículo de regalo y
para su utilización en el sector de salud de la
mujer
Canales de distribución bien establecidos
Posibilidad de exportar miel a granel, lo que supone
para los grandes fabricantes una ventaja frente a
los pequeños productores
Oportunidades para sustituir a las importaciones
de miel a Vietnam procedente de Australia y de
Oportunidades España.
Formación de pequeños apicultores en la
producción de miel de calidad para la
exportación, con un contenido adecuado de
humedad
Posibles vínculos con otros mayoristas de miel
de mayor tamaño para adquirir tecnología e
información de mercado.
Preferencia de los compradores extranjeros por Competencia de muchos países para vender miel
miel con bajo contenido de humedad, lo que
en los mercados europeos
limita el crecimiento de este mercado
Amenazas
Dificultades para penetrar en el mercado; en
mercados de exportación sólo se conseguirá
mediante alta calidad, normalización y
cumplimiento de los contratos
Posible dependencia de los productores de un
solo comprador principal
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